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UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR

DECANATO DE ESTUDIOS PROFESIONALES

COORDINACIÓN DE INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN Y ORGANIZACIÓN

EMPRESARIAL

ESTUDIO Y PROPUESTAS DE MEJORAS PARA LA REDISTRIBUCIÓN DE LOS

ALMACENES EN EL ÁREA DE DISTRIBUCIÓN

Por:

Ana Cristina Aleixandre Riobueno

INFORME DE PASANTÍA

Presentado ante la Ilustre Universidad Simón Bolívar como requisito parcial para optar al título de

Ingeniero de Producción

Sartenejas, Septiembre 2010

UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR

DECANATO DE ESTUDIOS PROFESIONALES

COORDINACIÓN DE INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN Y ORGANIZACIÓN

EMPRESARIAL

ESTUDIO Y PROPUESTAS DE MEJORAS PARA LA REDISTRIBUCIÓN DE LOS

ALMACENES EN EL ÁREA DE DISTRIBUCIÓN

Por:


Realizado con la asesoría de:

Tutor Académico: Manuel Rodríguez Tutor Industrial: Vanessa Campioli

INFORME DE PASANTÍA Presentado ante la Ilustre Universidad Simón Bolívar

como requisito parcial para optar al título de Ingeniero de Producción

Sartenejas, Septiembre 2010

iii

ACTA DE EVALUACIÓN

iv

ESTUDIO Y PROPUESTAS DE MEJORAS EN LA REDISTRIBUCIÓN DE LOS

ALMACENES EN EL ÁREA DE ABASTECIMIENTO

Realizado por:


RESUMEN

C.A. Ron Santa Teresa en busca de aumentar la eficiencia y eficacia de la gestión de sus

procesos, detectó que se presentaban debilidades en cuando a su gestión de inventarios y de

almacenes del área de Distribución. Por esto, se crea un proyecto para mejorar las condiciones de

dichos almacenes permitiendo un mayor monitoreo y control de los inventarios y una mejor

gestión del flujo de material. Inicialmente se estudió el área mencionada y sus procesos

observando y midiendo la cantidad de materiales de empaque obsoletos y productos terminados

no aptos para la venta, ubicados en los almacenes respectivos. Se realizó un análisis para

determinar el espacio que estos ocupaban y los ahorros en gastos que representaba la

desincorporación de los mismos. Se analizó el proceso de despacho de los productos terminados,

donde se propusieron mejoras que aumentaron su eficiencia a través de la eliminación de

sobretiempo y la disminución de los gastos. Se estandarizaron las capacidades de las paletas de

productos terminados modificando el estibaje de las presentaciones de 0,35 l. Se estimaron, de

acuerdo a la demanda pronosticada para el año 2010-2011, los niveles de inventario tanto de

materiales de empaque como de productos terminados, obteniendo como resultado que los

almacenes tienen la capacidad necesaria para resguardar las cantidades máximas de inventario

estimadas. Con los resultados logrados anteriormente, se diseñaron las propuestas de distribución

física para cada uno de los almacenes, donde se ubicaron los SKU de acuerdo a la técnica de

clasificación de inventarios ABC. Finalmente, en base a las mejoras realizadas, se evaluó la

factibilidad financiera del proyecto, obteniendo como resultado que el proyecto es rentable. Estas

iniciativas generaron un impacto en el área de Distribución y se tomó la decisión de implementar

inmediatamente el proyecto ya que además de generarle una reducción de gastos a la empresa, las

mejoras propuestas aumentarían la eficiencia y eficacia en los procesos realizados en los

almacenes mejorando la gestión de los mismos.

Palabras Clave: Distribución, Almacenes, Paletas, Distribución física, Inventario ABC.

v

AGRADECIMIENTOS

Agradezco a Dios por darme una buena vida y por darme fuerzas para seguir adelante con todas

las metas que me he propuesto a lo largo de mi vida.

A mis padres y hermanos por brindarme tanto amor, por estar orgullosos de mi y de mis logros,

por ser pacientes conmigo en mis momentos de estrés y por estar ahí en todo momento para

apoyarme en las decisiones que he tenido que tomar a lo largo de toda mi vida y de mi carrera. Y

a mi abuela, con la que viví los 5 meses que duró la pasantía, por apoyarme en todo, brindarme

mucho cariño y hacer agradable mi estadía lejos de casa.

A mis mejores amigas del colegio, que siempre están para mí, no importa lo poco que nos

veamos siempre serán un apoyo incondicional tanto en mis decisiones personales como en las

laborales.

A mis mejores amigos de la universidad, Johnny, Grace, Silvia, Kathleen e Iber, por ser

excelentes amigos con los que he compartido durante los últimos 3 años de mi carrera. Las

noches de desvelo trabajando, los momentos difíciles de estrés, las salidas, las risas, los consejos,

el cariño, el apoyo que nos hemos dado y mucho más, hacen que estas personas sean muy

importantes en mi vida y estoy segura que siempre estarán ahí para mí como yo para ellos.

Agradezco además, a mi tutora industrial Vanessa Campioli por ser mi guía, se que sin ella la

elaboración de mi proyecto se hubiera tornado complicado por ser muy extenso y detallado. Y a

mis compañeras de trabajo Loreana y Estefanía por el mutuo apoyo y ayuda que nos dimos en la

realización de nuestros proyectos de pasantía.

Agradezco a todo el personal de Distribución, en especial Henry, Waldo, Gabriela y Juan y al

equipo de planificación, por estar a la disposición para toda la información que yo requería en mi

proyecto, y por estar muy interesados en que el mismo adquiera forma y se pudiera implementar.

Y por último, a mi tutor académico Manuel Rodríguez que se prestó para cualquier duda que se

me presentara a lo largo de mi pasantía.

vi

ÍNDICE GENERAL

ACTA DE EVALUACIÓN .......................................................................................................... iii

RESUMEN .................................................................................................................................... iv

AGRADECIMIENTOS ................................................................................................................ v

ÍNDICE GENERAL ..................................................................................................................... vi

ÍNDICE DE TABLAS .................................................................................................................. xi

ÍNDICE DE FIGURAS .............................................................................................................. xiii

LISTA DE SÍMBOLOS Y ABREVIATURAS ......................................................................... xv

GLOSARIO ................................................................................................................................. xvi

INTRODUCCIÓN ......................................................................................................................... 1

Planteamiento de problema ............................................................................................................. 1

Antecedentes .................................................................................................................................... 2

Justificación ..................................................................................................................................... 3

Objetivo general .............................................................................................................................. 3

Objetivos específicos ....................................................................................................................... 3

Limitaciones del alcance del proyecto............................................................................................. 4

CAPÍTULO I DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA ................................................................... 5

1.1. Reseña histórica y productos. ................................................................................................... 5

1.2. Política de Calidad. ................................................................................................................... 6

1.3. Valores. ..................................................................................................................................... 6

1.4. Clasificación de la Empresa. .................................................................................................... 6

1.5. Misión. ...................................................................................................................................... 7

1.6. Visión. ...................................................................................................................................... 7

1.7. Estructura Organizacional. ....................................................................................................... 7

1.7.1. Coordinación de Ingeniería ................................................................................................... 7

vii

1.8. Proceso Productivo C.A Ron Santa Teresa .............................................................................. 8

1.8.1. Área de Distribución .............................................................................................................. 9

CAPITULO II MARCO TEÓRICO ......................................................................................... 10

2.1. Distribución ............................................................................................................................ 10

2.1.1.1. Gestión de Almacenes ...................................................................................................... 12

2.1.1.1.1. Planificación de almacenes ............................................................................................ 12

2.1.1.1.2. Procesos básicos en un almacén .................................................................................... 13

2.1.1.1.2.1 Recepción .................................................................................................................... 13

2.1.1.1.2.2 Almacenaje .................................................................................................................. 14

2.1.1.1.2.2.1. Estibaje de paletas o paletización ............................................................................ 17

2.1.1.1.2.3. Preparación del Pedido o Selección (Picking) ............................................................ 19

2.1.1.1.2.4. Reabastecimiento ........................................................................................................ 20

2.1.1.1.2.5. Despacho .................................................................................................................... 21

2.1.1.1.3. Monitoreo y control de los inventarios en los almacenes .............................................. 21

2.1.1.1.4. Manejo de Materiales .................................................................................................... 22

2.1.1.1.5. Distribución Física (Layout) .......................................................................................... 24

2.1.1.2. Gestión de inventarios ...................................................................................................... 25

2.1.1.2.1. Técnica de clasificación de inventarios ABC ................................................................ 26

2.2. Evaluación financiera de proyectos ........................................................................................ 27

2.2.1. Valor Actual Neto (VAN) ................................................................................................... 27

2.2.2. Tasa Interna de Retorno (TIR)............................................................................................. 29

2.3. Diagrama Causa-Efecto .......................................................................................................... 30

CAPÍTULO III MARCO METODOLÓGICO ........................................................................ 31

3.1. Estudio del área de Distribución ............................................................................................. 32

3.1.1. Investigación bibliográfica y observación directa ............................................................... 32

viii

3.2. Análisis de la situación actual ................................................................................................ 33

3.2.1. Materiales de empaque obsoletos ........................................................................................ 33

3.2.2. Productos terminados no aptos para la venta ....................................................................... 34

3.2.3. Despacho de productos terminados en camiones y gandolas .............................................. 34

3.3. Propuestas de mejora .............................................................................................................. 35




3.4. Redistribución de los almacenes............................................................................................. 36

3.4.1. Pruebas de estandarización de las capacidades de las paletas de productos terminados ..... 36

3.4.2. Niveles de inventario proyectados de materiales de empaque y productos terminados ...... 38

3.4.2.1 Niveles de inventario de productos terminados ................................................................. 38

3.4.2.2. Niveles de inventario de materiales de empaque.............................................................. 38

3.4.3. Diseño de la distribución física en los almacenes ............................................................... 39

3.5. Factibilidad financiera ............................................................................................................ 40

CAPÍTULO IV DESARROLLO Y RESULTADOS ................................................................ 43

4.1. Estudio del área de Distribución. ............................................................................................ 43

4.1.1. Almacén de Empaque .......................................................................................................... 43

4.1.2. Almacén Fiscal .................................................................................................................... 44

4.1.3. Almacén Mayor de Licores ................................................................................................. 46

4.1.4. Control de inventarios ......................................................................................................... 47

4.1.4.1. Control de inventarios semanal ........................................................................................ 47

4.1.4.2. Control de inventarios anual ............................................................................................. 48

4.2. Resultados del análisis de la situación actual ......................................................................... 48


ix

4.2.1.1. Evaluación de los materiales de empaque a desincorporar .............................................. 49

4.2.1.1.1. Botellas .......................................................................................................................... 50

4.2.1.1.2. Cajas .............................................................................................................................. 50

4.2.1.1.3. Estuches ......................................................................................................................... 51

4.2.1.1.4. Tapas y etiquetas ........................................................................................................... 52

4.2.1.2. Prioridad en la desincorporación de los materiales de empaque obsoletos ...................... 53

4.2.1.3. Análisis de desincorporación de las botellas obsoletas .................................................... 54



4.3. Propuestas de mejora .............................................................................................................. 58



4.3.2.1. Propuestas de destino para su desincorporación .............................................................. 62


4.3.3.1. Escenario 1. Despacho por cajas y paletas ....................................................................... 64

4.3.3.2. Escenario 2. Despacho por paletas ................................................................................... 65

4.4. Redistribución de los almacenes............................................................................................. 68

4.4.1. Pruebas de estandarización de las capacidades de las paletas de productos terminados ..... 68

4.4.2. Niveles de inventario de materiales de empaque y productos terminados .......................... 73

4.4.2.1 Niveles de inventarios de productos terminados ............................................................... 75

4.4.2.2. Niveles de inventarios de materiales de empaque ............................................................ 76

4.4.3. Diseño de distribución física (Layout)................................................................................. 77

4.4.3.1. Almacenes de productos terminados ................................................................................ 80

4.4.3.1.1. Almacenes de ron .......................................................................................................... 80

4.4.3.1.1.1. Almacén Fiscal ........................................................................................................... 80

x

4.4.3.1.1.2. Almacén Mayor de Licores ........................................................................................ 83

4.4.3.1.2. Almacenes de vinos importados .................................................................................... 86

4.4.3.1.2.1. Almacén CALICA ...................................................................................................... 86

4.4.3.1.2.2. Cava de vinos ............................................................................................................. 87

4.4.3.2. Almacenes de materiales de empaque .............................................................................. 87

4.4.3.2.1. Almacén de Empaque .................................................................................................... 88

4.4.3.2.2. Bodega 11 ...................................................................................................................... 89

4.4.3.2. Almacén POP ................................................................................................................... 90

4.5. Factibilidad Financiera ........................................................................................................... 91

4.5.1. Inversión inicial del proyecto .............................................................................................. 91

4.5.2. Ingresos y egresos de la implementación de las mejoras de distribución ........................... 92

4.5.2.1. Materiales de empaque obsoletos ..................................................................................... 92

4.5.2.2. Productos terminados no aptos para la venta.................................................................... 94

4.5.2.3. Despacho de camiones de productos terminados ............................................................. 96

4.5.3. Flujo de caja e indicadores financieros ............................................................................... 97

4.5.3.1. Escenario 1: Reciclaje de los materiales de empaque obsoletos ...................................... 97

4.5.3.2. Escenario 2: Ahorro en el pago del ISLR (Destrucción de los materiales) ...................... 98

CONCLUSIONES ..................................................................................................................... 100

RECOMENDACIONES ........................................................................................................... 102

REFERENCIAS ........................................................................................................................ 104

ANEXOS .................................................................................................................................... 107

xi

ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 2.1. Interpretación del VAN ................................................................................................ 29

Tabla 2.2. Interpretación de la TIR ............................................................................................... 29

Tabla 4.1. Inventario en sistema de los materiales de empaque obsoletos .................................... 49

Tabla 4.2. Inventario físico de las botellas obsoletas .................................................................... 50

Tabla 4.3. Inventario físico de cajas obsoletas .............................................................................. 51

Tabla 4.4. Inventario físico de estuches obsoletos ........................................................................ 51

Tabla 4.5. Inventario físico de tapas obsoletas .............................................................................. 52

Tabla 4.6. Inventario físico de etiquetas obsoletas ........................................................................ 52

Tabla 4.7. Destino de uso de botellas obsoletas ............................................................................ 54

Tabla 4.8. Inventario físico de las botellas obsoletas a desincorporar .......................................... 54

Tabla 4.9. Inventario en sistema de los productos terminados no aptos para la venta .................. 55

Tabla 4.10. Inventario físico de los productos terminados no aptos para la venta ........................ 56

Tabla 4.11. Tiempos promedio de carga de productos en los camiones ....................................... 57

Tabla 4.12. Datos semanales del despacho de productos terminados. .......................................... 57

Tabla 4.13. Gastos semanales del despacho de productos terminados .......................................... 58

Tabla 4.14. Ahorro por desincorporación de los materiales de empaque obsoletos ..................... 60

Tabla 4.15. Espacio ocupado por los materiales obsoletos en los almacenes de CARST............. 61

Tabla 4.16. Espacio ocupado por los materiales obsoletos en la Almacenadora Venezuela ........ 61

Tabla 4.17. Ahorro por desincorporación de los productos terminados no aptos para la venta .... 62

Tabla 4.18. Despacho de productos terminados por paletas.......................................................... 64

Tabla 4.19. Tiempo de despacho de productos. Situación actual vs. Escenario 1 ........................ 64

Tabla 4.20. Gastos totales semanales. Situación actual vs. Escenario 1 ....................................... 65

Tabla 4.21. Tiempo de despacho de productos. Situación actual vs. Escenario 2 ........................ 65

xii

Tabla 4.22. Gastos totales semanales. Situación actual vs. Escenario 2 ....................................... 66

Tabla 4.23. Especificaciones del Estibaje Actual y propuesto de Gran Reserva 0,35 l. ............... 69

Tabla 4.24. Cambio en la configuración del estibaje de las presentaciones 0,35 l. ...................... 70

Tabla 4.25. Altura adicionando una camada a las paletas de productos terminados ..................... 72

Tabla 4.26. Configuración final de las paletas de presentaciones 0,35 l. ...................................... 73

Tabla 4.27. Capacidad máxima en paletas de los almacenes ........................................................ 78

Tabla 4.28. Cantidad máxima de inventario estimado en paletas ................................................. 79

Tabla 4.29. Inversiones requeridas ................................................................................................ 91

Tabla 4.30. Ingresos anuales por desincorporación de materiales de empaque obsoletos ............ 92

Tabla 4.31. Egreso anual por desincorporación de materiales de empaque obsoletos. ................. 93

Tabla 4.32. Ingresos anuales por desincorporación de los materiales obsoletos adicionales ........ 93

Tabla 4.33. Egresos anuales por desincorporación de los materiales obsoletos adicionales......... 94

Tabla 4.34. Ingresos anuales por desincorporación de productos no aptos para la venta. ............ 94

Tabla 4.35. Egresos anuales por desincorporación de productos no aptos para la venta. ............. 95

Tabla 4.36. Ingresos anuales por desincorporación de productos terminados deteriorados. ......... 95

Tabla 4.37. Egresos anuales por desincorporación de productos terminados deteriorados. ......... 96

Tabla 4.38. Gastos anuales del proceso de despacho de productos terminados ............................ 96

Tabla 4.39. Cálculo de la tasa de descuento o retorno de inversión. ............................................. 97

Tabla 4.40. Flujo de caja e indicadores financieros (Escenario 1: Reciclaje). .............................. 98

Tabla 4.41. Flujo de caja e indicadores financieros (Escenario 2: Ahorro en el ISLR). ............... 99

Tabla 4.42. Comparación financiera de escenarios ....................................................................... 99

xiii

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1.1. Organigrama de la Dirección de Operaciones .............................................................. 8

Figura 1.2 Diagrama General del Proceso Productivo de C.A. Ron Santa Teresa .......................... 8

Figura 1.3. Diagrama General del Proceso de Distribución de C.A. Ron Santa Teresa ................. 9

Figura 2.1. Diferencia entre Gestión de almacenes y Gestión de inventarios ............................... 11

Figura 2.2. Tipos de almacenaje .................................................................................................... 15

Figura 2.3. Formas incorrectas de estibaje de la carga. ................................................................. 18

Figura 2.4. Configuraciones incorrectas en la estructura de la carga ............................................ 19

Figura 2.5. Clasificación de inventarios ABC ............................................................................... 27

Figura 2.6. Diagrama Causa-Efecto .............................................................................................. 30

Figura 3.1. Diagrama estructurado de la metodología................................................................... 31

Figura 4.1. Diagrama de flujo del proceso de recepción de materiales de empaque..................... 44

Figura 4.2. Diagrama de flujo del ingreso de productos terminados al Almacén Fiscal ............... 45

Figura 4.3. Diagrama de flujo del proceso de despacho de productos terminados. ...................... 46

Figura 4.4. Diagrama de flujo del proceso de control de inventario semanal. .............................. 47

Figura 4.5. Diagrama Causa-Efecto de la inadecuada distribución de los almacenes. .................. 48

Figura 4.6. Prioridad en la desincorporación de materiales de empaque obsoletos ...................... 53

Figura 4.8. Diagrama de flujo del proceso de destrucción del SENIAT de los materiales ........... 59

Figura 4.9. Tiempo de despacho de productos para los escenarios propuestos ............................ 67

Figura 4.10. Gastos en el proceso de despacho de productos en los escenarios propuestos ......... 67

Figura 4.11. Cajas de Gran Reserva 0,35 l. que sobresalen de las paletas ................................... 69

Figura 4.12. Deformación de los divisores de botellas de Gran Reserva 0,35 l. ........................... 71

Figura 4.13. Deformación de las cajas de Gran Reserva 0,35 l. .................................................... 71

Figura 4.14. Niveles de inventario y volumen de ventas de productos terminados (2006-2009) . 74

xiv

Figura 4.15. Inventarios mínimos y máximos de productos terminados (2010-2011) .................. 75

Figura 4.16. Inventarios mínimos y máximos de materiales de empaque (2010-2011) ................ 76

Figura 4.15. Condiciones de las rumas de paletas ......................................................................... 78

Figura 4.18. Histograma de clasificación de inventario ABC de productos terminados............... 79

Figura 4.19. Propuesta 1 de distribución física del Almacén Fiscal ............................................. 81

Figura 4.20. Propuesta 2 de distribución física del Almacén Fiscal ............................................. 82

Figura 4.21. Propuesta 1 de distribución física del Almacén Mayor de Licores ........................... 84

Figura 4.22. Propuesta 2 de distribución física del Almacén Mayor de Licores ........................... 85

Figura 4.23. Propuesta de distribución física del Almacén CALICA ........................................... 86

Figura 4.24. Propuesta de distribución física de la Cava de vinos ................................................ 87

Figura 4.25. Propuesta de distribución física del Almacén de Empaque ...................................... 88

Figura 4.26. Propuesta de distribución física de Bodega 11 ......................................................... 89

Figura 4.27. Propuesta de distribución física del Almacén POP ................................................... 90

xv

LISTA DE SÍMBOLOS Y ABREVIATURAS

Bs.F. Bolívares Fuertes.

CARST Compañía Anónima Ron Santa Teresa.

FIFO First In, First Out (Primero en entrar, Primero en Salir).

INPSASEL Instituto Nacional de Prevención, Salud y Seguridad Laborales.

ISLR Impuesto Sobre La Renta.

Kg Kilogramos.

m Metros.

m3 Metros cúbicos.

min Minutos.

l Litros.

POP Point of Purchase (Punto de Venta).

SAP Sistemas Aplicaciones y Producto.

SENIAT Servicio Nacional Integrado de administración Aduanera y Tributaria.

SKU Stock Keeping Unit. Unidad de Control de Inventarios.

Ton Toneladas

xvi

GLOSARIO

Camada: Conjunto de mercancía que está organizada en un mismo plano sobre la paleta, de

modo que puedan colocarse otras sobre ellas (Medina, 2010).

Cuello de Botella: Restricción que se presenta en algún proceso cuando una de sus actividades

o puestos de trabajo se desarrolla a una velocidad mucho más lenta que las que la preceden

(Méndez, 2006).

Duty Free: Término en inglés para referirse a productos en cuya venta no se incluyen los

impuestos.

Estibaje: Proceso de distribución de la mercancía en paletas, de modo que se aproveche el

mayor espacio posible.

FIFO: El método FIFO asume que los primeros productos que se venden son los primeros que

entraron en el almacén (García, 2004).

Flujo: Referente a una cantidad determinada de un producto que pasa por un almacén (Méndez,

2006).

Habladores: Papeles o etiquetas que deben ser colocados sobre una paleta cargada, a fines de

identificar qué producto se encuentra en ella y en qué cantidades (Méndez, 2006).

ISODocument: Es un Software que facilita el cumplimiento de la Norma ISO durante las

auditorías de Gestión de la Calidad, reduciendo al mínimo las no conformidades (ISODocument,

2000).

Distribución física: Distribución espacial de una serie de equipos, muebles, estaciones de

trabajo o productos en proceso (Méndez, 2006).

Línea: Equipo o grupo de equipos dispuestos generalmente en una planta con el objetivo de

manufacturar un producto o efectuar alguna operación (Méndez, 2006).

Montacargas: Máquina que se desplaza por el suelo, de tracción motorizada, destinada

fundamentalmente a transportar, empujar, tirar o levantar cargas. También se denominan

carretillas automotoras de manutención o elevadoras (Politécnico Cundinamarca, 2010).

