FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVASrepositorio.ug.edu.ec/bitstream/redug/20198/1/TESIS... · 2019....
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UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS TRABAJO DE TITULACION PRESENTADA COMO REQUISITO PARA OPTAR POR EL TÍTULO DE INGENIERO EN GESTIÓN EMPRESARIAL. TEMA: ESTUDIO DE FACTIBILIDAD PARA LA CREACIÓN DE UNA EMPRESA COMERCIALIZADORA DE INSUMOS DE ACUACULTURA EN EL CANTÓN DE SANTA ELENA. AUTORAS: MACHUCA AVILA ELIANA MARIBEL VELEZ GONZABAY JENNIFER ELIANA TUTOR: ING. GUILLERMO ISAAC CASTILLO TUMAILLE GUAYAQUIL, JUNIO DEL 2017
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UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
TRABAJO DE TITULACION PRESENTADA COMO REQUISITO PARA OPTAR
POR EL TÍTULO DE INGENIERO EN GESTIÓN EMPRESARIAL.
TEMA:
ESTUDIO DE FACTIBILIDAD PARA LA CREACIÓN DE UNA EMPRESA
COMERCIALIZADORA DE INSUMOS DE ACUACULTURA EN EL CANTÓN DE
SANTA ELENA.
AUTORAS:
MACHUCA AVILA ELIANA MARIBEL
VELEZ GONZABAY JENNIFER ELIANA
TUTOR:
ING. GUILLERMO ISAAC CASTILLO TUMAILLE
GUAYAQUIL, JUNIO DEL 2017
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X
REPOSITORIO NACIONAL EN CIENCIAS Y TECNOLOGÍA
FICHA DE REGISTRO DE TRABAJO DE TITULACIÓN
TITULO: ESTUDIO DE FACTIBILIDAD PARA LA CREACIÓN DE UNA EMPRESA
COMERCIALIZADORA DE INSUMOS DE ACUACULTURA EN EL CANTÓN DE SANTA
ELENA.
AUTORAS:
Eliana Maribel Machuca Ávila
Jennifer Eliana Vélez Gonzabay.
REVISORES:
Eco. Mauricio Villacrees Cobo.
Ing. Jorge Miranda López.
INSTITUCIÓN:
Universidad de Guayaquil FACULTAD:
Ciencias Administrativas
CARRERA: Ingeniería en Gestión Empresarial
FECHA DE PUBLICACIÓN: N. DE PAGS: 139
ÁREAS TEMÁTICAS: Factibilidad, inversión, insumos, acuacultura, productos.
PALABRAS CLAVE: Talabartería, mercado, competencia, plan, re-potenciar.
RESUMEN: El presente trabajo nace de la iniciativa para la creación de una empresa que
distribuya insumos de acuicultura a los diferentes productores de la provincia de Santa Elena.
Para ello fue necesario estudiar su factibilidad técnica y financiera, estableciendo la oferta de la
empresa y la potencial demanda que existe en el mercado de estos productos. En el capítulo I
referente a el planteamiento de problema se establecen las razones por las cuales se realiza este
proyecto, los objetivos que se esperan lograr a través de la ejecución del mismo y hacia dónde
va a ir direccionado, es decir la estructura base del proyecto. En el capítulo II o marco
referencial se detallaron estudios llevados a cabo por otros autores, además de la definición de
teorías y conceptos que permitieron comprender más a fondo el problema y sus dimensiones. En
el capítulo III se llevó a cabo el marco metodológico en donde se estableció el diseño y tipo de
investigación, indicando a su vez la población y muestra a la que irá dirigida el estudio, siendo
en este caso productores de camarón de la provincia de Santa Elena, presentando la información
tabulada y analizada para el diseño de estrategias efectivas. El capítulo IV corresponde a la
propuesta que comprende la descripción del negocio, es decir lo que se ofertará al público,
incluyendo el diseño de un plan de marketing con acciones enfocadas en atraer al mercado
meta, estableciendo la estructura organizacional del negocio y demostrando su factibilidad
económica mediante un análisis financiero proyectado a partir de la realidad del mercado,
soportado con un escenario pesimista, optimista y conservador. N. DE REGISTRO (en base de datos): N. DE CLASIFICACIÓN:
DIRECCIÓN URL (Trabajo de Titulación en la web):
ADJUNTO URL :
ADJUNTO PDF: X SI NO
CONTACTO CON AUTORES/ES: Teléfono:0986070129
0979556207
Email:[email protected]
CONTACTO EN LA INSTITUCION: Nombre: Secretaría de la Facultad
Teléfono: (03)2848487 EXT. 123
E-mail: [email protected]
iii
CERTIFICACIÓN DEL TUTOR
Habiendo sido nombrado Ing. Guillermo Isaac Castillo Tumaille, como tutor de Trabajo de
Titulación de Grado, como requisito para optar por el título de Ingenieras en Gestión
Empresarial presentado por las egresadas
Eliana Maribel Machuca Ávila con C.I. #070410139-3,
Jennifer Eliana Vélez Gonzabay con C.I. #091965689-2.
Tema: “ESTUDIO DE FACTIBILIDAD PARA LA CREACIÓN DE UNA EMPRESA
COMERCIALIZADORA DE INSUMOS DE ACUACULTURA EN EL CANTÓN DE
SANTA ELENA”.
Certifico que: He revisado y aprobado en todas sus partes, encontrándose aptas para su
sustentación.
__________________________
ING. GUILLERMO ISAAC CASTILLO TUMAILLE
TUTOR DE TITULACIÓN
iv
CERTIFICADO DEL URKUND
__________________________
ING. GUILLERMO ISAAC CASTILLO TUMAILLE
TUTOR DE TITULACIÓN
v
CERTIFICACIÓN ANTIPLAGIO
En mi calidad de tutor de titulación, nombrado por el consejo Directorio de la facultad de
ciencias administrativas de la Universidad de Guayaquil, con respecto al trabajo de titulación
previo para optar por el título de Ingenieras en Gestión Empresarial presentado por las
egresadas:
Eliana Maribel Machuca Ávila con C.I.: 070410139-3
Jennifer Eliana Vélez Gonzabay con C.I.: 091965689-2
Cuyo Tema:
ESTUDIO DE FACTIBILIDAD PARA LA CREACIÓN DE UNA EMPRESA
COMERCIALIZADORA DE INSUMOS DE ACUACULTURA EN EL CANTÓN DE
SANTA ELENA.
Certifico haber revisado el informe arrojado por el Software Antiplagio “Urkund” el cual dio
resultado del 5% y que las fuentes utilizadas detectadas por el mismo en el trabajo en
mención, se encuentran debidamente citadas de acuerdo a las Normas APA vigentes, por lo
que la presente Trabajo de Titulación es de su total autoría.
____________________________________
ING. GUILLERMO ISAAC CASTILLO TUMAILLE
TUTOR DE TITULACIÓN
vi
RENUNCIA DE DERECHO DE AUTOR
Por medio de la presente certifico que los contenidos desarrollados en este Trabajo de
Titulación son de absoluta propiedad y responsabilidad de:
Eliana Maribel Machuca Ávila C.I. 070410139-3
Jennifer Eliana Vélez Gonzabay C.I. 091965689-2
Cuyo tema es:
“ESTUDIO DE FACTIBILIDAD PARA LA CREACIÓN DE UNA EMPRESA
COMERCIALIZADORA DE INSUMOS DE ACUACULTURA EN EL CANTÓN DE
SANTA ELENA”.
Derechos que renunciamos a favor de la Universidad de Guayaquil, para que haga uso como
a bien tenga.
____________________________ ____________________________
Eliana Maribel Machuca Ávila
C.I.: 070410139-3
Jennifer Eliana Vélez Gonzabay
C.I.: 091965689-2
vii
DEDICATORIA
Dedico este trabajo a mi papi por haber emprendido todos sus proyectos como empresario,
a pesar de que no llego a obtener algún título profesional.
Todo esfuerzo económico era para que sus hijos tengan su título y sean profesionales
exitosos, lo cual me motiva a emprender mi propia empresa.
También dedico a mi mami como presencia que estas en vida, recibas un orgullo de uno de
mis logros obtenidos, ya que puedo abrazarte, besarte y decirte lo mucho que te amo.
Eliana Maribel Machuca Ávila.
viii
DEDICATORIA
Dedico este trabajo a mi Dios quién supo guiarme por el buen camino, darme fuerzas para
seguir adelante y no desmayar en los problemas que se presentaban, enseñándome a encarar
las adversidades sin perder nunca la dignidad ni desfallecer en el intento.
A mi padre por todo su esfuerzo y ayuda que me brindo durante toda mi época escolar ,
convirtiéndose en el pilar fundamental en mi vida.- A mi madre por todos sus consejos, su
amor, dedicación y sobre todo por su apoyo incondicional con el cuidado de mis hijas.
A mi esposo por motivarme día a día y enseñarme que con esfuerzo y dedicación todo es
posible, además por brindarme la ayuda económica para que este sueño tan anhelado se haga
realidad y sobre todo se la dedico a mi hija quien sufrió mi ausencia, pero ella fue mi mayor
motivación e inspiración para continuar con mi carrera y seguir adelante.
“La dicha de la vida consiste en tener siempre algo que hacer, alguien a quien amar y
alguna cosa que esperar”. Thomas Chalmers.
Jennifer Eliana Vélez Gonzabay
ix
AGRADECIMIENTO
Agradezco a Dios, mis padres, hermana, esposo e hijo, y compañera de Trabajo de
Titulación la cual me involucro en el conocimiento de insumo acuícola.
A Dios, porque ha estado conmigo a cada paso que doy, cuidándome y dándome fortaleza
para continuar.
A mis padres, quienes a lo largo de mi vida han velado por mi bienestar y educación
siendo mi apoyo en todo momento. Depositando su entera confianza en cada reto que me
presentaba.
A mi hermana, por darme ese apoyo incondicional y el ejemplo de nunca rendirse.
A mi esposo, por el apoyo que requería para alcanzar mis metas y sueño más anhelado de
mi vida.
A mi hijo adorado, por ser mi pilar y mis fuerzas cada día.
Y a la honorada UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL, por abrirme las puertas y
permitirme a la formación académica profesional.
Eliana Maribel Machuca Ávila.
x
AGRADECIMIENTO
Agradezco a Dios por su infinita bondad, y por haber estado conmigo en los momentos
que más lo necesitaba, por darme salud, fortaleza, responsabilidad y sabiduría, por haberme
permitido culminar un peldaño más de mis metas, y porque tengo la certeza y el gozo de que
siempre va a estar conmigo.
También quiero agradecer a mi tutor de Trabajo de Titulación el Ing. Guillermo Castillo
por su dedicación, motivación y sobre todo por sus conocimientos compartidos para culminar
este proyecto.- A todos mis profesores que durante la carrera compartieron sus conocimientos
y sus experiencias, preparándonos para afrontar cualquier obstáculo en el campo laboral.
A la UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL, por abrir sus puertas y darme la confianza
necesaria para triunfar en la vida y transmitir sabiduría para mi formación profesional.
Jennifer Eliana Vélez Gonzabay
xi
Resumen
El presente trabajo nace de la iniciativa para la creación de una empresa que distribuya
insumos de acuicultura a los diferentes productores de la provincia de Santa Elena. Para ello
fue necesario estudiar su factibilidad técnica y financiera, estableciendo la oferta de la
empresa y la potencial demanda que existe en el mercado de estos productos. En el capítulo I
referente a el planteamiento de problema se establecen las razones por las cuales se realiza
este proyecto, los objetivos que se esperan lograr a través de la ejecución del mismo y hacia
dónde va a ir direccionado, es decir la estructura base del proyecto. En el capítulo II o marco
referencial se detallaron estudios llevados a cabo por otros autores, además de la definición
de teorías y conceptos que permitieron comprender más a fondo el problema y sus
dimensiones. En el capítulo III se llevó a cabo el marco metodológico en donde se estableció
el diseño y tipo de investigación, indicando a su vez la población y muestra a la que irá
dirigida el estudio, siendo en este caso productores de camarón de la provincia de Santa
Elena, presentando la información tabulada y analizada para el diseño de estrategias
efectivas. El capítulo IV corresponde a la propuesta que comprende la descripción del
negocio, es decir lo que se ofertará al público, incluyendo el diseño de un plan de marketing
con acciones enfocadas en atraer al mercado meta, estableciendo la estructura organizacional
del negocio y demostrando su factibilidad económica mediante un análisis financiero
proyectado a partir de la realidad del mercado, soportado con un escenario pesimista,
optimista y conservador.
Palabras Claves: Factibilidad, inversión, insumos, acuacultura, productos.
xii
Abstract
This work was born from the initiative for the creation of a company that distributes
aquaculture inputs to the different producers in the province of Santa Elena. For this, it was
necessary to study its technical and financial feasibility, establishing the company's offer and
the potential demand that exists in the market of these products. In chapter I referring to the
problem approach, the reasons for this project are established, the objectives that are expected
to be achieved through the implementation of the project and where it will be directed, ie the
base structure of the project. Chapter II or reference frame detailed studies carried out by
other authors, as well as the definition of theories and concepts that allowed a deeper
understanding of the problem and its dimensions. Chapter III carried out the methodological
framework where the design and type of research was established, indicating in turn the
population and sample to which the study will be directed, being in this case producers of
shrimp from the province of Santa Elena, presenting the information tabulated and analyzed
for the design of effective strategies. Chapter IV corresponds to the proposal that includes the
description of the business, ie what will be offered to the public, including the design of a
marketing plan with actions focused on attracting the target market, establishing the
organizational structure of the business and demonstrating its feasibility Economic analysis
through a financial analysis projected from the reality of the market, supported by a
pessimistic, optimistic and conservative scenario.
Key Words: Feasibility, investment, inputs, aquaculture, products.
