Estudio SPM en México.versión completa

5/10/2018 Estudio SPM en M xico.versi n completa - slidepdf.com

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Estudio "Strategic PerformanceManagement en México"

Versión completa

¡Agradecemos a las siguientes empresas por haber participado en el estudio!:

Accor, Alcatel, Anker Leschaco, BASF, Bayer, Boehringer

Ingelheim, Bosch Rexroth, Cegelec, Coface Rating,

Continental, Daimler Chrysler, Essilor, EulerHermes, FestoPneumatics, Grünenthal, Grupo ADO, IBM, Lafarge

Cementos, Merck, Merz, Novartis, Renault, Schering

Mexicana, Schwabe, Siemens y Volkswagen

J u l i o

DEPARTAMENTO DE GESTIÓN, NEGOCIOS INTERNACIONALES Y LÍDERES EMPRENDEDORES



Prólogo

El presente trabajo nació con la intención de proporcionar una guía práctica tanto

para empresas que usan el Balanced Scorecard en México y quieren comparar

sus prácticas y resultados con otras empresas usuarias de esta herramienta,

como para aquellas que están ante una introducción del instrumento - o

simplemente interesados de manera general en la temática - y buscan obtener

información útil por medio de las experiencias de las empresas usuarias del

Balanced Scorecard en México, previamente al desarrollo del concepto en su

empresa. Se buscó realizar la acrobacia de, por un lado, representar los

resultados del estudio empírico en una forma científicamente fundada - pero sin

ser demasiado teórico - y por otro lado mantener un enfoque sobre aspectos

relevantes para la práctica empresarial, pero evitando una representacióndemasiado superficial y simplista.

El estudio se llevó a cabo en el marco de una tesis universitaria para concluir la

carrera de “Global Management” en la universidad alemana Hochschule Bremen.

La versión redactada en alemán se entregó en mayo del 2006 en la Hochschule

Bremen y obtuvo la calificación de 1,0 (correspondiendo a 100 en una escala de

100 puntos). El presente trabajo representa la versión traducida al español y

adaptada a las necesidades de información de las empresas que participaron en

el estudio, lo que quiere decir que la sección teórica ha sido abreviada

ligeramente, la sección empírica profundizada; aparte incluye un capítulo sobre

el uso de herramientas de apoyo IT y varias gráficas individualizadas para cada

empresa.

En primer lugar quiero agradecer a todas aquellas personas que han participado

en esta investigación como entrevistados, porque sin su colaboracion habria sido

imposible obtener los datos necesarios para este estudio. Muy especialmente

quiero agradecer el Sr. Christian Menzel de la empresa Merck México y el Sr.

Ragner Ziegler de la empresa Schering Mexicana que fueron de gran ayuda

proporcionando contactos de empresas que pudieran estar interesadas en la

participación en la encuesta.



3

En el ámbito estrictamente académico, he de agradecer el apoyo y los aportes de

los asesores de mi tesis, el Dr. Gerald Graubner y la Prof. Dr. Jutta

Berninghausen.

Quiero también agradecer las personas y instituciones que apoyaron la

realización de este estudio, en la empresa de consultoría Hermes Systems el

Ing. Elie Haibi, el Lic. Romain Sibille y especialmente el Lic. Adrien Mignauw por

su constante apoyo y sus valiosos consejos; en la empresa de consultoría W.J.

Reddin la Sra. Lucia Rivera y el Sr. Alejandro Serralde; y finalmente en la

universidad Tecnológico de Monterrey la Lic. Blanca Tapia y la Dra. Imaru Arias.

Muchas gracias también a mis amigos Andrés Morales, Liliana Medina, Sara

Ibáñez y Carlos Galicia para la meticulosa corrección de la traducción de mi tesis

al español.

Lic. Rudolf Kaminski, Autor de la tesis México, 12 de Julio del 2006



4

Índice .............................................................................................. 4

Índice de gráficas ............................................................................ 7

Índice de abreviaciones ................................................................... 9

1. INTRODUCCIÓN ........................................................................... 10

1.1 Planteamiento del problema ……………………………………………………………… 10

1.2 Objetivo del estudio …………………………………………………………………………… 11

1.3 Estructura del estudio ………………………………………………………………………… 12

1.4 Metodología del estudio empírico ……………………………………………………… 13

2. PRINCIPIOS BÁSICOS DE PERFORMANCE MEASUREMENT Y

MANAGEMENT ............................................................................. 14

2.1 Contexto histórico ……………………………………………………………………………… 14

2.2 Insatisfacción con los sistemas de gestión tradicionales

como punto de partida ……………………………………………………………………… 16

3. EL CONCEPTO DEL BSC ................................................................ 19

3.1 Origen y principio del BSC ………………………………………………………………… 19

3.2 Características del BSC ……………………………………………………………………… 20

3.2.1 Orientación hacia la estrategia empresarial …………………………… 213.2.2 Modo de consideración equilibrado de la empresa ………………… 22

