“EVALUACIÓN DE LA CALIDAD DE...

Universidad Rafael Landívar

Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales

Campus de Quetzaltenango

“EVALUACIÓN DE LA CALIDAD DE SERVICIO

EN EMPRESAS TEXTILERAS DE LA CIUDAD

DE QUETZALTENANGO”

TESIS

Roberto Carlos Escobar de León

Carné 950011457

Quetzaltenango, febrero de 2013


Universidad Rafael Landívar

Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales


“EVALUACIÓN DE LA CALIDAD DE SERVICIO

EN EMPRESAS TEXTILERAS DE LA CIUDAD

DE QUETZALTENANGO”

TESIS

Presentada a Coordinación de Facultad de

Ciencias Económicas y Empresariales

Por:

Roberto Carlos Escobar de León

Previo a conferirle en el grado académico de:

Licenciado

El título de

Administrador de Empresas

Quetzaltenango, febrero de 2013

Autoridades de la Universidad Rafael Landívar

del Campus Central

Rector Padre Rolando Enrique Alvarado S. J.

Vicerrectora Académica Doctora Lucrecia Méndez de Penedo

Vicerrector de Investigación

y Proyección Social Padre Carlos Cabarrús Pellecer S. J.

Vicerrector de Integración Universitaria Padre Eduardo Valdés Barría S. J.

Vicerrector Administrativo Licenciado Ariel Rivera Irias

Secretaria General Licenciada Fabiola Padilla de Lorenzana

Autoridades de la Facultad de

Ciencias Económicas y Empresariales

Decana Mae. Ligia García

Vicedecana Mae. Silvana Zimeri Velásquez

Secretario Ing. Gerson Tobar Piril

Director Economía Lic. David Nicholas Virzi

Director Administración de

Empresas Lic. Humberto Arturo Castellanos

Directora Contaduría Pública

y Auditoria Licda. Claudia Castro de Martínez

Directora de Mercadotecnia

y Publicidad Licda. Ana María Micheo

Director Administración de Hoteles

y Restaurantes Lic. Raúl Palma

Directora de Sedes Regionales Mae. Rosemary Méndez de Herrera

Directora Maestría en Finanzas Licda. Lilia de la Sierra

Miembros del Consejo


Director de Campus Arquitecto Manrique Sáenz Calderón

Subdirector de Integración

Universitaria Msc. P. José María Ferrero Muñiz S. J.

Subdirector de Gestión General Msc. P. Mynor Rodolfo Pinto Solis S. J.

Subdirector Académico Ingeniero Jorge Derik Lima Par

Subdirector Administrativo MBA. Alberto Axt Rodríguez

Asesor

Máster Miguel Jesús Aballi Mota

Miembros Terna Evaluadora

Msc. Elene Jacqueline Koopler Canorga

Ingeniera Ingrid Fabiola Roesch Quiroa

Licenciado Carlos Antonio Yax

Agradecimiento

A Dios: Por guiarme y darme la fortaleza necesaria para cumplir un

sueño más en mi vida.

A la Virgen María: Por protegerme y ser intercesora ante Dios nuestro señor en

todo momento.

A mis Padres: Por su apoyo para cumplir este sueño, por su comprensión,

amor y ejemplo, por hacerme un hombre de bien, gracias

amados padres.

A mis Hermanos: Por su solidaridad, cariño y apoyo.

A mi Esposa e Hijas: Por estar conmigo en cada momento importante de mi vida.

A mis Suegros: Por sus consejos y apoyo.

A mi Amigo: Sergio por su amistad y apoyo incondicional.

A las Empresas

Textileras de la Ciudad

de Quetzaltenango: Por facilitarme la información y permitirme realizar el

presente trabajo de investigación.

Dedicatoria

A Dios: Por la vida y sabiduría, porque sin ellas no habría podido

lograr este triunfo.

A mis Padres: Carlos y Paty, porque sin ustedes este éxito no hubiera sido

posible, eternamente gracias por su ejemplo y amor.

A mis Hermanos: Gerson y Karlita, porque este triunfo sea un ejemplo de que

todo sueño se puede hacer realidad.

A mi Esposa: Erika gracias por tu apoyo, amor y confiar siempre en mi.

A mis Hijas: María Camila y María Renata porque ustedes son el motor,

fuente de inspiración y razón de lucha constante, las quiero

mis princesas.

Índice

pág.

INTRODUCCIÓN…………………………………………………….. 1

I. MARCO REFERENCIAL……………………………………….. 2

1.1 Marco contextual…………………………………………………… 2

1.2 Marco teórico……………………………………………………… 9

1.2.1 Definición de calidad de servicio………………………………. 9

1.2.2 Aspectos relacionados con la calidad de servicio……………. 11

1.2.2.1 Servicio Extraordinario…………………………………………… 11

1.2.2.2 Estándares…………………………………………………………… 13

1.2.3 Beneficios de la calidad de servicio…………………………….. 17

1.2.4 Programas de calidad y excelencia……………………………... 19

1.2.5 Estándares de calidad……………………………………………. 19

1.2.6 Técnicas de evaluación de la calidad de servicio……………… 23

1.2.6.1 Naturaleza y aplicaciones de la investigación cualitativa…….. 24

1.2.6.2 Técnicas de investigación cuantitativa………………………….. 28

1.2.6.3 Técnicas de evaluación mixta……………………………………. 31

1.2.3 Unidad de análisis…………………………………………………. 34

II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA………………………….. 40

2.1 Objetivos…………………………………………………………….. 41

2.1.1 Objetivo general…………………………………………………….. 41

2.1.2 Objetivos específicos……………………………………………… 41

2.2 Variables e indicadores…………………………………………… 42

2.2.1 Definición Conceptual…………………………………………….. 42

2.2.2 Definición operacional…………………………………………… 42

2.3 Alcances y límites………………………………………………….. 46

2.3.1 Alcances……………………………………………………………. 46

2.3.2 Límites……………………………………………………………….. 46

2.4 Aporte……………………………………………………………….. 46

III. MÉTODO…………………………………………………………… 47

3.1 Sujeto………………………………………………………………. 47

3.2 Población y muestra…………………………………………… …. 47

3.2.1 Población………………………………………………………….. 47

3.2.2 Muestra…………………………………………………………….. 48

3.3 Instrumento………………………………………………………. 49

3.4 Procedimiento……………………………………………………. 49

3.5 Diseño…………………………………………………………….. 50

3.6 Metodología estadística…………………………………………. 50

IV. PRESENTACIÓN DE RESULTADOS…………………………… 52

V. DISCUSIÓN DE RESULTADOS…………………………………. 80

VI. CONCLUSIONES………………………………………………… 86

VII. RECOMENDACIONES..………………………………………… 88

VIII. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS…………………………… 89

ANEXOS…………………………………………………………. 93

Propuesta Método de Evaluación SERVQUAL

Propuesta Método Cliente Misterioso

Boleta de opinión

Resumen

La presente investigación de tesis “Evaluación de la Calidad de Servicio en Empresas

Textileras de la Ciudad de Quetzaltenango” cuya pregunta principal de investigación es:

¿Cómo es la calidad de servicio que actualmente prestan las empresas textileras de la

ciudad de Quetzaltenango? tiene como objetivo general: Evaluar la calidad de servicio

que brindan las empresas textileras de la ciudad de Quetzaltenango a sus clientes; y

como objetivos específicos: Identificar qué aspectos de los colaboradores son

considerados como fortalezas y debilidades en el contacto con el cliente; Establecer la

capacidad de respuesta en la solución de problemas o dudas planteadas por los

clientes; Evaluar si los colaboradores cuentan con los conocimientos y habilidades para

transmitir de forma correcta información relacionada con productos que la empresa

ofrece a sus clientes; Determinar si las condiciones físicas de las salas de ventas son

las adecuadas para el desarrollo eficiente de las actividades cotidianas de los

colaboradores y si tienen una apariencia agradable para los clientes; Establecer si se

cumple con la calidad de servicio exigidos por los clientes y por la dirección del negocio

y proponer la aplicación de la herramienta que ayude a evaluar y conocer la percepción

del cliente con respecto a la calidad de servicio brindada. Con el trabajo de campo

realizado, se le da respuesta a la interrogante y al mismo tiempo sirve de guía para

plantear como propuesta los métodos de evaluación SERVQUAL y Cliente Misterioso

que nos permite conocer el nivel de percepción de la calidad de servicio.

1

INTRODUCCIÓN

Quetzaltenango es considerado uno de los departamentos con más alto empuje

económico del país, por tal motivo se ha vuelto paso obligado para gran cantidad de

personas que realizan toda clase de actividades o transacciones, es por ello que

desde las pequeñas hasta las grandes empresas buscan posicionarse dentro de la

gran demanda de bienes y servicios disponibles para satisfacer las necesidades de

los clientes. Actualmente los productos textiles tienen gran demanda en el mercado

local, sin embargo es notable darse cuenta que un gran porcentaje de lo que hoy se

ofrece en la mayoría de los almacenes son artículos fabricados en maquilas en cuyos

procesos no se evalúa de forma eficiente la calidad con la que se fabrican, en otros

se ofrecen artículos de alta calidad pero a un alto costo por ser bienes importados y

en mínimo porcentaje empresas textileras nacionales dedicadas a fabricar productos

de alta calidad. Sin embargo la verdadera competencia de las empresas textileras no

es únicamente la calidad con la que se producen los bienes sino la calidad de

servicio ofrecida por el personal que tiene contacto directo con el cliente en las

diferentes salas de ventas, en otras palabras, cómo venden, atienden, resuelven,

cómo mantienen sus instalaciones físicas entre otros. La calidad de servicio es pilar

fundamental entre la relación cliente empresa, ya que ésta determina no solo la

satisfacción sino la lealtad de los clientes. Por tal razón es necesario que las

empresas textileras evalúen periódicamente el cumplimiento de la calidad de

servicio a través de la herramienta más adecuada que se pueda aplicar en estos

casos. El informe presentado a continuación, que tiene como tema “Evaluación de la

calidad de servicio en empresas textileras de la ciudad de Quetzaltenango” tiene

como finalidad en primer lugar, conocer cómo perciben actualmente los clientes la

calidad de servicio que las empresas textileras brindan en sus salas de ventas. Y en

segundo lugar proponer una herramienta efectiva para la medición de la calidad de

servicio que ayude a mejorar todos los aspectos relacionados a este tema.

2

I. MARCO REFERENCIAL

1.1 Marco Contextual

Quetzaltenango por ser catalogada como una fuente potencial a nivel comercial de

pequeñas, medianas y grandes industrias a influido a que actualmente en la ciudad

existan empresas textileras que comercializan los productos fabricados a través de

sus puntos de venta, sin embargo se ha notado la carencia en estas empresas de

evaluar la calidad de servicio que se está brindando, enfocándose únicamente a

satisfacer la necesidad del cliente en adquirir el bien. Se tiene que tener muy claro

que el éxito en todos los aspectos empresariales se logra obteniendo la máxima

satisfacción del cliente y por qué no decirlo sobrepasando esa satisfacción, en otras

palabras logrando un excelente servicio de calidad.

Es por ello que en la presente investigación se cita una serie de autores, que hacen

referencia a este tema tan importante como lo es la calidad de servicio, tanto en sus

tesis referenciales, artículos de prensa, internet, revistas económicas o

empresariales. Dando como resultado la aportación de los siguientes artículos:

Maikel(2010)http://www.cristalab.com/blog/calidad-de-servicio-es-la mejorpu-

blicidad-c27718l/ en su artículo, Servicio como valor agregado en marketing,

explica, que un servicio es el valor agregado que se ofrece para vender un

producto. Su principal objetivo es ofrecer un beneficio o satisfacer una necesi-

dad al cliente durante la adquisición del producto, que además contribuye a

destacar una empresa de su competencia. La calidad de servicio es uno de

los factores determinantes e importantes en el éxito de una empresa, si ofrece

un buen servicio tendrá clientes satisfechos. Un cliente satisfecho es la mejor

publicidad que puede tener una empresa. Como factor importante, una em-

presa siempre debe invertir todos los recursos necesarios (tiempo, dinero, es-

tudio de mercado, etc.) para ofrecer un servicio de calidad.

Orlandi (2010) en su ensayo calidad en el servicio, comenta que la calidad de

un producto no depende sólo de los procesos internos de la empresa, sino

3

también de la calidad de productos y servicios suministrados, lo que implica

trabajar conjuntamente con los proveedores para que éstos asuman su parte

de responsabilidad en la consecución del objetivo, la satisfacción del cliente.

Se servirá mejor al cliente externo si no se reconocen las cadenas internas

cliente- proveedor y se usan equipos interfuncionales con el fin de planificar y

mejorar la calidad. Por tanto, no es sorprendente el hecho de que el cliente fi-

nal reciba una mejor calidad si los proveedores trabajan en colaboración. La

clave es agregar un valor añadido al producto adicionando características de

servicio puede aumentar la satisfacción y encantar a este.

Pachuco (2010) en la página www.buenastareas.com/ensayo, en su artículo

gestión de calidad y marketing de servicios comenta que el marketing de ser-

vicios se relaciona con los conceptos de calidad y se concretan en la gestión

de la calidad de servicio. En el sector turístico se habla mucho de la calidad,

pero en algunos casos no se define con claridad este término. En definitiva,

la calidad es el conjunto de cualidades, características o condiciones de un

producto o servicio relacionadas con su aptitud para satisfacer las necesida-

des y expectativas de los clientes meta de una empresa. Cabe destacar que

los clientes pueden adquirir un servicio exclusivo o un producto acompañado

de otros servicios o combinación de prestaciones. En cualquier caso, un clien-

te percibe la calidad como un conjunto de momentos de la verdad o contactos

efectivos con distintos aspectos de la organización.

Gutiérrez (2009) en su artículo la calidad de servicio en el departamento de

enfermería, comenta que la calidad es un afán que ha preocupado siempre a

la humanidad, el hombre en su esencia siempre ha buscado mejoras en su

entorno. La calidad, perfección y la mejora son ideales que han existido en

todas la culturas a lo largo de la historia. En las instituciones de atención mé-

dica cuyo objetivo es proporcionar satisfacción de la calidad en el servicio se

atiende como la satisfacción total de las necesidades del cliente cumplimiento

de los requisitos adecuados al producto o en este caso en particular al servi-

4

cio; así deben proporcionar servicios con los que se sienta satisfecho el clien-

te, es decir procesos, servicios y productos, hacer una distinción en la filosofía

de la calidad en el servicio.

Mora (2008) en su artículo calidad en el servicio al cliente de la revista, guía

empresarial, se refiere a la calidad en el servicio, afirma que hay un ciento de

definiciones que se pueden elaborar para Calidad en el Servicio, pero sola-

mente hay una simple y llana definición: es lo que el cliente dice que es. Si se

quiere que un negocio o actividad sea realmente exitoso, el ingrediente crítico

es sin duda la satisfacción del cliente. Se debe asegurar que cada persona en

la organización esté perfectamente consciente de este hecho vital. Cuando

cada elemento de la organización tiene este propósito como principal enfoque,

surgen buenas ideas que pueden mejorar el producto o servicio haciéndole

superior al de los competidores. La función es satisfacer los requerimientos de

ese cliente inmediato.

Morales (2008) en su artículo la baja calidad del servicio hace perder más

clientes que el precio, los cliente valoran más recibir un buen servicio que

comprar barato según una encuesta hecha a más de 4,000 personas en 8

países diferentes, el 67% de los encuestados cambiaron de empresa por la

mala calidad brindada en el servicio, así mismo un tercio de los compradores

dijeron que su nivel de exigencias había subido en el último año. El servicio y

no el precio es lo que hace que las empresas pierdan clientes, aunque la en-

cuesta ha puesto de manifiesto un aumento de la rotación de clientes, esta si-

tuación proporciona una oportunidad para las empresas, especialmente en

momentos económicos complicados, llevar a cabo el duro trabajo de propor-

cionar una experiencia positiva al comprador, incluyendo un servicio que res-

ponda a sus expectativas, puede ser una distinción para las empresas, así

como un modo de captar nuevos clientes.

5

Ramírez (2007) en su artículo de Prensa Libre titulado, ven transmetro como

solución al transporte, relata que autoridades ediles ven el proyecto del trans-

metro como la salida a corto plazo del problema del transporte urbano, ya que

el usuario tendrá un ahorro del 40% en tiempo, además viajará más cómodo y

seguro, con un servicio de calidad; la central de transferencia, cuya construc-

ción está en su fase final, tendrá un movimiento diario de 150,000 personas, el

transmetro fue presentado en la Cámara de Comercio e Industria Guatemalte-

co-Alemana; el objetivo de la investigación es determinar de qué manera se

puede transportar con rapidez, seguridad y calidad en el servicio que se pres-

te; en este artículo se concluye debido al crecimiento anual de 15% del parque

de vehículos privados, se hace necesario un sistema masivo y eficiente de

transporte.

Zaens (2007) en su artículo, tras la calidad de servicio de La Prensa (Nicara-

gua); comenta que en la ciudad de Granada, Nicaragua se mejora la competi-

tividad de la empresa turística al utilizar el enfoque centrado en la calidad del

servicio y la atención al cliente, así como el desarrollo de habilidades persona-

les para relacionarse con los clientes, fueron los objetivos de un seminario que

auspició el programa de promoción y desarrollo empresarial. Indican que tie-

nen que mejorar la capacidad competitiva aplicando el concepto de calidad en

el servicio para fortalecer los conocimientos y habilidades de los pequeños

empresarios, para que de esa manera cuenten con un modelo que permita a

los propietarios de los negocios mejorar el servicio.

Andonegi (2006) en su tesis, gestión de la calidad en los servicios de teleco-

municación, dice que en un trabajo relacionado con la calidad de servicios de

telecomunicaciones consistiría en un análisis de un conjunto de parámetros y

una propuesta de mejora, pero aquí él realiza un frente a la problemática des-

de un punto de vista global, y analiza el rendimiento objetivo de los diferentes

agentes que participan en la provisión de servicio, para representar qué efecto

tiene ese rendimiento en la satisfacción final que tienen los usuarios, conside-

6

rado como fin último de los sistemas de análisis y gestión de la calidad. Por

ello realizaron un estado del arte centrado en 4 áreas diferentes: la QoS técni-

ca, los modelos de evaluación de la calidad subjetiva, los sistemas de gestión

de la calidad empresarial y los enfoques integradores.

Coopers (2006) en la página de internet,

www.programaempresa.com/empresa.msf menciona en su artículo, “la gestión

de la calidad y el servicio al cliente”, el servicio al cliente debe de estar aso-

ciado y debe de estar identificado por el cliente como un valor añadido que

percibe por cada adquisición de productos o prestación de servicios. Un ser-

vicio de calidad asegura la eficiencia de los procesos, (al disminuir el reproce-

so), incrementa la fidelidad de los clientes y genera valores de entrada ante

nuevos competidores. La calidad ha evolucionado en la últimas décadas des-

de el control de la calidad hasta la calidad total pasando por el aseguramiento

de la calidad y el modelo EFQM, (modelo de excelencia empresarial). Siendo

este un paso más de la exigencia del aseguramiento de la calidad.

Fishman (2006) en su artículo publicado en el diario el regional, calidad de

servicio, son los negocios una guerra?, en el artículo sintetiza que el mundo

empresarial ha sido comparado frecuentemente con la guerra, es usual que

empresas usen tácticas militares para combatir en su mercado. Michael

Porter en su tratado "Ventajas Competitivas" sintetiza tres elementos bá-

sicos para el logro de la competitividad sin necesidad de utilizar tácticas

agresivas o desleales y son: El campo competitivo, liderazgo de costos y la

diferenciación de productos las dos primeras son estrategias claves y la ter-

cera una arma poderosísima, es resultado de estar innovando, la búsqueda

de la calidad constante que satisfaga los deseos y necesidades del cliente y

que resultará en fidelidad y lealtad del cliente.

7

Pérez (2006) en su crónica denominada, amplíe su mercado a través del buen

servicio, de la Revista Industria titulada para vender más y atraer inversión No.

89 define que un servicio de calidad es saber que esperan los clientes de la

empresa, ésta puede ser la forma de medir si el servicio es malo (al no cumplir

con las expectativas), es bueno (cuando cumple justo con lo que el cliente es-

pera) o si es de calidad (cuando sobrepasa las expectativas). Los clientes de-

ciden en donde comprar con base en “aquello” que hace que su experiencia

sea grata o no. Se logra atraer a los clientes por medio de rebajas, promocio-

nales, ofertas, publicidad, comercialización, ubicación, los productos y sobre-

todo los servicio, pero es la calidad de estas relaciones personales (servicios)

lo que lleva a la gente a regresar.

Berrocal (2005) en su artículo calidad por encima del precio, de el periódico la

prensa web (Panamá), comenta un caso de calidad en donde Irma Quirós

quien compite a diario en el mundo de los hombres, ya que trabaja en un taller

de chapistería y pintura, el cual se originó como negocio familiar en 1992, hoy

en día encabeza el negocio y mantiene el control. Uno de los retos importan-

tes con los que ella ha tenido que hacerle frente es a la competencia que ca-

racteriza el mercado y que termina por afectar el volumen de su mercado. Ba-

sándose en su experiencia, es de la opinión en que varios talleres ofrecen

precios bajos pero con trabajos de mala calidad, la competencia la ha obligado

a modificar sus precios sin afectar su calidad. Sin embargo el mantener la ca-

lidad de su servicio le ha permitido mantener e incrementar la cantidad de

clientes satisfechos por los servicios brindados.

Castillo (2005) en su tesis titulada administración de la calidad del servicio al

cliente en los hoteles de la cabecera departamental de Huehuetenango, Uni-

versidad Rafael Landívar, Huehuetenango. El objetivo principal de su estudio

es demostrar la gran importancia y responsabilidad que el personal del hotel y

en especial el que tiene un contacto directo con el huésped, se encuentre bien

capacitado para brindar un servicio de calidad en el que tanto el recepcionista

8

como el huésped se sientan a gusto. De aquí radica la importancia de su es-

tudio ya que además de conocer e identificar factores relevantes que intervie-

nen en la calidad del servicio, el interesado verá algunos de los estándares

que dan las pautas para brindar un servicio de calidad. Dice que el mejora-

miento de la calidad en el servicio se evidenció en el hecho de que se pueda

observar y medir el servicio; que por lo regular su intención va dirigida a exce-

derse a las expectativas del cliente.

