FACULTAD DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS TESIS...
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FACULTAD DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y NEGOCIOS TESIS PREVIA A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERO EN EMPRESAS Y ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS PLAN ESTRATÉGICO PARA LA ASOCIACIÓN CALZARTE UBICADA EN EL BARRIO FERROVIARIO EN EL CANTÓN AMBATO Y SU IMAGEN CORPORATIVA AUTOR: ERICK ARIEL ANDRADE RODRIGUEZ ASESORA: Eco. IVONNE NARVÁEZ, MBA. Ambato – Ecuador 2014
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FACULTAD DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y NEGOCIOS
TESIS PREVIA A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERO EN
EMPRESAS Y ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS
PLAN ESTRATÉGICO PARA LA ASOCIACIÓN CALZARTE UBICADA EN EL
BARRIO FERROVIARIO EN EL CANTÓN AMBATO Y SU IMAGEN
CORPORATIVA
AUTOR: ERICK ARIEL ANDRADE RODRIGUEZ
ASESORA: Eco. IVONNE NARVÁEZ, MBA.
Ambato – Ecuador
2014
CERTIFICACIÓN DE ASESORÍA
DECLARACIÓN DE AUTORÍA
DEDICATORIA
A Dios en primer lugar por brindarme salud y nunca llevarme por el camino del mal, a mi
madre Wilma Carmita Rodriguez Gavilanes por ser mas que madre un padre, una amiga,
una consejera que me ha sacado adelante y me ha apoyado en buenas y malas
circunstancias, a mi hija Samantha Andrade mi razón de vivir y de luchar, a mis maestros
que me han brindado sus conocimientos y su amistad, a mis compañeros incondicionales
que han pasado conmigo estos años a todos ustedes gracias.
Ariel
AGRADECIMIENTO
El Autor del presente trabajo de investigación, agradece a la Eco. IVONNE NARVÁEZ,
MBA, por su paciencia y conocimientos impartidos durante la realización de la Tesis
ÍNDICE
CARATULA
CERTIFICACIÓN DE ASESORÍA ..................................................................................... II
DECLARACIÓN DE AUTORÍA ....................................................................................... III
DEDICATORIA .................................................................................................................. IV
AGRADECIMIENTO .......................................................................................................... V
ÍNDICE ................................................................................................................................ VI
RESUMEN EJECUTIVO .................................................................................................... IX
EXECUTIVE SUMARY ...................................................................................................... X
INTRODUCCIÓN ................................................................................................................. 1
CAPITULO I ......................................................................................................................... 9
1.- MARCO TEÓRICO ..................................................................................................... 9
1.1 Administración ............................................................................................................. 9
1.1.2 La administración en pequeñas empresas comerciales ........................................... 10
1.1.2.1 Su planeación .................................................................................................... 10
1.1.2.2 Su organización ................................................................................................ 11
1.1.2.3 Su integración ................................................................................................... 12
1.1.3 La Administración en las Pequeñas Empresas y en las Organizaciones no
Lucrativas ......................................................................................................................... 12
1.1.4 Enfoque en las habilidades ...................................................................................... 13
1.1.5 Las Funciones de Planeación, Organización y Control Como Medios de la
Administración ................................................................................................................. 15
Posicionamiento Teórico .................................................................................................. 17
1.2 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA ......................................................................... 18
1.2.1 Definición ................................................................................................................ 18
1.2.2 Importancia de la Planeación .................................................................................. 22
1.2.3 Tipos de planeación estratégica .............................................................................. 28
1.2.4 Declaración de Metas y Objetivos .......................................................................... 30
1.2.5 Plan de Acción ........................................................................................................ 30
Posicionamiento Teórico .................................................................................................. 31
1.3 Imagen Corporativa .................................................................................................... 32
1.3.1 Definición ............................................................................................................ 32
1.3.2 Tipos de publicidad corporativa .............................................................................. 33
1.3.3 Publicidad de imagen corporativa ........................................................................... 33
1.3.4 Auspicio de causas .................................................................................................. 34
1.3.5 Publicidad relacionada con causas sociales ............................................................ 35
Posicionamiento Teórico .................................................................................................. 36
CAPITULO II ...................................................................................................................... 37
2 MARCO METODOLÓGICO ....................................................................................... 37
2.1 Caracterización del sector, rama, empresa, contexto institucional o problema
seleccionado para la investigación. .............................................................................. 37
2.2 UNIVERSO Y MUESTRA .................................................................................... 40
2.3 Preguntas directrices .................................................................................................. 41
2.4 ASPECTOS LEGALES Y ETICOS ..................................................................... 41
2.5 VARIABLES DE LA INVESTIGACIÓN................................................................ 42
2.6 RESULTADOS .......................................................................................................... 42
2.6.1 Criterio del personal de Calzarte. (cliente interno) ........................................... 42
2.6.2 Resultados encuesta cliente externo. ................................................................... 43
2.7 Verificación de Hipótesis ....................................................................................... 61
2.7.1 Planteamiento de la Hipótesis ............................................................................. 61
CAPITULO III ..................................................................................................................... 63
3.1 PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO DE LA
ASOCIACIÓN CALZARTE Y SU IMAGEN CORPORATIVA ................................... 63
3.1.1 ANTECEDENTES ........................................................................................ 63
3.2 UBICACIÓN DE LA PROPUESTA ......................................................................... 64
3.3 LA EMPRESA .......................................................................................................... 64
3.4 Proceso de Planeación Estratégica ............................................................................. 65
3.4.1 Análisis Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas ............................... 65
MATRIZ FODA ................................................................................................................. 66
3.4.2 Propuesta de Valor ............................................................................................. 69
3.5 Determinación de la Misión Organizacional .............................................................. 69
Misión Asociación Calzarte. ........................................................................................ 69
3.6 Determinación de la Visión Calzarte .................................................................... 70
Visión Asociación Calzarte. ......................................................................................... 70
3.7 Políticas y Valores institucionales. ............................................................................ 70
3.7.1 Política ................................................................................................................. 70
3.7.2 Valores Institucionales ........................................................................................ 70
3.8 Temas Estratégicos ..................................................................................................... 71
3.9 Anexos........................................................................................................................ 73
3.10 COMPONENTES DEL PLAN ESTRATÉGICO “CALZARTE “ ....................... 74
3.11 VALIDACIÓN DE EXPERTOS ............................................................................. 77
CONCLUSIONES ........................................................................................................... 80
RECOMENDACIONES .................................................................................................. 80
BIBLIOGRAFIA
WEBGRAFÍA
ANEXOS
RESUMEN EJECUTIVO
En un mundo globalizado las empresas deben mantener sistemas de gestión que optimicen
al máximo su accionar, como única forma de mantenerse vigentes en el contexto
productivo. La confección del calzado es una actividad tradicional de los artesanos de
Tungurahua que se ha ido tecnificando y las empresas de producción de calzado en
Ambato como la Asociación de productores de calzado Calzarte, han incorporado en sus
actividades, métodos de administración profesional para alcanzar los niveles de calidad,
productividad y excelencia requeridos, e instituir una imagen corporativa que se convierta
en referente y los identifique fácilmente entre los productores a nivel local y nacional por
la calidad y excelencia de sus productos y servicios adicionales. Para ello se ejecuta un
análisis situacional para definir las acciones a realizar para mejorar y fortalecer la imagen
corporativa lo cual permita, posicionar a la Asociación en el entorno e ir incrementando su
cartera de clientes externos satisfechos por la calidad del calzado, la imagen que proyecta y
la satisfacción respecto a sus productos con criterios de calidad, oportunidad y excelencia.
Se presenta una propuesta de Plan Estratégico para mejorar la imagen corporativa de la
Asociación, documento que servirá para guiar las acciones de los directivos en los
próximos años, medir el logro de metas y objetivos mediante la verificación del
cumplimiento de los proyectos propuestos para mantenerse como una empresa líder a nivel
local y nacional en la rama.
Palabras clave: Calzado, Plan Estratégico, calidad, cliente interno, externo, excelencia.
EXECUTIVE SUMARY
In a globalized world enterprises must maintain management systems that optimize to the
maximum its actions, as the only way of staying current in the productive context. Shoe
making is a traditional activity of the craftsmen of Tungurahua, which has been
professionalism and production companies of footwear in Ambato as the Association of
producers of footwear fit you, have incorporated in their activities, methods of professional
management to achieve required levels of quality, productivity and excellence, and
instituting a corporate image that become reference and identify them easily between
producers at local and national levels for the quality and excellence of its products and
additional services. This executes a situational analysis to define the actions to be carried
out to improve and strengthen corporate image which allows, to the Association in the
environment position and go increasing its portfolio of clients satisfied by the quality of
footwear, image projecting and satisfaction regarding its products with criteria of quality,
opportunity and excellence.
Is presented a proposal for a Strategic Plan to improve the corporate image of the
Association, document that will serve to guide the actions of managers in the coming
years, measuring the achievement of goals and objectives by means of verification of the
fulfilment of the proposed projects to keep as a local and national leader in the branch.
Key words: footwear, Strategic Plan, quality, inner, external customer excellence.
1
INTRODUCCIÓN
Antecedentes de la Ingeniería.
A nivel nacional y local, es limitada la investigación del tema pertinente. Entre los
antecedentes para el tipo de la investigación planteada se ha encontrado los siguientes
trabajos
Plan estratégico para el rediseño de la imagen corporativa del comercial Cadena Dávila
sucursal Tulcán
Planificación estratégica para optimizar los procesos internos y externos de la
cooperativa de transporte interprovincial micro taxi San Cristóbal
Diseño del plan estratégico y la gestión administrativa, en la empresa Static moda de la
ciudad de Ambato.
En los trabajos presentados para postular por títulos de pregrado en diferentes bibliotecas
de la ciudad de Ambato y el CEDIC de la UNIANDES, podemos afirmar que no existen
trabajos investigativos sobre el tema de estudio, por lo que la presente investigación es de
carácter original.
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
El proceso de fabricación del calzado se remonta a los orígenes de la humanidad, desde el
paleolítico superior época en la que el hombre utilizaba pieles de animales y fibras de la
vegetación para elaborar calzado y así proteger sus pies hasta los actuales momentos en los
que el calzado es una necesidad fundamental de los seres humanos.
Conforme el avance de la sociedad existe retos que se deben enfrentar en el campo de la
producción de calzado, en la actualidad, es fundamental obtener y aplicar herramientas
gerenciales que permitan una gestión efectiva, eficiente y de calidad. La industria del
calzado ha experimentado un importante crecimiento a nivel del país y concretamente en la
provincia de Tungurahua, en la que históricamente la confección del calzado es una de las
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cadenas productivas más importantes que generan ingresos y empleo para la población que
vive en la misma y en la fabricación de sus productos finales utilizan una gran variedad de
materiales como: cuero, plástico, caucho, tela, suela, pegamentos, etc.
Los tipos generales de calzado son botas, botines, zapato casual, de vestir, deportivo, etc.
para mujer hombre y niño, estos productos finales son fiel reflejo de la multitud de
procesos industriales que mantienen las empresas existentes en el mercado.
La diversidad de marcas especialmente extranjeras que se ofertan en el mercado limita el
conocimiento de marcas nacionales, debido a que las estrategias para la comercialización y
la aplicación de instrumentos de mercadotecnia son muy pobres el comportamiento del
consumidor nacional es volátil, y se sujeta a factores como: moda, variables demográficas
lo que reduce el consumo de producto nacional.
Sin embargo el Gobierno Ecuatoriano para fomentar la producción nacional creó un
arancel mixto, que entró en vigencia el 1 de junio del 2010, el cual impone un gravamen de
USD 6 más 10% ad valorem a cada par importado, con esto se trata de proteger la
producción de calzado nacional ante sus competidores Colombia, China y Perú que era de
donde ingresaba el calzado con costos más reducidos, lo cual ha llevado a un significativo
crecimiento de las empresas de fabricación de calzado asentadas en nuestra provincia y
específicamente en el Cantón Cevallos, convirtiéndose poco a poco el calzado en el
producto emblemático de este cantón, lo cual hace imperioso que las empresas dedicadas a
esta actividad elaboren técnicamente planes estratégicos estableciendo claramente
objetivos como es el caso de la Asociación Calzarte para convertir la misión y visión en
objetivos de desempeño específicos cuantificables, medibles y con plazos de ejecución, lo
que permitirá fortalecer la imagen corporativa y buscar ingresar a nuevos mercados a nivel
nacional e internacional con altos niveles de competitividad.
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FORMULACIÓN DEL PROBLEMA.
La Asociación Calzarte ubicada en el Barrio Ferroviario, sector Ingahurco de la ciudad de
Ambato, provincia de Tungurahua se fundó el 03 de Abril del 2009 según el Acuerdo
Ministerial No. 28 y afiliado al Ministerio de Inclusión Económica y Social (MIES). La
Junta de Socios es la máxima autoridad de la misma,, el Presidente de la Junta de Socios y
fundador es el Sr. Roberto Caizaguano y el representante legal es el Sr. Edgar Paredes
Ramírez, actualmente consta con 150 socios los mismos que se encargan de fabricar
calzado deportivo, casual para dama y caballero, además participa en ferias en diferentes
ciudades como son Quito y Guayaquil
El administrador profesional debe utilizar todos los instrumentos a su disposición para
alcanzar los objetivos de la empresa. En nuestro país debido a la naciente manejo de las
empresas con criterios técnicos, se cree que una estrategia no es muy importante para el
desarrollo empresarial, sin embargo es importante concienciar que la implantación de un
plan estratégico será un documento que guiará el accionar de la alta dirección a mediano
plazo y permitirá que las asociaciones de calzado de nuestro país alcancen lo que se han
propuesto conseguir.
Adicionalmente se debe crear una imagen corporativa la cual manifieste físicamente a la
empresa como a la marca, ya que esta es un distintivo en la dirección de la percepción
diseñándose para ser atractiva al público, de esta manera la empresa puede crear un interés
en el consumidor, creando una zona en su mente en donde se introduzca la marca y
facilitando así la venta del producto.
DELIMITACIÓN DEL PROBLEMA.
Con estos antecedentes, luego del análisis efectuado es necesario establecer acciones para
mejorar la imagen corporativa de la Asociación Calzarte del cantón Ambato, toda vez que
las, las dificultades encontradas se pueden resumir en los siguientes puntos:
La inexistencia de un plan estratégico impide que la misión y la visión se conviertan
en objetivos medibles a ser alcanzados.
El desconocimiento del cliente ante la marca produce una especie de atascamiento en el
desarrollo empresarial.
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La competencia actual como el calzado proveniente de China, Colombia y Perú impide
el crecimiento empresarial.
La inexistencia de una imagen corporativa la cual manifieste físicamente a empresa
La diversidad de marcas especialmente extranjeras que se ofertan en el mercado limita
el conocimiento de marcas nacionales
La aplicación de instrumentos de mercadotecnia son muy pobres
El comportamiento del consumidor nacional se sujeta a factores como moda o variables
demográficas lo que reduce el consumo de producto nacional.
Problema Científico
¿Cómo mejorar la imagen corporativa de la Asociación Calzarte del cantón Ambato?
Objeto de investigación y campo de acción
Objeto de investigación: Procesos Administrativos de empresas Industriales.
Campo de acción: Planificación Estratégica
Identificación de la Línea de Investigación.
Competitividad, Administración Estratégica y Operativa.
Objetivo general:
Diseñar un plan estratégico para la Asociación Calzarte del cantón Ambato que permita el
mejoramiento de su imagen corporativa
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Objetivos específicos:
Fundamentar teóricamente la Administración, los planes estratégicos y la imagen
corporativa.
Evaluar la imagen corporativa en la asociación Calzarte ubicada en el cantón Ambato.
Elaborar el plan estratégico en la Asociación Calzarte ubicada en el cantón Ambato.