3.2.3 Sistematización en perspectivas ……………………………………………… 22

3.2.4 Representación de las interdependencias entre los objetivos

estratégicos a través de cadenas de causa-efecto ………………… 25

3.3 El BSC como sistema de gestión estratégica …………………………………… 26

4. VALORACIÓN TEÓRICA DEL CONCEPTO BSC Y

FORMULACIÓN DE HIPÓTESIS …………………………………………….. 31

4.1 Orientación multidimensional …………………………………………………………… 31

4.2 Enfoque en la estrategia y reducción del exceso de información …… 31

4.3 Simplificación del proceso de planificación ……………………………………… 32

4.4 Creación de una comprensión común acerca de la estrategia ………… 34

4.5 Posibilidad de integración en los sistemas de gestión ……………………… 35



5

4.6 Flexibilidad conceptual ……………………………………………………………………… 36

4.7 Posibilidad de adaptación a la situación específica de una empresa… 37

4.8 Otros hipótesis …………………………………………………………………………………… 38

5. RESULTADOS DEL ESTUDIO EMPÍRICO EN MÉXICO …………………. 39

5.1 Desarrollo y Implementación del BSC ……………………………………………… 39

5.1.1 Razones para la introducción del BSC …………………………………… 39

5.1.2 Circunstancias de la introducción del BSC …………………………… 41

5.1.3 Perspectivas establecidas ……………………………………………………… 43

5.1.4 Equilibrio entre indicadores adelantados y atrasados …………… 45

5.1.5 Cantidad de Indicadores Estratégicos …………………………………… 47

5.1.6 Estructura del BSC ………………………………………………………………… 48

5.1.7 Cadenas de causa-efecto ……………………………………………………… 485.1.8 Implementación del BSC en la empresa ……………………………… 51

5.1.9 Recursos necesarios para el desarrollo y la

implementación del BSC ………………………………………………………… 53

5.1.10 Disponibilidad de datos para el desarrollo de indicadores …… 56

5.2 Uso del BSC ………………………………………………………………………………………… 58

5.2.1 Publicación de la estrategia a través de programas de

comunicación y capacitación ………………………………………………… 58

5.2.2 Enlace del BSC con los sistemas de gestión…………………………… 59

5.2.3 Enfoque participativo contra enfoque jerárquico ………………… 60

5.2.4 Aprendizaje y Feedback Estratégico ……………………………………… 62

5.2.5 Apoyo del BSC por IT ……………………………………………………………… 65

5.3 Resistencias Internas, Factores de éxito y recomendaciones ………… 72

5.3.1 Resistencias por parte de los empleados ……………………………… 725.3.2 Factores de éxito para el desarrollo del BSC ………………………… 74

