Factores De Permanencia De Los Empleados En Las...

Academia de Ciencias Administrativas, A.C. Congreso Anual Internacional 5 al 7 de mayo, 2004

Factores De Permanencia De Los Empleados En Las Organizaciones Latinoamericanas

Ricardo Flores Zambada Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey

[email protected]

Betty Infante Santillana Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey

Verónica Espinoza

Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey

Alexandra Atuan Valladares Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey

Fernando Rodríguez Blandon

Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey

Karla Ruíz Aguilar Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey

Se reportan los resultados de una investigación inductiva sobre los factores de permanencia de los empleados en cinco países latinoamericanos. Se concluye que los factores de permanencia son comunes a los distintos países Los factores de permanencia más importantes encontrados en la investigación son: Remuneración, Plan de Carrera y Ambiente laboral. Existen diferencias significativas al comparar los factores encontrados con los reportados por la literatura norteamericana.

1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA Los factores de permanencia considerados por un ejecutivo pueden ser enfocados desde varios puntos de vista, sean estos de motivación o por aquellos que influyen en la rotación de los empleados en una organización. Tomando en cuenta varias fuentes bibliográficas, se puede afirmar que las teorías de motivación, satisfacción en el trabajo y compromiso organizacional han evolucionado a través del tiempo, divergiendo en dos perspectivas: el ambiente organizacional y el posicionamiento del individuo dentro de ese mismo ambiente. A medida que el mundo laboral cambia, así también las teorías enfocadas al comportamiento organizacional se han transformado. Este cambio ha pasado por tres etapas: la motivación como un

Acapulco Guerrero, México Ponencia arbitrada clave: 184-AM-KRA


medio de control, la motivación como un determinante de la satisfacción en el trabajo, y recientemente la motivación como un enfoque de compromiso organizacional1. Por otro lado, Karoline Willey en su artículo “What motivates employee according to 40 years of motivation surveys”, menciona que de acuerdo a sus investigaciones encontró que los principales factores que motivan a los empleados son2:

Remuneración salarial Cada individuo posiciona el dinero y su importancia desde su propia interpretación. Algunos lo ven desde un punto de vista de subsistencia, otros como medio de poder, otros como fuente de seguridad. Cabe mencionar que el salario no motiva a los empleados a desempeñarse por encima de las metas esperadas porque al parecer esta motivación solo trabaja a corto plazo.3 Aunque existe mucha controversia al respecto el salario, este un factor muy valorado por todos los empleados, independientemente del género, ocupación, edad o ingreso. Su valor puede ser mejor comprendido en base a las diferentes necesidades que las personas tienen. De acuerdo con la Teoría de las Necesidades Jerárquicas el salario es una importante recompensa debido a que satisface varias necesidades fisiológicas de las personas y otras apreciadas.

Reconocimiento Es uno de los motivadores más importantes en el desempeño de los empleados, dado que supone una retroalimentación que sigue los principios de la teoría del reforzamiento positivo. Así los empleados buscan el reconocimiento del trabajo como una manera de sentir que la empresa los considera como parte de su equipo. Cuando los empleados buscan la satisfacción en el trabajo aprecian todo tipo de retroalimentación debido a que les sirve como una guía para desempeñarse mejor.4

Promoción y crecimiento en la organización La teoría de Necesidades Sociales Adquiridas de McClelland sugiere que las personas con altas necesidades de logro estén motivados con tareas que causan retos, objetivos alcanzables, retroalimentación continua y más responsabilidad por trabajos innovadores. Este factor se logra a través de una planeación de carrera, la cual busca entender las metas futuras del empleado y desarrollar su camino laboral hacia su trabajo ideal 1 Kinnear, Lisa. Determinants of organizational commitment amongst knowledge workers. EBSCO Database. South Africa Journal of Business Management. September 2000, Vol. 30, Issue 3, Pg. 106. 2 Willey, Karoline What motivates employee according to 40 years of motivation surveys, PROQUEST Database, Internacional Journal of Man Power, Bradford 1997, Vol 18, Issue 3, Pg. 263 3 Mullen, Paul. Employee monetary systems: the past or future in employee motivation, EBSCO Database , Industrial Management, November – December 1993, Vol 35, Issue 6, Pg 6 4 Richardson, Mary, Rewards, recognitions that make sense, PROQUEST, California CPA , Jan -Feb 2003, Vol 71, Issue 7, Pg 12



futuro, incluyendo una discusión de cómo llegar, requerimientos laborales y la compensación financiera.5 La planeación de carrera permite aumentar la lealtad de los empleados, puesto que estos observan como la organización toma un interés sincero en ellos. Y por otro lado permite que la organización identifique a aquellos empleados que muestran deseos de permanencia dentro de la empresa en el largo plazo.