Validar la propuesta por vía de expertos.
Idea a Defender
Con el diseño e implementación del plan estratégico para la Asociación Calzarte del cantón
Ambato se mejorara su imagen corporativa.
Variables de la Investigación
Variable Independiente: Plan Estratégico
Variable Dependiente: Imagen corporativa.
JUSTIFICACION
Esta investigación sirve para establecer la línea de base sobre la situación actual a criterio
de los clientes internos y externos de la Asociación Clazarte con el fin de obtener una línea
de base para la implementación del Plan Estratégico de la Asociación.
El Plan Estratégico de Calzarte será un documento que orientara las acciones de la alta
dirección mediante el establecimiento de la Misión, Visión, Objetivos, proyectos, plazos,
medición del nivel de logros y plazos de ejecución de una manera técnica y objetiva.
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METODOLOGÍA A EMPLEAR
Para la investigación se aplico una entrevista a los clientes internos
Se aplicó los siguientes métodos Inductivo, deductivo, analítico y sintético, Histórico,
lógico, Descriptivo – sistemático.
Se utilizaron como técnicas e instrumentos la Observación directa, entrevistas a los clientes
internos, y una encuesta para loa clientes externos para realizar el análisis situacional
Instrumento de la Investigación.- Los instrumentos que se utilizarán para esta
investigación serán:
Guía de Observación
Cuestionarios
Guía de entrevista
Investigación Bibliográfica y lincográfica.
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RESUMEN DE LA ESTRUCTURA DE LA TESIS
En una primera parte se presenta una introducción al problema de investigación,
definiéndose en problema, el objeto de investigación la idea a defender justificación sobre
el tema y el aporte de la presente investigación.
En una segunda parte se presenta el fundamento teórico científico sobre los planes
estratégicos y la imagen corporativa abordando elementos de administración desde las
diferentes ópticas y posiciones teóricas sobre el tema.
Y en una tercera parte se presenta los resultados de la aplicación de la investigación y la
propuesta del Pan Estratégico para la empresa Calzarte teniendo como proyecto
fundamental para mejorar su gestión el mejoramiento de su imagen corporativa,
presentándose las conclusiones y recomendaciones.
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ELEMENTOS DE NOVEDAD, APORTE TEÓRICO Y DE SIGNIFICACIÓN
PRÁCTICA
Con la investigación se establecerán las fortalezas y debilidades, así como las
oportunidades y amenazas lo que permitirá implementar acciones y proyectos para
aprovechar los factores positivos y minimizar la influencia de aspectos contrarios u
obstáculos que frenan el desarrollo de la empresa y el logro de objetivos.
Los beneficiarios de tales acciones serán los clientes internos, socios, clientes externos y la
población del cantón, provincia y país. La investigación y la posterior aplicación de la
propuesta son viables, puesto que existe la predisposición por parte de los directivos de
Calzarte y personal de la empresa.
9
CAPITULO I
1.- MARCO TEÓRICO
1.1 Administración
La mayoría de los actuales administradores han crecido por sí mismos, pocos son los que
“nacen” administradores. Los requerimientos en la actualidad son mucho mayores que las
dotes naturales, y la dependencia exclusiva de la asociación informal con los superiores
inmediatos para satisfacer las necesidades de desarrollo es lenta, incompleta y con
frecuencia ineficaz. Conviene contar con los mejores administradores y esfuerzos formales
de desarrollo para este fin, ya que son una inversión que da excelentes rendimientos. Ahora
es conveniente presentar algunos conceptos sobre desarrollo de administradores.
Para Byars y Rue la formación de administradores es: “Un proceso destinado a aumentar,
por medio del entrenamiento, la cantidad y la calidad del personal gerencia!, presente y
futuro”.
Terry y Franklin opinan que es: “La aplicación de esfuerzos planeados para ayudar a su
apoyo y mejoramiento, de modo que puedan lograr con más efectividad los objetivos de la
empresa.”
Para nosotros es: Un proceso enfocado a producir una serie de actitudes para apoyar y
mejorar al administrador profesional y hacerlo más competente.
Rodríguez J. (2007), menciona que las organizaciones modernas deben contar con
administradores competentes para enfrentarse a los muchos problemas complejos que
afectan sus operaciones. Más aún, tal capacidad se adquiere no sólo por la educación
formal, sino también por la experiencia obtenida al tomar decisiones y ejercer otras
habilidades administrativas en el puesto. En consecuencia, se está dando mayor atención al
despliegue de programas formales de desarrollo como medio para reclutar y retener
gerentes potenciales y utilizar sus capacidades al máximo en la organización.
La tendencia a largo plazo es aplicar más programas de desarrollo para administradores
que programas de capacitación destinados a personal de nivel operativo. Este tipo de
programas, en su sentido más amplio, se ocupa del desarrollo de habilidades,
10
conocimientos, percepciones y rasgos de la personalidad que se consideran esenciales para
el desempeño presente y futuro de asignaciones a nivel administrativo.
Si bien el desarrollo de administradores se relaciona con las necesidades futuras de
dotación de recursos humanos, no intenta descuidar el mejoramiento del desempeño y de la
satisfacción del personal en sus asignaciones actuales. Por lo tanto, los programas de
desarrollo de administradores suponen que todo gerente, sin importar lo bien que se esté
desempeñando, debe recibir apoyo para mejorar su rendimiento y evitar la obsolencia
profesional.
Independientemente de sus objetivos y propósitos específicos, los programas de desarrollo
de administradores han sido bien establecidos y aceptados en las organizaciones más
progresistas como una función esencial de la administración de personal. (Rodríguez J.
(2007), Administración Moderna de personal, p301-302, 7th Ed. Cengage Learning,
Mexico City.)
1.1.2 La administración en pequeñas empresas comerciales
En la actualidad existe un gran crecimiento de tiendas de descuento, cadenas de tiendas,
tiendas por departamentos, centro planeado (plazas), etc., es decir, los negocios a gran
escala han disminuido el mercado del negocio pequeño. Sin embargo, para mantener la
supremacía y prosperar en este campo, el negocio en pequeño debe aprovechar sus ventajas
naturales y administrar sus operaciones de manera efectiva. A este respecto, nos
apoyaremos en algunos aspectos tratados por los autores Broom y Longenecker
(Administración de Negocios, Ed. cecsa).
1.1.2.1 Su planeación
Según Rodríguez J. (2002), en esta fase deben establecerse objetivos generales para el
negocio, tomando en cuenta las características de una imagen de éste.
El giro del negocio, es decir, el tipo de mercancía que vende, es un elemento importante
para crear dicha imagen. Los negocios que tienen un giro en máquinas de escribir, muebles
de oficina, mueblerías, etc., difieren en mucho de quienes venden ropa, zapatos y
alimentos.
11
Los negocios al menudeo de manera semejante varían en relación con el tipo de clientela.
Tal vez la distinción más lógica sea la diferencia en los niveles de ingresos.
El negocio minorista puede crear una imagen que le sirva de medio para contrarrestar las
cadenas de tiendas y otros grandes minoristas.
Las políticas de venta se determinan en esta fase, sobre todo en la determinación de un
método de ventas que sea un servicio útil y adecuado para los clientes, además de que la
imagen del negocio se proyecte de manera clara.
1.1.2.2 Su organización
De modo aparente todos los negocios minoristas deben llevar las mismas actividades; sin
embargo, existen diferencias esenciales entre los negocios. Una de ellas es el grado de
especialización del trabajo. Cada empleado en una tienda pequeña realiza varias tareas. En
una pequeña tienda, el mismo propietario suele hacer las compras, arreglar exhibiciones,
diseñar publicidad. De igual manera es responsable de las decisiones sobre créditos,
cobranzas, depósitos bancarios, préstamos, etc. Hace contrataciones y despide al personal,
además de que lo supervisa. Para finalizar, evalúa los resultados de las operaciones, decide
sobre los servicios al cliente, el arreglo y la distribución de la tienda. Al respecto, se
distinguen dos objetivos: el primero se refiere a la maximización de las ventas, el segundo
a la comodidad del cliente.
El arreglo externo de una tienda puede dar una imagen acogedora y atractiva o por el
contrario, sucia y repulsiva. El exterior de la tienda dependerá del tipo de negocio y de su
ubicación. La identificación del negocio se hace de varias formas: nombre, anuncio o
símbolos en su exterior.
La distribución del espacio. En la venta al menudeo, el área frontal de la tienda es la más
valiosa. Más aún, el área del lado derecho es más productiva que la parte media y el área
de la izquierda es menor a la primera. El arreglo de la tienda debe diseñarse con pasillos lo
bastante anchos para que los utilicen al moverse de un área a otra. Las oficinas deben
colocarse en la parte de atrás de la tienda. De manera idéntica, las áreas de almacenamiento
deben colocarse también en la parte trasera de la tienda.
12
El cambio en los enseres ha mejorado el acceso a la mercancía y ayudan a exhibirla de una
manera más adecuada, es decir, colocan muchos productos al alcance del cliente
(autoservicio) motivándolo a que escoja y examine la mercancía.
1.1.2.3 Su integración
Las compras y control de existencias. Un negocio minorista debe conocer de forma
exacta lo que desean los clientes y decidir qué tipo de existencias debe tener. Esto se
realiza mediante una actividad administrativa denominada control de inventarios. Un
método para el control de los artículos de primera necesidad es conocida como: lista básica
de existencias, ésta se basa en análisis de las ventas pasadas y muestra los artículos que se
han vendido provechosamente, esta lista de existencias básicas debe contener no sólo el
nombre de los artículos que deben llevarse en existencia, también la cantidad mínima que
deba mantenerse y la cantidad de reposición para un momento dado.
Un minorista puede elaborar una lista básica de existencias basada en su propia experiencia
en ventas pasadas. Pero las listas de existencias básicas apoyadas en la experiencia, no
bastan para predecir los deseos del cliente por los artículos de estilo. Para dicho efecto, se
ha ideado una lista modelo, en la cual no se anotan artículos específicos de mercancía,
debido a que los cambios de estilo impiden ventas en cantidad de artículos que fueron
populares en el año anterior. En lugar de esto, la lista especifica la inversión total
monetaria con una subdivisión por clases de mercancías, tallas y líneas de precios.
(Rodríguez J. (2002), Administración de pequeñas y medianas empresas, p301-302,
Mexico City 5th Ed. Cengage Learning,).
1.1.3 La Administración en las Pequeñas Empresas y en las Organizaciones no
Lucrativas
Las pequeñas empresas se vuelven cada vez más importantes. Cientos de empresas son
abiertas cada mes por personas que han sido eliminadas de las corporaciones debido a
recortes de personal o que voluntariamente abandonan el mundo corporativo para buscar
un ritmo de vida más tranquilo y un equilibrio más saludable entre el trabajo y la vida
familiar. Una gran cantidad de pequeñas empresas son abiertas por mujeres o por minorías
que encontraron oportunidades limitadas para el progreso en las corporaciones de gran
tamaño. Además, la Internet ha abierto nuevas avenidas para la formación de pequeñas
13
empresas. La enorme ola de inicios de direcciones “punto como” que se observó a finales
de la década de 1990 fue impulsada no solamente por los sueños de riqueza, sino también
por el deseo de la gente de escaparse de las corporaciones grandes y empezar algo nuevo y
a la vez emocionante.
Según Richard L. (2006), el ambiente de las pequeñas empresas se ha vuelto cada vez más
complicado debido a la globalización de la tecnología, a las regulaciones del gobierno y a
las crecientes exigencias de los clientes. La administración sólida es crítica para el éxito,
pero las compañías pequeñas algunas veces tienen dificultades para desarrollar la destreza
administrativa que se requiere para sobrevivir en un medio ambiente complejo. Una
encuesta acerca de las tendencias y los desarrollos futuros en las pequeñas empresas
encontró que casi la mitad de los encuestados veían a las habilidades administrativas
inadecuadas como una amenaza para sus compañías, en comparación con menos de 25%
en las organizaciones más grandes.
Un descubrimiento interesante es que los administradores de pequeñas empresas tienden a
enfatizar los papeles de una manera distinta respecto a la forma en que lo hacen los
administradores de las corporaciones grandes. Los administradores de las compañías
pequeñas
1.1.4 Enfoque en las habilidades
¿Realmente quiere usted ser un administrador?
El primer curso de entrenamiento que toman los aspirantes a administradores en FedEx
recibe el nombre de “¿Es la administración realmente para mí?” Convertirse en
administrador es considerada por la mayoría de las personas como un movimiento de
carrera positivo y que mira hacia el Futuro. En efecto, existe una gran cantidad de aspectos
atractivos para la vida de un administrador. Sin embargo, también existen muchos desafíos
y no todas las personas estarán felices y satisfechos en un puesto administrativo. A
continuación se presentan algunos de los aspectos que los administradores potenciales del
nuevo ámbito laboral deberían considerar antes de decidir si realmente quieren realizar una
carrera administrativa.
14
El incremento en la carga de trabajo. No es inusual para los administradores trabajar
hasta 70-80 horas por semana y algunos de ellos trabajan incluso una mayor cantidad de
horas. El trabajo de un administrador siempre empieza antes de un turno y termina varias
horas después de que ese turno ha concluido. Matt Scott, un ingeniero en programas de
cómputo, promovido a un puesto administrativo en Fore Systems Inc. se encontró a si
mismo frustrado por el incremento en el papeleo y en el muy congestionado programo de
reuniones.
El incesante sentido de la obligación. El trabajo de un administrador no concluye nunca
Nancy Carreño, asociada de una firma de arquitectos, algunas veces despierta en la mitad
de la noche y piensa en algo que necesita hacer, así que se levanta y lo hace. George
Pollard, un funcionario sénior de recursos humanos en FedEx, afirma, “Los
administradores siempre están sobre el reloj. Somos representantes {de la compañía) aun
cuando no estamos en el liaba ¡o”.
El dolor de cabeza por la responsabilidad por otras personas. Uno gran cantidad de
personas adoptan la administración porque les gusta la idea de tener poder, pero la realidad
es que muchos administradores se sienten sobrecargados por la responsabilidad de
supervisar y disciplinar a otros. Laura Kelso, quien prospera en el rápido ritmo y la
responsabilidad de ser administradora, afirma que la primera vez que tuvo que despedir a
alguien, agonizó durante semanas sobre cómo hacerlo. Los nuevos administradores se
quedan frecuentemente atónitos por la cantidad de tiempo que requiere el manejar
“problemas de personas” Kelly Cannell, quien abandonó su trabajo como administradora,
lo pone de esta manera; “¿Qué esta que hay de grandioso [con relación al hecho de manejar
gente)? Lo grandioso es que las personas son seres humanos. . Para ser un buen
administrador, tiene que desempeñarse como mentor, escuchar sus problemas, aconsejarlos
y al final del día usted tiene todavía su propio trabajo en su escritorio. . . No se tome lo
responsabilidad a la ligero, porque indistintamente de qué sea lo que usted piense,
administrar personas no es fácil”.
Estar atrapado a la mitad del camino. Para muchas personas, éste es el aspecto más
difícil de la administración. Excepto en el caso de aquellos que se encuentran en tas niveles
más altos, los administradores frecuentemente actúan como un tope de contención y
quedan atrapados entre la alta administración y la fuerza de trabajo. Una diseñadora de
15
programas de cómputo explica lo razón por tal cual quiso salirse de la administración; “No
me siento cómoda al alabar la línea de la compañía en políticas organizacionales y
decisiones técnicas con las que no estoy do acuerdo. Fue muy difícil para mí pediría a los
compañeros de trabajo que hicieran cosas que a mí misma no me gustaría hacer, como
poner montones de tiempo extra o tas viajes de despilfarro”. Aun cuando los
administradores están en desacuerdo con las decisiones de los altos ejecutivos, son
responsables por su implantación. (Richard L. Daft and Dorothy M. (2006)
Introducción a la Administración, p 13 – 16.: Mexico City, Ed. Enrique Benjamín
Franklin Fincowsky. 4th Ed. Cengage Learning.)
