EVALUACIÓN PARA LA CONSTRUCCIÓN DE UN LABORATORIO DENTAL …

EVALUACIÓN PARA LA CONSTRUCCIÓN DE UN LABORATORIO DENTAL.

LAURA VANESSA PARDO CHIRIVI

Tesis de Grado para optar al Titulo de Ingeniera Industrial

Asesor:

CIRO ALBERTO AMAYA Ph.D.

Profesor- Investigador Departamento de Ingenieria Industrial Universidad de los Andes

UNIVERSIDAD DE LOS ANDES

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

BOGOTÁ 2012

Tabla de contenido

1 Introducción ............................................................................................................................................... 4

2 Situación Actual .......................................................................................................................................... 6

2.1 Descripción de la empresa ................................................................................................................. 6

2.2 Los actores .......................................................................................................................................... 7

2.3 Las variables relevantes de la situación actual ................................................................................... 7

3 Entorno ....................................................................................................................................................... 7

3.1 Mercado ............................................................................................................................................. 8

3.2 Precio y Portafolio de Productos ........................................................................................................ 9

3.3 Competencia ..................................................................................................................................... 10

4 Formulación del problema ....................................................................................................................... 10

5 Objetivos ................................................................................................................................................... 11

5.1 Objetivo General .............................................................................................................................. 11

5.2 Objetivos Específicos ....................................................................................................................... 11

6 Metodología ............................................................................................................................................. 11

7 Diagrama de Proceso ................................................................................................................................ 12

8 Modelaje ................................................................................................................................................... 16

8.1.1 Laboratorio Tradicional ............................................................................................................ 17

8.1.2 Laboratorio Sistematizado........................................................................................................ 17

8.2 Verificación y Validación .................................................................................................................. 18

8.2.1 Verificación ............................................................................................................................... 18

8.2.2 Validación ................................................................................................................................. 20

8.3 Pruebas de sensibilidad .................................................................................................................... 21

8.3.1 Laboratorio tradicional ............................................................................................................. 21

8.3.2 Laboratorio sistematizado ........................................................................................................ 26

9 Investigación de Mercado ........................................................................................................................ 29

10 Análisis Parcial ...................................................................................................................................... 33

11 Tamaño y Ubicación ............................................................................................................................. 33

12 Equipos y Materiales ............................................................................................................................ 34

13 Plan Maestro de Ventas ....................................................................................................................... 35

14 Ingresos ................................................................................................................................................ 36

15 Costos y Gastos ..................................................................................................................................... 37

15.1 Costos variables ................................................................................................................................ 38

16 Evaluación Financiera ........................................................................................................................... 38

16.1 Pronóstico de Inflación ..................................................................................................................... 38

16.2 Punto de Equilibrio ........................................................................................................................... 40

16.3 Estados Financieros Laboratorio Tradicional ................................................................................... 41

16.3.1 Estado de Pérdidas y Ganancias ............................................................................................... 41

16.3.2 Flujo de Caja Libre .................................................................................................................... 42

16.3.3 Calculo de la TIR........................................................................................................................ 44

16.3.4 Calculo del VPN ......................................................................................................................... 45

16.3.5 Balance General ........................................................................................................................ 45

16.3.6 Indicadores Financieros ............................................................................................................ 47

17 Conclusiones y Recomendaciones ........................................................................................................ 50

18 Bibliografía ............................................................................................................................................ 51

1 Introducción

Este documento presenta las posibilidades para la creación de un laboratorio dental, con el

objetivo de brindar un servicio de odontología integral para los pacientes actuales y futuros de Soll

Odontología, empresa ubicada en los Llanos Orientales. Actualmente para casi todas las personas

una buena dentadura es primordial para socializarse, tener pareja y hasta conseguir trabajo; éste

es un factor muy importante en la autoestima de las personas y que se debe tratar; se llegó a estas

conclusiones preliminares con encuestas a los clientes actuales de las clínicas de Soll Odontología y

a particulares (Ver anexo 1).

En la vida del ser humano la cavidad oral ha sido muy importante, actualmente las personas

dedican un gran esfuerzo a tratar de tener dientes perfectos a través de una serie de tratamientos

como la ortodoncia, diseños de sonrisa o tratamientos funcionales; también se realizan

procedimientos por salud, como restauraciones o tratamientos de conducto. El diente es el

conjunto de esmalte, dentina, pulpa, cemento y ligamento periodontal, los cuales componen la

estructura del diente. Como nuestro enfoque son la parte mecánica de la odontología (laboratorio

dental), este trabajo se centrará en los tejidos duros, el esmalte y la dentina, aunque el cemento es

también tejido duro, no es área de los laboratorios dentales, esta área es para los cirujanos

maxilofaciales ya que está a profundidad.

Actualmente en los Llanos Orientales no existe un servicio integral de odontología y se está

subcontratando todo lo relacionado con la mecánica dental, lo cual es un problema ya que es parte

importante de la cadena de valor, siendo éste un proceso fundamental en un buen servicio. Para

dar una solución a la serie de problemáticas por la subcontratación que dan como resultado una

inconformidad por parte del paciente y esperas no definidas, se pensó en la construcción de un

laboratorio propio para ofrecer soluciones integrales al paciente.

Se debe tener en cuenta que este proyecto no va a suprimir lo que le compete a un odontólogo, lo

que se pretende es aumentar los flujos de caja por medio del incremento de la productividad y

abarcando una mayor parte del proceso productivo, realizando una integración hacia atrás si ésta

resulta ser conveniente, tratando de disminuir los tiempos de respuesta y los recursos invertidos

en cada tratamiento.

Para esto se implementó una serie de parámetros que nos ayuden a clarificar las decisiones y

monitorear los resultados obtenidos, para encaminar a la empresa hacia donde se desea ir

teniendo siempre presente los objetivos, metas y responsabilidades de cada actor. Los indicadores

de gestión nos reflejan el desempeño de un proceso, con la comparación de unos niveles de

referencia que por el momento serán los actuales de la organización, para dado el caso de

problemas en la producción tomar acciones correctivas. Para este proceso de crear los indicadores

de gestión es necesario comprender todo el sistema a su plenitud para de esa manera pensar en

mantener el sistema intacto o, si es más conveniente, mejorar e innovar en el sistema y tener

claridad en qué aspectos incurrir.

El objetivo general de este proyecto es crear una ventaja competitiva respecto al sector mediante

una característica única como la de poseer un propio laboratorio. Para conseguir esto, primero se

debe comunicar al cliente, mostrando las cualidades del servicio, aumentando el good will de las

clínicas en el llano con uno de los mejores equipos de profesionales al servicio de las sonrisas.

Aquí se muestran algunos puntos de vista contemplados desde la ingeniería industrial para llevar a

cabo el plan de negocios propuesto, como son las herramientas de calidad, pronósticos y plan de

producción, por medio de herramientas de programación y de decisión.

Como primer paso es necesario conocer detalladamente el proceso, éste se modelará de forma

breve para no cometer errores en la simulación y en los pronósticos que se utilizarán para la

comparación.

Se identificarán factores importantes de éxito y se hará una evaluación de la planificación1 que

permitan tener un cronograma y un foco más claro en el desarrollo del proyecto. Adicionalmente

se realizará un análisis del entorno de las clínicas odontológicas para analizar qué tan conveniente

y factible es abrir un laboratorio dental propio2. Para complementar este análisis se tendrán en

cuenta las fuerzas del mercado en la teoría de Michael Porter3 para establecer qué tan

conveniente es continuar con este proyecto, o si es necesario un replanteamiento de la idea inicial

para lograr llevar a cabo con éxito esta empresa.

1 GOODSTEIN, Leonard, Timothy M. Nolan. Planeación Estratégica aplicada, MC Graw Hill. 1997

2 JHONSON, Gerry y Scholes, Kevan. Dirección.

3 PORTER, Michael

2 Situación Actual

2.1 Descripción de la empresa

Soll Odontología son clínicas odontológicas ubicadas en los llanos orientales, dos de ellas en la

ciudad de Villavicencio y la otra en la ciudad de Yopal. Estas clínicas han estado pensando en la

posibilidad de realizar una integración hacia atrás con la construcción de su propio laboratorio

dental.

Esta empresa está constituida con el NIT 892.000.102-1, ante la cámara de comercio siguiendo los

protocolos necesarios para su funcionamiento en la ciudad de Villavicencio Calle 35 No. 35-35.

Misión

“Somos una institución prestadora de servicios de salud de excelente calidad, responsabilidad,

efectividad, eficiencia, competitividad, y de calor humano, apoyándonos para ello en profesionales

altamente calificados, con experiencia, vocación de servicio y sentido social, enfatizados en la

importancia de la promoción, educación y prevención con el propósito de satisfacer las necesidades

de salud, promover conductas de vida saludable y proyectar el desarrollo del municipio

constituyéndonos en una alternativa importante y significativa con niveles competitivos acorde a lo

requerido por el sistema general de seguridad social de salud.”

Visión

“Para el año 1025 Soll Odontología se ha propuesto ser una institución prestadora de servicios de

salud, líder en el mercado llanero, respondiendo a la demanda local, caracterizándonos por la

responsabilidad, vocación de servicio y sentido social, brindando respeto, eficiencia y comodidad

que nuestros pacientes merecen, comprometidos cada día con el futuro de la salud oral.”