5.3.3 Factores de éxito para la implementación del BSC ……………… 77

5.3.4 Factores de éxito para el uso del BSC …………………………………… 78

5.3.5 Obstáculos durante el desarrollo, la implementación y

el uso del BSC ………………………………………………………………………… 79

5.3.6 Ocurrencia de problemas comunes ……………………………………… 83



6

5.3.7 Sugerencias para el mejoramiento y desarrollo

del concepto BSC …………………………………………………………………… 85

5.4 Evaluación de la utilidad del modelo BSC ………………………………………… 86

5.4.1 Opinión de los usuarios del BSC …………………………………………… 86

5.4.2 Comparación empresas usuarias / no usuarias del BSC ……… 89

5.4.3 Análisis de correlación: sistema de gestión

estratégica & éxito estratégico ……………………………………………… 102

6. IMPLICACIONES CULTURALES DE USO DEL BSC EN MÉXICO ……. 107

6.1 Descripción de las dimensiones culturales relevantes para el

análisis cultural comparativo …………………………………………………………… 107

6.2 Implicaciones de las dimensiones culturales para el uso del BSC …… 111

6.2.1 Distancia al poder …………………………………………………………………… 111

6.2.2 Aversión a la incertidumbre …………………………………………………… 114

6.2.3 Masculinidad / Feminidad ……………………………………………………… 116

6.2.4 Individualismo / Colectivismo ……………………………………………… 116

6.3 Conclusión acerca de la “transferibilidad” y la necesidad de

adaptación del BSC …………………………………………………………………………… 118

7. CONCLUSIÓN Y PERSPECTIVA ………………………………………………. 121

Bibliografía …………………………………………………………………………….. 126



7

Índice de gráficas

Gráfica 1: Modelo completo del BSC ………………………………………………… 30

Gráfica 2: Razones para la introducción del BSC ……………………………… 40

Gráfica 3: Ponderación de las perspectivas del BSC en las empresas

encuestadas ……………………………………………………………………… 44

Gráfica 4: Exactitud de las relaciones de causa-efecto en los mapas

estratégicos ……………………………………………………………………… 49

Gráfica 5: Áreas de la empresa integrados en el sistema del BSC … 53

Gráfica 6: Recursos necesarios para el desarrollo y la

implementación de un BSC ……………………………………………… 54

Gráfica 7: Punto de partida estratégico para la introducción de un

BSC en su organización …………………………………………………… 55

Gráfica 8: Disponibilidad de datos al principio / al final del proceso

de introducción del BSC …………………………………………………… 57

Gráfica 9: Procedimiento para la planeación de los contenidos

del BSC ……………………………………………………………………………… 61

Gráfica 10: Checklist para el apoyo IT del BSC ..………………………………… 71

Gráfica 11: Introducción del BSC: Expectativas, Resistencias y

Satisfacción ……………………………………………………………………… 74

Gráfica 12: Factores de éxito para el desarrollo de un BSC ……………… 75

Gráfica 13: Factores de éxito para la implementación de un BSC …… 77



8

Gráfica 14: Factores de éxito para el uso del BSC ……………………………… 79

Gráfica 15: Obstáculos comunes en el uso del BSC …………………………… 84

Gráfica 16: Impacto del BSC sobre el sistema de gestión ………………… 88

Gráfica 17: Impacto del BSC sobre el logro de metas estratégicas …… 89

Gráfica 18: Conexión entre planeación operativa y estratégica en

empresas usuarias / no usuarias del BSC ………………………… 96

Gráfica 19: Enlace de metas estratégicas con metas personales ……… 97

Gráfica 20: Benchmark empresas usuarias / no usuarias del BSC …… 101

Gráfica 21: Análisis de correlación - sistema de gestión estratégico

& éxito estratégico ……………………………………………………………. 105

Gráfica 22: Comparación de dimensiones culturales en los Estados

Unidos / México según índice de países de Hofstede …….. 112

Gráfica 23: Implicaciones culturales del BSC ……………………………………… 119

Gráfica 24: Resumen de la valoración de los hipótesis ……………………… 122



9

Índice de abreviaciones

BSC Balanced Scorecard

ERP Enterprise Ressource Planning

etc. et cetera

et al. y los otros autores

EVA Economic Value Added

IT Information Technology

KPI Key Performance Indicator

LM Lower Management

MM Middle Management

P. Página

p. ej. por ejemplo

PC Personal Computer

PP. Páginas

ROI Return on Investment

TM Top Management

USD US - Dollar



10

1. Introducción

1.1 Planteamiento del problema

Con vistas a un entorno empresarial cada vez más complejo, una competencia

global, tiempos de reacción y ciclos de vida de productos acortados así como

permanentes innovaciones de procesos y productos, parece necesaria una

revisión a fondo de los procesos de planeación, gestión y medición del desempeño

de las empresas con respecto a su adecuación.

Los sistemas de controlling convencionales a menudo quedan incapaces de

adaptarse al cambio continuo de los factores competitivos externos y las nuevas

estructuras organizacionales.

Desde finales de los ochenta se está discutiendo bajo el término Performance

Measurement respectivamente Performance Management la necesidad de nuevos

conceptos para la medición del desempeño empresarial y la gestión equilibrada de

las empresas. Forzado por empresas de consultoría internacionales, vendedores

de seminarios y la comunidad de ciencias de administración, un representante de

los conceptos de Performance Measurement – el Balanced Scorecard (BSC) - goza

de una creciente popularidad y difusión.

Surge la sospecha que el BSC posiblemente representa una vez más una “moda

de management” que, igual que modelos como Total Quality Management o

Reengineering, sigue el típico ciclo de vida de conceptos de management

“modernos” – es decir primero causa mucha sensación, luego se implementa con

menos entusiasmo y de forma poco decidida; por consiguiente cumple

insatisfactoriamente con las grandes promesas y finalmente cae silenciosamente

en el olvido.

En este trabajo se examinará si en realidad el BSC solamente representa una

moda pasajera o si el concepto puede contribuir de manera duradera al éxito de

las empresas.