1.1.5 Las Funciones de Planeación, Organización y Control Como Medios de la
Administración
Los medios para la dirección de una empresa son la planeación, la organización y el
control. La planeación trata de prever el desarrollo de determinados sucesos. La acción de
planear implica un proceso que involucra la composición y la evaluación de decisiones
interrelacionadas antes de que la acción sea requerida.
Ackoff R. establece que: “una vez determinada la política general, los departamentos
deben preocuparse de su correcta realización”.
La planeación es futura y presente. Se trata de alcanzar un desarrollo armonioso y
ordenado de todas las actividades de la empresa para que los objetivos propuestos se
puedan lograr. El valor de la acción de planear depende más de la coordinación y de la
coherencia que de su amplitud.
De lo anterior deducimos que la planeación es una función básica del proceso de
administración. De la acción de planear surgen los planes y objetivos. Un plan es un
método detallado, formulado con anticipación, para hacer o realizar algo.
De acuerdo a Rodríguez j. (2002), la organización es un proceso encaminado a lograr un
objetivo, el cual fue previamente fijado en la planeación. La organización se puede definir
como el proceso de estructurar o arreglar las partes que componen un organismo social. La
organización relaciona entre sí las actividades necesarias y dispone quién debe
desempeñarlas; es decir, une al personal en tareas interrelacionadas. Por otro lado,
16
debemos saber en qué consiste ese trabajo para hacer que la gente trabaje unida, en forma
efectiva, hacia el logro de los planes y objetivos específicos.
La acción de organizar trae como consecuencia una estructura que debe considerarse como
un marco, que encierra e integra las diversas funciones, de acuerdo con un modelo
diseñado por los administradores, el cual sugiere arreglo y relación armónica.
El control es la función administrativa que consiste en asegurar la medición y la corrección
de la eficiencia hacia los objetivos establecidos. Todos los responsables de la empresa
deberán cuidar, en su nivel, que se cumplan adecuadamente los objetivos fijados. Las
funciones de vigilancia y control pueden delegarse, pero, en ningún caso, se podrán delegar
responsabilidades.
Fijados y establecidos los objetivos y planes, se diseñan la estructura organizacional;
integrados los recursos, constituida la directiva y con la información acertadamente
distribuida, es cuando el proceso de control se vuelve imprescindible. Básicamente, el
control es el proceso que se encarga de eliminar el caos y proporcionar congruencia a la
empresa con el objeto de que pueda alcanzar sus objetivos y planes. Una vez que se inicia
un trabajo, es necesario tener los medios para cerciorarse de que se efectúa en forma
debida y que los resultados son satisfactorios.
Existe una estrecha relación entre las funciones de planeación y control. Si a través del
control se detectan desviaciones, la planeación deberá revisar cada elemento de este
proceso para hacer correcciones y asegurar el logro de los objetivos finales. El
administrador guía a los demás por medio de la planeación y la organización, y los dirige
con su mando, decisiones y motivación. (Rodríguez J. (2002), Organización contable y
administrativa de las empresas, p23-25, Mexico City 5th Ed. Cengage Learning).
17
Posicionamiento Teórico
La Administración proviene del latín (Ad hacia y Minister subordinación, obediencia) es la
ciencia social y técnica encargada de la planificación, organización, integración, dirección
y control de los recursos (humanos, financieros, materiales, tecnológicos, del
conocimiento, etc.) de una organización, con el fin de obtener el máximo beneficio posible;
este beneficio puede ser económico o social, dependiendo de los fines perseguidos por la
organización.
La Administración es la gestión que desarrolla el talento humano para facilitar las tareas de
un grupo de trabajadores dentro de una organización. Con el objetivo de cumplir las metas
generales, tanto institucionales como personales, regularmente va de la mano con la
aplicación de técnicas y principios del proceso administrativo, donde este toma un papel
preponderante en su desarrollo óptimo y eficaz dentro de las organizaciones, lo que genera
certidumbre en el accionar de las personas y en la aplicación de los diferentes recursos.
18
1.2 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
1.2.1 Definición
La planificación Estratégica declinó en importancia en la década de los noventa. Sin
embargo, en la actualidad, la planificación estratégica se vuelve importante, pero con una
diferencia.
Conforme las mejoras en la reestructuración y en la eficiencia dan lugar al objetivo de
crear valor a través del crecimiento, los ejecutivos se percatan de que de nuevo necesitan
una estrategia a largo plazo. Un impulsor de esta reevaluación es el proceso de
globalización. Los negocios internacionales, si es que han de ser algo más que empresas
nacionales más o menos ligadas, deben coordinar sus esfuerzos en áreas como desarrollo
del producto, el marketing y la integración de la cadena de aprovisionamiento.
Otro impulsor es la naturaleza cambiante de la planificación. Han pasado ya los días en que
la estrategia sólo consistía en una serie de acciones o transacciones discretas: entrar en
estos canales del mercado, adquirir aquella compañía, etcétera. Ahora, la estrategia trata
más de construir las capacidades internas que respondan al cambio e integren flexibilidad
en la empresa.
Antes, la planificación de mercado estratégica era realizada a menudo por un equipo
especial, haciendo énfasis en el rigor analítico y en “obtener la respuesta correcta”. El
proceso de planificación estratégica de mercado de hoy va más allá del análisis y de asumir
la responsabilidad de crear un compromiso por una visión compartida. Los estrategas de
hoy necesitan facilitar más el desarrollo de planes y alentar a los gerentes operacionales a
que contribuyan en el proceso. Así existe mayor probabilidad de que los gerentes se
comprometan con los nuevos planes.
Sirve dado que existe la necesidad de un proceso participativo nunca ha sido más fuerte.
No obstante, en tanto que la planificación estratégica de mercado perfecta podría incluir
una serie de reuniones fuera del sitio para construir una posición compartida, esto es pocas
veces factible para MNC grandes. La tensión entre la necesidad de participación y la
complejidad de administrar negocios globales de ubicaciones múltiples está en la
necesidad de volver a pensar el proceso de planificación.
19
Los enfoques tradicionales resaltan la estructura de la industria y los requerimientos del
cliente y las formas para satisfacer mejor estos requerimientos (o a menor costo) que los
competidores. Sin embargo, el rápido paso del cambio en muchos sectores requiere más
que lo que los enfoques tradicionales ofrecen. Las compañías de hoy también pueden
necesitar la definición de una visión clara y compartida del negocio futuro en términos de
las capacidades a construir ya sea solas, o en alianzas con socios. Desarrollar tal visión
requiere pensar en mundos potenciales en el futuro y la posible posición de la compañía en
ellos.
Por ejemplo, una MNC que vende un producto maduro de consumo en 100 países
introdujo un proceso para intercambiar información sobre la posición de mercado, la
actividad de los competidores y las necesidades del cliente en el plano internacional. Esto
permitió a la organización coordinar iniciativas estratégicas entre fronteras. Aun cuando las
estrategias resultantes estaban enraizadas en mayor grado en el pasado y el presente, el
valor generado al atender decisiones estratégicas en el plano global fue enorme.
En contraste, un proveedor, con base en una investigación global de productos de alta
tecnología, enfocaba sus esfuerzos en un intercambio de ideas sobre el mercado futuro y
acontecimientos tecnológicos y competitivos. Desarrolló un enfoque radicalmente nuevo a
sus segmentos de clientes importantes e identificó la necesidad de tener varias decisiones
de alianzas y adquisiciones significativas. Ahora se están aplicando.
Una de las responsabilidades primarias de la planificación estratégica de mercado, como
siempre, es la asignación de recursos. En esta área, las técnicas de valor basadas en la
administración (VBM, por sus siglas en inglés), pueden hacer una contribución importante.
En el ámbito corporativo, las estrategias pueden mejorarse al evaluarlas en términos de su
efecto probable en la creación de valor para los accionistas, clientes y personal
administrativo. Para negocios y equipos individuales, los impulsores del valor también
pueden identificarse y usarse para mejorar la toma de decisiones locales.
Gran parte del trabajo para establecer una planificación estratégica del mercado efectiva
hace énfasis en determinar la mecánica del proceso y su aplicación. Entre los problemas
importantes incluidos en esta área están asegurarse de que se recopilen datos correctos y
20
comparables y que los participantes conozcan el marco de tiempos y sean capaces de asistir
a las reuniones clave.
De acuerdo a Subhash CJ. (2002), El estilo de dirección correcto también es importante:
debe encontrarse un balance entre la dirección de arriba hacia abajo y planes realistas
aplicables desarrollados por gerentes cercanos a los mercados. Una compañía puede sufrir
de una planificación de negocios superficial, si la alta gerencia insiste en que las cifras
estratégicas sean consistentes con las del plan de negocios para el año siguiente. Cualquier
intento por crear un plan más aventurado inevitablemente llevaría a incrementar objetivos,
así que los gerentes aprendieron a “jugar a la segura” y apagar cualesquiera ideas
innovadoras que pudieran tener.
Un enfoque que en ocasiones funciona en tales casos, es el establecer objetivos estratégicos
no financieros como construir una nueva capacidad, adentrarse en un nuevo canal de
distribución, o sobrepasar a un competidor dentro de un marco de tiempo determinado,
dejando fuera los objetivos financieros enlazados al presupuesto y el plan anual del año
siguiente.
Para evitar que la mecánica del proceso de la planificación estratégica se vuelva demasiado
abrumadora, las compañías deben tratar de crear un proceso de consulta. Este proceso
permitirá a las diversas partes de la organización comprender lo que necesitan de los demás
y de la oficina principal, así como lo que la oficina principal en realidad necesita de los
mercados y las distintas funciones corporativas.
Además, aun cuando muchas actividades de planificación se ajustan en un ciclo de
planificación anual, algunos negocios y problemas tienen un horizonte de tiempo distinto.
Por ejemplo, una compañía de tecnología de cómputo descubrió que muchos de sus
mercados cambian tan rápido, que a nueve meses dentro de un año, su plan estratégico
anual perdía importancia. La compañía ahora elabora planes que sólo se extienden unos
cuantos meses al futuro.
En el proceso de planificación del nuevo mercado estratégico, los papeles y
responsabilidades de los participantes pueden incluir la entrega de información oportuna y
precisa (por los negocios locales), el establecimiento de planes de dirección y aprobación
21
(por la alta gerencia) o el trabajar las implicaciones financieras (por el departamento de
finanzas).
El papel de la unidad central de planificación estratégica del mercado misma, puede
reducirse a administrar la mecánica del proceso. En otros casos, puede extenderse a
proporcionar asesoría de un especialista, o hasta convertirse en un recurso para la
recopilación de análisis de información para apoyar la toma de decisiones. Sin embargo, el
asegurarse de que otras partes del negocio compartan sus expectativas sobre qué papel se
espera que desempeñe la función de planificación estratégica del mercado, es la clave para
el éxito de la unidad. (Subhash CJ. (2002) . Marketing Internacional. P 512, 513.
Mexico City: 6th ed Cengage Learning Editores, S.A. de C.V.).
La planeación precede a las demás funciones del proceso de administración, ya que planear
significa tomar las decisiones más adecuadas acerca de lo que habrá de realizarse.
Munch y García definen la planeación como:
La determinación de los objetivos y la elección de los cursos de acción para lograrlos, con
base en la investigación y elaboración de un esquema detallado que habrá de realizarse en
un futuro.
Harry Jones la define así:
El desarrollo sistemático de programas de acción encaminados a alcanzar los objetivos
organizacionales convenidos mediante el proceso de analizar, evaluar y seleccionar entre
las oportunidades que hayan sido previstas.
La definición de Gómez Ceja es:
Sirve para: Permite la identificación de oportunidades de mejoramiento en la operación de
la organización con base en la técnica, así como en el establecimiento formal de planes o
proyectos para el aprovechamiento integral de dichas oportunidades.
Huberto Cerna Gomes define a la Planeación Estratégica como: " El proceso mediante el
cual quienes, toman decisiones en una organización obtienen, procesan y analizan
información pertinente interna y externa con el fin de evaluar la situación presente de la
22
empresa, así como su nivel de competitividad, con el propósito de decidir y anticipar el
direccionamiento estratégico de la institución hacia el futuro
Burt K. Scalan la define como: El sistema que comienza con los objetivos, desarrolla
políticas, planes, procedimientos y cuenta con un método de retroalimentación de
información, para adaptarse a cualquier cambio en las circunstancias.
Según Rodríguez J. (2005), la esencia de la administración es alcanzar un objetivo
determinado. Si uno no busca un objetivo o resultado final, no hay justificación para la
planeación administrativa. Ya Séneca lo expresó acertadamente:
Si un hombre no sabe a qué puerto se dirige, ningún viento le es favorable.
La planeación está compuesta de numerosas decisiones orientadas hacia el futuro. A ella se
destinan pensamiento y tiempo en el presente para una inversión en el futuro. Algunos
tratadistas de la planeación han expresado cómo descubrir cosas hoy, para poder tener un
futuro mañana.
Es verdad que ciertos objetivos se alcanzan relativamente con poca planeación pero, en
esta época moderna, en la que algunas tareas se han vuelto bastante complejas (por
ejemplo, la tecnología es más sofisticada y abarca cada vez más campos, las personas
desean estar informadas y participar en lo que se va a hacer, con la siempre creciente
diversidad de bienes y servicios), la planeación se ha convertido en una necesidad.
1.2.2 Importancia de la Planeación
La importancia de la planeación se aprecia mejor cuando consideramos el lugar que ocupa
en muchas organizaciones bien administradas; convencidas de que su futuro depende de la
planeación y de la tecnología, estas organizaciones esperan que todos los administradores,
desde el supervisor de primera línea hasta la dirección superior, dediquen una gran parte de
su tiempo a la formulación de planes, antes de tomar cualquier iniciativa. (Rodríguez J.
(2005), Cómo aplicar la planeación estratégica a la pequeña y mediana empresa.
P20,21, Mexico City 5th Ed. Cengage Learning Editores, S.A. de C.V.).
23
La planeación estratégica y de recursos humanos, como otras funciones, se realiza de
manera formal en todos los niveles de la organización casi todo el tiempo.
Las decisiones se eligen con base en la información, y cada decisión implica emplear
recursos organizacionales, los que por lo general se orientan a la consecución de un
objetivo. La planeación estratégica de recursos humanos apoya la toma de decisiones
respecto a la manera en que se asignan los recursos organizacionales, se dirige al personal
y se produce a un nivel redituable para la organización.
Conforme las organizaciones planean su futuro, el director de personal debe ocuparse de
unir la planeación de personal con la planeación estratégica de una organización.
Una serie de autores ha definido de diferentes maneras el concepto de planeación
estratégica.
Gómez M., por ejemplo, la define como:
El proceso de formular estrategias de recursos humanos y establecer programas y tácticas
para su aplicación.
Para Alpander G., la planeación de recursos humanos es:
Un proceso mediante el cual la gerencia general evalúa e integra las decisiones de política
de personal y en cuanto a los cambios en su medio de operación, los cuales influyen en el
estado actual de la organización y repercuten en su futuro.
Nosotros la definimos como:
Proceso que consiste en recopilar y usar información externa e interna para formular
estrategias y tácticas que apoyen las decisiones acerca de invertir recursos en actividades
de recursos humanos.
La actividad más importante en la planeación estratégica de recursos humanos es la
“proyección”. Ésta es esencial para la toma de decisiones racionales en una empresa. Para
tomar estas decisiones los administradores se basan en la evaluación de tendencias pasadas
y de la situación actual, así como en las proyecciones de sucesos futuros.