2.2 Los actores

Odontólogos: Son los encargados del contacto con el paciente, encargados de realizarles el

diagnostico, presentarle opciones de tratamiento y la realización de los mismos. Actualmente tres

de los odontólogos que están trabajando en las clínicas son propietarios, cada uno trabaja en una

de las clínicas y supervisa el trabajo. En cada clínica se maneja personal entre 3 y 4 odontólogos

dependiendo de la demanda de dicha clínica.

Laboratoristas: Los mecánicos dentales serian parte fundamental de la integración hacia atrás, ya

que ellos son los encargados de la construcción de la aparatología e implantes y prótesis. Existen

varias especializaciones según cada parte del proceso, esto con el fin de que sean los mejores en lo

que hacen y no existan tiempos muertos.

Clientes: Los clientes o pacientes de los consultorios son las personas que van a realizarse un tipo

de tratamiento en las consultorios, es de notar que no todos los clientes utilizarían el laboratorio

solo una parte de ellos, pero esa parte representaría los ingresos del laboratorio.

Otra clase de personal: Se requiere de más personal en las clínicas, como por ejemplo aseo,

recepción y seguridad entre otros, para brindar un servicio más integral y de agrado al paciente. Es

el encargado de mantener en buenas condiciones las clínicas y de recibir pacientes.

2.3 Las variables relevantes de la situación actual

Precio de insumos.

Número de clínicas odontológicas en Villavicencio.

Localización.

Nivel de capacitación de los empleados.

Tiempo de espera del cliente.

Personal disponible.

Cumplimiento de los proveedores y publicidad.

3 Entorno

Tiempo: para ver el proyecto realizado el tiempo es el mayor enemigo ya que actualmente en la

ciudad de Villavicencio las auditorías de la Secretaría de Salud son anuales, más exactamente en

los dos primero meses del año, ningún laboratorio puede entrar en funcionamiento si no es

aprobado con anterioridad por lo que hasta el año entrante se podrán ver los primeros visos del

negocio planteado.

Disponibilidad de información: para tener mejores datos de la clínica se debería tener por lo

menos horarios estandarizados, esto no es posible porque los horarios de los odontólogos son muy

variables pueden ser muy cortos o extremadamente extensos; además para sacar información de

las clínicas es necesario tener la autorización de todos los dueños y la mayoría de estos están

constantemente en viajes.

Normas: actualmente las normas para los laboratorios dentales han cambiado, estos tienen unos

protocolos diferentes al de la clínica los cuales hasta el momento no se tiene acceso, para

solucionar esto se programan visitas periódicas a la Secretaría de salud para obtener estos

protocolos y saber de sus cambios apenas esto suceda.

Espacio: Las clínicas tiene espacios limitados y actualmente no se está considerando la opción de

una ampliación por lo que se tendrá que jugar con los espacios libres, también intercalando los

espacios para poder tener una optimización del espacio que también reduzca los tiempo de

servicio, manteniendo como mínimo la misma comodidad para los pacientes que se maneja

actualmente.

Capacitación del personal: es necesario para que el proyecto sea un éxito que cada empleado

tenga muy claro hacia a donde se va y como se va a llegar a ese sitio, para que sean actores más

relevantes, actualmente la mayoría de los empleados no son relevantes en el sistema y por lo

tanto son gastos.

3.1 Mercado

El mercado latinoamericano ha sufrido una serie de cambios en la forma de brindar los servicios de salud

odontológica, un ejemplo de ello es el aumento de facultades de odontología que lleva por consiguiente a

un crecimiento desbordado de odontólogos. Esto llevo como consecuencia la reducción de utilidades y en

los costos de las ofertas, con el fin de obtener más pacientes. Es por ello que se inició con la incorporación

de herramientas de administración, gerencia, optimización y marketing a la prestación de servicios

odontológicos, lo que genero el desarrollo de empresas de diferentes tamaños en el sector privado que le

brindan a los pacientes diferentes propuestos de valor.4

A lo largo de los años el uso de material y tecnologías en el caso de la medicina dental ha estado mejorando

de manera significativa la fiabilidad y previsibilidad de los materiales dentales. Con tantas opciones que

ofrece el mercado es difícil tener una elección los más adecuada posible. Esto lleva a una serie de cambios

muy veloces como por ejemplo el aumento de casi $ 10 mil millones en 2013 en el mercado estadounidense

de técnicas, equipos y materiales. Dichos cambios afectaran el mercado colombiano ya que los materiales

dentales en su gran mayoría son importados de Estados Unidos. Un ejemplo de los grandes avances es el

esmalte de adhesión el cual ahora es más predecible y cuenta con una gran oferta en el mercado lo que

obliga al consumidor (clínicas odontológicas y laboratorios dentales) a elegir el mejor material que

proporcione los mejores resultados para el paciente.5

3.2 Precio y Portafolio de Productos

Los precios se construyeron con la cooperación de los Odontólogos de las clínicas y con el estudio

de la competencia actual en la ciudad de Villavicencio, llegando así a los siguientes precios por

producto.

Producto Valor Unidad de P.P.F metal cerámica (VMK95) (1) $ 70,000

Unidad de P.PF. collarles (VMK 95) (2) $ 80,000

Unidad de P.P.F. metal cerámica para P.P.R. (VMK95) (3) $ 85,000

Unidad de P. P. F metal cerámica Wiron99 (VM13) (1) $ 95,000

Unidad de P.P.F collarles Wiron 99 (VM13) (2) $ 110,000

Unidad de P.P.F. metal cerámica para P.P.R. Wiron (VM13) (3) $ 100,000

Unidad de P.P.F metal cerámica OMEGA 900 $ 110,000

Unidad de P.P.F collarles OMEGA 900 $ 120,000

Unidad de P.P.F metal ceramica para P.P.R OMEGA 900 $ 105,000

Corona Microfresada $ 140,000

Corona circonium zhircon $ 350,000

Corona totalmente cerámica (in-ceram)ALUMINA $ 200,000

Corona totalmente cerámica (in-ceram) CIRCONIO $ 230,000

Corona totalmente metálica $ 60,000

Corona totalmente metálica con P.P.R. $ 85,000

Cofia de transferencia Metálica $ 80,000

Aditamento Ajuste ERA $ 90,000

Incrustación Plata- Paladio $ 60,000

4 Otero, J. (10 de 10 de 2003). El mercado odontológico latinoamericano. Recuperado el 12 de 11 de 2012,

de http://www.odontomarketing.com/art107oct2003.htm

5 Vaderhobli, R. (2011). Advances in Dental Materials. San Francisco: Dental Clinics of North America.

Incrustación cerómero $ 100,000

Incrustación totalmente cerámica VM7 $ 150,000

Carilla estética cerámica VM7 $ 150,000

Es de aclarar que estos precios son en base a laboratorios tradicionales, los precios de los

productos para laboratorios sistematizados son un 20% más elevado por la calidad de los

materiales. Este análisis también se realizó en base a la competencia existente con dichos sistemas.

3.3 Competencia

Con los nuevos avances tecnológicos los pacientes tienen cada día más opciones de tratamientos,

productos y servicios, es por esto que las clínicas se ven en la necesidad de atraer a un grupo

específico de mercado por algún medio como lo son bajos precios, excelentes materiales y

equipos, servicios pos-venta para garantizar comodidad al paciente, entre demás opciones. Esto

dificulta la competencia conjuntamente con el hecho que cada día nacen más clínicas

odontológicas o laboratorios dentales con una propuesta única y diferenciada de valor para el

cliente.6

La ciudad de Villavicencio se ha generado en los últimos años gran competencia en el campo de

salud, así mismo en la salud oral, encontrándose gran variedad de clínicas y opciones para el

consumidor, desde pequeños consultorios hasta grandes empresas constituidos a los largo de todo

el país.En un sentido más estricto la competencia como tal no la tendría el laboratorio sino la

misma clínica, por lo que se analizará cómo la competencia de la clínica puede afectar

directamente al laboratorio. Esto porque se da por decisión de la clínica a no prestar el servicio a

más clínicas y a no contratar más laboratorios ajenos a ella.

4 Formulación del problema

Actualmente no existe un consultorio odontológico que posea su propio laboratorio, por lo menos

en la ciudad de Villavicencio, por lo que los trabajos como prótesis, puentes, coronas, aparatos

(retenedores), entre otros, son entregados muy posteriormente y en muchas de las ocasiones con

errores o no producen satisfacción en el cliente. La causa más probable de este fenómeno es por la

6 Croll, B. (2008). Dentistry and dental technology. New York: NY State Dent.

falta de dedicación del laboratorista, por lo que tener un laboratorio interno daría un valor

agregado a la clínica, lo que además permite ofrecer un producto con mayor calidad y no ofrecido

en el mercado con las mismas características por la competencia local, creando así una ventaja

competitiva. También es de mencionar que los diseños de sonrisa no han sido muy explotados y

además se podrían combinar con planes de ortodoncia o cirugías maxilofaciales para la corrección

de la mandíbula. Éstos son tratamientos donde las ganancias, descontando costos de materia

prima, son elevados, tratando incluso de hacer paquetes para extranjeros con plan turístico, ya que

por las condiciones ambientales y los costos, se hace dientes de alta calidad a precios muy

económicos.

Para desarrollar este plan de negocio se quiere utilizar herramientas como: Pronósticos, Plan

maestro de ventas, Plan maestro de Producción, diagramas causa-efecto, árboles de decisión e

implementación del modelo Delta (Gerencia de Producción, Logística, Control de Producción,

Estrategia Organizacional).