De León (2005) en la revista de la Asociación de gerentes de Quetzaltenango,

en su artículo control de calidad, cita al Ing. Massumasa Imaisumi, quien de-

clara que los elementos básicos que deben administrarse en una compañía

son: La calidad de los productos, servicios y el trabajo, cantidad, tiempo de en-

trega, seguridad, costo y moral del empleado. Los gerentes en cada nivel son

los responsables de administrar estos elementos en forma adecuada. Una

empresa sólo puede prosperar si los clientes que compran los productos o

servicios están completamente satisfechos. Los clientes están satisfechos o

no con la calidad de los productos o servicios, dicho de otra manera, lo único

que una empresa puede ofrecer a sus clientes es la calidad, para poder satis-

facerlos y en esta etapa los empresarios deben desentenderse de factores ta-

les como costo, volumen y productividad.

9

1.2 Marco Teórico

1.2.1 Definición de Calidad de Servicio

Ford, (2005) define calidad como la diferencia entre la calidad que espera el cliente y

la calidad que recibe. Si las dos son una misma cosa, la calidad en este sentido

especial es normal o media; el cliente recibe lo que espera y está satisfecho.

Besterfield, (2005) indica que cuando se menciona el término “calidad de servicio”,

por lo general se asocia con productos o servicios excelentes, que satisfacen las

expectativas y más aún, las rebasan. Tales expectativas se definen en función del

uso que se dará al producto o servicio en cuestión y de su respectivo precio de

venta.

Zeithaml, (2008) define que la calidad de servicio es una evaluación dirigida que

refleja las percepciones del cliente sobre ciertas dimensiones específicas del

servicio: confiabilidad, responsabilidad, seguridad, empatía y tangibilidad. En el caso

de los servicios puros, la calidad es el elemento que predomina en las evaluaciones

de los clientes. En los casos que se ofrece el servicio al cliente o los servicios en

combinación con un producto físico, la calidad en el servicio también puede ser

fundamental para determinar la satisfacción del cliente. Finalmente, los clientes

juzgan la calidad de los servicios con base en las percepciones sobre la calidad

técnica y el modo en que se entregó el resultado.

Báez, (2006) calidad de servicio es la satisfacción total del cliente en cuanto a sus

necesidades, deseos y expectativas. Desde el momento en que el empleado inicia su

relación laboral en una empresa de servicios, se debe fomentar en él la creación de

una cultura de calidad en la prestación del servicio a cada cliente. Se debe

establecer un conjunto de estándares de calidad que no solamente cumplan con las

expectativas, sino que además las superen.

La calidad de servicio depende de los aspectos conductuales como en los técnicos

se deben establecer estándares de calidad según el tipo de operación.

10

Tschohl, (2005) menciona que una buena manera de ver la calidad del servicio es

utilizar los “guiones de servicio”, que son una secuencia anticipada de las

interacciones que están implícitas tanto en el cliente como en la persona que hace el

servicio. El guión establece lo que cada persona tiene que decir y contiene las

expectativas del encuentro de servicio. Los cuatro puntos más importantes según

Tschohl son:

1. La mala calidad se deriva de una actitud equivocada.

Es difícil encontrar buena calidad. Es frecuente que se den mercancías y servicios de

mala calidad. ¿Por qué? Quizá, la mala calidad se deba a que las personas no

conceden gran valor a su trabajo, a que no les importe hacer las cosas bien o a que

no se enorgullecen de su trabajo y no entienden la diferencia entre la buena calidad y

la calidad marginal.

2. Enorgulleciéndose de un trabajo bien hecho.

Las personas que no han experimentado la sensación de hacer algo bien y de

enorgullecerse de un logro importante no entienden la diferencia entre un trabajo

bien hecho y un trabajo mediocre. Quizás hayan tenido la experiencia de hacer algo

bien y enorgullecerse de ello, pero como sus supervisores no reconocieron ni

recompensaron sus esfuerzos, han dejado de esforzarse.

3. El Trabajo es importante.

¿Cuántas personas se conocen que realmente pongan gran empeño en su trabajo?

Es muy agradable estar cerca de ellas, ¿verdad?

4. La entrega, una calidad rara y valiosa.

El secreto del éxito es un trabajo que uno se pueda comprometer a desempeñar bien

y después hacer las cosas lo mejor posible. Evidentemente, a nadie le gustan todos

11

los aspectos de su trabajo. Sin embargo, cuando se piense en el tema, los aspectos

positivos deben pesar más que los negativos.

Se piensa en cosas como la amistad, el espíritu de equipo, la posibilidad de estar en

contacto con la gente y la oportunidad de obtener satisfacciones. Todos ellos son

factores positivos importantes que muchos pasan por alto. Por tanto, se debe creer

en lo que hace y hacerlo lo mejor posible. Si se trabaja a esa altura, se obtiene lo mejor.

Demostrando a los otros que lo que se hace es importante. La dedicación es

contagiosa. En breve habrá otros que sigan pista. Las personas con las que se

interactúa todos los días, en seguida notan la diferencia entre alguien dedicado y

alguien que se limita a moverse.

Cuando alguien espera recibir calidad, y de hecho la recibe, habrá encontrado algo

raro. Lo único que tiene que hacer es creer en lo que está haciendo y estar decidido

a hacerlo bien. Para brindar a los clientes un trato cálido y amable, es necesario que

se sienta bien consigo mismo y con su trabajo.

El interés, la cortesía, el buen servicio y la amabilidad son ingredientes medulares

para dar buen trato a los clientes.

1.2.2 Aspectos relacionados con la calidad de servicio

1.2.2.1 Servicio extraordinario:

Berry, (2006) describe que cuando el servicio es malo, todo el mundo pierde. Pierden

los clientes, los empleados, los altos gerentes, los proveedores, los accionistas, la

comunidad y el país. El servicio malo no tiene virtud que lo redima, ni la tiene el

servicio mediocre. La excelencia en servicio es más rentable, más divertida y más

conducente a un futuro mejor.

Es difícil prestar un servicio sobresaliente a cada cliente, día tras día, mes tras mes.

No hay nada que indique que el camino hacia la excelencia es fácil. No lo es. Pero es

inmensamente gratificante, no sólo desde el punto de vista financiero, sino espiritual.

La excelencia es un alimento para el alma.

12

Un buen servicio no basta para garantizar la diferenciación, construir relaciones

sólidas con los clientes, competir sobre la base de valor sin competir por precio,

inspirar a los empleados para que deseen mejorar en el trabajo y en su vida

personal, ni basta para producir dividendos financieros.

La mayoría de las compañías necesitan subir el nivel de sus aspiraciones de servicio.

Esto no significa invertir a manos llenas en mejorar el servicio. No significa crear

decenas o centenares de proyectos y grupos especiales de trabajo para luego

convertirse apresuradamente a la religión de la calidad del servicio.

La calidad de servicio depende de los aspectos conductuales como en los técnicos

se deben establecer estándares de calidad según el tipo de operación:

a) Presentación Personal: al trabajar en una empresa en donde se prestan

servicios, es muy necesaria la buena presentación. Esta incluye los si-

guientes aspectos:

Aseo personal: Comprende el baño diario, tener el cabello y las manos

limpios, cuidar el buen olor corporal y aseo bucal; los hombres deben

estar bien rasurados y las mujeres llevar un maquillaje discreto, no usar

perfumes o lociones fuertes, etcétera.

Uniforme limpio y planchado. Portar el gafete, llevar el calzado limpio,

etcétera.

La postura: No fumar durante las horas de trabajo, no comer, no masti-

car chicle, no correr, no gritar; en los puestos donde es necesario estar

de pie, conservar una postura adecuada, etcétera.

13

Se deben seguir los estándares establecidos por la empresa en base a una plática o

capacitación para el personal.

b) Amabilidad y Cortesía: El mismo autor sustenta que el personal de una

empresa debe poseer características indispensables para su desempe-

ño como lo son la amabilidad y cortesía que demuestran la calidad de

servicio de la empresa, el cual incluye los siguientes aspectos:

1.2.2.2 Estándares

a) Comunicación Verbal: El mismo autor menciona que es recomendable

seguir los siguientes consejos para lograr una mejor comunicación ver-

bal con los clientes.

Usar palabras que el cliente pueda entender

Hablar a un ritmo que el cliente pueda entender.

Confirmar datos para evitar problemas futuros.

Utilizar palabras de cortesía. Se recomienda hacer un comentario ama-

ble al cliente.

Evitar responder únicamente con monosílabos: sí, no, no sé, no hay.

Cuidar el tono de voz que se utiliza.

b) Comunicación no verbal: Ésta forma de comunicación también transmi-

te muchos mensajes, en el cual se deben tomar en cuenta los si-

guientes aspectos:

Movimientos corporales: se recomienda inclinar ligeramente la cabeza

al saludar.

Expresiones faciales: es importante sonreír.

Comunicación visual: hay que ver al cliente de frente y a los ojos; escu-

charlo con atención y observar.

Comunicación táctil: no hay que tocar a los clientes.

Espacio: no estar ni muy lejos ni muy cerca de los Cliente.

14

En conclusión, la amabilidad implica las palabras, el tono de voz y la expresión facial.

c) Manejo de quejas: En un servicio de calidad, la queja es el momento

crítico, el servicio o el momento de la verdad, pues implica el hecho de

que el cliente realiza una evaluación del servicio que recibe. Un peque-

ño error por parte del colaborador puede ser la causa de que el cliente

lo interprete como un mal servicio de la empresa, esto puede implicar

que un cliente no regrese a adquirir el servicio que se presta y haga

comentarios negativos con su entorno en relación a la mala calidad de

servicio brindado. En general los clientes recuerdan de manera más

exacta los peores momentos vividos acerca del servicio. En términos

generales, para manejar una queja deben seguirse cuatro pasos:

Recepción de la queja: Es preciso poner atención, dejar que el cliente

hable sin interrumpirlo, mirarlo a los ojos y de frente, tomar en serio la

queja, disculparse, tomar nota, darle algunas posibles soluciones e in-

dicarle el tiempo aproximado que se requiere para la solución.

Reportar la queja: anotar la hora, departamento y persona que recibió el

reporte.

Darle seguimiento a la queja hasta asegurarse de que la misma fue so-

lucionada: Es preciso hacer nuestro el problema.

Verificar con el cliente: el trabajo termina cuando se asegura que el

cliente queda satisfecho.

d) Actitudes que deben de tener los colaboradores:

Valorar al cliente.

Ser responsable.

Ser puntual.

Ser honrado.

Tener compañerismo.

Fomentar respeto hacia los compañeros de trabajo.

Trabajar en equipo.

15

Tener espíritu de cooperación.

Evitar el desperdicio.

Tener gusto por el aseo del área de trabajo.

Promover los servicios de la empresa.

Cuidar la seguridad de la empresa.

Satisfacer las necesidades del cliente: físicas, de seguridad, de asocia-

ción, de estima y de autorrealización.

Valorar el trabajo propio.

e) Tener deseos de mejorar.

Experimentar el gusto por servir a los demás.

Tener una actitud positiva

f) Actitud Positiva: Para prestar al cliente un servicio de calidad, se re-

quiere tener una actitud positiva. Quienes tienen actitud positiva aportan

mucho a la empresa, sociedad etc., caso contrario sucede con las per-

sonas que tienen actitud negativa.

16

Personas con actitud positiva Personas con actitud negativa

Ve el lado bueno de las cosas.

Espera siempre lo mejor.

Vive la vida con alegría.

Es optimista.

Quiere aprender.

Trata de ayudar.

Alaba sinceramente.

Forma parte de la respuesta o

solución.

Tiene un programa.

Tiene una respuesta para cada

problema.

Dice: “puede ser difícil pero es

posible”.

Ve la queja como una oportuni-

dad de prestar un servicio.

Busca alternativas para hacer las

cosas.

Tiene fe en sí mismo.

Dice: “lo quiero hacer”.

Cree en Dios.

Ve el lado malo de las cosas.

Espera lo peor.

Vive la vida con tristeza.

Es pesimista.

Cree saberlo todo.

Es egoísta.

Sólo critica y no sabe elogiar.

Forma parte del problema.

Tiene una excusa.

Tiene un problema para cada

respuesta.

Dice: “puede ser posible pero es

muy difícil”.

Ve la queja como una situación

de caos.

Encuentra pretextos para no ha-

cer las cosas.

Duda de su capacidad.

Dice: “lo debo hacer”.

No cree en nada.

Kotler, (2007) existe una distinción entre dos tipos de calidad: las características del

producto y la ausencia de errores, que aumentan la satisfacción del cliente. En el

primer tipo de calidad, las características del producto incrementan el costo. Los

clientes deben tener el deseo de pagar los costos adicionales por las características

agregadas del producto o estas características deben aumentar su preferencia por el

producto.

17

Hay otra manera de considerar la calidad, y se puede hacer una distinción entre

calidad técnica y calidad funcional.

La calidad técnica se refiere a lo que el cliente obtiene después de que termine su

interacción con los empleados. La calidad funcional es el proceso de proporcionar el

servicio o el producto. Mientras se brinda el servicio el cliente tiene la oportunidad de

establecer interacciones con los empleados de la empresa. La calidad funcional

puede compensar en cierta medida un producto que no brinda al 100% las

expectativas del cliente, si la calidad funcional es desagradable no suplirá la

insatisfacción previa por el producto.

1.2.3 Beneficios de la Calidad del Servicio

El mismo autor menciona que las empresas que cuentan con una importante

participación en el mercado y perciben mejor la calidad que sus competidores tiene la

posibilidad de obtener ganancias mucho más elevadas que las empresas con una

menor participación en el mercado y una calidad inferior.

Para tener una calidad de servicio efectiva se debe tomar en cuenta lo siguiente:

a) Conservación de los clientes: La calidad excelente aumenta la lealtad

de los clientes y crea comentarios positivos. Construye un factor im-

portante en la decisión de compra y determinar la satisfacción del

cliente que afecta los negocios y los comentarios transmitidos a otras

personas. Algunos estudios han demostrado que cuesta de cuatro a

seis veces crear un cliente que conservar a uno ya existente. Si un

cliente está satisfecho con el servicio brindado es difícil convencerlo

que cambie de empresa. A menudo una reducción importante en el

precio proveniente de la competencia no será suficiente para conven-

cerlo que cambie de proveedor de servicio. Un cliente satisfecho tam-

bién recomendará el producto o servicio a otras personas. En prome-

dio, un cliente satisfecho comunica sus experiencias a otras cinco per-

18

sonas, mientras que un cliente insatisfecho las transmite a diez o más

personas.

b) Conservar los colaboradores más eficientes: Los colaboradores prefie-

ren trabajar en operaciones bien dirigidas y brindar servicios de cali-

dad. El ausentismo, la rotación de personal y la disminución de la mo-

ral entre los colaboradores es el precio que las empresas pagan por

dar una calidad de servicio deficiente. Cuando una operación es de

buena calidad, tiene la capacidad de conservar a los colaboradores.

El reclutamiento es más fácil y los costos de la capacitación se redu-

cen.

c) Reducción de Costos: Los costos relacionados con la calidad incluyen

costos internos, externos y los costos del sistema de calidad. Los cos-

tos internos son aquellos que se relacionan con la solución de proble-

mas descubiertos por la empresa antes que el producto se entregue al

cliente. Los costos externos se relacionan con errores que el cliente

experimenta y pueden ser muy costosos cuando el cliente decide no

regresar debido a un problema en el servicio. Un sistema para au-

mentar la calidad del servicio no está libre de costos. Sin embargo, es-

tos costos son usualmente inferiores a los relacionados con los costos

internos y externos, que son el resultado de un servicio de mala cali-

dad. La empresa puede realizar un fuerte gasto para mantener la pre-

ferencia de un cliente que recibió un servicio de escasa calidad. En

ocasiones, estos esfuerzos no tiene éxito y la empresa pierde al clien-

te para siempre.

d) Desarrollo de un programa para aumentar la calidad de servicio: Un

programa de calidad de servicio implica un esfuerzo de cooperación

entre la gerencia de mercadotecnia y las operaciones.

19

1.2.4 Programas de Calidad y de Excelencia

El mismo autor sustenta que cada día adquiere mayor importancia la implementación

de los programas de calidad y de excelencia enfocados a la satisfacción integral de

las expectativas y necesidades de los clientes. Se recomienda lo siguiente:

Tener un coordinador para la administración de este tipo de progra-

mas; el cual es aconsejable que dependa directamente de la dirección

general de la empresa.

Establecer estándares de calidad en todas las áreas relacionadas con

la atención al cliente.

Establecer estándares de tiempo en la prestación de los servicios.

Establecer periódicamente, en cada área, programas de mejora conti-

nua.

Implementar círculos de calidad en la empresa.

Ofrecer capacitación continua en todas las áreas, mediante la partici-

pación de instructores internos y externos.

Implementar programas de inducción destinados al personal de nuevo

ingreso.

1.2.5 Estándares de calidad

Establecer programas de reconocimiento y de premiación a emplea-

dos y áreas de la empresa de acuerdo con el cumplimiento de los

estándares establecidos.

Establecer los grados de satisfacción de los clientes a través de cues-

tionarios que éstos deberán llenar; (servicio, productos, instalaciones,

actitud, empatía.) estos cuestionarios se deben foliar.

Los componentes técnico, funcional y social integran la calidad. El gerente debe

recordar que al final lo que importa son las percepciones del cliente con respecto a la

calidad que recibe. Los clientes evalúan el servicio recibido con relación a sus

expectativas. Si perciben que el servicio satisface sus expectativas, consideran que

20

es de buena calidad; si el servicio percibido no cumple con sus expectativas lo

consideran malo. Las expectativas se forman con base en la experiencia previa con

el producto, los comentarios que los clientes transmiten a otras personas, la

comunicación externa de la empresa y la publicidad.

Un modelo ampliamente utilizado de la calidad del servicio es el modelo de las cinco

brechas. Este modelo define la calidad del servicio como la satisfacción de las

expectativas del cliente. Según los que diseñaron el modelo, “conocer lo que el

cliente espera” es el primer paso y posiblemente, el más importante para

proporcionar un servicio de calidad. Aunque parezca muy sencillo, para dar un

servicio que los clientes perciban como excelente, la empresa necesita saber lo que

los clientes esperan. Este modelo se relaciona con la mercadotecnia debido a que se

basa en el cliente. El modelo presenta cinco brechas, que se explican en la siguiente

sección:

Brecha 1: Las expectativas del consumidor frente a la percepción de la gerencia:

Los ejecutivos de empresas dedicadas a la hospitalidad quizá no comprendan lo que

los consumidores esperan de un servicio, ni cuáles son las características necesarias

para proporcionar un servicio de excelente calidad. Cuando la gerencia no entiende

lo que sus clientes desean, se produce la primera brecha. Por ejemplo, un gerente

puede contar con un sistema que garantice que sus clientes no tengan que esperar

más de 15 minutos para ser atendidos. Sin embargo, si los clientes comienzan a

molestarse después de 10 minutos, este sistema causará insatisfacción. Una plática

con los clientes, previa al diseño del sistema de colas, hubiera permitido al gerente

saber que el tiempo crítico era de 10 minutos y no de 15.

Muchas empresas realizan estudios iníciales para averiguar lo que sus mercados

desean, pero después adquieren un enfoque interno y olvidan el hecho de que las

necesidades de los clientes han cambiado. Si el cliente necesita un cambio, pero la

gerencia no cambia el producto, la mezcla de mercadotecnia pierde su atractivo para

el mercado meta y la primera brecha habrá aumentado. Los gerentes necesitan

21

observar sus operaciones, platicar con los clientes y fomentar la retroalimentación.

También puede obtener información sobre los clientes a través de los sistemas de

información de mercado.

Brecha 2: La percepción de la gerencia frente a las normas de calidad de servicio:

La segunda brecha se presenta cuando los gerentes saben lo que sus clientes

desean, pero no son capaces o se niegan a contar con sistemas que satisfagan esos

deseos. Existen varias razones para que ocurra la segunda brecha:

Compromiso insuficiente con la calidad de servicio,

Falta de percepción de la viabilidad,

Especificación inadecuada de las tareas y

Falta de establecimiento de metas.

Algunas empresas buscan utilidades a corto plazo y no desean invertir en personal ni

en equipo, y esto inevitablemente causa problemas en la calidad del servicio.

Una persona que consideró que la reducción de las filas para la atención era un reto

en vez de un problema inherente al sistema, diseñó el sistema de registro rápido de

atención. En ocasiones, es necesario buscar soluciones poco convencionales para el

problema. Traducir las necesidades del cliente en normas de servicio es esencial

para lograr un servicio de calidad.

Por último, los empleados deben aceptar las metas. La gerencia debe mostrar su

apoyo a través de la evaluación de los resultados, la comunicación y la recompensa

a los empleados por ofrecer un servicio de excelente calidad.

Brecha 3: Normas de la calidad del servicio frente a la entrega del servicio: La

tercera brecha se conoce como la brecha entre el servicio y el desempeño, ocurre

cuando la gerencia comprende qué necesidades debe satisfacer y cuenta con las

normas adecuadas para lograrlo, pero los empleados no tienen la capacidad para

ofrecer el servicio o no desean proporcionarlo.

22

Los errores de la tercera brecha ocurren durante los momentos de la verdad, cuando

se establece la interacción entre el cliente y el empleado. En los servicios donde se

utilizan máquinas es menos probable que ocurran errores de tercera brecha, pues las

máquinas no cometen errores humanos y los clientes esperan menos de ellas. Sin

embargo, los clientes esperan que los empleados sean amables y que les resuelvan

sus problemas. Cuando no logran resolverlos, los clientes perciben un problema con

la calidad funcional.