11

1.2 Objetivo del estudio

El objetivo del presente trabajo es de evaluar críticamente si el modelo del BSC,

desarrollado en el entorno científico y económico de los Estados Unidos, tiene la

capacidad para realizar los beneficios que sus creadores y protagonistas prometen

y de que forma se puede aplicar el concepto en el entorno de los negocios en

México.

Según un estudio empírico de la empresa de consultoría Gentia, ya en el año

1998 más de 60% de las empresas grandes de los Estados Unidos (Fortune 1000)

estaban usando la herramienta Balanced Scorecard para la realización de sus

estrategias.1 Mientras la difusión en los países de Europa no varia mucho de esta

cifra (p.ej. Alemania 40 - 50%), se estima que en México todavía sonrelativamente pocas las empresas usuarias del BSC, cual fue publicado por

primera vez ya en el año 1992 en el Harvard Business Review. También cabe

mencionar que aunque en México ya se encuentran suficientes empresas usuarias

del BSC para poder concluir un estudio acerca del uso de la herramienta en

México, hasta hoy en día todavía no se había llevado a cabo tal investigación

científica.

Estas circunstancias fundaron la motivación de realizar un proyecto de

investigación sobre el BSC en México, que se llevó a cabo entre el 2005 y el 2006

en el marco de una tesis universitaria, contando con la participación de 26

empresas en el estudio empírico y el apoyo de varias universidades y empresas

de consultoría.

Se analizaron tanto la utilidad del instrumento BSC como la manera en la que las

empresas lo están usando frente a las particularidades del entorno de los

negocios en México. Contando con las amplias experiencias de las empresas

pioneras en el uso de la herramienta en México, se espera poder contribuir en la

divulgación del concepto en el país.

1 Anónimo, White Paper Gentia Software (1998), P.10



12

1.3 Estructura del estudio

La estructura del trabajo se orienta a los objetivos descriptos y se divide en siete

capítulos.

1. Introducción:

La primera sección describe el panorama general y la motivación del estudio así

como su estructura y la metodología usada.

2. Principios básicos de Performance Measurement y Management:

El segundo capítulo describe los principios básicos del Performance Measurement

y Management. De estos se deriva un listado de criterios universales para valorar

sistemas de Performance Management.

3. El concepto del BSC:

En el capítulo numero tres se describe detalladamente el concepto del BSC.

Primero se enfoca en el sistema de indicadores, luego se presenta el sistema de

gestión que asegura el anclaje en la empresa.

4. Valoración teórica del concepto BSC y formulación de hipótesis:

En esta sección se valora el modelo BSC desde un punto de vista teórico. Se usan

los criterios elaborados en la sección dos para esta evaluación. Los resultados de

esta discusión se representan en forma de hipótesis para su verificación empírica.

5. Resultados del estudio empírico:

El capítulo cinco representa el núcleo de este trabajo, tanto en función de su

volumen como de su importancia. Se presentan las experiencias de las empresas

que usan el BSC en México, en las fases de desarrollo e implementación así como

en el uso actual. Luego se valora la utilidad de la herramienta, según las

indicaciones de las empresas usuarias del BSC y en comparación con las

empresas no usuarias de la herramienta. Finalmente se lleva a cabo un análisis de

correlación entre el uso del sistema de gestión del BSC y el éxito estratégico de

las empresas.

6. Implicaciones culturales del uso del BSC en México:

Este capítulo tiene como objetivo de analizar las condiciones bajo las que el BSC

se puede trasladar al contexto de los negocios en México. Primero se discutan las

diferencias entre la sociedad mexicana y la estadounidense según previos

estudios empíricos, para luego poder revelar las implicaciones culturales que



13

conlleva la herramienta y basado en esto evaluar su “transferibilidad” al entorno

cultural de México. Los resultados de este análisis se comparan con las

indicaciones de las empresas encuestadas en este estudio, para llegar a una

conclusión plausible.

7. Conclusión y Perspectiva

Se presentan a modo de resumen las conclusiones principales de este estudio.

1.4 Metodología del estudio empírico

Puesto que hasta este momento no se había llevado a cabo una investigación

sobre el tema de Performance Management o el BSC en México (o por lo menos

no se había publicado) se trata de una investigación primaria. Una singularidaddel estudio radica en el hecho que, a pesar de la temática, también se incluyeron

en el estudio empírico aquellas empresas que no usan algún concepto de

Performance Management. La idea básica detrás de este modo de proceder fue

de no solo valorar el BSC empíricamente por medio de las opiniones de las

empresas usuarias del BSC, sino que de sacar conclusiones adicionales por medio

de la comparación de empresas usuarias y no usuarias del BSC.