5 Objetivos

5.1 Objetivo General

A través del presente informe se pretende iniciar con el planteamiento general de un

posible plan de negocios para la posterior creación y culminación en el presente año; para

así lograr que la empresa genere nuevos recursos y llegue a nuevos clientes, generando un

crecimiento organizacional gradual.

5.2 Objetivos Específicos

Definir el nuevo portafolio para la nueva línea de negocio pensada.

Identificar e implementar las ventajas competitivas generadas.

Redefinir las políticas actuales de Soll Odontología.

Lograr un plan de acción acorde con la empresa.

Aumentar participación en el mercado de la empresa.

6 Metodología

En primer lugar se desea tener el esquema general del plan de negocio, para adaptarlo a la

creación de un laboratorio dental con la asesoría pertinente, para así poder acercar al asesor al

proyecto preliminar antes de comenzar exhaustivamente.

Se proseguirá al abordaje de la definición del negocio planteado por medio de la cadena de valor

propia y general de la empresa Soll Odontología, para acercarse a lo que se desea del producto,

tener idea de cómo se podría comportar la demanda para planear la oferta, y poder ver como esto

se traduce en valor agregado.

Para la creación del laboratorio se requiere del conocimiento de las leyes y normas en el país como

la ley de creación de empresas (ley 1429 de 2010), así analiza aspecto como el tipo de empresa que

se desea y una investigación de mercados propicia para ver que se adapta más a las necesidades

del laboratorio.7

Es primordial la investigación y el trabajo de campo para enfrentarse con la realidad del producto,

tener en cuenta su especificación, normas, disponibilidad, manejo, precios de compra y sus

sistemas de distribución entre otros aspecto de vital importancia para el éxito del proyecto y el

replanteamiento en busca de mejoras en resultados finales. Esto ayudara al estimativo de la

demanda que se trabajara, saber cómo se manejara la producción, una forma es con encuestas a

los odontólogos y clientes de Soll odontología, logrando tener una aproximación al punto de

equilibrio.

En este proceso se debe definir el tamaño y localización de las instalaciones del laboratorio. Se

debe tener en cuenta qué materiales y equipo se van a requerir para el correcto funcionamiento

del laboratorio. Por último se debe hacer la evaluación financiera del proyecto, proyección de

estados, evaluación ambiental, análisis de escenarios, ingeniería básica. En todo el proyecto debe

existir retroalimentación, mejoras y correcciones.

7 Diagrama de Proceso

Este diagrama es realizado para entender con mayor facilidad las áreas del laboratorio dental, para

de esta forma poder ver más detalladamente las obligaciones del personal, así como ver el tipo de

proceso (operación, transporte, espera, inspección y almacenamiento) y poder determinar la

proporción de cada uno de ellos en la totalidad del proceso.

7 REPÚBLICA, C. D. (29 de 12 de 2010). LEY 1429 DE 2010. Recuperado el 15 de 08 de 2012, de

http://www.secretariasenado.gov.co/senado/basedoc/ley/2010/ley_1429_2010.html

El presente diagrama se realizó en tres partes que corresponden a mercadeo-comercial,

productivo-operativo y administrativo-financiero; las áreas manejan una sinergia interna, los

procesos de color naranja corresponden a procesos que manejan en conjunto con Soll Odontología

que suelen ser aspectos administrativos.

Laboratorio Tradicional

Operación Transporte Espera Inspección Almacenamiento

Descripción del Proceso

Atención inicial del paciente. X

Traer Instrumental. X

Placa registro mordida. X

Preparación para tallados. X

Impresión previa tallado X

Tallado. X

Impresión después de tallado. X

Traslado de la impresión al laboratorio.

X

Almacenamiento hasta comenzar proceso.

X

Búsqueda de implementos y materiales.

X

Encerar bordes de encía. X

Aplicar Desborbujador. X

Preparación del Yeso. X

Colocación del Yeso. X

Vibración. X

Fraguar X

Recortar Yeso X

Duplicación del modelo. X

Alistar ceras y instrumentos. X

Aplicación Separador. X

Realización de esqueletos en cera. X

Preparación de Yeso Térmico. X

Colocación del Yeso. X

Fraguar X

Construcción de Esqueletos metálicos.

X

Pulido con Fresa. X

Pulido con micro partículas. X

Llevar esqueletos a prueba. X

Prueba de Esqueletos o Cofias. X

Horno fijación. X

Pintura Base. X

Horno Secado. X

Formar Diente. X

Horno Fijación Cerámica. X

Aplicar Tonalidades X

Horno secado Tonalidades. X

Colocación de Pieza para el transporte.

X

Llevar Pieza Final para Prueba. X

Guardar Pieza hasta llegada del paciente.

X

Fijar pieza al paciente. X

Este procedimiento es igual en todos los posibles casos a estudiar. A continuación se explicarán los

procedimientos en un laboratorio manual o tradicional como lo llamaremos de ahora en adelante.

Primero a la clínica odontológica llega un paciente que por efectos de explicación supondremos

vendrá por un tratamiento que requiere de servicios de laboratorio dental. Para casi todos estos

tratamientos que todavía cuentan con la pieza dentaria sin contar tratamientos de conducto

donde el diente ya está en condiciones demasiado precarias.

Se procede al tallado de la pieza en donde el odontólogo se demora aproximadamente 30 minutos.

Como paso anterior a este proceso el odontólogo debe realizar un molde que llamaremos llave

dentaria para corroborar que la reducción sea del grosor que requiere el tratamiento que varía de

1mm a 2mm esto se realiza preferiblemente en silicona dura. Es necesario la realización un prueba

de masticación para tener las cúspides de los antagonistas que se entiende como el cerrar la

mandíbula apretando los maxilares en un lamina de cera, esto para que no hayan después

problemas de contacto que puedan maltratar los músculos de los maxilares, desgaste del hueso y

daño en la corona a realizar (Entiéndase como corona a la pieza dentaria que se realiza en el

laboratorio).

Inicialmente se procede a mandar el trabajo (modelo) al laboratorio para la realización de la

corona. En la subcontratación actual se está demorando la entrega del trabajo aproximadamente

una semana, sin contar con la posibilidad de que se tenga que devolver el trabajo por defectos, lo

cual conllevaría a una mayor demora. Esto ocurre actualmente, según lo consultado con los

odontólogos de las clínicas de Soll Odontología, alrededor de un 40% de las veces.

En este tipo de laboratorios las impresiones pasan a una serie de procesos. Lo primero es hacer un

reborde en cera simulando la encía sin que la cera quede dentro de la impresión, luego se aplica a

la impresión un desborbujador para la posterior colocación del yeso. Después se procede a la

preparación del yeso tipo IV o Velmix 50gr, se mezclan con 10 ml de agua para un modelo del

maxilar superior. Para la mezcla se va moviendo la taza en sentido contrario al desplazamiento de

la espátula en la taza. Ya con el yeso mezclado se pone la impresión en la máquina de vibraciones

para evitar burbujas, y se va colocando el yeso con suavidad. Por último, se deja que el yeso se

fragüe, y se procede a la reducción de éste para la fácil utilización por parte de los operarios

(laboratoristas). 8

Este procedimiento se realiza por medio de una fresa y un cilindro recortador. Después de este

paso se procede a realizar pequeños modelos de las zonas a tratar, o de hacer pines en el proceso

de fragüe, para poder sacar la parte que interesa del modelo original. Se eligió para este caso la

construcción de las piezas nuevamente, ya que es el procedimiento más fácil y menos costoso.

Se procede al encerado de la pieza lo cual nos sirve para la construcción de la estructura metálica,

apoyo de la cerámica. La cera no puede marcar la marcación gingival de la pieza, antes se le debió

aplicar la pintura espaciadora para que la pieza pueda ser pegada con cemento por el odontólogo.

Se procede a eliminar la cera que no cumpla con la especificación de aproximadamente 1,5 mm

por arriba de la terminación gingival, y se termina de moldear en cera el diente a realizar. Cuando

hay una pieza que no tiene diente tallado, los dientes conjuntos deben estar tallados y se procede

a la realización de un póntico entre ellos, que no es más que una unión en cera entre ellos.

Se continúa con la verificación de los espacios y el buen encaje. Después se procede a la obtención

de las cofias (estructura de metal), por medio de la toma de la forma de la cera, antes hecha con

un yeso térmico el cual resiste al verter el metal caliente para par la forma deseada.

Inmediatamente se pulen las cofias con fresas y un arenador que dispara partículas para pulir el

metal, pasando a continuación al proceso de encerado.

Posteriormente las cofias van al proceso de encerado, en el cual el diente es creado. Primero se le

aplican pinturas bases para que no se note el metal dejándolas 30 minutos en el horno con la cofia.

Después al aplicar las ceras, que son una serie de combinaciones dependiendo del color deseado,

se aplica en tres divisiones del diente para darle la apariencia natural y se deja en el horno 3 horas.

Por último se le agregan algunos detalles y se coloca por última vez al horno durante un tiempo de

8 CARMONA, Daniel. Protocolos Dentales, Ediciones Especiales Europeas. 2009.

30 minutos. Llegando finalmente la pieza terminada al odontólogo para la aceptación o rechazo de

ésta.

