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Evaluación del desempeño organizacional aplicando el Tablero de Gestión Estratégica

(TGE)

El sistema financiero y el crecimiento y desarrollo económico.

El crecimiento económico de un país está vinculado a la profundidad de su sistemafinanciero.

En la medida en que la mayor parte de la población tenga acceso a serviciosfinancieros, mayor será la posibilidad de aprovechar las oportunidades de acceder aldesarrollo y al bienestar de una sociedad moderna.

A pesar de que la relación de causalidad no es clara entre el crecimiento y desarrolloeconómico y la profundidad del sistema financiero, existe clara evidencia de que estasdos variables están vinculadas.

En México el sistema financiero es poco profundo y es un inhibidor del desarrolloeconómico, al restarle oportunidades de desarrollo a los sectores de la población queno tienen acceso a una gama amplia de servicios financieros.

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La Banca de Desarrollo y su contribución a la profundidad financiera

La banca de desarrollo es necesaria para atender fallas de mercado que el sistemafinanciero privado no cubre.

El Estado asigna recursos para constituir entidades financieras que puedan atenderaquellos mercados y sectores de la población que no tienen acceso a serviciosfinancieros, por ser demasiado riesgosos o porque la banca privada no tiene interés enatenderlos.

En este sentido, la acción de la banca de desarrollo es temporal, procurando entrar aestos mercados y desarrollarlos, atrayendo a entidades financieras privadas yretirándose con el propósito de que el Estado utilice esos recursos en otros proyectosprioritarios.

De esta manera, la banca de desarrollo participa en profundizar los mercadosfinancieros a través de una oferta amplia de productos y servicios, contribuyendo así aldesarrollo y bienestar de la población.

Algunos de los segmentos de los mercados financieros insuficientemente desarrolladosque usualmente requieren intervenciones de bancos de desarrollo son: el sector rural,la vivienda (bajos ingresos y no afiliados a la seguridad social), pequeñas y medianasempresas y la infraestructura.

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Estructura de la Banca de Desarrollo y su efectividad (1/2)Las intervenciones de bancos de desarrollo y su efectividad para promover eldesarrollo de mercados financieros en segmentos que los necesitan está condicionadoa cómo se organizan y estructuran y a la naturaleza propia del segmento.

Las opciones de cómo estructurar a un banco de desarrollo son múltiples:

Pueden ser de primer o segundo piso.

Si son de segundo piso, pueden trabajar con bancos o también conintermediarios financieros no bancarios (IFNB).

De los IFNB puede haber una gran diversidad: microfinancieras, cajas de ahorro,cooperativas, bancos de nicho y otros. Pueden ser regulados o no regulados.

Como segundo piso se puede monitorear solamente los riesgos que representa lared de intermediarios a través de los cuales se dispersan los productos o sepuede dar también seguimiento al colateral, que es el destino final de los fondos. 4

Estructura de la Banca de Desarrollo y su efectividad (2/2)

Naturaleza del segmento que atienden:

Existe una gran diferencia en cuanto a los riesgos, plazos, ciclos ynecesidades entre poblaciones que demandan crédito rural, hipotecario,comercial, de consumo o para la infraestructura y equipamiento.

La efectividad del banco de desarrollo deberá considerar las variablespredominantes del segmento que atiende, así como tener la sensibilidadpara reconocer los ciclos en los que opera (entorno cambiante) y lacontribución que deberá hacer para desarrollar estos mercados.

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SHF en el mercado de vivienda1. SHF es un banco de desarrollo del Gobierno Federal que opera el segundo piso a

través de intermediarios financieros bancarios y no bancarios, y que tiene como mandato desarrollar los mercados primarios y secundarios de vivienda manteniendo su solvencia con los siguientes roles:

a) Desarrollar el mercado de vivienda para los sectores no atendidos,preferentemente bajos ingresos y población rural.

b) Desarrollar un mercado de instrumentos financieros respaldados enactivos que atraigan inversionistas institucionales que complementen lademanda de recursos.

c) Proveer liquidez al mercado en condiciones de estrés.

2. La participación de un banco de desarrollo especializado en el sector vivienda, como SHF, provee la disponibilidad de fondos para financiar cada una de las etapas en la cadena de producción de vivienda: Créditos puente para la construcción de vivienda social. Hipotecas. Bursatilización de hipotecas y créditos puente.

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Se caracteriza porque desde su creación fue provisto de un marco regulatorioespecífico para atender al mercado de vivienda y fue dotado de una aportaciónde capital inicial (10,000 millones de pesos), sin requerir transferencias anualespresupuestales y asegurando la solvencia del capital.

Bajo el esquema de segundo piso en que SHF intermedia recursos, esimportante mencionar que el riesgo que asume ésta se encuentra protegido enorden descendente por: 1) el Balance del Intermediario Financiero fondeado, 2)las Reservas Preventivas creadas por SHF, 3) las Garantías Reales (viviendas)pignoradas en favor de SHF y 4) su propio Capital.

