1. CAPTULO IV.EVALUACIN DE PERSONALM.C.P. JANET ROS ALVARADO

2. EVALUACIN DEL DESEMPEO
Es el proceso mediante el cual, las organizaciones evalan el desempeo de sus empleados en el trabajo. W. Werther y K. Davis.
Un sistema de apreciacin del desempeo del individuo en el cargo y de su potencial de desarrollo. IdalbertoChiavenato.
3. EVALUACIN DEL DESEMPEOCONCEPTO
La evaluacin del desempeo es una tcnica de direccin imprescindible en la actividad administrativa. Es un medio a travs del cual, se pueden encontrar problemas de supervisin de personal, de integracin del empleado a la empresa o al puesto que ocupa actualmente, del no aprovechamiento de empleados, con un potencial ms levado que aquel que es elegido para el puesto; de motivacin, etc.
4. IMPORTANCIA DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO QU DEBE EVALUARSE?
Al evaluar las labores, los mtodos de apreciacin contra objetivos verificables y preseleccionados, tienen un valor extraordinario. Una planeacin coherente, integrada y comprendida, elaborada para alcanzar objetivos especficos, es el mejor criterio de realizacin administrativa.
La evaluacin debe valorar el desempeo tanto en la obtencin de resultados como en la tarea de administracin.
La evaluacin de los empleados consiste en calificar la calidad de su desempeo, en la obtencin de los resultados que son de su responsabilidad.
5. POR QU EVALUAR EL RENDIMIENTO?
El valor del xito de un departamento de
personal es el desempeo de los empleados,
stos necesitan de una retroalimentacin
sobre sus esfuerzos.
Douglas McGregor mencion tres razones para
medir el rendimiento:
1. Para proporcionar juicios sistemticos a fin de fundamentar los incrementos salariales, promociones, transferencias y a veces degradacin o terminacin.
2. Para proporcionar un medio para indicarle al subordinado como es su rendimiento, sugerir cambios necesarios en la conducta, aptitudes, habilidades o conocimientos de trabajo y hacer saber al empleado cual es la actitud del jefe ante l.
3.- Para proporcionar una base para el asesoramiento y la consultora del sujeto por parte del superior.
6. PASOS PARA UN PROGRAMA DE EVALUACIN DEL DESEMPEO
Formular los requisitos del desempeo.
Discutir los requisitos de desempeo con el empelado y ajustarlo segn sea necesario.
Observar lo que est haciendo el subordinado.
Evaluar su desempeo comparndolo con los requisitos.
Comentar la evaluacin con el empleado.
Tomar la accin adecuada.
En resumen, los objetivos fundamentales de la evaluacin del desempeo pueden presentarse de tres maneras:
* Permitir condiciones de medicin del potencial humano para determinar su pleno empleo.
* Permitir el tratamiento de los recursos humanos con una importante ventaja competitiva de la empresa, cuyaproductividad pueda desarrollarsede modo indefinido dependiendo del sistema de administracin.
* Dar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participacin de todos los miembros de las organizaciones, teniendo en cuenta, por una parte los objetivos organizacionales, y por otra los objetivos individuales.
7. OBJETIVOS DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO
Joaqun Rodrguez Valencia, considera que un
programa de evaluacin del desempeo debe
tener los siguientes objetivos:
1.- Proporcionar datos acerca del desempeo pasado, presente y esperando, de manera que se puedan tomar decisiones adecuadas.
2.- Ayuda a la direccin superior a tomar decisiones, hacer del tratamiento diferencial que se ha de conceder a empleados individuales en capacitacin orientacin, pago, promocin, transferencia, disciplina y otros.
8. OBJETIVOS ESPECFICOS DEEVALUACIN DEL DESEMPEO
Las evaluaciones del desempeo sirven como una
verificacin de control de calidad sobre el
desempeo de los empleados y el departamento de
personal y sus objetivos especficos son:
MEJORAMIENTO DEL DESEMPEO
AJUSTES DE COMPENSACIONES
DECISIONES DE COLOCACIN
NECESIDADES DE CAPACITACIN Y DESARROLLO
PLANTACIN Y DESARROLLO DE CARRERAS
DEFICIENCIAS EN EL PROCESO DE COBERTURA DE PUESTOS
INEXACTITUDES DE LA INFORMACIN
ERRORES DE DISEO DEL PUESTO
IGUALDAD DE OPORTUNIDADES DE EMPLEO
DESAFOS EXTERNOS
9. DESARROLLO DE UN SISTEMA DE EVALUACIN DEL DESEMPEO
Las evaluaciones de desempeo sirven como una verificacin de control de calidad sobre el desempeo de los empleados; si no se cuenta con un sistema de avaluacin eficaz, las promociones, aumentos, transferencias y otras decisiones relacionadas con el personal, se tomarn de manera improvisada.
Una organizacin, cualquiera que sea su actividad, no puede tener cualquiersistemadeevaluacindedesempeo. Es necesario tener uno que considere ciertos criterios relacionados con el desempeo.
El sistema de evaluacin, debe identificar criterios relacionados con el desempeo, medir esos criterios y, luego, darles retroalimentacin a los empleados y al departamento de personal.
10. Elementos de los sistemas de evaluacin del desempeo:
RETROALIMENTACIN PARA LOS EMPLEADOS
DESEMPEO HUMANO
EVALUACIN DEL DESEMPEO
MEDIDAS DEL DESEMPEO
CRITERIOS RELACIONADOS CON EL PROCEDIMIENTO
11. COMO PREPARAR LA EVALUACIN DEL DESEMPEO
Un mtodo imprctico y complicado, pueden conducir a imprecisiones que reducen la efectividad de la evaluacin del desempeo. Para que el mtodo sea prctico, se requiere que est basado en normas y medidas del desempeo:
NORMAS DE DESEMPEO: Son los niveles que sirven para medir los resultados deseados en cualquier puesto. Los conocimientos sobre esas normas, se acumulan por medio del anlisis del desempeo, analizando el desempeo de los empleados existentes.
MEDIDAS DEL DESEMPEO: La evaluacin del desempeo requiere tambin de medidas de desempeo confiables. Para que estas medidas sean de utilidad, deben ser fciles de utilizar, confiables e indicar las conductas crticas que determinan el buen desempeo.
12. RESPONSABILIDAD POR LA EVALUACION DEL DESEMPEO