Laboratorio Sistematizado

Operación Transporte Espera Inspección Almacenamiento

Descripción del Proceso

Atención inicial del paciente. x

Traer Instrumental. x

Placa registro mordida. x

Preparación para tallados. x

Impresión previa tallado x

Tallado. x

Impresión después de tallado. x

Traslado de la impresión al laboratorio. x

Almacenamiento hasta comenzar proceso. x

Escaner de impresión. x

Alistar Zirkon x

Modelaje. x

Correcion de lineas terminales. x

Fresado x

Pulido. x

Colocación de Pieza en horno. x

Horno fijación. x

Aplicar Tonalidades x

Horno secado Tonalidades. x

Colocación de Pieza para el transporte. x

Llevar Pieza Final para Prueba. x

Guardar Pieza hasta llegada del paciente. x

Fijar pieza al paciente. x

En el laboratorio sistematizado los operarios están trasladando material y operando el sistema en el computador, por lo que no se requiere que los mecánicos sean expertos en las manualidades del laboratorio dental. Los modelos pasan por el escáner la fresadora realiza los trabajos en el Zirkon, que es operada por el sistema CAD/CAM 5-TEC

8 Modelaje

La modelación es parte fundamental de este estudio ya que se quería mirar las implicaciones de las

dos opciones de laboratorio dental en la clínica. Esto con el fin de tener una mejor perspectiva de

la eficiencia de las opciones y la sensibilidad de estas ante posibles cambios, sin incurrir en los

costos e inconvenientes que tendría la implementación de las opciones en la vida real. 9

Estos modelos se realizaron por medio de un estudio de tiempos que se realizó en la ciudad de

Bogotá con el mecánico dental Alejandro Salas él cual represento gran ayuda en la realización del

proyecto y colaboro en la validación de los modelos planteados. A continuación se presenta las

gráficas de los modelos obtenidos en arena.10

8.1.1 Laboratorio Tradicional

8.1.2 Laboratorio Sistematizado

9 FÁBREGAS, A., WADNIPAR, R., MANCILLA, A., & PERTENINA, C. (2003). Simulación de Sistemas Productivos

con Arena. Santafé de Bogotá: Uninorte.

10 KELTON, D., Sadowski, R., & Sturrock, D. (s.f.). Simulation with Arena.

En la realización de los modelos se analizaron las distribuciones de los tiempos en cada proceso;

esto se logró por medio de las herramientas Cystall Ball e Input Analyzer de Arena, tomando la

distribución que más se ajustaba a los datos. Es de notar que el modelo puede tener errores por la

toma de datos o en la interpretación y las relaciones causales, por lo que se procedió a realizar la

validación y verificación de los modelos así como una serie de pruebas de sensibilidad a los

mismos.

8.2 Verificación y Validación

8.2.1 Verificación

Para la verificación de los modelos de simulación, realizados tanto para el laboratorio tradicional

como para el laboratorio sistematizado, se procedió a la corroboración de la lógica del modelo a

través de su comportamiento.11 En primer lugar se sabe que el laboratorio hace parte de una

clínica dental, y por lo tanto los clientes de laboratorio son los clientes de la clínica. Sin embargo,

no todos los clientes que asisten a la clínica necesitan de los servicios del laboratorio, razón por la

cual es necesario discriminar estos dos tipos de cliente en el modelo. Pero a pesar de que no todos

los clientes hacen uso de los servicios de los laboratorios, es necesario tener en cuenta a estos e

incluirlos en el modelo porque este tipo de clientes son atendidos por los odontólogos quienes

también atienden a los clientes que reciben los servicios del laboratorio dental.

Por esta razón en ambos modelos de simulación se encuentran dos entradas diferentes para

representar la llegada de estos dos tipos de cliente y discriminar los procesos de los cuales hace

parte cada uno de ellos, tal y como se aprecia en la figura anterior.

De la misma manera, en ambos tipo de laboratorio, los clientes que no hacen uso de los servicios

del laboratorio, son atendidos por un odontólogo, el cual permanece ocupado hasta que el

paciente abandona la clínica (Ver siguiente figura).

11

KELTON, D., Sadowski, R., & Sturrock, D. (s.f.). Simulation with Arena.

En el laboratorio tradicional, los procesos de laboratorio son realizados exclusivamente por los

laboratoristas de manera manual, por lo que es importante asignar a un laboratorista a cada

modelo que es procesado en el laboratorio. Cuando el laboratorista se encuentra ocupado no

puede trabajar en otro modelo hasta que éste es entregado a los odontólogos para realizar la

prueba de la cofia, o cuando éste es finalizado una vez que haya sido revisado por el odontólogo.

Esta relación entre los odontólogos y los laboratoristas se encuentra representada en la siguiente

figura perteneciente al modelo de simulación.

Esto no sucede en el laboratorio sistematizado en el cual los procesos propis del laboratorio son

realizados por CAD/CAM S-TEC, y supervisados por el laboratorista, el cual no participa

directamente sobre los procedimientos. Aun así es necesario que el odontólogo haga las pruebas

necesarias antes de entregar el producto al cliente. Este comportamiento es modelado por la

siguiente parte del modelo de simulación.

De esta manera ambos modelos de simulación, correspondientes a los laboratorios tradicional y

sistematizado, se aseguran de que cumplan la lógica real de la clínica odontológica para asegurar

que la simulación sea acorde a la realidad y permita sacar conclusiones válidas a partir de la

simulación.

8.2.2 Validación

Para la validación de los modelos es necesario corroborar que éstos se comportan de acuerdo a la

realidad y que por lo tanto los resultados arrojados por los modelos sean similares a los resultados

obtenidos en el sistema real.12

Para asegurar los resultados de los modelos se utilizó información de desempeño del sistema real

correspondiente al laboratorio tradicional. Esta información consiste básicamente en la medición

de los tiempos de llegada de los clientes, el registro de la proporción de clientes que necesitan

hacer uso de los servicios de laboratorio y de los que no, y los tiempos de demora de cada uno de

los procesos.

12

KELTON, D., Sadowski, R., & Sturrock, D. (s.f.). Simulation with Arena.

Para la tasa de llegada se registraron los tiempos de llegada de los clientes, posteriormente se

calcularon los tiempos entre arribos de éstos, y con estos tiempos se procedió a realizar una

prueba de ajuste de los datos para encontrar una distribución adecuada que los representara.

Para el laboratorio sistematizado se utilizaron los datos suministrados por el fabricante del equipo

CAD/CAM sobre el desempeño de éste para modelar los tiempos de procesamiento debido que no

se cuenta con este equipo para validar los resultados del modelo directamente con el sistema real.

Esta información se introdujo en el modelo para asegurar que su comportamiento sea lo más

aproximadamente posible a la realidad.

8.3 Pruebas de sensibilidad

8.3.1 Laboratorio tradicional

Para complementar la evaluación de los modelos se realizaron análisis y pruebas de sensibilidad

para determinar cómo se comportan los modelos frente al cambio en los parámetros de los

mismos. Con estas pruebas se quiere determinar la robustez de los modelos, de forma que revele

si éstos pueden representar la realidad bajo diferentes condiciones o escenarios.13

La primera prueba consiste en variar la demanda del laboratorio. Se realizaron varios escenarios en

donde se puso a prueba el modelo de simulación desde valores de la demanda por debajo del

esperado, pasando por el valor esperado y llegando a valores superiores de esta demanda. Para

simular el cambio en la demanda se varió la tasa de llegada de los clientes y se midieron los

tiempos de espera y totales en el sistema tanto de los clientes como de los modelos dentales. La

variación de las tasa de arribos de los clientes se realizó desde un 70% del valor calculado, hasta un

200% de éste.

Tiempo total (horas) Tiempo de espera (horas)

Tiempo entre arribos

Cliente Modelos Cliente Modelos

70% 11,7767 65,6208 11,1231 52,204

100% 9,8997 38,798 9,2471 25,3348

130% 9,3379 29,4155 8,6857 16,054

200% 9,1234 23,2229 8,4698 9,7554

13

FÁBREGAS, A., WADNIPAR, R., MANCILLA, A., & PERTENINA, C. (2003). Simulación de Sistemas Productivos con Arena. Santafé de Bogotá: Uninorte

Para el tiempo total promedio en el sistema, no hay una variación significativa en los tiempos

correspondientes a los clientes, sin embargo, la sensibilidad de los tiempos en el sistema para los

modelos dentales es mucho mayor, tal y como se aprecia en la gráfica.

Estos resultados son coherentes con lo esperado ya que el tiempo promedio en el sistema de los

clientes es mucho menor al de los modelos dentales, pero su variación porcentual es la misma para

ambos.

En cuanto a los tiempos de espera promedio, los resultados obtenidos son los mismos, siendo éste

el comportamiento esperado. Se puede concluir que el modelo reacciona favorablemente a los

cambios en la demanda de clientes, comportándose de la forma esperada.

0

10

20

30

40

50

60

70

0% 50% 100% 150% 200% 250%

Ho

ras

Variación tiempo entre arribos clientes

Tiempo total promedio en el sistema

Cliente

Modelos

0

10

20

30

40

50

60

0% 50% 100% 150% 200% 250%

Ho

ras


Tiempo de espera promedio

Clientes

Modelos

La siguiente prueba consiste en variar el número de odontólogos presentes en la clínica. Para esto

se registraron los tiempos promedio de espera y totales en el sistema, al igual que en la prueba

anterior, para uno, dos y tres odontólogos atendiendo a los clientes.