Solamente empresas con menos de 50 empleados o un volumen de ventas debajo

de 1 millón de USD2 y organizaciones gubernamentales o no lucrativas3 fueron

excluidos de la investigación de campo. El estudio se limita al territorio nacional

mexicano, es decir a empresas mexicanas y extranjeras que operan en México.

Se entrevistaron aquellas personas que por su respectiva posición en la empresa

disponían de la experiencia y del conocimiento técnico necesario para la

contestación de las preguntas. En su mayoría fueron Directores de Finanzas yDirectores Generales, pero también gerentes encargados con la introducción y la

gestión del BSC, así como directivos de diversas áreas como IT, Recursos

Humanos o Gestión de Calidad. En este sentido el método se puede describir

2 En la mayoría de los casos, estas empresas no manejan formalmente un sistema de gestiónestratégico3 El sector no lucrativo o gubernamental fue excluido puesto que la estructura de los scorecardsregularmente difiere demasiado del modelo usual en el sector privado.



14

como consulta a expertos. La encuesta se llevó a cabo en forma de

entrevistas personales guiadas por medio de un cuestionario estandarizado.

Se escogió este método ya que los aspectos que se investigaron en los

cuestionarios se pueden caracterizar más bien como complejos y sujetos a

interpretaciones. De hecho, en el principio del estudio, se distribuyeron algunos

cuestionarios por correo electrónico. Nos dimos cuenta que la plausibilidad de

algunas respuestas era más bien baja, ya que en algunos aspectos relacionados

en si, se hicieron indicaciones bastante opuestas y contradictorias, debido a que

las preguntas se podían interpretar de forma distinta. Para asegurar una alta

calidad de los datos se decidió llevar a cabo el llenado de los cuestionarios

exclusivamente en forma de entrevista personal, lo que también explica la

cantidad resumida de empresas que pudieron participar en el estudio

(restricciones de recursos y tiempo por ser una tesis universitaria).4

Sin embargo,opinamos que es preferible una cantidad limitada de empresas participantes con

una alta calidad de datos a la situación inversa (muchas empresas, datos a

menudo poco plausibles).

2. Principios básicos de Performance Measurement y

Management

2.1 Contexto histórico

Mientras la gestión estratégica en los ochentas estaba enfocada en ampliar y

mejorar los conocimientos y las técnicas para el desarrollo de estrategias – tanto

en la práctica como en la ciencia – un alto grado de fracasos estratégicos en los

años siguientes indicó que se había descuidado en gran parte la cuestión de una

implementación eficiente y efectiva. En consecuencia los teóricos y prácticosempezaron a dedicarse más a la problemática de la ejecución de las estrategias y

especialmente a la cuestión de indicadores apropiados para la gestión estratégica

de una empresa. En este contexto los tradicionales conceptos de gestión de la

empresa, con su orientación hacia la contabilidad, recibieron fuertes críticas; se

4 Al terminar el estudio, 26 empresas en total.



15

les reprochaba que el enfoque unilateral en indicadores financieros solo medía

resultados que ya se habían concluidos y que por tanto ya no se dejaban

corregir.5 Aparte se criticaba que estos sistemas producían números de forma

excesiva pero muy poco adecuada con respecto a las necesidades de información

en el entorno cada vez más dinámico de las empresas.6

Desde finales de los años ochenta el término Performance Measurement señala un

nuevo principio y la promoción de conceptos alternativos para la gestión de las

empresas. En los años siguientes, una gran variedad de conceptos de

Performance Measurement fueron desarrollados. En el año 1998, la herramienta

más popular del Performance Measurement, el BSC, ya se había difundida en

60% de las más grandes empresas de Estados Unidos.7 A principios del año 2003

existieron más de 12 millones de páginas Internet acerca del tema Performance

Measurement y Management.8

Sin embargo, el término “Performance” es tan popular como vago en su

definición. Traduciendo literalmente “Performance” significa “desempeño”, pero lo

que se entiende con la palabra “desempeño” depende más que nada de la

perspectiva del espectador. Por lo mismo, en la literatura dedicada al Performance

Measurement o Management se puede encontrar tanto publicaciones con un

enfoque de gestión o finanzas como de organización, calidad o recursos

humanos.9 Incluso muchas veces no se hace una distinción clara entre ambos

términos, aunque el “Measurement” se refiere claramente a cuestiones de

evaluación o medición y el “Management” pues al proceso entero de gestión, que

por supuesto incluye también la medición.10 Dado la ambigüedad de la

terminología, tampoco existe una definición generalmente aceptada para el

Performance Measurement y Management. Una posible razón para que hasta

ahora todavía no exista una elaboración integrada y sistemática de un concepto

total, que detalle en que debe exactamente consistir un sistema de Performance

Management, es que el sistema ideal depende de muchos factores específicos

para cada empresa.