Paleta: Son plataformas especiales de madera o plástico que permiten movilizar distintas

cargas agrupadas en una unidad de volumen y peso (Albornoz, 2004).

xvii

Picking: Término en ingles utilizado para nombrar la operación en la cual son recolectados

físicamente los artículos pertenecientes a un pedido (Méndez, 2006).

Pull: Enfoque de manejo de almacenes cuyo fundamento se basa en que los clientes hacen los

pedidos en almacenes locales, los cuales lo envían a un almacén central. En este enfoque los

clientes halan la demanda a través de la cadena de suministros. Es conocido también como

enfoque de halado (Albornoz, 2004).

Push: Enfoque de manejo de almacenes donde el almacén central se encarga de predecir la

demanda y mantiene a los almacenes locales surtidos, empujando la demanda a través de la

cadena de suministros. Es conocido también como enfoque de empuje (Albornoz, 2004).

Racks: Término en inglés referido a estantería o unidad de almacenamiento (Maggi, 2003).

RULA (Rapid Upper Limb Assessment): Es un método diseñado para investigar a los

trabajadores expuestos a sobrecargas músculo esqueléticas, posturas inadecuadas o prolongadas,

movimientos repetitivos y fuerzas excesivas capaces de originar trastornos en las extremidades

superiores (Gil, 2005).

Ruma: Es el conjunto total de mercancía paletizada, está compuesta por un determinado

número de paletas, el cual dependerá del tipo de producto.

SAP: Es un sistema de información que gestiona de manera integrada, "on-line", todas las áreas

funcionales de la empresa (Sofos, 2005).

SKU (Stock Keeping Unit): Término inglés utilizado para definir la unidad más detallada de

almacenamiento. Es una identificación usualmente alfanumérica de un producto en particular que

se utiliza para clasificarla fácilmente dentro del inventario (Maggi, 2003).

1

INTRODUCCIÓN

Para poder comprender la importancia del proyecto para la empresa C.A Ron Santa Teresa, se

presentarán a continuación, los problemas que se han venido llevando a cabo en el área de

Distribución, los antecedentes o proyectos previos que se han realizado, la justificación o el

porqué es necesaria la realización de este proyecto, los objetivos perseguidos a lo largo de la

pasantía y finalmente las limitaciones de su alcance.

Planteamiento de problema

A pesar que ha existido un aumento en los últimos 10 años de la demanda y del inventario tanto

de materiales de empaque como de productos terminados, y se han hecho modificaciones en los

almacenes respectivos, la estructura de ventas de la empresa ha sido muy variable, y no se ha

podido llevar a cabo un procedimiento que permita manejar un buen control del inventario y

mantener un flujo adecuado de entrada y salida en dichos almacenes.

La acumulación de materiales de empaque obsoletos es una de las consecuencias más

significativas de dicha situación, y se debe principalmente a cambios de imagen para ganar

competencia en el mercado, a un exceso en cuanto a las cantidades de pedido, y a materiales que

no aprueban las condiciones de calidad previstas por la empresa. El procedimiento para la

desincorporación de dichos materiales no se ha concretado y por consiguiente la acumulación del

mismo ha aumentado, llegando al punto en que se ha tenido que alquilar espacio en almacenes

externos ya que la capacidad interna no es suficiente.

Adicional a esto, la presencia de productos terminados que ya no se encuentran aptos para la

venta también dificulta la adecuada gestión de los almacenes de distribución. Esta acumulación

se debe principalmente a la no conformidad por parte de Calidad y a excedentes de demanda que

se fueron almacenando a lo largo de los años. El procedimiento que se lleva a cabo actualmente

para la desincorporación de estos productos es lento y existen barreras a nivel de Calidad dentro

de la empresa, de capacidad de reprocesamiento y del SENIAT a nivel de impuestos.

El despacho de productos terminados de CARST también es otro aspecto importante a atacar.

Es un proceso lento y tiende a generar sobretiempo en las semanas pico de ventas, que son las

últimas dos semanas de cada mes.

2

Cabe destacar además que CARST siempre ha seguido la filosofía de empujar la demanda hacia

lo que la empresa quiere (Push), vendiendo todo los productos posibles dándole plazo a los

distribuidores en el pago de los mismos. Al mantener los distribuidores y otros compradores en

su máxima capacidad y presentar una disminución de las ventas a los consumidores, se produce

un aumento de inventario en los almacenes de la empresa y al no tener el espacio suficiente para

ubicar los productos, estos deben amontonarse propiciando el desorden y dificultando el flujo de

entrada y salida de estos.

El problema que presenta el área de Distribución se debe al resultado de cada uno de los

factores anteriores, no permitiendo que se logre llevar una buena gestión de los almacenes de la

empresa.

Antecedentes

Desde 1.896 C.A Ron Santa Teresa (CARST) ha venido creciendo en volumen, aumentando

sus niveles de producción y la cartera de clientes alrededor del mundo, por consiguiente los

niveles de inventario en los almacenes, tanto de materiales de empaque como de productos

terminados, han aumentado proporcionalmente.

Al requerir una mayor capacidad en el Almacén de Empaque, CARST decide tomar una de las

bodegas de barriles de la empresa para almacenar parte del inventario y así mejorar el flujo del

material en el almacén principal. Sin embargo, el espacio no era suficiente y en el año 2007 se

decidió alquilar un almacén externo, la “Almacenadora Venezuela”, ubicado en La Victoria,

Estado Aragua, para almacenar los materiales de empaque que se consideraban de baja rotación o

en desuso.

En cuanto a los almacenes de productos terminados, para el año 2004 aproximadamente,

CARST decide trasladar parte de su inventario de Vinos importados al Almacén Mayor de

Licores (almacén de despacho) en busca de mejoras en el proceso de carga de camiones, ya que

anteriormente si el pedido incluía Vinos, estos debían trasladarse de este almacén a la Bodega de

Vinos y luego regresarse para finalizar el proceso.

Para el año 2008, la empresa decide dejar de distribuir los productos pertenecientes a la

empresa Pernod Ricard (productor internacional de licores) los cuales ocupaban parte de lo que

hoy en día es el Almacén Mayor de Licores y el Almacén Fiscal, esto les permitió abordar el

3

creciente aumento de ventas y por lo tanto de inventario, agregando un espacio de

aproximadamente 1.000 m2.

Justificación

C.A Ron Santa Teresa, como cualquier otra empresa dedicada a la manufactura y distribución

de bienes, presenta la necesidad de mejorar continuamente la gestión de sus procesos, de manera

que le permita competir en el mercado mundial de licores y mantenerse como una de las

empresas más reconocidas a nivel nacional.

El área de Distribución, viéndose en la necesidad de mejorar sus operaciones, decidió en

conjunto con la Coordinación de Ingeniería de la empresa, realizar un proyecto destinado a

proponer mejoras para la redistribución de los almacenes, de manera tal que se aproveche al

máximo posible el espacio de los mismos, se mejore el flujo de entrada y salida de los materiales

y productos, se mejore el proceso de despacho de mercancía y se tenga un mayor control de los

inventarios, garantizándoles de esta forma un almacenaje más eficiente.

Objetivo general

Proponer mejoras para la redistribución de los almacenes de materiales de empaque y productos

terminados de CARST.

Objetivos específicos

Materiales de empaque obsoletos y productos terminados no aptos para la venta:

o Cuantificar la cantidad de materiales de empaque obsoletos y productos

terminados no aptos para la venta ubicados en los almacenes tanto internos como

externos.

o Establecer propuestas para la desincorporación de dichos materiales y productos

terminados.

o Actualizar los respectivos procedimientos fiscales de desincorporación.

Proponer mejoras en el proceso de despacho de los productos terminados.

Estandarizar las capacidades de las paletas de los productos terminados por presentación.

Estimar los niveles de inventario de materiales de empaque y de productos terminados.

Diseñar propuestas de redistribución de los almacenes.

Evaluar financieramente las iniciativas propuestas.

4

Limitaciones del alcance del proyecto

Para la elaboración del proyecto se tomaron en cuenta las siguientes limitaciones:

No se incluye la materia prima suministrada en la destilería y en área de procesamiento.

No se incluyen las bodegas destinadas a almacenar el ron antes de ser empacado en el área de

producción.

La estandarización de las capacidades de las paletas solo se realizará para productos

terminados nacionales y de mayor rotación.

Se analizará solo el proceso de despacho a nivel nacional.

No hay un modelo exacto y preciso para estimar los niveles de inventario a futuro.

La estimación del inventario de materiales de empaque estará sujeto a cambios en el tamaño

de los lotes de compra establecidos por los proveedores.

No se incluye en la distribución física de los materiales de empaque las tapas y etiquetas por

no ser ubicadas en paletas.

CAPÍTULO I

DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA

1.1. Reseña histórica y productos.

(Manual de Recursos Humanos C.A. Ron Santa Teresa, 2010)

La Hacienda Santa Teresa fue fundada en 1.796 y desde ese entonces se ha destacado en el

cultivo de caña (traída al país del lejano oriente por los colonos españoles), añil, café y cacao, así

como también se destacó siendo el primer lugar de Venezuela donde se produjo ron.

El 23 de septiembre de 1.955 es fundada la Compañía Anónima Ron Santa Teresa, empresa de

producción de bebidas alcohólicas destiladas de la caña como rones y bebidas espirituosas secas,

que aún hoy en día conserva algunos procesos artesanales. Las instalaciones de la empresa se

encuentran ubicadas en la Carretera Panamericana, Hacienda Santa Teresa, El Consejo, Estado

Aragua.

C.A. Ron Santa Teresa se presenta al mercado con tres productos: Carta Roja, Carta Blanca y

Popular, pero el éxito contundente de la empresa lo vería a partir de 1.958 con el lanzamiento al

mercado de Gran Reserva. En 1.965, se presenta Carta de Oro y tres años después Senador Plata

y Senador Oro. En 1.969, comercializan Colonial y luego en 1.974 Superior.

En 1.983, se empieza la comercialización del Selecto Ron Extra Añejo, que logró posicionarse

dentro del segmento Premium. Diez años antes del cumpleaños 200 de la hacienda, en 1.986, es

presentado el Bicentenario; de producción limitada a 1.200 l. por año.

En 1.996, se une a la carta de la empresa el Ron Súper Premium Santa Teresa 1.796, único

envejecido mediante el método artesanal de Solera, y un año después, con la intención de

diversificar el mercado, producen un licor de ron y naranja llamado Rhum Orange. A mediados

de 2.000 deciden reemplazar Carta Blanca por Santa Teresa Blanco y seguidamente

comercializan Arakú, un licor de ron y café.

6

En el 2.002 lanzan otro producto, Bodega Privada; comercializando una barrica

correspondiente a 25 cajas con botellas personalizadas y numeradas. Para el 2.005 empieza la

internacionalización de la empresa.

1.2. Política de Calidad.

Diseñar, desarrollar, producir y comercializar bebidas alcohólicas reconocidas por su alta

calidad, a través del mejoramiento continuo de sus procesos y la capacitación de su capital

humano, satisfaciendo las necesidades del consumidor y garantizando el crecimiento de la

organización.

1.3. Valores.

Humildad.

Jugamos limpio y somos buenos ganadores.

Nos sentimos orgullosos por lo que hacemos.

Transformamos nuestro entorno.

1.4. Clasificación de la Empresa.

La empresa C.A. Ron Santa Teresa es clasificada según los siguientes criterios:

Por la actividad que realiza: Es una empresa manufacturera de Especies Alcohólicas, que

transforma la materia prima (Melaza) en alcoholes destilados.

Por su tamaño: Es considerada como una empresa grande pues laboran en ella más de 500

trabajadores.

Por la índole del proceso puesto en marcha: Es una empresa cuyos procesos son

continuos.

Por su estructura jurídica: Es una compañía anónima (C.A.) cuyo capital social está

formado por acciones donde los socios responden de manera solidaria.

Por el tipo de proceso predominante: Es una empresa cuya materia prima principal es

Melaza, Levadura, Caramelo, Concentrado y Esencias.

Por el tipo de producto obtenido: Es una empresa de bebidas alcohólicas.

7

1.5. Misión.

Agregarle magia al momento.

1.6. Visión.

C.A Ron Santa Teresa se destacará como empresa familiar venezolana innovadora y

constructora de marcas, que con base a las necesidades del consumidor y el apoyo de alianzas

estratégicas, será líder en su categoría y harpa del Ron, la auténtica bebida nacional.

Convertirá la exportación en su principal negocio en los mercados seleccionados, donde sus

productos serán catalogados por su alta calidad, prestigio y aceptación. Será reconocida por la

excelencia de su capital humano con cultura de negocio, por el buen manejo de sus procesos y

por la inversión comunitaria, garantizando su crecimiento rentable y sostenido.

1.7. Estructura Organizacional.

La Estructura Organizativa se crea para realizar las funciones, las actividades y para cumplir

con los deberes y las responsabilidades de los componentes sociales de la organización. A través

de esta estructura se delega autoridad y se establecen responsabilidades en las distintas posiciones

en la estratificación jerárquica.

La Compañía Anónima Ron Santa Teresa posee una Junta Directiva integrada por un

Presidente Ejecutivo, cuatro Directores Principales, Gerentes y Coordinadores.

1.7.1. Coordinación de Ingeniería

La coordinación de Ingeniería se encuentra ubicada dentro de las áreas de operaciones de la

empresa. Se encarga de proponer, evaluar financieramente y llevar la gestión en la

implementación, de proyectos de ingeniería en el área de Destilería, Procesamiento, Envasado y

Distribución. La figura 1.1 muestra el organigrama de la dirección de operaciones donde

pertenece la coordinación.

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Figura 1.1. Organigrama de la Dirección de Operaciones

(Fuente: Manual Recursos Humanos C.A. Ron Santa Teresa, 2010)

1.8. Proceso Productivo C.A Ron Santa Teresa

El proceso de fabricación de rones en CARST es llevado a cabo por las siguientes actividades:

destilación del mosto fermentado de la melaza, envejecimiento del alcohol, procesamiento de las

mezclas y finalmente el envasado de los rones para su posterior distribución. En la figura 1.2 se

puede observar de manera general el proceso productivo de CARST.

Figura 1.2 Diagrama General del Proceso Productivo de C.A. Ron Santa Teresa

(Fuente: Elaboración propia)

Director de Operaciones

Gerente de Abastecimiento

Gerente de Mantenimiento

Gerente de Producción

Gerente de Desarrollo y

Calidad

Gerente de Planificación

Operativa

Coordinador de Ingeniería

DESTILERÍA

AÑEJAMIENTO PROCESAMIENTO

ENVASADO

DISTRIBUCIÓN

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1.8.1. Área de Distribución

El área de Distribución de CARST se encarga tanto de la procura de los materiales de empaque

requeridos para la producción como de los productos terminados disponibles para su distribución.

La empresa dispone de dos almacenes internos de materiales de empaque denominados Almacén

de Empaque y Bodega 11, y del alquiler de la Almacenadora Venezuela que no se encuentra

dentro de la empresa. Además cuenta con tres almacenes de productos terminados, el Almacén

Fiscal en donde se encuentran los productos terminados propios de la empresa cuyos impuestos

no han sido cancelados, el Almacén Mayor de Licores que alberga tanto los vinos importados de

mayor rotación como productos de CARST disponible para su distribución, y el Almacén de

Tovar donde se encuentran ubicados solo los vinos importados de baja rotación.

En la figura 1.3 se puede observar el diagrama general del proceso de Distribución de CARST,

donde las áreas evaluadas en el proyecto de pasantía se muestran en color verde.

Figura 1.3. Diagrama General del Proceso de Distribución de C.A. Ron Santa Teresa

(Fuente: Elaboración Propia)

CAPITULO II

MARCO TEÓRICO

El siguiente capítulo tiene como finalidad presentar las bases teóricas que sirvieron de apoyo

para el desarrollo del proyecto de pasantía.

2.1. Distribución (Jáuregui, 2001)

La distribución es el área que se encarga de administrar y movilizar la cantidad de recursos

necesarios (tanto para producción como para venta) de insumos productivos o bienes (tangibles o

intangibles) con el fin de cubrir las necesidades de logística de las empresas en los tiempos y

lugares precisos.

La distribución de un producto generalmente cuenta con cinco actividades fundamentales:

El procesamiento de pedidos: Consiste en llevar la información del consumidor a la

planta de producción con el fin de realizar productos y servicios de acuerdo a las

necesidades del comprador.

El almacenamiento: Consiste en guardar los suministros para la producción o los

productos para su posterior distribución a los consumidores.

El control y monitoreo de inventarios: Consiste en controlar el movimiento (entrada y

salida) de suministros o productos para mantener un registro en los flujos de producción o

ventas.

El manejo de materiales: Se encarga de estudiar los métodos y equipos para movilizar

los suministros o productos a lo largo del proceso de producción y distribución.

El transporte: Se encarga de movilizar los insumos o productos con fines de producción

(insumo), venta (distribución) o entrega final.

Todas las actividades de distribución se deben coordinar eficientemente para aumentar la

competitividad y capacidad de respuesta de las empresas ya que una falla en el manejo físico de

los productos puede detener la cadena productiva completamente. Además se debe mantener un

11

equilibrio entre el inventario de mercancías, la producción y el transporte para evitar fallas por

escasez o sobreacumulación de productos.

El almacenamiento, el control y monitoreo de inventarios, el manejo de materiales y el

transporte de los suministros o productos son actividades realizadas en un almacén, siendo éste

un elemento primordial en la logística de distribución.

2.1.1 Almacén

“El almacén es un lugar específicamente estructurado y planificado para custodiar, proteger y

controlar los bienes de la empresa, antes de ser requeridos para la administración, la producción o

su comercialización.” (García, 1995).

Dentro de los almacenes se deben incluir dos aspectos importantes: (Roux, 2002)

La Gestión de almacenes.

La Gestión de inventarios.

En la figura 2.1 se muestra la diferencia entre ambos.

Figura 2.1. Diferencia entre Gestión de almacenes y Gestión de inventarios


12

2.1.1.1. Gestión de Almacenes (Roux, 2002).

La gestión de almacenes incluye todo lo relacionado con la planificación y las operaciones o

procesos básicos que se realizan en un almacén, de manera tal que se cumpla con la demanda, se

lleve un control de las existencias y se almacene eficientemente para mantener un buen flujo

físico de materiales.

Los problemas en los almacenes generalmente se deben a la mala administración de los

mismos, que traen como consecuencias exceso de inventarios, distribución deficiente,

desaprovechamiento del espacio y la inoperancia de controles y registros. De la eficiencia en la

gestión de los almacenes dependerá la creación del valor para la empresa de tener un almacén, de

lo contrario, el agregado sólo serán costos.

Existen algunas pautas generales básicas a tener en cuenta para lograr una gestión eficiente de

almacenes, entre ellas:

Satisfacer las necesidades de los clientes internos.

Mejorar significativamente el uso de la mano de obra, maquinarias, equipos y espacio

físico

Facilitar el acceso a todos los artículos.

Proteger los artículos almacenados.

Procurar la seguridad en el manejo de los materiales.

Preservar las instalaciones.

Registrar y controlar las operaciones y procedimientos del almacén.

2.1.1.1.1. Planificación de almacenes

El éxito del servicio al cliente sólo puede ser logrado poniendo en acción un plan que se base en

una visión clara y consistente de hasta dónde pueda llegar el almacenaje.

Dos fundamentales tipos de planeamiento deben ocurrir en los almacenes:

Planeamiento de Contingencias: Es un plan de acción de protección ante un futuro cambio

predecible en requerimientos dentro de un tiempo no previsto. Es necesario en caso de:

o Reducción de equipos.

o Problemas de mano de obra.

13

o Aumento de actividades.

o Discontinuidad en el abastecimiento de materiales.

o Emergencias.

Planeamiento Estratégico: Es un plan de acción preparado para un cambio futuro

predecible en requerimientos y en un tiempo también predecible. Es necesario en caso de

que exista:

o Deficiencias en los equipos, mano de obra o equipamiento.

o Declinación del crecimiento.

o Cambios en la línea de productos.

o Reducción de inventarios.

o Problemas en el control de materiales.

2.1.1.1.2. Procesos básicos en un almacén

Dentro de un almacén se llevan a cabo cinco procesos fundamentales para el manejo del flujo

de los materiales: recepción, almacenamiento, selección, reabastecimiento y despacho.

2.1.1.1.2.1 Recepción (Morante, 2008)

La recepción se define como la admisión de los productos o materiales, para ser ubicados

dentro del almacén, bajo una planificación previa y sujeta a ciertas normas de seguridad y

rendimiento.

Las condiciones que impiden el flujo rápido de los materiales que entran en el almacén son:

Espacio de maniobra restringido o inadecuado.

Medios de manejo de materiales deficiente.

Demoras en la inspección y documentación de entrada.

El espacio necesario para el área de recepción depende del volumen máximo de mercancía que

se descarga y del tiempo de su permanencia en ella.

El tiempo de permanencia de las mercancías en el área de recepción debe ser lo más corta

posible, pues el espacio y el costo de operación depende de la fluidez con que éstas se pasan del

vehículo del proveedor al almacén.

14

2.1.1.1.2.2 Almacenaje

La función del almacenaje comprende la ubicación de los materiales una vez que los mismos

han sido seleccionados. Durante esta actividad, los materiales son trasladados desde el andén de

recepción hasta el lugar que les corresponden dentro del almacén (Morante, 2008).

Se pueden presentar distintos tipos de almacenaje: (Urzelai, 2006).

Almacenaje en bloque o apilado: No utiliza ningún tipo de estantería. Es decir, las

unidades de manipulación (paletas, cajas, etc.) se apilan unos encima de otros. Este tipo

de almacenaje permite aprovechar al máximo posible el espacio disponible ya que las

unidades de manipulación pueden agruparse formando bloques compactos. Sin embargo,

la altura alcanzable por los productos puede verse limitada por el peso que pueda soportar

la base de la columna de 2 o más paletas o por la estabilidad de la misma.

Almacenaje por estanterías convencionales: Su distribución consiste en estanterías y

pasillos entremezclados, de manera que cada estantería disponga de su pasillo de acceso a

los productos. Este tipo de almacenaje permite alcanzar una mayor altura de

almacenamiento ya que son las estanterías las que soportan el peso de los productos.

Además la existencia de pasillo permite un acceso total a los productos, pudiendo generar

un flujo FIFO de los mismos.

Almacenaje por estanterías compactas: A diferencia de las convencionales, no presenta

pasillos entre las estanterías. La desventaja de este almacenaje es que no permite una

accesibilidad directa a todos los productos o paletas almacenadas.

Almacenaje por estanterías dinámicas: Consiste en introducir la paleta por un extremo

de la estantería y ésta se desliza, generalmente por gravedad, al otro extremo de la misma.

La manipulación de las paletas en este tipo de almacenaje es baja y se aprovecha el

espacio de una manera adecuada. Además obliga a que se trabaje con un flujo FIFO. Sin

embargo el costo de implementación de este tipo de estanterías es elevado en

comparación con los anteriores.

La figura 2.2 muestra los tipos de almacenaje mencionados anteriormente.

