GESTIN ESTRATGICA DEL FACTOR HUMANO CASO CA. MINERA VICHAYO

I ANTECEDENTES

HISTORIA

Ca. Minera Vichayito fue constituida en el estado de Delaware, USA en 1952. Ms tardeen octubre de 1995 fue renombrada como Vichayo. En 1954 se estableci una sucursal enel Per, la cual suscribi un convenio bilateral con el gobierno peruano para el desarrollo yexplotacin de la mina de Chuqui.

Los trabajos para el desarrollo de la mina comenzaron en 1956 y la mina Chuqui entr enoperaciones en 1960. La capacidad de produccin inicial del complejo minero Chuqui fuede 46,000 TM/da y la capacidad de fusin de concentrados en Fundicin alcanz 1,400TM/da; adems, se pusieron en operacin el ferrocarril y puerto industrial, en Pampablanca. En el 2002, la Concentradora de Chuqui ampli su capacidad de molienda a 60,000TM/da.

El complejo minero Cocotera fue inaugurado e inici operaciones en 1976, con unacapacidad de produccin de 58,000 TM/da de molienda. En 1999, la Concentradora deCocotera ampli su capacidad a 87,000 TM /da.

En 1991, Ca. Minera Vichayo suscribi un acuerdo de bases con el gobierno peruano einici un programa de inversin de capital por 545 millones de dlares, tanto paraaumentar su produccin como para mejorar las condiciones ambientales de susoperaciones.

En 1994, Ca. Minera Vichayito adquiri del estado peruano la refinera de cobre de PampaBlanca entonces tena una capacidad de produccin de 190,00 TM/da. Esta unidad fueampliada en 2002 a 280,000 TM/da. La Planta de cido sulfrico, desarrollada como partedel convenio entre el Estado Peruano y Ca. Minera Vichayo, inici sus operaciones ensetiembre de 1995 con una capacidad de diseo de 140,600 TM/da, con el propsito dereducir las emisiones de gases y proveer de cido a las operaciones de lixiviacin.

La Planta LESDE Chuqui inici operaciones en 1995, con una capacidad de 36,250 TM/da,la misma que fue ampliada a 56,336 TM/ao en 1999.

Ca. Minera Vichayo inici la cotizacin de sus acciones comunes el primer da til de 1996,tanto en la Bolsa de valores de Nueva York (NYSE) como en la Bolsa de Valores de Lima(BVL) bajo el smbolo de PCU, el cual fue reemplazado por VCYO, en 2010 para reflejar elcarcter global de Vichayo.

El Programa de Adecuacin al Manejo Ambiental (PAMA) fue aprobado por el gobiernoperuano en 1997. De acuerdo con el mismo, las operaciones de Chuqui y Cocotera tenan

un plazo de 5 aos para adecuarse a lo establecido en el PAMA, para la operacin deFundicin de Pampa blanca el plazo fue de diez aos.

El Proyecto de ampliacin de la Concentradora de Cocotera se complet en 1999 yaument su capacidad de tratamiento de 58,000 TM/da a 87,000 TM/da. La ampliacindel tajo de la Mina y el desvo de las aguas del ro Titi se efectuaron en 1999.

En 2002 se ampli la Planta concentradora de Chuqui aumentando su capacidad deproduccin de 45,000 a 60,000 TM/da. El proyecto de modernizacin de la Fundicin seinici en 2003, con la finalidad de mejorar la eficiencia en la produccin de cobre, capturaral menos el 92% de las emisiones de SO2 y fundir 1,1 millones de toneladas deconcentrado de cobre por ao.

En abril del 2005 Ca. Minera Vichayo se fusion con Minera Acapulco (Mxico)consolidndose como la compaa minera ms importante de ambos pases, as como laempresa con mayores reservas de cobre entre compaas listadas en bolsa y una de lascorporaciones minero metalrgicas ms grandes del mundo.

En 2006 como parte de la modernizacin de la fundicin de cobre se remplaz laproduccin de blster por la de nodos. Este proyecto se complet en enero del 2007, lacaptura de sulfuros aument de 33% a ms del 92%, de acuerdo al compromiso adquiridoen 1997. En 2007 se complet el proyecto de formacin de depsitos lixiviables conchancado y fajas transportadoras as como la construccin de nuevas represas para PLS.

En 2008 se terminaron los estudios de pre factibilidad de la expansin de lasconcentradoras de Chuqui y Cocotera, a 100,000 TM/da y 105,000 TM/darespectivamente.

En 2010 Ca. Minera Vichayo Minera Acapulco se convierte en la empresa con mayoresreservas de cobre del mundo.

VISIN

Somos una empresa de clase minero metalrgica mundial, productora de cobre ysubproductos valiosos.

MISIN

Nuestra misin es extraer recursos minerales para transformarlos y comercializarlossatisfaciendo las necesidades del mercado, cumpliendo con nuestra responsabilidad social,ambiental y maximizando la creacin de valor para nuestros accionistas

ESTRATEGIA EMPERESARIAL

Enfocarnos en la produccin de cobre, el control de costos, la mejora de la produccin y elmantenimiento de una estructura de capital prudente para continuar siendo rentables.

