ANALISIS DE RECURSOS Y CAPACIDADESEl diagnostico interno sirve para identificar las fortalezas y debilidades de la organizacin. Se puede desarrollar en tres mbitos:

Diagnostico financiero: Trata de analizar la estructura y situacin financiera de la organizacin a travs del examen de la cuenta de resultados y el balance de situacin. Diagnostico de gestin o funcional: Analiza la eficiencia y la eficacia de la organizacin y de sus operaciones bsicas. Diagnostico estratgico: Consiste en el establecimiento del perfil estratgico o capacidad de la organizacin.

Una de las formas ms habituales de realizar en anlisis interno es centrarse en los recursos y capacidades.

El anlisis de recursos y capacidades pretende identificar las potencialidades de la organizacin y, sobre todo, aquellos factores que nos diferencian del resto y pueden proporcionar lo que se denomina una ventaja competitiva. Se entiende por ventaja competitiva Las caractersticas o atributos posedos por un producto o marca que le confieren una cierta superioridad sobre los competidores inmediatos (Lambin, 1995)1.

La identificacin de recursos y capacidades nos permite diagnosticar los puntos fuertes sobre los que apoyar las estrategias y como minimizar los puntos dbiles, para poder formular y elegir una estrategia que explote los principales recursos y capacidades, asegurar que los recursos y capacidades se estn empleando adecuadamente y cubrir las carencias y debilidades actuales(Grant, 1996)2.

Los recursos son el conjunto de factores o activos que tiene la organizacin para llevar a cabo sus acciones. Estos pueden ser tanto fsicos, tecnolgicos, humanos y organizativos. Lascapacidades son competencias o habilidades colectivas que permiten llevar a cabo una actividad concreta, as como las rutinas organizativas que permiten desarrollar una actividad de forma diferencial. Las capacidades permiten desarrollar adecuadamente una actividad a partir de una adecuada combinacin de los recursos. Normalmente estn unidas al capital humano y se apoyan sobre los activos intangibles.

No siempre es fcil separar los recursos de las capacidades, algunos autores consideran que es algo nico, y hablan de recursos en general. Sin embargo, creo que es ms adecuado tratarlos como elementos diferentes. Los recursos son cosas o elementos que se controlan, las capacidades representan la forma de hacer las cosas, de utilizar los recursos, representan la habilidad para resolver determinados problemas o hacer bien determinadas actividades.

Los recursos y capacidades que permiten lograr ventaja sobre otras organizaciones reciben el nombre de recursos y capacidades estratgicos o distintivos. S son posedos por un pequeo nmero de organizaciones, y son costosos de imitar o de lograr, pueden constituir una fortaleza de la organizacin. Analizando adecuadamente los recursos y capacidades podemos asegurar que las fortalezas sean plenamente utilizadas y sus debilidades protegidas.

La manera en que se emplean los recursos y capacidades depende de cuatro factores genricos, eficiencia, calidad, innovacin y satisfaccin de los grupos de inters (Hill y Jones, 1996)3.

La teora de los recursos y capacidades considera que (Ventura, 1996)4:

Las organizaciones son diferentes entre s por los recursos y capacidades que poseen en un determinado momento. El anlisis interno se considera el aspecto prioritario frente a la tendencia del estudio del entorno, nos centramos en lo que sabemos hacer y como lo hacemos. Se basa en el supuesto de que la organizacin debe dedicar una atencin especial a identificar y desarrollar sus capacidades internas. Se centra en una mayor preocupacin por los aspectos dinmicos y los comportamientos organizativos. La capacidad de desarrollar proyectos y servicios adecuados es consecuencia tanto de la adaptacin al entorno como de la utilizacin de los recursos y capacidades.

No todos los recursos y capacidades son iguales estratgicamente, existen algunas caractersticas que determinan su importancia (Hill y Jones, 1996)5y (Amit y Schoemaker, 1993)6:

Valor. Un recurso o capacidad es valioso cuando permite explotar las oportunidades del entorno o neutralizar sus amenazas. Escasez. No esta fcilmente disponible para otras organizaciones. Relevancia. Hace referencia a su utilidad para marcar la diferencia en un determinado mbito de actuacin. Durabilidad. Facultad de que se mantenga en el tiempo la ventaja derivada de la posesin de esos recursos y capacidades. Transferibilidad. Velocidad con que los recursos y capacidades pueden ser adquiridos por otras organizaciones. Imitabilidad. Medida en que los recursos y capacidades pueden ser desarrollados por sus propios medios por otra organizacin. Sustituibilidad.Posibilidad de buscar recursos y capacidades alternativos que produzcan los mismos servicios en condiciones similares. Complementariedad. La utilizacin de recursos y capacidades complementarios significa que su aportacin conjunta es superior que por separado. Apropiabilidad. Hasta que punto los recursos son exclusivamente de esa organizacin o pueden ser tomados por otras. Capacidad de la organizacin para explotar el recurso. Los recursos y capacidades tienen que ser coordinados mediante una estrategia adecuada, que permita su correcta utilizacin.

El anlisis de los recursos y capacidades se convierte as en un paso esencial para la elaboracin de un plan estratgico. Para la elaboracin de este anlisis debemos identificar sus recursos y capacidades, valorar en que medida estos recursos y capacidades realmente son tiles para los proyectos y servicios que se ofrecen y analizar las diferentes opciones estratgicas a partir de los recursos y capacidades disponibles (Navas y Guerras, 2002)7.