24
Sirve para: Una es proporcionándole información acerca de oportunidades y amenazas. El
director de personal ayuda al gerente general a diseñar el plan estratégico suministrándole
información sobre dos factores externos, es decir, las oportunidades y amenazas. Por
ejemplo, las proyecciones de la fuerza laboral en relación con la disponibilidad
ocupacional es fundamental para las empresas, ya que éstas dependen en gran medida del
insumo que representa la fuerza de trabajo.
El “departamento de personal” se encuentra en una posición única para suministrar otros
datos sobre las oportunidades y amenazas (factores del entorno), por ejemplo, detalles
sobre planes de incentivos de la competencia, leyes laborales, seguridad social, etcétera.
Otra manera es ofreciéndole información sobre sus fortalezas y debilidades. El
“departamento de personal” también puede ofrecer información a la gerencia general sobre
las fortalezas y debilidades de la empresa. Muchos planes fracasan debido a que no son
compatibles con los recursos humanos de la empresa. Un ejemplo es la empresa
“Comercializadora Aries”, cuyo plan se debilitó debido a la carencia de personal calificado
para operar un nuevo sistema de crédito.
Una última manera es ayudándole a ejecutar el plan estratégico de la empresa. El
“departamento de personal” debe participar ampliamente en la ejecución satisfactoria del
plan estratégico de la empresa, por ejemplo, eliminando las debilidades y amenazas que
podrían obstaculizar el logro de sus objetivos.
El “departamento de personal” puede participar también intensamente en la ejecución de
las estrategias para reducir costos, recortando personal o reestructurando la empresa,
instituir el pago de acuerdo con planes de evaluación del desempeño, reducir los costos de
la atención a la salud, conservar a los empleados más valiosos, crear una cultura
empresarial, adaptar las necesidades de capacitación y las personas a los puestos, resolver
los problemas humanos (tensión, deterioro del clima organizacional) que pueden surgir si
los trabajadores consideran que sus puestos están en peligro, instar a los empleados a
comprometerse con la eficiencia productiva y con la reducción de los costos totales.
De acuerdo A Rodríguez J. (2007), la necesidad de planear la obtención y utilización de los
recursos humanos dio lugar al surgimiento de la planeación cuantitativa y cualitativa del
personal. Aun así, el alcance de la planeación de la función de personal seguía limitado al
25
pronóstico de actividades. Al principio la planeación de personal con frecuencia era
independiente del departamento de personal. Fue hasta la década de los setenta cuando se
integró con otras funciones de personal.
La planeación de personal se volvió más importante y más “estratégica” y comenzó a
dominar otras funciones de personal.
La palabra “estrategia” se ha convertido en uno de los vocablos más usuales en el lenguaje
administrativo. Todo administrador considera que es importante destacar la importancia
del carácter estratégico de sus funciones. Sin embargo, la estrategia implica el análisis, la
reflexión y la anticipación del “futuro deseado”, así como los medios que se emplearán
para tratar de llegar a él.
Por consiguiente, si la planeación estratégica implica una reflexión sobre el porvenir,
también implica tomar decisiones preventivas. En cierta forma la dirección de personal
busca lograr la optimización de “recursos”. Esta búsqueda se realiza considerando diversos
plazos, pues la optimización se puede lograr a largo, mediano y corto plazos.
Al emplear un sistema de planeación estratégica, compuesto de subsistemas como la toma
de decisiones, concebido y guiado y de un control, conviene aplicar la temporalidad (a
corto, mediano y largo plazos) integrada a las decisiones de la dirección superior.
La planeación estratégica consiste en la toma de decisiones y el control sobre lo realizado.
Las decisiones son elecciones con base en la información; cada decisión implica emplear
“recursos” y, por lo general, se orientan a la consecución de un objetivo predeterminado.
La planeación de recursos humanos apoya las decisiones sobre la manera de asignar al
personal los recursos de la organización y producir resultados. La planeación, como se
muestra en el cuadro 6.4, se puede representar por medio de cuatro preguntas básicas.
(Rodríguez J. (2007), Administración moderna del personal, p121-125, Mexico City
7th Ed. Cengage Learning Editores, S.A. de C.V.).
26
La planeación estructural de las organizaciones es el proceso de definición del futuro y del
camino para llegarla él, que se inicia en el nivel superior del negocio y que contempla a la
organización como un todo integrado.
La planeación estructural se documenta en una serie piramidal de planes estratégicos
empezando por lo que conocemos como el plan de negocios, para a continuación bajar al
segundo nivel; es decir, al nivel de las funciones básicas de la organización, en donde a
manera de subplanes se desarrollan con mayor detalle los planes específicos, según
corresponda a cada área de atribuciones; en este nivel encontramos los planes de
mercadotecnia, los de producción, y los de finanzas y administración.
Posteriormente se desciende: un nivel más para formular los planes relativos a las
subfusiones que integran las funciones básicas. En el caso ejemplificado del área de
mercadotecnia se continúa con los planes relativos a ventas para el mercado doméstico y
para el mercado de exportación.
Siguiendo en orden descendente en el área de mercadotecnia se llega al nivel en que se
desarrollan los planes referentes a la promoción mediante la especificación detallada de los
planes de publicidad, promoción, ventas y de relaciones públicas, hasta llegar a los
documentos donde se describen en forma detallada las campañas y proyectos específicos.
El plan de negocios es el documento en el que se analiza la situación actual, fuerzas y
debilidades propias, así como las de la competencia y de la industria a fin de fijar las rutas
de acción que faciliten a la organización el aprovechar las oportunidades y el esquivar,
eliminar o reducir los riesgos previsibles en su camino hacia los fines que pretende.
Para lograr el éxito (en términos de utilidades, ventas, participación y posicionamiento) en
un ambiente de alta competencia, las empresas requieren desarrollar acciones de manera
eficiente, basadas en un plan coherente que destaque el enfoque hacia el mercado, con un
claro conocimiento de lo que los clientes o prospectos necesitan, desean y les motiva,
además de su capacidad de compra que se habrá evaluado previamente.
El contenido financiero del plan de negocios comprende las acciones necesarias para
obtener, aplicar y administrar el dinero y otros recursos necesarios para ponerlo en marcha.
27
Sirve porque: Presenta con claridad los objetivos respecto a la rentabilidad y la
congruencia de acciones, así como si es el momento, y si hay razón para invertir o no
invertir en una empresa o proyecto.
Una derivación del plan estratégico muy importante en las empresas es el plan de negocios
es una excelente herramienta para lograr lo que pretende la organización de manera
eficiente, lo cual se mide en función del volumen de resultados, costo y tiempo.
El plan de negocios debe presentar con claridad tres aspectos:
1. En dónde se encuentra su organización.
2. A dónde pretende llegar.
3. Qué tiene que hacer para llegar a donde pretende.
El plan de negocios es el mejor instrumento para dirigir y evaluar las operaciones y estilos
de administración que utiliza una organización para obtener los resultados descritos en los
objetivos.
Para que el plan de negocios funcione, su contenido debe ser comunicado a todas las áreas
que tengan alguna responsabilidad en su puesta en marcha y operación. Además, el
cumplimiento del plan debe ser revisado periódicamente, y los resultados obtenidos se
deben evaluar confrontándolos contra lo planeado.
Un plan de negocios no es una joya que se debe guardar en la caja fuerte, ni tampoco es un
dogma inmutable, el plan de negocios para ser eficaz debe ponerse en práctica y ser
flexible, es decir, debe poder adecuarse a las condiciones cambiantes en el exterior de la
organización que presenta el entorno económico, social, cultural y demográfico, así como
la normatividad, entre otros. También debe considerar las situaciones internas que
provienen de sus capacidades y limitaciones, organización, estilo y cultura empresarial y
laboral, relaciones obrero patronales etcétera. Tanto las condiciones internas como las
externas pueden presentarse como riesgo o como oportunidad.
Desarrollar el plan de negocios es una tarea donde confluyen dos potencialidades:
Conocimiento
28
Creatividad
La primera potencialidad estriba en el conocimiento del presente y en la estimación del
futuro de la organización, y la segunda estriba en visualizar el futuro deseado y en diseñar
las acciones encaminadas a conducir a la organización a la meta que se haya establecido.
Para Lerma A (2004), el desarrollar el plan de negocios suele ser una tarea apasionante,
que permite al empresario descubrir en su organización diversos aspectos, fuerzas y
debilidades que son importantes para llegar a su meta.
Desarrollar un plan de negocios puede ser un trabajo sencillo si se cuenta con la
participación y apoyo de la alta gerencia y de las áreas funcionales de la organización, y si
se efectúa de acuerdo con un método que sea práctico y entendible. Un plan de negocios no
requiere grandes sofisticaciones, requiere trabajo ordenado con un cierto grado de
iniciativa e imaginación a medida que se va desarrollando, si se cumple esta condición, el
responsable de poner en práctica el plan suele sentir que el trabajo; además de ser
importante, es interesante, y que el método lo va llevando en forma amigable. (Lerma
Kirchner A. (2004) Comercio y mercadotecnia internacional: Metodología para la
formulación de estudios de competitividad empresarial. p 28,29. Mexico City: 3rd ed
Cengage Learning Editores, S.A. de C.V.).
1.2.3 Tipos de planeación estratégica
De acuerdo con sus intereses y/o experiencia, los participantes en grupos de trabajo
decidirán el tipo de empresa o empresa real para la cual desarrollarán el plan estratégico, lo
importante en esta práctica no son los datos, éstos pueden ser ficticios, lo importante es que
los estudiantes utilicen el método y desarrollen sus habilidades para poder realizar este tipo
de trabajo en las organizaciones.
Para Lerma Kirchner A. (2004), realizar ésta con orden y lógica los participantes deberán
utilizar los formatos y el diagrama de flujo que a continuación se anexan.
Se recomienda que al concluir esta práctica alguno o todos los grupos de participantes, a
criterio del profesor, hagan la presentación respectiva a fin de recibir la correspondiente
29
retroalimentación por parte del profesor y de sus compañeros; con esta acción suelen
fijarse más profundamente los conocimientos adquiridos. (Lerma Kirchner A. (2004)
Comercio y mercadotecnia internacional: Metodología para la formulación de
estudios de competitividad empresarial. p 73 – 873. Mexico City: 3rd ed Cengage
Learning Editores, S.A. de C.V.).
Según Metzger M. (1999), una vez que se determina el valor que se brindará a los clientes
objetivo, tras un análisis completo de situación y la determinación de una estrategia de
mercadeo, todas las piezas se unen en la redacción de un plan de mercadeo por escrito. Los
planes escritos tienen varios beneficios para la empresa:
Son más difíciles de olvidar, pasar por alto o malinterpretar.
Pueden servir como un medio de comunicar, de forma clara e inequívoca, el
propósito de la empresa y también para concentrar la atención en lo que es
importante.
Son necesarios para obtener financiamiento para el plan de acción propuesto.
Asignan responsabilidad y brindan una base para la evaluación.
Pueden fomentar el debate constructivo en la empresa.
Requieren que la empresa piense con cuidado en su estrategia.
Redactar un plan de mercadeo requiere que los ejecutivos respondan a tres preguntas clave
respecto a la empresa:
¿Dónde estamos en la actualidad?
¿Dónde queremos estar?
¿Cómo llegamos allí?
A manera de preparación y antes de sentarse a redactar un plan de mercadeo, los ejecutivos
de la empresa deben tener a la mano los resultados de los siguientes análisis:
¿Análisis de la empresa
¿Análisis del cliente
¿Análisis competitivo
30
¿Análisis de colaboradores
¿Análisis del clima
¿Análisis FODA
Además, se debe haber definido la estrategia de mercadeo, es decir, se deben haber tomado
las decisiones de segmento objetivo y de posicionamiento.
El plan de mercadeo debe abarcar los siguientes contenidos, cada uno de los cuales se
describe con detalle en las secciones posteriores:
1.2.4 Declaración de Metas y Objetivos
En esta sección se aborda la pregunta “¿Dónde queremos estar?” De nuevo, con base en la
información del análisis de situación, aquí se incluye la declaración que debe especificar:
¿Clientes objetivo
¿Propuesta de valor: cómo crear valor en relación con las preferencias del cliente
objetivo y las alternativas del mercado
Las metas son declaraciones generales de dónde queremos que la empresa esté. Los
objetivos son subconjuntos de metas que sugieren cómo se debe lograr una meta. Los
objetivos de la empresa deben cumplir con los siguientes criterios identificados con la sigla
EMARV: específicos y mensurables, alcanzables, realistas y vinculados con el tiempo.
1.2.5 Plan de Acción
Aquí se responde a la pregunta “¿Cómo llegamos allí?". Esta sección incluye los detalles
de la mezcla de mercadeo (las 4 P) propuesta para lograr las metas y objetivos que se
enunciaron en la sección anterior. Cada actividad de mercadeo propuesta debe tener una
prioridad conexa y una o más personas responsables de que se realice plenamente.
(Metzger M. and Donaire V. (1999). Gerencia Estratégica de Mercadeo. p.121.
Mexico City: Ed Cengage Learning Editores, S.A. de C.V.).
31
Posicionamiento Teórico
La planificación estratégica es un proceso donde se desarrollan los planes para que la
empresa alcance propósitos y objetivos, se aplica sobre todo en los asuntos militares y en
actividades de negocios, donde se usa específicamente para proporcionar una dirección
general a la empresa en estrategias financieras, estrategias de desarrollo de recursos
humanos u organizativas, en desarrollos de tecnología de la información y crear estrategias
de marketing para enumerar tan sólo algunas aplicaciones.
Los propósitos y objetivos consisten en identificar cómo eliminar dicha deficiencia.
Algunos escritores distinguen entre propósitos (que están formulados inexactamente y con
poca especificación) y objetivos (que están formulados exacta y cuantitativamente como
marco de tiempo y magnitud de efecto).
Cuando los propósitos son utilizados en el área financiera, a menudo se denominan
objetivos.
Es necesario identificar los problemas que se enfrentan con el plan estratégico y distinguir
de ellos los propósitos que se alcanzarán con dichos planes. Una cosa es un problema y
otra un propósito. Uno de los propósitos pudiera ser resolver el problema, pero otro pudiera
ser agravar el problema.
Los propósitos a corto plazo son bastante fáciles de obtener, situándose justo encima de
nuestra posibilidad. En el otro extremo, los propósitos a largo plazo son muy difíciles, casi
imposibles de obtener. La secuencia de propósitos se refiere a la utilización de un
propósito como paso previo para alcanzar el siguiente. Se comienza obteniendo los de
corto plazo, se sigue con los de medio y se termina con los de largo. La secuencia de
propósitos puede crear una escalera de consecución.
32
1.3 Imagen Corporativa
1.3.1 Definición
La imagen corporativa es una fuerza significativa en la publicidad global realizada por las
corporaciones en Estados Unidos. Miles de millones de dólares se invierten cada año en
medios para campañas publicitarias corporativas.
Sirve porque: La mayoría de las campañas corporativas realizadas por fabricantes de
productos para el consumidor son emprendidas por empresas en la categoría de bienes de
compra, como mercadólogos de aparatos y autos. Los estudios también encontraron que
compañías más grandes (en términos de ventas brutas) son usuarios más constantes de la
publicidad corporativa que las de menor tamaño. Presumiblemente, estas empresas tienen
programas de comunicaciones más amplios y más dinero para invertir en publicidad, lo que
permite el uso de campañas corporativas. Un ejemplo de una compañía que usa una
campaña como ésa es Apple Computer en su campaña “Piensa distinto” presentando
eventos históricos.