VALORES CORPORATIVOS

Creatividad Honestidad Equidad Respeto Solidaridad Laboriosidad Puntualidad Responsabilidad

ESTRUCTURA

En Ca Minera Vichayo (Per) laboran 4,750 trabajadores directos y ms de 12,000 deforma indirecta. Se encuentran distribuidos en nuestras operaciones de:

Chuqui: Mina Concentradora y Planta LESDE con 1,760 colaboradores Cocotea: Mina Concentradora con 1,280 colaboradores Pampa Blanca: Fundicin y Refinera con 1,560 colaboradores Lima oficinas: con 150 colaboradores

RESULTADOS ECONMICOS AL 2012

Las ventas netas en el ao 2012 (A2012) fueron $6,669.3 millones, slo 2.2% menos quenuestro rcord histrico del A2011 de $6,818.7 millones, a pesar que el precio del cobredisminuy en 10%. Este resultado se logr gracias al aumento en el volumen de ventas decobre (+7.1%), plata (+14.6%) y zinc (+3%).

El EBITDA en el A2012 fue $3,772.6 millones (56.6% de margen), slo 3.5% menor que elrcord establecido en el A2011. El EBITDA en 4T12 fue $894.4 millones (54.2% de margen).

La Utilidad Neta en el A2012, excluyendo el pago por nica vez de honorarios legalesordenado por la corte de $316 millones, fue $2,250.8 millones (33.7% de las ventas) eincluyendo este pago extraordinario, $1,934.6 millones (29.0% de las ventas). La UtilidadNeta en el 4T12 fue $531.8 millones (32.2% de las ventas) slo 1% menos que la utilidadneta de $537.0 millones en el 4T11.

La produccin de cobre de mina aument en 50,188 toneladas o 8.5% en el A2012comparado con el A2011, debido a mejores leyes de mineral y recuperacin en todasnuestras minas. Esto nos permiti obtener una produccin total de cobre de 651,801toneladas en el A2012, 11,801 toneladas ms que nuestra meta de 640,000 toneladas parael 2012. El A2012 incluye un rcord de produccin de cobre de 200,070 toneladas ennuestra mina Guerrero, un aumento de 13.3% en la produccin de la mina de Cocotea,como resultado del inicio del proyecto de Ley de Corte Variable, y un rcord de produccin

de molibdeno en nuestra mina La Cantidad de 10,968 toneladas. La produccin de plata yde zinc, dos de nuestros tres principales sub-productos, tambin aument en 7.2%, y 7.3%,respectivamente, en el A2012 con relacin al A2011.

El costo de operacin en efectivo por libra de cobre, antes de los crditos por sub-productos fue de $1.796 por libra en el A2012, comparado con $1.759 por libra en elA2011, un aumento de 2.1%, principalmente debido a aumentos en los costos decombustible y energa. El costo de operacin en efectivo por libra, neto de crditos porsubproductos fue $0.713 en el A2012, comparado con $0.517 en el A2011, en gran partecomo resultado de menores precios de nuestros principales sub-productos.

Los gastos de capital alcanzaron un rcord, $1,051.9 millones para el A2012, 71.6% msque nuestro rcord anterior, establecido en el A2011, y representa 54.4% de nuestrautilidad neta. El aumento refleja nuestro firme compromiso con los programas deexpansin para desarrollar todo el potencial de crecimiento de Vichayo Acapulco.

En 2013 continuaremos nuestro programa de inversin, para aumentar la capacidad deproduccin de cobre en aproximadamente 84%, de 640,000 toneladas a 1,175,000toneladas para el 2017.

Financiamiento. El 8 de noviembre del 2012, la Compaa emiti $1,500 millones de notasno garantizadas de tasa fija. Las notas fueron emitidas en dos tramos, $300 millones convencimiento en 2022 a una tasa de inters anual de 3.5% y $1,200 millones convencimiento en 2042, a una tasa de inters anual de 5.25%. Los ingresos se utilizarn paranuestro programa de inversin. Estas tasas de inters son las ms bajas obtenidas por unemisor latinoamericano por 10 y 30 aos, con una clasificacin de riesgo de BBB. Adems,el plazo de la deuda (aproximadamente 23 aos) es el ms largo en la industria mineramundial. Creemos que estos resultados muestran, una vez ms, el reconocimiento delmercado de nuestras slidas operaciones, fundamentos financieros, liderazgo en controlde costos y nuestro compromiso por mantener una slida y flexible posicin financiera.

Clasificacin de riesgo de crdito. El 3 de diciembre del 2012 Fitchs elev la clasificacinde deuda no garantizada de la Compaa de BBB a BBB+. Adicionalmente, los servicios declasificacin de Standard & Poors y los Servicios al Inversionista de Moodys, alinearon yconfirmaron la clasificacin de la deuda de SCC, asignando BBB y Baa2, respectivamente alas nuevas notas emitidas.

