Facultad de Arquitectura y Diseño División de Estudios...

República Bolivariana de Venezuela Universidad del Zulia Facultad de Arquitectura y Diseño División de Estudios para Graduados Programa: Maestría en Gerencia de Proyectos de Construcción

“GESTIÓN DE CALIDAD EN LA EJECUCIÓN DE PROYECTOS DE INVERSIÓN PÚBLICA PARA LA CONSTRUCCIÓN, EN EL ESTADO FALCÓN”

Trabajo de Grado presentado para optar al grado de Magister en Gerencia de la Construcción

Autor:

Arq. Ana I. Brett C.I. 16.438.792

Tutor de Contenido:

Arq. Venancio Rosales 7.614.747

Tutor Metodológico:

Dra. Damari Chirinos C.I: 7.767.328

Maracaibo, Noviembre 2011

GESTIÓN DE CALIDAD EN LA EJECUCIÓN DE PROYECTOS DE INVERSIÓN PÚBLICA

PARA LA CONSTRUCCIÓN, EN EL ESTADO FALCÓN

Brett, Ana (2011). “Gestión de Calidad en la Ejecución de Proyectos de Inversión Pública para la Construcción, en el Estado Falcón”. Trabajo de Grado para optar al grado de Magister en Gerencia de Proyectos de Construcción. Universidad del Zulia. Facultad de Arquitectura y Diseño. División de Estudios para Graduados. Maracaibo, Venezuela.

RESUMEN El presente estudio planteó como objetivo general “Desarrollar Criterios de Gestión de

Calidad para la Ejecución de Proyectos de Inversión Pública para la Construcción, en el

Estado Falcón”. La metodología aplicada fue un estudio de tipo descriptivo y el diseño

fue de campo, la cual estaba constituida por 26 ítems con preguntas cerradas

dicotómicas, el instrumento fue sometido a validación por parte de 6 expertos en el área

de gerencia y construcción, fue dirigido a una población de 13 personas ejecutantes de

proyectos en los diferentes departamentos de la Alcaldía de Carirubana, Estado Falcón,

y una lista de chequeo aplicada al Jefe de Departamento de la Oficina de Desarrollo

Local. Los resultados de los datos se desarrollaron a través del análisis estadísticos,

reflejando que las causas más resaltantes fueron insuficiencia de personal, falta de

especificaciones en la ejecución de los procedimientos, como también de guía y

material informativo, resistencia al cambio. Se determinó que a través de la utilización

de herramientas de calidad se pueden establecer criterios que optimicen el desempeño

en los puntos donde existan debilidades para el mejoramiento continuo.

Palabras Clave: Gestión, Calidad, Procesos, Ejecución, Inversión Pública.

Dirección electrónica: [email protected]



Brett, Ana (2011). "Quality Management in Implementing Public Investment Projects for Construction, in Falcon State." Grade work for the degree of Master in

Management of Construction Projects. University of Zulia. Faculty of Architecture and Design. Division of Graduate Studies. Maracaibo, Venezuela.

ABSTRACT This study aimed to develop criteria for the Quality Management Implementation of

Public Investment Projects for Construction, in Falcon State. The methodology was a

descriptive study and its design is a field which consists of 26 items in a survey are

closed questions dichotomous, which was subjected to validation by 6 experts in the

area (management, construction), led to a population of 13 people performers of

projects in different departments of the Municipality of Carirubana, and a checklist

applied to the Head of Department of the Local Development office, noting a 80%

reliability. The results of the data was developed through statistical analysis reflecting

the most salient reasons were lack of staff, lack of specifications in the execution of

procedures, lack of guidance and information material, resistance to change.

Keywords: Management, Quality, Process, Implementation, Public Investment. E-mail: [email protected]



AGRADECIMIENTO

Debo agradecer a Dios. A mis padres

por su apoyo incondicional y alentarme en

todos los proyectos profesionales que he

emprendido en mi vida. A mi tutor, asesores

y a las Instituciones públicas que prestaron

abiertamente su colaboración con esta

investigación, especialmente a la Alcaldía

de Carirubana y al personal que labora en

ella, quienes siempre estuvieron dispuestos

a brindar su apoyo.

También, quiero agradecer a mis

compañeros del postgrado por su ánimo

constante, especialmente el apoyo y la

motivación constantemente, a lo largo de

estos dos años, de mi compañero

incondicional Carlos Cariel y por otra parte

la ayuda de Aismar Caldeira, Marygrey

Quero.



DEDICATORIA

Este trabajo de investigación quiero

dedicarlo a mis padres y a mis hermanos,

para cada día buscar nuestro propio

crecimiento y superación personal.



INDICE GENERAL

Pág. Resumen Veredicto Agradecimiento Índice de cuadros y tablas Índice de gráficos Introducción 9

CAPITULO I 1.- EL PROBLEMA

1.1. Planteamiento del problema………………………………………………………...10 1.2. Formulación del problema…………………………………………………………..19

1.2.1. Sistematización del problema…………………………………………….….19 1.3. Objetivos de la investigación…………………………………………………….….19

1.3.1. Objetivo general…………………………………………………………...….19 1.3.2. Objetivos específicos………………………………………………...……….20

1.4. Justificación de la Investigación………………………………………………….....20 1.5. Delimitación de la Investigación………………………………………………….…21

CAPITULO II 2.- MARCO TEORICO

2.1. Antecedentes de investigación……………………………………………………..23 2.2. Bases Teóricas………………………………………………………………………..30

2.2.1. Gestión de Calidad ……………………………………………………………30 2.2.2. Admisibilidad………………………………………………………………...…34 2.2.3. Impacto Ambiental…………………………………………………………….36 2.2.4. Selección de Proyectos……………………………………………..……...…38 2.2.5. Cumplimiento de Cronograma……………………………………..……..…41 2.2.6. Pertinencia…………………………………………………………….……..…42 2.2.7. Coherencia del Proyecto……………………………………………………...44 2.2.8. Integración de Equipo de trabajo…………………………………………….46 2.2.9. Calidad…………………………………………………………………………..48 2.2.10. Calidad de los Procesos……………………………………………………..49 2.2.11. Control de Procesos………………………………………………………….52 2.2.12. Aseguramiento de la Calidad……………………………………………….56 2.2.13. Proyectos de Inversión Pública……………………………………………..59 2.2.14. Condiciones para la Inversión……………………………………………....60 2.2.15. Evaluación de Necesidades………………………………………………...62 2.2.16. Panorama para la Inversión Pública……………………………………….65 2.2.17. Sostenibilidad de la Inversión……………………………………………….69

2.3. Definición de Términos Básicos………………………………………………….....72



2.4. Sistematización de Variables……………………………………………………..73 2.4.1. Definición Nominal………………………………………………………..73 2.4.2. Definición Conceptual………………………………………………….…74 2.4.3. Definición Operacional……………………………………………….…...75

2.5. Operacionalización de la variable…………………………………………….…..75

CAPITULO III 3.- MARCO METODOLOGICO

3.1. Tipo de investigación……………………………………………………………..76

3.2. Diseño de la investigación……………………………………………………….77 3.3. Población y muestra………………………………………………………………78

3.4. Técnica de observación…………………………………………………………..84 3.5. Validez y confiabilidad……………………………………………………………87

CAPITULO IV

4.- RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN 4.1. Análisis de los resultados de la investigación…………………………………89

4.2. Discusión de los resultados de la investigación……………………………...116

CONCLUSIONES…………………………………………………………………………..144

RECOMENDACIONES …………………………………………………………………....147

BIBLIOGRAFIAS……………………………………………………………………………148

ANEXOS . Anexo A: Instrumento de Validación, Anexo B: Carta de validación de experto, Anexo C: Información suministrada por Alcaldías.



Índice de Cuadros y Gráficos

Grafico 1. Diagrama de Pareto.

Grafico 2. Criterios de evaluación.

Grafico 3. Proceso de evaluación Ex – antes.

Grafico 4. Mapa mental de Procesos e Interrelación de Procesos.

Grafico 5. Ciclo de Proyectos de Inversión Pública.

Grafico 6. Ejecución de Ingresos 2010.

Grafico 7. Estructura Organizacional.

Cuadro 1. Criterios de Ponderación.

Cuadro 2. Ejemplo de Cronograma o Barras Gantt.

Cuadro 3. Modelo Mapa de Procesos e interrelación de Procesos.

Cuadro 4. Modelo de Inventario de Procesos.

Cuadro 5. Objetivos y Metas.

Cuadro 6. Factores críticos de éxito.

Cuadro 7. Metodología de Priorización de Proyectos de Inversión Pública.

Cuadro 8. Presupuesto de Ingresos 2011.

Cuadro 9. Presupuesto de Ingresos 2011

Cuadro 10. Presupuesto institución gubernamental.

Cuadro 11. Diagnóstico Situacional con respecto a la gestión de calidad.

Cuadro 12. Lista de Chequeo.

Cuadro 13. Ponderación Escala de Lickert.

Cuadro 14. Tabla de Pareto.

Cuadro 15. Tabla de Pareto con frecuencia.



INTRODUCCIÓN

Esta investigación, se basa en la gestión de calidad en la ejecución de proyectos

de inversión pública para la construcción, en el Estado Falcón, con el fin de analizar los

procesos actuales de las instituciones públicas, para establecer criterios de gestión de

calidad en la ejecución de proyectos de inversión pública para la construcción.

Es importante resaltar, que por medio de las investigaciones estudiadas y aportes

teóricos, se pueden identificar los procesos claves que involucran la gestión de calidad,

como admisibilidad, pertinencia y calidad. De esta manera, se busca enfocar este

estudio en el desarrollo de objetivos específicos que generen los criterios básicos a

seguir por parte de las instituciones que realizan proyectos de inversión pública.

También, se busca desarrollar un estudio de las condiciones contextuales para la

inversión.

Esta investigación, se divide en cuatro capítulos, en los cuales se presentan a

continuación:

Capítulo I: presenta un diagnóstico de la situación actual, relacionada con la

problemática de las variables de estudio, donde explica, el origen de la variable,

especificando el objetivo general y los objetivos específicos, y junto con la justificación

y la delimitación de la investigación.

Capítulo II: Es la parte de la investigación, que contiene, los antecedentes de las

investigaciones realizadas, que sirven como base, para la indagar, acerca de la variable

de estudio. En ese mismo orden de ideas, se desarrolla el sistema de variables, los

indicadores, dimensiones y como complemento de la misma, se agregaron términos

básicos, y conceptos de relevante importancia para el desarrollo de la investigación.

Capítulo III: Este parte explica la modalidad de la investigación, donde se plantea

el tipo de investigación de tipo descriptivo, no experimental, de campo.



El componente más importante para esta investigación es representar los

procesos involucrados en la inversión pública de calidad; estableciendo las

características, dimensiones, a través de las mediciones o evaluaciones en el campo de

estudio. Por esta razón, es una investigación de tipo descriptivo y las variables objeto

de estudio se medirán sin ser alteradas por el investigador, mediante un plan definido

sistemáticamente que permita recolectar la información, procesarla y generar

resultados de acuerdo a los objetivos propuestos.

Para lo anterior, se utilizó como instrumento un cuestionario de preguntas

cerradas, con solo dos respuestas posibles para el estudio del primer objetivo de

gestión de calidad. Para el estudio de la segunda variable, proyectos de inversión

pública se estableció como instrumento una Lista de Chequeo, un Diagrama de Pareto

y un análisis del Mapa de Procesos.

Capítulo IV: Contiene el análisis y los resultados del estudio, realizados a la

variable, mostrando los datos obtenidos mediante la realización de encuestas a 13

profesionales de área de la construcción que laboran en la Alcaldía de Carirubana del

Estado Falcón. También se analizó la lista de chequeo realizada por los jefes de

departamento de dicha institución pública.

Finalmente, se pudo establecer las Conclusiones, Recomendaciones y

Referencias Bibliográficas, que explican los aportes fundamentales desarrollados en

esta investigación y el cumplimiento de los objetivos planteados.



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www.bcv.org.ve

www.inti.gov.ar/cirsoc/pdf/

www.alcaldiadecarirubana.org.ve

http://www.gestiopolis.com/dirgp/adm

http://www.carirubana-falcon.gob.ve/

http://www.iso.org/iso/home.htm

http://www.bcv.org.ve/

http://www.inti.gov.ar/cirsoc/pdf/

http://www.alcaldiadecarirubana.org.ve/

http://www.gestiopolis.com/dirgp/adm

http://www.carirubana-falcon.gob.ve/

GESTIÓN DE CALIDAD EN LA EJECUCIÓN DE PROYECTOS

DE INVERSIÓN PÚBLICA PARA LA CONSTRUCCIÓN, EN EL ESTADO FALCÓN

10

CAPITULO I

EL PROBLEMA

1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

En los últimos años, muchas instituciones gubernamentales han apostado por

recuperar sus ciudades más importantes, invirtiendo en obras públicas reconocidas

internacionalmente; para lograrlo deben suplir las exigencias del entorno nacional e

internacional. Otro aspecto por el que es necesario invertir, es el incremento de nuevas

urbanizaciones, dando pie al desarrollo de proyectos de infraestructura para dar

sustentabilidad a una población en crecimiento. Aunado a esto las nuevas tecnologías y

avances en ingeniería, hacen que las organizaciones tanto públicas como privadas se

sometan a procesos de modernización, llevando consigo a la búsqueda de

certificaciones por parte de competencias internacionales, con el fin de lograr un mayor

control sobre los procedimientos que realizan normalmente.

Respecto a lo anterior, un ejemplo es la Municipalidad de Guayaquil, la ciudad

más poblada de Ecuador, cuyo Plan de Regeneración Urbana comprende diversas

intervenciones localizadas en segmentos urbanos evidentemente reconocibles por su

alto deterioro, pero favorablemente susceptibles a la reconstrucción de su tejido

urbano. El proyecto Malecón 2000, es uno de los activadores de la recuperación de

plazas, mercados, túneles, distribuidores de tránsito, tanto de circulación vehicular

como peatonal.

Se evidencia en el ejemplo de Guayaquil, que una gestión basada en la calidad,

ofrece a los gerentes de las instituciones gubernamentales una herramienta para la

mejora continua de sus procesos internos. Miranda (2006), frente a los cambios que

sugiere dicha gestión, significa para las organizaciones públicas, un proceso de



11

adaptación debido a la inexperiencia que puede presentarse en este campo. También

asegura el autor, que estos procesos de adaptación puede tomarse como una carga

demasiado pesada, costosa e innecesaria, frente a la constante situación de premura

que tienen las instituciones a la hora de resolver un proyecto social de construcción

inmediata.

Sin embargo Benavides (2008), plantea que la integración de sistemas de gestión,

también es un arte y requiere una gran visión, conocimiento profundo de la organización

y sobre todo una estructura sólida del sistema implementado, que permita soportar el

peso del nuevo sistema sin desgastar a la organización. No obstante, la realidad de

algunos países latinoamericanos, en la gestión pública, es la situación de escasez de

capital, tierra y divisas principalmente. Los gobiernos tienen el compromiso político de

elevar el bienestar nacional. Para ello, asignan los recursos a diversos usos, entre los

cuales se encuentra la inversión en infraestructura. Dicha asignación debe buscar que

el beneficio obtenido para la sociedad sea máximo.

También, el autor indica que la demanda de obras públicas se genera como

consecuencia de las decisiones de inversión de los órganos oficiales responsables,

estas se materializan en proyectos técnicos, a través de licitación pública. Se intenta

ver, cómo se pueden tomar decisiones de una forma racional y coherente con los

objetivos del Estado. En el caso de Venezuela, el organismo responsable de la

formulación, adopción, seguimiento, evaluación de las políticas, estrategias, programas,

proyectos en los sectores de ordenación del territorio urbanístico y transporte es el

Ministerio del Poder Popular para la Infraestructura, MOPVI.

En este contexto, es necesario evaluar los proyectos de tal manera que puedan

ser elegidos para su ejecución, contando con una metodología de aplicación que le

permita ofrecer obras satisfactorias tanto de necesidades como expectativas de la

comunidad, sean adecuadas para su uso previsto, y cumplan con las disposiciones

legales, respetando también el patrimonio público; por esto tienen la obligación de



12

ofrecer calidad, a un costo adaptable a los rigurosos presupuestos o cronogramas de

las instituciones públicas.

En este orden de ideas, existen organizaciones que han estudiado la factibilidad

de proyectos de inversión pública, ejecutados bajo estándares de calidad, como la

Organización Internacional de Normas (International Standard Organization), cuya

propuesta se basa en garantizar la calidad en todas sus etapas, acorde con los

objetivos de protección establecidos por la institución propietaria de la obra, sugiere la

elaboración de un documento en el cual se establezcan los alcances y criterios que

normen la acción de los profesionales, siguiendo directrices de aseguramiento de

calidad aceptadas.

Por consiguiente, esta organización recomienda que la institución pública vele

tanto por el conocimiento, por parte de los participantes del proyecto, de las

disposiciones contenidas en los indicadores de calidad, como por el cumplimiento de

las normas establecidas. Se estima que la elaboración de un programa de calidad, más

la exigencia explícita de certificaciones de seguridad en las etapas de diseño y

construcción del proyecto, permitirán alcanzar los objetivos establecidos. Para

alcanzarlos, es fundamental considerar la situación global de la organización, la

demanda de inversión pública y las estrategias de desarrollo actuales.

En Venezuela, el ambiente económico puede que no sea el más favorable para la

construcción, debido a la escasez de insumos derivados para este fin. Esto se ve

reflejado en datos proporcionados por el Banco Central de Venezuela (BCV), donde

expresan que en el 2009, la inversión pública en el sector construcción se desaceleró.

Asimismo, el Banco Central de Venezuela, en los resultados del primer trimestre

del año 2009, notificó una caída en la construcción de 7,8%, uno de los aspectos que

impactó fue la escasez de insumos. La crisis en el sector eléctrico y los problemas con

el mantenimiento de las instalaciones afectaron la producción de cemento y de cabillas,

la cual se encuentra en manos de empresas del Estado.



13

Por otro lado, el informe señaló que para el sector privado y el sector público, en el

trimestre de este mismo año, la producción de cabillas registró una caída de 33%,

mientras que la de cemento, disminuyó el 10%. En el caso de las cabillas impactó la

paralización de Sidor. Como parte de las medidas de ahorro eléctrico, dejaron de operar

tres hornos y por ende el suministró bajó. El abastecimiento, quedó en manos de las

siderúrgicas privadas, pero éstas también tuvieron que reducir su ritmo de actividad por

las medidas de ahorro de energía.

Para el año 2010, la tendencia de la construcción no ha variado, la actividad

continúa bajando su ritmo, debido a los problemas con el suministro de insumos

básicos. A este respecto, Juan Francisco Jiménez, presidente de la Cámara

Venezolana de la Construcción (CVC) reveló que actualmente está fallando el

abastecimiento de productos de acero, cemento y agregados, entre otros materiales. En

consecuencia, el sector de la construcción ha perdido el crecimiento alcanzado durante

los últimos cinco años.

Sin embargo, en el estado Falcón, específicamente en la Península de Paraguaná,

la inversión en el sector privado ha impulsado la inversión pública, generando un

crecimiento económico. Esto se manifiesta en la entrevista realizada por la periodista

Fátima Delgado al Alcalde de la Alcaldía de Carirubana, Alcides Goitía, el 28 de Junio

de 2010; donde asegura que la institución que preside, es el ente encargado de la

ejecución de obras públicas en la ciudad. Además, de cumplir con objetivos sociales a

través de metas gubernamentales, promueve la captación de empresas privadas de

servicios turísticos, comerciales, e industriales, para el crecimiento de la zona.

También, indica que en el estado Falcón, Punto Fijo es la primera ciudad para

invertir en el ámbito nacional, en unos 10 años, la segunda ciudad industrial y

comercial del occidente. Porque será sede de explotación gasífera aguas afuera, con

fuerte participación de empresas norteamericanas, rusas e italianas. Por lo tanto, el

principal objetivo de su gestión es modernizar los servicios públicos. Promueve la

recuperación de la infraestructura urbana, la captación de empresas privadas, la



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inversión pública en servicios básicos y el desarrollo de territorio organizado. Un

ejemplo de esto último, es la ordenanza especial de urbanismo para el sector “El

Cardón”, donde terrenos ociosos pasaron a ser un moderno eje comercial, que hoy se

encuentra en expansión, instalándose en él los comercios más grandes de la zona libre.

Dicho crecimiento ha sido posible gracias a que la ciudad se ha convertido en un

destino comercial y turístico de Venezuela, más aun después de la aprobación del

Decreto No.36.517, el 14 de agosto de 1998, cuando entra en vigencia la Ley de Zona

Libre para el fomento de la Inversión Turística. De igual forma, la Alcaldía de

Carirubana ha aportado nuevas construcciones de envergadura como el terminal de

pasajeros, inaugurado a principios del 2010.

En consecuencia, según el Ing. Gregorio Álvarez, Director del Departamento de

Planes y Proyectos de la Alcaldía de Carirubana, en entrevista realizada en septiembre

de 2010; sostiene que en los últimos 10 años, inversionistas del sector privado, han

aportado numerosas infraestructuras comerciales y hoteleras a la ciudad, originando la

necesidad de construcción de nuevas obras públicas desarrolladas por la Alcaldía de

Carirubana a través de la Dirección Sectorial de Desarrollo Local. Estas nuevas

construcciones han solventado en menor medida, las necesidades surgidas por la

llegada de numerosos turistas o empresarios.

También, expresa que aun cuando la zona libre fomentó el desarrollo como ciudad

turística, provocó también una acelerada construcción de nuevas urbanizaciones, zonas

comerciales, hoteles, zonas turísticas. Sin embargo, la ciudad no puede responder a la

demanda actual de servicios; sus calles y avenidas principales han tenido que ser

transformadas para desahogar el congestionamiento de las vías. Al mismo tiempo, se

ha hecho necesario abrir nuevos conectores viales.

En la misma entrevista, el Ing. Gregorio Álvarez, afirma que la ciudad debe

actualizar los planes urbanos de desarrollo local, para dar dirección a las obras de

carácter público que deben construirse; la mayoría han surgido de necesidades



15

inmediatas por los acelerados procesos de construcción en zonas no urbanizadas,

generando como consecuencia un mayor gasto público, a la hora de hacer llegar la

infraestructura de servicios públicos.

Por lo anteriormente mencionado, surge la necesidad de estandarizar las obras

construidas en las ciudades principales del estado, que sean más globales, con buenos

servicios, además de conseguir ser accesible para todo el colectivo urbano, atreves del

establecimiento de políticas de calidad. Las obras de carácter público deben ser

rentables para su uso previsto, cumplir con las necesidades de los usuarios, tienen la

obligación de ofrecer calidad y a un costo que permita su vialidad constructiva. Para

asegurar la vialidad de los proyectos debe asegurarse la calidad tanto en el proceso de

diseño como en la fase de construcción, que protejan las obras contra amenazas y

garanticen su operatividad, así como también su sustentabilidad, en cuanto a servicios

públicos.

Por esta razón, el Departamento de Planes y Proyectos posee normas y

reglamentos para controlar la calidad de los proyectos en la fase de diseño de los

mismos, pero el establecimiento de políticas de calidad refiere al fin mismo de la gestión

de los procesos en la ejecución de proyectos de inversión para la construcción. Las

normativas vigentes en los diferentes departamentos son las siguientes:

Acciones mínimas para el Proyecto de Edificaciones COVENIN-MINDUR 2002-88.

Estructuras de Concreto Armado para Edificaciones, Análisis y Diseño COVENIN-

MINDUR 1753-87.

Edificaciones Sismo resistentes COVENIN-MINDUR 1756-0198.

Análisis y Diseño de estructura de acero COVENIN 1618-98.

Norma Covenin de Análisis de Viento 2003.

Consideraciones técnicas y normativas del C.E.N (Código Eléctrico Nacional).



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Normas como estas indican lineamientos básicos a la hora del diseño de

proyectos, sin embargo, si se busca optimizar los procesos, tanto en la fase de diseño

como en la fase de construcción, por los departamentos de Planes y Proyectos,

Desarrollo Local e ingeniería Municipal, pertenecientes a la Alcaldía de Carirubana, se

deben establecer políticas que definan un mismo propósito para todos los proyectos, en

este caso, el aseguramiento de la calidad.

En este orden de ideas, se seleccionó para la presente investigación algunos

criterios que se encuentran en guías, tales como Project Management Body of

Knowledge, es estándar en la gestión de proyectos desarrollado por el Project

Management Institute (PMI); la cual genera parámetros que pueden seguirse a la hora

de gestionar cualquier tipo de proyecto de inversión.

Asimismo, el Project Management Body of Knowledge ofrece tres procesos

descritos en términos de Entradas (documentos, diseños, planos, etc.), herramientas,

técnicas, y salidas (documentos, diseños, planos, etc); producto de aplicarles las

diferentes Herramientas y técnicas presentes en la Gestión de la Calidad de un

Proyecto. En el cual se deben identificar las normas de calidad relevantes al proyecto y

determinar cómo satisfacerlas.