En este sentido, SHF ha operado por 8 años con la aportación del capital delGobierno Federal, mientras ha gozado de la garantía explícita que tiene de éste,accediendo así a calificaciones de riesgo crediticio AAA y a las ventajas que elloimplica para la captación de recursos en los mercados. 7

SHF como un banco de desarrollo de segundo piso

Medición del Desempeño

De esta manera, la medición del desempeño de un banco de desarrollo no es tarea fácil ya que debe ser capaz de valorar un entorno multidimensional simultáneamente.

Debe conciliar objetivos y misiones aparentemente encontrados, como asegurar la solvencia de la institución a la vez que contribuye al desarrollo de los mercados que atiende, que suelen ser los mas riesgosos y los de menor capacidad de pago.

En la Sociedad Hipotecaria Federal hemos encontrado en el Tablero de Gestión Efectiva (TGE) una herramienta que nos ayuda a balancear y equilibrar los múltiples objetivos con los que operamos, a la vez que nos permite ajustar el énfasis que se le aplica a cada uno de dichos objetivos de acuerdo a las necesidades de los mercados hipotecarios y a los ciclos y problemáticas que se presentan vinculados a la evolución de la economía.

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Misión y Visión de SHF

Misión:

Liderar el desarrollo de soluciones de financiamiento para lavivienda en México.

Visión:

Ser una institución innovadora en soluciones para la vivienda social.

La Misión institucional resume la razón de ser de SHF, este enunciado esatemporal y sólo cambiará en la medida que fuera cambiado nuestromandato.

La evaluación del desempeño de SHF nos permitirá conocer el avance en elcumplimiento de la Visión definida.

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Herramientas para la ejecución de la estrategia

Dado el mandato institucional, la Misión y la Visión definidas y en consecuencia laestrategia diseñada, se decidió buscar una metodología probada que permitiera:

Equilibrar y balacear la multiplicidad de objetivos de la sociedad.

Una gestión eficiente en la ejecución de la estrategia.

Flexibilidad en la integración de estrategias de corto y mediano plazo sin descuidar el largo plazo, que nos permitieran adecuaciones a las exigencias cambiantes de los mercados.

Facilidad para integrar metodologías de soporte para la ejecución de los proyectos y procesos actuales y futuros del banco.

Definir indicadores para dar seguimiento al avance en el cumplimiento de la visión institucional y en consecuencia al mandato.

Evaluar el desempeño en el cumplimiento del mandato de SHF.

Así se comenzó a trabajar con el Tablero de Gestión Estratégica (TGE) o Balanced Scorecard desde 2003.

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Es una herramienta para gestionar la ejecución de estrategias, que lleven a la institucióna niveles superiores de desempeño.

1. Está orientado a la creación de valor y medición del desempeño organizacional.

2. Establece objetivos estratégicos e indicadores de desempeño a todos los nivelesde la organización.

3. Permite definir y priorizar acciones y proyectos estratégicos.

4. Comunica la estrategia a todos los niveles de la organización, creando unadinámica de trabajo en equipo orientada al logro de resultados.

5. Es flexible al adecuarse a las necesidades de instituciones de gobierno y privadasy del mercado.

6. Integra estrategias de corto y mediano plazo, sin descuidar la visión de largoplazo.

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TGE, herramienta para ejecución de la estrategia y evaluación del desempeño.

TGE en SHF

1. En el mandato de un banco de desarrollo como lo es SHF, está generar valor enservicios y productos en la población a la que sirve.

2. La demanda de vivienda es tan amplia que requiere de aplicar políticas públicasexitosas para mitigar el problema.

3. Se aplicaron metodologías de gestión del sector privado en el público transformando laforma en la que trabajamos, estamos organizados, generamos productos y enconsecuencia cómo cumplimos nuestro mandato

4. El TGE brindo a SHF, en sus inicios, un marco metodológico y ordenado para definirqué debía hacer, cómo hacerlo y medir su desempeño.

5. En el mapa de la estrategia de SHF se refleja un mercado complejo en objetivosestratégicos concretos.

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Persp

ectiv

asFinanciera

Clientes

Procesos

Aprendizaje y Desarrollo

MercadoOperativos

Temas Estratégicos

Objetivos, Perspectivas y Temas EstratégicosLos objetivos estratégicos enuncian en lo que la organización se debe de enfocar para lograr su estrategia de largo plazo. Estos se agrupan en el TGE en perspectivas y temas estratégicos:Las perspectivas del mapa contienen:

Cliente, propuesta de valor para los grupos de clientes identificados.

Financiera, resultados financieros comprometidos con las partes interesadas.

Procesos, aquellos procesos que requieren los mejores estándares a fin de cumplir los resultados financieros y las propuestas de valor.

Aprendizaje y Desarrollo, la tecnología de información, clima laboral y capital humano con el que la organización debe contar a fin de desarrollar los procesos listados.

Por último los temas estratégicos agrupan los objetivos en base a relaciones causa efecto a fin de facilitar el seguimiento a su ejecución.

TGE en SHF

1. A diferencia de un mapa de una institución privada en donde la perspectiva financieraes la más importante, en SHF la primera perspectiva es la del cliente, ya que fuimoscreados entre otras razones para desarrollar el mercado primario y secundario devivienda.