Negociaciones laborales en Per: Hemos estado en negociaciones con ocho sindicatosperuanos cuyos convenios colectivos expiraron en 2012. En enero de 2013 firmamos unacuerdo por tres aos con tres sindicatos, que incluye, entre otros puntos, aumento desalarios anuales de 6%, 5% y 5% para cada uno de los tres aos, respectivamente.

El 24 de enero de 2013, el Directorio autoriz un dividendo de $0.24 por accin, pagaderoel 26 de febrero del 2013, a los accionistas registrados al cierre de las operaciones del da13 de febrero del 2013.

ANLISIS DEL SECTOR

Principales Usos del Cobre a Nivel Mundial (cifras en %) al 2012

Produccin mundial de cobre (al 2011)

Produccin de cobre por regiones (2011)

Produccin de cobre por pases (al 2011)

Evolucin precio real del cobre 1950 2012 (USsc /libra)

Evolucin del precio del cobre enero 2012 a junio 2013 (USsc /libra)

Principales proyectos de cobre 2013 2015 (Oferta)

Proyeccin de Oferta Mundial Cobre Mina 2013-2014 (Miles De TM)

Fuente: Cochilco

Tendencias en produccin mundial de cobre (al 2015)

Proyeccin de Demanda Mundial de Cobre Refinado 2013-2014 (Miles De TM)

Proyeccin Balance Mercado Y Precio Del Cobre 2013 2014 (Miles De TM)

Produccin de cobre Per (2012)

PRODUCTO / TIPOENE-DIC

TOTAL 2012

COBRE (TMF)

CONCENTRACIN E 1,298,564HIDROMETALURGIA

- Flotacin 1,197,530- Lixiviacin 101,007- Gravimetra 27

FUNDICIN 290,088

REFINACIN 210,119Fuente: MINEM

Principales productores de cobre en Per (2012)

TITULAR TM/ao

AMAPOLA 5 S.A.C. 39CATALINA HUANCA SOCIEDAD MINERA S.A.C. 465COMPAIA DE MINAS BUENAVENTURA S.A.A. 384COMPAIA DE MINAS BUENAVENTURA S.A.A. 20COMPAIA DE MINAS BUENAVENTURA S.A.A. 0COMPAIA MINERA ANCASH S.A.C. 54COMPAIA MINERA ANTAMINA S.A. 462,832COMPAIA MINERA ARGENTUM S.A. 928COMPAIA MINERA ARGENTUM S.A. 791COMPAIA MINERA ARGENTUM S.A. 509COMPAIA MINERA ATACOCHA S.A.A. 2,394COMPAIA MINERA CASAPALCA S.A. 2,706COMPAIA MINERA CAUDALOSA S.A. 123COMPAIA MINERA CERRO PUCAPUNTA S.A.C. 9COMPAIA MINERA CONDESTABLE S.A. 20,887COMPAIA MINERA MILPO S.A.A. 29,929COMPAIA MINERA MILPO S.A.A. 4,039COMPAIA MINERA QUIRUVILCA S.A. 1,258COMPAIA MINERA QUIRUVILCA S.A. 176COMPAIA MINERA RAURA S.A. 3,955COMPAIA MINERA SAN NICOLAS S.A. 715COMPAIA MINERA SAN VALENTIN S.A. 367COMPAIA MINERA SANTA LUISA S.A. 1,109COMPAIA MINERA SANTA LUISA S.A. 606COMPAIA MINERA SANTA LUISA S.A. 365CONSORCIO DE INGENIEROS EJECUTORES MINEROS S.A. 2,175DOE RUN PERU S.R.L. EN LIQUIDACION 20,258EL PACIFICO DORADO S.A.C. 1EMPRESA ADMINISTRADORA CERRO S.A.C. 305EMPRESA ADMINISTRADORA CERRO S.A.C. 29EMPRESA ADMINISTRADORA CHUNGAR S.A.C. 2,350EMPRESA COMERCIALIZADORA DE MINERALES S.R.L. 148EMPRESA MINERA LOS QUENUALES S.A. 3,207EMPRESA MINERA LOS QUENUALES S.A. 2,173EMPRESA MINERA LOS QUENUALES S.A. 67EMPRESA MINERA MINAS ICAS S.A.C. 235

