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PERFIL DEL GERENTE DE MERCADEO DE EMPRESAS PRIVADAS EN VENEZUELA ALESSANDRO CALICCHIA CALICCHIA LUIS ERNESTO MONCADA FARIA Tutora: María Margarita Gamboa Itriago Caracas, Julio 2003. FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y SOCIALES ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
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PERFIL DEL GERENTE DE MERCADEO DE EMPRESAS PRIVADAS EN VENEZUELA
ALESSANDRO CALICCHIA CALICCHIA
LUIS ERNESTO MONCADA FARIA
Tutora: María Margarita Gamboa Itriago
Caracas, Julio 2003.
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y SOCIALES
ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
I
AGRADECIMIENTOS
− A nuestra tutora María Margarita Gamboa Itriago, por su incansable y
valiosa ayuda durante todo el trayecto de este trabajo de investigación.
− A los participantes del Seminario de Investigación “Experiencias
Gerenciales Venezolanas”, por sus competencias de integración,
cooperación y trabajo en equipo.
− A nuestros padres por su incondicional apoyo durante nuestra carrera
universitaria.
− A los gerentes que formaron parte de la muestra de esta investigación,
quienes incondicionalmente dedicaron un momento de su tiempo para
contribuir con nuestro proyecto.
− A todos nuestros amigos, quienes directa o indirectamente nos dieron
fuerzas para culminar esta importante etapa en nuestras vidas.
II
DERECHO DE AUTOR Quienes suscriben, en condición de autores del trabajo final de grado
titulado: “PERFIL DEL GERENTE DE MERCADEO DE EMPRESAS PRIVADAS EN VENEZUELA”, declaramos que: “Cedemos a título gratuito y
en forma pura y simple, ilimitada e irrevocable a la Universidad Metropolitana,
los derechos de autor de contenido patrimonial que nos corresponden sobre
el presente trabajo. Conforme a lo anterior, esta cesión patrimonial sólo
comprenderá el derecho para la Universidad de comunicar públicamente la
obra, divulgarla, publicarla o reproducirla en la oportunidad que ella así lo
estime conveniente, así como la de salvaguardar nuestros intereses y
derechos que nos corresponden como autores de la obra antes señalada. La
Universidad Metropolitana en todo momento deberá indicar que la autoría o
creación del trabajo corresponde a nuestra persona, salvo los créditos que se
deban hacer al tutor o cualquier tercero que haya colaborado o fuere hecho
posible la realización de la presente obra”.
En la ciudad de Caracas, a los veintiún (21) días del mes de julio de 2003.
Alessandro Calicchia Luis E. Moncada C.I. N° 14.534.935 C.I. N° 14.486.732
III
APROBACION
Considero que el Trabajo Final de Grado titulado:
PERFIL DEL GERENTE DE MERCADEO DE EMPRESAS PRIVADAS EN VENEZUELA
elaborado por los bachilleres:
ALESSANDRO CALICCHIA CALICCHIA
LUIS ERNESTO MONCADA FARIA
para optar al titulo de:
Licenciado en Ciencias Administrativas
Reúne los requisitos exigidos por la Facultad de Ciencias Económicas y
Sociales de la Universidad Metropolitana y tiene meritos suficientes como
para ser sometida a la presentación y evaluación exhaustiva por parte del
jurado examinador que se designe.
En la ciudad de Caracas a los veintiún días del mes de julio de 2003.
María Margarita Gamboa Itriago
IV
ACTA DE VEREDICTO
Nosotros los abajo firmantes constituidos como jurado examinador y reunidos
en Caracas, el día 12 de agosto de 2003, con el propósito de evaluar el
Trabajo Final de Grado titulado:
PERFIL DEL GERENTE DE MERCADEO DE EMPRESAS
PRIVADAS EN VENEZUELA
elaborado por los bachilleres:
Alessandro Calicchia Calicchia Luis Ernesto Moncada Faria
para optar al titulo de:
Licenciado en Ciencias Administrativas
Emitimos el siguiente veredicto:
Reprobado _____ Aprobado _____ Notable _____ Sobresaliente _____
Observaciones:_____________________________________________________________________________________________________________
__________________ __________________ _________________ Cesar Camejo Jose A. Alonso María M. Gamboa
Jurado Jurado Jurado
ÍNDICE DE CONTENIDO
Lista de tablas y figuras………………………………………………………… VII
Resumen…………………………………………………………………………….1
INTRODUCCIÓN…………………………………………………………………...2
CAPÍTULO I. TEMA DE INVESTIGACIÓN……………………………………...6
I.1.-Planteamiento del Problema………………………………………………6
I.2.-Objetivos…………………………………………………………………...14
I.2.1.- General…………………………………………………………….14
I.2.2.- Específicos………………………………………………………...14
CAPITULO II. MARCO TEÓRICO……………………………………………….15
II.1.- Marco histórico…………………………………………………………. 15
II.2.- Los Gerentes…………………………………………………………….21
II.2.1.- Consideraciones generales…………………………………….21
II.2.2.- Definición…………………………………………………………24
II.2.3.- Roles y niveles gerenciales…………………………………….25
II.3.- Perfiles gerenciales……………………………………………………..27
II.3.1.- Definición conceptual…………………………………………... 27
II.3.2.- Tipos………………………………………………………………29
II.2.4.- El gerente en Venezuela………………………………………..31
II.4.- Las Competencias………………………………………………………34
II.4.1.- Consideraciones Generales……………………………………34
II.4.2.- Definición…………………………………………………………37
II.4.3.- Niveles de desarrollo de Competencias. Modelo Iceberg…..39
II.4.4.- Los Puntos Ciegos del Ejecutivo………………………………43
II.4.5.- Clasificación……………………………………………………...45
II.4.6.- Limitaciones del enfoque de competencias…………………..53
II.4.7.- Importancia……………………………………………………….55
VI
II.5- El Mercadeo………………………………………………………………57
II.5.1.- Definición de Mercadeo…………………………………………57
II.5.2.- Funciones………………………………………………………...60
II.5.2.1.- Producto…………………………………………………...63
II.5.2.2.- Precio……………………………………………………..65
II.5.2.3.- Plaza……………………………………………………...67
II.5.2.4.- Promoción………………………………………………. 71
II.5.3.- Importancia del mercadeo…………………………………….. 76
II.5.4.- Investigación del Mercadeo…………………………………….79
II.5.4.1.- Objetivo de la Investigación de Mercados……………79
CAPITULO III. MARCO METODOLÓGICO…………………………………....81
III.1.- Criterios Metodológicos…………………………………………...81
III.2.- Variables y Operacionalización………………………………….83
III.3.- Población y Muestra……………………………………………....93
III.4.- Técnicas e instrumentos de recolección de datos…………….95
III.5.- Confiabilidad y Validez…………………………………………...97
III.6.- Descripción de los procedimientos……………………………..98
III.7.- Limitaciones……………………………………………………..100
CAPITULO IV. ANÁLISIS Y RESULTADOS………………………………...102
IV.1.- Cuestionarios…………………………………………………...102
CAPITULO V. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES………………170
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS…………………………………………..174
APENDICES
VII
LISTA DE TABLAS Y FIGURAS
TABLAS
1. Tabla 1, Operacionalización de la Variable, 85 2. Tabla 2, Muestra de la investigación, 95
FIGURAS
Figura 1. Modelo de Efectividad Gerencial, 38 Figura 2. Modelo del Iceberg 42 Figura 3. Brechas entre la evaluación de otros y autoevaluación, 44 Figura 4. Sexo, 103 Figura 5. Lugar de Nacimiento, 104 Figura 6. Edad, 105 Figura 7. Estado Civil, 106 Figura 8. Miembros que integran su núcleo familiar,107 Figura 9. Miembros que dependen directamente del gerente de mercadeo
,108 Figura 10. Nivel de educación alcanzado, 109 Figura 11. Sector de la casa de estudios donde el gerente obtuvo el título de
pregrado, 110 Figura 12. Nombre de la casa de estudio en la que obtuvo el título de
pregrado ,111 Figura 13. Profesión, 112 Figura 14. Años de experiencia laboral, 113 Figura 15. Último lugar de trabajo, 114 Figura 16. Tipo de cargo anterior al actual, 115 Figura 17. Dominio del idioma Inglés, 116 Figura 22. Asociaciones a las que pertenece el gerente de mercadeo, 121 Figura 23. Hobbies, 122 Figura 24. Manejo de software, 124 Figura 25. Manejo de programas especializados, 124 Figura 27. Tipo de curso realizado, 127 Figura 29. Ingreso mensual expresado en bolívares, 129 Figura 30. Tipo de vivienda, 130 Figura 31. Ubicación de la vivienda, 131 Figura 32. Frecuencia en el cambio de decisiones tomadas, 133 Figura 33. Frecuencia de búsqueda de información en diferentes medios, 135 Figura 34. Otras fuentes de información, 136 Figura 36. Factores para desarrollar la capacitación del personal de trabajo
,139
VIII
Figura 37. Frecuencia de uso de atribuciones para comprometer al personal ,140
Figura 38. Variables de autoridad frente al personal, 142 Figura 39. Frecuencia de involucrar al personal a la hora de establecer metas
,143 Figura 40. Frecuencia de adaptación a diferentes situaciones y grupos, 144 Figura 41. Frecuencia para promover los cambios, 145 Figura 42. Identificación con la organización,147 Figura 44. Orientación hacia el cliente, 149 Figura 45. Estándares de la orientación hacia el logro,151 Figura 46. Frecuencia de utilización del pensamiento conceptual, 152 Figura 47. Pensamiento analítico,153 Figura 49. Grado de consideración hacia sentimientos, conductas y
preocupaciones, 156 Figura 50. Grado de productividad del trabajo en equipo, 157 Figura 51. Trabajo en equipo y cooperación, 158 Figura 52. Capacidad de impacto e influencia, 159 Figura 53. Áreas de la organización que los gerentes conocen a profundidad
,160 Figura 54. Influencia de los conocimientos y experiencias en la resolución de
problemas ,162 Figura 55. Iniciativa ,163 Figura 56. Interacción con el entorno, 164 Figura 57. Integridad, 165 Figura 58. Características más importantes de un líder, 166 Figura 59. Preferencias, 167 Figura 60. Liderazgo, 169
RESUMEN
ANÁLISIS DEL PERFIL DEL GERENTE DE MERCADEO DE EMPRESAS PRIVADAS EN VENEZUELA
Autores: Alessandro Calicchia y Luis Moncada
Tutor: María Margarita Gamboa Itriago Caracas, Julio 2003
La globalización es un fenómeno en el cual los acontecimientos, decisiones y actividades que se producen en alguna parte del mundo tienen un impacto significativo en la toma de decisiones que se puedan producir en otros escenarios. Gracias a esto, el mundo vive un proceso de cambio acelerado que se refleja en la nueva competitividad global y en la diversificación de los negocios. Las empresas venezolanas se han visto muy afectadas por este fenómeno y en respuesta a esto las empresas concentran sus esfuerzos en los diferentes planes estratégicos. Para poder lograr su supervivencia en un mercado como el venezolano, las empresas venezolanas han enfocado sus estrategias en el desarrollo del recurso humano, como factor fundamental en la creación de ventajas competitivas para la empresa. Hoy en día las organizaciones del futuro se crearan en torno a las personas, dándole menor importancia a los puestos de trabajo como esencia de la organización y mayor interés en las competencias de las personas. Por otra parte, cabe destacar que en particular el gerente de mercadeo es quien se encarga de la búsqueda de la congruencia entre las estrategias del producto o servicio con los objetivos de la empresa, con sus recursos, con los factores relevantes del entorno y con las actividades de la competencia. Ahora bien, en este contexto de competitividad de las empresas y considerando la función de mercadeo como los recursos humanos propiamente dichos como las principales ventajas competitivas de las empresas, ha surgido la inquietud en los investigadores de describir un perfil actual del gerente de mercadeo en Venezuela.
Palabras claves: mercadeo, gerentes, perfil, funciones gerenciales, gerencia de mercadeo.
2
INTRODUCCIÓN
Actualmente el mundo está experimentando un proceso de cambio
acelerado y de competitividad global, que hace necesario un cambio total en
el enfoque gerencial de las organizaciones. La globalización es el fenómeno
que ha conllevado a estas situaciones, en donde los acontecimientos,
decisiones y actividades en una parte del mundo tienen consecuencias
significativas para individuos y comunidades en cualquier parte distante del
globo. Todas las consecuencias favorables o desfavorables que trae consigo
la globalización llevan a mercados cada vez más perfectos y competitivos,
los cuales al ser analizados se debe tener presente el alto nivel de
competitividad que se ha desarrollado en todos los niveles, comenzando por
los recursos humanos que son los que dan la fuerza para que ocurra todo
este movimiento globalizador.
Debido a esto, es importante entender a la competitividad como la capacidad
que tienen las organizaciones de mantener sistemáticamente ventajas
comparativas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada
posición en el entorno socio-económico. Para poder lograr competitividad,
hay que complementarlo con una serie de estrategias, las cuales se
concentran en un término, la estrategia competitiva, que es una técnica que
la empresa puede utilizar para ejercer poder en su ámbito de competencia.
3
Porter (1987) define como estrategia competitiva, “la búsqueda de una
posición competitiva favorable en un sector industrial, la cual trata de
establecer una situación provechosa y sostenible contra las fuerzas que
determinan la competencia en el sector”.
Para Porter (1987), “la competencia es la base para el éxito y fracaso de la
empresa, por lo que todos los factores que intervienen en la organización,
deben aceptar su rol para mantener una ventaja competitiva. Asimismo, la
empresa debe reconocer el rol de los recursos humanos en el logro de esta
ventaja competitiva”.
Hoy en día, la administración estratégica es más importante que nunca, ya
que las habilidades, los conocimientos y las capacidades de los empleados
son los recursos más diferenciadores y renovables con los que cuenta la
organización y por lo tanto, la competencia a través de las personas será una
base para la acción que determine la organización.
En particular el gerente de mercadeo es quien se encarga de dirigir el
proceso de crear, distribuir, promover y fijar precios de bienes, servicios e
ideas para facilitar la satisfacción del cliente en un entorno dinámico y que
además se enfrenta constantemente a la búsqueda de la congruencia entre
las estrategias del producto o servicio con los objetivos de la empresa, con
4
sus recursos, con los factores relevantes del entorno y con las actividades de
la competencia.
Ahora bien, en este contexto de competitividad de las empresas y
considerando la función de mercadeo como los recursos humanos, ha
surgido la inquietud en los investigadores de saber cómo debería ser un
gerente de mercadeo para ser una ventaja competitiva para la empresa que
presta servicios, es decir, busca analizar un perfil actual del gerente de
mercadeo venezolano desde el punto de vista de sus funciones gerenciales,
lo cual ha conducido a que la presente investigación tuviera como objetivo
general analizar la relación que existe entre el perfil actual de los gerentes de
mercadeo y el perfil de competencia según sus funciones gerenciales en
empresas privadas venezolanas.
A fin de llevar a cabo esta investigación, el presente trabajo fue organizado
en cinco capítulos. En el primer capítulo se presenta el planteamiento del
problema y los objetivos de la investigación. El segundo capítulo está
destinado a desarrollar el marco teórico, en el cual se asientan aspectos
relativos a los perfiles gerenciales y al mercadeo. Las características
metodológicas de la investigación, al igual que la operacionalización de la
variable de estudio, se presentan en el tercer capítulo, para posteriormente
presentar y analizar los resultados de la investigación en el capítulo cuatro.
5
Finalmente, el capítulo cinco abarca las conclusiones y recomendaciones
elaboradas en base a los resultados de la investigación.
Finalmente, cabe señalar que este trabajo es parte del Seminario de
Investigación “Perfil del Gerente Venezolano” de la Facultad de Ciencias
Económicas y Sociales de la UNIMET, dirigidas a analizar el perfil del
gerente venezolano actual, sus fortalezas y debilidades, su preparación para
dirigir las organizaciones actuales y liderarlas hacia mas los altos niveles
para proponer las competencias requeridas para Venezuela, con la
observación de las diferencias exigidas por la rama de actividad en que se
desempeñan y la naturaleza de la organización a la que pertenezcan, todo
ello para desarrollar una aproximación de formación gerencial en Venezuela.
Los autores esperan que este estudio contribuya a la consecución de los
fines del referido proyecto.
CAPÍTULO I
TEMA DE INVESTIGACIÓN
I.1.- Planteamiento del Problema
“Convertir una colección de negocios nacionales en un solo negocio mundial
con una estrategia mundial integrada es uno de los retos más serios para los
administradores de hoy”. (Yip, 1992, p.1)
A los efectos de esta investigación se entenderá como globalización a:
La expansión y profundización de las relaciones sociales y de las instituciones a través del espacio y tiempo, de tal forma que las actividades cotidianas resultan cada vez más influidas por los hechos y acontecimientos que tienen lugar del otro lado del globo y, por otro lado, las prácticas y decisiones de los grupos y comunidades locales pueden tener importantes repercusiones globales. (Held, 1997, p. 42).
Se trata de un proceso facilitador de mecanismos de expansión comercial,
política o cultural, se puede plantear el problema de la baja competitividad
desde dos perspectivas: producción y mercados.
A pesar que muchas organizaciones buscan globalizarse ampliando su
participación en mercados extranjeros, no pueden pasar por alto la
integración de sus estrategias en sentido global. Una organización es global
en la medida en que haya conexiones entre países, por otro lado una
estrategia es global en el grado en que este integrada en diversos países.
7
El término "globalización" ha sido ampliamente utilizado en los últimos años y
en ocasiones, de manera indiscriminada. La globalización y los diferentes
aspectos que tienen influencia por este fenómeno son principalmente la
economía, la sociedad, la cultura y la política.
Los países no se limitan a invertir dentro de su espacio territorial, sino que
buscan alternativas de comercio e inversión en otros países, creando toda
una mezcla de intercambios económicos entre las distintas naciones. La
globalización tiene que ver, además, con la expansión del capitalismo como
modelo económico más generalizado y modo de producción en el ámbito
mundial.
La desventaja en capacidad tecnológica, tanto en maquinaria como en
procesos, es uno de los mayores problemas que los mismos productores
reconocen. La misma altura de inversión no permite un desarrollo deseable.
La tercerización de la economía debilita más su capacidad de reacción. En la
mayoría de los casos, la fuerza productiva no se orienta al sector primario y
secundario, dándose un exceso de actividad en el sector terciario, como son
los servicios, finanzas y distribución. Ibisate (1996), apunta que esto acarrea
importaciones desenfrenadas, que son dañinas para cualquier economía
frágil.
8
La incipiente disposición de redes institucionales y de infraestructura son una
obstrucción para el crecimiento de empresas fuertes y sanas. La formación
de los recursos de un país requiere del esfuerzo de décadas -y hasta de
siglos- identificable con una mística de desarrollo y con una política
económica consistente que sobreviva a los vaivenes políticos de muchos
años. A diferencia de la preparación técnica, los recursos productivos de un
país no tienen la inmediatez en su dinamismo que exige el nivel competitivo.
En definitiva, todas las consecuencias favorables o desfavorables que trae
consigo la globalización llevan a mercados cada vez más perfectos y
competitivos, los cuales al ser analizados se debe tener presente el alto nivel
de competitividad que se ha desarrollado en todos los niveles, comenzando
por los recursos humanos que son los que dan la fuerza para que ocurra
todo este movimiento globalizador.
Entonces, se puede definir como competitividad, aquel proceso de búsqueda
de las mejores prácticas industriales y de negocios que conducen al
desempeño superior. Dicho de otro modo, es el proceso de aprender mejor.
El posicionamiento de una empresa comprende el enfoque general de esta
en lo que atañe a su forma de competir y reaccionar de acuerdo con la
estructura del sector, en influir en las otras empresas.
9
Para poder entender el término competitivo, hay que complementarlo con
una serie de estrategias, las cuales se concentran en un término, la
estrategia competitiva, es una técnica que la empresa puede utilizar para
ejercer poder en su ámbito de competencia. Esta técnica considera el
tamaño de la empresa para proponer el uso de la estrategia mas apropiada,
bajo el enfoque de la ventaja competitiva (tecnología, tamaño, recursos
humanos, entre otros) como ejercicio de poder en la lucha por los beneficios
del mercado.
Porter (1987) define como estrategia competitiva, “la búsqueda de una
posición competitiva favorable en un sector industrial, la cual trata de
establecer una situación provechosa y sostenible contra las fuerzas que
determinan la competencia en el sector”
En el centro del posicionamiento está la ventaja competitiva. A la larga las
empresas alcanzan el éxito con relación a sus competidores, si cuentan con
una ventaja competitiva sostenible.
Según Valle (1995),
El crecimiento y la interdependencia de la economía y la tendencia a la creación de mercados más amplios, ha conllevado a que se genere gran inquietud por la competitividad, de esta manera, todos estos cambios implican un reconocimiento del problema, para poder hacer frente a sus causas; utilizar sus puntos fuertes, potenciando la formación y creatividad de la fuerza de trabajo; alentar la innovación en
10
los campos de la tecnología y la producción; incentivar proyectos que fortalezcan la viabilidad a largo plazo, cambiando la orientación sobre los resultados a corto plazo de los directivos de las empresas; buscar la integración de los interlocutores socioeconómicos y; cambiar actitudes, modificando las pautas culturales imperantes en las empresas. (p. 62).
Para establecer la definición de competitividad a nivel de empresa, se
encuentra que es “la capacidad de una empresa para competir en su sector,
dicha capacidad relativa frente a los competidores se halla condicionada
tanto por factores internos de la propia empresa como por las características
del entorno en el que actúa”. (Valle, 1995, p.65)
Para Porter (1987), citado por Valle (1995), “la competencia es la base para
el éxito y fracaso de la empresa, por lo que todos los factores que intervienen
en la organización, deben aceptar su rol para mantener una ventaja
competitiva. Asimismo, la empresa debe reconocer el rol de los recursos
humanos en el logro de esta ventaja competitiva”. (p. 66).
Por lo tanto, una manera de lograr y mantener ventaja competitiva se logra
mediante la iniciativa estratégica, la cual se define como “la habilidad para
captar el control del comportamiento de la industria en la cual la empresa
compite, es decir, la habilidad para hacer representar a los competidores un
rol reactivo, lo que dependerá de las capacidades que sus recursos humanos
le confieran, y la situará en una posición superior a la competencia” (Valle,
1995, p.65).
11
Según Sherman et al. (1998), actualmente las personas han adquirido una
función más importante en la creación de ventajas competitivas para la
empresa. Cada vez más, el éxito se debe al know-how de las personas que
participan en la organización, del conocimiento, las habilidades, las
capacidades que poseen cada una de ellas, entre otras.
La mayoría de los expertos señala que la clave del éxito se basa en la
determinación de aspectos medulares de competencia, los cuales son
“conjuntos de conocimientos integrados dentro de una organización que los
distinguen de sus competidores y otorgan valor agregado a los clientes”.
(Sherman et al, 1999, p.4).
En atención a lo anterior:
Se puede afirmar que las organizaciones pueden lograr una ventaja competitiva sostenida por medio del personal, mientras sean capaces de satisfacer los siguientes criterios: a) los recursos deben ser valiosos, las personas son una fuente competitiva cuando mejoran la eficiencia o eficacia de la empresa y el valor se incrementará cuando el personal obtenga las vías para disminuir costos; b) los recursos deben ser únicos, cuando las habilidades, conocimientos y capacidades del personal no llegan a ser captados por la competencia, entonces son una fuente de ventaja competitiva; c) los recursos deben ser difíciles de imitar, serán una fuente de ventaja competitiva, en el momento que las otras organizaciones no puedan imitar sus capacidades y contribuciones y d) los recursos deben estar organizados: el personal puede combinar y desplegar sus talentos para emprender y trabajar en nuevas tareas cuando sea necesario, determinando una fuente de ventaja competitiva. (Sherman et al, 1999, p. 5),
12
Actualmente, la administración estratégica es más importante que nunca, ya
que las habilidades, los conocimientos y las capacidades de los empleados
son los recursos más diferenciadores y renovables con los que cuenta la
organización y por lo tanto, la competencia a través de las personas será una
base para la acción que determine la organización.