15

En bloque o apilado

Por estanterías convencionales

Por estanterías compactas

Por estanterías dinámicas

Figura 2.2. Tipos de almacenaje

(Fuente: Coronado, 2006)

16

Un buen almacenaje de los materiales o productos debe alcanzar los siguientes principios

básicos:

Lo primero en entrar debe ser lo primero en salir (FIFO), para evitar que los artículos

permanezcan mucho tiempo en almacén sin ser entregados, ya que la llegada de nueva

mercancía condena a las existencias antiguas a continuar en almacén mientras las nuevas

son despachadas.

Colocar los artículos de mayor demanda, de acuerdo a la técnica de clasificación de

inventarios ABC, en las cercanías de las puertas de recepción y entrega para reducir

recorrido y tiempo de trabajo.

Reducir las distancias recorridas, movimientos y maniobras que se le realice a la

mercancía. Ésta es una manera de reducir los costos de la mano de obra y daños en dicha

mercancía.

Prohibir la entrada al área del almacén a personal extraño a él. Solo se permitirá ingreso al

personal autorizado.

Controlar las salidas de mercancía del área de almacenamiento a través de documentación

adecuada y llevar los registros de existencias al día.

Eliminar el papeleo superfluo.

Reducir el desperdicio de espacio. El área ocupada por los pasillos respecto a la totalidad

del área de almacenamiento, debe representar un porcentaje tan bajo como lo permitan las

condiciones de operación.

El punto de recepción debe estar ubicado en el extremo del pasillo principal y el punto de

distribución en el opuesto.

Si el espacio es muy limitado o crítico por el crecimiento de sus operaciones, puede pensarse en

lo siguiente:

Una mejor ubicación de los medios de almacenamiento: estantes, tarimas, etc.

Un nuevo diseño de estantería que aproveche mejor el espacio existente.

Reducción de pasillos con la utilización de sistemas de estanterías movibles o en bloques.

Eliminación del almacenamiento de materiales o productos dañados o vencidos.

17

2.1.1.1.2.2.1. Estibaje de paletas o paletización (Torres, 2010)

Paletizar es la acción de agrupar de forma manual, semiautomática o automática, sobre una

paleta, productos que son muy pesados o voluminosos, o por el contrario, muy manejables en

cuanto a peso y dimensiones, pero la cantidad del mismo es tal que su desplazamiento individual

requeriría de una gran inversión de tiempo y trabajo. Al agruparlos, se logran unidades que

pueden ser transportadas y almacenadas sin mucho esfuerzo, y en un lapso de tiempo corto.

La paletización permite:

Aumentar la productividad laboral disminuyendo la cantidad de mano de obra en las

operaciones.

Disminuir los tiempos de carga, descarga y almacenamiento.

Aprovechar un mayor espacio almacenando en vertical, ya sea en bloques o en estanterías

(racks).

Mejorar los procesos de clasificación de productos en el almacén.

Disminuir los daños de los productos al reducirse la manipulación.

Mejorar la presentación de los productos favoreciendo la imagen de la marca en el punto

de venta.

La racionalización y normalización de los envases y embalajes, mejorando el uso al 100%

de la superficie de la paleta.

Sin embargo, la paletización incorrecta puede traer consigo los siguientes problemas:

(Coronado, 2006)

Si la carga no es colocada al ras con los bordes de la estiba o ligeramente adentrada y

siempre perfectamente vertical, puede traer como consecuencia lo siguiente:

o Desbordamientos: Cuando se coloca la carga sobresaliendo de las dimensiones de

la paleta, lo cual hace que se pierda capacidad de resistencia a cargas de

compresión.

o Escoramientos: Cuando los pisos de carga o camadas no son colocados

perfectamente vertical uno encima de otro. Esto conlleva a la inestabilidad en la

paleta y por lo tanto a peligro de accidentes.

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o Protuberancias: Cuando las dimensiones de cada piso de carga ubicado en la

paleta son distintas, no aprovechando el espacio adecuadamente.

o Carga adentrada: Cuando las dimensiones de los pisos de carga son mucho

menores a las dimensiones de la paleta. Esto puede generar dislocaciones y

hundimiento de la carga al momento de colocar una paleta encima de otra.

En la Figura 2.3 se pueden observar las consecuencias del mal estibaje de la carga.

Figura 2.3. Formas incorrectas de estibaje de la carga.


Una perfecta estructura de la carga proporciona un aumento en su estabilidad reduciendo

el riesgo de rotura y pérdida. Si no proporciona suficiente cohesión a la cargas, se

producirán dislocaciones en las mismas durante su manipulación.

Algunas configuraciones incorrectas de cohesión en la estructura de la carga que generan

inestabilidad de la misma son las siguientes:

o Sin cruzamiento: Las unidades de carga se colocan sin cruzamiento o traba entre

ellas.

o Doble fisura: Las unidades de carga se colocan dejando fracturas o grietas a lo

largo de la estructura de la carga.

o Bolsas: Las unidades de carga se colocan de forma tal que se presenten huecos o

bolsas entre las unidades de carga.

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o Cavernas: Cuando en la estructura de la carga se presentan cuevas o cavernas en

cada piso de carga.

o Escalera: Inadecuada ubicación de los pisos de carga donde no se colocan

perfectamente uno encima de otro.

En la figura 2.4 se puede observar las configuraciones incorrectas de cohesión en la

estructura de la carga descritas anteriormente.

Figura 2.4. Configuraciones incorrectas en la estructura de la carga


2.1.1.1.2.3. Preparación del Pedido o Selección (Picking) (De la Fuente, 2006)

La selección es un proceso básico de preparación de pedidos en los almacenes, consiste en

recoger las mercancías requeridas por un determinado pedido, basándose en la orden de pedido

correspondiente.

Este proceso afecta en gran medida a la productividad de toda la cadena logística ya que en

muchos casos es el cuello de botella de la misma. Generalmente el cuello de botella suele estar

relacionado con el desplazamiento entre las distintas ubicaciones donde se efectúa el proceso de

selección de los diferentes productos.

20

La orden de selección debe adaptarse a las necesidades del almacén y a los medios disponibles

para su formalización, puede rellenarse de forma manual o a través de medios informáticos.

Hay dos formas básicas de realizar la selección:

El preparador se desplaza al producto: Es el sistema más habitual. El preparador del

pedido va recorriendo los lugares donde están los productos que componen el pedido para

recogerlos.

El producto se desplaza al preparador: Es un procedimiento más costoso y consiste en

establecer un sistema que permita acercar los productos hasta el punto de elaboración de

pedidos. La ventaja de este procedimiento es el ahorro de todos los desplazamientos pero

su elevado coste solo se justifica cuando la rotación es muy grande al igual que la

homogeneidad de los productos.

La recogida de los productos puede organizarse de distintas maneras:

Un pedido, varios preparadores: La extracción se realiza por secciones, teniendo cada una

un responsable que se encarga de la recogida de todas las referencias que pertenezcan a su

área.

Varios pedidos, un preparador (extracción múltiple): cuando las líneas por pedido son

pocas, es posible que un preparador procese varios pedidos a la vez.

Varios pedidos, varios preparadores (extracción plurisectorial): Cuando son muchas las

líneas y muchos los pedidos, la preparación del pedido podría realizarse de un modo

agregado, desagregándolo en una zona común

Sistemas mixtos: Algunas secciones se procesan desglosadas mientras otras no.

2.1.1.1.2.4. Reabastecimiento (Morante, 2008)

Esta actividad comprende la movilización de materiales o productos desde las ubicaciones de

reserva hasta las ubicaciones de selección.

El reabastecimiento de los almacenes de producción está basado en la demanda real de

productos necesarios para la actividad de distribución, y lo mismo ocurre con el reabastecimiento

de los centros de distribución y los puntos de venta, que se lleva a cabo en función de la demanda

real de los clientes, incluida la que deriva de actividades promocionales.

21

Los parámetros principales de cálculo de reabastecimiento son los inventarios disponibles en

almacén, las mercancías enviadas, el inventario de seguridad, los tiempos de distribución, los

calendarios de envío y de recepción.

2.1.1.1.2.5. Despacho (Morante, 2008)

El proceso de despacho consiste en la movilización, por medio de montacargas u otro medio de

transporte de cargas, de los productos que se han seleccionado en la hoja de selección desde el

almacén hasta el interior de los camiones para su posterior distribución.

Este proceso tiene inmersas una serie de actividades tales como: seleccionar el vehículo,

embalajes, ubicación en muelle de carga, personal y equipos de cargue, ubicación de la

mercancía, facturas y remisiones, documentos de viaje e instrucciones de ruta, sellos de seguridad

y entrega al transportador.

2.1.1.1.3. Monitoreo y control de los inventarios en los almacenes. (Roux, 2002)

Una buena gestión de almacenes requiere que exista un registro de las entradas y salidas de

mercancía para llevar un control de los inventarios.

La automatización de los registros permite cargar y descargar materiales de acuerdo a las

normas contables vigentes, facilitando la actualización del inventario y su valorización. Los

sistemas actuales que permiten integrar los datos de los diferentes departamentos de la empresa

ofrecen mayores ventajas en relación a la toma de decisiones, en este caso, de abastecimiento

(planificación de compras, aviso de punto de reorden, emisión automática de órdenes de compra,

entre otros).

Los registros nunca son totalmente exactos, por lo que, en forma periódica y de acuerdo a las

políticas y prácticas vigentes de la empresa, hay que realizar conteos físicos de los inventarios.

Muchas compañías suelen efectuar estos conteos una vez al año. Sin embargo, los conteos

cíclicos suelen tener algunas ventajas sobre el conteo anual.

El conteo cíclico es un método en el cual el personal del almacén cuenta periódica y

frecuentemente un porcentaje del número total de artículos y va corrigiendo todos los errores que

pudiera encontrar. Los grupos de artículos que representan el mayor valor del inventario son

controlados con mayor frecuencia.

22

Aunque parezca costoso, muchas empresas prefieren este sistema al del conteo anual, ya que el

conteo anual implica grandes esfuerzos concentrados en un tiempo reducido y un trabajo

sumamente agitado que puede conducir a errores, además, permite mantener un menor control del

inventario físico. Cualquiera sea el sistema de conteo implementado, las diferencias entre los

valores registrados y el inventario físico deben ser cargados al sistema para que éste refleje la

situación real de los almacenes.

Aunado a esto, la asignación de personal exclusivo para el manejo del área, evitando así la

entrada a todo el personal ajeno al almacén, y la existencia de un único lugar para el retiro de la

mercancía permite llevar un mejor control de los almacenes.

Cabe destacar que una buena gestión de almacenes debe considerar además el monitoreo del

desempeño general del área. Para ello se deberán definir parámetros de medición de resultados,

tales como, porcentaje de pedidos internos abastecidos en tiempo, recepciones por mes, gastos de

transportes internos, gasto de energía eléctrica mensual, utilización real respecto a la capacidad

del almacén, total de horas trabajadas en el mes, horas perdidas por accidentes, productividad de

la mano de obra, porcentaje de productos deteriorados, porcentaje de errores en registros de

inventarios en relación a las existencias físicas reales, entre otros.

2.1.1.1.4. Manejo de Materiales

El manejo de materiales comprende todas las operaciones básicas relacionadas con el

movimiento de los productos a granel, empacados y unitarios, en estado semisólido o sólido por

medio de equipos y maquinarias y dentro de los límites de un lugar de comercio. (Méndez, 2006)

Antes de ejecutar el manejo de materiales es importante que se planifique adecuadamente el

sistema a utilizar. Para esto, deben seguirse los siguientes pasos: (Dileep, 2001)

Enunciar la función pretendida del sistema de manejo: Ya sea para una bodega de

productos terminados o para un sistema de manufactura.

Reunir los datos necesarios acerca del material. Es importante tomar en cuenta la

naturaleza de los materiales y como deben manipularse. Las cantidades a manejar pueden

ser muy variables y siempre dependerán del ritmo de operación de la empresa lo cual

incluye las cantidades de cada pedido y su frecuencia.

23

Indicar los movimientos. Es importante tener en cuenta los recorridos a efectuar, ritmos

de traslado y distancias a recorrer. Los tipos de movimientos a efectuar dentro de un

almacén pueden ser de la siguiente naturaleza:

o Transporte horizontal: Pueden ser sin instalaciones fijas (sobre ruedas o carros, a

tracción humana o mecánica), con instalaciones de guía (rieles), o instalaciones de

auto transporte (transportadores de cinta, cadena o rodillo).

o Transporte vertical (ascensores, montacargas).

o Transporte mixto (grúa puente, grúa móvil, grúa manual, robots manipuladores).

Determinar el sistema de manejo de materiales básico que se utilizará y el grado o nivel

de mecanización deseado:

o Nivel 1. Manual y con dependencia en el esfuerzo físico: Equipos operados a

manos. Ejemplo: Transportadoras manuales

o Nivel 2. Mecanizado: El equipo se acciona con uso de fuerza motriz. El operario

maneja el equipo en lugar de proveer la fuerza Ejemplo: Montacargas, bandas

transportadoras.

o Nivel 3. Mecanizado con apoyo en computadoras: Usa equipos del nivel 2, pero

las computadoras generan comandos para desarrollar movimientos y operaciones.

Se emplean operarios pero en menor capacidad y con mayor nivel de

entrenamiento.

o Nivel 4. Automatizado: La operación y movimientos son efectuados por control de

computadoras, el equipo recibe instrucciones desde una consola de trabajo, la

intervención humana es mínima y básicamente de apoyo. Ejemplo: vehículos

autoguiados.

o Nivel 5. Completamente automatizado: Emplea las bases del nivel 4 pero la

computadora hace la acción de control en línea y posee la capacidad de intervenir

y generar acciones en el control del manejo. Ejemplo: Transportadoras.

Llevar a cabo un filtrado inicial de equipos convenientes y elegir un equipo candidato

entre ellos. Evaluando en base al costo y utilización.

Seleccionar un conjunto de cargas unitarias adecuadas para las características del material

y los equipos.

24

Para mantener un manejo adecuado de materiales se recomiendan algunos principios básicos:

(Méndez, 2006)

Distribuya la secuencia de operaciones y los equipos de manera que se mejore

significativamente el flujo de materiales.

Use la gravedad para mover materiales siempre que sea práctico.

Haga uso del máximo espacio cúbico posible.

Incremente la cantidad, el tamaño o el peso de la carga a ser manejada.

Estandarice métodos, así como equipos y tamaños de equipos de manejo.

Use equipos y métodos que sean capaces de operar una variedad de tareas y aplicaciones.

Mueva los materiales en una ruta lo más directa y recta posible, y que al mismo tiempo

elimine los movimientos de regreso.

Provea planes alternativos para las actividades en caso de que algo no funcione.

De manera general, el objetivo principal del manejo de materiales es ser eficiente y disminuir

los costos de operación que soporta.

2.1.1.1.5. Distribución Física (Layout) (Roux, 2002)

Una buena gestión de almacenes requiere de una adecuada distribución física o Layout. De

éste dependerá la eficiencia en el uso de dichos almacenes, es decir, la distribución física deberá

permitir maximizar en lo posible el uso del espacio y facilitar el acceso a todos los materiales o

productos.

La distribución en los almacenes se divide en tres zonas principales:

La zona de recepción, que comprende el área de descarga y la zona de control e

identificación.

La zona de almacenamiento, donde se alojan y custodian los artículos.

La zona de despacho, donde se preparan los envíos y se efectúa un control de salida de

inventario de los almacenes.

La distribución física debe considerar el tipo de instalaciones a utilizar, es decir si se

almacenará en estanterías o se apilará la mercancía por bloque, la altura máxima permitida,

características de los accesos, superficie y volumen totales de las instalaciones, los metros

25

cúbicos destinados a cada zona y a cada tipo de materiales en particular. Los espacios

correspondientes a cada tipo de insumo se calculan a partir del volumen del inventario necesario,

la altura del apilamiento y los espacios de circulación y complementarios.

En el diseño del almacén, se deben tener en cuenta los tipos de materiales a manipular y sus

características, ya que en función de sus particularidades se deberán determinar los espacios

necesarios para carga y descarga, para transporte y para el almacenamiento propiamente dicho.

Además, es importante minimizar los movimientos requeridos para el traslado de la mercancía,

los recorridos a efectuar, la longitud y duración del transporte.

Generalmente la ubicación de los materiales o productos obedece al principio de similitud, es

decir, que todos aquellos que requieran similares condiciones de almacenaje se agrupen en una

zona común. Los materiales o productos de mayor rotación deberán ser ubicados cerca de la zona

de despacho, en los trayectos principales, y de manera tal que se les pueda acceder fácilmente.

Aunado a esto, se deben respetar las normas de seguridad e higiene en los almacenes,

considerando aspectos tales como iluminación, ventilación, conservación de temperaturas

adecuadas al tipo de bien almacenado, mantenimiento de las instalaciones, existencia de

elementos contra incendios, protección contra robos, sistemas de alarmas, etc.

2.1.1.2. Gestión de inventarios (Méndez, 2006)

La gestión de inventarios se define como la administración adecuada del registro, compra

entrada y salida de inventario dentro de una empresa.

Se puede definir el inventario como el registro de materiales, artículos o productos en espera de

su posterior utilización o distribución, permitiendo a los usuarios desarrollar su trabajo sin que se

vean afectados por la falta de continuidad en la fabricación o por la demora en la entrega por

parte del proveedor.

Los inventarios varían en razón de su consumo o la venta de cada producto, dando lugar al

movimiento de las existencias por ingresos de nuevas cantidades y salida de éstas cuando se

requieren para su utilización o distribución, de esta manera se produce la rotación de los

materiales o productos y la generación de utilidades en función de dicha rotación.

La Gestión de inventarios guarda una alta relación con la estimación de la demanda, e incluye

una serie de actividades que permiten gestionar el flujo de los materiales una vez que se ha

26

identificado cuáles y cuántos de ellos serán consumidos en algún mercado y unidad de tiempo

específicos.

Dentro de la Gestión de Inventarios, las empresas deben decidir cuántos artículos adquirir para

cumplir con la demanda, en qué momento deben tener a su disposición dichas cantidades y

cuándo deben programar las actividades que les permitan cumplir con esa necesidad.

Existen diversas maneras de plantearse el problema de qué mercancías pedir, en cuánta

cantidad, y en qué momento. Por lo general, los inventarios son estudiados en base a los costos

que ellos generan y al nivel de servicio con que se desee atender la demanda, es decir, en qué

tanto más debe aprovisionarse la empresa con el objetivo de cubrir la variabilidad de la demanda.

2.1.1.2.1. Técnica de clasificación de inventarios ABC (García, 2004)

En la gestión de inventarios es importante determinar qué artículos representan la mayor

proporción de su valor monetario y si se justifica su almacenamiento.

Generalmente sucede que, aproximadamente el 20% del total de los artículos, representa

aproximadamente un 80% del valor del inventario, mientras que el restante 80% de los artículos

inventariados, alcanza el 20% del valor total del inventario. Esta relación se conoce como Ley de

Pareto, la cual permite visualizar cuáles son de mayor valor, optimizando así la administración de

los recursos de inventario y permitiendo la toma de decisiones más eficientes.

Según este método los artículos se clasifican en tres clases A, B y C, permitiendo dar un orden

de prioridades a los distintos productos. Por lo general, el significado de cada grupo es el

siguiente:

Artículos A: Artículos más importantes a efectos de control. Representan

aproximadamente el 80% del valor del inventario y un 20% de los SKU.

Artículos B: Artículos de importancia secundaria. Representan aproximadamente el 15%

del valor del inventario y el 30% de los SKU.

Artículos C: Artículos de importancia reducida. Representan aproximadamente el 5% del

valor del inventario y el 50% de los SKU:

En la figura 2.5 se puede observar el Diagrama de Pareto para la clasificación de inventarios

ABC.

27

Figura 2.5. Clasificación de inventarios ABC


2.2. Evaluación financiera de proyectos

La evaluación financiera juega un papel fundamental en el proceso decisorio de un proyecto

porque permite analizar la rentabilidad financiera del mismo. Además, es una herramienta útil

para el análisis de estrategias de recuperación de costos y de financiamiento; para el

establecimiento de tarifas y subsidios y para el análisis de la sostenibilidad financiera. (Mokate,

K., 2004).

Las herramientas o indicadores más utilizados para evaluar financieramente un proyecto son el

Valor Actual Neto y La Tasa Interna de Retorno.

2.2.1. Valor Actual Neto (VAN)

El VAN mide los flujos de los futuros ingresos y egresos que tendrá un proyecto, para

determinar si se generará una ganancia luego de descontar la inversión inicial. Si el resultado es

A B C

Porcentaje de Valor 80 15 5

Porcentaje Acumulado 80 95 100

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Po

rce

nta

je d

e V

alo

r

28

positivo, el proyecto es viable. También nos permite determinar cuál proyecto es el más rentable

entre varias opciones de inversión (Crece Negocios, 2008).

El VAN es la diferencia entre el flujo de caja neto proyectado, por medio de una tasa de

descuento, y la inversión inicial del proyecto.

La tasa de descuento se calcula en base al Modelo de valorización de activos de capital o

CAPM, en el cual se determina la relación existente entre el precio de un activo y el riesgo

asumido por dicho activo. El modelo establece que el rendimiento del activo es igual a la tasa

libre de riesgo, más un premio o prima de riesgo que tiene el mismo medido por un coeficiente

beta como se indica a continuación:

(Lozano, 2008).

Es importante destacar que además de aumentar la tasa de descuento en la forma antes descrita,

los analistas afectan las proyecciones de caja con todos los imponderables que rodean a la

oportunidad de inversión, incluyendo las que tienen que ver con el riesgo país. De forma que el

riesgo país debe adicionarse al cálculo de la tasa de descuento.

En el caso de las inversiones, el riesgo político se materializa principalmente en obstáculos para

repatriar el capital invertido o los beneficios obtenidos (incluyendo el riesgo de expropiación). El

riesgo político también se manifiesta a través de cambios inesperados en leyes, regulaciones o

prácticas administrativas del gobierno (Sabal, 2001).

Finalmente si se requiere la tasa de descuento en la moneda del país emergente, se le debe

adicionar a la tasa de descuento calculada por medio del modelo CAPM más el riesgo país la

diferencia de inflación esperada entre el país emergente y el país desarrollado utilizado en el

modelo CAPM.

Una vez calculada la tasa de descuento, se podrá determinar cuál es el VAN del proyecto

evaluado. Su interpretación se puede observar en la Tabla 2.1.

29

Tabla 2.1. Interpretación del VAN


Valor Significado Decisión a tomar

VAN > 0 La inversión produciría ganancias. El proyecto puede aceptarse.

VAN < 0 La inversión produciría pérdidas. El proyecto debería rechazarse.

VAN = 0 La inversión no produciría ni

ganancias ni pérdidas.

Dado que el proyecto no agrega valor monetario, la

decisión debería basarse en otros criterios, como la

obtención de un mejor posicionamiento en el

mercado u otros factores.

2.2.2. Tasa Interna de Retorno (TIR)

Este método consiste en encontrar una tasa de interés en la cual se cumplen las condiciones

buscadas en el momento de iniciar o aceptar un proyecto de inversión. Tiene como ventaja que

elimina el cálculo de la tasa de descuento.

La TIR es aquella tasa que descuenta el flujo de caja neto proyectado y lo iguala con el

desembolso inicial de la inversión. También puede expresarse como aquella tasa que iguala el

VAN a cero (Escalona, 2004). En la Tabla 2.2 se muestra la interpretación del mismo.

Tabla 2.2. Interpretación de la TIR


Valor Significado Decisión a tomar

TIR > Tasa de descuento La inversión produciría ganancias. El proyecto puede aceptarse.