De acuerdo con la poltica de recursos humanos adoptada por la organizacin, la responsabilidad por la evaluacin del desempeo humano puede atribuirse al gerente, al mismo empleado, al empleado y al gerente en conjunto, al equipo de trabajo, alrgano de gestin de personal o a un comit de evaluacin del desempeo.
Lasorganizacionesestnadoptandounesquema dinmico y avanzado de administracin del desempeo. Aqu resurge la vieja administracin por objetivos (APO), con nuevos elementos y sin los traumas provocados por la arbitrariedad, la autocracia y el estado continuo de tensin y afliccin entre las personas involucradas
Ahora la APO es democrtica, participativa, involucradota y muy motivadora.
13. RESPONSABILIDAD POR LA EVALUACION DEL DESEMPEO
En la APO que emerge, la evaluacin del desempeo recorre los siguientes caminos:
1.- Formulacin de objetivos por consenso.
2.- Compromiso personal en la consecucin de los objetivos fijados en conjunto.
3.- Actuacin y negociacin con el gerente en la asignacin de los recursos y los medios necesarios para alcanzar los objetivos.
4.- Desempeo.
5.- Medicin constante de los resultados y comparacin con los objetivos fijados.
6.- La medicin de los resultados y los objetivos requieren fundamentos cuantitativos confiables que den una idea objetiva y clara del funcionamiento del proceso y del esfuerzo de la persona evaluada.
7.- Retroalimentacin intensiva y medicin conjunta continua.
Este es uno de los aspectos ms importantes del sistema: el evaluado debe tener una percepcin de cmo va marchando para establecer una relacin entre el esfuerzo y el resultado alcanzado.
14. EL EQUIPO DE TRABAJO
El equipo de trabajo tambin puede evaluar el desempeo de cada uno de sus miembros y programar con cada uno de ellos las medidas necesarias para mejorarlo cada vez ms. En este caso, el equiporespondeporla evaluacin del desempeo de sus miembros y define sus objetivos y metas.
EL RGANO DE GESTIN DE PERSONAL
Es una alternativa corriente en organizaciones ms conservadoras, aunque estn dejando de practicarla por su carcter centralista y burocrtico en extremo. En este caso, el rgano de gestin de personal responde por la evaluacin del desempeo de todos los miembros de la organizacin.
COMIT DE EVALUACIN.
En algunas organizaciones, la evaluacin del desempeo corresponde a un comit nombrado para este fin, y constituido por empleados permanentes o transitorios, pertenecientes a diversas dependencias o departamentos.
15. EVALUADOR DE 360
Es una innovacin reciente en la apreciacin del desempeo, segn la cual cada persona es evaluada por las personas de su entorno. Esto significa que cualquier persona con la que mantenga cierta interaccin o intercambio participa en la evaluacin de su desempeo.
Este tipo de evaluacin refleja los distintos puntos de vista involucrados en el trabajo de la persona: el superior, los subordinados, los colegas, los proveedores internos y los clientes internos participan en la evaluacin de su desempeo, de modo que sta refleje los puntos de vista de los diversos individuos involucrados enel trabajo de cada persona.
16. AUTOEVALUAR Y AUTOCRITICAR SU AUTODESARROLLO Y AUTOCONTROL
Tresbeneficios para la organizacin:
1. Puede evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazos y definir la contribucin de cada empleado.
2. Puede identificar a los empleados que necesitan actualizacin o perfeccionamiento en determinadas reas de actividad, y seleccionar a los empleados que tienen condiciones para ascenderlos o transferirlos.
3. Puede dar mayor dinmica a su poltica de recursos humanos, ofreciendo oportunidades a los empleados (no slo de ascensos, sino de progreso y de desarrollo personal) estimulando la productividad y mejorando las relaciones humanas en el trabajo.
17. TIPOS DE EVALUACIN DEL DESEMPEO
La evaluacin de los individuos que desempean roles dentro de una organizacin puedellevarse acabo utilizando varios enfoques que reciben denominaciones como:
Evaluacin del mrito.
Evaluacin de los empleados.
Informes de progresos.
Evaluacin de eficiencia funcional.
Existen diferentes tipos de evaluacin del desempeo, as
como los momentos en que son aplicables. Se mencionan los
siguientes:
TIPO DE EVALUACIN
1. Evaluacin inicial o diagnstico.
2. Evaluacin intermedia o de ajuste.
3. Evaluacin final o sumario.
4. Evaluacin de conduccin o de instructor.
5. Evaluacin de reaccin o del curso.
6. Evaluacin de la coordinacin.
7. Seguimiento.
18. PROGRAMAS DE EVALUACIN DEL DESEMPEO
El programa de evaluacin del desempeo tiene inters y valor tanto para la organizacin como para los empleados cuyo rendimiento esevaluado, y por lo tanto tiene gran importancia para ambos.
La evaluacin es un sistema de informacin administrativo. Para los empleados, es un sistema de retroalimentacin que tambin sirve para orientar las promociones y aumentos de sueldo.
RAZONES PARA EL FRACASO DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO
Algunas de las razones del fracaso de los programas de evaluacin del desempeo son:
1.- Los supervisores ven poco o ningn beneficio derivado del tiempo y energa en el proceso.
2.-Los jefes rechazan la confrontacin cara a cara.
3.-Muchos de los jefes no estn lo suficientemente instruidos en las tcnicas de dirigir entrevistas de evaluacin.
4.- El papel de juez requerido para evaluar est en conflicto con el papel de gua y lder.
19. MTODOS DE EVALUACIN DEL DESEMPEO
Es comprensible que cada organizacin desarrolle un sistema especfico conforme al nivel y a las reas de distribucin de su personal, como:
Evaluacin del desempeo de personal ejecutivo (Gerentes de rea, subgerentes de rea, jefes de departamento).
Evaluacin del desempeo de personal, a nivel de supervisin (Supervisor de oficina, supervisor de lnea, de ventas).
Evaluacin del desempeo de personal a nivel operativo (Personal calificado, personal no calificado).
Los mtodos de evaluacin del desempeo, son un medio para obtenerdatose informacin que puedan ser registrados y procesados y utilizarlos para la toma de decisiones y soluciones que traten de mejorar e incrementar el desempeo humano dentro de las organizaciones.