Una función estratégica por excelencia, ya que es la única función
empresarial capaz de generar utilidades, es el mercadeo. El Mercadeo ha
sido definido de muchas maneras. No obstante, todas las definiciones
coinciden en identificar al mercadeo como una disciplina gerencial, cuyas
acciones tienen como meta al consumidor. Además, está constituida por
todas las actividades tendientes a generar y facilitar cualquier intercambio
cuya finalidad sea satisfacer necesidades o deseos humanos.
Según un artículo publicado en Busisness Week (Enero, 2001):
Los importantes cambios económicos y sociales ocurridos en los ochenta han hecho del mercado una nueva prioridad para muchas empresas. De esta manera las consideraciones de mercadotecnia se convierten en el factor más importante en la planeación a corto y largo plazo de una organización. En consecuencia todos los planes empresariales, sean estos financieros, de producción o recursos humanos, estarán determinados por los planes de mercadeo, lo cual quiere decir que la empresa moderna debe ser gerenciada bajo el concepto de mercadeo y que en consecuencia, los gerentes deben ser fundamentalmente hombres de mercadeo. Esto por dos razones principales: 1) porque la razón de ser de toda empresa es el mercado, constituido por clientes cuyas necesidades y deseos deben ser satisfechos por la empresa con un enfoque social y económico y; 2) porque el mercadeo es la única función empresarial generadora de
13
ingresos. Todas las demás áreas funcionales de la empresa no son otra cosa que centros de costos.
Generalmente no puede existir un alto nivel de actividad económica sin un
correspondiente alto nivel de actividad de mercadeo. Durante la época de
recesión o depresión, se aminoran las actividades del mercadeo, lo cual
obliga a disminuir la producción, haciendo evidente que en nuestra economía
nada ocurre hasta que alguien vende algo y hay urgente necesidad de un
mercadeo cada vez mayor y no de mayor producción.
Por otra parte, cabe destacar que en particular el gerente de mercadeo es
quien se encarga de dirigir el proceso de crear, distribuir, promover y fijar
precios de bienes, servicios e ideas para facilitar la satisfacción del cliente en
un entorno dinámico y que además se enfrenta constantemente a la
búsqueda de la congruencia entre las estrategias del producto o servicio con
los objetivos de la empresa, con sus recursos, con los factores relevantes del
entorno y con las actividades de la competencia.
Ahora bien, en este contexto de competitividad de las empresas y
considerando la función de mercadeo como los recursos humanos
propiamente dichos como las principales ventajas competitivas de las
empresas, ha surgido la inquietud en los investigadores de saber cómo
debería ser un gerente de mercadeo para ser una ventaja competitiva para la
empresa que presta servicios, es decir, busca analizar un perfil actual del
14
gerente de mercadeo venezolano desde el punto de vista de sus funciones
gerenciales, lo cual ha conducido a la siguiente pregunta problema de
investigación:
¿Cómo es el perfil de los gerentes de mercadeo de las empresas privadas
venezolanas en el Área Metropolitana de Caracas durante el primer semestre
del 2003?
I.2.- Objetivos
I.2.1.- General
Describir el perfil de los gerentes de mercadeo de empresas privadas en
Venezuela.
I.2.2.- Específicos
1- Describir las características biográficas y demográficas de los gerentes de
mercadeo de empresas privadas en Venezuela.
2- Describir el perfil de competencias de los gerentes de mercadeo de las
empresas privadas en Venezuela.
15
CAPITULO II
MARCO TEÓRICO
II.1.- Marco histórico
Como inicio de las bases teóricas de esta investigación, a continuación se
presenta un breve marco histórico, el cual se refiere al contexto en el cual se
desenvuelve esta investigación, a los fines de su consideración en la mejor
comprensión del momento en que se ha desarrollado el trabajo. Su autoría
corresponde a Jones y Yañez (2003), estudiantes del Seminario de
Investigación Experiencias Gerenciales Venezolanas, quienes resultaron
ganadoras por unanimidad del concurso que se realizó para tal, cuyos
jurados fueron los profesores Nancy Requena, Giannina Olivieri y Francisco
Plaza de la Universidad Metropolitana.
En las últimas décadas grandes cambios se han venido suscitando en el
mundo, cambios que han afectado a sociedades enteras, empresas y países
en general, buscando que entre los mismos se establezcan uniones que
permitan lograr mejores oportunidades de mantenerse competitivos en el
mercado, así como la adquisición de conocimientos y tecnología al eliminar
ciertas barreras y logrando acuerdos, de esta manera se estimula la
16
participación de todos en un mercado global que les brinda las mismas
oportunidades de competir y mejorar.
Los investigadores definieron la globalización como una mayor integración
entre los países y los pueblos, este fenómeno permite la unión de los
mercados nacionales y extranjeros, generando un mercado único en el que
pueden interactuar activamente, y obtener mayores beneficios como lo son
menores costos de transporte, comunicación y eliminación de barreras;
brindando a todos los componentes la oportunidad de intercambiar y adquirir
nuevos conocimientos, tecnologías, bienes y servicios, entre otros,
desplazándose libremente sin importar las fronteras.
Esto trae como consecuencia que un número cada vez más significativo de
empresas se preocupen por ser más competitivas y crecer dentro del
mercado nacional e internacional, desarrollando en ellos sus actividades
productivas y creando una mezcla de intercambios culturales, económicos,
tecnológicos y sociales; a demás de brindarle a la empresa mayores
posibilidades y oportunidades de mantenerse dentro de este nuevo mercado
que es más competitivo.
La competitividad bajo condiciones de mercado libre y leal, permite a las
empresas producir bienes y servicios de alta calidad que puedan incursionar
en mercados nacionales e internacionales, conservando y expandiendo al
17
mismo tiempo la rentabilidad de sus empleados y propietarios (Ivancevich et
al., 1996), buscando siempre la eficiencia, satisfacción del cliente y el
liderazgo en el mercado de una empresa, para estar a la altura de los
competidores internacionales. (Granell, 1997)
En este contexto, Venezuela necesita tener un capital humano desarrollado
dentro de las empresas para poder ser competitivas y al mismo tiempo poder
enfrentar el fenómeno de la globalización, por lo tanto al igual que muchos
otros países debe buscar la forma de capacitar de la mejor manera posible a
la población para poder contar con personas calificadas.
Lamentablemente el ambiente político, económico y social que actualmente
se vive en el país dificulta muchos de los procesos necesarios para lograrlo.
Según el Instituto Nacional de Estadística el 20,7%, dato que se traduce en
2,4 millones de venezolanos de la población económicamente activa, se
encontraba cesante para finales del mes de febrero (www.eud.com); es
decir, que hoy de cada cien venezolanos en edad de trabajar,
aproximadamente veinte no tienen ningún empleo, cincuenta se desempeñan
en trabajos informales y sólo treinta trabajan en lo que se llama el sector
moderno de la economía. De estos treinta, una mitad labora para el Estado y
la otra mitad lo hace para empresas privadas (www.eud.com).
18
La crisis venezolana ha llevado a las empresas a reducir personal con el
objeto de disminuir sus costos y sobrevivir en el mercado, razón por la cual
en muchos casos se ha prescindido de aquel personal cuyas capacidades,
habilidades y conocimientos son elevados ya que se encuentran ubicados en
importantes cargos dentro de las empresas y por lo tanto reciben
remuneraciones que representan altos costo para la organización. Según el
presidente de la Asociación Venezolana de Gerentes, el desempleo en ese
sector ha superado niveles del 20% en lo que va de año (www.eud.com),
perdiendo de esta manera el activo más importante con que cuentan las
empresas, y en el cual han invertido para su formación y desarrollo.
El desempleo no es sólo pérdida de ingresos de los individuos y las familias.
Significa también el deterioro de la calidad de vida de la gente, del capital
humano. Después de la familia y la escuela, el otro lugar de entrenamiento,
formación y capacitación es el trabajo. Un individuo sin empleo deja de
formarse; es por esta razón que un prolongado período de desempleo puede
constituir un daño irreparable para el individuo y la sociedad (www.eud.com) .
Siendo esto un obstáculo y una desventaja para el sistema nacional, porque
se disminuye la posibilidad de desarrollo del país a todo nivel, se provoca
también la fuga de talentos ya que los mismos no ven en el país la
posibilidad de crecimiento personal y profesional, así como tampoco una vida
estable y segura. Según cifras de Datanálisis para abril de 2002, el 40,9%
19
de los jóvenes encuestados desean abandonar el país, evidenciándose un
salto de 7%, ya que esta cifra se encontraba en 33,8% para septiembre del
2001 (http://www.datanalisis.com).
Malavé, (1999) cita un artículo del Business Venezuela, 1987 lo siguiente:
El mayor peligro para el ‘pool’ de gerentes de Venezuela es la amenaza de una fuga de cerebros la devaluación no sólo redujo la migración de talento extranjero hacia Venezuela sino que también ha inducido a algunos de los nacionales más calificados a buscar pastos más verdes (p.27).
Este hecho hace que tanto Venezuela como las empresas pierdan personal
calificado que podrían hacer al país mucho más competitivo.
Otros aspectos importantes son la seguridad, confianza y garantía jurídica
que son indispensables que requieren los inversionistas en cualquier lugar
del mundo. Lamentablemente en Venezuela se agudizan cada día más los
problemas de índole político, económico y social, razón por la cual las
inversiones tanto nacionales como extrajeras han decrecido de manera
alarmante, esto es producto del deterioro de las variables que proporcionan a
un país estabilidad para aquellos que se juegan su capital (Revista Gerente,
2003).
En 2002 la economía cayó estrepitosamente luego de haber estado
representando un crecimiento moderado durante dos años debido a la
20
nefasta política económica del presidente Chávez de privilegiar el objetivo
inflación por encima del objetivo recuperación económica, lo que condujo no
sólo a despreciar un enorme potencial de crecimiento del país en los años
2000-2001, sino que además al derrumbe de la economía debido al bajo
nivel de gasto gubernamental inyectado a la economía el año pasado, pero
también contribuyó en gran medida el conflicto político vivido en los meses
de marzo a abril con la consecuente crisis de PDVSA y al paro nacional que
comenzó el 2 de diciembre en el que también la industria petrolera se detuvo.
(VenEconomía). Según Maza Zabala (2003), otro factor desestabilizador de
la economía nacional fue el control de cambio que afecta principalmente a la
industria privada del país (www.eud.com), disminuyendo la capacidad
productiva de la nación, cuyo nivel de desempeño se representa a través del
PIB que ha tenido una disminución del 29% en lo que va de año según
informes del Banco Central de Venezuela.
En estos momentos Venezuela está viviendo una de las mayores crisis
económicas, sociales y políticas que dificultan las inversiones, debido al
clima de incertidumbre y riesgo, esto su vez se traduce en mayor pobreza
para la nación, disminuyendo la posibilidad de crecimiento y desarrollo de la
misma en relación a sus conocimientos y capacidades competitivas; esto
afecta de manera directa a las organizaciones ya que sus recursos humanos
representan su mejor ventaja.
21
Para poder sobrevivir y mantenerse en el mercado la gerencia venezolana
tendrá que asumir grandes retos en la preparación y desarrollo de sus
empleados, así como deberá buscar de la manera más eficiente de manejar
todos los recursos con los que cuenta.
II.2.- Los Gerentes (1)
II.2.1.- Consideraciones generales
Hasta hace algún tiempo dentro de las empresas clasificaban a los gerentes
en dos categorías: a) los especialistas, dedicados a tareas y funciones bien
delimitadas, y b) los generalistas, bien conocidos como los gerentes
generales o que realizan cualquier tipo de tarea.
El gerente general actuaba normalmente como capitán de equipo o bien,
como un arbitro entre las gerencias. Hoy en día, esta manera de organizar
las empresas ha variado y el gerente general no puede permitirse pasar el
tiempo pacificando las fracciones internas mientras el verdadero enemigo
está afuera, que no es más que la competencia.
La complejidad creciente de la gerencia moderna obliga a buscar un nuevo
tipo de gerente, capacitado para manejar la empresa del siglo XXI, a la vez
1Esta sección y las correspondientes al perfil y las competencias, son producto del trabajo de todos los participantes del Seminario Perfil Gerente Venezolano, a cargo de la profesora Maria Margarita Gamboa, motivo por el cual los referidos capítulos son compartidos por todos los investigadores de este Seminario.
22
experto en su área funcional y dispuesto a adaptarse y formar parte del
manejo global de la empresa, a este tipo de gerente se le puede asignar el
término de “Gerente Integral”, por llamarlo de alguna manera particular.
Según Sallenave (1994), el gerente integral es capaz de actuar como un
gerente funcional y pensar como el gerente general. El gerente integral
posee diversas características que lo hacen ser un gerente más completo,
como el término lo indica, es integro. Según lo que explica el autor, debe
reunir en su modo de pensar y actuar las tres características básicas de la
Gerencia Integral, ser un gerente estratega, organizador y líder.
Un gerente estratega controla el futuro de la empresa, forja el porvenir de la
misma. Se pregunta dónde está la empresa y hacia dónde va según cómo
está encaminada. Luego imagina las alternativas y diseña el futuro de
acuerdo a la visión y misión de la empresa, formulando e implementando las
estrategias adecuadas para hacer cumplir de manera eficaz y eficiente los
objetivos de la misma.
La función de un gerente organizador va más allá que controlar desde su
puesto, da las herramientas y los medios necesarios a su grupo de trabajo
para llevar a cabo sus actividades. Tiene que pensar toda la estructura de la
empresa, tanto formal como informal, donde las estrategias aseguren un
mejor desempeño de las actividades y conduzcan a óptimos resultados. La
23
estructura formal es la organización propiamente dicha, quién tiene acceso a
qué tipo de información y quién decide sobre qué. La estructura informal, en
cambio, tiene que ver con las relaciones (de poder, sociales, entre otras)
existentes entre los individuos que laboran en la organización. El reto del
gerente organizador es ajustar ese esquema organizacional de la empresa a
las modificaciones y exigencias de las estrategias.
Además de determinar estrategias, organizar el trabajo, administrar el
personal, tomar decisiones y controlar, entre otras, el gerente debe tomar
muy en cuenta que la empresa está integrada por personas y no por
máquinas, de allí la importancia que se le ha dado en estos últimos tiempos a
la comunicación entre la gerencia y sus públicos, que no son más que sus
empleados, clientes, proveedores, accionistas, entre otros. Según Sallenave
(1994), el gerente integral debe ser líder, debe influir en el comportamiento
de sus públicos con el fin de lograr en forma más eficaz y eficiente los
objetivos de la organización. Por lo tanto, ser un líder organizacional es
tener sensibilidad tanto para con las personas como con los objetivos de la
empresa.
En resumen, se puede decir que el gerente integral es el responsable del
desempeño global de la empresa, y que este depende, de la estrategia de la
empresa y de su esquema organizacional.
24
Los gerentes son ejecutivos o profesionales que cumplen ciertas funciones
dentro de una organización, son personas que se relacionan unas con otras
y que tienen diversas capacidades y habilidades, son seres humanos que
tienen distintas formas de comportarse, de pensar, de actuar y es por ello
que se quiere hacer referencia a los diversos estilos que un gerente puede
tener a la hora de ejercer sus labores y funciones, siendo a su vez ser un
gerente líder, estratega y organizador.
II.2.2.- Definición
Con relación al concepto de gerente se han localizado varias definiciones
entre las cuales cabe señalar las siguientes:
Gerente es “la persona que lleva a cabo la tarea y funciones de administrar, en cualquier nivel y en cualquier tipo de empresa” (Koontz y Weihrich, 1998, p.777). El gerente es aquella persona responsable de dirigir todas las actividades que permiten a las organizaciones alcanzar sus objetivos y metas organizacionales (Stoner et al., 1996).
Los gerentes de una organización deben cumplir con diversas funciones y
responsabilidades que deben ser ejercidas para el buen desempeño de la
empresa, con el manejo efectivo de los recursos con los que disponen para
el logro de los objetivos organizacionales establecidos, buscando alcanzar
una ventaja competitiva y un buen posicionamiento en el mercado. En
general, los gerentes basan sus estrategias en funciones gerenciales como
son: planificar, controlar, dirigir y organizar. Para alcanzar la eficiencia en la
25
empresa se deben definir claramente los perfiles gerenciales requeridos por
la misma para garantizar el buen desempeño de los cargos.
II.2.3.- Roles y niveles gerenciales
El gerente desempeña diversos roles dentro y fuera de la empresa. Según
Naím (1989), ser gerente significa llevar a cabo múltiples papeles que
requieren de destrezas muy variadas, lo que no resulta fácil encontrar en una
sola persona todas estas características. Cada rol lleva consigo una serie de
actitudes que ninguna guía en particular puede indicarle a la persona cómo
distribuir su tiempo para desempañarlas adecuadamente. Entre los diversos
roles que se pueden mencionar está el de ser líder dentro de su
organización, representar a la empresa, ser el portavoz de la misma y a su
vez que motive al personal que labore en ella. Asimismo se puede encontrar
con los roles de negociador, solucionador de problemas, persona que asigna
y distribuye los recursos de la empresa, entre muchos otros que lo
caractericen como un gerente integral o ideal, por llamarlo de alguna manera.
El nivel del cargo que posea el gerente en una empresa es importante,
mientras mayor sea el nivel jerárquico del cargo, menos rutinarias son sus
actividades y además, tiene el poder y la capacidad decidir con
independencia las tareas que va a emprender y cuáles va a delegar.
26
El rol de líder no puede ir desligado de ninguno de los otros roles que puede
cumplir un gerente dentro de la organización. La recolección y la constante
comunicación de información es fundamental para las funciones de
liderazgo, que junto con las funciones de decisión que debe tener un
empresario como negociador, asignador de recursos y encontrar la solución
de problemas, se logra el mejor desempeño de las actividades para alcanzar
los objetivos. Asimismo, no puede ir desligado de las actividades como tal de
la empresa, el rol del empresario y líder incluye la iniciación de nuevos
proyectos, creación de ideas novedosas y cambios favorables en la
organización, lo que significa que debe ser creativo. Todo gerente debe tratar
de combinar los distintos roles de acuerdo a sus talentos, sus ambiciones,
necesidades psicológicas, así como también a su cargo, y por supuesto, a la
empresa.
En este sentido, se puede decir que el gerente, independientemente del
cargo o del nivel jerárquico que posea en la empresa, debe cumplir su rol
como gerente líder. Según Naím (1989), el gerente alto debe cumplir sus
roles como líder y empresario para con toda la organización, mientras que el
gerente medio, dirige sus funciones para liderizar al área al cual pertenece.
27
II.3.- Perfiles gerenciales
II.3.1.- Definición conceptual
Se considera el perfil como “el conjunto de rasgos psicológicos
sobresalientes que definen el tipo de persona adecuada para ejercer una
función o desempeñar una tarea u ocupación” (Rae.es, 2003), en el caso de
la presente investigación y basado en el concepto anterior se entiende como
perfil el conjunto de características biográficas, demográficas y competencias
que conforman la personalidad de cada individuo.
En este sentido, el perfil del gerente son las características biográficas,
demográficas y competencias que debe tener la persona que va ocupar un
cargo gerencial en cualquier organización. Se determina mediante el análisis
de puesto y constituye un recurso metodológico para la investigación que
permite conocer los rasgos más significativos del empleado que van acordes
con las especificaciones del cargo definido. El establecer claramente las
funciones del puesto facilitará conseguir una persona apta para el cargo y
que pueda cumplir plenamente con los requisitos establecidos y superarlos,
para un mejor desempeño y eficiencia en la organización. (Leonard, J. y
Sucre, L., 1989).
28
El perfil del gerente esta comprendido por las características biográficas,
demográficas y competencias que se definirán a continuación:
• Características biográficas: son todas aquellas particularidades que
definen los aspectos más resaltantes de la vida de una persona
(Rae.es, 1997).
• Características demográficas: es el carácter distintivo que realiza el
estudio cuantitativo de las poblaciones humanas de su estado actual y
sus posibles variaciones (Rae.es, 1997).
• Competencias: son funciones complementarias que adquieren los
gerentes de las diferentes áreas de una organización con la finalidad
de cumplir de una manera más eficiente sus funciones
organizacionales (Sherman et al, 1999), debido a que con estas
competencias ellos adquieren mayores capacidades, habilidades y
destrezas que se transforman en un valor agregado tanto para el
individuo como para la organización.
Las características biográficas, demográficas y competencias son los datos
que permitirán establecer el perfil de los gerentes, mientras más amplia y
detallada sea la definición más eficiente será la participación del gerente en
la organización y más valioso será su aporte a la misma, contando a su vez
29
con personal más calificado e identificado al estar acorde con el perfil que la
empresa requiere.
II.3.2.- Tipos
Para poder establecer el perfil adecuado que se requiere para ocupar un
determinado cargo o vacante dentro de una organización, es necesario
conocer las capacidades, habilidades, competencias y destrezas que tiene
cada persona, mediante las cuales podrán cubrir satisfactoriamente el
mismo, así como desarrollarse profesional y personalmente dentro de la
empresa.
De acuerdo a las investigaciones realizadas los autores determinaron tres
tipos de perfiles que engloban las características básicas de los mismos:
• Perfil ocupacional: para poder establecer este perfil se debe
considerar el análisis y la descripción de los cargos, que consiste
en proporcionar un resumen de los deberes y responsabilidades
en relación con otros puestos, conocimientos y habilidades
necesarias para ejercer el mismo, así como las condiciones en las
cuales se realiza, estas especificaciones deben ser presentadas
en un documento (Mondy y Noe, 1997).
30
• Perfil profesional: a diferencia del perfil ocupacional, el perfil
profesional busca cualidades específicas para el cargo o puesto
vacante, es decir que el postulante deberá tener mayores
conocimientos en determinada área. Esta característica le permite
enfocarse y ser experto en determinados temas y actividades,
pudiendo servir de guía para su equipo de trabajo y soporte en
otros, para así lograr tener un mejor alcance de los objetivos
establecidos en su área de trabajo (gestiopolis.com, 2003).
• Perfil de competencias: consiste en determinar las capacidades,
habilidades y destrezas que son necesarias para el buen
desenvolvimiento de las personas en el cargo y dentro de la
organización, buscando lograr el máximo nivel de rendimiento en
el momento de desempeñar un cargo (gestiopolis.com, 2003).
Las organizaciones para poder funcionar adecuadamente y ser competitivas
dentro del mercado, deben estar manejadas por personal altamente
capacitado y calificado para ejercer su labor, de esta manera lograr
adecuarse rápidamente a los cambios que se están generando, estas
personas son los guías de los empleados y se encargan tanto de la
motivación como del buen desempeño de cada individuo a su cargo.