TIR < Tasa de descuento La inversión produciría pérdidas. El proyecto debería rechazarse.

30

2.3. Diagrama Causa-Efecto

El diagrama causa-efecto es una forma de organizar y representar las diferentes teorías

propuestas sobre las causas de un problema. Se conoce también como diagrama de Ishikawa o

diagrama de espina de pescado y se utiliza en las fases de Diagnóstico y Solución del problema.

En la figura 2.6 se muestra el modelo general del diagrama de Causa-Efecto.

PROBLEMA

CAUSA 1

CAUSA 3

CAUSA 2

CAUSA 4

Causa secundariaCausa secundaria

Causa secundaria

Causa secundaria

Causa secundaria

Causa terciariaCausa terciaria

Figura 2.6. Diagrama Causa-Efecto


La línea central del diagrama representa el problema principal. Las causas que generan el

problema son representadas por las líneas primarias que salen de la principal. A medida que las

causas se definen se añaden líneas secundarias y terciarias.

El diagrama Causa-Efecto tiene la ventaja que permite visualizar de una manera muy rápida y

clara, la relación que tiene cada una de las causas con las demás razones que inciden en el origen

del problema. En algunas oportunidades son causas independientes y en otras, existe una íntima

relación entre ellas, las que pueden estar actuando en cadena.

CAPÍTULO III

MARCO METODOLÓGICO

Para lograr cumplir con los objetivos previstos en la pasantía se seguirá una metodología

basada en el estudio de los procesos del área de distribución de la empresa y en el análisis de cada

una de las causas que impiden mantener una buena distribución en sus almacenes.

A continuación se desarrollaran cada una de las fases a seguir en el proyecto. En la figura 3.1 se

muestra el diagrama de la metodología a emplear.

Figura 3.1. Diagrama estructurado de la metodología


Estudio del área de

Distribución.

•Observación directa.

•Entrevistas al personal.

• Investigación de manuales y procedimientos.

Analisis de la Situación

Actual

•Observación directa.

• Inventario físico. •Medición de espacio.

•Medición de tiempos.

•Evaluación de ganancias y gastos.

Propuestas de Mejora

•Diagrama Causa- Efecto.

•Evaluación de propuestas.


•Evaluación de ganancias y gastos.


•Elaboración de procedimientos.

Redistribución de los

almacenes

•Elaboración de pruebas de estandarización de capacidades de las paletas.

•Recolección de data de inventarios.

•Proyección de los niveles de inventario.

•Estudio de teoría de manejo de materiales.

•Medición de espacio.

•Diseño de propuestas de distribución física.

Factibilidad Financiera

•Generación de alternativas.

•Flujo de caja del proyecto.

•Valor Actual Neto. •Tasa interna de Retorno.

•Comparación financiera entre alternativas.

32

3.1. Estudio del área de Distribución

Para comprender los procesos que se ejecutan en los almacenes a lo largo de toda la cadena de

suministro de CARST se realizará una investigación bibliográfica, se observarán directamente los

procesos y se entrevistará al personal para validar la información obtenida.

3.1.1. Investigación bibliográfica y observación directa

Es importante antes de comenzar cualquier proceso de mejoras en las áreas que lo necesiten,

documentarse adecuadamente de manuales y normas, de libros de pasantía y de otras fuentes

bibliográficas referentes al área de Distribución.

Además, para conocer a fondo los procesos realizados y la distribución actual de los almacenes

es necesaria la observación directa de los mismos e involucrarse y discutir con el personal y

supervisores del área para determinar cuáles podrían ser las causas de los problemas que presenta

el área de Distribución de la empresa.

Los procedimientos documentados de las actividades realizadas en cada uno de los almacenes

de CARST se recopilan del sistema ISODocument, que facilita el cumplimiento de la Norma ISO

durante las auditorías de Gestión de la Calidad, y se revisan junto al personal del área para

validarlos.

Una vez que se comprendan los procedimientos que se ejecutan en cada uno de los almacenes

de la empresa, se procede a plasmarlos gráficamente por medio de diagramas de flujo de

funciones.

Entre las normas consultadas, se estudiará la providencia administrativa N° 0391 del SENIAT

para conocer el proceso de destrucción de los materiales que se encuentran obsoletos en los

almacenes y se documentará sobre las normas y métodos referentes al levantamiento de carga de

los operadores como es el método RULA y la Norma Técnica para Control en la Manipulación,

Levantamiento y Traslado de Cargas del INPSASEL, ambas sirven de apoyo para determinar las

posibles soluciones a la estandarización de las paletas de producto terminado en los almacenes.

Además se realizará la consulta de libros de pasantía realizados por Javier Méndez, Rosamy

Albornoz, Alejandro Maggi y Carlos Torres, egresados de la Universidad Simón Bolívar,

33

referentes a la distribución física en los almacenes, y de libros bibliográficos que permiten

obtener las bases teóricas necesarias para la elaboración del proyecto.

3.2. Análisis de la situación actual

En esta segunda fase, se procede a diagnosticar cuáles podrían ser las principales causas de la

inadecuada distribución de los almacenes. Para esto, se realiza un Diagrama Causa-Efecto.

Se consideran 3 aspectos críticos a analizar en los almacenes, los materiales de empaque

obsoletos, los productos terminados no aptos para la venta y el proceso de despacho por medio de

camiones y gandolas.

3.2.1. Materiales de empaque obsoletos

Primero se procede a recolectar la data en el sistema SAP de los materiales de empaque que no

presentan movimientos de hace más de un año y se realiza un análisis en el software Microsoft

Excel® para determinar, por material (botellas, cajas, estuches, tapas y etiquetas), la cantidad de

SKUs en desuso, la cantidad en unidades de cada material y el costo histórico en Bs.F. de los

mismos.

Luego, se ubica en los almacenes de empaque, los materiales que se encuentran obsoletos y se

realiza el inventario físico de los mismos. Con los datos recopilados del inventario físico se

calculan las cantidades totales de materiales, de paletas y de espacio (en m3) ocupados por éstas.

Una vez que se obtengan los cálculos anteriores, y en busca de determinar cuál podría ser el

destino para la desincorporación de dichos materiales obsoletos que traería mayores beneficios

para la empresa, se solicita al departamento de Costos los costos unitarios históricos en Bs.F. de

cada SKU obsoleto y se recopilan las facturas pertenecientes a los mismos. Además, se obtienen

los precios de reciclaje de vidrio y cartón, para el caso de las botellas, las cajas y los estuches, y

el gasto que genera el vaciado de esos materiales en los camiones para su traslado.

Una vez que se genera el análisis de cada uno de los materiales a desincorporar del inventario,

se prioriza el tipo de material que ocupa un mayor espacio en los almacenes, específicamente en

el almacén externo a la empresa donde el costo de alquiler del espacio significa un gasto para la

misma.

La priorización en la desincorporación de los materiales se representa mediante un diagrama de

Pareto tomando como datos el espacio ocupado por las paletas de cada material.

34

3.2.2. Productos terminados no aptos para la venta

Los productos terminados no aptos para la venta comprenden tanto los rones de CARST como

los vinos importados.

Se analiza el inventario del sistema SAP bajo la misma metodología de los materiales de

empaque obsoletos, para obtener la cantidad de unidades de cada producto y su costo en Bs.F.

Luego, se realiza el inventario físico donde se calculan las cantidades totales de materiales, de

paletas y de espacio (en m3) ocupados por éstas.

Para la desincorporación de los productos terminados no aptos para la venta se solicitan los

costos en Bs.F. de cada SKU, el gasto que genera el vaciado de las botellas y cartón en los

camiones para su traslado y el de vaciado de líquido, ya que éste debe ser reprocesado o

redestilado según el caso, y se calcula la ganancia que se obtendrá por el reciclaje de vidrio y

cartón producto de los materiales de empaque utilizados.

3.2.3. Despacho de productos terminados en camiones y gandolas

Para conocer el proceso de despacho de los productos, se toma como fecha de estudio la última

semana del mes de Mayo de 2010, ya que por experiencia de la empresa, las ventas alcanzan su

máximo a finales de cada mes.

Se recolectan las hojas de selección (Picking) generadas en la semana de estudio, para

determinar la cantidad total de cajas despachadas por camión y por destino de distribución.

Asimismo, se realiza la medición de tiempos de carga de los productos en los camiones de

despacho según sus capacidades, las Pick Up y camiones de capacidad menor a 250 cajas (350 y

RAM), y las gandolas y camiones de capacidad mayor a 250 cajas (750, MACK). Se calcula el

tiempo promedio por caja distribuida en los camiones de menor capacidad y un tiempo promedio

por caja para los camiones de mayor capacidad, ya que el proceso de carga en los camiones se

comporta de distinta manera, para determinar los tiempos promedios totales de carga de los

distintos camiones.

Luego se calcula un promedio del tiempo que tarda el montacargas en trasladar una paleta de

productos terminados a los camiones, para posteriormente evaluar si es factible comenzar a

despachar en paletas y agilizar el proceso de despacho de los productos terminados.

35

Finalmente se calculan los gastos totales implicados en el proceso de despacho, los cuales

incluyen el flete de los camiones, el sobretiempo y el costo de los caleteros.

3.3. Propuestas de mejora

Las posibles causas de los problemas presentados en el área de Distribución son la base para

proponer mejoras que aumentarán la eficiencia en los procesos realizados en dichos almacenes.


Se realiza un análisis del espacio ocupado por estos materiales tanto en el almacén externo

como en los internos, en el cual se evalúa si es posible trasladar dichos materiales del almacén

externo a los almacenes de CARST y así disminuir la cuota mensual por el alquiler del espacio.

Seguido de esto, se evalúa con el área de Distribución, el departamento de Finanzas, la

Gerencia de Desarrollo y Calidad y el departamento de Control Fiscal propuestas de destino para

la desincorporación de cada tipo de material, tomando la información del inventario físico.

Finalmente, se actualiza junto con el área de Distribución, la Gerencia de Desarrollo y Calidad,

el departamento de Costos y el departamento de Control Fiscal el procedimiento para su

desincorporación.


A diferencia de los materiales de empaque obsoletos, los productos terminados no aptos para la

venta no se dividen por categorías que se deben analizar por separado y su ubicación no acarrea

un gasto de alquiler mensual, por esta razón no se prioriza el orden de desincorporación de dichos

productos. Sin embargo, estos ocupan un espacio en los almacenes que podría ser utilizado por

productos terminados disponibles para la venta y deben desincorporarse en el menor tiempo

posible.

Las alternativas a evaluar con el área de Distribución, el departamento de Finanzas y la

Gerencia de Desarrollo y Calidad para el destino de desincorporación de los productos

terminados no aptos para la venta corresponden a las planteadas para el caso de los materiales de

empaque obsoletos, sin embargo el líquido debe seguir otros procedimientos donde el SENIAT

deberá estar involucrado.

36

Finalmente, y siguiendo la misma metodología de los materiales de empaque obsoletos, se

actualiza el procedimiento para su desincorporación junto con las áreas involucradas.


Para aumentar la eficiencia del proceso de despacho de productos terminados de CARST se

proponen dos escenarios donde se modifican las unidades de carga para determinar si es factible

comenzar a despachar por paletas.

Una vez propuestos los escenarios, se calculan los tiempos promedios de carga de los productos

en los camiones y la cantidad de personal requerido, con las nuevas unidades de carga. Además,

se calculan los gastos totales implicados en el proceso, los cuales incluyen el flete de los

camiones, el sobretiempo y el costo de los caleteros.

Finalmente, se comparan los escenarios propuestos con el proceso actual.

3.4. Redistribución de los almacenes

Para diseñar la redistribución de los almacenes de CARST es necesario evaluar y estandarizar

las capacidades máximas en cajas de las paletas de productos terminados y estimar los niveles de

inventarios futuros para determinar si los almacenes tendrán la capacidad adecuada de

almacenamiento respetando las normas de seguridad industrial y manteniendo un flujo adecuado

en los procesos realizados en los mismos.

3.4.1. Pruebas de estandarización de las capacidades de las paletas de productos terminados

En busca de aprovechar al máximo la capacidad de los almacenes de productos terminados se le

realizará a 5 SKU nacionales (los que representan el mayor porcentaje de ventas) una prueba en

la cual a cada paleta de productos se le adicionará una camada. Los productos sometidos a prueba

son Gran Reserva 1 l. y 0,35 l., y Superior 1 l., 0,70 l y 0,35 l, sin embargo los resultados serán

válidos para el producto Ron Blanco y Gran Reserva 0,75 l que presentan las mismas

características físicas que Gran Reserva 1 l, y para el producto Carta Roja cuyas características

físicas son las mismas que el Superior.

Se delimita un área donde se realizarán las pruebas y el Supervisor de Distribución asigna a los

estibadores disponibles para armar las paletas según el nuevo estibaje propuesto

37

Una vez armadas las paletas, el montacarguista las traslada al área delimitada y las ordena de

manera de formar una columna de 2 ó 3 paletas según el SKU. Luego se identifican con un

hablador especificando el nombre de la prueba, la fecha de elaboración, el SKU y el nombre del

encargado de la prueba. Seguido de esto, se determina el peso, la altura y los m3 por paleta. En la

Figura 3.2 se muestran las paletas prueba de Gran Reserva 0,35 l.

Figura 3.2. Prueba de estandarización. Gran Reserva 0,35 l.


Luego de transcurrir 15 días, se evalúa junto con un técnico de Calidad las condiciones de la

camada inferior de la primera paleta de la ruma prueba, ya que será la más afectada por el peso

que incide sobre ella.

38

De acuerdo a los resultados obtenidos, se levanta un informe en el cual se especifican las

condiciones requeridas para la realización de las pruebas y los resultados y conclusiones para la

posterior evaluación por parte de la Gerencia de Desarrollo y Calidad, del área de Distribución,

de Servicio Médico y de Seguridad Industrial ya que la altura de las paletas puede afectar a los

estibadores.

Finalmente, se establece la nueva configuración de las paletas de productos terminados y se

realiza la tabla de estibaje correspondiente.

3.4.2. Niveles de inventario proyectados de materiales de empaque y productos terminados

La estimación de los niveles de inventario determinará si los almacenes tendrán la capacidad

necesaria para resguardar la cantidad de productos terminados y de materiales de empaque

requeridos para cubrir la demanda pronosticada para el siguiente año fiscal.

Se recolecta la data mensual de los inventarios existentes tanto de productos terminados como

de materiales de empaque de los años comprendidos entre 2006 y el 2009 y se representan

gráficamente para observar su comportamiento.

Además se obtiene el presupuesto de demanda del año fiscal 2010-2011 suministrado por el

departamento de Ventas para calcular los inventarios que se tendrán para ese año.

3.4.2.1 Niveles de inventario de productos terminados

Una vez que se obtenga el presupuesto de ventas del año fiscal 2010-2011 se calculan las

cantidades mínimas y máximas necesarias de productos terminados.

El inventario mínimo se calcula adicionándole un 10% más de cajas al presupuesto de

ventas, como inventario de seguridad.

El inventario máximo se calcula de acuerdo a las semanas de suministro requeridas,

establecidas por la empresa, donde los productos de alta rotación deben tener una

cobertura de 6 semanas, o en su defecto que la cantidad en inventario cubra mes y medio,

y los productos de baja rotación deben tener un inventario que cubra 8 semanas.

3.4.2.2. Niveles de inventario de materiales de empaque

Los niveles de inventario de los materiales de empaque se calculan en base a los requerimientos

de los productos terminados.

39

Se crea en el sistema SAP un escenario prueba para el caso del cálculo de las cantidades

mínimas de inventario y otro para las cantidades máximas. La creación de estos escenarios

consiste en ingresar al sistema los planes de producción de las cantidades de productos

terminados estimadas para que se genere la lista de los materiales de empaque requeridos.

Finalmente se realizan los gráficos correspondientes a cada nivel de inventario para su posterior

análisis y conclusiones.

3.4.3. Diseño de la distribución física en los almacenes

Para diseñar la mejor distribución de los materiales de empaque y productos terminados en los

almacenes de CARST, se requiere tanto la configuración final de las paletas de los productos

terminados como los niveles de inventario estimados para el año 2010-2011.

Primero, se obtienen los planos en físico del Almacén Fiscal, Almacén Mayor de Licores,

Almacén de Empaque, Bodega 11, Almacén CALICA y Almacén POP y se miden las

dimensiones faltantes para dibujarlos a escala utilizando como herramienta de diseño el software

AutoCAD®.

Se distribuyen las paletas en cada uno de los almacenes de manera de aprovechar la capacidad

máxima de los mismos sin afectar la seguridad de los trabajadores ni el adecuado flujo en los

procesos realizados dentro de dichos almacenes.

Adicionalmente, se realiza un análisis bajo la técnica de clasificación de inventarios ABC para

los productos terminados estimados. Para esto, se requiere del volumen de inventario de cada

producto y de la rentabilidad que les genera a la empresa. Los productos de clasificación A son

los de mayor rotación y deberán ser ubicados en zonas cercanas a la salida de los almacenes para

disminuir el traslado de los montacargas ya que representan aproximadamente el 80% de los

ingresos de la empresa

Con respecto al Almacén de Empaque y Bodega 11, la distribución de los materiales se basa en

la clasificación de inventarios ABC de los productos terminados, ya que dependen directamente

de los mismos.

De las cantidades máximas de inventario estimadas se calcula la cantidad de paletas por SKU y

se distribuyen de acuerdo a la técnica de clasificación ABC.

40

Finalmente, se presentan las propuestas realizadas en cada almacén al área de Distribución para

evaluar las más convenientes que minimizarán las trayectorias, aumentarán la eficiencia de los

procesos en los almacenes y serán fácilmente entendibles por el personal.

Cabe acotar, que al Almacén POP destinado a los artículos publicitarios de la empresa solo se

le determinará la cantidad de paletas base que pudieran almacenarse y su ubicación dentro del

mismo. Sin embargo, ya existe un proyecto que se valdrá de este cálculo de capacidad de

almacenaje para determinar la ubicación de los artículos en dicho almacén.

3.5. Factibilidad financiera

Todo proyecto propuesto debe llevar consigo un análisis financiero donde se especifiquen los

gastos que debe realizar la empresa para la implementación de dicho proyecto, los ingresos o

beneficios que ésta obtendría por el mismo y si el proyecto será rentable para la empresa.

Para evaluar financieramente el proyecto se obtiene la inversión inicial, los egresos e ingresos

asociados a cada uno de los objetivos planteados para mejorar la distribución de los almacenes y

la tasa de descuento requerida para evaluar su rentabilidad.

La inversión inicial consiste en la reparación de la máquina para revestir con envoplast las

paletas de los productos terminados, la pintura amarilla y mano de obra requerida para la

delimitación en el piso de la distribución de los materiales de empaque o de los productos

terminados en los almacenes y los carteles para identificar el área donde se colocarán los mismos

según el caso.

En el caso de la desincorporación de los materiales de empaque obsoletos y productos

terminados no aptos para la venta, los gastos asociados consisten en el vaciado de los materiales

de empaque obsoletos en los camiones para trasladarlos a su destino y en el vaciado del líquido si

se trata de los productos terminados para su redestilación o reprocesamiento. Los ingresos

consisten en los ahorros generados por la desincorporación de los materiales de empaque

obsoletos y productos terminados no aptos para la venta

Con respecto al proceso de despacho de paletas de productos terminados, se prioriza el

escenario propuesto que se ejecute en un lapso de tiempo menor. De este proceso se toman los

gastos por caleteros, por sobretiempo y el flete de los camiones.

41

Dada la inversión inicial y los egresos e ingresos que se obtengan, se proponen dos escenarios

para el flujo de caja:

Para evaluar la rentabilidad de ambos escenarios, se calcula la tasa de descuento, en base al

Modelo de fijación de precios de activos de capital o CAPM, de la siguiente manera:

1. Se calcula la tasa de retorno esperada en dólares, de acuerdo a la ecuación 3.1.

Ecuación 3.1

2. Se calcula la Tasa de retorno de inversión requerida en dólares, de acuerdo a la ecuación

3.2.

Ecuación 3.2

3. Se calcula la Tasa de retorno de inversión requerida en Bs.F. o tasa de descuento, de

acuerdo a la ecuación 3.3.

42

Ecuación 3.3

Una vez que se calcule la tasa de descuento, se calcula el Valor Actual Neto (VAN) y la Tasa

Interna de Retorno (TIR) para los escenarios propuestos.

El Valor Actual Neto se calcula de acuerdo a la ecuación 3.4.

∑

Ecuación 3.4

La Tasa Interna de Retorno se calcula igualando el VAN a cero.

Finalmente, se comparan los escenarios de acuerdo al VAN y al TIR para determinar cuál es la

mejor alternativa de inversión.

CAPÍTULO IV

DESARROLLO Y RESULTADOS

Este capítulo tiene como propósito exponer, tal como su nombre lo indica, el desarrollo y

resultados que se fueron obteniendo a lo largo de la realización del proyecto siguiendo la

metodología antes planteada.

4.1. Estudio del área de Distribución.

La investigación bibliográfica, la observación directa de los procesos y las entrevistas al

personal que labora en los almacenes de la empresa, permitió conocer a fondo los procesos

principales de los almacenes y representarlos en diagramas de flujo para su mayor entendimiento.

4.1.1. Almacén de Empaque

El Almacén de Empaque es el espacio destinado para el resguardo de los materiales de

empaque (botellas, cajas, estuches, etiquetas y tapas) que se requieran para la producción.

El proceso comienza cuando el planificador de suministros solicita al departamento de Compras

la cantidad requerida según las especificaciones de producción, para que se realice la solicitud

formal a los proveedores de dicho material y se genere la orden de compra. Una vez realizada la

orden de compra, el almacén está en condiciones de recibir el material. Cabe acotar que el tiempo

de llegada del pedido al almacén dependerá del proveedor y la fecha será establecida en la orden

de compra. Por esta razón, se debe solicitar con antelación para que sea entregado en la fecha

prevista para la producción.

Al llegar el material al almacén, se verifica la orden de compra y la cantidad del pedido, si falta

material se le comunica al proveedor y se envía la nota de débito para que se descuente el

material faltante de la factura, si la cantidad de material es la correcta, se ingresa la cantidad en el

sistema SAP. Los técnicos de Calidad evalúan las condiciones de dicho material, este proceso

requiere de 3 a 5 días, si no cumple con las especificaciones de la empresa, es devuelto al

44

proveedor con la factura original, de lo contrario se ingresa al almacén para su posterior

utilización. En la figura 4.1 se puede observar el proceso de recepción realizado por el Almacén

de Empaque y Control de Calidad de una manera más detallada. El diagrama de flujo que incluye

a los demás departamentos se muestra en el Anexo A.

Almacén de Empaque

Con

trol

de

Cali

dad

Alm

acé

n d

e E

mp

aq

ue

Cumple con las especificaciones?

Falta material?

Se descuenta el material faltante

de la factura Ingreso del material al almacén

FIN

Ingreso de cantidad de material al sistema SAP

NO

Se envía al proveedor la

nota de débito

Se realiza un segundo conteo para confirmar

que falta material

NO

Falta material?

SI

Se devuelve al proveedor el material con la factura original

Comunicar al proveedor

NO

Recepción del material

SI

Aprobación del material

Evaluación del material

Verificación del pedido con la orden de compra y factura

SI

Figura 4.1. Diagrama de flujo del proceso de recepción de materiales de empaque


4.1.2. Almacén Fiscal

El Almacén Fiscal es el espacio destinado para el resguardo de los productos terminados que se

encuentran en espera por la autorización del SENIAT para ser despachados, una vez que se

paguen los impuestos de ley.