Por lo tanto, guías como la anteriormente indicada, determinan lineamientos a

seguir para la ejecución de proyectos, que este caso serán aplicada a las obras de

carácter pública, ya sean calles, aceras, plazas, áreas deportivas, áreas verdes, hasta

edificios públicos, que garanticen la calidad en su ejecución; logrando que cada

inversión urbana sea más acorde a la ciudad, también a su entorno inmediato, pero

siguiendo estándares internacionales y ordenanzas municipales actualizadas. En este

sentido, la ordenanza municipal vigente para la ciudad de Punto Fijo, desde el 27 de

Julio de 1993, a cargo de la oficina Metropolitana de Planificación Urbana (OPUR) y de

la Dirección de Ingeniería Municipal, debe incluir las nuevas zonas urbanizadas,

http://es.wikipedia.org/wiki/Project_Management_Institute

http://es.wikipedia.org/wiki/Project_Management_Institute



17

variables urbanas acordes a las necesidades de la zona libre y los nuevos

asentamientos.

Sin embargo, aún con los esfuerzos realizados por la Alcaldía de Carirubana, los

departamentos encargados de direccionar las inversiones en el área de infraestructura

pública, no posee personal suficiente para actualizar la oficina catastral. Por

consiguiente, los procesos de ejecución de las obras se ven frenados por problemas de

carácter administrativo, esto lo afirma la arquitecta Mary Carmen Alvarado, jefa del

departamento OPUR, en entrevista realizada en noviembre de 2010.

Asimismo, señala las principales deficiencias del departamento, se encuentran en

la desactualización de ordenanzas municipales, la falta de capital, personal

especializado, tiempos de ejecución de proyectos con lapsos muy cortos de tiempo, en

contraposición a lapsos muy largos para pagos de obras y asignación de recursos.

Asegura que un plan maestro macro a la hora de la planificación, generaría directrices

claras a seguir para la ejecución de cualquier tipo de infraestructura pública según las

verdaderas necesidades de la sociedad.

También, el departamento encargado de la ejecución e inspección de los

proyectos, en la Alcaldía de Carirubana, es la oficina de planes y proyectos junto al

departamento de ingeniería municipal. Esta oficina posee un personal de ingenieros y

arquitectos encargados de elaborar los proyectos de construcción de obras públicas,

como centros deportivos, escuelas, paseos públicos, alumbrados en vías, ambulatorios.

Además, atiende los requerimientos de las comunidades realizando inspecciones

previas que determinan la vialidad de los proyectos.

Según Carolina Naranjo, arquitecto proyectista de la oficina de Planes y

Proyectos, en entrevista realizada en Agosto de 2010, manifiesta que la metodología

para la evaluación de los proyectos empleada en este departamento, está basada en

estudios del Ministerio del Poder Popular para las Obras Publicas y Vivienda (Mopvi). A



18

través de manuales de procedimientos, que incluye matrices de planificación, manuales

de revisión técnica, evaluación global de proyectos. Estos manuales funcionan para

tareas específicas, pero necesitan un sistema para organizar y evaluar continuamente

los procesos, así como también su adaptación a las necesidades de su contexto

inmediato.

En este sentido, el Ing. Álvarez, jefe del departamento Planes y Proyectos, en la

entrevista ya mencionada, manifiesta una de las deficiencias del departamento, el

aislamiento con la Oficina de Desarrollo Urbano (OPUR), también carece de sistemas

automatizados que les permitan facilitar las labores de inspección, diseño de proyectos.

Además, sostiene que se debería contar con un departamento encargado de la

actualización de ordenanzas, planes y planimetría urbana de la ciudad.

Del mismo modo, el aislamiento impide el desarrollo del departamento, basando

los proyectos en técnicas que podrían ser obsoletas, provocando el no

aprovechamiento del recurso humano para su fortalecimiento dentro de la institución.

Esto ocurre porque el Departamento de Planes y Proyectos, es el encargado de atender

a las comunidades, evaluar las necesidades, seleccionar los proyectos a incluir en el

presupuesto participativo. Mientras que la Oficina de Desarrollo Urbano (OPUR) debe

ser el encargado de asignar proyectos según los planes urbanos establecidos, desde

proyectos de envergadura hasta los de carácter puntual

Por esta razón, se plantean criterios de gestión de calidad para ser aplicados en

dicha institución pública, obedeciendo a la necesidad de fortalecimiento de la gestión.

Para el logro de esta propuesta, resulta imprescindible adoptar las definiciones que se

relacionan con la gestión de calidad, se debe conocer sus interrelaciones, sus

conexiones, diferenciaciones, ya que la gestión de calidad puede ser un modelo, una

filosofía, un sistema; todo dependerá de la aceptación y su aplicación, siempre su fin

será garantizar la satisfacción de los beneficiarios.



19

En este trabajo de investigación, se seleccionaron Lineamientos de Gestión de

Calidad de la Organización Internacional de Normas (ISO), asociación de ámbito

internacional no gubernamental desde 1947. Estas normas son las llamadas ISO 9000,

están escritas en términos de qué características han de estar presentes en el sistema

de gestión de una organización, pero no prescribe cómo han de aplicarse las

características. Cada organización es libre de aplicar su propia estructura de gestión.

Es importante destacar, que la propuesta para esta investigación será de carácter

orientativo. Puede servir para explorar oportunidades, para la reflexión y la acción,

aplicable a cualquier institución que se dedique al desarrollo de proyectos de inversión

pública, además a cualquier institución del sector de la construcción, en respuesta a la

situación actual de la cuidad.

1.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

De lo anterior surge la siguiente interrogante, ¿Los Criterios de gestión de calidad

pueden marcar nuevas y mejores directrices en la ejecución de proyectos de inversión

pública en el estado Falcón?, partiendo de esa interrogante, se plantean otras que la

complementan, como lo son las siguientes:

Sistematización del Problema

¿La evaluación de los procesos de gestión actuales aplicados por el

Departamento de Planes y Proyectos de la Alcaldía de Carirubana, puede detectar las

deficiencias y promover la optimización de los procedimientos?

¿Al definir una línea de estrategias, de acuerdo a las deficiencias encontradas,

permitirá la transición de una cultura de gestión tradicional a una gestión de calidad?



20

¿La creación de criterios de gestión enfocados en la calidad de los procesos, en

su mejoramiento, facilitará el control de la construcción en todas sus fases y aportará

mayor eficiencia en el resultado?

1.3. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN

1.3.1. OBJETIVO GENERAL

Desarrollar Criterios de Gestión de Calidad para la Ejecución de Proyectos de

Inversión Pública para la Construcción, en el Estado Falcón.

1.3.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS

Diagnosticar la situación actual con respecto a la gestión de calidad por parte de la

institución pública ejecutante de los proyectos en el Municipio Carirubana.

Analizar las condiciones contextuales para la gestión de calidad en proyectos de

inversión pública en el Estado Falcón.

Establecer criterios de gestión de calidad para ser aplicados por la institución pública

ejecutante de los proyectos en el Estado Falcón.

1.4. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN

En primer término este estudio se basa es la necesidad de estandarizar los

procesos involucrados en la ejecución de proyectos de inversión pública; logrando la

unificación del imaginario urbano colectivo, a través de la selección y la optimización de

los procesos que intervienen en la creación de obras de carácter público. Al incluir la

gestión de calidad, se puede tener mayor control de las fases del proyecto, también

asegurar que el capital humano tome decisiones más acertadas basados en normas

internacionales, además de verificar los resultados específicos del proyecto, a modo de

eliminar resultados insatisfactorios.



21

Por consiguiente, desde el punto de vista metodológico esta investigación busca

servir de base para futuras investigaciones, que permita evaluar procesos que se dan

en las distintas instituciones gubernamentales encargadas de la ejecución de obras

públicas.

En lo que respecta al sentido teórico, esta investigación busca contrastar con las

teorías de gestión de calidad, pertinencia, admisibilidad y calidad, en el ámbito de su

aplicación en la realidad de la gestión pública.

En un sentido práctico, se busca con el estudio de estos procesos de gestión,

arrojar criterios que pueden servir de orientadores, para cualquier organización

interesada en el desarrollo de proyectos de construcción, en todas sus fases. A través

de estos, se podría conseguir organizar los procesos que actualmente dependen de

cada zona a intervenir, de los conocimientos del personal del Departamento de Planes

y Proyectos, del presupuesto participativo asignado anualmente por la alcaldía.

Por otra parte, desde una perspectiva social, este estudio se enfrenta a la realidad

de las obras de inversión pública, las cuales se adaptan a presupuestos asignados por

las alcaldías y gobernaciones del estado, por lo que muchas veces se deben sacrificar

tanto los valores de las comunidades, como la calidad de la obra, en el diseño de los

proyectos. Al implantar en las instituciones públicas criterios de calidad, se busca

mejorar los resultados finales de los proyectos, logrando también la sostenibilidad de la

inversión en el tiempo. De esta manera, se obtendrían resultados o productos más

acordes a la verdadera necesidad de las comunidades, ya que la calidad refiere al fin

único de garantizar la satisfacción, en este caso a los usuarios directos de las obras a

construir.

No solo resultados satisfactorios, es lo que se pretende conseguir, sino también

con la optimización de los procesos dentro de las instituciones, se busca crear un

ambiente laboral donde cada individuo dentro de su área de responsabilidad sea capaz



22

de tomar decisiones acertadas, en el tiempo justo e incluyendo la planificación y control

como un factor determinante de la gestión pública.

1.5. DELIMITACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN

Área: Ingeniería, arquitectura y tecnología.

Línea de investigación: Desarrollo urbano.

Delimitación Espacial

La propuesta se desarrollará en el Estado Falcón, Península de Paraguaná,

específicamente en el municipio Carirubana, Los Taques y Municipio Falcón.

Delimitación Temporal

La elaboración de la propuesta se realizará en el periodo comprendido entre el

mes de Septiembre de 2010 y el mes de Octubre de 2011.

Delimitación Poblacional

Esta investigación va dirigida a instituciones públicas de los municipios

Carirubana, Los Taques, Falcón, especialmente a la Alcaldía de Carirubana, por ser el

organismo ejecutante de proyectos de inversión pública de mayor envergadura.



23

CAPITULO II

MARCO TEÓRICO

2. 1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN

Gutiérrez (2008). “La Gerencia Pública Local en Colombia. Un asunto de

continuidad política en la administración pública Municipal”. En este artículo

publicado en la Revista Ciencias Estratégicas, Universidad de Medellín, se manifiesta el

contexto actual de la gestión pública en Colombia donde el ciudadano entiende el

concepto de gerencia pública bajo el égida de la administración pública municipal, como

el comportamiento en el cual el administrador obtiene los mejores calificativos en su

gestión, elementos que dan la posibilidad de hacer inferencia sobre los criterios de

responsabilidad que se deben orquestar en el manejo municipal, y aún más le permiten

señalar el camino de la gerencia local por encima incluso de los mismos intereses

políticos de quienes aspiran a sucederlo.

El autor expone como principal preocupación, como la administración pública

muchas veces se articula a las formas de gobierno con el componente del territorio y del

desarrollo, este aspecto de mayor importancia en cuanto a la concepción del papel del

Estado y su figura en las regiones y localidades que le componen como nación, y que le

definen como territorio.

Por consiguiente, el papel del Estado ha dejado de ser rector del discurso político,

para convertirse en guiador del ordenamiento del territorio, relacionando así gobierno y

desarrollo de los territorios. El objetivo de la propuesta, en esta investigación es indagar

en el componente político-público, si ha traído como resultado mejores procesos de

desarrollo o si por el contrario lo ha frenado. Un término aplicado en este artículo, viene



24

a fortalecer el planteamiento de si la gestión pública es capaz de controlar la inversión y

generar resultados óptimos; la autonomía municipal, que se remite a la capacidad de

ingresos, gastos y recursos que puede generar un ente público. Es decir, la generación

y aprovechamiento de recursos.

En este sentido, se plantea que la colaboración financiera de los municipios,

permite tener un alto grado de libertad económica que posibilita al municipio ha decidir

sobre sus recursos. Otros de los puntos que toca este artículo es que la gerencia

pública debe ser entendida como la capacidad de beneficio que pueden tener los

recursos públicos al momento de ser utilizados, puestos a disposición de los

ciudadanos, conforme a los criterios generados por la plantación, el marco fiscal, la

ejecución y el control.

Los resultados esperados mencionan por consiguiente, que la gestión pública

debe propiciar un cambio en las reformas estatales en cuanto a la labor que debe

cumplir de manera pública y abierta la administración municipal, en busca de

oportunidades de cooperación que convoquen de igual manera al mejoramiento y

avance de la gestión local.

En conclusión, observar el comportamiento hasta ahora expresado en cuanto al

desarrollo local de los municipios en Colombia, con la puesta adecuada en delimitar los

componentes que hasta la fecha han sido las guías o líneas trazadas para garantizar su

desarrollo. Realizar propuestas para la viabilidad de una idónea gestión pública que

mejore las posibilidades de acceso de las localidades municipales en lo que respecta a

sus propios niveles de administración ante el estado central.

Según lo anteriormente citado, se toma como antecedente para la presente

investigación, debido a la propuesta de una gestión pública desligada del estado

central, que garantice el desarrollo local basado en líneas estratégicas de ejecución y

control de los recursos al momento de ser utilizados.



25

Oberto (2009), elaboró trabajo de grado titulado: “Gestión de Calidad en la

Ejecución de Proyectos de Edificaciones Escolares”. El objetivo de esta

investigación fue realizar un estudio tipo descriptivo-analítico, de las condiciones

durante la ejecución de proyectos de edificaciones escolares en la ciudad de

Maracaibo. Se fundamentó en las teorías de González (2007),Esterkin (2005), Juran

(1990), entre otros.

El análisis se basó en una población de 53 empresas encuestadas para la

investigación. Los resultados evidenciaron factores externos que rodean a las empresas

e impiden tomar elementos referentes a la calidad en su totalidad, muchos proyectos no

llegan a su culminación. La principal razón es la falta de presupuesto, imposibilitando la

planificación adecuada y el control de las obras. Por último, el aporte alcanzado fueron

una serie de lineamientos cuyo fin es mejorar las situaciones negativas encontradas,

además mejorar la gestión y planificación de los proyectos de edificaciones escolares.

El autor plantea, “el ejercicio de la planificación estratégica constituye un medio para la

capacitación de los gerentes y establece medios para medir el desempeño. Enfoca las

actividades de las empresas en el logro de sus principios básicos”.

Para desarrollar lineamientos de gestión de calidad en los proyectos de escuelas

en esta investigación se aborda todos los factores que pueden incidir en dicho

proyectos, también contemplando la planificación de la calidad, el aseguramiento de la

calidad y el control de la calidad. Estas líneas estratégicas planteadas serán objeto de

estudio en la presente investigación, debido a que plantean como principal premisa el

aseguramiento de resultados beneficiosos aun bajo las condiciones de escases de

recursos económicos, siendo esto último uno de los principales aspectos que forman

parte del ámbito de la inversión pública.

La investigación actual pretende plantear tres objetivos para el aseguramiento de

resultados satisfactorios dentro de la gestión pública, específicamente en el ámbito de

la elaboración de proyectos de construcción, en este caso las edificaciones escolares



26

forman parte de los múltiples proyectos de inversión pública, por lo que no escapan de

ajustes presupuestarios, debiendo satisfacer necesidades especificas en función a la

realidad de su contexto inmediato. Por consiguiente la idea principal es la mejora

continua de los procesos de gestión, responsabilidad de dirección de los proyectos,

prevención ante riesgos.

Bastos (2009). “Las Fracasadas Políticas de Calidad en la Gestión Pública:

Caso español.” Este artículo fue publicado en la revista Enfoques de la Universidad de

Santiago de Compostela, Galicia, España. Hace referencia a las reflexiones obtenidas

a través de un proyecto de investigación más amplio que analiza las cartas de servicio

de la autonomía gallega. Desarrolla un caso de estudio de la política de gestión en

particular, prestando atención a sus actores principales tanto como enfoques

estratégicos y los diversos escenarios donde sus acciones se desarrollan. Además,

trata de observar el proceso de elaboración y creación de normas, valores en los

programas públicos que afectan a los ciudadanos. La observación de esta interacción

se centra en la capacidad de la administración de Galicia en rediseñar y dar forma a las

relaciones entre los proveedores de sus servicios públicos y usuarios.

En este artículo, se denomina Cartas de Servicio para redefinir la gestión de

pública, a través de la reingeniería, adaptación y emulación de nuevas fórmulas. En

este caso la calidad es igual a instrumentos de gestión como las Cartas de Servicios,

que tienden a acercarse más a la calidad producida que a la percibida. Si una

institución busca mejorar organizativamente sus servicios, tomando como premisa la

mejora continua, podría reducir la distancia entre calidad producida por el servicio y

percibida por sus usuarios.

El aporte de esta investigación para la actual, es que señala la implementación de

este sistema de evaluación para la administración autónoma, ya que la organización

estará sometida a una evaluación de rendimiento. Aumentar el grado de identificación

de los trabajadores con el servicio público que prestan, reforzar el ejercicio de las



27

funciones directivas, obtener información aplicable a los procesos de provisión de

puestos de trabajo y de planificación de actuaciones normativas. Por lo tanto propone

atacar puntos clave, las cuales son el abandono de la técnica, la desatención de la

calidad normativa, abandono de la importancia de implementar los principios de calidad.

Así también propone ajustar las normativas a las necesidades sociales, a través del

aseguramiento de la satisfacción de la comunidad frente a los servicios públicos que

presta la institución gubernamental.

Reyes (2010), elaboró un trabajo de investigación titulado: “Gestión de Calidad

de las Empresas de Construcción Civil”. El objetivo general de esta investigación es

evaluar la gestión de calidad de las empresas de construcción civil ubicadas en el

Municipio Maracaibo del Estado Zulia. Este tipo de investigación, fue de tipo descriptivo

y su diseño no experimental-transeccional, empleándose para ello la observación tipo

encuesta. Dirigido a una población de 15 empresas constructoras, el cálculo de

confiabilidad se tomo a través del alfa Cronbach, obteniendo un valor de 92%.

La conclusión que generó el resultado, es que las empresas no poseían Modelos

de Gestión de Calidad bien definidos, la mayoría de las organizaciones no estaban

certificadas por Fondonorma y existían fallas en cuanto a la gestión de calidad de los

proyectos de construcción que ejecutaban, todo esto debido a la falta de conocimiento

en cuanto a las ventajas que proporcionan la certificación, para lo cual se formularon

lineamientos como aporte a las empresas para eliminar las situaciones negativas

encontradas con esta investigación.

La investigación plantea premisas que explican cómo trabajar bajo un modelo de

gestión de calidad, desarrollando un sistema estructurado, ordenado, además basado

en principios universales de la administración moderna. Esto conlleva a que las

empresas tengan un alto índice de productividad, buen rendimiento y fortalezas que las

hacen altamente competitivas en el exigente mercado de hoy día. Indiscutiblemente

dichas fortalezas les permiten reducir sus costos operativos, obtener una buena



28

rentabilidad, aunado a ello, se genera un ambiente de trabajo que se traduce en

satisfacción y buen desempeño para la organización y sus empleados.

También, se plantea que un sistema de gestión de calidad, tiene como base

fundamental, poner en práctica dos paradigmas: primero desarrollar la permanente

satisfacción de los clientes y segundo, dar las bases para hacer realidad la mejora

continua de los procesos. Aunque en el ámbito de la inversión pública la organización

ejecutante no genera una utilidad. Por lo que aplicar una gestión basada en la calidad

controlara los procesos de planificación y presupuestos. En este caso los beneficios

obtenidos se ven reflejados en la mejora continua de los procesos de gestión.

En este trabajo de tesis, la información a nivel de metodologías de evaluación que

contiene para el control y seguimiento de la gestión de calidad dentro de una

organización, puede ser tomada para el análisis de la presente investigación. En este

sentido, una de las metodologías aplicadas en esta investigación es el Modelo Deming,

este tiene como principal objetivo comprobar que mediante la implantación del control

de calidad en toda la organización, se obtendrán buenos resultados porque la

producción es vista como un sistema.

Nava (2010), elaboró un trabajo de investigación titulado: “Control de Gestión

Pública de la Ejecución de Obras Civiles del Municipio Jesús Enrique Lossada del

Estado Zulia”. Esta investigación, aborda los temas más relevantes orientados hacia la

búsqueda de información teórica y práctica, para la evaluación de la gestión pública en

la ejecución de obras civiles del Municipio Jesús Enrique Lossada del Estado Zulia.

Establece lineamientos necesarios para el control de los procesos de gestión pública.

Este trabajo de grado, fue de tipo descriptivo no experimental y transversal. Se

emplearon técnicas de recolección de datos a través de encuestas tipo cuestionario de

84 ítems, aplicado a una población objeto de estudio de organizaciones dedicadas a la

construcción de obras civiles. Dentro de los resultados obtenidos se observó que las



29

instituciones objeto de estudio “casi siempre” cumplen con los parámetros establecidos

para el control de gestión y las leyes vigentes en referencia a la ejecución de obras

civiles, con el fin de mejoras su metodología de trabajo y el desempeño de sus

funciones dentro de la organización.

En este sentido, en función de mejorar los procesos para la ejecución de obras

civiles y ser más eficientes en el desempeño de sus funciones, se orienta hacia una

gestión estratégica eficiente. Por su parte, los organismos públicos lograrían fortalecer

sus actividades si reestructuran sus procesos de control de gestión con el fin de actuar

de manera oportuna sobre la ineficiencia y la improvisación a lo que se está

acostumbrado trabajar. Esta investigación plantea modelos de planificación, ejecución,

y organización de planes de trabajo para las obras civiles, así como también su control

e inspección. También acciones mínimas para el control de la ejecución de una obra

civil.

Según esta investigación, el primer desafío de la gestión de proyectos inicia

cuando el proyecto sea entregado dentro de los parámetros definidos. El segundo, es la

asignación y la integración de las entradas necesarias para resolver esos objetivos

predefinidos. El proyecto, por lo tanto, es un sistema cuidadosamente seleccionado de

actividades definidas para utilizar los recursos (tiempo, dinero, recursos humanos,

materiales, energía, espacio, provisiones, comunicación, calidad, riesgo, entre otros).

Se tomará como antecedente para la presente investigación los criterios que

definen claramente las etapas de desarrollo de un proyecto, hasta su implementación y

puesta en marcha. A través de la identificación del momento más crítico, poniendo en

marcha estrategias de aseguramiento de la calidad de los procesos antes de la

ejecución de cualquier obra de inversión pública. También, la cuantificación de recursos

para determinar presupuestos públicos, a través de la inversión y el servicio de deuda

pública de los organismos y entidades oficiales, que son factores importantes en la

gestión de cualquier organización.



30

2.2. BASES TEÓRICAS

La presente investigación, busca establecer criterios de gestión dentro del ámbito

de la gestión pública del Municipio Carirubana en el Estado Falcón, basándose en las

teorías de la gestión de calidad, pertinencia, admisibilidad y en el estudio de los

procesos que se llevan a cabo en la ejecución de proyectos de inversión pública. Estas

teorías brindaran aportes fundamentales en la conceptualización de los criterios que se

pretenden generar.

2.2.1. Gestión de calidad

Según Sangüesa (2008), un sistema de gestión de calidad bien implementado

ayudará a la institución que lo aplique a desarrollar un sistema estructurado, ordenado y

basado en principios universales de la administración moderna. Esto puede llevar a la

organización a reducir sus costos operativos, a generar un mejor ambiente de trabajo.

También, al llevar a la práctica las teorías de la gestión de calidad, se debe atender dos

paradigmas: uno desarrollar la permanente satisfacción del cliente y segundo, crear las

bases para hacer realidad la mejora continua de sus procesos.

Por otra parte, la norma ISO 9001:2000, define que la gestión de calidad será

distinta para cada organización, ya que todas construyen su propio sistema, a la

medida. También, lo define como conjunto de actividades coordinadas para dirigir y

controlar una organización en lo relativo a la calidad. Generalmente, incluye el

establecimiento de la política de la calidad y los objetivos de la calidad, así como la

planificación, el control, el aseguramiento y la mejora de la calidad.

Según esta normativa, el primer paso será generar la capacitación, para entender

un amplio espectro de ideas y de lenguaje, que debe aprender la empresa desde la

gerencia hasta el último empleado. Hay que entender y manejar el significado de

términos, tales como calidad, mejora continua, medición, control de procesos,

retroalimentación del cliente, mejora del sistema, auditoria de calidad, producto no



31

conforme, falla, plan de acción, procedimiento, verificación, validación, revisión, en fin

una variedad de ideas que trabajando en conjunto permiten a la empresa ir modelando

la nueva cultura organizacional.

Por lo tanto, la capacitación permite educar al personal, para hacerse menos

resistente a los cambios que se generan al adherirse a la norma, a ensamblar los

procesos de manera más eficiente, permitiendo sensibilizar a la organización para crear

un sistema gerencial moderno, que sea capaz de adaptase rápidamente a las

necesidades.

Debe entenderse la Gestión de Calidad, según Serra (2004) como el conjunto de

caminos mediante los cuales se consigue la calidad; incorporándolo por tanto al

proceso de gestión, que es como traducimos el término inglés “management”, que

alude a la dirección, gobierno y coordinación de actividades. De este modo, una

posible definición de calidad sería el modo en que la dirección planifica el futuro,

implanta los programas y controla los resultados de la función calidad con vistas a su

mejora permanente.