xiii
TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCIÓN ..................................................................................................................... 1
CAPÍTULO I ............................................................................................................................. 2
1. EL PROBLEMA................................................................................................................. 2
1.1. Planteamiento del problema ........................................................................................ 2
1.2. Formulación y sistematización del problema .............................................................. 3
1.2.1. Formulación del problema ................................................................................... 3
1.2.2. Sistematización del problema .............................................................................. 3
1.3. Objetivos de la investigación ...................................................................................... 3
1.3.1. Objetivo general del trabajo de investigación ...................................................... 3
1.3.2. Objetivos específicos del trabajo de investigación .............................................. 4
1.4. Justificación ................................................................................................................. 4
1.5. Delimitación de la investigación ................................................................................. 4
1.6. Hipótesis ...................................................................................................................... 5
1.6.1. Variables de la investigación ............................................................................... 5
1.7. Operacionalización de las variables ............................................................................ 6
CAPÍTULO II ............................................................................................................................ 7
2. MARCO REFERENCIAL ................................................................................................. 7
2.1. Antecedentes de la investigación ................................................................................ 7
2.2. Marco teórico .............................................................................................................. 8
2.2.1. Acuicultura. .......................................................................................................... 8
2.2.2. Camarón. .............................................................................................................. 9
2.2.3. Insumo de acuicultura. ....................................................................................... 10
2.2.4. Distribución comercial. ...................................................................................... 11
2.2.4.1. Canal de distribución. ................................................................................. 11
xiv
2.2.5. Proveedor. .......................................................................................................... 12
2.2.6. Distribuidor. ....................................................................................................... 13
2.2.7. Mercado. ............................................................................................................ 13
2.2.8. Empresa.............................................................................................................. 15
2.2.9. Factibilidad económica. ..................................................................................... 15
2.2.10. Estados financieros. ........................................................................................ 16
2.2.10.1. Tipos de estados financieros. ...................................................................... 17
2.2.10.1.1. Balance general. .................................................................................... 17
2.2.10.1.2. Estado de resultado. .............................................................................. 17
2.2.10.1.3. Estado de variación de capital. ............................................................. 17
2.2.10.1.4. Estado de flujo de efectivo. .................................................................. 17
2.2.11. TIR. ................................................................................................................ 18
2.2.12. VAN. .............................................................................................................. 18
2.3. Marco contextual ....................................................................................................... 18
2.4. Marco conceptual ...................................................................................................... 18
2.4.1. Calidad. .............................................................................................................. 18
2.4.2. Materias primas .................................................................................................. 19
2.4.3. Riqueza ictiológica............................................................................................. 19
2.4.4. Recursos ............................................................................................................. 19
2.4.5. Insumos .............................................................................................................. 19
2.4.6. Matriz productiva ............................................................................................... 20
2.5. Marco legal ................................................................................................................ 20
2.5.1. Plan nacional de control. .................................................................................... 20
CAPÍTULO III ......................................................................................................................... 22
3. MARCO METODOLÓGICO .......................................................................................... 22
xv
3.1. Diseño de la investigación......................................................................................... 22
3.2. Tipo de investigación ................................................................................................ 22
3.3. Población y muestra .................................................................................................. 23
3.4. Análisis de resultados ................................................................................................ 24
3.5. Resumen de los hallazgos ......................................................................................... 34
CAPITULO IV......................................................................................................................... 35
4. PROPUESTA ................................................................................................................... 35
4.1. Descripción del negocio ............................................................................................ 35
4.1.1. Misión ................................................................................................................ 35
4.1.2. Visión ................................................................................................................. 35
4.1.3. Objetivos ............................................................................................................ 35
4.1.3.1. Objetivo general. ........................................................................................ 35
4.1.3.2. Objetivos específicos. ................................................................................. 35
4.1.4. Descripción de las líneas de productos y/o servicios ......................................... 36
4.1.5. Cadena de valor.................................................................................................. 36
4.1.6. Análisis FODA................................................................................................... 37
4.1.6.1. Matrices de evaluación factores externos e internos. ................................. 38
4.1.6.2. Matriz interna y externa. ............................................................................. 41
4.2. Análisis de la empresa ............................................................................................... 42
4.2.1. Información histórica. ........................................................................................ 42
4.2.2. Productos - mercado. ......................................................................................... 42
4.2.3. Clientes. ............................................................................................................. 43
4.2.3.1. Empresas. .................................................................................................... 43
4.2.3.2. Personas naturales....................................................................................... 43
4.2.4. Posición tecnológica. ......................................................................................... 44
xvi
4.2.5. Relaciones hacia arriba y hacia abajo de los canales. ........................................ 44
4.2.6. Recursos operativos. .......................................................................................... 44
4.2.7. Competidores. .................................................................................................... 45
4.2.7.1. Competencia indirecta ................................................................................ 46
4.2.7.2. Competencia directa ................................................................................... 46
4.2.7.2.1. Persona jurídica. ..................................................................................... 46
4.2.7.2.2. Personas naturales................................................................................... 46
4.2.8. Factores claves de éxito. .................................................................................... 46
4.2.8.1. El desarrollo Acuícola de la provincia de Santa Elena. .............................. 46
4.3. Plan de marketing ...................................................................................................... 47
4.3.1. Análisis sectorial - estructura del sector. ........................................................... 47
4.3.2. Fuerzas competitivas. ......................................................................................... 49
4.3.2.1. Poder de negociación con los clientes (alto). ............................................. 49
4.3.2.2. Rivalidad en la industria (medio). .............................................................. 49
4.3.2.3. Amenaza de los nuevos entrantes (bajo). ................................................... 49
4.3.2.4. Poder de negociación con los proveedores (medio). .................................. 50
4.3.2.5. Amenaza de productos sustitutos (bajo). .................................................... 50
4.3.3. Acciones de los competidores. ........................................................................... 51
4.3.4. Impulsores del cambio. ...................................................................................... 52
4.3.5. Evaluación del atractivo del sector. ................................................................... 52
4.4. Mercado meta ............................................................................................................ 53
4.5. Estrategias de marketing ........................................................................................... 53
4.5.1. Objetivo.............................................................................................................. 53
4.5.2. Políticas de precio. ............................................................................................. 53
4.5.2.1. Precio de Introducción. ............................................................................... 54
xvii
4.5.2.2. Promociones. .............................................................................................. 55
4.5.3. Estrategia de ventas y comunicación. ................................................................ 56
4.5.3.1. Medios. ....................................................................................................... 56
4.5.3.2. Material publicitario. .................................................................................. 56
4.5.3.3. Visitas a empresas dedicadas a la producción acuícola. ............................. 56
4.5.3.4. Vallas publicitarias. .................................................................................... 57
4.5.4. Estrategias de distribución. ................................................................................ 57
4.5.4.1. Canal de distribución. ................................................................................. 57
4.5.4.2. Ubicación de la empresa. ............................................................................ 58
4.6. Plan de administración y recursos humanos ............................................................. 59
4.6.1. Equipo gerencial. ............................................................................................... 59
4.6.2. Cargos y responsabilidades. ............................................................................... 60
4.6.2.1. Gerente general. .......................................................................................... 60
4.6.2.2. Jefe de compras y ventas. ........................................................................... 60
4.6.2.3. Ejecutivos de marketing y ventas. .............................................................. 61
4.6.2.4. Área de servicios auxiliares. ....................................................................... 62
4.6.3. Cantidad del personal y perfiles de los puestos claves. ..................................... 62
4.6.3.1. Cantidad del personal. ................................................................................ 62
4.6.3.2. Perfiles de los puestos claves...................................................................... 62
4.6.3.2.1. Gerente general. ...................................................................................... 62
4.6.3.2.2. Jefe de compras y ventas. ....................................................................... 63
4.6.3.2.3. Ejecutivo de marketing / ventas. ............................................................. 63
4.6.3.2.4. Servicios auxiliares (perchero, bodeguero). ........................................... 63
4.6.4. Organigrama. ..................................................................................................... 64
4.7. Plan de producción .................................................................................................... 67
xviii
4.7.1. Materiales y materias primas ............................................................................. 67
4.7.2. Abm.................................................................................................................... 67
4.7.3. Bio bac H. .......................................................................................................... 67
4.7.4. Bio bac M. .......................................................................................................... 68
4.7.5. Calcin S. ............................................................................................................. 68
4.7.6. Celmanax. .......................................................................................................... 68
4.7.7. Ecopro. ............................................................................................................... 68
4.7.8. Farmavit. ............................................................................................................ 68
4.7.9. Frippak. .............................................................................................................. 69
4.7.10. Lhf1. ............................................................................................................... 69
4.7.11. Nicovita. ......................................................................................................... 69
4.7.12. Nitribacter....................................................................................................... 69
4.7.13. Salmex. ........................................................................................................... 70
4.7.14. Start Plus. ....................................................................................................... 70
4.7.15. Proyección de ventas ...................................................................................... 70
4.8. Fuentes de suministros y proveedores ....................................................................... 77
4.8.1. Dimune. .............................................................................................................. 77
4.8.2. Nepropac. ........................................................................................................... 77
4.8.3. Agearth. .............................................................................................................. 77
4.8.4. Codemet. ............................................................................................................ 77
4.8.5. Epicore. .............................................................................................................. 77
4.8.6. Agripac. .............................................................................................................. 78
4.8.7. Prilabsa. .............................................................................................................. 78
4.8.8. Adilisa. ............................................................................................................... 78
4.8.9. Farmavet. ........................................................................................................... 78
xix
4.8.10. Bio Bac. .......................................................................................................... 78
4.9. Métodos y tecnologías de producción ....................................................................... 78
4.10. Equipamiento ......................................................................................................... 79
4.11. Riesgos críticos y planes de contingencia ............................................................. 81
4.12. Plan financiero ....................................................................................................... 82
4.12.1. Historial financiero. ........................................................................................ 82
4.12.2. Proyecciones financieras a 5 años .................................................................. 85
4.12.2.1. Análisis de sensibilidad con presupuesto proyectado. ................................ 87
4.12.2.1.1. Escenario optimista (ventas y costo) ........................................................ 87
4.12.2.1.2. Escenario pesimista (venta y costo). ........................................................ 91
4.12.2.1.3. Escenario conservador (venta y costo). .................................................... 95
4.12.2.2. Punto de equilibrio...................................................................................... 99
4.12.3. Explicación y supuestos sobre los que se basan las proyecciones ............... 100
4.12.4. Rendimiento potencial a los inversores, comparado con otras empresas del
sector……………… ....................................................................................................... 100
CONCLUSIONES ................................................................................................................. 101
RECOMENDACIONES ........................................................................................................ 102
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS................................................................................... 103
ANEXOS .....................................................................................................................................
xx
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1. Operacionalización de las variables. ............................................................................ 6
Tabla 2. Mercado con proveedor fijo. ...................................................................................... 24
Tabla 3. Oportunidad de ingreso al mercado. .......................................................................... 25
Tabla 4. Productos a comercializar. ......................................................................................... 26
Tabla 5. Preferencia de descuento. .......................................................................................... 27
Tabla 6. Formas de promocionar la empresa. .......................................................................... 28
Tabla 7. Utilidad del catálogo de productos. ........................................................................... 29
Tabla 8. Requerimiento de un vendedor. ................................................................................. 30
Tabla 9. Plazo de crédito preferido por los clientes. ................................................................ 31
Tabla 10. Utilidad de comprar productos a distribuidoras. ...................................................... 32
Tabla 11. Aumento de rentabilidad. ......................................................................................... 33
Tabla 12. Listado de FODA. .................................................................................................... 38
Tabla 13. Matriz EFI. ............................................................................................................... 39
Tabla 14. Matriz EFE. .............................................................................................................. 40
Tabla 15. Tabla de riesgo. ........................................................................................................ 41
Tabla 16. Matriz interna y externa. .......................................................................................... 41
Tabla 17. Competencia indirecta. ............................................................................................ 46
Tabla 18. Producción promedio de camarones por provincia. ................................................. 47
Tabla 19. Análisis PORTER. ................................................................................................... 50
Tabla 20. Calificación de riesgo. ............................................................................................. 51
Tabla 21. Precios de los productos “Distribuidora Vélez”. ..................................................... 54
Tabla 22. Descuentos por compra de unidades. ....................................................................... 55
Tabla 23. Presupuesto de gastos administrativos. .................................................................... 65
Tabla 24. Presupuesto de gastos de ventas. ............................................................................. 66
xxi
Tabla 25. Tabla de distribución de precios. ............................................................................. 70
Tabla 26. Proyección de ventas por tipo de producto en unidades. ......................................... 72
Tabla 27. Proyección de costos de ventas por tipo de producto en dólares. ............................ 73
Tabla 28. Proyección de ventas por tipo de producto en dólares. ............................................ 75
Tabla 29. Adecuamiento de las oficinas y bodegas. ................................................................ 81
Tabla 30. Condiciones del préstamo para activos fijos............................................................ 82
Tabla 31. Amortización del préstamo para activos fijos.......................................................... 83
Tabla 32. Condiciones del préstamo para el capital de trabajo. ............................................... 84
Tabla 33. Amortización del préstamo para capital de trabajo. ................................................ 84
Tabla 34. Análisis de flujos futuros y rentabilidad - insumos de camarón. ............................. 85
Tabla 35. TIR y VAN del proyecto. ........................................................................................ 86
Tabla 36. Análisis de flujos futuros y rentabilidad - sensibilidad ventas 10%. ....................... 87
Tabla 37. TIR y VAN del escenario optimista - sensibilidad ventas 10%. ............................. 88
Tabla 38. Análisis de flujos futuros y rentabilidad - sensibilidad costos -13%. ...................... 89
Tabla 39. TIR y VAN del escenario optimista - sensibilidad costos -13%. ............................ 90
Tabla 40. Análisis de flujos futuros y rentabilidad - sensibilidad ventas -13% ....................... 91
Tabla 41. TIR y VAN del escenario pesimista. ....................................................................... 92
Tabla 42. Análisis de flujos futuros y rentabilidad - sensibilidad costos 10%. ....................... 93
Tabla 43. TIR y VAN del escenario pesimista - sensibilidad costos 10% .............................. 94
Tabla 44. Análisis de flujos futuros y rentabilidad - sensibilidad ventas 5%. ......................... 95
Tabla 45. TIR y VAN del escenario conservador. ................................................................... 96
Tabla 46. Análisis de flujos futuros y rentabilidad - sensibilidad costos 5%. ......................... 97
Tabla 47. TIR y VAN del escenario conservador - sensibilidad costos 5%.. .......................... 98
Tabla 48. Punto de equilibrio del proyecto. ............................................................................. 99
xxii
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1: Anatomía del camarón blanco. ................................................................................. 10
Figura 2: Algunos alimentos de uso acuícola. ......................................................................... 11
Figura 3: Ilustración sobre los tipos de canales de distribución. ............................................. 12
Figura 4: Matriz productiva ecuatoriana en la actualidad. ....................................................... 20
Figura 5: Mercado con proveedor fijo. .................................................................................... 24
Figura 6: Oportunidad de ingreso al mercado.......................................................................... 25
Figura 7: Productos a comercializar. ....................................................................................... 26
Figura 8: Preferencia de descuento. ......................................................................................... 27
Figura 9: Formas de promocionar la empresa.......................................................................... 28
Figura 10: Utilidad del catálogo de productos. ........................................................................ 29
Figura 11: Requerimiento de un vendedor............................................................................... 30
Figura 12: Plazo de crédito preferido por los clientes. ............................................................ 31
Figura 13: Utilidad de comprar productos a distribuidoras. .................................................... 32
Figura 14: Aumento de rentabilidad. ....................................................................................... 33
Figura 15: Cadena de valor empresa de insumos. .................................................................... 36
Figura 16: Desglose de recursos operativos............................................................................. 45
Figura 17: Distribución de Hectáreas productoras de camarón por provincia. ........................ 48
Figura 18: Producción estimada de camarones por provincia 2016. ....................................... 48
Figura 19: Logo de la empresa................................................................................................. 56
Figura 20: Catálogo (ver en anexo). ........................................................................................ 57
Figura 21: Canal de distribución. ............................................................................................. 58
Figura 22: División parroquial del cantón Santa Elena. .......................................................... 59
Figura 23: Distribuidora “Vélez” (Google Maps, 2016). ........................................................ 59
Figura 24: Organigrama de la distribuidora “Vélez”. .............................................................. 64
xxiii
Figura 25: Distribución de oficinas.......................................................................................... 79
Figura 26: Distribución de las bodegas. ................................................................................... 80
1
INTRODUCCIÓN
La acuicultura es un término empleado como referencia a la actividad que realiza el ser
humano y que está relacionada a la crianza de animales u organismos acuáticos tales como
moluscos, peces, plantas y crustáceos, debiendo alimentarlos, medicarlos, protegerlos contra
depredadores y gestionar su reproducción. En países como Ecuador, la acuicultura se ha
vuelto una actividad lucrativa y especializada de zonas por sus condiciones favorables.
Se denomina insumo acuícola a toda sustancia utilizada para asegurar el desarrollo óptimo
de estas especies durante su crianza, tales como probióticos, vitaminas, bacterias, enzimas,
dietas secas, dietas liquidas y alimentos balanceados. Estos productos se han vuelto
indispensables para la obtención de especies de alta calidad para su venta internacional. En la
provincia de Santa Elena – Ecuador se encuentran 130 laboratorios activos, los cuales
demandan estos insumos para su producción, siendo una oportunidad que se busca
aprovechar por lo que la presente investigación tiene como objetivo desarrollar un estudio de
factibilidad para la creación de una empresa distribuidora de insumos de acuacultura.
Se denominará a este establecimiento como Distribuidora “Vélez”, mismo que ofrecerá los
productos mencionados obtenidos de proveedores y vendiéndolos a empresas que se
dediquen a la acuacultura, principalmente a camaroneras para ayudar al fortalecimiento de
esta industria, mediante insumos de calidad y manejando una cadena logística eficiente.
La metodología empleada se considera cuantitativa, ya que se realizaron encuestas al
mercado meta, es decir directamente a laboratorios de la provincia de Santa Elena quienes
evidenciaron un alto interés en el proyecto. Por otra parte se definieron los recursos
necesarios para el funcionamiento de la distribuidora, tales como recursos humanos y activos
fijos para la adecuación de las oficinas y de la bodega de la empresa, analizando a su vez la
factibilidad financiera de la investigación definiendo el presupuesto y realizando
proyecciones, obteniendo una TIR y un VAN atractivos con las que se respalda la inversión.
2
CAPÍTULO I
1. EL PROBLEMA
1.1.Planteamiento del problema
Ecuador a través de los años se ha caracterizado por la explotación de las materias primas.
Actualmente el camarón es uno de los principales productos que generan ingresos al país,
ocupando el primer lugar en la lista de exportaciones no petroleras y aportando un rubro
económico significativo (Camara Nacional de Acuacultura, 2015).
Considerando que el camarón ecuatoriano es un producto altamente reconocido en el
mercado internacional, el mismo que ha contribuido significativamente a la economía del
país; para el año 2014 concentró un desarrollo de un 25%, generando diversas plazas de
trabajo a los estratos económicos más bajos y aportando un alto porcentaje de divisas.
Adicional a esto, es importante mencionar que la economía ecuatoriana se sostiene en seis
sectores donde el sector no petrolero sostiene el 90% de crecimiento (Camara Nacional de
Acuacultura, 2015).
Santa Elena es considerada una de las provincias con abundante riqueza ictiológica y a su
vez con condiciones ideales para el cultivo de camarón y la acuacultura. Todo esto gracias a
las condiciones geográficas y climáticas en el país, con productos marinos de alta calidad de
exportación y a su vez con industrias de procesamiento de los mismos. Por otro lado, la
localización de esta provincia es estratégica, por lo que la logística de transporte es eficiente.
La provincia de Santa Elena se ubica en el puesto número cuatro entre las provincias con
mayor cantidad de hectárea dedicadas a la producción de camarón, lo cual genera la
posibilidad de realizar un estudio de factibilidad para la creación de una empresa
comercializadora de insumos de acuacultura, ofertando a las grandes industrias camaroneras
y de producción de larvas de camarón productos e insumos de calidad.
Causas
3
Ecuador país exportador de productos primarios como el camarón, atún etc.
Gran demanda de los productores de camarón.
Consecuencias
Necesidad de comercializar productos de acuacultura.
Falta de empresas que comercialicen productos de acuacultura, que logren cubrir la
demanda actual.
1.2.Formulación y sistematización del problema
1.2.1. Formulación del problema
¿Cómo beneficia la creación de una empresa comercializadora de insumos de acuacultura
al sector productivo en el cantón Santa Elena?
1.2.2. Sistematización del problema
Como sistematización del problema se definen las siguientes preguntas de investigación:
¿Cómo definir la situación actual del negocio?
¿Cómo realizar un estudio de factibilidad?
¿Cómo desarrollar un plan de mercadeo?
¿Cómo realizar un estudio técnico de mercados?
¿Cómo realizar un estudio técnico del producto y de la infraestructura del negocio?
¿Cómo se elabora un plan financiero?
1.3.Objetivos de la investigación
1.3.1. Objetivo general del trabajo de investigación
Desarrollar un estudio de factibilidad para la creación de una empresa comercializadora de
insumos de acuacultura en el cantón Santa Elena en el año 2016 a fin de aportar con el sector
productivo como ente económico principal del país.
4
1.3.2. Objetivos específicos del trabajo de investigación
Identificar la problemática en base a datos estadísticos para la determinación
del estado actual del sector.
Estudiar teorías y definiciones que enriquecen el desarrollo del proyecto.
Realizar una investigación de mercados a fin de identificar los gustos y
preferencias de los clientes potenciales.
Desarrollar un plan de mercadeo, técnico y financiero para el correcto
desarrollo del proyecto.