En términos de uso de medios, las empresas encontraron los medios de revistas y televisión
como muy adecuados para los esfuerzos de publicidad corporativa. La publicidad
corporativa que aparece en revistas tiene la ventaja de poder ser dirigida a grupos de
interés particulares con mensajes de imagen o relacionados con algún tema. Hewlett-
Packard decidió usar anuncios en televisión y revistas en su campaña
Según O'Guinn T., Allen Ch., Semenik R., (2004), si Los objetivos de la publicidad
corporativa están bien enfocados. De hecho, la publicidad corporativa comparte propósitos
similares con las relaciones públicas de anticipación cuando se trata de lo que las empresas
esperan lograr con el esfuerzo. Si bien los gerentes corporativos pueden ser un tanto vagos
en cuanto a los propósitos de los anuncios corporativos, los siguientes objetivos tienen
aceptación general:
Construir la imagen de la empresa entre clientes, accionistas, la comunidad
financiera y el público en general.
Elevar la moral de los empleados o atraer a nuevos empleados.
33
Comunicar los puntos de vista de la organización sobre cuestiones sociales,
políticas o ambientales.
Posicionar mejor los productos de la empresa frente a los de la competencia, en
especial los extranjeros, que a menudo son percibidos como de mejor calidad.
Desempeñar un papel en la comunicación integral de marca global de una
organización como apoyo para la publicidad principal de un producto o servicio.
Observe que la publicidad corporativa no va siempre dirigida estrictamente a los
consumidores. Un amplio rango de grupos de interés puede ser determinado como meta de
un esfuerzo publicitario corporativo. Por ejemplo, cuando Glaxo Wellcome y Smith Kline
Beecham se fusionaron para formar un gigante farmacéutico de 73 mil millones de dólares,
la empresa recién creada, conocida como GlaxoSmithKline, lanzó una campaña
internacional impresa dirigida a inversionistas que tenían dudas sobre la viabilidad de la
nueva estructura corporativa.
1.3.2 Tipos de publicidad corporativa
Tres tipos de publicidad corporativa dominan las campañas realizadas por las
organizaciones: publicidad de imagen, auspicio de causas y publicidad relacionada con
causas sociales. Cada una es analizada en las siguientes secciones.
1.3.3 Publicidad de imagen corporativa
La mayoría de los esfuerzos publicitarios corporativos hacen énfasis en fortalecer la
imagen global ante grupos de interés importantes, por lo común, clientes, empleados y
público en general. Cuando IBM se promueve como la empresa que proporciona
“Soluciones para un planeta pequeño” o cuando Toyota usa el lema “Invirtiendo en las
cosas que a todos nos importan” para promover sus cinco plantas de manufactura en
Estados Unidos, la meta es la de fortalecer la amplia imagen de la empresa. Promover la
imagen de una empresa puede no resultar en efectos inmediatos en las ventas, pero como
vimos en el capítulo 5, la actitud puede desempeñar una importante fuerza directora en la
toma de decisiones del consumidor. Cuando la compañía puede reforzar su imagen global,
puede afectar muy bien la predisposición del consumidor en la elección de una marca.
Aquí, Bristol-Myers Squibb promueve el impacto salvador de vidas de su línea de
farmacéuticos de alta tecnología.
34
Una característica distintiva de la publicidad corporativa de imagen es que no es diseñada
para influir directamente o de inmediato en la elección de marcas del consumidor. La
campaña de publicidad corporativa de Bayer Corporation, lanzada en 1995, tenía dos metas
específicas: primera, anunciar el cambio de nombre de Miles Laboratories Inc., a Bayer
Corporation; segunda, cambiar la percepción de la compañía de una empresa productora de
aspirinas, a la de una compañía internacional diversificada, basada en la investigación, con
intereses en el cuidado de la salud, químicos y tecnología de imágenes. Los anuncios
muestran un amplio rango de productos no relacionados con la aspirina y a menudo no
para el consumidor, para demostrar cómo Bayer toca con regularidad la vida de las
personas de manera significativa. La audiencia meta es la de tomadores de decisiones de
negocios y líderes de opinión. El programa de medios refleja este objetivo ajeno al
consumidor: el Wall Street Journal y Business Week en impresos y Face the Nation y Meet
the Press en televisión.
Si bien la mayor parte de la publicidad de imagen se propone comunicar una imagen
general favorable, varias campañas de publicidad de imagen corporativa son bastante
específicas. Cuando PPG Industries emprendió una campaña de imagen corporativa para
promover su identidad pública, la empresa encontró que a lo largo de un periodo de cinco
años, el número de consumidores que afirmaban haber oído hablar de PPG creció del 39.1
al 79.5 por ciento. La percepción de calidad de la línea de productos de la empresa,
liderazgo en nuevos productos y atención a problemas ambientales se fortalecieron en
mayor grado durante el periodo.
1.3.4 Auspicio de causas
El auspicio de causas intenta establecer la posición de una organización sobre cuestiones
sociales, políticas o ambientales. La publicidad de auspicio de causas intenta influir en la
opinión pública sobre asuntos de interés para una empresa y la naturaleza de sus marcas.
Por ejemplo, en un programa de publicidad corporativa iniciado a principios de la década
de 1990, Phillips Petroleum enlaza su compromiso de proteger y restaurar la población de
aves y el hábitat a sus esfuerzos por reducir el azufre en la gasolina. Algunos de los
anuncios de esta campaña pueden verse en www.phillips66.com/about/Flyway/Tradition-
Advertising.htm. Por lo común, el tema de la publicidad del auspicio de causas tiene un
interés directo con las operaciones de negocios de la organización.
35
1.3.5 Publicidad relacionada con causas sociales
Ésta presenta la afiliación de una empresa con una causa social importante—como reducir
la pobreza, incrementar la alfabetización y frenar el abuso de drogas— y se da como parte
de los esfuerzos de marketing relacionados con la causa, emprendidos por la compañía. La
idea detrás del marketing relacionado con una causa y su publicidad, es que la empresa
dona dinero a una organización no lucrativa a cambio de usar el nombre de la compañía en
relación con una campaña promocional.
Para O'Guinn T., Allen Ch., Semenik R., (2004), el propósito de la publicidad relacionada
con una causa es que la asociación de la empresa con una buena causa fortalece la imagen
de la empresa en la mente de los consumidores. El anuncio de la ilustración 20.14 se ajusta
a esta definición a la perfección. Anheuser-Busch promueve el control de la bebida entre
adolescentes. Esta campaña ayuda a establecer a la corporación como un mercadólogo
responsable de bebidas alcohólicas, su negocio principal, en tanto que la compañía también
ayuda a la sociedad a hacer frente a un extenso problema social.
Así, la publicidad relacionada con una causa, es publicidad que identifica el patrocinio
corporativo con actividades filantrópicas. Cada año, PROMO Magazine presenta una lista
extensa de organizaciones de beneficencia, filantrópicas y ambientalistas que tienen
programas formales en los que las corporaciones pueden participar. La mayoría de los
programas sugieren un mínimo donativo para el patrocinio corporativo y especifican cómo
se usarán los recursos de la organización en conjunto con los otros recursos del
patrocinador.
Las empresas también están descubriendo que nuevos medios, como la World Wide Web
ofrecen oportunidades para dar publicidad a sus actividades relacionadas con causas
sociales. (O'Guinn T., Allen Ch., Semenik R., (2004) Publicidad y comunicación
integral de marca., p 709- 717., ik. Mexico City: 3rd Cengage Learning Editores, S.A.
de C.V.).
36
Posicionamiento Teórico
La imagen corporativa se refiere a como es percibida la empresa para la sociedad, como es
aceptada ante la sociedad para con el fin de introducirse en la cabeza y mente del cliente,
este es un ejercicio en la dirección de la percepción,
Su creación
La crean los expertos en relaciones públicas, se utilizan principalmente campañas
comunicacionales, plataformas web (páginas web, redes sociales) y otras formas de
promoción para sugerir un cuadro mental al público.
Típicamente, una imagen corporativa se diseña para ser atractiva al público, de modo que
la compañía pueda provocar un interés entre los consumidores, cree hueco en su mente,
genere riqueza de marca y facilite así ventas del producto.
La imagen de una corporación no es creada solamente por la compañía.
Otros factores que contribuyen a crear una imagen de compañía podrían ser los medios de
comunicación, periodistas, sindicatos, organizaciones medioambientales, etc.
Las corporaciones no son la única forma de organización que genera este tipo de imágenes.
Los gobiernos, las organizaciones caritativas, las organizaciones criminales, las
organizaciones religiosas, las organizaciones políticas y las organizaciones educativas
todas tienden a tener una imagen única, una imagen que sea parcialmente deliberada y
parcialmente accidental, parcialmente auto-creada y parcialmente exógena.
37
CAPITULO II
2 MARCO METODOLÓGICO
2.1 Caracterización del sector, rama, empresa, contexto institucional o problema
seleccionado para la investigación.
La presente investigación abarca la industria que ha experimentado un importante
crecimiento a nivel del país, con una tendencia creciente a partir del año 2006 como se
observa en el grafico.
Gráfico Principales productores de calzado de América Latina
Es importante señalar que el nivel de consumo percápita de la población de nuestro país
mantiene niveles elevados lo cual favorece la expansión de las empresas dedicadas a esta
actividad a nivel del país y la provincia de Tungurahua
Gráfico 2. Consumo percápita de calzado países América central y Sur
38
Fuente: Seproyco
Concretamente en la provincia de Tungurahua la confección del calzado históricamente es
una de las cadenas productivas más importantes que generan ingresos y empleo para la
población que vive en la misma y en la fabricación de sus productos finales utilizan una
gran variedad de materiales como: cuero, plástico, caucho, tela, suela, pegamentos, etc.
La fabricación de calzado de empresas asentadas específicamente en el Cantón Ambato
han convertido al calzado en el producto emblemático de este cantón se realiza la
investigación en la Asociación Calzarte que se dedica a la fabricación de calzado en
diferentes presentaciones y modelos como son:
PRODUCTOS
Botas, botines, zapato casual, de vestir, deportivo, etc. para mujer hombre y niño, estos
productos finales son fiel reflejo de la diversidad de procesos industriales que mantienen
por lo cual es necesario establecer un plan estratégico estableciendo claramente la misión y
visión en objetivos de desempeño específicos cuantificables, medibles y con plazos de
ejecución, lo que permitirá fortalecer la imagen corporativa y buscar ingresar a nuevos
mercados a nivel nacional e internacional con altos niveles de competitividad.
La Asociación Calzafince ubicada en el cantón Cevallos provincia de Tungurahua se fundó
el 03 de Abril del 2009 según el Acuerdo Ministerial No. 28. La Junta de Socios es la
máxima autoridad de la misma,, el Presidente de la Junta de Socios es el Sr. Rafael Ortiz y
el representante legal es el Sr. Edgar Paredes Ramírez, actualmente consta con 80 socios
39
los mismos que se encargan de fabricar calzado deportivo, casual para dama y caballero,
además participa en ferias en diferentes ciudades como son Quito y Guayaquil
El administrador profesional debe utilizar todos los instrumentos a su disposición para
alcanzar los objetivos de la empresa. En nuestro país debido a la naciente manejo de las
empresas con criterios técnicos, se cree que una estrategia no es muy importante para el
desarrollo empresarial, sin embargo es importante concienciar que la implantación de un
plan estratégico será un documento que guiará el accionar de la alta dirección a mediano
plazo y permitirá que las asociaciones de calzado de nuestro país alcancen lo que se han
propuesto conseguir.
Adicionalmente se debe crear una imagen corporativa la cual manifieste físicamente a la
empresa como a la marca, ya que esta es un distintivo en la dirección de la percepción
diseñándose para ser atractiva al público, de esta manera la empresa puede crear un interés
en el consumidor, creando una zona en su mente en donde se introduzca la marca y
facilitando así la venta del producto.
Recursos Humanos: La Asociación Calzarte cuenta con 150 socios, la Junta de Socios es
el órgano máximo de la institución, la distribución jerárquica es la siguiente: Un
Presidente, Un secretario, Un contador.
Recursos Materiales: Calzarte dispone de una infraestructura física propia de hormigón
armado, con una capacidad instalada y equipamiento habilitado para producción,, embalaje
y transporte del producto.
Recursos Financieros: El financiamiento de Calzarte es a través de aporte de los socios
que integran la misma.
40
2.2 UNIVERSO Y MUESTRA
Para la determinación de la muestra se estableció los siguientes criterios:
COMPOSICION POBLACION
Socios y empleados
Clientes externos
30
123
Para el procesamiento de la información se utilizó el programa EPI INFO 6.04
2.2.1 METODOS
Se aplicó los siguientes métodos:
Inductivo, deductivo, para establecer el nivel de aplicación de estrategias y su aporte para
lograr los objetivos propuestos y verificar las variables planteadas.
Inductivo, a partir del análisis de los indicadores de gestión, se analiza su aplicabilidad por
otras empresas del cantón y otros factores como el estudio y aplicación de diferentes
canales de comercialización.
Deductivo; porque se detallará todo el diseño de los canales de distribución.
Analítico y sintético, porque hace posible la comprensión de los procesos vinculados a la
gestión de la Asociación Calzarte, desde un punto de vista estratégico y las posibilidades
de fortalecerlo a fin de alcanzar metas reales que determinen impacto en el éxito de la
gestión.
Histórico, lógico, porque presentamos científicamente los hechos, ideas del pasado
comparando con hechos actuales.
Descriptivo – sistemático, porque es una observación actual de los fenómenos y casos,
procurando la interpretación racional.
41
2.2.2 TECNICAS E INSTRUMENTOS
Observación directa.- En el trabajo de campo, se pudo determinar la influencia de la
planificación estratégica en el mejoramiento de la imagen corporativa.
Entrevistas. Se aplicó la técnica de la entrevista estructurada a nivel de dirección para
determinar sus expectativas, criterios de su trabajo y solución a los problemas desde sus
perspectivas.
Encuestas. Finalmente se aplica la encuesta tanto a los propietarios como a los clientes del
clúster de confección de calzado. Para ello se diseña un cuestionario que indaga cuales son
las expectativas en su negocio y en su nivel de aceptación al mismo.
Instrumento de la Investigación.- Los instrumentos que se utilizarán para esta
investigación serán:
2 Guía de Observación
3 Cuestionarios
4 Guía de entrevista
5 Investigación Bibliográfica y lincográfica.
2.3 Preguntas directrices
¿Cómo ha influido la aplicación de estrategias en el mejoramiento de la imagen
corporativa de Calzarte?
¿Se han detectado deficiencias en fortalecer la imagen corporativa y como han sido
manejadas?
¿Qué logros tiene la Asociación Calzarte?
¿Existe un diagnóstico inicial para planificar las actividades futuras?.
2.4 ASPECTOS LEGALES Y ETICOS
En la investigación se enmarca dentro de los objetivos del Plan Nacional del Buen Vivir
que promueven mejorar las condiciones de vida de la población de nuestro país a partir de
la planificación integral de las actividades, generar nuevas fuentes de empleo en base a los
42
ejes de desarrollo priorizados, en la investigación se omitieron nombres de los encuestados
con el fin de garantizar la confidencialidad y objetividad en las respuestas.
2.5 VARIABLES DE LA INVESTIGACIÓN
Variable Independiente: Plan Estratégico
Variable Dependiente: Imagen corporativa
2.6 RESULTADOS
Este Trabajo investigativo se realizó en los clientes externos e internos de la Asociación
Calzarte ubicada en el Cantón Ambato de la Provincia de Tungurahua durante los meses
de septiembre a diciembre del año 2013
2.6.1 Criterio del personal de Calzarte. (cliente interno)
Para definir los criterios del cliente interno se aplicó la técnica de grupos focales con una
guía d preguntas con el fin de establecer a criterio de los empleados y directivos cuales son
las fortalezas, debilidades y amenazas y oportunidades que perciben, se trabajó en grupos
de trabajo y posteriormente en plenaria de determinó los mismos. Concientes que uno de
los elementos importantes del éxito de la empresa es el papel del cliente interno, pues son
los generadores directos de la calidad y excelencia del producto o servicio, por lo tanto es
necesario que tengan conciencia su valor para que la cadena de procesos internos sean
realizados en forma eficaz. Es fundamental generar dentro de la empresa un ambiente
adecuado y lo cual genera pertinencia y compromiso con los objetivos institucionales.