GOLD FIELDS LA CIMA S.A. 37,673ICM PACHAPAQUI S.A.C. 382MINAS ARIRAHUA S.A. 147MINERA BATEAS S.A.C. 641MINERA COLQUISIRI S.A. 930MINERA DON ELISEO S.A.C. 347MINERA DON ELISEO S.A.C. 128MINERA ENPROYEC SAC 1,033MINERA FERCAR E.I.R.L. 112MINERA HUINAC S.A.C. 90MINERA PAMPA DE COBRE S.A. 5,919MINERA SARITA AQP S.A.C. 52MINERA SHUNTUR S.A.C. 1,260MINERA TITAN DEL PERU S.R.L. 983MINERA TITAN DEL PERU S.R.L. 0MINERIA Y EXPORTACIONES S.A.C. 0NYRSTAR ANCASH S.A. 2,394NYRSTAR CORICANCHA S.A. 249OCTAVIO BERTOLERO S.A. 25PAN AMERICAN SILVER HUARON S.A. 2,540POROMA S.A.C. 63S.M.R.L. GOTAS DE ORO 244S.M.R.L. MAGISTRAL DE HUARAZ S.A.C. 530SOCIEDAD MINERA AUSTRIA DUVAZ S.A.C. 2,003SOCIEDAD MINERA CERRO VERDE S.A.A. 224,972SOCIEDAD MINERA CERRO VERDE S.A.A. 53,841SOCIEDAD MINERA CORONA S.A. 5,034SOCIEDAD MINERA EL BROCAL S.A.A. 21,018SOCIEDAD MINERA EL BROCAL S.A.A. 2,982VICHAYO 158,720VICHAYO 67,303VICHAYO 33,562VICHAYO 19,248VICHAYO 16,784VICHAYO 8,686VICHAYO 3,796VICHAYO 2,928VICHAYO 84VOLCAN COMPAIA MINERA S.A.A. 2,798

VOLCAN COMPAIA MINERA S.A.A. 811VOLCAN COMPAIA MINERA S.A.A. 555VOLCAN COMPAIA MINERA S.A.A. 185VOLCAN COMPAIA MINERA S.A.A. 24VOLCAN COMPAIA MINERA S.A.A. 0VOLCAN COMPAIA MINERA S.A.A. 0XSTRATA TINTAYA S.A. 37,977XSTRATA TINTAYA S.A. 8,844XSTRATA TINTAYA S.A. 5,027XSTRATA TINTAYA S.A. 27TOTAL 1,298,564VICHAYO 290,088VICHAYO 203,865VICHAYO 4,320VICHAYO 1,934TOTAL 210,119

Como puede observarse Ca. Minera Vichayo produce el xx% de produccin nacional de cobre alfinalizar el ao 2012 y seguir apostando por su crecimiento a pesar de la proyeccin de preciointernacional de cobre que tiene tendencia a la baja.

II PROCESO ELEGIDO: EVALUACIN DEL DESEMPEO

Marco terico

Evaluacin del rendimiento: procedimiento estructural y sistemtico para medir, evaluar e influirsobre los atributos, comportamientos y resultados relacionados con el trabajo, con el fin dedescubrir en qu medida es productivo el empleado, y si podr mejorar su rendimiento futuro.

El sistema de evaluacin del rendimiento engloba un conjunto de factores los cuales puedenafectar a la estructura y procedimiento, de medicin y evaluacin del rendimiento:

La forma o mtodo empleado para recabar los datos de la evaluacin. En anlisis del puesto de trabajo La evaluacin de la validez y fiabilidad de los mtodos utilizados para medir el

comportamiento y rendimiento del empleado en el puesto de trabajo Las caractersticas del evaluador y del sujeto evaluado El proceso que supone utilizar la informacin de la evaluacin para incidir en el

perfeccionamiento del empleado. La evaluacin del grado en que est utilizndose adecuadamente el sistema de

evaluacin del rendimiento en relacin a la poltica y objetivos establecidos a losrecursos humanos

Importancia de la evaluacin del rendimiento

Perfeccionamiento de la gerencia: proporciona un marco para tomar decisionesrelativas al desarrollo del futuro empleado.

Medicin del rendimiento Retroalimentacin: proporciona idea general del rendimiento que se espera de los

empleados Planificacin de los recursos humanos Cumplimiento de la normativa Comunicacin Mejora del conocimiento del puesto de trabajo por parte del supervisor

Proceso de evaluacin del rendimiento

Determinacin de criterios: Qu evaluar?

Un sistema fiable da lugar a la misma evaluacin del subordinado con independencia de quin larealice en un momento determinado. Para que un sistema de evaluacin del rendimiento seavlido deben especificarse los criterios de rendimiento que resulten importantes, debiendo estarrelacionados con el puesto de trabajo y ser de fcil identificacin. Por lo general, a travs delanlisis del puesto de trabajo se identifican varios criterios de rendimiento que reflejan lascontribuciones del empleado. Cuando se identifican varios criterios con frecuencia se recurre a laponderacin de dichos criterios. Adems se debe utilizar un patrn de medida, as los criteriosadquieren una gama de valores.

Eleccin de evaluadores del rendimiento. Quienes?

Entre las fuentes que pueden proporcionar datos sobre los rendimientos de las personas seencuentran los supervisores (se supone que es quien mejor conoce el puesto de trabajo delsubordinado, as como su rendimiento), compaeros de trabajo (predictor til del rendimiento, suvalidez se ve reducida en cierta medida en el caso de que el sistema de recompensas de laorganizacin se base en el rendimiento y sea muy competitivo, as como si existe un bajo grado deconfianza entre los subordinados), subordinados (puede hacer que los supervisores sean msconstantes de su efecto sobre los subordinados), autoevaluacin (incide positivamente en el gradode compromiso que adquiere el individuo con los objetivos establecidos), clientes (conocer culesson los puntos de satisfaccin e insatisfaccin es muy importante de cara a corregir o estimularcomportamientos) y procedimientos informticos.