1.4.Justificación
El trabajo es de suma importancia debido a que se muestra un crecimiento del sector
camaronero y a su vez es uno de los productos más importantes en el desarrollo económico
del país. De acuerdo a al objetivo #8 del Plan Nacional del Buen Vivir del gobierno
ecuatoriano “Consolidar el sistema económico social y solidario, de forma sostenible”, se
espera que el Ecuador tenga un crecimiento económico y sostenible a partir del desarrollo de
modelos de negocios que generen ingresos monetarios para el país.
Por otro lado, la investigación permite aplicar conocimientos previos estudiados a lo largo
de la carrera de Ingeniería Comercial. Adicional a esto, el desarrollo del sector permite
generar mayores plazas de empleo a las personas aledañas al sector por lo que indirectamente
se contribuye al objetivo # 3 del Plan Nacional del Buen Vivir, el cual consiste en mejorar la
calidad de vida de la población.
1.5.Delimitación de la investigación
En el presente trabajo de investigación se busca comercializar productos de acuacultura a
fin de aportar con el cambio de la matriz productiva al ser parte del proceso de producción
del sector. Es importante mencionar que al desarrollar el estudio beneficiara a las personas
5
que conforman la organización (socios), a la balanza comercial y por ende al cambio de la
matriz productiva.
Adicional, como parte de la investigación se tomará como población al total de empresas
dedicadas al giro de negocio siendo 130 industrias a las cuales se le realizaran encuestas con
la finalidad de responder a las variables del proyecto. Para la obtención de los resultados se
requerirá de dos personas las mismas que tabularán los resultados obtenidos. Como
materiales a necesitar se menciona una resma de hojas, una impresora y una caja de plumas.
Como delimitación temporal se menciona que el proyecto se desarrollará en el segundo
semestre del año 2016 y el primer trimestre del año 2017. Los horarios a manejar para la
realización de las encuestas serán de lunes a viernes de 9:00 am a 11:00 am debido a la
disponibilidad de atención de las empresas a encuestar. Con respecto a la delimitación
espacial se define a la provincia de Santa Elena en donde se encuentran ubicadas las 130
empresas.
1.6.Hipótesis
Si se desarrolla un estudio de factibilidad para la creación de una empresa
comercializadora de insumos de acuacultura en el cantón Santa Elena entonces se aportará
con el sector productivo como ente económico principal del país.
1.6.1. Variables de la investigación
Variable independiente
Creación de una empresa comercializadora de insumos de acuacultura
Variable dependiente
Aporte al Sector productivo
6
1.7.Operacionalización de las variables
Tabla 1.
Operacionalización de las variables.
7
CAPÍTULO II
2. MARCO REFERENCIAL
2.1.Antecedentes de la investigación
El estudio desarrollo por Bermúdez, Gonzalez, Luzardo & Jaramillo (2009) estuvo
enfocado en la creación de una empresa dedicada a producir y comercializar aditivos
alimenticios para el sector camaronero como una forma paras aprovechar el auge del sector y
la gran demanda existente de insumos de alta calidad que requieren quienes se dedican a la
crianza del camarón demostrando la factibilidad del proyecto al tener una TIR del 58,23%.
Entre la información que recolectaron los investigadores a 300 productores de camarón se
puede constatar que en su mayoría exigen pruebas técnicas del producto que adquieren de los
proveedores ya que de los mismos depende su producción, sin embargo esto se solicita en
casos de productos adquiridos por primera vez.
En el caso del estudio llevado a cabo por Karin (2014) enfocado en medir la factibilidad
para la creación de una empresa productora y comercializadora de harina de pescado en
Esmeraldas utilizado como un insumo para la crianza de animales y para la elaboración de
balanceados. El proyecto como tal muestra su factibilidad debido a la creciente demanda de
insumos para la crianza de animales terrestres y acuáticos, teniendo una TIR del 18,44% con
la recuperación de la inversión al cuarto año.
En el caso del estudio desarrollado por Suárez (2015) respecto a un diseño organizacional
para una empresa ofertante de productos orgánicos de acuicultura en el Cantón Santa Elena se
pudo constatar que para la creación de la empresa es necesario que la misma posea un
personal idóneo, los cuales deberán desempeñar funciones claras poniendo como manifiesto
que al ser esta zona de gran desarrollo del sector camaronero, los clientes suelen ser exigentes
requiriéndose de una estructura eficiente para el buen desempeño del negocio, debiendo
asegurar al cliente una capacidad de respuesta alta, enfocada en la solución de problemas y un
8
adecuado servicio ya que de los insumos que oferta y la forma en como los distribuye
dependerá el futuro comercial de cada cliente.
En los tres casos se ha analizado la factibilidad para la creación de una empresa ya sea
enfocada en producir y comercializar o solo en comercializar insumos destinados a la crianza
de animales, específicamente de origen acuático, resaltándose en estas propuestas que la
estructura organizacional de la empresa es esencial para poder administrar de forma correcta
el negocio y dar una respuesta rápida a los requerimientos de los clientes, de la misma forma
la calidad del producto que se les entregará debe ser la preocupación principal del distribuidor
ya que de ellos dependerá el éxito organizacional tanto propio como el de cada cliente.
2.2.Marco teórico
2.2.1. Acuicultura.
Se define a la acuicultura como la crianza de organismos acuáticos entre los que se
consideran moluscos, peces, plantas y crustáceos. Al decir cría, se supone la intervención del
hombre para lograr una alta producción, intervención que se lleva a cabo mediante la
alimentación, protección contra depredadores y la concentración de las especies para la
reproducción. La forma de acuicultura varía según el lugar en donde se realice tales como la
producción de especies en estanques de agua dulce, salada o jaulas en zonas costeras (FAO,
2016).
Son cerca de 567 especies acuáticas las que se cultivan alrededor del mundo concentrando
el 80% de la producción en peces, crustáceos y moluscos generando de forma directa e
indirecta un aproximado de 23 millones de empleos por lo que su importancia no se basa solo
en cubrir la demanda de estos productos sino también en el desarrollo económico y social de
la población, especialmente de zonas rurales.
La acuicultura es una actividad que ha ido desarrollándose y se ha vuelto vital para cubrir
con la demanda de especies acuáticas, aportando el 50% del total de pescados y mariscos
9
destinados al consumo humano alrededor del mundo, esperando que la producción de estos
supere al de carnes y aves para la década del año 2020 (Oddone & Beltrán, 2013).
Su crecimiento ha sido acelerado especialmente en países de América latina pasando de
191.000 toneladas en el año 1990 a 1.920.000 toneladas al año 2010. A nivel mundial ese
mismo año se produjeron un total de 60 millones de toneladas de productos de acuicultura
representando 119.000 millones de dólares.
2.2.2. Camarón.
Según la Fundación Española de la Nutrición (2011), el camarón es un crustáceo cuyo
nombre científico es palaemon serratus. Es característico debido a que su cuerpo posee una
forma alargada y comprimida a los laterales, teniendo un rostro largo y curvado hacia arriba.
Otra de sus características es que su cuerpo es transparente estando recubierto por un
caparazón frágil cuya medida puede oscilar entre 5 a 8 centímetros.
Hay diversas especies de camarón, entre ellas el camarón blanco que es producido y
exportado principalmente por el Ecuador, estando a su vez otras especies como el de cristal,
el narval, el boreal y el soldado. Entre los nutrientes que aporta este animal con su consumo
están el yodo, selenio, vitamina B, colesterol, fósforo y proteínas, adicionalmente por cada
100 gramos de este crustáceo son comestibles 46 gramos.
Lo que hace interesante este producto es que es uno de los que ha tenido mayor
crecimiento tanto en mercados nacionales e internaciones, pudiendo ser obtenido mediante la
pesca o mediante granjas acuícolas, teniendo un alto valor comercial a pesar de épocas de
crisis. Su cultivo se da en países pertenecientes al continente asiático, africano y América
latina, figurando en Asia los más grandes productores (Oddone & Beltrán, 2013).
De acuerdo a la FAO (2015) en Ecuador la acuicultura se centra principalmente en el
camarón con un 95% seguido de la tilapia, siendo la región costa la que se dedica
principalmente a esta actividad. Adicionalmente, toda actividad relacionada al camarón se
10
encuentra regida por el "Reglamento para cría y cultivo de especies bio acuáticas”, mismo
que fue emitido el año 1985 a través del decreto ejecutivo # 1062.
Figura 1: Anatomía del camarón blanco.
2.2.3. Insumo de acuicultura.
La infraestructura del sector acuícola se clasifica en laboratorios, las hectáreas cultivas, las
fábricas dedicadas a la producción de alimento balanceado y las plantas procesadoras. Entre
los insumos que requieren están el alimento tal como los balanceados, algunos requieren
harina de pescado, además están los químicos utilizados para combatir hongos, parásitos y
bacterias (Buschman, 2015).
Entre los alimentos están los llamados artificiales que se clasifican según su contenido de
agua en húmedos cuando cuentan con más del 50% de agua, semi húmedos cuando cuenta
con un 20% al 50% de agua y secos cuando su proporción de agua es menor al 20%
(Dirección de Acuicultura Argentina, 2013).
Se mencionan los alimentos de origen animal tales como la harina de pescado, de carne y
hueso elaborada a base de animales porcinos bovinos, la harina de sangre también elaborada
a base de los animales mencionados, la de vísceras obtenidas principalmente de las granjas
avícolas, al igual que la harina de plumas. También están los insumos de origen vegetal como
la harina de soja, de algodón, de maíz, trigo, maní, girasol entre otros productos.
11
Figura 2: Algunos alimentos de uso acuícola.
2.2.4. Distribución comercial.
La distribución comercial como tal tiene como objetivo principal el ubicar bienes y
servicios a disposición de los consumidores, por lo cual se debe planificar, coordinar y
desarrollar acciones encaminadas a satisfacer las necesidades de deseos del cliente. Si se
analiza más a fondo la distribución comercial, no solo se hace referencia a la distribución de
bienes y servicios para el consumo del público en general sino también a la distribución de
productos para el uso industrial en sus procesos productivos.
2.2.4.1.Canal de distribución.
Este es definido como el camino o circuito escogido por un productor para hacer llegar su
producto al consumidor. Estos canales están compuestos por un conjunto de entidades que
participan en la colocación de los productos producidos a sus lugares de consumo (Molinillo,
2014).
Existen dos tipos de canales según el número de participantes en la distribución, siendo
directos cuando el fabricante es el que se encarga de entregar un producto al consumidor
como es el caso principalmente de los servicios, por otra parte si llegasen a intervenir más
12
participantes en este proceso entonces se denomina canal indirecto, siendo intermediarios los
que se encargan de la entrega del producto al mercado meta.
Un canal indirecto puede clasificarse en canal corto cuando interviene solo un
intermediario en el proceso de distribución mientras que se denomina canal largo cuando
intervienen más de dos intermediarios.
Figura 3: Ilustración sobre los tipos de canales de distribución.
De acuerdo a Serrano & Escudero (2014) el canal de distribución es el recorrido de un
producto desde el fabricante hasta el consumidor, atravesando una serie de etapas o
realizándose de forma directa siendo el fabricante quien decide el tipo de comercialización
usará.
2.2.5. Proveedor.
Los proveedores son de vital importancia porque influyen en la oferta de la empresa
suministrándole productos para ser utilizados ya sea en procesos productivos o directamente
en su comercialización. Al ser de vital importancia para la disponibilidad de la oferta de una
empresa deben ser escogidos por los empresarios de forma adecuada y estableciendo con
13
acuerdos claros (Abad, 2012). Entre los aspectos que se deben considerar para evaluar
correctamente a los proveedores están:
Si cuenta con materiales idóneos para la empresa.
Ofrece precios y formas de pago favorables.
Su capacidad de respuesta.
El mantenimiento de la calidad.
Los medios para encontrar los proveedores más idóneos suelen ser el internet y las ferias
comerciales, a su vez el acudir a asociaciones empresariales o de productores suele ser una
gran opción. Estos medios también permitirán acceder a referencias de terceros para
identificar si el proveedor a elegir es realmente serio y representará una fortaleza para el
negocio y no una debilidad.
2.2.6. Distribuidor.
Al hablar de un distribuidor o intermediario se hace referencia a aquellos que adquieren la
propiedad del producto que ofertan, siendo principalmente empresas pequeñas o locales que
se encargan de esta labor, entre las ventajas está que al no dedicarse a producir los bienes que
ofertan pueden encargarse de labores más enfocadas al sondeo del mercado y búsqueda de
clientes (Mesonero, 2012).
Los distribuidores son conocidos por contar con el conocimiento valioso respecto a la zona
en la que realizan sus actividades comerciales además de contar con una cartera de clientes
establecida. Sin embargo, hay que mencionar que el distribuidor al ofrecer el producto al
cliente debe mantenerse en contacto con el mismo y con su proveedor para garantizar el logro
de sus objetivos organizacionales.
2.2.7. Mercado.
De acuerdo a Kotler & Armstrong (2013), el concepto de mercado se establece como la
agrupación de actos comerciales de compra y venta de un bien o servicio específico que se
14
dan en un tiempo determinado, en él se encuentra a los ofertantes de los bienes y a los
demandantes reales o potenciales de un producto los cuales tienen un deseo o necesidad de
aquellos bienes. El mercado a causa de la globalización ya no se establece como un lugar
físico sino más bien es el contexto donde se dan las operaciones comerciales que dan origen
al comercio. Las empresas en la actualidad buscan que sus productos se posicionen
correctamente en el mercado para garantizar sus ventas y por ende la rentabilidad o utilidad
derivada de las mismas.
El mercado puede clasificarse de una forma variada de acuerdo a que enfoque se le
otorgue por ejemplo de acuerdo al lugar geográfico donde se dé puede ser local, provincial,
nacional o internacional, o por el volumen de ventas puede ser el mercado de los
consumidores, el minorista, el mayorista y el de fabricantes. Algunas actividades que se
relacionan con las operaciones dentro de los mercados son:
Investigación de mercados
Comunicación
Logística
Establecer precios
Servicio al cliente
Creación de bienes o servicios.
Las actividades dentro del mercado siempre están en movimiento por ende las empresas
siempre tienen que estar en completa innovación, entendiéndose que todos los procesos
dentro de la compañía deben estar a la vanguardia con la finalidad de mantener su posición en
el mercado, especialmente se debe enfocar los esfuerzos a las áreas de producción, ventas y
publicidad que están relacionadas directamente con el producto y los clientes.
15
2.2.8. Empresa.
Según Fernández (2013), una empresa es una entidad u organización que tienen como fin
u objetivo fundamental el de crear, vender u ofertar un bien o servicio a los consumidores con
la premisa de ganar una rentabilidad o ganancia fruto de estas operaciones, el origen de sus
fondos puede provenir del sector público o privado y se pueden constituir de variada forma
de acuerdo a las leyes establecidas y a la posición de sus inversores.
Dentro del desarrollo de las actividades de una empresa intervienen una variedad de
factores como los recursos económicos, el recurso humano y los materiales que una vez
terminado el proceso productivo dan origen al producto que la empresa ofertará en el
mercado. Estos recursos son el punto de partida de todo proceso productivo entre ellos
tenemos a la maquinaría, las materias primas y la mano de obra, las operaciones dentro de la
compañía se orientan a la obtención de una utilidad que permita que la empresa sea rentable y
para este fin se establecen estrategias acertadas para que una vez se obtenga el producto final
este sea bien recibido en el mercado por los consumidores y sea adquirido por los mismo.
Las empresas tienen una clasificación variada de acuerdo a las operaciones que mantiene,
a la constitución de su capital al sector en el cual se desarrolla. Por ejemplo de acuerdo a las
operaciones que mantienen tenemos empresas productoras, comerciales y de servicios, de
acuerdo a su capital tenemos compañías limitadas, en comandita o anónimas, por el origen de
sus recursos tenemos empresas privadas, públicas y mixtas, o de acuerdo al sector se
establecen tantas como bienes existen en el mercado.
2.2.9. Factibilidad económica.
Por factibilidad económica se entiende como relación costo-beneficio de emprender o
desarrollar una actividad, por lo general se realizan estudios de factibilidad para conocer si el
desarrollo de cierta actividad dará réditos económicos, para conocer los costos y gastos
16
involucrados en el desarrollo de esa actividad, a quien beneficiará o los problemas que
puedan existir en el desarrollo de la misma.
Este tipo de estudios se realiza para reducir riesgos en nuevas inversiones, por eso en su
elaboración se tiene que tomar en cuenta todos los aspectos que se involucraran en el mismo,
entendiéndose que si el estudio afloja resultados positivos se realizará la implementación de
la idea.
Los principales fines que busca un estudio de factibilidad económica son:
Determinar la inversión a realizarse
Establecer todos los costos y gastos
Conocer el riesgo y problemas adyacentes
Determinar la vialidad del proyecto
Estimar la rentabilidad
Elaborar recomendaciones y conclusiones.
2.2.10. Estados financieros.
Los estados financieros son los registros donde se encuentra descrita la situación real de
una compañía desde el punto de vista financiero, su importancia radica en que al mantener
información veraz y actualizada de todas las operaciones de la empresa permite la toma de
decisiones. Su creación se realiza de forma periódica y muestra la totalidad de los
movimientos contables de la empresa dentro de un tiempo determinado, generalmente se
elaboran cada año aunque de acuerdo a la operatividad de la compañía pueden realizarse de
forma mensual, trimestral.
Los principales rubros que se deben reflejar en los estados financieros son la utilidad, las
obligaciones que mantiene la compañía y el capital social, para que los estados financieros
tengan resultados confiables deben contener toda la información actualizada entendiéndose
que si se toma una decisión en base a un estado financiero mal elaborado las consecuencias
17
podrían determinar que la compañía no cumpla con su objetivo, poniendo en riesgo la
constitución de la misma.
