Expo Betzi

8/16/2019 Expo Betzi

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HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS O GERENCIALES

Existen una serie de circunstancias dentro del ámbito empresarial, que se

presenta a los gerentes de forma continua. Problemas tales como la centralización

del poder, un mal clima laboral, incumplimientos en los procesos de producción y

entregan de productos, mal mejoramiento en los sistemas o líneas de montajes de

los artículos entre otros se pueden derivar de una mala gestión o peor an por aun

inexistencia o falta de aplicación de las denominadas !erramientas gerenciales.

"al y como su nombre lo evoca las !erramientas gerenciales o administrativas no

son más que un auxilio o una serie de t#cnicas modernas que les permite a los

gerentes tomar decisiones cruciales y oportunas ante algn tipo de disparidad odesequilibrio en los procesos productivos, económicos, políticos y sobre todo

sociales que constituyen la naturaleza y esencia de la empresa.

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$ctualmente estamos en una #poca de información y conocimiento dentro de los

cuales se !ace necesario ir vali#ndose de tendencias y m#todos modernos que

nos faciliten el funcionamiento del sistema empresarial. %as t#cnicas o

!erramientas gerenciales se pueden aplicar desde el entorno intrínseco de la

organización como es el caso just of time, los cuales son procesos muy propios e

in!erentes a la empresa, sino que tambi#n existen t#cnicas que recogen

información del exterior !acia el interior de la empresa constituyendo así una seriede in putts o entradas las cuales la empresa puede procesar y utilizarlo para su

mejoramiento como es el caso del benc!mar&ing.

$ continuación se exponen una serie de !erramientas que utiliza la administración

para la toma de decisiones y mejorar la calidad de sus procesos.

2. EL COACHING GERENCIAL

'n coac! gerencial adicionalmente de sus competencias ling(ísticas o cognitivas

requiere adquirir destrezas en aquellos aspectos que más allá de sus

competencias t#cnicas y gerenciales le !abiliten como business coac! en un

contexto de liderazgo transformador de grupos !umanos) esto es liderazgo de

sistemas !umanos configurados por seres !umanos, cultural y emocionalmente

interrelacionados, por mltiples y muy complejas redes conversacionales, verbales

y no verbales, que intentan lograr objetivos individuales y colectivos.

'n gerente, candidato a líder transformador, requiere tanto entender a fondo lo

que esto significa como tambi#n aprender a ejercer influencia idealizada, generar

motivación inspiradora, lograr estimulación intelectual, y prestar consideración

individualizada *funciones de liderazgo + las - es

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%a principal !erramienta el coac!ing son las personas y las pueden analizar desde

cualquier ámbito ya sea administrativo, deportivo, personal etc. Pero en si /0ue

es el coac!ing1 2e entiende por 3oac!ing *asesoramiento personalizado el

proceso de ayudar a personas o equipos de personas a rendir al máximo de sus

capacidades. Ello supone extraer fuerzas de esas personas, ayudarlas a

trascender sus barreras y limitaciones personales para alcanzar lo mejor de sí

mismas, y facilitarles que puedan actuar de la forma más eficaz como miembros

de un equipo. 4e esta forma, el coac!ing requiere poner el #nfasis tanto en la

tarea como en las relaciones. 5o debemos confundir los asesores con los coac!

ya que los primeros nos brinda una ayuda y sugerencias sobre temas que

mencione anteriormente son t#cnicos como los son asesorías en finanzas,producción, mar&eting, mientras el coac! *persona que guía y dirige son

especialista en el trabajo grupal y por ende en el comportamiento y relaciones

entre personas.

Para 4ezerega *6778, el 3oac!ing 9es asumido como un sistema de relación

profesional que incluye conceptos, estructura, procesos y !erramientas de trabajo

específico, que mejora el desempe:o en forma permanente, a trav#s de la

comunicación verbal y no verbal. El 3oac!ing como !erramienta gerencial,

involucra dos figuras fundamentales) el 3oac! y el 3oac!ee;.


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= >ejora el desempe:o y la productividad.

= >ejora el comportamiento y la actitud en todas las áreas.

= -ncrementa la capacidad de aprendizaje, vale decir, aprende a aprender más

rápido.

= >ejora las relaciones entre ?erentes y subordinados.

= Produce más ideas creativas.

6. CUADRODE MANO INTEGRAL (BALANCED SCORE CARD)

@oy en día las Arganizaciones están compitiendo en entornos complejos y, por lo

tanto, es vital que tengan una exacta comprensión de sus objetivos y de los

m#todos que !an de utilizar para alcanzarlos.El cuadro de mando -ntegral traduce la estrategia y la misión de una organización

en un amplio conjunto de medidas de la actuación, desde cuatro perspectivas

equilibradas) las finanzas, los clientes, los procesos internos, y la formación y

crecimiento. Para @oBard Co!m del - es Dun sistema de administración de desempe:o que puede utilizarse en

cualquier organización, grande o peque:a, para alinear la visión y misión con los

requerimientos del cliente, las tareas diarias, administrar las estrategias del

negocio, monitorear las mejoras en la eficiencia de las operaciones, crear

capacidad organizacional, comunicando los progresos a todo el personalD.

'na de las ventajas que nos traen esta !erramienta para cual administrador es la

posibilidad de crear una visión general de nuestro negocio y medir nuestros

procesos internos y externo para que una vez identificados podamos controlarlo.

El 3uadro de >ando -ntegral debe ser utilizado como un sistema de comunicación,

de información y de formación, y no como un sistema de control, las cuatro

perspectivas del 3>- permite un equilibrio entre los objetivos a corto y largo plazo

expuestas a continuación.