Cantidad odontólogos


1 9,8997 38,798 9,2471 25,3348

2 4,703 25,4394 4,051 12,0452

3 3,1509 24,2888 2,4993 10,8834

Dado que los modelos dentales dependen directamente de los laboratoristas y no de los

odontólogos, es de esperarse que los tiempos promedio en el sistema para los modelos no se vean

afectados en gran medida al cambiar el número de odontólogos. De manera contraria, el tiempo

promedio en sistema para los clientes debería ser más sensible debido a que los odontólogos

atienden directamente a los clientes, y por lo tanto, a mayor número de odontólogos se esperaría

que los clientes fueran atendidos con mayor prontitud.

Los resultados arrojados muestran que la sensibilidad frente a los cambios en el número de

odontólogos es ligeramente mayor en los tiempos de los modelos que el de los clientes. Esto

puede ser causado por una alta correlación existente entre la cantidad de odontólogos y la llegada

de modelos al laboratorio dental.

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

0 1 2 3 4

Ho

ras



Clientes

Modelos

Dado el comportamiento de la sensibilidad para los tiempos totales en el sistema, se esperaría

entonces que este comportamiento fuera similar al de los tiempos de espera promedio. Los

resultados de la prueba corroboran esto, al obtener un resultado muy similar en ambos casos.

La siguiente prueba consiste en variar el número de laboratoristas y realizar las mismas mediciones

en los tiempos tanto para los clientes como para los modelos dentales. Los resultados obtenidos se

muestran a continuación.


Cantidad laboratoristas


1 9,8997 38,798 9,2471 25,3348

2 9,8752 25,8829 9,222 12,3339

3 9,7455 24,1897 9,0932 10,5106

Para este caso el resultado obtenido fue precisamente el esperado. Debido a que los modelos son

procesados por los laboratoristas, tanto el tiempo de espera, como el tiempo total en el sistema,

se ven afectados por el número de laboratoristas presentes.

0

5

10

15

20

25

30

0 1 2 3 4

Ho

ras



Clientes

Modelos

A medida que aumenta el número de laboratoristas, el tiempo promedio total en el sistema de los

modelos disminuye significativamente. Al pasar de 2 a 3 laboratoristas, la variación en este tiempo

es menor, lo cual se debe a que a pesar de contar con un mayor recurso humano, los modelos

deben ser procesados y los tiempos de proceso no dependen del número de laboratoristas sino del

proceso en sí. Los tiempos en el sistema para los clientes no se ven afectados, ya que los

laboratoristas no interactúan con éstos de manera directa ni indirecta.

El resultado para los tiempos de espera promedio es similar al obtenido con los tiempos totales

promedio. Resultado que corrobora el correcto funcionamiento del modelo frente a los cambios en

el número de laboratoristas.

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

0 1 2 3 4

Ho

ras



Clientes

Modelos

0

5

10

15

20

25

30

0 1 2 3 4

Ho

ras



Clientes

Modelos

8.3.2 Laboratorio sistematizado

Las pruebas realizadas para el modelo de simulación correspondiente al laboratorio sistematizado

se realizaron de la misma manera que en el caso del laboratorio tradicional, con la excepción de

que la prueba de sensibilidad del modelo frente a cambios en el número de laboratoristas no

puede ser realizado para el caso del laboratorio sistematizado. Esto debido a que en el laboratorio

sistematizado los procesos correspondientes a los modelos dentales no son realizados de manera

manual sino mediante la utilización de una máquina y por lo tanto los tiempos de espera y

procesamiento no se verán afectados por la cantidad de laboratoristas presentes.

Al variar las tasas de llegada de los clientes se presenta un cabio en los tiempos totales y de espera,

tanto para los clientes como para los modelos.


Tiempo entre arribos


70% 11,5248 12,6595 10,8723 11,6185

100% 10,1791 6,1164 9,5269 5,0787

130% 9,3018 4,2299 8,6488 3,2011

200% 9,1584 3,364 8,5067 2,3483

Aunque los tiempos totales en el sistema para los clientes disminuyeron al aumentar el tiempo

entre arribos, los tiempos totales de los modelos en el sistema tuvieron una mayor variación.

0

2

4

6

8

10

12

14

0% 50% 100% 150% 200% 250%

Ho

ras



Clientes

Modelos

Este mismo resultado fue obtenido para los tiempos de espera promedio. De esta manera la

sensibilidad de los tiempos total y de espera parecen tener un comportamiento acorde con la

realidad.

Al variar el número de odontólogos presentes, el cambio en los tiempos de espera y totales tanto

para los clientes como los modelos dentales, sigue el comportamiento presentado en los

anteriores casos.




1 10,1791 6,1164 9,5269 5,0787

2 4,5572 1,8722 3,9055 0,8482

3 3,1091 1,4793 2,4561 0,4377

A pesar de que para este caso se esperaría que al aumentar el número de odontólogos el tiempo

en el sistema de los modelos no se viera muy afectado, la variación de éstos fue muy similar a la

variación en los tiempos totales en el sistema de los clientes.

0

2

4

6

8

10

12

14

0% 50% 100% 150% 200% 250%

Ho

ras



Clientes

Modelos

Aunque para el laboratorio sistematizado los procesos realizados a los modelos dentales dependen

en poco del personal del laboratorio al estar en gran medida automatizados, la prueba de

sensibilidad demuestra que los tiempos de espera promedio de los modelos dentales varía de la

misma forma en que lo hace los tiempos de espera de los clientes.

Las pruebas de sensibilidad muestran un comportamiento muy similar tanto en el laboratorio

tradicional como en el laboratorio sistematizado. Estas pruebas muestran también que el modelo

parece comportarse de la manera esperada al cambiar factores como la tasa entre arribos, el

0

2

4

6

8

10

12

0 1 2 3 4

Ho

ras



Clientes

Modelos

0

2

4

6

8

10

12

0 1 2 3 4

Ho

ras



Clientes

Modelos

número de odontólogos y el número de laboratoristas presentes en el laboratorio. Adicionalmente

las pruebas de sensibilidad señalan que existe una correlación entre la cantidad de odontólogos y

los tiempos de espera de los modelos dentales, a pesar de que éstos no dependen directamente

de los odontólogos sino son realizados exclusivamente por los laboratoristas. Esta correlación es

causada por la verificación que realizan los odontólogos a los modelos, haciendo que exista una

cierta sensibilidad de los tiempos de los modelos a los cambios en el número de odontólogos de la

clínica.

9 Investigación de Mercado

Se realizó una serie de encuestas a 300 pacientes de la clínica de manera presencial mientras esperaban su

turno en las salas de espera.

Se procedió a recolectar la información y a compararla con las historias clínicas para obtener edad y

ocupación para poder identificar relaciones

Encuesta y Resultados

1) Enumere las siguientes características de la más importante con un uno a la menos importante con

un nueve, a la hora de adquirir un implante, carilla, puente, prótesis fija o parcial.

Durabilidad

Precio

Calidad material

No presencia de metales

Tecnología involucrada en el proceso de construcción

Tiempo de entrega

Servicios pos-venta (supervisión de acople)

Estética

Funcionalidad

Con esta pregunta se pudo ver que lo más importante para los pacientes está relacionado con el

servicio de los odontólogos que están siempre muy pendientes de los pacientes y de cómo se está

comportando el trabajo en uso y corregir imperfecciones dado el caso.

El precio es una variable muy importante para las personas y factor decisor al tipo de trabajo que va

a tomar. Aunque la durabilidad, calidad, funcionalidad y estéticas son variables importantes, estas

dependen del precio del mismo material.

Al parecer a los actuales clientes no les interesa mucho la nueva tecnología, al parecer la

implementación de un laboratorio sistematizado no les representa gran valor.

2) ¿Estaría usted dispuesto a pagar por su trabajo (prótesis), el doble de lo que paga actualmente

sabiendo que el nuevo producto es fabricado con la más alta tecnología existente y la calidad de los

materiales es mucho mejor? Tenga en cuenta que tendría las mismas facilidades de pago que

actualmente tiene.

…………..Si ………..No

2106 1974

1571 1318

1128 1113 920

556

114

Importancia según Consumidor

Como la primera pregunta sugería que para la mayoría de los consumidores no le agrega gran valor

un cambio, se ve reflejado en la pregunta concreta. Es de resaltar que las personas que aceptan el

cambio en su gran mayoría están en edades de 30-57 años y poseen cargos importantes en la

ciudad de Villavicencio que les generan buenos ingresos. Los pacientes que no están de acuerdo con

el cambio propuesto se centran en edades superiores a los 57 años y suelen ser personas

pensionadas o mantenidas por sus familiares las cuales solo están pensando en la economía.

3)

Se les mostro a los paciente dos prótesis hechas en laboratorios muy semejantes a las opciones planteadas

y se les pregunto.

¿Ve algún tipo de diferencias?

…………..Si ………..No

38,29%

61,71%

Aceptación al cambio del Tradicional

SI

NO

Esta pregunta es preocupante para un posible cambio, ya que las personas no logran diferenciar con

claridad diferencias entre las prótesis. Esto podría representar problemas en la ahora de la implementación

de un laboratorio dental sistematizado, ya que genera más costos por la diferencia de técnicas y materiales

los cuales no son bien percibiaos en el producto final.

¿Cuál le parece de mejor calidad?

…………….Opción 1 ……….…Opción 2

Es de mencionar que la opción 1 se refiere a la prótesis hecha en un laboratorio tradicional y la opción dos

es una prótesis realizada en un laboratorio sistematizado.

52,87% 47,13%

Percepción de Diferencias

SI

NO

DE las personas que encontraron diferencias la mayoría eligen el producto del laboratorio sistematizado

como el mejor, pero esto no nos ayuda mucho ya que la mayoría de la gente no percibe diferencias entre

las prótesis.

