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By Patricio Del Sol, Ph.D. Stanford, Profesor de la Pontificia Universidad Católica de Chile

“JUNTA DIRECTIVA”

GRUPO

Evaluación de Decisiones Estratégicas

SUD

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Decisión estratégica a evaluar

Construcción de un hotel de montaña provincial clase media y baja que integre servicios y entretenimientos diversos a bajo costo.

Comodidades Hoteleras

Gimnasio Bici sendas

Zona de recreación

Zona de juegos Bailes modernos Paseos

Turísticos y Silvestres

Piscina Ejercicios

Actividades y eventos especiales

TV Cable Agua Caliente Internet

Restaurante Servicio de cuarto Guarda paquetes

Tratamientos belleza Masaje terapéutico Lavandería y planchado

Servicios

Habitaciones

Comodidades

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Ubicación

País: Costa Rica

Ciudad: Puntarenas

Moneda: Dólares Sueldo Medio

Mensual de la Población: $375

Porcentaje de Turistas Extranjeros a Costa Rica : 77% USA, 33% otros .

Promedio de Turistas Nacionales a Puntarenas : 14.28%

Lugar del Emprendimiento

Análisis del Caso : Por que es una decisión estratégica?

1. Implica un alto nivel de Inversión.2. Genera y orienta una cascada de posteriores

decisiones3. Es una decisión compleja, es difícil estructurarla.4. Determina el futuro de la compañía a medio y largo

plazo.5. Generalmente a cargo de la alta dirección.6. Es irreversible, su horizonte de evaluación proyectado

es amplio.

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Capital de Inversión Inicial Tasa de retorno de la inversión Análisis del mercado (Poder adquisitivo de los potenciales

clientes, Análisis de la Competencia, Estudio de casos de proyectos similares en otros países, etc.)

Estrategias de Marketing Aspectos Legales

Desarrollo del Proyecto

Financiación

Se pretende que la iniciativa sea financiada con capital propio estatal y privado , proveniente de accionistas nacionales , donaciones y cooperativismo nacional.

Factores a Determinar

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Fuentes de los medios informativos

Primero: se recolectaron datos e información de diversas fuentes:EmpresarialDe la competencia,De los proveedores,De los clientes, Instituto Costarricense de Turismo de Costa RicaInstituto Nacional de Estadística y Censos Segundo: Se sustrajeron los medios informativos de sus fuentes:estados financieros, encuestas, estadísticas, memorias anuales, publicaciones, informaciones, estudios, documentos, entrevistas, listas de precios, cotizaciones, o publicidad.

Para las evaluaciones de decisiones estratégicas del proyecto

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Metodologías de evaluación comparativa

Posibles competidores, Estudios de mercado específicos. Características de los clientes potenciales, Estudios de información sectorial turística, Recolección de datos e información de la zona geográfica de

interés, Informes del movimiento de las entidades aseguradoras y

bursátiles sobre empresas hoteleras de la zona.

Se extrajo la información relevante y pertinente de los medios informativos de las fuentes para hacer las evaluaciones de decisiones estratégicas del proyecto

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Los resultados de los tres métodos se analizaron y compararon con los resultados comparativos de los medios informativos de las fuentes para comparar , analizar los entre sí y determinar la viabilidad y factibilidad del proyecto.

Metodologías de cálculo financieras

Se consideraron tres métodos de análisis de mercado para valorizar y analizar el proyecto:

Precios de mercado Valorización por múltiplos Valorización por VAN.

Se establecieron estudios específicos  para determinar la Demanda proyectada a diversos periodos  para determinar su posible rentabilidad y sostenibilidad en el tiempo.

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1. Precios de mercado: Se descarta este método puesto que el proyecto de creación del complejo hotelero es una propuesta en evaluación. No se pueden estimar índices accionarios y comportamiento bursátil de una empresa que no forma parte de la bolsa bursátil aún.

2. Valorización por múltiplos: Este método se usa para empresas incipientes, que todavía no transan en la bolsa. El proyecto de la empresa hotelera se valora multiplicando su utilidad real proyectada (mediante un supuesto fundamentado) por este múltiplo.

3. Se efectuaron proyecciones para evaluar el proyecto con deuda , y dependiendo del nivel de endeudamiento.

4. Se aplicaron otros índices, que no consideran su endeudamiento, tales como: Valor Empresa/Ventas, Valor Empresa/Ebitda y Valor Empresa/Clientes.

5. Se efectuaron los ajustes necesarios para incorporar diferencias, dado que la valoración de este proyecto de desarrollo de empresa hotelera no se transa en la bolsa en sus etapas iniciales, porque es menos liquida.

6. Se efectuó la valorización por VAN seleccionando la alternativa de proyecto donde el VAN es positivo.

Desarrollo de la metodología de evaluación del proyecto

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FLUJOS PERTINENTES DEL PROYECTO Y SUPUESTOS CLAVE

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ANÁLISIS DE LA VALORACIÓN DEL PROYECTO HOTELERO EN PUNTARENAS, COSTA RICA

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1. Se proyectaron : costos de operación e inversión, la proyección de personal y salarios, la previsión por pagos de indemnizaciones.