1. Per!e"#$%& '$&"$er& 2e deben contar necesariamente y obligatoriamente

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con estos procesos dentro de la empresa y no solo esto, se debe manejar de

forma oportuna la información que de ella se deriva y saber gestionarla segn el

ciclo económico. Por ejemplo) si se cuenta con el capital necesario para invertir en

Espa:a y vemos que actualmente las tasas de inter#s son muy elevadas en este

país, entonces es tiempo de invertir nuestro capital en este lugar ya que la

rentabilidad por conceptos de inter#s será mayor que en nuestro país.

2. Per!e"#$%& *e+ "+$e#e tiene que ver más que todo con los procesos y las

nuevas tendencias de mercadeo o mar&eting, en la cual la producción de una

empresa se tiene que orientar y ajustar !acia las necesidades de los clientes. En

#sta perspectiva, los directivos identifican los segmentos de clientes y de mercado,

en los que competirá la unidad de negocio, y las medidas de actuación.

3. Per!e"#$%& *e+ Pr,"e, I#er, En #sta perspectiva los ejecutivos identifican

los procesos críticos internos en los que la organización debe ser excelente, se

incorporan procesos innovadores + la onda larga + para muc!as empresas es uno

de los inductores más poderoso de la actuación financiera futura.

4. Per!e"#$%& *e ',r-&"$ / Cre"$-$e#, ya que el conocimiento es una de

las cosas que más se renuevan !ay que brindarle a nuestros empleados la

posibilidad de capacitarlos y así aportar entre todos nuevos conocimiento en pro

del beneficio organizativo

En pocas palabras, el 3>- permite a la organización medir los resultados

financieros, satisfacción del cliente, operaciones y la capacidad de la organización

para producir y ser competitiva. %os resultados financieros se basan en la

disponibilidad de una cartera de clientes rentables y fieles. Esta fidelidad sólo se

consigue mediante un funcionamiento correcto de los procesos internos de la

empresa, lo que, requiere de un equipo de empleados motivados y capaces de

llevar a cabo eficientemente las tareas asignadas.

0. UST O' TIME (USTO A TIEMPO)

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%a t#cnica del usto a "iempo !a sido considerado como una !erramienta de

bastante importancia para todo tipo de empresa, simplemente porque su filosofía

está orientada al mejoramiento continuo, a trav#s de la eficiencia en cada una de

los elementos que constituyen el sistema de empresa, *proveedores, proceso

productivo, personal y clientes.

%a filosofía del Djusto a tiempoD se fundamenta principalmente en la reducción del

desperdicio y por supuesto en la calidad de los productos o servicios, a trav#s de

un profundo compromiso *lealtad de todos y cada uno de los integrantes de la

organización así como una fuerte orientación a sus tareas *involucramiento en el

trabajo, que de una u otra forma se va a derivar en una mayor productividad,menores costos, calidad, mayor satisfacción del cliente, mayores ventas y muy

probablemente mayores utilidades.

Entre algunas de las aplicaciones del $" se pueden mencionar) los inventarios

reducidos, el mejoramiento en el control de calidad, fiabilidad del producto, el

aprovec!amiento del personal, entre otras.

2in embargo, la aplicación del Djusto a tiempoD requiere disciplina y previo a la

disciplina se requiere un cambio de mentalidad, que se puede lograr a trav#s de la

implantación de una cultura orientada a la calidad, que imprima el sello del

mejoramiento continuo así como de flexibilidad a los diversos cambios, que van

desde el compromiso con los con los objetivos de la empresa !asta la inversión en

equipo, maquinaria, capacitaciones, etc.

'n ejemplo de la eficacia de dic!a !erramienta, es el caso de "oyota, ellos la

aplican a su producción, puesto que fabrican los carros conforme a los pedidos

que les !agan y así tienen dos ventajas seguras) el inventario tiende a nulo y

a!orran el costo de tener una bodega.



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. REINGENERIA

En los ltimos a:os !a surgido una nueva tendencia en el desarrollo de las

empresas y que !a sido el resultado de los cambios cada vez más rápidos dentro

del entorno de la misma. %a reingeniería viene a dar la pauta para nuevos cambios

en la forma de operar de las empresas.

%a reingeniería es un m#todo mediante el cual se redise:a fundamentalmente los

procesos principales del negocio, de principio a fin, empleando toda la tecnología y

recursos organizacionales disponibles, orientados por las necesidades y

especificaciones del cliente, para alcanzar mejoras espectaculares en medidascríticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y

rapidez. Fste es un cambio radical en la forma en la que se visualiza y estructuran

los negocios, que, a su vez, dejan de observarse como funciones, divisiones y

productos, para ser visualizados en t#rminos de proceso clave.

Para lograrlo, la reingeniería regresa a la esencia del negocio y cuestiona sus

principios fundamentales y la forma en que #ste opera. %a reingeniería significa

una revolución en la forma de administrar las empresas, su #xito se basa en

olvidar como se !acían las cosas, para dise:arlas de nuevo. 2e dice que la

reingeniería es voltear la página anterior e iniciar con una en blanco.

Para llevar a cabo la reingeniería de procesos se !an identificado los siguientes

roles)

G. %íder.

6. 4ue:os o responsables del proceso

H. Equipo de reingenieríaI

. 3omit# directivoI

J. K Lar; de la reingeniería.

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El líder es un alto ejecutivo que respalda, autoriza y motiva el esfuerzo total de

reingeniería. 4ebe tener la autoridad suficiente para que persuada a la gente de

aceptar los cambios radicales que implica la reingeniería. 2in este líder el proceso

de reingeniería queda en buenos propósitos sin llegar a culminarse como se

esperaI el responsable del proceso, es el gerente de área responsable de un

proceso específico y del esfuerzo de ingeniería correspondienteI el equipo de

reingeniería es formado por un grupo de individuos dedicados a redise:ar un

proceso específico, con capacidad de diagnosticar el proceso actual, supervisar su

reingeniería y su ejecuciónI el comit# directivo es el 3uerpo formulador de

políticas, compuesto de altos administradores que desarrollan la estrategia global

de la organización y supervisan su progreso, normalmente incluye a los due:os deprocesoI por ltimo el zar de reingeniería es el responsable de desarrollar t#cnicas

e instrumentos de reingeniería y de lograr sinergia entre los distintos proyectos en

la empresa.

