El límite a la CREATIVIDAD, es el ÉXITO del pasado

Facilitador: Luis Rodrigo Tabares.

Noviembre de 2009

SEMINARIO – TALLER: COMUNICACIÓN EFECTIVA, LIDERAZGO TRANSFORMADOR,

GRUPOS DE TRABAJO

Diseñado para Metodología METAPLAN (Taller – Participativo) por:

• 1. Propuesta de jornada de trabajo

• 2. Colocar en silencio los celulares

• 3. Intervenciones cortas

• 4. Respeto por las opiniones ajenas

Normas de convivencia

• 1. Objetivos

• 2. Metodología

• 3. Grupos de trabajo

• 4. Liderazgo transformador

• 5. La comunicación humana

• 6. La escucha activa

• 7. La comunicación asertiva

MENÚ

El límite a la CREATIVIDAD, es el ÉXITO del pasado

Facilitador: Luis Rodrigo Tabares.

Noviembre de 2009

SEMINARIO – TALLER: COMUNICACIÓN EFECTIVA, LIDERAZGO, TRABAJO EN

EQUIPO

Diseñado para Metodología METAPLAN (Taller – Participativo) por:

GRUPOS DE TRABAJO

DEFINITIVA Y SINCERAMENTE:

•Sabe USTED trabajar en GRUPO?

Participación Grupo 1

DEFINITIVA Y SINCERAMENTE:

•USTED no requiere de SUPERVISIÓN para trabajar con disciplina?

Participación Grupo 2

DEFINITIVA Y SINCERAMENTE CREE:

•Que las iniciativas de cambios no producen resultados, debido a problemas relacionados con las personas?

Participación Grupo 3

Las realidades de hoy, que enfrenta el

líder para conformar y dirigir GT

• Menos de la mitad de la gente tiene motivación para continuar aprendiendo.

• Cinco de cada 10 personas no son capaces de

trabajar en equipo. • Menos del 20% de las personas no requieren supervisión para trabajar con disciplina.

• Más del 70% de las iniciativas de cambio no producen los resultados esperados, debido a problemas relacionados con las personas

Qué es un Grupo de trabajo (GT)?

Dos o más personas interdependientes que trabajan juntas y se relacionan entre sí para lograr : • Una meta común • Compartir un sistema de roles y normas

que afectan a cuestiones de interés común • Percibir y ser percibidos como un grupo • Que se influyen mutuamente • Que obtienen alguna recompensa por

pertenecer al grupo.

Agrupación VS Grupo

Agrupación de personas: empleados en la cola del restaurante de la empresa, estudiantes atendiendo en clase.

SINERGIA: un grupo evoluciona a un equipo cuando

sus resultados exceden la mera suma de las partes.

Todo equipo es un grupo, pero no todo grupo es un equipo:

Formales

Informales

De mando:

De tarea

Comportamientos están estipulados por y dirigidos hacia las metas organizacionales

alianzas que no están estructuradas formalmente ni determinadas por la organización.

De interés

De amistad

subordinados que reportan directamente a un superior dado

trabajadores encargados de una tarea laboral determinada

Articulado a objetivo específico con el cual se está interesado

alianzas sociales, que se extienden frecuentemente fuera de la situación de trabajo.

Comportamiento Organizacional de Stephen P. Robbins.

Tipología de los grupos

Transición individuo a GT de alto rendimiento

PSEUDOGRUPO Asignación forzosa. Falta interés por participar. Competición, rivalidad, luchas internas. Resultados < suma partes. No madura como grupo.

Prod

uctividad

Tipo de Grupo

TRADICIONAL Asignación aceptada. Escaso beneficio por trabajar en el grupo. La tarea demanda poco trabajo en grupo. Bajo interés en compartir información. “Pereza social”. Inequidad reparto tareas (sentimiento explotación, desempeño). Algunos mejoran su potencial; otros rendirían mejor solos.

EFECTIVO Interdependencia + colaboración logro metas comunes. Compromiso éxitos personales y grupales. Liderazgo distribuido, comunicación multidireccional, poder basado en pericia, toma de decisiones situacional, solución constructiva problemas, reparto tareas equitativo, auto-evaluación rendimiento.

ALTO RENDIMIENTO Grupos efectivos que superan expectativas de rendimiento. Fuerte compromiso miembros y metas del grupo.