20. LA SELECCIN DE CRITERIOS
Antes de que se lleve a cabo cualquier evaluacin, es preciso que los criterios con los cuales se evaluar a los empleados estn bien definidos.
Deben hacerse tres consideraciones bsicas al escoger criterios:
* Aplicabilidad.
* Que no haya distorsin.
* Confiabilidad.
EL MTODO DE LA ESCALA DE CLASIFICACIN
El MTODO DE CRITERIOS MIXTOS
EL MTODO DE ENSAYOS
EL MTODO DE ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS
EL MTODO DE LA LISTA DE VERIFICACIN
MTODO DE EVALUACIN EN GRUPO
MTODO DE EVALUACIN POR COMPAEROS
EL MTODO POR ESTNDARES DE PRODUCCIN
21. MTODOS DE DIRECCIN DE ENTREVISTAS
La clave para dirigir exitosamente una entrevista, reside en la capacidad de flexibilidad para que el procedimiento est adaptado a los propsitos bsicos al de la evaluacin, al mtodo de sta, el tipo de personal y a las caractersticas especficas de cada persona bajo evaluacin.
LA ENTREVISTA EVALUADORA
Laentrevistaevaluadoradaalsuperiorla oportunidad de hablar de calidad de rendimiento con el subordinado y de explorar posibles reas de mejoras y crecimiento.
ACCIONES CORRECTIVAS
El objetivo bsico de la evaluacin de resultados es tomar decisiones para corregir las deficiencias, por lo que la entrevista con el empleado debe dar informacin sobre stas en el rendimiento, as como las bases para planificar su mejoramiento.
22. MTODO DE ESCALAS GRFICAS
Este mtodo evala el desempeo de las personas mediante factores de
evaluacin previamente definidos y graduados.
VENTAJAS.
Brinda a los valuadores un instrumento de evaluacin de fcil comprensin y de aplicacin sencilla.
Exige poco trabajo al evaluador en el registro de la evaluacin, ya que lo simplifica enormemente.
DESVENTAJAS.
No permite mucha flexibilidad al evaluador, en consecuencia debe ajustarse al instrumento, y no este a las caractersticas del evaluado.
Est sujeto a distorsiones e interferencias personales de los evaluadores, quienes tienden a generalizar su apreciacin acerca de los subordinados para todos los factores de evaluacin.
23. MTODO DE ELECCIN FORZADA
Consiste en evaluar el desempeo de los individuos mediante frases descriptivas ya alternativas de tipo de desempeo individual.
VENTAJAS.
Presenta resultados confiables y exentos de influencia subjetiva y personales.
Su aplicacin es sencilla y no requiere preparacin previa de los evaluadores.
DESVENTAJAS.
Su elaboracin es implementacin compleja, pues exigen Una planeacin muy cuidadosa y demorada.
Es un mtodo comparativo discriminatorio, y presenta resultados globales; distingue solo los empleados buenos, medios, insuficientes sin dar mayor informacin.
24. MTODO DE INVESTIGACIN DE CAMPO
Es un mtodo mas amplio que permite adems de emitir un diagnostico del desempeo del empleado, planear junto con el supervisor inmediato su desarrollo en el cargo y en la organizacin.
VENTAJAS.
Permite al supervisor una visualizacin no solo el contenido de los cargos, bajo suresponsabilidad, si ni tambin de las habilidades las capacidades y los conocimientos exigidos.
Permite efectuar una evaluacin profunda, imparcial y objetiva de cada empleado, localizando las causas de cierto comportamiento y las fuentes de problemas.
DESVENTAJAS.
Tiene elevado costo operacional con la intervencin de un especialista en la evaluacin.
Hay retardo en el procesamiento debido a la entrevista uno a uno con respecto a cada empleado subordinado, llevado acabo por el supervisor.
25. MTODO DE INCIDENTES CRTICOS
Es un mtodo que nos sirve para evaluar el desempeo del personal, que comprende la identificacin, clasificacin y registro de los incidentes crticos en la conducta del empleado.
VENTAJAS.
Hay mayor acuerdo entre evaluadores, no existen diferencias.
El evaluador piensa en comportamientos especficos.
DESVENTAJAS.
El evaluador tiene cierta dificultad de registro.
El evaluador demora cierto tiempo para elaborar las escalas.
26. TIEMPO DE SERVICIOS
En ocasiones se emplea la antigedad como criterios de eficiencia, pues, se considera que un mayor tiempo desempeando un trabajo permite a la persona adquirir mayor experiencia y por tanto ejecutarlo mejor.
CANTIDAD REQUERIDA DE ENTRENAMIENTO
Ya se habl de la necesidad de entrenar a algunos tipos de personal. Si una persona requiere un mes para aprender una tarea mientras otra necesita solo quince das, se dice que la segunda es ms eficaz o ms hbil.
CALIFICACIN DE MRITOS.
Las opiniones de los superiores pueden tambin tomarse con la reserva del caso, como apreciaciones del desempeo.
COMBINACIN DE DIVERSAS MEDIDAS DE EJECUCIN
Seguramente, resulta claro ya para el estudiante que el empleo de un nico ndice de desempeo acarrea ciertos riesgos si se emplea en una forma indiscriminada y absoluta. Para evitar esto, frecuentemente se recurre a la combinacin de varias medidas de un solo ndice.
PESOS IGUALES
PESOS ADJUDICADOS A CRITERIO DE LOS TCNICOS
27. CONTRIBUCIONES Y COSTOS EN TRMINOS MONETARIOS
Es muy frecuente encontrar que un criterio de eficiencia es el de los pesos y centavos. Puede pensarse incluso en establecer una especie de estado de prdida y ganancias para cada persona, anotando por una parte los costos en que incurre (sueldos, prestaciones, desperdicios, errores, etc.). Y por otra, las contribuciones (valor de la produccin o total de ventas, etc).
LIMITACIONES Y PROBLEMAS DE LAS MEDIDAS DE EJECUCIN
Como se ha visto ya, las medidas de ejecucino criterio de eficiencia no son fciles de ejecutar; sin embargo, deben ser fijados porque van a servir de base para la toma de decisiones.
DESCONOCIMIENTO DE TODAS LAS VARIABLES
Evidentemente, el administrador no debe adjudicar toda la importancia al criterio de desempeo como nica fuente de informacin. Por otro lado, deben considerarse todas las circunstancias tanto presentes como futuras.
28. ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS

La tarea ms importante de un administrador es comprobar que todos conozcan los propsitos y objetivos del grupo y los mtodos para alcanzarlos.
La planeacin implica la seleccin de misiones y objetivos y de las acciones para cumplirlos, y requiere de la toma de decisiones.
La planeacin supone asimismo, y en forma destacada, innovacin administrativa, tiende un puente donde se est y aquel otro donde se desea ir.
Es importante sealar que la planeacin y el control son inseparables.
Los planes proporcionan las normas de control.

Los planes se clasifican en:
* Propsitos o Misiones, Objetivos, Metas, Estrategias, Polticas, Procedimientos, Reglas, Programas y Presupuestos.
29. PROPSITOS O MISIONES
Se identifica la funcin o tarea bsica de una organizacin o de una parte de sta.
DESARROLLO DE DECLARACIONES DE MISIN
La filosofa y visin de una organizacin se expresan en una declaracin de misin. sta consiste en una amplia formulacin de los siguientes elementos de una organizacin:
*Valores esenciales
*mbito geogrfico
*Direccin
*Relaciones con quienes participan en ella
*Visin del futuro (con base en la misin histrica)
Aunque variables, los pasos para el desarrollo de una declaracin de misin son los siguientes:
*Evaluacin del perfil pasado y presente de la empresa
*Obtencin de aportaciones de los participantes en la empresa acerca dela direccin futura
30. *Equilibrio entre las opuestas necesidades de los grupos interesados (accionistas, acreedores, administradores, empleados y comunidad).
*Elaboracin de la declaracin de misin para la descripcin de la direccin general de la organizacin, sus valores y filosofa, su mbito geogrfico y su contribucin a la sociedad.
OBJETIVOS O METAS

Los objetivos o metas (trminos indistintos), son los fines que se persiguen por medio de una actividad de una u otra ndole. Representan no slo el punto terminal de la planeacin, sino tambin el fin que se persigue mediante la organizacin, la integracin de personal, la direccin y el control.
ESTRATEGIAS
La determinacin de los objetivos bsicos a largo plazo de una empresa y la adopcin de los cursos de accin y la asignacin de recursos necesarios para su cumplimiento
31. POLTICAS
Forman parte de los planes en el sentido de que consisten en enunciados o criterios generales que orientan o encauzan el pensamiento en la toma de decisiones. No todas las polticas son enunciados, a menudo se desprenden sencillamente de las acciones de los administradores.
En las polticas se define un rea dentro de la cual habr de tomarse una decisin y se garantiza que sta sea consistente y contribuya a un objetivo. Las polticas ayudan a decidir asuntos antes de que se conviertan en problemas, vuelven innecesario el anlisis de la misma situacin cada vez que se presenta y unifican otros planes, permitiendo as a los administradores delegar autoridad sin perder el control de las acciones de sus subordinados.
PROCEDIMIENTOS