1.DONSIING

El doBnsizing es un tipo de reorganización o reestructuración de las

organizaciones a trav#s de la cual se lleva a cabo la mejora en los sistemas de

trabajo, el redise:o de la organización en todos sus niveles y la adecuación del

nmero de empleados para mantener competitivas a las organizaciones.

El t#rmino tiene dos interpretaciones. En el sentido estricto, significa reducción de

la fuerza de trabajo. En el sentido amplio, expresa un conjunto más diverso de

estrategias como el rig!tsizing y el ret!in&ing, y no necesariamente una reducción

laboral, ya que por lo general #sta, como estrategia aislada, es ineficaz e inclusive

perjudicial. El doBnsizing se emplea !asta volverse comn tanto a los sectores

pblicos como a los privados. $ pesar de que las presiones económicas, fiscales y

políticas son la causa inmediata por la cual se decide llevar a cabo el doBnsizing,

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el !ec!o es que los cambios tan rápidos en el ambiente gubernamental y de

negocios son la razón de fondo por la que se realizan estas medidas.

2e debe ser cuidadoso en la ejecución de medidas de doBnsizing, pues son

decisiones que afectan profundamente la vida y la productividad de los individuos,

sobre todo cuando se lleva a cabo una disminución en la fuerza laboral.

El doBnsizing tiene un enfoque reactivo, en la cual las personas que toman las

decisiones adoptan una actitud de reacción ante las fuerzas del cambio. 3uando

esto sucede, por lo general le sigue una serie de consecuencias predecibles,

atravesando por periodos de crisis, reducción laboral sin un diagnóstico previo y

un ambiente de trabajo trastornado. %os da:os son costosos, y tienenimplicaciones negativas severas en la eficiencia organizacional.

Para adoptar medidas de doBnsizing estrat#gico, se sugieren los siguientes

preceptos)

+ 4eterminar si el doBnsizing va a dirigirse !acia los procesos o a verificar si se

está alcanzando de manera adecuada los objetivos esenciales de la organización

*en este caso, puede efectuarse un cambio en la misión, en los procesos de

trabajo, o un cambio en el nmero de trabajadores

+ 4efinir un plan para mantener y mejorar el desempe:o organizacional durante y

despu#s del doBnsizing.

+ 3onsiderar cómo el proceso de planeación del doBnsizing involucrará a los

empleados, los sindicatos y los clientes *o en su caso a los ciudadanos, en planes

en el sector pblico.

+ -dentificar la gente que será afectada. /2e requiere despedir personal o mejor

capacitarlo de nuevo1 /0u# se puede rescatar1 /3uáles son los requerimientos

del nuevo personal1

El doBnsizing puede ayudarse de otras !erramientas, ya sea de diagnóstico, de

personal, de reestructura de la organización o algunas otras de las ya

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mencionadas. $unque el doBnsizing puede ser un arma de doble filo) se busca la

eficiencia de la organización ante cambios rápidos cualquiera que sea su

magnitud, pero se debe ser cauteloso en el proceso de implantación pues podría

generar situaciones más perjudiciales que ben#ficas.

Entre las ventajas del 4oBnsizing se puede mencionar una disminución de costos

al reducir algunos departamentos que integraban la empresa y que ya no son

necesarios, y, combinado con el outsourcing, da como resultado organizaciones

más flexibles y ligeras.

Esta es una de las estrategias muy utilizadas y de primera mano cuando una

empresa se encuentra atravesando una crisis, en las empresas estatales más quetodo, pero no debería ser así por las consecuencias anteriormente mencionadas.

Es el comn y equívocamente llamado 9recorte de personal;.

11.BENCHMARING

4entro de todo este proceso de modernización en las organizaciones !an surgido

ideas innovadoras y eficaces que a trav#s del tiempo se !an mantenido,

demostrando su funcionalidad. 'na de estas !erramientas, es el


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gerente si !a buscado lo mejor de la industria y lo !a incorporado a sus planes y

procesos

El


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empresas a la copia, al espionaje y a la falta de inter#s por generar conocimientos

propios y nuevos.

Puede que las críticas son resultados para aquellas empresas que no aplican un

verdadero benc!mar&ing, que solo se interesan por la copia, y no en el aprender

que es el objetivo final de esta !erramienta.

'n caso de la aplicabilidad y rentabilidad de promover el benc!mar&ing en la

empresa es el siguiente)

9En GQ6, la compa:ía 2unbeam de artefactos dom#sticos se propuso captar H7R

del mercado de planc!as de vapor. Para lograrlo, los investigadores de lacompa:ía compraron y desarmaron planc!as de vapor y de calor seco fabricadas

en todas partes del mundo, y las analizaron para determinar el nmero de piezas

que utilizaban y su costo probable.

4escubrieron muc!as diferencias. $lgunas planc!as tenían G8 piezas, otras 8.

%legaron a la conclusión de que las planc!as 2unbeam se ubicaban de la mitad

para abajo de cada línea. "ambi#n encontraron una relación lineal entre el nmero

de piezas y el costo por materiales y mano de obra.

Por esa razón, decidieron dise:ar una nueva planc!a de vapor y calor seco que

requiriera menos piezas y menos costo de ensamblaje.

"al como lo !abían supuesto los t#cnicos, los nuevos productos resultaron menos

costosos de producir que los de la competencia o que los modelos anteriores de

2unbeam;.