También se realizó una prueba con cinco pacientes a los cuales se les realizaron dos prótesis de diferente

laboratorio para ver que sentían respecto a los productos. Se notó que funcionalmente no tienen

diferencias significativas pero estéticamente les gustaba la prótesis del laboratorio sistematizado. También

comentaron sus conocidos no veían la diferencia entre los dos productos así que preferirían el menos

costoso.

10 Análisis Parcial

En este punto la gerencia de la empresa en conjunto con los dueños deciden descartar la opción de un

laboratorio sistematizado, ya que representa una inversión muy grande que los cliente no perciben en el

producto final, considerando que podrían perder participación del mercado que actualmente tienen algo

que no le conviene.

Además, que con la demanda actual de la empresa se estaría sub-utilizando el sistema completo de

CAD/CAM 5-TEC, por lo que se les propondría trabajar que demás clínicas y laboratorios para aumentar la

demanda algo que no han puesto en consideración.

11 Tamaño y Ubicación

El espacio para el laboratorio dental ya está destinado en la clínica de Soll ubicada en la ciudad de

Villavicencio calle35 No. 35-35, en un espacio ya destina por ellos evitando de esta manera los traslados que

76,13%

23,87%

Percepción de Mejor Prótesis

Prótesis Sistematizada

Prótesis Tradicional

generan demoras en la entrega del producto. Este espacio consta de 75 en donde se distribuirá de la

siguiente manera según el área.

La distribución de planta es la organización de los espacios disponibles, para garantizar mayor seguridad, y

economía de movimientos.14 Esta distribución fue propuesta con el fin de minimizar desplazamientos entre

áreas y así poder reducir tiempos muertos. El área de metales fue la primera área que se contempló para la

ubicación ya que es un área que exige cierto aislamiento y es muy peligrosa para el operario, por tal motivo

se dejó lo más cercano a la salida y con dos ventanas grandes que comunican al patio de donde se

encuentran ubicados los consultorios, las demás áreas fueros asignadas con el fin de minimizar movimiento

por lo que las yesos-ceras y almacenamiento quedaron en medio del de las áreas de cerámica y metales.

12 Equipos y Materiales

Laboratorio Tradicional

Equipos Costo

Recortadora $ 500.000

Vaporisador $ 800.000

Organizador metálico $ 50.000

Arenador $ 1.700.000

Motor Torno $ 1.100.000

Prensa URSUS No, 4 $ 1.200.000

Compresor DEMCO $ 800.000

14 RICHARD MUTHER, C. M. (1981). Distribución en planta. Hispano Europea.

Centrifuga KER $ 600.000

Horno de ceras KER $ 3.500.000

Equipo de fundición HARRIS $ 2.000.000

Extractor $ 150.000

Pipa de Oxigeno AGA [grande] $ 100.000

Pipa de Oxigeno AGA [pequeña] $ 100.000

Pipa de gas de 40 Lbs $ 100.000

Motores colgantes FOREDOM $ 1.700.000

Grabadora NOBEL SOUND $ 1.000.000

Estufa eléctrica 2 puestos ECLIPSE $ 500.000

Lámparas de neón $ 280.000

Paralelómetro $ 150.000

Gramera EKOZ $ 125.000

Vibrador $ 200.000

Instrumental $ 4.020.000

Total $ 20.675.000

Laboratorio Sistematizado

Maquinaria y Equipos Cantidad Requerida Valor Unitario Valor Total

Sistema CAD/CAM S-TEC 1 $ 230,000,000 $ 230,000,000

Vaporisador 1 $ 800,000 $ 800,000

Organizador metálico 1 $ 65,000 $ 65,000

Grabadora 1 $ 150,000 $ 150,000

Lámparas de neón 2 $ 79,800 $ 159,600

Paralelometro 1 $ 150,000 $ 150,000

Instrumental 1 $ 1,140,000 $ 1,140,000

Sillas 2 $ 1,450,000 $ 2,900,000

Moto 1 $ 2,000,000 $ 2,000,000

Archivadores 3 $ 710,000 $ 2,130,000

Total $ 239,494,600

13 Plan Maestro de Ventas

Unidades Demandadas

Escenario 2013 2014 2015 2016 2017

Pesimista 2772 2910.6 3056.13 3208.9365 3369.383325

Probable 3696 3880.8 4074.84 4278.582 4492.5111

Optimista 4435.2 4656.96 4889.808 5134.2984 5391.01332

En la presente se muestra los crecimientos esperados con la puesta en funcionamiento de la unidad de

negocio. Para el plan maestro de ventas se determinó como el escenario probable un crecimiento del 5%

anual, ya que Soll es una empresa joven que todavía se encuentra en crecimiento y esto a reflejo

aproximadamente los históricos con un de 0,83.

Para el escenario Pesimista se redujo en un 25% del valor del escenario probable contemplando

eventualidades que puedan surgir en la puesta en marcha del laboratorio. Para el optimista se incrementó

en un 20% lo cual contempla que las ventas puedan aumentar más de lo esperada quizá por la reducción de

tiempo de espera de los pacientes.

14 Ingresos

Los ingresos se calculan en base al material prestado y a las horas promedio que se pagarán a los

trabajadores, ya que en todos los laboratorios dentales no hay contratación directa. Lo que hacen

los laboratorios es contratar la prestación de servicios, por lo que los sueldos de los laboratoristas

no son fijos y dependen del volumen de producción.

En base a los precios dados de los productos y a un análisis histórico de la demanda de las clínicas

se llegó a los siguientes ingresos esperados.

LABPRATORIO TRADICIONAL

Número de piezas (Promedio Anual)

Ingreso promedio por Pieza

Ingresos Promedio Anual

3520 $ 131,000 $ 461,120,000

0

1000

2000

3000

4000

5000

6000

2013 2014 2015 2016 2017

Q u

nid

ade

s

Plan Maestro de Ventas

Pesimista

Probable

Optimista

LABORATORIO SISTEMATIZADO

Número de piezas (Promedio Anual)

Ingreso promedio por Pieza

Ingresos Promedio Anual

3520 $ 285,000 $ 1,003,200,000

Estos ingresos son los esperados si las condiciones de demanda no cambian.

Ingresos Esperados Según Escenarios Laboratorio Tradicional

Ingresos

Escenario 2013 2014 2015 2016 2017

Pesimista $ 363,132,000 $ 381,288,600 $ 400,353,030 $ 420,370,682 $ 441,389,216

Probable $ 484,176,000 $ 508,384,800 $ 533,804,040 $ 560,494,242 $ 588,518,954

Optimista $ 581,011,200 $ 610,061,760 $ 640,564,848 $ 672,593,090 $ 706,222,745

15 Costos y Gastos Laboratorio Tradicional

La siguiente tabla contempla los costos por cofia de la mano de obra de los mecánicos dentales los cuales

Área del Mecánico Dental Valor por cofia Costo Anual Promedio

Metales $ 15,000 $ 64,200,000

Cerámicas $ 25,000 $ 107,000,000

Yesos y Ceras $ 10,000 $ 42,800,000

TOTAL $ 50,000 $ 214,000,000

A continuación se presentara los costos de mano de obra (MOD) esperados en cada escenario, los cuales

dependerán de la producción, ya que en los laboratorios no se suele contratar de fijo a los mecánicos

dentales; lo que se realiza son contratos de prestación de servicios y se les paga según el trabajo realizado.

Costo MOD Anual

Escenario 2013 2014 2015 2016 2017

Pesimista $ 138,600,000 $ 145,530,000 $ 152,806,500 $ 160,446,825 $ 168,469,166

Probable $ 184,800,000 $ 194,040,000 $ 203,742,000 $ 213,929,100 $ 224,625,555

Optimista $ 221,760,000 $ 232,848,000 $ 244,490,400 $ 256,714,920 $ 269,550,666

15.1 Costos variables

Para el cálculo de los costos variables totales, se realizó un estudio de gasto promedio de material con sus

costos por pieza. Después se le sumo los costos de mano de obra y se

Costos Variables Laboratorio Tradicional

Área Costo Promedio por Pieza

Metal 29500

Porcelana o Cerámica 42800

Yesos y Ceras 22000

Total 94300

Costo de Ventas

Escenario 2013 2014 2015 2016 2017

Pesimista $ 261,399,600 $ 274,469,580 $ 288,193,059 $ 302,602,712 $ 317,732,848

Probable $ 348,532,800 $ 365,959,440 $ 384,257,412 $ 403,470,283 $ 423,643,797

Optimista $ 418,239,360 $ 439,151,328 $ 461,108,894 $ 484,164,339 $ 508,372,556

16 Evaluación Financiera

Para el presente trabajo se realizaron las proyecciones de los estados financieros para las opciones de

laboratorio y así poder llegar a conclusiones finales respecto a cuál opción es la más conveniente para Soll

Odontología.

16.1 Pronóstico de Inflación

Para su posterior uso en las proyecciones es necesario hacer los pronósticos de inflación .Al determinar la

inflación a usar es necesario obtener datos históricos correspondientes a la inflación en los últimos años, de

manera que se pueda realizar una predicción aproximada del comportamiento de ésta. Se utilizaron datos

de la inflación trimestral en Colombia desde el año 1999 hasta la actualidad15, a los cuales se les realizó una

15

BANCO DE LA REPÚBLICA. Informe sobre inflación. [Consultado 24 nov. 2012]. Disponible en <http://www.banrep.gov.co/publicaciones/jd_info_infla.htm>

regresión para tratar de determinar su comportamiento histórico, y en base a éste poder predecir el valor

de la inflación para periodos futuros.