5 Preuss, P. (2003), P. 186 Müller Stewens, G. (1998), P. 437 Anónimo, White Paper Gentia Software (1998), P.108 Mc Namara, C., Mong, S. (2005), P. 19 Hoffmann, O. (2002), P. 7 10 Hoffmann, O. (2002), P. 29



16

No obstante, el hecho de que falte una definición o un modelo universal no

significa que los diferentes conceptos desarrollados (Performance Prism,

Intellectual Capital, BSC entre otros) sean, en el fondo, muy diferentes el uno del

otro. Porque tienen en común el mismo punto de partida, la insatisfacción con los

tradicionales sistemas de gestión, que se resume en lo siguiente:

2.2 La insatisfacción con los sistemas de gestión tradicionales como

punto de partida

Crítica ante la fuerte orientación financiera de los sistemas de gestión

tradicionales:

- Los indicadores financieros explican una parte, pero no toda la historia de las

acciones realizadas en el pasado y no son adecuados para proporcionar una guíasatisfactoria sobre las acciones que deben tomarse hoy y en el futuro para crear

un valor financiero futuro.11 Los sistemas de informes orientados hacia la

contabilidad dan respuestas muy poco claras con respecto a los motivos de

evoluciones financieras y las consecuencias de los mismos para la ejecución de los

objetivos estratégicos.

- Los indicadores financieros dan la voz de alarma cuando ya es demasiado tarde

para actuar.

- Si el sistema de incentivos se basa únicamente en indicadores financieros como

el ROI, normalmente produce una orientación hacia la generación de utilidades a

corto plazo, en perjuicio de inversiones en potenciales de éxito a largo plazo.12

Necesidad de mejorar el sistema de informes:

- Los sistemas de informes regularmente producen una información voluminosa,

de gran complejidad y sin relevancia para el control.13

- Falta una comprensión acerca de las relaciones de causa-efecto entre el

resultado y la actividad a gestionar.14

11 Kaplan, R. / Norton, D. (1996b), P. 2412 Gaiser B., Fink, C., Greiner, O. (2003), P. 34

13 Wiese, J. (2000), PP. 1

14 Brunner, J. (1999), P.12



17

Necesidad de simplificar los procesos de planificación

- El tiempo necesario para la planificación operativa y estratégica

frecuentemente es demasiado amplio para poder reaccionar con rapidez ante

situaciones nuevas de competitividad.15

- Los planes operativos elaborados con mucho esfuerzo a menudo se consideran

más como un lastre administrativo que como una guía que oriente en la forma

de actuar.

Falta una comprensión común de la estrategia en las empresas

- Muchas veces no se puede verificar de forma objetiva si los puntos esenciales

formulados en la estrategia se ejecutan realmente.

- Falta una documentación y terminología común para los contenidos

estratégicos.- Los objetivos estratégicos no son lo suficientemente concretos como para que

los trabajadores los puedan entender y adecuar su comportamiento de forma

consecuente hacia ellos, aparte quedan ocultas las relaciones entre diferentes

objetivos y entre objetivos y proyectos concretos.16

Falta de un enlace de la estrategia con los sistemas de gestión

- Muy poca conexión entre la estrategia y las metas de los empleados o

departamentos.

- Los sistemas de incentivos están orientados a la consecución de metas a corto

plazo, a menudo financieras, en lugar de asegurar un comportamiento que

favorezca la ejecución de la estrategia.

- El enlace entre la estrategia y la asignación de recursos es más bien escaso.17

En lo siguiente, esta crítica se transforma en una lista de criterios para la

evaluación de sistemas de Performance Management (no de PerformanceMeasurement, ya que los aspectos mencionados no solamente se refieren a la

medición, sino a la gestión).