Son planes por medio de los cuales se establece un mtodo para el manejo de actividades futuras. Consisten en secuencias cronolgicas de las acciones requeridas. Son guas de accin, no de pensamiento, en las que se detalla la manera exacta en que deben realizarse ciertas actividades.
32. REGLAS
En las reglas se exponen acciones u omisiones especficas, no sujetas a la discrecionalidad de cada persona. Son por lo general el tipo de planes ms simples. La esencia de una regla es reflejar una decisin administrativa en cuanto a la obligada realizacin u omisin de una accin.
Es preciso distinguir entre reglas y polticas. El propsito de las polticas es orientar la toma de decisiones mediante el sealamiento de las reas en las que los administradores pueden actuar a discrecin. Las reglas, en cambio, no permiten discrecionalidad alguna en su aplicacin.
PROGRAMAS
Los programas son un conjunto de metas, polticas, procedimientos, reglas, asignacin de tareas, pasos a seguir, recursos por emplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo un curso de accin dado; habitualmente se apoyan en presupuestos.
33. PRESUPUESTOS
Un presupuesto es una formulacin de resultados esperados expresada en trminos numricos. Podra llamarse un programa en cifras. Un presupuesto puede expresarse en trminos financieros; en trminos de horas-hombre, unidades de producto u horas-mquina, o en cualesquiera otros trminos numricamente medibles.
PASOS DE LA PLANEACIN:
1.- Atencin a las oportunidades:
La atencin a las oportunidades tanto en las condiciones externas como dentro de la organizacin es el verdadero punto de partida de la planeacin.
Todos los administradores deben hacer un anlisis preliminar de posibles oportunidades futuras y advertirlas clara y totalmente, identificar su posicin a la luz de sus fortalezas y debilidades, determinar qu problemas desean resolver y por qu y especificar qu esperan ganar.
34. 2.- Establecimiento de objetivos
Establecer objetivos para toda la empresa y posteriormente para cada una de las unidades de trabajo subordinadas. Esto debe hacerse tanto para el largo como para el corto plazos.
En los objetivos se especifican los resultados esperados y se indican los puntos terminales de lo que debe hacerse, en qu se har mayor nfasis y qu se cumplir por medio del entrelazamiento de estrategias, polticas, procedimientos, reglas, presupuestos y programas.
Los objetivos forman una jerarqua.
3.- Desarrollo de premisas
El tercer paso es establecer, poner en circulacin y obtener la aceptacin de utilizar premisas decisivas de la planeacin como pronsticos, polticas bsicas aplicables y los planes ya existentes de la organizacin.
Es importante que todos los administradores involucrados en la planeacin estn de acuerdo con las premisas.
35. 4.- Determinacin de cursos alternativos

Buscar y examinar cursos de accin alternativos, especialmente los que no son perceptibles a primera vista. Casi no hay plan para el que no existan alternativas razonables, y es frecuente que la alternativa menos obvia sea la mejor.
El problema ms comn no es encontrar alternativas, sino reducir su nmero a fin de analizar las ms promisorias.
5.- Evaluacin de cursos alternativos

Tras la bsqueda de cursos alternativos y el examen de sus ventajas y desventajas, el siguiente paso es evaluar las alternativas ponderndolas a la luz de premisas y metas.
Puede ocurrir que cierto curso de accin parezca el ms rentable, pero que requiera al mismo tiempo un gran desembolso de capital y ofrezca un prolongado periodo de recuperacin; otro parecer menos redituable pero implicar menor riesgo, y otro ms puede convenir mejor a los objetivos a largo plazo de la organizacin.

36. 6.- Seleccin de un curso de accin
ste es el punto en que se adopta el plan, el verdadero punto de la toma de la decisin. Ocasionalmente, el anlisis y evaluacin de cursos alternativos revelar que dos o ms son aconsejables, de modo que el administrador puede optar por seguir varios cursos de accin en lugar de uno solo, el mejor.
7.- Formulacin de planes derivados

Es raro que, una vez tomada la decisin, la planeacin pueda darse por concluida, pues lo indicado es dar un sptimo paso. Casi invariablemente se requiere de planes derivados en apoyo al plan bsico.

8.- Traslado de planes a cifras por medio de la presupuestacin

Despus de tomadas las decisiones y establecidos los planes, el ltimo paso para dotarlos de significado, tal como se seal en la explicacin sobre los diversos tipos de planes, es trasladarlos a cifras convirtindolos en presupuestos.
37. COORDINACIN DE PLANES A CORTO Y LARGO PLAZOS
Los administradores responsables deben repasar y revisar continuamente sus decisiones inmediatas para determinar si contribuyen a programas a largo plazo, en tanto que los administradores subordinados deben ser regularmente informados sobre los planes a largo plazo a fin de que puedan tomar decisiones congruentes con las metas a largo plazo de la organizacin.
La Administracin por Objetivos (APO) se practica actualmente en el mundo entero. Sin embargo, a pesar de sus amplias explicaciones, no siempre resulta claro qu se entiende por APO.
Hay quienes siguen concibindola como un instrumento de evaluacin; otros la entienden como una tcnica motivacional, y otros ms la consideran un instrumento de planeacin y control.
La Administracin por Objetivoses un sistema administrativo integral en el que se combinan en forma sistemtica muchas actividades administrativas bsicas y el cual persigue deliberadamente el cumplimiento eficaz y eficiente de los objetivos organizacionales e individuales.
38. Investigadores, consultores y especialistas han reconocido desde hace mucho tiempo la importancia del establecimiento de metas individuales.
Aunque el establecimiento de metas no es el nico factor de la motivacin de los empleados, es sin duda un factor importante. Ciertamente, el establecimiento de metas como tcnica motivacional no se restringe a las empresas privadas, pues tambin es til en las organizaciones pblicas.
La vaguedad general que impera en los objetivos de numerosos organismos pblicos representa todo un desafo para los administradores, pero existen evidencias de que este desafo puede vencerse.