Así pues, mediante la gestión de calidad, la gerencia participa en la definición,

análisis y garantía de los productos y servicios ofertados por la empresa, invirtiendo y

haciendo que se realicen los siguientes tipos de actuaciones:

Definir los objetivos de calidad.

Conseguir que los productos y servicios sean acordes a los objetivos.

Evaluar y vigilar que se alcance la calidad deseada.

Mejorar continuamente, convertir la calidad en un proceso que evoluciona de modo

permanente, de acuerdo con las exigencias del entorno.

Por otro lado, la Gestión de calidad según la Norma ISO 9001:2000 tiene

planteado puntos de vista, que son pilares en ejecución de un plan de gestión de



32

calidad: en primer lugar el Sistema de Gestión de la Calidad, en segundo lugar los

requisitos de la gestión y la documentación, también tiene lugar el establecimiento de la

Responsabilidad de la Dirección, la Gestión de los recursos, la realización del producto

y por último, se desarrollan las directrices de la Mediación, Análisis y Mejora Continua.

Estos se definen de la siguiente manera:

Identificar y concretar cómo se ordenan y se interrelacionan los procesos necesarios

para el SGC.

Determinar los criterios y métodos necesarios para asegurarse de que la operación y

el control de estos procesos sean eficaces.

Asegurarse de la disponibilidad de recursos e información necesarios para apoyar la

operación y el seguimiento de los procesos.

Realizar el seguimiento, la medición y el análisis de estos procesos, e implementar

las acciones necesarias para lograr los resultados planificados y la mejora continua de

estos procesos.

También, según la norma ISO 9001:2000, la documentación permite la

comunicación del propósito y la coherencia de la acción. Su utilización, contribuye a

lograr la conformidad con los requisitos del cliente, a proveer la formación apropiada

sobre el Sistema de Gestión de Calidad, a hacer posible la repetitividad y la

trazabilidad, a proporcionar evidencias objetivas y a evaluar la eficacia y la adecuación

continua del sistema. Puede estar en cualquier formato o tipo de soporte y su extensión

depende de cada organización, según su tamaño, complejidad de los procesos e

interacciones, competencia del personal. La documentación del sistema de gestión de

calidad debe incluir, según la norma:

Las actividades de la organización.

Las características principales del SGC.



33

La política de calidad y los objetivos a ella asociados.

Declaraciones relativas a responsabilidad o autoridad.

Una descripción de la organización (por ejemplo, un organigrama).

Cómo funciona la documentación y dónde debe dirigirse el personal para encontrar

los procedimientos acerca de cómo hacer las cosas.

Una definición de los términos que tengan un significado singular para la

organización.

El Manual de Calidad, puede utilizarse para facilitar una panorámica general o

“mapa del SGC”. Su formato y la estructura son decisión de la organización y

dependerán de su tamaño, cultura y complejidad. Además, algunas organizaciones

pueden elegir utilizarlo para otros propósitos (por ejemplo, fines comerciales). En

definitiva, debería ser un verdadero documento de trabajo.

Los procedimientos documentados requeridos en la ISO 9001:

Control de documentos.

Control de los registros de la calidad.

Auditoría interna.

Control del producto no conforme.

Acción correctiva.

Acción preventiva.

En este sentido, estos serán los documentos que la organización necesita para

asegurarse de la eficaz planificación, operación y control de sus procesos. Para que

una organización pueda demostrar la eficaz implantación de su Sistema de Gestión de

Calidad, posiblemente precise desarrollar otros documentos además de los

procedimientos documentados. Hay varios requisitos de la norma ISO 9001:2000, en

los cuales la organización necesita la preparación de documentos que la norma no

requiere específicamente. Ejemplos de lo anterior podrían ser:



34

Mapas de proceso, diagramas de proceso y/o descripciones de proceso.

Organigramas.

Instrucciones de trabajo.

Documentos que contengan comunicaciones internas.

Documentos que contengan la planificación del SGC.

Programación de producción.

2.2.2. Admisibilidad

Gutiérrez (2006), plantea diferencias en la evaluación de proyectos en el sector

privado y en el sector público. Para la primera, en base a recursos financieros, para la

segunda se adopta la perspectiva de los beneficios que se generan para la sociedad en

su conjunto. También, se evalúan los beneficios que generen para la organización que

ejecuta el proyecto como los que afecten el resto de la sociedad. Ello nos lleva a

sustituir el concepto de beneficio de una empresa privada por el concepto de beneficio

social y costo social.

En este sentido, el mismo autor expone que para delimitar los beneficios y costos

sociales del proyecto, se utilizan criterios conocidos de admisibilidad y selección de

proyectos. Así, utilizando criterios como el VABn (Valor Actual de Beneficios Netos), un

proyecto será admisible si el valor actual de los beneficios netos es positivo lo que

significa que el valor actual de los beneficios sociales excede al de los costos sociales.

Todo proyecto de inversión, significará normalmente un proceso de redistribución de la

renta entre individuos y grupos sociales por lo que unos grupos resultaran beneficiados

y otros perjudicados. Un ejemplo de lo anteriormente planteado sería, la construcción

de una autopista de nuevo trazado perjudicaría la tranquilidad de los pueblos que

atraviesa, mientras que beneficiará a sus usuarios que ahorrarían tiempo en sus

desplazamientos.



35

Por consiguiente, para que un proyecto sea admisible debe basarse en ciertos

criterios, como cumplir con los plazos y requerimientos según normativas. Otro aspecto

es su elegibilidad donde debe reunir las condiciones mínimas para pasar a la etapa de

evaluación, por lo tanto los proyectos deben contribuir a alcanzar los objetivos, en el

tiempo estimado e incluyendo planes de financiamiento realistas.

Otro criterio según Sangüesa (2008), para la selección de proyectos es el

diagrama de Pareto (criterio de bienestar económico) donde solo puede afirmar que se

ha producido una mejora del bienestar económico si alguno o algunos individuos

mejoran su posición sin generar consecuencias sobre otros, puesto que podemos

comparar interpersonalmente las variaciones de bienestar experimentadas, entonces no

se podría recomendar la realización de ningún proyecto que empeorara el bienestar de

algún individuo o grupo. Los propósitos generales de este sistema es analizar las

causas, estudiar los resultados y plantear una mejora continua.

También, explica el autor que este diagrama es una forma particular de

histograma. La diferencia fundamental respecto al histograma normal, es que ordena

las deficiencias, no sólo respecto a su número, sino también a su importancia relativa

(de mayor a menor importancia). Por lo que, facilita la identificación de las causas que

originan los efectos. Se recomienda el uso de este diagrama para lo siguiente:

Identificar oportunidades para mejorar.

Identificación de un producto o servicio para el análisis de mejora de la calidad.

Cuando existe la necesidad de llamar la atención a los problemas o causas de una

forma sistemática.

Para analizar las diferentes agrupaciones de datos.

Al buscar las causas principales de los problemas y establecer la prioridad de las

soluciones.

Para evaluar los resultados de los cambios efectuados a un proceso comparando

sucesivos diagramas obtenidos en momentos diferentes, (antes y después).



36

Grafica 1. Diagrama de Pareto.

Fuente: Sangüesa. Teoría y Práctica de la Calidad 2008. Pág. 103.

Según Sacristán (2003), los diagramas de Pareto pueden emplearse como técnica

de análisis de un problema desde una nueva perspectiva, también para concentrar la

atención sobre los problemas en orden de prioridad. Es útil para la investigación de

problemas que pueden pasar desapercibidos, especialmente cuando se dispone de

medios limitados para resolver una gran cantidad de problemas.

En este orden de ideas, los autores coinciden que las teorías de selección de

proyectos son las más adecuadas para determinar su grado de admisibilidad, también

concuerdan en como los factores económicos son los principales determinantes de la

selección mas no es el único criterio que puede medirse, otro aspectos será su grado

de correspondencia con el plan de desarrollo estratégico de la organización, alcance de

objetivos, cumplir cronogramas, entre otros. Para los fines de la presente investigación

se seleccionaron criterios para la resolución de diagramas de Sangüesa (2008), para

determinar si un proyecto es admisible o no, ya que ofrece claves determinantes para

dar respuestas a las interrogantes planteadas.

2.2.3. Impacto Ambiental

Según Georghio & Roessner (2000), existen diferentes formas de evaluar

impactos y resultados de proyectos de desarrollo tecnológico. La administración de



37

proyectos de ingeniería es más previsible, pero por mejor diseñado que se presente un

proyecto, con especificaciones y detalles, puede que estén previstos siempre ocurrirán

elementos inesperados. También plantea, que muchas veces estos elementos

producen cambios del conocimiento. Evidentemente, hay casos más o menos

susceptibles a factores externos, los proyectos que actúan en áreas consolidadas son

menos susceptibles a eventos inesperados. Por otro lado, según los aspectos

importantes para evaluar el impacto de un proyecto, no solo debe medirse a nivel

económico, sino ampliar su alcance mediante el aporte de intereses desde otras

dimensiones, como ambiental, social, política, institucional y de aprendizaje.

Según Miranda (2006), la evaluación de los impactos ambientales de un proyecto

determinado se mide antes de su ejecución, formando un análisis costo-efectividad o

del análisis costo-beneficio, que será la base de la reprogramación o la finalización del

mismo, constituyendo la fuente de criterios para futuros proyectos similares. Este autor

plantea la teoría del análisis “ex-antes” y “ex-post”, que consiste en anticipar los

impactos que esperan obtenerse con el proyecto y para ello toma en cuenta

experiencias pasadas (fundamentalmente evaluaciones de proyectos de similar

naturaleza y escala), juicios de expertos o ambos. Aquí existen dos momentos posibles

de analizar el impacto: mientras el proyecto está en curso o después de su conclusión.

(Grafica 2).

Grafica 2. Criterios de evaluación Ex – Ante. Fuente: Miranda. Gerencia de Proyectos. Pág. 22



38

Para los efectos de esta investigación, dentro del ámbito de las instituciones

públicas la evaluación de impactos desde las dimensiones ambientales, sociales,

políticas, institucionales y de aprendizaje, de Georghio & Roessner (2000), dará una

perspectiva más amplia para la evaluación de impactos que garanticen calidad en la

ejecución de las obras publicas.

2.2.4. Selección del proyecto

Según Miranda (2006), para seleccionar los proyectos debe ser primero

identificado, fundamentado en la explicación de los aspectos principales del problema o

necesidad y el planteamiento de las posibles alternativas de solución, o la forma como

puede aprovechar una situación favorable, o la necesidad de enfrentar la carencia de

bienes y servicios, o con el suministro inadecuado de estos bienes, su mala calidad, o

la necesidad de garantizar la oferta por un tiempo prolongado. Por tal motivo, la

solución consiste en descubrir alternativas para aprovechar dichas oportunidades, o el

estudio de variantes para incrementar la productividad, o el mejoramiento en la calidad

de los bienes y servicios ya producidos o la reposición de infraestructura que ha

cumplido su periodo de vida útil.

Asimismo, el autor plantea que en muchas ocasiones los planes de desarrollo son

fuente para la identificación de los proyectos, no obstante estos estudios pueden revelar

la existencia de barreras que impiden el desarrollo de una región o sector, en

consecuencia, deben tenerse en cuenta desde un principio al estudiar la vialidad de

cualquier proyecto. La identificación de proyectos puede surgir de los diagnósticos

sectoriales, regionales, locales o empresariales. En consecuencia, no es difícil

identificar los proyectos pero dado al nivel de recursos siempre resulta bien inferior a las

necesidades, se precisa aplicar procesos de “selección”, que garanticen la mejor

utilización de los recursos disponibles.



39

Por lo tanto, la selección de proyectos en el contexto regional resulta complejo, no

solo por la aplicación de instrumentos, sino por el hecho de que los objetivos no suelen

estar bien clarificados ni jerarquizados en los planes y programas de desarrollo.

Tampoco, es fácil identificar a los beneficiarios, principalmente porque los recursos son

inferiores a las necesidades. Esto determina que la escogencia de ciertos proyectos sea

el sacrificio de otros.

Pero en efecto, al considerar el proyecto se consideran una serie de categorías

abstractas: individuos, familias, etnias, zonas, población, clases sociales, áreas urbanas

o rurales, regiones; sobre estas incidirá el proyecto, de ahí la necesidad de las

autoridades encargadas de definir políticas de desarrollo que asuman la tarea de

homogenizar las categorías, y partir de un punto de referencia que no presente

equívocos en el manejo de los criterios de evaluación. (Grafica 3).

Grafica 3. Proceso de Inteligencia para tomar decisión de invertir.

Fuente: Miranda Miranda. Gestión de Proyectos. (2006)



40

Según Berumen (2008), el Método de Ponderación es probablemente uno de los

más conocidos y de mayor utilización, con el se obtiene una puntuación global por

simple suma de las contribuciones obtenidas de cada atributo. Cuando se presentan

varios criterios con diferentes escalas, se requiere un proceso previo de normalización

para que pueda efectuarse la suma de contribuciones de cada atributo. El orden

obtenido con este método no es independiente del procedimiento aplicado.

Por lo tanto, estos criterios pueden ser de tipo económico-financiero,

posicionamiento que la organización quiere conseguir, etc. Para el caso de las

instituciones públicas, los criterios suelen ser diferentes; pueden definirse a partir de

prioridades marcadas en los programas electorales, pero es fundamental que estén

alineados con las líneas estratégicas de la organización. Un ejemplo de dichos criterios

son los siguientes:

Retorno de la Inversión.

Grado de alineación del proyecto con la estrategia de la organización.

Facilidad de Fabricación.

Dependencia de los plazos de entrega de proveedores.

En este orden de ideas se pueden citar: “No todos los criterios tienen la misma

importancia para la organización. Las personas implicadas en la toma de decisión

pueden otorgar a cada criterio la puntuación de 1, 3 ó 5, en función de su importancia

creciente. Se valora cada proyecto y se elige la puntuación más repetida. Por ejemplo,

para un criterio las puntuaciones han sido: 1,3,3,5,1,3,5,3,3,1,5,5,3,3,1. A la vista de lo

anterior, la puntuación elegida sería 3, que se repite siete veces. También sabemos que

han participado quince personas”. (Beruven, 2008).

Al final del proceso anterior, se elabora una tabla como la siguiente:



41

CRITERIO PONDERACIÓN

Retorno de la inversión 5

Grado de alineación del proyecto con la estrategia de la organización.

3

Facilidad de fabricación 3

Dependencia de los plazos de entrega de proveedores. 3

Cuadro 1. Criterio de Ponderación.

Fuente: Berumen, Sergio A. Cambio Tecnológico e Innovación en las Empresas.(2008)

En este orden de ideas los autores concuerdan que los proyectos deben ser

seleccionados bajo los aspectos de las necesidades que debe atender, y las

alternativas de solución de problemas. Debe tomarse en cuenta las políticas de

desarrollo de la organización, estos planes arrojaran categorías que pueden medirse.

Para los fines de esta investigación el criterio que aporta Miranda (2006), puede ser

llevado a la práctica dentro de la institución pública, definiendo alcances acordes a la

realidad económica y los ajustes por cronogramas.

2.2.5. Cumplimiento de cronogramas

Según Gómez (2003), la credibilidad y el control de los procesos son importantes

para garantizar el cumplimiento de cronogramas de trabajo; por medio de un control

adecuado se evalúa el desempeño del equipo y de cada una de las partes involucradas,

se reajustan estrategias. Aunque el exceso de control según este autor puede dificultar

la colaboración de las partes.

También, según este autor, para promover la participación pública es necesario

establecer nuevos programas de educación, foros de consulta, reuniones de trabajo con

funcionarios del gobierno local, realizando encuestas para conciliar intereses de

científicos y pobladores, solución de conflictos por la comunidad, elaboración de

proyectos en conjunto con líderes de la comunidad, entre otros.



42

Por otro lado, una herramienta para el cumplimiento de cronogramas según

Cerezuela (2007), es el método de diagrama de Gantt, este relaciona las tareas a

realizar con el tiempo disponible y necesario para ello. En una primera parte se

identifican, agrupan, secuencian y temporizan las tareas a realizar. Todo ello, se

dispone en un cuadro o matriz de doble entrada, habitualmente el tiempo discurre en

horizontal y las tareas, ordenadas cronológicamente, en vertical. De esta manera, se

obtiene un cuadro donde las tareas resaltan en el esquema formando barras

rectangulares de tamaño relativo al tiempo que precisan para su realización. (Cuadro 2)

Cuadro 2. Ejemplo de Cronograma o Barras de Gantt.

Fuente: Cerezuela. Diseño y Evaluación de Proyectos. 2007. Pág.165.

Para Gómez (2006), la credibilidad y el control son importantes para garantizar el

cumplimiento de cronogramas de trabajo, mientras que Cerezuela (2007), plantea

cronogramas según el factor tarea y tiempo disponible, agrupando actividades. Para la

presente investigación se deben fijar pautas como las planteadas por Gómez (2006),

para asegurar la calidad a través del cumplimiento de cronogramas ya que este criterio

va más allá de la simple construcción de cronogramas.



43

2.2.6. Pertinencia

La pertinencia según Guanziroli (2007) examina si los objetivos y resultados

esperados son adecuados, pertinentes y congruentes con las prioridades definidas por

las instituciones, principalmente, en qué medida los objetivos y las estrategias del

proyecto son congruentes con las necesidades de los potenciales beneficiarios.

Asimismo, plantea que el análisis de la pertinencia debe comenzar por la

caracterización del problema. A través de una serie de preguntas claves: ¿La institución

proponente trae realmente un problema por resolver o solamente se trató de demandas

de acciones sin ningún nexo lógico?, ¿Cuál es la naturaleza del problema?, ¿Cuál es el

área de acción?.

Por lo tanto, estas series de interrogantes según el autor, se analizan con el

interés de saber en qué medida las estrategias y objetivos son acordes con las

necesidades de los beneficiarios. Además, revelará opciones que pueden ser de

utilidad en futuros proyectos.

Según Ramírez (2004), para determinar si un proyecto es pertinente o no deben

realizar un análisis de prefactibilidad. Los estudios de factibilidad podrán pronosticar

con certeza el rumbo de éxito o fracaso de un proyecto, si esta relacionado con los

parámetros de calidad, exigencia de inversores y equipo de trabajo, para lograr

información creíble sobre la inversión.

También, el autor describe que estos análisis se realizan valorando el proyecto,

observando las variables del entorno general y sectorial, así como las áreas funcionales

propias de la organización, haciendo énfasis en el área financiera, para el análisis de

costos y proyecciones financieras, necesarias para establecer el potencial generador de

utilidades del proyecto. En este sentido, los rubros del análisis de prefactibilidad son los

siguientes:

Descripción del proyecto. (Memorias Descriptivas).



44

Análisis externo del proyecto: comprende las fuerzas generales del entorno que

pueden tener influencia sobre el proyecto. En el entorno político y social, se considera

la estabilidad.

Visión de la organización. (Planes, Ordenanzas).

Estimar la capacidad de la organización para la ejecución. Inversión total requerida,

costos de capital, tasas de interés promedio.

También Sapag (2007), plantea que la pertinencia de un proyecto determinado se

fundamenta en la capacidad para identificar el máximo de opciones de solución a cada

problema u oportunidad de inversión. Es frecuente, que el estudio de proyectos se inicie

sobre la base de opciones ya definidas. El estudio a nivel preliminar es frecuentemente

estático de tipo cualitativo, se basa en opiniones de expertos o en cifras estimadas,

pero el objetivo fundamental es, por una parte, determinar si existen antecedentes que

justifiquen abandonar el proyecto sin efectuar mayores gastos futuros; y por otra,

reducir las opciones de solución, seleccionando las que puedan aparecer como las más

convenientes.

Los autores citados concuerdan que los estudios de factibilidad determinaran el

grado de riesgo u oportunidad de inversión, para los fines de esta investigación los

planteamientos de Ramírez (2004), son mucho más prácticos en el estudio de las

variables que intervienen en una inversión, haciendo énfasis en la importancia de no

solo de los factores externos sino también en la capacidad de la organización para

responder a las necesidades del proyecto, lo cual es uno de los fines de esta

investigación.

2.2.7. Coherencia del proyecto con la situación planteada

En esta dimensión se evalúa, si el proyecto es coherente con las áreas, problemas

y estratégicas definidas por la Organización. La pertinencia según el manual para la

evaluación de Programas de Desarrollo Rural de la comunidad de Madrid (2000-2006),



45

se entiende como la adaptación de los objetivos de un programa a las necesidades

sectoriales y problemas socioeconómicos, verificando la conformidad de la estrategia y

su concreción con los ejes prioritarios establecidos en el programa.

Lo cual, permite determinar y valorar la complementariedad del programa y en

relación con otros. La coherencia externa se determinará en función de la adecuación

entre el programa evaluado y otros relacionados. Por otro lado, la coherencia interna

evalúa la correlación de los recursos asignados al programa y los objetivos del mismo.

Además, el manual indica la coherencia entre los objetivos establecidos y la

estrategia adoptada, se evalúa a partir de la correlación existente entre los objetivos del

proyecto y los recursos asignados para su consecución. Para su análisis se debe tomar

en cuenta el equilibrio financiero entre los datos previstos teóricos y el capital

comprometido.

Por otra parte Frame (2005), afirma que los proyectos se componen de partes

interrelacionadas, el fallo de una de ellas puede tener consecuencias importantes en el

resto. Son únicos, por esto la experiencia pasada es una guía imperfecta para el futuro.

Utilizan recursos prestados, los cuales pueden no estar disponibles en el momento en

que se necesitan. Es por esto, la importancia de lograr proyectos coherentes que sean

pertinentes en todas las etapas de su ejecución.

Ahora bien, el mismo autor plantea una serie de estrategias para este control, a

través de la documentación de métodos y procedimientos (M&P). Este tipo de

documento, fija las reglas para dirigir los procedimientos que deben seguirse al ejecutar

el proyecto. Por lo tanto, todos los participantes tienen que atenerse a estas reglas,

independientemente del área en que se desempeñan o su puesto en la organización,

las reglas dan un elemento importante de continuidad y coherencia al proyecto.

Sin embargo para Thurler (2004), estas precisiones tampoco son beneficiosas. No

debe confundirse un proyecto realizable, con un plan de acción, donde todo está

previsto. Un proyecto debe ser lo bastante explicito para que permita concebir las



46

estructuras, los contenidos, las prácticas que se desarrollaran y su enfoque. Asimismo,

el proyecto debe evitar definir un marco demasiado limitado y rígido, ya que haría difícil

la regulación durante su desarrollo. Al contrario, una reflexión constante sobre las

acciones emprendidas debe permitir que los representantes de proyecto evolucionen,

rechazando quizás hipótesis iniciales, ajustando las estructura a las prácticas y la

experiencia.

Se observa que los autores concuerdan que la coherencia y pertinencia de los

proyectos está referida a todas las etapas que lo conforman desde su concepción.

Tanto el manual de Programas de Desarrollo Rural de la comunidad de Madrid y el

autor Frame (2005), aportan la idea de documentar las etapas de trabajo, con el fin de

lograr que los objetivos iniciales sean cumplidos, a pesar de que podría limitar las

decisiones de los representantes de proyectos. Por esto Thurler (2004), refiere que no

solo debe existir coherencia en las acciones que rodean al proyecto sino también

permitir flexibilidad para que este pueda cambiar en el transcurso de su ejecución.

Para los fines de esta investigación, dentro del ámbito de la inversión pública para

la coherencia y pertinencia de los proyectos se apoyara en las teorías de Frame (2005)

y el manual de Programas de Desarrollo Rural, ya que estas consideran la medición

constante de los proyectos para garantizar el cumplimiento de objetivos iniciales,

asegurando que no sean ignoradas las necesidades por factores externos, soportando

las presiones para cambiar los requerimientos. Para la investigación presente la

evaluación de las etapas facilitará los procesos de modernización y actualización de la

organización.

2.2.8. Integración de equipos de trabajo

Según Casares (2004), hoy en día el trabajo en equipo obtiene mayor importancia,

a medida que el mundo organizacional se vuelve más complejo. Un verdadero trabajo

en equipo se da cuando los miembros del mismo se convierten en un equipo autónomo

en su motivación, en su orientación hacia resultados y en su continuo aprendizaje. La



47

suma de este tipo de grupos de trabajo hace lo que hoy se denomina organizaciones

inteligentes, aquellas cuyas ventajas competitiva sostenible será la de aprender más

rápido que sus competidores.

Además, el autor manifiesta que existen herramientas para la integración de

equipos de trabajo, una de ellas es el Desarrollo Organizacional (DO), que concibe a las

organizaciones como un sistema compuesto por equipos de trabajo y no como un

conjunto de individuos. La dirección general está integrada estructuralmente a cada una

de las directrices que le reportan.