Actualmente, las organizaciones utilizan la evaluacin del 360, un mtodo que compendia todoslos anteriores y que usa ms de una fuente o perspectiva en el sistema de evaluacin.

Ventajas y desventajas de la evaluacin de 360

Ventajas DesventajasEl sistema es ms amplio en el sentido de quelas respuestas se recolectan de variasperspectivasLa calidad de la informacin es mejorComplementa las iniciativas de administracinde calidad total al hacer nfasis en los clientesinternos, externos y en los equiposPuede reducir el sesgo y los prejuicios, ya quela retroinformacin procede de ms personas,no slo de unaLa retroalimentacin de los compaeros y losdems podr incentivar el desarrollo delempleado

El sistema es ms complejo en trminosadministrativos, al combinar todas lasrespuestasLa retroalimentacin puede ser intimidadora yprovocar resentimientos si el empleado sienteque quienes respondieron se confabularonQuiz haya opiniones en conflicto, aunquepuedan ser precisas desde los respectivospuntos de vistaPara funcionar con eficacia, el sistema requierede capacitacin.

Momento y contexto de la evaluacin. Cundo?

Muchas empresas tienen sistemas formalizados anuales y obligatorios de evaluacin

Mtodos y enfoques de evaluacin del rendimiento

Existen tres grandes categoras:

1. Enfoques comparativos o referidos a normas2. Enfoques conductuales3. Enfoque sobre resultados

Enfoques comparativos

1. Clasificacin directa: el superior hace una lista de sus subordinados, ordenndolos delmejor al peor, normalmente en funcin del rendimiento general, se pueden usar criteriosconcretos: asistencia, cumplimiento de plazos, calidad de informes elaborados.

2. Clasificacin alternada: Consiste en poner en lista al mejor subordinado y al final al peor,habitualmente en funcin al rendimiento general. Luego, el superior elige de entre lossubordinados restantes al mejor y al peor, el ltimo puesto que se rellena es el que quedaen mitad de la lista.

3. Clasificacin por pares: Supone comparar a cada sujeto evaluado con cada uno de losdems titulares, de uno en uno, en una nica medida para determinar quien es el mejor.Puede conseguirse una clasificacin ordenada mediante el recuento del nmero de vecesque se elige a un sujeto como el mejor del par.

4. El mtodo de distribucin forzosa: Se dise para superar el problema que generaban losdistintos mtodos de clasificacin ya que en todos se asigna un puesto pero no permitaestablecer grados diferentes de rendimientos entre ellos.

Escalas de apreciacin y enfoques conductuales

1. Ensayos narrativos, el evaluador describe los puntos fuertes y los puntos dbiles delevaluado, y sugiere mtodos para mejorar su rendimiento, la inclusin de criteriosconductuales en este formato, como sucesos crticos, listas de comportamientos ypreguntas de eleccin forzosa enriquece la evaluacin cualitativa.

2. Escalas convencionales de valoracin, es la forma ms utilizada de evaluacin delrendimiento, los formularios varan en el nmero de dimensiones de rendimiento que semide. Algunos de los rasgos que se utilizan frecuentemente son la agresividad,independencia, madurez y sentido de responsabilidad. Muchos formularios incorporanindicadores de resultados, como la cantidad y la calidad del rendimiento. Los formulariosson muy utilizados debido a su fcil confeccin, a que permiten obtener resultadoscuantitativos con los que pueden hacerse comparaciones entre las personas evaluadas yentre los departamentos, e incluyen varias dimensiones o criterios de rendimiento. Sinembargo, como consecuencia de que el evaluador tiene un control completo en el uso delformulario, estn sujetos a varios tipos de error, incluido la lenidad, la severidad, latendencia central y el efecto halo.

3. Sucesos / Incidentes crticos, segn este mtodo, el superior observa y registra lo quehacen los subordinados de forma especialmente eficaz o ineficaz en la realizacin de sustrabajos. Los defensores de esta tcnica destacan su simplicidad y su atencin alcomportamiento, permiten sealar quienes mejor y peor rinden. Entre los inconvenientesestn la necesidad de llevar un registro de cada subordinado, su naturaleza nocuantitativa, dificultad de comparar con sucesos diferentes.

4. Listas ponderadas: Una vez que se han recogido varios sucesos crticos de diversossuperiores o de evaluadores expertos que conocen bien el puesto, stos pueden utilizarsepara elaborar listas ponderadas de sucesos.

5. Eleccin forzosa: Para reducir la posibilidad de que se produzca un error de apreciacinpor lenidad y crear un formulario que permita una comparacin ms objetiva de losevaluados, se han creado los formularios de evaluacin forzosa y obliga a los supervisoresa evaluar a cada subordinado decidiendo cul de los dos elementos de un par describemejor al subordinado, los dos elementos se ajustan para ser equivalentes en deseabilidad,pero con una pertinencia diferente para el rendimiento en el puesto, o capacidad dediscriminacin.