Los errores de la tercera brecha se pueden minimizar por medio de programas de

mercadotecnia interna. Las funciones de la gerencia de recursos humanos

(contratación, capacitación, supervisión de las condiciones de trabajo, y el desarrollo

de sistemas de recompensa) son importantes para reducir los errores de la tercera

brecha.

Brecha 4: La entrega del servicio frente a las comunicaciones externas: La cuarta

brecha sucede cuando la empresa promete más en sus comunicaciones externas

que lo que es capaz de proporcionar. Los clientes esperan que las empresas de

telefonía tengan productos y políticas similares. La inconsistencia produce errores de

la cuarta brecha.

Brecha 5: El servicio esperado frente al servicio percibido: La quinta brecha

depende de las otras. Si cualquiera de las otras brechas aumenta de tamaño, la

quinta brecha también se incrementa. Esta brecha representa la diferencia entra la

calidad esperada y la calidad percibida.

La calidad es lo que el cliente espera recibir de la empresa. El servicio es lo que el

cliente percibe que recibe de la empresa. Si el cliente recibe menos de lo que espera,

se sentirá insatisfecho.

23

El modelo de servicio de las cinco brechas permite comprender la entrega de un

servicio de calidad. Al estudiar este modelo, es posible conocer las áreas

problemáticas potenciales relacionadas con la calidad del servicio. Esta comprensión

ayudará a cerrar cualquier brecha que pueda existir en las operaciones.

1.2.6 Técnicas de evaluación de la calidad de servicio

Se pueden ver los tipos de técnicas que se utilizan en investigación de mercados

para obtener información de fuentes de datos primarias y poder así evaluar la calidad

de servicio brindada:

Cualitativas: entrevistas en profundidad, grupos de discusión, técnicas

proyectivas, etc.

Cuantitativas: encuestas, panel de detallistas, panel de consumidores,

panel de audiencias, ómnibus, tracking publicitarios, SERVQUAL entre

otros.

Se podría hablar de la existencia de un tercer tipo de técnicas, que si

bien los autores tratan de ubicarlas en uno u otro grupo (Muñiz Gonzá-

lez, 2001; Grande Esteban y Abascal Fernández, 2001), se puede decir

que tienen un carácter mixto, adoptando matices cuantitativos y otros

puramente cualitativos. Éstas son fundamentalmente la observación y

el Cliente Misterioso.

Principales técnicas de evaluación de la calidad de servicio

Técnicas Cualitativas: Grupos de discusión

Entrevista en profundidad.

Técnicas proyectivas

Tormenta de Ideas

SERVQUAL

Técnicas Cuantitativas: Encuestas: Personas

Postales

Telefónicas

24

Omnibus/capibus

Tracking publicitarios

Páneles Detallistas

Consumidores

Audiencias

Técnicas Mixtas: Observación

Cliente Misterioso

1.2.6.1 Naturaleza y Aplicaciones de la Investigación Cualitativa

Investigación Cualitativa, puede definirse como: la obtención, análisis e interpretación

de datos que no son objetivamente mensurables.

Entre las aplicaciones principales se encuentran, la obtención de información básica

en situaciones de absoluto desconocimiento, identificación de patrones de

comportamiento, creencias, opiniones, entre otros, la investigación cualitativa se

clasifica de la siguiente manera:

Exploratoria: Permite la definición de un problema o el establecimiento

de hipótesis etc. Por ejemplo: estudio cualitativo sobre los vendedores

de un mercado de abastos, para identificar las pautas de compra de los

consumidores finales.

Orientativa: Permite familiarizar al investigador en un entorno descono-

cido, adquiriendo pautas, vocabulario, necesidades. Por ejemplo: entre-

vistas en profundidad con buceadores para identificar los parámetros

más adecuados, para valorar los servicios de un Club de Buceo.

25

Clínica: Busca el profundizar en un aspecto concreto, obteniendo una

visión más profunda y razonada. Por ejemplo: Análisis de los motivos

de rechazo de un producto por los consumidores

Dinámicas de Grupo: Técnica en la que un moderador introduce un te-

ma de discusión a un grupo de individuos, dándoles la oportunidad de

que interactúen con sus comentarios y opiniones dirigidos en todo mo-

mento hacia los objetivos de análisis, gracias a la habilidad del modera-

dor

Principales Ventajas:

Efecto de sinergia entre las respuestas

Efecto de Bola de Nieve o catalizador

Efecto de Calentamiento o estimulación

Efecto Seguridad, o falta de miedo a desentonar

Espontaneidad y libertad en el desarrollo

Rapidez en la toma de información

Versatilidad de la técnica

Principales Inconvenientes:

Coste elevado

Fuerte incidencia en el desarrollo del moderador

Problemas asociados al análisis de los datos

El desarrollo de una investigación a través de dinámicas de grupo, requiere de un

conjunto de acciones a realizar entre las que destacan:

Planificación y diseño de la dinámica de grupos: Objetivos perseguidos,

características del cliente, necesidades, tiempo y presupuesto.

Composición y selección del grupo: Características principales, homo-

geneidad y heterogeneidad, carencia entre dinámicas, tamaño del gru-

po.

26

Reclutamiento de participantes: Comprobación de características, cita

previa.

Dinámicas a realizar y duración: Se planifica un número mínimo, y se

realizan mientras se continúe obteniendo información útil. La duración

entre 1 y 2 horas.

Lugar de realización: Localizable y accesible, ambiente agradable.

Registro de la Información: Grabación en vídeo o en audio, que debe

comunicarse a los participantes y que permite el análisis de los datos.

Función y atribuciones del moderador: Crear un ambiente agradable, di-

rigir la dinámica a los aspectos fundamentales, garantizar la participa-

ción de todos, controlar el desarrollo.

Análisis de resultados.

Coste de la dinámica.

a) Entrevistas en Profundidad: Es una entrevista personal no

estructurada en la que se persigue, de forma individual, que cada

entrevistado exprese libremente sus opiniones y creencias sobre algún

tema objeto de análisis

Aspectos a tener en cuenta:

Ambiente de la entrevista

Barreras a la entrevista

Alicientes a la entrevista, deseo de ayuda, necesidad de comuni

car

Tipos de entrevista en profundidad

Guión de la entrevista

Características físicas del entrevistador

Duración de la entrevista: de media a dos horas

Método de registro de la información

b) Técnicas Proyectivas: Abarcan un conjunto de técnicas dirigidas a

conocer el por qué del comportamiento del individuo. Presentándole

27

una serie de estímulos ambiguos, se le pide que los explique e intér-

prete, proyectándose de esta forma el individuo y revelando sus valo-

res, sentimientos y creencias más intensos

Test de Asociación de Palabras: Técnica en la que el investigador lee

al individuo una serie de palabras, una por una, y éste debe contes-

tarle con la primera palabra que le venga a la mente en un tiempo li-

mitado, siendo importante tanto el tiempo como la no respuesta.

Ejemplo: Escuche las siguientes palabras que le voy a nombrar a

continuación sobre transportes, públicos y conteste con la primera

palabra que le venga a la mente.

Velocidad ____________

Comodidad ___________

Limpieza _____________

Economía ____________

Puntualidad __________

Ecología _____________

Test de Frases Incompletas: Técnica en la que los estímulos que se

le plantean al individuo son frases incompletas y ambiguas que éste

debe terminar, ya sea con una palabra o con más, a los cuales debe

contestar de forma razonada y en un tiempo prudencial

Ejemplo: Complete la frase que se le expone a continuación: “La

mujer que da a sus hijos comida congelada es.......”

Test de Respuesta a Imágenes: Técnica en la que se le muestra al

Entrevistado un dibujo durante un período muy corto de tiempo, unos

20 segundos, y se le pide que cuente una historia sobre tal dibujo,

describiendo la situación, qué piensa cada personaje, por qué,....

Estas historias son interpretadas por analistas.

28

c) La Observación: Técnica basada en análisis y registro del comporta-

miento del individuo, objeto, unidad, o acontecimiento a investigar.

d) Tormenta de Ideas: Técnica de creatividad desarrollada en una

reunión de grupo con personas seleccionadas, en la cual se tienen

que seguir los pasos siguientes para realizar dicha técnica:

Presentación del grupo y del tema / problema a tratar

Elección del secretario, registrador de ideas

Generación y registro de ideas

Lectura del conjunto de ideas generadas

Análisis de aspectos positivos y negativos de las mismas

Reformulación

Resultado final de la tormenta de ideas

1.2.6.2 Técnicas de investigación cuantitativas

a) Encuestas telefónicas: Es el método de recolección de datos que más

ha crecido durante la última década. Las encuestas telefónicas se uti-

lizan mucho para medir el porcentaje de audiencia de radio y televi-

sión, y para determinar las preferencias del público respecto a los di-

versos programas. Hoy en día también se emplean en mercados in-

dustriales cuando el número de preguntas es reducido y su contenido

es muy concreto. Los estudios de calidad de servicio también se apli-

can con mucho éxito por vía telefónica.

Ventajas de la entrevista telefónica:

Proporcionan resultados al momento

Si se realizan en poco tiempo pueden efectuarse hasta 30 llama

das

29

Es uno de los métodos más económicos.

Desventajas de la entrevista telefónica:

Solo puede entrevistarse a quienes tienen teléfono.

No se sabe en realidad si se trata de la persona que nos interesa

encuestar.

No hay autenticidad de las respuestas dadas.

Cada vez las personas son más renuentes a contestar este tipo

de encuestas porque las consideran una invasión a su privaci-

dad.

b) El Modelo SERVQUAL de Calidad de Servicio fue elaborado por

Zeithaml, Parasuraman y Berry cuyo propósito es mejorar la calidad

de servicio ofrecida por una organización. Utiliza un cuestionario

que evalúa la calidad de servicio a lo largo de cinco dimensiones:

fiabilidad, capacidad de respuesta, seguridad, empatía y elementos

tangibles. Está constituido por una escala de respuesta múltiple di-

señada para comprender las expectativas de los clientes respecto a

la calidad de servicio. Permite evaluar, pero también es un instru-

mento de mejora.

El modelo SERVQUAL de Calidad de Servicio mide lo que el cliente

espera de la organización que presta el servicio en las cinco

dimensiones citadas, contrastando esa medida con la estimación de

lo que el cliente percibe de ese servicio en esas dimensiones.

Determinando el gap o brecha entre las dos mediciones (la

discrepancia entre lo que el cliente espera del servicio y lo que

percibe del mismo) se pretende facilitar la puesta en marcha de

acciones correctoras adecuadas que mejoren la calidad.

30

c) Entrevista personal: Es el método más generalizado y es el que tie-

ne mayor éxito debido a la calidad de las respuestas que pueden

obtenerse.

Ventajas de la entrevista personal:

Existe mayor flexibilidad, debido a que el entrevistador puede

conducir la entrevista y hacer aclaraciones.

Proporciona más información que los otros métodos sobre todo

porque el entrevistador está en posición de evaluar no sólo la

respuesta del entrevistado, sino también sus actitudes y dispo-

sición.

Puede combinarse con la observación.

Puede utilizarse muestras y material gráfico que permitan a los

entrevistados captar mejor las ideas.

El entrevistado y el entrevistador puede establecer un reporte

que permita obtener información más valiosa.

Desventajas de la encuesta:

Tiene un alto costo

Es lenta la obtención de información y resultados.

La empresa requiere gran cantidad de entrevistadores.

d) Panel de consumidor: Es un término anglosajón que implica la reco-

lección de información de manera periódica, entre un determinado

grupo de personas o de puntos de venta, sobre los sectores y pro-

ductos que se deseen analizar y que, a su vez, son representativos

como unidad muestral. El panel existe hoy en varios sectores de

actividad y se utilizan en la mayor parte de países desarrollados.

Se pueden realizar estudios de aspectos tales como hora de per-

manencia frente al televisor, aceptación de un determinado produc-

31

to, rotación de inventarios, cambio en los hábitos de los consumi-

dores, gustos, tendencias, y lugares de compra, entre otros.

e) El correo electrónico: En la actualidad algunas empresas y organi-

zaciones están recurriendo al correo electrónico para enviar y reci-

bir cuestionarios de todo tipo. La principal ventaja de este método

es la velocidad con la que puede enviarse y recibirse la información,

lo cual tiene importantes repercusiones en los costos. Sin embargo

en algunos casos la principal desventaja está en que la información

no está segmentada en forma suficiente para afirmar que se está

haciendo contacto con la persona indicada. Para evitarlo las agen-

cias que aplican este tipo de encuestas diseñan filtros que permiten

descarta a las personas que no deben formar parte del estudio.

1.2.6.3 Técnica de Evaluación Mixta

a) Cliente Misterioso:

El Cliente Misterioso es una técnica de obtención de información directa y primaria,

cuya principal aplicación es analizar desde una perspectiva descriptiva y evaluadora

el trabajo de los vendedores.

Ballina, (2007) esta técnica consiste en que el cliente misterioso se presenta en un

establecimiento como cliente potencial, actuando según un plan preestablecido y

recogiendo mentalmente, respuestas, actitudes y comentarios del vendedor.

Al término del acto de la compra, el cliente fantasma explica con detalle el desarrollo

de la visita. Estos datos sostienen la información cualitativa presentada en informes a

la medida para la dirección de la empresa. Dicha información permite identificar los

puntos fuertes y débiles existentes en su gestión, implicándoles con los objetivos de

mejora continua en lo referente a la satisfacción del cliente. Esto permite detectar y

evaluar los índices de calidad del servicio (trato, eficacia, profesionalidad, etc.), el

seguimiento de las directrices emanadas de los manuales operativos, las posibles

32

optimizaciones de tareas, las necesidades de formación del personal y la influencia

del vendedor en la prescripción de marcas, entre otras funcionalidades.

Generalmente, la compra fantasma abarca aspectos clave en el ciclo de servicio

experimentado por el cliente y los puntos críticos en la gestión de sus puntos de

venta, tales como la atención al cliente, la motivación para ventas, la imagen del

establecimiento (reclamaciones y quejas), las campañas, las promociones, etc.

Esto permite, conocer la calidad real de productos y servicios percibidos por el

consumidor final, mejorar su diseño y observar el funcionamiento real de los equipos

y sistemas de venta. Así pues, esta técnica puede ser aplicada en todo tipo de

negocio donde la profesionalidad del «front line staff» repercuta directamente en la

satisfacción del cliente y, por tanto, en la competitividad de la empresa.

Todo esto justifica la creciente aceptación de esta herramienta. La potencia

informativa, su gran flexibilidad y su buena relación inversión-beneficio están

permitiendo a multitud de empresas, la correcta evaluación y mejora de su relación

con los clientes, como una de las claves de su competitividad y de sus estrategias de

futuro.

No obstante, su aplicación no está exenta de problemas ya que: La identidad del

entrevistador no puede ser revelada sin su consentimiento.

Hay que eliminar los perjuicios derivados de su aplicación: represión laboral, pérdida

de tiempo y pérdidas económicas.

Objetivos perseguidos con el Cliente Misterioso: Teniendo en cuen-

ta la necesidad de que todos los empleados estén orientados a la

calidad, este método está destinado, sobre todo, a empresas que no

apliquen bien un enfoque de orientación al mercado y/o un enfoque

de calidad total. No obstante, una correcta formación de los emplea-

dos podría evitar el gasto en estos recursos.

33

Ventajas del cliente misterioso:

El informe es más profundo y detallado.

Se puede crear la situación que se quiere medir.

Los clientes misteriosos pueden observar el comportamiento de

otros compradores.

Se pueden fijar las propias reglas y aspectos a evaluar.

Posibilidad de obtener una secuenciación de la información deri-

vada de poder repetir periódicamente las visitas a los estableci-

mientos, lo que permite medir la implementación y efectividad de

las medidas propuestas en visitas anteriores.

Desventajas del cliente misterioso:

Coste elevado (la inversión dependerá del tamaño de la empresa

que se quiera evaluar)

La finalidad perseguida con la implementación de la técnica de la compra misteriosa

puede ser doble:

Mejorar la calidad de la empresa:

Aquellas empresas que persiguen comprobar la calidad y a partir, de

la detección de problemas, mejorar la calidad de la empresa,

logrando de este modo, cumplir el Programa de Mejora Continua de

la Calidad.

Con fines de promoción:

Aquellas empresas que pretenden llevar a cabo actividades de

promoción (actuar de prescriptores) de un determinado producto o de

una determinada marca.

34

1.2.3 Unidad de análisis

A. Fábrica El Zeppelin:

Se fundó el 3 abril de 1946, pero empezó a funcionar el 1 de mayo del mismo año.

Inició sus labores con el nombre Petit Baloon (El pequeño globo). La forma de

Fundación de la empresa fue en Cuentas en Participación entre Doña Rosita De

Richter y Don Samuel Camhi.

Uno de los socios aportó maquinaria que adquirió usada, mientras el otro socio

también aportó otro lote de máquinas usadas. Se contó entonces con máquinas de

tejer circulares, máquinas coneras y varias máquinas de coser.

La socia fue nombrada por escritura como Gestora de Negocios mientras su esposo

fue nombrado Administrador Técnico, por su gran experiencia en amplios

conocimientos de tejidos de punto. La primera sede de la empresa fue el edificio Las

Trinitarias 17 avenida y 4ta. Calle de la zona 3 de Quetzaltenango, en donde se

alquiló parte del inmueble, para instalar las máquinas con las que inició operaciones

la fábrica. En la esquina, se abrió una pequeña tienda por medio de la cual se

vendían los productos al público y a los comerciantes ambulantes. En la ciudad de

Guatemala se distribuían los productos de la fábrica por medio del almacén Mi Amigo

y almacén El Campeón que surtía a los demás comerciantes.

En 1951 la fábrica se trasladó a sus actuales instalaciones, y cambiaron su

nominación a El Zeppelín ya que con ese nombre se le conocía en el mercado; pues

su logo era un zepelín y no un globo. Fue entonces la fuerza de la costumbre y un

tributo a la preferencia de los clientes, el utilizar el nombre que ellos habían

adjudicado.

El contrato se prorrogó por 5 años y en éste, se acordó enviar al hijo mayor de la

socia, a estudiar Ingeniería Textil a Estados Unidos de Norteamérica. En 1954 se

interrumpe el contrato acordado en su fundación para convertirse en una Sociedad

35

Especial de Responsabilidad Limitada, ya que durante 8 años de vida, la empresa

había crecido lo suficiente.

En esa oportunidad se le dio el nombre de Richter Camhi y Cia. Ltda. Cuya

denominación se constituye a partir de esa fecha. En esa ocasión se nombró a la

socia, Administradora de la empresa y su esposo, Gerente General y Director

Técnico.

En 1955, el mayor de los hijos regresa de Estados Unidos con mayor capacitación

en el área Textil y se incorporó a la empresa como Técnico Textil. Nuevamente en

1956 viaja a Alemania con una beca para una especialidad en la fabricación de

Tejidos de Punto.

En 1960, el hijo mayor, de los fundadores, fue nombrado Gerente de Producción,

mientras el hijo mejor, Gerente de Ventas, quien aportó sus conocimientos en

administración de empresas y estudios superiores en el ramo textil realizados en

Alemania.

La presencia de los dos hijos facilitó mucho el trabajo a sus padres ya que delegaron

en ellos, parte de las funciones de dirección. En 1978 fallece Don Rodolfo

asumiendo la dirección general de la empresa su esposa y principal socia.

El Zeppelín, nuevamente, experimenta un cambio en su estructura en 1980, ya que

la empresa se transformó en Sociedad Anónima.

La empresa el Zeppelin S.A. principió fabricando ropa de bebé, gradualmente se

extendió con la confección de ropa para niños, niñas, damas y caballeros. En el año

1963 se firmó el contrato de Asistencia Técnica y uso de la marca con la compañía

norteamericana CATALINA, con el objeto de fabricar trajes de baño y ropa sport, con

dicha marca para el mercado nacional y centroamericano.

36

Esta incorporación dio al Zeppelin S.A. la oportunidad de introducir nuevas técnicas

de fabricación, pues se tenía la oportunidad de visitar las plantas de producción

donde fabricaban las prendas Catalina, en Estados Unidos de Norteamérica.

En 1967 esta empresa se asesoró de empresas especializadas para brindar su

ayuda en el mejoramiento de los sistemas de producción y fue en esa ocasión

cuando se introdujeron los sistemas de Tiempos Stardar y la producción en Línea.

En el año de 1980, se reorganizó la empresa, tanto en la parte administrativa como

productiva, y quedaron al frente de los diferentes puestos gerenciales los nietos de

los fundadores, dando con esto un mayor impulso al desarrollo de la empresa.

Desde el punto de vista comercial, el ritmo de operaciones creció a tal extremo que

para brindar una atención personalizada a los clientes, fue necesario crear el 7 de

junio de 1972, la oficina comercial en la ciudad de Guatemala, además se abrieron

representaciones en las ciudades de San José de Costa Rica y el Salvador.

Así mismo, se proporcionó el servicio de Ruteo de Ventas para los clientes de los

departamentos en el interior de la república.

Debido a la globalización hoy en día, se trabajan con consultorías para implementar

el sistema de células de servicios al cliente; modernas técnicas que ayudan a tener

una mejor eficiencia y prontitud en el cumplimiento de despachos y el mejoramiento

también en la calidad en los productos confeccionados.

La visión de la empresa es la de mantener el liderazgo en la fabricación de prendas

para todas las edades en las líneas de ropa casual, interior, deportiva, formal, trajes

de baño y calcetines.

La logística y desarrollo del proceso productivo, está definida de tal forma que

permite la mayor eficiencia y funcionalidad. Se cuenta con un departamento de

diseño, quien tiene a su cargo la tarea de desarrollo e implementación de nuevos

estilos y una vez definidas las diferentes colecciones, se elaboran los muestrarios

para que la fuerza de ventas, desarrolle su labor ante los clientes. Para mantener la

37

actualidad en el mundo de la moda, este departamento cuenta con la

retroalimentación de los clientes, así como la suscripción de revistas de moda y la

participación directa en eventos de renombre nacional e internacional en el ramo.

Para manejar la producción bajo el concepto de respuesta rápida a los clientes, la

bodega general cuenta con la existencia óptima de materias primas nacionales e

internacionales.