12.OUTSOURCING

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El ambiente de negocios actual obliga a las empresas a tener una estructura

flexible de tal manera que puedan adaptarse rápidamente a las demandas del

mercado. Por ende, muc!as compa:ías en la actualidad tienden a reducir al

máximo posible su tama:o de tal manera que todos los recursos de la

organización *!umanos, financieros, materiales, t#cnicos sean enfocados a la

creación de valor al cliente. El Autsourcing es una estrategia que permite que la

empresa se dedique exclusivamente a su área principal de competencia y deje

aquellas actividades que no están directamente relacionadas con el proceso de

satisfacción del cliente *y por ende, que no agregan valor a la compa:ía sean

realizadas por personal externo a la empresa. 4e esta forma, con el uso del

outsourcing actividades como la contabilidad, sistemas de información y

mantenimiento son eliminadas de la organización para ser realizadas por unexterno. Entre las ventajas que tiene esta estrategia encontramos)

= Ceduce costos

= Aptimiza la operación de la empresa

= Permite atacar con prontitud mercados nuevos

= Evita la dispersión del recurso

= Permite explotar la potencialidad del negocio.

$l implementar el outsourcing las empresas !an de tener en cuenta unas reglas,

las más relevantes son)

S Existen a#reas donde no es posible aplicar este tipo de !erramientas como la

tesorería, la administración de calidad, el control de proveedores, el servicio al

cliente, etc.

S 92e !an de definir los objetivos económicos *a!orros de negocio *competitividad

y tecnológicos *eficiencias que se persiguen mediante la externalización.

S @ay que destacar una serie de factores a la !ora de seleccionar un proveedor de

outsourcing, !ay que evaluar su experiencia en procesos similares, capacidad de

infraestructura, capacidad tecnológica, capacidad financiera, alcance de la

solución propuesta y niveles de servicio, costo y objetivos mutuos.

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S 4eterminar los posibles riesgos que puedan detectarse en la implantación de un

proceso de outsourcing. Para ello, debe prestarse especial atención a la definición

de acuerdos de 5ivel de 2ervicio, así como a penalizaciones por incumplimiento y

bonificaciones por buen servicio;.

S Establecer la importancia del área o la función que queremos contratar, si se

considera de vital importancia para nuestra empresa no debemos darla en

outsourcing.

'n ejemplo de cómo las empresas implementan el outsourcing, es el caso de los

!ospitales. 2i bien el objetivo de estos es brindarle una atención oportuna y

satisfactoria a sus pacientes *clientes, así que en esta parte ellos jamás !arán

uso del outsourcing, pero casi todos los !ospitales implementan esta !erramientacon el servicio de aseo, puesto que directamente esta actividad no está

relacionada con la satisfacción del cliente, por ello es posible optar porque

compa:ías externas se dediquen a estas actividades, mientras que el !ospital se

dedica a trabajar sobre su objetivo principal, en cuanto a los recursos, la

innovación en maquinaria y procesos, la capacitación de su personal, etc.

Atro ejemplo es la 3ontratación de Aqotec! como departamento t#cnico de Torott

%aboratorios. 9Torott !a experimentado una evolución muy importante en los

ltimos a:os lo que !a desencadenado un aumento de trabajadores y una

ampliación necesaria en toda la infraestructura informática. $dministrar toda la

infraestructura de comunicación requiere un departamento t#cnico destinado a

gestionar todo el equipamiento y configuración del material informático. $sí que

optaron porque Aqotec! se encarga de la instalación, configuración, gestión y

actualización de los equipos informáticos con la finalidad de que Torott no deba

preocuparse de ningn problema sobre este tema.

4e esta forma la empresa se beneficia de)

= 'n equipo de profesionales especialistas en infraestructuras telemáticas e

informáticas.

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= Equipo especializado al corriente de las novedades existentes en el mercado y

!abituados a implantar todo tipo de soluciones.

= 2ervicio rápido y especializado.

= $!orro económico, ya que no tiene que emplear recursos !umanos destinados a

nuevas tecnologías.

= U puede dedicarse a seguir creciendo y fortaleciendo sus estrategias de

competencia, en su área;.

U algo muy interesante es el lema de la compa:ía Aqotec!, a nuestro parecer una

compa:ía que apunta directo a la esencia del outsourcing.

0. SEIS SIGMA

El V 2igma es una filosofía de calidad al extremo que promueve una mejora

continua con el fin de eliminar casi absolutamente los defectos de los productos o

servicios que la compa:ía ofrece, y que busca la satisfacción total del cliente en

función de procesos productivos y organizacionales casi perfectos *por ejemplo, la

empresa que alcanza un V2igma implica que !a logrado reducir los defectos a H.

por cada millón de productos u operaciones el V2igma inicialmente fue enfocado

en la manufactura, pero a lo largo del tiempo !a ido adaptándose a compa:ías de

servicio.

9'n estudio elaborado en G8 demostró que las mejores compa:ías en su clase

tienen los niveles de calidad VW. 'na compa:ía que no utiliza la metodología VW,

gasta en promedio G7R de sus ganancias en reparaciones externas e internas, en

cambio una compa:ía que aplica la metodología gasta en promedio GR de sus

ganancias en reparaciones externas e internasH. Para alcanzar 2eis 2igma, se

deben utilizar ciertos parámetros *control de calidad total, cero defectos,

procedimientos de -2AS777 *procedimientos a nivel mundial de calidad del

producto, control estadístico de procesos y t#cnicas estadísticas. %a metodología

del 2eis 2igma permite !acer comparaciones entre negocios, productos, procesos

y servicios similares o distintos. Proporciona !erramientas para conocer el nivel de

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calidad de la empresa y al mismo tiempo provee dirección con respecto a los

objetivos de crecimiento de la empresa;.

2egn ?ustavo %ópez, -nvestigador del -nstituto de -ngenieríaS'$edir la calidad y producto.

Está claro que el objetivo fundamental de la metodología del V 2igma es la puesta

en práctica de una estrategia basada en mediciones que se centre en la mejora de

proceso con la aplicación de proyectos. 9Esto se logra con el uso de dos

metodologías secundarias de V 2igma) 4>$-3 y 4>$4X.