El proceso inicia una vez que comienza la producción, el personal del Almacén Fiscal recibe las

cajas de los productos terminados y proceden a armar las paletas de acuerdo a las

especificaciones de estibaje, donde se detalla la cantidad de cajas por camada y la cantidad de

camadas por paleta, de acuerdo al SKU que corresponda. Si los productos son nacionales las

paletas utilizadas son de 1,20 x 1,00 m., si son para exportación el tamaño de las paletas varía de

acuerdo a su destino y se debe realizar la conversión de estibaje correspondiente.

45

Seguido de esto, el especialista del almacén verifica que la cantidad corresponda al vale de

producción, y Control de Calidad evalúa si se encuentra dentro de las especificaciones de calidad

de la empresa (si los productos son para exportación se reevalúan de 24 a 48 horas después de su

ingreso al almacén), de ser así, las paletas son trasladas con un montacargas al área que

corresponden dentro del Almacén Fiscal (Tierra Firme, Duty Free o Libre de Impuestos, Puerto

Libre Margarita, Zona Libre Paraguana o Exportación)

Al culminar el día laboral el especialista del almacén realiza el inventario físico para verificar si

se encuentra acorde a los pedidos, y si esto se cumple, el analista de distribución verifica en el

sistema la cantidad de cajas producidas y elabora un informe diario que se entrega a los fiscales

del SENIAT y al departamento de Control Fiscal para proceder con los pagos respectivos de

impuestos.

Finalmente, los productos terminados son trasladados por medio de un montacargas al Almacén

Mayor de Licores o en su defecto, el de despacho. En la figura 4.2 se puede observar el proceso

de ingreso de productos terminados al almacén Fiscal.

Almacén Fiscal

Co

ntr

ol

Fis

cal

An

ali

sta

de

Dis

trib

uci

ón

Co

ntr

ol

de

Ca

lid

ad

Per

son

al

del

alm

acé

n

(est

iba

do

res

y

mo

nta

carg

uis

ta)

Esp

ecia

list

a d

el

alm

acé

n

Verificación de las cantidades en el sistema SAP

Traslado con el montacargas al almacén Mayor

de Licores

FIN

NO

Recepción de cajas de producto

terminado

Conforme?

Preparación de las paletas de acuerdo a las especificaciones

de estibaje

Inspección de Calidad

Conforme?

No se traslada al área

correspondiente en el almacén

Traslado con el montacargas al área

correspondiente en el almacén

Verificación de la cantidad de producto

con el vale de producción

SI

SI

NO

SI

NO

Inventario físico al culminar el día

Elaboración de informe fiscal

Falta Producto?

Pagos de Impuestos

Figura 4.2. Diagrama de flujo del ingreso de productos terminados al Almacén Fiscal


46

4.1.3. Almacén Mayor de Licores

El Almacén Mayor de Licores o de despacho es el espacio destinado al resguardo de los

productos terminados que ya han sido traslados del Almacén Fiscal.

Atención al cliente genera el pedido de ventas, este pedido es enviado al departamento de

Crédito y Cobranza que revisa si el cliente se encuentra solvente, de ser así, el pedido es liberado

y se envía al analista de ruta que realizará el proceso de ruteo. Seguidamente, se generan las hojas

de selección (picking), basadas en la capacidad de carga de los vehículos, y son entregados al

despachador del almacén para que lleve un control de la cantidad de productos a despachar,

además, se le entrega una copia al transportista o distribuidor para que en conjunto verifiquen el

pedido.

Una vez cargado el vehículo, el transportista o distribuidor debe firmar la hoja de selección si la

carga está conforme, de no ser así, se procede a verificar nuevamente el pedido. Finalmente, el

conductor retira la hoja de transporte y la factura revisadas por el analista de ruta, si se

encuentran todos los documentos conformes se puede despachar el pedido. En la figura 4.3 se

puede observar detalladamente el proceso de despacho de productos terminados realizado por el

personal del almacén y el transportista o distribuidor. El proceso detallado que incluye a todos los

departamentos involucrados se muestra en el Anexo B.

Almacén Mayor de Licores

Des

pa

cha

do

r y

tra

nsp

ort

ista

o

dis

trib

uid

or

An

ali

sta

de

Ru

ta

Hay conformidad

Realización del proceso de ruteo

Carga conforme?

NO

Despacho del pedido

SI

Revisión de la hoja de transporte

y factura

Firma de conforme en el

Picking

Verificación de pedido

Carga del camión basado en los

Picking

Retiro de la hoja de trasporte y

factura

NO

Generación de los Picking

FIN

SI

Figura 4.3. Diagrama de flujo del proceso de despacho de productos terminados.


47

4.1.4. Control de inventarios

Es importante para cualquier empresa llevar un adecuado control de inventarios, de lo

contrario, esta situación se prestaría a robos, mermas y desperdicios que incidirían sobre las

utilidades.

4.1.4.1. Control de inventarios semanal

El control de inventarios semanal es cíclico y es realizado las dos primeras semanas de cada

mes. Comienza con el conteo de inventario, los analistas de distribución bloquean el sistema SAP

de materiales y deben garantizar que todos los documentos estén registrados para iniciar el

inventario físico y conocer el orden y ubicación de los productos o materiales a inventariar.

Personal asignado por el supervisor de distribución comienza el conteo de los productos o

materiales. Una vez realizado el conteo, el analista de distribución compara la lista emitida por el

sistema y el inventario físico, si existe alguna diferencia se realiza un recuento de las cantidades,

de continuar habiendo diferencias, se genera un informe y se realiza un seguimiento para detectar

las causas de las diferencias encontradas. Finalmente, los analistas de costos, proceden a ajustar

estas diferencias en el sistema SAP. En la figura 4.4 se puede observar el proceso de control de

inventarios semanal que se realiza en los almacenes de materiales de empaque y productos

terminados.

Control de inventarios semanal

An

ali

stas

de

Cost

os

An

ali

stas

de

Dis

trib

uci

ón

y

per

son

al

del

alm

acé

n

Se bloquea el sistema SAP de

materiales Se realiza un recuento del inventario

Verifica si existe diferencia entre el

inventario en sistema y el físico

Se realiza el conteo físico

Conforme?NO

Conforme?

SI

Se genera el informe con las diferencias de

inventario

SI

NO

FIN

Se detectan las causas de las diferencias encontradas

Se ajustan las diferencias en

SAP

Figura 4.4. Diagrama de flujo del proceso de control de inventario semanal.


48

4.1.4.2. Control de inventarios anual

El control de inventarios anual sigue el mismo procedimiento que el semanal, sin embargo la

delegación de las funciones varía.

Los analistas de costos bloquean el sistema SAP de materiales y deben garantizar que todos los

documentos estén registrados para iniciar el inventario físico y conocer el orden y ubicación de

los productos o materiales a inventariar.

Tanto el personal del área de Distribución como del departamento de Costos son asignados para

el conteo de los productos o materiales. Una vez realizado el conteo, ambos comparan la lista

emitida por el sistema y el inventario físico, si existe alguna diferencia se realiza un recuento de

las cantidades, de continuar habiendo diferencias, se genera un informe y se realiza un

seguimiento para detectar las causas de las diferencias encontradas. Finalmente, los analistas de

costos, pertenecientes el departamento de Costos, proceden a ajustar estas diferencias en el

sistema SAP. En el Anexo C se muestra el diagrama de flujo detallado del proceso.

4.2. Resultados del análisis de la situación actual

El análisis de los aspectos críticos presentados en los almacenes permitió determinar cuáles

eran las principales causas de la inadecuada distribución de los almacenes. En la figura 4.5 se

puede observar mediante un diagrama Causa-Efecto las causas principales de este problema, las

causas que representan el 80% de los problemas se encuentran marcadas de color verde.

Inadecuada

Distribución

en los Almacenes

Materiales de Empaque

obsoleto

Productos Terminados

no aptos para la venta

Espacio

Cambio de Imagen de los Productos

Falta de iniciativaMaterial que no cumple con las especificaciones

de Calidad

Producto que no cumple con las especificaciones

de Calidad

Acumulación de excedentes de demanda

Falta de Procedimiento para su desincorporación

Falta de Procedimiento para su desincorporación

Despacho de Producto

Terminado

Poca capacidad de almacenaje Alta manipulación

de los productos

Falta de iniciativa

Mano de Obra

Gastos de sobretiempo

Falta de personal

Figura 4.5. Diagrama Causa-Efecto de la inadecuada distribución de los almacenes.


49


Como se describió anteriormente en la metodología, la data recolectada por medio del sistema

SAP permitió conocer la situación en que se encuentran los almacenes de empaque en cuanto a

materiales obsoletos presentes. En la tabla 4.1 se puede observar el inventario en el sistema SAP

de los materiales de empaque obsoletos.

Tabla 4.1. Inventario en sistema de los materiales de empaque obsoletos


Descripción Número de SKUs Cantidad de SKUs por material (%) Costo Total (%)

Botellas 16 de 42 38 21

Cajas Rearmables 41 de 119 34 18

Etiquetas 119 de 260 46 40

Tapas 10 de 26 38 2

Estuches 14 de 45 31 19

TOTAL

100

De acuerdo al inventario en sistema, las etiquetas son el material de empaque que presenta un

porcentaje mayor de SKUs en desuso y que además implica un costo, en Bs.F., mayor. Sin

embargo, es importante conocer cuánto espacio, en m3, ocupan los distintos materiales para poder

priorizar la desincorporación de los mismos. Además, es importante darle prioridad a los

materiales ubicados en el almacén externo a CARST donde el alquiler del espacio es por paleta.

Los resultados conseguidos en la realización del inventario físico de los materiales de empaque

permitieron determinar qué material ocupaba un mayor espacio en los almacenes.

4.2.1.1. Evaluación de los materiales de empaque a desincorporar

A continuación, se mostrará el inventario físico de cada tipo de material, partiendo por la

evaluación de las botellas y continuando por las cajas, estuches, tapas y etiquetas.

50

4.2.1.1.1. Botellas

Se inició con el inventario físico de las botellas en los almacenes correspondientes al resguardo

de los materiales de empaque, determinando el total de paletas, cajas, botellas, espacio ocupado,

en m3, y el gasto por almacenaje. En la tabla 4.2 se puede observar el inventario físico de las

botellas obsoletas.

Tabla 4.2. Inventario físico de las botellas obsoletas


Almacén Total de

paletas (%)

Total de

cajas (%)

Total de

botellas (%) Total m3

Almacenaje anual

(Bs.F.x103)

Almacén de Empaque 16 6 7 79,8 -

Bodega 11 1 1 1 2,6 -

Almacenadora Venezuela

(almacén externo) 83 93 92 398,4 115

TOTAL 100 100 100 480,8 115

El almacén externo de CARST, la Almacenadora Venezuela, es el que abarca un mayor

porcentaje de botellas obsoletas, implicando un gasto anual de 115 mil Bs.F.

4.2.1.1.2. Cajas

El inventario físico de las cajas obsoletas se realizó bajo las mismas características del

inventario físico de botellas. Las cantidades en porcentaje, el espacio ocupado y el gasto anual

por almacenaje se pueden observar en la tabla 4.3.

51

Tabla 4.3. Inventario físico de cajas obsoletas


Almacén Total de paletas

(%)

Número de

cajas (%) Total m3

Almacenaje anual

(Bs.F.x103)

Almacén de Empaque 4 1 7,059 -

Bodega 11 28 22 79,92 -

Almacenadora Venezuela (almacén

externo) 68 77 254,8 45

TOTAL 100 100 341,8 45

Los resultados mostrados en la tabla 4.3 indican que la mayor cantidad de cajas obsoletas se

encuentran ubicadas en el almacén externo de CARST, implicando un gasto por almacenaje anual

de 45 mil Bs.F.

4.2.1.1.3. Estuches

En la tabla 4.4 se presentan los resultados conseguidos en el inventario físico de los estuches

obsoletos.

Tabla 4.4. Inventario físico de estuches obsoletos


Almacén Total de

paletas (%)

Número de

cajas (%)

Total de

estuches (%) Total m3

Almacenaje anual

(Bs.F.x103)

Bodega 11 14 10 15 26,7 0

Almacenadora Venezuela

(almacén externo) 86 90 85 161,6 60

TOTAL 100 100 100 188,3 60

52

Como se puede observar, la mayor cantidad de materiales de empaque obsoletos de vidrio y

cartón se encuentran ubicados en la Almacenadora Venezuela, generando un gasto anual de 220

mil Bs.F.

4.2.1.1.4. Tapas y etiquetas

Por último, se analizó el inventario físico de las tapas y las etiquetas ya que el espacio ocupado

por los mismos es poca y solo se ubican en los almacenes internos de CARST donde la

utilización del espacio no implica un gasto adicional para la empresa. En la tabla 4.5 se puede

observar el inventario físico de las tapas obsoletas.

Tabla 4.5. Inventario físico de tapas obsoletas


Almacén Total de paletas (%) Número de bolsas (%) Total de tapas (%) Total m3

Almacén de Empaque 0 29 71 0

Bodega 11 100 71 29 12,3

TOTAL 100 100 100 12,3

A pesar de que las tapas obsoletas ubicadas en el Almacén de Empaque representan una mayor

cantidad en unidades, éstas se encuentran en estanterías (Racks) y no ocupan un espacio en

paletas que pueda ser utilizado por otros materiales de empaque que se requieran para la

producción.

Con respecto a las etiquetas obsoletas, los resultados se pueden observar en la tabla 4.6.

Tabla 4.6. Inventario físico de etiquetas obsoletas


Almacén Total de paletas (%) Número de cajas (%) Total de etiquetas (%) Total m3

Almacén de Empaque 0 31 19 0

Bodega 11 100 69 81 13

TOTAL 100 100 100 13

53

En este caso, se presenta la misma situación que con las tapas obsoletas. En el Almacén de

Empaque, las etiquetas ocupan un área específica que no interfiere con el espacio requerido para

la ubicación de las paletas de materiales de empaque. Sin embargo, en Bodega 11, las etiquetas se

encuentran ubicadas en paletas ocupando un espacio que puede ser utilizado para el almacenaje

de materiales de empaque que se necesiten en la producción.

4.2.1.2. Prioridad en la desincorporación de los materiales de empaque obsoletos

Una vez analizados los inventarios físicos de los materiales de empaque obsoletos, se priorizó

el orden en que los materiales serían desincorporados de los almacenes. En la figura 4.6 se puede

observar mediante un diagrama de Pareto el orden de desincorporación de dichos materiales.

Figura 4.6. Prioridad en la desincorporación de materiales de empaque obsoletos


El material que primero debía ser desincorporado, eran las botellas, que ocupaban un mayor

espacio en los almacenes y sobre todo en el almacén externo. Una vez que se desincorporaran las

botellas, le debían seguir las cajas y los estuches, dejando por último a las tapas y etiquetas.

Botellas Cajas Estuches Tapas EtiquetasPorcentaje de espacio ocupado 46.4 33 18.2 1.3 1.2Procentaje acumulado 46.4 79.4 97.6 98.9 100

0102030405060708090

100

Porc

enta

je d

e es

paci

o oc

upad

o

54

4.2.1.3. Análisis de desincorporación de las botellas obsoletas

Al ser las botellas obsoletas el material de empaque de mayor prioridad, la Gerencia de

Abastecimiento, la Gerencia de Desarrollo y Calidad y el departamento de Finanzas realizaron un

análisis para determinar qué porcentaje de las botellas podría ser reutilizado por medio de

promociones u otras estrategias comerciales y cuál definitivamente debía ser desincorporado. La

tabla 4.7 muestra los porcentajes anteriores.

Tabla 4.7. Destino de uso de botellas obsoletas


Destino de uso de las botellas Porcentaje de botellas (%)

Reutilización 77

Desincorporación 23

TOTAL 100

La tabla 4.8 muestra el inventario físico de las botellas obsoletas que no pueden ser reutilizadas,

las cuales representan un 23% de la cantidad total.

Tabla 4.8. Inventario físico de las botellas obsoletas a desincorporar


Almacén Total de

Paletas (%)

Total de

Cajas (%)

Total de

Botellas (%)

Total m3

(%)

Almacenaje anual

(Bs.F.x103)

Almacén de Empaque 6 8 8 8 -

Bodega 11 2 1 1 1 -

Almacenadora Venezuela (almacén externo) 92 91 91 91 81

TOTAL 100 100 100 100 81

55

Del 23% del total de botellas obsoletas, aproximadamente 91% de éstas se encuentran ubicadas

en la Almacenadora Venezuela, implicando un gasto de almacenaje anual de 81 mil Bs.F.


Bajo el mismo procedimiento llevado a cabo para el análisis de los materiales de empaque

obsoletos, la data recolectada del sistema SAP permitió conocer las cantidades de productos

terminados no aptos para la venta, tanto de rones ubicados en el Almacén Fiscal como de vinos

ubicados en el Almacén Mayor de Licores y en el Almacén de Tovar (bodega de vinos).

En la tabla 4.9 se muestra el inventario en el sistema SAP de los productos terminados no aptos

para la venta.

Tabla 4.9. Inventario en sistema de los productos terminados no aptos para la venta


Producto Número de SKUs (%) Cantidad de Cajas (%)

Rones 72 80

Vinos 28 20

TOTAL 100 100

Se puede observar que los rones representan el 80% de los productos terminados no aptos para

la venta, es decir, que en caso que se decida priorizar el orden para su desincorporación es

recomendable que se comience con los rones.

Para determinar la cantidad total de productos terminados no aptos para la venta y el espacio

que estos ocupan dentro de los almacenes se realizó el inventario físico de los mismos. En la

tabla 4.10 se muestra el inventario físico de los productos terminados no aptos para la venta.

56

Tabla 4.10. Inventario físico de los productos terminados no aptos para la venta


Producto Total de Paletas (%) Número de Cajas (%) Número de Botellas (%) Total m3

Rones 77 80 65 265

Vinos 23 20 35 100

TOTAL 100 100 100 365

Como se puede observar, 365 m3 son ocupados por productos terminados no aptos para la

venta, espacio que puede ser utilizado para almacenar productos disponibles para su distribución.


Durante la semana estudiada del 24 al 31 de mayo de 2010, se observó que en el proceso de

despacho, la carga de productos terminados en los camiones seguía dos procedimientos.

Carga de camiones de capacidad menor a 250 cajas: Este procedimiento aplica para Pick

Up, camiones 350 y RAM. El montacargas coloca la paleta de productos frente a la

entrada de la cava del camión y 2 caleteros se encargan de distribuirlas dentro de la

misma.

Carga de los camiones de capacidad mayor a 250 cajas: Este procedimiento aplica para

camiones 750, MACK y gandolas que no contienen cava si no una plataforma para

colocar los productos. El montacargas coloca las paletas en la plataforma lo más cercano

posible a las cajas ya distribuidas dentro del camión, para disminuir el tiempo en que el

caletero traslada las cajas de la paleta a la plataforma.

Tomando en consideración los procedimientos anteriores, se calcularon los tiempos promedios

por caja distribuida en los camiones y los tiempos promedios totales de carga por camión, los

cuales se muestran en la Tabla 4.11.

57

Tabla 4.11. Tiempos promedio de carga de productos en los camiones


Vehículo Tiempo promedio (min/caja) Tiempo promedio (min/vehículo)

Pick Up 0,35 11,16 ± 3,46

350 0,35 44,36 ± 11,42

RAM 0,35 68,80 ± 11,34

750 0,10 32,88 ± 3,85

MACK 0,10 64,15 ± 17,42

Gandola 0,10 164,87 ± 24,89

Se puede observar que las desviaciones asociadas a los tiempos promedios de carga por

vehículo son relativamente altas, esto se debe a la cantidad de cajas de productos por pedido, ya

que camiones de la misma capacidad no necesariamente despachan la misma cantidad de cajas.

El análisis de las hojas de selección (Picking) permitió determinar la cantidad total de cajas

despachas en la semana de estudio y la cantidad de camiones de distintas capacidades que se

despachó, lo cual permitió calcular la cantidad de caleteros que fueron necesarios en todo el

proceso.

Además, en base a la cantidad de camiones de distintas capacidades y cajas despachadas por día

se calculó el tiempo diario requerido y los días totales necesarios para despachar esa cantidad. La

tabla 4.12 muestra los datos descritos anteriormente.

Tabla 4.12. Datos semanales del despacho de productos terminados.


Cantidad de

camiones

Cantidad

cajas

Cantidad

caleteros

Tiempo de despacho diario neto

(horas)

Días totales de

despacho

119 67.098 358 6,84 7,00

58

En el tiempo de despacho diario mostrado en la tabla 4.12 de aproximadamente 7 horas diarias

no se encuentran incluidos los tiempos muertos, ya sean por espera de los productos para ser

distribuidos en los camiones o por descanso de los caleteros, ni hora requerida para el almuerzo.

De ser incluidos, el tiempo aumentaría a aproximadamente 10 horas, por esta razón se genera

sobretiempo, y por lo tanto un gasto adicional al proceso.

La cantidad de camiones y de caleteros requeridos en todo el proceso durante los 7 días de

estudio fueron datos necesarios para calcular los gastos por flete de los camiones y por mano de

obra asociados al proceso. En la tabla 4.13 se puede observar el costo total del proceso de

despacho de productos terminados en un lapso de una semana.

Tabla 4.13. Gastos semanales del despacho de productos terminados


Gastos Bs.F.x103

Caleteros 53

Sobre tiempo 1

Flete 161

TOTAL 215

4.3. Propuestas de mejora

En el análisis de los materiales de empaque obsoletos y productos terminados no aptos para la

venta y en el despacho de productos en los distintos camiones, se realizaron propuestas que

ayudaron a mejorar las condiciones y procesos realizados en el área de Distribución.


Para los materiales de empaque que se encontraban obsoletos en los almacenes, fue necesario

evaluar propuestas para el destino de desincorporación de los mismos. Además, se realizó un

análisis de espacio para determinar si es factible trasladar todos los materiales ubicados en el

almacén externo a la empresa y finalmente, se realizó el procedimiento de desincorporación

respectivo. A continuación se mostrarán los resultados de los puntos descritos anteriormente.

59

4.3.1.1. Propuestas de destino para su desincorporación

Se planteó junto a la Gerencia de Abastecimiento y el departamento de Finanzas dos propuestas

de destino para la desincorporación de los materiales de empaque obsoletos:

La destrucción de dichos materiales mediante los requerimientos del SENIAT: Se debería

seguir las pautas contenidas en la providencia administrativa N° 0391 (Ver Anexo D) y la

empresa podría recibir una disminución de 34% en el pago del ISLR. Sin embargo, el

tiempo requerido para que la División de Fiscalización reconozca los materiales a

desincorporar es de aproximadamente 3 meses y no existe la garantía de que se reconozca

el 100% del costo histórico total de esos materiales. En la figura 4.8 se muestra el

diagrama de flujo del proceso descrito en la providencia administrativa.

Solicitud para la desincorporación

10 días hábiles

Designación del Funcionario de

Hacienda

Evaluación del Funcionario de

Hacienda

Elaboración del Acta y Procedimiento de

Destrucción

Destrucción del material

45 días hábiles

Acta de Reconocimiento del valor del material

FIN

INICIO

Figura 4.8. Diagrama de flujo del proceso de destrucción del SENIAT de los materiales


El reciclaje por medio de ventas a terceros: No se recuperaría un alto porcentaje del costo

inicial de los materiales, sin embargo la desincorporación no requeriría mucho tiempo y

se dispondría del espacio desocupado para nuevos materiales.