El departamento de producción es el responsable de la logística de operaciones,

basado en el desarrollo de pronósticos de ventas y modelos de simulación, emite las

órdenes de corte, tejeduría, estampado y costura.

El departamento de tintorería, realiza el proceso de blanqueado, descrude, teñido y

termofijado para garantizar la optima calidad de las prendas.

El departamento de informática, mantiene el sistema de información que brinda datos

confiables para la ágil toma de decisiones. El departamento financiero, cuida las

inversiones y el uso adecuado de los recursos disponibles, para la producción.

El éxito, se debe a la unidad y cooperación interna, y sobre todo a la decidida

participación del elemento humano quien con un verdadero criterio de trabajo en

equipo, se identifica como una sola fuerza de trabajo.

B. Fábrica Cantel:

Cantel es una empresa con más de 100 años de experiencia en la industria textil. La

compañía fue fundada en el año 1874 en el municipio de Cantel, Quetzaltenango y

fue la primera fábrica de textiles en Guatemala. Cantel se estableció en una zona con

una mano de obra poseedora de un conocimiento milenario en tejidos e hilados que

desde entonces ha logrado estar presente en los hogares guatemaltecos ofreciendo

productos textiles de la más alta calidad.

Forma parte de las familias guatemaltecas por más de 4 generaciones esperando

evolucionar con ellas para seguir brindando la calidez de Cantel a todos los hogares.

38

Determinados a mantener su promesa de calidad, confort y confiabilidad en todos

sus diseños, uniendo tradición y simpleza para complementar perfectamente el estilo

de vida moderno.

Línea de textiles completa para el hogar, fabricados bajo los exclusivos diseños y

estándares de Cantel. Cuenta con las líneas de blancos y linos, cocina, bebé,

uniformes y telas.

C. Fábrica Xekijel:

La fábrica de tejidos Xekijel fue fundada en el año 1984, registrada como empresa de

tejidos y conocida con el nombre comercial de FABRICA XEKIJEL, palabra que hace

referencia a belleza, orgullo y elegancia del poderío maya, al mismo tiempo que se

identifica con la cultura.

Dedicada a la elaboración de prendas de vestir de sedalina y lana, fue creada por su

propietaria la Sra. Elsa Zelada Quiñonez de Ruano y conformada únicamente por

tres empleados. La producción de la empresa se realizaba con maquinaria sencilla y

en forma manual. La fábrica está ubicada en la 9ª. avenida 3-09 zona 5, Colonia

Molina del municipio de Quetzaltenango. En el año de 1990 la fábrica adquiere

nueva maquinaria con capacidad de una mayor producción, versatilidad y nuevos

diseños, así mismo se incremento la fuerza de trabajo. En los años subsiguientes se

realizan nuevos cambios como la implementación de tecnología computarizada

alemana dándole pie al reemplazo de una gran parte de mano de obra utilizada para

la producción, pero a la vez se necesitó de personal capacitado para encargarse del

control y programación de la maquinaria computarizada y del personal de

mantenimiento preventivo correctivo.

Los productos que son producidos para el mercado meta son: suéteres para dama y

caballeros, mañaneras, pantalones de dama, trajes, gorras, bufandas y chumpas.

Actualmente cuenta con una sala de ventas ubicada en el local 18 del segundo nivel

del centro comercial municipal de la zona 1 del municipio de Quetzaltenango.

39

D. Fábrica de Tejidos Rinaty

La fábrica de tejidos se dedica a la transformación de materia prima en productos

terminados tales como prendas de vestir suéteres, pants, chalecos en sedalina y

lana, se considera una pequeña empresa. En la actualidad cuenta con siete

trabajadores en el área de producción, dos colaboradores para atender la sala de

ventas ubicada en 15 avenida 2-33 zona 3, Mercado la Democracia y tres personas

en el área administrativa, además de contar con tecnología sofisticada para la

elaboración de tejido de punto.

Cuenta con capital privado que le permite desarrollarse en el medio clasificándose

como una empresa dedicada a la industria textil.

40

II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

En la actualidad empresas de todo el mundo invierten grandes cantidades de dinero

en diferentes aspectos tales como sistemas de cómputo, maquinaria, vehículos,

sistema de mercadeo, recurso humano, capacitaciones, entre otros. En un mundo

globalizado y cada vez más competitivo las empresas se percatan que uno de los

factores más importantes es el recurso humano debido a que este es el motor y pilar

fundamental de la producción y comercialización de un bien. Una organización

busca que el recurso humano sea confiable, rentable, eficiente y eficaz, esto con el

fin de garantizar los más altos estándares de productividad dentro de la empresa. Por

tal motivo colocarse en el papel que juegan los consumidores de los productos y

servicio es vital para comprender de mejor manera como estos perciben cada uno de

los componentes que forman la calidad en el servicio.

Quetzaltenango es considerada actualmente una de las principales ciudades por

su actividad comercial y de servicios. Uno de los sectores que se ha mantenido a

pesar de la alta competencia de empresas nacionales e internacionales son las

empresas textileras. Según datos proporcionados por la Cámara de Comercio filial

Quetzaltenango, existen alrededor de 15 empresas dedicadas a la industria textil, de

las cuales el 27% cuentan con sala de venta para la comercialización de sus

productos siendo estas: El zeppelín, Fábrica Cantel, Tejidos Rinaty y Textiles

Xekijel, que forman parte de la unidad de análisis de la presente tesis.

Sin embargo dichas empresas deben de tener presente que el principal factor en la

captación de nuevos clientes y la fidelización de clientes ya existentes no es

solamente la calidad que brindan en sus productos, sino como un complemento

importante a este la calidad de servicio que ofrecen los colaboradores en las

diferentes áreas dentro de las salas de venta, la cual implica factores tales como la

atención, empatía, confianza, capacidad de respuesta, instalaciones físicas entre

otros.

41

Los empresarios deben estar convencidos de la importancia que implica atender bien

a sus clientes, sobrepasar sus expectativas y prestar un mayor interés en mejorar

día con día su atención a través de herramientas que ayuden a conocer la

percepción del cliente hacia el servicio prestado. Al no contar con los datos

proporcionados en la aplicación de una herramienta que pueda determinar la calidad

de servicio brindada no se tendrá una perspectiva real de las debilidades de la

compañía y sus colaboradores. Por tal motivo frecuentemente los altos mandos de

las empresas textileras no saben exactamente qué hacen bien y qué hacen mal,

probablemente lo que ellos consideran como cautivador para sus clientes, a ellos ni

siquiera les interese.

Los colaboradores en todos los niveles y áreas deben ser conscientes que el éxito de

las relaciones comerciales entre las empresas textileras de la ciudad de

Quetzaltenango y cada uno de los clientes depende de las actitudes y conductas de

ellos, así también de las condiciones físicas que brinden a los clientes en sus

respectivas salas de ventas.

Por tal motivo la presente investigación responde a la siguiente interrogante, ¿Cómo

es la calidad de servicio que actualmente brindan las empresas textileras de la

ciudad de Quetzaltenango?

2.1 Objetivos

2.1.1 Objetivo general

Evaluar la calidad de servicio que brindan las empresas textileras de la ciudad de

Quetzaltenango a sus clientes.

2.1.2 Objetivos específicos

Identificar qué aspectos de los colaboradores son considerados como

fortalezas y cuáles como debilidades en el contacto con el cliente.

Establecer la capacidad de respuesta en la solución de los problemas o dudas

planteadas por los clientes.

42

Evaluar si los colaboradores cuentan con los conocimientos y la habilidad para

transmitir de forma correcta información relacionada con los productos que la

empresa ofrece a los clientes.

Determinar si las condiciones físicas de la sala de ventas son las adecuadas

para el desarrollo eficiente de las actividades cotidianas de los colaboradores

y si las mismas son de apariencia agradable para los clientes que las visitan

.

Establecer si se cumple con la calidad de servicio exigidos por los clientes y

por la dirección del negocio.

Proponer la aplicación de la herramienta adecuada que ayude a evaluar y co-

nocer la percepción del cliente con respecto a la calidad de servicio brindada

por las empresas textileras de la ciudad de Quetzaltenango para mejorar su

servicio.

2.2 Variable e Indicador

Calidad de Servicio

2.2.1 Definición conceptual

Calidad de Servicio: James, (2007) es el grado en el que el servicio satisface las ne-

cesidades o requerimientos del consumidor, y en lo posible excederlos, lo que impli-

ca hacer las cosas necesarias bien y a la primera, con actitud positiva y espíritu de

servicio.

2.2.2 Definición Operacional

Los factores operacionales son un conjunto de elementos económicos y no económi-

cos, que permiten potenciar la energía de un individuo hacia el logro de objetivos y

metas, medibles en tiempo y en resultados, dentro de una institución o empresa.

43

Cuadro Operacional:

VARIABLE INDICADORES PREGUNTA SUJETO

Calidad de

Servicio

Calidad de Servicio ¿Considera usted

que los clientes se

sienten

satisfechos con la

calidad de servicio

brindada por los

colaboradores de

la empresa?

¿Considera que la

empresa cumple

con la calidad de

servicio requerida

por usted?

Encargados

Clientes

Competencias ¿Conoce usted

las fortalezas y

debilidades de

sus colaboradores

en el contacto con

los clientes?

¿Cuál de los

siguientes

aspectos

considera como

fortalezas o

debilidades del

colaborador?

¿Cuál de los

siguientes

Encargados

Clientes

44

aspectos

considera usted

como fortalezas o

debilidades del

personal que le

atendió?

Capacidad de

Respuesta

¿Considera que

los colaboradores

están capacitados

por la empresa

para solucionar

cualquier tipo de

problema o duda

presentado por

los clientes?

¿Cómo califica la

solución de un

problema o duda

planteado por

usted?

Encargados

Cliente

Capacidad de

Atención.

¿La empresa

capacita a sus

colaboradores con

aspectos

relacionados a

productos o

servicios?

¿Cómo evalúa el

conocimiento y

habilidad de la

información que le

Encargados

Clientes

45

dio el personal en

relación a los

productos y

servicios que le

fueron ofrecidos?

Condiciones Físicas

(Instalaciones)

¿Cree que las

condiciones

físicas de la sala

de ventas es un

elemento de

evaluación dentro

de la calidad de

servicio de una

empresa?

¿Considera que

las condiciones

físicas actuales de

la sala de ventas

cumple con los

requerimientos

necesarios para

que los

colaboradores

logren un

desempeño

óptimo en sus

labores?

¿Cómo evalúa las

condiciones

físicas de la sala

de ventas?

Encargados

Clientes

46

2.3 Alcances y limites

2.3.1 Alcances

La presente investigación pretende dar a conocer si la calidad de servicio es un

factor que es evaluado constantemente por la gerencia de una empresa dedicada a

la producción y comercialización de textiles, y proponer el mejor método de

evaluación que pueda brindar de forma certera datos que puedan apoyar a mejorar

dicho factor enfocado a garantizar la satisfacción del cliente.

2.3.2 Limites

La falta de compromiso por parte de las empresas para poder realizar a tiempo las

encuestas a los diferentes encargados y clientes de la empresa. De igual manera la

falta de interés presentada por los clientes para poder evaluar a la empresa en

cuantos a aspectos que forman parte de la calidad de servicio.

2.4 Aporte

La presente investigación es útil para propietarios, gerentes y administradores de

empresas de servicio. Así mismo brindará un aporte sustancial a las empresas no

solo textileras sino cualquier empresa que quiera evaluar la calidad de servicio

brindada por sus colaboradores y/o productos.

A los estudiantes de ciencias económicas como una marco referencial de cómo la

calidad de servicio es un factor importante dentro de una empresa, como evaluarla y

a través de esta mejorar todos los aspectos de funcionamiento que puedan

garantizar la calidad de servicio brindada a los clientes.

47

III. MÉTODO

3.1 Sujeto

Según datos proporcionados por la Cámara de Comercio existen 15 empresas

dedicadas a la industria textil, de las cuales el 27% cuentan con sala de ventas para

la comercialización de sus productos, siendo estas Fábrica El Zeppelin, Tejidos

Rinaty Fábrica Cantel y Tejidos Xekijel. Para la realización del presente trabajo se

entrevistaron a cada uno de los encargados de tienda de las diferentes empresas

textileras, y una muestra aleatoria de los clientes.

3.2 Población y Muestra

3.2.1 Población

La presente investigación toma en consideración la siguiente población:

EMPRESA PUESTO NÚMERO DE

ENTREVISTADOS

El Zeppelin (2

tiendas)

Encargado de Tienda 2

Fábrica Cantel Encargado de Tienda 1

Fábrica Rinaty Encargado de Tienda 1

Fábrica Xekijel Encargado de Tienda 1

Total de encuestados 5

48

EMPRESA POBLACIÓN

SEMANAL

PORCENTAJE PROPORCIÓN DE

ENCUESTADOS

El Zeppelin 300 58% 80

Fábrica Cantel 120 24% 34

Fábrica Rinaty 50 9% 12

Fábrica Xekijel 50 9% 12

520 100% 138

3.2.2 Muestra

Para determinar la muestra en el área gerencial se tomó el universo completo siendo

este de 5 personas encargadas de tienda.

Para determinar la muestra de clientes de la empresa se utilizó la forma aleatoria con

su respectiva formula estadística:

n = Z² PQ

E²

n = 1.96² *0.90*0.10

0.05²

n = 0.345744

0.0025

n = 138.29 ≈ 138 encuestas

49

n = muestra

Z= nivel de confianza 95% = 1.96

P= proporción esperada (90% = 0.90)

Q= 1 – P ( 1 – 0.90 = 0.10)

E= error muestral = 5%

3.3 Instrumento

Se utilizaron dos boletas de opinión, una para encargados de tienda con 7

preguntas en total, de las cuales 6 son preguntas de tipo cerradas y 1 pregunta de

opción múltiple.

Y otra para clientes con 6 preguntas en total, de las cuales 4 son preguntas de tipo

cerradas y 2 preguntas de opción múltiple.

3.4 Procedimiento

Selección del Tema:

La presente investigación surgió de la necesidad que tienen las empresas

textileras de la ciudad de Quetzaltenango de brindar en sus centros de

comercialización un servicio de calidad, que garantice la satisfacción y la

fidelidad de los consumidores. Investigar si los colaboradores cumplen con la

calidad de servicio que el cliente demanda. Seleccionar la mejor técnica que

ayude a evaluar eficientemente la calidad en el servicio, y proponer dicha

técnica de evaluación seleccionada, de tal manera que pueda apoyar a la

obtención de información deseada de calidad de servicio, con la finalidad de

mejoras continuas.

Búsqueda de Antecedentes:

Para la búsqueda de antecedentes se utilizaron artículos relacionados con el

tema a investigar en libros, revistas, periódicos, internet, etc. Con el fin de

enriquecer la investigación y que ésta cumpla los requerimientos del lector.

Para dicha investigación se utilizó un máximo de 15 antecedentes con nombre

de autor y fecha de publicación ordenados alfabéticamente.

50

Investigación de Marco Teórico:

Para la recopilación de información del Marco Teórico se utilizó 5 referencias

bibliográficas sobre el tema de calidad de servicio, las cuales sustentaron y

respaldaron toda la teoría presentada en la investigación.

Referencias Bibliográficas:

Las referencias bibliográficas fueron obtenidas de los autores de los artículos

que se utilizaron como antecedentes de la investigación, igualmente fueron

adicionados los autores de los libros que hablan sobre el tema de calidad de

servicio utilizados en la investigación del Marco Teórico.

Elaboración de Instrumento de Investigación:

Se elaboraron boletas de opinión, con la finalidad de recabar la información

necesaria para desarrollar la variable de investigación.

3.5 Diseño

El presente trabajo es de tipo descriptivo, ubicado en la investigación de conjunto,

según Achaerandio (2002), afirma que la investigación descriptiva, estudia, interpreta

y refiere un campo de estudio amplísimo; utiliza relaciones, correlaciones estructuras,

variables independientes y dependientes. Este tipo de investigación hace uso de

todos los pasos científicos para la obtención de datos, desde el ordenamiento,

tabulación, interpretación y evaluación de los mismos.

3.6 Metodología Estadística

Para obtener los datos estadísticos, tabularlos y trasladarlos a los cuadros de

resultados, fue necesario utilizar el método de porcentajes.

p(%)= (P/ T) * 100

p(%) = porcentaje

51

P = valor cuyo porcentaje se quiere calcular

T= Total de la muestra

52

IV. PRESENTACIÓN DE RESULTADOS

A través de la boleta de opinión se buscó obtener información de los encargados de

las diferentes tiendas que forman parte de la unidad de análisis, la muestra aquí

presentada es la que evalúa y valida todos los aspectos relacionados con la

percepción que se tiene de la calidad de servicios que las empresas textileras de la

ciudad de Quetzaltenango ofrecen a sus clientes.

1. ¿Conoce usted las fortalezas y debilidades de sus colaboradores en el

contacto con los clientes?

Opción Frecuencia Porcentaje

SI 5 100%

NO 0 0%

Total 5 100%

Fuente: Trabajo de Campo junio-julio 2012

Los cinco encargados entrevistados informan conocer las fortalezas y debilidades

(amabilidad, confiabilidad, disciplina, comunicación, orden, presentación) de sus

colaboradores en cuanto al contacto directo con los clientes.

53

2. ¿Cuál de los siguientes aspectos considera como fortalezas o debilida-

des de sus colaboradores?


FORTALEZA 5 100%

DEBILIDAD 0 0%

Total 5 100%

A. AMABILIDAD


El 100% califica como excelente la amabilidad que dan sus colaboradores a los

clientes.

54


FORTALEZA 4 80%

DEBILIDAD 1 20%

Total 5 100%

B. CONFIABLE


El 80% de los entrevistados evalúan la confiabilidad de sus colaboradores como una

fortaleza, mientras el 20% restante lo califica como debilidad.

55


FORTALEZA 4 80%

DEBILIDAD 1 20%

Total 5 100%

C. DISCIPLINADO


El 80% del total de los encargados informan que la disciplina de sus colaboradores

se considera una fortaleza ya que siempre se localizan en sus puestos de trabajo, el

restante 20% lo califican como una debilidad debido a que ocasionalmente se ha

notado la ausencia de algún colaborador.

56


FORTALEZA 5 100%

DEBILIDAD 0 0%

Total 5 100%

D. COMUNICATIVO


El 100% de los encargados indican que sus colaboradores son buenos para

comunicar la información a sus clientes, considerándolo una fortaleza.

57


FORTALEZA 3 60%

DEBILIDAD 2 40%

Total 5 100%

E. ORDENADO


Del total de encargados el 60% evalúan como una fortaleza el orden que sus

colaboradores muestran en su puesto de trabajo, el 40% lo evalúa como debilidad.

58


FORTALEZA 5 100%

DEBILIDAD 0 0%

Total 5 100%

F. PRESENTABLE


El total de los encargados informan que la presentación de sus colaboradores es

buena.

59

3. ¿Considera que los colaboradores están capacitados por la empresa

para solucionar cualquier tipo de problema o duda presentado por los

clientes?


SI 5 100%

NO 0 0%

Total 5 100%


El 100% de los encargados indican que los colaboradores conocen y aplican los

procedimientos para solucionar cualquier tipo de problema presentado por los

clientes.

60

4. ¿La empresa capacita a sus colaboradores con aspectos relacionados

a productos o servicios?


SI 4 80%

NO 1 20%

Total 5 100%


El 80% de los encargados refieren que los colaboradores están capacitados con

aspectos relacionados a productos sin embargo el 20% restante no lo hace.

61

5. ¿Cree que las condiciones físicas de la sala de ventas es un elemento

de evaluación dentro de la calidad de servicio de la empresa?


SI 5 100%

NO 0 0%

Total 5 100%


Todos los encargados de tienda están de acuerdo con que las condiciones físicas de

las tiendas es parte de la calidad de servicio en una empresa.

62

6. ¿Considera que las condiciones físicas de la sala de ventas cumple con

los requerimientos necesarios para que los colaboradores logren un

desempeño óptimo en sus labores?


SI 4 80%

NO 1 20%

Total 5 100%


El 80% de los encargados expusieron que las condiciones físicas de la tienda

cumplen con los requerimientos necesarios para que los colaboradores logren un

desempeño óptimo, el 20% restante indica que las condiciones físicas son

deficientes.

63

7. ¿Considera usted que los clientes se sienten satisfechos con la calidad

de servicio brindada por los colaboradores de la empresa?


SI 5 100%

NO 0 0%

Total 5 100%


El 100% de los encargados refieren que los clientes si se sienten satisfechos con la

calidad de servicio brindada.

64

BOLETA DE OPINIÓN PARA CLIENTES.

1. ¿Cuál de los siguientes aspectos considera como fortalezas o debilida-

des del personal que le atendió?

A. AMABLE


FORTALEZA 111 80%

DEBILIDAD 27 20%

Total 138 100%


El 80% de los entrevistados indican que la amabilidad recibida por los

colaboradores es una fortaleza y el 20% indican que es una debilidad ya que

percibieron poca amabilidad por parte de los colaboradores.

65

B. CONFIABLE


FORTALEZA 96 70%

DEBILIDAD 42 30%

Total 138 100%


El 70% de los entrevistados percibe como fortaleza el alto grado de confianza del

colaborador de la empresa que le atendió y el 30% lo percibe como una debilidad

ya que no notaron confianza por parte del colaborador que le atendió.

66

C. DISCIPLINADO


FORTALEZA 88 64%

DEBILIDAD 50 36%

Total 138 100%


El 64% de los entrevistados concluyeron que el personal que les atendió cuenta con

disciplina ya que al momento de ser requeridos se encontraban en su puesto de

trabajo, mientras el 36% restante indica que fue difícil ubicar dentro de su puesto de

trabajo al colaborador lo que demuestra una debilidad en el servicio.

67

D. COMUNICATIVO


FORTALEZA 84 61%

DEBILIDAD 54 39%

Total 138 100%


El 61% de los entrevistados indican que el personal que les atendió fue muy

comunicativo en la interacción, mientras el 39% de los entrevistados indicaron que

fue difícil entablar una comunicación efectiva con el colaborador, demostrando

debilidad en este aspecto.