Además los estados financieros son documentos públicos que la empresa debe presentar
obligatoriamente a los organismos de control, y en él se determina rubros que se pagan al
estado como el impuesto a la renta y otros que son supervisados por el estado como las
utilidades a los trabajadores (Abolacio, 2014).
2.2.10.1. Tipos de estados financieros.
2.2.10.1.1. Balance general.
Balance General o estado de situación financiera, en este registro se encuentra a los
activos pertenecientes a la empresa los cuales son sus recursos disponibles de forma
inmediata, mediano o largo plazo, además de los pasivos que constituye las obligaciones de la
empresa y el capital que son fuentes de financiamiento con los cuales la empresa ha adquirido
los recursos para desarrollar su producción.
2.2.10.1.2. Estado de resultado.
En el Estado de Resultado encontramos toda la información referente a los costos, gastos e
ingresos que obtienen la empresa a causa de sus actividades productivas o comerciales, su
finalidad es la de informar sobre el estado general de estas cuentas y determinar la utilidad
o rentabilidad generada por las operaciones de la empresa.
2.2.10.1.3. Estado de variación de capital.
En este estado financiero se muestra las variaciones del capital contable, es decir los
movimientos y cambios que ha experimentado la inversión de los socios en la empresa.
2.2.10.1.4. Estado de flujo de efectivo.
El estado de flujo de efectivo o conocido también como el estado de cambios en la
situación financiera busca entregar información sobre la liquidez de la compañía, aquí se
18
muestran las fuentes de efectivo que posee la empresa y los desembolsos que se han
realizado.
2.2.11. TIR.
La sigla TIR significa Tasa Interna de Retorno, es una tasa que se calcula de forma anual
que mide los rendimientos generados por una inversión en un período de tiempo determinado,
es una medida relativa porque se expresa en porcentaje y permite conocer si una inversión
debe efectuarse (Brun, Elvira, & Puig, 2012).
2.2.12. VAN.
La sigla VAN significa Valor Actual Neto es un indicador financiero, que mide los flujos
de los futuros ingresos y egresos que tendrá un proyecto y a diferencia de la TIR no es una
medida relativa ya que ofrece cifras monetarias, mediante este cálculo se determina si luego
de descontar la inversión inicial, quedaría alguna utilidad de la inversión realizada (Brun,
Elvira, & Puig, 2012).
2.3.Marco contextual
Provincia: Santa Elena
Cantón: Santa Elena
Año 2016
Enfoque: Estudio de factibilidad para la creación de una empresa distribuidora de
insumos de acuicultura.
2.4.Marco conceptual
2.4.1. Calidad.
Por calidad se hace referencia a un resultado óptimo obtenido por el uso eficiente de
recursos, la cual es medida y analizada de distintas formas según el individuo. En el caso de
las empresas, miden la calidad en base a las características del producto obtenido, la cantidad
producida en un periodo, los costos relacionados a su obtención entre otros, mientras que el
19
cliente medirá la calidad en base al precio beneficio de un producto recibido (Definición.De,
2016).
2.4.2. Materias primas
Se define como materia prima a aquello extraído de la naturaleza y que atraviesan por un
proceso de transformación para convertirse en bienes. Estas materias primas de acuerdo a su
origen pueden ser animales, vegetales o minerales (Economía & Negocios, 2016).
2.4.3. Riqueza ictiológica
Se define como ictiología a la rama de la zoología que se encarga del estudio de peces
existiendo un aproximando de 25.000 especies y descubiertas 250 nuevas cada año. En este
caso, al hablar de la riqueza ictiológica se habla de la diversidad y cantidad de peces en un
mar territorial (Boletín agrario, 2016).
2.4.4. Recursos
La Real Academia Española (RAE, 2014) define a los recursos como aquellos bienes o
medios destinados a la subsistencia, a través de los cuales se pueden satisfacer necesidades
humanas o empresariales. Entre los recursos se mencionan los económicos, el humano, entre
otros.
2.4.5. Insumos
Son aquellos bienes utilizados para producir otros productos. Bajo este concepto una
materia prima puede ser denominada también como insumo, sin embargo especialmente en
los servicios, agricultura y crianza de animales, los insumos intervienen en la producción
pero pueden o no formar parte del producto final. En caso de un servicio de reparación, los
tornillos son insumos que forman parte del producto final pero en el caso de la crianza de
animales, las vitaminas y proteínas no son palpables en el producto final (Eco Finanzas,
2015).
20
2.4.6. Matriz productiva
Al hablar de la matriz productiva se hace referencia a la forma en la que se encuentran
ordenados y enlazados los procesos productivos en una economía combinando tanto insumos
como productos finales ofertados local o internacionalmente. Una matriz productiva eficiente
debe basarse en el aprovechamiento de los recursos disponibles para la generación de
productos con valor agregado, promoviendo la producción local para reducir importaciones y
fomentar exportaciones (Asamblea Nacional del Ecuador, 2015).
Figura 4: Matriz productiva ecuatoriana en la actualidad.
2.5.Marco legal
2.5.1. Plan nacional de control.
Para desarrollar actividades de venta de insumos acuícolas las empresas deben contar con
la certificación otorgada por el Instituto Nacional de Pesca (INP), la cual es entregada al
concluir con todos los procedimientos pertinentes los cuales están descritos en el Plan
Nacional de Control (MAGAP, 2015), el mismo que tienen como fin fundamental el de
garantizar que los productos acuícolas y pesqueros no representen ningún daño a la salud
pública, además regula a las actividades de control involucradas en este tipo de actividad.
21
En el art. 8 se estipula cuáles son los procedimientos a cumplir para ser inscritos en las
listas emitidas por el INP, las cuales otorgan al comerciante el reconocimiento legal
asegurando que los productos que oferta son legales y cumplen con todas las normativas
vigentes. Los documentos a presentar para ser parte de estas listas son:
Acuerdo Ministerial
Copia Certificada del RUC
Copia certificada de Cédula de identidad y certificada de haber sufragado
Registro del representante legal (personas jurídicas)
Una vez que la INP certifique la existencia legal del establecimiento y lo apruebe se
procederá a solicitar una inspección para verificar que el local cumpla con todos los
requerimientos necesarios para su actividad. Además al estar dentro de las listas deberán
cumplir con todas las actividades y modificaciones que el INP crea pertinente.
En este documento en el art.12 también se establece las contravenciones por las cuales se
suspenderá o retirará al establecimiento de las listas, al ser comercializadora "Vélez" un local
donde se vende insumos acuícolas se determina que tiene que registrarse en la lista interna
que reza "Comerciantes (insumos)".
22
CAPÍTULO III
3. MARCO METODOLÓGICO
3.1.Diseño de la investigación
Se define que la presente investigación sigue una metodología cuantitativa debido a que se
realizaran encuestas a laboratorios activos especializados en la cría de larvas de camarón a fin
de generar resultados confiables y amplios que permitan definir los procedimientos
adecuados para darle una solución factible a la problemática del estudio. Se utiliza una
metodología cuantitativa debido a que se realizarán mediciones numéricas en donde se
comprobará la hipótesis planteada mediante la información obtenida durante el desarrollo del
estudio.
De acuerdo a lo estipulado anteriormente se define que los métodos que se utilizarán en la
investigación son el analítico, el deductivo y el inductivo. Se considera el método analítico
debido a que el mismo permite separar los elementos de la investigación y analizarlos de
forma específica por lo que permite ampliar el conocimiento sobre el objeto de estudio. Por
otra parte se utilizará el método deductivo debido a que el mismo recopila conceptos,
definiciones y teorías generales para analizarlas y de ellas obtener conclusiones esenciales
para la investigación, este método concentra su razonamiento de lo general a lo específico.
Finalmente se utiliza el método inductivo debido a que el mismo se analizan casos en
específico para establecer un planteamiento general por lo que utiliza el razonamiento que va
de lo particular a lo general.
3.2.Tipo de investigación
Los tipos de investigación que se utilizarán en el estudio son de tipo descriptiva,
documental y de campo. Se utiliza la investigación descriptiva debido a que se analizará el
proceso logístico y los aspectos necesarios que se necesitan para la comercialización de
insumos de acuacultura. La investigación documental permite revisar fuente documentales
23
bibliográficas que permitan conocer las bases de negociación y comercialización en donde se
analizarán los conceptos y definiciones más importantes del estudio. Finalmente se utilizará
la investigación de campo en donde se aplicarán técnicas cuantitativas las mismas que se
aplicarán directamente al objeto de estudio para recoger información actual del sector y
profundizar el conocimiento que se tiene sobre el problema de la investigación.
3.3.Población y muestra
Se consideró a una población total de 130 laboratorios activos especializados en la cría de
larvas de camarón de acuerdo a la (Cámara Nacional del Acuacultura, 2015). Por otro lado se
define como población finita ya que la misma no supera los 100.000 habitantes. A
continuación se muestra la formula correspondiente:
N=población
p=probabilidad de que ocurra el evento
q=probabilidad de que no ocurra el evento
d=margen de error
Z=nivel de confianza
n=78
24
3.4.Análisis de resultados
Para este estudio se realizó un cuestionario de encuesta, la misma que se encuentra
direccionada a las empresas dedicadas a la acuacultura dentro de la provincia de Santa Elena.
Dentro de los análisis de los resultados se obtuvo lo siguiente:
1. ¿Cuenta usted con un proveedor fijo de insumos para uso acuícola?
Tabla 2. Mercado con proveedor fijo.
MERCADO CON
PROVEEDOR FIJO
Frecuencia
Absoluta
Frecuencia
Relativa
Sí 58 74,36%
No 20 25,64%
Total 78 100,00%
Figura 5: Mercado con proveedor fijo.
De acuerdo con los resultados de la encuesta se determina que la mayoría de las 78
empresas que tienen laboratorios de larvas de camarón que constituyeron la muestra del
presente estudio tiene un proveedor fijo de insumos acuícolas, preliminar reflejado en los
resultados de la encuesta que presenta un 74,36% para las empresas con proveedor fijo y un
25,64% para las compañías sin proveedor fijo.
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
Sí No
74,36%
25,64%
25
2. ¿Preferiría los productos de un distribuidor teniendo la ventaja de obtener
precios menores?
Tabla 3. Oportunidad de ingreso al mercado.
OPORTUNIDAD DE
INGRESO AL MERCADO
Frecuencia
Absoluta
Frecuencia
Relativa
Si 75 96,15%
No 3 3,85%
Total 78 100,00%
Figura 6: Oportunidad de ingreso al mercado.
A partir de los datos recabados mediante la presente técnica de recolección de datos, se
llega a la conclusión que el 96,15% de los encuestados opinan que si se les presenta una
propuesta favorable cambiarían su proveedor de insumos acuícolas por una distribuidora, sólo
un 3,85% de los encuestados no optaron por el cambio mencionando que su actual proveedor
satisfacía sus necesidades.
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
90,00%
100,00%
Si No
96,15%
3,85%
26
3. ¿Cuáles de las siguientes líneas de productos requiere con mayor frecuencia?
Tabla 4.
Productos a comercializar.
PRODUCTOS A
COMERCIALIZAR
Frecuencia
Absoluta
Frecuencia
Relativa
Probióticos 19 24,36%
Vitaminas 14 17,95%
Bacterias 9 11,54%
Enzimas 7 8,97%
Dietas secas 16 20,51%
Dietas líquidas 7 8,97%
Alimentos balanceados 6 7,70%
Total 78 100,00%
Figura 7: Productos a comercializar.
De acuerdo a lo enunciado por la muestra del presente estudio los principales productos o
insumos que requieren los laboratorios de larvas de camarón son los Probióticos (24,36%),
Dietas secas (20,51%), Vitaminas (17,95%), Bacterias (11,54%), Enzimas (8.97%), Dietas
líquidas (8.97%), Alimentos balanceados (7.70%), todos ellos necesarios para el desarrollo
apropiado del camarón que permita mantener los niveles de calidad y el margen de utilidad
de las empresas productoras.
0,00%
5,00%
10,00%
15,00%
20,00%
25,00%
Probióticos Vitaminas Bacterias Enzimas Dietas
secas
Dietas
líquidas
Alimentos
balanceados
24,36%
17,95%
11,54%
8,97%
20,51%
8,97% 7,70%
27
4. ¿Preferiría usted que la distribuidora aplique descuentos por volumen de
compra?
Tabla 5.
Preferencia de descuento.
PREFERENCIA DE
DESCUENTO
Frecuencia
Absoluta
Frecuencia
Relativa
Sí 78 100,00%
No 0 0,00%
Total 78 100,00%
Figura 8: Preferencia de descuento.
La muestra de la presente encuesta determina que una de las mejores formas de atraer a los
potenciales clientes de un negocio son las promociones como los descuentos, este enunciado
se justifica en los resultados de la encuesta que denotan que el 100% de la muestra está de
acuerdo con la aplicación de descuentos por volumen de compra.
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
90,00%
100,00%
Sí No
100,00%
0,00%
28
5. ¿Qué medio considera más factible para dar a conocer a la distribuidora?
Tabla 6.
Formas de promocionar la empresa.
FORMAS DE PROMOCIONAR LA
EMPRESA
Frecuencia
Absoluta
Frecuencia
Relativa
Medios de Comunicación 29 37,18%
Material publicitario 35 44,87%
Vallas publicitarias 14 17,95%
Total 78 100,00%
Figura 9: Formas de promocionar la empresa.
Al interrogar a los encuestados de la presente investigación se determina que el mejor
medio publicitario para promocionar la oferta de productos de la compañía es el material
publicitario como panfletos que permitan conocer a los potenciales clientes de la empresa, el
porcentaje de para material publicitario es de 44,87%, medios de comunicación 37,18% y las
vallas publicitarias 17,95%.
0,00%
5,00%
10,00%
15,00%
20,00%
25,00%
30,00%
35,00%
40,00%
45,00%
37,18%
44,87%
17,95%
Medios de Comunicación Material publicitario Vallas publicitarias
29
6. ¿Considera usted que un catálogo le permitirá conocer mejor la oferta de la
empresa?
Tabla 7.
Utilidad del catálogo de productos.
UTILIDAD DEL CATÁLOGO
DE PRODUCTOS
Frecuencia
Absoluta
Frecuencia
Relativa
Sí 67 85,90%
No 11 14,10%
Total 78 100,00%
Figura 10: Utilidad del catálogo de productos.
Al consultarle a los laboratorios de producción de camarón sobre si les gustaría que la
compañía les promocione los productos por medio de un catálogo de productos, que explique
de manera breve las ventajas del mismo, la muestra expreso lo siguiente el 85,90% está de
acuerdo con el catalogo y el 14,10% no lo considera necesario.
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
90,00%
Sí No
85,90%
14,10%
30
7. ¿Le gustaría recibir a un vendedor periódicamente para que le recepte los
pedidos y despeje sus inquietudes acerca de los productos?
Tabla 8.
Requerimiento de un vendedor.
REQUERIMIENTO DE UN
VENDEDOR
Frecuencia
Absoluta
Frecuencia
Relativa
Sí 65 83,33%
No 13 16,67%
Total 78 100,00%
Figura 11: Requerimiento de un vendedor.
En la encuesta realizada se evidenció que los laboratorios de larvas de camarones si
requieren de un vendedor que periódicamente le recepten los pedidos y le asesore en
cualquier inquietud acerca de los productos debido a que tuvo una aceptación de un 83,33% y
solo un 16,67% de los laboratorios encuestados mencionó que no requería de estos servicios.
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
90,00%
Sí No
83,33%
16,67%
31
8. ¿Qué intervalos de plazo le gustaría manejar para la modalidad de crédito en
caso de que la distribuidora lo ofrezca?
Tabla 9.
Plazo de crédito preferido por los clientes.
PLAZO DE CRÉDITO PREFERIDO
POR LOS CLIENTES
Frecuencia
Absoluta
Frecuencia
Relativa
0 - 30 días 15 19,23%
31 - 60 días 35 44,87%
61 - 120 días 28 35,90%
Total 78 100,00%
Figura 12: Plazo de crédito preferido por los clientes.
El plazo de crédito más preferido por los clientes es de 31 a 60 días siendo un 44,87% de
los encuestados quienes escogieron esta opción, un 35,90% prefiere un plazo de 61 a 120
días mientras que un 19,23% considera preferente un plazo de hasta 30 días para la
cancelación a los proveedores lo que será tomado como referencia para establecer las
políticas de crédito de la empresa.
0,00%
5,00%
10,00%
15,00%
20,00%
25,00%
30,00%
35,00%
40,00%
45,00%
0 -30 días 31 - 60 días 61 - 120 días
19,23%
44,87%
35,90%
32
9. ¿Considera usted que la distribuidora le permitirá tener acceso más fácil a los
productos requeridos y tener una mejor cadena de abastecimiento de su local?
Tabla 10.
Utilidad de comprar productos a distribuidoras.
UTILIDAD DE COMPRAR
PRODUCTOS A DISTRIBUIDORAS
Frecuencia
Absoluta
Frecuencia
Relativa
Sí 69 88,46%
No 9 11,54%
Total 78 100,00%
Figura 13: Utilidad de comprar productos a distribuidoras.
En la encuesta realizada se mostró aceptación por parte de los posibles clientes en la
orientación hacia la compra de productos en una distribuidora debido a que más del 88,46%
estuvo de acuerdo con que esto les permitirá tener una mejor abastecimiento del local y un
acceso más fácil a los productos requeridos mientras que un 11,54% de los encuestados no se
encontró de acuerdo.
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
90,00%
Sí No
88,46%
11,54%
33
10. ¿Creé usted que la mejora de la cadena de abastecimiento de su local le
permitirá tener mejores ingresos?
Tabla 11.
Aumento de rentabilidad.
AUMENTO DE
RENTABILIDAD
Frecuencia
Absoluta
Frecuencia
Relativa
Sí 72 92,31%
No 6 7,69%
Total 78 100,00%
Figura 14: Aumento de rentabilidad.