2. En 2003 se diseñó un primer mapa de la estrategia con 76 objetivos estratégicos, aúny con la complejidad que esto representó permitió clarificar la estrategia de SHF yalinear al equipo directivo.

3. Hasta el 2010 se han realizado seis revisiones al mapa de la estrategia en las que seha ganado foco estratégico llegando a un mapa de 18 objetivos que facilita su gestióny comunicación en la organización.

4. En la revisión del 2010 se integraron los temas estratégicos internos y de mercadoagrupando los objetivos en relaciones causa efecto permitiendo la creación decomunidades de trabajo para su atención y seguimiento.

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Misión y Visión institucionales

Indicadores

Metas

Proyectos y planes de acción

DFMV CGS F PRA TI JF

Operación

Objetivo estratégico

Mapa y temas estratégicos

TGE, elementos estratégicos

Procesos

Productos

La brecha de desempeño existente entre lo que somos y lo que deseamos ser (Visión), sedescompone en temas estratégicos que son las áreas claves en las que la organizacióndebe priorizar sus esfuerzos.

Los temas son un marco coherente que agrupan objetivos, que se enriquecen conindicadores, metas y un portafolio de proyectos.Los temas estratégicos no son entes aislados contenidos en un mapa, al igual quelos objetivos, tienen relaciones causa efecto.Los temas facilitan el seguimiento y análisis de la estrategia y vinculan la estrategiacon la operación.

Impulso a la Producción de vivienda

Impulso a la Producción de vivienda

ProcesosProyectos

Indicadores y MetasObjetivos

Temas EstratégicosVisión

Componentes estratégicos

Misión $

t

$

t

Tema 1

ObjetivosMedidores

Metas#

t

Tema 2

ObjetivosMedidores

Metas$

t

Tema 3

ObjetivosMedidores

Metas

Valor de la brecha

TGE, temas estratégicos

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1

Instrumentos Financieros Respaldados en Activos (IFRAS)

3

Rezago Habitacional2

Producción de vivienda

2010 2012

Logros de SHF

1 Eficiencia operativa interna/externa

2 Infraestructura de Mercado de vivienda

Temas operativos Temas de mercado

4 Desarrollo Urbano Integral Sustentable

Brecha de desempeño

TGE, temas estratégicos en SHF

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TGE, Mapa de la Estrategia Institucional

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TGE, vinculación de la estrategia con la operación.

MisiónLa razón de nuestra existencia

ValoresEl marco de nuestro actuar

VisiónCómo nos vemos en un periodo de tiempo??

EstrategiaCómo lograremos lo que nos hemos planteado

Operación del día con díaAplicando las mejores prácticas lograremos lo que nos hemos planteado

Evaluación del desempeño Medición de la contribución estratégica de todos los colaboradores de SHF

Los temas estratégicos vinculan la estrategia con la operación

Operación

Estrategia

6. DUIS5. IFRAS4. Rezago Habitacional3. Producción de vivienda2. Infraestructura del Mdo.1. Eficiencia Operacional I/E

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TGE, Planteamiento de los Temas estratégicos de SHF (1/2)

Con el objetivo de vincular a la estrategia con la operación se agruparon los objetivosdel mapa en Temas Estratégicos.

Cada uno de los Temas Estratégicos son impulsados por proyectos y líneas de acción.

Temas Operativos

1. Eficiencia Operativa Interna y Externa: Es el pilar operativo de SHF y comprendetodos los procesos internos y externos que se deben desarrollar o hacer eficientespara alcanzar la propuesta de valor contenida en la Misión-Visión. La coordinaciónentre las áreas de soporte contribuye en gran escala al cumplimiento de la brecha devalor de SHF.

2. Infraestructura del mercado de vivienda: Está dirigido a mejorar todas lasactividades y programas que constituyen un soporte para un mejor desarrollo delmercado de vivienda. Ej. RPP, Catastro, Estudios, Vigía, calculadoras, índice deprecios y generación y difusión de información del sector. 20

Temas de Mercado

A. Producción de Vivienda: Busca impulsar una oferta suficiente de vivienda mediante elestablecimiento de diferentes fuentes de financiamiento y canales de distribución quepromuevan la construcción de vivienda que permita atender la demanda.

B. Rezago Habitacional: Instrumentar productos y proyectos que ayuden a reducir elrezago en el que SHF tiene impacto, considerando la ampliación de la red deintermediarios en un entorno de mayor regulación.

C. Instrumentos Financieros Respaldado por Activos (IFRA's): Es el encargado deresolver la problemática de las emisiones vigentes, así como estandarizar las nuevas.Adicionalmente se busca consolidar la Figura de formador de mercado enfocada en laparticipación de los intermediarios en el mercado secundario.

D. Desarrollos Urbanos Sustentables (DUIS): Se enfoca en definir el crecimiento urbano,buscar el aprovechamiento del suelo intraurbano, generar más vivienda coninfraestructura y equipamiento suficientes, y mejorar la calidad de vida de sus habitantesmejorando su entorno.