En este sentido, el mismo autor explica que el modelo DO concibe a la

organización como un conjunto dinámico y sistemático de equipos que se relacionan

con interdependencia unos de otros. El liderazgo es concebido como una función de

equipo. Entre más fuerte y capaces sean los equipos, mayor fuerza tendrá la

organización. Por lo tanto, a mayor liderazgo compartido, existirá dentro de cada

unidad, mayor dinamismo, madurez y efectividad.

Por otro lado, se encuentran los equipos de Choque (task Force), según Elizando

(2004), conformados para resolver problemas específicos, de carácter urgentes, que no

pueden ser solventados fácilmente en las circunstancias normales de trabajo. Este

método, se utiliza para generar en un tiempo relativamente corto un nuevo proyecto; o

para resolver un problema que impide la productividad de la organización, o para

encontrar soluciones a problemas o a retos complejos en un tiempo relativamente corto.

Según lo planteado por el autor Casares (2004), el liderazgo dentro de la

organización debe estar sujeto a equipos de trabajo motivados por un fin común, es

decir un liderazgo compartido. Sin embargo, aunque la motivación es un factor clave

para la colaboración del equipo, no debe ser el único determinante. Para esta

investigación, se seleccionarán lineamientos de esta teoría, más no en su totalidad ya

que el liderazgo no debería estar sujeto a varios equipos sino a un líder por cada



48

equipo, para evitar posibles confusiones y crear competitividad en el desempeño de

este.

2.2.9. Calidad

La calidad según Sangüesa (2008), se ha convertido en un factor competitivo

estratégico, no siempre las empresas cumplen con los estándares de calidad.

Organizaciones pequeñas y medianas cometen fallos que producen una gran

insatisfacción en el cliente y en algunos casos reducen la ganancia. Debido, en muchos

casos a que los trabajadores no tienen mucho conocimiento ni formación en gestión de

calidad y debido a ello no pueden aplicar correctamente los conceptos.

Por lo tanto, según el autor, entender el concepto de calidad requiere tener

conocimiento de los diferentes sectores donde se aplique tendrá distintos significados,

ya que la calidad refiere a la satisfacción de necesidades, las cuales no serán las

mismas para las diferentes áreas de implementación. Por lo tanto, el autor define el

término calidad basado en diferentes grupos:

Definiciones Trascendentes: Donde se considera la calidad como una actividad

innata, una característica absoluta y universalmente reconocida. Se consideran trabajos

de gran calidad, porque perdura inamovible en el tiempo. Ocasionalmente se relaciona

la calidad con los trabajos artesanos de precisión, en oposición con la fabricación en

masa. Por ejemplo, la piedad de Miguel Ángel seria una obra cuya calidad nadie

pondría en duda. Entonces esta definición significa, llegar a un estándar más alto en

lugar de estar satisfecho con el mediocre.

Definiciones basadas en el Producto: Aquí, se considera la calidad como una

característica medible. Se refiere a la cantidad de un atributo no cuantificable

monetariamente que contiene cada unidad de un atributo que sí puede ser valorado en

términos económicos.



49

Definición basada en el usuario: Donde la calidad se relaciona a la capacidad de

satisfacer los deseos de los consumidores. Partiendo de la premisa “a mayor

satisfacción mayor calidad”.

Definiciones basadas en el valor: Basan la calidad en función del costo y precio.

Es decir, un producto de calidad es aquel que satisface determinadas necesidades a un

precio razonable. Un ejemplo, si el usuario pide un automóvil muy económico y fácil de

estacionar, el modelo que cumpla con esas necesidades será el de mejor calidad, para

él. Pero esta concepción llevaba a la práctica no está muy cercana a la realidad, porque

la calidad se sustenta en ciertas condiciones que ponga el cliente, y a minimizar

perdidas.

Ahora bien, según la Normativa Internacional ISO 9000:2000, calidad es el grado

en que el conjunto de características inherentes cumplen con los requisitos. El término

de calidad es muy general, se puede aplicar a un producto, a un proceso o a un

sistema. Se puede resumir de estos conceptos que la calidad no debe estar asociada

exclusivamente a condiciones determinadas por el cliente, sino también a los estudios

de profesionales especializados, que sean capaces de anticipar estas necesidades

según estudios de mercado.

Para la investigación presente, se introducirán el concepto de calidad en los

procesos de Sangüesa (2008), entendiendo la calidad como el nivel superior de eficacia

y eficiencia en los procesos, que brinda y realiza una institución. Las cuales pueden

aplicarse como una herramienta dentro de la gestión pública.

2.2.10. Calidad en los Procesos

En lo que respecta a la calidad de los procesos, según Cuatrecasas (2005), el

concepto de calidad basado en la inspección del producto terminado, dio paso a la

calidad asegurada en el proceso, es decir trata de obtener la mejora y prevención de la

calidad desde el origen, controlando todas las fases del proceso en cuestión,

recopilando y analizando información mediante muestreo y el uso de técnicas



50

estadísticas. También, plantea que en la actualidad, la tendencia es trasladar el peso de

la gestión de calidad a las etapas de diseño y planificación, optimizando calidad y coste

a las etapas anteriores al proceso, para luego pasar a las etapas de implementación y

control.

Por consiguiente, según el autor, el control es la forma más antigua de gestionar la

calidad resultante de los procesos. Este control, se ejerció normalmente sobre los

productos obteniendo una calidad pobre a un costo muy elevado, dado que cuando se

detectan los errores estos ya son inevitables. Posteriormente, se paso a tener el control

sobre los procesos, obteniendo calidad asegurada a un costo admisible.

Según Mateo (2008), para el control de los procesos dentro de la gestión de

calidad se encuentra: el Enfoque de Administración Científica de Frederick W. Taylor,

este sistema logró aumentos extraordinarios en la productividad de las industrias,

asignando la planificación a profesionales responsables, usando a trabajadores y

supervisores de producción en la ejecución de los planes.

Otra característica de este enfoque según Álvarez (2005), en su libro Historia del

Pensamiento Administrativo, manifiesta que el desarrollo de este tipo de administración

era estudiar las operaciones, determinar los hechos relativos a la situación del trabajo y

de estas observaciones, derivar principios. Veía la administración como el proceso de

obtener cosas hechas por personas operando independientemente o en grupos, su

enfoque al problema administrativo era directo y sencillo:

Definir el problema.

Analizar la situación de trabajo en todos sus aspectos.

Aplicar técnicas cuantitativas a todos aquellos aspectos capaces de ser medidos.

Experimentar manteniendo todos los demás factores del trabajo constantes, excepto

el que debía ser cambiado.



51

Desarrollar una guía o principio administrativo derivado de las observaciones y

estudios.

También para motivar al personal, introdujo el sistema de incentivos de trabajo

diferencial, que consistía en crear dos tipos de tarifas. Ejemplo si un trabajador obtiene

una producción estándar se le paga una primera tarifa, independientemente de su

salario normal. Si este mismo trabajador rebasa el estándar se le remunera con una

segunda tarifa y esta es mucho mayor que la primera.

Todas estas teorías provienen del prominente el economista estadounidense,

Taylor, partiendo de la idea de aplicar la administración científica para lograr una

revolución mental, tanto en la mente del trabajador como en la de la gerencia misma,

que comprende los siguientes aspectos:

Para efectuar cada tarea debe utilizarse el método científico a través de la

experimentación y de la observación, lo que incrementa la eficiencia.

Los incentivos promueven el interés del trabajador y la productividad.

La estandarización de los métodos y condiciones de trabajo es indispensable para

realizar el trabajo (establecimiento de estándares).

Es necesario diferenciar las funciones del supervisor, de las del trabajador.

No obstante, otra herramienta que ha permitido asegurar la calidad controlando el

proceso, es el Control Estadístico de Procesos. Según Barrio (2005) los orígenes del

control estadístico comienzan de la mano de unos de los padres de la calidad, el doctor

A. Shewart. El autor publicó varios libros basados en experiencias sobre la aplicación

de estadísticas sobre el control de la calidad e introdujo los diagramas para el Control

Estadísticos del Proceso. Estas técnicas estadísticas se comenzaron a implementar en

los procesos industriales, pero en la actualidad su uso se ha extendido a cualquier tipo

de proceso.



52

Según el autor, en los métodos estadísticos clásicos, la atención se encuentra

enfocada en la extracción de muestras de una cierta población, con el fin de estimar,

mediante la aplicación de métodos de inferencia estadística y basándose en los datos

muéstrales (estadísticos), los valores (parámetros) que definen a la población.

También, otro criterio que se puede acotar son los procesos en la serie de normas

ISO 9000:2000, donde se cambió la forma inicial de entender un sistema de calidad

basado en el producto, de acuerdo a una serie de elementos para que las

organizaciones fundamenten sus sistemas de gestión de calidad en el concepto de

procesos.

Según Fontalvo (2008), esto último representó un cambio radical al interior de los

organismos de normalización en el mundo por la manera de entender las

organizaciones y sus sistemas de calidad, que va en armonía con la teoría y la praxis

de modelos integrales de gerencia como el desarrollado bajo el esquema de calidad

total.

Por último, se concluye que en la gestión de calidad, la norma internacional más

aplicada por las empresas u organizaciones actualmente en la ISO 9000; mediante

criterios claros reconoce la importancia de administrar procesos, como elemento

fundamental para asegurar la calidad y mejorar la productividad de las organizaciones.

Estos lineamientos aunados a los estudios de los diferentes autores Fontalvo, Barrio,

Álvarez, anteriormente mencionados, plantean que no solo la calidad se debe ver

reflejada en los procesos sino en el manejo de un equipo de trabajo eficiente.

2.2.11. Control de los Procesos

Según Barrio (2005), el estadístico prominente Shewart autor del Control

Estadístico de Procesos, plantea que es posible controlar los procesos analizando los

datos generados por ellos, para minimizar la variación existente entre ellos, de tal

manera que puedan estabilizarse para continuar luego con su mejoramiento. Plantea,

para el aseguramiento de la calidad en los procesos es necesario el Control del



53

Proceso, reconociendo que la calidad no solamente está presente en el producto final,

sino que se construye en el proceso y, por tanto, es necesario enfocarse también en las

actividades previas que crean los productos. Por esta razón, se aplican hoy en día

herramientas como los Mapas de Procesos, por los numerosos procesos dentro de una

organización que se deben identificar y gestionar.

Según Sangüesa (2006), para realizar un mapa de procesos se debe realizar en

primer lugar un listado de todos los grandes procesos que se identifican en la empresa.

Estos procesos se clasifican según su finalidad en tres niveles: estratégicos, operativos

y de soporte. Aunque esta clasificación puede variar dependiendo de la organización. El

autor define estos procesos de la siguiente manera:

Procesos Estratégicos: procesos que definen y controlan las metas de la

organización, sus políticas y estrategias. Permiten llevar adelante la organización.

Están en relación muy directa con la misión/ visión. Además, involucran personal de

primer nivel de la organización.

Procesos Operativos: son procesos que permiten generar el producto/servicio que

se entrega al cliente, por lo que inciden directamente en la satisfacción del cliente final.

Generalmente atraviesan muchas funciones. Son procesos que valoran los clientes y

los accionistas.

Procesos de Soporte: son procesos que apoyan los procesos operativos.

Normalmente están dentro de una función y sus clientes son internos.

Para su elaboración, según Vergara (2010), es necesario clasificar los procesos

que intervienen en la organización, también los subprocesos existentes para el manejo

de la gestión de calidad. Considerando los requisitos de la norma ISO 9001, para

construir un mapa es necesario:

Conformar un equipo de trabajo con representantes de las diferentes áreas para

analizar, diseñar y elaborar el Mapa de Procesos.



54

Deben identificarse los procesos actuales de la empresa prestadora de servicios

considerando el concepto de procesos claves de éxito.

Deben identificarse los procesos requeridos para la implementación de un sistema de

gestión de calidad para empresas de servicios.

Los procesos actuales se confrontaran con los requeridos por la empresa prestadora

de servicios para implementar el sistema de gestión de calidad.

Clasificar de manera secuencial y relacionar cada uno de los procesos

pertenecientes al mapa de procesos.

Con base a lo planteado, se podrá identificar los procesos faltantes que deben

diseñarse, documentarse e implementarse dentro de la organización. Por esto, es

importante priorizar el nivel de importancia de los procesos calculando el impacto de

éstos dentro de la organización para posteriormente seleccionar los procesos claves.

(Cuadro 3).

Cuadro 3. Modelo de Mapa de Procesos.

Fuente: Gestión de calidad en los Servicios ISO 9001:2008.Pag 95.

Por lo tanto, para identificar todos los procesos que intervienen en una

organización, se plantearan en un mapa mental, ya que se necesita proporcionar a

todos los miembros de la organización una visión global y clara de las relaciones entre

los procesos y los departamentos. (Gráfica 4).



55

Grafica 4. Mapa Mental de Procesos, interrelación de Procesos.


En este sentido, para determinar que procesos son claves para obtener el éxito, el

autor en su libro Gestión de la Calidad en los Servicios, expone una manera a través de

tablas de inventario de procesos (Cuadro 4), donde se determina las capacidades y

competencias de la organización. También, se basa en las características, condiciones

o variables que al estar debidamente soportadas, conservadas o gestionadas tienen

impacto significativo en el éxito de la empresa.

También es importante identificar los objetivos intermedios y trabajos claves para

alcanzar el éxito de la organización, el resultado de todo lo anteriormente mencionado

dará como resultado el conocimientos de los procesos más importantes que intervienen

o como lo denomina el autor Procesos Claves. Este formato permite analizar procesos y

factores claves, que cuantificados a través de una escala valorativa donde E: excelente,

B: buena, R: regular y D: deficiente.



56

Cuadro 4. Modelo de Inventario de Procesos.


Según los autores, determinar los procedimientos que intervienen en un proyecto

ayudara a su clasificación, distribución de responsabilidades, determinando también

procesos claves para el éxito. Según Barrio (2005), los procesos deben documentarse

para luego poder ser medidos, sin embargo Sangüesa (2006), también separa los

procesos a través de mapas de procesos pero aunado con la gestión de calidad. Para

la presente investigación serán seleccionadas las bases de Sangüesa y la Norma ISO

9001, que refiere una serie de características que hacen posible la construcción de los

mapas de procesos anteriormente mencionados.

2.2.12. Aseguramiento de la calidad

Según Alcalde (2009), asegurar la calidad se refiere a todas las acciones

planificadas que dan la confianza adecuada para que un producto o servicio cumpla

determinados requisitos de calidad. Se trata de:

Evaluar cómo y por qué se hacen las cosas con auditorias periódicas.

Documentar cómo se van a hacer.

Registrar los resultados para mostrar que efectivamente se han realizado.

En situaciones contractuales, sirve también para establecer la confianza con el

proveedor.

También, el autor plantea que las organizaciones además de apoyarse en

especificaciones técnicas, normas o guías que las complementan, requieren también,



57

conseguir y mantener la calidad real del resultado de forma continua, para lo cual se

necesita de un sistema organizativo que soporte las directrices y objetivos planteados.

Existen diferentes sistemas de aseguramiento de la calidad; el más conocido y

reconocido internacionalmente es la norma UNE-EN ISO 9001:2000. Según esta

normativa, otra serie de aspectos para el aseguramiento de la calidad son los

siguientes:

Responsabilidad de la Dirección: Contempla las responsabilidades de la gerencia,

quien asume el compromiso con la calidad y con la satisfacción del cliente. Define la

Política de calidad y los objetivos de calidad, lo cual es parte de la planificación

estratégica que se supone ha definido o mantiene la empresa. Establece el marco

administrativo y niveles de autoridad que requiere la empresa. También es responsable

por el monitoreo del SGC.

Compromiso con la Calidad: A través del liderazgo y sus acciones, la Dirección de la

organización debería crear un ambiente donde el personal se encuentre completamente

involucrado y en el cual un SGC pueda operar eficazmente.

Establecer y mantener una política de calidad y asegurarse que se definen los

objetivos de calidad de la organización, mesurable y coherente con dicha política.

Comunicar la política y los objetivos de calidad en el seno de la organización para

aumentar la concienciación, la motivación y la participación del personal.

Asegurar que la organización está plenamente orientada a satisfacer tanto los

requisitos del cliente como los legales y reglamentarios.

Asegurar la identificación y desarrollo de todos los procesos necesarios para cumplir

con estos requisitos y para alcanzar los objetivos de calidad definidos.

Asegurar que se ha establecido, implantado y mantenido un SGC eficaz para

alcanzar los objetivos de calidad definidos.



58

Asegurar la disponibilidad de recursos necesarios.

Revisar periódicamente el SGC.

Decidir sobre las acciones en relación con la política y con los objetivos de calidad y

sobre las acciones de mejora.

La Gestión de los Recursos: refiere a la necesidad de definir y establecer los

recursos tanto económicos como financieros, los recursos de personal, los de

infraestructura y de ambiente de trabajo, necesarios para generar productos y servicios

de acuerdo al estándar de calidad definido por la gerencia.

Realización del Producto: lineamientos para la planificación de la realización del

producto, los aspectos comerciales, la ejecución del producto o prestación del servicio,

los temas de las adquisiciones, el tratamiento del diseño y desarrollo, el manejo del

control sobre los dispositivos de seguimiento y medición que utilice la empresa para

medir y alcanzar las especificaciones del producto o servicio ofrecido.

Según Kalpakjian (2001), asegurar la calidad refiere a todas las acciones

necesarias para certificar que se satisfagan los requisitos de calidad, mientras que el

control de la calidad, es el conjunto de técnicas operativas que se aplican para cumplir

los requisitos de la calidad. Por esto, asegurar la calidad son todas las actividades por

parte de una organización para asegurar que sus productos se apeguen a un conjunto

detallado de especificaciones y normas.

Dados los planteamientos anteriores, los autores coinciden que dentro del

aseguramiento de la calidad, debe haber un seguimiento de todas las actividades

involucradas en el producto final, como también a los costos de producción. Por esto, la

normativa ISO 9001:2000 propone un seguimiento documentado que describa el

sistema, los procedimientos, instrucciones, que se ajusten a las especificaciones de las

normas de calidad, que serán tomados como base para los fines de esta investigación.



59

2.2.13. PROYECTOS DE INVERSIÓN PÚBLICA

Según Zambrano (2007), las fuentes de la producción que genera un país, un

estado o un municipio, están en las organizaciones tanto públicas como privadas. En

Venezuela el papel del estado en la generación de productos es muy importante, tanto

lo aportado por gasto público como escuelas, ambulatorios, carreteras, edificaciones

públicas en sí, también relacionado a servicios básicos. Por lo tanto, las instituciones

públicas integran un sistema, que denomina el autor como sistema de las

organizaciones públicas. Este produce y demanda insumos para crear o generar

productos públicos, requiriendo de cuatro áreas funcionales: producto, presupuesto,

organización y capital humano; mas la distribución y mercadeo hacia la gente.

En este mismo orden de ideas, la Institución United Nations establece que la

evaluación de planes y proyectos de inversión constituye una de las funciones más

importantes para el gobierno, pues a través de ella se conoce el estado de avance,

también un control del cumplimiento, sirviendo como instrumento de consolidación

institucional para el fomento de la participación ciudadana. Así mismo, se plantea que la

inversión pública por su parte, es de carácter estratégico, porque identifica los

problemas y necesidades derivados de la toma de decisiones para el desarrollo,

financiando programas y proyectos de infraestructura física (transporte,

comunicaciones, energía, tecnologías de la información, medio ambiente).

La inversión pública, según Pacheco (2009), es el aporte del sector público al

aumento del stock de capital en la sociedad, expandiendo las posibilidades de

producción e ingreso a ella por medio de un gasto que debe ser eficiente, eficaz y de

calidad. Por otro lado, según Oregón & Pacheco (2005), la inversión pública comparte

características generales entre varias regiones, se articula conforme a las estrategias y

necesidades gubernamentales de cada población o área; también a la estructura

política y la institucionalidad vigente de cada estado.



60

Por ejemplo, en Argentina el objetivo general de gestión pública es la actualización

permanente de un inventario de proyectos de inversión pública nacional y la formulación

anual de un plan nacional de inversiones públicas, mientras que en el caso de México

se busca, lograr la asignación de recursos, promover servicios, potenciar una

asignación clara de responsabilidades en el desarrollo de proyectos, difundir los

programas.

Una vez planteadas las conceptualizaciones anteriores, los autores citados

coinciden en que la inversión pública actual pertenece a un sistema de carácter

estratégico y su desarrollo dependerá de las necesidades de cada región. Pero cada

uno mira la gestión pública desde un enfoque diferente; para Zambrano (2007), las

instituciones públicas integran un sistema, que produce y demanda insumos; para la

organización United Nations no sólo se trata de producir sino de mantener un estado de

avance, donde se invierte según un plan de desarrollo. Por otra parte, Pacheco (2009)

complementa a estos autores afirmando que la inversión pública aumenta el stock de

capital en la sociedad, expandiendo sus posibilidades de producción y de ingreso.

El complemento de estas teorías servirá de base para la presente investigación,

aunado a esto los conceptos de Zambrano (2007) servirán de base para investigar

basado en las cuatro áreas fundamentales que propone para medir la calidad dentro de

la institución.

2.2.14. Condiciones para la Inversión Pública

Según Zambrano (2007), el análisis del sistema social es complejo, abordar esta

situación requiere de métodos de fácil comprensión y aplicación. Un gerente público

debe comprender que para modificar dicha realidad necesita dotarse de métodos

eficaces que apoyen su gestión.

La teoría propuesta por este autor se basa en la planificación estratégica

situacional, donde los modelos de gestión y planes operativos de desarrollo sirven de



61

base para dirigir y orientar las decisiones del gobierno y, de esta forma, lograr

transformar la realidad objeto del gobierno y ganar la apuesta política que se haya

planteado para un periodo determinado. También el autor se basa en las principales

teorías del modelo de Planificación Estratégica Situacional de Carlos Matus (1998),

para plantear una serie de características, que serán consideradas en este estudio:

Representa un proceso que precede y preside la acción de gobernar; tiene que ver

con la previsión antes de actuar.

Planifica diferentes actores, quienes se comportan como aliados, oponentes o

indiferentes.

Considera la dimensión política; actores que planifican, ejecutan acciones para

concretar proyectos.

Analiza la existencia de diferentes recursos escasos, además del económico.

Tiene como elemento fundamental el problema.

Aborda el concepto de momento y no de etapa.

Apalanca el gobierno por productos, resultados e impactos.

Según Hemming (2007), las estimaciones del monto de inversión que cualquier

ciudad necesita para la construcción de infraestructura varían significativamente. Las

que se basan en el concepto de convergencia con el nivel de los países más avanzados

tienden a ser mucho mayores que las que contemplan lo requerido para superar

restricciones específicas. Es una desventaja de estos enfoques “basados en las

necesidades”, sin embargo, pasan por alto las limitaciones en materia de recursos y

capacidad de adsorción de cada país y por lo tanto, no pueden brindar una orientación

concreta respecto a cómo, y dentro de qué plazos, se deben encarar las necesidades

de infraestructura de una manera sostenible, en forma paralela, identificar aquellos

proyectos a los que debería darse prioridad en función a su tasa de rentabilidad

económica y social.



62

En principio, el autor refiere que las ciudades que procuran desarrollar su

infraestructura en diferentes sectores tienen varias opciones, como la captación de

financiamiento por endeudamiento, el incremento del ahorro público o la reasignación

del gasto público. Un método más acertado sería evaluar el margen existente para

movilizar recursos, tanto públicos como privados, para atender el gasto en

infraestructura dentro de un marco de políticas sólidas desde el punto de vista

macroeconómico y sostenible.

Según las teorías planteadas, los autores muestran el panorama para la inversión

como un proceso complejo, que requiere estudios tanto desde una perspectiva

económica y social, pero dentro de un marco de desarrollo. Tanto para Zambrano

(2007) como Hemming (2007), coinciden en que un mayor aprovechamiento de las

inversiones mediante una planificación más cuidadosa con procedimientos de

evaluación, y el fomento de la inversión privada, garantizarían una inversión o gasto

público con mayores beneficios sociales. La presente investigación elegirá la teoría de

Planificación Estratégica Situacional de Zambrano por ser más amplia y considerar la

dimensión política y actores que planifican, ejecutan acciones para concretar proyectos.

2.2.15. Evaluación de Necesidades

Según Zambrano (2007), se deben considerar las teorías del autor inglés

Bradshaw donde plantea cuatro tipos de necesidades en la planificación de servicios

sociales, que son útiles para los fines de la investigación:

Necesidad Normativa: basada en el establecimiento, por parte de un experto o grupo

de expertos, de unos niveles teóricamente deseables de satisfacción de cada

necesidad. A menudo se identifican con las necesidades del sistema, o con las

exigencias normativas.

Necesidades Expresadas: o coincidentes de lo manifestado, se identifica en parte

con las demandas.



63

Necesidad Percibida: basadas en la percepción de cada persona o grupo sobre

determinada carencia. Resultan, por tanto, una apreciación subjetiva, condicionada por

factores psicológicos y psicosociológicos particulares.

Necesidad Comparativas: resultado de la comparación entre diferentes situaciones o

grupos.