El proceso 4>$-3 *por las siglas en ingles de defina, mida, analice, mejore,

controle es un sistema de mejora para los procesos existentes que quedan por

debajo de la especificación y que buscan una mejora incremental.

El proceso 4>$4X *por las siglas en ingles de defina, mida, analice, dise:e,

verifique es un sistema de mejora usado para desarrollar nuevos procesos o

productos a nivel de calidad V 2igma. Puede tambi#n puede ser empleado si un

proceso actual requiere más que una mejora incremental.

$mbos procesos son puestos en práctica por 3intas Xerdes, 3intas 5egras y

>aestros 3inta 5egra del proceso V 2igma. Estos son expertos entrenados en los

aspectos del proceso V 2igma.

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$sí esta metodología de calidad de clase mundial, iniciada por >otorola en GQV y

aplicada para ofrecer un mejor producto o servicio, más rápido y al costo más

bajo, !a permitido indicar la experiencia de grandes compa:ía desde cifras

globales de reducciones del 7 por G77 del tiempo de ciclo o GJ mil millones de

dólares de a!orro en GG a:os *>otorola, aumentos de productividad del V por G77

en dos a:os *$llied 2ignal, !asta los más recientes de entre 8J7 y G777 millones

de dólares de a!orro en un a:o *?eneral Electric.

'n caso actual es el del ?rupo "elefónica, el cual comenzó a aplicar los principios

de 2eis 2igma en el a:o 677G en el que, en "elefónica de Espa:a, activo un

programa piloto para experimentar esta filosofía de gestión en casos prácticos y

reales de la gestión diaria. El resultado fue muy satisfactorio, tanto que supresidente 3#sar $lierta publico el libro %as 3laves de 2eis 2igma, cuya versión

espa:ola patrocinó la empresa. 3asi a la vez el inter#s por 2eis 2igma se suscita

en otras empresas del ?rupo "elefónica, como "erra, $tento y las operadoras de

telefonía fija en 2udam#rica que tienen actualmente sus propios *y muy sólidos

programas de 2eis 2igma.

$ctualmente "elefónica, es el grupo de telecomunicaciones líder en el mercado de

!abla !ispana y portuguesa, es un operador global e integrado de soluciones de

comunicación y una de las diez mayores operadoras del mundo por capitalización

bursátil. "iene GGJ millones de clientes, en un mercado potencial de J77 millones.

2u presencia es significativa en GH países, si bien realiza operaciones en más de

veinte. U en propias palabras de los representantes legales de esta gran

compa:ía, dicen que muc!o de lo que son se lo debe a la implementación

continua de V sigma.

3A53%'2-A5E2

%as tendencias actuales reflejan que las Arganizaciones son tan flexibles que se

adaptan a las !erramientas administrativas anteriormente descritas segn sus



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necesidades, y cambian rapidamente si de mejorar se trata, por lo general se

aplica un mix de !erramientas, como ser el coac!ing gerencial Y un 3uadro de

>ando -ntegral Y un ust of time de acuerdo a sus necesidades, pues es mejor

tener bien dominada la conceptualizacion de cada !erramienta para !acer uso y

abuso cuando sea necesario.

BIBLIOGRA'A

Z G [. 2pendolini, >ic!ael. $ 2E-2 2-?>$ 4E

"E%E_`5-3$ 4E E2P$$D

E+ $#e-& *e ",#r,+ *e 8e#$.

C,"e!#, 9:$", !&r& ; *$e


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Estos cambios de entorno !an desencadenado en las empresas un gran nmero

de cambios internos, en variables tales como la orientación !acia el cliente, el

desarrollo tecnológico y la innovación, el papel rector de la dirección estrat#gica,

los enfoques de calidad, el rol de los recursos !umanos en la organización, la

gestión de la información y otros. El #xito empresarial por lo tanto, exige una

continua adaptación de la empresa a su entorno y la competitividad se convierte

en el criterio económico por excelencia para orientar y evaluar el desempe:o

dentro y fuera de la empresa.

Por la imperiosa necesidad de las empresas de obtener productos y servicios con

una eficiencia relevante como vía de solución a la crisis económicoSfinanciera y a

la inserción en el mercado internacional, se requiere de un alto grado de

competitividad.

%as empresas están obligadas a definir estrategias que le permitan el acceso al

mundo competitivo de !oy, y si estas estrategias no van acompa:adas de las

!erramientas de gestión que garanticen su materialización, los esfuerzos serán

intiles. En tal sentido un adecuado dise:o del 2istema de 3ontrol de ?estión es

de vital importancia.

En el presente trabajo pretendemos abordar algunos conceptos fundamentales,

que sirven de base para el dise:o de 2istemas de 3ontrol de ?estión, así como

diferentes enfoques utilizados por reconocidos autores en la materia tratada.

E% 3ontrol de ?estión como una de las !erramientas fundamentales para que las

empresas puedan obtener productos y servicios con una eficiencia relevante, que

le permitan el acceso al mundo competitivo de !oy, se !a convertido en un tema

de gran actualidad.

$ continuación abordaremos algunos conceptos fundamentales, que sirven de

base para el dise:o de 2istemas de 3ontrol de ?estión, así como diferentes

enfoques utilizados por reconocidos autores en la materia tratada.


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2istema)

El t#rmino sistema designa un conjunto de elementos en interrelación dinámica

organizada en función de un objetivo, con vistas a lograr los resultados del trabajo

de una organización. *. 4E CA25$U.

3riterios para la evaluación del desempe:o de un sistema.

Existen tres criterios comnmente utilizados en la evaluación del desempe:o de

un sistema, los cuales están muy relacionados con la calidad y la productividad)

eficiencia, efectividad y eficacia. 2in embargo, a veces, se les mal interpreta, mal

utilizan o se consideran sinónimosI debido a ello, se cree conveniente puntualizar

estas definiciones.