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TGE, Planteamiento de los Temas estratégicos de SHF (2/2)

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Infraestructura del mercado de vivienda

Para impulsar la eficiencia en el mercado de vivienda SHF invierte y colabora conotras entidades en mecanismos, publicaciones y procesos que contribuyan a darcerteza jurídica y a ofrecer mayor información a todos los participantes relevantesdel sector:

La modernización del registro público de la propiedad en coordinación conSEDESOL y la CONAVI.

La generación del Índice de Precios SHF para que los participantes del sectorpuedan monitorear los precios de las viviendas a nivel nacional y estatal.

La publicación del estado actual de la vivienda en coordinación con otrasentidades de vivienda.

La generación y difusión de estudios y metodologías del mercado de vivienda.

Con la crisis del “subprime” y la salida del sector privado SHF regreso afinanciar la producción de vivienda para los sectores de menores ingresos ytiene capacidad para atender la demanda de crédito de los intermediariosfinancieros en los siguientes rubros: Para proyectos en marcha que no cuenten con financiamiento y que están

por concluir, una línea de $4,200 millones de pesos que podrán atender a643 proyectos que representan mas de 48,000 viviendas.

Para nuevos proyectos los intermediarios financieros podrán disponer a partirde 2010 de $16,000 millones de pesos. De este monto, en lo que va de 2010,se han autorizado $5,000 millones de pesos y se han dispuesto $1,600millones de pesos.

Adicionalmente para promover la inversión de capital en la producción devivienda, SHF creo el producto de Construcción de Vivienda con Capitaly Deuda (COVICADE), en el cual conjuntamente con un Fondo de Capital yun Intermediario Financiero, SHF – a través de un fideicomiso- financiará unconjunto de proyectos de construcción de vivienda con ciertos criterioselegibilidad.

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A. Producción de ViviendaDisponibilidad de Financiamiento.

Por otro lado, en los últimos dos años se encareció el financiamiento para laconstrucción de vivienda.

Con el propósito de impulsar la producción de viviendas, SHF ajustó los precios delos créditos a la construcción que ofrece a las Intermediarios Financieros (IF) conlas que opera. Se firmó un convenio con ellos para que trasladen dichos beneficiosa los promotores con los que operan

El ajuste en los precios afectará a los diversos niveles de riesgo de sus clientes, sinembargo, la gran mayoría de ellos recibirán un ajuste a la baja de 140 puntos base loque representa una reducción del 32%.

Para el producto de COVICADE la reducción podrá ser aún mayor, dada la mejorestructura de riesgo de este instrumento. En estos casos puede existir una reducciónde hasta 252 puntos base lo que significa una reducción del 58%.

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A. Producción de ViviendaPrecios Créditos a la Construcción

La población desatendida y la no afiliada muestra que 5.79 millones de habitantes soneconómicamente activos pero no cuentan con acceso a la seguridad social, es decir nocuentan con el respaldo del Infonavit o del Fovissste:

La estrategia de SHF se enfocará en atender a los trabajadores económicamente activos,asalariados, que no cuentan con seguridad social, que representa el 45.8%; y trabajadoreseconómicamente activos, no asalariados, no afiliados que representan el 18.8% del rezagohabitacional ampliado.

B. Rezago Habitacional:Mercado Objetivo

5.7964.6%

8.9100%

Rezago Habitacional

Ampliado8.08

90.3%

0.879.7%

6.3570.9%

1.7319.4%

0.010.1%

0.869.6%

2.2525.1%4.1045.8%

0.050.5%1.6918.8%

0.000.0%0.010.1%

0.010.1%0.859.4%

Población Económicamente

Activa

Población Económicamente

Inactiva

Asalariado

No Asalariado

Asalariado

No Asalariado

Afiliado

No afiliado

Afiliado

No afiliado

Afiliado

No afiliado

Afiliado

No afiliado

Mercado objetivo de SHF

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Con el fin de atender el rezago habitacional SHF ha desarrollado una estrategia con dospilares: el diseño de productos para estos mercados y la ampliación de la red deintermediarios con los que opera:

B. Rezago HabitacionalEstrategia

Ampliación y Mejoramiento de

Vivienda

Autoproducción de Vivienda

Asistida

Adquisición de vivienda nueva y

usada

Créditos de corto plazo enfocadosprincipalmente a mejorar lasviviendas ya existentes

Solución de mediano plazo para atenderel rezago rural y semiurbano enfocadohacia familias dueñas de un loteacompañados de un producto integralque asocia a SHF, IF y Productores deViviendaCréditos de largo plazo con el objeto debrindar accesibilidad a la poblacióndesatendida a través de nuevas formasde comprobación de ingresos

Con el objetivo de hacer llegar los productos a las familiasque lo necesitan, SHF busca ampliar la red de intermediariosfinancieros regulados con los que trabaja el banco y quetengan como vocación atender los mercados que operen enlas zonas geográficas en donde persistan rezagos o sepresenta la necesidad de intervención de SHF.

C2 Promover la accesibilidad al

crédito y soluciones de

vivienda para el mercado no

atendido

Productos

Red de intermediarios 26

Asalariados, jubilados/pensionados

SHF está desarrollando productos para darle accesibilidad a la población no atendida. Para ello, está explorando nuevas formas de comprobación de ingreso para diferentes tipos de trabajador.