De acuerdo a la encuesta realizada se puede evidenciar que los laboratorios de larvas de
camarones encuestados consideran que la mejora de la cadena de abastecimiento le permitirá
reducir costos y a la vez mejorar sus ingresos mostrándose un 92,31% de acuerdo y un 7,69%
en desacuerdo.
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
90,00%
100,00%
Sí No
92,31%
7,69%
34
3.5.Resumen de los hallazgos
Respecto a los resultados obtenidos mediante la recolección de datos se pudo evidenciar
gran parte de los laboratorios cuentan con un proveedor fijo de insumos acuícolas, sin
embargo podrían considerar su cambio siempre que otro le brinden mayores ventajas, tales
como mejores precios especialmente en probióticos y dietas secas que son los productos que
adquieren con mayor frecuencia para su uso, los cuales deberán ser considerados para su
mayor oferta por parte del negocio propuesto.
Entre las facilidades o ventajas que los clientes potenciales esperan obtener de sus
proveedores están los descuentos por volumen de compra, considerando a el material
publicitario como un medio óptimo para que una distribuidora nueva se dé a conocer al
público meta, siendo los catálogos uno de ellos, así mismo mencionan que los proveedores
deben considerar el uso de medios de comunicación para promover su oferta.
Cabe indicar que los demandantes tienen una mayor predisposición a la venta directa,
debiendo la empresa propuesta contratar vendedores que visiten los laboratorios para receptar
pedidos y despejar dudas de quienes serán sus clientes, estando seguros los propietarios de
los laboratorios que esto mejoraría sus cadenas de abastecimiento y aumentaría su
rentabilidad. Se debe concluir que la información recolectada demuestra que existe una
predisposición del mercado a mejorar su abastecimiento, para lo cual consideran incluso el
cambio de sus proveedores actuales, siendo una ventaja para el presente proyecto.
35
CAPITULO IV
4. PROPUESTA
4.1. Descripción del negocio
4.1.1. Misión
Es una empresa comercializadora de insumos destinados a la acuacultura, sometidos bajo
altos estándares de calidad y que garanticen seguridad en el consumo de los productos
ofrecidos por nuestros clientes a su público meta, creada con el fin de lograr eficiencia y
competitividad a través de un buen servicio, fomentando la acuacultura dentro de un
profundo respeto al medio ambiente y contribuyendo al desarrollo sustentable y sostenible del
país.
4.1.2. Visión
Para el año 2020 ser reconocida como la empresa líder en distribución de insumos de
acuacultura en la provincia de Santa Elena y a nivel nacional, con énfasis en el sustentable
manejo de los recursos en sus procesos productivos, ofreciendo a nuestros clientes una
variedad de productos que satisfagan sus necesidades.
4.1.3. Objetivos
4.1.3.1.Objetivo general.
Desarrollar un estudio de factibilidad en base a un análisis de mercado para la creación de
una empresa comercializadora de insumos de acuacultura en el cantón Santa Elena.
4.1.3.2.Objetivos específicos.
Definir la situación inicial del negocio, análisis del mercado y tamaño del mercado en
el cantón Santa Elena.
Desarrollar un plan de mercadeo a fin de crear estrategias que incentiven las ventas y
permitan un posicionamiento de mercados en el cantón Santa Elena.
36
Establecer las estrategias administrativas pertinentes para la consecución de los
objetivos.
Realizar un estudio técnico del producto y de la infraestructura del negocio.
Elaborar un análisis financiero a fin de evaluar la rentabilidad de la empresa.
4.1.4. Descripción de las líneas de productos y/o servicios
La empresa Distribuidora Vélez ofrecerá a sus clientes las siguientes líneas de productos:
1. Probióticos
2. Vitaminas (Farmavitt, Complex B Acua, Bio B Complex)
3. Bacterias (Ecopro y Nitribacter, HGS 7, Pond Plus)
4. Enzimas (Aqualite, Bio Bac H, Bio Bac M, Bio Faste)
5. Dietas secas (Spirulina Regator, Frippack 1-2-3)
6. Dietas liquidas (HF1, Royal Pepper, Protein)
7. Alimentos Balanceados (Nicovita, Molino, Star Plus): Estos garantizan el crecimiento
rápido y saludable del camarón, mayor producción por hectárea y la mínima
contaminación del ambiente.
4.1.5. Cadena de valor
La cadena de valor describe cómo se desarrollan las acciones y actividades de
una empresa. La misma se inicia en la compra de la materia prima hasta llegar a la
distribución del producto. En cada etapa, se añade valor, que, los clientes o usuarios están
dispuestos a abonar por un determinado producto o servicio.
Figura 15: Cadena de valor empresa de insumos.
Proveedores Distribuidora
"Vélez" Clientes
37
Según la figura 15, el proceso de la cadena de valor se inicia cuando se realiza la orden de
pedido al proveedor, el cual deberá trasladar dicho pedido a las instalaciones de la empresa.
Los productos que la empresa adquiere deberán ser almacenados, clasificados y ofertados a
los posibles clientes.
4.1.6. Análisis FODA
Según Muñiz (2010), el análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas), es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación actual del
objeto de estudio, ya sea esta una persona, empresa u organización, gracias a esto permite
obtener un panorama claro y preciso, que aporte en facilitar la toma de decisiones.
El análisis FODA como tal incluye un análisis interno, correspondiente a las Fortalezas y
Debilidades. De las fortalezas se extrae la “ventaja competitiva” la que hace insustituible a
los productos y de las debilidades se analiza que se puede mejorar para mitigar cualquier
riesgo futuro. Por otro lado el análisis externo corresponde a las Oportunidades y Amenazas.
De las oportunidades se puede implementar alguna estrategia siempre y cuando la empresa
cuente con los recursos para poder aprovecharlas y las amenazas son factores externos que
influyen negativamente en la organización. (p.165)
En la tabla 12, se muestran las fortalezas y debilidades de la empresa distribuida de
insumos acuícolas, así como las oportunidades y amenazas del entorno.
38
Tabla 12. Listado de FODA.
Fortalezas Debilidades
Contacto con empresas proveedoras
del sector.
Empresa con poca trayectoria dentro
del mercado de insumos.
Conocimiento del mercado acuícola
dentro de la provincia.
Baja participación en el mercado de
ventas de insumos acuícolas
comparado a la competencia.
Acceso a la tecnología necesaria para
establecer la empresa.
Capital insuficiente para inversión
Oportunidades Amenazas
El camarón es el tercer producto más
exportado en el Ecuador después del
petróleo y el banano.
Estrictos controles del MAGAP para la
distribución de insumos de acuacultura.
Alto Crecimiento de las exportaciones
de productos acuícolas en el país.
Reducción de la oferta de productos
acuícolas como el camarón, en el
mercado internacional, lo que
ocasionaría que se reduzca la venta de
insumos.
Santa Elena es una provincia
especializada en la reproducción de
nauplius o crías de larvas crianza de
camarones.
Incremento de exigencias para
Importaciones de insumos acuícolas
por parte de la aduana.
Existencia de instituciones que brindan
créditos para emprendimientos (CFN y
BNF).
Competidores con trayectoria en el
mercado de ventas de insumos en la
provincia.
Las diferentes enfermedades del
camarón
4.1.6.1.Matrices de evaluación factores externos e internos.
Teniendo en cuenta que se está estructurando un nuevo negocio con recursos limitados, es
importante lograr una comprensión a fondo de todos los factores que inciden en la actividad
diaria del negocio, aunque esto no sea una tarea fácil. Es por ello, que se realiza la técnica de
matrices EFE (Evaluación Factores Externos) y EFI (Evaluación de Factores Internos) para
ponderar el mayor número de variables posibles y enfocarse solo en aquellos que son de
mayor trascendencia.
39
En la tabla 13 y 14, se muestran los resultados obtenidos en la evaluación de los factores
internos y externos, respectivamente, identificados en el epígrafe anterior.
Tabla 13.
Matriz EFI.
FORTALEZAS VALOR CLASIFICACION
VALOR
PONDERADO
1 Contacto con empresas
proveedoras del sector.
0,2 4 0,80
2 Conocimiento del mercado
acuícola dentro de la provincia
0,25 4 1,00
3 Acceso a la tecnología
necesaria para establecer la
empresa.
0,2 4 0,80
DEBILIDADES VALOR CLASIFICACION
VALOR
PONDERADO
1 Empresa con poca trayectoria
dentro del mercado de
insumos.
0,1 1 0,1
2 Baja participación en el
mercado de ventas de insumos
acuícolas comparado a la
competencia.
0,1 2 0,2
3 Capital insuficiente para
inversión
0,15 2 0,3
TOTAL 1 3,20
40
Tabla 14.
Matriz EFE.
OPORTUNIDADES VALOR CLASIFICACION
VALOR
PONDERADO
1 El camarón es el tercer producto
más exportado en el Ecuador
después del petróleo y el banano.
0,12 3 0,36
2 Alto Crecimiento de las
exportaciones de productos
acuícolas en el país.
0,1 2 0,2
3 Santa Elena es una provincia
especializada en la reproducción
de nauplius o crías de larvas
crianza de camarones.
0,11 3 0,33
4 Existencia de instituciones que
brindan créditos para
emprendimientos (CFN y BNF).
0,1 2 0,2
AMENAZAS VALOR CLASIFICACION
VALOR
PONDERADO
1 Estrictos controles del MAGAP
para la distribución de insumos
de acuacultura.
0,12 1 0,12
2 Reducción de la oferta de
productos acuícolas como el
camarón, en el mercado
internacional, lo que ocasionaría
que se reduzca la venta de
insumos.
0,11 2 0,22
3 Incremento de exigencias para
Importaciones de insumos
acuícolas por parte de la aduana.
0,12 1 0,12
4 Competidores con trayectoria en
el mercado de ventas de insumos
en la provincia.
0,11 2 0,22
5 Las diferentes enfermedades del
camarón
0,11 2 0,22
TOTAL 1 1,99
De acuerdo a la matriz EFI y la EFE se establece que el valor que se distribuye en cada
tabla debe resultar la unidad, la clasificación según la importancia es entre cuatro y uno. La
columna de valor ponderado se obtiene multiplicando la columna de valor por la de
41
clasificación, al final la columna de valores ponderados deberá ser sumada en cada tabla a fin
de medir el riesgo.
Para medir el riesgo existente en los factores internos y externos a continuación se
presenta la tabla de riesgo en donde se podrá obtener el puntaje para definir en qué escenario
se encuentra la compañía y que riesgos presenta el mercado.
Tabla 15.
Tabla de riesgo.
RIESGO CALIFICACIÓN PUNTAJE
BAJO Sin Riesgo A+ A+ 1
Riesgo Bajo A-2 A- 2
MEDIO Medio bajo B+ 3
Medio alto B- 4
ALTO Alto riesgo C+ 5
No recomendable C- 6
4.1.6.2. Matriz interna y externa.
Tabla 16.
Matriz interna y externa.
CONSTRUIR Y CRECER
PORCENTAJE DE VALOR TOTALES
DE METRIZ IFE
ALTO
3,00 A 4,00
PROMEDIO
2,13
BAJO
1,00,1,99
PORCENTAJES
DE VALOR
TOTALES DE LA
MATRIZ EFE
ALTO
3,0 A 4,0
I II III
MEDIO
2,00 A 2,99
IV V VI
BAJO
1,00 A 1,99
VII VIII IX
Conclusión.- De acuerdo a la matriz se puede observar que la empresa se encuentra
ubicada en el cuadrante VII, siendo los resultados de los factores internos claves: 3,20 y 1,99
con un riesgo Alto-Bajo. La ubicación arrojada por la presente tabla muestra que la compañía
42
estará en la estrategia de crecer y construir ya que las fortalezas ayudan a reducir el riesgo en
relación a las debilidades con el fin de mantenerse el mercado de manera exitosa.
4.2.Análisis de la empresa
4.2.1. Información histórica.
La empresa Distribuidora Vélez se creará con la finalidad de posicionarse como una
fuerte proveedora de insumos de acuicultura en la zona costera del Ecuador, ofertando a sus
potenciales clientes productos e insumos de calidad para el desarrollo de las actividades de
empresas camaroneras y de producción de larvas de camarón.
Con una proyección de insertarse en el mercado local de venta de estos insumos en la
provincia de Santa Elena y posteriormente a otras zonas del territorio ecuatoriano con
presencia de empresas del sector acuícola como Manabí, Esmeraldas y Guayas. Aportando a
la economía de la provincia de Santa Elena y a la generación de fuentes de empleo y riqueza.
4.2.2. Productos - mercado.
Entre los productos que se ofrecerán en el mercado se tienen:
1. Probióticos
2. Vitaminas (Farmavitt, Complex B Acua, Bio B Complex)
3. Bacterias (Ecopro y Nitribacter, HGS 7, Pond Plus)
4. Enzimas (Aqualite, Bio Bac H, Bio Bac M, Bio Faste)
5. Dietas secas (Spirulina Regator, Frippack 1-2-3)
6. Dietas liquidas (HF1, Royal Pepper, Protein)
7. Alimentos Balanceados (Nicovita, Molino, Star Plus): Estos garantizan el crecimiento
rápido y saludable del camarón, Mayor producción por hectárea y la Mínima
contaminación del ambiente.
Estos productos están dirigidos principalmente a empresas que se dedican a la
acuicultura, especialmente de la provincia de Santa Elena, dedicadas a la producción de
43
camarones siendo este un rubro muy importante en la zona con cerca del 7% del total de
hectareas dedicadas a esta actividad, siendo 14700 hectareas de 210000 (Revista Líderes,
2014). La misma producción que se ofrece en el mercado nacional y extranjero, cuyo
consumo como tal es 100% garantizado bajo los más altos estándares de calidad, asegurando
la salud de los consumidores.
4.2.3. Clientes.
La principal funcion de la Distribuidora Vélez será el ofrecer insumos de uso acuícola a
laboratorios y camaroneras, entre sus clientes potenciales se encuentran tanto personas
naturales y jurídicos:
4.2.3.1.Empresas.
Aquagen
Biocentinela
Aquatropical
Larviquest
Ancolarva
Ampilab
Grupo Melarva
Escapesca
Opumarsa
4.2.3.2.Personas naturales.
Jean Carlos Rivera
Ignacio Andrade Becilla
Fernando Tinoco Romero
Victor Vinces Rivers
Jorge Hidalgo Sanchez
44
4.2.4. Posición tecnológica.
La empresa contará con la infraestructura con tecnología de punta, acorde a un moderno
modelo de negocios, a través de la distribución de insumos acuícolas, garantizando un
manejo logístico eficiente desde el momento en el que se realiza el pedido de los productos a
los proveedores, la recepción de los mismos, su almacenamiento óptimo y la distribución de
la mercadería a los clientes en los tiempos y condiciones adecuadas para su uso.
La posisicón tecnólogica de la organización se constituirá en una clave para lograr las
metas propuestas como ser reconocida como líder en distribución de insumos acuícolas en la
provincia de Santa Elena.
4.2.5. Relaciones hacia arriba y hacia abajo de los canales.
Para operar en el mercado toda organización como tal requiere generear una cartera de
clientes que le permita sustentar los gastos de la misma, como tal se establecen dos tipos de
integraciones:
Integración hacia arriba: Consistirá en alianzas con los proveedores para obtener
facilidades tanto en abastecimiento como en asesoría, ya que se reaquiere invertir en recursos
para generar demanda y tener liquidez.
Integración hacia abajo: Realizar alianzas con los clientes, ofreciéndoles facilidades en
los pagos, entrega de productos y asesoría.
4.2.6. Recursos operativos.
Los recursos operativos son aquellos que son necesarios para el óptimo funcionamiento
de la compañía en donde se necesitan las herramientas para la producción tales como
cosedoras, balanzas, selladoras y palas mientras que tambien se requieren activos tales como
muebles y enseres, equipos de computación, equipos de oficina, vehículos y suministros de
oficina. Además se define los gastos para la constitución de la empresa, los valores
prepagados tales como el Internet y el Housting.
45
El desglose de cada uno de los items mencionados anteriormente se describe a
continuación:
Figura 16: Desglose de recursos operativos.
Se puede observar que las inversionistas para lograr un funcionamiento óptimo de la
empresa con todos los recursos disponibles requerirán realizar una inversión de $ 39.825,00,
mismos que incluso podrán ser solicitados a una institución bancaria como parte de un
préstamo para asegurar la disponibilidad del efectivo.
4.2.7. Competidores.
En el caso de los insumos utilizados por empresas camaroneras de la zona, son ofertados
dentro de la provincia de Santa Elena, específicamente en los cantones La Libertad y Salinas,
ya sean insumos alimentarios, insumos químicos, equipos y materiales para laboratorios, etc.
Se identifican dos tipos de competidores basados en el análisis para determinar la
competencia. La competencia directa es aquella que ofrece un mismo producto a un mismo
segmento de mercado, en el caso de la competencia indirecta es aquella que ofrece un
producto diferente a un mismo segmento. Hay que tener en cuenta que se identifican los
mayoristas y los minoristas.
46
4.2.7.1.Competencia indirecta
Aquí se mencionan los mayoristas, los cuales son catalogados como competencia
indirecta ya que su mercado son otros distribuidores.
Tabla 17.
Competencia indirecta.
Empresa Actividad
División Acuicultura de Agripac
S.A., (alimentos y
multivitamínicos)
Venta de Productos para la Agroindustria:
semillas, fertilizantes, granos, salud animal,
acuacultura, insecticida, etc.
Prilabsa (alimentos y
multivitamínicos)
Proveedores exclusivos de cistos de artemia,
dietas larvales, maduración, insumos, y aditivos.