La tabla 4.14 muestra los ahorros que obtendría la empresa por medio de ambos destinos de

desincorporación.

60

Tabla 4.14. Ahorro por desincorporación de los materiales de empaque obsoletos


Material Ahorro por Reciclaje (Bs.F.x103) Ahorro en el pago del ISLR (Bs.F.x103)

Botellas 7 46

Cajas 7 89

Estuches 6 200

Tapas - 18

Etiquetas - 256

TOTAL 20 609

Como se puede observar, la opción que trae mayores beneficios para la empresa es la

desincorporación de los materiales por medio de la providencia administrativa del SENIAT, sin

embargo esto implica otros factores como el tiempo de respuesta del funcionario de Hacienda y el

porcentaje de reconocimiento del valor de los materiales de la División de Fiscalización.

La decisión ya quedaría en manos de la Gerencia de Abastecimiento y el departamento de

Finanzas de acuerdo a la urgencia que presente la empresa de desincorporar los materiales en

desuso de sus almacenes.

Cabe acotar que las tapas y etiquetas no pueden ser recicladas debido al material con el que se

encuentran fabricadas, por esta razón CARST se encuentra en la búsqueda de una empresa que se

encargue de la destrucción de estos materiales para poder desincorporarlos.

4.3.1.2. Análisis del espacio ocupado en los almacenes

El análisis consistió en determinar si era posible trasladar los materiales de empaque obsoletos

ubicados en la Almacenadora Venezuela a los almacenes de CARST a fin de disminuir los gastos

producto del alquiler del espacio.

La evaluación fue realizada desincorporando solo las botellas obsoletas por ser el material de

mayor prioridad. En la tabla 4.15 se muestra el espacio total actual (en m3) de los materiales en

los almacenes de CARST y el espacio ocupado una vez que se desincorporen las botellas.

61

Tabla 4.15. Espacio ocupado por los materiales obsoletos en los almacenes de CARST


Material Espacio ocupado actual (m3) Espacio ocupado luego de la

desincorporación de las botellas (m3)

Botellas 82 55

Cajas 87 87

Estuches 70 70

TOTAL 239 212

La reducción del espacio ocupado por los materiales fue de 27 m3, lo que implica que puede

trasladarse ese volumen de la Almacenadora Venezuela a CARST.

En la tabla 4.16 se muestra el espacio total actual, en m3, de los materiales en la Almacenadora

Venezuela, el espacio ocupado una vez que se desincorporen las botellas y el espacio ocupado

luego del traslado a CARST.

Tabla 4.16. Espacio ocupado por los materiales obsoletos en la Almacenadora Venezuela


Material Espacio ocupado actual

(m3)

Espacio ocupado luego de la

desincorporación de las botellas

(m3)

Espacio ocupado luego del

traslado a CARST (m3)

Botellas 398 118 91

Cajas 255 255 255

Estuches 162 162 162

TOTAL 815 535 508

El espacio ocupado en la Almacenadora Venezuela se redujo en 307 m3. Sin embargo, aun se

encuentran ocupados por materiales obsoletos 508 m3. Si se desincorporan todos los materiales

62

ubicados en CARST que ocupan 239 m3 y se traslada ese volumen del almacén externo,

quedarían 269 m3. Si se realiza el mismo análisis con las cajas y los estuches, es posible que se

pueda desincorporar en su totalidad los materiales ubicados en la Almacenadora Venezuela.

4.3.1.3. Procedimiento de desincorporación de los materiales de empaque obsoletos

Una de las causas de la acumulación de materiales de empaque obsoletos es la poca

importancia que se le da a su eliminación, por esta razón, la ejecución de un procedimiento para

desincorporar estos materiales que se realice bajo cierta frecuencia permitirá mantener los

almacenes libres de los mismos. En el Anexo E se muestra el diagrama de flujo detallado del

procedimiento para la desincorporación de los materiales de empaque obsoletos.


En cuanto al análisis de los productos terminados no aptos para la venta, se evaluó el destino

para su desincorporación y se elaboró el procedimiento respectivo. A continuación se muestran

los resultados obtenidos.

4.3.2.1. Propuestas de destino para su desincorporación

Se evaluaron las mismas alternativas planteadas para la desincorporación de los materiales de

empaque obsoletos, sin embargo se tomó en consideración el gasto por vaciado del líquido, lo

que influenció tanto en el ahorro por reciclaje como en el ahorro en el pago del ISLR por la

destrucción de los productos terminados no aptos para la venta. En la tabla 4.17 se puede

observar las ganancias que podría obtener la empresa por medio de ambos destinos de

desincorporación.

Tabla 4.17. Ahorro por desincorporación de los productos terminados no aptos para la venta


Material Ahorro negativo por Reciclaje (Bs.F.x103) Ahorro en el pago del ISLR (Bs.F.x103)

Rones -2. 186

Vinos -4 41

TOTAL -6 227

63

Para el caso de los productos terminados no aptos para la venta, la alternativa que va a traer

mayores beneficios para la empresa es la desincorporación según la providencia administrativa

del SENIAT, ya que el ingreso por reciclaje es menor a los gastos asociados al vaciado de las

botellas y cartón en los camiones para el traslado de las mismas a los proveedores y al vaciado

del líquido para su reprocesamiento o redestilación. Sin embargo, de la misma manera que con

los materiales de empaque obsoletos, la decisión quedaría en manos de la Gerencia de

Abastecimiento y el departamento de Finanzas de acuerdo a la urgencia que presente la empresa

de desincorporar esos productos.

4.3.2.2. Procedimiento de desincorporación de productos terminados no aptos para la venta

Similar a los materiales de empaque obsoletos, una de las causas de la acumulación de

productos terminados no aptos para la venta es la poca importancia que se le da a su eliminación.

La ejecución de un procedimiento para desincorporar estos productos, realizada de manera

frecuente, permitirá mantener los almacenes libres de desperdicios. En el Anexo F se muestra el

diagrama de flujo detallado del procedimiento para la desincorporación de los productos

terminados no aptos para la venta.


Se plantearon dos escenarios, donde en ambos se despacharía por paletas.

El primer escenario consistió en despachar por cajas aquellos pedidos que son distribuidos

en Pick Up y camiones de capacidad menor a 250 cajas (350 y RAM), y por paletas

aquellos que se distribuyen en gandolas y camiones de capacidad mayor a 250 cajas (750

y MACK).

El segundo escenario consistió en despachar solo por paletas a los grandes distribuidores,

únicamente por medio de gandolas. Se organizó la cantidad total de pedidos de acuerdo a

la Región a la que se distribuirán los productos, ya que para el caso de los pedidos

trasladados en camiones ya no serán despachados en CARST si no en los grandes

distribuidores.

La tabla 4.18 muestra los tiempos promedio de carga de camiones por paletas.

64

Tabla 4.18. Despacho de productos terminados por paletas


Vehículo Cantidad Paletas Tiempo promedio (min)

750 10 17,40 ± 0,58

MACK 10 17,40 ± 0,58

Gandola 22 38,28 ± 0,84

Se puede observar que el proceso se torna mucho más rápido si se despacha por paletas y al no

depender de la mano de obra para la carga de productos en los camiones, el tiempo requerido por

camión no presenta una alta variabilidad, ya que depende del tiempo en que el montacargas

traslada las paletas del almacén al camión.

A continuación se mostrarán los resultados obtenidos en los dos escenarios propuestos para

mejorar el proceso de despacho de productos terminados.

4.3.3.1. Escenario 1. Despacho por cajas y paletas

La tabla 4.19 muestra los resultados conseguidos para este escenario en base a una semana.

Tabla 4.19. Tiempo de despacho de productos. Situación actual vs. Escenario 1


Situación actual Escenario 1 Porcentaje de reducción (%)

Tiempo diario de despacho (horas) 6,84 3,44 50

Días necesarios de despacho 7 5,39 23

El tiempo diario de despacho se reduciría en un 50 %, eliminando el sobretiempo diario que se

requirió en el proceso actual realizado en la semana de estudio. Además, la cantidad de días de

despacho pasaría de ser 7 días a aproximadamente 6 días.

65

Adicionalmente, se compararon los gastos totales asociados al proceso. En la tabla 4.20 se

puede observar la diferencia de gastos entre la situación propuesta en el escenario 1 y la situación

actual.

Tabla 4.20. Gastos totales semanales. Situación actual vs. Escenario 1


Gastos Situación actual (Bs.F.x103) Escenario 1 (Bs.F.x103) Reducción de gastos (Bs.F.x103)

Caleteros 53 3

Sobretiempo 1 -

Flete 162 168

TOTAL 216 171 45

Si se implementa el primer escenario, el gasto total implicado en el proceso se reduciría

semanalmente en 45 mil Bs.F., esto debido a la reducción de la mano de obra correspondiente a

los caleteros, que solo se necesitarían para la carga de los productos en Pick Up y camiones de

capacidad menor a 250 cajas y al gasto por sobretiempo que no se requería por ser un proceso

que puede realizarse dentro de las horas laborales. Se puede observar además que para el caso del

escenario propuesto, el gasto por flete de los camiones aumenta, esto se debe a que al despachar

por paletas la capacidad máxima de los camiones disminuye y por lo tanto se requiere de una

mayor cantidad de camiones para distribuir los productos.

4.3.3.2. Escenario 2. Despacho por paletas

La tabla 4.21 muestra los resultados obtenidos para este escenario en base a una semana.

Tabla 4.21. Tiempo de despacho de productos. Situación actual vs. Escenario 2


Situación actual Escenario 2 Porcentaje de reducción (%)

Tiempo diario de despacho (horas) 6,84 1,75 74

Días necesarios de despacho 7 2,74 60

66

El tiempo diario de despacho se reduciría en un 74 %, y la cantidad de días de despacho

pasaría de ser 7 días a aproximadamente 3 días.

De la misma manera que en el primer escenario, se compararon los gastos totales asociados al

proceso. En la tabla 4.22 se puede observar la diferencia de gastos entre la situación propuesta en

el escenario 2 y la situación actual.

Tabla 4.22. Gastos totales semanales. Situación actual vs. Escenario 2


Gastos Situación actual (Bs.F.x103) Escenario 2 (Bs.F.x103) Reducción de gastos (Bs.F.x103)

Caleteros 53 -

Sobretiempo 1 -

Flete 162 147

TOTAL 216 147 69

Si se ejecuta el segundo escenario, el gasto total asociado en el proceso se reduciría

semanalmente en 69 Bs.F., ya que no se requerían caleteros para la carga de productos en los

camiones, el proceso se realizaría dentro de las horas laborales evitando los gastos por

sobretiempo y al no despachar en camiones cuya capacidad es menor a 250 cajas, varios pedidos

podrían distribuirse en un solo camión y por lo tanto se requeriría de una menor cantidad de estos

en el proceso.

Cabe destacar que se requerirá para ambos escenarios al menos un caletero por camión para la

colocación de la lona que protege los productos, sin embargo, no fue tomado en cuenta en el

análisis de gastos ya que no es una limitante en el proceso y la actividad puede ser realizada

también por personal del área.

En la figura 4.9 y 4.10 se puede observar la diferencia entre el proceso actual y ambos

escenarios propuestos.

67

Figura 4.9. Tiempo de despacho de productos para los escenarios propuestos


Figura 4.10. Gastos en el proceso de despacho de productos en los escenarios propuestos


0

1

2

3

4

5

6

7

8

Tiempo diario de despacho(horas)

Días necesarios de despacho

Situación actualEscenario 1Escenario 2

45.000 Bs.F 69.000 Bs.F

0

50

100

150

200

250

Situación actual Escenario 1 Escenario 2

Bs.

F. x 1

03

Reducción de gastosGastos

68

4.4. Redistribución de los almacenes

Para mejorar las condiciones físicas de los almacenes y mantenerlos organizados, se

estandarizaron las capacidades de las paletas de productos terminados, se estimaron los niveles de

inventario tanto de materiales de empaque como de productos terminados y finalmente se

diseñaron las propuestas de distribución física (Layout) de cada uno de los almacenes.

A continuación se mostrarán los resultados obtenidos para los puntos descritos anteriormente.

4.4.1. Pruebas de estandarización de las capacidades de las paletas de productos terminados

Debido a que las pruebas siguieron la misma metodología y se evaluaron las mismas

condiciones, se profundizará sólo en los resultados obtenidos para el producto Gran Reserva

0,35l.

Se tomó en consideración dos aspectos importantes, las pruebas debían cumplir con los

parámetros de Calidad, las cajas y los divisores de botellas no debían presentar deformaciones,

los precintos y las botellas no debían presentar roturas, y se debían respetar las normas de

seguridad de los trabajadores.

Se determinó la cantidad de cajas de productos por paleta, la altura que alcanzaban las paletas,

el espacio en volumen que ocupaban y el peso que debía soportar la primera camada de la

primera paleta.

La tabla 4.23 muestra las diferencias entre el estibaje actual y el estibaje propuesto de Gran

Reserva 0,35 l. La configuración de los 5 SKU se puede observar en el Anexo G.

69

Tabla 4.23. Especificaciones del Estibaje Actual y propuesto de Gran Reserva 0,35 l.


Estibaje Actual Propuesto

Cajas por camadas 10 9

Camadas por paleta 5 6

Total de cajas por paleta 50 54

Paletas por columna 3 3

Altura por paleta (m.) 1,40 1,65

Altura por columna (m.) 4,20 4,95

Peso que soporta la primera Camada (Ton.) 2,85 3,09

m3 por Paleta 1,68 1,98

Se puede observar que se disminuyó la cantidad de cajas por camadas en el estibaje propuesto,

esto se debió a que las cajas sobresalían de las paletas en el estibaje actual y esto podía

ocasionarles deformaciones a las mismas. En la figura 4.11 se muestra como sobresalen las cajas

de las paletas armadas con el estibaje actual.

Figura 4.11. Cajas de Gran Reserva 0,35 l. que sobresalen de las paletas


70

La reducción en la cantidad de cajas por paletas fue realizada también para las pruebas de los

productos Superior y Carta Roja 0,35 l, cuyo estibaje de las camadas se muestra en la tabla 4.24.

Tabla 4.24. Cambio en la configuración del estibaje de las presentaciones 0,35 l.


PRODUCTO CONFIGURACIÓN ACTUAL NUEVA CONFIGURACIÓN

Superior y Carta Roja

0,35 l

Gran Reserva 0,35 l

Una vez desmontada la prueba, se evaluó las condiciones de la camada inferior de la primera

paleta, para determinar si cumplía con las especificaciones de calidad de la empresa. Se observó

que tanto las cajas como los divisores de botellas presentaron deformaciones debido al peso que

debían soportar de aproximadamente 0,24 Ton. más que con el estibaje actual. En las figuras 4.12

y 4.13 se pueden observar las deformaciones descritas anteriormente.

1 2

8 7 6

5 4

3

12

11

9

10

1

1

1 2

2

2

3

3

3

4

4

4

5

5 5 6

6

6

7

7

7

8

8

8

9

9

9

10

10

71

Figura 4.12. Deformación de los divisores de botellas de Gran Reserva 0,35 l.


Figura 4.13. Deformación de las cajas de Gran Reserva 0,35 l.


Abultamiento

de las cajas

Daño en los

divisores

72

Dado los resultados mostrados anteriormente, no es posible adicionar una camada al estibaje

actual ya que no cumple con las especificaciones de calidad de la empresa.

Analizando cada uno de los productos sometidos a pruebas, se llegó a la conclusión que solo la

prueba de Superior 0,70 l cumplía con las especificaciones ya que no se presentaban

deformaciones críticas en la camada sometida a evaluación. En el Anexo H se muestra el informe

elaborado para la prueba de estandarización de paletas de Superior 0,70 l que aplica a la vez para

el producto Carta Roja 0,70 l.

Las pruebas también debían cumplir con las normas de seguridad industrial para los

trabajadores para que pudieran ser aprobadas. Adicionar una camada más implicaría para el

estibador un esfuerzo mayor para llegar a la altura de la misma. En la tabla 4.25 se puede

observar la altura que tendrían las paletas de los productos sometidos a prueba si se les adicionara

una camada.

Tabla 4.25. Altura adicionando una camada a las paletas de productos terminados


Producto Altura por Paleta (m.)

Carta Roja 0,35 l. 1,50

Carta Roja 0,70 l. 1,60

Carta Roja 1 l. 1,64

Superior 0,35 l. 1,50

Superior 0,70 l. 1,60

Superior 1 l. 1,64

Gran Reserva 0,35 l. 1,68

Gran Reserva 1 l. 1,75

Gran Reserva 0,75 l. 1,76

La altura máxima de levantamiento de cargas debe ser hasta la altura de los hombros del

trabajador, lo cual no se cumplía para ninguno de los productos evaluados.

73

Luego de evaluar las condiciones de calidad y de seguridad, se determinó que mientras el

proceso de estibaje se realice manualmente no se podrá adicionar una camada a las paletas, sin

embargo, se hicieron modificaciones en las presentaciones 0,35 l. en cuanto a la cantidad de cajas

por camada para evitar deformaciones en las cajas. En la tabla 4.26 se puede observar la

configuración final de las paletas de presentaciones 0,35 l. Sin embargo, en el Anexo I se muestra

la configuración final de todos los productos nacionales.

Tabla 4.26. Configuración final de las paletas de presentaciones 0,35 l.


SKU Superior/ Carta Roja 0,35 l. Gran Reserva 0,35 l

Cajas por camadas 10 9

Camadas por paleta 5 5

Total de cajas 50 45

Paletas por columna 3 3

Altura de la paleta (m.) 1,3 1,4

Altura de la columna (m.) 3,9 4,2

Peso del SKU 17,5 19,8

Peso de la Paleta con Producto (Ton.) 0,9 0,9

Peso que soporta la primera Camada (Ton) 2,5 2,6

m3 por Paleta 1,56 1,68

4.4.2. Niveles de inventario de materiales de empaque y productos terminados

El análisis de los niveles de inventario históricos permitió detectar el comportamiento que han

venido llevando a cabo los almacenes tanto de materiales de empaque como de productos

74

terminados. La figura 4.14 muestra la comparación entre los máximos y mínimos de inventario

de productos terminados y volumen de ventas realizadas del año 2006 al 2009.

Figura 4.14. Niveles de inventario y volumen de ventas de productos terminados (2006-2009)


Los inventarios mínimos y máximos de productos terminados dependen del presupuesto o plan

de demanda anual, sin embargo, las ventas no necesariamente tendrán el mismo comportamiento

de la demanda pronosticada, ya que depende en gran parte de la situación económica y el

contexto que se presente en el país. La gráfica anterior muestra cómo los inventarios aumentan a

medida que transcurren los años, y las ventas comienzan a descender a partir del año 2007, esto

trae como consecuencia un abarrotamiento en los almacenes por productos que no salen a la

venta. En el Anexo J se podrán observar los inventarios históricos en detalle.

0

20

40

60

80

100

120

140

160

180

200

2006 2007 2008 2009

Ca

nti

da

d d

e C

aja

s (1

03)

Año

Inventario Máximo Promedio Inventario Mínimo Promedio

Promedio de volumen de ventas

75

La estimación de los niveles de inventario se obtuvo mediante el presupuesto de demanda

2010-2011 establecido por el área de comercial. A continuación, se mostrarán los resultados de

los inventarios de productos terminados y de materiales de empaque.

4.4.2.1 Niveles de inventarios de productos terminados

Como se describió en la metodología, los inventarios de productos terminados se calcularon de

acuerdo al presupuesto de demanda del año fiscal 2010-2011. En la figura 4.15 se puede observar

cómo se podrán comportar los inventarios.

Figura 4.15. Inventarios mínimos y máximos de productos terminados (2010-2011)


Manteniendo los niveles de inventario como se muestran en la gráfica anterior, la empresa será

capaz de satisfacer la demanda que se pronostica para el siguiente año fiscal. Además, el

inventario máximo por basarse en estrategias establecidas en la cadena de suministro de la

0

50

100

150

200

250

300

350

400

Ca

nti

da

d d

e C

aja

s (1

03)

Mes

Inventario Mínimo Inventario Máximo Demanda

76

empresa deberá garantizará la disponibilidad de los productos permitiendo la continuidad

operativa del área de producción, lo que mejorara el rendimiento de los equipos.

4.4.2.2. Niveles de inventarios de materiales de empaque

Los inventarios mínimos y máximos de materiales de empaque dependieron de los

requerimientos que se tuvieran para producir las cantidades de inventario de productos

terminados. En la figura 4.16 se puede observar el comportamiento que estos presentarán.

Figura 4.16. Inventarios mínimos y máximos de materiales de empaque (2010-2011)


Los inventarios de materiales de empaque dependen tanto de la producción como de los lotes

mínimos de compra a los proveedores. En la gráfica, las fluctuaciones generadas en el inventario

mínimo se deben a aquellos materiales cuyo lote mínimo de compra tiene la capacidad de suplir

más de un mes de producción.

0

200

400

600

800

1000

1200

1400

1600

Ca

nti

da

d d

e m

ate

ria

l (1

04)

Mes

Inventario Mínimo Inventario Máximo

77

La permanencia en los almacenes de los lotes de compra de un determinado material dependerá

de la rotación y de los ciclos de producción del producto que lo requiera, es decir, si la cantidad

mínima de compra al proveedor supera a la cantidad de productos que se producirá, los

excedentes serán mayores si los productos son de baja rotación y menores si son de alta rotación.

Por esta razón, para los meses de septiembre de 2010 y marzo de 2011 los inventarios mínimos

calculados superarán a los inventarios máximos.

4.4.3. Diseño de distribución física (Layout)

En el diseño de distribución física de cada uno de los almacenes, el requerimiento principal fue

asignar la mayor cantidad de paletas posible, pero tomando en consideración los siguientes

factores:

Por ser almacenes de altura menor a 6 m. no fue posible proponer una distribución por

estanterías, si no por bloques donde las paletas se agruparían en rumas de 3 paletas para el

caso de los rones y de 2 paletas para el caso de los vinos.

No se deben colocar paletas frente a las salidas de emergencia, mangueras contra incendio

y extintores, impidiendo el acceso a los mismos.

Los pasillos deben medir a lo ancho la distancia adecuada para que el montacargas pueda

realizar sus tareas de la mejor manera posible. Esta medida se tomó de acuerdo al giro del

montacargas, dando como resultado la distancia de 4,58 m.

La distancia mínima entre paletas y paredes del almacén debe ser de 0,6 m, de acuerdo a

la norma COVENIN N° 2239-85.

La distancia mínima entre filas de paletas y entre éstas y columnas debe ser 0,3 m, para

que se pueda realizar el conteo de inventario.

Para el caso de rumas de 3 paletas, la última de la fila deberá arrumarse de 2 paletas para

mantener estabilidad.

En la figura 4.17 se muestran las últimas tres condiciones a tomar en cuenta en el diseño de la

distribución física.

78

Figura 4.15. Condiciones de las rumas de paletas


Evaluando las condiciones anteriores, se dibujaron los planos de los distintos almacenes con sus

respectivas cotas, estos podrán observarse en el Anexo K. Seguido de esto, se calculó la

capacidad máxima de paletas posible en cada almacén. La tabla 4.27 muestra las capacidades

máximas calculadas.