• L& e=$"$e"$&) 2e le utiliza para dar cuenta del uso de los recursos o

cumplimiento de actividades con dos acepciones) la primera, como relación

entre la cantidad de recursos utilizados y la cantidad de recursos que se

!abía estimado o programado utilizarI la segunda, como grado en el que se

aprovec!an los recursos utilizados transformándolos en productos.

• L& e=e"#$%$*&*) es la relación entre los resultados logrados y los resultados

que nos !abíamos propuestos, y da cuenta del grado de cumplimiento de

los objetivos que !emos planificado) cantidades a producir, clientes a tener,

órdenes de compras a colocar, etc. 3uando se considera la efectividad

como nico criterio se cae en los estilos efectivistas, aquellos donde lo

importante es el resultado, no importa a qu# costo.

• L& e=$"&"$&) valora el impacto de lo que !acemos, del producto o servicio

que prestamos. 5o basta con producir con G77R de efectividad el servicio o

producto que nos fijamos, tanto en cantidad y calidad, sino que es

necesario que el mismo sea el adecuado, aquel que logrará realmente

satisfacer al cliente o impactar en nuestro mercado. El comportamiento de

estos tres criterios en conjunto nos da de forma global la medida de

competitividad de la empresa.


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3ompetitividad)

2e basa en la creciente y sistemática innovación e incorporación orgánica de

conocimientos en las organizaciones para responder eficazmente al entorno

interno y externo.

3ompetitividad es el t#rmino sin el cual no puede entenderse el mundo

manufacturero de !oy. %a 3ompetitividad es la !abilidad de una empresa para

posesionarse en una parte del mercado, sostenerse a lo largo del tiempo y crecer.

2e mide en función de la participación en el mercado.

%os criterios actuales de evaluación de la competitividad por el cliente son los

siguientes)

• 3alidad *3) 2atisfacer los requerimientos del cliente en forma consistente.

• Aportunidad *A) Entregar a tiempo en 3antidad y 3alidad.

• Precio *P) >edida universal.

• 2ervicio Posventa *2) 5ecesidad de garantías, atención despu#s de la

venta por reclamos.

•

"ecnología *") 2eguridad de permanencia, respaldo y tiempo de respuesta.• Ecología *E) 3onservación y cuidado de la naturaleza.

3on estas bases se puede decir que)

Competitividad = f (C, O, P, S, T, E)

Para conocer el funcionamiento de la entidad se !ace imprescindible la medición

de los factores implicados y la comparación con las metas propuestas deantemano y estas son a grandes rasgos algunas funciones del control.

3ontrol)


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Es la función fundamental de la ingeniería cuyo mayor propósito es medir, evaluar

y corregir las operaciones del proceso, máquina o sistema bajo condiciones

dinámicas para lograr los objetivos deseados dentro de las especificaciones de

costo y seguridad. *@andboo& of -ndustrial Engineering

El control es un proceso por medio del cual se modifica algn aspecto de un

sistema para que se alcance el desempe:o deseado en el mismo. %a finalidad del

proceso de control es !acer que el sistema se encamine completamente !acia sus

objetivos. El control no es un fin en sí mismo, es un medio para alcanzar el fin, o

sea mejorar la operación del sistema.

3ontrol es una función de administración que se elabora para asegurar que los

!ec!os concuerden con los planes. Para que sea eficaz, se debe enfocar al

presente, se debe centrar en la corrección y no en el error, debe, asimismo, ser

específico, de tal forma que se concentre en los factores claves que afecten los

resultados. Es universal y abarca todas las fases de la empresa *oderno como la

filosofía de la anticipación y la terapia de la prevención.

'na de las claves fundamentales del 3ontrolling >oderno radica básicamente en)

• %a función de coordinación.

• %a vinculación del presente con el futuro.

• %a coordinación en el comportamiento de los !ombres en las distintas

funciones !eterog#neas, coordinadas de forma !omog#nea en cuanto a

criterios económicos.


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/3ómo !acer productivos los sistemas de control1

El 3ontrol está estrec!amente vinculado con la planeación y el establecimiento de

objetivos.

3omo un sistema de control debería medir decisiones correctas, es importante

que los objetivos establecidos en el proceso de planeación sean relevantes para el

propósito de la empresa. Esto significa que los controles deberían medir el

desempe:o en las áreas de resultados claves. En otras palabras, les deberían

destacar los logros importantes, no los triviales. %os controles tambi#n deberían

se:alar las desviaciones a un costo mínimo, y sus beneficios superiores a los

costos.

"ambi#n se requiere que los controles sean suficientemente sencillos para que

puedan comprenderse, mostrar de una manera oportuna desviaciones en relación

con los estándares para que puedan iniciarse acciones correctivas antes de que

se conviertan en grandes problemas.

oan >. $mat define que el problema del 3ontrol radica en el dise:o de los

mecanismos que permiten la coincidencia entre el comportamiento individual y el

requerido por la organización, y que existen tres tipos de 3ontrol) Estrat#gico, de

?estión y Aperativo.

• C,#r,+ E#r>8$",) 2e basa en la planificación estrat#gica, por

consiguiente es a largo plazo y se centra en los aspectos ligados a la

adaptación al entorno, comercialización, mercados, recursos productivos,

tecnología, recursos financieros, etc.

•

C,#r,+ *e Ge#$) 2e basa en la realización de presupuestos,planificación presupuestaria a corto plazo *menos de un a:o, intenta

asegurar que la empresa, así como cada departamento de forma individual

logren sus objetivos.


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• C,#r,+ O!er$%,) 4irige su acción !acia la planificación operativa, es

decir, que asegura que las tareas realizadas en cada puesto de trabajo día

a día se realicen correctamente.

Cefiri#ndonos a los conceptos brindados por los diferentes autores podemos

observar que todos coinciden en que controlar es recopilar los datos necesarios

mediante la medición, luego la comparación de los mismos con los resultados

deseados y por ltimo la corrección de las desviaciones mediante los programas

de mejora además de coincidir en la importancia de su empleo a priori.