Direcvision (alimentos,
multivitamínicos, y químicos)
fertilizantes, granos, salud animal, acuacultura,
insecticida
4.2.7.2.Competencia directa
Aquí se mencionan a los Minoristas, estos son catalogados como competencia directa, ya
que se encargan de abastecer a los laboratorios al igual de la empresa “Distribuidora Vélez”.
4.2.7.2.1. Persona jurídica.
Distribuidora “EPICORE”
4.2.7.2.2. Personas naturales
“Juan Soto”
Eddie Sotelo, entre otros ubicados en la parroquia “La Libertad” del cantón Santa
Elena.
4.2.8. Factores claves de éxito.
4.2.8.1.El desarrollo Acuícola de la provincia de Santa Elena.
Todo el perfil costanero de Santa Elena goza de una abundante riqueza ictiológica y
condiciones ideales para el cultivo de camarón y la acuacultura, dadas las condiciones
geográficas y climáticas irrepetibles en el Ecuador. Hay capacidad instalada de
47
procesamiento de productos de mar, con calidad de exportación, como empacadoras de
pescado, Laboratorio de Maduración, y de Larvas, Productores Acuícolas, Empacadoras de
Camarón (Ministerio de Coordinación de la Produccion, empleo y Competitividad, 2011).
Los productos ecuatorianos de la pesca gozan de excelente aceptación y posicionamiento
en los mercados internacionales de más alto nivel. Existe excelente infraestructura vial y
logística de transporte en Santa Elena que permite el manejo adecuado y en el menor tiempo
posible de los productos para el mercado internacional. Se dispone de Infraestructura Básica
Pública, e Infraestructura y Servicios Portuarios (Ministerio de Coordinación de la
Produccion, empleo y Competitividad, 2011).
4.3.Plan de marketing
4.3.1. Análisis sectorial - estructura del sector.
Para el año 2014, en Ecuador existían un total de 210.000 hectáreas dedicadas a la
producción de camarón; de estas hectáreas el 60% se ubicaba en la provincia del Guayas, el
15% en El Oro, el 9% en Esmeraldas, el 9% en Manabí y el 7% en Santa Elena, ubicando el
promedio de producción por hectáreas en 1800 camarones con un incremento anual del 10%
en la producción (Revista Líderes, 2014). Mediante estos datos se elabora la siguiente tabla:
Tabla 18.
Producción promedio de camarones por provincia.
Provincias Particip. en
Hectáreas Ha.
Producción de
hectáreas (1800
lb prom.)
2015 (10%) 2016 (10%)
Guayas 60% 126.000 226.800.000 249.480.000 274.428.000
El Oro 15% 31.500 56.700.000 62.370.000 68.607.000
Esmeraldas 9% 18.900 34.020.000 37.422.000 41.164.200
Manabí 9% 18.900 34.020.000 37.422.000 41.164.200
Santa Elena 7% 14.700 26.460.000 29.106.000 32.016.600
210.000 378.000.000 415.800.000 457.380.000
48
Figura 17: Distribución de Hectáreas productoras de camarón por provincia.
En la figura anterior se puede observar que la provincia de Santa Elena se ubica en el
puesto número cuatro entre las provincias con mayor cantidad de hectárea dedicadas a la
producción de camarón, teniendo esta provincia un total de 14.700 hectáreas correspondiente
al 7% de las existentes en el país.
Figura 18: Producción estimada de camarones por provincia 2016.
En la figura anterior se puede observar que la provincia de Santa Elena es la cuarta
provincia con mayor producción de camarón en Ecuador, debido a que posee menor cantidad
de hectáreas dedicadas a la producción, sin embargo existe un ritmo de crecimiento positivo.
En forma específica el cantón Salinas pertenece a la provincia de Santa Elena, es una
zona privilegiada con un aproximado de 130 laboratorios activos especializados en su
mayoría a la crianza de larvas de camarón, esta zona presenta condiciones climáticas
60% 15%
9%
9% 7%
Guayas
El Oro
Esmeraldas
Manabí
Santa Elena
-
50.000.000
100.000.000
150.000.000
200.000.000
250.000.000
300.000.000
Guayas El Oro Esmeraldas Manabí Santa Elena
Producción de hectareas (1800 lb prom) 2015* (10%) 2016* (10%)
49
favorables, calidad de aguas, existencia de tierras con índices de salinidad óptimos para la
producción del camarón, el talento humano con amplio conocimiento del negocio
camaronero, entre otros (Cámara Nacional del Acuacultura, 2015).
Son las condiciones del sector lo que hace atractiva a esta provincia, con un potencial alto
de desarrollo acuícola, a medida que este incrementa, los insumos utilizados para el
desarrollo de la actividad se hacen esenciales para mantener la calidad de dichos productos,
es ahí donde ingresan los proveedores de insumos de acuicultura que garanticen una
producción acorde a las exigencias del mercado nacional y extranjero.
4.3.2. Fuerzas competitivas.
4.3.2.1.Poder de negociación con los clientes (alto).
El poder de negociación con los clientes es alto, debido a que existen distintos
proveedores que ofrecen insumos acuícolas dentro del cantón Santa Elena, lo cual hace que
estos al momento de negociar establezcan condiciones que les permitan obtener mayores
beneficios de la transacción, hay que recordar que el cantón es reconocido por su potencial
dentro de la industria.
4.3.2.2.Rivalidad en la industria (medio).
Se considera medio. Dentro de Santa Elena existen distribuidores mayoristas y
minoristas, los cuales poseen experiencia y reconocimiento dentro del medio, a su vez poseen
un canal de distribución amplio que les permite abarcar gran parte de la provincia, sin
embargo existen medianos y pequeños productores que se constituyen en clientes a los cuales
se podría realizar una oferta atractiva, permitiéndoles desarrollar su negocio mediante
facilidades de pago y descuentos periódicos por montos de compra y su forma de pago.
4.3.2.3.Amenaza de los nuevos entrantes (bajo).
El MAGAP actualmente es el encargado de regular todo tipo de producto cuyo uso sea
destinado a la crianza de especies ya sean animales o vegetales, este realiza fuertes controles
50
para impedir la distribución de productos que afecten al mercado acuícola, de la misma
forma, las exigencias por parte de los clientes con estos productos es cada vez mayor, lo cual
también reduce el potencial de ingreso de competidores dentro del mercado de insumos. Se
establece una amenaza baja.
4.3.2.4.Poder de negociación con los proveedores (medio).
El poder de negociación de los proveedores se considera medio, la empresa manejará una
cartera de proveedores amplia en la que constan Dimune, Nepropac, Agearth, Biomasa,
Codemet, Epicore, Agripac, Prilabsa, Mundo Verde, Adilisa, Farmavet, Bio Bac, al
considerarse amplia, el riesgo se reduce, pero se considera medio debido a que proveedores
como Agripac y Prilabsa también abastecen a productores del cantón Santa Elena.
4.3.2.5.Amenaza de productos sustitutos (bajo).
La amenaza se considera baja, entre los productos sustitutos se podrían considerar a
aquellos sin registro sanitario, pero estos no ofrecen garantía a los productores acuícolas. Hay
que tener en cuenta que los productos que se ofertan son destinados a la industria acuícola y
que no se recomienda el uso de otras fórmulas ya que podría afectar al proceso evolutivo de
la especie marina.
Tabla 19.
Análisis PORTER.
Fuerza Peso Valor Alta 5-6 Media 3-4 Baja 1-2 Total
Poder de negociación
con los clientes 0,3 5 x
1,5
Rivalidad en la industria 0,2 4
x
0,8
Amenaza de los nuevos
entrantes 0,15 1
x 0,15
Poder de negociación
con los proveedores 0,2 4
x
0,8
Amenaza de productos
sustitutos 0,15 1
x 0,15
1
3,40
51
El total obtenido en la tabla de análisis Porter, se puede identificar un total de siete
columnas, la primera describe el tipo de fuerza, la segunda indica el peso o grado de
relevancia de la fuerza, cuya sumatoria debe ser siempre igual a la unidad. En el caso de la
tercera columna, se asigna un peso según el grado de amenaza o riesgo de cada fuerza, mismo
que debe ser marcado en la columna 4,5 o 6; es así que si el poder de negociación se
considera “alto” el valor a asignar para dicha fuerza debe estar entre cinco o seis y se debe
marcar la columna cuatro con una “X”.
El total de cada fuerza es una multiplicación del peso de importancia y el valor de
amenaza o riesgo de la misma, teniendo que sumar cada resultado para obtener un valor total
que sería su calificación de riesgo.
En la tabla anterior se muestra una calificación de 3, 4 que representa un riesgo B+, es
decir medio bajo, de esta forma se evidencia que este sector es atractivo para invertir.
Tabla 20.
Calificación de riesgo.
Riesgo Calificación Puntaje
Bajo Sin Riesgo A+ 1
Riesgo Bajo A- 2
Medio Medio Bajo B+ 3
Medio Alto B- 4
Alto Alto Riesgo C+ 5
No Recomendado C- 6
4.3.3. Acciones de los competidores.
Los competidores de este sector se centran principalmente en la distribución, siendo este
un punto fuerte de la empresa PRILABSA, la cual aprovecha su presencia en toda América
para garantizar un suministro oportuno y en la cantidad adecuada para sus clientes (Prilabsa
S.A, 2014). De la misma forma, otras empresas del medio, como AGRIPAC, han
desarrollado ventajas debido a su amplio canal distributivo, permitiéndoles no sólo llegar a
diferentes zonas del país, sino a ser reconocidos en el mercado.
52
4.3.4. Impulsores del cambio.
El sector acuícola está ligado a uno de los productos más importantes para el Ecuador
referente a los rubros de exportación, este producto es el camarón, siendo el segundo de los
productos no petroleros exportados que generan altos rubros para el país (PROECUADOR,
2015).
Debido a su creciente importancia, el gobierno a través del Ministerio de Agricultura,
Ganadería, Acuacultura y Pesca – MAGAP, ha venido desarrollando acciones para impulsar
y garantizar el desarrollo sostenible de este sector clave para la economía, a través de las
cuales proceden al control de insumos utilizados en esta industria para garantizar que sea
seguro el uso de los mismos. Esto a su vez funciona como un aporte a las empresas
profesionales que se dedican a la distribución de insumos acuícolas en territorio nacional,
garantizando una competencia justa, con precios adecuados y sin destruir la imagen del sector
ofertante de estos insumos.
De esta manera el MAGAP se compromete a interceptar a todo material que se produzca,
se importe, se transporte, se almacene, se distribuya o se use para fines acuícolas, los mismos
que serán destruidos al no poseer las características (técnicas, sanitarias, etc.) necesarias para
su uso en la industria (MAGAP, 2013).
4.3.5. Evaluación del atractivo del sector.
A medida que se incremente la producción de productos acuícolas, incrementará la
demanda de los insumos empleados para su cuidado y conservación para la crianza de estos.
Ecuador se ha venido desarrollando dentro del mercado acuícola, en donde el camarón es el
segundo producto exportado (PROECUADOR, 2015).
Referente a las exportaciones Ecuatorianas de productos de acuacultura, durante el
periodo 2007 – 2014 tuvieron una tasa de crecimiento del 22% anual y un crecimiento en el
53
volumen de exportación del 13% en toneladas. Para el año 2014 las exportaciones
ascendieron a 2,579 millones de dólares y 302 mil toneladas.
Debido a que el Ecuador ha ido desarrollándose de forma positiva en esta industria, está
en la capacidad de ofertar alrededor de 400 millones de libras anuales de camarón, siendo
este el segundo producto no petrolero de exportación en el país.
4.4.Mercado meta
La Distribuidora “Vélez” establece como mercado meta a todas las personas (naturales o
jurídicas) dedicadas a la crianza de camarones, ofreciéndoles probióticos, vitaminas,
bacterias, enzimas, dietas y alimentos, balanceados de alta calidad, garantizados y que le
permitan a los clientes la obtención de productos acuícolas de calidad y competitivos en el
mercado, ya sea destinados al consumo nacional o extranjero. Hay que mencionar que en
Santa Elena funcionan 130 laboratorios de larvas de camarón, que representan el 75% de los
que proveen del producto a las camaroneras del país (Cámara Nacional del Acuacultura,
2015).
4.5.Estrategias de marketing
4.5.1. Objetivo.
Posicionar a la Distribuidora “Vélez” en el mercado acuícola del cantón Santa Elena.
4.5.2. Políticas de precio.
Los precios que manejaría la Distribuidora “Vélez” para cada uno de los productos que
ofertaría están acorde a los precios actuales en el mercado, no serán mayores ya que restaría
competitividad, no pueden ser menores ya que el margen de utilidad se reduciría
constantemente.
54
Tabla 21.
Precios de los productos “Distribuidora Vélez”.
Productos Presentación Precios
Aqualite Galón 80
Bio bac M litro 38,5
Bio bac H litro 14,5
Nitribacter Galón 160
Ecopro Kilo 83,5
Farmavit kilo 23
Calcin S kilo 14,5
Celmanax Galón 65
Salmex Galón 30
Nicovita 10 Kilos 65
Start plus 10 Kilos 84
Abm 50 Kilo 41,59
Abm 125 Kilo 38,5
Molino Recipiente 2 kilos 25
Molino 10 kilos 78
Frippak Kilo 36,9
Lhf1 Litro 80
Royal pepper Litro 62,5
Pancreatin 200 gr 51
Moltin 500 gr 110
4.5.2.1.Precio de Introducción.
Este se calculará mediante la base de los precios establecidos anteriormente, no existirá
variación pero se ofrecerá a los clientes descuentos por su monto de compra. En el caso de los
clientes que compren al contado, se les ofrecerá un descuento del 8%. Los clientes que
compran a 30 días plazo, se les venderá el producto al mismo precio que las empresas
proveedoras y referente a los créditos ofrecidos a más de 45 días, se cobrará un 10%
adicional debido al capital invertido en el producto.
55
Tabla 22.
Descuentos por compra de unidades.
Productos Presentación Precios
Dscto.
8% al
contado
Precio de
Proveedor
Entre 45
días 10%
recargo
Entre 60
días 12%
recargo
Nitribacter Galón $ 160,00 $ 147,20 $ 160,00 $ 176,00 $ 179,20
Moltin 500 gr $ 110,00 $ 101,20 $ 110,00 $ 121,00 $ 123,20
Aqualite Galón $ 80,00 $ 73,60 $ 80,00 $ 88,00 $ 89,60
Ecopro Kilo $ 83,50 $ 76,82 $ 83,50 $ 91,85 $ 93,52
Celmanax Galón $ 65,00 $ 59,80 $ 65,00 $ 71,50 $ 72,80
Nicovita 10 Kilos $ 65,00 $ 59,80 $ 65,00 $ 71,50 $ 72,80
Start plus 10 Kilos $ 84,00 $ 77,28 $ 84,00 $ 92,40 $ 94,08
Molino 10 kilos $ 78,00 $ 71,76 $ 78,00 $ 85,80 $ 87,36
Lhf1 Litro $ 80,00 $ 73,60 $ 80,00 $ 88,00 $ 89,60
Royal
pepper Litro $ 62,50 $ 57,50 $ 62,50 $ 68,75 $ 70,00
Pancreatin 200 gr $ 51,00 $ 46,92 $ 51,00 $ 56,10 $ 57,12
Bio bac M litro $ 38,50 $ 35,42 $ 38,50 $ 42,35 $ 43,12
Farmavit kilo $ 23,00 $ 21,16 $ 23,00 $ 25,30 $ 25,76
Salmex Galón $ 30,00 $ 27,60 $ 30,00 $ 33,00 $ 33,60
Abm 50 Kilo $ 41,59 $ 38,26 $ 41,59 $ 45,75 $ 46,58
Abm 125 Kilo $ 38,50 $ 35,42 $ 38,50 $ 42,35 $ 43,12
Molino Recipiente 2
kilos $ 25,00 $ 23,00 $ 25,00 $ 27,50 $ 28,00
Frippak Kilo $ 36,90 $ 33,95 $ 36,90 $ 40,59 $ 41,33
Bio bac H litro $ 14,50 $ 13,34 $ 14,50 $ 15,95 $ 16,24
Calcin S kilo $ 14,50 $ 13,34 $14,50 $ 15,95 $ 16,24
4.5.2.2.Promociones.
Se establece que los descuentos se darán a inicios de la actividad de la Distribuidora
Vélez, de la misma forma se realizarán trimestralmente con la finalidad de ofrecer a los
clientes un incentivo que le permita a la empresa atraer la atención del público meta, dándose
a conocer y fidelizando a los prospectos.
56
4.5.3. Estrategia de ventas y comunicación.
Es necesario poseer una imagen corporativa para lograr ser reconocidos e identificados
dentro del mercado, de esta forma se propone un logo que garantice una rápida diferenciación
de la distribuidora Vélez de los competidores (Importancia.org, 2014).
Figura 19: Logo de la empresa.
4.5.3.1.Medios.
Al centrarse en la provincia de Santa Elena, específicamente el cantón Santa Elena, se
emplearán diarios propios de la provincia para comunicar la oferta al mercado. Para ello se
pactarán anuncios en el Periódico “La Primera” y El Periódico “El Litoral”, de esta forma se
garantiza una mejor penetración del público meta.
4.5.3.2.Material publicitario.
Se emplearán a su vez afiches que contengan la información de los productos que la
empresa ofrece. Estos serán entregados en el cantón Santa Elena los fines de semana (sábado
y domingo), durante un mes para proporcionar al público información relevante sobre la
oferta de la empresa.
4.5.3.3.Visitas a empresas dedicadas a la producción acuícola.
El objetivo de estas visitas serán el de dar a conocer la oferta y las facilidades que la
distribuidora Vélez ofrece al mercado, para ello se emplearán un catálogo con la información
de los productos en stock. Las visitas serán llevadas a cabo por personal capacitado y con
57
conocimientos del mercado acuícola, de igual forma deberán tener una apariencia impecable,
demostrando profesionalismo con los posibles clientes.