68

E. ORDENADO


FORTALEZA 86 62%

DEBILIDAD 52 38%

Total 138 100%


El 62% de los clientes entrevistados indican como fortaleza, el orden del colaborador

y del puesto de trabajo de las diferentes áreas visitadas y el 38% restante como

debilidad, ya que observó poco orden de parte del colaborador o su puesto de

trabajo.

69

F. PRESENTABLE


FORTALEZA 111 80%

DEBILIDAD 27 20%

Total 138 100%


El 80% de los clientes entrevistados comentan que ven como fortaleza que el

colaborador que les atendió este presentable, y el 20% comentaron que el

colaborador que les atendió no se encontraba de manera presentable, por lo que lo

ven como una debilidad.

70

G. ACTITUD


FORTALEZA 97 70%

DEBILIDAD 41 30%

Total 138 100%


De los encuestados, el 70% opinan que la actitud es una fortaleza importante dentro

de la atención y fue percibida así de parte del colaborador que les atendió, y el 30%

restante no percibió de parte de los colaboradores buena actitud por lo que se

considera una debilidad en la atención.

71

2. ¿Cómo califica la solución de un problema o duda planteado por usted?


EXCELENTE 28 20%

BUENO 60 43%

REGULAR 40 30%

MALO 10 7%

Total 138 100%


El 20% de los entrevistados manifiestan que los colaboradores conocen y aplican

de forma excelente los procedimientos correctos para solucionar cualquier tipo de

problema, el 43% opina que los colaboradores lo hacen de forma buena, el 30% que

lo hacen de forma regular y el 7% restante que lo hacen mal, ya que no saben cómo

solucionar un problema o duda.

72

3. ¿Cómo evalúa el conocimiento y habilidad de la información que le dio

el personal con relación a los productos que le fueron ofrecidos?


EXCELENTE 33 24%

BUENO 69 50%

REGULAR 25 18%

MALO 11 8%

Total 138 100%


El 24% de los entrevistados afirman que los colaboradores conocen

excelentemente el producto que ofrecen, el 50% opina que los colaboradores

conocen los productos bien, el 18% que lo conocen regular y el restante 8% no

conocen el producto que ofrecen.

73

4. ¿Cree que las condiciones físicas de la sala de ventas es un elemento

que se debe evaluar dentro de la calidad de servicio?


SI 120 87%

NO 18 13%

Total 138 100%


De acuerdo con la gráfica el 87% de los encuestados opinan que las condiciones

físicas es un elemento de evaluación de la calidad de servicio, mientras que el 13%

piensa que no lo es.

74

5. ¿Cómo evalúan los siguientes aspectos relacionados a las condiciones

físicas de la sala de ventas?

A. ORDEN


EXCELENTE 36 26%

BUENO 47 34%

REGULAR 42 30%

MALO 9 7%

MUY MALO 4 3%

Total 138 100%


La mayoría de los encuestados concuerdan que el orden de las instalaciones es

bueno representando un 34%, mientras el 26% considera que es excelente, el 30%

visualizó el orden como regular, los restantes 7% y 3% fijaron su postura en cuanto

a que el orden de las instalaciones es malo o muy malo respectivamente.

75

B. LIMPIEZA


EXCELENTE 40 29%

BUENO 52 38%

REGULAR 23 16%

MALO 18 13%

MUY MALO 5 4%

Total 138 100%


El 29% de los encuestados consideran que la limpieza dentro de las instalaciones es

excelente, el 38% lo considera como bueno, sin embargo el 16% ve la limpieza como

regular, mientras que los que piensan que es mala o muy mala se encuentran dentro

del 17%.

76

C. ILUMINACIÓN


EXCELENTE 9 6%

BUENO 76 56%

REGULAR 38 27%

MALO 12 9%

MUY MALO 3 2%

Total 138 100%


Del total de las personas entrevistadas la mayoría 56% considera que la iluminación

dentro de las instalaciones es buena, seguido por el 27% que piensa que es regular,

el 9% y 2% considera la iluminación como mala o muy mala, y por último el 6%

restante considera que la iluminación dentro de las instalaciones que visitó es

excelente.

77

D. PINTURA


EXCELENTE 16 12%

BUENO 71 51%

REGULAR 37 27%

MALO 10 7%

MUY MALO 4 3%

Total 138 100%


El 51% de las personas encuestadas indica que la pintura de las instalaciones es

excelente a visiblemente buena, sin embargo el restante 37% (27%, 7% y 3%)

consideran este aspecto como regular, malo o muy malo.

78

E. INFORMACIÓN


EXCELENTE 31 22%

BUENO 42 31%

REGULAR 48 35%

MALO 11 8%

MUY MALO 6 4%

Total 138 100%


El 22% de los encuestados opinan que existen rótulos que informan a los clientes de

lo requerido por lo que consideran este tema como excelente, el 31% lo consideran

como bueno, sin embargo el 35% consideran que no existen los suficientes rótulos

que den información adecuadamente por lo que son evaluados de forma regular, el

8% lo evalúan como malo y el 4% como muy malo debido a que no encontraron

información en la sala de venta.

79

6. ¿Considera que la empresa cumple con la calidad de servicio requerida

por usted?


SI 68 49%

NO 12 9%

Debe

Mejorar

58 42%

Total 138 100%


El 49% de los encuestados opinan que la empresa cumple con la calidad de

servicio, el 9% opinan que no cumple y el 42% restante opina que en cierta medida

cumple con la calidad de servicio requerida pero que debe de mejorar en todos los

aspectos.

80

V. DISCUCIÓN DE RESULTADOS

Después de analizar los resultados se identificaron factores que en conjunto

establecen la calidad de servicio que actualmente prestan las empresas textileras de

la ciudad de Quetzaltenango. Se estableció la necesidad de crear dos boletas de

opinión que aporten el punto de vista desde dos ángulos totalmente opuestos pero

igualmente importantes para una empresa. La primera boleta fue dirigida a los

encargados de cada una de las empresas textileras que cuentan con sala de venta

para la comercialización de sus productos. La segunda boleta de opinión fue dirigida

a los clientes en general que demandan no solamente calidad en los productos sino

calidad en el servicio, y que desde un punto de vista más analítico pueden evaluar

cómo perciben la calidad de servicio brindada por la empresa hacia ellos.

Inicialmente se estableció por medio de una visita a cada una de las salas de ventas

que las empresas textileras cuentan con un encargado, siendo ellos los

responsables de brindar las condiciones, el apoyo, instrucción y evaluación de su

desempeño a los colaboradores bajo su cargo, cada una de las empresas textileras

en base al tamaño cuentan con una cantidad variable de colaboradores que labora

en las diferentes áreas, como caja, ventas, servicio al cliente, personal de limpieza, y

de forma indirecta personal de seguridad que tienen contacto directo con el cliente.

Como dato indispensable para la presente investigación se evaluaron las dos salas

de ventas con las que cuenta Fábrica el Zeppelin en Quetzaltenango así como cada

una de las salas de ventas de Fábrica Cantel, Tejidos Xequijel y Tejidos Rinaty.

La boleta de opinión interna permitió identificar que el 100% de los encargados

conocen las fortalezas y debilidades de sus personal a cargo en el contacto con los

clientes. De tal manera que la mayoría de los encargados de las salas de ventas

consideran como una fortaleza de sus colaboradores aspectos relacionados con la

amabilidad, confiabilidad, disciplina, comunicación y presentación. Sin embargo

según la opinión de algunos encargados (40%), el orden dentro de los puestos de

trabajo de los colaboradores presenta cierta deficiencia calificándolo como una

81

debilidad. Según David (2003) en su libro de Administración estratégica expone que

la identificación y evaluación de las fortalezas y debilidades en las áreas funcionales

de una empresa son actividades estratégicas básicas, las cuales se pueden

controlar de tal manera de se aprovechen las fortalezas y se eliminen las

debilidades.

Se estableció que el 100% de los encargados consideran que sus colaboradores

tienen la capacidad y habilidad para solucionar cualquier tipo de problema o duda

presentado por los clientes.

El 80% de los encargados informan que la empresa capacita a los empleados con

aspectos relacionados a los productos que ofrecen, sin embargo el 20% de ellos

están consientes que sus empresas no lo hacen, por lo que el personal tiene que

conocer sobre los productos de forma empírica. Según Pérez (2006) indica que

para el logro de un servicio excelente las personas que prestan servicio necesitan

tener características determinadas, en cuanto a la capacidad técnica, es necesario

que los trabajadores posean un profundo conocimiento de los productos que ofrece

la empresa, la satisfacción de un cliente aumenta cuando el empleado sabe lo que

hace, disfruta lo que hace y está dedicado al propósito de la empresa, conoce los

procesos internos para resolver los problemas o quejas de los clientes y poder

darles solución rápida y eficaz.

Según la base teórica, Vertice (2010), establece que la organización debe de

proporcionar y mantener en óptimas condiciones las instalaciones para lograr la

conformidad con respecto a los requisitos de calidad y de servicio, basados en las

necesidades y expectativas de todas las partes interesadas (colaboradores,

proveedores, clientes, entre otros). La totalidad de encargados expusieron que las

condiciones físicas de las salas de ventas son un elemento de evaluación dentro de

la calidad de servicio, sin embargo el 80% de estas cumplen con los requerimientos

necesarios para que los colaboradores logren un desempeño óptimo en sus labores.

82

Pérez Torres (2006), dice que, la calidad de servicio permite proporcionar y satisfacer

plenamente las expectativas de los consumidores, por tal motivo se convierte en una

ventaja para atraer a clientes y crear confianza que facilite la fidelización del

comprador. Según la boleta de opinión el 100% de los encargados consideran que

los clientes se sienten satisfechos con la calidad de servicio brindada por los

colaboradores de la empresa.

La segunda boleta de opinión con una muestra de 138 clientes que visitan las

diferentes salas de ventas de las unidades de análisis reflejaron los siguientes

resultados: El 80% determinó como fortaleza la amabilidad recibida por parte de los

colaboradores a la hora de ser atendidos. El 20% restante no estuvo satisfecho por

la amabilidad recibida por parte del colaborador ya que al momento de ser atendido

no percibió empatía.

El 70% de las personas encuestadas comentó que la confiabilidad que reflejó el

colaborador a la hora de ser atendido es una fortaleza de parte del personal de la

empresa, el 30% no percibió ningún tipo de confianza de parte del personal.

Según las boletas de opinión, existe cierta preocupación por el alto grado de

indisciplina de parte de los colaboradores, ya que el 36% de las personas

encuestadas no encontraron al personal en sus puestos de trabajo cuando fueron

requeridos por ellos. Por el contrario, El 64% si tuvo la oportunidad de atendérseles

en tiempo y espacio, ya que fue fácil localizar al personal en sus diferentes puestos

de trabajo.

El 61% de los clientes comentó que la comunicación entablada con el personal que

les atendió fue asertiva, puesto que se logró expresar de forma clara la información

requerida por ellos, sin embargo el 39% no encontró en el colaborador que la

comunicación fuera del todo buena, por lo que, determinaron que más que una

fortaleza esto llegaba a ser una debilidad por parte del personal.

83

El 62% de las personas encuestadas observó que los productos, documentos e

insumos estaban colocados de forma ordenada en su lugar de trabajo, y era

agradable la percepción visual para el cliente, sin embargo para el 38% fue una

debilidad, debido a que se observó poco orden por parte del colaborador dentro de

su área de trabajo.

El 80% evalúo como una fortaleza la presentación del personal, es decir, bien

vestidos, arreglados, limpios, entre otros. Sin embargo el 20% restante opinó que la

presentación personal del colaborador que le atendió no era la idónea.

Al ser consultados sobre la actitud del colaborador, la mayoría de los clientes 70%

indicaron que percibieron una buena actitud calificándola como una fortaleza de la

empresa y sus empleados, el 30% restante no identificó, una buena actitud de parte

del personal considerándolo como una debilidad importante. De tal modo que

Sánchez (2010) en su libro titulado Comunicación Empresarial y Atención al cliente,

menciona esta serie de cualidades antes descritas como cultura empresarial

definiéndolo como lo que identifica la forma de ser de una empresa. Conforma una

serie de normas y reglas de conducta profesional, formas de actuar y pensar que se

refleja y manifiesta día con día en el actuar del personal de una organización

Rodríguez (2007), ofrece el siguiente concepto, la capacitación consiste en una

actividad planeada y basada en necesidades reales de una empresa y organización,

orientada hacia un cambio en los conocimientos, habilidades y actitudes del

colaborador. Según los clientes el 63% de los colaboradores están calificados para

solucionar problemas o dudas planteadas por ellos, así mismo consideran que el

74% tienen los conocimientos y habilidades necesarias para informar de manera

correcta sobre los productos que ofrecen. El 26% restante califican mal este aspecto

al considerar que los colaboradores no conocen las cualidades de los productos

ofrecidos.

84

Según Vertice (2010), establece que la organización debe de proporcionar y

mantener en óptimas condiciones las instalaciones para lograr la conformidad con

respecto a los requisitos de calidad y de servicio, basados en las necesidades y

expectativas de todas las partes interesadas (colaboradores, proveedores, clientes,

entre otros). El 87% de los clientes encuestados consideraron que las condiciones

físicas de las salas de ventas son un elemento de evaluación dentro de la calidad de

servicio de la empresa. El 13% por el contrario no consideran que éste sea un

elemento importante dentro de la calidad de servicio.

Se solicitó a los clientes encuestados que evaluaran aspectos relacionados con las

condiciones físicas de las salas de ventas, dando como resultado lo siguiente: el

26% calificó como excelente el orden , el 34% como bueno, el 30% como regular,

ya que notaron cierto desorden en la distribución de los productos que se

comercializan, el 7% y el 3% como malo y muy malo debido a que fue muy difícil

ubicar el producto demandado. Así mismo la limpieza de las instalaciones fue

calificada como excelente por un 29%, el 38% lo visualizó como bueno, el 16% 13%

y 4% respectivamente lo calificaron de regular a muy malo, ya que notaron que en

ciertas áreas había poca o no había limpieza suficiente para mantener tanto los

aparadores como los productos en óptimas condiciones. En cuanto a la iluminación,

el 56% de los clientes evaluó la iluminación de las instalaciones como buenas, y el

38% lo consideran entre el rango de regular a muy malo por el simple hecho de que

las instalaciones visitadas por ellos no contaban con iluminación suficiente para

hacer notar de forma clara los productos y las característica de estos.

La pintura general de las instalaciones también fue tema de evaluación, el 63% de

los clientes consideraron que la pintura de paredes internas y externas está en

excelentes o buenas condiciones, el 27% lo evaluó como regular, el 7% como mala

y el 3% en muy malas condiciones. En el tema de información, el 22% y 31% calificó

este aspecto como excelente y bueno, ya que observaron que las instalaciones

cuentan con rótulos que informan de manera adecuada la ubicación de los

productos, extintores, salidas de emergencias, servicios, áreas de atención, entre

85

otros. El 35% lo calificaron como regular porque se encontró poca información para

el cliente, el 8% y 4% como mala y muy mala, debido a que el cliente no observó

ningún rótulo de información que le ayudara a ubicar el producto, área o servicio

demandado.

De Velasco (2004), define a la calidad de servicio como el gap existente entre las

necesidades y expectativas del cliente y su percepción del servicio recibido. De los

clientes consultados el 9% respondió que la empresa no cumple y el 42% que debe

mejorar, la calidad de servicio, mientras que el 49% respondió que tanto la

empresa como el personal e infraestructura cumplen con la calidad de servicio

requerido por ellos.

86

VI. CONCLUSIONES

Se identificó que los encargados de las empresas textileras, si conocen las

fortalezas y debilidades de sus colaboradores, aspectos como amabilidad,

confiabilidad, disciplina, comunicación y presentación de los colaboradores

fueron calificados como fortalezas, en un porcentaje arriba de 80%. Un solo

aspecto fue considerado como debilidad y es el orden con un 60%.

La percepción de los clientes, demuestra lo contrario, ya que consideran que

los colaboradores cuentan con un alto porcentaje de debilidad en aspectos

relacionados a la confiabilidad con un 30%, disciplina con 36%, comunicativo

con 39%, ordenado con 38% y la actitud con un 30%.

Se estableció que el 100% de los encargados consideran que los colabora-

dores de la empresa están capacitados para solucionar cualquier problema o

duda presentado por los clientes.

La opinión de los clientes demuestra que el 63% están de acuerdo con lo

establecido por los encargados, puesto que califican la solución de problemas

en un rango de excelente con el 20% y bueno con el 43%.

El 37% de los clientes restantes consideran que los colaboradores no están

capacitados de manera adecuada para solucionar problemas o dudas, ya que

el 30% calificó de forma regular dicho aspecto, y el 7% lo calificó como malo.

El 80% de los encargados indica que la empresa capacita a los colaboradores

con aspectos relacionados a los productos que ofrecen, únicamente Tejidos

Rinaty por tener una sala de venta pequeña estableció que no capacita a su

personal sobre este aspecto.

87

El 74% de los clientes por su parte consideran que el conocimiento y la

habilidad que tienen los colaboradores para informar sobre los productos que

ofrecen es de forma excelente con un 24% y bueno con un 50%, el 26%

evalúa como regular en un 18% y malo en un 8% la capacidad que se tiene de

informar a cerca de los productos de la empresa.

Se pudo determinar que el 100% de los encargados consideran que las con-

diciones físicas (instalaciones), si son un elemento de evaluación de la cali-

dad de servicio, de la misma forma para el 87% de los clientes.

Se determinó además que el 80% de las salas de ventas si cumplen con los

requerimientos necesarios para que los colaboradores logren un desempeño

óptimo en sus labores, según los encargados. Sin embargo para un cierto

porcentaje de los clientes, las condiciones físicas no son visiblemente

agradables ya que evaluaron como regular, malo y muy malo los siguientes

aspectos; el orden en un 40%, limpieza 33% , iluminación el 38%, pintura

37% e información (rótulos) 47%

El presente estudio estableció que el 100% de los encargados de las salas de

ventas consideran que los clientes se sienten satisfechos con la calidad de

servicio brindado por los colaboradores de la empresa, sin embargo el 42% de

los clientes encuestados consideran que los empleados deben de mejorar es-

te aspecto y el 9% indican que la empresa no cumple con la calidad de servi-

cio requerido por ellos.

88

VII. RECOMENDACIONES

Qué las empresas textileras establezcan en cada una de sus salas de ventas,

boletas de opinión que sirvan para evaluar de forma periódica aspectos rela-

cionados con fortalezas y debilidades del personal que tengan contacto directo

con el cliente, de tal forma que al conocer la información recabada se pueda

determinar si es necesario implementar o no, estrategias que aumenten las

fortalezas y minimicen las debilidades del personal.

Qué los encargados de las salas de ventas de las empresas textileras, se cer-

cioren en mantener y dar a conocer los manuales de procedimientos a todo el

personal, para que sirvan de guía en las diferentes situaciones que se presen-

ten.

Que las empresas textileras implementen capacitaciones en simulación, a todo

el personal, para que los colaboradores experimenten de forma artificial una

situación real, y adquieran conocimientos básicos, para aplicarlos correcta-

mente en el servicio con el cliente.

Inspeccionar de forma periódica las condiciones físicas de las salas de ven-

tas, a través de la implementación de un Check List, esto para verificar cons-

tantemente que las instalaciones de la tiendas reúnan las condiciones ade-

cuadas tanto para el desarrollo de las labores del personal como para las per-

sonas que visitan las mismas.

Se recomienda utilizar uno de los dos métodos propuestos en la presente in-

vestigación, siendo estos el método de evaluación SERVQUAL y el método de

cliente misterioso, ya que cualquiera de ellos puede proporcionar según sea la

necesidad de la empresa, datos concretos que pueden brindar indicadores de

la calidad de servicio brindado.

89

VIII. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Andogeni, (2006) Tesis, Gestión de la calidad en los servicios de tele-

comunicaciones.

Aguilar, A. (2006) Capacitación y Desarrollo del Personal. 4ª. Edición.

Editorial Limusa.

Baez, S. (2006) Hotelería. (5ª. edición) Compañía Editorial Continental.

México D.F. 388p.

Benassini, M. (2009) Introducción a la Investigación de Mercados. (2ª.

edición), México, editorial Pearson.

Berry, L. (2003) Un Buen Servicio Ya no Basta 4 Principios de Servicio

Excepcional. Grupo Editorial Norma.

Berrocal, (2005) Periódico la prensa web de Panamá, artículo calidad

por encima del precio.

Besterfield, D. (2005) en su libro Control de calidad.

Castillo, (2005) Tesis, Calidad de servicio al cliente en los hoteles de la

cabecera departamental de Huehuetenango, Universidad Rafael Landí-

var.

Charles, W., Joseph, F., Macdaniel, C. (2005) Marketing (8a. edición)

México, editorial Thomson.

De León, (2005) revista Asociación de Gerentes de Quetzaltenango.

90

Dessler, G. (2001) Administración del Personal. 8ª. Edición. Ediciones

Pearson Practice Hall.

Fishman, (2006) Diario Regional, artículo calidad de servicio, son los

negocios una guerra?.

Ford, R. (2005) en su libro Atención al Cliente en los Servicios de Ocio.

García, R. (2010) La Mejora de la Productividad en la Pequeña y Me-

diana Empresa. 1ra. Edición. Editorial Club Universitario.

Gutiérrez, (2009) en la página www.buenastareas.com/ensayo, en su ar-

tículo la calidad de servicio en el departamento de enfermería.

Gómez, B. (2007) Un Modelo de Evaluación. Editorial Visión Libros.

James, P. (2005) Gestión de la calidad total un texto de introductorio,

(1a. edición) España, editorial Prentice Hall.

Kotler, P., Amstrong, G., Keller, K. (2007) Marketing (1a. edición), Mé-

xico, editorial Pearson.

Novelo, A. (2005) Persuasión el Poder del Líder. Editorial Panorama.