Los principales problemas percibidos por los clientes internos que se reflejan en el análisis
situacional son::
Problemas al momento de coordinar provisión de materia prima y materiales
Trabajo rutinario
No existe capacitación
No hay la voluntad política de apoyo de autoridades para ampliar actividades de la
Asociación.
Desmotivación.
43
Ambiente de trabajo: Coordinación adecuada de actividades, sin embargo no existe
capacitación en áreas que permitan fortalecer las acciones de trabajo entre los diversos
departamentos. No se fomenta potencializarían de la marca a nivel local y nacional.
2.6.2 Resultados encuesta cliente externo.
Para conocer los criterios de los usuarios, se aplicó una encuesta a 123 clientes externos,
con 10 preguntas cerradas para conocer las inquietudes, aspiraciones y exigencias respecto
al producto. La encuesta fue aplicada durante los meses de septiembre a diciembre del
2013.
44
Análisis e interpretación de datos
Tabulación de resultados de la encuesta
No. Pregunta Alternativas Tabulación
Frecuencia %
1 Edad clientes externos Calzarte? 0- 12 18 14,6
12-19 46 37,4
20- 34 42 34,1
35 y mas 17 13,8
TOTAL 123 100,0
2 Género clientes externos Calzarte? Masculino 39 31,7
Femenino 84 68,3
TOTAL 123 100,0
3 ¿Instrucción clientes externos
Calzarte?.
Ninguna 5 4,1
Primaria 26 21,1
Secundaria 69 56,1
Superior 23 18,7
TOTAL 123 100,0
4 ¿Ocupación clientes externos
Calzarte?.
QQDD 46 34,4
Agricultura 11 8,9
Comercio 19 15,4
Artesanos 6 4,9
Profesor 17 13,8
Personal Admin 18 14,6
Profesional 6 4,9
Total 123 100,0
5 ¿Está satisfecho con la calidad del
producto?
Si 71 57,7
No 25 20,3
No contesta 27 22,0
TOTAL 123 100,0
45
6 ¿Los modelos y colores están a la
moda y satisfacen sus expectativas
del producto?
Si 81 65,9
No 23 18,7
No contesta 19 15,4
TOTAL 123 100,0
7 ¿Calzarte mantiene estrategias
planificadas para potencializar el
producto
Si 42 34,1
No 81 65,9
TOTAL 123 100,0
8 ¿La calidad de los materiales del
calzado a su criterio es?
Excelente 85 69,1
Adecuada 27 22,0
Mala 11 8,9
TOTAL 123 100
9 ¿Existió soporte postventa clientes
Calzarte?
Si 38 30,9
No. 66 53,7
No contesta 19 15,4
TOTAL 123 100,0
10 ¿Por qué compró el producto de
Calzarte?
Me gusta 46 37,4
Precio 42 34,1
Materiales 18 14,6
Presentación 17 13,8
TOTAL 123 100
11 ¿Le gusta le embalaje del
producto?
Si 34 27,6
No 77 62,6
No contesta 12 9,8
TOTAL 123 100,0
12 ¿Por qué recomendaría comprar
productos Calzarte?
Presentación 22 17.9
Calidad 25 20,3
Precio 41 33,3
Atención 17 13,8
Servicio postventa 11 8,9
No recomendaría 7 5,7
46
TOTAL 123 100
13 ¿Considera que el valor de los
productos fabricados por Calzarte
son?
Alto 27 22,0
Adecuado 82 66,7
Bajo 14 11,4
TOTAL 123 100,0
14 ¿Conoce la existencia de punts de
exhibición ?
Si 31 17,1
No 78 71,5
No contesta 14 11,4
TOTAL 123 100,0
47
Pregunta 1. Edad clientes externos Calzarte. Sep – Dic 2013.
Tabla 1 Edad de clientes externos calzarte Sep – Dic 2013
Grupo de edad No %
0- 12 18 14,6
12-19 46 37,4
20- 34 42 34,1
35 y mas 17 13,8
TOTAL 123 100,0
Fuente: Encuesta Elaboración: Ariel Andrade
Gráfico 1 Edad de clientes externos calzarte Sep – Dic 2013
Elaborado Autor: Ariel Andrade
Análisis y discusión
El grupo de edad de los investigados fluctuó entre 2 y 81 años con una media de edad de
39,8 años, el mayor grupo pertenece a personas entre 12 y 19 años con el 37,4% seguido
por el grupo de 20 a 34 años (34,1%), el grupo de 0 a 12 años alcanza al 14,6% mientras
que 35 y mas años son 17 personas (13,8%), es importante indicar que entre 12 y 34 años
alcanza al 71,5% de los clientes investigados.
18
46
42
17
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
0- 12 13 - 19 20- 34 35 y mas
48
Pregunta 2. Género clientes externos Calzarte. Sep – Dic 2013.
Tabla 2 Género de clientes externos calzarte Sep – Dic 2013
Grupo de edad No %
Masculino 39 31,7
Femenino 84 68,3
TOTAL 123 100,0
Fuente: Encuesta Elaboración: Ariel Andrade
Gráfico 2 Género de clientes externos calzarte Sep – Dic 2013
Elaborado Autor: Ariel Andrade
Análisis y discusión
Analizando por género se observa que 39 (31,7%) clientes externos son de género
masculino, mientras que 84 (68,3%) son mujeres, lo que quiere decir que
aproximadamente 7 de cada 10 clientes externos de los productos de Calzarte son mujeres.
39
84
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
Masculino Femenino
49
Pregunta 3. Instrucción de clientes externos calzarte Sep – Dic 2013
Tabla 6. Instrucción de pacientes del PV- Enero – Junio 2009
Instrucción No. %
Ninguna 5 4,1
Prim 26 21,1
Sec 69 56,1
Sup 23 18,7
TOTAL 123 100,0
Fuente Encuesta Elaborado: Ariel Andrade
Gráfico 3 Instrucción de clientes externos calzarte Sep – Dic 2013
Fuente: Encuesta. Elaboración: Ariel Andrade
Análisis y discusión:
Analizando el nivel de instrucción se observa que 69 investigados esto es el 56,1% tiene
instrucción secundaria, 26 (21,1%) primaria, 23 (18,7%) superior y 5 (4,1%) ninguna
instrucción, esto querer decir que aproximadamente 2 de cada 4 clientes tienen instrucción
secundaria.
5
26
69
23
0
10
20
30
40
50
60
70
Ninguna Prim Sec Sup
50
Pregunta 4. Ocupación de clientes externos calzarte Sep – Dic 2013.
Tabla 7. Ocupación de clientes externos calzarte Sep – Dic 2013
Ocupación No %
QQDD 46 34,4
Agricultura 11 8,9
Comercio 19 15,4
Artesanos 6 4,9
Profesor 17 13,8
Personal Admin 18 14,6
Profesional 6 4,9
Total 123 100,0
Fuente Encuesta Elaborado: Ariel Andrade
Gráfico 4 Ocupación de clientes externos calzarte Sep – Dic 2013.
Análisis y discusión:
La ocupación más frecuente del grupo investigado se dedican a quehaceres domésticos 46
(34,4%) luego tenemos comerciantes 19 (15,4%), personal administrativo tanto
instituciones públicas y privadas 18 (14,6), profesores 17, (13,8%) y artesanos y diversos
profesionales 6 cada uno (4,9%).
46
11
19
6
17 18
6
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
QQDD Comercio Maestro Profesional
51
Pregunta 5. ¿Está satisfecho con la calidad del producto?
Tabla. Satisfacción calidad del producto clientes externos calzarte Sep – Dic 2013
Satisfecho
No.
%
Si 71 57,7
No 25 20,3
No contesta 27 22,0
TOTAL 123 100,0
Fuente Encuesta Elaborado: Ariel Andrade
Gráfico 5: lugar de residencia Pacientes Plan Vida Enero – Junio 2009
Fuente: Encuesta Elaborado: Ariel Andrade
Análisis y discusión
71 clientes externos (57,7%) manifiestan estar satisfechos por la calidad del producto, 25
(20,3%) indican no satisface sus expectativas, mientras que 27 (22,5%) no contestan esta
pregunta, es necesario mejorar la calidad del producto, pues 2 de cada 10 usuarios no están
satisfechos con la calidad del mismo y otros 2 de cada 10 no contestan a la inquietud
formulada lo cual debe ser modificado.
71
25 27
0
10
20
30
40
50
60
70
80
Si No No contesta
52
Pregunta 6. ¿Los modelos y colores están a la moda y satisfacen sus expectativas del
producto?
Tabla. Satisfacción por Modelos y colores clientes calzarte Sep – Dic 2013
Satisfacción
No.
%
Si 81 65,9
No 23 18,7
No contesta 19 15,4
TOTAL 123 100,0
Fuente Encuesta Elaborado: Ariel Andrade
Gráfico 6 Satisfacción por Modelos y colores clientes Calzarte Sep – Dic 2013
Fuente: Encuesta Elaborado: Ariel Andrade
Análisis y discusión:
Para tener un conocimiento de la aceptación del producto por modelos y colores, 81
investigados (65,9%) indicaron que Si, mientras que 23 (18,7%) indican no estar
satisfechos por los colores y modelos que presenta la Asociación, mientras que 19 (15,4%)
no contestan a la pregunta.
81
23 19
0
20
40
60
80
100
Si No No contesta
53
Pregunta 7. ¿Cree que Calzarte mantiene estrategias planificadas para potencializar sus
productos y cual es la influencia en la imagen corporativa que presenta?
Tabla 10. Estrategias planificadas e imagen corporativa Calzarte Sep – Dic 2013
Imagen corpor
Estrategias plan.
Buena
Mala
Total
Si 25 17 42
No 26 55 81
TOTAL 51 72 123
Fuente Encuesta Elaborado: Ariel Andrade
Gráfico 7. Identificación de la marca clientes Calzarte Sep – Dic 2013
Fuente: Encuesta Elaborado: Ariel Andrade
Análisis y discusión:
42 investigados (34,1%) consideran que la empresa mantiene estrategias planificadas para
potencializar el producto, mientras que 81 (65,9%) no consideran así, 51 clientes (41,5%)
consideran que la imagen corporativa de la empresa es buena, mientras que 72 (58,5%)
consideran mala la imagen corporativa de Calzarte, lo que sustenta la necesidad de
establecer una planificación estratégica para el mejoramiento de la imagen corporativa.
25
17
26
55
0
10
20
30
40
50
60
Imág
en
co
rp.
Si No
Estratégias
Buena
M ala
54
Pregunta 8. ¿La calidad de los materiales del calzado a su criterio es?
Tabla. Calidad de los materiales productos Calzarte Sep – Dic 2013.
Calidad No. %
Excelente 85 69,1
Adecuada 27 22,0
Mala 11 8,9
TOTAL 123 100
Fuente Encuesta Elaborado: Ariel Andrade
Gráfico 8 Calidad de los materiales productos Calzarte Sep – Dic 2013
Fuente: Encuesta Elaborado: Ariel Andrade
Análisis y discusión:
El 69,1% (85) investigados manifestaron que la calidad de los materiales usados en la
confección del producto de Calzarte son excelentes, 22% indican es adecuada y 11
investigados (8,9%) indican es mala, este aspecto debe ser enfrentado ya que
aproximadamente 1 de cada 10 clientes externos tienen la percepción que es mala la
calidad de los productos utilizados en la confección del calzado lo que afecta la imagen
institucional.
85
27
11
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
Excelente Adecuada Mala
55
Pregunta 9. Soporte postventa clientes Calzarte Sep – Dic 2013
Tabla. Soporte postventa clientes Calzarte Sept – Dic 2013
Servicio No. %
Si 38 30,9
No. 66 53,7
No contesta 19 15,4
TOTAL 123 100,0
Fuente Encuesta Elaborado: Ariel Andrade
Gráfico 9 Servicio que recibió pactes Plan Vida Enero – Junio 2009
Fuente: Encuesta Elaborado: Ariel Andrade
Análisis y discusión:
66 clientes externos (53,7%) indican que no recibieron servicio postventa, mientras que 38
(30,9) dicen que si hubo este servicio importante por parte de Calzarte, 19 (15,4%) no
contesta, es necesario por lo tanto que se implemente acciones en este sentido puesto que
esto repercute con la imagen corporativa de forma directa.
38
66
19
0
10
20
30
40
50
60
70
Si No. No contesta
56
Pregunta 10. ¿Por qué compró el producto de Calzarte?
Tabla. Motivo compra productos clientes Calzarte Sept – Dic 2013
Motivo No. %
Me gusta 46 37,4
Precio 42 34,1
Materiales 18 14,6
Presentación 17 13,8
TOTAL 123 100
Fuente Encuesta Elaborado: Ariel Andrade
Gráfico 10. Motivo compra productos clientes Calzarte Sept – Dic 2013
Análisis y discusión:
Se indaga sobre la razón para comprar los productos de Calzarte 46 (37,4%) indican
porque le gusta, 42 (34,1%) por el precio, 18 (14,6%) por los materiales con los que son
confeccionados, y 17 (13,8% por la presentación, ratifica la necesidad de potencializar
aspectos positivos y minimizar aquellas situaciones como la presentación y los materiales
utilizados que debe ser un elemento fundamental de atracción a los clientes externos.
46
42
18 17
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
Me gusta Precio Materiales Presentación
57
Pregunta 11. ¿Le gusta el embalaje del producto?
Tabla. Embalaje de productos clientes Calzarte Sept – Dic 2013
Embalaje No %
Si 34 27,6
No 77 62,6
No contesta 12 9,8
TOTAL 123 100,0
Fuente Encuesta Elaborado: Ariel Andrade
Grafico 11. Embalaje de productos clientes Calzarte Sept – Dic 2013
Fuente: Encuesta Elaborado: Ariel Andrade
Análisis y discusión:
De los clientes investigados 77 (62,6%) les gusta el embalaje del producto, mientras que a
34 clientes externos (27,6%) no les gusta la presentación del producto, 12 (9,8%) no
contestaron a la pregunta. Es necesario mejorar el embalaje del producto ya que este es un
elemento de adherencia y aceptación del producto y la empresa que lo fabrica, pues a 6 de
cada 10 investigados no les gusta el embalaje.
34
77
12
0
10
20
30
40
50
60
70
80
Si No No contesta
58
Pregunta 12. ¿Por qué Recomendaría comprar los productos de Calzarte a familiares y
amigos.
Tabla. Por qué recomendaría comprar productos Calzarte Sep – Dic 2013.
Recomendaría por No. %
Presentación 22 17.9
Calidad 25 20,3
Precio 41 33,3
Atención 17 13,8
Servicio postventa 11 8,9
No recomendaría 7 5,7
TOTAL 123 100
Fuente Encuesta Elaborado: Ariel Andrade
Gráfico 12. Por qué recomendaría comprar productos Calzarte Sep–Dic 2013
Fuente: Encuesta Elaborado: Ariel Andrade
Análisis y discusión:
41 personas indican que recomendarían comprar los productos de Calzarte a amigos y
familiares por le precio, 25 (20,3%) por la calidad, 22 (17,9%) por la presentación, 17
(13,8%) por la atención, 11 (8,9%) por el servicio postventa y 7 (5,7%) no recomendarían
la compra del producto de Calzarte.
2225
41
17
11
7
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
Present Calidad Precio Atención Servicio
postven
No
recomendaría
59
13. ¿Considera que el valor de los productos fabricados por Calzarte son?