Trabajo Interesante De acuerdo con Herzberg en su Teoría de Motivación e Higiene, el método más exitoso para motivar a las personas es crear retos y oportunidades para lograr metas. Por otro lado de acuerdo a las Teorías de Contenido los administradores deben considerar las necesidades de los empleados para proporcionar las estrategias apropiadas de motivación, pero según la Teoría de Reforzamiento los administradores deben entender la relación entre las conductas de las personas y sus consecuencias para ordenar las contingencias que refuerzan o desaniman conductas deseables o indeseables respectivamente. Tomando en cuenta otras posturas, encontramos que expertos en el tema afirman que la motivación consiste en satisfacer las necesidades tangibles e intangibles, las cuales son satisfechas por motivadores intrínsecos y extrínsecos dentro de un contexto laboral6. Herzberg en su Teoría de Motivación e Higiene señala las diferencias entre los factores intrínsecos y extrínsecos del trabajo. Los primeros son factores motivadores y están conformados por: el logro, el plan de carrera, el trabajo por si mismo, las responsabilidades y el reconocimiento. Los factores extrínsecos los define como factores de higiene, y estos incluyen la política de la empresa, la supervisión técnica, las condiciones de trabajo, el salario y la supervisión interpersonal7. Cabe señalar que los factores intrínsecos han sido utilizados por las empresas con estructura piramidal, como indicadores primarios del éxito; y recientes investigaciones han señalado que para los empleados con un mayor nivel profesional los satisfactores como crecimiento personal, que según Herzberg eran menos esenciales, se están convirtiendo en factores más importantes para ellos8. Por otra parte, los empleados con mayor desempeño pueden fácilmente cambiar de empleo, a uno que les ofrezca mayores beneficios, remuneración económica más alta y promociones laborales a las cuales aspiran, por lo que para que permanezcan en la

5 Nunn John, Career Planning Key to Employee Retention. EBSCO Data Base. Journal of Property Management. Sept/Oct, Vol. 65 Issue 5. p20, 2p. 6 Kinnear, Lisa. Determinants of organizational commitment amongst knowledge workers. EBSCO Database. South Africa Journal of Business Management. September 2000, Vol. 30, Issue 3, Pg. 106. 7 Maidani, Ebrahim. Comparative Study of Herzberg’s Two-Factors Theory of Job Satisfaction among Public and Private Sectors. EBSCO Database. Public Personel Development Management. Winter 1991. Vol.20. Issue 4. Pg.441. 8 Idem 1. Pg. 107.



empresa es importante que se sientan satisfechos en su empleo.9 Ninguna cantidad de dinero les dará “completa” felicidad, pues existen otras maneras de alcanzar la satisfacción laboral, como sentir que están contribuyendo con la compañía, o que pueden escalar a posiciones más altas dentro de la misma10. Desde otra perspectiva, los factores de permanencia en las organizaciones pueden también ser entendidos a partir los factores que influyen en la rotación de los empleados. Según Keneeth Mcbeth, los factores más importantes que influyen en la rotación y por lo tanto en la permanencia de los empleados pueden ser de 4 tipos:

1. Factores relacionados con el trabajo. 2. Factores externos, del ambiente. 3. Características individuales. 4. Desempeño del trabajo.

Factores relacionados con el trabajo Uno de los factores que influyen en que el empleado deje voluntariamente su trabajo es la insatisfacción laboral, lo cual está relacionado con el ambiente organizacional. Es así que existe una relación negativa entre satisfacción laboral y rotación, la cual ha sido empíricamente validada por muchos estudios. Pagar incentivos va a ayudar a alinear los intereses de los empleados con los de la organización y los esfuerzos en mejorar la satisfacción laboral a través de darle autonomía al empleado, entrenamiento y condiciones de trabajo favorables van a ayudar a retener a los empleados talentosos. Los incentivos monetarios reducen la rotación laboral. A más satisfacción con la remuneración menor es la rotación laboral. Entre los principales incentivos monetarios existen:

Bonos: se entregan a los empleados que alcanzan las metas establecidas para su puesto.

Participación en el accionariado: se otorga a los empleados con una cierta cantidad de años en la empresa en base a los resultados de gestión obtenidos.

Adicionalmente a la compensación, el retener empleados talentosos puede ser logrado mejorando la satisfacción laboral, es decir que la gerencia debe asegurar que estos empleados tengan autonomía en sus funciones y que los trabajos que realicen presenten un reto importante para ellos. Así, altos niveles de autonomía y responsabilidad en el trabajo están asociados con una baja rotación. 9 Kevin J. Sigler. Challenges of Employee Retention. Management Research News Patrington:1999. Tomo 22, N.10; pg 1,5 pgs. Proquest Data Base. 10 Cohen, Andy. Best at employee motivation. EBSCO Database. Sales & Marketing Management. Julio 2000, Vol.152, Issue 7, pg.78.



Además se encontró que sin una remuneración por alto desempeño, los empleados con desempeño arriba del promedio, se espera que registren altos niveles de rotación cuando encuentran alternativas externas de trabajo favorables. Así, un mejor monitoreo de los empleados a través de auditorias va a ayudar a distinguir a los empleados productivos de los no productivos. Factores externos del ambiente Los factores externos que pueden provocar que un individuo decida renunciar a su trabajo, son los niveles de ingreso personal e ingresos familiares, peso de su remuneración en el ingreso familiar, compromiso familiar y alternativas de trabajo aceptables. Concerniente al nivel de ingresos se ha encontrado que los individuos que perciben el mayor salario dentro de una familia, es menos probable que muestre una conducta de rotación que aquellos individuos que no tienen un peso tan alto en la contribución del presupuesto familiar. La razón de lo anterior, es que el que tiene un mayor ingreso tiene mayores responsabilidades financieras, por lo tanto, menos libertad y flexibilidad de explorar alternativas de trabajo sin incurrir en penalidades sustanciales. Características individuales En muchas investigaciones se ha encontrado la importancia de factores individuales para predecir la rotación de empleo. Las características más comunes son:

1. Educación 2. Edad 3. Ocupación 4. Estado Civil

Educación: Las investigaciones argumentan que la educación esta positivamente relacionada con la rotación de empleados. Edad: Como segundo factor, la edad es quizás la característica individual más consistente con la relación negativa con rotación de empleados, una evidencia es que los trabajadores de edad mayor están típicamente mas satisfechos que los empleados de menor edad. Estabilidad Laboral: Muchos estudios sugieren que existe una relación negativa entre estabilidad laboral y rotación de empleados, usualmente la alta rotación ocurren con empleados más nuevos. Es importante decir que estabilidad laboral ha sido considerado como una covariante de la edad, y consecuentemente su influencia es similar a la edad. Cuando incremente la t estabilidad laboral de un empleado, los benéficos formales y los informales aumentan, por lo tanto empleados con más estabilidad laboral son menos proclives a dejar su organización por miedo a perder esos beneficios al entrar a otra organización.