La atencin de los programasde APO que subrayan la evaluacin de desempeo y la motivacin tiende a centrarse en objetivos a largo plazo.
39. EL PROCESO DE LA APO.
El proceso se inicia en la cima de una organizacin y cuenta con el apoyo activo del director general, quien orienta los esfuerzos de la organizacin. Aun as, no es esencial que el establecimiento de objetivos parta de la cima. En realidad puede comenzar al nivel divisional, del gerente o aun en un nivel inferior.

Como en todos los dems tipos de planeacin, una de las necesidades decisivas de la APO es el desarrollo y difusin de premisas de planeacin congruentes. No puede esperarse que un administrador fije metas o establezca presupuestos sin contar con puntos de referencia.

ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS

Dadas las premisas de planeacin adecuadas, el primer paso del establecimiento de objetivos es que el director general determine lo que considera como propsito o misin de la empresa y las metas ms importantes de sta para cierto periodo futuro.
40. El periodo de la vigencia de las metas puede ser de cualquier clase: un trimestre, un ao, 5 aos o cualquier otro acorde con las circunstancias.
Al fijar objetivos, el administrador tambin establece medidas de cumplimiento de las metas.
Tras confirmar que los administradores subordinados han sido informados de los objetivos generales, estrategias y premisas de planeacin pertinentes, los superiores pueden proceder al establecimiento de los objetivos de los subordinados con la participacin de stos.
Los administradores de nivel superior preguntan entonces a los subordinados qu metas creen ser capaces de cumplir, en cunto tiempo y con cules recursos.
El papel de los superiores es extremadamente importante en este punto. Entre las preguntas que deben plantear estn las siguientes:
En qu puede contribuir usted?
41.
Qu mejoras podemos realizar en sus operaciones a fin de que favorezcan a las mas?

Qu obstculos se le presentan y qu obstrucciones le impiden alcanzar un mayor nivel de desempeo?

Qu cambios podemos hacer?

En qu forma puedo ayudarle?
Los superiores deben ser asesores, y ayudar a sus subordinados a desarrollar objetivos congruentes y cooperativos y no imposibles de alcanzar.
Hacer que los subordinados se fijen objetivos no significa que cada quien pueda hacer lo que les plazca. Los superiores deben escuchar a sus subordinados y trabajar con ellos, pero en definitiva les corresponde asumir la responsabilidad de aprobar o no los objetivos de stos.
42. El juicio y la aprobacin final de un superior deben basarse en lo razonablemente alcanzable con jalones y estirones, lo verdaderamente til para los objetivos de ms alto nivel, lo congruente con los objetivos de otros administradores con otras funciones y lo consistente con los objetivos e intereses a largo plazo del departamento y la compaa.
Para ser medibles, los objetivos deben ser verificables.
BENEFICIOS Y DESVENTAJAS DE LA APO

Aunque la administracin orientada a objetivos es hoy por hoy uno de los mtodos administrativos de ms amplio uso, su efectividad ha sido ocasionalmente cuestionada.
La causa de sus deficiencias suele atribuirse a una instrumentacin defectuosa, aunque otro motivo es laposibilidad de aplicar la APO como una tcnica mecanicista centrada en aspectos especficos del proceso administrativo no debidamente integrados a un sistema.
43. No obstante, cabe mencionar tambin otros beneficios.

1.- Mejoras en la administracin gracias a la planeacin orientada a resultados.

2.- Precisin de las funciones y estructuras organizacionales y de la delegacin de autoridad en consonancia con los resultados esperados de las personas que ejercen las funciones respectivas.

3.-Estmulo del compromiso personal tanto con los objetivos propios como con los objetivos organizacionales.

4.-Desarrollo de controles eficaces, lo que permite medir resultados y emprender acciones correctivas.

44. DEFICIENCIASDELAAPO.
DEBILIDADES DE LA APO:

1.- Las ineficiencias en cuanto a la enseanza de la filosofa de la APO son una de las debilidades de ciertos programas.
Los administradores deben explicar a sus subordinados qu es la APO, cmo funciona, por qu se aplica, qu papel tendr en la evaluacin de desempeo y, sobre todo, los beneficios que ofrece a quienes participan en ella. Esta filosofa descansa en los conceptos de autocontrol y autodireccin.