En este orden de ideas, otro criterio que complementa las teorías, es el planteado

por Krajewski & Ritzman (2000), a través de este estudio se determinan las

necesidades de cada segmento y se evalúa que tan bien las están satisfaciendo sus

competidores. Una vez realizada esta evaluación, la organización podrá diferenciarse

de la competencia. La evaluación de necesidades debe incluir tanto los atributos

tangibles e intangibles del producto como las características que la población desea.

Asimismo, plantea que esos atributos y características, que se conocen como el

paquete de beneficios para el cliente, están constituidos por un producto o servicio

esencial y un conjunto de productos o servicios periféricos. Estas necesidades son

referentes a la calidad del producto terminado, grado de personalización deseado,

capacidad para el diseño de producto.

También Zambrano (2007), plantea una estrategia para evaluar escenarios en el

contexto de un plan de inversión, es la técnica para el diseño de escenarios, donde se

formulan una serie de aspectos a considerar: Identificar todas las circunstancias

posibles que tengan alta incidencia en las operaciones del plan; y agrupa las variantes

cuando exista un alto número de ellas. Ejemplo: Variante A (optimista), variante B

(moderadas), variante C (pesimistas). De igual forma, es importante determinar no solo

las necesidades de la población afectada, sino también las de la organización para

desempeñar las tareas.

Bañón (2003), propone programas para la evaluación de necesidades de una

población determinada. Ejemplos de esto son los programa de educación de calle y el



64

programa de hogares infantiles. Con el primer programa se pretende que la evaluación

de respuesta a lo siguiente:

Conocer la población a beneficiar.

Facilitar la programación de la intervención en una zona, así como el establecimiento

del plan de intervención a desarrollar

Conocer la idoneidad de la intervención.

Conocer las dificultades del programa y el ajuste del mismo.

Conocer los resultados de la intervención.

En el orden de conseguir información que dé respuesta a las necesidades se

establecen indicadores de evaluación siguientes:

Extensión del programa (población atendida).

Caracterización de la población.

Atención que se presta a la población

Implicación de la población en actividades

Coordinación de profesionales y agentes sociales

Otro punto planteado por el autor, es la asignación de recursos que están

destinados al gasto de público. Los gastos de inversión están destinados a satisfacer

necesidades, que son reflejadas en metas del gobierno y los miembros individuales de

la sociedad. Los proyectos de inversión, se deben formular y analizar en los estudios

previos a la inversión, que son los ingredientes esenciales en la elaboración de un plan

regional o nacional de inversión. Un proyecto puede originarse de las necesidades

sociales de un grupo específico de individuos, por la expresión de los objetivos

generales de la política nacional, o por medio de la identificación de una solución

técnica en particular.



65

Los conceptos indicados por los autores anteriormente mencionados Krajewski &

Ritzman, plantean cubrir necesidades basadas en procesos estratégicos, donde lo

esencial es la evaluación de la satisfacción de necesidades en un entorno especifico

donde se emplace el proyecto. Para Zambrano no solo se trata de evaluar el entorno

sino de plantear escenarios de medición de las necesidades, pero de una forma

cualitativa. En este sentido los programas de Bañón se acercan más a las verdaderas

realidades sociales aunque requiere de estudios más exhaustivos previos a la ejecución

de proyectos.

Para los fines de esta investigación, se plantea que la evaluación de necesidades

debe estar sujeta a estudios de prefactibilidad, a la realidad social, metas del gobierno,

soluciones técnicas a problemas específicos. Es decir, que deben realizar estudios en

estos tres ámbitos.

2.2.16. Panorama para la Inversión Pública

Para el desarrollo de modelos de gestión, Zambrano (2007) plantea una serie de

preguntas básicas cuyas respuestas serán la guía que constituirá el plan de gestión,

particularmente orientado el esfuerzo al ámbito estatal y municipal (gobernaciones y

alcaldías), son las siguientes:

1. ¿Dónde estamos?

2. ¿A dónde vamos?

3. ¿Cuáles son los problemas que se deben resolver total o parcialmente?

4. ¿Qué hacemos para resolver los problemas y llegar adónde vamos?

5. ¿Cómo llegamos allá? Es decir a través de qué tipo de estrategias se vencen los

obstáculos y dificultades que hacen inviable el plan.

6. ¿De qué organización hacemos uso para dirigir y gerenciar la ejecución del plan de

gestión y la estrategia global del gobierno?

Estas preguntas se recolectan en momentos considerados por este modelo de

gerencia estratégica pública, que según el autor, se definen de la siguiente manera:



66

Momento 1: ¿Dónde estamos? Análisis Situacional del gobierno y su entorno: Esta

respuesta corresponde al presente y la respuesta debe ser de igual horizonte de

tiempo, apunta a realizar un análisis de la situación de la organización y su entorno,

para tener un conocimiento integral y completo de lo acontecido a nivel interno y

externo. En este sentido, una herramienta que facilita el análisis es la técnica de

Factores Críticos de éxito.

Esta herramienta utilizada comúnmente en la planificación corporativa que se

estima válida y de interés para aplicarla en las organizaciones públicas, esta referida a

ciertos elementos cualitativos y cuantitativos de carácter interno del gobierno que, por

su grado de influencia o importancia, son determinantes en los resultados de la gestión

de la institución gubernamental. Los factores claves de éxito están referidos a las

capacidades y habilidades internas claves en las cuales deberá hacer énfasis la

organización del gobierno a fin de lograr los productos y resultados esperados.

Cuadro 5. Objetivos y Metas.

Fuente: Sangüesa 2006. Pág. 80.

Momento 2: ¿A dónde vamos?, En este se responde a las interrogantes: misión,

visión, objetivos y metas, valores con los cuales debe contar la institución. Es

importante definir posicionamiento estratégico de cara al diseño del plan de gestión, es

decir cuál será la posición a adoptar tomando en consideración las interrogantes

planteadas y al análisis interno y externo.



67

Para el diseño de la misión, se recomienda formular las siguientes preguntas:

¿Por qué fue creada la organización publica?, ¿Cuál es su población objetivo?, ¿Cuáles

son sus stakeholders? (dolientes), ¿Cuáles son sus productos terminales e

intermedios?, ¿Cuáles son sus valores?

Para el diseño de la visión, imagen objetivo de la organización, es importante dar

respuesta a ciertas interrogantes: ¿Qué fuimos?, ¿Qué somos?, ¿Qué queremos ser?,

¿Hacia dónde queremos y podemos ir con la organización?, ¿Qué queremos ser como

organización en cinco o diez años?

En lo que respecta a los objetivos y metas, la tabla responde a las diferencias

entre la organización pública y la organización privada en la fijación de metas.

Cuadro 6. Factores críticos de éxito.

Fuente: Sangüesa 2006. Pág. 80.



68

Momento 3: ¿Qué hacer?, Corresponde al momento de hacer, se relaciona con el

proceso de diseño del plan y refiere a las operaciones que el gobernante asume para

resolver o atenuar un problema o alcanzar los objetivos y metas establecidos en el

momento 2, a través de una visión global del plan, donde se precisa el alcance de la

transformación del problema. Para ello considera:

Situación objetivo del plan.

Determinación del grado de gobernabilidad del plan.

Diseño de presupuesto.

Diseño de indicadores de gestión.

Otro aspecto a considerar en cuenta dentro del panorama para la inversión son los

políticos, sociales, económicos que dieren entre países, ciudades e instituciones

públicas. Según Hemming (2007) las opciones de política económica para la inversión

dependen de las circunstancias específicas de cada país. En general, los países deben

evitar gastos que no pueden adoptar. En la mayoría de los casos, solo puede lograrse

un incremento de inversión mediante un ahorro público, por ejemplo: En los países cuyo

nivel de impuesto es elevado el aumento de ahorro proviene de la reducción de gasto

corriente, mientras que en los países cuyo nivel de impuestos es bajo, el ahorro

proviene de medidas impositivas al gasto.

Según Younes (2004), las mejores condiciones para la inversión deben

encontrarse dentro de un plan de desarrollo conformado por un plan de inversiones de

la las entidades públicas nacionales. El plan de inversiones públicas debe contener los

presupuestos plurianuales de los principales proyectos y especificación de los recursos

financieros requeridos para su ejecución.

Bajo las premisas de los autores, se manifiesta la realidad compleja de la inversión

pública, que según Hemming y Younes requieren una dimensión de estudio amplia

basada en el sistema de funcionamiento económico de cada país. Por otro lado para la



69

presente investigación y en lo que respecta a la calidad de la inversión las teorías de

Momentos de Zambrano pueden aplicarse a cualquier institución a través del estudio de

la situación actual, donde se determina el grado de gobernabilidad de un plan, el

presupuesto y los indicadores de gestión.

2.2.17. Sostenibilidad de la Inversión

Según León (2007), la evidencia el mal uso de recursos radica en gastar los

fondos de inversión pública en el proceso idea-expediente, sin llegar a las obras, una

evidencia continua en los gobiernos locales es la ejecución de sus presupuestos

inversión en estudios sin llegar a concreciones en obras para el desarrollo.

En otros aspectos afirma, que se ejecutan obras de dudosa sostenibilidad futura,

llámese un centro cultural deportivo sin fondos para mantenimiento futuro o para el

personal operativo futuro, de modo que su funcionamiento se hace limitado y muchas

veces sin uso al poco tiempo de inaugurar la obra; lo cual además evidencia una

ausencia de norte en la planificación de inversiones y un total deslindamiento de los

planes de inversión regional o nacional, de modo que las obras no coordinadas no

cuentan con otros mecanismos de soporte y quedan inconclusas o con uso parcial y

sólo de corto plazo.

Ante lo anteriormente planteado, el autor expone el Sistema Nacional de Inversión

Pública SNIP, el mismo que norma todo el proceso de diseño de proyectos, a partir de

las necesidades e ideas alineadas a los distintos planes locales, regionales o

nacionales de desarrollo, poniendo en práctica la función subsidiaria del estado en

todos sus niveles. Siguiendo como criterio básico el ciclo de vida del proyecto como se

muestra en el grafico 5.



70

Grafica 5. Ciclo de Proyectos de Inversión Pública.

Fuente: Evaluación de Inversiones: un enfoque Privado y Social. Pág. 65.

Según Möller (2004), uno de los más grandes problemas de sostenibilidad de la

inversión pública es el nivel de endeudamiento en el cual deben incurrir el municipio y la

nación para financiar infraestructuras de carácter público. Lo más deseable sería no

tener que endeudarse de ninguna manera, ya sea porque el sistema no requiera

grandes inversiones a corto y mediano plazo, o porque el sector privado que operará el

sistema, también financie la infraestructura necesaria. Por esto el autor plantea que la

inversión pública debe tener una buena relación entre ésta y la calidad del sistema. El

sistema debe ser económicamente viable, no requerir en el futuro para su operación

subsidios u otro tipo de pagos y contribuciones constantes desde el sector público, del

municipio o de la nación.

Un punto importante según Sepúlveda (2001), es garantizar la viabilidad de los

presupuestos de inversión. Por lo que plantea que estos deben tener el propósito

siguiente:

Conocer el monto total de la inversión.

Identificar el presupuesto adicional que se requiere para el financiamiento de los proyectos.

Coadyuvar a la identificación y negociación de posibles fuentes de financiamiento.



71

Además, plantea que esta información es fundamental en las conversaciones a

realizar con las autoridades gubernamentales encargadas de aprobar la realización de

los proyectos de inversión a nivel nacional. El presupuesto aunado a los cronogramas

de inversión, mostrará la secuencia de las inversiones anuales que se esperan seguir.

Ello dependerá de la importancia estratégica de cada proyecto en el marco de la

estrategia de desarrollo definida, su factibilidad de ejecución en el tiempo y la

disponibilidad de recursos financieros. El objetivo del cronograma será diferenciar para

cada proyecto las etapas básicas para lograr su instrumentación y sus costos anuales,

por lo que debe reflejar: perfil, pre-factibilidad, factibilidad, diseño, ejecución y

operación.

También, Sepúlveda (2001) también propone estrategias de priorización de

proyectos de inversión pública, para lo cual se debe jerarquizar los proyectos de

inversión. A través del establecimiento de objetivos, indicadores y puntajes, como se

observa en el siguiente cuadro:

Cuadro 7. Metodología de Priorización de Proyectos de Inversión Pública.

Fuente: Desarrollo Sostenible Microregional: Métodos para la planificación local. Pág. 216.

Aplicar los indicadores referidos a cada uno de los perfiles de proyectos

elaborados, para lo cual se debe elaborar un cuadro resumen a partir de la información

contenida en los perfiles de proyectos.



72

Se evidencia que cada autor aporta un aspecto importante dentro del ámbito de la

sostenibilidad de la inversión. León evidencia las consecuencias del mal uso de los

recursos, mientras Möller expone las formas de analizar los proyectos de inversión

basados en su presupuesto y estudios de factibilidad. Así también Sepúlveda

complementa con el estudio de la inversión basado en la priorización de las inversiones.

Se fija posición sobre el complemento de las teorías de León y Sepúlveda, donde

la garantía de la sostenibilidad de las inversiones radica en estudios de factibilidad más

complejos, pero arrojando una serie de características que hacen posible su medición.

2.3. DEFINICION DE TERMINOS BASICOS

Programas de Calidad: puede definirse como un mecanismo destinado a

garantizar que los datos producidos por una determinada organización sean de máxima

calidad. La garantía de haber conseguido esa calidad se basa en la confianza en que

todas las operaciones se realicen de modo previsto, y que si hace falta, existe la

documentación necesaria para llevar a cabo una nueva evaluación. (Juran 2005).

Infraestructura Física: estructuras que están debajo, sobre las que se cimienta la

sociedad. La organización de la vida común es paralela a la construcción de este tipo

de instalaciones que sirven a la colectividad, cuyo alto coste exige que los poderes

públicos lideren el esfuerzo por programarlas y acometerlas. (Caballero 2003).

Planes de Desarrollo: es una herramienta de gestión que busca promover el

desarrollo social en una determinada región. Este tipo de plan intenta mejorar la calidad

de la vida de la gente, atendiendo necesidades básicas. (Sosa Valderrama 1973).

Procesos Estratégicos: procesos que definen y controlan las metas de la

organización, sus políticas y estrategias. Permiten llevar adelante la organización.

Están en relación muy directa con la misión/ visión. Involucran personal de primer nivel

de la organización. (Sangüesa 2008).



73

Procesos Operativos: son procesos que permiten generar el producto/servicio

que se entrega al cliente, por lo que inciden directamente en la satisfacción del cliente

final. Generalmente atraviesan muchas funciones. Son procesos que valoran los

clientes y los accionistas. (Sangüesa 2008).

Procesos de Soporte: son procesos que apoyan los procesos operativos.

Normalmente están dentro de una función y sus clientes son internos. (Sangüesa

2008).

Procesos Claves: están relacionados con los factores críticos de éxito, y fueron

definidos en términos de lo que se debería hacer para alcanzar los factores críticos de

éxito, y relacionados con los indicadores de gestión para asegurar un efectivo control de

los procesos. (Rodríguez, 2001)

2.4. SISTEMA DE VARIABLES

Definición Nominal Variable Nro. 1:

Gestión de Calidad.

Definición Conceptual:

La gestión de calidad son todas las actividades coordinadas para dirigir y controlar

una organización en lo relativo a la calidad. La dirección y control, dentro de la calidad,

generalmente incluye el establecimiento de políticas de calidad, planificación, control y

aseguramiento de la calidad. Según la norma ISO En primer lugar se toma en cuenta el

Sistema de gestión de la calidad, en segundo lugar los requisitos de la gestión y la

documentación, también tiene lugar el establecimiento de la Responsabilidad de la

Dirección, la Gestión de los recursos, La realización del producto y por último se

desarrollan las directrices de la Mediación, Análisis y Mejora continua. Las

organizaciones se inclinan por una gestión de calidad como un factor generador de

ventajas competitivas a largo plazo. (Teoría y Práctica de la Calidad, en ISO 9001:2000,

2009. Pág. 23).



74

Definición Operacional:

La gestión de calidad se asume como todas aquellas acciones que garanticen la

supervivencia y el crecimiento de una organización frente a las exigencias del mercado,

debe adelantar sus acciones a los defectos ya que exige una actitud proactiva de parte

de todos los miembros de la organización no solo de los directores. Por lo tanto, se

define como todas las acciones de prevención, aseguramiento y control de la gestión,

considera las bases fundamentales de la organización para hacerla más eficaz y

efectiva en el ámbito de la realización o construcción de bienes o servicios. La gestión

de calidad es fundamental para la planificación, también es la clave para el

aseguramiento de una gestión basada en la ejecución de procesos eficientes, claves

para el éxito de la organización.

Definición Nominal Variable Nro. 2:

Proyectos de Inversión Pública.

Definición Conceptual:

La inversión pública es el aporte del sector público al aumento del stock de capital

en la sociedad, expandiendo las posibilidades de producción y de ingreso a ella por

medio de un gasto que debe ser eficiente, eficaz y de calidad. Así mismo se plantea

que la inversión pública por su parte, es de carácter estratégico, porque identifica los

problemas y necesidades derivados de la toma de decisiones para el desarrollo,

financiando programas y proyectos de infraestructura física (transporte,

comunicaciones, energía, tecnologías de la información, medio ambiente). (Pacheco,

2009).

Definición Operacional:

La inversión pública son todas las manifestaciones de gasto público, pero lo que

deriva de esta puede ser tanto bienes como servicios en función del beneficio de



75

agentes comunes o que siempre tendrán un benefactor. También se puede decir que

este tipo de inversión no genere rentabilidad, por lo que los presupuestos deben ser

estudiados a fondo, ya que refiere a un gasto no retornable. En este caso el beneficio

en su mayoría es lograr la mejora continua de la calidad de vida y la productividad de

un estado o municipio.

2.5. OPERACIONALIZACIÓN DE LA VARIABLE:

CUADRO

Objetivo General: Desarrollar criterios de Gestión de calidad para la ejecución de proyectos de inversión pública de

construcción, en la ciudad de Punto Fijo, Estado Falcón.

Objetivos Específicos Variable Dimensiones Indicadores

Diagnosticar la situación actual

con respecto a la gestión de

calidad por parte de la

institución pública ejecutante

de los proyectos en el

Municipio Carirubana.

Gestión de calidad

Admisibilidad

Impacto Ambiental.

Selección de Proyectos.

Cumplimiento de cronogramas.

Pertinencia

Coherencia del proyecto con la situación planteada.

Integración de equipo de trabajo.

Calidad

Calidad de los Procesos.

Control de Procesos.

Aseguramiento de la Calidad.

Analizar las condiciones

contextuales para la gestión

de calidad en proyectos de

inversión pública en el Estado

Falcón.

Proyectos de

Inversión Publica

Condiciones para

La inversión pública.

Evaluación de necesidades.

Panorama para la inversión.

Sostenibilidad de la inversión.

Establecer criterios de gestión

de calidad para ser aplicados

por la institución pública

ejecutante de los proyectos en

el Estado Falcón.

Se logrará con el cumplimiento de los criterios anteriores.

Fuente: Brett (2011)



76

CAPITULO III

MARCO METODOLOGICO

Este capítulo está referido al contexto operativo de la investigación, a través del

cual se fijan los criterios que llevaron a cabo los procedimientos a seguir para recabar la

información necesaria con la finalidad de dar respuesta a las interrogantes que se

derivan de los indicadores. Por consiguiente se desarrolla la población, tipo de estudio,

muestra, recolección de datos, y técnica de análisis.

3.1. TIPO DE INVESTIGACIÓN

El presente estudio está basado en el análisis de la gestión de calidad aplicada a

los procesos de inversión pública en el municipio Carirubana del estado Falcón,

considerando los conocimientos y teóricas de diferentes autores, basándose

principalmente en las teorías sobre la gestión de calidad de Sangüesa (2006), así como

también en lo que respecta a la inversión pública las teóricas de Zambrano (2007).

De acuerdo a las características de la investigación que se aborda en este estudio,

esta se considera de tipo descriptiva, ya que según Dankhe (citado por Hernández,

Fernández y Batistas, 2003), la misma se define “como aquellos estudios descriptivos

que buscan especificar las propiedades importante de personas, grupos o cualquier otro

fenómeno que sea sometido a análisis“. (p. 76). Asimismo, Arias (2006) define la

investigación descriptiva como “la caracterización de un hecho, fenómeno, individuo o

grupo, con el fin de establecer su estructura o comportamiento” (p. 24).

Ahora bien, de acuerdo con lo expresado por el citado autor, el estudio especifica

los aspectos más relevantes en relación a establecer criterios de Gestión de calidad

para la ejecución de proyectos de inversión pública de construcción, en la ciudad de



77

Punto Fijo, Estado Falcón, de forma que con los resultados que se deriven de la

investigación se constituya como información de significativa importancia para

especificar las características del proceso estudiado y lograr los objetivos planteados.

El componente más importante para esta investigación es representar los

procesos que se genera en la inversión pública de calidad; estableciendo de forma

detallada las características, dimensiones, a través de las mediciones o evaluaciones

en el campo de estudio. Por esta razón, se puede decir que es una investigación de tipo

descriptivo, porque según Hernández (2006), los estudios descriptivos especifican

características y propiedades de los procesos, grupos o comunidades que se sometan

a estudio. De esta forma se puedes determinar cómo son los procesos y cómo se

manifiesta los resultados en la ejecución de proyectos de inversión pública.

Por lo tanto, según Zikmund (2008) en este tipo de investigación lo más importante

es la transformación de datos en una forma que describe las características básicas

como la tendencia central, distribución y variabilidad. Se consideran las respuestas y se

tabulan para su estudio. Estos estudios según García (2008), miden la evolución de un

conjunto de variables para un periodo de tiempo determinado, de manera que nos

ofrecen su evolución.

3.2 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN

La realización de este trabajo de investigación requiere de la obtención de datos e

información en sitio, según los métodos aplicados para la obtención de éstos abarca un

tipo de diseño de campo, según Gómez (2006) el diseño de la investigación, refiere al

plan o estrategia concebida para obtener la información que se desee, es decir, es el

plan de acción a seguir en el trabajo de campo. Por otro lado, Arias (2006), plantea que

una investigación de campo consiste en la recolección de datos directamente de los

sujetos investigados o de la realidad donde ocurren los hechos (datos primarios), sin

manipular o controlar variable alguna.



78

En relación a los efectos del trabajo en curso, el diseño de la investigación es de

campo, porque se recolectará la información directamente de donde ocurren el

fenómeno de estudio, es decir; la información será extraída del área administrativa y

operativa de la Alcaldía de Carirubana, C.A, sin utilizar intermediarios, lo que permite

obtener una visión objetiva de la realidad estudiada. De tal manera, recolectar datos e

informaciones directamente de la realidad, sin intervenir en el fenómeno en estudio.

Para esto, se determina según la realidad existente y las características que lo

definen, en el ámbito de estudio, una investigación de tipo no experimental, ya que no

pretende manipular las variables estudiadas (Gestión de Calidad e Inversión Pública),

sino describir, interpretar y exponer el estado de estas en las instituciones

gubernamentales encargadas de llevarlas a cabo, sin modificar su situación actual.

Este concepto según Toro (2006), es aquel que se realiza sin manipular

deliberadamente variables. Es decir, que es una investigación donde no varía

intencionalmente las variables independientes, no hay control directo sobre ellas porque

no pueden ser manipuladas.

Finalmente, se considera este estudio de tipo transeccional, ya que las variables

están limitadas a ser observadas en determinado momento del proceso de la

investigación. Realizando la medición de datos, a través del instrumento de una sola

vez, en el mismo momento y tiempo, con el propósito de analizar el cuadro de variables

con sus respectivos indicadores, para lograr los objetivos propuestos. Esto lo afirma

Toro (2006), donde los diseños de este tipo de investigación recolectan datos en un

solo momento dado.

3.3 POBLACIÓN Y MUESTRA

Según Medina (2005), población es el conjunto de mediciones que pueden

efectuar sobre una característica común de un grupo de seres u objetos. Este concepto

desempeña un papel fundamental en la estadística, pues define los límites de la



79

inferencia o inducción que con ella se efectúa. Para definir el conjunto de objetos que

pueden ser medidos, se requiere especificar una serie de factores comunes.

Para la presente investigación se consideraron las instituciones gubernamentales

que atienden los planes y programas de infraestructura en los municipios que

conforman la península de Paraguaná, entre ellas se destaca, la Alcaldía de

Carirubana, Los Taques y Falcón, las principales ejecutantes de proyectos de

envergadura son las dos primeras, para obtener la información concreta se realizo una

visita a dichas organizaciones y mediante entrevistas formales, se recolectó información

importante que agrega valor a la investigación y según los datos aportados por la

Dirección de Planificación y Presupuesto de la Alcaldía de Carirubana, se obtuvieron

las estadísticas anuales como los montos, en la ejecución de ingresos 2010. Que se

explica en el cuadro 7.