Maikel, (2010) Servicio como valor agregado en marketing,

http//www.cristalab.com/blog/calidad-de-servicio-es-la-mejor-publicidad.

Mora, (2008) Revista guía empresarial.

Ortiz, F. (2007) Técnicas de Servicio y Atención al Cliente. 2ª. Edición.

Ediciones Paranifo S.A.

91

Pachuco, (2010) en la página www.buenastareas.com/ensayo, en su ar-

tículo gestión de calidad y marketing de servicios

Pérez, (2006) Revista Industria no. 8

Pérez, J. (2004) Gestión de la Calidad Empresarial, Calidad en los Ser-

vicios y Atención al Cliente. Editorial ESIC, Madrid España.

Pérez, V. (2006) Calidad Total en Atención al Cliente. 1ª. Edición. Edi-

torial Ideas Propias.

Ramírez, (2007) Prensa Libre, artículo Ven transmetro como solución al

transporte.

Reyes, A. (2004) Administración del Personal. Editorial Limusa S.A.

Rodríguez, J. (2007) Administración Moderna del Personal. 7ª. Edición.

Ediciones Cengage Learning.

Ronquillo, J. (2006) Administración Básica de la Empresa Familiar. 1ra.

Edición. Editorial Panorama.

Rossander, A. (2002) Los 14 puntos de Deming, Aplicados a los Servi-

cios. Ediciones Díaz de Santos.

Saenz, (2007) La Prensa de Nicaragua, artículo Tras la calidad de servi-

cio.

Tschohl, J. (2005) Libro Servicio Al Cliente (3ra. edición) Editorial Pax

México.

92

Vertice (2010) Gestión de Calidad. 3ª. Edición. Editorial Vertice.

Zeithaml V. (2008) en su libro Marketing de Servicios.

Rodríguez M. (2003) Una Herramienta para el Servicio: SERVQUAL.

Mazatlan Mexico.

Zeithlm, Bitner (2002) Marketing de Servícios. Editorial McGraw Hill.

Mexico.

93

ANEXOS

Propuesta: Método de la Evaluación de la Calidad de Servicio SERVQUAL

Cliente Misterioso como método de evaluación de la calidad de servicio.

I. Introducción

Para entender de forma clara el tema de calidad de servicio se debe diferenciar dos

aspectos importantes. El primero, la calidad, la cual se define como el conjunto de

aspectos y características de un producto o servicio que guardan relación con su

capacidad para satisfacer las necesidades latentes de los clientes.

El segundo aspecto, el servicio que se define como el conjunto de prestaciones que

el cliente espera como consecuencia del precio, imagen, y la reputación del mismo.

Es decir que para ofrecer un buen servicio hace falta algo más que amabilidad y

gentileza, aunque estas condiciones son imprescindibles en la atención.

Al contrario que los productos, los servicios se caracterizan por su inmaterialidad,

solo existen como experiencias vividas.

La motivación del cliente es lo que determina la calidad de servicio, ya que es

frecuente encontrar que las empresas intentan juzgar la motivación del cliente sin

basarse en estudios de investigación, o métodos de evaluación, tal y como ocurre

hoy en día en la mayoría de empresas textileras, y no se preocupan por la

motivaciones reales de compra, solo se centran en los aspectos técnicos de los

productos y en su rendimiento, estableciendo así políticas inadecuadas de calidad de

servicio.

Todas las influencias que existen sobre percepción de calidad de servicio hacen que

los estudios sobre satisfacción del cliente sean excesivamente complejos. Sin

embargo son indispensables, puesto que los clientes tienden a callar su

insatisfacción sobre el tema de la calidad de servicio. Cuando un cliente evalúa la

94

calidad de servicio no disocia todos sus componentes sino que las juzga como un

todo, lo que prevalece por tanto es la imprecisión de la evaluación y no el éxito

relativo de una u otra acción específica. Por lo general el cliente suele detenerse en

el eslabón más débil de la cadena de calidad y esto tiende a generalizar los defectos

que encuentra a su paso a todo el servicio. Por lo tanto es esencial establecer el

método de evaluación más acorde que dé una visión más específica de cada uno de

los elementos que integran la calidad de servicio y como el cliente realmente los

percibe, de tal manera que dichos indicadores ayuden a las empresas a tomar

decisiones más efectivas en cuanto a entrenamiento, capacitación o coaching

dirigido al personal, para eficientar de esta manera todos los aspectos relacionados

con calidad de servicio para alcanzar y sobrepasar las expectativas de los clientes y

los objetivos deseados por la organización.

II. Justificación

De las cuatro empresas textileras que cuentan con sala de venta para la

comercialización de sus productos y personal en sus diferentes áreas para atender a

los clientes, se estableció de manera verbal que la mayoría de estas no implementan

métodos de evaluación de calidad de servicio.

Lo que hace necesario, que las empresas textileras de la ciudad de Quetzaltenango,

cuenten con el método más viable para conocer como los clientes perciben este

tema y lo que esperan de él, esto con el fin de mejorar de manera sustancial la

calidad de servicio brindada a los clientes, mejorar la competitividad, aminorar las

criticas que proporciona el cliente, influir positivamente en la percepción de la

calidad de servicio, y evitar el coste que implica la pérdida de los clientes.

El desarrollo de la propuesta va enfocado a que sea una herramienta de apoyo para

todos aquellos colaboradores que tienen como responsabilidad principal influir de

forma positiva en el cliente. La aplicación adecuada de esta propuesta contribuirá a

tener indicadores reales de la calidad de servicio, y a través del coaching y la

95

capacitación necesaria apoyar a los colaboradores o encargados de las salas de

ventas a mejorar todos los aspectos relacionados con la calidad de servicio.

A. Método de Evaluación de la Calidad de Servicio SERVQUAL:

III. Objetivos

3.1 Objetivo General

Proponer la herramienta SERVQUAL ( Service Quality) como el método de

evaluación apropiado para medir la calidad de servicio.

3.2 Objetivos Específicos

Evaluar la percepción que tiene el cliente sobre la calidad de servicio recibida.

Evaluar lo que el cliente espera o desea que sea la calidad de servicio dentro

de las salas de ventas.

Establecer la brecha de insatisfacción que existe entre la percepción y la ex-

pectativa en cuanto a la calidad de servicio.

Obtener indicadores que permitan asignar recursos y esfuerzos con el fin de

mejorar la satisfacción de los clientes con respecto a la calidad de servicio.

IV. Metodología de la herramienta SERVQUAL

4.1 Definición de la herramienta SERVQUAL:

El SERVQUAL es un instrumento que permite conocer la diferencia entre las

expectativas de los usuarios y su percepción respecto a un servicio prestado.

4.2 Necesidades, percepción y expectativas de los clientes:

96

4.2.1 Necesidades del cliente:

El usuario o cliente tiene ciertas necesidades y deseos, de los cuales a veces incluso

no está consciente. Estas necesidades y deseos deben ser recogidos por la

organización para diseñar y prestar (entregar) servicios que logren su satisfacción.

Algunos sistemas son capaces de identificar las necesidades reales del cliente,

mientras que otros sólo perciben las necesidades de las cuales el cliente está

consciente. Ambas perspectivas son útiles para mejorar la calidad de servicio y

tender a una mayor satisfacción de quien recibe el servicio.

La escala multidimensional SERVQUAL mide y relaciona percepción del cliente y

expectativas respecto de calidad de servicio.

4.2.2 Percepción del Cliente:

La percepción del cliente se refiere a como éste estima que la organización está

cumpliendo con la entrega del servicio, de acuerdo a como él valora lo que recibe.

4.2.3 Expectativas del Cliente:

Las expectativas del cliente definen lo que espera que sea el servicio que entrega la

organización. Esta expectativa se forma básicamente por sus experiencias pasadas,

sus necesidades conscientes, comunicación de boca a boca e información externa. A

partir de aquí puede surgir una retroalimentación hacia el sistema cuando el cliente

emite un juicio.

La brecha que existe entre percepción y expectativas, establece según este modelo,

la medición de calidad.

97

4.3 Dimensiones del modelo SERVQUAL:

Los servicios poseen características especiales las cuales son tomadas en

consideración por los clientes para formarse un juicio con respecto a la calidad del

mismo, estas características son integradas en cinco dimensiones generales, las

cuales se describen a continuación:

4.3.1 Elementos tangibles:

Representan las características físicas y apariencia del proveedor, es decir, de las

instalaciones, equipos, personal y otros elementos con los que el cliente está en

contacto.

4.3.2 Fiabilidad:

Implica la habilidad que tiene la organización para ejecutar el servicio prometido de

forma adecuada y constante.

4.3.3 Capacidad de respuesta:

Representa la disposición de ayudar a los clientes y proveerlos de un servicio rápido.

4.3.4 Seguridad (garantía):

Son los conocimientos y atención mostrados por los empleados respecto al servicio

que están brindando, además de la habilidad de los mismos para inspirar confianza y

credibilidad.

4.3.5 Empatía:

Es el grado de atención personalizada que ofrecen las empresas a sus clientes.

El nivel de importancia de cada una de estas dimensiones depende tanto del tipo de

servicio que ofrece la empresa como del valor que cada una implica para el cliente, lo

cual se verá reflejado directamente en los resultados de las encuestas aplicadas a

los clientes.

98

4.4 Cuestionario.

El modelo SERVQUAL puede ser usado para medir la calidad del servicio en una

amplia variedad de empresas, ya que permite la flexibilidad suficiente para adaptarse

a cada caso en particular. La clave de esto está en ajustar el cuestionario a las

características específicas de cada empresa, de modo que los resultados puedan

identificarse directamente con la realidad.

El cuestionario consta de tres secciones:

En la primera se interroga al cliente sobre las expectativas que tiene acerca de los

que un servicio determinado deber ser. Esto se hace mediante 22 declaraciones en

las que el usuario debe situar, en una escala de 1 a 7, el grado de expectativa para

cada una de dichas declaraciones.

En la segunda, se recoge la percepción del cliente respecto al servicio que presta la

empresa. Es decir, hasta qué punto considera que la empresa posee las

características descritas en cada declaración.

Finalmente, otra sección, situada entre las dos anteriores, cuantifica la evaluación de

los clientes respecto a la importancia relativa de los cinco criterios, lo que permitirá

ponderar las puntuaciones obtenidas.

Las 22 declaraciones que hacen referencia a las cinco dimensiones de evaluación de

la calidad citadas anteriormente, están agrupados de la siguiente manera:

Elementos tangibles: preguntas de la 1 a al 4.

Fiabilidad: Preguntas de la 5 a la 9.

Capacidad de respuesta: preguntas de la 10 a la 13.

Seguridad: preguntas de la 14 a la 17.

Empatía: preguntas de la 18 a la 22.

99

De esta forma, el modelo SERVQAL de Calidad de Servicio permite disponer de

puntuaciones sobre percepción y expectativas respecto a cada característica del

servicio evaluada. La diferencia entre percepción y expectativas indicará los déficits

de calidad cuando la puntuación de expectativas supere a la de percepción.

4.5 El Modelo SERVQUAL de Calidad de Servicio como instrumento de mejora

Por otra parte, el modelo SERVQUAL de Calidad de Servicio indica la línea a seguir

para mejorar la calidad de un servicio y que, fundamentalmente, consiste en reducir

determinadas discrepancias. En primer lugar, se asume la existencia de cinco

brechas en el servicio, cada una asociada a un tipo de discrepancia.

Brecha 1: Discrepancia entre las expectativas de los clientes y las percepcio-

nes de los directivos. Si los directivos de la organización no comprenden las

necesidades y expectativas de los clientes, no conocen lo que éstos valoran

de un servicio, difícilmente podrán impulsar y desarrollar acciones que incidan

eficazmente en la satisfacción de necesidades y expectativas. Más bien al

contrario, con una idea equivocada los directivos iniciarán actuaciones poco

eficaces que pueden provocar una reducción de la calidad misma.

Brecha 2: Discrepancia entre las percepciones de los directivos y las especifi-

caciones de las normas de calidad. Aunque los directivos comprendan las ne-

cesidades y expectativas de los clientes de la organización, su satisfacción no

está asegurada. Otro factor que debe estar presente, para alcanzar una alta

calidad, es la traducción de esas expectativas, conocidas y comprendidas, a

especificaciones o normas de calidad del servicio.

Brecha 3: Discrepancia entre las especificaciones de la calidad del servicio y

la prestación del servicio. No basta con conocer las expectativas y establecer

especificaciones y estándares. La calidad del servicio no será posible si las

normas y procedimientos no se cumplen. Este incumplimiento puede ser debi-

100

do a diversas causas, como empleados no capacitados adecuadamente, falta

de recursos o procesos internos mal diseñados.

Brecha 4: Discrepancia entre la prestación del servicio y la comunicación ex-

terna. Para el modelo SERVQUAL de calidad de servicio, uno de los factores

clave en la formación de expectativas sobre el servicio, por parte del cliente,

es la comunicación externa de la organización proveedora. Las promesas que

ésta hace y la publicidad que realiza afectarán a las expectativas de manera

que si no van acompañadas de una calidad en la prestación consistente con

los mensajes, puede surgir una discrepancia expectativa – percepción. Esta

discrepancia puede reducirse mediante la coordinación de las características

de la prestación con la comunicación externa que la organización hace.

Brecha 5: Se denomina brecha 5 a la percibida por los clientes en la calidad

de los servicios. En otras palabras, esta deficiencia representa la discrepancia

existente, desde el punto de vista del cliente, entre el servicio esperado y el

servicio recibido. Se trata de la brecha fundamental ya que define la calidad

del servicio.

Todas estas brechas ayudan a identificar y medir las ineficiencias en la calidad de

servicio. Cada empresa debe orientar sus estudios hacia donde los principales

síntomas lo indiquen. Sin embargo, una brecha que se debe analizar y tomar en

consideración en todos los casos es la brecha 5, ya que permite determinar los

niveles de satisfacción de los clientes. Por tanto, el Modelo SERVQUAL de Calidad

de Servicio no represente únicamente una metodología de evaluación, sino un

enfoque para la mejora de la calidad de servicio.

101

V. Implementación del método SERVQUAL.

La escala determina la calidad de servicio mediante la diferencia entre expectativas y

percepciones valorando ambas a través de un cuestionario de 22 preguntas,

divididos en las 5 dimensiones, es decir, elementos tangibles, fiabilidad, capacidad

de respuesta, seguridad y empatía.

Cada una de las preguntas, es medida a través de una escala numérica que va

desde una calificación 1, para una percepción o expectativa muy baja para el servicio

en cuestión, hasta una calificación 7, para una percepción o expectativa muy elevada

del mismo servicio.

Una vez tabulada la información de los cuestionarios, para obtener el valor de las

brechas, se calculan las respectivas medias para cada afirmación y dimensión.

Para cada dimensión y cada afirmación incluida en ellas, se procede a calcular la

brecha absoluta, la que se obtiene de restar el valor medio respectivo

correspondiente a expectativas de la afirmación o dimensión, según sea el caso, del

valor medio respectivo correspondiente a percepciones. (P – E). Si dicho valor es

positivo (P > E), significar que la percepción supera a la expectativa y por lo tanto

existe satisfacción en ese ‚ítem. Por el contrario, si dicho valor es negativo (P< E),

significa que no se cumple con la expectativa y por lo tanto existe insatisfacción.

Si bien la brecha absoluta indica si se está cumpliendo con las expectativas o si no

se logra satisfacción, sitúa todas las dimensiones y aspectos puntuales contenidos

en ellas en un mismo plano de importancia, por lo que los resultados obtenidos en

esta medición no ayudan a priorizar los aspectos que requieren más atención, ni a

aplicar los recursos a los aspectos puntuales que son prioritarios para el cliente.

102

5.1 Propuesta de Cuestionarios.

5.1.1 Evaluación de las expectativas de calidad de servicios

1.- Instrucciones

Basado en su experiencia como consumidor piense en una empresa textilera que

brindaría una excelente calidad en el servicio. Piense en la empresa con la que usted

estaría complacido de hacer negocios.

Por favor, indique el grado en que usted piensa que la empresa debe tener respecto

a las características descritas en cada uno de los siguientes enunciados. Si usted

siente que la característica no es totalmente esencial, encierre el número 1. Si cree

que la característica es absolutamente esencial para la empresa, encierre el número

7. Si su decisión no es muy definida, encierre uno de los números intermedios.

No existen respuestas correctas ni incorrectas, sólo interesa obtener un número que

realmente refleje lo que usted piensa respecto a la empresa según su calidad en el

servicio.

2.- Cuestionario sobre expectativas de calidad de servicios

Declaraciones sobre expectativas de la dimensión de los elementos tangibles

Desacuerdo

Acuerdo

1 2 3 4 5 6 7

1 Una empresa textilera de excelencia dispondrá

de equipo moderno?

2 Las instalaciones físicas de la sala de venta de

una empresa textilera de excelencia son

visualmente atractivos?

3 Los empleados de las sala de venta de una

empresa textilera de excelencia tendrán una

apariencia cuidada y prolija?

103

4 En la sala de venta de una empresa textilera de

excelencia los materiales asociados (folletos,

catálogos, rótulos de información) serán


Declaraciones sobre expectativas de la dimensión de la fiabilidad

Desacuerdo

Acuerdo

1 2 3 4 5 6 7

1 Cuando una empresa textilera excelente promete

hacer algo en un tiempo determinado, lo cumple?

2 Cuando un cliente tiene un problema, una

empresa textilera excelente muestra sincero

interés por resolverlo?

3 Una empresa textilera excelente desempeña el

servicio de manera correcta a la primera vez?

4 Una empresa textilera excelente proporciona sus

servicios en el tiempo que promete hacerlo?

5 Una empresa textilera excelente mantiene

informados a los clientes sobre el momento en

que se van a brindar beneficios?

Declaraciones sobre expectativas de la dimensión de la capacidad de respuesta

Desacuerdo

Acuerdo

1 2 3 4 5 6 7

1 Los empleados de la sala de venta de una

empresa textilera de excelencia informan con

exactitud a sus clientes el momento en el que se

brindan los beneficios?

2 Los empleados de una empresa textilera de

excelencia brindan el servicio con prontitud a los

clientes?

104


excelencia siempre se muestras dispuestos a

ayudar a los clientes?


excelencia nunca están demasiado ocupados

como para no atender a un cliente?

Declaraciones sobre expectativas de la dimensión de la seguridad

Desacuerdo

Acuerdo

1 2 3 4 5 6 7

1 El comportamiento de los empleados de una

empresa textilera de excelencia le inspira

confianza?

2 Al realizar transacciones en una empresa

textilera de excelencia el cliente se debe de sentir

seguro?


excelencia tratan a los clientes siempre con

cortesía?


excelencia cuenta con el conocimiento para

responder las consultas de los clientes?

Declaraciones sobre expectativas de la dimensión de la empatía

Desacuerdo

Acuerdo

1 2 3 4 5 6 7

1 Una empresa textilera de excelencia le brinda

atención individual?

2 Una empresa textilera de excelencia cuenta con

empleados que brindan atención personalizada?

3 Una empresa textilera de excelencia se preocupa

105

de cuidar los intereses de sus clientes?


excelencia atienden sus necesidades

específicas?

5 Una empresa textilera de excelencia opera en

horarios convenientes para todos sus clientes?

106

5.1.2 Evaluación de la preponderancia de las dimensiones de calidad de servicio

1.- Instrucciones

A continuación se listan cinco características de las empresas textileras que ofrecen

sus productos en sus salas de venta. Deseamos conocer que tan importante es cada

una de esas características si usted está evaluando a una organización excelente.

Por favor, distribuya un total de 100 puntos entre las cinco características de acuerdo

con la importancia que para usted tenga cada una de ellas: entre más importante sea

una característica, más puntos se le asignarán. No olvide asegurarse que la suma de

todos los puntos debe ser 100.

2.- Cuestionario sobre preponderancia de las dimensiones de calidad de servicio

CONCEPTO

PUNTAJE

1 La apariencia de las instalaciones, equipo, personal y materiales de

comunicación.

2 La habilidad de la empresa para desempeñar el servicio prometido

confiable y correctamente.

3 La disponibilidad de la empresa para ayudar a los clientes y proveer

un pronto servicio.

4 El conocimiento y cortesía de los empleados y su habilidad para

inspirar confianza.

5 El cuidado y la atención personalizada que la empresa brinda a sus

clientes.

100

107

5.1.3 Evaluación de las percepciones sobre calidad de servicios

1.- Instrucciones

Piense en el servicio que Fábrica Cantel trata de brindarle e indique su percepción en

cada pregunta del cuestionario.

Por favor, indique el grado que usted piensa que la Fábrica Cantel tiene respecto a

las características descritas en cada uno de los enunciados. Si usted siente que la

característica no es totalmente satisfecha, encierre el número 1. Si cree que la

característica es absolutamente satisfecha por la empresa en estudio, encierre el

número 7. Si su decisión no es muy definida, encierre uno de los números

intermedios.


realmente refleje lo que usted piensa respecto a las empresas que ofrecen una

excelente calidad en el servicio.

2.- Cuestionario sobre percepciones

Declaración sobre las percepciones de la dimensión de los elementos tangibles

Desacuerdo

Acuerdo

1 2 3 4 5 6 7

1 Fábrica Cantel dispondrá de equipo moderno?


Fábrica Cantel son visualmente atractivos?

3 Los empleados de las sala de venta de Fábrica

Cantel tienen una apariencia cuidada y prolija?

4 En la sala de venta de Fábrica Cantel los

materiales asociados (folletos, catálogos, rótulos

de información) son visualmente atractivos?

108

Declaraciones sobre las percepciones de la dimensión de la fiabilidad

Desacuerdo

Acuerdo

1 2 3 4 5 6 7

1 Cuando Fábrica Cantel promete hacer algo en un

tiempo determinado, lo cumple?

2 Cuando un cliente tiene un problema, Fábrica

Cantel muestra sincero interés por resolverlo?

3 Fábrica Cantel desempeña el servicio de manera

correcta a la primera vez?

4 Fábrica Cantel proporciona sus servicios en el

tiempo que promete hacerlo?