Figura 20: Catálogo (ver en anexo).
4.5.3.4.Vallas publicitarias.
Estas serán colocadas en diferentes puntos de las vías más concurridas de la provincia,
siendo esta la vía Guayaquil-Salinas, por la cual se transporta la oferta de las empresas
camaroneras, de la misma forma se colocará una valla por la “Ruta del Sol” desde Santa
Elena a Manta, en donde se ubica otro de los puertos.
4.5.4. Estrategias de distribución.
4.5.4.1.Canal de distribución.
El canal a emplear por parte de la distribuidora será corto, esto para garantizar un óptimo
estado de los productos que esta ofrece gracias a los altos estándares que los clientes
consideran al momento de elegir el producto. La empresa empleará su propia fuerza de
ventas, los cuales realizarán visitas y ofrecerán a los prospectos los productos que la
distribuidora Vélez comercializa. El tener un canal de distribución corto permite que los
58
productos que se ofrece no incrementen su precio, ya que no intervienen intermediarios
dentro del canal.
Figura 21: Canal de distribución.
4.5.4.2.Ubicación de la empresa.
La empresa estará ubicada en la provincia de Santa Elena, específicamente en el cantón
que lleva el mismo nombre, el cual cuenta con 7 parroquias (Senplades, 2010).
La empresa será edificada en la parroquia Santa Elena, siendo el centro del cantón del
mismo nombre y estando próximo a la parroquia Chanduy, la cual es una zona en donde se
encuentran playas con un acceso limitado debido a la cantidad de propiedades e
infraestructuras como piscinas y laboratorios de camarón que dificultan el acceso a dichos
sitios, sin embargo su limitado acceso a agua potable y al no poseer una posición estratégica
referente a otras parroquias, se elige a la parroquia Santa Elena (Gobierno Autónomo
Descentralizado Municipal de Santa Elena, 2011).
En la zona centro de la parroquia de Santa Elena estará ubicada la distribuidora “Vélez”,
específicamente en las calles 18 de Agosto y Calderón, debido a las facilidades de transporte
y al movimiento de la zona.
Desde la parroquia de Santa Elena, teniendo el mejor acceso a servicios, se abastecerá a
clientes ubicados en la parroquia Chanduy, en Punta Carnero, en Mar Bravo, la Ruta del
Spondylus que involucra a San Pablo, Monteverde, Manglaralto y Manta.
Distribuidora "Vélez"
Vendedores Clientes
59
Figura 22: División parroquial del cantón Santa Elena.
Figura 23: Distribuidora “Vélez” (Google Maps, 2016).
4.6.Plan de administración y recursos humanos
4.6.1. Equipo gerencial.
La elección de la estructura del organigrama se basa en el tamaño de la empresa, al ser
esta pequeña, el equipo gerencial estará conformado por un Gerente General, un jefe de
compras y ventas, dos ejecutivos de marketing y ventas, un perchero y un bodeguero, siendo
estos últimos considerados como servicios auxiliares.
60
4.6.2. Cargos y responsabilidades.
4.6.2.1.Gerente general.
El Gerente General será una persona líder capaz de dirigir, controlar y asignar tareas a
todo el personal de la empresa, teniendo un contacto directo con el jefe de compras y ventas
al igual que con el personal de servicios auxiliares. Esta persona deberá tener un título
mínimo de tercer nivel en carreras relacionadas a la administración de empresas y deberá
poseer conocimientos sobre el mercado acuícola. El Gerente General tendrá a su cargo las
siguientes funciones:
Gestionar las operaciones de la empresa.
Supervisar las áreas de compras, ventas y recursos humanos.
Plantear los objetivos de la empresa a corto y a largo plazo.
Verificar y crear planes para el cumplimiento de los objetivos planteados.
Estudiar el estado actual de la empresa para mejorarla.
Controlar la eficiencia del cumplimiento de las obligaciones por parte del personal
de la empresa.
Gestionar eficientemente los recursos de la empresa.
Estar supervisando constantemente los servicios auxiliares dentro de la empresa
para su buen funcionamiento.
4.6.2.2.Jefe de compras y ventas.
Este será una persona íntegra y responsable, deberá tener una estrecha relación con el
gerente y un detallado control del inventario a fin de conocer si existe el stock de insumos
destinados a ser comercializados por los ejecutivos de marketing y ventas. Esta persona
deberá tener un título mínimo de tercer nivel y deberá poseer conocimientos sobre el mercado
de insumos de la acuicultura referente a precios, proveedores, marcas, etc. El jefe de compras
y ventas desempeñará las siguientes funciones:
61
Comprar los materiales necesarios para que la empresa pueda llevar a cabo sus
actividades.
Será el encargado de mantener el stock de la empresa.
Deberá contactar con los proveedores.
Tendrá que informar de sus operaciones al Gerente General, preparando un detalle
de las operaciones de la bodega y de las compras que realice.
Analizará las ofertas de los proveedores, siempre eligiendo la mejor para cumplir
los objetivos de la empresa.
Organizar al equipo de vendedores.
Fijar las metas de ventas del departamento.
Se encargara de diseñar estrategias de marketing para aumentar el índice de las
ventas.
Evaluará el desempeño de los ejecutivos de marketing y ventas basándose en las
metas de departamento.
Será el encargado de contactar a los clientes.
Estudiará el mercado en busca de potenciales clientes.
Controlará las actividades de los ejecutivos de Marketing y Ventas fuera de la
empresa.
Controlará que todos los productos se entreguen a los clientes.
4.6.2.3.Ejecutivos de marketing y ventas.
Estos tendrán la función de ofrecer los productos al mercado. Serán personas
carismáticas, competentes, responsables, puntuales y dinámicas. Estas personas deberán tener
conocimientos en el área de las ventas.
62
Estos se encargarán de vender y atender al cliente que llegue al establecimiento e incluso
a ofrecer los productos fuera de la empresa a través de visitas. Se les entregará una lista de
potenciales clientes cada principio de mes para que procedan a contactarlos.
4.6.2.4.Área de servicios auxiliares.
Los servicios auxiliares estarán compuestos por un bodeguero y un perchero que
ayudarán al buen funcionamiento de la empresa. Estos servicios auxiliares permitirán que el
inventario sea controlado y movilizado de acuerdo a las exigencias del mercado y del
establecimiento.
4.6.3. Cantidad del personal y perfiles de los puestos claves.
4.6.3.1.Cantidad del personal.
1 Gerente General
1 jefe de Compras y ventas
2 Ejecutivos de Marketing / Ventas
1 Perchero
1 Bodeguero
4.6.3.2.Perfiles de los puestos claves.
4.6.3.2.1. Gerente general.
Edad: Entre 30 a 40 años
Sexo: Indistinto
Estudios: Titulo de tercer nivel o de mayor rango en carreras de administración.
Conocimientos requeridos: sobre el sector de Acuicultura.
Experiencia: 2 años en cargos de administración.
Actitudes requeridas: ser líder, tener capacidad en la toma de decisiones, ser
competente y responsable.
63
4.6.3.2.2. Jefe de compras y ventas.
Edad: Entre 30 a 40 años
Sexo: Indistinto
Estudios: Titulo de tercer nivel en carreras afines en la administración.
Conocimientos requeridos: sobre el sector de Acuicultura.
Experiencia: 1 año en cargos afines.
Actitudes requeridas: ser líder, ser integro, responsable y dinámico.
4.6.3.2.3. Ejecutivo de marketing / ventas.
Edad: Entre 25 a 40 años
Sexo: Indistinto
Estudios: Bachiller o Superior
Conocimientos requeridos: Área de ventas.
Experiencia: 1 año en cargos afines
Actitudes requeridas: entusiastas, comprometidos y dinámicos.
4.6.3.2.4. Servicios auxiliares (perchero, bodeguero).
Edad: 18 – 40 años
Sexo: Masculino
Estudios: Bachiller
Conocimientos requeridos: Indistinto.
Experiencia: 1 año en cargos afines
Actitudes requeridas: Responsables, comprometidos y dinámicos.
64
4.6.4. Organigrama.
Figura 24: Organigrama de la distribuidora “Vélez”.
Después de establecer el personal requerido y las funciones que deberán realizar cada uno
de ellos, se muestra el presupuesto de Gastos Administrativos de la empresa, definiendo los
sueldos del personal, los beneficios sociales que se deben cancelar y ciertos aspectos como
Depreciación y Amortizaciones de la empresa:
Servicios Auxiliares
Perchero
Bodeguero
65
Tabla 23. Presupuesto de gastos administrativos.
66
Tabla 24. Presupuesto de gastos de ventas.
67
4.7.Plan de producción
4.7.1. Materiales y materias primas
Esta empresa al ser comercializadora de insumos de acuicultura no requerirá de materias
primas porque comprará los productos en su etapa final solamente para ofrecerlos al público.
Para ello, necesitará de proveedores confiables que le suministren productos de calidad y
para la conservación de estos, es necesario que la empresa posea una bodega que sea
administrada por medio de un inventario eficiente. Según (FAO, 2012), establece que en el
almacenamiento de los productos terminados se pueden ocasionar perdidas nutritivas del
producto y reducir la atractabilidad del aspecto físico de éste ante el cliente. Para un óptimo
almacenamiento, es necesario que los productos sean depositados en un lugar ventilado, seco
y libre de plagas como roedores o insectos para reducir las pérdidas citadas.
A continuación se presenta un detalle de los productos que ofrece la Distribuidora Vélez:
4.7.2. Abm.
El Abm es una dieta que sirve como suplemento alimenticio para otros alimentos que
contiene altos porcentajes de proteínas y aceitas vegetales. Este producto es empaquetado al
vacío y tiene un periodo de duración de 6 meses si se encuentra cerrado, luego de ser abierto
se recomienda consumirlo por las siguientes dos semanas y mantenerlo en la refrigeradora.
Esta dieta contiene harina de pescado, calamar y de trigo junto con vitaminas, minerales y
aceites vegetales (Codemet, 2014).
4.7.3. Bio bac H.
Bio Bac H es un producto soluble en agua que contiene nutrientes como ácidos húmicos y
fúlvicos, potasio y macro nutrientes. Este producto estimula el crecimiento de bacterias y
hongos beneficiosos para el suelo, además incrementa los nutrientes y la fertilidad del mismo.
Al mejorar el suelo, equilibra el hábitat del camarón contribuyendo a su salud aumentado su
tasa de supervivencia e incrementando el rendimiento de la producción (Bio Bac S.A., 2014).
68
4.7.4. Bio bac M.
Bio Bac M es un producto elaborado a base de algas marinas, nutrientes, aminoácidos,
carbohidratos y vitaminas tratados biotecnológicamente. Los beneficios de este producto son
aumentar la productividad del suelo y la tasa de sobrevivencia del camarón contribuyendo a
mejorar su hábitat (Bio Bac S.A., 2014).
4.7.5. Calcin S.
Calci-S es un producto que promueve el crecimiento de las larvas, fortaleciendo el
sistema inmunológico del camarón y optimizando su textura. Este producto está compuesto
por calcio, fosforo, vitaminas A, D3 y E. Para su uso se debe mezclar con el alimento de este
o depositar directamente al tanque de acuerdo a la dosificación diaria (Bio Bac S.A., 2014).
4.7.6. Celmanax.
Celmanax es un producto que aporta al cultivo de producción por medio de una mezcla de
levaduras que promueven el crecimiento de animales y aportan nutriente de fácil asimilación.
Este producto debe ser mezclado con otras dietas y alimentos. Celmanax está lleno de
nutrientes, minerales y aminoácidos. Para su almacenamiento, debe permanecer cerrado, en
lugares secos y con buena ventilación sin exposición a la luz solar (Dimune, 2016).
4.7.7. Ecopro.
Ecopro es un producto lleno de nutrientes que permite un crecimiento ideal para las larvas
de camarón. Los beneficios que presenta este producto son la mejora del agua, la tasa de
supervivencia del animal, potencia el rendimiento del cultivo y logra la uniformidad del
crecimiento de los camarones siendo inofensivo para estos. Este producto debe almacenarse
en un lugar seco y fresco sin estar expuesto al sol (Nepropac, 2015).
4.7.8. Farmavit.
Farmavit es un producto que mezcla vitaminas y aminoácidos para la alimentación en
todas las etapas de vida de los camarones, como beneficios permite mejorar la nutrición de
69
los camarones y revitaliza a este, por ello se recomienda administrar en periodos de
convalecencia. Debe almacenarse sin exponerse al sol a una temperatura menos a 25ºC.
4.7.9. Frippak.
Frippak es una dieta para larvas de camarón que optimiza el crecimiento y mejora la
resistencia de este ante las enfermedades. Este producto contribuye en mejorar la tasa de
sobrevivencia y permite un mejor rendimiento de la producción en las piscinas de camarón.
4.7.10. Lhf1.
LFH1 o Epifeed es una combinación de alimentos líquidos para larvas de camarón que
nutren a este y reducen la contaminación del agua. La aplicación de este producto eleva la
tasa de sobrevivencia porque al crecer las larvas son más resistentes, al disminuir la
contaminación: los tanques permanecen limpios y no requieren muchos cambios de agua.
Este producto no debe congelarse, no debe estar expuesto a la luz solar por lo que debe
permanecer en lugares frescos entre 5º a 25ºC, una vez abierto el empaque, el producto debe
ser usado en un periodo de un mes.
4.7.11. Nicovita.
Nicovita es un producto que provee de nutrientes al camarón desde larva hasta su tamaño
para la comercialización. Este producto contiene harina y aceite de pescado, cereales,
vitaminas, calcio, fosfato y minerales. Tiene un tiempo de consumo de 8 meses.
4.7.12. Nitribacter.
Nitribacter es un producto elaborado a base de nitrato y no es toxico para los peces. Este
producto ayuda a eliminar amonio del agua mejorando su calidad, lo que permite un
crecimiento óptimo de las larvas y de los camarones.
70
4.7.13. Salmex.
Salmex es un producto fungicida y bactericida que se aplica en las piscinas con el fin de
reducir las bacterias y desinfectar los tanques. Para su almacenamiento es necesario que se
encuentre en un lugar fresco, seco y sin exponerse al sol (Dimune, 2016).
4.7.14. Start Plus.
Start Plus es una dieta que brinda una óptima nutrición a las larvas. Este producto
fortalece al camarón en todo su crecimiento aportando proteínas y lípidos a este. Sus
beneficios son la mejora de la digestión del camarón y funciona como una suspensión.
A continuación se muestra los precios de los productos que se ofrecerán con las materias
primas anteriormente mencionadas en donde se establece los posibles créditos a los que
pueden acceder los clientes.
4.7.15. Proyección de ventas
Tabla 25. Tabla de distribución de precios.
71
72
En la tabla anterior se pueden observar los precios de ventas por producto a ofrecer
además del costo de venta que representará para la empresa. Cabe mencionar que el precio se
encuentra proyectado para los 5 años, a su vez se presenta a continuación la proyección de
ventas en unidades para cada tipo de producto:
Tabla 26.
Proyección de ventas por tipo de producto en unidades.
73
Tabla 27.
Proyección de costos de ventas por tipo de producto en dólares.
74
75
Tabla 28.
Proyección de ventas por tipo de producto en dólares.
76
77
4.8.Fuentes de suministros y proveedores
4.8.1. Dimune.
La empresa Dimune se encuentra ubicada en Ecuador en las calles San Francisco y Av.
América en Quito, la cual es proveedora de insumos para vacunos, porcinos, avícolas y
acuícolas de alta productividad, su oferta de productos son Biomold, Bionox, Toxibond,
Vitupellet, Celmanax, Salmex y Acid V.
4.8.2. Nepropac.
Nepropac S.A. es una empresa ecuatoriana ubicada en Guayaquil en la ciudadela Urdenor
II dedicada a investigar el desarrollo de producto aditivos de alimentos para animales con 15
años de experiencia en el mercado. Elabora insumos acuícolas, agrícolas y avícolas.
4.8.3. Agearth.
Agearth es una empresa sin fines de lucro conformada por la asociación de graduados de
la Escuela de Agricultura de la Región tropical húmeda de la Universidad EARTH de Costa
Rica. Esta asociación de ecuatorianos graduados apoya el crecimiento sostenible de la
agricultura del país ofertando los siguientes productos: Ecomix, Camarón Total Pack y EM1.
Esta empresa se encuentra ubicada en Guayaquil en la Avenida de Las Américas en el Centro
de Negocios Terminal bloque D.
4.8.4. Codemet.
La empresa Codemet S.A. es una empresa proveedora de insumos acuícolas, avícolas y
ganaderos responsables con el medio ambiente ubicada su oficina Matriz en la ciudad de
Guayaquil pero también opera en los países de México, Nicaragua, Honduras y Perú.
4.8.5. Epicore.
Epicore Bionetworks S.A. es una empresa fabricante y proveedora de productos
biotecnológicos nutricionales para los sectores de acuicultura, agricultura y horticultura
ubicados en Estados Unidos.
78
4.8.6. Agripac.
Agripac es la empresa líder en el mercado como proveedor y distribuidor de insumos de
acuicultura, agricultura, avícola. Esta empresa tiene sucursales en todo el territorio
ecuatoriano.
4.8.7. Prilabsa.
Prilabsa es una empresa comercializadora de aditivo, alimentos, dietas, equipos y
accesorios de acuicultura, ubicada en la Av. Carlos Julio Arosemena Km. 2 ½ C.C. Albán
Borja, Planta Alta, Oficina # 111 - 114, esta empresa tiene un mercado amplio de clientes no
solo en Ecuador sino en toda América
4.8.8. Adilisa.
Adilisa es una empresa proveedora y distribuidora de productos aditivos para la industria
animal ubicada en Guayaquil en la urbanización Inmaconsa en el Km. 11.5 Vía a Daule. Esta
empresa también ofrece sus productos en Panamá, Venezuela y Guatemala.