Estado Civil: Algunos investigadores argumentan que los empleados casados son menos proclives a dejar su organización que los empleados no casados. Desempeño individual en el empleo Las investigaciones afirman la importancia de definir claramente los criterios de evaluación de desempeño como un factor adicional a la decisión de permanecer o abandonar una organización, ya que el empleado deseará saber la forma en que será evaluado y a su vez conocer las expectativas que tiene la organización con respecto a la calidad de su trabajo y la efectividad de su desempeño. Recientes estudios realizados por la “Sociedad para la Administración de Recursos Humanos y USA Today”11 en Estados Unidos, señalan que los principales factores de permanencia de un empleado en la organización desde el punto de vista de profesionales de recursos humanos y de ejecutivos son los siguientes:

Según profesionales de RRHH Según empleados Comunicación entre empleados y la administración

Estabilidad laboral

Reconocimiento del trabajo por parte de la administración

Beneficios adicionales

Relación con el supervisor inmediato

Comunicación entre empleados y la organización

Estabilidad laboral Flexibilidad del empleado para balancear la vida personal y profesional

Remuneración Remuneración

Denotándose que el único factor en que están de acuerdo tanto los profesionales como los empleados es la posición que ocupa la remuneración. Sin embargo los beneficios adicionales no son considerados como importantes por los profesionales, lo cual es considerado por los empleados en segundo lugar de importancia. Otra observación válida a ser resaltada es la estabilidad laboral para el empleado, siendo este el factor primario para su permanencia en la empresa. Sin embargo este fue ubicado en el cuarto lugar por los profesionales de RRHH. Tomando en cuenta el marco teórico investigado, los factores de permanencia de los empleados en las empresas en Estados Unidos son:

Remuneración Salarial Reconocimiento

11 Anonymus, Motivation Secrets of the 100 best employers, PROQUEST, Hr FOCUS, Oct 2003, Vol 8, Pg. 10



Promoción y crecimiento Trabajo Interesante Beneficios Estabilidad Laboral Comunicación entre el empleado y la Administración Flexibilidad del empleado para balancear su vida personal y su trabajo

Considerando lo anterior, el planteamiento del problema del presente trabajo de investigación es el siguiente:

¿Son los factores de permanencia de los empleados en las organizaciones Estadounidenses aplicables a los empleados de las organizaciones

Latinoamericanas? 2. OBJETIVOS DEL TRABAJO De acuerdo a la teoría planteada y a la problemática definida, hemos considerado los siguientes objetivos como los más adecuados para nuestra investigación:

Identificar los factores más importantes de permanencia de los ejecutivos en América Latina

Comparar los factores de permanencia encontrados en la investigación con los factores considerados en la literatura estadounidense

Evaluar si los factores de permanencia en las organizaciones cambian de acuerdo al nivel jerárquico o posición de los ejecutivos

3. DESCRIPCIÓN DEL TRABAJO DE CAMPO Tomando en cuenta que este trabajo de investigación no parte de un modelo teórico definido, sino basándose en una metodología inductiva, se plantea a continuación las hipótesis aplicables al mismo: Hipótesis 1: Existen diferencias entre los factores de retención norteamericanos y los encontrados en los ejecutivos de América Latina. Hipótesis 2: Existen diferencias en los factores de retención por nivel ejecutivo. Hipótesis 3: Existen diferencias en los factores de retención por género. Hipótesis 4:Existen diferencias en los factores de retención por edad. Hipótesis 5:Existen diferencias en los factores de retención por años de experiencia.



Por lo tanto, determinar los factores principales de permanencia de los ejecutivos de mandos altos y medios dentro de las organizaciones y que agregan un factor de valor al reclutamiento, promoción y plan de carrera del personal, han sido el motivo principal de enfocar este estudio al análisis y confrontación de opiniones con respecto a la ponderación que le ha dado cada ejecutivo. A continuación se presentan los pasos utilizados para la construcción de los resultados y el estudio. 3.1. Muestra Para la determinación de nuestros objetivos se estableció una muestra a encuestar de 12 personas por participante del grupo de trabajo integrado por los siguientes países: Ecuador, Perú, El Salvador, Nicaragua y Honduras, generando así una muestra total de 60 encuestas a ejecutivos de mandos altos, medios y bajos de género y edad aleatoria, de acuerdo a la disponibilidad de cada uno de ellos, lo que nos generó una muestra por país de mínimo 5 y máximo 17 en algunos casos. Por lo tanto, se cuenta con una muestra de 60 encuestas divididas de la siguiente manera:

PAIS NUMERO PORCENTAJE Perú 13 22% Honduras 11 18 % Nicaragua 14 23% El Salvador 5 9% Ecuador 17 28% TOTAL 60 100%