31
II.2.4.- El gerente en Venezuela
En Venezuela, al igual que en muchos países, existen estudios que se han
preocupado por saber quiénes son los gerentes que conforman una empresa
y cómo deberían ser sus capacidades y habilidades para desempeñar en
forma adecuada su trabajo. Según un proyecto realizado por profesionales
del IESA, publicado por Moisés Naím (1989) en su libro “Las Empresas
Venezolanas: Su Gerencia”, el desempeño de una organización depende, en
gran parte de “quién” está a cargo de cada función, significando este término,
entre otras cosas, edad, sexo, profesión, nacionalidad, origen familiar,
experiencia, entre otros. La importancia de estos aspectos radica en el peso
que tienen las preferencias, opiniones, actitudes y maneras de actuar cada
persona. La influencia que puede tener la empresa para moldear el
desempeño de las personas en su trabajo es menor o menos directa
mientras el nivel del cargo de la persona sea alto. Es por ello que, para
conocer cómo son las empresas venezolanas, para anticipar su futuro y estar
en capacidad de orientar su desarrollo, es indispensable preguntarse:
¿Quiénes son los gerentes venezolanos?, ¿Cuál es su origen y qué
características poseen como personas?
Sin embargo, según Naím (1989) en el estudio realizado en el IESA, hay que
ir más allá de la identificación de las características de los gerentes
generales y preguntarse: ¿Cómo se llega a los más altos niveles
32
gerenciales?, ¿Cómo evoluciona la vida de esas personas?, ¿Qué rasgos
personales pudieron influir en su trayectoria como profesional?, ¿De qué
manera las circunstancias que les ha tocado vivir les ha facilitado u
obstaculizado esa trayectoria?
La formación de una estructura de vida tiene en su núcleo básico la manera
en cómo una persona percibe sus propias capacidades y habilidades
preguntándose a sí mismo ¿para qué sirvo?, además sus motivaciones y
necesidades -¿qué quiero ser?- , y sus actitudes y valores - ¿qué me gusta?
Ese núcleo básico orienta a la persona en aquellas decisiones que afectan
su trayectoria de vida, específicamente hablando, su trayectoria profesional o
bien llamada ocupacional.
Según el mismo autor, la trayectoria ocupacional de una persona está
conformada por las etapas que puede vivir una persona como profesional.
Como es sabido, el paso de una etapa a otra consiste en un proceso de
transición, durante el cual una persona reemplaza una estructura de vida por
otra, lo que implica cambios en su estabilidad en cuanto a necesidades y
aspiraciones personales, expectativas y exigencias, oportunidades de
trabajo, etc. Una trayectoria ocupacional parte en la etapa de “exploración”
del individuo donde decide qué profesión escoger, luego sigue con la
“entrada al mundo del trabajo”, donde descubre lo que significa ser parte de
una organización, y así sucesivamente, hasta que se estabilice
33
económicamente y después de varios años llega a una etapa final, donde se
retira del mundo laboral y se dedica a mantenerse estable tanto emocional
como económicamente sin estar dentro de una organización. Esto es en
forma resumida lo que es una trayectoria ocupacional, de lo cual se dará más
detalles en el capítulo siguiente.
El estudio antes mencionado sugiere dos características personales que son
necesarias para lograr una gerencia exitosa: la capacidad de manejar las
relaciones humanas, estar atento a las sutilezas de las personas y esforzarse
por dominar el arte de la comunicación con los demás. Por otro lado, cada
cargo en cualquier área de la empresa requiere una mezcla de talentos, por
esta razón el gerente exitoso debe tener la habilidad de saber escoger un
objetivo que vaya acorde a su desempeño. En este sentido, el gerente podrá
diseñar los cargos gerenciales de tal manera que no requieran talentos tan
grandes ni tan diversos, lo que hace más fácil encontrar un perfil adecuado
para lograr en sus actividades y en la de su equipo de trabajo, la eficacia y
eficiencia que se requiere en la organización.
Lo que se espera con el tiempo es que aquellos gerentes que logran el éxito
en sus actividades logren un efecto multiplicador, en la medida en que un
gerente moderno, integral o simplemente ideal, dé el ejemplo, para que otros
puedan seguirlo, y así lograr un óptimo desempeño para el logro de los
objetivos. Es así cómo las características personales influyen en el desarrollo
34
gerencial, inevitablemente adepto a los factores que se encuentran a su
alrededor tanto internos como externos a su organización.
Para finalizar, cabe destacar los resultados de un estudio reciente
presentado por Rodríguez (2003) en el cual se especifican los atributos y
defectos del gerente venezolano:
El gerente venezolano es: intuitivo, flexible, adaptable a diferentes culturas y
ambientes, moldeable a las estructuras y organizaciones, se integra
fácilmente, tiene excelente relaciones personales, se esfuerza en aprender
otros idiomas, muy operativo, respeta las instancias, colaborador,
independiente y persuasivo.
El gerente venezolano no es apegado a las normas, directo, orientado al
logro, paciente y emigrante por naturaleza.
II.4.- Las Competencias
II.4.1.- Consideraciones Generales
El enfoque de competencias en la administración de recursos humanos no es
nuevo. Los romanos, practicaban una forma de retratar un perfil de
competencias para detallar los atributos de un buen soldado; la literatura de
liderazgo está repleta de definiciones de buen líder y los psicólogos de
35
personal llevan mucho tiempo trabajando para definir las relaciones que
existen entre los atributos del individuo, su comportamiento y los resultados
de su trabajo.
A finales de la década de los 60 y principios de los 70, las empresas
norteamericanas comenzaron a hacer estudios -en el área de psicología
industrial y organizacional- referidos a las competencias para demostrar la
incapacidad que presentaban las pruebas de aptitud y conocimiento en
cuanto a las relaciones humanas y el desempeño laboral. Posteriormente, en
la década de los 80, el estudio de las competencias se hizo una tendencia
mundial. Las empresas comenzaron a realizar estudios para determinar
aquellas habilidades básicas que debería tener el personal para garantizar
un desempeño eficiente.
En los años 90, surgió un mayor interés con relación a la producción y
gestión de competencias tanto para las organizaciones como para los
individuos, ya que cada vez más las empresas tomaron conciencia del grado
de importancia que encierran las competencias como factores contribuyentes
al logro de resultados deseados y creadores de ventajas competitivas para la
organización. A su vez, los individuos buscan desarrollar cada día más sus
propias habilidades y destrezas que conlleven a la mejor formación de las
competencias.
36
Para poder formular una definición de competencia, es importante tomar en
cuenta al individuo como centro capaz de desarrollarla, combinando los
recursos cognitivos propios de él con los recursos del entorno que le faciliten
un mejor desarrollo profesional. A su vez, es necesario que los individuos y
las organizaciones reconozcan que la manera en que se construyen las
competencias no son idénticas para un conjunto de individuos, ya que cada
uno posee diversas formas de pensar, de actuar, de aplicar estrategias y es
por ello que no se puede reducir una determinada competencia a un solo tipo
de comportamiento. Adicionalmente, ninguna persona puede traspasar sus
habilidades a otra, “…lo único que se puede hacer es crear condiciones
favorables para la construcción siempre personal, de las competencias”
(LeBoterf, 2000, p. 44)
Es importante entender la gestión humana como un medio para realizar
actividades, establecer metas, alcanzar objetivos propuestos, interactuar con
terceros, entre muchas otras acciones y por lo tanto es necesario determinar
una metodología de gestión que lo haga posible. Bajo esta perspectiva las
competencias toman su mayor importancia porque quienes poseen la fuerza
y ejecutan la competitividad son las personas.
37
II.4.2.- Definición
Levy-Leboyer (1997) señala que las competencias son “repertorios de
conocimientos que algunas personas dominan mejor que otras, lo que las
hace eficaces en una situación determinada. Estos comportamientos son
observables en la realidad cotidiana del trabajo e, igualmente, en situaciones
de test.” (p 54).
Esto quiere decir, que las competencias hacen que las aptitudes, los rasgos
de personalidad y los conocimientos adquiridos por el individuo puedan
aplicarse de forma integrada y, a su vez, medirse.
Por otra parte, HayGroup, 1996, citado por Peón (2002, p.12) en su
investigación demuestra que son cuatro los ámbitos que deben ser
contemplados para que un gerente tenga éxito en el panorama cambiante de
las organizaciones. En este sentido, se crea un Modelo de Efectividad
Gerencial, (Véase Figura 1) comprendido por competencias individuales,
que son el fundamento del que se desprende el comportamiento de las
personas y está asociado al desempeño sobresaliente.
Representa el bagaje esencial del que se nutre el estilo gerencial de los
líderes de la organización. Por otro lado, el estilo gerencial, el cual es crucial,
pues afecta al clima organizacional directamente.
38
Entre el 54% y el 72% de las variaciones en el clima organizacional tienen su
raíz en las diferencias en los estilos gerenciales de los líderes de la
organización. Y a su vez, el clima organizacional correlaciona fuertemente
con las medidas de desempeño y productividad y consecuentemente crea un
impulso al cambio.
Figura 1. Modelo de Efectividad Gerencial
Fuente: Peón, A. (2002, p.12)
El punto de partida para construir un modelo de efectividad gerencial es
identificar el conjunto de características intrínsecas de los líderes
sobresalientes, es decir las competencias.
Competencias Individuales
Clima Organizacion
Estilos Gerenciales
Requisitos Laborales
39
Las competencias según Peón, (2002) están íntimamente relacionadas con
el desempeño superior de un trabajo, en función de la estrategia, cultura y
estructura de una organización determinada.
En este sentido, no es posible replicar los modelos de competencias y
generalizarlos a todas las organizaciones o a todos los puestos y en
consecuencia, cada organización debe ser estudiada para encontrar cuáles
son verdaderamente los factores conductuales críticos que determinan el
éxito.
Estas características, equipan a las personas para poner en juego conductas
críticas con mayor frecuencia, en un mayor número de situaciones y con
mejores resultados.
II.3.3.- Niveles de desarrollo de Competencias. Modelo del Iceberg
Según Spencer y Spencer (1993), las personas poseen cinco características
personales fundamentales: los conocimientos y habilidades, los rasgos, los
motivos, el rol social y la imagen de si mismo.
Este esquema es definido en un principio por McClelland, 1976, citado por
Boyatzis, (1982).
Las Habilidades: son las destrezas para demostrar un sistema y una
40
secuencia de conductas que funcionalmente están relacionadas con el
alcance de una meta de rendimiento, que están asociadas a las capacidades
del individuo para poner en práctica los conocimientos técnicos. Es decir, son
cosas que una persona debe hacer bien.
Los Conocimientos: se refieren al conjunto de elementos aprendidos por el
individuo, bien sea producto de estudios formales o experiencias adquiridas
en tareas de trabajo. Es lo que una persona sabe acerca de un tema
determinado.
El Rol Social: consiste en la manera como el individuo percibe la interacción
con su entorno y se refiere a la percepción que posee una persona sobre un
conjunto de normas que son captadas por los grupos sociales a los que
pertenece.
Auto imagen: es la evaluación que hace el individuo con otros de su
ambiente; las actitudes que toma; los valores como motivos que predicen el
desempeño del individuo en su trabajo; y la auto imagen que tiene cada
persona, entendiéndola como la interpretación de sí misma.
Los Rasgos: se refieren a las características del individuo que hacen que
éste reaccione de determinada manera ante un conjunto equivalente de
estímulos. Un rasgo es una respuesta generalizada ante un acontecimiento
41
que tiene como estímulo cualquiera de una serie de indicios relacionados y
en consecuencia, tienden a ser características relativamente estables y
permanentes en el comportamiento de una persona.
Los Motivos: son las necesidades subyacentes o la forma de pensar que
impulsa, dirige, conlleva y selecciona el comportamiento hacia ciertas
acciones u objetivos, por lo que son los inductores fundamentales del
comportamiento. Son la base de pensamientos constantes que naturalmente
inclinan la conducta hacia un área particular que mueven, direccionan y
determinan la conducta observable de una persona.
Según Peón (2002), los conocimientos y habilidades son visibles y por ende,
más fáciles de identificar, tradicionalmente se les da prioridad en la selección
y desarrollo del personal, sin embargo, siendo necesarios no suelen
garantizar los resultados superiores. Mientras que los componentes que
conforman las competencias son invisibles, es decir, son más difíciles de
identificar, medir y cuantificar, pero la investigación de HayGroup (2000), ha
encontrado que son determinantes para diferenciar el desempeño
excepcional.
En este sentido, se puede ilustrar lo anteriormente escrito mediante el
Modelo del Iceberg
42
Figura 2. Modelo del Iceberg
Fuente: Peón, (2002, p.15)
Uno de los aspectos más interesantes del estudio de competencias es que
se ha determinado científicamente que, aún cuando los conocimientos y
habilidades apoyan el desempeño del individuo, pueden ser necesarios pero
no suficientes para pronosticar una actuación sobresaliente y predecir el
éxito. En cambio los motivos, los rasgos, auto imagen y rol social establecen
la diferencia y son competencias que predicen el desempeño superior y el
éxito a largo plazo. Los autores antes mencionados también plantean que
usualmente las personas tienen un mayor conocimiento de su rol social y la
imagen de sí mismo que de los rasgos y motivos, los cuales deben ser
identificados para realmente entender las competencias.
Habilidades Conocimientos
Rol social Auto imagen
Rasgos Motivos
43
II.3.4.- Los Puntos Ciegos del Ejecutivo
Un estudio reciente llevado a cabo por el Centro McClelland de Hay Group
(2002) sugiere, que mientras más alto lleguen los individuos dentro de una
organización, más probabilidades tienen de sobreestimar sus propias
capacidades y de desarrollar puntos ciegos que obstaculicen su efectividad
como líderes.
Durante este estudio se revisaron evaluaciones de 1.214 individuos de
organizaciones en todo el mundo, y los investigadores descubrieron que las
personas que ocupan cargos altos generalmente sobreestiman sus
capacidades. Esto se evidencia ya que la brecha entre como se ven a sí
mismos y como los ven sus colegas, subordinados y supervisores en las
evaluaciones, se hace más grande conforme avanzan profesionalmente en la
empresa.
Los gerentes de niveles más bajos, por otra parte, no mostraron brechas
significativas entre sus autoevaluaciones y como los evalúan los otros. El
instrumento que los investigadores de HayGroup aplicaron en este estudio
fue el Inventario de Inteligencia Emocional, que evalúa 18 atributos clave que
impactan no sólo en la efectividad de los gerentes, sino también en el
desempeño de las organizaciones que lideran. Este instrumento evalúa
44
Autoconocimiento, Comprensión de Otros, Gerencia de sí Mismo y
Habilidades Sociales.
Figura 3. Brechas entre la evaluación de otros y autoevaluación Fuente: HayGroup Venezuela. (2002)
Los resultados de esta investigación sugieren que mientras más alto sea el
cargo que ocupe el individuo, existe menos chance de que se vea a sí mismo
como lo ven los demás, y que la mayoría de las veces pierde contacto con
aquellos que dirige. Este resultado no es sorprendente debido al creciente
aislamiento y el ambiente enrarecido que muchos gerentes enfrentan cuando
alcanzan el pináculo de sus profesiones. Con menos colegas y más poder, la
retroalimentación honesta y el diálogo abierto frecuentemente se convierten
en recursos poco aprovechados.
En cualquier caso, las crecientes discrepancias pueden resultar en
problemas más serios, ya que investigaciones han demostrado que las
45
personas que se conocen bien a sí mismas demuestran un excelente
desempeño en su trabajo.
La tendencia de los gerentes a desarrollar estos puntos ciegos puede ser
superada estableciendo procesos de retroalimentación de 360°. Fomentando
el coaching gerente y promoviendo una cultura que valore el diálogo, sobre
todo en los niveles altos de las organizaciones.
II.4.5.- Clasificación
Si bien el término competencias es relativamente nuevo, su concepto es viejo
ya que los psicólogos interesados en personalidad, diferencias personales y
comportamiento organizacional han debatido por mucho tiempo lo referente a
rasgos de personalidad, inteligencia y otras habilidades.
La metodología basada en las competencias fue liderizada por el fundador
de la empresa consultora Hay McBer, David McClelland entre las décadas de
los 60 y los 70. McClelland se ocupó en definir las variables de competencia
de forma que pudiesen predecir el desempeño laboral sin basarse en la raza,
el género o los factores socioeconómicos. Sus investigaciones ayudaron a
identificar aspectos del desempeño que no se atribuían a la inteligencia del
trabajador, a sus conocimientos o habilidades.
46
Luego de extensas investigaciones efectuadas en diversos sectores
empresariales a nivel mundial, Hay McBer propuso el Diccionario de
Competencias Genéricas, en el cual se definen una serie de competencias
que, según sus descubrimientos, se repiten frecuentemente en diferentes
puestos y sectores y que se denominan competencias genéricas. Para el
cargo gerencial, este diccionario incluye un conjunto de 23 competencias
genéricas que fueron mostradas en ocupantes de estos cargos al
aplicárseles la técnica de “entrevista de incidentes críticos” elaborada por la
consultora.
La presente investigación justifica el uso del Diccionario de Competencias
Genéricas ya que en la misma no se pretenden determinar las competencias
necesarias para el eficiente desempeño de los gerentes venezolanos, sino
más bien determinar si el gerente constituye una ventaja competitiva para la
empresa para la cual trabaja. Es por ello que basado en este diccionario se
generará un instrumento que permita explorar las competencias más
comunes para el cargo gerencial y sería recomendable de aplicar en caso de
que no se puedan realizar entrevistas o aplicar algún otro instrumento para
detectar competencias.
A continuación se presenta una clasificación de las competencias que
integran el diccionario de competencias de Hay McBer para el cargo
gerencial:
47
1) Autoconfianza (AF): Es la convicción de que se es capaz de realizar
un buen trabajo, cumplir con la misión encomendada y escoger el
enfoque adecuado para superar problemas. Esto incluye abordar
nuevos y crecientes retos con una actitud de confianza en las
posibilidades, decisiones y puntos de vista propios.
2) Búsqueda de información (BI): Es la inquietud y curiosidad de saber
más sobre cosas, temas o personas. Implica ir más allá de realizar las
preguntas de rutina o requeridas normalmente en el trabajo.
Igualmente involucra profundizar o presionar para conseguir la
información más exacta, resolver discrepancias a través de preguntas
y acudir al entorno en búsqueda de oportunidades o información que
pueda ser útil en el futuro.
3) Conciencia Organizacional (CO): Es la capacidad para comprender e
interpretar las relaciones de poder en la propia empresa o en otras
organizaciones. Implica la capacidad de identificar tanto a las
personas que toman las decisiones como a aquellas que pueden
influir sobre las anteriores; también implica prever cómo los nuevos
acontecimientos o situaciones afectarán a las personas y grupos
dentro de la organización.
48
4) Desarrollo de personas (DES): Implica un esfuerzo genuino por
promover la formación y el desarrollo de los demás, a partir de un
apropiado análisis de sus necesidades y tomando en cuenta el
contexto organizacional. No se refiere al simple hecho de enviar a las
personas a cursos o programas de formación, sino a un esfuerzo
sincero por desarrollar a los demás de acuerdo sus necesidades.
5) Dirección de otros (DIR): Significa utilizar el poder que la posición
confiere de forma apropiada y efectiva. Implica comprometer a los
demás para que actúen de manera adecuada y en beneficio de la
organización a largo plazo. También comprende poder indicarle a los
demás lo que tienen que hacer, confrontarlos y hacerlos responsables
de su desempeño en la organización.
6) Empowerment (EMP): Es capacitar a individuos o grupos,
asignándoles responsabilidad para que tenga un profundo sentido de
compromiso personal, participen, hagan contribuciones importantes,
sean creativos e innovadores, asuman riesgos, quieran sentirse
responsables y asumir posiciones de liderazgo. Incluye fomentar el
trabajo en equipo dentro y fuera de la organización y facilitar el uso
eficiente de los equipos de trabajo.
49
7) Flexibilidad (FLX): Es la habilidad de adaptarse y trabajar eficazmente
en distintas y variadas situaciones y con personas o grupos diversos.
Supone entender y valorar posturas distintas o puntos de vista
encontrados, adaptando el enfoque propio a medida que la situación
cambiante lo amerite, además de promover los cambios de la propia
organización o responsabilidades de su cargo.
8) Gestión del cambio (CAM): Es la capacidad de alertar y entusiasmar al
grupo sobre la necesidad de cambios específicos en los procesos o
planes de acción.
9) Identificación con la organización (IO): Es la disposición de actuar en
función de los objetivos de la organización. Implica alinear los valores
e intereses personales con las necesidades y prioridades de la
empresa y anteponer los objetivos de la organización a los objetivos,
preferencias y prioridades propias.
10) Impacto e influencia (IMP): Es la capacidad de persuadir, convencer o
influir en los demás para conseguir su apoyo. Implica el deseo de
producir un determinado impacto en las personas que pueden afectar
los planes, crear en ellos una impresión concreta o conseguir que
actúen de determinada forma.
50
11) Impulso a la mejora organizacional (IMO): Involucra un conocimiento
profundo de los límites y la naturaleza de las organizaciones. En los
niveles más altos, las personas con esta competencia no sólo conocen
los límites, sino que identifican problemas específicos que pueden
resolverse; las personas actúan para cambiar la organización y así
resolver los problemas que se han identificado.
12) Iniciativa (I): Es la predisposición de actuar de forma proactiva y no
sólo pensar en lo que hay que hacer en el futuro. Los niveles de
actuación van desde concretar decisiones tomadas en el pasado
hasta la búsqueda de nuevas oportunidades o soluciones a
problemas.
13) Interacción con el entorno (IE): Implica interactuar con representantes
de los diferentes sectores de la comunidad y tener presente el impacto
de la organización a nivel local y nacional. Significa comprender la
importancia del rol representando en la empresa y el fortalecimiento
de la imagen de la organización.
14) Integridad (INT): Implica que las acciones son consistentes con lo que
dice que es importante, es decir, “hace lo que dice”. Significa
comunicar las intenciones, ideas y sentimientos de manera abierta y
51
directa, y apreciar la apertura y la honestidad, aún en negociaciones
difíciles con personas externas.
15) Liderazgo (LID): Significa asumir el rol de líder de un grupo o equipo
de trabajo. Implica el deseo de guiar a los demás.
16) Visión estratégica (EST): Es la capacidad de vincular visiones a largo
plazo y conceptos amplios al trabajo diario. En los niveles bajos
incluye la simple comprensión de estrategias. En los niveles más altos
es un sofisticado conocimiento de cómo el entorno en su más amplio
sentido influye en las estrategias y cómo éstas a su vez determinan
las distintas alternativas.
17) Orientación al cliente (OHC): Es el deseo de ayudar o servir a los
demás en satisfacer sus necesidades. Implica realizar un esfuerzo por
conocer y resolver los problemas del cliente, los compañeros de
trabajo o cualquier otra persona.
18) Orientación hacia el logro (OHL): Es la preocupación por realizar el
trabajo de la mejor forma posible o por sobrepasar los estándares de
excelencia establecidos. Los estándares pueden ser el propio
rendimiento en el pasado (superación), objetivos establecidos que
puedan ser medidos (orientación a resultados), el desempeño de los
52
demás (competitividad), metas retadoras (mejoramiento continuo), o
bien lograr aquello que nadie antes ha conseguido (innovación).
19) Pensamiento analítico (PA): Es la capacidad de llegar a entender una
situación desglosándola en pequeñas partes e identificando sus
implicaciones paso a paso. Incluye ver y organizar las partes de un
problema o situación de forma sistemática, realizando continuamente
comparaciones entre sus diferentes aspectos y estableciendo
racionalmente prioridades. Igualmente, significa identificar las
relaciones causa-efecto de los eventos.
20) Pensamiento conceptual (PC): Es la capacidad para identificar
relaciones entre situaciones que no están interrelacionadas y construir
modelos; igualmente, implica identificar los puntos claves en
situaciones complejas. Incluye el uso del razonamiento creativo,
inductivo y/o conceptual.
21) Preocupación por el orden y la calidad (POC): Es actuar para reducir
al máximo la incertidumbre que implica el entorno. Se refleja en la
continua comprobación y control del trabajo o la insistencia para que
los roles y las funciones asignadas estén claras. Implica establecer y
mantener sistemas de información.