Fuente: Banco de la República.

Se consideró utilizar un modelo de regresión logarítmico ya que, además de su sencillez, éste refleja el

comportamiento de los datos de manera adecuada, obteniendo un valor R2 de 0,7523, mayor al obtenido

bajo una regresión lineal.

La ecuación logarítmica que describe el comportamiento de la inflación trimestral en Colombia es la

siguiente:

En donde x representa el trimestre para el cuál se desea encontrar el valor aproximado de inflación.

0,00%

2,00%

4,00%

6,00%

8,00%

10,00%

12,00%

14,00%

16,00%

mar

-99

feb

-00

ene

-01

dic

-01

no

v-0

2

oct

-03

sep

-04

ago

-05

jul-

06

jun

-07

may

-08

abr-

09

mar

-10

feb

-11

ene

-12

Inflación

A continuación se presenta la inflación estimada para los próximos cinco años usando el modelo logarítmico

propuesto:

Periodo Inflación estimada

Periodo Inflación estimada

dic-12 3,68%

sep-15 3,27%

mar-13 3,64%

dic-15 3,24%

jun-13 3,60%

mar-16 3,20%

sep-13 3,56%

jun-16 3,17%

dic-13 3,52%

sep-16 3,14%

mar-14 3,48%

dic-16 3,10%

jun-14 3,45%

mar-17 3,07%

sep-14 3,41%

jun-17 3,04%

dic-14 3,37%

sep-17 3,01%

mar-15 3,34%

dic-17 2,98%

jun-15 3,30%

16.2 Punto de Equilibrio

Al realizar el punto de equilibrio de la opción del laboratorio tradicional se miró que la inversión se

recuperaría antes del año, pues en aproximadamente 900 unidades se empieza a tener ganancias. Es de

Notar que anualmente se tiene una demanda de 3520 piezas aproximadamente, por lo que esto reafirma la

viabilidad del negocio. Además que este amplio margen le da la posibilidad a la clínica de adquirir más

demanda con la disminución de precios para por ejemplo personas de la tercera edad que su principal

interés es su economía. El consumo de servicios públicos según consulta a los laboratorios tradicionales es

y = -0,023ln(x) + 0,1294 R² = 0,7523

0,00%

2,00%

4,00%

6,00%

8,00%

10,00%

12,00%

14,00%

16,00%

0 10 20 30 40 50 60Trimestre

Inflación

Logarítmica(Inflación)

de alrededor $75.000 mensuales y como se había mencionado antes el valor de la inversión inicial en

equipos y maquinaria es de $ 31 579 400.

Costos Variables Laboratorio Tradicional

Área Costo Promedio por Pieza

Metal 29500

Porcelana o Cerámica 42800

Yesos y Ceras 22000

Total 94300

Estos costos se sacaron con el consumo de material promedio y los costos de personal todos estos son

costos variables en este caso y dependen de la demanda por lo que se procedió a tener estimaciones por

área de trabajo.

Algo que no sucede en la segunda opción ya que el punto de equilibrio esta en alrededor las 3.400

unidades, algo que no se lograría en el primer año ya que por indicios mostrados anteriormente se cree que

con este laboratorio la demanda disminuiría por lo menos un 40% según las encuestas realizadas

previamente.

Al igual que en el laboratorio tradicional se sacaron costos promedio de

Esta información ratificó la decisión de descartar la opción del laboratorio sistematizado ya mencionada

anteriormente.

16.3 Estados Financieros Laboratorio Tradicional

A continuación se presentara las proyecciones de los tres escenarios evaluados, solo para el laboratorio

dental dada la condición de que ya se descartó la opción del laboratorio sistematizado por no representar

mayor ganancia al paciente.

La depreciación se realizó por el método de línea recta

16.3.1 Estado de Pérdidas y Ganancias

Estado de Pérdidas y Ganancias Escenario Pesimista

2013 2014 2015 2016 2017

Ventas $ 363,132,000 $ 381,288,600 $ 400,353,030 $ 420,370,682 $ 441,389,216

(-)Costo de Ventas $ 261,399,600 $ 274,469,580 $ 288,193,059 $ 302,602,712 $ 317,732,848

Utilidad Bruta $ 101,732,400 $ 106,819,020 $ 112,159,971 $ 117,767,970 $ 123,656,368

Gastos Generales y de Administración $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0

EBITDA $ 101,732,400 $ 106,819,020 $ 112,159,971 $ 117,767,970 $ 123,656,368

(-)Depreciación $ 3,435,000 $ 3,435,000 $ 3,435,000 $ 3,435,000 $ 3,435,000

EBIT $ 98,297,400 $ 103,384,020 $ 108,724,971 $ 114,332,970 $ 120,221,368

Impuestos de Renta (15%) $ 14,744,610 $ 15,507,603 $ 16,308,746 $ 17,149,945 $ 18,033,205

Utilidad Neta $ 83,552,790 $ 87,876,417 $ 92,416,225 $ 97,183,024 $ 102,188,162

Reserva Legal (10%) $ 8,355,279 $ 8,787,642 $ 9,241,623 $ 9,718,302 $ 10,218,816

Utilidad Ejercicio $ 75,197,511 $ 79,088,775 $ 83,174,603 $ 87,464,722 $ 91,969,346

Estado de Pérdidas y Ganancias Escenario Probable

2013 2014 2015 2016 2017

Ventas $ 484,176,000 $ 508,384,800 $ 533,804,040 $ 560,494,242 $ 588,518,954

Costo de Ventas $ 348,532,800 $ 365,959,440 $ 384,257,412 $ 403,470,283 $ 423,643,797

Utilidad Bruta $ 135,643,200 $ 142,425,360 $ 149,546,628 $ 157,023,959 $ 164,875,157


EBITDA $ 135,643,200 $ 142,425,360 $ 149,546,628 $ 157,023,959 $ 164,875,157

(-)Depreciación $ 3,435,000 $ 3,435,000 $ 3,435,000 $ 3,435,000 $ 3,435,000

EBIT $ 132,208,200 $ 138,990,360 $ 146,111,628 $ 153,588,959 $ 161,440,157


Utilidad Neta $ 112,376,970 $ 118,141,806 $ 124,194,884 $ 130,550,615 $ 137,224,134

Reserva Legal (10%) $ 11,237,697 $ 11,814,181 $ 12,419,488 $ 13,055,062 $ 13,722,413


Estado de Pérdidas y Ganancias Escenario Optimista

2013 2014 2015 2016 2017

Ventas $ 581,011,200 $ 610,061,760 $ 640,564,848 $ 672,593,090 $ 706,222,745

Costo de Ventas $ 418,239,360 $ 439,151,328 $ 461,108,894 $ 484,164,339 $ 508,372,556

Utilidad Bruta $ 162,771,840 $ 170,910,432 $ 179,455,954 $ 188,428,751 $ 197,850,189


EBITDA $ 162,771,840 $ 170,910,432 $ 179,455,954 $ 188,428,751 $ 197,850,189

(-)Depreciación $ 3,435,000 $ 3,435,000 $ 3,435,000 $ 3,435,000 $ 3,435,000

EBIT $ 159,336,840 $ 167,475,432 $ 176,020,954 $ 184,993,751 $ 194,415,189


Utilidad Neta $ 135,436,314 $ 142,354,117 $ 149,617,811 $ 157,244,689 $ 165,252,911

Reserva Legal (10%) $ 13,543,631 $ 14,235,412 $ 14,961,781 $ 15,724,469 $ 16,525,291


16.3.2 Flujo de Caja Libre

Esta es una herramienta es usada para observar la rentabilidad esperada del proyecto en un determinado

horizonte de tiempo.

Flujo de Caja Escenario Pesimista

Inversión 2012 2013 2014 2015 2016 2017

EBIT $ 98,297,400 $ 103,384,020 $ 108,724,971 $ 114,332,970 $ 120,221,368

(+)Depreciaciones $ 3,435,000 $ 3,435,000 $ 3,435,000 $ 3,435,000 $ 3,435,000

(-)Impuestos Operacionales (15%) $ 14,744,610 $ 15,507,603 $ 16,308,746 $ 17,149,945 $ 18,033,205

(-/+) Capital de Trabajo $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0

(-/+) Capex ($ 31,579,400) $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0

FCL ($ 31,579,400) $ 86,987,790 $ 91,311,417 $ 95,851,225 $ 100,618,024 $ 105,623,162

Flujo de Caja Escenario Probable

Inversión 2012 2013 2014 2015 2016 2017

EBIT $ 132,208,200 $ 138,990,360 $ 146,111,628 $ 153,588,959 $ 161,440,157

(+)Depreciaciones $ 3,435,000 $ 3,435,000 $ 3,435,000 $ 3,435,000 $ 3,435,000



(-/+) Capex ($ 31,579,400) $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0

FCL ($ 31,579,400) $ 115,811,970 $ 121,576,806 $ 127,629,884 $ 133,985,615 $ 140,659,134

Flujo de Caja Escenario Optimista

Inversión 2012 2013 2014 2015 2016 2017

EBIT $ 159,336,840 $ 167,475,432 $ 176,020,954 $ 184,993,751 $ 194,415,189

(+)Depreciaciones $ 3,435,000 $ 3,435,000 $ 3,435,000 $ 3,435,000 $ 3,435,000



(-/+) Capex ($ 31,579,400) $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0

FCL ($ 31,579,400) $ 138,871,314 $ 145,789,117 $ 153,052,811 $ 160,679,689 $ 168,687,911

16.3.3 Calculo de la TIR

Se puede llegar a la estimación de la tasa interna de retorno para los tres escenarios contemplados gracias a

los flujos de caja obtenido con anterioridad. Podemos apreciar que la TIR es muy grande por lo que lo que lo

que se puede llegar a intuir que no supera el costo de oportunidad de los accionistas, que en este caso sería

muy cercano la inflación dado que no existe deuda y el riesgo de inversión es muy bajo en el caso de los

laboratorios dentales tradicionales.16

Escenario TIR

Pesimista 280%

Probable 372%

Optimista 445%

16 Otero, J. (10 de 10 de 2003). El mercado odontológico latinoamericano. Recuperado el 12 de 11 de 2012,

de http://www.odontomarketing.com/art107oct2003.htm

($50.000.000)

$0

$50.000.000

$100.000.000

$150.000.000

$200.000.000

2012 2013 2014 2015 2016 2017

FCL

Escenario Pesimista

Escenario Probable

Escenario Optimista

16.3.4 Calculo del VPN

Con los pronósticos de inflación se pudo calcular el VPN de cada uno de los escenarios planteados. Así

llegamos a la obtención del valor presente del proyecto esperado en cada uno de los escenarios.