Tabla 4.27. Capacidad máxima en paletas de los almacenes


Almacén Tipo de paletas a almacenar Capacidad en Paletas

Almacén Fiscal Productos terminados (Ron) 3434

Almacén Mayor de Licores Productos terminados (Ron) 2072

Almacén CALICA Vinos 893

Cava de Vinos Vinos 251

Almacén de Empaque Materiales de empaque 1067

Bodega 11 Materiales de empaque 1587

Almacén POP Artículos publicitarios 437

79

De los máximos de inventario estimados para el siguiente año fiscal se determinó la cantidad de

paletas que serán almacenadas en cada almacén. En la tabla 4.28 se muestra la cantidad máxima

de paletas estimadas a almacenar y el porcentaje de espacio en paletas que ocuparán en los

almacenes respectivos.

Tabla 4.28. Cantidad máxima de inventario estimado en paletas


Tipo de paletas Máximo de inventario

en paletas

Capacidad de los

almacenes en paletas

Porcentaje de espacio

ocupado en paletas (%)

Productos terminados (Ron) 5027 5506 91

Vino 1092 1144 95

Materiales de empaque 2147 2654 80

Como se puede observar, la cantidad máxima de paletas estimadas para el siguiente año fiscal

es inferior a la capacidad máxima en paletas de los almacenes, esto indica que no se requerirá de

algún almacén adicional. Luego, se analizaron los productos terminados de acuerdo a la técnica

de clasificación de inventarios ABC utilizando como base el presupuesto de demanda 2010-2011.

La figura 4.18 muestra los porcentajes de SKUs e ingresos obtenidos del análisis ABC realizado.

Figura 4.18. Histograma de clasificación de inventario ABC de productos terminados


16.18 22.54

61.27

80.47

14.57

4.96

0

20

40

60

80

100

A B C

Porc

enta

je (%

)

Ingresos generados(%) Cantidad de SKUs (%)

80

Como se puede observar, los productos de clasificación A representan solo un 16%

aproximadamente de los SKUs pero generan aproximadamente un 80% de los ingresos de

CARST, por esta razón deben ubicarse cerca de la salida de los almacenes.

A continuación se mostrarán las propuestas de diseño elaboradas para cada almacén.

4.4.3.1. Almacenes de productos terminados

Los productos terminados comprenden tanto los rones como los vinos importados. Los rones se

distribuyeron en el Almacén Fiscal y en el Almacén Mayor de Licores, y los vinos en el Almacén

CALICA (cuando se realice el traslado del almacén de Tovar o bodega de vinos) y en la Cava de

vinos.

4.4.3.1.1. Almacenes de ron

La meta para la empresa es que a principio de mes todos los productos terminados se encuentren

pagados al ISLR y se ubiquen en el Almacén Mayor de Licores. Sin embargo la cantidad de

paletas a despachar supera la capacidad máxima del Almacén Mayor de Licores, por esta razón se

distribuyeron estas cantidades de acuerdo al espacio disponible en el Almacén Fiscal y el

Almacén Mayor de Licores. El Almacén Fiscal tiene la capacidad de ubicar el 57% del inventario

máximo mensual de rones y el Almacén Mayor de Licores un 43%.

4.4.3.1.1.1. Almacén Fiscal

Como se describió en la sección 4.1.2, en el Almacén Fiscal se ubican los rones cuyos

impuestos no han sido cancelados.

En la figura 4.19 se muestra la primera propuesta de distribución física elaborada para el

Almacén Fiscal.

81

Gran Reserva TF Superior TF Carta Roja TF Santa Teresa 1796 TF Selecto TF

Ron Blanco TF Rhum Orange TF Arakú TF Puerto Libre Zona Paraguaná Duty Free

Trayectoria del montacargas Espacio disponible para otros productos

Figura 4.19. Propuesta 1 de distribución física del Almacén Fiscal


El producto terminado que aporta un mayor ingreso y rentabilidad para CARST es Gran

Reserva Tierra Firme en todas sus presentaciones, éste se ubicó al comienzo del pasillo principal

para que el traslado del montacargas fuera lo más corto posible. Los productos que le siguen en

importancia son Superior y Carta Roja Tierra Firme que no se lograron ubicar en las cercanías de

82

la salida del almacén debido al diseño del mismo. Los productos Santa Teresa 1.796 y Selecto

Tierra Firme también se encuentran dentro de la clasificación A, estos fueron ubicados al

comienzo del ingreso al almacén para, de igual manera, disminuir el tiempo de traslado. El resto

de los productos pertenecientes a las clasificación B y C se ubicaron en los espacios disponibles

en orden de importancia luego de ubicar los de clasificación A.

En la figura 4.20 se muestra la segunda propuesta elaborada para el Almácen Fiscal.




Figura 4.20. Propuesta 2 de distribución física del Almacén Fiscal


83

La segunda propuesta es una variante de la primera, la diferencia es la ubicación de los

productos Gran Reserva, Superior y Carta Roja Tierra Firme.

Se colocó el producto Gran Reserva en una sola área del almacén de esta manera se evitarían

confusiones por parte de los operadores a la hora de distribuir el producto.

Cabe acotar que los montacargas se trasladan en ambas direcciones por un mismo pasillo, esto

contradice los principios de manejo de materiales. Sin embargo, debido a las dimensiones del

almacén no se hizo posible incluir otros pasillos que impidieran esta situación.

4.4.3.1.1.2. Almacén Mayor de Licores

Como se describió en la sección 4.1.3, en el Almacén Mayor de Licores se ubican los rones y

vinos importados de mayor rotación que serán despachados al mercado.

Las propuestas de distribución física elaboradas para este almacén se diseñaron considerando

que solo los rones serán ubicados en el mismo y los vinos en el Almacén CALICA una vez que

pertenezca a CARST.

En la figura 4.21 se muestra la primera propuesta diseñada para el Almacén Mayor de Licores.

84




Figura 4.21. Propuesta 1 de distribución física del Almacén Mayor de Licores


La primera propuesta diseñada para la distribución física del Almacén Mayor de Licores se

basó en las mismas condiciones planteadas para la primera propuesta del Almacén Fiscal. Los

productos Gran Reserva, Superior, Carta Roja, Santa Teresa 1.976 y Selecto Tierra Firme se

ubicaron en las áreas aledañas a la salida del almacén, considerando el espacio disponible para la

cantidad de paletas por producto.

La figura 4.22 muestra la segunda propuesta de distribución física diseñada para el Almacén

Mayor de Licores.

85




Figura 4.22. Propuesta 2 de distribución física del Almacén Mayor de Licores


La segunda propuesta es una variante de la primera, la diferencia radica en la ubicación del

Gran Reserva y del Superior Tierra Firme, donde éste último se ubicó solo en un área para evitar

confusiones por parte de los operadores a la hora de distribuir el producto.

Como se puede observar en ambas propuestas, la entrada y salida de los productos del Almacén

Mayor de Licores es la misma, lo cual contradice a los principios de manejo de materiales. Sin

embargo para separar la entrada de la salida es necesario un proyecto de reestructuración del

almacén. Esta situación se podrá observar en la mayoría de los almacenes evaluados.

86

4.4.3.1.2. Almacenes de vinos importados

Los vinos que requieren de un ambiente ventilado y fresco se colocaron en la Cava de vinos

ubicada en el Almacén Mayor de Licores, el resto de los vinos se distribuyó en el Almacén

CALICA.

4.4.3.1.2.1. Almacén CALICA

El ingreso al Almacén CALICA se encuentra ubicado dentro del Almacén Fiscal sin embargo al

trasladar los vinos a este almacén, se propone abrir una entrada que se comunique con el

Almacén Mayor de Licores para el despacho de los mismos. En la figura 4.23 se muestra la

propuesta de distribución de las paletas de vinos importados en el Almacén CALICA.

Frontera CS Frontera ME Frontera SB Frontera otros Clos de Pirque Casillero CS

Casillero SB Casillero ME Sendero SB Sendero ME Sendero Esp. Concha Land of Fire


Figura 4.23. Propuesta de distribución física del Almacén CALICA


87

Los vinos identificados como inventario de clasificación A y B corresponden a las

presentaciones de Frontera y Casillero mostradas en la propuesta. Estos se ubicaron en las áreas

aledañas a la salida del almacén para disminuir la trayectoria del montacargas.

4.4.3.1.2.2. Cava de vinos

Los vinos ubicados en esta área, a pesar de que requieren un mayor cuidado, no representan

altos ingresos para la empresa, se encuentran clasificados en su mayoría como C y algunos B. Su

distribución se baso en el orden de importancia, colocando los vinos que aportaran mayores

ingresos cercanos a la salida de la Cava. En la figura 4.24 se puede observar el diseño de

distribución física de la Cava de vinos

Carmin de Peumo, Don Melchor, Marques Lurton y Gran Lurton Casillero Brut Reserva

Terruyno y Amelia Trio Frontera MR


Figura 4.24. Propuesta de distribución física de la Cava de vinos


4.4.3.2. Almacenes de materiales de empaque

Los materiales de empaque se encuentran resguardados en dos almacenes, el Almacén de

Empaque donde las líneas de producción son alimentadas por estos según los requerimientos

88

diarios de producción y la Bodega 11 que funciona como anexo debido a que la cantidad de

materiales supera las capacidades máximas del Almacén de Empaque.

La cantidad máxima de paletas de materiales de empaque mensual estimada para el siguiente

año fiscal supera la capacidad máxima del Almacén de Empaque, por esta razón se distribuyeron

las cantidades de acuerdo al espacio disponible en ambos almacenes, es decir, 43% de las paletas

se ubicaron en el Almacén de Empaque y 57% de las mismas en la Bodega 11.

4.4.3.2.1. Almacén de Empaque

En la figura 4.25 se muestra el diseño de distribución física realizado para el Almacén de

Empaque.

Cajas con botellas Gran Reserva Botellas Española Cajas Standard Cajas con botellas Selecto

Cajas Ron Blanco, botellas y cajas Arakú y Rhum Orange Botellas de Kings Club Cajas de Kings Club


Figura 4.25. Propuesta de distribución física del Almacén de Empaque


89

La distribución de los materiales se basó en el análisis ABC de los productos terminados. Las

cajas con botellas Gran Reserva, las Botellas Española y las cajas Standard son los materiales con

mayor rotación por ser los requerimientos de los productos Gran Reserva, Superior y Carta Roja.

Sin embargo, el resto de los materiales por ser pequeñas cantidades y ocupar poco espacio, se

ubicaron al comienzo del pasillo principal donde las filas son de 5 paletas.

4.4.3.2.2. Bodega 11

La figura 4.26 muestra la distribución física propuesta para la Bodega 11.

Cajas con botellas Gran Reserva Botellas Española Cajas Standard Cajas con botellas Selecto

Botellas y cajas de Kings Club Botellas Santa Teresa 1796 Cajas Santa Teresa 1796

Cajas de Ron blanco, botellas y cajas de Arakú y Rhum Orange


Figura 4.26. Propuesta de distribución física de Bodega 11


La distribución de los materiales en la Bodega 11 se realizó bajo las mismas condiciones del

Almacén de Empaque colocando los materiales de pequeñas cantidades en filas de poca

90

capacidad y se colocaron al comienzo del pasillo principal. Estos materiales, por tratarse de

pequeñas cantidades, si son ubicados al fondo del almacén pueden extraviarse entre las paletas de

otros productos, pudiendo originarse materiales obsoletos.

4.4.3.2. Almacén POP

El Almacén POP es aquel destinado al resguardo de los artículos publicitarios utilizados por

CARST para promocionar sus productos. En la figura 4.27 se muestra la distribución física del

Almacén POP.

Trayectoria del montacargas

Figura 4.27. Propuesta de distribución física del Almacén POP


Al no obtener los inventarios de los artículos que deben ser ubicados en este almacén, solo se

buscó distribuir las paletas de manera de maximizar en lo posible la capacidad del mismo.

Además, al ubicar los vinos en el almacén CALICA, los productos Licor de Whisky Kings Club

y Agua Perrier se trasladarán a este almacén.

91

Quedará en evaluación que área será destinada para los artículos publicitarios y en cual serán

ubicados los productos nombrados anteriormente.

Por último, para mantener un orden en los almacenes y que no se produzcan confusiones al

ubicar los materiales de empaque y productos terminados, se propuso elaborar carteles de

identificación para cada uno de los almacenes. Los productos correspondientes a Tierra Firme y

los materiales de empaque, serán identificados por presentación o SKU, y los productos Duty

Free, Zona Paraguaná y Puerto Libre se identificarán por zona tal como se encuentra actualmente,

debido a la poca cantidad de inventario que estos representan.

4.5. Factibilidad Financiera

Para determinar si el proyecto es factible y traerá utilidades para la empresa, se analizó el flujo

de caja del mismo, tomando como datos la inversión inicial requerida para el proyecto, los gastos

incurridos y los ingresos resultantes a lo largo de su implementación y calculando con esto y con

la tasa de descuento respectiva los indicadores financieros.

4.5.1. Inversión inicial del proyecto

La inversión del proyecto está asociada a la reparación de la máquina para revestir con

envoplast las paletas, la delimitación en el piso con pintura amarilla para distribuir en orden los

productos y la elaboración de los carteles de identificación de los productos terminados o

materiales de empaque necesarios en cada uno de los almacenes. En la tabla 4.29 se muestran las

inversiones iniciales requeridas.

Tabla 4.29. Inversiones requeridas


Actividad Inversión (Bs.F.x103)

Reparación de la máquina para revertir paletas con envoplast 3

Delimitación en el piso (pintura amarilla) 105

Carteles de identificación 33

TOTAL 141

92

4.5.2. Ingresos y egresos de la implementación de las mejoras de distribución

A continuación se mostrarán las entradas y salidas de fondos obtenidas para cada uno de los

factores evaluados en la mejora de la distribución de los almacenes.

4.5.2.1. Materiales de empaque obsoletos

Como se describió en la sección 4.3.1.1, se evaluaron dos propuestas para la desincorporación

de los materiales de empaque obsoletos. La primera consistió en reciclar el material vendiéndolo

a terceros, obteniendo un ingreso por Kg. de vidrio o cartón según el caso y la segunda consistió

en destruir el material mediante la providencia respectiva del SENIAT obteniendo un ahorro en el

pago del ISLR. Adicionalmente, al trasladar los materiales de empaque obsoletos ubicados en el

almacén externo a la empresa, se obtendrá un ahorro anual por almacenaje del mismo. En la tabla

4.30 se muestran los ingresos anuales obtenidos por la desincorporación de los materiales de

empaque obsoletos.

Tabla 4.30. Ingresos anuales por desincorporación de materiales de empaque obsoletos


Material Reciclaje (Bs.F.x103) Ahorro en el ISLR (Bs.F.x10

3) Ahorro por almacenaje (Bs.F.x10

3)

Botellas 17 45 81

Cajas 7 89 45

Estuches 6 200 60

TOTAL 30 334 186

Para desincorporar los materiales de empaque se requiere de personal que vacíe el mismo en los

camiones que lo trasladarán al comprador en caso de ser reciclado o al destino de destrucción en

caso de ser desechado. En la tabla 4.31 se muestra el egreso anual por el vaciado de dichos

materiales.

93

Tabla 4.31. Egreso anual por desincorporación de materiales de empaque obsoletos.


Material Gasto por vaciado del material (Bs.F.x103)

Botellas 10

Cajas 3

Estuches 4

TOTAL 17

Desincorporar los materiales de empaque obsoletos que se encuentran en los almacenes no

implica que no se generarán cantidades adicionales en años posteriores por deterioro o roturas

durante el proceso de producción. Por esto, se tomó como base la cantidad de materiales

deteriorados en el año 2009, donde se estimó un 1,2% para las botellas, 6,2% para las cajas y

1,9% para los estuches, y se calcularon los costos y ganancias asociados a estos. En la tabla 4.32

se muestran los ingresos anuales obtenidos por la desincorporación de los materiales de empaque

obsoletos adicionales.

Tabla 4.32. Ingresos anuales por desincorporación de los materiales obsoletos adicionales


Material Reciclaje (Bs.F.x103) Ahorro en el pago del ISLR (Bs.F.x10

3)

Botellas 0,6 1

Cajas 0,11 1

Estuches 0,15 3

TOTAL 0,86 5

De la misma manera, se requerirá de personal para el vaciado de los materiales en los camiones

de traslado. En la tabla 4.33 se puede observar el gasto asociado al mismo.

94

Tabla 4.33. Egresos anuales por desincorporación de los materiales obsoletos adicionales.


Material Gasto por vaciado del material (Bs.F.x103)

Botellas 0,2

Cajas 0,1

Estuches 0,1

TOTAL 0,4

4.5.2.2. Productos terminados no aptos para la venta

En la desincorporación de los productos terminados no aptos para la venta hay que considerar

tanto los ingresos y egresos generados por los materiales de empaque utilizados en la fabricación

de dichos productos como el líquido presente en los mismos.

Los ingresos obtenidos por los materiales de empaque se basaron en ambas propuestas de

desincorporación descritas anteriormente, el reciclaje o la destrucción por medio de la

providencia del SENIAT. El líquido no genera ingresos ya que puede ser reciclado dentro de la

empresa redestilándolo o reprocesándolo. En la tabla 4.34 se muestran los ingresos anuales

obtenidos por la desincorporación de los productos terminados no aptos para la venta

Tabla 4.34. Ingresos anuales por desincorporación de productos no aptos para la venta.


Producto Reciclaje (Bs.F.x103) Ahorro en el pago del ISLR (Bs.F.x10

3)

Ron 28 186

Vino 6 41

TOTAL 34 227

95

Adicionalmente, se requerirá de personal que vacíe los materiales de empaque en los camiones

para su traslado y personal que vacíe el líquido en la Destilería o en el área de Procesamiento

según las especificaciones generadas por La Gerencia de Desarrollo y Calidad. En la tabla 4.35 se

muestran los egresos generados por ambas actividades.

Tabla 4.35. Egresos anuales por desincorporación de productos no aptos para la venta.


Producto Gasto por vaciado del material (Bs.F.x103) Gasto por vaciado del líquido (Bs.F.x10

3)

Ron 11 20

Vino 3 7

TOTAL 14 27

De la misma manera que con los materiales de empaque obsoletos, anualmente también se

generará productos terminados deteriorados en los almacenes por encontrarse fuera de

especificaciones. Para el caso de los rones, se estimó un 0,6% y para los vinos un 0,35% en base

a las cantidades de productos deteriorados para el año 2009. En la tabla 4.36 se puede observar

los ingresos anuales obtenidos por la desincorporación de los productos terminados deteriorados.

Tabla 4.36. Ingresos anuales por desincorporación de productos terminados deteriorados.


Producto Reciclaje (Bs.F.x103) Ahorro en el ISLR (Bs.F.x10

3)

Ron 13. 35

Vino 1 6

TOTAL 14 41

96

Además se requerirá de personal para el vaciado tanto de los materiales de empaque como del

líquido presente en los productos terminados deteriorados. En la tabla 4.37 se muestran los

egresos asociados a estas actividades.

Tabla 4.37. Egresos anuales por desincorporación de productos terminados deteriorados.


Producto Gasto por vaciado del material (Bs.F.x103) Gasto por vaciado del líquido (Bs.F.x10

3)

Ron 2 3

Vino 0,3 0,7

TOTAL 2,3 3.7

4.5.2.3. Despacho de camiones de productos terminados

Como se describió en la sección 4.3.3 se evaluaron dos escenarios, el despacho por cajas y

paletas y el despacho únicamente por paletas. Para la evaluación de proyecto solo se tomó en

consideración el primer escenario ya que se podía implementar con una mayor rapidez de

respuesta.

Por ser la semana evaluada en mayo la última del mes y por la tanto la de mayor venta de

productos, se consideró que éstas representarían en promedio las ventas de dos semanas, por lo

tanto, los gastos asociados fueron multiplicados por 26 semanas para obtener los gastos totales

anuales. En la tabla 4.38 se pueden observar los gastos anuales asociados al proceso de despacho

de productos terminados.

Tabla 4.38. Gastos anuales del proceso de despacho de productos terminados


Situación actual (Bs.F.x10

3) Situación propuesta (Bs.F.x10

3)

Costo de Caleteros 1.389 80

Costo de Sobretiempo 30 -

Flete 4.197 4.356

TOTAL 5.616 4.436

97

Para este caso, los egresos serán los gastos asociados a la situación propuesta o escenario

evaluado del proceso de despacho de los camiones ya que serán los gastos que la empresa tendrá

por la ejecución del proceso propuesto. Los ingresos serán los gastos asociados al proceso de

despacho actual ya que representará un ahorro al dejarse de ejecutar.

4.5.3. Flujo de caja e indicadores financieros

Como se describió anteriormente, se evaluaron dos escenarios para determinar la factibilidad

del proyecto. A continuación se muestran los resultados de rentabilidad obtenidos para ambos

escenarios.

4.5.3.1. Escenario 1: Reciclaje de los materiales de empaque obsoletos

Para este escenario, el flujo de caja se obtuvo de la inversión inicial, los ingresos obtenidos y

los egresos generados en la implementación del proyecto, sin incluir el ahorro anual en el pago

del ISLR ya que los materiales no serán destruidos sino reciclados.

La tasa de descuento tomada para el cálculo del Valor Actual Neto (VAN) fue calculada en

base al Modelo de fijación de precios de activos de capital o CAPM, según el procedimiento

descrito en la metodología. En la tabla 4.39 se muestran los datos utilizados y resultados

conseguidos para el cálculo de la tasa de descuento.

Tabla 4.39. Cálculo de la tasa de descuento o retorno de inversión.


Tasa Fórmula Datos Resultado

Retorno esperado en

dólares (%)

Retorno de inversión

requerido en dólares

Tasa de descuento o

retorno de inversión

requerido en Bs.F.

98

La tasa de descuento a utilizar para calcular el VAN es de 48,91%. Este valor y la Tasa Interna

de Retorno (TIR) fueron calculados como se describió en la metodología.

La tabla 4.40 muestra el flujo de caja y los indicadores financieros generados si los materiales

de empaque a desincorporar son reciclados.

Tabla 4.40. Flujo de caja e indicadores financieros (Escenario 1: Reciclaje).


Año de inversión Primer año Segundo año

Flujo de caja (Bs.F.x103) -141 1.372 9

VAN (Bs.F.x103) -141 774 778

TIR (Bs.F.x103) - 870% 871%

Se puede observar que para el primer año de implementación de las mejoras en la redistribución

de los almacenes y del proceso de despacho de los productos terminados, el flujo de caja es

mayor a la inversión inicial del proyecto. El VAN resulta positivo para ese año, recuperando la

inversión inicial y obteniendo una ganancia de 774 mil Bs.F. Además, la TIR para el mismo año

es de 870%, superando a la tasa de descuento utilizada, lo cual indica que el proyecto es factible

y generará ganancias para la empresa.

4.5.3.2. Escenario 2: Ahorro en el pago del ISLR (Destrucción de los materiales)

Para este escenario se tomó la misma tasa de descuento calculada en el primer escenario y se

calculó el flujo de caja de la misma manera sin incluir el ingreso por reciclaje e incluyendo el

ahorro en el pago del ISLR por la destrucción de los materiales de empaque. La tabla 4.41

muestra el flujo de caja generado y los indicadores financieros del escenario 2.