ORGANIZACIÓN EJECUCION DE INGRESOS ECONÓMICOS 2010 %

PDVSA 14.000.000,00 5

CHEVRON CARDON IV 5.145.780, 17 2

DISMINUCION DE CAJA 45.738.088,62 16

RECURSOS, EXTRAORDINARIOS Y PROPIOS DE CAPITAL (ALCALDIA

DE CARIRUBANA)

152.366.587,93 54

LAEE 16.935.105,02 6

FIDES 12.270.940,41 4

SITUADO MUNICIPAL 37.479.781,23 13

TOTAL 283.936.283,38 100

Cuadro 7. Ejecución de Ingresos 2010

Fuente: Dirección de Planificación y Presupuesto (2011)

En la ejecución de Ingresos de la siguiente tabulación estadística, se puede

visualizar otros organizaciones como PDVSA, Chevron Cardón, LAEE, FIDES, entre

otros, donde presenta un porcentaje de ejecución de ingreso por debajo del que



80

presenta la Alcaldía de Carirubana, es decir que los proyectos de envergadura se

afianzan en esta jurisdicción.

Grafica 6. Ejecución de Ingresos 2010

Fuente: Departamento de Dirección de Planificación y Presupuesto de la Alcaldía de Carirubana.

Por otro lado, la Alcaldía de los Taques según la información obtenida a través del

Programa de Gobierno del periodo 2008-20012 pasó de tener un presupuesto

escasamente superior a los 3.000.000,00 Bsf, a tener un presupuesto de inversión de

60.000.000,00 Bsf.

Así mismo, la Alcaldía de Falcón suministró, a través de la Coordinación de

Presupuesto, información relevante en cuanto al Ingreso del periodo 2011, con un

monto de 31.990.200,72 Bsf, a continuación se muestra en la figuras 5 y 6, la

estimación realizada para el Presupuesto de la Alcaldía de Falcón.



81


Fuente: Información aportada por la Alcaldía del Municipio Falcón.


Fuente: Información aportada por la Alcaldía del Municipio Falcón.



82

Como resultado se elaboró una tabla resumen donde se especifican los Presupuestos

de Ingreso de cada Alcaldía:

ALCALDIA PERIODO PRESUPUESTO

Carirubana 2010-2011 152.366.587,93 Bsf

Taques 2008-2012 60.000.000,00 Bsf

Falcón 2011 31.990.200,72 Bsf

Cuadro 10. Presupuesto instituciones gubernamentales.

Fuente: Instituciones Gubernamentales que atienden los planes y

programas de infraestructura (2011)

En conclusión según el estudio realizado, se determina que es la Alcaldía de

Carirubana, quien representa mayores ingresos económicos para el gasto público, ya

que dentro de su jurisdicción se encuentra la ciudad capital Punto Fijo, declarada zona

libre, y las zonas más pobladas, según cifras aportadas por la misma, se ubica en una

población de 203.583 Hab, por lo que será el objeto de estudio, para facilitar el proceso

de la investigación, en consecuencia se le aplicará el instrumento para diagnosticar la

situación actual en cuanto a los Procesos de la gestión de calidad con respecto a los

Proyecto de Inversión Pública.

En lo que respecta a la Población, se tomó en cuenta el departamento de

desarrollo local, la oficina de evaluación y formulación de Proyectos, la oficina de

Ingeniería Municipal, y Presupuesto, ya que estos departamentos poseen el

conocimiento y la ejecución en cuanto a los proyectos de inversión pública, estas se

pueden visualizar a continuación, en la estructura organizacional suministrada por la

Dirección de Desarrollo Local de la unidad de estimación de Costos de la Alcaldía de

Carirubana. (Figura 6)



83

Grafica 7. Estructura Organizacional

Fuente: Alcaldía del Municipio Carirubana (2011).

Ahora bien, el personal que labora en los distintos departamentos ya

mencionados, será el número de personas que intervendrá en la situación abordada y

se consideró como la población, con el propósito de aplicar la encuesta y recolectar

toda la información necesaria que aporte beneficios a la solución de las problemáticas

presentadas en el trabajo de investigación. Seguidamente se muestra el sujeto estudio.

Departamento Cargo Cantidad de Personas

Dirección de desarrollo Local Jefe de Departamento 1

Oficina Ingeniería Municipal Jefe de Departamento 1

Oficina de Formulación y evaluación y de Proyectos

Arquitectos Proyectistas 2

Ingenieros 4

Técnicos 3

Dibujantes 2

TOTAL 13

Cuadro 8. Población de estudio.




84

Es importante destacar que se seleccionó como unidad de análisis a los

departamentos dentro de la alcaldía de Carirubana, jefes de departamentos, arquitectos

e ingenieros, personal que ejecuta los proyectos. La población, se referida a la totalidad

de la muestra.

3.4 TÉCNICA DE RECOLECCIÓN DE LA INFORMACIÓN

Para la siguiente investigación, se aplicaron diferentes técnicas para la recolección

de datos, como la encuesta y la observación de procesos para el estudio de la gestión

de calidad por parte de la institución pública, las cuales se explican de la siguiente

manera:

La recolección de la información referente a las opciones expuestas por el

personal que labora en las Instituciones públicas, a través de métodos como la

encuesta, según Malhotra (2004), incluye unas preguntas estructuradas dirigida a la

población seleccionada, diseñado para obtener información específica. Por lo tanto,

este método para obtener información se basa en un interrogatorio a encuestados, en el

que se plantean una variedad de preguntas en cuanto a conducta, intenciones,

actitudes, conocimiento, motivaciones y características.

Según Múria (2000), las preguntas cerradas son las alternativas de respuestas

posibles, y se ha redactado el cuestionario a partir de información objetiva o subjetiva

de la que disponía el investigador, siendo ésta obtenida por diversos métodos de

exploración, en la mayor parte de los casos cualitativa. Las preguntas dicotómicas son

de carácter nominal que pueden presentar sólo dos alternativas posibles, son preguntas

básicas, fáciles de formular y mucho más de tabular y analizar. Hay que validar que las

contestaciones sean realmente excluyentes, es decir, no podrá permitir que un

entrevistado conteste dos alternativas de la misma pregunta. El cuestionario se

estructuró en cuatro partes según las dos variables, considerando también los

indicadores de cada una de ellas. Estas son las siguientes:



85

Primera parte: referida a la admisibilidad de proyectos, preguntas cerradas

determinadas por respuestas de selección precisa, basadas en información referente a

la organización, el cumplimiento de normas, impacto ambiental y los procesos de

selección de proyectos.

Segunda parte: preguntas cerradas referentes al grado de integración del equipo de

trabajo, coherencia y coordinación. A través de una serie de preguntas con opciones de

respuesta por parte de los encuestados.

Tercera parte: referente a la disposición de la institución a los cambios de gestión, y

estructura de trabajo correspondientes al aseguramiento de la calidad de los procesos

que conlleva la ejecución de proyectos de inversión pública. En este caso las

respuestas del encuestado, para determinar si existen parámetros para la ejecución de

los procesos actuales.

Finalmente, Sangüesa (2006) expone que existen herramientas y técnicas de

gestión de calidad. Las herramientas de gestión de calidad son instrumentos que se

emplean para ayudar a solucionar problemas específicos en distintos niveles de la

organización. El conocimiento de estas técnicas permite aplicar a cada organización la

técnica más apropiada. Para el estudio de la situación contextual de la institución

pública en el Municipio Carirubana, referente a la inversión pública se introducen

técnicas como Ciclo PHVA de mejora continua, la cual es la filosofía de toda la gestión

de calidad. Por otro lado, para el estudio de evaluación de necesidades, panorama de

inversión y sostenibilidad de la inversión, se utilizaron técnicas de gestión de calidad

ordenadas según el análisis de datos, se presentan a continuación:

Diagrama de Pareto

Según Wilma (2005), el diagrama de Pareto es una herramienta de análisis de

datos ampliamente utilizada y es por lo tanto útil en la determinación da causa principal

durante un esfuerzo de resolución de problemas, ayuda a ver cuáles son los problemas



86

mayores, permitiéndoles a los grupos establecer prioridades. Por lo tanto el análisis de

Pareto es una técnica que separa los pocos vitales de los muchos triviales. Una gráfica

de parteo es utilizada para separar gráficamente los aspectos significativos de un

problema desde los triviales de manera que un equipo sepa dónde dirigir sus esfuerzos

para mejorar.

Diagrama Causa-Efecto

Wilma (2005), explica que esta técnica fue desarrollada por el doctor Kaoru

Ishikawa en 1953, el Diagrama Causa-Efecto llamado también diagrama espina de

pescado o Diagrama de Ishikawa, se usa para determinar qué efecto es negativo para

considerar las acciones correctivas. El diagrama Causa-Efecto está comprendido entre

los diagramas básicos, que son aquellos que brindan información de una manera

general, los cuales son más de carácter instructivo y no como una herramienta de toma

de decisiones.

Mapa de Proceso

Según Sangüesa (2006), para realizar un mapa de procesos se debe realizar en

primer lugar un listado de todos los grandes procesos que se identifican en la empresa.

Estos procesos se clasifican según su finalidad en tres niveles: estratégicos, operativos

y de soporte. Aunque esta clasificación puede variar dependiendo de la organización.

Observación Directa

Según Arias (2006), la observación consiste en visualizar o captar mediante la

viste, en forma sistemática, cualquier hecho, fenómeno o situación que se produzca en

la naturaleza o en la sociedad en función de unos objetivos de investigación

preestablecidos.

Según lo anteriormente expuesto, se utilizó esta técnica que permitió obtener de

forma directa datos sobre la situación investigada, por medio de los cuales se pudo



87

evidenciar de forma detallada la manera como se ejecutan los procesos, quienes lo

realizan, cuales son las técnicas y métodos utilizados para ello.

Tormenta de Ideas

Según Pulido (2004), las sesiones de lluvia o tormentas de idea son una forma de

pensamiento creativo encaminadas a que todos los miembros de un grupo participen

libremente y aporten ideas sobre un determinado tema o problema. Por esto, para el

presente estudio se realiza sesiones de tormentas de ideas con el fin de obtener

información pertinente al tema objeto de estudio.

Lista de chequeo

Según Arias (2006), la lista de chequeo es un instrumento en el que se indica la

presencia o ausencia de un aspecto o conducta a ser observada y la cual puede ser

indicada con un sí o un no. Este instrumento servirá para mitigar las fallas encontradas

en los procesos de trabajo de la Superintendencia de Planificación y Presupuesto.

Permitiendo visualizar las posibles soluciones o detectar oportunidades de mejora.

3.6. VALIDEZ Y CONFIABILIDAD

Los instrumentos de recolección de datos, en este caso el cuestionario, deben

cumplir ciertas condiciones mínimas de calidad que garanticen resultados certeros y

alta credibilidad de una realidad existente. Entre estas condiciones, se encuentra la

validez, la cual según Morles (1998), “es el grado con el cual un instrumento sirve a la

finalidad para la cual está destinado” (p. 31). Desde esta perspectiva, el instrumento se

someterá a consideración de juicio de seis (6) experto, a saber, uno (1) en el área de

conocimiento relacionado a la gestión de la calidad, un (1) estadístico, un (1) experto

en el área de metodología, mediante un instrumento de validación conformado por los

objetivos de la investigación, la Operacionalización de las variables y el cuestionario.



88

Por otra parte, la confiabilidad se refiere al grado de reproducción del instrumento;

es decir, al hecho de obtener resultados con el instrumento en una determinada

ocasión, bajo ciertas condiciones, deberían ser los mismos si se volviera a medir el

mismo rasgo en condiciones idénticas. En este aspecto, Ruiz (1998), manifiesta que el

término confiabilidad es equivalente a la estabilidad y predictibilidad y se refiere a la

“exactitud con que un instrumento mide lo que se pretende medir” (p.44).

En consecuencia, el cálculo del coeficiente para establecer la confiabilidad, se

utilizará el alfa de Cronbach, el cual requiere una sola administración del instrumento de

medición y produce valores de 0 a 1; considerándose como criterio confiable el

coeficiente que más se acerque a la unidad. El cálculo establece la siguiente fórmula.

Donde;

α = Es el Coeficiente de Cronbach

k =Número de Ítems

S2i =Varianza de los puntajes totales

S2t =Varianza de los puntajes totales

Para determinar la confiabilidad del instrumento, se seleccionará una muestra

piloto con un total de cinco (05) sujetos, con similares características a la muestra

definitiva, pero que no pertenecen a ella. El cálculo del coeficiente alfa de Cronbach,

se aplica en instrumentos cuyos ítems tienen más de dos alternativas de respuestas.



89

CAPITULO IV

RESULTADOS DE LA INVESTIGACION

4.1. ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS.

En este capítulo, se demuestran los resultados obtenidos del instrumento

aplicado a la población de estudio, en primer término se procederá a analizar los datos

obtenidos referentes al Diagnóstico Situacional con respecto a la Gestión de Calidad

acordes a la institución gubernamental encargada de ejecutar proyectos de inversión

pública, en el Estado Falcón.

En el presente estudio estuvo referido a dos variables, la primera: Gestión de

Calidad, la cual se estructuro en 3 dimensiones, Admisibilidad, Pertinencia y Calidad,

con los indicadores seleccionados para cada objetivo específico. La segunda refiere a

los Proyectos de Inversión Pública, estructurada en una dimensión que refiere a las

condiciones para la inversión pública, con los indicadores para el objetivo especifico.

A continuación, se detallan los resultados con respecto a la población encuestada

(Directores, Arquitectos, Estimadores e Ingenieros de proyectos), a quienes se les

consultó sobre esta investigación, los cuales pertenecen a los departamentos de

Desarrollo Local, Ingeniería Municipal y Oficina de Formulación y evaluación de

Proyectos.

En este orden de ideas, se procederá a analizar los datos obtenidos por medio de

la encuesta realizada, para determinar el primer objetivo planteado, el cual refiere a

diagnosticar la situación actual con respecto a la gestión de calidad por parte de la

institución pública ejecutante de los proyectos. Posteriormente, se desarrolla el análisis

en el cual se compararán los resultados con el basamento teórico planteado.



90

ITEM 1. Tabla N° 1. Impacto Ambiental.

INDICADOR ALTERNATIVA POBLACIÓN Y MUESTRA PORCENTAJE

IMPACTO AMBIENTAL

¿La institución realiza

estudios de Impacto

Ambiental previos a la

ejecución de proyectos?

Si 3 23%

No 10 77%

Total 13 100%


Gráfico N° 1. Fuente: Brett (2011)

De acuerdo a lo indicado en la tabla N°1, se puede visualizar, que el 23%

respondió que si realiza estudios de Impacto Ambiental previos a la ejecución de

proyectos, por otro lado, en un numero más representativo el 77 % contesto que no. En

conclusión, todo proyecto es susceptible a eventos inesperados, por lo que su

evaluación previa es de suma importancia, al no evaluar los impactos de un proyecto

antes de la ejecución del mismo, no existirá un análisis costo-efectividad o costo-

beneficio, que será la base de la reprogramación de criterios para futuros proyectos.



91

ITEM 2. Tabla N° 2. Impacto Ambiental.

INDICADOR Alternativa Población y Muestra Porcentaje

Impacto Ambiental

¿Se han considerado en

proyectos de inversión

pública las condiciones del

medio ambiente?

Si 8 62%

No 5 38%

Total 13 100%


Gráfico N° 2. Fuente: BRETT (2011)

Según la respuesta obtenida representada en un 62%, la institución a la hora de

comenzar un proyecto de inversión pública considera las condiciones del medio

ambiente, por otro lado el 38 % afirma que no se consideran. Las condiciones del

medio ambiente serán las bases que determinen, los fundamentos en la elaboración y

ejecución de los proyectos de inversión.



92

ITEM 3. Tabla N° 3. Impacto Ambiental


Impacto Ambiental

¿Se realizan estudios del

impacto social del proyecto

antes de su

implementación?

Si 13 100%

No 0 0%

Total 13 100%

Fuente: BRETT (2011)


En cuanto al impacto social, el análisis muestra con una afirmación del 100 % que

la institución para los proyectos de ejecución de inversión pública, se enmarca en los

lineamientos sociales con relación a los “impactos” negativos en el medio ambiente, en

cuanto a ciertos proyectos o prácticas dentro de la sociedad. El impacto social no solo

será sobre el medio ambiente sino en el impacto que genera sobre la productividad de

ciertos grupos sociales, calidad de vida, etc; que deben medirse previos a la

elaboración de los proyectos.



93

ITEM 4. Tabla N° 4. Selección de Proyectos.


Selección de Proyectos

¿Para seleccionar los proyectos primero identifican los aspectos

principales del problema o necesidad y el planteamiento de las

posibles alternativas de solución?

Si 11 85 %

No 2 15%

Total 13 100%



Se puede observar en el gráfico N° 4, el 85 % de los encuestados afirma que si se

identifican los aspectos principales del problema o necesidad, esto deja ver que se

pueden analizar las barreras que impiden el desarrollo de una región o sector. En

consecuencia, se puede ampliar el estudio de la vialidad de cualquier proyecto.



94



Selección de

Proyectos

¿Realizan

estudios de factibilidad

previas a la ejecución de

los proyectos?

Si 12 92 %

No 1 2 %

Total 13 100%



En este punto el 92% de la población encuestada afirma que realizan estudios

de factibilidad previas a la ejecución de los proyectos. Por lo tanto, si se analizan las

condiciones para el desarrollo de un determinado proyecto de inversión, lo que

determinaría su viabilidad, tiempo de ejecución y su correspondencia con el medio

ambiente donde será emplazado.



95



Selección de Proyectos

¿Para la selección de los

proyectos se consideran a los individuos, familias, etnias, zonas, población,

clases sociales, áreas urbanas, rurales y regiones?

Si 13 100%

No 0 0%

Total 13 100%



Con una representación significativa del 100 % la población encuestada

respondió que toman en cuenta para la selección del proyecto las categorías

mencionadas, ya que estas premisas inciden sobre el proyecto de inversión.



96

ITEM 7. Tabla N° 7. Cumplimiento de Cronogramas.


Cumplimiento de Cronogramas

¿Se realizan cronogramas con etapas de entrega o cronogramas de inversión?

Si 9 69 %

No 4 31 %

Total 13 100%



En el gráfico N° 7 se puede notar que el mayor porcentaje lo obtuvo la opción del

Sí, con un 69 %, por lo tanto, se realizan cronogramas con etapas de entrega o

cronogramas de inversión, esto significa que llevan un control y evalúan el desempeño

del equipo, también de cada una de las partes involucradas, mientras que la opción No,

tiene un 31%.



97



Cumplimiento de

Cronogramas

¿Se realiza un

seguimiento de los

cronogramas de trabajo?

Si 13 100 %

No 0 0 %

Total 13 100%



Con una representación definitiva del 100 % para la ejecución de proyectos de

inversión pública la institución si realiza un seguimiento de los cronogramas de trabajo,

esto garantiza credibilidad en el cumplimiento de los mismos, además considera el

factor tarea y tiempo disponible.



98



Cumplimiento de

Cronogramas

¿Se realiza un

reporte de desembolso?

Si 10 77 %

No 3 23 %

Total 13 100%



El 77 % de la población encuestada responde que la institución pública maneja

reportes de desembolso, estos estarán acordes a los cronogramas de ejecución, por

otro lado el 23 % respondió que no.



99

ITEM 10. Tabla N° 10. Coherencia del Proyecto.


Coherencia del

proyecto

¿Los proyectos

son determinados por

diagnósticos

situacionales?

Si 5 38%

No 8 62 %

Total 13 100%



El 38 % de las personas encuestadas afirmaron que los proyectos si son

determinados por diagnósticos situacionales, en otro contexto el 62 % respondió que

no. Con estos resultados se observan que no se mide constante los proyectos para

garantizar el cumplimiento de los objetivos iniciales, por lo tanto están siendo ignoradas

las necesidades por factores externos.



100



Coherencia del

proyecto

¿Considera que

existe coherencia entre

las necesidades de la

población y el proyecto

propuesto?

Si 13 100%

No 0 0%

Total 13 100%



Con una totalidad del 100% la población encuestada considero que existe

coherencia entre las necesidades de la población y los proyectos propuestos, esto

determina la función entre el programa evaluado y la coherencia interna que evalúa el

departamento con respecto a la correlación de los recursos asignados al programa y los

objetivos del mismo.



101



Coherencia del

proyecto

¿Se realizan

auditorias de

seguimiento y

evaluación por parte de

los organismos

financiantes?

Si 0 0%

No 13 100%

Total 13 100%



Con una representación del 100 %, se evidencio que no se realizan auditorias de

seguimiento y evaluación por parte de los organismos financiaste. Por lo que no se

puede controlar los desembolsos ni determinar la rentabilidad del gasto público, asi

como el desempeño del personal en la ejecución de partidas basadas en normas de

calidad.



102



Coherencia del

proyecto

¿Los proyectos

que serán ejecutados

anualmente

corresponden a un plan

incluido en el

presupuesto

participativo?

Si 13 100%

No 0 0%

Total 13 100%



Analizando, con la totalidad del 100 %, se evidencia que los proyectos

seleccionaos para su ejecución anualmente corresponden a un plan incluido en el

presupuesto participativo, en consecuencia un proyecto debe ser lo bastante explicito

para permitir concebir las estructuras, los contenidos, las prácticas que se desarrollaran

y el enfoque para conseguirlo.



103

ITEM 14. Tabla N° 14. Integración de Equipos de Trabajo.


Integración de equipos de trabajo

¿Considera que

los grupos de trabajo en los diferentes departamentos de

ingeniería y Planes y Proyectos, se relacionan entre sí para la ejecución

de proyectos específicos?

Si 13 100%

No 0 0%

Total 13 100%



La población participante consideró que los grupos de trabajo en los diferentes

departamentos de ingeniería y Planes y Proyectos, se relacionan entre sí para la

ejecución de proyectos específicos, es de manifestar que hoy en día el trabajo en

equipo cobra importancia, a medida que el mundo organizacional se vuelve más

complejo.



104




¿Existe

conformación de equipos de todas las dependencias para la

resolución de problemas específicos de carácter urgente?

Si 10 77%

No 3 23%

Total 13 100%



El resultado obtenido demuestra que el 77 % afirma que hay una conformación de

equipos de todas las dependencias para la resolución de problemas específicos de

carácter urgente, sin embargo otro punto de vista no lo considera este lo representa el

23 %, entonces una parte de la población no se está viendo beneficiada con la

integración de equipos de trabajo para la resolución de problemas.



105




¿Considera que cada equipo de proyecto toma sus propias decisiones?

Si 02 15%

No 11 85%

Total 13 100%



Para este planteamiento quedo demostrado que el 15 % de la población

considera tomar sus propias decisiones a la hora de comenzar un proyecto, sin

embargo la realidad es otra cuando el 85 % afirma que no toman sus propias

decisiones, con respecto a esta no conformidad. La dinámica del equipo no es

autónomo en sus decisiones, esto afecta en su orientación hacia resultados y en su

continuo aprendizaje.



106

ITEM 17. Tabla N° 17. Calidad de los Procesos.


Calidad de los Procesos

¿Se realiza la

supervisión en diferentes momentos de la fase de diseño de proyectos?

Si 13 100%

No 0 0%

Total 13 100%



En cuanto a la supervisión en diferentes momentos de la fase de diseño de

proyectos, la población encuestada afirmo que si se realizan, esta afirmación viene

representada por el 100 %.



107

ITEM 18. Tabla N° 18. Fuente: BRETT (2011)



¿Se realiza la

supervisión en diferentes momentos de la fase de construcción de proyectos?

Si 10 77%

No 3 23%

Total 13 100%



Con respecto a este ítem, el 77 % respondió que se realiza la supervisión en

diferentes momentos de la fase de construcción de proyecto, sin embargo el 23 % de

los encuestados respondió que no, con esta minoría representativa se observa que aun

no se maneja información en cuanto a los procesos de los proyectos de Inversión

pública.



108




¿Existe

evaluación documentada de los proyectos ejecutados que no

alcanzaron los objetivos planteados?

Si 11 85 %

No 2 15%

Total 13 100%



Se pudo evidenciar con un 85 % que si existe evaluación documentada de los

proyectos ejecutados que no alcanzaron los objetivos planteados, por lo tanto se

mantiene un registro de no conformidades presentadas a lo largo del proyecto, en base

a esa información se puede corregir y aplicar una mejora continua, el 15 % no lo

reconoció.



109




¿Se maneja una estandarización de métodos de trabajo?

Si 12 92 %

No 1 8%

Total 13 100%



Con un valor representativo del 92 % se evidencio que hay estandarización de los

procesos de trabajo, al respecto se observa que poseen un paso a paso para la

elaboración del proyecto, visualizando de forma más puntual el cumplimiento de la

ejecución del proyecto.



110

ITEM 21. Tabla N° 21. Control de Procesos.


Control de Procesos

¿El departamento acostumbra a realizar un programa detallado de

los procedimientos que se llevaran a cabo?

Si 4 31%

No 9 69 %

Total 13 100%



Se puede observar en la Tabla N° 21, que el 31 % afirma que se realiza un

programa detallado de los procedimientos que se llevaran a cabo, sin embargo un 69

% no lo evidencia en esta pregunta, es decir mantienen una estandarización mas sin

embargo no lo llevan a la práctica planificándolo a través de un programa que permita

ejecutar el paso a paso, es decir no existe un mapa de proceso.



111

ITEM 22. Tabla N° 22. Control de los Procesos.


Control de Procesos

¿Las tareas para

cada miembro son asignadas según el estudio global de los

procesos que se llevaran a cabo?