53
22) Sensibilidad interpersonal (SI): Es la capacidad de interpretar y
entender los pensamientos, las conductas, los sentimientos y las
preocupaciones de las personas, ya sea que se expresen verbalmente
o no. Esta competencia mide la creciente complejidad y profundidad
que supone entender a los compañeros, subalternos y superiores y
también encierra la sensibilidad intercultural.
23) Trabajo en Equipo y Cooperación (TE): implica trabajar en
colaboración con otros y formar parte de un grupo, como opuesto a
trabajar en forma individual o competitiva. Para que esta competencia
sea efectiva debe existir un interés genuino por la cooperación. Esta
competencia se considera siempre que el individuo forme parte de un
grupo que funciona como equipo.
II.4.6.- Limitaciones del enfoque de competencias
A pesar de que las competencias son muy importantes para el desarrollo del
personal que trabaja en una empresa, se debe tener en cuenta que implica
costos elevados de capacitación y desarrollo lograr que los empleados las
adquieran o desarrollen para el cumplimiento de sus funciones gerenciales.
Según Dao et al (2000), las competencias son complejas y diversificadas y,
por lo tanto, ameritan un afianzamiento y desarrollo para que se transformen
54
en un desempeño eficaz, eficiente y efectivo. Eficaz para que apunten en la
dirección correcta, eficiente para que se haga con la economía de recursos y
en el tiempo previsto, y efectivo para que genere el mejoramiento de los
índices de gestión (p.109).
El desarrollo de determinadas competencias variará de acuerdo al cargo del
individuo o de las funciones que va a desempeñar, ocasionando que los
gerentes de un área determinada, sólo desarrollen las competencias que
estén relacionadas con su departamento y con la manera de llevar acabo su
trabajo dentro de la compañía. Este hecho hace que se dificulte la
adaptación y adquisición de nuevas habilidades y competencias, a la hora de
traslados o ascensos, lo que representa un costo adicional en cuanto a la
capacitación y desarrollo del gerente.
Evaluar las competencias de un gerente, resulta un proceso difícil de medir
debido a que son subjetivas y dependen de las habilidades y del
comportamiento de las personas. El buen uso de las mismas se ve reflejado
en los resultados obtenidos, pero no se puede determinar exactamente cuál
de ellas es la que tuvo mayor intervención en el alcance de las metas y
objetivos planteados. Para Le Boterf (2001), “el conocimiento combinatorio
es la competencia de una persona para construir competencias pertinentes.
Este conocimiento combinatorio tiene una complejidad muy grande y
55
constituye una caja negra de difícil acceso. Se encuentra en el corazón de la
autonomía del individuo” (p. 52).
A pesar de que las empresas buscan la mayor eficiencia en sus empleados
es importante considerar que los valores y vivencias son parte importante
dentro del desarrollo personal y profesional de los mismos a todo nivel e
influyen en el desenvolvimiento, la adaptación y la motivación en la ejecución
de sus labores. La exigencia por parte de la empresa en relación al
desarrollo de las competencias puede ocasionar una excesiva
competitividad que puede llegar a perjudicar a la organización sino está bien
enfocada, lo que crearía roces entre los miembros de la organización
impidiendo el buen funcionamiento de la empresa y la consecución de los
objetivos.
II.4.7.- Importancia
La importancia del desarrollo de nuevas competencias en cada uno de los
individuos que forma parte de una organización, ofrece una fortaleza que
representa para la misma una ventaja competitiva que le permitirá ser
sustentable a través del tiempo ya que posee un valor agregado difícil de
imitar: sus recursos humanos. (Sherman et al., 1999, p.31).
56
En la actualidad, el perfil del profesional se encuentra en un constante
cambio debido a una serie de acontecimientos progresivos como la aparición
de nuevas tecnologías, la globalización, apertura de nuevos mercados, entre
otros. Estos acontecimientos ha traído como consecuencia el surgimiento de
un conjunto de nuevas competencias de carácter: cognoscitivo, social y
tecnológico, que han impulsado a tener nuevas exigencias en el mercado
laboral, creando de esta manera la aparición de nuevos perfiles que
constituyen a un gerente. En consecuencia, las personas tendrán la
capacidad de demostrar su adaptación rápida a los cambios y buscar
soluciones a problemas existentes en la organización (Monclús et al., 2000,
p. 95).
“Las organizaciones serán exitosas en la medida en que sus integrantes
sean capaces de crear, compartir y aplicar conocimiento” (Dao et al., 2000,
p.88). Los gerentes de las empresas deben poseer la capacidad de adquirir e
integrar competencias, para que de esta manera, se logren los objetivos
organizacionales planteados y asegurar una correcta toma de decisiones.
Siendo más efectivos en el logro de las metas y los objetivos
organizacionales
Por estas razones, es importante que las empresas aseguren que sus
gerentes desarrollen ciertas competencias que les permitan la acertada toma
de decisiones, la capacidad para juzgar procesos, proponer soluciones
57
adecuadas a su cargo y papel en la empresa, a través, de los conocimientos,
las capacidades y las habilidades que deben ser desarrolladas. (Monclús, A.
et al., 2000, p. 96)
De esta manera, los gerentes podrán ejercer una mejor labor en su puesto
de trabajo, garantizando de esta manera el logro de los objetivos
establecidos a corto y largo plazo, así como el buen manejo del personal a
su cargo, visualizando a la organización como un todo para así mantener un
equilibrio adecuado en la misma.
II.5- El Mercadeo
II.5.1.- Definición de Mercadeo
La definición más simple y clara de Mercadeo la aporta Levinson (1985),
quien señala:
Mercadeo es todo lo que se haga para promover una actividad, desde el momento que se concibe la idea, hasta el momento que los clientes comienzan a adquirir el producto o servicio en una base regular. Las palabras claves en esta definición son todo y base regular. (p. 26).
”Todo lo que se haga para promover una actividad, desde el momento que
se concibe la idea, hasta el momento que los clientes comienzan a adquirir el
producto o servicio en una base regular” (Levinson, 1985, p28).
58
Según Kotler (1994) “es un proceso social y administrativo mediante el cual
grupos e individuos obtienen lo que necesitan y desean a través de generar,
ofrecer e intercambiar productos de valor con sus semejantes”.
Podemos distinguir varias dimensiones en el concepto de mercadeo. El
intercambio de valores se viene considerando como el elemento central del
mercadeo, tal como expresan Vázquez y Trespalacios (1994):
El denominador común de todas sus actividades. Puede definirse como la comunicación que se establece entre al menos dos partes, con el objetivo de que una de ellas obtenga de la otra algo que valora, entregando a cambio algo que la otra parte aprecia. Cada una puede comunicar a la otra lo que tiene o desea y entregarlo. Además, existe libertad para aceptar o rechazar la oferta de la otra parte. (p. 34)
El aspecto central de la filosofía empresarial del mercadeo consiste en
alcanzar los objetivos de la organización mediante la satisfacción a largo
plazo del consumidor, consolidando una relación de forma más eficiente que
la competencia.
Tal como afirman Vázquez y Trespalacios (1994):
El objetivo es tratar de conocer las necesidades genéricas del consumidor o carencias básicas propias de la naturaleza y condición humana, analizar los deseos o formas en que cada individuo desea satisfacer una necesidad determinada, estimular la conversión de los deseos en demanda buscando fórmulas creativas para potenciar la voluntad de compra y evitar las restricciones del poder adquisitivo. (p. 39)
59
Se puede analizar el mercadeo como actitud y como función.
La orientación de la empresa al mercado es el punto crucial del mercadeo
como actitud o filosofía. Todos los integrantes de la organización deben ser
conscientes de la importancia del consumidor en la existencia, progreso y
rentabilidad de la empresa.
Toda actividad comercial, industrial o de servicios, sea grande o pequeña
requieren "mercadear" sus productos o servicios. No hay excepción. No es
posible que se tenga éxito en una actividad comercial sin Mercadeo.
Según Peris, Mollá Descals y Bigné Alcañiz, p. 15, 1994) el mercadeo puede
clasificarse en:
• Mercadeo Operacional. Se basa en una óptica de ventas con una
dimensión de acción sobre el mercado a través de las variables del
mercadeo, con objetivo a corto plazo de alcanzar una cifra de ventas y
una determinada cuota de mercado.
• Mercadeo Estratégico. Se basa en el análisis de las necesidades del
mercado para orientar a la empresa a medio y largo plazo en el
desarrollo de estrategias que se adapten a los distintos mercados y
que representen un potencial de crecimiento y de rentabilidad.
60
• Mercadeo de las Relaciones. Es la tarea empresarial de establecer,
mantener y potenciar las relaciones con los clientes y otros
participantes, socios en el beneficio, para que se cumplan los
objetivos de todos los implicados.
Sistema de Información Mercadeo. Es un conjunto de personas equipos y
procedimientos diseñados para recoger, clasificar analizar, valorar, y
distribuir a tiempo toda la información necesaria para la dirección de
mercadeo. (Kotler 1992)
II.5.2.- Funciones
Los conceptos básicos del mercadeo actual fueron adoptados alrededor de
los años 60´s. El concepto de la mezcla de mercadeo fue introducido en los
años 50´s por Neil H. Borden, profesor de Harvard University, y la
clasificación de los elementos de la mezcla de mercadeo en cuatro factores
(producto, precio, plaza y promoción) fue denominada las cuatro P´s y
popularizada por E. Jerome McCarthy al comienzo de los años 70´s.
El concepto de las cuatro P´s fue una simplificación de las ideas originales de
Borden, quien había incluido doce elementos en su definición.
Sin embargo, el concepto de mezcla de mercadeo presenta otros
antecedentes. En Europa para los años 50, los investigadores, de la que se
61
denominó la Escuela de Copenhague, llegaron a una noción similar a la de la
mezcla de mercadeo que hoy conocemos, basándose en la Teoría de los
Parámetros presentada en los años 30´s por Von Stackelberg, Arne
Rasmussen y Gosta Mickwitz, que fue un enfoque de la mezcla de mercadeo
ligada al ciclo de vida del producto y donde los parámetros eran integrados
mediante elasticidades variables del mercado.
El mercadeo moderno llegó a la mayoría de edad después de la primera
guerra mundial, cuando las palabras "surplus" y "superproducción" se
hicieron más y más frecuentes en el vocabulario de nuestras economías. Los
métodos de producción masiva, tanto en la industria como en la agricultura,
se habían desarrollado en el siglo XIX; después del 1920 se vio claramente
el crecimiento del mercadeo. La importancia del mercadeo en los Estados
Unidos en su conjunto, se ha hecho más y más patente a medida que ha
continuado el aumento del nivel económico por encima de la mera
subsistencia que era característico a la época anterior de la primera guerra
mundial. A partir del 1920, aproximadamente, excepto los años de la guerra y
los períodos inmediato de la post-guerra, han existido en este país un
mercado dominado por los compradores, es decir, la oferta potencial de
bienes y servicios han sobrepasado con mucho la demanda real. Ha habido
relativamente muy poca dificultad en producir la mayoría de estos productos;
el verdadero problema ha sido venderlo.
62
Según Peris, et. al, (1994), enfoque social del Mercadeo “es la tarea de las
organizaciones de identificar las necesidades, deseos e intereses de sus
públicos objetivos, suministrados de manera más efectiva que la
competencia y de forma que preserven o realcen el bienestar a largo plazo,
de los consumidores y de la sociedad”. (p. 16)
Las actividades encaminadas a alcanzar los objetivos de la organización
descubriendo las necesidades de los clientes y tratando de satisfacerlos.
El mercadeo a nivel agregado realiza dos funciones básicas: ajusta los flujos
de producción y consumo y organiza las relaciones de intercambio en la
sociedad. El encuentro eficiente entre la oferta y la demanda exige la
organización de dos tipos de actividades:
a) La organización material del intercambio, de los flujos físicos de bienes
desde el lugar de producción hasta el lugar de consumo.
b) La organización de la comunicación, es decir, los flujos de información que
deben preceder, acompañar y seguir al intercambio, con el fin de asegurar un
encuentro eficiente entre la oferta y la demanda.
63
A simple vista los elementos que intervienen en el Mercadeo son: empresa
que vende, producto vendido, comprador, y un espacio - tiempo en que se
realiza el intercambio.
II.5.2.1.- Producto
Según Kotler (1994), el producto es todo aquello que se ofrece a el mercado
para su adquisición, uso o consumo y que puede satisfacer una necesidad o
un deseo.
Mc Carthy y Perreault (1997), definen al producto como la oferta con que una
compañía satisface una necesidad. Sin embargo, López-Ballori y
Cunningham y Cunningham (1990) afirman: “el producto es aquello que
representa una serie de satisfacciones y utilidades para el comprador”.
Kotler al señalar la naturaleza del producto distingue tres elementos
fundamentales:
Los atributos: Están asociados con el núcleo del producto e incluyen
elementos como características, estilo, calidad, marca, envase,
tamaños y colores. (Producto Fundamental)
64
Los beneficios del producto: Son los elementos que los consumidores
perciben que cubren sus necesidades, incluyendo el rendimiento del
producto y su imagen. (Producto Real)
Los servicios de apoyo: Son los elementos que la empresa
proporciona además del beneficio básico del producto, incluyéndose la
entrega, instalación, garantía, servicio postventa y la reputación.
(Producto Aumentado)
Ahora bien, en un mercado tan competitivo y cambiante, la imagen
corporativa es un elemento definitivo de diferenciación y posicionamiento del
producto. Así como las empresas deben adecuarse a los cambios con una
velocidad y profundidad, jamás vista, de igual manera deberá adecuar su
imagen, para transmitir dichos cambios.
De esta manera, se define imagen corporativa, como la personalidad de la
empresa, lo que la simboliza, dicha imagen tiene que estar impresa en todas
partes que involucren a la empresa para darle cuerpo, y posicionar ésta en
su mercado.
La imagen corporativa es la manera por la cual trasmite, quién es, qué es,
qué hace y como lo hace. El diseño coordinado de los diferentes agentes de
65
comunicación, hará que la imagen sea correctamente transmitida, al auditorio
deseado.
La construcción de una imagen conlleva una optimización de recursos, dado
que tanto los envases, como la mercadeo, los uniformes, el mobiliario y la
papelería, son elementos necesarios de todos modos para el funcionamiento
de una empresa.
Al transformarlos a su vez en agentes de comunicación, se rentabilizan al
máximo las inversiones obligadas
Al ver su logotipo constantemente esta se irá quedando fijo en la mente de
las personas, eso es posicionarse. Cuando alguien piensa en algo referente
a su producto o servicio se imaginará su logotipo como opción. Las imágenes
de empresas tienen una gran influencia en el éxito global de una compañía.
II.5.2.2.- Precio
Según Kotler (1989), el precio “es el único elemento de la mezcla de
mercadotecnia que produce ingresos”.
Lamb, Hair y Mc. Daniel (1998) lo definen como “aquello que se paga en un
intercambio para adquirir un bien o servicio”. (p.574)
66
Según Gil, (2003):
El precio es para la empresa el valor que tiene el producto; entre tanto el precio para el cliente es la suma de dinero que tiene que pagar por recibir los beneficios del producto. Es decir el precio es el valor de intercambio del producto. (http://www.gestiopolis.com/)
La empresa debe mostrarse sensible a las variaciones de los hábitos de
compra y a la aceptación por parte de los clientes por sus precios. Debe
esforzarse por no fijar precios exagerados, ya que de esta manera se puede
limitar el número de unidades vendidas. Pero al mismo tiempo se debe tener
en cuenta los costos y el margen de utilidad.
En cambio, según (Peris, et. al, 1994), el precio, “es la cantidad de dinero
que un consumidor ha de desembolsar para disfrutar de un bien o servicio” (p
88). Las empresas que comercializan sus bienes y servicios les fijan unos
precios como valor de transacción para intercambiarlos en el mercado,
recuperar los gastos que han incurrido y obtener unos excedentes. Estos
precios serán satisfechos por aquellos individuos que consideren superiores
las utilidades o satisfacciones proporcionadas por la adquisición del producto
o servicios al sacrificio asociado al pago del precio.
El objetivo de los precios, se centra principalmente en el beneficio, las ventas
y la situación del mercado. (Peris, et. al, 1994 p. 89)
67
Por otra parte, Stanton, Etzel y Walker (2000), definen el precio como “la
cantidad de dinero u otros artículos con la utilidad necesaria para satisfacer
una necesidad que se requiere para adquirir un producto. A través de una
buena estrategia de mercadotecnia, las empresas también deben
comunicarse con sus clientes, tanto actuales como potenciales, y esto no es
una tarea sencilla.
II.5.2.3.- Plaza
Según Salvador (1997), se definen los canales de distribución, como los
conductos que cada empresa escoge para la distribución más completa,
eficiente y económica de sus productos o servicios, de manera que el
consumidor pueda adquirirlos con el menor esfuerzo posible.
La Distribución física comprende la planeación, instauración y control de los
flujos de materiales físicos y los bienes finales desde los puntos de origen
hasta los puntos de uso, para satisfacer los requerimientos del cliente con
una utilidad. El objetivo de la distribución física es manejar las cadenas de
abastecimientos, es decir, los flujos de valor agregado desde los
proveedores hasta los usuarios finales. (Kotler 1996).
La distribución como herramienta del mercadeo tiene como objeto trasladar
el producto desde el origen de su puesta a punto, la fabrica, hasta el
68
consumidor final, y es una de las variables estratégicas de la mezcla de
mercado, ya que la mayor parte de sus decisiones se enmarcan en un
horizonte temporal que se ubica en el largo plazo.
Una vez el producto haya finalizado su etapa de producción es necesario
ponerlo a disposición del comprador, y es la variable distribución comercial
la que desarrolla dicha función.
El producto no solo debe tener una relación calidad-precio conveniente y
darse a conocer mediante una adecuada comunicación, sino que además
debe ser accesible al consumidor, y por tanto, estar en lugar preciso para
su venta. La diferencia que se produce entonces entre el precio de venta, el
fabricante y el precio de venta en el establecimiento comercial viene a
retribuir las funciones desarrolladas por los distintos miembros que
intervienen en la distribución del producto, cubriendo su costo y generando
un beneficio para las distintas etapas en las que se desarrolla el recorrido
Productor-Consumidor. “Todas las etapas conforman lo que se denomina
canal de distribución, y cada una de ellas es un intermediario del canal,
formando parte, todos ellos, del sector distribución comercial”. Según (Peris,
et. al, 1994, p. 109).
69
Según Sánchez Guzmán (1995):
La máxima fundamental del mercadeo establece que de nada sirve elaborar un producto sin o cuenta con una distribución capaz de hacerlo llegar al comprador de la manera más eficiente posible, tanto para él como para la empresa productora. Es de suma importancia conocer el campo de la distribución comercial desde la óptica del mercadeo del fabricante, lo cual implica, básicamente, conocer la composición y estructura de los canales a través de los cuales ha de hacer llegar su producto al consumidor y, sobre esta base, tomar decisiones acertadas para seleccionar, entre todos los posibles, los que permitan resolver de la mejor manera sus objetivos de mercadeo. (p.123).
Un sistema de distribución se mide por el número de participantes
(intermediarios) en él a lo largo del trayecto que recorre la mercancía desde
el fabricante del producto a su comprador final:
- Mayoristas. Cuya función es la de la intermediación entre el fabricante y el
minorista: compra en grandes cantidades a aquel con el propósito de vender
en pequeños lotes a este. Los mayoristas cumplen, además una serie de
importantes funciones a los dos puntos de su intermediación (fabricante y
minorista), que es la de proporcionar un importante grado de eficiencia en las
transacciones comerciales al escalonar el recorrido de las mercancías y
reducir con ello el número de relaciones que tendrían que existir entre el
fabricante y el conjunto de minoristas que suministran los productos al
consumidor. Gracias al mayorista, se facilita la tarea vendedora del
fabricante a través de los servicios que lleva a cabo y a su vez, el minorista
puede disponer de una gran variedad de artículos para formar un surtido
70
atrayente. También el mayorista realiza frente al minorista la función de
información, en este caso sobre los artículos que el fabricante elabora, sobre
sus precios, sobre sus características técnicas, sobre ofertas especiales, etc.
Esta labor informativa se complementa con la de asesoramiento sobre
aspectos que pueden ayudar a la venta de los productos en el
establecimiento minorista.
- Minorista. Cuya función es la de suministrar las mercancías al comprador
final. En otras palabras, la actividad del minorista consiste en comprar
productos a los mayoristas (o los fabricantes directos, según los casos) y en
venderlos al público, que forma su clientela. La actividad básica del
minorista es la venta de mercancías en pequeñas unidades (de ahí también
el nombre de detallista). La gestión de compras del minorista se rige por un
viejo adagio mercantil; <mercancía bien comprada esta medio vendida>, en
donde surge una desventaja de este tipo de intermediario, el no poder
satisfacer en un momento dado la demanda de la clientela (una tienda mal
surtida, ahuyenta compradores), lo que, en ciertos casos, conlleva a
mantener una rotación excesiva y esto implica tener que realizar compras
frecuentes de lotes pequeños. Para evitar caer en una rotación excesiva, los
minoristas se agrupan en cooperativas, encargado de las compras a gran
escala, que luego distribuye entre ellos en función de sus pedidos
particulares, obteniendo así fundamentalmente las ventajas derivadas del
volumen de compras realizado por la cooperativa.
71
- Canal directo. La venta de bienes y servicios directamente desde el
fabricante hasta el comprador final es lo que, en términos de mercadeo, se
define como canal de distribución cero y que, de forma más coloquial se
conoce como la famosa frase <del productor al consumidor. Es un sistema
de distribución bastante corriente en los productos industriales, sobre todo
los de gran complejidad técnica y elevado precio, dado que su ventaja exige
un grado de especialización que sólo puede tener el vendedor que pertenece
a la empresa del fabricante. Aparte de que, al tratarse de mercados muy
concretos y limitados, la clientela final es lo suficientemente reducida como
para justificar la ausencia de intermediarios, los cuales se concretan, todo lo
más, a algunos clientes comerciales muy determinados.
II.5.2.4.- Promoción
Salvador Mercado, (1997) define la promoción, como el conjunto de
actividades cuyo objetivo fundamental consiste en acercar el producto ante el
consumidor. Hoy en día con tanta competencia en el mercado, ni el mejor
producto o servicio se puede vender sin un plan de comunicación,
promoción, y mercadeo.
Según Stanton, Etzel y Walker (1980), dentro del sistema de mercadotecnia,
la actividad promocional es básicamente un ejercicio en comunicaciones. Los
72
dos métodos más usados en la actividad promocional son las ventas
personales y la mercadeo.
El objetivo fundamental de la promoción, es aumentar las ventas en forma
inmediata, en tal sentido la promoción busca acercar el producto hacia el
consumidor para lograr su objetivo.
Se entiende por comunicación todas las señales que emite la empresa,
consciente o inconscientemente, en un intento de influir en el público y puede
abarcar desde el uniforme hasta el tipo de mercadeo que se emplee.
La mezcla comunicacional (o mezcla promocional) suele estar compuesta por
una serie de elementos, tales como: venta personal, relaciones públicas,
promociones, merchandising y mercadeo entre otros. A continuación la forma
a ser usados cada uno de ellos:
» Mercadeo: Información masiva
» Promoción de ventas: Atractivo económico
» Merchandising: Sugerencia de compra
» Venta Personal: Persuasión
73
» Relaciones Públicas: Facilitación
La promoción de ventas comprende el conjunto de estímulos que de una
manera no permanente y a menudo localmente, refuerzan temporalmente la
acción de la mercadeo y/o la fuerza de ventas, y que son puestos en
funcionamiento para fomentar la compra de un producto específico. (Cruz
Roche 1990)
El concepto de la mezcla de mercadeo y el de las cuatro P´s han sido
paradigmas fuertemente dominantes en el escenario del mercadeo desde
hace cuarenta años. No hay duda de su utilidad, especialmente en el
mercadeo de los productos empacados de consumo masivo.