3.2. Estrategia de recolección de datos La metodología propuesta para este estudio, se enfoca en un modelo inductivo por medio de la elaboración de una pregunta a través de una encuesta estructurada que permita el listado de las características más importantes de permanencia en un trabajo por parte de los encuestados, para en función de las respuestas inferirse las motivaciones generales. Se envió por mail la encuesta (ANEXO 1) para que sea respondida por ejecutivos de empresas estratégicas de contacto con los participantes del grupo de trabajo, con el objetivo de contrastar los resultados por género, área y cargo en las organizaciones encuestadas. 3.3. Tratamiento estadístico de los datos La tabulación de los resultados se estructuró de la siguiente manera:



Análisis de las encuestas recibidas Selección de las encuestas con datos completos Lectura de los factores considerados por cada uno de los encuestados Categorización de los factores por orden de aparición y consideración y

simplificación de las coincidencias Asignación de un peso por importancia de los factores otorgados por los

encuestados de 1 a 10, siendo 10 el más importante y el 1 el de menor valor por orden de jerarquización por parte de los encuestados de acuerdo a la siguiente escala:

IMPORTANCIA PUNTOS

ASIGNADOS 1 10 puntos 2 9 puntos 3 8 puntos 4 7 puntos 5 6 puntos 6 5 puntos 7 4 puntos 8 3 puntos 9 2 puntos 10 1 punto

Construcción de una matriz de resultados que permita obtener una sumatoria de

los factores con mayor ponderación y selección Tabulación de los resultados en forma vertical Adecuación de la matriz para establecer frecuencia y tendencias a través del

programa estadístico NCSS De acuerdo a la consolidación de los factores más repetitivos, se llegó a definir los siguientes como los más importantes para la tabulación e interpretación de los resultados:

FACTOR DESCRIPCION

Remuneración

Incentivo monetario percibido por el empleado como consecuencia de su desempeño en su puesto de trabajo

Plan de carrera Oportunidades de crecimiento del empleado en la organización, plan de ascenso y promoción

Ambiente Laboral Trabajo en equipo , comunicación efectiva entre los compañeros y subalternos

Reconocimiento Autorrealización, saber que tu trabajo es reconocido e incentivos de mejoramiento

Beneficios adicionales Monetarios y no monetarios como bonos, seguros de salud, prestaciones, recreación, entre otros

Capacitación Oportunidad permanente de aprendizaje y formación



profesional

Prestigio de la empresa Reconocimiento de la empresa en el área o líder en el sector que se desenvuelve

Flexibilidad del puesto Capacidad de toma de decisiones, realizar varias labores no solamente las del puesto de trabajo

Estabilidad Laboral Permanencia en su puesto de trabajo

Infraestructura

Contar con las herramientas necesarias para desempeñar su trabajo y ambiente de trabajo físico adecuado

Comunicación efectiva Capacidad de interrelación entre los colaboradores, mandos altos y subalternos

Horario de trabajo

Flexibilidad de horas y no abuso del horario normal y carga laboral existente durante el desempeño del trabajo por parte del empleado

Ambiente externo Oportunidades escasas de empleo y oportunidades de mejoramiento del ambiente laboral

Ética en la empresa

Que los negocios y movimientos de la empresa estén alineados con la filosofía e imagen corporativa de la empresa

Clara medición del desempeño

Utilización de herramientas adecuadas de medición de desempeño y metas claras

Las industrias dentro de las cuales se investigó el tema de factores de permanencia se engloban en las áreas: comercial, industrial, salud, educación, público, diplomático, ONG’s, banca y finanzas, servicios, petrolero y farmacéutico. Es importante aclarar que las industrias fueron tomadas al azar y sin ninguna área de concentración específica. Los datos obtenidos en cuanto a edades y años de experiencia varían de 21 a 58 años y de 2 a 35 años respectivamente, por lo que estos dos factores se dividieron en categorías ascendentes. Para la edad se establecieron 3 categorías y para la experiencia laboral se establecieron 4 categorías. Posteriormente se les asignó un número para cada rango de manera secuencial, y sin ninguna ponderación, lo que permitió la manipulación y procesamiento de resultados. A continuación, se presentan los rangos estructurados:

CATEGORÍA RANGO DE EDADES ( AÑOS) 1 21 – 29 2 30 – 39 3 40 a más

CATEGORÍA RANGO EXPERIENCIA (AÑOS)

1 1 – 5 2 6 – 10 3 11 - 19 4 20 a más



Para facilitar la variable cualitativa de cargo o posición en la empresa, se dividieron los puestos de trabajo en 3 categorías:

1 = mando alto o gerencial 2 = mando medio o supervisión, jefe de área, subgerencia 3 = mando bajo o área con responsabilidades limitadas

Así también el género se definió como: 1 femenino y 2 masculino y se analizaron las variables más relevantes de análisis para realizar su respectiva interpretación y cruce. Estas variables se tomaron en base a su utilidad y factibilidad de generación de resultados y por último se tomó los 5 primeros factores de retención como los más representativos para la comparación posterior de la teoría presentada sobre el tema con los encontrados en la investigación. 4. PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS DE LA INVESTIGACION 4.1. Resultados de las variables básicas Posterior a la tabulación de los datos, a continuación se presentan los resultados básicos de la encuesta estructurados por edad, género, nivel jerárquico y años de experiencia El siguiente diagrama de pastel muestra de distribución de las edades de las personas encuestadas:

17%

32%51%

21 - 29 30 - 39 40 a +

Dentro del rango de edad de 21 a 29 años, se ubica el mayor porcentaje de los encuestados, siendo este de 51%, y el menor porcentaje de frecuencia de edad de los encuestados pertenece al rango número entre 40 a + años de edad con 17% de la muestra total. El rango intermedio correspondiente a 30 – 39 años de edad ocupa el segundo lugar con 32%. La edad promedio de los encuestados es 32 años, sin embargo 43 personas de los encuestados se encuentran debajo de la edad promedio. El 50% de la población tiene 28.5 años de acuerdo a la mediana encontrada.