2.- La omisin de pautas a quienes deben establecer objetivos es otro problema comn.
Los administradores deben conocer los objetivos de la empresa y el lugar que sus actividades ocupan en ellas. Deben contar asimismo con premisas de planeacin y conocer las principales polticas de la compaa.
45. 3.- Una dificultad ms es la de establecer metas verificables dentro de ciertos lmites. Participantes en programas de APO han reportado en ocasiones que el excesivo nfasis en resultados econmicos presiona a los individuos hasta el punto de inducirlos a incurrir en conductas cuestionables.
Para reducir la probabilidad de que se elijan medios inmorales a favor de la obtencin de resultados, la direccin general debe aprobar objetivos razonables, enunciar claramente las expectativas de comportamiento y conceder alta prioridad a la conducta tica, que debe premiarse tanto como deben castigarse las actividades inmorales.
4.- Se corre el riesgo de subrayar los objetivos a corto plazo a expensas de la solidez de la organizacin a largo plazo-
5.-El riesgo de la inflexibilidad puede provocar que los administradores vacilen en modificar los objetivos aun si uncambio en las condiciones obligara a tales ajustes.

46. 6.-Otros riesgos son el abuso de metas cuantitativas y la pretensin de emplear nmeros en reas en las que no son aplicables o en las que podran representar la subestimacin de objetivos importantes difciles de enunciar en trminos de resultados finales.

A pesar de las dificultades y riesgos de la administracin por objetivos en ciertas situaciones, este sistema acenta en la prctica el establecimiento de metas, parte esencial de la planeacin y administracin como bien se sabe desde hace mucho tiempo.
CAPACITACIN
La capacitacin ha cobrado mayor importancia para el xito de las organizaciones modernas.
Las tecnologas en rpido cambio requieren que los empleados afinen de manera continua su conocimiento, aptitudes y habilidades, a fin de manejar los nuevos procesos y sistemas.
47. Hoy en da, los puestos que exigen pocas habilidades son rpidamente reemplazados por otros que requieren aptitudes tcnicas, personales y de solucin de problemas.
De acuerdo con el informe continuo de la revista Training, cada ao las empresas en Estados Unidos gastan ms de 52 000 millones de dlares en capacitacin formal.
Adems de la capacitacin formal, se gastan ms de 180 000 millones de dlares en instruccin informal, presente todos los das en organizaciones en todas partes. Estas inversiones se dirigen a una variedad de programas que van desde habilidades bsicas de cmputo hasta servicio al cliente.
Debido a que la meta primaria de la capacitacin es contribuir a las metas globales de la organizacin, es preciso desarrollar programas que no pierdan de vista las metas y estrategias organizacionales
48. A fin de asegurar que la inversin en capacitacin y desarrollo tenga un impacto mximo en el desempeo individual y organizacional, es preciso utilizar un enfoque sistemtico en la capacitacin. Este enfoque supone cuatro fases:
1.-Evaluacin de necesidades,
2.-Diseo de programa,
3.-Instrumentacin y
4.-Evaluacin.
FASE 1: DETECTAR NECESIDADES DE CAPACITACIN
Los gerentes y empleados de recursos humanos deben permanecer alerta a los tipos de capacitacin que se requieren, cundo se necesitan, quin lo precisa y qu mtodos son mejores para dar a los empleados el conocimiento, habilidades y capacidades necesarios.
Los gerentes deben abordar la evaluacin de necesidades en forma sistemtica, utilizando tres tipos de anlisis: anlisis organizacionales, de tareas y de personas.
49. Anlisis organizacional:
El primer paso en la evaluacin de necesidades es identificar las fuerzas generales que pueden influir en las necesidades de capacitacin.
El anlisis organizacional es la observacin del entorno, estrategias y recursos de la organizacin para definir reas en las cuales debe enfatizarse la capacitacin.
Los aspectos de polticas econmicas y pblicas suelen tener un efecto generalizado en las necesidades de capacitacin de muchas organizaciones.
Otros aspectos, como el cambio tecnolgico, la globalizacin, la reingeniera y la administracin de la calidad total influyen en la manera de trabajar y en los tipos de habilidades necesarias para hacerlo.
La disponibilidad de reemplazos potenciales y el tiempo necesario para capacitarlos son otros factores importantes en el anlisis de la organizacin.
50. Anlisis de tareas:

Este anlisis incluye revisar la descripcin y las especificaciones del puesto para identificar las actividades que se realizan en un puesto especfico,ascomolosconocimientos,habilidadesycapacidades necesarios para ejecutar tales actividades.
*El primer paso en el anlisis de tareas es enumerar todas las tareas u obligaciones que se incluyen en el puesto.
*El segundo es enunciar los pasos que da cada empleado para realizar una tarea.
Una vez que el puesto se comprende de manera minuciosa, es posible definir el tipo de desempeo requerido (capacidad verbal, memoria, manipulacin), junto con las habilidades y los conocimientos necesarios.
A medida que cambian los puestos y aumenta el trabajo en equipo, la flexibilidad exige ajustar el comportamiento segn sea necesario.
51. La evaluacin de competencias se enfoca en los conjuntos de habilidades y conocimientos que necesitan los empleados para tener xito, en particular para puestos de toma de decisiones y conocimientos especficos. Si bien los programas de capacitacin basados en el anlisis de tareasorientadas al trabajo pueden hacerse obsoletos a medida que el trabajo sufre un cambio dinmico, los programas con base en la evaluacin de competencias son ms flexibles y quiz tengan mayor durabilidad.
Anlisis de personas a capacitar:
ste supone determinar qu empleados requieren capacitacin e, igual de importante, quines no la necesitan. La informacin de la evaluacin del desempeo suele usarse en el anlisis de personas.
Las deficiencias del desempeo se deben a problemas de habilidades, es probable que la capacitacin sea una buena opcin. Sin embargo, si las deficiencias de desempeo se deben a una motivacin deficiente o factores ajenos al control del empleado, quiz la capacitacin no sea la respuesta.
52. El anlisis de personas es importante por varias razones.
Primero, un anlisis minucioso ayuda a las organizaciones a no caer en el error de enviar a todos los empleados a capacitacin cuando algunos no la necesitan.
FASE 2: DISEO DEL PROGRAMA DE CAPACITACIN
Una vez que se determinan las necesidades de capacitacin, el siguiente paso es disear el entorno de aprendizaje necesario para aumentar el aprendizaje.
El xito de los programas de capacitacin depende de algo ms que la capacidad de la organizacin para identificar las necesidades de capacitacin; se basa en tomar la informacin que se obtuvo del anlisis de necesidades y utilizarla para disear programas de capacitacin de alto nivel.
Los expertos creen que el diseo de capacitacin debe enfocarse al menos en cuatro cuestiones relacionadas:
53.