Tabla. Valor de los productos fabricados por Calzarte Sept – Dic 2013
Valor No %
Alto 27 22,0
Adecuado 82 66,7
Bajo 14 11,4
TOTAL 123 100,0
Fuente Encuesta Elaborado: Ariel Andrade
Gráfico 13 . Valor de los productos fabricados por Calzarte Sept – Dic 2013
Fuente: Encuesta Elaborado: Ariel Andrade
Análisis y discusión:
Respecto al valor que pagan por el producto, 82 personas (66,7%) consideran su valor es
adecuado a la calidad del producto, 27 personas (22%) manifiestan es elevado y 14
personas (11,4%) indican el valor es bajo, esto querer decir que 2 de cada 3 clientes
externos usuarios de los productos de Clazxarte consideran adecuado el pago por el
producto que la empresa fabrica.
27
82
14
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
Alto Adecuado Bajo
60
Pregunta 14. ¿Conoce si existen puntos de exhibición productos de Calzarte
Tabla 14. Conoce existencia de puntos de exhibición de Calzarte Sep – Dic 2013
Puntos exhibición No. %
Si 31 17,1
No 78 71,5
No contesta 14 11,4
TOTAL 123 100,0
Fuente Encuesta Elaborado: Ariel Andrade
Gráfico 14 . Conoce existencia de puntos de exhibición de Calzarte Sep – Dic 2013
Fuente: Encuesta Elaborado: Ariel Andrade
Análisis y discusión:
Sobre si los clientes conocen la existencia de puntos de exhibición de los productos de
Calzarte, 78 investigados (71,5%) manifiestan no conocen, 31 (17,1%) indican si
conocerlos y 14 (11,4%) no contestan a la pregunta. Es necesario para potencializar la
imagen de la institución en el mercado local y nacional, abrir puntos de exhibición para
captar nuevos nichos de mercado entre los clientes de la empresa.
21
88
14
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
Si No No contesta
61
2.7 Verificación de Hipótesis
2.7.1 Planteamiento de la Hipótesis
Hipótesis Nula = Ho
La implementación del Plan Estratégico no mejora la imagen corporativa de la empresa
calzarte
Hipótesis Alterna: H1
La implementación del Plan Estratégico mejora la imagen corporativa de la Empresa
Calzarte.
Para la verificación de la hipótesis se realizó un análisis de los clientes de la Empresa
Calzarte con el fin de establecer la influencia o no de la implementación del Plan
Estratégico en la modificación de la imagen corporativa que mantiene la empresa en el
mercado local y nacional, la que se obtuvo de la pregunta No 7. Cree que Calzarte
mantiene estrategias planificadas para potencializar sus productos y cual es la influencia en
la imagen corporativa que presenta, con los cuales se construyó la siguiente tabla de
contingencia:
Plan
Estratégico
Imagen corporativa
Buena (+) Mala (-) TOTAL
SI (+) 25 17 42
No (-) 26 55 81
TOTAL 51 72 123
Se aplica el test estadístico Chi2 cuya fórmula es la siguiente:
E
EOX
2
2
62
X2 = Valor a calcularse de Chi-cuadrado
∑ = Sumatoria
O = Respuestas observadas de la investigación
E = Respuestas esperadas o calculadas
El cálculo del Chi 2 se realizó en el programa EPIINFO obteniéndose los siguientes
resultados:
. Valor Chi Valor-P
─────────── ────────
Sin corrección : 8.50 0.0034156
Mantel-Haenszel: 8.05 0.0035489
Por lo tanto el valor del Chi2 es 8,50, lo que quiere decir que la implementación del Plan si
esta asociada con la mejora de la imagen corporativa de la empresa Calzarte las empresas
dedicadas a la confección del calzado, con lo cual se comprueba la hipótesis de trabajo
(Ha) que dice que “La implementación del Plan Estratégico mejora la imagen corporativa
de las empresas dedicadas a la confección del calzado a nivel local y nacional”, ya que la
falta de estrategias planificadas ocasionan una pobre imagen corporativa.
.Representación gráfica
5% de error
grados libertad 1
Elaborado por: Ariel Andrade
Chi2 = 8,5 0
REGIÓN DE
ACEPTACIÓN
REGIÓN DE
RECHAZO
63
CAPITULO III
3.1 PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO DE LA
ASOCIACIÓN CALZARTE Y SU IMAGEN CORPORATIVA
3.1.1 ANTECEDENTES
Un sistema profesional de manejo administrativo de una empresa requiere utilizar
herramientas que permitan medir el éxito y el nivel de logro de las actividades
planificadas considerando para ello los elementos del entorno como los tecnológicos,
sociales, políticos, económicos y aquellos internos de la empresa que tienen influencia en
el desarrollo de sus actividades.
La industria del calzado ha experimentado un importante crecimiento a nivel del país y
concretamente en la provincia de Tungurahua, en la que históricamente la confección del
calzado es una de las cadenas productivas más importantes que generan ingresos y
empleo para la población que vive en la misma. En los últimos años ha existido un
crecimiento importante de este sector pues adicionalmente se tiene el apoyo del estado
ecuatoriano que como política de fomento a la producción de las empresas dedicadas a la
confección de calzado en el país con la implementación de medidas proyectivas tales como
el arancel que esta en vigencia desde junio del 2010 que grava con aranceles a calzado
importado.
Por esta razón es necesario establecer un Plan estratégico de la Asociación CALZARTE,
como herramienta de gestión considerando las fuerzas internas y externas que influencian
su accionar, y establecer estrategias que direccionen a la gerencia las accionen que
debemos tomar en el presente para alcanzar el futuro deseado de una manera cierta, a pesar
que en la planeación estratégica existe siempre riesgos e incertidumbres para la toma de
decisión los cuales deben ser minimizados, lo que permitirá fortalecer la imagen
corporativa y buscar ingresar a nuevos mercados a nivel nacional e internacional con altos
niveles de competitividad.
64
3.2 UBICACIÓN DE LA PROPUESTA
La provincia de Tungurahua el Cantón Ambato que se encuentra se encuentra en la zona
central andina, la cual según la estimación oficial la proyección de la población para el año
2013 es de 354.214 habitantes. La población de la zona A es eminentemente joven, 42% es
menor de 20 años, la población en las edades activas de 15 – 59 años, representa el 59% y
la población de la tercera edad, (60 y + años) el 9.2%.
3.3 LA EMPRESA
La Asociación Calzarte ubicada en el Barrio Ferroviario, sector Ingahurco de la ciudad de
Ambato, provincia de Tungurahua se fundó el 03 de Abril del 2009 según el Acuerdo
Ministerial No. 28. La Junta de Socios es la máxima autoridad de la misma,, el Presidente
de la Junta de Socios es el Sr. Roberto Caizaguano y el representante legal es el Sr. Edgar
Paredes Ramírez, actualmente consta con 150 socios los mismos que se encargan de
fabricar calzado deportivo, casual para dama y caballero, además participa en ferias en
diferentes ciudades como son Quito y Guayaquil. Su producto principal es calzado para
damas, caballeros y niños, al por mayor y menor
Sus clientes son mayoristas de las provincias de Pichincha, Guayas, Chimborazo, Santo
Domingo y se vende al menor en su local de exhibición ubicado en sus instalaciones.
La empresa a la fecha no tiene un sistema de planificación de la gestión de la misma y no
ha potencializado una imagen corporativa que le de una identidad en medio de la gran
65
cantidad de productores de calzado a nivel local, aspecto necesario si se quiere mantener
en un mercado sumamente competitivo, no se tienen definidos la misión, visión, objetivos
estratégicos que oriente su accionar
3.4 Proceso de Planeación Estratégica
Es necesario levantar la línea de base para determinar las condiciones actuales de la
Asociación y su relación con el medio para poder determinar las acciones para alcanzar
una relación deseable para el futuro, asignando los recursos que nos lleven a ese fin.
Por ello es necesario definir la empresa, sus productos la percepción que tienen los clientes
un diagnóstico estratégico mediante el FODA para posteriormente en establecer estrategias
que permitan alcanzar el marco referencial en para nuestro plan estratégico.
3.4.1 Análisis Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas
El análisis FODA es una herramienta que permite establecer un diagnóstico de la situación
actual de la empresa, para en base a ello tomar decisiones o planificar estrategias que
impulsen las fortalezas, aprovechen las oportunidades, contrarresten las debilidades y
minimicen las amenazas. Para la determinación del FODA institucional se realizaron 3
talleres con la participación de los socios, directivos y empleados de la Asociación,
conformando para ello 7 mesas de trabajo los cuales exponían sus criterios y luego en
plenaria se establecían en consenso el diagnóstico inicial que se presenta.
66
MATRIZ FODA
FORTALEZAS DEBILIDADES
F01. Capacidad de Asociación.
F02. Relación con otros productores de
calzado por ubicación geográfica.
F03. Predisposición para implementación de
herramientas de gestión apropiadas
F04. Conocimiento de la importancia de la
marca.
FO5: Diversidad de estilos y productos.
D01. Bajo nivel académico y profesional del
personal técnico y administrativo.
DO2. Inexistencia de imagen corporativa
institucional.
D03. Despreocupación de socios para
incrementar producción.
D04. Sistemas de gestión poco integrados, con
eventual evaluación de gestión y control de
calidad.
D05. Copia de estilos existentes en el mercado.
OPORTUNIDADES AMENAZAS
O01. Elevada demanda de productos e
ingreso a nuevos mercados regional y
nacional.
O02. Incrementar nuevos productos en el
mercado regional y nacional.
O03. Obtener materia prima, materiales e
insumos con descuentos.
O04. Mejorar la tecnología en los procesos
manejados y nuevas herramientas de gestión.
O05. Participación en nuevas ferias a nivel
nacional.
A01. Incremento de importación de productos
sustitutos.
A02. Elevación de costos de materia prima,
materiales, suministros y otros.
A03. Incremento de impuestos locales.
A04. Eliminación de arancel a importaciones de
calzado.
A05. Temporadas bajas de comercialización
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Para aprovechar todas las oportunidades que posee la empresa y potenciar las fortalezas
que tiene, la estrategia propuesta es:
Readecuar a la Asociación dándole una nueva imagen corporativa
Elaborar un Plan estratégico
Apertura de un centro de exhibición para motivar la incorporación de a nuevos
clientes y nuevos mercados
67
Implementar un sistema de indicadores
Desarrollar página Web de Asociación para potencializar la marca.
Para potenciar las fortalezas con las que cuenta la empresa y hacer frente a las amenazas,
las estrategias que sugerimos son:
Mantener precios atractivos para los potenciales clientes
Capacitación en gestión a los directivos con criterios innovadores.
Para superar las debilidades y poder aprovechar las oportunidades las estrategias son las
siguientes:
Elaborar un Plan estratégico para fortalecer imagen corporativa.
Implantar un sistema de información integrado y socializarlo periódicamente ente los
socios
Estimular participación de socios y efectuar un seguimiento de los avances en lo
proyectos del plan estratégico.
Capacitar al personal en las respectivas áreas de trabajo y en la atención al cliente.
Aprovechar la experiencia laboral del personal actual del personal para el logró de
objetivos
Para superar las debilidades de la empresa y hacer frente a las amenazas sugerimos las
siguientes estrategias:
Mantener un banco de proveedores de materia prima, materiales, insumos.
Invertir en tecnología para minimizar costos operativos
68
EXTERNALIDADES
INTERNALIDADES
OPORTUNIDADES (O)
Elevada demanda de productos e
ingreso a nuevos mercados regional
y nacional.
Incrementar nuevos productos en
el mercado regional y nacional.
Obtener materia prima, materiales
e insumos con descuentos.
Mejorar la tecnología en los
procesos manejados y nuevas
herramientas de gestión.
Participación en nuevas
AMENAZAS (A)
Incremento de importación de
productos sustitutos.
Elevación de costos de materia
prima, materiales, suministros y
otros.
Incremento de impuestos locales.
Eliminación de arancel a
importaciones de calzado.
Temporadas bajas de
comercialización
DEBILIDADES (D)
Bajo nivel académico y profesional
del personal técnico y
administrativo.
Inexistencia de imagen corporativa
institucional.
Despreocupación de socios para
incrementar producción.
Incumplimiento de manual de
funciones.
Sistemas de gestión poco
integrados.
No se tiene definida misión y visión
de empresa.
Incipiente capacitación a personal.
Eventual evaluación de gestión y
control de calidad.
Copia de estilos existentes en el
mercado.
ESTRATEGIAS INTENSIVAS D – O
Penetración en otros mercados con
la diversificación de modelos y tipo
de calzado a nivel local, nacional,
con innovación y creatividad en los
productos.
Capacitación en sistemas de gestión
y sistematizar procesos y evaluar
gestión y control de calidad.
Inmediatamente establecer un
direccionamiento estratégico en
todas las actividades
institucionales.
ESTRATEGIAS DEFENSIVAS D – A
Minimización de gastos operativos
con el fin de mantener elevados
niveles de competitividad.
Mantenimiento periódico de una
excelente imagen ante los clientes
externos.
Uso de sistemas de publicidad para
fijar en la mente del cliente
objetivo calidad y excelencia.
FORTALEZAS (F)
Capacidad de Asociación.
Ubicación geográfica.
Predisposición para
implementación de herramientas de
gestión apropiadas
Relación con otros productores de
calzado
ESTRATEGIAS GENÉRICAS DE
PORTER F - O
Producción de productos altamente
diferenciados a través de alta calidad,
niveles de desempeño óptimos,
Alianzas estratégicas con gremios que
fomentan extender el área a nivel local y
nacional y financiamiento para pasar de
empresas familiares a empresas con mayor
inversión.
Sistematización de mediciones y
ESTRATEGIAS DE INTEGRACION F -
A
Potencializar la imagen corporativa con
calidad, excelencia de los productos, para
generar adherencia al producto y no busque
posibles sustitutos.
Búsqueda de asociación con productores
locales para negociar materia prima a bajo
costo, reducción de impuestos y aspectos
69
“Calzarte, productos de calidad a bajo precio”
Producir una amplia gama de calzado con precios
competitivos, brindando un servicio de excelencia y calidad
MATRIZ CRUZADA
3.4.2 Propuesta de Valor
Tiene relación con el mensaje central de la Asociación con el fin de ir creando una imagen
corporativa que permita identificar a la Asociación fácilmente:
3.5 Determinación de la Misión Organizacional
La misión es la razón de ser de la organización, y esta fundamentalmente relacionada con
los procesos del negocio y con las operaciones diarias.
Misión Asociación Calzarte.
Servicio de calidad.
Tradición en la fabricación del
calzado.
Empresas familiares/ patrimonio.
Conocimiento de la importancia de
la marca.
Diversidad de estilos o productos
cumplimiento de indicadores.
Aprovechar la ubicación geográfica para
abarcar mercados potentes del país por su
cercanía
políticos.
Aprovechamiento del espacio que tiene la
marca en el mercado para ampliar cartera de
clientes.
70
Ser líderes en la producción a nivel de la región, satisfaciendo las
expectativas y necesidades más exigentes de nuestros clientes
3.6 Determinación de la Visión Calzarte
La visión es el estado futuro, al que se propone llegar la organización por lo general en un
plazo de 5 años.
Visión Asociación Calzarte.
3.7 Políticas y Valores institucionales.
3.7.1 Política
Control del avance de proyectos y logro de objetivos
Establecer alianzas estratégicas interinstitucional e intersectorial.
Establecer un sistema de desarrollo de los recursos humanos considerando las
necesidades de formación, capacitación e incentivos.
Proyectar imagen corporativa fácilmente identificable a nivel local y nacional.