El siguiente diagrama de pastel muestra la distribución de los años de experiencia de las personas encuestadas:

13% 10%

30%47%

1 - 5 años 6 - 10 años 11 - 19 años 20 a

El 47% de la población encuestada tiene entre uno y cinco años de experiencia, seguido del 30% que tienen de seis a diez años de experiencia. El 10% de la población, muestran entre 11 y 19 años de experiencia, el mismo que representa el rango de experiencia menor presentado por la muestra encuestada, aún debajo de mayores años de experiencia como por ejemplo el 13% de la población que tiene más de 20 años de experiencia en el mundo laboral.

37%

35%

28%

Cargo Tipo 1 Cargo Tipo 2 Cargo Tipo 3

El 37% de la población tiene un nivel ejecutivo alto, es decir poseen mucho poder de decisión sobre la empresa. El 35% de los encuestados corresponde a niveles medios dentro de la organización, en este nivel se encuentran los jefes de área o de grupo con autonomía y poder de decisión concerniente a decisiones dentro de su área, sin participar en decisiones estratégicas de la empresa. El 28% de las personas pertenece a niveles ejecutivos bajos, es decir aquellas personas que cuentan con responsabilidad limitada dentro de la empresa y poca autonomía en la toma de decisiones. 4.2. Resultado de los datos de la investigación



Tomando en cuenta los datos básicos de la muestra, entramos a la interpretación de los resultados por medio del cruce de las variables. El gráfico mostrado a continuación, exhibe el puntaje obtenido por cada uno de los factores establecidos entre las personas encuestadas:

PUNTAJE POR FACTORES DE PERMANENCIA

465

425

375

203

198

189

163

152

143

133

99

81

59

41

25

Remuneración

Plan de carrera

Ambiente Laboral

Reconocimiento


Capacitación

Prestigio de la empresa

Flexibilidad del puesto

Estabilidad Laboral

Infraestructura

Comunicación efectiva

Horario de trabajo

Ambiente externo

Etica en la empresa

Clara medición del desempeño

Considerando la escala de factores arrojados por los encuestados, solo se analizarán los 5 primeros como los más relevantes para esta investigación Se observa que el factor de retención que más peso tiene dentro de la muestra es la remuneración laboral con 465 puntos. Este puntaje es seguido de cerca por el plan de carrera con 425, mostrando únicamente una diferencia de 40 puntos con respecto al anterior. El tercer factor al cual se le otorga importancia como factor de permanencia por parte de los empleados es el ambiente laboral, con 375 puntos, por último, el reconocimiento y el beneficio laboral son el cuarto y el quinto factor con 198 y 189 puntos respectivamente. Es importante señalar que existe una gran diferencia entre estos dos últimos y los tres primeros. Esto revela que en realidad solo existen tres factores con mayor peso en la permanencia de los empleados dentro de las organizaciones:

remuneración plan de carrera ambiente laboral



Retomando los factores emanados como principales para la permanencia de los empleados en la organizaciones estadounidenses explicados por la teoría de motivación y rotación contemplada en el marco teórico, se corrobora que a simple vista son los mismos en cuanto a su concepto, sin embargo tomando en cuenta el último estudio de la Sociedad para la Administración de Recursos Humanos , se considera que la remuneración en América Latina es más importante que la estabilidad laboral y los beneficios adicionales considerados por los estadounidenses, que desde un cierto punto de vista se concluye que se da por el alto crecimiento de dicha sociedad en la cual el trabajo es el único factor de generación de riqueza. Factores de permanencia por nivel de cargo ejecutivo Como se mencionó en la metodología del estudio, se diferenció a los empleados por tipos de mando: superior, medio y bajo, los mismos que cruzados con los factores de permanencia nos presentan los siguientes resultados:

FACTORES DE PERMANENCIA EN MANDOS SUPERIORES

50

60

68

72

92

123

138

Estabilidad Laboral



Reconocimiento

Ambiente Laboral

Plan de carrera

Remuneración

Como se aprecia en el gráfico anterior, la remuneración es el principal factor seleccionado por los mandos superiores con 138 puntos, seguido de plan de carrera con 123 puntos. Esto se explica por el tipo de mando de estos empleados, ya que al haber alcanzado una mayor posición en la empresa, lo más importante para permanecer en su actual empleo es la remuneración, quedando el plan de carrera en un segundo lugar, a diferencia de lo que se presenta en los otros tipos de mandos que se explica a continuación.



FACTORES DE PERMANENCIA EN MANDOS MEDIOS

64

71

74

76

121

156

161

Reconocimiento



Capacitación

Ambiente Laboral

Remuneración

Plan de carrera

Los resultados obtenidos para los empleados de mando medio evidencian que el plan de carrera es el principal factor de permanencia con 161 puntos, seguido de la remuneración con 156 puntos, reflejando el interés del personal de mando medio por ascender a una mejor posición en la empresa. Aunque no se deja de considerar al sueldo como un factor importante también.