5 Fábrica Cantel mantiene informados a los

clientes sobre el momento en que se van a

brindar beneficios?

Declaraciones sobre la percepción de la dimensión de la capacidad de respuesta

Desacuerdo

Acuerdo

1 2 3 4 5 6 7

1 Los empleados de la sala de venta de Fábrica

Cantel informan con exactitud a sus clientes el

momento en el que se brindan los beneficios?

2 Los empleados de la Fábrica Cantel brindan el

servicio con prontitud a los clientes?

3 Los empleados de la Fábrica Cantel siempre se

muestran dispuestos a ayudar a los clientes?

4 Los empleados de la Fábrica Cantel nunca están

demasiado ocupados como para no atender a un

cliente?

Declaraciones sobre la percepción de la dimensión de la seguridad

109

Desacuerdo

Acuerdo

1 2 3 4 5 6 7

1 El comportamiento de los empleados de la sala

de venta de Fábrica Cantel le inspira confianza?

2 Al realizar transacciones en la sala de venta de

Fábrica Cantel usted se siente seguro?

3 Los empleados de la sala de ventas de Fábrica

Cantel tratan a los clientes siempre con cortesía?


Cantel cuenta con el conocimiento para


Declaraciones sobre la percepción de la dimensión de la empatía

Desacuerdo

Acuerdo

1 2 3 4 5 6 7

1 Fábrica Cantel le brinda atención individual?

2 Fábrica Cantel cuenta con empleados que

brindan atención personalizada?

3 Fábrica Cantel se preocupa de cuidar los

intereses de sus clientes?


Cantel atienden sus necesidades específicas?

5 La sala de venta de Fábrica Cantel opera en


110

5.2 Ejemplo de Cuestionarios debidamente llenos.

5.2.1 Evaluación de las expectativas de calidad de servicios

1.- Instrucciones

Basado en su experiencia como consumidor piense en una empresa textilera que

brindaría una excelente calidad en el servicio. Piense en la empresa con la que usted

estaría complacido de hacer negocios.

Por favor, indique el grado en que usted piensa que la empresa debe tener respecto

a las características descritas en cada uno de los siguientes enunciados. Si usted

siente que la característica no es totalmente esencial, encierre el número 1. Si cree

que la característica es absolutamente esencial para la empresa, encierre el número

7. Si su decisión no es muy definida, encierre uno de los números intermedios.


realmente refleje lo que usted piensa respecto a la empresa según su calidad en el

servicio.

2.- Cuestionario sobre expectativas de calidad de servicios

Declaraciones sobre expectativas de la dimensión de los elementos tangibles

Desacuerdo

Acuerdo

1 2 3 4 5 6 7

1 Una empresa textilera de excelencia dispondrá

de equipo moderno?

X


una empresa textilera de excelencia son


X

3 Los empleados de las sala de venta de una

111

empresa textilera de excelencia tendrán una

apariencia cuidada y prolija?

X

4 En la sala de venta de una empresa textilera de

excelencia los materiales asociados (folletos,

catálogos, rótulos de información) serán


X

Declaraciones sobre expectativas de la dimensión de la fiabilidad

Desacuerdo

Acuerdo

1 2 3 4 5 6 7

1 Cuando una empresa textilera excelente promete

hacer algo en un tiempo determinado, lo cumple?

X

2 Cuando un cliente tiene un problema, una

empresa textilera excelente muestra sincero


X

3 Una empresa textilera excelente desempeña el

servicio de manera correcta a la primera vez?

X

4 Una empresa textilera excelente proporciona sus

servicios en el tiempo que promete hacerlo?

X

5 Una empresa textilera excelente mantiene

informados a los clientes sobre el momento en

que se van a brindar beneficios?

x

Declaraciones sobre expectativas de la dimensión de la capacidad de respuesta

Desacuerdo

Acuerdo

1 2 3 4 5 6 7

1 Los empleados de la sala de venta de una

empresa textilera de excelencia informan con

exactitud a sus clientes el momento en el que se


X


112

excelencia brindan el servicio con prontitud a los

clientes?

X


excelencia siempre se muestras dispuestos a


X


excelencia nunca están demasiado ocupados

como para no atender a un cliente?

x

Declaraciones sobre expectativas de la dimensión de la seguridad

Desacuerdo

Acuerdo

1 2 3 4 5 6 7

1 El comportamiento de los empleados de una

empresa textilera de excelencia le inspira

confianza?

X

2 Al realizar transacciones en una empresa

textilera de excelencia el cliente se debe de sentir

seguro?

X


excelencia tratan a los clientes siempre con

cortesía?

X


excelencia cuenta con el conocimiento para


X

Declaraciones sobre expectativas de la dimensión de la empatía

Desacuerdo

Acuerdo

1 2 3 4 5 6 7

1 Una empresa textilera de excelencia le brinda


X

2 Una empresa textilera de excelencia cuenta con

113

empleados que brindan atención personalizada? X

3 Una empresa textilera de excelencia se preocupa

de cuidar los intereses de sus clientes?

X


excelencia atienden sus necesidades

específicas?

X

5 Una empresa textilera de excelencia opera en


X

114

5.2.2 Evaluación de la preponderancia de las dimensiones de calidad de servicio

1.- Instrucciones

A continuación se listan cinco características de las empresas textileras que ofrecen

sus productos en sus salas de venta. Deseamos conocer que tan importante es cada

una de esas características si usted está evaluando a una organización excelente.

Por favor, distribuya un total de 100 puntos entre las cinco características de acuerdo

con la importancia que para usted tenga cada una de ellas: entre más importante sea

una característica, más puntos se le asignarán. No olvide asegurarse que la suma de

todos los puntos debe ser 100.

2.- Cuestionario sobre preponderancia de las dimensiones de calidad de servicio

CONCEPTO

PUNTAJE

1 La apariencia de las instalaciones, equipo, personal y materiales de

comunicación.

20

2 La habilidad de la empresa para desempeñar el servicio prometido

confiable y correctamente.

30

3 La disponibilidad de la empresa para ayudar a los clientes y proveer

un pronto servicio.

10

4 El conocimiento y cortesía de los empleados y su habilidad para

inspirar confianza.

5

5 El cuidado y la atención personalizada que la empresa brinda a sus

clientes.

35

100

115

5.2.3 Evaluación de las percepciones sobre calidad de servicios

1.- Instrucciones

Piense en el servicio que Fábrica Cantel trata de brindarle e indique su percepción en

cada pregunta del cuestionario.

Por favor, indique el grado que usted piensa que la Fábrica Cantel tiene respecto a

las características descritas en cada uno de los enunciados. Si usted siente que la

característica no es totalmente satisfecha, encierre el número 1. Si cree que la

característica es absolutamente satisfecha por la empresa en estudio, encierre el

número 7. Si su decisión no es muy definida, encierre uno de los números

intermedios.


realmente refleje lo que usted piensa respecto a las empresas que ofrecen una

excelente calidad en el servicio.

2.- Cuestionario sobre percepciones

Declaración sobre las percepciones de la dimensión de los elementos tangibles

Desacuerdo

Acuerdo

1 2 3 4 5 6 7

1 Fábrica Cantel dispondrá de equipo moderno? X


Fábrica Cantel son visualmente atractivos?

X

3 Los empleados de las sala de venta de Fábrica

Cantel tienen una apariencia cuidada y prolija?

X

4 En la sala de venta de Fábrica Cantel los

materiales asociados (folletos, catálogos, rótulos

116

de información) son visualmente atractivos? X

Declaraciones sobre las percepciones de la dimensión de la fiabilidad

Desacuerdo

Acuerdo

1 2 3 4 5 6 7

1 Cuando Fábrica Cantel promete hacer algo en un

tiempo determinado, lo cumple?

x

2 Cuando un cliente tiene un problema, Fábrica

Cantel muestra sincero interés por resolverlo?

X

3 Fábrica Cantel desempeña el servicio de manera

correcta a la primera vez?

X

4 Fábrica Cantel proporciona sus servicios en el

tiempo que promete hacerlo?

X

5 Fábrica Cantel mantiene informados a los

clientes sobre el momento en que se van a

brindar beneficios?

X

Declaraciones sobre la percepción de la dimensión de la capacidad de respuesta

Desacuerdo

Acuerdo

1 2 3 4 5 6 7


Cantel informan con exactitud a sus clientes el

momento en el que se brindan los beneficios?

X

2 Los empleados de la Fábrica Cantel brindan el

servicio con prontitud a los clientes?

X

3 Los empleados de la Fábrica Cantel siempre se

muestran dispuestos a ayudar a los clientes?

X

4 Los empleados de la Fábrica Cantel nunca están

demasiado ocupados como para no atender a un

cliente?

X

117

Declaraciones sobre la percepción de la dimensión de la seguridad

Desacuerdo

Acuerdo

1 2 3 4 5 6 7

1 El comportamiento de los empleados de la sala

de venta de Fábrica Cantel le inspira confianza?

X

2 Al realizar transacciones en la sala de venta de

Fábrica Cantel usted se siente seguro?

X

3 Los empleados de la sala de ventas de Fábrica

Cantel tratan a los clientes siempre con cortesía?

X


Cantel cuenta con el conocimiento para


X

Declaraciones sobre la percepción de la dimensión de la empatía

Desacuerdo

Acuerdo

1 2 3 4 5 6 7

1 Fábrica Cantel le brinda atención individual? X

2 Fábrica Cantel cuenta con empleados que

brindan atención personalizada?

X

3 Fábrica Cantel se preocupa de cuidar los

intereses de sus clientes?

x


Cantel atienden sus necesidades específicas?

X

5 La sala de venta de Fábrica Cantel opera en


X

118

5.3 Procesamiento de Datos:

La primera parte de la etapa de Procesamiento de Datos consiste en consolidar los

datos del sondeo para cada una de las dimensiones/ítems evaluados.

Para esto, debe calcularse el promedio (redondeado a entero) de los valores

obtenidos para cada una de las respuestas y luego volcarlos en una planilla que

consolide dichos valores por dimensión (Tangibles, Confiabilidad, Respuesta,

Seguridad y Empatía), calculando la brecha (Percepción menos Expectativa) de

acuerdo a como se muestra a continuación:

a) Aspectos Tangibles:

Expectativas Puntaje Percepción Puntaje Brecha

Expectativas promedio 6 Percepción promedio 4.5 -1.5

1

Una empresa textilera de

excelencia dispondrá de equipo

moderno?

7

Fábrica Cantel dispondrá de

equipo moderno?

5

-2

2

Las instalaciones físicas de la sala

de venta de una empresa textilera

de excelencia son visualmente

atractivos?

7

Las instalaciones físicas de la

sala de venta de Fábrica

Cantel son visualmente

atractivos?

4

-3

3

Los empleados de las sala de

venta de una empresa textilera de

excelencia tendrán una apariencia

cuidada y prolija?

5

Los empleados de las sala de

venta de Fábrica Cantel

tienen una apariencia

cuidada y prolija?

3

-2

4

En la sala de venta de una

empresa textilera de excelencia

los materiales asociados (folletos,

catálogos, rótulos de información)

serán visualmente atractivos?

5

En la sala de venta de

Fábrica Cantel los materiales

asociados (folletos,

catálogos, rótulos de

información) son visualmente

atractivos?

6

-1

119

b) Fiabilidad


Expectativas promedio 6.8 Percepción promedio 4 -2.8

1

Cuando una empresa

textilera excelente promete

hacer algo en un tiempo

determinado, lo cumple?

7

Cuando Fábrica Cantel

promete hacer algo en

un tiempo determinado,

lo cumple?

4

-3

2

Cuando un cliente tiene un

problema, una empresa

textilera excelente muestra

sincero interés por

resolverlo?

7

Cuando un cliente tiene

un problema, Fábrica

Cantel muestra sincero


5

-2

3

Una empresa textilera

excelente desempeña el

servicio de manera correcta

a la primera vez?

7

Fábrica Cantel

desempeña el servicio

de manera correcta a la

primera vez?

4

-3

4


excelente proporciona sus

servicios en el tiempo que

promete hacerlo?

7

Fábrica Cantel

proporciona sus

servicios en el tiempo

que promete hacerlo?

3

-4

5


excelente mantiene

informados a los clientes

sobre el momento en que

se van a brindar

beneficios?

6

Fábrica Cantel

mantiene informados a

los clientes sobre el

momento en que se

van a brindar

beneficios?

4

-2

120

c) Capacidad de Respuesta


Expectativas promedio 6 Percepción promedio 4.25 -1.75

1

Los empleados de la sala

de venta de una empresa

textilera de excelencia

informan con exactitud a

sus clientes el momento en

el que se brindan los

beneficios?

6

Los empleados de la

sala de venta de

Fábrica Cantel

informan con exactitud

a sus clientes el

momento en el que se


4

-2

2

Los empleados de una

empresa textilera de

excelencia brindan el

servicio con prontitud a los

clientes?

6

Los empleados de la

Fábrica Cantel brindan

el servicio con prontitud

a los clientes?

4

-2

3



excelencia siempre se

muestras dispuestos a


7

Los empleados de la

Fábrica Cantel siempre

se muestran dispuestos

a ayudar a los clientes?

5

-2

4



excelencia nunca están

demasiado ocupados como

para no atender a un

cliente?

5

Los empleados de la

Fábrica Cantel nunca

están demasiado

ocupados como para

no atender a un

cliente?

4

-1

121

d) Seguridad


Expectativas promedio 6.25 Percepción promedio 3.25 -3

1

El comportamiento de los

empleados de una


excelencia le inspira

confianza?

7

El comportamiento de

los empleados de la

sala de venta de

Fábrica Cantel le

inspira confianza?

4

-3

2

Al realizar transacciones en

una empresa textilera de

excelencia el cliente se

debe de sentir seguro?

7

Al realizar

transacciones en la

sala de venta de

Fábrica Cantel usted se

siente seguro?

4

-3

3



excelencia tratan a los

clientes siempre con

cortesía?

6

Los empleados de la

sala de ventas de

Fábrica Cantel tratan a

los clientes siempre

con cortesía?

3

-3

4



excelencia cuenta con el

conocimiento para

responder las consultas de

los clientes?

5

Los empleados de la

sala de venta de

Fábrica Cantel cuenta

con el conocimiento

para responder las

consultas de los

clientes?

2

-3

122

e) Empatía


Expectativas promedio 5.4 Percepción promedio 2.4 -3

1


excelencia le brinda


3

Fábrica Cantel le brinda


3

0

2


excelencia cuenta con

empleados que brindan

atención personalizada?

5

Fábrica Cantel cuenta

con empleados que

brindan atención

personalizada?

6

1

3


excelencia se preocupa de

cuidar los intereses de sus

clientes?

7

Fábrica Cantel se

preocupa de cuidar los

intereses de sus

clientes?

1

-6

4



excelencia atienden sus

necesidades específicas?

7

Los empleados de la

sala de venta de

Fábrica Cantel atienden

sus necesidades

específicas?

1

-6

5


excelencia opera en

horarios convenientes para

todos sus clientes?

5

La sala de venta de

Fábrica Cantel opera

en horarios

convenientes para

todos sus clientes?

1

-4

Cómo es de suponer, no necesariamente todas las dimensiones tienen la misma

importancia a la hora de evaluar la calidad del servicio. Incluso esta importancia

podría variar a lo largo del tiempo (aunque no muy seguido para asegurar la validez

de la comparación de valores) de acuerdo a cuestiones del mercado, o el perfil de

servicio que se quiera fortalecer; de modo que la segunda parte del Procesamiento

123

de Datos consiste en ajustar los valores de acuerdo a la ponderación de las

dimensiones.

Esta ponderación se realiza distribuyendo 100 puntos entre las cinco dimensiones,

para luego recalcular los valores de Expectativas y Percepciones para cada

dimensión multiplicando los originales por el puntaje asignado a la dimensión, y una

vez realizado esto, se vuelve a calcular la brecha de forma similar a como se calculó

anteriormente, pero esta vez tomando los Puntajes Ponderados.

Planilla de cálculos:

Dimensión SERVQUAL Ponderación Puntajes Obtenidos Puntajes Ponderados

Dimensión Descripción Puntaje Expectativas Percepciones Brechas Expectativas Percepciones Brechas

Tangibles La apariencia de

las instalaciones,

equipo, personal y

materiales de

comunicación.

20 6 4.5 -1.5 120 90 -30

Fiabilidad La habilidad de la

empresa para

desempeñar el

servicio prometido

confiable y

correctamente. 30 6.8 4 -2.8 204 120 -84

Cap. De

Respuesta

La disponibilidad

de la empresa

para ayudar a los

clientes y proveer

un pronto servicio. 10 6 4.25 -1.75 60 24.5 -17.5

Seguridad El conocimiento y

cortesía de los

empleados y su

habilidad para

inspirar confianza. 5 6.25 3.25 -3 31.25 16.25 -15

Empatía El cuidado y la

atención

personalizada que

la empresa brinda

a sus clientes. 35 5.4 2.4 -3 189 84 -105

100 -50.3

124

5.4 Presentación de Resultados:

Indicador de Nivel de Calidad de Servicio

Tal vez el primer y más importante resultado para el establecimiento de objetivos de

mejora y seguimiento en el tiempo es el Indicador de Nivel de Calidad de Servicio

que en este caso arroja un valor de -50,3

Este indicador surge como resultado de calcular el promedio de las brechas

ponderadas para cada una de las dimensiones. Un indicador negativo indicará que

las expectativas del cliente no están siendo cubiertas por la percepción que éste

tiene del servicio que se le está brindando. A medida que este indicador se acerca a

cero (viniendo de un valor negativo), se puede entender que la percepción del

servicio se va acercando a las expectativas que el cliente tiene. Cuando tenemos un

indicador positivo se está superando las expectativas de los clientes.

125

GRAFICA DE GANTT

Tiempo de Implementación del Método SERVQUAL en días

ACTIVIDAD

PRINCIPAL

ACTIVIDAD

SECUNDARIA

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25

1. Selección y

Capacitación

Selección de

Personal

Capacitación

2.Recopilación

de Datos

Tienda o

Sucursal No.1

Tienda o

Sucursal No.2

3. Tabulación

de Datos

Tienda O

Sucursal No.1

Tienda o

Sucursal No.2

4.Presentación

de Resultados

Tienda o

Sucursal No.1

Tienda o

Sucursal No.2

5. Entrega de

Informe Final

126

Roberto Carlos Escobar

Presupuesto: Mensual

Asesor Roberto Carlos Escobar

PRESUPUESTO DE IMPLEMENTACIÓN METODO SERVQUAL PARA EVALUACIÓN DE LA

CALIDAD DE SERVICIO

Fecha: 30/11/2012

Cliente: Empresa Textilera Atención a: Consejo Administrativo

Razón Social:

Dirección: Quetzaltenango Teléfono contacto:

Teléfono: N.I.T.

METODO SERVQUAL PARA EVALUAR LA CALIDAD DE SERVICIO

DESCRIPCION

1 Selección y capacitación de 2 personas que encuestaran a los clientes, uno para evaluar las percepciones y el

segundo para evaluar las expectativas de los clientes en la o las diferentes tiendas.

2 Recopilación de datos en la o las tiendas a evaluar.

3 Tabulación de los datos obtenidos de la o las tiendas evaluadas.

4 Presentación de resultados de los datos obtenidos para cada una de las tiendas evaluadas.

5 Entrega del informe final sobre las brechas entre percepciones y expectativas de los clientes.

6 Tiempo de implementación de método servqual, 25 días hábiles.

Precio con IVA Q 7,448.00

DETALLE

CANTIDAD DESCRIPCION Precio unitario

Venta TOTAL

2 Encuestadores Q1,200.00

Q 2,400.00

1 Gastos de Operación Q1,250.00

Q 1,250.00

1 Honorarios Q3,000.00

Q 3,000.00

TOTAL A PAGAR SIN IVA Q 6,650.00

COSTO DE IMPLEMENTACIÓN POR TIENDA ADICIONAL

VALOR POR TIENDA ACEPTADO

1 TIENDA Q2,500.00

MATERIAL ADICIONAL Valor total de la asesoría sin IVA : Q 6,650.00

Cantidad Descripción Subtotal IVA 12% Q 798.00

Q0.00 Valor total a pagar: Q 7,448.00

Q0.00 Otros Gastos Q -

Q0.00 Gran total: Q 7,448.00

Q0.00 Forma de pago: Anticipado 50% el resto al finalizar

Q0.00 Tiempo de entrega: 25 días hábiles


SELLO

Cliente/Contratante

127

B. Cliente Misterioso Como Método de Evaluación de la Calidad de Servicio

I.Objetivos

1.1 Objetivo General

Establecer la estrategia del Cliente Misterioso como un método más de evaluación

de la calidad de servicio.

1.2 Objetivos Específicos

Evaluar el grado de satisfacción de la calidad de servicio.

Detectar los problemas que surgen de la pérdida de la calidad de servicio.

En base a los resultados obtenidos proponer el programa de capacitación más

adecuado para mejorar la calidad de servicio.

Mejorar la calidad de servicio brindada por la empresa.

II.Metodología del Cliente Misterioso

2.1 Definición del Cliente Misterioso

El cliente misteriosos es una método o herramienta que nos permite evaluar el nivel

de satisfacción del cliente, en el caso de realizar un proceso de mejoramiento de la

calidad de servicio, este método sirve para verificar si los estándares de calidad se

cumplen o no, y ponen en evidencia la existencia de la diferencia entre el servicio

real y el que de hecho recibe el cliente.

También es una técnica de obtención de información directa y primaria, cuya

principal aplicación es analizar desde una perspectiva descriptiva y evaluadora el

trabajo de los colaboradores de la empresa, sus procesos e instalaciones.

128

2.2 Ventajas

El informe es más profundo y detallado.

Se puede crear la situación que se quiera medir.

Los clientes misteriosos pueden medir el comportamiento de otros clientes.

Se puede fijar las propias reglas y aspectos a evaluar.

Posibilidad de obtener una secuencia de la información derivada de poder re-

petir periódicamente las visitas a los establecimientos, lo que permite medir la

implementación y la efectividad de las medidas propuestas en visitas anterio-

res.