Transición del INDIVIDUO a GRUPO DE

ALTO RENDIMIENTO

. Una meta común • Compartir un sistema de roles que afectan cuestiones de interés común.

• Percibir y ser percibidos como un grupo • Que se influyen mutuamente • Que obtienen alguna recompensa por

pertenecer al grupo.

ALTO RENDIMIENTO Grupos efectivos que superan expectativas de rendimiento. Fuerte compromiso miembros y metas del grupo.

KAIZEN VS INNOVACIÓN

El proceso de innovación tiende a ser como una escalera que genera mejoras progresivas de manera esporádica, pero que sin un esfuerzo constante de mantenimiento el progreso logrado declina con el tiempo.

El proceso de KAIZEN considera un esfuerzo constante para generar una mejora continua en una suma de pequeños logros

Tiempo

Innovación

KAIZEN

Tiempo

Innovación

Ante las realidades: la suma de pequeños logros, es la solución

Los momentos en la generación de un GT

I. Orientación y seguridad: “¿quién soy yo en este grupo?”,

“¿quiénes son los demás?” , ¿encontraré mi lugar en el grupo? ¿cómo me relaciono con el moderador? .

II. Posiciones y normas: fuerte demanda de liderazgo, pero también existe resistencia.

III. Intimidad, cercanía, unión : sentimiento de pertenencia e identificación con el grupo. las diferencias no juegan un rol importante y el individuo entra en un segundo plano.

IV. Diferenciación e integración: pleno desarrollo del potencial del grupo, requiere diferenciación e integración. individuos ya no temen por su posición en el grupo.

V. Disolución, separación, despedida: La moderación tiene que facilitar el proceso de disolución, ofreciendo estructuras e instrumentos.

Características de las personas objeto del TG

Cuatro principios fundamentales del ADULTO, y que determinan las estrategias para interrelacionarse con ellos:

• Motivación Intrínseca • Horizontalidad • Ausencia de tutela pedagógica . Alta Participación

SU EXPERIENCIA DE APRENDIZAJE obedecerá a una tarea compleja y personal.

Comportamientos difíciles La personalidad favorece ciertos

comportamientos, pero el contexto también determina si alguien se comporta

de una u otra manera

AGRESIVO: dejan el nivel objetivo para atacar argumentos, procedimientos, personas. SUGERENCIA: Mantenerse tranquilo. Motivar al grupo a rebatir sus declaraciones

Comportamientos difíciles La personalidad favorece ciertos

comportamientos, pero el contexto también determina si alguien se comporta

de una u otra manera

NEGATIVO: Su interés con frecuencia es su propio estatus y no les molesta poner en ridículo a otras personas SUGERENCIA: Reconocer su conocimiento y experiencia. Dirigirse a él como experto

Comportamientos difíciles La personalidad favorece ciertos

comportamientos, pero el contexto también determina si alguien se comporta

de una u otra manera

POSITIVO: Abierto a lo nuevo, dispuesto a probar cosas. Puede convertirse en problema si otros participantes menos positivos lo aíslan SUGERENCIA: Pedirle que resuma los resultados. Involucrarlo a la discusión

Comportamientos difíciles La personalidad favorece ciertos

comportamientos, pero el contexto también determina si alguien se comporta

de una u otra manera

HABLADOR: “Su problema de comunicación radica en que a menudo no sabe escuchar y poco le interesa si a los demás les interesa lo que tiene que decir.“ SUGERENCIA: Interrumpirlo de manera discreta. Fijar un tiempo para las intervenciones. Que un participante controle el tiempo de intervenciones

Comportamientos difíciles La personalidad favorece ciertos

comportamientos, pero el contexto también determina si alguien se comporta

de una u otra manera

TIMIDO: “Es el participante que llama tan poco la atención que uno tiende a no tenerlo en cuenta.. El o ella se esconde, casi no participa activamente en el grupo.“ SUGERENCIA: Referirse a él como experto con preguntas fáciles y directas. Apoyar su autoestima

Comportamientos difíciles La personalidad favorece ciertos

comportamientos, pero el contexto también determina si alguien se comporta

de una u otra manera

SABELOTODO: “El/ella tiene el deseo de llevar al grupo en una dirección específica y hacer prevalecer su opinión como la única correcta” SUGERENCIA: Pedir al grupo que tome posición frente a sus afirmaciones