6. Escalas de apreciacin de comportamientos prefijados: Estas escalas proporcionanresultados que pueden utilizar los subordinados para mejorar el rendimiento.

7. Escalas de observacin de conductas: en su confeccin no se pregunta a los expertos qunivel de rendimiento representan estas, en lugar de ello, se les pide que indiquen lafrecuencia con que los titulares de los puestos realizan dichas conductas.

Enfoques sobre los resultados

1. Direccin por objetivos:Establecer los objetivos que debe lograr cada subordinado.

Establecer un marco temporal dentro del cual el subordinado debe cumplir losobjetivos.Comparar el nivel presente de logro de los objetivos con los objetivos acordados.Decidir nuevos objetivos y posibles estrategias nuevas para lograr objetivos quepreviamente no se hayan logrado.

2. Enfoque de medidas de rendimiento, es parecido a la gestin por objetivos, con elenfoque de medidas de rendimiento se emplean ms a medidas directas del rendimiento ysuele aplicarse a los empleados que no son de gerencia.

3. Enfoque del ndice directo: se mide el rendimiento del subordinado por criterios objetivose impersonales tales como la productividad, el absentismo y la rotacin de personal.

4. Historiales de logros

Sesgos y Obstculos en la evaluacin del rendimiento

Problemas en la organizacin Relaciones entre superiores y subordinados

o Errores habituales de apreciacino Efectos halo y ecoo Error de lenidado Error de severidado Sesgo de tendencia centralo Efectos de primaca y de recenciao Efecto de contrasteo Efecto de contagioo Efecto de semejanza

Conflictos inherentes a la evaluacin del rendimiento

Diferencias en el punto de vista Conflicto de objetivos

o Posible incompatibilidad de los fines perseguidos por la organizacin con elsistema de evaluacin

o Objetivos del sujeto evaluado: retroalimentacin vlida, informacin sobremejora lugar dentro de la organizacin.

o Objetivos del sujeto y de la organizacin

Diseo de la Evaluacin para obtener mejores resultados

Separar la evaluacin del perfeccionamiento Utilizar datos de rendimiento adecuados Separar las evaluaciones pasadas, presentes y futuras Fomentar la equidad del procedimiento

La Entrevista de evaluacin del rendimiento

Tipos de entrevista:o Hablar y convencero Hablas y escucharo Solucin de problemaso Entrevista mixta

Variables que pueden afectar al rendimiento del titular del puesto

Variable individuales Comportamiento individual Var. De organizacin

Capacidades y Rendimiento Recursos

Habilidades Liderazgo

Mentales y fsicas Recompensas

Estructura

Entorno Diseo del puesto de trabaj

Familiar

Clase social Variables psicolgicas

Experiencia Percepcin

Actitudes

Demografa Personalidad

Edad Actitudes

Raza Aprendizaje

Sexo Motivacin

Estrategias de mejora del rendimiento

Estrategias de reforzamiento positivo: recompensas Estrategias de reforzamiento negativo: castigo

o Avisar claramente y con sobrada anticipacin.o Aplicar procedimiento disciplinario tan pronto como sea posible.o Aplicar a todos siempre la misma sancin por el mismo tipo de comportamiento.

o Aplicar la sancin de forma impersonal.

Tendencias en la evaluacin y en la mejora del rendimiento

Autogestin

La Evaluacin del desempeo en Ca. Minera Vichayo

1. INTRODUCCION

Considerando la necesidad que tiene la Administracin de Ca. Minera Vichayo de contar conelementos objetivos y prcticos que le permitan evaluar la calidad del desempeo de su personal atravs de un enfoque sistemtico, Recursos Humanos ha instrumentado el presente Sistema deEvaluacin del Desempeo, el cual proporcionar una descripcin exacta y confiable de la maneraque el personal se desarrolla en su puesto, esto es, permitir estimar su rendimiento global.

Lo anterior con el objeto de obtener la suficiente informacin que permita por un lado, actualizarel inventario de recursos humanos y por el otro, administrar sueldos y canalizar los programas deDesarrollo y Entrenamiento.

El valor social de nuestra empresa est representado por la seguridad que ofrece a su personal; ental virtud la aplicacin precisa y adecuada de este sistema de evaluacin, permitir identificar lashabilidades del personal a efecto de tomar decisiones respecto a su desarrollo individual y grupallo que se traducir en un desempeo ptimo, con el fin de mantenernos como la mejor empresaminera del Pas.

2. CONCEPTOS SOBRE LA EVALUACION DEL DESEMPEO

2.1 Definicin: Identificacin y medicin de la actuacin del personal con relacin a su esfuerzo, alo requerido por el puesto y al desempeo de su grupo durante un perodo determinado.

2.2 Caractersticas

A. Objetiva:

Basada en obtencin de objetivos personales de produccin o servicios en situaciones medibles.