FACTORES DE PERMANENCIA EN MANDOS BAJOS

58

59

67

93

141

162

171

Flexibilidad del puesto


Reconocimiento

Capacitación

Plan de carrera

Ambiente Laboral

Remuneración

Finalmente, en la categoría de mandos bajos, el factor de permanencia más importante es la remuneración con 171 puntos, al igual que en los mandos altos, sin embargo esta se presenta con una orientación diferente, pues si bien en los mandos altos es requerido para mantener su status, en los mandos bajos está enfocado a obtener mayores ingresos, al no estar muy comprometidos con la empresa debido a sus menores responsabilidades en la misma. Es importante señalar que el segundo factor señalado como más importante es el ambiente laboral con 162 puntos, que incluye la comunicación efectiva entre los empleados y sus jefes, así como el trabajo en equipo. El seleccionar este factor revela que los empleados de mandos bajos se sentirán más satisfechos en un trabajo que les



ofrezca un ambiente adecuado, más que el plan de carrera que pudieran tener en la organización, lo cual ocupó el tercer lugar con 141 puntos. Factores de permanencia por género Tomando en cuenta que de acuerdo a la diversidad de opinión y enfoque laboral desde la perspectiva masculina y femenina, es necesario conocer, catalogar y jerarquizar los factores que permitirán a las organizaciones ser más exitosas en cuanto al diseño de estrategias que aseguren la diversidad cultural y de género en sus organizaciones, por lo que la muestra encuestada considera los siguientes como los factores de permanencia más importantes:

FACTORES DE PERMANENCIA EN EL GENERO FEMENINO

201

173

149

88

79

79

75

Remuneración

Ambiente Laboral

Plan de carrera

Reconocimiento

Beneficios Adicionales

Prestigio de la Empresa

Capacitacion

En la figura anterior se puede apreciar que el género femenino encuestado se inclina más por la remuneración, ambiente laboral y plan de carrera como factores de permanencia en el trabajo. Consideramos que este hecho se presenta debido a la incursión del elemento femenino en el ambiente laboral y por lo tanto lo que busca es un reconocimiento justo a su trabajo y méritos propios para posteriormente optar por un plan de carrera a largo plazo que asegure su estancia y éxito laboral. En una segunda escala se puede notar que homogéneamente tanto el reconocimiento, beneficios adicionales, prestigio de la empresa y capacitación son considerados como factores iguales en importancia y que nos permiten concluir que son las características complementarias necesarias para lograr un desenvolvimiento adecuado.



FACTORES DE PERMANENCIA EN EL GENERO MASCULINO

276

264

202

119

115

114

107

Plan de Carrera

Remuneración

Ambiente Laboral


Reconocimiento

Capacitacion

Flexibilidad

Continuando con nuestro análisis de resultados por género, encontramos claramente que los hombres encuestados se inclinan más por el plan de carrera, remuneración y ambiente laboral como los factores principales de permanencia en el trabajo y en segundo plano las respuestas de las encuestas identifican a los beneficios adicionales, reconocimiento, capacitación y flexibilidad. Analizando esta categorización de factores de permanencia podemos concluir que el elemento masculino en las organizaciones se encuentra actualmente en una posición de reconocimiento por lo que resulta atractivo contar con un plan de carrera que le permita a más de alcanzar la posición deseada, asegurar su remuneración a mediano y largo plazo. Factores de permanencia por años de experiencia Los años de experiencia considerados como la acumulación de aprendizaje en las organizaciones, son en realidad los que aportan a que se tenga continuidad con los procesos administrativos y operativos. Por lo tanto esta variable considerada dentro de nuestro análisis, nos indica lo siguiente:



FACTORES DE PERMANENCIA SEGUN AÑOS DE EXPERIENCIA LABORAL (1 - 5)

225

193

189

117

92

91

Remuneración

Plan de carrera

Ambiente Laboral

Reconocimiento


Capacitacion


148

145

97

80

67

63

Remuneración

Plan de carrera

Ambiente Laboral

Reconocimiento



En las figuras anteriores se puede apreciar que los factores de permanencia en el trabajo identificados por las personas encuestadas con experiencia laboral de 1 – 5 años y de 6 – 10 años son bastante parecidos. La remuneración, plan de carrera y ambiente laboral son los factores que más sobresalen en estos segmentos de los encuestados.




44

43

32

26

22

21

Plan de carrera

Remuneración

Ambiente Laboral


Reconocimiento

Flexibilidad

FACTORES DE PERMANENCIA SEGUN AÑOS DE EXPERIENCIA LABORAL (20 a +)

57

49

43

28

25

23

Ambiente Laboral

Remuneración

Plan de Carrera


Reconocimiento

Beneficios

Sin embargo en las gráficas que anteceden, correspondientes a una experiencia laboral de 11 – 19 años y de 20 a + años permiten apreciar que los factores de permanencia en el trabajo identificados por las personas encuestadas indican que la remuneración pasa a un segundo plano, mientras que lo que más se busca es un buen ambiente laboral o un buen plan de carrera y en una escala inferior se identifican al prestigio de la empresa, reconocimientos, flexibilidad y beneficios. Esta trayectoria de trabajo, hace que cumpliendo ya sus logros profesionales, se valore un ambiente de trabajo agradable para impulsar su permanencia, actitud proactiva y disposición hacia su puesto de trabajo. Factores de permanencia por edad Otro análisis importante son los factores de permanencia jerarquizados por edad, los mismos que van ligados a los años de experiencia con el propósito de corroborar estos están influenciados por la forma de pensar de los ejecutivos en edades jóvenes y maduras. Así tenemos:



FACTORES DE PERMANENCIA SEGUN LA EDAD DE LOS ENCUESTADOS (21 - 29)

259

222

199

110

102

Remuneración

Plan de Carrera

Ambiente Laboral

Reconocimiento

Capacitacion

En la figura anterior se puede observar que las personas de más joven edad se inclinan por identificar la remuneración, plan de carrera y ambiente laboral como los factores de permanencia en el trabajo y en segundo plano el reconocimiento y la capacitación, que es comprensible porque es el inicio de su trayectoria profesional y laboral y su expectativa es la de obtener una retribución que le permita cubrir sus necesidades básicas.