Conceptos de Performance Management, como el BSC, deberían posibilitar:

15 Gaiser B., Fink, C., Greiner, O. (2003), P. 28





18

1. Una reflexión multidimensional sobre la estrategia y la empresa

2. Un mejoramiento de los sistemas de reportes en el sentido de reducir la

complejidad y el exceso de información por medio de un enfoque sobre

información estratégicamente importante

3. Una simplificación del proceso de planificación

4. Una comprensión común acerca de la estrategia en la empresa

5. Un enlace de la estrategia con los sistemas de gestión

Ashton identificó cinco criterios de éxito para un sistema de Performance

Management: el sistema deberá tener una orientación multidimensional, ser

enfocado, integrado, flexible y específico a la empresa.18

Los aspectos “multidimensional” y “enfocado” son idénticos a los primeros dos

criterios del enunciado anterior, el criterio “integrado” hace referencia al últimoaspecto “enlace de la estrategia con los sistemas de gestión”. Los aspectos

“flexible” y “específico a la empresa” serían puntos adicionales al listado

elaborado:

6. Una flexibilidad conceptual, que posibilita emplear el sistema en cualquier

organización, independiente de su estructura o su filosofía de gestión.

7. La posibilidad de individualizar los contenidos del sistema según la situación

específica de la empresa. Es decir, no debería incluir valores predeterminados en

el sentido de objetivos o indicadores específicos.

En lo siguiente presentaremos un modelo concreto de Performance Management,

el BSC, para después valorarlo bajo los criterios elaborados y finalmente

desarrollar hipótesis a verificar a través del estudio empírico.

18 Asthon, C. (1997), P. 37



19

3. El concepto del BSC

3.1 Origen y principio del BSC

El concepto del BSC es el resultado de un proyecto de investigación que se llevó a

cabo a principios de los noventas bajo la dirección de Robert S. Kaplan y David P.

Norton y en el que participaron doce empresas estadounidenses y la consultoría

KPMG. El punto de partida para el desarrollo del concepto BSC fue, igual a otros

conceptos del Performance Measurement, la insatisfacción con los sistemas de

información tradicionales para la gestión estratégica de la empresa, enfocados

principalmente en la dimensión financiera.19

En el marco del proyecto de investigación se analizaron varios sistemas para la

medición del desempeño en las empresas. El enfoque multidimensional de laempresa productora de componentes electrónicas Analog Devices se considera

como el precursor del futuro BSC con sus cuatro dimensiones de medición.20 Los

resultados de este trabajo se publicaron por primera vez en 1992 en el Harvard

Business Review bajo el título “The Balanced Scorecard – Measures That Drive

Performance”.21

La idea fundamental del BSC es la transformación clara de la visión y estrategia

empresarial en un conjunto de objetivos e indicadores financieros y no

financieros. Ya que el objetivo del BSC es posibilitar la gestión de la empresa

alineada con la estrategia, es una herramienta para la implementación de

estrategias en una empresa.22 Los componentes centrales de este concepto son

las metas estratégicas, que se derivan de la visión y estrategia de la empresa. El

siguiente nivel de concreción de la estrategia es la determinación de indicadores

para medir la consecución de los objetivos y fijar valores meta.23 Finalmente, se

busca asegurar el logro de estos objetivos por medio de iniciativas o accionesestratégicas. La singularidad del concepto BSC radica en que se hacen evidentes

19 Wiese, J. (2000), P. 7420 Hoffmann, O. (2002), P. 4921 Kaplan, R. / Norton, D. (1992)22 Horstmann W. (1999), P.19323 Wiese, J. (2000), P. 76



20

las relaciones de causa-efecto normalmente asumidas implícitamente entre

estrategia, metas, indicadores y proyectos.24

Las metas estratégicas, los correspondientes indicadores y las acciones

estratégicas deben asignarse respectivamente a un punto de vista concreto, a las

llamadas “perspectivas”. Por medio de esta asignación se busca evitar una

parcialidad o un pensamiento unilateral durante la determinación de las metas

estratégicas. Basándose en experiencias empíricas Kaplan y Norton proponen un

sistema de cuatro perspectivas: Finanzas, Clientes, Procesos Internos y una

perspectiva que se refiere a cuestiones de Crecimiento, Aprendizaje y

Desarrollo.25 Es importante mencionar que estas perspectivas no son forzosas,

más bien la idea inicial fue proporcionar un marco de reflexión para la estrategia,

que se pueda individualizar según la industria o la empresa. A través de laconsideración equilibrada de las perspectivas se busca obtener un sistema

equilibrado de objetivos.

Las metas estratégicas determinadas no se agrupan de forma suelta a las

perspectivas, sino que se vinculan por medio de relaciones de causa-efecto. La

idea es que la estrategia empresarial no queda suficientemente presentada hasta

que se conectan las metas estratégicas a través de cadenas de causa-efecto, ya

que de esta manera se demuestra como la realización de una meta influencia

otras metas.

3.2 Características del BSC

Las cuatro características principales del BSC son la orientación hacia la estrategia

empresarial, un modo de consideración equilibrado de la empresa, la

sistematización de objetivos e indicadores por medio de perspectivas y la

representación de las interdependencias entre los objetivos estratégicos a través

de cadenas de causa-efecto. En lo siguiente se describen más a detalle estas

características.