B. Equitativa:

Basndose en criterios de medicin homogneos y aplicados a todos los funcionarios.

C. Cierta:

Coincide con la realidad del trabajo, an determinada por distintos evaluadores.

D. Constructiva:

Para reforzar las habilidades y conocimientos necesarios y ayudar en su caso, al personal a corregirsus deficiencias.

2.3 Objetivos

Medir los resultados de la actuacin del personal, respecto a los planes individuales de trabajo.

Determinar los resultados que se esperan del personal y su grado de cumplimiento para elprximo perodo a calificar.

2.4 Alcance

La evaluacin deber aplicarse a todos los funcionarios y contratados sujetos a modadidad.

2.5 Aplicaciones de los Resultados

A. Definicin de posibilidades de promocin.

B. Definicin de necesidades de desarrollo y entrenamiento.

C. Recompensar el desempeo del personal.

3. INSTRUCCIONES GENERALES

3.1 Fecha de Evaluacin

La evaluacin se deber realizar peridicamente.

3.2 Procedimiento

RECUERDE QUE EL MANEJO DE LA EVALUACION DEL DESEMPEO, TIENE CARACTERESTRICTAMENTE CONFIDENCIAL.

Antes de iniciar la evaluacin, lea cuidadosamente las instrucciones y recomendacionescontenidas en el manual.

Verifique que el catlogo de funcionarios contenga los datos correctos de su personal (Estos datosahora los mostrar automticamente el sistema EDP-Ellipse)

Nombre y nmero de registro del funcionario

Puesto

Fecha de ingreso

La evaluacin deber realizarla en primer lugar el jefe inmediato del funcionario y posteriormenterevisarla y confirmarla con su jefe del evaluador.

La evaluacin de cada persona se deber realizar en un tiempo de una hora aproximadamente.

Cada evaluador determinar, conjuntamente con sus superiores, cundo, cmo y dnde se llevara cabo la evaluacin (dentro de las fechas establecidas).

4. SISTEMA DE EVALUACION DEL DESEMPEO

4.1 Obtener Informacin Documental y de Opinin

Para evaluar el desempeo de una persona se debe recabar la informacin necesaria, la que seencuentra en documentos y fuentes como los siguientes:

Descripcin del puesto del evaluado. Reportes de operacin y productividad e ndices de los resultados del evaluado en su rea. Relacin y contenido de los documentos y cursos elaborados por el evaluado. Informes de determinaciones de necesidades de entrenamiento referidas al evaluado. Inventario de Recursos Humanos del rea del evaluado. Registro de entrenamiento del evaluado. Programas y reportes de seguridad del evaluado. Controles de altas y bajas de personal supervisado por el evaluado. Reportes de problemas laborales del rea del evaluado. Opiniones del evaluador y personas, que tienen relacin de trabajo con el evaluado. Usted, como evaluador, decidir cules fuentes de informacin sern necesarias consultar

para verificar sus apreciaciones sobre el desempeo del evaluado.

4.2 Procedimiento

4.2.1 Por cada una de las preguntas, identifique en las fuentes de informacin sugeridas, loselementos que le permitan precisar en primer lugar marcando con una X, la opcin vertical (A, B oC) que ms se acerque a las caractersticas del evaluado; procediendo a continuacin a identificarsu desempeo sealando con una X en el valor horizontal (E, MB, B, R, NS) a que por suactuacin se haga acreedor el evaluado.

4.2.2 El punto relativo a observaciones y/o comentarios se utilizar para registrar aquellainformacin que sea importante para efecto de la evaluacin.

4.2.3 En el caso de la evaluacin complementaria para personal con mando directo de gente, seestar a lo dispuesto en el punto 4.2.1, con excepcin de los valores verticales A, B y C.

4.3 Criterios para Calificar el Desempeo Personal

E: Excelente, Supera notablemente las expectativas del puesto. MB: Muy Bueno, Supera las expectativas para el puesto. B: Bueno, Cumple satisfactoriamente con las expectativas del puesto. R: Regular, Cumple con el mnimo requerido en el puesto. NS: No Satisfactorio, No cumple lo esperado en el puesto y tiene muy pocos logros.

4.4 Para Calificar los Factores Especiales

El Sistema EDP-Ellipse realizar las siguientes operaciones:

N de E x 5 : ______________ N de MB x 4 : ______________ N de B x 3 : ______________ N de R x 2 : ______________ N de NS x 1 : ______________ Total : ______________

4.5 Calificacin General usando Solamente Factores Generales

De:

89 a 105 puntos, Excelente 70 a 88 puntos , Muy Bueno 50 a 69 puntos , Bueno 32 a 49 puntos , Regular Menos 32 puntos, No Satisfactorio

4.6 Calificacin General usando Factores Generales y Complementarios (Suma de las calificacionesde las dos evaluaciones)

De:

110 a 130 puntos, Excelente 88 a 109 puntos, Muy Bueno 66 a 87 puntos, Bueno 44 a 65 puntos, Regular Menos 44 puntos, No Satisfactorio

4.7 Definir Acciones para Mejorar Resultados del Trabajo Individual

4.7.1 Subraye en sus anotaciones de observaciones o comentarios indicando con un S aquellospuntos sobresalientes, con una D los puntos dbiles que hayan influido en el cumplimiento desus objetivos de trabajo.