%as diferencias solo radican en los plazos que se toman para controlar, los !ay

desde largo plazo !asta diarios.

Podemos resumir esta parte planteando que)

• %a eficiencia del control está en asegurar la anticipación de los cambios del

entorno y su impacto en la empresa.

• %a mejor forma de control es aquella que promueve el autocontrol de las

personas mientras actan y toman decisiones, pues garantiza la motivación

y la identificación con los objetivos de la empresa.

• "odo control debe ser complementado con un análisis formalizado que

brinde la información necesaria para conocer los resultados de la gestión

interna.

• El control debe ser realizado por la alta dirección y por todos y cada uno de

los componentes de la organización, aunque a mayor responsabilidad

mayor involucramiento debe existir.

• 2er adaptado a la cultura de la empresa y a las personas.

• 2er flexible para contribuir a motivar !acia el comportamiento deseado más

que a coaccionar !acia el mismo.

• 5o ser realizado a posteriori, sino ser un ejercicio permanente de

adaptación de la organización al entorno.


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?estión)

2egn 3ompanys Pascual *management es el conjunto Planificación +

Arganización + 3ontrolI Planificación equivale a la formulación de objetivos y las

líneas de acción para alcanzarlos, se centra en seleccionar los objetivos de laorganización que tienen repercusión en la producción, elaborarlos en t#rminos

productivos y completarlos con objetivos derivados, establecer las políticas,

programas y procedimientos para el alcanceI Arganización es la estructuración de

tareas, distribución de responsabilidades y autoridad, dirección de personas y

coordinación de esfuerzos en vías de la consecución de los objetivos,

establecimiento de las estructuras formales de división del trabajo dentro del

subsistema, determinar, enumerar y definir las actividades requeridas, la

responsabilidad de realizarloI 3ontrol garantiza que los resultados y rendimientos

obtenidos se encuentren dentro del intervalo marcado y en dependencia de esto

tomar las medidas correctoras, su información se toma directamente de las

operaciones.

%a ?estión es dirigir las acciones que constituyan la puesta en marc!a concreta de

la política general de la empresa, es tomar decisiones orientadas a alcanzar los

objetivos marcados *4.E.$.4.E., por otra parte la ?estión de la Producción es unconjunto de responsabilidades y de tareas que deben ser satisfec!as para que las

operaciones propiamente tales de la producción sean realizadas respetando las

condiciones de calidad, de plazo y de coste que se desprenden de los objetivos y

de las estrategias de la empresa *aritza @ernández *G8 en su tesis de doctorado plantea que) 9la gestión es el

proceso mediante el cual se formulan objetivos y luego se miden los resultados

obtenidos para finalmente orientar la acción !acia la mejora permanente de los

resultados;.

El profesor @ugues ordán *GV en los apuntes de la asignatura 3ontrol de

?estión del 4iplomado Europeo en $dministración y 4irección de Empresas

*4E$4E, define la ?estión como 9dirigir las acciones que constituya la puesta en


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marc!a concreta de la política general de la empresa y tomar decisiones

orientadas a alcanzar los objetivos marcados;.

3omo resumen se puede plantear que)

Por gestión se entiende, la dirección de las acciones que contribuyan a tomar

decisiones orientadas a alcanzar los objetivos trazados, medir los resultados

obtenidos, para finalmente, orientar la acción !acia la mejora permanente del

sistema.

"odo sistema de gestión de la producción debe estar orientado !acia el logro de

los objetivos de la organización y esto sólo es posible mediante el control de

gestión.

3ontrol de ?estión)

En t#rminos generales, se puede decir que el control debe servir de guía para

alcanzar eficazmente los objetivos planteados con el mejor uso de los recursos

disponibles *t#cnicos, !umanos, financieros, etc.. Por ello podemos definir el

control de gestión como un proceso de retroalimentación de información de uso

eficiente de los recursos disponibles de una empresa para lograr los objetivosplanteados.

%os condicionantes del control de gestión)

• El primer condicionante es el entorno. Puede ser un entorno estable o

dinámico, variable cíclicamente o completamente atípico. %a adaptación al

entorno cambiante puede ser la clave del desarrollo de la empresa.

• %os objetivos de la empresa tambi#n condicionan el sistema de control de

gestión, segn sean de rentabilidad, de crecimiento, sociales y

medioambientales, etc.


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• %a estructura de la organización, segn sea funcional o divisional, implica

establecer variables distintas, y por ende objetivos y sistemas de control

tambi#n distintos.

• El tama:o de la empresa está directamente relacionado con la

centralización. En la medida que el volumen aumenta es necesaria la

descentralización, pues !ay más cantidad de información y complejidad

creciente en la toma de decisiones.

• Por ltimo, la cultura de la empresa, en el sentido de las relaciones

!umanas en la organización, es un factor determinante del control de

gestión, sin olvidar el sistema de incentivos y motivación del personal.

%os fines del control de gestión.

El fin ltimo del control de gestión es el uso eficiente de los recursos disponibles

para la consecución de los objetivos.

2in embargo podemos concretar otros fines más específicos como los siguientes)

• I=,r-&r ) 3onsiste en transmitir y comunicar la información necesaria para

la toma de decisiones.• C,,r*$&r ) "rata de encaminar todas las actividades eficazmente a la

consecución de los objetivos.

• E%&+;&r ) %a consecución de las metas *objetivos se logra gracias a las

personas, y su valoración es la que pone de manifiesto la satisfacción del

logro.

• M,#$%&r ) El impulso y la ayuda a todo responsable es de capital importancia

para la consecución de los objetivos.

%os instrumentos del control de gestión.

%as !erramientas básicas del control de gestión son la planificación y los

presupuestos.