B. Rezago Habitacional

Asalariados, no afiliados

Personas físicas con actividad empresarial

No asalariados, no afiliados

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Estrategia: Nuevos Intermediarios

Estrategia: Productos

Se definió el proceso de certificación para incorporar nuevos intermediarios.Las SSH deberán migrar a un entorno de mayor regulación y consolidarse estratégicamente a través de fusiones o alianzas estratégicas.

Etapa 1Brindar Asistencia TécnicaCertificar y reactivar la red de intermediarios registrada pero que no opera.

Etapa 2Incorporar bajo este esquema de certificación a nuevos intermediarios financierosregulados que operen en las zonas geográficas en donde persistan rezagos.

En 2003 las SSH iniciaron con la colocación de estos instrumentos, más tarde le siguieron los bancos y los Organismo Nacionales de Vivienda (ONAVIS). Actualmente sólo las ONAVIS están activas en este mercado.Es necesario recuperar la emisión de estos instrumentos por parte de las instituciones privadas.

C. IFRA’sBursatilizaciones de IFRH’s

Además de los BORHIS, ya han iniciado las emisiones de BONHITOS y se está trabajando en un marco para emitir “BONOS CUBIERTOS” (Covered Bonds).

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Monto emitido (Millones de pesos)

Año BORHI HiTo Otras emisiones CEDEVI's TFOVI Total

2003 596 - - - - 5962004 2,749 - - 1,959 - 4,7082005 2,859 - - 3,274 - 6,1332006 12,497 - - 5,998 - 18,4952007 22,420 10 3,145 10,213 - 35,7882008 15,956 59 4,830 14,443 - 35,2882009 5,910 7,065 - 11,327 12,500 36,8022010 - 2,499 - 13,763 15,000 31,263

62,987 9,633 7,975 60,978 27,500 169,0391 Fuente: SHF con información de los suplementos de las emisiones respaldadas por hipotecas. Saldos actuales corresponde al valor de mercado de los IFRHS registrados en VALMER. Cifras obtenidas al 1 de noviembre del 2010.

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1. Ampliar los porcentajes de inversión de los fondos de pensiones y aseguradoras.

2. Retención de capital de los administradores de créditos hipotecarios bursatilizadoscon el fin de alinear los incentivos de todos los participantes en estastransacciones.

3. VIGÍA-SHF es una herramienta pública que provee información actualizada sobre eldesempeño del colateral y los bonos de todos los BORHIS y Bonhitos.

4. Calculadoras públicas para valuar estos instrumentos.

5. Adiciones a la regulación de la Comisión Nacional Bancaria y de Valores conrespecto a la emisión de instrumentos financieros: Se obliga a las estructuras a proveer información estandarizada y oportuna al

mercado sobre la evolución de las carteras y del bono. Los fiduciarios y administradores de cartera serán sancionados en caso de no

cumplir con sus obligaciones de acuerdo con la Ley del Mercado de Valores. Definir los mínimos que deben cumplir los administradores sustitutos. Obliga a revelar la información a través de un administrador maestro (un

tercero independiente).

C. IFRA’sMedidas para consolidar el mercado de bursatilización

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D. DUISProceso de Evolución de DUIS

Etapa I Etapa II

Tres efectos:1. La especulación y encare-

cimiento del suelo y lasreservas territoriales.

2. Los agentes involucrados enla producción de viviendasocial y económica soloencontraron suelo asequiblecada vez más lejos de loscentro urbanos.

3. Incremento en el costo deinfraestructura para losestados y municipios.

La necesidad de dotarvivienda de manera rápida ala población, el déficit devivienda y un sistemahipotecario fuertementeconsolidado, provocó unrápido crecimiento delsector, impulsando un grandesarrollo urbano.

La necesidad de generar políticaspúblicas :

•En un entorno sustentable,crear un desarrollo urbanointegral que articule las reservasterritoriales de Estados,Municipio y Desarrolladores.

•Definir el crecimiento urbano

•Buscar el aprovechamiento delsuelo intra-urbano, para generarmás vivienda con infraestructuray equipamiento suficiente

•Mejorar la calidad de vida de lasfamilias.

Etapa III

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D. DUISEstrategia de transversalidad del Gobierno Federal

Sustentabilidad

SustentabilidadSocial

SustentabilidadAmbiental

SustentabilidadEconómica

Este Grupo definió una estrategia detransversalidad denominada DesarrollosUrbanos Integrales Sustentables (DUIS)como una Política Pública que permitan alEstado Mexicano, otorgar apoyos para lapuesta en marcha de Nuevos Polos deDesarrollo Regionales a lo largo del país.

Se promovió la creación de un Grupo de Promoción y Evaluación de DesarrollosUrbanos Integrales Sustentables, (GPEDUIS) con la participación de SEDESOL,SEMARNAT, SENER, SECRETARIA DE ECONOMIA, CONAVI, INFONAVIT,FOVISSSTE, BANOBRAS, FONADIN, PROMEXICO y SHF.