Según (Peris, et. al, 1994, p.128), la Mercadeo es aquella forma pagada y
no personal de presentación y promoción de ideas, bienes y servicios por
cuenta de alguien identificado.
La mercadeo constituye una de las principales fuentes de información para el
consumidor en la evaluación de marcas para la compra y de influencias en
cuanto a estilos de vida.
74
La comunicación no puede actuar de manera autónoma respecto al conjunto
del mercadeo. Este sentido, previamente a la toma de decisiones acerca de
los elementos de las campañas deben analizarse los siguientes aspectos:
1. Análisis interno: características del producto, puntos fuertes y
débiles, y análisis de las variables de la mezcla de mercado.
2. Análisis de la competencia: determinación de ventajas competitivas,
inversiones publicitarias de otras marcas y similares.
3. Análisis del consumidor: conocimiento e imagen de marca, actitudes
y perfil de los consumidores, hábitos de audiencia en los medios e
información procedentes de estudios de mercado
4. Análisis del entorno: legislación publicitaria, tendencias sociales y
otros.
El objetivo final de la mercadeo es, generalmente, conseguir ventas, sin
embargo, no es posible afirmar rotundamente que la mercadeo por si sola
sea capaz de mantener las ventas. Es más bien una variable que contribuye
a su crecimiento junto al resto de las variables del mercadeo mix. En efecto,
la venta de un producto o servicio depende de la oferta comercial propia
(precio, distribución, vendedores, etc...), la oferta comercial de la
75
competencia, el consumidor, y factores del entorno. Resulta pues, complejo
medir adecuadamente la influencia de una variable como la publicitaria en la
venta de una marca cuando, además, los efectos publicitarios no se
manifiestan en el corto plazo o bien suponen una modificación de la actitud o
de la imagen pero que no se traduce en una compra inmediata.
La mercadeo es una técnica de comunicación masiva, destinada a difundir
mensajes a través de los medios con el fin de persuadir a la audiencia meta
al consumo.
La mercadeo es un hecho comercial porque es una de las variables que
debe manejar la empresa para poder hacer conocer el producto y concretar
ventas mediante el empleo del método más lógico, eficiente y económico.
Desde este punto de vista la mercadeo es una herramienta de
comercialización.
Propaganda: es la difusión de ideas y valores culturales, se diferencia de la
mercadeo en cuanto a su afán de lucro. La propaganda copia técnicas de la
mercadeo comercial y la investigación de mercado (imagen pública).
76
II.5.3.- Importancia del mercadeo
Se suele pensar que la gerencia de mercadeo consiste en encontrar clientes
suficientes para la producción corriente de una empresa; sin embargo, esta
visión resulta muy estrecha. La organización tiene un nivel deseado de
demanda para sus productos. En un momento cualquiera, podría no haber
demanda alguna, ni una demanda suficiente, o podría haber un exceso de
demanda, o una demanda irregular, y la gerencia de mercadeo tendrá que
encontrar cómo enfrentar las diferentes condiciones de la demanda. La
gerencia de mercadeo no sólo trata de encontrar la demanda y aumentarla,
sino también de cambiarla o incluso disminuirla. Por consiguiente, la gerencia
de mercadeo pretende afectar el grado, los tiempos y la índole de la
demanda, de tal manera que sirva para que la organización alcance sus
objetivos. Dicho llanamente, la gerencia de mercadeo es la administración de
la demanda.
Los gerentes de mercadeo desarrollan estrategias que deben fundamentar la
orientación que se desea dar a un producto o servicio con los objetivos de
rentabilidad y de asignación eficiente de los recursos. En éste proceso se
debe evaluar cuidadosamente el impacto que puede tener para las empresas
sus fortalezas, debilidades, oportunidades, amenazas y ventajas
competitivas. La Empresa busca esas ventajas competitivas mediante
programas de mercadeo bien integrados que coordinen el precio, el
77
producto, la distribución y las comunicaciones de nuestra oferta de bienes o
servicios para satisfacer las necesidades de un mercado meta.
Para analizar la importancia del mercadeo, los investigadores se basan en el
“Análisis Estructural del concepto de mercadeo”: Satisfacer necesidades e
Intercambio con beneficio.
Si un empresario se enfoca en la segunda parte (intercambio con beneficio),
tal vez tendrá suerte al principio pero al poco tiempo, el producto morirá
porque los consumidores buscarán otros satisfactores con mejor calidad y
precio.
Si un empresario se enfoca en satisfacer necesidades, el producto también
morirá por inviabilidad material, es decir, no se puede fabricar un producto
que satisfaga todas las necesidades, y de una forma completa, además que
la empresa morirá porque no tendrá beneficios, o estos serán insuficientes
para la permanencia de la empresa a mediano y/o largo plazo.
Estas reflexiones indican que hay que lograr un balance entre estas dos
ideas básicas del Mercadeo, pero, ¿satisfacer necesidades y deseos de
quién?, la respuesta es el consumidor, el cual es el gran objetivo del
Mercadeo.
78
La función de los encargados del Mercadeo de una empresa es romper la
homogeneidad de los productos, y convencer al cliente de que su producto
es el que realmente va a satisfacer sus necesidades. La diferenciación es la
razón de ser del mercado y la homogeneidad su enemiga.
Según la Comunidad Latina de Estudiantes de Negocios (2003): La
importancia o función del mercadeo en la economía “es la de organizar el
intercambio voluntario y competitivo de manera que asegure un encuentro
eficiente entre la oferta y la demanda de productos y servicios”.
La función del mercadeo en la economía es, pues la de organizar el
intercambio y la comunicación entre los productores y compradores. Esta
definición se aplica tanto a las actividades comerciales como a las sin fines
de lucro, de una manera general a toda situación donde hay intercambio
voluntario entre organización y un público usuario de los servicios ofrecidos
por la organización.
Toda actividad comercial, industrial o de servicios, sea grande o pequeña
requieren "mercadear" sus productos o servicios. No hay excepción. No es
posible que se tenga éxito en una actividad comercial sin Mercadeo. Además
el mercadeo se encuentra entre las función empresarial generadora de
ingresos.
79
II.5.4.- Investigación del Mercadeo
La investigación de mercados busca información sobre el medio ambiente,
sobre las ventajas y desventajas que puede ofrecer un determinado
producto a sus consumidores, para luego permitirte a la gerencia
implementar técnicas dirigidas al aprovechamiento óptimo de dichas ventajas
y corregir los aspectos negativos del proceso de Comercialización de dicho
producto.
La investigación de mercados se define como "un enfoque sistemático y
objetivo hacia el desarrollo y provisión de información aplicable al proceso de
toma de decisiones en la gerencia de mercadeos”. (Kinnear, 1991, p.23)
Para este autor, los cuatros elementos (objetivo, sistemático, información y
toma de decisión) antes mencionados son fundamentales para la
conceptualización de la investigación de mercados.
II.5.4.1.- Objetivo de la Investigación de Mercados
La investigación de mercados, como técnica fundamental de la
mercadotecnia, tiene como objetivo principal la búsqueda de las necesidades
y deseos del mercado meta para guiar a la gerencia a ofrecer, mejor y más
eficientemente que la competencia, las satisfacciones deseadas por el
consumidor. Es decir, descubre los deseos del consumidor y evalúa la
80
eficacia con que las ofertas actuales o planeadas de la empresa satisfacen
esos deseos.
Según Weiers (1986), la investigación de mercados ayuda a la gerencia en la
toma de decisiones en cuanto a los aspectos fundamentales que conforman
un producto: Fijación de precio, Diseño y Empaque, Distribución y
Promoción.
Por otra parte, según Aaker (1989), un efectivo investigador de mercados
ayuda al administrador a entender el propósito de la investigación,
incluyendo aspectos como las alternativas de decisión a ser evaluadas, los
problemas u oportunidades a ser estudiados y la definición de los usuarios
de los resultados de la investigación.
Según Chisnall (1973):
Para asegurar el progreso permanente de la investigación de mercados, como ayuda valiosa para la toma de decisiones administrativas, es decisivo que el proceso de investigación este firmemente fundado y eficientemente organizado. Esto resulta más factible si se considera el proceso de la investigación de mercados como una serie de pasos que hay que dar al desarrollar, planificar y ejecutar gradualmente la investigación de problemas específicos (p.4).
CAPITULO III
MARCO METODOLÓGICO
III.1.- Criterios Metodológicos
Para estudiar el perfil de los gerentes de mercadeo de las empresas privadas
en Venezuela, fue necesario definir el tipo de investigación que se realizaría.
Si bien las investigaciones pueden ser de tipo descriptiva, comparativa,
analítica, explicativa, predictiva, proyectiva, interactiva, confirmatoria y
evaluativa, la presente fue de tipo analítica ya que su objetivo general implicó
estudiar en profundidad un evento y comprenderlo en términos de sus
aspectos menos evidentes (Hurtado, 2000). En el caso particular de esta
investigación, el evento de estudio fue el perfil de los gerentes de mercadeo
de las empresas privadas en Venezuela y la unidad de estudio, que “se
refiere al contexto, ser o entidad poseedoras de las características, evento,
cualidad o variable, que se desea estudiar " (Hurtado, 2000, p.151) fue el
gerente de mercadeo.
Asimismo, se tomó como criterio de análisis el fenómeno de la globalización,
la crisis económica nacional y la competitividad que representan el contexto
donde el gerente de mercadeo se desenvuelve.
82
Una vez definido el tipo de estudio a realizar y los lineamientos para la
investigación, se definió la mejor manera de responder a la pregunta
problema. Para ello fue necesario desarrollar un diseño de investigación y
aplicarlo al contexto del estudio. (Hernández et al, 1998).
Según Cerda, 1991, citado por Fernández (2002), el diseño de investigación
se define como un “conjunto de decisiones, pasos, esquema y actividades a
realizar en el curso de la investigación”, contribuyendo entonces a dar
respuesta al problema planteado.
Con la finalidad de responder a la pregunta de problema se seleccionó un
diseño específico de investigación que vino dado principalmente por la
perspectiva de temporalidad, la manipulación de las variables, la fuente de
obtención de los datos y la(s) variable(s) de estudio.
La perspectiva de temporalidad se refiere al espacio de tiempo que ocupa la
investigación; puede ser transeccional, cuando se realiza en un momento
determinado del tiempo, o longitudinal, cuando se realiza a lo largo del
tiempo. La manipulación de las variables se refiere a las modificaciones a las
que pueden someterse las mismas para ser estudiadas, por lo tanto, el
diseño de la investigación puede ser experimental (cuando se presentan
cambios) y no experimental (cuando no se presentan). Según las variables
de estudio, el diseño de la investigación puede ser univariable cuando se
83
estudia sólo una variable, o multivariable cuando se estudia más de una de
ellas. Finalmente, la fuente de obtención de datos se refiere al origen de la
información que se utiliza para llevar a cabo la investigación; puede ser
documental cuando la información se obtiene de libros, documentos,
periódicos, revistas, entre otros, o de campo cuando los datos son obtenidos
en otro contexto distinto al material bibliográfico.
La presente investigación se llevó a cabo en un período de tiempo
determinado, por lo cual su perspectiva de temporalidad es transeccional. La
respuesta a la pregunta problema de investigación vino dada por los
gerentes de mercadeo para obtener el perfil real y por expertos en el área de
mercadeo para obtener el perfil ideal; por ende, la investigación se considera
de campo ya que la información del perfil no pudo encontrarse en otras
fuentes distintas al gerente de mercadeo y los expertos en el área de
mercadeo. A su vez, por ser el evento de estudio sólo el perfil del gerente sin
someterlo a ningún cambio, se considera que la investigación fue univariable
y no experimental.
III.2.- Variables y Operacionalización
Una variable o evento es “cualquier característica, fenómeno, proceso,
hecho, ser o situación susceptible de ser objeto de estudio y de indagación
en una investigación” (Hurtado,2000, p.142). La presente investigación tuvo
84
como variable de estudio el perfil de los gerentes de mercadeo de las
empresas privadas en Venezuela.
En toda investigación, luego de identificar la variable de estudio, es
importante definirla operacionalmente, representado así el concepto de lo
que se quiere estudiar, seleccionando las dimensiones que permitan
entender la variable. En el presente estudio, dado que no existe como tal el
concepto preciso ni claramente difundido de “Perfil de Gerente”, se hizo
necesario disgregar el mismo en las dimensiones siguientes:
− Características Biográficas: Para poder dar una definición de
Características Biográficas se hace necesario partir del concepto de
Biografía. Una Biografía no es más que la “versión escrita de la vida
de una persona” (Rae.es, 2002) que reúne hechos de la vida del
sujeto como su nacimiento, sexo, edad, estudios, idiomas, hobbies,
medio social en que se desarrolla, trabajo, relaciones, anécdotas,
entre otros, que conforman las llamadas características biográficas.
− Características Demográficas: Partiendo de entender la Demografía
como un “estudio interdisciplinario de las poblaciones humanas que
trata de las características sociales de la población y de su desarrollo
a través del tiempo” (Rae.es, 2002) puede afirmarse que las
características demográficas se refieren, entre otras, al análisis de la
85
población por edades, situación familiar, actividades económicas,
estado civil; nivel de ingresos y tipo de vivienda.
− Competencias: Las competencias pueden definirse como el conjunto
de aptitudes y habilidades que posee un individuo; entendiéndose
como aptitud el “rasgo general y propio de cada individuo que le
facilita el aprendizaje de tareas específicas y le distingue de los
demás” (Rae.es, 2002) y como habilidad la “capacidad para realizar
ciertas tareas o resolver algún tipo de problemas”.
A continuación se presenta la operacionalización de la variable en estudio, la
cual incluye la definición conceptual de cada una de las variables incluyendo
el listado de competencias que integran el Diccionario de Competencias de
Hay McBer para los cargos gerenciales.
86
Tabla 1 Operacionalización de la Variable
Fuente: Elaboración propia
Variables Dimensiones Indicadores Parámetros Nº preg.Perfil del De 20 a 26 añosgerente de De 27 a 33 añosmercadeo de las De 34 a 40 añosempresas De 41 a 47 añosPrivadas De 48 a 54 añosen venezuela De 55 a 61 años
61 o másFemeninoMasculino
Lugar de Nacimiento Ciudad, Estado, País 2DoctoradoMagísterUniversitario
Definición TécnicoConceptual: BachillerConjunto de Primariacaracterísticas Sin educación formalbiográficas, Institución Pública o Privadacaracterísticas Nacional o Internacionaldemográficas y Nombre de la Institucióncompetencias Abogadoque conforman el Administradorperfil de los Economistagerentes de TSU en Mercadeo
TSU en Publicidadmercadeo de las TSU en Comercio Exterior
TSU InformáticaTSU Hotelería
empresas Ingenieroprivadas Contador Públicoen venezuela Licenciado en Educación
Licenciado en IdiomasComunicador SocialSociólogoPsicólogoOtra (Especifique)
3
CaracterísticasBiográficas
Edad
Sexo
Nivel de Educación
Casa de Estudios
Oficio/Profesión/Educación
1
7
8
9
87
Tabla 1 Operacionalización de la Variable
Fuente: Elaboración propia
Variables Dimensiones Indicadores Parámetros Nº preg.Perfil del Años laborales:gerente de de 0 a 5 añosmercadeo de las de 6 a 10 añosempresas de 11 a 15 añosprivadas de 16 a 20 añosvenezolanas. más de 21 años
Último lugar de trabajo anterior al actual (especifique):Sector públicoSector privadoEmpresa NacionalEmpresa TransnacionalTipos de cargo (anterior al actual):Alta Gerencia
Definición Gerecia MediaConceptual: Gerencia OperacionalConjunto de Inglés. Lee, escribe, hablacaracterísticas Alemán. Lee, escribe, hablabiográficas, Francés. Lee, escribe, hablacaracterísticas Italiano. Lee, escribe, hablademográficas y Portugués. Lee, escribe, hablacompetencias Otro. Especifiqueque conforman el Asociaciones Políticasperfil de los Asociaciones Académicasgerentes de Asociaciones Vecinalesmercadeo de las Asociaciones Culturalesempresas Organizaciones no gubernamentales (ONG)
Ningunaprivadas Otra (Especifique)venezolanas. Deportivos
Culturales / ArtísticosNingunoOtro (Especifique)Microsoft WordMicrosoft ExcelMicrosoft Power PointMicrosoft PublisherMicrosoft AccessMicrosoft ProjectMicrosoft MoneyProgramas especializadosOtro (Especifique)
10
CaracterísticasBiográficas
Idiomas
Asociaciones
Hobbies
Manejo de Software
Experiencia Laboral
11
12
13
14
88
Tabla 1 Operacionalización de la Variable
Fuente: Elaboración propia
Variables Dimensiones Indicadores Parámetros Nº preg.Perfil del Áreagerente de Nombremercadeo de las Lugar de realizaciónempresas Tipo de curso realizado: actualización, capacitación,privadas desarrollo y mejoramiento, desarrollo integral, otro (espec.))venezolanas. Soltero
CasadoDivorciadoViudoConcubinatoEntre 0 y 750,000Entre 750,001 y 1,500,000Entre 1,500,001 y 2,250,000
Definición Entre 2,250,001 y 3,000,000Conceptual: Entre 3,000,001 y 3,750,000Conjunto de Entre 3,750,001 y 4,500,000características Entre 4,500,001 y 5,250,000biográficas, Entre 5,250,001 y 6,000,000características Entre 6,000,001 y masdemográficas y 2 personascompetencias 3 personasque conforman el 4 personasperfil de los gerentes 5 personas o másde mercadeo las Hijosempresas Esposa (o)privadas Padresvenezolanas. Otros
Casa propia (especifique ubicación).Casa alquilada (especifique ubicación)Casa hipotecada (especifique ubicación)Apartamento propio (especifique ubicación)Apartamento alquilado (especifique ubicación)Apartamento hipotecado (especifique ubicación)Otro (especifique ubicación).
15
17
4
16
5
6
CaracterísticasDemográficas
CaracterísticasBiográficas Cursos Realizados
Miembros deDependencia Directa
Estado Civil
Miembros Familiares
Nivel de Ingreso
Vivienda y Ubicación
89
Tabla 1 Operacionalización de la Variable
Fuente: Elaboración propia
Variables Dimensiones Indicadores Parámetros Nº preg.Perfil del Siempregerente de Frecuentementemercadeo de las Algunas vecesempresas Casi nuncaprivadas Nunca
Periódicos (siempre, algunas veces, nunca)Revistas (siempre, algunas veces, nunca)Internet (siempre, algunas veces, nunca)TV o radio (siempre, algunas veces, nunca)Consulta a consultor experto (siempre, algunas veces, nunca)Fuentes ya existentes dentro de la empresa (manuales,informes, etc) (siempre, algunas veces, nunca)Bases de datos especializadas siempre, algunas veces, nunca)
Definición Otras (especifique)Conceptual:Conjunto de Totalmete de Acuerdocaracterísticas De acuerdobiográficas, Indiferentecaracterísticas En Desacuerdodemográficas y Totalmente en desacuerdocompetenciasque conforman el Asignar áreas y responsabilidades para motivar el sentidoperfil de los de compromiso personal con la empresagerentes de Verificar que las actividades planificadas o asignadasmercadeo de las queden claras y sean comprendidas por su personalempresasd
Motivar las conductas positivas que derivan de su personalprivadas al realizar las actividades de manera satisfactoriaen venezuela Invertir dinero en programas y cursos de capacitación y
desarrollo del personal para aumentar su competitividaden la empresaConsidera que la capacitación es responsabilidad individualSiempreFrecuentementeAlgunas vecesCasi nuncaNunca
22
18
19
20
21
Competencias
Autoconfianza
Búsqueda deinformación
Concienciaorganizacional
Desarrollo de personas
Dirección de otros
90
Tabla 1 Operacionalización de la Variable
Fuente: Elaboración propia
Variables Dimensiones Indicadores Parámetros Nº preg.Perfil del El temorgerente de El respetomercadeo de las La Estructura Organizacionalempresas El ejemplo que usted mismo imparteprivadas Los méritos propios
SiempreFrecuentementeAlgunas vecesCasi nuncaNuncaSiempreFrecuentementeAlgunas veces
Definición Casi nuncaConceptual: NuncaConjunto de Siemprecaracterísticas Frecuentementebiográficas, Algunas vecescaracterísticas Casi nuncademográficas y Nuncacompetencias Antepone los intereses de la empresa antes de losque conforman el intereses personalesperfil de los Antepone los intereses personales antes de losgerentes de intereses de la empresamercadeo de las Procura una conjugación de los intereses de ambosempresas de Proyecta la situación actualprivadas Desarrolla los planes tomando en cuenta el entorno y lasen venezuela tendencias.
Integra las actividades de la empresa con el escenarioque proyecta el entorno.Todas las anterioresNinguna de las anteriores (Especifique)
Flexibilidad
Gestión de cambio
Visión estratégica 28
Competencias
23
24
Identificación con laorganización 27
25
26
Dirección de otros
Empowerment
91
Tabla 1 Operacionalización de la Variable
Fuente: Elaboración propia
Variables Dimensiones Indicadores Parámetros Nº preg.Perfil del Ofrece atención previo surgimiento de cualquiergerente de inquietud o problemamercadeo de Reacciona y toma las medidas necesarias una vezempresas surge el problema.privadas Busca continuamente requerimientos e inquietudes de
los clientesDelega esta tarea a sus subalternosAtiende al cliente en casos estrictamente necesariosQue se cumplan las metas establecidasQue se superen esas metasQue se alcancen los resultados de períodos anterioresQue aumente la competitividadQue aumente la productividad
Definición Que aumenten las ventasConceptual: Otras. EspecifiqueConjunto de Siemprecaracterísticas Frecuentementebiográficas, Algunas vecescaracterísticas Casi nuncademográficas y Nuncacompetencias Comprende la situación, desglosándola por partes eque conforman el identificando cada una de ellas.perfil de los Abarca una visión sistémica, comparando los diferentesgerentes de aspectos.mercadeo de las Identifica la situación bajo la relación de causa - efecto.empresas Afronta el problema de manera directa, sin detenerse enprivadas los detallesen venezuela Delega el problema
SiempreFrecuentementeAlgunas vecesCasi nuncaNuncaSentimientos: nada, muy poco, poco, muchoConductas: nada, muy poco, poco, muchoPreocupaciones: nada, muy poco, poco, mucho
Competencias
Preocupación por elorden y la calidad 33
Sensibilidadinterpersonal 34
Pensamientoconceptual 31
Pensamiento analítico 32
Orientación hacia elcliente
Orientación al logro
29
30
92
Tabla 1 Operacionalización de la Variable
Fuente: Elaboración propia
Variables Dimensiones Indicadores Parámetros Nº preg.Perfil del Altamente productivogerente de Productivomercadeo de las Medianamente productivoempresas Poco productivoprivadas Improductivo
Una pérdida de tiempoOrientando al grupo hacia una misma meta común.Conociendo y comprendiendo las consecuencias de susacciones y decisiones hacia usted mismo, hacia terceros y hacia la empresa.Modificando su comportamiento para acceder a otrasáreas de la empresa.Muy capaz
Definición CapazConceptual: Medianamente capazConjunto de Incapazcaracterísticas Totalmente incapazbiográficas, Si, todos los de la empresacaracterísticas Los de mi área de trabajodemográficas y Los de mi área y los de las áreas asociadascompetencias Nadaque conforman el Muy Pocoperfil de los Pocogerentes de Muchomercadeo de las Siempre busco solucionar el problema de formaempresas proactiva con ideas nuevas.privadas Cuando no existen opciones ya conocidas, acudo a laen venezuela formación de nuevas ideas.