4.7.2 Anote en las siguientes actividades y de otras que usted decida, aquellas que refuercendesempeos eficientes y mejoren los dbiles.

A. Revisar la informacin tcnica y administrativa con el evaluado.

B. Trabajar ms estrechamente con el evaluado durante el tiempo requerido.

C. Seleccionar cursos de acuerdo a las necesidades detectadas.

D. Definir que intercambio de informacin y experiencias significativas tendr con otrostrabajadores.

4.7.3 Precisar metas y objetivos individuales para el siguiente perodo de evaluacin, a partir de losplanes y programas de operaciones y productividad que se hayan establecido.

4.7.4 El anlisis del potencial no forma parte de la evaluacin del desempeo, se utiliza paraprecisar las caractersticas del individuo para ocupar puestos de mayor responsabilidad.

Se recomienda revisar:

Desempeo en otros puestos. Actividades ocasionales fuera de las descritas para su puesto. Cursos de especializacin diferentes a los requerimientos del puesto que desempea. Actividades extra laborales que se relacionen al trabajo.

4.7.5 Revisar con el jefe inmediato la aplicacin del procedimiento para llegar a la calificacin yacordar la realizacin de las acciones para mejorar.

4.7.6 Las acciones previstas para mejorar el desempeo debern evaluarse por ejemplotrimestralmente, con el propsito de medir su efectividad.

4.7.7 Confirmar su evaluacin y definicin de acciones para mejorar, por medio de la entrevistacon el evaluado. Consultar el anexo 1 Procedimiento para Entrevista.

5. RECOMENDACIONES GENERALES PARA REALIZAR LA EVALUACION

5.1 Flexibilidad

Analice cada una de las calificaciones que se debern asignar, tratando de evitar que el evaluado osu actividad sean calificados bajo un solo criterio, es decir no debern asignarse slo calificacionesaltas, bajas o centrales. Recuerde que cada persona tiene diferentes grados o matices dedesempeo en cada factor.

Todos los factores de evaluacin son diferentes, evite establecer relaciones entre ellos y calificardos o ms con los mismos criterios.

5.2 Comparacin contra requerimientos del Puesto

Use nicamente la informacin que se sugiere para la evaluacin.

Califique con respecto al cumplimiento de las funciones del puesto, sin importar el nivel, y eviteasignar calificaciones por antigedad, edad o sexo.

5.3 Influencia de las Evaluaciones Anteriores

Califique el desempeo del perodo actual y no se deje influenciar por calificaciones anteriores.

5.4 Enfasis sobre Hechos Aislados

Considere todo el comportamiento habitual durante el perodo de evaluacin. No permita que unasola caracterstica positiva o negativa de la persona, influya en forma contundente en lacalificacin.

5.5 Juicio Fundado

Defina claramente las razones que apoyan la evaluacin, evitando sus simpatas personales haciael personal evaluado.

ANEXO 1: PROCEDIMIENTO DE ENTREVISTA

Para validar la calificacin otorgada se realizar una entrevista entre el jefe y el evaluado, en laque se buscar que este ltimo reciba informacin sobre su desempeo, resaltando sushabilidades y precisando los puntos dbiles que se observaron.

Defina los compromisos para realizar acciones tendientes a mejorar puntos dbiles del evaluado.

La entrevista tendr una duracin promedio de 30 minutos.

Recomendaciones para Realizar la Entrevista

1. Preparacin

A. Seleccionar un lugar que tenga privacidad.

B. Tener preparado el resumen de resultados individuales y el formato de evaluacin.

C. Definir fecha y hora de realizacin, en conjunto con el evaluado.

D. Informar al evaluado el propsito de la entrevista para tranquilizarlo, ya que en las primerasocasiones se sentir nervioso.

2. Desarrollo

A. Iniciar la entrevista puntualmente.

B. Comenzar la entrevista con comentarios informales para establecer un ambiente de confianza ytranquilidad.

C. Aclarar al evaluado las dudas que tenga acerca del propsito de la entrevista.

D. Comentar con el evaluado sus puntos fuertes, definiendo las razones.

E. Comentar con el evaluado sus aspectos dbiles, explicndole los hechos.

F. Establecer los planes a seguir para reforzar las habilidades y mejorar los puntos dbiles.

G. Informar acerca de sus metas y objetivos que deber cumplir en el prximo perodo.

3. Cierre

A. Comente las conclusiones de la entrevista.

B. Informe al entrevistado que las conclusiones y planes se pondrn a consideracin de losGerentes y Directores.

C. Aclarare las dudas.

D. Agradezca su participacin.

Anlisis del funcionamiento (FODA)

III Propuesta para mejorar el sistema (costo)

IV Conclusiones y Recomendaciones