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Motor del desarrollo regional, dondela vivienda, infraestructura, servicios,equipamiento, comercio, educación,salud, industria, esparcimiento y otrosinsumos, constituyen el soporte paraNuevos Polos de Desarrollo Regionales.

Proyectos mixtos en los que participanlos Gobiernos Federal, Estatal yMunicipal, desarrolladores y propietariosde tierra, que puedan integrarse a loscentros urbanos existentes.

Áreas de desarrollo integralmenteplaneadas que contribuyen alordenamiento territorial de los Estados yMunicipios y promueven un desarrollourbano más ordenado, justo ysustentable.

D. DUISDefinición de DUIS

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• El Grupo de Evaluación Intersecretarial brinda el beneficio de una ventanilla única que hacemás eficientes los procesos y tiempos de respuesta de los miembros.

• Con el paquete de criterios elegibilidad y sus ponderadores, un consultor independiente evalúaintegralmente (TÉCNICA Y FINANCIERAMENTE) los DUIS que se presenten al Grupo deEvaluación.

• Con ello se hacen recomendaciones y se sugieren modificaciones al proyecto.• Aquellos DUIS que acrediten la evaluación podrán recibir los apoyos de las instancias del

Gobierno Federal que participan.

• Los DUIS que se aprueben en el Grupo de Evaluación, deberán ser monitoreadosperiódicamente por el consultor independiente para ir evaluando el desempeño del proyecto,así como los apoyos de las instancias del GF a que se hizo acreedora.

• Con esto se asegura que tanto el patrocinador del proyecto como cada miembro del GobiernoFederal cumpla con los compromisos pactados.

D. DUISProceso de Evaluación

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Proyectos CertificadosProyectos Potenciales

D. DUISCertificados y Proyectos Potenciales

• Existen 13 proyectos potenciales,uno de ellos de regeneraciónintra -urbana.

•Estos proyectos representan:

• 500,000 viviendas

• 2,150,000 personas beneficiadas.

• Superficie de 14,800 hectáreas.

• Inversión de USD $6.7 billones.

• Actualmente hay cuatro proyectos DUIS que han obtenido la certificación; estosproyectos representan:

• 250,000 viviendas,• 1,000,000 personas beneficiadas• superficie de 7,200 hectáreas,• inversión estimada de USD $2.8 billones

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En el 2007 al inicio de la crisis de liquidez, y debido al grado de madurez en lainstrumentación del TGE, SHF tuvo la capacidad de:

Identificar los posibles impactos en el mercado y anticiparse a los cambios del mismo.

Incorporar estrategias emergentes en el corto y mediano plazo para enfrentar la turbulencia, sin descuidar el largo plazo.

Asignar recursos para ejecutar las soluciones definidas a los temas de coyuntura.

Instrumentar soluciones en el corto y mediano plazo sin poner en riesgo el patrimonio institucional.

Dar seguimiento a la ejecución de las acciones definidas, actuando oportunamente cuando fue necesario.

TGE, ejecución de la estrategia definida y emergente

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Misión de SHF

Estrategia emergente

Estrategia ejecutada

Turbulencia

Cambios motivados en nuestra ley orgánica por factores de mercado

para brindar liquidez, fondeo de largo plazo, créditos puente y fondeo

directo a las SOFOLES

Crisis internacional de liquidez afectando

severamente el mercado de vivienda

Largo plazo

Dar viabilidad a las SOFOLES, consolidar el sector de medios y

bajos ingresos y seguir trabajando en la generación de

opciones de crédito para los sectores no atendidos.

Misión de SHF

Estrategia definida(temas estratégicos)

Eficiencia Operativa

Interna / Externa

TGE, ejecución de la estrategia definida y emergente

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Infraestructura delMercado de

Vivienda

IFRASInstrumentos Financieros

Respaldados en Activos

Producción de Vivienda

Rezago Habitacional DUIS

Se han llevado a cabo, entre otras, las siguientes estrategias:

Modificaciones a la Ley de SHF. A principios de 2008 el Congreso de la Naciónmodificó la Ley Orgánica (2007) que establecía que SHF debería dejar defondear a los intermediarios financieros en 2009, eliminando esta restricción ypermitiendo que se apoyará al sector ante los problemas de liquidez que sepresentaron.

Financiamiento de Organismos Financieros Internacionales. En 2008, seobtuvieron préstamos de largo plazo por $1,000 MDD de Banco Mundial (BM) ypor $2,500 MDD de Banco Interamericano de Desarrollo (BID) para mejorar losplazos y las condiciones de financiamiento.

Ingeniería Financiera. Se contrataron swaps sobre los préstamos de BM y BIDpara “calzar” el balance y mejorar sustancialmente su riesgo de mercado.

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Acciones de SHF para consolidar el sector

Acciones de SHF para consolidar el sector Líneas de liquidez

La crisis “subprime” en Estados Unidos afectó al sector de la vivienda en dos aspectosde la liquidez del sector: la dificultad para renovar el financiamiento de corto plazo y lacancelación del financiamiento privado a la producción de vivienda.