3. Se calcularon : costos por metro cuadrado, mano de obra, materiales utilizados, los impuestos y proyecciones del estado de resultados contable de la empresa para calcular los flujos de impuestos.

5. Se previó que las utilidades contables del proyecto fuesen negativas durante los primeros años de incubación del proyecto, en caso de que genere perdidas, los impuestos se acumularían para descontarlos a futuro, aplicable a empresas incipientes, o en proceso.

6. Se separaron los costos de inversión, que ocurren una vez ; de los operacionales, que son recurrentes.

7. Se estimó el calculo de la depreciación por inversión y capital de trabajo.

8. Se ajustó la utilidad contable después de impuestos para obtener los flujos de caja.

9. Se restaron las inversiones y se agregaron los flujos de aumento en el capital de trabajo.

10.Se estimaron los ingresos de los flujos del capital de trabajo que se generaron al termino de un año determinado, ocurrentes después de los flujos de costos.

11. Se calculó el capital de trabajo como la suma de los inventarios + la caja+ las cuentas por cobrar-cuentas por pagar.

Análisis de costos

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12. La suma de los aumentos de capital de trabajo se estimó y resultó cero, porque el capital de trabajo no se gasta; todo incremento de CT, es finalmente recuperado para que sea rentable el proyecto.

13. El horizonte de evaluación (duración del proyecto) : tiene duración predefinida, el calculo del valor residual, incluido en el ultimo período estimado, corresponde a: la suma de los flujos que se obtendrán al liquidar los activos y pagar los pasivos residuales.

14. Se proyectó este proyecto hotelero en tres etapas: cada uno de un año, considerando el horizonte de evaluación mayor que el período más largo de implementación de todas las alternativas, debido a la irreversibilidad de la decisión.

15. Para determinar los costos de capital invertido en el proyecto empresarial hotelero, Los flujos del numerador son menos subcontratables que la tasa de descuento del denominador.

16. Se determinó el costo del capital R, se evaluó el Costo de oportunidad. Los riesgos (no diversificables) se estimaron en relación al riesgo del mercado de capitales como un todo.

17. Se calculó el WACC (Weighted Average Cost of Capital). Se tomaron las previsiones del caso para impedir el riesgo de tunneling .

Análisis de costos II

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1. Se efectuaron las estimaciones para predecir la demanda, ser suficiente para compensar la inversión irrecuperable que en el proyecto y también sus costos de operación, en la base de estudios de rentabilidad, negocios económicamente viables de la zona.

2. Se calculó la demanda total de la industria hotelera de la zona para el 2014, sumando estimaciones de las visitas anuales a los hoteles y similares de la zona, separando temporada alta y baja, niños y adultos, luego se proyectó esta demanda total suponiendo un crecimiento, o estimación de visitas al complejo hotelero incremental por año futuro.

3. Se efectuaron estudios culturales, geográficos, de gustos, preferencias e intereses, para determinar el atractivo turístico de la zona para el segmento al cual se pretende solventar una necesidad de entretenimiento sano, recreativo y accesible.

4. Se estableció una comparación exhaustiva de los atributos y las tarifas con respecto a otros hoteles existentes y/o en desarrollo de la zona.

5. El primer método estimo la demanda hotelera total de la zona y la participación del mercado que tendría el hotel de acuerdo con sus atributos relativos.

Estimación de la Demanda I Método

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6. El segundo método estimó la tasa de ocupación directamente a partir de la información de la ocupación de los hoteles mas similares disponibles en la zona. La demanda se obtuvo, multiplicando esta tasa por la capacidad máxima de noches de habitación, que el hotel puede vender en un año (30*365)

7. La tercera estimación se realizó entrevistando a un grupo de operadores turísticos enviados a hoteles de la zona que representa un cuarto de la demanda total de esta zona investigada, bien conocedores de los atributos de la zona y de la oferta hotelera de la zona.

8. La demanda de hotel se estimo multiplicando por el numero de hoteles existentes en la zona la suma total de los pasajeros que enviarían dichos operadores entrevistados a los hoteles de la zona existentes.

9. Una cuarta estimación se hizo ajustando los datos de demanda que se han observado en otras zonas parecidas.

Estimación de la Demanda II y III Método

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1. El borrador del anteproyecto determinó la implementación de la ejecución del proyecto, se revisaron supuestos y recalcularon las predicciones.

2. La evaluación estratégica y la evaluación financiera determinaron la factibilidad y rentabilidad de la realización del proyecto.

3. Los flujos de caja, evidenciaron la representación cuantitativa de las consideraciones estratégicas que fundamentan el desarrollo del proyecto.

4. Las recomendaciones estratégicas y financieras coincidieron con la ejecución del mismo.

5. El proyecto no presenta competencia en los términos descritos, a la rápida respuesta estratégica.

Conclusiones

Limitaciones en la confección del Informe1. Un inconveniente para la evaluación del proyecto fue la

limitación que establecen las fuentes de información disponibles para la separación de los costos, a veces los costos no pueden obtenerse en detalle y no es posible pesarlos.

2. Muchas de las fuentes de información no están disponibles se hace necesario entrevistar a operadores y realizar estudios específicos para obtener información fidedigna.

3. Se hace necesario reconsiderar los supuestos y las estimaciones en caso de detectarse cambios significativos en los fundamentos.