99

Tabla 4.41. Flujo de caja e indicadores financieros (Escenario 2: Ahorro en el ISLR).


Año de Inversión Primer año Segundo año

Flujo de caja (Bs.F.x103) -141 2.198 40

VAN (Bs.F.x103) -141 1.335 1.353

TIR (Bs.F.x103) - 1.455% 1.456%

Como se muestra en la tabla 4.41, el flujo de caja para el primer año de implementación del

proyecto es mayor a la inversión inicial, obteniendo un VAN positivo de 1 millón 335 mil Bs.F. y

una TIR de 1.455%, la cual es mayor a la tasa de descuento utilizada.

Ambos escenarios por presentar un VAN positivo y una TIR mayor a la tasa de descuento, son

rentables para la empresa. Sin embargo, al ser escenarios mutuamente excluyentes, es decir, que

solo puede implementarse uno de ellos, la mejor alternativa será aquella que presente un VAN

mayor. La tabla 4.42 muestra la comparación entre ambos escenarios.

Tabla 4.42. Comparación financiera de escenarios


Escenarios VAN (Bs.F.x103)

Reciclaje de los materiales 774

Ahorro en el ISLR por destrucción de los materiales 1.335

Diferencia entre ambos escenarios 561

Al comprar ambos escenarios se observa que el que presenta un mayor VAN es el segundo, el

cuál supera en 561 mil Bs.F. al primer escenario. Es decir, la alternativa más conveniente para

invertir es destruyendo los materiales de empaque obsoleto por medio de la providencia

respectiva del SENIAT para obtener un ahorro en el pago del ISLR

100

CONCLUSIONES

El análisis de los materiales de empaque obsoletos y productos terminados no aptos para la

venta ubicados en los almacenes, trajo como resultado que estos ocupan un espacio total de 1.139

m3, 53% se encuentra en los almacenes internos de CARST y 47% es alquilado en el almacén

externo. Esto genera gastos por almacenamiento innecesarios y dificultades para llevar una buena

gestión de los almacenes de la empresa.

La evaluación de ambas propuestas para la desincorporación de dichos materiales de empaque

y productos terminados, es decir, reciclaje o destrucción por medio de la providencia respectiva,

presentó que la empresa podría obtener un ahorro anual de 64 mil Bs.F. o 561 mil Bs.F.

respectivamente.

Además, la implementación de los procedimientos para su desincorporación facilitará el

análisis evitando su acumulación, la desorganización de los almacenes y reduciendo gastos de

gestión innecesarios, siempre que se realice continuamente y no se le reste importancia.

Con respecto a las propuestas de mejora del proceso de despacho de productos terminados en

los camiones, se observó que con la modificación de la mezcla de unidades de despacho se

reduce el tiempo y los gastos anuales asociados al proceso. Es decir, en caso de distribuir por

cajas y paletas, el tiempo de despacho se reduce en un 50% y se disminuyen anualmente los

gastos en 1millón 180 mil Bs.F., y en caso de distribuir solo por paletas, el tiempo de despacho se

reduce en un 74% y se disminuyen anualmente los gastos en 1 millón 794 mil Bs.F. A pesar de

que el segundo escenario es más eficiente y reduce en 614 mil Bs.F. más los gastos, se evaluó la

factibilidad financiera del proyecto en base al primer escenario ya que su implementación tendría

una mayor rapidez de respuesta.

La evaluación de las capacidades de las paletas de productos terminados, permitió estandarizar

las cantidades de cajas y camadas por SKU cumpliendo tanto las especificaciones establecidas

por la Gerencia de Desarrollo y Calidad como las normas del INPSASEL de seguridad en los

trabajadores. Esto sirvió para comenzar a negociar, con los Distribuidores, el proceso de

despacho de algunos SKU por paletas.

101

Las cantidades máximas en paletas de inventario estimadas para los materiales de empaque,

productos terminados de CARST y vinos importados resultó ser un 19%, 9% y 5%

respectivamente, menor a la capacidad máxima de sus almacenes, por lo que no se requiere del

alquiler o instalación de otro almacén para la ubicación de los inventarios.

En base a los inventarios máximos estimados, a la estandarización de las paletas de productos

terminados y a la técnica de clasificación de inventarios ABC, se logró diseñar las propuestas de

distribución física de los SKU de materiales de empaque, de productos terminados de CARST y

de vinos importados. La inversión requerida para la delimitación de la distribución en el piso y el

montaje de carteles de identificación será de 138 mil Bs.F., y permitirá mantener un orden en los

almacenes, obteniendo un mayor monitoreo y control de los SKU y mejorando la gestión del

flujo de material.

Finalmente, al evaluar la factibilidad financiera del proyecto se pudo observar que para el

primer año de su implementación en ambos escenarios planteados, el VAN es positivo y la TIR

es mayor a la tasa de descuento calculada de 49%, siendo rentable el proyecto. Comparando

ambos escenarios se llegó a la conclusión que la destrucción de los materiales de empaque por

medio de la providencia del SENIAT es la mejor opción de inversión ya que generará una

ganancia de 1 millón 335 mil Bs.F. superando en 561 mil Bs.F. al reciclaje de dichos materiales.

102

RECOMENDACIONES

El monitoreo y control de inventarios de forma semanal ejecutado por la empresa acarrea gastos

innecesarios por ser muy frecuente. Lo recomendable es realizar el proceso de forma trimestral o

semestral pero manteniendo un control constante en el sistema SAP de las entradas y salidas de

materiales o productos en los almacenes.

Es importante que el análisis de los materiales de empaque obsoletos y productos terminados no

aptos para la venta se realice trimestralmente siguiendo los lineamientos de los procedimientos

elaborados para su desincorporación.

Se debe elaborar un procedimiento para la ejecución de las propuestas de despacho de

productos terminados, que sea de fácil entendimiento para el personal. Además, se recomienda

que se asigne un lapso de tiempo en el que se evalúe y se ponga a prueba la propuesta antes de

implementarlo.

El proceso de estibaje de los productos terminados tiende a ser un cuello de botella en las

semanas de mayor demanda de producción. Para aumentar la eficiencia y eficacia del estibaje de

los productos y permitir una continuidad operativa del área de producción se recomienda evaluar

la factibilidad de instalar equipos automatizados de paletizado o de levantamiento de cargas para

aliviar el peso que los trabajadores deben soportar al realizar el proceso.

Adicionalmente, se recomienda colocar en la zona de estibaje instrucciones gráficas, de manera

que los trabajadores puedan guiarse por ellas y no ocurran equivocaciones que puedan atrasar el

proceso.

Es importante que se analice con mayor profundidad la estimación del inventario de los

materiales de empaque ya que no solo dependen del plan de producción sino también de los lotes

mínimos de compra al proveedor. Por esta razón, se debe realizar un estudio que permita obtener

la cantidad necesaria de materiales sin incurrir en compras de altos volúmenes donde los

excedentes con el tiempo se tornen obsoletos.

La distribución adecuada de la mercancía en los almacenes es indispensable para aumentar la

eficiencia en los procesos que se realizan en ellos, por lo que es recomendable generar un modelo

103

de inventarios ABC que incluya simultáneamente el volumen de las ventas y la rentabilidad de

los productos terminados, de esta manera se conocerá cuales SKU generan un mayor ingreso para

la empresa y por lo tanto, deben despacharse en el menor tiempo posible.

Aunado a esto, se recomienda que se evalúe a mayor profundidad la distribución de los

materiales y productos en los almacenes, estimando las distancias que debe recorrer el

montacargas y los costos asociados a ese traslado.

Por último, se recomienda evaluar un proyecto de ampliación de los almacenes donde se

diferencie la entrada y salida de estos y los montacargas se trasladen en una sola dirección, para

mejorar la gestión del flujo de material.

104

REFERENCIAS

Referencias bibliográficas

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107

ANEXOS

ANEXO A: PROCESO DE RECEPCIÓN DE MATERIALES EN EL ALMACÉN DE EMPAQUE

Almacén de Empaque

Cu

enta

s p

or

pa

ga

r

Co

ntr

ol

de

Ca

lid

ad

Dp

to.

de

Co

mp

ras

Pla

nif

ica

do

r

de

Su

min

istr

os

Alm

acé

n d

e E

mp

aq

ue

Solicitud de Pedido

Solicitud de Pedido formal al proveedor

O/C aprobada?

NO

Recepción del material

SI

Verificación del pedido con la orden de compra y factura

Falta material?

Evaluación del material

Aprobación del material

SI

Ingreso del material al almacén

FIN

Comunicar al proveedor

NO

Cumple con las especificaciones?

SI

NO

Ingreso de cantidad de material al sistema SAP

Se realiza un segundo conteo para confirmar

que falta material

Se envía al proveedor la

nota de débito

Falta material?

Se descuenta el material faltante

de la factura

Se devuelve al proveedor el material con la factura original

NO

SI

Se valida la factura y se

registra

Se crea la orden de

compra (O/C)

Se descarta la solicitud

Se envía la O/C en físico al proveedor

108

ANEXO B: PROCESO DE DESPACHO DE PRODUCTOS EN EL ALMACÉN MAYOR DE LICORES

Almacén Mayor de LicoresT

ran

spo

rtis

taD

esp

ach

ad

or

An

ali

sta

de

Ru

taD

pto

. d

e C

réd

ito

y

Co

bra

nza

Ate

nci

ón

al

Cli

ente

Hay conformidad

NO

NO

Retiro de la hoja de trasporte y

factura

Firma de conforme en el

Picking

SI

Generación del pedido de ventas

Verificación de pedido

Carga del camión basado en los

Picking

Despacho del pedido

Cliente solvente?

Carga conforme?

Liberación del pedido

FIN

SI

Recepción del pedido de ventas

NO

SI

Revisión de la hoja de transporte

y factura

Realización del proceso de ruteo

Generación de los Picking

Se revisa si el cliente está

solvente

Se retiene el pedido

109

ANEXO C: PROCESO DE CONTROL DE INVENTARIOS ANUAL

Control de Inventarios anual

An

ali

stas

de

Cost

os

Dp

to. d

e d

istr

ibu

ción

y d

e co

stos

Se ajustan las diferencias en

SAP

Conforme?NO Se realiza un

recuento del inventario

SI

Se detectan las causas de las diferencias encontradas

FIN

Conforme?

SI

Se verifican los documentos

necesarios para el inventario físico

Se bloquea el sistema SAP de

materiales

NO

Verifica si existe diferencia entre el

inventario en sistema y el físico

Se imprime la relación de productos a inventariar

Se realiza el inventario físico

Se genera el informe con las diferencias de

inventario

110

ANEXO D: PROVIDENCIA ADMINISTRATIVA 0391 SOBRE RETIRO POR

DESTRUCCIÓN DE MERCANCÍAS Y OTROS BIENES

113

ANEXO E: PROCEDIMIENTO DE DESINCORPORACIÓN DE MATERIALES DE

EMPAQUE OBSOLETOS

Evaluación

trimestral

Inventario

Material Obs.

INICIO

Boletín de análisis

Verificación

Inventario físico

vs. sistema

Conforme?

Ajuste de

inventario en

sistema

NO

Valorización del

material al costo

histórico

SIDecisión de

alternativa de

desincorporación

Flujo de Caja y

rapidez de respuesta

Reciclaje

Reducción del

ISRL por

destrucciónOrden de salida

del material

SI

NO

Requisitos

CARST

Orden de

recepción del

material

ProveedorPeso

Cantidad

Nota de débito al

proveedor

Solicitud de

desincorporación

Peso

Cantidad

10 días

hábiles

Designación del

Funcionario de

Hacienda

Evaluación del

material

Acta y

Procedimiento de

destrucción

Destrucción del

material

45 días

hábiles

Acta de

reconocimiento del

valor del materialFIN

Asientos

contables y gastos

deducibles

CARST

SENIAT

114

B.1. Leyenda del procedimiento de desincorporación de materiales de empaque obsoletos

Inicio o final del proceso

Proceso o actividad realizada

Documento

Decisión

Lapso de tiempo

Responsable

Datos

115

ANEXO F: PROCEDIMIENTO DE DESINCORPORACIÓN DE PRODUCTOS

TERMINADOS NO APTOS PARA LA VENTA

Evaluación

trimestral

Inventario

Producto no apto para la venta

INICIO

Boletín de análisis

Verificación

Inventario físico

vs. sistema

Conforme?

Ajuste de

inventario en

sistema

NO

Valorización del

producto al costo

histórico

SILista de los

productos no aptos

para la venta

Cantidad de botellas

Grado alcohólico

Volumen real

Volumen alcohol anhídrido

Decisión de

desincorporación

Reproceso o

redestilado

SI

Solicitud de ingreso a

Destilería o

Procesamiento

Vaciado del

liquido en camión

cisterna

Reciclaje

Decisión de

desincorporación

de los materiales

Procedimiento de

material obsoleto

Lavado y

esterilizado

Devuelto a

producción

SI SI

Reducción del

ISLR por

destrucción

Procedimiento de

material obsoleto

NONO

NO

FIN

116

C.1. Leyenda del procedimiento de desincorporación de productos terminados no aptos

para la venta

Inicio o final del proceso

Proceso o actividad realizada

Documento

Decisión

Lapso de tiempo

Datos

117

ANEXO G: ESTIBAJE ACTUAL Y PROPUESTO DE LOS PRODUCTOS SOMETIDOS A PRUEBA

Producto Superior 0,35 l. Superior 0,70 l. Superior 1 l. GR 0,35 l. Gran Reserva 1 L

Actual Propuesto Actual Propuesto Actual Propuesto Actual Propuesto Actual Propuesto

Cajas x Camadas 12 10 15 15 11 11 10 9 12 12

Camadas x Paleta 5 6 4 5 4 5 5 6 4 5

Total de cajas 60 60 60 75 44 55 50 54 48 60

Paletas x Columna 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

Altura x Paleta (m.) 1,30 1,53 1,28 1,56 1,34 1,64 1,40 1,65 1,43 1,750

Altura Total x Columna (m.) 3,90 4,59 3,84 4,68 4,02 4,92 4,20 4,95 4,29 5,25

Peso de la Caja (Kg.) 17,50 17,50 16,57 16,57 22,78 22,78 19,80 19,80 18,36 18,36

Peso de la Paleta con Producto (Ton.) 1,09 1,08 1,03 1,27 1,04 1,28 1,03 1,10 0,92 1,13

Peso que soporta la primera Camada (Ton.) 3,01 3,04 2,81 3,54 2,83 3,57 2,84 3,09 2,50 3,15

m3 por Paleta 1,56 1,84 1,54 1,88 1,61 1,97 1,68 1,98 1,72 2,10

118

ANEXO H: PRUEBAS DE ESTANDARIZACIÓN DE PALETAS DE PRODUCTOS

TERMINADOS

A continuación, se mostrará la prueba de estandarización realizada al producto Superior 0,70 L.

PRUEBA

1. Prueba: Estandarización de la capacidad de las paletas de productos terminados (Superior/Carta Roja 0,70 L.) 2. N° de prueba: 3

3. Solicitado por: Ana Cristina Aleixandre 4. Fecha: 30/06/10

5. Datos:

La prueba consiste en armar una columna de productos terminados con un mismo SKU. Se deben separar 2 ó 3 paletas, según la conformación del SKU. Se indica al operador el momento en que se realizará la prueba. Se debe contar con la presencia de un técnico de calidad para validar la prueba.

6. Procedimiento:

Se indica al operador el inicio de la prueba. El operador arma la primera paleta según especificaciones. El operador adiciona una camada a la paleta. Se repite con la segunda y tercera paleta (según la conformación del SKU). Una vez armadas el montacarguista trasladará las paletas a la zona identificada para

elaborar la prueba, colocando una sobre otra. Se identifica mediante un hablador colocado en las paletas de prueba los siguientes datos:

- Nombre de la prueba. - Fecha. - Producto. - Presentación. - Nombre del encargado de la prueba.

Se determina el peso, la altura y los m3 por paleta. Se deja reposar las paletas por 15 días. Se desarma las paletas junto con el técnico de calidad, y se verifica las condiciones de la

primera camada de la primera paleta. Se levanta un informe con los resultados obtenidos que especifique las condiciones de la

primera camada. Calidad valida y aprueba la conformación de la paleta.

119

7. Montaje de la prueba

FOTO DESCRIPCIÓN

Configuración de camada

Paletas prueba

8. Resultados:

La altura por paleta es de 1,6 m. Cada paleta ocupa un espacio de 1,92 m3 El peso que debe soportar la primera camada es de 2.964,1 Kg. Una caja deformada. Los precintos, los divisores y las botellas se encuentran dentro de las especificaciones de

Calidad.

120

FOTO DESCRIPCIÓN

Paleta Inferior de la ruma de prueba

Precintos y Botellas en buen estado

Caja deformada por el peso de las camadas extras

121

9. Conclusiones:

La altura de las paletas armadas supera el nivel adecuado de trabajo, esto podría ocasionarle a los estibadores lesiones en la espalda y hombros.

En general, no se presentaron deformaciones graves en la prueba.

10. Elaborado por: Ana Cristina Aleixandre

11. Revisado por:

Gerente de Calidad y Desarrollo

Nancy Duarte ____________________

Jefe de Distribución y Almacenes

Henry Vargas ____________________

Coordinadora de Ingeniería

Vanessa Campioli_________________

122

ANEXO I: CONFIGURACIÓN FINAL DE LAS PALETAS DE PRODUCTOS TERMINADOS NACIONALES

Texto breve de Material Cajas x

Camadas

Camadas

x Paleta

Total

cajas

Paletas x

Columna

Altura x

Paleta (m.)

Altura Total x

Columna (cm.)

Peso del

Producto

(Kg.)

Peso de la Paleta

con Producto

(Ton.)

Peso que soporta en

la primera Camada

(Ton.)

m3 por Paleta

Superior

Carta Roja 0,35 l.

10 5 50 3 1,30 3,90 17,50 0,91 2,51 1,56

Superior

Carta Roja 0,70 l.

15 4 60 3 1,28 3,84 16,57 1,03 2,80 1,54

Superior

Carta Roja 1 l.

11 4 44 3 1,34 4,02 22,78 1,04 2,81 1,61

Superior

Carta Roja 1,75 l.

11 4 44 3 1,42 4,26 17,52 0,80 2,18 1,70

Rhum Orange 0,50 l. 34 3 102 2 1,23 2,46 8,86 0,94 1,54 1,48

Licor Arakú 0,75 l. 25 4 100 3 1,33 3,99 10,39 1,07 2,92 1,60

Gran Reserva 0,35 l. 9 5 45 3 1,40 4,20 19,80 0,92 2,56 1,68

Gran Reserva 1 L/ 0,75 l.

Ron Blanco 0,75 l.

12 4 48 3 1,43 4,29 18,36 0,91 2,49 1,72

Gran Reserva 1,75 l. 11 4 44 3 1,41 4,25 18,60 0,85 2,31 1,70

Ron 1.796 0,70 l. 22 4 88 3 1,50 4,50 9,90 0,90 2,46 1,80

Ron Selecto 0,75 l. 25 4 100 3 1,45 4,35 9,36 0,97 2,64 1,74

123

ANEXO J: GRAFICOS DE LOS INVENTARIOS HISTORICOS DE MATERIALES DE

EMPAQUE Y PRODUCTOS TERMINADOS

Figura E.1. Inventario mínimo histórico de materiales de empaque

Figura E.2. Inventario máximo histórico de materiales de empaque

0

100

200

300

400

500

600

700

800

900

1000

Ca

nti

da

d d

e M

ate

ria

l (1

04)

Mes

Inventario Mínimo 2009 Inventario Mínimo 2008Inventario Mínimo 2007 Inventario Mínimo 2006

0

200

400

600

800

1000

1200

1400

1600

Ca

nti

da

d d

e M

ate

ria

l (1

04)

Mes

Inventario Máximo 2009 Inventario Máximo 2008Inventario Máximo 2007 Inventario Máximo 2006

124

Figura E.3. Inventario mínimo histórico de productos terminados

Figura E.4. Inventario mínimo histórico de productos terminados

0

50

100

150

200

250

Ca

nti

da

d d

e C

aja

s (1

03)

Mes

Inventario Mínimo 2006 Inventario Mínimo 2007

Inventario Mínimo 2008 Inventario Mínimo 2009

0

50

100

150

200

250

300

Can

tid

ad d

e C

ajas

(1

03)

Mes

Inventario Máximo 2006 Inventario Máximo 2007

Inventario Máximo 2008 Inventario Máximo 2009

125

Figura E.5. Volumen histórico de ventas

0

50

100

150

200

250

300

350

Ca

nti

da

d d

e C

aja

s V

end

ida

s (1

03)

Mes

Ventas 2006 Ventas 2007 Ventas 2008 Ventas 2009

126

ANEXO K: PLANOS DE LOS ALMACENES

F.1. Almacén Fiscal

127

F.2. Almacén Mayor de Licores y Cava de Vinos

128

F.4. Almacén CALICA

129

F.3. Almacén de Empaque

130

F.4. Bodega 11

131

F.5. Almacén POP

132

ANEXO L: REGLAMENTO DE LA LEY DE IMPUESTO SOBRE ALCOHOL Y

ESPECIES ALCOHÓLICAS.

A continuación se mostrarán los artículos más representativos referentes a los Almacenes

Fiscales.

Artículo 87

Los propietarios o representantes de fábricas de

bebidas alcohólicas por preparación de productos

destilados que deseen incorporar la industria al

Régimen de los Almacenes Fiscales deberán obtener la

autorización, previo cumplimiento de los siguientes

requisitos:

1. La firma interesada deberá tener una producción

anual no menor a cien mil litros en alcohol

anhidro.

2. Disponer en su establecimiento de un local que

cumpla con los requisitos estipulados en el

Reglamento para el funcionamiento de Almacenes

Fiscales.

3. Presentar la caución prevista en el Artículo 34 de

este reglamento.

4. Contar con un local acondicionado a satisfacción

del Ministerio de Hacienda para el

funcionamiento de la Oficina Fiscal.

Artículo 88

El régimen de Almacenes Fiscales, en las fabricas de

bebidas alcohólicas por preparaciones de productos

destilados, comprende desde el depósito de las

materias primas alcohólicas hasta el almacén de

espacies alcohólicas franjadas, cuyos impuestos aún

no hayan sido cancelados. El Ministerio de Hacienda

podrá solicitar del industrial, incorporar total o

parcialmente los procesos al referido régimen.

Artículo 126

Los industriales solicitarán por escrito

mensualmente a las Oficinas de Rentas de la

jurisdicción las bandas de garantía que necesiten, de

acuerdo al programa de producción que tengan

establecido. Dicha solicitud deberá ir acompañada de

un informe circunstanciado del funcionario

competente.

133

Artículo 127

Los productos embotellados que tengan adheridas

las bandas de garantía sin haber satisfecho su impuesto

deberán ser depositados en los almacenes fiscales de

productos franjados en lotes separados, según el tipo

de especies y grado alcohólico, a objeto de facilitar la

verificación por parte del fiscal asignado.

Artículo 128

El industrial que vaya a retirar especies de los

almacenes fiscales de productos terminados presentará

al funcionario fiscal asignado la planilla

comprobatoria del pago de los impuestos y del valor

de las bandas de garantía correspondientes a los

productos que van a ser expendidos.

Artículo 129

Los industriales cuyos establecimientos estén

incorporados al Régimen de Almacenes Fiscales,

responderán tanto del impuesto como del valor de las

bandas de garantía de las especies faltantes.

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