Durante 2008 y 2009 se instrumentaron dos programas con la banca para atender elproblema de liquidez del papel comercial de las SSH:

a. Programa para la Renovación Parcial: en el periodo octubre 2008 – abril 2009, se acordórenovar hasta el 45% del total del vencimiento, pagándose el 55% a los tenedores. Medianteeste programa los pasivos bursátiles de las SSH pasaron de $33,573 mdp a $25,135 mdp.

b. Programa GPO al 65%: en mayo de 2009 se instrumento una garantía de SHF al 65% paralas emisiones de Papel Quirografario de las SSH que vencían en 2009 y 2010. El montototal del programa autorizado ascendió a $7,842 mdp ($5,096 mdp autorizados al 65%). Alcierre de abril de 2010 se ha renovado Papel Quirografario por $6,871 mdp, lo cualrepresenta $4,466 mdp en garantía al Papel Quirografario.

Con esto se resolvió el problema de liquidez y los intermediarios financieros seconcentraron en el largo plazo.

Algunos intermediarios tuvieron una salida ordenada al no poder resolver susproblemas ante la crisis, sin generar un problema sistémico.

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Acciones de SHF para consolidar el sector Programa de SHF para restaurar el financiamiento al sector.

Para contrarrestar el efecto de la disminución de crédito y liquidez en los mercados acausa de la crisis financiera internacional, y expandir el crédito al sector productivo enMéxico, en octubre de 2008 y enero de 2009 se lanzaron programas gubernamentales(1)

que implicaron que SHF movilizara recursos por hasta $60 mil millones de pesos en lossiguientes años.

Del 15 de octubre de 2008 al 31 de mayo de 2010, SHF ha fondeado y garantizado másde $53 mil millones de pesos, lo que representa más de 420 mil acciones de viviendaasignados a los siguientes productos:

Una vez obtenido un equilibrio para atender el corto y mediano plazo, SHF retoma suestrategia de largo plazo. (1) Programa para Impulsar el Crecimiento y el Empleo y Acuerdo Nacional en Favor de la

Economía Familiar y el Empleo.(2) Cifras al 30 de abril de 2010(3) De los $6,159 mdp dispuestos, $2,709 mdp fueron líneas de FOVI y $3,450 mdp de SHF.

Monto (MDP)Garantías de Liquidez(2) 4,466 Líneas de Liquidez(2) (3) 6,159 Créditos para adqusición y mejoramiento de vivienda 12,362 Créditos a la construcción 3,939 Instrumentos Financieros Respaldados por Hipotecas 16,986 Garantías y seguros de crédito a la vivienda 15,592 TOTAL 59,504 39

Las acciones de SHF se reflejan en generación de rendimientos (1/2)

Sociedad Hipotecaria FederalCrecimiento del Capital Contable del 28 de febrero de 2002 al 31 de Marzo de 2010

(Cifras en Millones de Pesos)

10,000

(10,215)

21,295(3,544)

800

18,336

Capital Febrero 2002 Utilidades y Revaluaciónde Capital 2002 - Marzo

2010

Estimación Preventivapara Riesgos Crediticios yReservas por IFRAs en

Resultados

Valuación a MercadoSwaps

Aportación de Capital2009

Capital Marzo 2010

Históricamente, el Balance de SHF ha generado rendimientos por más del doble de su inversión inicial (sin considerar Estimaciones Preventivas, ni Valuación a Mercado de Derivados).

Derivado de sus estrategias, acciones y reestructuras frente a la crisis, SHF ha mantenido su salud financiera.

40

41

-

10,000

20,000

30,000

40,000

50,000

60,000

70,000

80,000

90,000

100,000

110,000

2007 2008 2009 OCT 2010

59,195

90,987

102,548 100,262

SOCIEDAD HIPOTECARIA FEDERALACTIVO TOTAL


Las acciones de SHF se reflejan en un incremento en su balance dadas la movilización de recursos con los que apoyó al sector. (2/2)

Mejores prácticas en el TGE

42

a) The Palladium Group, institución líder a nivel global en asesorar organizaciones parallevar a cabo sus estrategias, ha reconocido a Sociedad Hipotecaria Federal S.N.C.como una de las entidades a nivel mundial que aplican y desarrollan las mejoresprácticas en la ejecución de su estrategia.

b) Con este reconocimiento SHF se suma al denominado “Hall of Fame” que estáintegrado por instituciones que se distinguen por aplicar la metodología del Tablero deGestión Estratégica (Balanced Scorecard) con resultados sobresalientes.

c) Dicha metodología que se basa en la premisa “lo que es medido es logrado” fuedesarrollada por los Doctores de Harvard, Robert S. Kaplan y David P. Norton.

d) SHF es la primera institución gubernamental en México que obtiene estereconocimiento y, a nivel mundial, el segundo banco de desarrollo (el otro es el BancoEstado Microempresas, de Chile).

e) SHF es la quinta institución del país que recibe este reconocimiento después de GrupoNacional Provincial, Cinépolis, Grupo Modelo y Grupo Acir.

f) Este año recibieron dicho reconocimiento Cisco Systems, Culligan Argentina, MapfreBrasil, Merck & Co., Boys and Girls Clubs de Puerto Rico, The Hospital for SickChildren, de Canadá, y en el rubro de entidades públicas el FBI y SHF.