En esta primera parte utilizaremos una metodologa muy similar al anlisis de los valores. En un foro moderado pondremos a disposicin de los miembros de la organizacin una primera informacin sobre recursos y capacidades de la organizacin y debatiremos en torno a Cules son los recursos ms importantes de nuestra organizacin?, de estos Cules podemos considerar esenciales o distintivos?

Debemos llegar a acuerdos sobre cuales son los recursos que dispone la organizacin, y de ellos, cuales podemos considerar esenciales y nos pueden situar en una posicin especial. Para ayudar a ordenar la discusin podemos clasificar los recursos por categoras:

Tangibles: Pueden ser fsicos (Mobiliario, vehculos, edificios) y financieros (Dinero, derechos de cobro, etc.). Intangibles: Organizativos (Tecnolgicos, organizativos: marca, prestigio, imagen) y humanos (conocimientos, habilidades, motivacin, experiencia, etc.).

La informacin del foro podemos ordenarla en una lista de recursos, donde aparezcan los recursos esenciales de la organizacin que pueden permitir actuar de un modo diferente, aumentando la calidad de nuestros proyectos y la satisfaccin de las necesidades de los diferentes grupos de inters.

RecursoEs un recurso esencial? Si-NOQu aporta a la organizacin?Cmo podemos mejorar su utilizacin?

Posteriormente, pasaremos a debatir sobre las capacidades utilizando la misma tcnica. En todas las organizaciones existen aspectos que funcionan bien, formas distintas de hacer las cosas, cosas que sabemos hacer mejor que otros, analizaremos esto para comprender y tratar de explicar porque funcionan de ese modo. Debemos mantener una conversacin en base a las siguientes preguntas.

Cules son nuestras prcticas ptimas (las cosas que se hacen especialmente bien)? Por qu? Qu funciona bien en nuestra organizacin? Qu habilidades o conocimientos especiales tiene nuestra organizacin? En qu capacidades podemos mejorar? Cmo?

Podemos ordenar la informacin en una tabla similar a esta:

CapacidadesEs una capacidad esencial? Si-NOQu aporta a la organizacin?Cmo podemos mejorarla?

Tomado de (Lusthaus, Adrien, Anderson y Carden, 2001)9

Hemos desarrollado el anlisis, utilizando una herramienta que ya habamos utilizado, como son los foros moderados para establecer un debate en torno a un tema. Instrumento sencillo y al que la mayora se encuentra habituado. Pero tambin podemos utilizar software colaborativo o groupware. El software colaborativo es conjunto de programas informticos que integran el trabajo en un slo proyecto con muchos usuarios concurrentes que se encuentran en diversos lugares, conectados a travs de Internet o de la Intranet. Proporcionan tres funciones esenciales:

Comunicacin. Permiten compartir la informacin. Colaboracin. Facilitan la cooperacin y mejoran la toma de decisiones. Coordinacin. Aseguran que el equipo esta trabajando eficientemente y en conjunto para alcanzar los objetivos.

Tenemos diferentes tipos de software que puede ser considerado colaborativo, aquellos que se utilizan para comunicarse en forma asncrona (correo electrnico, publicacin en Web), los denominados de conferencia que facilitan la comunicacin sncrona (conferencias de voz, conferencias de vdeo, salas de Chat o mensajera instantnea, sistemas para facilitar reuniones) y las herramientas de gestin colaborativa que facilitan las actividades del grupo, sistemas mucho mas completos y que adems de integrar las utilidades anteriores nos pueden permitir:

Calendarios electrnicos para acordar fechas de eventos automticamente y enviar notificaciones y recordatorios a los participantes. Sistemas de gestin de proyectos para organizar y hacer seguimiento de las acciones en un proyecto hasta que finaliza. Sistemas de control de flujo de actividad para gestionar tareas y documentos en un proceso organizado de forma estructurada. Sistemas de gestin del conocimiento para recoger, organizar, gestionar y compartir varios tipos de informacin. Sistemas de soporte a redes sociales para organizar las relaciones de colectivos.

CONCLUSION

En el futuro el avance de los competidores requerir nuevas ventajas competitivas para el xito y la supervivencia de la empresa.A partir del anlisis externo, de la misin y del anlisis de recursos y capacidades disponibles, la empresa debe decidir si es posible implantar la estrategia

FUENTE

1 LAMBIN, J. J.: Marketing estratgico. McGraw-Hill, Madrid, 1995.2 GRANT, R. M.: Direccin estratgica. Conceptos, tcnicas y aplicaciones. Civitas, Madrid, 1996.3 HILL, C. W. L. y JONES, G. R.: Administracin estratgica. Un enfoque integrado. McGraw-Hill, Colombia 1996.4 VENTURA VICTORIA, J.: Anlisis competitivo de la empresa: Un enfoque estratgico. Civitas, Madrid, 1996.5 HILL, C. W. L. y JONES, G. R.: Administracin estratgica. Un enfoque integrado. McGraw-Hill, Colombia, 19966 AMIT, R. y SCHOEMAKER, P.: Strategic assets and organizational rent. Strategic Management Journal, vol 14, n 1, 1993.7 NAVAS LPEZ, J. E. y GUERRAS MARTN, L. A.: La direccin estratgica de la empresa: Teora y aplicaciones Civitas, Madrid, 2002.8 NUTI, P.: Planificacin Estratgica. Un enfoque de indagacin CEDPA, Washington. http://www.cedpa.org/publications/pdf/stratplan_spanish_all.pdf9 LUSTHAUS, ADRIEN, ANDERSON Y CARDEN: Mejorando el desempeo de las organizaciones: Mtodo de autoevaluacin. http://web.idrc.ca/es/ev-9370-201-1-DO_TOPIC.html 2001.