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%a planificación consiste en adelantarse al futuro eliminando incertidumbres. Está

relacionada con el largo plazo y con la gestión corriente, así como con la

obtención de información básicamente externa. %os planes se materializan en

programas.

El presupuesto está más vinculado con el corto plazo. 3onsiste en determinar de

forma más exacta los objetivos, concretando cuantías y responsables. El

presupuesto aplicado al futuro inmediato se conoce por planificación operativaI se

realiza para un plazo de días o semanas, con variables totalmente cuantitativas y

una implicación directa de cada departamento.

El presupuesto se debe negociar con los responsables para conseguir una mayor

implicaciónI no se debe imponer, porque originaría desinter#s en la consecución

de los objetivos.

%a comparación de los datos reales, obtenidos esencialmente de la contabilidad,

con los previstos puede originar desviaciones, cuando no coinciden. %a causa

puede ser)

• Errores en las previsiones del entorno) estimación de ventas, coste de

ventas, gastos generales, etc.

• Errores de m#todo) poca descentralización, escaso rigor temporal, falta de

coordinación entre contabilidad y presupuestos, etc.

• Errores en la relación mediosSfines) cifras ambiciosas, incorrecto uso de los

medios, etc.

Esas desviaciones son analizadas para tomar decisiones, tanto estrat#gicas

*revisión yOo cambio de plan y programas, como tácticas u operativas *revisión yOocambio de objetivos y presupuestos.

"aylor *GQJ fue uno de los iniciadores del 3ontrol de ?estión industrial,

introduciendo la contabilidad analítica, el cronometraje de los tiempos de mano de

obra directa, los estándares, la asignación de los costos indirectos, la


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remuneración por rendimientos.


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de recursos, medición de resultados *verificación, análisis de desviaciones,

corrección del desempe:o o mejora.

2e distingue una diferenciación entre el concepto de gestión, control de gestión y

la función de control, pero no se observa la misma precisión al establecer susfronteras. $lgunos consideran que el control de gestión comprende tanto la etapa

de previsión como la etapa de control o verificación propiamente dic!aI otros lo

ven más cercano a la ejecución y verificaciónI para otro, abarca los procesos de

asignación de recursos, el seguimiento de las acciones y la evaluación del

resultado.

"ambi#n se considera que el control de gestión no debe ser reducido a la función

de control *entendido como evaluación y corrección del desempe:o solamente

sino que comprende tambi#n la fase de planificación *porque durante el proceso

de definir objetivos se determinan las formas de medirlos, y su cuantificación en el

estándar, que a su vez está determinada por los procesos de mejoramiento que

son los que le otorgan la capacidad de diagnóstico al control de gestión.

Pocos autores como ?oldratt llaman la atención sobre el papel de la gestión y el

3? como un puente entre los objetivos globales y los objetivos locales, reflejando

la problemática existente de que muc!os sistemas de control de gestión *23? se

quedan en la medición de los objetivos globales de la compa:ía pero son

incapaces de medir si los desempe:os locales van contribuyendo o no al alcance

de los objetivos globales.

3oncluimos que el 3? es un proceso que sirve para guiar la gestión !acia los

objetivos de la organización y un instrumento para evaluarla. Por lo cual debe

entenderse que)

El 3? es un medio para desplegar la estrategia en toda la organización.

2i continuáramos citando autores se comprobaría que la definición de 3ontrol de

?estión no es nica, varía con cada autor y con el transcurso de los a:os, ya que


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el constante cambio del entorno empresarial conduce a una evolución en la forma

de pensar y actuar, así como en los m#todos y !erramientas empleadas para

dirigir una organización. %o antes expuesto no debe verse como un elemento o

!erramienta aislada sino como un sistema que relaciona e interacta con todo el

entorno.

2istema de 3ontrol de ?estión)

'n 2istema de 3ontrol de ?estión *SCG es una estimulación organizada para

que los 9managers; descentralizados tomen sus decisiones a su debido tiempo,

permite alcanzar los objetivos estrat#gicos perseguidos por cada empresa. Para

mantener la eficiencia organizativa y facilitar la toma de decisiones es fundamental

controlar la evolución del entorno y las variables de la propia organización que

pueden afectar su propia supervivencia.

El sistema de control de gestión como conjunto de procedimientos que representa

un modelo organizativo concreto para realizar la planificación y control de las

actividades que se llevan a cabo en la empresa, queda determinado por un

conjunto de actividades y sus interrelaciones, y un sistema informativo *2].

2in embargo se encuentran otros enfoques modernos, como el de >allo y >erlo

que conciben el 23? como un sistema de informaciónScontrol superpuesto y

enlazado continuamente con la gestión que tiene por fin definir los objetivos

compatibles, establecer las medidas adecuadas de seguimiento y proponer las

soluciones específicas para corregir las desviaciones. El control es activo en el

sentido de influenciar sobre la dirección para dise:ar el futuro y crear

continuamente las condiciones para !acerlo realidad.

2imons lo considera como aquellos procedimientos y controles !abituales, de tipo

formal, basados en la información y utilizados por la dirección para mantener o

modificar determinadas pautas en las actividades de la organización, distinguiendo

dentro del 23? cuatro tipos de sistemas formales basados en la información en

función de su relación con la estrategia) sistema de creencias, sistema de


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establecimiento de límites, sistema de control de diagnóstico y sistema de control

interactivo. El sistema de creencias, para comunicar y reforzar las declaraciones

sobre la misión y los objetivos de la empresaI el sistema de establecimiento de

límites, para fijar las reglas y los límites, como los sistemas de elaboración de

presupuestosI el sistema de control de diagnóstico, como sistema formal de feedS

bac&, para realizar el seguimiento de los resultados y corregir las desviaciones que

se producen en relación con lo previstoI y el sistema de control interactivo, para

atraer la atención y fomentar el diálogo y el aprendizaje en toda la organización.

3oincidiendo con estos auto

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