Si 0 0%

No 13 100%

Total 13 100%



En cuanto a si las tareas para cada miembro son asignadas según el estudio

global de los procesos que se llevaran a cabo, en una totalidad del 100 % se pudo

evidenciar que no, esto deja en evidencia que no hay una conformación de un equipo

de trabajo con representantes de las diferentes áreas para analizar, diseñar y elaborar

el mapa de Procesos.



112

ITEM 23. Tabla N° 23. Control de los Procesos.


Control de Procesos

¿Los procesos llevados a cabo para la realización de un

determinado proyecto son documentados?

Si 0 0 %

No 13 100%

Total 13 100%



El 100 % del sujeto estudio dejo en evidencia que los procesos llevados a cabo

para la realización de un determinado proyecto no son documentados, cabe destacar

que con esta no conformidad es deficiente la identificación de los procesos faltantes

que deben diseñarse, documentarse, socializarse e implementarse dentro de la

ejecución de proyectos.



113

ITEM 24. Tabla N° 24. Aseguramiento de la Calidad.


Aseguramiento

de la calidad

¿Se da la comunicación de las

políticas de calidad a todo el personal periódicamente?

Si 0 0 %

No 13 100%

Total 13 100%



Con una representación importante del 100 %, no se informa a los responsables

de la ejecución de proyectos de inversión pública las políticas de calidad, evidenciando

para este caso que no existen políticas internas de calidad, o que no se toman en

cuenta en la ejecución de los proyectos para el aseguramiento de la calidad de los

mismos. Como resultado la población no se siente identificada con una gestión de

calidad en su máxima expresión.



114



Aseguramiento

de la calidad

¿Al finalizar cada etapa del proyecto se

levantan informes sobre los resultados del mismo?

Si 13 100%

No 0 0%

Total 13 100%



En este contexto, el 100% respondió que se levantan informes al finalizar cada

etapa del proyecto, con esta actividad, se recolecta las irregularidades y los eventos

que pudieron haber beneficiado o entorpecido el curso del proyecto, manteniendo la

información para su mejoramiento o seguimiento.



115



Aseguramiento

de la calidad

¿Se realizan auditorias periódicas

para determinar el estado de los proyectos?

Si 5 38 %

No 8 62 %

Total 13 100%



Dentro de la gestión de la calidad, se desarrollan auditorias para verificar que los

procedimientos estandarizados se lleven a cabo, cabe destacar que en este ultimo ítem

se evidencia con un 38 % que si se realizan auditorias periódicas para determinar el

estado de los proyectos, mientras que el 62 % no lo corrobora, esta no conformidad no

satisfacen los requisitos de calidad.



116

4.2. Análisis Situacional y Discusión de Resultados

Una vez aplicada la encuesta a la población determinada por la unidad de análisis

a los departamentos dentro de la Alcaldía de Carirubana, entre ellos, jefes de

departamentos, arquitectos e ingenieros, personal que ejecuta los proyectos, para

efectos de la investigación titulada “Gestión de Calidad en la Ejecución de Proyectos de

Inversión Pública para la Construcción, en el Estado Falcón”, se obtuvo el siguiente

análisis:

Los departamentos encargados de la Ejecución de Proyectos de Inversión Pública,

realizan estudios de Impacto Ambiental previos a la ejecución de proyectos, sin

embargo, no se están evaluando los impactos de un proyecto antes de la ejecución del

mismo, es decir que no existe un análisis costo-efectividad o análisis costo-beneficio,

que será la base de la reprogramación de criterios y de proyectos a futuro. Aunque, el

departamento encargado de la ejecución de los proyectos (Planes y Proyectos, de la

Alcaldía de Carirubana), realiza reconocimientos previos del medio ambiente que será

intervenido, en cuanto al impacto social y ambiental que conlleva la ejecución de los

proyectos, estos no son documentados formalmente pero son determinantes en los

programas de ejecución.

Ante estos resultados, se relaciona lo plasmado por Georghio & Roessner (2000),

los proyectos siempre serán susceptibles a cambios externos o eventos inesperados.

Por esto, es importante evaluar el impacto que tendrá, no solo a nivel económico, sino

ampliar su alcance mediante el aporte de intereses desde otras dimensiones, como

ambiental, social, política, institucional y de aprendizaje, debiendo ser documentado

para la reformulación de proyectos a futuro.

Asimismo, estudian la vialidad de cualquier proyecto ya que identifican los

aspectos principales del problema o necesidad, esto deja ver que se pueden analizar

las barreras que impiden el desarrollo de una región o sector. Coincidiendo con lo

planteado por Miranda (2006), para seleccionar los proyectos debe ser primero



117

identificado, fundamentado en la explicación de los aspectos principales del problema o

necesidad y el planteamiento de las posibles alternativas de solución.

En los resultados también se observa, que se realizan estudios de factibilidad,

donde analizan las condiciones para el desarrollo de un determinado proyecto de

inversión, determinando su viabilidad y correspondencia con el medio ambiente. En

contraposición a lo planteado por Miranda (2006), este estudio debe estar

complementado con la necesidad de enfrentar la carencia de bienes y servicios, o con

el suministro inadecuado de estos bienes, su mala calidad, o la necesidad de garantizar

la oferta por un tiempo prolongado.

Se determinó, que para la selección de los proyectos se consideran a los

individuos, familias, etnias, zonas, población, clases sociales, áreas urbanas, rurales y

regiones ya que las mismas inciden sobre el proyecto de ejecución de inversión. Según

Miranda (2006), basar la selección de proyectos solo en estas categorías puede resultar

abstracto, de ahí la necesidad de las autoridades encargadas de definir políticas de

desarrollo que asuman la tarea de homogenizar los planes.

En los resultados se pudo evidenciar, que para la ejecución de proyectos de

inversión pública la institución realiza un seguimiento de los cronogramas de trabajo,

esto da credibilidad para garantizar el cumplimiento de los mismos, además de tomar

en cuenta el factor tarea y tiempo disponible. Al comparar con las teorías de Gómez

(2003), la credibilidad y el control de los procesos son importantes, no sólo para

garantizar el cumplimiento de cronogramas de trabajo, a través se puede establecer un

control adecuado se evalúa el desempeño del equipo y de cada una de las partes

involucradas, se reajustan estrategias.

Por otra parte, no se considera la medición constante de los proyectos para

garantizar el cumplimiento de los objetivos iniciales, por lo tanto están siendo ignoradas

las necesidades por factores externos. Para Gómez (2003), el exceso de control puede



118

dificultar la colaboración de las partes, pero es necesario para garantizar el

cumplimiento de cronogramas.

Se evidencia también, que existen estudios para lograr la coherencia entre las

necesidades de la población y los proyectos propuestos. Según lo planteado por Frame

(2005), esto determina la función entre el programa evaluado y la coherencia interna

que evalúa el departamento con respecto a la correlación de los recursos asignados al

programa y los objetivos del mismo.

Aunque, no se realizan auditorias de seguimiento y evaluación por parte de los

organismos que financian. En contraposición Frame (2005), aporta la idea de

documentar las etapas de trabajo, con el fin de lograr que los objetivos iniciales sean

cumplidos, a pesar de que podría limitar las decisiones de los representantes de

proyectos.

También, se encontró en los resultados, la correspondencia entre los proyectos

que serán ejecutados anualmente y el plan incluido en el presupuesto participativo, en

consecuencia según lo planteado por Thurler (2004), un proyecto debe ser lo bastante

explicito para que permita concebir las estructuras, los contenidos, las prácticas que se

desarrollaran y el enfoque para conseguirlo.

Los diferentes departamentos de ingeniería y Planes y Proyectos, se relacionan

entre sí para la ejecución de proyectos específicos, ya que existe una conformación de

equipos de todas las dependencias para la resolución de problemas específicos de

carácter urgente, sin embargo parte de la población no se está viendo beneficiada con

la integración de equipos de trabajo para la resolución de problemas. Lo manifestado

por Casares (2004), explica que la organización debe ser vista como un conjunto

dinámico y sistemático de equipos que se relacionan con interdependencia unos de

otros. El liderazgo es concebido como una función de equipo. Entre más fuerte y

capaces sean los equipos, mayor fuerza tendrá la organización, es decir que no solo la



119

interdependencia debe estar sujeta a problemas específicos sino a la estructura de la

organización.

También se encontró, que la dinámica del equipo no es autónoma en sus

decisiones, esto según Casares (2004), afecta su orientación hacia resultados y

continuo aprendizaje. Por otro lado, aunque se realiza supervisión en diferentes

momentos de la fase de diseño y construcción del proyecto, hay una minoría

representativa que aun no maneja información en cuanto a los procesos involucrados

en la gestión pública. Lo planteado por Álvarez (2005), manifiesta que a través de

incentivos de trabajo el personal puede involucrarse y motivarse más hacia las

funciones que cumple dentro de la organización, además de lograr mayor productividad.

Se puede observar en los resultados, que existe evaluación documentada de los

proyectos ejecutados que no alcanzaron los objetivos planteados, por lo tanto se

mantiene un registro de las no conformidades presentadas a lo largo del proyecto, en

base a esa información se puede corregir y aplicar una mejora continua. Esto

concuerda con lo manifestado por Barrio (2005), sin embargo para controlar los

procesos indica que los documentos deben ser estandarizados para poder ser medidos

estadísticamente.

También, se observa que existe estandarización de los procesos de trabajo, al

respecto de la elaboración del proyecto, lo que deja visualizar de forma más puntual el

cumplimiento de la ejecución del proyecto. Ante estos resultados se relaciona lo

plasmado por Álvarez (2005) al estandarizar se puede estudiar las operaciones,

determinar los hechos relativos a la situación del trabajo y de estas observaciones,

derivar principios. Es decir, que la estandarización permitirá una guía en la ejecución de

los planes pero estos deben ser estudiados y documentados, con el fin de reprogramar

criterios para futuros proyectos. Por lo que es importante la experimentación y de la

observación, para incrementar la eficiencia.



120

Además, no se realiza un programa detallado de los procedimientos que se

llevaran a cabo, es decir, que aunque mantienen una estandarización de procesos

basados en el Plan Bolívar 2000 y la Ordenanza Municipal, no lo llevan a la práctica

planificándolo a través de un programa que permita ejecutar el paso a paso, por lo

tanto no existe un Mapa de Proceso que regule los procedimientos internos de la

institución. Al comparar con las teorías de Vergara (2010) y la Norma ISO 9001, los

Mapas de Proceso son necesarios para clasificar los procesos que intervienen en la

organización, también los subprocesos existentes para el manejo de la gestión de

calidad. Estos deben ser construidos por representantes de los diferentes

departamentos involucrados, ya que se necesita proporcionar a todos los miembros de

la organización una visión global y clara de las relaciones entre los procesos y los

departamentos.

Además, se evidencia en los resultados que las tareas para cada miembro no son

asignadas según el estudio global de los procesos que se llevaran a cabo, esto deja en

evidencia que no hay una conformación de un equipo de trabajo con representantes de

las diferentes áreas para analizar, diseñar y elaborar el mapa de Procesos planteado

anteriormente por Vergara (2010).

Otro aspecto encontrado, es que los procesos llevados a cabo para la realización

de un determinado proyecto no son documentados. Cabe destacar que con esta no

conformidad hace deficiente la identificación de los procesos faltantes que según lo

planteado por Vergara (2010), deben diseñarse, documentarse, socializarse e

implementarse dentro de la ejecución de proyectos. Tanto Barrio (2005), Sangüesa

(2010) y Vergara (2010), coinciden en la necesidad de implementar Mapas de Procesos

para identificar y gestionar los numerosos procesos dentro de una organización.

Por consiguiente, se observó que no se informa a los responsables de la ejecución

de proyectos de inversión pública las políticas de calidad, evidenciando para este caso

que no existen políticas internas de calidad o que no se toman en cuenta en la

ejecución de los proyectos para el aseguramiento de la calidad de los mismos. Como



121

resultado la población no se siente identificada con una gestión de calidad en su

máxima expresión. Ahora, según los planteamientos de la Normativa UNE-EN ISO

9001:2000, es responsabilidad de la dirección asumir el compromiso con la calidad y

establecer los objetivos, lo cual es parte de la planificación estratégica que se supone

ha definido o mantiene la empresa. De esta manera se puede comunicar las políticas y

los objetivos de calidad en el seno de la organización para aumentar la concienciación,

la motivación y la participación del personal.

También los resultados muestran, que los responsables levantan informes al

finalizar cada etapa del proyecto, con esta actividad, se recolectan las irregularidades y

los eventos que pudieron haber beneficiado o entorpecido el curso del proyecto,

manteniendo la información para su mejoramiento o seguimiento. Este aspecto

beneficiaría a la organización si se profundiza basado en una estrategia de gestión, la

norma UNE-EN ISO 9001:2000 y Alcalde (2009) coinciden que mediante el registro de

resultados se puede demostrar si se han alcanzado los objetivos. Además según

Kalpakjian (2001) y la normativa ISO 9001:2000, propone establecer Sistemas de

Gestión de Calidad por parte de una organización para asegurar que sus productos se

apeguen a un conjunto detallado de especificaciones y normas.

Asimismo los resultados indican, la no verificación de los procedimientos mediante

auditorias para verificar que los procedimientos estandarizados se estén llevando a

cabo. Al no realizar auditorías periódicas, no es posible determinar el estado de los

proyectos y la no conformidad, por esto no pueden satisfacerse los requisitos de

calidad. Ante estos resultados, la normativa ISO 9001:2000, plantea que es obligación

de la Dirección mantener el monitoreo del sistema de gestión, establecer el marco

administrativo y niveles de autoridad que requiere la institución.

A continuación, se presenta un resumen final con respecto al objetivo de la

investigación, el cual es el diagnostico de la situacional actual con respecto a la

gestión de calidad acordes a la institución gubernamental encargada de ejecutar

proyectos de inversión pública, en el Estado Falcón. Para ello, se elaboró un cuadro



122

resumen que especifica que la gestión de calidad presenta admisibilidad, pertinencia,

calidad con respecto a los resultados obtenidos.

Diagnostico la situacional con respecto a la gestión de calidad acordes a la institución gubernamental encargada de ejecutar

proyectos de inversión pública, en el Estado Falcón.

DIMENSION ANALISIS NO CONFORMIDAD

Admisibilidad

Pertinencia

Calidad

-Realizan estudios de Impacto Ambiental.

-En cuanto al impacto social, proyectos de ejecución de inversión pública se enmarca en los lineamientos sociales con relación a los “impactos” negativos en el medio ambiente.

-Estudian la vialidad de cualquier proyecto.

-Realizan estudios de factibilidad previas a la ejecución de los proyectos.

-Para la selección de los proyectos se consideran a los individuos, familias, etnias, zonas, población, clases sociales, áreas urbanas, rurales y regiones

-Se realizan cronogramas con etapas de entrega o cronogramas de inversión.

-Se realiza un seguimiento de los cronogramas de trabajo.

-Existe coherencia entre las necesidades de la población y los proyectos propuestos,

-Los proyectos que serán ejecutados anualmente corresponden a un plan incluido en el presupuesto participativo.

-Los diferentes departamentos de ingeniería y Planes y

Proyectos, se relacionan entre sí para la ejecución de proyectos específicos.

-Existe una conformación de equipos de todas las dependencias para la resolución de problemas específicos de carácter urgente.

-Existe evaluación documentada de los proyectos ejecutados que no alcanzaron los objetivos planteados

-Hay estandarización de los procesos de trabajo

-Los responsables levantan informes al finalizar cada etapa del proyecto,

-No se están evaluando los impactos de un proyecto antes de la ejecución del mismo.

-No se considera la medición constante de los proyectos para garantizar el cumplimiento de los objetivos iníciales.

-No se realizan auditorias de seguimiento y evaluación por parte de los organismos financiaste.

-Parte de la población no se está viendo beneficiada con la integración de equipos de trabajo para la resolución de problemas.

-A la hora de comenzar un proyecto, los equipos de trabajo, no toman sus propias decisiones.

-La dinámica del equipo, no es autónoma en sus decisiones, esto afecta en su orientación hacia resultados y en su continuo aprendizaje.

- No se realiza un programa detallado de los procedimientos que se llevaran a cabo.

- No existe un mapa de proceso.

- Las tareas para cada miembro no son asignadas según el estudio global de los procesos que se

llevaran a cabo. - No hay una conformación de un equipo de trabajo

con representantes de las diferentes áreas para analizar, diseñar y elaborar el mapa de Procesos.

- Los procesos llevados a cabo para la realización de un determinado proyecto no son documentados

- No se informa a los responsables de la ejecución de proyectos de inversión pública las políticas de calidad.

- No se desarrollan auditoria para verificar que los procedimientos estandarizados se estén llevando a

cabo.

Cuadro 11. Diagnostico Situacional con respecto a la gestión de calidad acorde a la institución gubernamental encargada de ejecutar proyectos de inversión pública, en el Estado Falcón.




123

Para analizar las condiciones contextuales para la gestión de calidad en proyectos

de inversión pública en el Estado Falcón, se analizó las condiciones contextuales, las

cuales comprenden el las Condiciones para la Inversión, Evaluación de Necesidades,

Panorama para la Inversión y la Sostenibilidad de la Inversión. Seguidamente, se

muestra el análisis de las condiciones contextuales para la gestión de calidad en

Proyectos de Inversión Pública en el Estado Falcón, aplicando una lista de chequeo al

Jefe de Departamento de la oficina de ingeniería Municipal, a continuación se muestra

el instrumento realizado.

CONDICIONES CONTEXTUALES SI NO NO APLICA

CONDICIONES PARA LA INVERSIÓN

¿Considera que los proyectos son modificados en base a los recursos económicos existentes en un periodo de tiempo determinado?

x

¿Los recursos para la ejecución de un proyecto derivan de ingresos propios de la alcaldía?

x

¿Los recursos para la ejecución de un proyecto derivan del apoyo de la institución privada?

x

% de cumplimiento 100 %

EVALUACIÓN DE NECESIDADES

¿Es suficiente el capital humano que la institución emplea en la ejecución de los proyectos que desarrolla?

x

¿Las necesidades son planteadas por grupos de individuos de las comunidades?

x

¿Las necesidades son determinadas por grupos de expertos? x

¿La institución maneja estrategias para medir el grado de satisfacción de necesidades de la población?

x

% de cumplimiento 50 % 50 %

PANORAMA PARA LA INVERSIÓN.

¿Considera que las decisiones de abandono de un proyecto se relacionan a la escasez de recursos financieros?

x

¿Se realiza un cronograma de inversión relacionado con el cronograma de ejecución?

x

¿La institución maneja planes de inversión anuales? x




124

SOSTENIBILIDAD DE LA INVERSIÓN

¿Considera que existe mayor gasto público en la fase de diseño de proyectos debido a modificaciones del alcance?

x

¿Existen normativas que regulen el diseño de proyectos según los planes de inversión anuales?

x

¿Se realizan cronogramas de inversión para determinar la secuencia de inversión anual?

x


Cuadro 12. Lista de Chequeo para el análisis las condiciones contextuales para la gestión de calidad en proyectos de inversión pública en el Estado Falcón.


De acuerdo con los resultados evidenciados por el instrumento aplicado (lista de

chequeo) y los aportes suministrados por el Jefe del Departamento de Desarrollo Local,

para visualizar los resultados se elaboraron gráficos tipo barra (Grafico N°26,27,28,29),

con el fin de ubicar la condición contextual más débil en el ámbito de la gestión de la

calidad.

Gráfico N° 26. Condiciones para la Inversión.


Observando el Grafico N°26, se muestra en las barras un cumplimiento del 100%

en las condiciones para la inversión. Basado en las preguntas formuladas el resultado

es que en todos los casos los proyectos se estudian en base al presupuesto, tiempos

de ejecución y su construcción deriva del apoyo de instituciones públicas, como



125

también según lo aportado por el Jefe del Departamento, en algunos casos por

instituciones privadas, siendo más representativo los financiamientos por parte de las

instituciones públicas. Ante estos resultados, se compara con las teorías de Zambrano

(2007), quien establece que debe analizarse la existencia de diferentes recursos

escasos dentro de las intuiciones públicas, además del factor económico.

También, lo anterior coincide con lo planteado por Hemming (2007), ya que

muchas veces se pasan por alto las limitaciones en materia de recursos humanos y

capacidad de adsorción de cada institución y por lo tanto, no pueden brindar una

orientación concreta respecto a cómo, y dentro de qué plazos, se deben encarar las

necesidades de infraestructura de una manera sostenible, en forma paralela, identificar

aquellos proyectos a los que debería darse prioridad en función a su tasa de

rentabilidad económica y social.

A continuación, se muestra el Grafico N°27, sobre la Evaluación de Necesidades:

Gráfico N° 27. Evaluación de Necesidades.


Se observa con respecto a la Evaluación de las Necesidades, tienen un 50 % de

cumplimiento a favor del Sí y otro 50 % de cumplimiento a favor del No. Según las

preguntas formuladas, los diferentes departamentos presentan insuficiente capital

humano para la cantidad de proyectos que se desarrollan, ya que las necesidades son

mayores a medida que se incorporan nuevas zonas urbanas. Estas necesidades



126

pueden ser planteadas por grupo de individuos dentro de la comunidad o por juicio de

expertos. Sin embargo también se manifiesta que no existen estrategias de medición

del grado de satisfacción de las necesidades atendidas.

Resulta evidente, al observar los resultados que aunque se cumple con la atención

de necesidades en su mayoría no están priorizadas y contempladas dentro de un plan

de acción macro. Para lograrlo, según las teorías de Zambrano (2007), plantea una

estrategia para evaluar escenarios en el contexto de un plan de inversión, es la técnica

para el diseño de escenarios, que identifica todas las circunstancias posibles que

tengan alta incidencia en las operaciones del plan. También, clasificar cuatro tipos de

necesidades para facilitar su entendimiento. Estas son la Necesidad Normativa,

establecida por parte de un experto o grupo de expertos; Necesidades Expresadas, por

su demanda; Necesidades Percibidas, referida a la percepción de cada persona; por

último las Necesidades Comparativas, resultado de comparar diferentes situaciones.

A continuación, se muestra el Grafico N°28, sobre el Panorama para la Inversión:

Gráfico N° 28. Panorama para la Inversión.


Se observa en el Grafico N° 28, en lo que respecta al Panorama para la inversión,

viene representado por un 75% que sí se cumple mientras que por otro lado un 25 %,

derivado de la falta de relación entre el cronograma de inversión relacionado con el



127

cronograma de ejecución. Basado en los resultados, se evidencia que se toman

decisiones de reajuste o abandono de proyectos relacionado a la insuficiencia de

recursos. En este caso, las teorías de Zambrano (2007), proponen un análisis de la

situación de la organización y su entorno, para tener un conocimiento integral y

completo de lo acontecido a nivel interno y externo.

En este sentido, una herramienta es la técnica de Factores Críticos de éxito.

Según Zambrano (2007), es utilizada por las organizaciones para evaluar elementos

cualitativos y cuantitativos de carácter interno del gobierno que, por su grado de

influencia o importancia, son determinantes en los resultados de la gestión de la

institución gubernamental.

A continuación, se muestra el Grafico N°29, sobre la Sostenibilidad de la Inversión:

Gráfico N° 29. Sostenibilidad de la Inversión.


Finalmente, en la sostenibilidad de la inversión solo hay un cumplimiento del 25 %,

mientras que el 75 % no se cumple ya que no existen normativas que regulen el diseño

de proyectos según los planes de inversión anuales y no se realizan cronogramas de

inversión para determinar la secuencia de inversión anual. Ante estos resultados, lo

León (2007), explica que el mal uso de recursos económicas puede radicar en gastar

fondos de inversión pública en obras de dudosa sostenibilidad futura, llámese un centro



128

cultural deportivo sin fondos para mantenimiento futuro, de modo que su

funcionamiento se hace limitado.

Al modificar los proyectos en base a los presupuestos según León (2007), puede

perderse el norte en la planificación de inversiones y un total deslindamiento de los

planes de inversión regional o nacional, de modo que las obras no coordinadas no

cuentan con otros mecanismos de soporte y quedan inconclusas o con uso parcial y de

corto plazo.

Por esto, Sepúlveda (2001), propone estrategias de priorización de proyectos de

inversión pública, para lo cual se debe jerarquizar los proyectos de inversión. A través

del establecimiento de objetivos, indicadores y puntajes.

Finalmente, para analizar los resultados se procedió a agrupar las debilidades de

las condiciones contextuales, conjuntamente con el Jefe Departamento de Ingeniería

Municipal. Se seleccionaron los ítems con mayor debilidad en cuanto a su porcentaje de

cumplimiento, las mismas estuvieron precedidas por Evaluación de Necesidades y

Sostenibilidad de la Inversión. Para continuar con el análisis, fue necesario ponderar las

debilidades para escoger la que posee más peso, cabe destacar que se aplico una

escala de Lickert, la cual se presenta a continuación:

La ponderación de acuerdo a una escala de Lickert del 1 – 5, es la siguiente:

1. No Importante (NI)

2. Poco Importante (PI)

3. Medianamente Importante (MEDI)

4. Importante (I)

5. Muy Importante. (MI)



129

CONDICIÓN CONTEXTUAL

DEBILIDAD PONDERACIÓN POR PARTE DEL JEFE DE DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA MUNICIPAL

NI PI MEDI I MI

EVALUACIÓN DE

LAS NECESIDADES

Insuficiencia de capital humano que la institución emplea en la ejecución de los proyectos que desarrolla

x

X

La institución no maneja estrategias para medir el grado de satisfacción de necesidades de la población

X

SOSTENIBILIDAD

DE LA INVERSIÓN

No existen normativas que regulen el diseño de proyectos según los planes de inversión anuales

X

No se realizan cronogramas de inversión para determinar la secuencia de inversión anual

X

Cuadro 13. Ponderación escala de Lickert.