FACTORES DE PERMANENCIA SEGUN LA EDAD DE LOS ENCUESTADOS (30 - 39)

160

139

103

73

69

Plan de Carrera

Remuneración

Ambiente Laboral

Capacitacion


Ascendiendo en la edad de los encuestados encontramos que el plan de carrera constituye un elemento importante observado ya en aquellos empleados que cuentan con 11 años de experiencia o más, seguidos por la remuneración y el ambiente laboral que sin duda son congruentes con los elementos que motivan a los empleados en esta etapa de su trayectoria profesional.



FACTORES DE PERMANENCIA SEGUN LA EDAD DE LOS ENCUESTADOS (40 a +)

73

67

43

38

31

Ambiente Laboral

Remuneración

Plan de Carrera



Finalmente, como se muestra en el mayor rango relacionado a los años de experiencia, se observa que los encuestados de mayor edad se inclinan por identificar el ambiente laboral, remuneración y plan de carrera como los factores de permanencia en el trabajo y por lo tanto de acuerdo a una de las teorías presentadas en el planteamiento del problema de nuestra investigación, consideramos que todos los factores de permanencia que se identifican desde las posturas que hemos desarrollado anteriormente como: edad, género, años de experiencia y posición ejecutiva, concuerdan por ejemplo con la teoría mencionada por MASLOW que enfatiza que cuando se satisface una necesidad principal se busca otra más alta que va desde la remuneración hasta factores de satisfacción intangibles como un plan de carrera que impulsa la motivación de desarrollo personal y sin duda el profesional y de la organización o un ambiente laboral agradable indispensable para la convivencia. 4.3. Definición de variables y medición De los resultados obtenidos, podemos en este punto definir que los factores de permanencia encontrados, pueden ser tomados como parte de la estructuración de un modelo aplicable a la determinación de las expectativas de los ejecutivos en América Latina, en función de la siguiente escala de importancia:



FACTOR 1 FACTOR 2 FACTOR 3

Género Edad Experiencia Posición FACTOR F M 21 a 29 30 a 39 40 o + 1 a 5 6 a 10 11 a 19 20 o + superior media baja

Remuneración

Plan de carrera

FAC

TOR

Ambiente Laboral En función de la tabla presentada y de la jerarquización de los 3 factores de permanencia más repetidos durante el estudio, que van cambiando de acuerdo a los factores personales básicos se puede determinar a las variables como: VARIABLE DEPENDIENTE: Factor de permanencia está

influenciado por: VARIABLE INDEPENDIENTES: Aspectos de género, edad, experiencia y

posición 5. CONCLUSIONES

Luego de realizada la presente investigación muestral sobre los factores de permanencia de los empleados en empresas de América Latina, se concluye que a nivel general, dentro de la muestra, los factores de permanencia son comunes a los distintos países investigados. Estos factores de permanencia, generalmente son jerarquizados por los empleados, y son precisamente los más importantes, los que cuentan con más peso en su decisión de continuar siendo parte de la organización, o de separarse si estos no son satisfechos. Los factores de permanencia más importantes encontrados en la investigación son:

1. Remuneración 2. Plan de Carrera 3. Ambiente laboral

El objetivo planteado para identificar los factores de permanencia más importantes considerados por los ejecutivos en América Latina es alcanzado a través de lo anteriormente expresado. El cumplimiento del segundo objetivo, comparar los factores



de permanencia encontrados en la investigación con los factores considerados en la literatura estadounidense, es desarrollado en las siguientes líneas.

Comparando los factores de permanencia obtenidos a partir del marco teórico, y los resultados obtenidos en la investigación realizada, se observa que dichos factores son comunes tanto para empleados estadounidenses como para los empleados latinoamericanos. Sin embargo, observando la jerarquización hecha por los estadounidenses difiere significativamente de los factores considerados en Latinoamérica.

La estabilidad laboral es considerada por los americanos como el principal factor

que los motiva a permanecer laborando en su organización, cuando para los latinoamericanos el factor remuneración, se establece como primera razón de permanencia, siendo este el de menor peso entre los estadounidenses.

Cabe destacar que el plan de carrera es un factor que en los latinoamericanos

esta ubicado como el segundo en importancia, mientras que la jerarquización hecha por ambos empleados y profesionales en recursos humanos estadounidenses no es mencionada entre los cinco factores de mayor importancia.

El ambiente laboral es el tercer factor de importancia para los ejecutivos latinos,

y para los estadounidenses, más que el ambiente laboral, es importante la comunicación que fluye entre los empleados y la gerencia.

Los beneficios adicionales, es otro factor común para ambas culturas, con

diferencias en su orden importancia, ya que para los latinos, ocupa un quinto lugar y un segundo lugar en el caso de la población con la cual se establece la comparación.