3.7.2 Valores Institucionales
Los valores representan la forma de ser de la organización. Para obtener los valores
organizacionales de la empresa realizamos una encuesta a cada uno de los empleados
pidiendo su criterio en cuanto a la importancia de los valores organizacionales
71
Gráfico. Relación Valores con temas estratégicos
TEMAS ESTRATÉGICOS Total
VALOR ORGANIZACIONAL
Imag
en
Co
rpo
rati
v
a Nu
evo
s
mer
cad
os
Efi
cien
cia
Des
arro
llo
per
son
al
Ética 2 1 2 1 6
Honestidad 2 1 2 1 6
Compromiso 3 2 3 2 10
Innovación 3 3 2 3 11
Responsabilidad 2 2 2 1 8
TOTAL 12 9 11 8
Conforme al análisis de los valores más importantes a criterio del cliente interno de la
Avocación Calzarte relacionados con los temas estratégicos, se establece que la innovación
es valor más importante que priorizan como fundamental para el alcance de los objetivos
institucionales.
En base a este mismo análisis se establece que para modificar el diagnóstico inicial de la
empresa y para el logro de los objetivos de la misma es necesario desarrollar el Plan
estratégico para implementar acciones estratégicas que entre otros aspectos permitan
fortalecer la imagen corporativa.
3.8 Temas Estratégicos
Los temas estratégicos definen los ejes de acción y representan los componentes claves que
formaran la estrategia institucional, los cuales Estos se establecen en los resúmenes del
análisis FODA, Necesidades de los actores del entorno, análisis del mercado,
competencia, propuesta de valor y las declaraciones de la Misión y Visión.
72
En conjunto con la Misión, Visión y Valores forman el plan estratégico organizacional.
Para la Asociación Calzarte se propone 4 temas estratégicos para el mejor manejo de la
gestión estratégica que son los siguientes:
Imagen Corporativa
Captar nuevos mercados
Eficiencia en las actividades de producción.
Desarrollo del personal.
73
3.9 Anexos
Gráfico: Determinación de los Temas Estratégicos
TEMA ESTRATÉGICO DESCRIPCIÓN / COMPONENTES
Imagen Corporativa
- Instalación del área administrativa
- Facilidad de acceso al producto
- Socializar marca y eslogan que haga fácilmente
identificable a la Asociación en el entono local y
nacional.
Captar nuevos mercados
- Implementar nuevas líneas de producción del
calzado de acuerdo a las tendencias de la moda
- Apertura de puntos de exhibición
Implementar servicios al cliente pre y post venta
Eficiencia actividades de
producción.
- Implementar sistemas integrados
- Mantener una gran variedad de modelos de calzado
- Respetar tiempo y plazo de producción y entrega de
producto terminado.
Desarrollo del personal
- Capacitar al personal
- Motivar al personal
Es fundamental el desarrollo de la Asociación orientando acciones dirigidas a potencializar
la imagen corporativa lo cual permita ampliar y acceder a nuevos mercados más
competitivos con una identidad básica de los productos que se producen.
74
3.10 COMPONENTES DEL PLAN ESTRATÉGICO “CALZARTE “
Componente Actividad R
esp
on
sab
ilid
ad
Pri
ori
da
d
1 2 3 4 5
Imagen corporativa
Desarrollo de eslogan y logo que identifique a la institución. Directiva 1
Socializar marca y eslogan de Institución en ferias a nivel nacional
ye internacional Administrativo 1
Establecer alianzas estratégicas con la CALTU para promocionar los
productos y la marca Directiva 3
Revisión alcance de metas
Directiva - Administrat –
Técnica 2
Captación nuevos mercados
Apertura de puntos de exhibición Administrativo 2
Implementar nuevas líneas de producción del calzado de acuerdo a las tendencias de la moda Técnica 2
Implementar servicios al cliente pre y post venta Administrativo 3
Eficiencia producción
Establecer procesos de mejoramiento continuo Administrat –
Técnica 3
Mantener una gran variedad de modelos de calzado Administrat –
Técnica 3
- Respetar tiempo y plazo de producción y entrega de producto
terminado.
Administrat –
Técnica 2
Desarrollo del personal Capacitar al personal
Directivo -
Administat 2
Motivar y generar pertinencia del personal
Directivo -
Administat 2
75
MAPA ESTRATÉGICO CALZARTE. (Cuadro de Mando)
CRITERIO INTENCIONALIDAD OBJETIVOS DE DESARROLLO
PRODUCTO FINAL
VISION
CALZARTE Objetivos de Calzarte
como se va a evidenciar el
éxito de la gestión
USUARIOS Necesidades y expectativas
de los usuarios externos e
internos
PROCESOS INTERNOS
Procesos a enfrentar para
tener calidad, excelencia y
competitividad
APRENDIZAJE
INFRAESTRUCTURA
Y TALENTO HUMANO
Soporte para cumplir con
las propuestas de
Calzarte
Ser líderes en la producción a nivel de la región, satisfaciendo
las expectativas y necesidades más exigentes de nuestros
clientes
Generar utilidades y
asegurar recursos
garantizando la
competitividad de la
asociación
Innovar y mejorar
procesos
administrativos y de
soporte
Ampliación de
mercados y servicios
para clientes externos
Cubrir las
expectativas en
calidad, precio,
excelencia y
oportunidad
Agregar valor a
imagen de la
Asociación,
Generar clientes
fieles a la institución
y sus productos
Dar un ambiente
agradable de
trabajo a
empleados
Disponer de tecnología
procesos y sistemas de
gestión actualizados
Mejorar
equipamiento y
planta física
institucional
Posicionar la marca
y dar identidad con
innovación de
productos y modelos
exhibición
Mejorar el
servicio de
atención al
cliente y
postventa
Rediseñar ,
innovar, optimizar
procesos y
productos
Uso eficaz de
recursos y
evaluación de
logro resultados
Desarrollar el
talento humano
comprometido y
con sentido de
pertenencia
Capacitación y
promoción del
personal y de
Directivos
Personal suficiente
actualizado,
motivado y
comprometido con
objetivos de Calzarte
Desarrollar capacidad
de respuesta ágil
flexible e innovador a
necesidades de
clientes
Desarrollar
productos
sustitutos,
promoción y
alianzas.
Potencializar la marca
corporativa asegurando
excelencia y calidad del
producto
76
ELABORACIÓN DE PLAN ESTRATÉGICO CALZARTE
Análisis histórico
Comportamiento del mercado local y nacional de calzado
Análisis DAFO
Fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades
MISION: Producir una amplia gama de calzado con precios competitivos, brindando
un servicio de excelencia y calidad.
Problemas estratégicos
Débil imagen corporativa, limitada capacitación a personal y directivos
Soluciones estratégicas
Apalancamiento imagen corporativa. Capacitación, Socializar marca Abrir puntos de exhibición
VISIÓN Ser líderes en la producción a nivel de la región, satisfaciendo las expectativas y
necesidades más exigentes de nuestros clientes.
Factores clave del éxito
Empoderamiento, capacitación, Valores institucionales
Clientes externos, socios, empleados, proveedores de materia prima,.
Areas clave internas
Dirección, Marketing, Producción
MATRIZF.O.D.A.
Decisiones estratégicas
Implementación acciones fortalecimiento imagen institucional
Búsqueda de nuevos mercados
Acciones estratégicas
Potencializar aspectos positivos de instituciónCapacitación y asociación con
productores locales. Producción de productos altamente diferenciados
Líneas estratégicas
Imagen corporativa, captar nuevos mercados, eficiencia de actividades de producción, desarrollo
del personal
CUADRO DE MANDOS
77
3.11 VALIDACIÓN DE EXPERTOS
Argumentos de las respuestas:
El tema plateado es factible por cuando se da a conocer la viabilidad de la Hipótesis
se confirma con lo planteado en el tema de investigación
De acuerdo al aporte teóricos puede observar que los contenidos son de gran ayuda
para la resolución de la propuesta planteada.
Considero que la propuesta ayudara a reducir los problemas plan estratégico para la
asociación calzarte ubicada en el barrio ferroviario en el cantón Ambato y su
imagen corporativa
Ing. Franklin Robalino, MBA
Nombre del Experto:
Desea usted responder ? NO
En caso afirmativo.
Tiene Usted alguna opinión al respecto ? SI NO
En caso negativo cuál ?
No. ITEM COLORES V v A r R B N
1 FACTIBILIDAD V
2 FIABILIDAD v
3 RESOLUCIÓN DEL PROBLEMA v
4 APORTE TEÓRICO v
5 SIGNIFICACIÓN PRÁCTICA v
SI
CUESTIONARIO EN BASE AL ABACO DE REGNIER
Tema: "ESTRUCTURA ORGÁNICA Y FUNCIONAL PARA LA ASOCIACIÓN DE CONFECCIONISTAS TEXTILES
DE LA PROVINCIA DE TUNGURAHUA Y EL PROCESO ADMINISTRATIVO"
Ing. Franklin Robalino, MBA
Profesor Universitarios UNIANDES, TÉCNICA DE AMBATO
78
Argumentos de las respuestas:
Es factible porque cumple con los parámetros establecidos para la aplicación del
plan estratégico planteado para la asociación y así mejorar la imagen corporativa
de la misma.
Es pertinente ya que está de acuerdo a las necesidades de la asociación y esto
impulsará a la misma.
El aporte teórico y la resolución del problema son favorables porque establece un
orden al momento de utilizar información que permite una aceptación a lo
planteado.
Ing. Rubén López Beltrán
Nombre del Experto:
Desea usted responder ? NO
En caso afirmativo.
Tiene Usted alguna opinión al respecto ? SI NO
En caso negativo cuál ?
No. ITEM COLORES V v A r R B N
1 FACTIBILIDAD V
2 PERTINENCIA V
3 RESOLUCIÓN DEL PROBLEMA v
4 APORTE TEÓRICO v
5 SIGNIFICACIÓN PRÁCTICA v
CUESTIONARIO EN BASE AL ABACO DE REGNIER
Tema: "ESTRUCTURA ORGÁNICA Y FUNCIONAL PARA LA ASOCIACIÓN DE CONFECCIONISTAS TEXTILES
SI
Ing. Rubén López Beltrán
DE LA PROVINCIA DE TUNGURAHUA Y EL PROCESO ADMINISTRATIVO"
Profesor Universitario TÉCNICA DE AMBATO
79
COLORES Ing. Robalino Ing. Morales ITEM
1 V V FACTIBILIDAD
2 v V PERTINENCIA
3 v v RESOLUCIÓN DEL PROBLEMA
4 v v APORTE TEÓRICO
5 v v SIGNIFICACIÓN PRÁCTICA
TABULACION GENERAL
No. ITEM
1 FACTIBILIDAD V V
2 PERTINENCIA V v
3 RESOLUCIÓN DEL PROBLEMA v v
4 APORTE TEÓRICO v v
5 SIGNIFICACIÓN PRÁCTICA v v
TABULACION POR FILAS
No. ITEM Ing. Morales Ing. Robalino
3 FACTIBILIDAD V V
2 PERTINENCIA V v
1 APORTE TEORICO v v
4 RESOLUCIÓN DEL PROBLEMA v v
5 SIGNIFICACIÓN PRÁCTICA v v
TABULACION POR COLUMNAS
80
CONCLUSIONES
Los indicadores de satisfacción muestran niveles elevados de aceptación, pero los
indicadores de impacto son bajos, por ello es necesario impulsar una propuesta que
mejore la imagen corporativa.
Calzarte tiee como un elemento básico para su trabajo el talento humano el cual
debe ser adecuadamente gestionado con el fin de lograr su desarrollo desde el plano
personal ye institucional.
La organización de Calzarte no es considerada como un sistema integral e
interrelacionado por personas, procesos y recursos que interactúan por esta razón
existen acciones aisladas y no coordinadas de acción.
Existe alto nivel de aceptación del calzado fabricado por Calzarte, sin embargo no
se acciones que permitan ir cimentando una imagen institucional con valores
competitivos necesarios para enfrentar a la competencia y ampliar mercados.,
Existen altos niveles de aceptación por la calidad del producto y por los precios en
el mercado local.
RECOMENDACIONES
Es fundamental que los directivos de la institución planifiquen y apliquen la
propuesta de elaboración del Plan estratégico para mejorar la imagen corporativa y
hacia los objetivos institucionales.
La Junta Directiva y demás responsables deben establecer un trabajo con los socios
con el fin de lograr pertinencia y el compromiso de los clientes internos.
Se deben implementar servicios adicionales como postventa y puntos de exhibición
lo cual permitirá incorporar nuevos clientes.
Se debe procurar el empoderamiento de los clientes internos, lo cual permitirá
ingresar en procesos con alto nivel de participación, creatividad y motivación.
BIBLIOGRAFÍA
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6 Subhash CJ. (2002) . Marketing Internacional. P 512, 513. Mexico City: Cengage
Learning Editores, S.A. de C.V.6th ed.
7 Metzger . and Donaire V. (1999). Gerencia Estratégica de Mercadeo. p.121. Mexico
City: Ed Cengage Learning Editores, S.A. de C.V
8 O'Guinn, T., Allen Ch., Semenik R., (2004) Publicidad y comunicación integral de
marca., p 709- 717., ik. Mexico City: 3rd Cengage Learning Editores, S.A. de C.V.
9 Schemel F (2010). Seproyco. Estrategias de desarrollo para la industria del Calzado,
para el Desarrollo. CALTU.
10 Cerna Gomes Humberto (1994), Planeación Estratégica; pag. 5 Ed Legis.
11 Kaplan R. (2000). Desarrollo del Balanced Scorecard. Ed. Cengage Learning, Mexico
City
ANEXOS
Universidad Regional Autónoma de los Andes - UNIANDES
GUÍA DE ENTREVISTA A EMPLEADOS DE CALZARTE
1. Esta usted, conforme con las instalaciones la empresa.
2. El sistema de dirección que se maneja es adecuado
3. El sistema de entrega de materia prima, materiales y suministros para su actividad es
adecuado
4. Considera que la institución brinda la capacitación necesaria al personal para su mejor
desempeño.
5. Tiene conocimiento de los logros institucionales.
6. Existen actividades para dinamizar el proceso de producción
7. Existen incentivos por logro de metas y trabajo bien realizado.
8. Los equipos y maquinarias permiten un desempeño satisfactorio.
9. Esta satisfecho con la remuneración por su trabajo realizado.
10. A su criterio la imagen corporativa de la empresa es fácilmente identificable por los
clientes.
11. Qué se debería hacer para obtener mayor éxito en las actividades de la empresa.
Universidad Regional Autónoma de los Andes - UNIANDES
Objetivo: Encuesta para determinar las necesidades expectativas de los clientes externos
de Calzarte
Edad……… Género…………….. Ocupación……………..
Instrucción……….
1. ¿Está satisfecho por la calidad del producto?
SI NO NO CONSTESTA
2. ¿Los modelos y colores están a la moda y satisfacen sus expectativas del producto?
SI NO NO CONSTESTA
3. ¿Identifica usted esta marca?
NO A VECES FACILMENTE
4. ¿La calidad de los materiales del calzado a su criterio es?
EXCELENTE ADECUADA MALA
5. ¿Existe soporte postventa por parte de la empresa?
SI NO NO CONSTESTA
6. ¿Por qué compró el producto de Calzarte?
ME GUSTA PRECIO MATERIALES
PRESENTACIÓN
7. ¿Le gusta le embalaje del producto?
SI NO NO CONSTESTA
8. ¿ Por qué Recomendaría comprar los productos de Calzarte a familiares y amigos?
PRESENTACIÓN CALIDAD PRECIO ATENCIÓN
COSTO
9.- Considera usted, que el valor de los productos fabricados por Calzarte son :
ALTO ADECUADO BAJO
10. Conoce usted si existen puntos de exhibición de los productos de Calzarte
SI NO NO CONSTESTA
GRACIAS.