El TGE ha funcionado como el marco de referencia en SHF para:

a) Asignar recursos y enfocar esfuerzos para afrontar de mejor manera la turbulencia delos mercados en los años recientes.

b) Incorporar metodologías y herramientas especializadas en temas como: administraciónde proyectos, reingeniería de procesos, evaluación del desempeño del capital humano,Inteligencia de negocio y operacional, rentabilidad social, entre otras.

c) Alinear a la organización facilitando la comprensión de su contribución en elcumplimiento del mandato.

d) Motivar una cultura de trabajo matricial que genera sinergias en la organizaciónsimulando una estructura organizacional hibrida; funcional y por procesos, enfocada alos Temas Estratégicos.

e) Evaluar el desempeño institucional, reportando al Consejo Directivo el avance en laejecución de la estrategia mediante indicadores estratégicos.

43

MANUFACTURA INTEGRADORES

PRODUCTOSDE CONSUMO

SERVICIOSFINANCIEROSSIN FINES

DE LUCROSALUDGOBIERNO ARMADA

TELECOM

44


Consideraciones Finales

La medición del desempeño de la Banca de Desarrollo requiere de herramientas que puedanbalancear e equilibrar la multiplicidad de objetivos que debe atender.

a) Cubrir fallas de los mercados financieros en una sociedad requiere atender segmentosde la población mas riesgosos y menos desarrollados, al tiempo que se asegura lasolvencia de las instituciones: esto es que hay que distribuir créditos y garantías yasegurar su recuperación en un entorno de mayor riesgo.

b) A lo anterior se agregan las inversiones que hay que hacer a fondo perdido enproyectos que hagan eficiente la infraestructura del sector en el que operan. Estoagrega tensión a los objetivos de solvencia.

c) Además, se debe contar con la flexibilidad que exige el rebalanceo constante deobjetivos ante las demandas del mercado y la industria.

d) Así, la medición de desempeño equilibra los objetivos de solvencia, necesario paraasegurar la sustentabilidad de la institución, con los de atención y desarrollo de losmercados que atiende.

Evaluación del desempeño organizacional aplicando el Tablero de Gestión Estratégica

(TGE)

ANEXO

47

Sociedad Hipotecaria FederalReservas Crediticias de Resultados Anuales del 28 de febrero de 2002 al 31 de Marzo de 2010


0

2,55110,215

(353)

4,067

262875

1,638

365483

327

Estim. Prev .Riesgo Cred.

Feb 2002


Dic 2002


Dic 2003


Dic 2004


Dic 2005


Dic 2006


Dic 2007


y Rv a.IFRAs Dic

2008


y Rv a.IFRAs Dic

2009


y Rv a.IFRAs Mar

2010


y Rv a.IFRAs

Acumuladasa Dic 2009

Sociedad Hipotecaria FederalCapital Contable Anual del 28 de febrero de 2002 al 31 de Marzo de 2010


10,000

1,075350

18,336

2,373(3,544)237

2,434

1,8561,018

800

798939

CapitalAcumulado

Febrero2002

Δ CapitalDiciembre

2002

Δ CapitalDiciembre

2003

Δ CapitalDiciembre

2004

Δ CapitalDiciembre

2005

Δ CapitalDiciembre

2006

Δ CapitalDiciembre

2007

Δ CapitalDiciembre

2008

Δ CapitalDiciembre

2009

Aportacionde Capital

Δ CapitalMarzo 2010

Valuación aMercadoSwaps

ResultadoNeto a Mar.

2010*

Sociedad Hipotecaria FederalCapital Contable + Utilidades (sin Reservas y sin Valuacion a Mercado de Swaps) y

Revaluación de Capital Anual del 28 de febrero de 2002 al 31 de Marzo de 2010(Cifras en Millones de Pesos)

10,000

3,626

677

28,551

2,020

(3,544)

1,4221,163

800

2,656

2,731

2,696

4,304

CapitalFebrero 2002

Utilidades yRevaluaciónde Capital

2002


2003


2004


2005


2006


2007


2008


2009

Aportación deCapital 2009


Marzo 2010

Valuación aMercadoSwaps

ResultadoNeto a Mar.

2010*

• La Valuación a Mercado de los Swaps por $3,544 mdp está integrada por $1,083 mdp que se generaron desde 2003 hastadiciembre 2006 en los resultados del ejercicio y $2,461 mdp que se generaron desde 2007 a diciembre 2009 en el capital.

…generando, inclusive, Resultados Netos positivos en

ambos años.

Lo anterior le permitió constituir las estimaciones

preventivas de riesgo crediticio más altas de su

historia…

Durante la pasada crisis financiera, SHF atendiendo su

papel contra-cíclico en el mercado, pasó de tener $52 mil millones de activos en 2007 a $102 mil en 2009, generando

las mayores utilidades anuales de su historia.

Para operar los programas especiales de crédito y garantías

durante la crisis, SHCP aportó a SHF

$800 millones.

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