Comportamientos difíciles La personalidad favorece ciertos

comportamientos, pero el contexto también determina si alguien se comporta

de una u otra manera

PAYASO:“intentan llamar la atención no tanto con la cooperación en cuanto a los contenidos, sino con chistes y tonterías. Con su forma inofensiva contribuyen al relajamiento del grupo” SUGERENCIA: Reconocer sus aporte al ambiente. Orientarlo al trabajo

Conflictos, una industria en pleno crecimiento

Los comportamientos de los participantes son herramientas que las personas ponen al servicio de sus intereses, y por tanto el líder facilitador deberá conocer, como experto en

personas, las diferentes dinámicas subyacentes en los grupos, para intentar direccionarlas hacia la obtención del bien

común

Tipos de causas del conflicto grupal

•Problemas de información

•Conflictos de intereses: diferencias de percepción

•Problemas relacionales: carga emocional.

•Divergencias culturales: ideas diferentes.

• Divergencia de valores: sociales, tradiciones, etc.

Cómo comprender las características de los

integrantes del GT

Importancia de que el LÍDER comprenda las

características y adopte su punto de vista de “sentir

el espacio”:

• No se puede dirigir a alguien que no se entiende.

• Podemos mandar, presionar, adular o amenazar,

pero no podemos dirigirlos si no sabemos con

quién tratamos

Desplazamiento de nuestra “posición

perceptiva”

La clave: “Ponernos en su piel”

Además de “ponernos en su piel” debemos adoptar otras posiciones perceptuales básicas, a partir de las cuales procuramos la INTERACCIÓN. Estas son: • desde una posición de “yo” • desde una posición de “tú” • desde una posición de “ellos” • desde una posición de nosotros

La habilidad de cambiar de perspectiva y adoptar múltiples puntos de vista ante una situación o experiencia: caracteriza a buen líder

Cómo ubicar los conflictos y hacer de ellos, verdaderos escenarios de oportunidades

Cómo trabajar con la resistencia al cambio

institucional – matriz de la Resistencia

ACTITUDES /

RESISTENCIA

A favor del

cambio

Indiferente En contra del

cambio

ACTIVA Agentes del

cambio

Escépticos

desinteresados

Opositores

críticos,

dogmáticos

PASIVA Asistentes

simpatizantes

Espectador masa

inerte

Esconden la

cabeza

Las FLECHAS indican el sentido de los cambios a lograr en las actitudes de los integrantes

La psicogeografía en las interrelaciones

La relación “geográfica”

La orientación y las relaciones espaciales entre las personas ejercen una influencia física y simbólica en la interacción de los miembros del grupo. La

psicogeografía crea una especie de “circuito” relacional entre las personas y determina el tipo y

la calidad de la interacción

La relación “geográfica”

Producto Idea

Psicogeografia eficaz para soñar o debatir ideas

Grupo

Producto Idea

Grupo

Psicogeografia eficaz para realizar o planificar

Grupo

Psicogeografia eficaz para criticar y evaluar

Producto Idea

La democracia en el trabajo grupal

El concepto de ANÁLISIS, tiene plena validez

en los trabajos grupales, y exige la utilización

de herramientas que permitan su desarrollo.

Es necesario para el valor de la democracia,

que los participantes no sólo se expresen, sino

garantizar que sus pensamientos INCIDAN

realmente, en la construcción de las soluciones

Concepto de ANÁLISIS y su aplicación en grupos de

trabajo

“Acción de dividir una cosa o problema en tantas partes como sea posible, para

reconocer la naturaleza de las partes, las relaciones entre éstas y obtener conclusiones objetivas del todo".