Objetivos de capacitacin.

54. Deseo y motivacin de la persona, 55. Principios de aprendizaje y * Caractersticas de los instructores.
Objetivos de capacitacin:
Los objetivos de capacitacin describen las habilidades o los conocimientos por adquirir, las actitudes que se deben modificar o ambos.
Un tipo de objetivo de capacitacin, el objetivo enfocado en el desempeo, se utiliza ampliamente porque se presta a una evaluacin no sesgada de los resultados.
Una precisin clara de los objetivos de capacitacin brinda una base consistente para elegir los mtodos y materiales, as como para seleccionar los medios que permitan evaluar si la instruccin ser exitosa.


56. Disposicin y motivacin de la persona

Existen dos condiciones previas para que el aprendizaje influya en el xito de las personas que lo recibirn: la buena disposicin y la motivacin.

La buena disposicin se refiere a los factores de madurez y experiencia que forman parte de sus antecedentes de capacitacin.
Muchas veces es deseable agruparalas personas por su capacidad de aprendizaje, con base en las puntuaciones de pruebas, y brindar un tipo alterno de instruccin a quienes lo requieran.
La otra condicin previa al aprendizaje es la motivacin.
Al enfocarse en los participantes y no en el instructor o el tema de la capacitacin, los gerentes pueden crear un entorno que permita el aprendizaje. Las siguientes estrategias pueden ser esenciales:
57. 1.- Utilizar el refuerzo positivo.
2.- Eliminar amenazas y castigos.
3.- Ser flexible.
4.- Hacer que los participantes establezcan metas personales.
5.- Disear una instruccin interesante.
6.- Eliminar obstculos fsicos y psicolgicos de aprendizaje.
Los objetivos de capacitacin que se relacionen claramente con las necesidades individuales de los participantes, aumentar su inters en tener xito en los programas de capacitacin.
Principios de aprendizaje

Al pasar de la evaluacin de necesidades y los objetivos de capacitacin hacia la disposicin y motivacin de los empleados, se salta deun enfoqueorganizacionala un enfoque en los empleados.
En ltimo trmino, la capacitacin debe desarrollar un puente entre la fuerza laboral y la organizacin.
58. El xito o fracaso de un programa de capacitacin suele relacionarse con ciertos principios de aprendizaje; por esta razn, gerentes y empleados deben comprender que los distintos mtodos y tcnicas de capacitacin varan segn el grado en que utilizan tales principios.
Establecimiento de metas:
El valor del establecimiento de metas para el enfoque y la motivacin de la conducta se extiende a la capacitacin. Cuando los instructores se toman el tiempo necesario para explicar las metas y objetivos a los participantes o cuando se les invita a establecer metas propias- es probable que aumente el nivel de inters, comprensin y esfuerzo por capacitarse.
Significado de la presentacin:
Un principio pedaggico seala que el material por aprender se debe presentar de la manera ms significativa posible.

Es simple: los participantes pueden integrar mejor la nueva informacin si la relacionan con cosas que ya conozcan.
59. Modelado:

El antiguo refrn una imagen vale ms que mil palabras se aplica a la capacitacin.
El modelado resalta los rasgos sobresalientes de la capacitacin conductual. El trabajo de Albert Bandura y de otras personas sobre la teora del aprendizaje social subraya el punto de que es posible aprender por el ejemplo. Es simple: se aprende observando.
Diferencias individuales

Cada persona tiene su propia velocidad y forma de aprender.
Otros deben trabajar ms o encontrar otras tcnicas para recuperar la informacin, pero esto nada tiene que ver con la inteligencia.
60. Prctica activa y repeticin:

Aquello que las personas hacen todos los das se convierte en parte de un repertorio de habilidades. Los participantes deben tener oportunidades frecuentes de practicar las tareasde su puesto en la forma en que supone que lo harn.

Aprendizaje global contra aprendizaje desmenuzado:

Lamayoradelospuestosytareaspueden dividirse en partes que permiten mayor anlisis. As, determinar la manera ms eficaz de completar cada seccin ofrece una base para dar instrucciones especficas.
61. Aprendizaje masificado o aprendizaje distribuido

Otro factor que determina la eficacia de la capacitacin es la cantidad de tiempo que se dedica a la prctica en una sesin.
Se ha descubierto que, en la mayora de los casos, al espaciar la capacitacin se produce un aprendizaje ms rpido y con mayor retencin. Este es el principio del aprendizaje distribuido.