Delego esta función en mis subalternos.Otra. EspecifiqueSólo de manera indirecta.El impacto se muestra sólo dentro de la empresa.El mayor impacto es hacia los agentes externos.Impacta altamente tanto en el exterior como en el interiorde la empresa.Otras, Especifique
Impulso a la mejoraorganizacional
35
36
37
38
Interacción con elentorno 41
Competencias
Impulso a la mejoraorganizacional 39
Iniciativa 40
Trabajo en equipo ycooperación
Trabajo en equipo ycooperación
Impacto e influencia
93
Tabla 1 Operacionalización de la Variable
Fuente: Elaboración propia
III.3.- Población y Muestra
Para poder definir la población y la muestra, se hizo necesario identificar la
unidad de estudio, ya que esta se refiere a la entidad que posee las
características o variables que se desean estudiar. En el caso particular de
esta investigación, la unidad de estudio es el gerente de mercadeo de las
empresas privadas en Venezuela, mientras que la característica a estudiar
fue su perfil, tomando en cuenta sus características demográficas,
biográficas y sus competencias.
Una vez identificada la unidad de estudio, puede definirse la población como
un conjunto de elementos que conforman un universo ya que concuerdan
Variables Dimensiones Indicadores Parámetros Nº preg.Perfil del Siempregerente de Frecuentementemercadeo de las Algunas Vecesempresas de Casi nuncaprivadas NuncaDefinición Capacidad y disposición de dirigir al equipo de trabajo.Conceptual: Promover entusiasmo en el equipo de trabajo.Conjunto de Decidir ante las situaciones inesperadas.características Fomentar y propiciar cambios.biográficas, Identificar oportunidades y amenazascaracterísticas Facilidad para expresar ideasdemográficas y Analizar el entornocompetencias Reunirse con los directivosque conforman el Reunirse con los empleadosperfil de los Resolver problemasgerentes de Siempremercadeo de las Frecuentementeempresas Algunas Vecesprivadas Casi nuncaen venezuela Nunca
Liderazgo 45
Competencias
Liderazgo 43
Liderazgo 44
Integridad 42
94
entre sí por una serie de características denominadas “criterio de inclusión”.
En este caso la población estuvo conformada por todos los gerentes de
mercadeo de las empresas privadas en Venezuela, desconociéndose la
muestra y convirtiéndose en infinita por no existir un registro de todos los
gerentes de mercadeo que trabajan en todas las empresas privadas en
Venezuela.
En este sentido, se procedió a seleccionar la muestra, la cual es una porción
del universo que se toma para realizar el estudio y debe ser representativa
de la población. Existen varias clasificaciones y métodos para su selección;
en este caso, se utilizó la técnica de muestreo No Probabilístico de Tipo
intencional, bajo la cual se desconoce la probabilidad que tiene cada
elemento de la población de formar parte de la muestra. En el muestreo No
Probabilístico el investigador puede decidir, qué elementos incluirá en la
muestra, es decir, no se utilizan procedimientos de selección por casualidad,
más bien, es una muestra dirigida por el juicio del investigador.
En este caso se seleccionaron 18 empresas y se entrevistaron 20 gerentes.
Las mismas se señalan a continuación:
95
Tabla 2 Muestra de la Investigación
Banco Federal Banco Mercantil Banesco Empresas Polar Braun Proa C.I. Citibank Ticino Duracell Mavesa Editora El Nacional Oracle Gillette Cantv/Movilnet Hospital de Clínicas Caracas TBWA Monaca Nestlé Oral B Cargill
Fuente: Elaboración propia
III.4- Técnicas e instrumentos de recolección de datos
Las técnicas de recolección de datos comprenden procedimientos y
actividades que le permiten al investigador obtener la información necesaria
para dar respuesta a su pregunta de investigación. Se pueden mencionar
como técnicas de recolección de información: la observación, la encuesta, la
entrevista o la revisión del documental.
Al realizar una investigación resulta muy importante utilizar el método de
recolección de datos adecuado al tipo de estudio, ya que la información
puede ser irrelevante para la investigación cuando se recolecta utilizando un
método equivocado y además se invierte tiempo y dinero innecesariamente.
La entrevista y la encuesta son técnicas basadas en la interacción personal,
y se utilizan cuando la información requerida por el investigador es conocida
96
por otras personas, o cuando lo que se investiga forma parte de la
experiencia de esas personas.
En este caso, se utilizó el método de encuesta a través de un cuestionario
(Apéndice A) y se efectuó bajo un formato de papel escrito o en formato
electrónico por medio del cual fueron encuestados los gerentes de mercadeo
para así poder obtener la información necesaria para describir su perfil y
posteriormente analizarlo. Los cuestionarios suelen estar divididos en
fragmentos que contienen preguntas agrupadas estratégicamente bajo una
misma línea de estudio, las cuales pueden ser abiertas o cerradas. Según
Franco (s/f) “Las preguntas abiertas son aquellas orientadas a recibir
respuestas amplias, destinadas a conocer circunstancias generales, estados
de ánimo, sensaciones y opiniones. Las preguntas cerradas buscan
señalamientos puntuales, concretos, específicos. Es totalmente improductivo
hacer una pregunta abierta esperando una respuesta concreta”
En la presente investigación, el cuestionario estuvo constituido por dos
partes fundamentales que evaluaron las características biográficas,
demográficas y competencias a través de 45 preguntas cerradas de sencilla
tabulación y 1 abierta, con el objetivo de obtener los datos necesarios para
describir el perfil de los gerentes de mercadeo de las empresas privadas en
Venezuela y su perfil real de competencias.
97
III.5- Confiabilidad y Validez
La validez se refiere al grado en que un instrumento mide lo que pretende
medir. A medida que el evento ha sido conceptualizado de manera más
abstracta, es más difícil lograr la validez. La validez se relaciona
directamente con el objetivo del instrumento y existen varios tipos según la
manera como esta es evaluada: validez de contenido y validez de criterio.
La confiabilidad se refiere al grado en que la aplicación repetida del
instrumento a las mismas unidades de estudio, en idénticas condiciones,
produce iguales resultados, dando por hecho que el evento medido no ha
cambiado. La confiabilidad se refiere a la exactitud de la medición; una baja
confiabilidad indica que el instrumento de recolección de datos es sensible a
cualquier tipo de fluctuación de otras variables.
Es por ello que el cuestionario que se elaboró para la obtención de
información fue validado por expertos en el área -en este caso las profesoras
Mary Carmen Lombao (UNIMET) y Pilar Jerez (Universidad de Almería) - y
posteriormente se llevó a cabo una prueba experimental para probar su
consistencia y para el estudio de las variables claves, con la finalidad de
someter el instrumento a una prueba final y lograr el definitivo; corrigiendo
así posibles ambigüedades, omisiones, malos entendidos o preguntas que
podrían perturbar al entrevistado. Además, revisar que las preguntas lleven
98
una secuencia lógica con el propósito de hacer una validación de los
procedimientos de elaboración, detectar problemas y determinar el momento
del día más favorable para realizar la entrevista así como el tiempo promedio
de la misma.
III.6.- Descripción de los procedimientos
Los procedimientos posteriores a la operacionalización de la variable de
estudio incluyeron como primer paso la elaboración del instrumento de
recolección de datos que fue realizado en 4 reuniones grupales de todos los
integrantes del Seminario de Investigación de Experiencias Gerenciales
Venezolanas, utilizando literatura recomendada para tal fin y tomando en
consideración la información que se deseaba recopilar. Posteriormente, la
confiabilidad y validez del cuestionario se realizó mediante la validación por
juicio de la profesora Mary Carmen Lombao y Pilar Jerez, quienes
recomendaron modificaciones a algunas de las preguntas que lo integraban.
Una vez realizados los ajustes se ejecutó una prueba piloto en la catedra de
experiencias gerenciales a cargo de la tutora de esta investigación, con el fin
de verificar si las preguntas formuladas fueron lo suficientemente
comprensibles.
A continuación se procedió a definir la población de estudio determinando la
muestra a partir de la técnica de muestreo no probabilístico, lo cual permitió a
99
los investigadores realizar el trabajo de campo. Este último consistió en la
aplicación de los cuestionarios dirigidos a obtener la información requerida
para describir el perfil actual de los gerentes de mercadeo, mostrando
preferencia por el envío vía correo electrónico y vía personal a cada una de
las empresas seleccionada. Al mismo tiempo se llevó a cabo un concurso
entre los integrantes del grupo de investigación para realizar el marco
histórico, el cual serviría como capítulo introductorio del marco teórico de
todas las investigaciones del seminario. El capítulo elegido fue el realizado
por las investigadoras Carla Jones y Mónica Yánez.
Posteriormente, se realizaron 2 talleres sobre el manejo y uso de la
herramienta SPSS impartidos por la profesora Maria Margarita Gamboa, que
permitieron llevar a cabo el procesamiento de los datos el cual consistió en la
comprobación, edición, codificación y tabulación, pasos que se siguieron a fin
de verificar el trabajo de campo y lograr la máxima precisión, comprobando la
coherencia y la exactitud de las respuestas. Al mismo tiempo, se elaboró el
segundo instrumento de recolección de datos con la finalidad de lograr que
expertos en el área de mercadeo determinaran cuál es, a su juicio, el nivel de
dominio que sobre las competencias deben tener los gerentes de mercadeo,
es decir, determinar su perfil ideal, según sus funciones gerenciales.
Mientras se llevaba a cabo el proceso de tabulación de los cuestionarios, se
procedió a tabular los resultados obtenidos del segundo instrumento de
100
recolección. El proceso de tabulación consistió en promediar las opiniones de
los 20 expertos consultados y de la opinión de los investigadores en función
de las bases teóricas, y con base en éstos resultados se procedió a
encontrar el nivel ideal (mínimo, importante o crítico) de cada competencia
para los gerentes de mercadeo de las empresas privadas.
Posteriormente, se realizaron gráficos y matrices con la finalidad de organizar
los datos para analizarlos y así entender la naturaleza de la información
obtenida.
Finalmente, los investigadores procedieron a elaborar las conclusiones que
se derivaron de la información obtenida y a formular las recomendaciones
respectivas.
III.7.- Limitaciones
En la realización de la presente investigación surgieron algunas limitaciones
que se enumeran a continuación:
a. Poco interés de algunas empresas privadas en colaborar,
debido a que no existe un vínculo UNIMET–empresa que dé
confianza a estas últimas para completar los cuestionarios.
101
b. No existe un registro oficial de empresas privadas en
Venezuela.
c. El venezolano en general, presenta una falta de cultura para
completar cuestionarios.
CAPITULO IV
ANÁLISIS Y RESULTADOS
IV.1.- Cuestionarios
A continuación se presentan los resultados obtenidos de la aplicación del
cuestionario a los 20 gerentes de mercadeo, de las empresas privadas
venezolanas, presentados según las preguntas formuladas. Como se ha
hecho referencia, el cuestionario está dividido en dos partes que en conjunto
evalúan el perfil del gerente de mercadeo. La primera parte está dirigida a
evaluar las características biográficas y demográficas y la segunda parte a
explorar las competencias.
PARTE I. Características personales (biográficas y demográficas)
La primera parte del cuestionario está compuesta por 17 preguntas dirigidas
a explorar las características biográficas y demográficas que presentan los
gerentes de mercadeo de las empresas privadas venezolanas.
103
Pregunta I.1.- Sexo
La primera pregunta del cuestionario tiene como propósito conocer la
cantidad de hombres y mujeres para establecer si existe una tendencia con
relación al sexo de gerentes de mercadeo. En la Figura 4 se observa que el
60% de los encuestados es del sexo femenino, mientras que el 40% de los
encuestados es del sexo masculino; por lo que se puede inferir que la
mayoría de los gerentes de mercadeo de las empresas privadas en
Venezuela son mujeres.
Figura 4. Sexo Fuente: Elaboración propia.
60%
40%Femenino
Masculino
104
Pregunta I.2.- Lugar de Nacimiento
La pregunta número dos tiene como propósito determinar el lugar de
nacimiento de los encuestados. Como resultado se obtuvo que el 95% de los
gerentes de mercadeo nació en la ciudad de Caracas, Venezuela.
En el caso de la muestra, el 5% restante corresponde a la ciudad de Puerto
Cabello en el Estado Carabobo, Venezuela. Sin embargo, se puede inferir
que la mayoría de los gerentes de mercadeo de las empresas privadas en
Venezuela ubicadas en el Área Metropolitana de Caracas son nacidos en la
capital y menos de un 10% nacen fuera de Caracas. En la Figura 5, se puede
observar esta tendencia.
Figura 5. Lugar de Nacimiento Fuente: Elaboración Propia
95%
5%
Caracas, Dto. Federal,Venezuela
Puerto Cabello,Carabobo. Venezuela
105
Pregunta I.3.- Edad
La tercera pregunta determina el rango de edades en el que se ubican los
gerentes de mercadeo. En la Figura 6 se observa que la mayoría de los
encuestados (40%) se encuentra en el rango de 27 a 33 años, seguidos por
un 25% que pertenece al rango de 34 a 40 años, otro 25% de edad
comprendida entre 41 y 47 años y un 10% en el intervalo de los 20 a 26
años. De la muestra se puede inferir que son variadas las edades en las que
se puede encontrar un gerente de mercadeo y que la gran parte de ellos son
adultos.
Figura 6. Edad Fuente: Elaboración propia
10%
40%25%
25%20 y 26
27 y 33
34 y 40
41 y 47
106
Pregunta I.4.- Estado Civil
La cuarta pregunta del cuestionario se enfocó en describir el estado civil de
los gerentes de mercadeo de las empresas privadas venezolanas, ubicados
en el Área Metropolitana de Caracas.
En la Figura 7, se percibe una tendencia de las personas casadas, quienes
representan un 40% de la muestra. Por otra parte, las personas solteras al
igual que los divorciados representan el 30% de los encuestados
respectivamente.
Figura 7. Estado Civil Fuente: Elaboración propia
Esta pareja tendencia mostrada por los gerentes mercadeo, puede tener
relación con el hecho de la variedad de edades de los gerentes, mostrando
un alza en el intervalo de 27 a 33 años, viéndose reflejada en el porcentaje
de las personas casadas. Esta relación surge, desde el punto de vista de los
30%
40%
30%Soltero
Casado
Divorciado
107
investigadores, ya que por lo general, los adultos entre 27 y 33 años ya
poseen cierto nivel de estabilidad para casarse.
Pregunta I.5.- Miembros que integran su núcleo familiar
Esta pregunta busca determinar el número de personas con las que vive el
gerente de mercadeo. En la Figura 8 se observa que un 35% de los gerentes
vive en una familia integrada por 5 o más personas. El 30% pertenece a una
familia de 2 personas, el 20% pertenece a una familia de 4 personas y el
15% restante posee una familia con 3 personas.
Figura 8. Miembros que integran su núcleo familiar.
Fuente: Elaboración propia
Aunque un grupo de 30% de los encuestados pareciera ser representativo
con un núcleo familiar de 2 personas, otro 70% de los gerentes forman parte
de un grupo familiar de 3 o más personas. Esto hace que la tendencia sea
que los gerentes de mercadeo integren familias relativamente numerosas.
30%
15%20%
35% 2 personas
3 personas
4 personas
5 ó más
108
Pregunta I.6.- Miembros que dependen directamente del gerente
En la sexta pregunta, se pretende determinar los miembros que dependen
del gerentes de mercadeo. En la Figura 9, se puede apreciar cómo en un
75% los encuestados contestaron que sus hijos son los que poseen
dependencia directa. Seguidamente tanto los padres como esposo(a) con un
37% cada uno, afirma poseer dependencia directa de ellos y un 32% tiene a
otros miembros que dependen de ellos.
Figura 9. Miembros que dependen directamente del gerente de mercadeo Fuente: Elaboración propia
Estos resultados son acordes con los resultados obtenidos en las preguntas
3 y 4, donde se evidencia que los gerentes son, en su mayoría, adultos
casados. Según el criterio de los investigadores, cuando las personas son
adultos casados, tienen miembros que dependan directamente de ellas,
75%
37% 37% 32%
01020304050607080
Hijos
Esposa(o)
Padres
Otro
109
como principalmente los hijos aunque podría darse el caso de que algunos
adultos que a esa edad todavía no hayan procreado.
Pregunta I.7.- Nivel de educación alcanzado
La séptima pregunta busca determinar el nivel de educación de los gerentes
de mercadeo de las empresas privadas en Venezuela. En la Figura 10 se
observa que el 100% de la muestra se divide en niveles de educación
técnica, universitaria y magíster con un predominio de la última en un 42%,
37% universitaria y 21% técnico.
Figura 10. Nivel de educación alcanzado Fuente: Elaboración propia.
Un 21% de los encuestados no presentan ningún tipo de Magíster o
Doctorado, lo que hace suponer que el mismo no es un requisito
indispensable para ejercer el cargo, aunque observamos que casi un 80% de
42%
37%
21%
Magister
Universitario
Técnico
110
los gerentes, posee por lo menos un nivel universitario, lo que muestra que la
mayoría de los gerentes de mercadeo tiene un nivel de educación avanzado.
Pregunta I.8.- Casa de estudios en la que el gerente obtuvo su título de
pregrado.
La octava pregunta está dirigida a conocer el sector de la casa de estudios
donde el gerente obtuvo su título de pregrado. En la Figura 11 se observa
que el 27.7% de los encuestados obtuvo su título de pregrado en una
institución pública nacional, mientras que un 72% de los gerentes lo
obtuvieron en una institución privada nacional. Por otra parte, solo 2 de los
encuestados respondió haber estudiado en una institución internacional, uno
de ellos en una casa de estudios pública y el otro en una privada.
Figura 11. Sector de la casa de estudios donde el gerente obtuvo el título de pregrado
Fuente: Elaboración propia
5
1
13
1
0
2
4
6
8
10
12
14
Pública Privada
Nacional
Internacional
111
Figura 12. Nombre de la casa de estudio en la que obtuvo el título de pregrado Fuente: Elaboración propia
Un 25% de los gerentes de mercadeo obtuvo su titulo de pregrado en la
Universidad Metropolitana, un 20% en la Universidad Católica Andrés Bello y
otro 15% en la Universidad Santa María. El 40% restante se dividió
proporcionalmente entre las 8 casas de estudios señaladas en el gráfico.
Como observamos, más del 60% de los encuestados recibieron su titulo de
pregrado en una casa de estudio privada nacional, lo que refleja
perfectamente el resultado de la figura anterior.
5% 5% 5%5%
5%
15%
20%
25%
5% 5% 5%
Colegio Universitario de Caracas
ESA, Francia
Instituto de diseño Brivil
ISUM
IUNP
Santa María
Ucab
Unimet
Universidad Berna, Suiza
Universidad Católica del Táchira
Universidad Simón Bolívar
112
Pregunta I.9.- Profesión
La novena pregunta del cuestionario pretende determinar la profesión de los
gerentes de mercadeo. En la Figura 13 se observa que el 45% de los
encuestados es administrador, mientras que el 20% es ingeniero y otro 10%
Técnico Superior en Mercadeo. El 25% restante, se reparte
proporcionalmente entre Abogado, Economista, Técnico Superior en
Mercadeo, Comunicación Social y en otras profesiones que para fines de
esta investigación no serán tomados en cuenta.
Figura 13. Profesión Fuente: Elaboración propia.
5%
45%
5%10%5%
5%
20%5%
Abogado
Administrador
Economista
TSU en Mercadeo
TSU en Publicidad
Comunicador Social
Ingeniero
Otra
113
Pregunta I.10.- Experiencia Laboral
Esta pregunta del cuestionario busca medir los años de experiencia laboral
del gerente de mercadeo y a su vez recolectar información sobre su lugar de
trabajo anterior al actual.
En la Figura 14 se observa que el 30% de los encuestados tiene una
experiencia laboral de 16 años o más; 15% de 16 a 20 años y 15% de más
de 21 años. Un gran porcentaje (40%) tiene de 11 a 15 años de experiencia y
otro 30% no supera los 10 años de experiencia laboral, con 10% de 0 a 5
años y un 20% de 6 a 10 años.
Figura 14. Años de experiencia laboral Fuente: Elaboración Propia
10%
20%
40%
15%
15%
de 0 a 5 años
de 6 a 10 años
de 11 a 15 años
de 16 a 20 años
más de 21 años
114
Los resultados obtenidos pueden tener relación con que el 50% de los
encuestados superan los 34 años de edad, tal como se muestra en la Figura
6 (anterior).
De los encuestados, el 100% afirmó haber trabajado anteriormente en el
sector privado. Un 45% en empresas trasnacionales, un 55% en empresas
nacionales, como se observa en la Figura 15.
Figura 15. Último lugar de trabajo Fuente: Elaboración propia
Por último, los encuestados contestaron en su mayoría que el tipo de cargo
en su último lugar de trabajo había sido gerencia media (58%). El 26%
desempeñó cargos anteriores de gerencia alta y se observa que una minoría
de los gerentes encuestados ocupó alguna vez cargos de gerencia
operacional, por lo que los investigadores infieren que se deba a su alto nivel
de educación, evidenciado anteriormente en la Figura 10.
55%
45%Empresa Nacional
EmpresaTransnacional
115
La Figura 16 muestra la relación explicada anteriormente:
Figura 16. Tipo de cargo anterior al actual Fuente: Elaboración propia
En conclusión, la pregunta número 10 arrojó como resultado que los
gerentes de mercadeo en su mayoría tienen mínimo 10 años de experiencia
en el sector privado indistintamente en empresas nacionales o
trasnacionales. La mayoría ha trabajado anteriormente en empresas
desempeñando cargos de gerencia media.
Pregunta I.11.- Idiomas
La pregunta 11 está destinada a indagar cuáles idiomas domina el gerente
de mercadeo, adicionales a su idioma madre, desde el punto de vista del
habla, lectura y escritura. Los idiomas que se tomaron en cuenta para esta
investigación fueron: inglés, francés, alemán, italiano, portugués, dejándose
la posibilidad de contestar otro idioma si el gerente así lo requiriese.
26%
58%
16% Alta Gerencia
Gerencia Media
GerenciaOperacional
116
La Figura 17 demuestra el dominio del idioma Inglés presentado por los
gerentes encuestados.
70%75%
60%
0%
20%
40%
60%
80% Habla Inglés
Lee Inglés
EscribeInglés
Figura 17. Dominio del idioma Inglés Fuente: Elaboración propia
Puede notarse que el 70% de los gerentes de mercadeo habla el idioma
inglés, mientras que el 75% lo lee y 60% lo escribe. Se observa que el
dominio del idioma inglés es conocimiento fundamental para cualquier
gerente de mercadeo.
La Figura 18 demuestra el dominio del idioma Francés presentado por los
gerentes encuestados. Los resultados obtenidos indican que el 15% de los
117
encuestados hablan francés, por otra parte otro 15% escribe y por último un
10% lee este idioma.
15% 15%
10%
0%
5%
10%
15%Habla Francés
Lee Francés
EscribeFrancés
Figura 18. Dominio del idioma Francés Fuente: Elaboración propia
Los resultados evidencian un menor nivel de conocimiento de este idioma
con respecto al idioma inglés.
La Figura 19 demuestra el dominio del idioma Alemán de los gerentes de
mercadeo encuestados.
118
5% 5% 5%
0%
1%
2%
3%
4%
5%HablaAlemán
Lee Alemán
EscribeAlemán
Figura 19. Dominio del idioma alemán Fuente: Elaboración propia
En la Figura 19 se observa que la persona que un 5% de los encuestados
lee, habla y escribe el idioma Alemán, por lo que los investigadores infieren
que el dominio de este idioma es bajo.