Al aplicar la ponderación a través de la Escala de Lickert, según el grado de

importancia para el jefe de departamento, este consideró como muy importante que la

debilidad más relevante impera, en insuficiente capital humano que la institución

emplea en la ejecución de los proyectos que desarrolla, por esta no conformidad se

derivan otras debilidades. En consecuencia, para analizar las causas que están

permitiendo incurrir en no conformidades, se realizo un diagrama causa-efecto para

estudiar dicho factor. (Gráfico N°30).



130

Falta de iniciativa del Personal

Grafico N° 30. Diagrama Causa- efecto Evaluación de las necesidades.


Una vez analizado el diagrama causa-efecto en cuanto a Insuficiente capital

humano empleado en la ejecución de los proyectos que se desarrolla, se procedió a

agrupar las causas estudiadas y sus respectivas frecuencias, cabe destacar que las

frecuencia se obtuvieron de entrevistas no estructuradas, donde reiteradas veces se

mencionaban las causas, para este análisis se debió colocar de forma cuantitativa y

ordenada los elementos y factores según su contribución a un determinado efecto.

Los valores mínimos y máximos de la frecuencia obtenida varían entre 1-13,

(Cuadro 11).

Ausencia de

estrategias

Insuficiente capital humano empleado en la ejecución de los proyectos Presupuestaria

METODOS MANO DE OBRA

MAQUINARIA MATERIAL E INSUMO

Resistencia al cambio

Falta de Guía y

material Informativo

Falta de especificaciones

en la ejecución de los

procedimientos

Asignaciones con carácter de

emergencias sin registro para

su posterior Control

Falta de

asesoramiento

Software desactualizado

Falta de

mantenimiento

Desconocimiento en los

Procesos Típicos Aplicados en la Organización

No se identifican las

necesidades del sistema



131

ÍTEM REF. CAUSA FREC.

1 A Falta de iniciativa del Personal 4

2 B Poca participación para plantear una estrategia para evaluar escenarios en el contexto de un plan de inversión

3

3 C No se identifican las necesidades del sistema 2

4 D Resistencia al cambio 7

5 E Falta de especificaciones en la ejecución de los procedimiento 12

6 F Falta de personal 13

7 G No se evalúan las necesidades 5

8 H Falta de asesoramiento 3

9 I Ausencia de estrategias 2

10 J Falta de tecnología 5

11 K Software desactualizado 1

12 L No se evidencian programas para la evaluación de necesidades de una población determinada programas para la evaluación de necesidades de una población determinada

6

13 M Falta de Guía y material Informativo 9

TOTAL 72

Cuadro 14. Tabla de Pareto.

Fuente: Datos obtenidos de la tormenta de ideas (2011)

Después de elaborar la Tabla de Pareto, se realizó el porcentaje de la misma, la

cual contiene la jerarquización de las causas y el cálculo del porcentaje de sus

frecuencias.



132

Causas

ordenada

s

Ref. Frec.

Frec

.acum

% Frec % Frec Acum

1 F 13 13 18,00% 18%

2 E 12 25 16,66% 34,66 %

3 M 9 34 12,50% 47,16 %

4 D 7 41 9,72% 56,88 %

5 L 6 47 8,00% 64, 88%

6 G 5 52 6,94% 71,92 %

7 J 5 57 6,94% 78,76 %

8 A 4 61 6,00% 84,76 %

9 B 3 64 4,16% 88,92 %

10 H 3 67 4,16% 93,08 %

11 C 2 69 2,77% 95,85 %

12 I 2 71 2,77% 98,62 %

13 K 1 72 1,38% 100 %

TOTAL 72 100 %

Cuadro 15. Tabla de Pareto con frecuencia.


El Gráfico de Pareto permitió identificar en una sola revisión las minorías de

características vitales de importancia y de esta manera utilizar todos los recursos

necesarios para llevar a cabo una acción de mejora sin malgastar esfuerzos, ya que



133

con el análisis se descarta las mayorías triviales. Las causas más resaltantes dentro de

los pocos vitales fueron la F, E, M, D; como se muestra en el Grafico N°31.

Grafico N°31. Diagrama de Pareto.


Por lo tanto, en las primeras cuatro secciones se registran el 80 % de las causas

generadas en el efecto estudiado la cual es Insuficiente Capital Humano empleado en

la ejecución de los proyectos que se desarrollan. El departamento encargado tendrá

que concentrar sus esfuerzos en buscar soluciones que eviten las causas presentadas

en las cuatro secciones. De esta manera se obtendrá una mejora significativa con una

acción más centrada en los problemas. Es por ello, que se deberán establecer

estrategias con el diagnóstico obtenido del primer objetivo y del análisis de las

condiciones contextuales para una mejora continua al establecer criterios de gestión de

calidad.



134

Establecer criterios de gestión de calidad para ser aplicados por la institución

pública ejecutante de los proyectos, en el Estado Falcón.

En términos generales la Gestión de Calidad, incorpora estrategias al proceso de

gestión. A efectos de la investigación, estos procesos corresponderán a la institución

gubernamental encargada de ejecutar proyectos de inversión pública, la misma debe

establecer la dirección y coordinación de actividades, por lo tanto un camino seria

planificar el futuro, implantar los programas y controlar los resultados con vista a su

mejora permanente.

A través del desarrollo del Diagnostico Situacional con respecto a la gestión de

calidad, acordes a la institución gubernamental encargada de ejecutar proyectos de

inversión pública y de analizar las condiciones contextuales para la gestión de calidad

en proyectos de inversión pública en el Estado Falcón, se recolectó no conformidades

que afectan el sistema de gestión de la calidad, es por ello que antes de establecer los

criterios fue necesario desarrollar el Mapa Mental de Procesos PHVA, esta herramienta

es comúnmente usada para la implementación de un sistema de gestión de calidad, se

basará en un ciclo de 4 pasos: Planificar (P), Hacer (D), Verificar (V) y Actuar (A).

Por consiguiente, este método permitirá interrelacionar la gestión de la calidad

con los servicios que presta la institución. Esto se realizó, con el fin de establecer los

criterios que están no conformes dentro de la ejecución de proyectos de inversión

pública y desarrollar un plan de acción que permita su mejora. (Grafico N° 32).



135

Grafico N°32. Mapa Mental de Procesos PHVA.


Definir el Problema

Situación Actual

El Análisis

Las Acciones

La Ejecución

La Verificación

Resultados

Vs

Metas

La Normalización

La Conclusión

P

P

H

V

NO

SI

A

A



136

A continuación, se describe el Mapa mental para el establecimiento de los criterios

para una gestión basada en la calidad.

DEFINIR EL PROBLEMA: No conformidades en la gestión de calidad existentes en la institución pública

ejecutante de los proyectos de inversión Pública.

SITUACIÓN ACTUAL: Planificar (P)

No se están evaluando los impactos de un proyecto antes de la ejecución del mismo.

No se considera la medición constante de los proyectos para garantizar el cumplimiento de los objetivos iniciales.

No se realizan auditorias de seguimiento y evaluación por parte de los organismos financiaste.

Parte de la población no se está viendo beneficiada con la integración de equipos de trabajo para la resolución de

problemas.

A la hora de comenzar un proyecto los equipos de trabajo, no toman sus propias decisiones.

La dinámica del equipo no es autónoma en sus decisiones, esto afecta en su orientación hacia

resultados y en su continuo aprendizaje.

No se realiza un programa detallado de los procedimientos que se llevaran a cabo.

No existe un mapa de proceso.

Las tareas para cada miembro no son asignadas según el estudio global de los procesos que se llevaran a cabo.

No hay una conformación de un equipo de trabajo con representantes de las diferentes áreas para analizar, diseñar y

elaborar el mapa de Procesos.

Los procesos llevados a cabo para la realización de un determinado proyecto no son documentados

No se informa a los responsables de la ejecución de proyectos de inversión pública las políticas de calidad.

No se desarrollan auditorias para verificar que los procedimientos estandarizados se estén llevando a cabo.

Falta de personal

Falta de especificaciones en la ejecución de los procedimiento

Falta de Guía y material Informativo

Resistencia al cambio

EL ANÁLISIS: Planificar (P)

La institución deberá estudiar cada una de las no conformidades contempladas en el diagnostico y ampliar su

desarrollo para convertirlas en oportunidades de mejora, esto será parte de la planificación que los encargados

deberán organizar.



137

LAS ACCIONES: Planificar (P)

Evaluar los impactos de un proyecto antes de la ejecución del mismo.

Medir constantemente los proyectos para garantizar el cumplimiento de los objetivos iníciales.

Realizar auditorías de seguimiento y evaluación por parte de los organismos financiantes.

Fomentar la integración de equipos de trabajo para la resolución de problemas.

Desarrollar estrategias para que los equipos de trabajo tomen sus propias decisiones.

Realizar un programa detallado de los procedimientos que se llevaran a cabo.

Desarrollar mapa de proceso.

Documentar los procesos llevados a cabo para la realización de un determinado proyecto

Fomentar la comunicación para que la información llegue a los responsables de la ejecución de proyectos de inversión

pública

Desarrollar y divulgar las políticas de calidad.

Desarrollar auditoria para verificar que los procedimientos estandarizados se estén llevando a cabo

Capacitar al personal como ejecutante de los proyectos de inversión Pública

Revisar y actualizar las especificaciones en la ejecución de los procedimientos.

Suministrar al personal guías, programa entre otros sobre la ejecución de los procedimiento los proyectos de inversión

Pública

Motivar al personal para eliminar paradigmas.

LA EJECUCIÓN: Hacer (H)

Una vez establecidas las acciones, la Institución deberá ejecutar las estrategias planteadas, es decir poner en

práctica las debilidades convertidas en objetivos, en metas para mejorar los puntos débiles de los procesos

implementados en la ejecución de los proyectos de inversión Pública.

LA VERIFICACIÓN: (V)

Considere la retroalimentación de la información obtenida del sistema de gestión de la calidad para orientarlo

hacia la mejora en ideas y actividades.

Realice el seguimiento y la medición de los cambios de forma que sepa en qué se ha mejorado



138

Una vez definidas las partes del Mapa Mental o ciclo PHVA, se puede establecer

criterios de gestión de calidad para ser aplicados por la institución pública ejecutante de

los proyectos, en el Estado Falcón. En base a lo antes expuesto, estos criterios van a

constituir la gestión de la calidad como pilar fundamental de soporte del sistema de

gestión de las organizaciones en cualquier ámbito.

Para la organización objeto de estudio, se identifica que el estado de la calidad

puede ser ubicado entre las etapas de control estadístico y aseguramiento de la

calidad. Se pueden emplear como apoyo a la gestión de la calidad técnicas como los

histogramas y gráficos de control, diagrama causa efecto, diagrama de Pareto,

tormentas de ideas que sean eficaces para estudiar las debilidades.

Por último, en relación con el objetivo específico de valor agregado a la

investigación relativo a proponer criterios de Gestión de Calidad se considera el

precedente que estos criterios, permitirán realizar elecciones y la toma de decisiones.

Además, deberán ser aplicados por el personal de los distintos departamentos de la

Resultados

Vs

Metas

LA CONCLUSIÓN: Actuar (A)

Cambios pequeños y constantes, que lleven a mejoras, cuidadosamente planeados y eficaces,

producirán ventajas de larga duración. Estos pasos pueden ayudar a aprovechar el enfoque del

sistema de gestión de la calidad y permitir que contribuya al crecimiento de la ejecución de los

proyectos de inversión Pública.

LA NORMALIZACIÓN: Actuar (A)

No es más que el apoyo a las especificaciones técnicas, normas o

guías que posee la norma iso-9000:2000 u cualquier sistema enfocado

en el sistema de gestión de la calidad, requieren también, conseguir y

mantener la calidad real del resultado de forma continua para lo cual

se necesita de un sistema organizativo que soporte las directrices y

objetivos planteados.

http://www.monografias.com/trabajos28/calidad-spc/calidad-spc.shtml



139

institución pública encargada de la ejecución de proyectos de inversión pública. Los

criterios son los siguientes:

Criterios de Gestión de Calidad para ser Aplicados por la Institución Pública

Ejecutante de Los Proyectos, en el Estado Falcón.

La Organización

1. Identificar los procesos, métodos y criterios requeridos para asegurar el

funcionamiento efectivo y el control de los procesos, también la secuencia e interacción

de los mismos.

2. Asegurar la disponibilidad de recursos e información necesaria para apoyar el

funcionamiento y el seguimiento de los procesos. Por esto, deben poder ser medidos

para luego ser analizados e implantar las acciones necesarias para alcanzar los

resultados previstos y la mejora continua de estos procesos.

Si la organización subcontrata externamente cualquier proceso que afecte a la

conformidad del producto o servicio con los requisitos:

3. Asegurar el control sobre tales procesos contratados externamente, por medio de

su identificación en el sistema de gestión de la calidad.

La documentación del sistema de gestión de la calidad debe incluir:

4. Declaraciones documentadas de una política de la calidad y de objetivos de la

calidad.

El manual de la calidad debe incluir:

5. El campo de aplicación del sistema de gestión de la calidad, incluyendo su

justificación, una descripción de la interacción entre los procesos incluidos en el

sistema de gestión de la calidad.



140

El procedimiento documentado para el control de documentos debe contemplar

entre otras, las disposiciones necesarias:

6. Asegurar que las versiones pertinentes de los documentos aplicables se encuentran

disponibles en los puntos de uso, además deben ser legibles y fácilmente identificables

para asegurar que se identifican, se controla su distribución y puedan ser recuperables.

Responsabilidad de la Dirección

La alta dirección proporcionara evidencia de su compromiso para el desarrollo e

implantación del sistema de gestión de la calidad y para la mejora continua de su

eficacia por medio de:

1. Comunicación a la organización la importancia de satisfacer tanto los requisitos del

cliente como los reglamentarios, estableciendo las políticas de calidad que aseguren el

establecimiento de los objetivos, la disponibilidad de los recursos.

2. Asegurar que se determinen las necesidades y se cumpla con el propósito de

incrementar la satisfacción del cliente. Además de asegurar que se cumpla con el

propósito de la institución, incluyendo el compromiso de satisfacer requisitos y mejorar

continuamente la eficiencia del sistema de gestión de calidad, proporcionando un marco

de referencia para establecer y revisar los objetivos de la calidad.

3. Asegurar que la planificación del sistema de gestión de calidad se lleva a cabo con

el fin de cumplir los requisitos dados en la organización, así como los objetivos de la

calidad, manteniendo la se mantiene la integridad del sistema de gestión de la calidad

cuando se planean e implementan cambios en este.

4. Asegurar la definición y comunicación de las responsabilidades, autoridades y su

interrelación dentro de la organización, para lograr un mayor desempeño de los

diferentes equipos de trabajo, siendo de vital importancia al considerar la insuficiencia

constante de capital humano.



141

El representante de la dirección:

5. Debe asegurar que se implanten y mantengan los procesos necesarios para el

sistema de gestión de la calidad, informando a la alta dirección del funcionamiento de

este, incluyendo las necesidades para la mejora.

6. Lograr revisiones periódicas de los procesos. La información para la revisión debe

incluir información sobre: resultados de auditorías, retroalimentación de la comunidad

beneficiada, funcionamiento de los procesos y conformidad del producto, situación de

las acciones correctivas y preventivas, seguimiento de las acciones derivadas de estas

revisiones anteriores de la dirección, cambios planeados que podrían afectar al sistema

de gestión de la calidad y recomendaciones para la mejora.

Los resultados de la revisión incluyen las decisiones y acciones asociadas a:

7. Mejorar la eficacia del sistema de gestión de la calidad, sus procesos, los resultados

exigidos por los planes u ordenanzas, las necesidades de recursos financieros,

humanos, etc.

Gestión de los Recursos

8. Deben definirse los requisitos de educación (estudios), formación, habilidades

prácticas y experiencia, del personal que ejecuta los proyectos, para asegurar la

competencia de este ante la realización de actividades que afecten a la calidad de los

proyectos.

9. Debe evaluarse la efectividad de las acciones adoptadas para dotar de la

capacitación necesaria del personal de la organización encargada de realizar

actividades que afectan la calidad de los resultados.

10. Disponer de algún sistema para concienciar a los empleados de la relevancia e

importancia de sus actividades y como contribuyen a la consecución de los objetivos de

la calidad.



142

11. La organización determina, proporciona y mantiene las infraestructuras necesarias

para lograr la conformidad con los requisitos del producto, por lo que debe incluir

espacios de trabajo, equipos para los procesos, tanto hardware como software y

servicios de apoyo tales como transporte y comunicación. Es importante que las

condiciones del ambiente de trabajo logre la conformidad de los requisitos de los

proyectos.

Medición, Análisis y Mejora

1. La organización debe planificar e implantar los procesos de seguimiento, medición,

análisis y mejora necesarios para demostrar la conformidad del producto, del sistema

de gestión y mejorar continuamente la eficacia de este con respecto a la calidad. Debe

incluir métodos aplicables como estadísticas y la extensión de su utilización.

2. La organización debe realizar el seguimiento de la información relativa a la

percepción del cliente sobre el grado en que la organización ha satisfecho sus

requisitos, a través de métodos para obtener y utilizar dicha información.

3. Se debe planificar programas de auditorías tomando en consideración el estado y la

importancia de los procesos y áreas a auditar, así como los resultados de auditorías

previas, estos parámetros definirán los criterios de auditoría, el alcance de la misma, su

frecuencia y metodología. Todo esto, para garantizar la imparcialidad del proceso de

auditoría, así como sus auditores.

4. Las actividades de seguimiento deben incluir la verificación de las acciones

tomadas y el informe de los resultados de la verificación.

5. Cuando se detecta un producto no conforme o cuando se ha comenzado su

utilización, la organización debe adoptar las acciones apropiadas respecto de las

consecuencias, o efectos potenciales, de la no conformidad. Por lo que los métodos

aplicables deben confirmar la continua capacidad de cada proceso para satisfacer su

finalidad.



143

6. La organización determinara, recopilara y analizara los datos apropiados para

demostrar la adecuación y la eficacia del sistema de gestión de la calidad y para

evaluar dónde pueden realizarse mejoras continuas del sistema de gestión de la

calidad. Esto debe incluir análisis de datos, satisfacción de necesidades, conformidad

con los requisitos del proyecto, características y tendencias de los procesos, acciones

preventivas.

La organización mejorara continuamente la eficacia del sistema de gestión de la

calidad por medio de la utilización de las políticas de la calidad, objetivos de la calidad,

resultados de las auditorias, análisis de datos, acciones correctivas y preventivas y la

revisión por parte la dirección.



144

CONCLUSIONES

En lo que refiere a la gestión que implica la ejecución de proyectos de inversión

pública, los factores que involucra la gestión son complejos, por estar en ellos

involucrados muchos actores tanto los que ejecutan los proyectos como los

beneficiarios de los mismos.

En este sentido, la presente investigación indagó en los procesos más relevantes

para llevar a cabo los proyectos de inversión, tomando como base del estudio a las

instituciones públicas ejecutantes en el Estado Falcón, específicamente el Municipio

Carirubana y la Alcaldía de Carirubana. En La cual, se observó una serie de debilidades

que arrojo el planteamiento del problema y la interrogante de si es posible realizar los

procesos más eficientemente bajo la premisa de la calidad, permitiendo la transición de

una cultura de gestión tradicional a una gestión de calidad.

Por esta razón, para el logro efectivo de los objetivos planteados se presentan a

continuación las conclusiones que permiten apreciar la importancia de establecer

Criterios de Gestión de Calidad para la Ejecución de Proyectos de Inversión Pública

para la Construcción, en el Estado Falcón, con el fin de desarrollar criterios que la

institución utilice como herramienta para el mejoramiento continuo en términos de

eficiencia y eficacia.

En el diagnóstico de la situación actual de los procesos que conlleva la gestión, se

evidenció lo siguiente:

No se están evaluando los impactos de un proyecto antes de la ejecución del

mismo, a través de estudios de impacto ambiental. En algunos casos, para proyectos

de gran envergadura, son realizados estos estudios a través de personal

subcontratado.



145

No se considera la medición constante de los proyectos para garantizar el

cumplimiento de los objetivos iniciales. A través de auditorías periódicas para cada

proyecto y no una general realizada anualmente, además de la evaluación por parte de

los organismos que financian los proyectos.

Parte de la población no se está viendo beneficiada con la integración de equipos de

trabajo para la resolución de problemas.

A la hora de comenzar un proyecto los equipos de trabajo, no toman sus propias

decisiones, ya que la dinámica del equipo no es autónoma en sus decisiones, esto

afecta en su orientación hacia resultados y en su continuo aprendizaje.

No se realiza un programa detallado de los procedimientos que se llevaran a cabo,

ya que no existe un mapa de proceso. Las tareas para cada miembro no son

asignadas según el estudio global de los procesos que se llevaran a cabo. Tampoco

existe una conformación de un equipo de trabajo con representantes de las diferentes

áreas para analizar, diseñar y elaborar el mapa de Procesos.

Los procesos llevados a cabo para la realización de un determinado proyecto no son

documentados. Por lo que se hace difícil informar a los responsables de la ejecución de

proyectos de inversión pública las políticas de calidad y poder verificar que los

procedimientos estandarizados se estén llevando a cabo.

Con respecto al desarrollo del segundo objetivo, el análisis de de los problemas

identificados en las condiciones contextuales. Se procedió a analizar las condiciones

contextuales para la Gestión de Calidad en Proyectos de Inversión Pública, estas

estuvieron comprendidas en analizar las Condiciones para la Inversión, Evaluación de

Necesidades, Panorama para la Inversión, Sostenibilidad de la Inversión. Se aplicó una

la lista de chequeo realizada al Jefe de Departamento de Ingeniería Municipal, se

obtuvo que las condiciones para la inversión más débil en cuanto a gestión de calidad

estuvieron precedidas por evaluación de las necesidades y sostenibilidad de la



146

inversión, a través de una ponderación asignada en la Escala de Lickert y el desarrollo

de un Diagrama Causa-Efecto, todo esto permitió identificar las características vitales

que deben prestarse atención, las causas más resaltantes fueron falta de personal, falta

de especificaciones en la ejecución de los procedimientos, falta de guía y material

informativo, resistencia al cambio.

En conclusión, se deberán establecer estrategias con el diagnóstico obtenido del

primer objetivo y del análisis de las condiciones contextuales para una mejora continua

al establecer criterios de gestión de calidad.

Dicho esto, antes de establecer los criterios fue necesario realizar un Mapa

Mental de Procesos PHVA que interrelaciona la gestión de la calidad con los servicios.

Esto último, con el fin de establecer los procedimientos que están no conformes dentro

de la ejecución de proyectos de inversión pública y desarrollar un plan de acción que

permita su mejora.

Al establecer el ciclo PHVA, se establecieron los criterios de gestión de calidad

para ser aplicados por la institución pública ejecutante de los proyectos en el estado

falcón, en base a lo antes expuesto, estos criterios van a constituir la gestión de la

calidad como pilar fundamental que soportan el sistema de gestión de las

organizaciones en cualquier ámbito. Estas acciones estuvieron enfocadas a las

siguientes mejoras: La organización, responsabilidad de la dirección, gestión de los

recursos, medición, análisis y mejora.

http://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.shtml



147

RECOMENDACIONES

A continuación se plantean una serie de recomendaciones con la finalidad de

orientar a la organización a la consecución de su meta de una mejora continua de forma

eficaz, eficiente y efectiva.

Implantar la gestión de la calidad para el logro de los objetivos y el alcance de las

metas de la organización.

Dictar charlas al personal sobre la importancia del conocimiento de las normas de

calidad, que garantizara la importancia que tiene la gestión de calidad en proyectos de

inversión pública sobre la organización.

Determinar formularios para la sistematización de los procesos, de esta manera

evitar los retrasos en la ejecución de las mismas, eliminando los re-trabajos y el retraso

en el cumplimiento de las actividades.

Mejorar el desempeño de las actividades, en función de la gestión de calidad en

proyectos de inversión pública sobre la organización, se recomienda capacitación al

personal, para mejorar el desempeño de las actividades dentro de la institución.

Motivar al personal a que se identifiquen con el proceso de gestión de calidad en

proyectos de inversión pública sobre la organización para de esta manera aumentar su

eficiencia y eficacia con el objetivo de cumplir todas las metas establecidas

Hacer seguimiento a los criterios establecidos de gestión de la calidad en proyectos

de inversión pública con la finalidad de detectar a tiempo las debilidades que se vayan

presentando en los procesos.

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