Escenario VPN

Pesimista $ 403,315,439.40

Probable $ 547,500,513.59

Optimista $ 662,848,573.99

Como se pude observar el proyecto es rentable para cualquier de los tres escenarios por dejar ganancias.

16.3.5 Balance General

Balance General Escenari0 Pesimista

2013 2014 2015 2016 2017

Activos Corrientes

Caja $ 94,862,400 $ 180,066,810 $ 269,849,178 $ 364,438,402 $ 464,074,824

Activos Fijos

Muebles y enceres $ 14,404,400 $ 14,404,400 $ 14,404,400 $ 14,404,400 $ 14,404,400

Maquinaria y Equipo $ 17,175,000 $ 17,175,000 $ 17,175,000 $ 17,175,000 $ 17,175,000

Depreciación Acumulada

$ 3,435,000 $ 6,870,000 $ 10,305,000 $ 13,740,000 $ 17,175,000

Total Activos $ 129,876,800 $ 218,516,210 $ 311,733,578 $ 409,757,802 $ 512,829,224

Pasivo Corriente

Impuestos por pagar $ 14,744,610 $ 15,507,603 $ 16,308,746 $ 17,149,945 $ 18,033,205

Total Pasivos $ 14,744,610 $ 15,507,603 $ 16,308,746 $ 17,149,945 $ 18,033,205

Patrimonio

Aporte Accionistas $ 31,579,400 $ 31,579,400 $ 31,579,400 $ 31,579,400 $ 31,579,400

Reserva $ 8,355,279 $ 17,142,921 $ 26,384,543 $ 36,102,846 $ 46,321,662

Utilidad del Periodo $ 75,197,511 $ 79,088,775 $ 83,174,603 $ 87,464,722 $ 91,969,346

Utilidades Acumuladas

$ 75,197,511 $ 154,286,286 $ 237,460,889 $ 324,925,611

Dividendos

Total Pasivos + Patrimonio $ 129,876,800 $ 218,516,210 $ 311,733,578 $ 409,757,802 $ 512,829,224

Balance General Escenario Probable

2013 2014 2015 2016 2017

Activos Corrientes $ 137,366,733 $ 428,912,351 $ 650,096,332 $ 882,774,039 $ 1,127,520,159

Caja

Activos Fijos




$ 3,435,000 $ 6,870,000 $ 10,305,000 $ 13,740,000 $ 17,175,000

Total Activos $ 172,381,133 $ 467,361,751 $ 691,980,732 $ 928,093,439 $ 1,176,274,559

Pasivo Corriente


Total Pasivos

Patrimonio


Reserva $ 19,831,230 $ 207,466,898 $ 319,242,294 $ 436,737,847 $ 560,239,568



$ 101,139,273 $ 207,466,898 $ 319,242,294 $ 436,737,847

Dividendos

Total Pasivos + Patrimonio

$ 172,381,133 $ 467,361,751 $ 691,980,732 $ 928,093,439 $ 1,176,274,559

Balance General Escenario Optimista

2013 2014 2015 2016 2017

Activos Corrientes

Caja $ 155,901,840 $ 331,421,503 $ 495,503,761 $ 666,514,300 $ 844,799,536

Activos Fijos




$ 3,435,000 $ 6,870,000 $ 10,305,000 $ 13,740,000 $ 17,175,000

Total Activos $ 190,916,240 $ 369,870,903 $ 537,388,161 $ 711,833,700 $ 893,553,936

Pasivo Corriente


Total Pasivos

Patrimonio


Reserva $ 13,543,631 $ 63,158,800 $ 94,738,200 $ 126,317,600 $ 157,897,000



$ 121,892,683 $ 250,011,388 $ 384,667,418 $ 526,187,638

Dividendos

Total Pasivos + Patrimonio

$ 190,916,240 $ 369,870,903 $ 537,388,161 $ 711,833,700 $ 893,553,936

16.3.6 Indicadores Financieros

Los indicadores financieros son usados para mirar la sensibilidad que tengan los estados financieros, analizando la liquidez, rentabilidad, endeudamiento y de más factores que puedan afectar los resultados esperados. Razón Corriente y Prueba Acida En este caso los dos indicadores son iguales ya que no se manejan inventarios de producto terminado, por lo que los dos indicadores son la división de activos corrientes entre pasivos corrientes. Ayuda analizar la liquidez de la empresa en otra palabras analiza la capacidad de afrontar la deudas en el corto plazo. Este en un indicador que es muy elevado en el caso de un laboratorio dental, ya que el único pasivo corriente son los impuestos por pagar, además que no se pagan dividendos por lo que la caja cada vez tiene valores más grandes alejados de ese pasivo corriente que corresponde a impuestos por pagar. ROA Es analizar cómo cada peso invertido genera ganancia.

ROA

2013 2014 2015 2016 2017

Escenario Pesimista 0.5790 0.3619 0.2668 0.2135 0.1793

Escenario Probable 0.5867 0.2275 0.1615 0.1266 0.1050

Escenario Optimista 0.6385 0.3464 0.2506 0.1988 0.1664

Aquí se puede apreciar que el ROA va disminuyendo ya que no se reparten dividendos ni se reinvertir el dinero, produciendo que cada peso al paso del tiempo rinda menos. ROE Trata de mirar el rendimiento sobre el patrimonio dividiendo la utilidad neta entre el patrimonio total.

ROE

2013 2014 2015 2016 2017




0,1

0,2

0,3

0,4

0,5

0,6

2013 2014 2015 2016 2017

ROA

Escenario Pesimista

Escenario Probable

Escenario Optimista

Da resultados muy parecidos a la prueba Roa por la acumulación de utilidades. Índice de Rentabilidad Este indicador pretende dar información de que porcentaje de las ventas genera la utilidad neta.

Índice de Rentabilidad

2013 2014 2015 2016 2017




0,21

0,31

0,41

0,51

0,61

0,71

2013 2014 2015 2016 2017

Títu

lo d

el e

je

ROE

Escenario Pesimista

Escenario Probable

Escenario Optimista

Gracias al índice de rentabilidad se puede observar como los tres escenarios planteados representan ganancias para Soll.

17 Conclusiones y Recomendaciones Una integración hacia atrás es una muy buena forma de no dejarle a terceros parte importante de tu cadena de producción, al mismo tiempo que obtienes más ganancias del producto que estas vendiendo. En el caso de las clínicas odontológicas se pudo apreciar como la construcción de un laboratorio dental es una buena estrategia para la obtención de mayores ganancias, sobretodo en el caso que el resto de la operación asume los costos administrativos de rigor.

En el análisis de que laboratorio dental montar se pudo llegar a entender que existen varias opciones que generan diferentes resultados, ya que trabajan diferentes materiales, tiempos y formas de realizar un procedimiento. Por lo anterior se estudiaron las posibilidades de construir un laboratorio dental tradicional o uno completamente sistematizado. Por lo que se procedio por mostrarles a los pacientes las opciones de las cuales no lograron identificar las diferencias satisfactoriamente.

Se le recomendó a la clínica Soll Odontología no realizar el laboratorio sistematizado ya que la inversión inicial es muy alta y esta solo se justifica con volúmenes grandes de producción, actualmente la clínica Soll Odontología no cuenta con volúmenes grandes de material por lo que el

Si se llegara a decidir por la opción de un laboratorio completamente sistematizado se requiere que la clínica ofrezca este servicio a sus competidores y a otros laboratorios para lograr mejores porcentajes de utilización.

0,2068

0,2073

0,2078

0,2083

0,2088

0,2093

0,2098

0,2103

0,2108

2013 2014 2015 2016 2017

Po

rce

nta

jes

Índice de Rentabilidad

Escenario Pesimista

Escenario Probable

Escenario Optimista

Por último se le recomienda a la clínica que con las ganancias esperadas del laboratorio las reinvierta en nuevos proyectos, expansiones o mejoras en los equipos, o por lo menos colocarla en bonos de estado ya que si esto no se hace el dinero estaría perdiendo mucho valor y se estaría perdiendo dinero.

18 Bibliografía Bain, D. (1985). Productividad: la solución a los problemas de la empresa. McGraw-Hill.

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