Otro de los idiomas evaluados fue el italiano, la Figura 20 muestra el
porcentaje de gerentes que dominan el idioma italiano.
119
10%
15%
5%
0%
5%
10%
15%Habla Italiano
Lee Italiano
EscribeItaliano
Figura 20. Dominio del idioma italiano Fuente: Elaboración propia.
En la Figura 20 se demuestra que el idioma italiano es en general de bajo
dominio, el 10% de los encuestados lo habla, un 15% lo escribe y sólo un 5%
lo lee.
La figura 21 muestra el dominio del idioma Portugués, del cual un 10% de los
encuestados afirmaron hablar y leer el idioma.
120
10% 10%
0%
2%
4%
6%
8%
10%HablaPortugués
Lee Portugués
Figura 21. Dominio del idioma portugués Fuente: Elaboración propia
Finalmente, se puede concluir que el idioma predominante entre los gerentes
de mercadeo de las empresas en Venezuela es el inglés, lo que hace inferir
a los investigadores que al haber trabajado en empresas transnacionales y
estar inmersos en un proceso de globalización se hace necesario que el
gerente domine el idioma universal.
Pregunta I.12.- Asociaciones a las que pertenece el gerente de
mercadeo.
La pregunta 12 va dirigida a determinar si los gerentes de mercadeo de las
empresas privadas venezolanas pertenecen a alguna asociación fuera de la
empresa donde trabajan, ya sea política, académica, vecinal, cultural, no
gubernamental, entre otras.
121
Figura 22. Asociaciones a las que pertenece el gerente de mercadeo Fuente: Elaboración propia
La Figura 22 muestra que el 55% de los gerentes no pertenece a ninguna
asociación. El 45% restante, afirma pertenecer a asociaciones políticas,
académicas y no gubernamentales con un porcentaje del 5% cada una; un
10% a asociaciones culturales; y en mayor porcentaje de encuestados a
asociaciones vecinales con 20%.
Pregunta I.13.- Hobbies
La pregunta 13 está dirigida a determinar si los gerentes de mercadeo
poseen algún hobbie en particular. Se establecieron dos categorías
principales de hobbies: deportivos y culturales o artísticos. El encuestado
tenía la oportunidad de especificar algún otro hobbie que no entrara dentro
de estas dos categorías.
5% 5%
20%
10%
5%
55%
0
10
20
30
40
50
60Asociaciones Políticas
Asociaciones Académicas
Asociaciones Vecinales
Asociaciones Culturales
Asociaciones noGubernamentales
Ninguna
122
La Figura 23 muestra que el 50% de los gerentes encuestados posee
hobbies de tipo cultural o artístico, mientras que el 65% hace deportes.
Figura 23. Hobbies
Fuente: Elaboración propia
La tendencia de los gerentes de mercadeo es que el 100% realiza algún
hobbie, donde predominan los deportivos por encima de los culturales o
artísticos.
Pregunta I.14.- Manejo de Software
La pregunta 14 está destinada a evaluar el grado de conocimiento de
software y tecnología que tienen los gerentes de mercadeo. Se tomaron en
consideración 6 programas de Microsoft Office (Word, Excel, Power Point,
Publisher, Access y Project) y Microsoft Money, además de programas
especializados y otros programas que pudiesen manejar los gerentes de
mercadeo.
65%
50%
0
20
40
60
80 Deportivos
Culturales/Artísticos
123
El programa Microsoft Word es un software moderno que permite el
procesamiento de textos. Microsoft Excel es un programa basado en hojas
de cálculo que sirve para realizar presupuestos, facturas, estados
financieros, entre otras actividades requeridas por el usuario. Microsoft
Power Point se utiliza para realizar presentaciones de calidad y Microsoft
Publisher es una aplicación para realizar diseños profesionales en los
trabajos, que ayuda a imprimirlos y publicarlos en Internet. Por su parte,
Microsoft Access es una poderosa herramienta de bases de datos y Microsoft
Project proporciona herramientas que sirven para crear planes de proyectos.
Finalmente, Microsoft Money es una utilidad muy completa que permite
administrar y tener el control de las finanzas personales, familiares y hasta de
un pequeño negocio.
Los programas especializados se refieren a aquellos paquetes de software
que el gerente de mercadeo necesita para llevar a cabo ciertas actividades
específicas de su cargo. Por otros programas se entiende el uso de
softwares que el gerente de mercadeo sabe manejar, pero que no están en
la lista propuesta ni necesariamente los utiliza en sus actividades laborales
diarias.
En la Figura 24 se muestra el porcentaje de manejo de cada uno de los
programas mencionados anteriormente.
124
Figura 24. Manejo de software Fuente: Elaboración propia
Puede observarse en la Figura 24 que el 100% de los gerentes de mercadeo
maneja los programas básicos de Office: Word, Excel y Power Point. Un 10%
utiliza Microsoft Publisher, un 15% utiliza Microsoft Access, un 10% utiliza
Project, al igual que Money con otro 10%
.
Figura 25. Manejo de programas especializados Fuente: Elaboración propia
32%
17%17%
17%
17%
Aisa
AS 400
Medición de mediospublicitarios
Miss
Oracle Analyser
100% 100% 100%
10% 15% 10% 10%
30%
0%
0
1020304050607080
90100
Word
Excel
Pow er Poi
Publisher
Access
Project
Money
Programas
Otros
125
En la Figura 25 se muestra que el 31% de los encuestados afirma utilizar
otros programas entre los cuales se encuentran: el manejo de Aisa; AS 400;
Medición de medios publicitarios, Miss y Oracle Analyser.
Con base en los datos obtenidos de esta pregunta, se puede inferir que para
ejercer el cargo de gerentes de mercadeo quizás se haga necesario tener un
conocimiento amplio de los programas básicos de Microsoft Office (Word,
Excel y Power Point) y un conocimiento no tan esencial de otras
herramientas de software.
Pregunta I.15.- Cursos realizados
La pregunta 15 busca medir el área, lugar y tipo de los últimos 5 cursos
realizados por los gerentes de mercadeo de las empresas privadas en
Venezuela. En la Figura 26 se representan las áreas de los cursos realizados
por los gerentes.
126
Figura 26. Área de los cursos realizados
Fuente: Elaboración propia
En la Figura 26 se observan diferentes áreas en donde las más significativas
son desarrollo integral, gerencia y mercadeo. El 45% de los encuestados
afirmó haber realizado cursos en el área de desarrollo integral, otro 45% en
el área de gerencia, un 40% en el área de mercadeo, un 25% en el área de
ventas y un 20% en el área de finanzas. También, un 50 % de los
encuestados, afirmaron haber realizados otros cursos como los señalados en
el gráfico.
Por otra parte se investigó el tipo de curso que habían realizado los gerentes,
tomándose como base de respuesta si los cursos eran de actualización,
capacitación, desarrollo y mejoramiento, desarrollo integral u otro. La Figura
27, muestra los resultados obtenidos.
45%
20%
45%
10%10%
40%
10%10%10%
25%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
Desarrollo integralFinanzas
GerenciaInformáticaLogísticaMercadeo
NegociaciónTecnologíaTrade Marketing
Ventas
127
Figura 27. Tipo de curso realizado Fuente: Elaboración propia
El 38% de los cursos realizados es de desarrollo y mejoramiento, el 31% es
de actualización, un 22% es de capacitación y 9% es de desarrollo integral.
Puede observarse que existe una tendencia marcada a realizar cursos de
desarrollo y actualización, los cuáles puede que mejoren continuamente las
destrezas de los gerentes.
En cuanto al lugar de realización de los cursos se tomaron en cuenta los que
fueron realizados dentro de las compañías (in company), en instituciones de
educación superior, en centros internacionales u otros lugares. La Figura 28
muestra la proporción de cursos que se realizaron en cada lugar.
31%
22%
38%
9%Actualización
Capacitación
Desarrollo yMejoramiento
Desarrollo Integral
128
20%
36%
33%
11%Campo Internacional
Instituciones de educaciónsuperior
In-Company
Otros
Figura 28. Lugar de realización de los cursos
Fuente: Elaboración propia
Se observa que el 33% de los cursos fueron realizados dentro de compañías
(In-Company), el 20% en centros internacionales, el 26% en instituciones de
educación superior y un 11% en otras instituciones.
Como conclusión se observa que la mayoría de los cursos que realizan los
gerentes de mercadeo son de desarrollo y actualización en el área de
gerencia y desarrollo integral, realizados en su mayoría dentro de las
compañías en instituciones de educación superior.
129
Pregunta I.16.- Ingreso mensual expresado en bolívares
La pregunta 16 del cuestionario se dirige a determinar en qué rango de
salario se encuentra ubicado el que perciben los gerentes de mercadeo de
las empresas privadas en Venezuela. Se utilizaron 7 rangos con un aumento
proporcional de Bs. 750.000 entre cada uno. La Figura 29 muestra los
resultados obtenidos.
Figura 29. Ingreso mensual expresado en bolívares Fuente: Elaboración propia
El 11% de los gerentes encuestados afirma que percibe un salario mensual
entre Bs. 750.001 y Bs. 1.500.000; el 25% recibe entre Bs. 1.500.001 y Bs.
2.250.000, un 21% obtiene entre Bs. 2.250.001 y Bs. 3.000.000; un 11%
recibe Bs. 3.000.000 y Bs. 3.750.000 y otro 11% recibe Bs. 3.750.000 y
4.500.000 y por último un 21% recibe más de Bs. 4.500.000, en donde de
ese 21%, 16% poseen como ingreso mensual más de 6.000.000.
11%
25%
21%11%
11%
5%
16%750001 y 1500000
1500001 y 2250000
2250001 y 3000000
3000001 y 3750000
3750001 y 4500000
4500001 y 5250000
6000001 y más
130
Pregunta I.17.- Tipo de vivienda y ubicación
Esta pregunta esta dirigida a determinar en que tipo de vivienda habitan los
gerentes de mercadeo de las empresas privadas en Venezuela, bien sea
casa o apartamento, propio, alquilado o hipotecado. La Figura 30 muestra los
resultados obtenidos.
Figura 30. Tipo de vivienda Fuente: Elaboración propia
Se puede observar que el 40% de los encuestados habita en casa propia, el
25% en apartamentos alquilados, el 20% en apartamento propio y un 15% en
casa alquilada.
Adicionalmente, se solicitó información acerca de la ubicación de la vivienda,
obteniéndose los resultados que se muestran en la siguiente Figura.
40%
15%20%
25%Casa propia
Casa alquilada
Apartamento propio
Apartamento alquilado
131
Figura 31. Ubicación de la vivienda Fuente: Elaboración propia
Se puede observar que el 45% de los encuestados vive al noreste de
Caracas, un 30% al sureste de Caracas; un 15% en el noroeste y un 5%
suroeste. Con estos resultados, podemos observar que un gran porcentaje
de la muestra habita en el este de la ciudad, hecho que relaciona estos
resultados con el ingreso mensual de los encuestados.
45%
30%
15%10% Noreste
Sureste
Noroeste
Suroeste
132
PARTE II. Competencias
La segunda parte del cuestionario está conformada por 29 preguntas
dirigidas a explorar las competencias de los gerentes de mercadeo de las
empresas privadas en Venezuela.
Pregunta II.1.- Autoconfianza: Cuando usted toma una decisión para
resolver un problema, ¿considera cambiarla?
La pregunta 18 va dirigida a explorar la percepción de los gerentes de
mercadeo sobre su nivel de autoconfianza (AF).
Uno de los principales indicadores de la competencia autoconfianza es estar
convencido de que las acciones y decisiones que una persona toma son
correctas. La Figura 32 muestra la frecuencia de un gerente de mercadeo al
cambiar las decisiones que ya ha tomado. En esta pregunta se especificaron
4 alternativas de respuesta (siempre, frecuentemente, algunas veces, casi
nunca y nunca) a fin de que el encuestado seleccionara aquella que más se
ajustara a su realidad.
133
Figura 32. Frecuencia en el cambio de decisiones tomadas
Fuente: Elaboración propia
Tal como lo muestra la Figura 32, el 55% de los encuestados afirmó que
algunas veces considera cambiar las decisiones que ya ha tomado, mientras
que el 20% opina que casi nunca las cambiaría. Por otra parte, un 15%
afirmó que cambiaría sus decisiones frecuentemente, un 5% que nunca las
reemplazaría y otro 5% que siempre cambiaría sus decisiones.
Se percibe que la frecuencia con que los gerentes de mercadeo cambian las
decisiones ya tomadas pudiera indicar la confianza que tienen en sí mismos:
mientras más frecuente sea el cambio, menos confianza tendrán en sí
mismos.
5%
15%
55%
20%
5%
0
10
20
30
40
50
60Siempre
Frecuentemente
Algunas veces
Casi nunca
Nunca
134
Pregunta II.2.- Búsqueda de información: ¿Cuáles de las siguientes
fuentes considera más adecuada para obtener información? Indique su
frecuencia.
Esta pregunta busca explorar la frecuencia de Búsqueda de Información (BI)
por parte del gerente y el medio que más utiliza para ello. La búsqueda de
información implica hallar la información más útil y exacta que sea
beneficiosa en un futuro.
En la Figura 33, se muestra el grado de frecuencia con que se utilizan
diversos medios entre los cuales se encuentran periódicos, revistas, Internet,
televisión o radio, consultores expertos, fuentes existentes dentro de la
empresa, bases de datos, entre otros.
135
0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%
100%
Siempre Frecuentemente Algunas veces Casi nunca Nunca
Figura 33. Frecuencia de búsqueda de información en diferentes medios Fuente: Elaboración propia
En la Figura 33, se observa que el medio más utilizado en la búsqueda de
información por parte de los gerentes de mercadeo es el Internet. En
segundo lugar, los gerentes de mercadeo suele consultar base de datos
especializados. Cabe destacar que los gerentes de mercadeo también
acostumbran frecuentar los periódicos y utilizar las fuentes dentro de la
empresa. En general, la tendencia de búsqueda de información por parte de
los gerentes de mercadeo es muy frecuente y para ello utilizan diversos
medios.
136
En cuanto a otros medios para buscar información que los gerentes de
mercadeo utilizan se encuentran libros, Benchmarking con otros países y
empresas, en centros especializados de estudios y en mayor porcentaje,
acuden a compañeros de otras, tal como se expresa en la sig. Figura:
Figura 34. Otras fuentes de información Fuente: Elaboración propia
Pregunta II.3.- Conciencia Organizacional: la jerarquización de la
estructura de la empresa es un factor determinante para el
funcionamiento de la misma
Esta pregunta busca conocer el nivel de conciencia organizacional (CO) de
los gerentes de mercadeo según el principio de las relaciones de poder en la
empresa. En la Figura 35 se muestra el grado de acuerdo que los
17%
17%
17%32%
17%
Benchmarking con otrospaíses
Benchmarking en empresasde consumo masivo
Centros especializados deestudio
Gremios o compañeros deotras empresas
Libros
137
encuestados presentan ante la afirmación “la jerarquización de la estructura
de la empresa es un factor determinante para el funcionamiento de la
misma.”
Figura 35. Importancia de la jerarquización de la estructura de la empresa para el funcionamiento de la misma.
Fuente: Elaboración propia
El 55% de la muestra alega estar simplemente de acuerdo con la
jerarquización de la estructura de la empresa y un 20% se muestra
indiferente. Por otro lado, un 10% está en desacuerdo y otro 10% está
totalmente en desacuerdo. Solo un 5% esta totalmente de acuerdo con la
jerarquización de la estructura de la empresa para el funcionamiento de la
misma.
5%
55%
20%
10% 10%
0
10
20
30
40
50
60
Totalmente deacuerdo
De acuerdo
Indiferente
En desacuerdo
Totalmente endesacuerdo
138
De estos resultados se puede inferir que los gerentes de mercadeo quizás
presentan un alto grado de conciencia organizacional al considerar que la
jerarquización de la estructura de la empresa es determinante para que la
misma funcione.
Pregunta II.4.- Desarrollo de personas: ¿Qué factores tomaría usted en
cuenta para desarrollar la capacitación del personal de trabajo?
Esta pregunta busca indagar acerca del esfuerzo que los gerentes de
mercadeo realizan para promover el desarrollo de personas (DES) de
acuerdo a las necesidades e intereses de éstas y no simplemente mediante
cursos o programas de formación.
En la Figura 36 se muestran los resultados obtenidos, donde el 73,7% de los
gerentes encuestados opina que la mejor manera de desarrollar a las
personas es invirtiendo dinero en programas y cursos de capacitación,
mientras que el mismo porcentaje (73,7%) alega que motivar las conductas
positivas cuando el personal realiza actividades de manera satisfactoria es la
mejor manera de desarrollar sus capacidades.
Por otra parte, un 68,4% piensa que para desarrollar a las personas hay que
asignar tareas y responsabilidades que motiven el sentido de compromiso
con la empresa y otro 57,9%% afirma que se debe verificar que las
139
actividades planificadas queden claras entre el personal. Por último, solo un
10,5% de la muestra considera que la capacitación es responsabilidad
individual.
Figura 36. Factores para desarrollar la capacitación del personal de trabajo Fuente: Elaboración propia
Pregunta II.5.- Dirección de otros: ¿Utiliza usted las atribuciones y
responsabilidades de su cargo para asignar y comprometer al
personal?
Esta pregunta tuvo como propósito explorar la frecuencia con la que los
gerentes de mercdeo utilizan el poder que les da su posición para
comprometer a los demás de tal forma que actúen en beneficio de la
organización. La frecuencia con que se presente esta situación, será un
68.4
57.9
73.7 73.7
10.5
0
10
20
30
40
50
60
70
80Asignar tareas yresponsabilidades
Verif icar las actividadesplanif icadas o
Motivar las conductas positivas
Invertir dinero en programas
Considera que la capacitación esresponsabilidad individual
140
indicador del grado de desarrollo de la quinta competencia de Hay McBer:
Dirección de otros (DIR).
En la Figura 37 se observa que el 60% de los gerentes de mercadeo
encuestados afirma que utiliza frecuentemente las atribuciones de su cargo
para comprometer al personal.
Figura 37. Frecuencia de uso de atribuciones para comprometer al personal Fuente: Elaboración propia
Un 20% de los encuestados sostiene que siempre utiliza las atribuciones que
le da su cargo para comprometer al personal y otro 20% algunas veces.
Cabe destacar que el total de la muestra por lo menos algunas veces usa
sus atribuciones para comprometer al personal, por lo que ninguno de ellos
nunca o casi nunca utiliza sus atribuciones.
20%
60%
20%
0
10
20
30
40
50
60Siempre
Frecuentemente
Algunas veces
141
Pregunta II.6.- Dirección de otros: Usted prefiere que su autoridad frente
al personal de su cargo se establezca en función de...
La Dirección de Otros (DIR) implica que el poder de la posición sea utilizado
de forma apropiada y efectiva. Con esta pregunta se intenta indagar en
función de cuál variable los gerentes de mercadeo establecen la autoridad
frente a las personas, y las variables utilizadas fueron: el temor, el respeto, la
estructura organizacional, el ejemplo que el mismo gerente imparte y lo
méritos propios. La estructura organizacional es la que realmente determina
el nivel de esta competencia al aprovechar el poder que el cargo otorga para
comprometer a los demás.
La Figura 38 muestra la proporción de gerentes de mercadeo que aplican
cada variable a la hora de establecer su autoridad frente a otros.
142
Figura 38. Variables de autoridad frente al personal Fuente: Elaboración propia
Tal como lo muestra la Figura 38, el 50% de los gerentes encuestados opina
que el ejemplo que ellos mismos imparten es la mejor forma de establecer su
autoridad frente al personal. Un 25% afirma que lo méritos propios
establecen su autoridad, un 20% alega que la autoridad se establece por el
respeto y solo un 5% apostó a la estructura organizacional. Ningún gerente
encuestado considera que el temor es un mecanismo viable para establecer
la autoridad frente al personal.
Ante los resultados obtenidos en las preguntas que buscan determinar el
grado de dirección de otros, se puede concluir que los gerentes de mercadeo
en las empresas privadas en Venezuela sienten tener esta competencia
desarrollada en un nivel medio, ya que solo uno de ellos contestó que la
estructura organizacional era determinante para establecer la autoridad
20%
5%
50%
25%
0
10
20
30
40
50
El respeto
La estructuraorganizacional
El ejemplo que ustedmismo imparte
Los méritos propios
143
frente al personal y sin embargo consideraron que utilizan las atribuciones
que les da su cargo para comprometer al personal con mucha frecuencia.
Pregunta II.7.- Empowerment: ¿Involucra usted a su gente a la hora de
establecer metas?
Esta pregunta busca explorar el nivel de Empowerment (EMP) en gerentes
de mercadeo, cuyo uno de sus indicadores es la facultad para capacitar
individuos o grupos de manera que los mismos participen y hagan
contribuciones importantes a la organización. La Figura xxx muestra la
frecuencia con que los gerentes de mercadeo involucran al personal a la
hora de establecer metas.
Figura 39. Frecuencia de involucrar al personal a la hora de establecer metas Fuente: Elaboración propia
65%
30%
5%
0
10
20
30
40
50
60
70Siempre
Frecuentemente
Algunas veces
144
Como indica la Figura 39, el 65% de los encuestados sostiene que siempre
involucra al personal a la hora de establecer las metas, mientras que el 30%
lo involucra frecuentemente y solo uno de ellos (5%) algunas veces. Por
ende, puede decirse que el 100% de los gerentes de mercadeo realiza esta
acción con un alto grado de frecuencia.
Pregunta II.7.- Flexibilidad: ¿Se adapta usted y trabaja en distintas
situaciones con personas y grupos diversos?
La flexibilidad (FLX) implica adaptarse y trabajar eficazmente en distintas
situaciones con grupos diversos, entendiendo diferentes puntos de vista. La
Figura 40, muestra la frecuencia con que los gerentes de mercadeo se
adaptan a distintas situaciones con grupos diversos.
Figura 40. Frecuencia de adaptación a diferentes situaciones y grupos Fuente: Elaboración propia
45%50%
5%
0
10
20
30
40
50Siempre
Frecuentemente
Algunas veces
145
En la Figura 40 se evidencia que el 50% de los encuestados frecuentemente
se adapta a nuevas situaciones y grupos, mientras que el 45% lo hace
siempre y un 5% se adapta algunas veces.
Pregunta II.8.- Gestión de cambio: ¿promueve la comprensión de los
cambios y ayuda a su personal a adaptarse a nuevas situaciones?
Esta pregunta busca determinar la capacidad que tienen los gerentes de
mercadeo de alertar y entusiasmar al grupo para promover cambios en la
organización. Esta capacidad es conocida como Gestión de Cambio (CAM).
La Figura 41, muestra la frecuencia con que los gerentes de mercadeo
ayudan a su personal a adaptarse a nuevas situaciones.
Figura 41. Frecuencia para promover los cambios Fuente: Elaboración propia.
El 60% de los encuestados afirma que siempre promueve la comprensión de
los cambios, mientras que otro 40% promueve los cambios frecuentemente.
60%
40%
0
10
20
30
40
50
60 Siempre
Frecuentemente
146
Cabe destacar que a mayor frecuencia de promoción de cambios, mayor
será el nivel de esta competencia en el gerente.
Pregunta II.9.- Identificación con la organización: Cuando usted toma
una decisión...
Esta afirmación busca explorar el grado de identificación que el gerente de
mercadeo tiene con la organización, según la disposición que tenga de
actuar en función de los objetivos de la misma. Esta competencia es
conocida como identificación con la organización (IO) y fue evaluada
mediante tres posibles respuestas: antepone los intereses de la empresa
antes de los intereses personales; antepone los intereses personales antes
de los intereses de la empresa; y procura una conjugación de los intereses
de ambos. Para que esta competencia sea desarrollada en alto grado, los
gerentes deben anteponer siempre los intereses de la empresa a los propios.