Un factor interesante de observar es que para los estadounidenses, la

flexibilidad de poder balancear el trabajo con la vida privada se posiciona en un tercer nivel de importancia por lo que muestra el interés del mismo por su calidad de vida. En contra parte, los latinoamericanos no mencionan este factor dentro de sus cinco factores de permanencia mas importantes, sin embargo, es mencionado en el doceavo lugar de importancia.

Finalmente, aunque el reconocimiento goza de menor peso en las culturas

anglosajonas, en la cultura laboral latina, este es ubicado en cuarto lugar y posesionándose por encima de los beneficios adicionales.

A manera de resumir lo anteriormente planteados, se muestra un cuadro de los factores de permanencia para cada cultura:



Latinoamérica Norteamérica Remuneración Estabilidad laboral Plan de Carrera Beneficios adicionales Ambiente Laboral Comunicación entre

empleados y la organización

Reconocimiento Flexibilidad del empleado para balancear la vida personal y profesional

Beneficios Adicionales Remuneración

En cuanto a los factores de permanencia de acuerdo al nivel del empleado, se encontró que en los mandos altos y bajos, el factor mas importante de permanencia es la remuneración por el trabajo realizado, sin embargo, aún comparando la importancia, es notorio que la remuneración es más importante para los mandos bajos que para los mandos altos. Para los mandos medios, el Plan de Carrera es su factor de permanencia primordial, esto puede ser explicado a partir de que estos niveles aún tienen cargos superiores por escalar, a diferencia de los mandos altos, para los cuales el plan de carrera ya deja de ser un factor de permanencia pues este ya ha sido satisfecho. El ambiente laboral es igualmente importante para los mandos altos y medios, ubicado en un tercer lugar en su lista de preferencias, pero el ambiente laboral parece tener más peso en los mandos bajos, ubicado en un segundo lugar. Una conclusión muy interesante, a la cual se llegó en el presente estudio, es que los factores de permanencia cambian dependiendo del género del encuestado. El plan de carrera parece ser más importante para los hombres y la remuneración el factor más importante para las mujeres. Como segundo factor diferenciado por género, se encuentra el ambiente laboral, siendo más importante para las mujeres que para los hombres; para los hombres, el segundo factor mas importante es el salario por el trabajo realizado. En cuanto a las edades y su relación con los factores de permanencia, se observó que para las personas de 40 años o más, el ambiente laboral es el factor más importante, para las personas de 30-39 años lo más importante es su plan de carrera, y para los más jóvenes encuestados la remuneración es el factor de mayor peso. Los factores de permanencia, así mismo, se concluye que cambian en orden de prioridad, dependiendo de los años de experiencia de los encuestados. Para las personas de 1 a 10 años de experiencia, la remuneración resultó ser el factor de permanencia más importante, sin embargo, para las personas con 11 a 19 años de experiencia, el plan de carrera se ubica en el puesto número uno, y el ambiente laboral



es considerada la prioridad como factor de permanencia, cuando las personas cuentan con más de 20 años de experiencia. Concluyendo a lo anterior, el tercer y último objetivo planteado en la investigación el cual es, evaluar si los factores de permanencia en las organizaciones cambian de acuerdo al nivel jerárquico o posición de los ejecutivos, se habrá cumplido. Como ultimo punto, es necesario aclarar que si bien es cierto, la remuneración sigue siendo el factor de permanencia por excelencia, éste no es el único motivo de retención, ya que éste debe ir acompañado tanto de planes de carrera, como de un ambiente laboral agradable, sin descuidar otros factores, que si bien no son tan determinantes como los anteriormente descritos, si apoyan la decisión de permanencia laboral, ejemplos de ellos son los siguientes: Beneficios Adicionales, Estabilidad laboral, Horario de trabajo y clara medición del desempeño, entre otros mencionados en el estudio. 6. RECOMENDACIONES

Dado los resultados obtenidos por el presente trabajo de investigación de campo, basado en el método inductivo, se recomienda a las empresas latinoamericanas lo siguiente:

1. Las empresas al tratar de retener sus empleados más talentosos, deben tomar en cuenta las diferentes necesidades de estos, dependiendo de la edad y sus años de experiencia laboral, pues la decisión de permanecer en la empresa o separarse de la misma, dependerá de ello.

2. Puesto que el plan de carrera empresarial es un área poco desarrollada por las

organizaciones, y considerando que es el segundo factor de permanencia más relevante para los empleados latinoamericanos, se recomienda se le preste atención a este factor y se elaboraren diseños estructurados y metodológicos de planes de carrera para aquellos empleados talentosos que la empresa desee conservar. Este plan debe incluir las metas futuras del empleado, la línea de carrera que debe seguir, y éste debe participar en el diseño de su plan de carrera, para que pueda establecer así un compromiso con dicho plan, estableciendo como consecuencia compromiso y lealtad con la compañía.

3. Como tercera recomendación, la concientización de las compañías con respecto

al ambiente laboral debe de ser considerado, ya que es considerado como un factor mucho más importante de lo que se había pensado, por lo que se deben emprender actividades enfocadas a generar un ambiente laboral agradable dentro de la compañía.

4. Debido a que la remuneración sigue siendo el factor primario de permanencia,

este siempre debe de seguir siendo considerado al momento de establecer



estímulos motivadores de permanencia lo cual, según la teoría, se maneja muy bien a través de remuneración por desempeño.


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