El método de evaluación del cliente misterioso puede servir como herramienta

de verificación de los datos obtenidos en la implementación del método SER-

VQUAL.

2.3 Desventaja

Coste Elevado (la inversión dependerá del tamaño de la empresa que se

quiera evaluar)

Este programa permite entre otras cosas detectar las oportunidades de mejora en los

puntos de venta, enfatizando aspectos como: estética de la infraestructura, ambiente,

estética del personal y por sobre todo la calidad de atención al cliente en todas sus

etapas del proceso de venta, cobro, reclamo, etc. Esta información es relevante para

la toma de decisiones que aseguren una mayor lealtad del cliente.

La información que resulte del uso de esta herramienta, se recopila por un equipo

especializado que simulan ser clientes y visitan de forma anónima con la frecuencia y

horarios preestablecidos. Luego califica los rubros sujetos a análisis, completando

así un informe de visita.

129

2.4 Implementación de la herramienta del Cliente Misterioso

Se reclutan a las personas que van a realizar el papel del cliente misterioso.

Se les da una inducción o entrenamiento para que estos realicen su papel con

la mayor naturalidad posible y para que estén informados de los productos o

servicios que se evaluarán.

Después de tener listas y entrenadas a las personas que van a fungir como

clientes misteriosos, se procede a realizar un análisis de los aspectos que se

quieren medir y bajo qué criterios se hará esa medición.

Una vez establecido lo anterior, se hace un análisis detallado de la información

que cada uno debe de obtener en sus respectivas visitas. De esta manera se

facilita al cliente misterioso el ordenamiento de toda la información.

Cada sucursal recibe un mínimo de visitas que dependen del programa de

control que se ésta llevando a cabo. En estas visitas se auditan los siguientes

rubros: aspecto exterior de local, aspecto interior de local, presentación de los

productos o servicios, estética de los colaboradores, atención al cliente y al-

gunos aspectos específicos.

A cada cliente misterioso se le asigna el lugar que le corresponde ir. Este se

presenta como un cliente cualquiera, efectúa la compra o solicita el servicio,

según sea el caso. Luego se retira del lugar y llena una forma basado en la

información obtenida en su visita.

La información obtenida se presenta posteriormente en un informe de visita.

Sobre la base de la información obtenida se analizan y tabulan los datos en in-

formes mensuales de las sucursales o tiendas bajo estudio, en dichos infor-

mes se pueden adjuntar gráficos o cuadros comparativos para visualizar las

mejoras del personal o de las instalaciones mes a mes.

130

Generalmente el cliente misterioso abarca aspectos claves en el ciclo de servicio

experimentado por el cliente y los puntos críticos en la gestión de sus tiendas, tales

como a atención al cliente, la gestión de ventas, la imagen de los establecimientos,

las quejas, los reclamos, etc.

Esto permite conocer la calidad real del servicio percibida por el consumidor final,

mejorar su diseño y el funcionamiento real de los equipos de colaboradores. Este

método de evaluación puede ser aplicado a todo tipo de negocio donde la

profesionalidad de los colaboradores que tiene contacto directo con el cliente

repercuta directamente con la satisfacción de éste, y por lo tanto en la competitividad

de la empresa.

Todo esto justifica la creciente aceptación de este método de evaluación, la potencia

informativa, la gran flexibilidad y su buena relación inversión – beneficio, está

permitiendo a cualquier empresa la correcta evaluación y mejorar la relación con los

clientes, como una de las claves de su competitividad y de estrategias a futuro.

No obstante se deben de guardar las siguientes características que ayuden a

eficientar la labor del cliente misterioso:

Todos los colaboradores incluyendo el encargado de tienda, tienen que des-

conocer quién es el cliente misterioso.

El cliente misterioso realizará cualquier tipo de transacción o solicitud de servi-

cio, desde la compra de un artículo cualquiera hasta la solicitud del cambio de

un artículo dañado o simplemente una consulta a uno de los colaboradores

sobre algún proceso en particular.

Se visitarán varias tiendas en donde se comercialicen los productos y haya co-

laboradores que tengan relación directa con el cliente.

El cliente misterioso podrá llegar en un día normal o pico a diferentes horarios.

131

2.5 Medición del Servicio

La medición del servicio se realiza sobre la base de cinco categorías, que a su vez

están sub divididas en varias categorías, cada categoría recibirá un punteo de

acuerdo a la importancia que se considera tiene cada elemento dentro del servicio,

sumando un total porcentual del 100%, de esta forma se podrá calificar cada visita

que se realiza a las tiendas evaluadas.

Para el caso de informe ejecutivo se califica sobre la media que resulte de todas las

ponderaciones sobre las visitas realizadas periódicamente, también se compararan

los promedios de cada ciclo de visitas para notar si hay mejoras contra los períodos

anteriores o no, por ejemplo: en la categoría de “Calidad de Servicio”, y su sub

categoría “Le saludan a la llegada”, puede ser que en la primera visita el cliente

misterioso haya calificado este aspecto con una nota de 95% sin embargo en la

segunda visita este mismo aspecto fue calificado en 70%. Con este sencillo método

de comparación se notará qué tan crítico es el problema de servicio. De igual manera

se encontrará también una forma fácil de identificar áreas de oportunidad para los

colaboradores y así elevar el nivel de satisfacción de los clientes.

Lo ideal es que las acciones de mejora se adopten todas al mismo tiempo y para

todos los colaboradores. Si toma una acción con cada visita se puede confundir al

personal y los resultados tardarán más tiempo en llegar

2.5.1 Interpretación del Informe

Al presentar el informe se incluye la siguiente información:

Comentarios generales, teniendo en cuenta los resultados del grupo.

Informe ejecutivo de los resultados de la tienda, donde refleja en primer lugar

mediante gráficos, los resultados obtenidos por las cinco categorías, (estable-

cimiento exterior, establecimiento interior, calidad de servicio, venta-

argumentación y sector específico), y por cada uno de los ítems valorados.

132

Desarrollo de visitas: en donde al comenzar cada visita se presentará un gráfi-

co con los resultados que se obtendrán de cada apartado, adjuntando la in-

formación cualitativa y cuantitativa de dicha visita.

2.5.2 Nomenclatura

ICO: Índice de calidad objetiva, es decir la evaluación de las cinco categorías,

establecimiento exterior, establecimiento interior, calidad de servicio, venta-

argumentación y sector específico.

S/D: Empleado/a sin distintivo.

D.N.V.: Distintivo del empleado/a no visto.

D.N.L.: Distintivo del empleado/a no leído.

133

2.6 PROPUESTA DE FORMATOS

2.6.1 Propuesta de Formato de Desarrollo de Visita

INFORME DEL CLIENTE MISTERIOSO

Establecimiento:

Dirección:

Día de Visita Visita: Fecha: Hora:

Nombre del Empleado/a:

INDICE DE CALIDAD OBJETIVO (ICO)

Establecimiento Interior

Establecimiento Exterior

Calidad de Servicio

Venta-argumentación

Sector Textil

ICO

I ESTABLECIMIENTO EXTERIOR

1 Rótulo: Conservación, limpieza e iluminación

2 Fachada y Escaparates conservación, limpieza e iluminación

OBSERVACIONES

II ESTABLECIMIENTO INTERIOR

3 Estado de conservación interior (Techos, suelos, muros, muebles).

4 Limpieza del interior (Techos, suelos, muros, muebles).

5 Iluminación Interior

6 Orden del interior del establecimiento

134

OBSERVACIONES

III CALIDAD DE SERVICIO

7 Le saludan a la llegada

8 Le atienden sin demora

9 Aspecto general (aseo, ropa) del empleado/a

10 Amabilidad y cortesía en el trato

11 Se muestra sonriente

12 Se despide al salir

OBSERVACIONES

IV VENTA –ARGUMENTACIÓN

13 Descubrimiento de las necesidades del cliente

14 Conocimiento del producto

15 Entusiasmo por el producto

16 Diálogo y escucha activa

17 Le ofrece algún artículo adicional o diferente alternativa

OBSERVACIONES

135

V SECTOR TEXTIL

18 El producto está correctamente etiquetado

19 Le han traído el producto solicitado, del color y modelo correcto

20 Le han ofrecido variedad de modelos (color, textura)

21 El empleado le informo sobre la calidad del artículo, su composición, etc.

22 El empleado le ofrece sugerencias sobre artículos similares

23 El empleado le expresa su opinión sobre el artículo más idóneo

24 Envuelven el artículo comprado de la manera adecuada

OBSERVACIONES

4.6.2 Propuesta del Formato de Informe Ejecutiv

136

INFORME EJECUTIVO

RESULTADO GLOBAL DEL ESTABLECIMIENTO


1ra. Visita 2da. Visita 3ra. Visita Total

Establecimiento Interior

Establecimiento Exterior

Calidad de Servicio

Venta-argumentación

Sector Textil

ICO


1 Rótulo: Conservación, limpieza e iluminación

2 Fachada y Escaparates conservación, limpieza e iluminación


3 Estado de conservación interior (Techos, suelos, muros, muebles).

4 Limpieza del interior (Techos, suelos, muros, muebles).

5 Iluminación Interior

6 Orden del interior del establecimiento


7 Le saludan a la llegada

8 Le atienden sin demora

9 Aspecto general (aseo, ropa) del empleado/a

10 Amabilidad y cortesía en el trato

11 Se muestra sonriente

12 Se despide al salir

137

1IV VENTA –ARGUMENTACIÓN

13 Descubrimiento de las necesidades del cliente

14 Conocimiento del producto

15 Entusiasmo por el producto

16 Diálogo y escucha activa

17 Le ofrece algún artículo adicional o diferente alternativa

V SECTOR TEXTIL

18 El producto está correctamente etiquetado

19 Le han traído el producto solicitado, del color y modelo correcto

20 Le han ofrecido variedad de modelos (color, textura)

21 El empleado le informo sobre la calidad del artículo, su composición, etc.

22 El empleado le ofrece sugerencias sobre artículos similares

23 El empleado le expresa su opinión sobre el artículo más idóneo

24 Envuelven el artículo comprado de la manera adecuada

138

2.7 Ejemplo de Formatos Debidamente llenos.

INFORME DEL CLIENTE MISTERIOSO


Establecimiento Exterior 0%

Establecimiento Interior 100%

Calidad de Servicio 3.3%

Venta Argumentada 100%

Sector Específico (Textil) 100%

ICO 2.7%


1 Rótulo: Conservación, limpieza e iluminación. 5

2 Fachadas y Escaparates: Conservación, limpieza e iluminación 5

100%

OBSERVACIONES

El establecimiento exterior se presentó limpio tanto los rótulos como los cristales. El

rótulo se encuentra luminoso y en perfecto estado, el escaparate presenta una

atractiva imagen, en base a la opinión del cliente.

Establecimiento: Tienda Fábrica Cantel

Dirección: 4ta Calle y 15 Avenida Esquina Zona 3, Quetzaltenango.

Día de Visita No. Visita: Primera Fecha: 20-08-2012 Hora: 15:00

Nombre del Empleado/a: Srita. María.

139


3 Estado de conservación interior (techos, suelos, muros, muebles). 5

4 Limpieza del interior (techos, suelos, muros, muebles) 5

5 Iluminación interior 5

6 Orden del interior del establecimiento 3

90%

OBSERVACIONES

Los muebles del interior, paredes, suelo, techo están en óptimas condiciones, el

inmueble está visiblemente limpio, todos los rótulos iluminados internos están

limpios, sin embargo se observa cierto desorden en algunos anaqueles en donde

está el producto exhibido.


7 Le saludan a la llegada 0

8 Le atienden sin demora 2

9 Aspecto general (aseo, ropa) del empleado/a 5

10 Amabilidad y cortesía en el trato 5

11 Se muestra sonriente 5

12 Se despide al salir 5

73.3%

OBSERVACIONES

Todos los empleados se encuentran atendiendo a los clientes y ninguno de ellos

saluda al inicio. Al quedar desocupada la Srita. María atiende en el momento, ella es

muy amable, comunicativa, con buena disposición para ayudar al cliente, al finalizar

se despide sonriente y le da gracias.

140

IV VENTA-ARGUMENTACIÓN

13 Descubrimiento de las necesidades del cliente 5

14 Conocimiento del producto 5

15 Entusiasmo por el producto 5

16 Diálogo y escucha activa 5

17 Le ofrece algún artículo adicional o diferente alternativa 5

100%

OBSERVACIONES

La Srita. María hace preguntas al cliente para conocer sus necesidades, éste le

solicita limpiadores y ella inmediatamente le proporciona según la necesidad,

notando con esto el conocimiento del producto, se muestra entusiasta cuando

muestra el producto y le ofrece varias alternativas.

V SECTOR TEXTIL

18 El producto está correctamente etiquetado 5

19 Le han traído el producto solicitado, del color y característica correcta 5

20 Le han ofrecido variedad de modelos (color, textura). 5

21 El empleado le informo sobre la calidad del artículo, su composición,

entre otros.

5

22 El empleado le ofrece sugerencias sobre artículos similares 5

23 El empleado le expresa su opinión sobre el artículo más idóneo 5

24 Envuelven el artículo comprado de la manera correcta 5

100%

OBSERVACIONES

Se observan todos los productos debidamente etiquetados, la empleada le muestra

varios tamaños y colores de forma ágil e informa que son 100% algodón y que éstos

son de buena calidad. Facilita al cliente una bolsa para poder llevárselos y los

envuelve adecuadamente.

141

INFORME EJECUTIVO

RESULTADO GLOBAL DEL ESTABLECIMIENTO


1ª. Visita 2ª. visita 3ª. Visita Total

Establecimiento Exterior 100% 70% 70% 80%

Establecimiento Interior 90% 100% 100% 96.7%

Calidad de Servicio 73.3% 73.3% 100% 82.2%

Venta-Argumentación 100% 100% 72% 90.7%

Sector textil 100% 82.5% 60% 80.8%

ICO 92.7% 85.2% 80.4% 86.1%


1 Rótulo: Conservación, limpieza e iluminación. 100%

2 Fachadas y Escaparates: Conservación, limpieza e iluminación 60%


3 Estado de conservación interior (techos, suelos, muros, muebles). 100%

4 Limpieza del interior (techos, suelos, muros, muebles) 100%

5 Iluminación interior 100%

6 Orden del interior del establecimiento 86.7%


7 Le saludan a la llegada 33.3%

8 Le atienden sin demora 60%

9 Aspecto general (aseo, ropa) del empleado/a 00%

10 Amabilidad y cortesía en el trato 100%

11 Se muestra sonriente 100%

12 Se despide al salir 100%

142

IV VENTA-ARGUMENTACIÓN

13 Descubrimiento de las necesidades del cliente 86.7%

14 Conocimiento del producto 100%

15 Entusiasmo por el producto 100%

16 Diálogo y escucha activa 100%

17 Le ofrece algún artículo adicional o diferente alternativa 66.7%

V SECTOR TEXTIL

18 El producto está correctamente etiquetado 73.3%

19 Le han traído el producto solicitado, del color y característica correcta 86.7%

20 Le han ofrecido variedad de modelos (color, textura). 86.7%

21 El empleado le informo sobre la calidad del artículo, su composición,

entre otros.

66.7%

22 El empleado le ofrece sugerencias sobre artículos similares 100%

23 El empleado le expresa su opinión sobre el artículo más idóneo 100%

24 Envuelven el artículo comprado de la manera correcta 33.3%

Observaciones:

Durante el mes de Julio - Agosto se realizo el servicio de Cliente Misterioso

en la tienda de de Fábrica Cantel ubicado en la 4ª calle y 15 avenida esquina

zona 3 de Quetzaltenango, el cual consistió en evaluar la calidad de servicio y

atención al cliente ofrecido durante el ciclo de servicio experimentado por el

cliente.

El resultado global obtenido por el establecimiento ha sido de un 86.1%.

El apartado mejor valorado ha sido el de “Establecimiento Interior” con una

puntuación global del 96.7%.

El resto de los apartados ofrecen oportunidades de mejora y cabe mencionar

que el apartado “Calidad de Servicio” (82.2%) el ítem peor valorado ha sido

“Le saludan a la llegada” el cual obtuvo un 33.3%.

Se incluye el informe ejecutivo con los resultados globales de la tienda eva-

luada.

145

GRAFICA DE GANTT

Tiempo de Implementación del Método del Cliente Misterioso en días

ACTIVIDAD

PRINCIPAL

ACTIVIDAD

SECUNDARIA

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25

1. Selección y

Capacitación

Selección de

Personal

Capacitación

2.Recopilación de

Datos

Crite. De med.

Asig. De áreas

1ra. Visita

2da. Visita

3. Tabulación de

Datos

Primera Visita

Segunda Visita

4.Presentación de

Resultados

Primera Visita

Segunda Visita

5. Entrega de

Informe Final

146


Presupuesto: Mensual

Asesor Roberto Carlos Escobar

PRESUPUESTO DE IMPLEMENTACIÓN METODO DEL CLIENTE MISTERIOSO PARA

EVALUACIÓN DE LA CALIDAD DE SERVICIO

Fecha: 30/11/2012

Cliente: Empresa Textilera Atención a: Consejo Administrativo

Razón Social:

Dirección: Quetzaltenango Teléfono contacto:

Teléfono: N.I.T.

METODO SERVQUAL PARA EVALUAR LA CALIDAD DE SERVICIO

DESCRIPCION

1 Selección y capacitación de 2 personas que actuarán con clientes misteriosos, reunión con los gerentes de áreas para

Determinar los criterios de evaluación, áreas específicas de evaluación y fechas de visitas.

2 Recopilación de datos a través de dos visitas periódicas mientras dure la asesoría.

3 Tabulación de los datos obtenidos en las dos visitas realizadas.

4 Presentación de resultados de los datos obtenidos en cada una de las visitas realizadas.

5 Entrega del informe final del trabajo realizado por los clientes misteriosos.

6 Tiempo de implementación de método del cliente misterioso 25 días hábiles.

Precio con IVA Q 12,768.00

DETALLE

CANTIDAD DESCRIPCION Precio unitario

Venta TOTAL

2 Encuestadores Q1,200.00

Q 2,400.00

1 Gatos de Operación y capacitación. Q3,000.00

Q 3,000.00

1 Honorarios Q6,000.00

Q 6,000.00

TOTAL A PAGAR SIN IVA Q 11,400.00

COSTO DE IMPLEMENTACIÓN POR TIENDA ADICIONAL

VALOR POR TIENDA ACEPTADO

Costo por visita adicional Q5,500.00

MATERIAL ADICIONAL Valor total de la asesoría sin IVA : Q 11,400.00

Cantidad Descripción Subtotal IVA 12% Q 1368.00

Q0.00 Valor total a pagar: Q 12,768.00

Q0.00 Otros Gastos Q -

Q0.00 Gran total: Q 12,768.00

Q0.00 Forma de pago: Anticipado 50% el resto al finalizar

Q0.00 Tiempo de entrega: 25 días hábiles


SELLO

Cliente/Contratante

147

BOLETA DE OPINIÓN

Los datos consignados en la presente Boleta de Opinión, tienen como finalidad

establecer la Calidad de Servicio que actualmente brindan las empresas textileras

de la ciudad de Quetzaltenango, por lo tanto los datos aportados en ella son

totalmente confidenciales y con fines académicos. Se agradece la veracidad de los

mismos y la colaboración prestada en la investigación.

1. ¿Conoce usted las fortalezas y debilidades de sus colaboradores en el contacto

con los clientes?

SI NO

2. ¿Cuál de los siguientes aspectos considera como fortalezas o debilidades de sus

colaboradores?

FORTALEZA DEBILIDAD

Amable

Confiable

Disciplinado

Comunicativo

Ordenado

Presentable

3. ¿Considera que los colaboradores están capacitados por la empresa para solu-

cionar cualquier tipo de problema o duda presentado por los clientes?

SI NO

148

4. ¿La empresa capacita a sus colaboradores con aspectos relacionados a produc-

tos o servicios?

SI NO

5. ¿Cree que las condiciones físicas de la sala de ventas es un elemento de evalua-

ción dentro de la calidad de servicio en una empresa?

SI NO

6. ¿Considera que las condiciones físicas actuales de la sala de ventas cumple con

los requerimientos necesarios para que los colaboradores logren un desempeño

óptimo en sus labores?

SI NO

7. ¿Considera que los clientes se sienten satisfechos con la calidad de servicio brin-

dada por los colaboradores de la empresa?

SI NO

149

BOLETA DE OPINIÓN

Los datos consignados en la presente Boleta de Opinión tiene como finalidad

establecer la Calidad de Servicio en empresas textileras de la ciudad de

Quetzaltenango, por lo tanto los datos aportados en ella son totalmente

confidenciales y con fines académicos. Se agradece la veracidad de los mismos y la

colaboración prestada en la investigación.

1. ¿Cuál de los siguientes aspectos considera como fortalezas o debilidades del

personal que le atendió?

FORTALEZA DEBILIDAD

Amable

Confiable

Disciplinado

Comunicativo

Ordenado

Presentable

Actitud

2. ¿Cómo califica la solución de un problema o duda planteado por usted?

EXCELENTE BUENO REGULAR MALO

3. ¿Cómo evalúa el conocimiento y habilidad de la información que le dio el per-

sonal con relación a los productos que le fueron ofrecidos?

EXCELENTE BUENO REGULAR MALO

150

4. ¿Cree que las condiciones físicas de la sala de ventas es un elemento que se

debe evaluar dentro de la calidad de servicio en la empresa?

SI NO

5. ¿Cómo evalúa los siguientes aspectos relacionados con las condiciones físi-

cas de la sala de ventas?

ORDEN LIMPIEZA ILUMINACIÓN PINTURA INFORMACIÓN

Excelente

Bueno

Regular

Malo

Muy Malo

6. ¿Considera que la empresa cumple con la calidad de servicio requerida por usted?

SI NO DEBE MEJORAR

“EVALUACIÓN DE LA CALIDAD DE...

Documents

Transcript of “EVALUACIÓN DE LA CALIDAD DE...