En la Figura 42, se observa que el 60% de los encuestados procura conjugar
los intereses de la empresa con los propios, el 40% antepone los intereses
de la empresa ante los personales y ninguno de los gerentes antepone sus
intereses personales a los de la empresa.
147
Figura 42. Identificación con la organización Fuente: Elaboración propia
Pregunta II.10.- Visión estratégica: a la hora de desarrollar planes o
actividades a largo plazo, usted:
En el caso de los gerentes de mercadeo, al tratarse de un nivel de gerencia
operacional, la visión estratégica (EST) buscaría la simple comprensión de
estrategias. En la Figura 43 se muestran los resultados obtenidos y se
observa que los gerentes de mercadeo de las empresas privadas en
Venezuela poseen una visión estratégica más amplia que el simple hecho de
comprender las estrategias de la organización.
40%
60%
0
10
20
30
40
50
60
Antepone losintereses de laempresa ante lospersonales
Procura unaconjugación de losintereses de ambos
148
Figura 43. Visión estratégica
Fuente: Elaboración propia
El 75% de los encuestados afirma que para desarrollar planes a largo plazo
suele proyectar la situación actual, toma en cuenta el entorno y las
tendencias e integra las actividades de la empresa con el escenario que
proyecta el entorno. Por otra parte, un 15% de la muestra sólo desarrolla los
planes tomando en cuenta el entorno y las tendencias y un 10% solo integra
las actividades de la empresa con la proyección del entorno.
15%
10%
75%
Desarrolla los planesconsiderando elentorno y tendencias
Integra las act. de laempresa con laproyección delentorno
Todas las anteriores
149
Pregunta II.11.-Orientación hacia el cliente: ¿qué estrategia desarrolla
usted para explorar los problemas y necesidades de sus clientes en
función de satisfacerlos?
Esta pregunta está orientada a conocer en que medida los gerentes de
mercadeo ayudan a los clientes a satisfacer sus necesidades. Se dieron
cinco opciones de respuesta: atención previa al surgimiento de cualquier
inquietud o problema; reacción y toma de medidas necesarias una vez que
surge el problema; búsqueda continua de requerimientos e inquietudes de
los clientes; encomendar la tarea a sus subalternos; y prestar atención al
cliente en casos estrictamente necesarios. La Figura 44, muestra los
resultados obtenidos para la competencia Orientación hacia el cliente (OHC).
Figura 44. Orientación hacia el cliente Fuente: Elaboración propia.
15%5%
80%
Ofrece atenciónprevio al surgimientode cualquier problema
Reacciona y toma lasmedidas necesariasante un problema
Busca continuamenterequerimientos einquietudes declientes
150
Tal como muestra la Figura 44, el 80% de los gerentes de mercadeo
encuestados se preocupa por buscar continuamente requerimientos e
inquietudes de los clientes, lo que hace pensar que tienen muy desarrollada
la competencia de orientación hacia el cliente. Un 15% de la muestra ofrece
atención previo surgimiento de cualquier inquietud o problema, un 5%
reacciona y toma las medidas necesarias una vez surge el problema.
Ninguno de los gerentes encuestados delega esta tarea a sus subalternos o
atiende al cliente en casos estrictamente necesarios.
Pregunta II.12.- Orientación hacia el logro: a la hora de evaluar el trabajo
realizado, usted toma en cuenta:
Esta pregunta pretende explorar la preocupación de los gerentes de
mercadeo por realizar el trabajo de la mejor forma posible o sobrepasar los
estándares de excelencia establecidos. Estos estándares vienen dados por:
la superación de rendimientos pasados, la orientación a resultados, la
competitividad, el mejoramiento continuo y la innovación. En la Figura 45, se
muestran los resultados obtenidos.
151
Figura 45. Estándares de la orientación hacia el logro. Fuente: Elaboración propia
El 45% de los gerentes de mercadeo encuestados afirma que para evaluar el
trabajo realizado, toman en consideración que se hayan cumplido las metas
establecidas. Por otra parte, el 40% sostiene que superando las metas se
evalúa de la mejor forma el trabajo realizado, un 10% aumentando la
competitividad, y solo el 5% asegura que haber aumentado la productividad
es la mejor manera para evaluar el trabajo realizado. Ante los resultados
obtenidos, podría llegar a pensarse que los gerentes de mercadeo de las
empresas privadas en Venezuela tienen esta competencia desarrollada en
un nivel alto al orientarse al cumplimiento de las metas establecidas y a la
superación de las mismas.
45% 40%
10%
5%
0
10
20
30
40
50Que se cumplan lasmetas establecidas
Que se superen lasmetas
Que aumente lacompetitividad
Que aumente laproductividad
152
Pregunta II.13.- Pensamiento conceptual: ¿Se preocupa usted por
desarrollar patrones que identifiquen relaciones entre procesos que no
están estrechamente relacionados?
Esta pregunta va dirigida a medir la frecuencia con que los gerentes de
mercadeo utilizan el pensamiento conceptual (PC) cuyo uno de sus
indicadores es la facultad para buscar relaciones entre situaciones que no
están estrechamente relacionadas. La Figura 46 muestra los resultados
obtenidos.
Figura 46. Frecuencia de utilización del pensamiento conceptual Fuente: Elaboración propia
El 53% de los encuestados afirma que utiliza el pensamiento conceptual
algunas veces y un 47% lo utiliza frecuentemente. Cabe destacar que ningún
gerente encuestado dice utilizar nunca esta competencia.
47%
53%
44
46
48
50
52
54Frecuentemente
Algunas veces
153
Pregunta II.14.- Pensamiento analítico: Cuando se presenta un problema
o situación dentro de la empresa, usted:
El pensamiento analítico (PA) aparece cuando una persona es capaz de
entender una situación fragmentándola en pequeñas partes y estudiando sus
implicaciones paso a paso.
La pregunta abarca 5 opciones de respuesta, de las cuales 3, según los
investigadores, están alineadas con el concepto de pensamiento analítico:
comprende la situación, desglosándola por partes e identificando cada una
de ellas; abarca una visión sistémica, comparando los diferentes aspectos; e
identifica la situación bajo la relación de causa-efecto. En la Figura 47 se
muestran los resultados obtenidos.
Figura 47. Pensamiento analítico Fuente: Elaboración propia
55%
35%
10%
010
20
30
4050
60
Comprende lasituación,desglosándola porpartes
Abarca una visiónsitemica,comparando los dif.aspectos
Identif ica lasituación bajo larelación causa-efecto
154
La Figura 47 muestra que el 55% de los encuestados comprende la
situación, desglosándola por partes; el 35% abarca una visión sistémica,
comparando los diferentes aspectos y un 10% identifica las relaciones causa-
efecto. Ninguno de los gerentes encuestados delega el problema a otra
persona y tampoco afronta el problema de manera directa, sin detenerse en
detalles.
155
Pregunta II.15.- Preocupación por el orden y la calidad: ¿Controla usted
el trabajo realizado en el departamento, dejando claro los roles y
funciones que cada persona realiza?
La preocupación por el orden y la calidad (POC) se refleja en el continuo
control del trabajo y la preocupación por que los roles y las funciones estén
claros. La pregunta 33 del cuestionario mide la frecuencia con que los
gerentes de mercadeo se preocupan por el orden y la calidad.
Figura 48. Frecuencia de preocupación por el orden y la calidad
Fuente: Elaboración propia
En la Figura 48 se observa que el 60% de los encuestados siempre se
preocupa por el orden y la calidad mientras que el 40% restante se preocupa
frecuentemente.
40%
60%
0102030405060 Siempre
Frecuentemente
156
Pregunta II.16.- Sensibilidad interpersonal: ¿En qué medida considera
usted los siguientes aspectos del personal a su cargo para motivarlos
en su área de trabajo?
Un indicador de la sensibilidad interpersonal (SI) es la complejidad que
implica entender a los compañeros de trabajo, interpretando sus
pensamientos, conductas, sentimientos y preocupaciones.
En la Figura 49, se muestra en qué medida los gerentes de mercadeo
consideran los sentimientos, conductas y preocupaciones de sus
compañeros de trabajo para motivarlos.
Figura 49. Grado de consideración hacia sentimientos, conductas y
preocupaciones Fuente: Elaboración propia
1 12 1
3
1719
16
0
5
10
15
20
Nada Muy poco Poco Mucho
Sentimientos
Conductas
Procupaciones
157
En la Figura 49 se observa que, en general, los gerentes de mercadeo
tienden a considerar mucho tanto los sentimientos como las conductas y
preocupaciones de las personas que les rodean para motivarlos.
Pregunta II.16.- Trabajo en equipo y cooperación: Considera usted que
el trabajo en equipo es:
La pregunta 35 del cuestionario pretende explorar que tan productivo es el
trabajo en equipo (TE) para los gerentes de mercadeo de las empresas
privadas. La Figura 50 muestra los resultados obtenidos.
Figura 50. Grado de productividad del trabajo en equipo
Fuente: Elaboración propia
El 95% de la muestra considera que el trabajo en equipo es altamente
productivo y solo un 5% lo considera productivo. Ninguno de los gerentes
encuestados piensa que el trabajo en equipo no es productivo, por lo que
95%
5%
0
20
40
60
80
100Altamenteproductivo
Productivo
158
puede inferirse que, de acuerdo a sus respuestas, los gerentes de mercadeo
dan suma importancia al trabajo en equipo.
Pregunta II.17.- Trabajo en equipo y cooperación: ¿Cuál es la manera
más eficaz para influir en el equipo de trabajo?
Esta pregunta intenta determinar en qué forma influyen los gerentes de
mercadeo sobre los equipos de trabajo a los que pertenecen, ya que para
que la competencia de trabajo en equipo sea efectiva, los gerentes deben
estar interesados en cooperar. La Figura 51 muestra los resultados
obtenidos.
Figura 51. Trabajo en equipo y cooperación Fuente: Elaboración propia
El 80% de los encuestados afirma que orientar al grupo hacia una meta
común es la manera más eficaz para influir en el trabajo en equipo,
cooperando así para que el conjunto funcione. Un 20% de los gerentes alega
80%
20%
0
20
40
60
80
Orientando al grupohacia una metacomún
Conociendo ycomprendiendo lascons. de sus accios.y desic.
159
que conocer y comprender las consecuencias de las acciones que el mismo
realiza es la manera más eficaz para influir en el trabajo en equipo.
Pregunta II.18.- Impacto e influencia: ¿Se considera usted capaz de
influenciar y convencer a su personal para conseguir el apoyo
requerido y poder lograr las metas establecidas?
La pregunta 37 del cuestionario busca medir la capacidad de impacto e
influencia (IMP) que presentan los gerentes de mercadeo a la hora de
persuadir y convencer a los demás para conseguir que actúen de una forma
determinada. La Figura 52 muestra los resultados obtenidos.
Figura 52. Capacidad de impacto e influencia Fuente: Elaboración propia
El 80% de los encuestados se considera muy capaz de influenciar y
convencer a los demás y el 20% restante se considera capaz y ninguno de
80%
20%
0
20
40
60
80 Muy capaz
Capaz
160
los gerentes se considera medianamente incapaz, incapaz o totalmente
incapaz de realizar esta acción. Por ende, puede inferirse que los gerentes
de mercadeo consideran tener un alto grado de impacto e influencia sobre
las demás personas.
Pregunta II.19.- Impulso a la mejora organizacional: Conoce usted a
profundidad los procesos, la organización y la estructura de:
Esta pregunta busca determinar las áreas de la organización que los
gerentes de mercadeo conocen a profundidad y así determinar el
conocimiento que tienen de los límites de la misma. La Figura 53 muestra los
resultados obtenidos.
Figura 53. Áreas de la organización que los gerentes conocen a profundidad Fuente: Elaboración propia
El 45% de los encuestados afirma conocer a profundidad todos los procesos,
la organización y la estructura de la empresa, otro 45% conoce sólo los de su
45%
10%
45%
0
10
20
30
40
50
Si, todos los de laempresa
Los de mi área detrabajo
Los de mi área ylos de las áreasasociadas
161
área y los de las áreas asociadas y un 10% conoce simplemente los de su
área de trabajo.
El impulso a la mejora organizacional (IMO) involucra un conocimiento
profundo de los límites y la naturaleza de las empresas, por lo tanto se puede
deducir que los gerentes de mercadeo de las empresas privadas en
Venezuela afirman tener desarrollada esta competencia en cuanto a este
conocimiento.
Pregunta II.20.- Impulso a la mejora organizacional: ¿En qué medida
considera usted que sus conocimientos y experiencias laborales
influyen en la resolución de problemas que aporten cambios a la
organización?
El impulso a la mejora organizacional (IMO) además de involucrar un
conocimiento profundo de los límites y la naturaleza de las empresas,
también implica identificar problemas específicos y resolverlos. La pregunta
39 del cuestionario busca determinar en qué medida consideran los
ejecutivos de cuenta que sus conocimientos y experiencias influyen en la
resolución de este tipo de problemas. La Figura 54 muestra los resultados
obtenidos.
162
Figura 54. Influencia de los conocimientos y experiencias en la resolución de
problemas Fuente: Elaboración propia
El 100% de la muestra considera que sus conocimientos y experiencias
influyen en gran medida a la hora de resolver problemas que aporten
cambios a la organización.
Pregunta II.21.- Iniciativa: ¿Desarrolla usted nuevas soluciones o
estrategias para realizar las actividades de su departamento?
La iniciativa (I) consiste en actuar de forma proactiva, en esta pregunta se
busca determinar el nivel de proactividad de los gerentes de mercadeo de las
empresas privadas en Venezuela. La Figura 55 muestra los resultados
obtenidos.
100%
0
50
100
Mucho
Mucho
163
Figura 55. Iniciativa Fuente: Elaboración propia
El 75% de los encuestados siempre busca solucionar los problemas de forma
proactiva con ideas nuevas, un 20% acude a la formación de nuevas ideas
cuando no existen opciones conocidas y solo un 5% delega esta función a
sus subalternos. De estos resultados se puede concluir que los gerentes de
mercadeo se consideran altamente proactivos.
Pregunta II.22.- Interacción con el entorno: ¿Cómo considera usted que
las decisiones tomadas en su departamento influyen en agentes
internos y externos de la empresa?
La interacción con el entorno (IE) implica tomar en cuenta el impacto que
pueda tener la organización sobre el entorno. La pregunta 41 del cuestionario
busca determinar en qué medida los ejecutivos de cuenta tienen desarrollada
esta competencia. La Figura 56 muestra los resultados obtenidos.
75%
20%
5%
0
20
40
60
80
Siempre buscosolucionar elproblema de formaproactiva
Cuando no existenopcionesconocidas, acuda anuevas ideas
Delego estafunción a missubalternos
164
Figura 56. Interacción con el entorno Fuente: Elaboración propia
El 95% de la muestra opina que sus decisiones impactan altamente tanto
interna como externamente y un 5% opina que impactan sólo indirectamente.
Con base en los resultados obtenidos puede decirse que los gerentes de
mercadeo de las empresas privadas en Venezuela tienen esta competencia
altamente desarrollada.
5%
95%
0
20
40
60
80
100Sólo de maneraindirecta
Impacta altamentetanto al exteriorcomo al interior
165
Pregunta II.23.- Integridad: Cuando usted planifica o desarrolla
estrategias, ¿las explica claramente manteniendo consistencia en las
mismas?
La integridad implica “hacer lo que se dice”, es decir que las acciones son
consistentes con lo que se cree que es importante La pregunta 42 del
cuestionario busca determinar el nivel de integridad que poseen los gerentes
de mercadeo de las empresas privadas en Venezuela, y en la Figura 57 se
muestran los resultados obtenidos.
Figura 57. Integridad Fuente: Elaboración propia
El 58% de la muestra dice siempre mantener consistencia en las estrategias
que planifica y desarrolla mientras que un 42% dice hacerlo frecuentemente.
Estos resultados muestran un alto desarrollo de integridad en los gerentes de
mercadeo.
42%
58%
0
10
20
3040
50
60 Siempre
Frecuentemente
166
Pregunta II.24.- Liderazgo: Pondere usted las siguientes características
de un líder en una escala del 1 al 6, siendo 1 el más alto y 6 el más bajo.
El liderazgo (LID) implica guiar a los demás asumiendo el rol de líder de un
equipo de trabajo. Para este pregunta se tomaron 6 características de
liderazgo que los gerentes ponderaron en una escala del 1 al 6, donde 1 es
lo más alto y 6 lo más bajo. La Figura 58 muestra los resultados obtenidos.
Figura 58. Características más importantes de un líder
Fuente: Elaboración propia
Tal como lo muestra la Figura 58, los gerentes encuestados consideran como
las características más importantes de un líder, en primer lugar la capacidad
y disposición de dirigir al equipo de trabajo, la cual fue seleccionada por el
45% de la muestra. En segundo lugar, la capacidad de identificar
oportunidades y amenazas, que fue seleccionado por el 20% de la muestra.
En tercer lugar, la capacidad de fomentar cambios con un 15% de los
45%
10%
5%
15%
20%
5%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%Capacidad y disposición dedirigir al equipo de trabajo
Promover entusiasmo en elequipo de trabajo
Decidir ante las situacionesinesperadas
Fomentar y propiciarcambios
Identif icar oportunidades yamenazas
Facilidad para expresarideas
167
encuestados. En cuarto lugar, la capacidad de promover entusiasmo en el
equipo de trabajo, que fue seleccionada por el 10% de los encuestados. En
quinto lugar, la capacidad de decidir ante situaciones inesperadas, con un
5% de la muestra, al igual que la facilidad para expresar ideas, que fue
seleccionado con otro 5% de los gerentes encuestados.
Pregunta II.25.- Liderazgo: En su día a día usted prefiere:
Esta pregunta busca medir las preferencias de los gerentes de mercadeo
para determinar su capacidad de ser líderes dentro de la organización. En la
Figura 59, se muestran los resultados obtenidos.
Figura 59. Preferencias Fuente: Elaboración propia
37%
47%
16% Analizar el entorno
Reunirse con losempleados
Resolver problemas
168
Se observa que el 66% de los encuestados prefiere resolver problemas en su
día a día reuniéndose con los empleados, mientras que el 37% prefiere
analizar el entorno. Un 16% opina que resolver los problemas es de su
preferencia. Ninguno de los gerentes encuestados prefiere reunirse con los
directivos. Cabe destacar que bajo el criterio de que el liderazgo significa
asumir el rol de líder de un grupo o equipo de trabajo, el hecho de reunirse
con los empleados podría ser un indicativo de la presencia de esta
competencia en un alto nivel en los gerentes de mercadeo. Los resultados
obtenidos indican que sólo un 47% de los gerentes encuestados prefieren
reunirse con los empleados, lo que hace suponer que éstos tienen la
competencia desarrollada en un alto grado, aún cuando dicen tener
capacidad y disposición de dirigir al equipo de trabajo tal como se muestra en
la Figura 59.
Pregunta II.26.- Liderazgo: ¿Sus ideas son aceptadas por su equipo de
trabajo?
La pregunta 45 del cuestionario busca determinar que tan aceptadas son las
ideas de los gerentes de mercadeo en los equipos de trabajo. Mientras más
aceptadas sean sus ideas, más líderes serán los gerentes dentro del equipo.
El 89% de los gerentes encuestados afirman que frecuentemente sus ideas
son aceptadas por los equipos de trabajo a los que pertenecen y un 11% de
169
la muestra siempre; por ende puede asumirse que tienen la competencia
desarrollada. Tal como se muestra en la figura 60:
Figura 60. Liderazgo Fuente: Elaboración propia
11%
89%
0
20
40
60
80
100 Siempre
Frecuentemente
CAPITULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Este capítulo presenta una síntesis de los resultados obtenidos en la
investigación a manera de conclusiones.
De los resultados obtenidos de la aplicación de los cuestionarios a los
gerentes de mercadeo de las empresas privadas en Venezuela, se puede
concluir lo siguiente:
1. Son en su mayoría mujeres venezolanas, sin tendencia a un estado
civil determinado, que habitan en el este de la ciudad, con edades
comprendidas entre 27 y 33 años, con un nivel mínimo de educación
universitaria en instituciones privadas nacionales, generalmente en el área
de administración e ingeniería. Adicionalmente, dominan a cabalidad el
idioma inglés.
2. Pertenecen a núcleos familiares de más de tres personas, en donde
los hijos son dependientes directos de ellos. No pertenecen a ninguna
asociación en especial y acostumbran hacer deportes en sus tiempos libres.
3. En cuanto a sus conocimientos especializados, los gerentes de
mercadeo manejan las tres herramientas básicas de Office, las cuales son
171
Word, Excel y Power Point y algunos programas especializados; además de
tener la iniciativa, en su mayoría, de realizar cursos de desarrollo integral,
mercadeo y gerencia en Universidades de educación superior o
proporcionados directamente por las mismas empresas (In-Company).
4. En cuanto a su experiencia laboral, tienen un mínimo de 10 años y
han ocupado cargos en la gerencia media de empresas pertenecientes al
sector privado.
5. No existe ninguna tendencia en cuanto al nivel de ingresos de los
gerentes.
6. Los gerentes de mercadeo presentan constantemente la inquietud de
saber más sobre cosas, para ello buscan información útil y beneficiosa en
diversos medios tal como el Internet, para mantener actualizados sus
conocimientos y conocer nuevas tendencias en su área de trabajo.
7. Los gerentes de mercadeo de las empresas privadas en Venezuela,
frecuentemente utilizan las atribuciones de su cargo para comprometer a su
personal. La mayoría prefiere que la autoridad frente al personal a su cargo
sea en base al ejemplo que ellos mismos imparten.
172
8. Siempre se adaptan a situaciones con diversos grupos de trabajo y
tratan de conjugar los intereses de la empresa y los personales, antes de
tomar una decisión.
9. Los gerentes de mercadeo buscan continuamente satisfacer los
requerimientos e inquietudes de los clientes como estrategia para explorar y
resolver los problemas. Entre sus principales competencias normalmente
hacen énfasis en cumplir y superar las metas establecidas, orientando al
grupo hacia un objetivo común.
10. A la hora de realizar su trabajo los gerentes de mercadeo encuentran
relaciones entre situaciones que no necesariamente están interrelacionadas,
las entienden y las desglosan en pequeñas partes, identificando sus
implicaciones. Esto les ayuda a ser rápidos, precisos y proactivos a la hora
de resolver problemas a sus clientes y a la organización.
11. Los gerentes de mercadeo de las empresas privadas en Venezuela
consideran que sus decisiones impactan interna y externamente a la
organización, además piensan que la característica más importante para su
liderazgo, es la capacidad y disposición de dirigir a sus respectivos equipos
de trabajo.
173
12. En su día a día, prefieren analizar el entorno y reunirse con sus
empleados para resolver inquietudes y tomar planes de acción concretos.
Los investigadores recomiendan:
1. Crear vínculos entre la Universidad Metropolitana y las empresas en
general, para facilitar la recolección de datos a los investigadores futuros.
2. Promover la realización de una investigación para analizar a los
gerentes de mercadeo en Venezuela, desde el punto de vista de sus clientes.
3. Fomentar la creación de talleres o actividades que promuevan en los
estudiantes el desarrollo de las competencias demandadas por el mercado
laboral.
4. Continuar las investigaciones sobre los perfiles de los gerentes
venezolanos para contribuir con la Universidad Metropolitana en la formación
de profesionales integrales que se ajusten a las necesidades y exigencias del
mercado y que contribuyan al continuo desarrollo del país
174
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