Necesariamente en un SISTEMA ABIERTO, la solución a un problema deberá pasar por el aporte y

CONSENTIMIENTO de cada uno de los implicados, para lo cual las reglas de juego grupal, deben contemplar una

solución

Una buena solución es la de dividir los participantes

en pequeños grupos

En función de la complejidad y de la manera como el problema y la posible solución afectan a

subgrupos de personas, el conjunto puede dividirse en pequeños conjuntos, (entre 5 y 6 personas), con metodologías que potencien la

participación, y garanticen que la información y las respuestas, se asimilen desde cada uno de

los interesados

Desmitificando el “tabú” de que los trabajos en grupo son un simple distractor

El trabajo en grupo, más que una dinámica, es un VALOR EN SÍ MISMO y dinamizarlo,

auscultando las realidades INDIVIDUALES y de CONJUNTO, es el mayor reto para un LIDER

facilitador de PROCESOS

La “REUNIONITIS no es otra cosa que la falsa percepción de que a todos los integrantes del grupo, los afecta el problema de

forma similar

Sugerencias para garantizar éxito en trabajos grupales de

análisis

• Manejo efectivo del tiempo • Psicogeografía que facilite la interrelación • Estímulo para la producción de resultados • Mayéutica (habilidad de preguntar). Preguntas

y debates acerca de las respuestas, con participación de la totalidad de los involucrados

• Construcción de consensos, y trascendencia de los disensos.

Importancia del reconocimiento en los

trabajos grupales

• Tener en cuenta y reconocer los aportes individuales.

• Un buen reconocimiento aunque sea verbal, en el momento indicado es uno de los indicadores más directos de la motivación.

• Comunicar los éxitos y los desaciertos, resulta vital para el ambiente de trabajo. Perder el miedo a la comunicación por temor a tener que entregar compensaciones.

Reconocimiento, motivación y comunicación en los TG (El 85% de la empresas fallan en este aspecto)

• Tener en cuenta y reconocer los aportes individuales.

• Un buen RECONOCIMIENTO aunque sea verbal, en el momento indicado es uno de los indicadores más directos de la MOTIVACIÓN.

• Comunicar los éxitos y los desaciertos, resulta vital para el ambiente de trabajo. Perder el miedo a la COMUNICACIÓN por temor a tener que entregar compensaciones.

El valor de la motivación en los TG

Una persona motivada rinde 80% de su capacidad laboral. La misma

persona rinde un 30% de su capacidad cuando está

desmotivada. Esto significa que por la misma remuneración se pierde

nada menos que el 50% del rendimiento.

Los pequeños grandes secretos del reconocimiento

• Alabar en público. • Criticar en privado. • Compartir las metas. • Compenetrarse en el trabajo de los demás.

• No dar sermones. • Hablar claramente

La psicogeografía en el trabajo

grupal

Contacto visual

Importancia de mirarse a los ojos

Grupo

Roles bien definidos de MODERADOR y RELATOR.

Reglas claras de juego para presentación de resultados

Definición clara de espacios de PLENARIA, y TRABAJO GRUPAL

ESPACIO claro para los aportes individuales dentro del grupo.

Sugerencias para el manejo de una sesión de grupo

1. Prepare una agenda para la reunión

2. Distribuya la agenda con anterioridad

3. Consulte con los participantes, previamente

4. Consiga que se ciñan a la agenda

5. Establezca los parámetros específico de tiempo

6. Mantenga enfocada la discusión

Sugerencias para el manejo de una sesión de grupo

7. Aliente y apoye la participación de todos

8. Mantenga un estilo equilibrado

9. Aliente ideas contradictorias

10. Desaliente las fricciones

9. Sea un escucha eficaz

10.Concluya con propiedad

El soporte ÉTICO de la interrelación con los demás

“ La Ética se constituye en la preocupación

por el bienestar del otro en términos de

responsabilidad y de cuidado, y adquiere

su forma cuando aceptamos la legitimidad

del otro como un ser con el cual

configuramos un mundo social”.

Humberto Maturana

Bibliografía

• Arrow, McGrath y Berdahl, 2000; Hackman, 1987; Sundstrom, DeMeuse y Futrell, 1990; Unsworth y West, 2000.

• Taller de multiplicadores, orientación al mejoramiento de la gestión ética. Federación de Cafeteros.

• CARRIÓN López, Salvador: Iniciación a la Programación Neuro lingüística. Editorial Océano. Barcelona, España. 2002.

• Memorias de eventos desarrollados por el facilitador. • Caja de Herramientas. www.Infomipyme.com • Wikipedia. La enciclopedia libre

TALLER MULTIPLICADORES ORIENTACIÓN AL MEJORAMIENTO

DE LA GESTIÓN ÉTICA

GRACIAS