4.8.9. Farmavet.
Farmavet es una empresa comercializadora de productos pecuarios ubicada en Guayaquil
en el parque industrial El Sauce.
4.8.10. Bio Bac.
Bio Bac S.A. es una empresa líder en productos de salud y fertilización animal con 18
años de experiencia en el mercado. Esta empresa se encuentra ubicada en Guayaquil en la
ciudadela La Fae en el Edificio Ambrosi Cely y posee una sucursal en Machala.
4.9.Métodos y tecnologías de producción
Los métodos para brindar un servicio eficiente a los clientes de la Distribuidora Vélez
serán modernizados pues en el departamento de ventas se llevará una base de datos de las
compras que han realizado los clientes y esta deberá contener la fecha de entrega de los
productos y la fecha de pago de estos. Además, se realizará otra base de datos en donde se
79
ingresarán los posibles clientes en el mercado, los cuales serán contactados para ofrecer los
productos de la distribuidora.
Por otro lado, en la bodega donde se almacenarán los productos se llevará un inventario
computarizado en donde registrarán las entradas y salidas de los productos coordinando que
los envíos de los clientes se realicen en la fecha estipulada, por lo cual el departamento de
ventas y el área de bodega deberán estar conectados, para el despacho de la mercadería, será
necesaria maquinaria de transporte que facilite el proceso de envío de los productos.
Para el control del inventario en la empresa se podrán utilizar el software Mónica o el
NCH en donde se podrá llevar un registro riguroso de las entradas y salidas de los productos,
pero también se podrá usar un software en la Nube como Contífico.
4.10. Equipamiento
La distribuidora Vélez tendrá un edificio que conste de un conjunto de oficinas en
conjunto con una bodega para almacenar los productos. Esta bodega tendrá un ambiente
fresco, seco y estará en constante mantenimiento y tratamiento de plagas para que no dañen
los productos.
Figura 25: Distribución de oficinas.
En la figura anterior se puede denotar la distribución que tendrá el área de las oficinas, en
donde se distingue las áreas divididas por los números del 1 al 4. A continuación se describe
cada área:
1
4 2
3
80
1. La área 1 será utilizada como una sala de espera para recibir a los clientes o
proveedores de la empresa.
2. La área 2 será utilizada por las asistentes de la empresa, la primera para el Gerente
General y la segunda para el área de Marketing.
3. La área 3 será una pequeña sala de juntas que será utilizada por los miembros del
área de marketing para realizar sus labores y exponer sus planes a la Gerencia.
4. La área 4 será utilizada exclusivamente por el Gerente General como su oficina y
tendrá un acceso individual al área de marketing.
Figura 26: Distribución de las bodegas.
La bodega de la empresa tendrá 400 m2 y será dividida en 3 áreas que se detallan a
continuación:
1. El área 1 será usada para el despacho y el ingreso del inventario.
2. El área 2 será utilizada para almacenar los insumos.
3. El área 3 será utilizada para la oficina del Jefe de Ventas y la parte de atrás para
el archivo de guías de remisión, facturas y para el control del inventario que será
administrado por el perchero y el bodeguero.
Para adecuar todos los departamentos citados son necesarios los siguientes muebles:
1
2
3
81
Tabla 29. Adecuamiento de las oficinas y bodegas.
OFICINAS Y BODEGAS CANTIDAD COSTO
UNITARIO TOTAL
ESCRITORIOS 8 $ 400,00 $ 3.200,00
SILLAS EJECUTIVAS 8 $ 120,00 $ 960,00
SILLAS 8 $ 70,00 $ 560,00
ARCHIVADORES 5 $ 500,00 $ 2.500,00
JUEGO DE MUEBLES 1 $ 1.200,00 $ 1.200,00
MESA DE RECIBIDOR 1 $ 60,00 $ 60,00
COMPUTADORAS 8 $ 700,00 $ 5.600,00
COPIADORAS 3 $ 500,00 $ 1.500,00
MONTACARGAS 3 $ 10.000,00 $ 30.000,00
ESTANTERIAS 10 $ 60,00 $ 600,00
TOTAL
$ 46.180,00
Todos estos implementos son necesarios para el óptimo funcionamiento de la empresa.
4.11. Riesgos críticos y planes de contingencia
Los riesgos críticos que se pueden presentar en las instalaciones de la Distribuidora Vélez
son: posibles incendios o terremotos. Por lo cual, para disminuir los riesgos de estos
catastros, las instalaciones de esta se regirán a las normas de seguridad industrial.
En el caso de terremotos, es necesario que la empresa coloque señaléticas tanto en las
oficinas y en la bodega que guíen al personal en el caso de que ocurran estos incidentes
estableciendo un punto de encuentro que esté libre de todo peligro para lo cual, la
distribuidora contratará a un inspector experto en el tema que diagnostique el estado de las
instalaciones y establezca en qué lugar se deben colocar las señaléticas.
En el caso de incendios, la empresa contará con extintores que estarán siempre recargados
ante cualquier emergencia acatando las disposiciones del Benemérito Cuerpo de Bomberos.
82
4.12. Plan financiero
4.12.1. Historial financiero.
La inversión a efectuarse se dará en una relación 70% - 30% en virtud de que las
financieras públicas siempre van a exigir que el inversionista aporte con el 30% de los
recursos. En las tablas precedentes se reflejan las cifras de la distribución del financiamiento
y como se otorgarían los valores por cada línea de crédito.
Para el préstamo con la institución financiera se ejecutarán dos créditos uno por los
activos fijos para la adecuación de la empresa y otro por capital de trabajo que cubre el
primer mes de operaciones.
En el caso de los activos fijos, estos deben ser financiados a un período de 5 años con una
tasa del 10.21% al tener períodos de gracia el crédito se deberá amortizar a 54 meses.
Tabla 30. Condiciones del préstamo para activos fijos.
83
Tabla 31. Amortización del préstamo para activos fijos.
84
Por otra parte el capital trabajo será financiado por un período de 3 años con una tasa del
10,21% con 6 períodos de gracia por lo que el crédito se deberá amortizar a 30 meses en
virtud del periodo de gracia.
Tabla 32. Condiciones del préstamo para el capital de trabajo.
Tabla 33. Amortización del préstamo para capital de trabajo.
85
4.12.2. Proyecciones financieras a 5 años
Tabla 34. Análisis de flujos futuros y rentabilidad - insumos de camarón.
El flujo de caja final es muy positivo y alentador en virtud de que al final de los 5 años acordes y en base a las cifras proyectadas, los flujos
de caja netos son todos positivos, demostrando que el proyecto es viable en el tiempo cerrando al quinto año con $55.348,53.
86
Tabla 35. TIR y VAN del proyecto.
Efectuando el análisis de rentabilidad a través de herramientas factibles tales como la TIR, el VAN y el Payback Period, se llegó a medir la
viabilidad del proyecto y que tan rentable puede llegar a ser el mismo. Por esta razón es que al momento de expresar un criterio sobre si es o no
recomendable ejecutar un proyecto siempre es recomendable revisar estos indicadores. La TIR se sitúa en un 54,61% mientras que el VAN se
ubica en los USD $ 21.470,01 siendo el Payback Period en el segundo año demostrando la factibilidad del mismo al tener una tasa alta de
retorno y un VAN positivo
87
4.12.2.1. Análisis de sensibilidad con presupuesto proyectado.
Con el fin de que se realice una mayor proyección de la factibilidad del negocio se realizaron tres escenarios adicionales al esperado, siendo
un escenario pesimista, un escenario conservador y un escenario optimista a partir del escenario proyectado que se presentó en el punto anterior.
4.12.2.1.1. Escenario optimista (ventas y costo)
Tabla 36. Análisis de flujos futuros y rentabilidad - sensibilidad ventas 10%.
88
En este caso, el flujo de caja final al año 5 corresponde a $108.271,54 siendo más favorable que en el escenario esperado ya que se
consideran ventas superiores.
Tabla 37. TIR y VAN del escenario optimista - sensibilidad ventas 10%.
En el escenario optimista se espera que la TIR sea del 289,59% con un VAN de $183.133,68, mismos que son más favorables que los que se
proyectaron en el escenario esperado. A su vez el periodo de recuperación de la inversión se establece en el año 1, es decir un año menos que en
el primer escenario.
89
Tabla 38. Análisis de flujos futuros y rentabilidad - sensibilidad costos -13%.
Si el costo de ventas se reduce en un 13%, lo cual es favorable, el flujo de caja final al año 5 corresponderá a $71.273,28 siendo más
favorable que en el escenario esperado ya que se consideran costos inferiores.
90
Tabla 39. TIR y VAN del escenario optimista - sensibilidad costos -13%.
En el escenario optimista se espera que la TIR sea del 131,00% con un VAN de $70.214,91, mismos que son más favorables que los que se
proyectaron en el escenario esperado. A su vez el periodo de recuperación de la inversión se establece en el año 1.
91
4.12.2.1.2. Escenario pesimista (venta y costo).
Tabla 40. Análisis de flujos futuros y rentabilidad - sensibilidad ventas -13%
En este caso, el flujo de caja final al año 5 corresponde a ($13.969,62) siendo menos favorable que en el escenario esperado ya que se
consideran ventas inferiores.
92
Tabla 41. TIR y VAN del escenario pesimista.
En el escenario pesimista de los costos no existe una TIR, así mismo el VAN resulta desfavorable para el proyecto al ser negativo con un
valor de -$189.891,97, mismos que son desfavorables en comparación a los que se proyectaron en el escenario esperado.
93
Tabla 42. Análisis de flujos futuros y rentabilidad - sensibilidad costos 10%.
En este caso, el flujo de caja final al año 5 corresponde a $18.314,25 siendo menos favorable que en el escenario esperado ya que se
consideran costos superiores. Cabe indicar que desde el cuarto año los flujos son positivos.
94
Tabla 43. TIR y VAN del escenario pesimista - sensibilidad costos 10%
En el escenario pesimista no existe una TIR, así mismo el VAN resulta desfavorable para el proyecto al ser negativo con un valor de -
$91.890,24, mismos que son desfavorables en comparación a los que se proyectaron en el escenario esperado.
95
4.12.2.1.3. Escenario conservador (venta y costo).
Tabla 44. Análisis de flujos futuros y rentabilidad - sensibilidad ventas 5%.
En este caso, el flujo de caja final al año 5 corresponde a $82.364,03 siendo más favorable que en el escenario esperado ya que se consideran
ventas superiores. Adicional a esto se puede observar que los flujos de caja final son positivos durante los 5 años de operación.
96
Tabla 45. TIR y VAN del escenario conservador.
En el escenario conservador la TIR es de 178,55% así mismo el VAN resulta favorable para el proyecto al ser positivo con un valor de
$103.583,73 con un periodo de recuperación de la inversión de un año.
97
Tabla 46. Análisis de flujos futuros y rentabilidad - sensibilidad costos 5%.
En este caso, el flujo de caja final al año 5 corresponde a $53.837,41 siendo menos favorable que en el escenario esperado ya que se
consideran costos superiores. Adicional a esto se puede observar que los flujos de caja final aún se mantienen positivos durante los 5 años de
operación.
98
Tabla 47. TIR y VAN del escenario conservador - sensibilidad costos 5%..
En el escenario conservador la TIR es de 45,80, % así mismo el VAN resulta favorable para el proyecto al ser positivo con un valor de
$16.631,60 con un periodo de recuperación de la inversión de un año.
99
En resumen de lo observado, la Distribuidora “Vélez” debe gestionar sus operaciones de
tal forma que se logren cumplir, como meta, las cifras que se evidencian en el escenario
esperado teniendo como objetivos secundarios el alcanzar el escenario conservador o el
optimista. Cabe indicar que deberá monitorear constantemente sus operaciones de tal forma
que se evite caer en el escenario pesimista mostrado por las autoras en este proyecto.
4.12.2.2. Punto de equilibrio.
Tabla 48. Punto de equilibrio del proyecto.
El punto de equilibrio es aquel punto donde los ingresos totales se igualan a los costes
totales. De esta forma, si la “Distribuidora Vélez” vende 4.092 unidades de productos
generando ventas de $341.899,61 se considerará su punto de equilibrio. Cabe mencionar que
la misma ofrecerá a sus clientes una variedad de insumos, por lo que se consideró como
100
precio y costo de venta promedio $83,56 y $57,63 respectivamente, siendo este valor por
producto para el análisis.
4.12.3. Explicación y supuestos sobre los que se basan las proyecciones
Se actualizaron los valores trayéndolos a valor presente en donde se evidenció que el
VAN es positivo, y la TIR es elevada a la tasa pasiva que suelen ofrecer los bancos por lo que
se recomienda la inversión en este modelo de negocio.
4.12.4. Rendimiento potencial a los inversores, comparado con otras empresas del
sector
Actualmente los bancos están ofertando hasta 7,55% de tasa de interés, más sin embargo
este proyecto tiene un margen de ganancia del 35,96% lo cual no solo supera a las tasas
ofertadas por los bancos en donde es notorio ver como cada vez surgen “nuevos productos
financieros”.
101
CONCLUSIONES
Al analizar la situación actual del sector de camarón y el mercado que lo involucra se
pudo constatar que invertir en este plan de negocio es rentable en base a los resultados
obtenidos por otras empresas del mismo sector en el cantón de Santa Elena, se puede
evidenciar que existe poca competencia indirecta pero amplia competencia directa sin
embargo esto puede ser mitigado por el marketing aplicado por la Distribuidora "Vélez".
El catálogo creado en la presente investigación será la principal herramienta que podrán
utilizar los ejecutivos de marketing para incentivar las ventas en conjunto con el descuento
que podrá ser de 8% si el pago se lo realiza de contado y con ello se podrá posicionar a la
empresa en el mercado de insumos de acuicultura.
El estudio técnico realizado permitió determinar la estructura ideal del proyecto en donde
se estableció una bodega, la distribución de oficinas y se realizaron las respectivas
descripciones de los productos en conjunto con las proyecciones realizadas tanto en el costo
de ventas como en las ventas proyectadas.
Con los resultados obtenidos del estudio se pudo realizar el análisis financiero en donde
se observaron que en los 5 años de operación se obtienen ganancias, además se establece una
TIR de 54,61%, mientras que el VAN es de $ 21.470,01 recuperando la inversión en el
segundo año de operaciones. A su vez se realizó un análisis de sensibilidad a partir del
escenario proyectado o esperado demostrando que en un escenario pesimista de costo y
ventas, el que consideraba las ventas presentaría flujos de caja negativos constantes mientras
que en el de costos los mismos serían positivos a partir del cuarto año, teniendo en cuenta que
en los demás escenarios de ventas y costos será constantemente positivo este flujo.
102
RECOMENDACIONES
Debido a que existe competencia tanto directa como indirecta en el mercado de insumos
de acuicultura se recomienda que la empresa se mantenga en constante evaluación de sus
competidores analizando cuales son las promociones o cual es el valor agregado que están
ofreciendo para que las ventas de la empresa no se vean afectadas.
El catálogo elaborado contiene los productos más importantes que distribuirá la empresa,
por lo que se recomienda que el mismo deberá ser actualizado cada vez que se realicen
cambios en los productos y a su vez una muestra gratuita del nuevo producto, que se van a
ofertar, debiendo modificar sus políticas de precio o ajustarlas a la situación del mercado de
forma periódica.
El estudio técnico del proyecto permitió establecer aspectos claves para el
funcionamiento de la empresa, por lo que se recomienda que al inicio de las operaciones se
socialice las funciones de cada uno de los empleados tales cuales como capacitaciones
especializadas a la acuacultura y cada uno de las actividades que realicen los departamentos,
además que las ventas proyectadas podrán ser utilizadas como meta de la compañía.
La factibilidad financiera de la empresa permitió denotar que la inversión en el proyecto
es adecuada, por lo que se recomienda que todos los aspectos descritos en esta investigación
sean considerados por la empresa en sus primeros cinco años de funcionamiento para que se
logren los resultados proyectados.
103
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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Abolacio, M. (2014). Plan General de Contabilidad. Mexico DF: ic editorial.
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creación de una empresa productora y comercializadora de aditivos alimenticios para el
sector camaronero. Guayaquil: Universidad Espol.
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ANEXOS
Anexo 1. Encuesta
1. ¿Cuenta usted con un proveedor fijo de insumos para uso acuícola?
Sí
No
2. ¿Preferiría los productos de un distribuidor teniendo la ventaja de obtener
precios menores?
Sí
No
3. ¿Cuáles de las siguientes líneas de productos requiere con mayor frecuencia?
Probióticos
Vitaminas
Bacterias
Enzimas
Dietas secas
Dietas liquidas
Alimentos Balanceados
4. ¿Preferiría usted que la distribuidora aplique descuentos por volumen de
compra?
Sí
No
5. ¿Qué medio considera más factible para dar a conocer a la distribuidora?
Medios de comunicación
Material Publicitario
Vallas publicitarias
6. ¿Considera usted que un catálogo le permitirá conocer mejor la oferta de la
empresa?
Sí
No
7. ¿Le gustaría recibir a un vendedor periódicamente para que le recepte los
pedidos y despeje sus inquietudes acerca de los productos?
Sí
No
8. ¿Qué intervalos de plazo le gustaría manejar para la modalidad de crédito en
caso de que la distribuidora lo ofrezca?
0 - 30 días
31 – 60 días
61 – 120 días
9. ¿Considera usted que la distribuidora le permitirá tener acceso más fácil a los
productos requeridos y tener una mejor cadena de abastecimiento de su local?
Sí
No
10. ¿Creé usted que la mejora de la cadena de abastecimiento de su local le
permitirá tener mejores ingresos?
Sí
No
Anexo 2: Catálogo