24 Kaplan, R., Norton, D. (1997), PP. 14725 La denominación común es Aprendizaje & Crecimiento, aunque a menudo varia, p.ej. “Potenciales”, “Recursos Humanos” o “Desarrollo”.



21

3.2.1 Orientación hacia la estrategia empresarial

La característica principal del concepto BSC es la alineación de los indicadores con

la estrategia empresarial.26 Es esta estricta orientación hacia la estrategia que

distingue el BSC de instrumentos anteriores del Performance Measurement.

En un principio, las estrategias están formuladas de manera abstracta y a

menudo no incluyen una traducción en el sentido de una descripción de acciones

directamente ejecutables. La consecuencia es que la visión y la estrategia se

quedan frecuentemente en un estado de “declaración de voluntad”.27

Con el BSC se busca la operacionalización de la estrategia por medio de la

derivación de metas estratégicas y indicadores. En este sentido el BSC actúa

como puente entre la planeación estratégica y operativa, ya que las declaracionesestratégicas de una empresa se trasladan por medio de un sistema en si

consistente a las operaciones del día a día. Aparte, la orientación hacia la

estrategia conlleva, en consecuencia, a que la derivación de los objetivos de la

estrategia empresarial automáticamente reduzca el volumen de información que

los gerentes reciben, ya que solo se seleccionan aquellos objetivos que son

relevantes para la estrategia y que tienen una alto impacto.28 El objetivo de esta

limitación intencionada es reducir el exceso en el suministro de información para

los gerentes de una empresa.

De esta manera se logra mantener un enfoque en los problemas claves de gestión

y posibilitar información instantánea a la dirección de la empresa acerca del

actual estado de implementación de la estrategia. Según un estudio empírico

llevado a cabo en el año 2001 en empresas alemanas, la fuerte orientación del

concepto hacia la estrategia es el principal motivo para la implementación del BSC

en muchas empresas.29

26 Kaplan, R., Norton, D. (1993), P. 13927 Kaplan, R., Norton, D. (1993), P. 139

28 Kaplan, R., Norton, D., (1992), P. 7329 Steinle, C., Thiem, H., Lange, M. (2001), P. 32



22

3.2.2 Modo de consideración equilibrado de la empresa

El término “Balanced” indica que este concepto trata de más que una simple

colección de indicadores en el sentido de un tablero de control. La

multidimensionalidad y la reflexión equilibrada forman parte de los elementos

constitutivos del principio del BSC. Como ya mencionamos anteriormente en este

estudio, los indicadores financieros reflejan principalmente el pasado, por ello se

tienen que complementar con indicadores que representan las oportunidades

futuras. Se trata entonces de aquellos factores que “preceden” el éxito financiero

de una empresa: solamente por medio de los así llamados “indicadores

adelantados” 30 se puede determinar de que manera se han logrado los

resultados.31 Sin indicadores adelantados, se obtiene demasiado tarde la

retroalimentación sobre si la estrategia se ha implementado de manera exitosa.Esta lógica también aplica al revés: si solo se toman en cuenta indicadores

adelantados, se obtiene solamente información acerca de mejoras operativas,

pero sin poder reconocer si esto resultó en mejores cifras financieras.32

El equilibrio conceptual del BSC se refleja también en la consideración de los

diferentes grupos de interés de la empresa, como los dueños o inversionistas, los

clientes y los empleados.

3.2.3 Sistematización en perspectivas

La estructura básica del BSC consiste en la representación del desempeño de la

empresa en cuatro perspectivas genéricas, que actúan como niveles de

consideración para enfrentar los diferentes campos de acción de la empresa. Pero

como ya mencionamos, se trata más bien de un marco conceptual que busca

evitar un pensamiento unilateral en el desarrollo de las estrategias y que, en dado

caso, se puede adaptar a la situación específica de un sector o una empresa. Este

pensamiento unilateral no siempre se refiere al campo de las finanzas. Hay

empresas que se orientan demasiado hacia el cliente y, por tanto, descuidan sus

30 Alternativamente llamados “leading indicators” 31 En este contexto, los resultados se denominan “indicadores atrasados”.32 Weber, J. / Schäffer, U. (1998): PP. 10



23

objetivos económicos. Otras están tan fijadas en sus procesos internos que la

orientación hacia el mercado sufre por ello.

Hay empresas que opinan que el BSC solo vende algo que es evidente como si

fuera una gran conquista, porque desde luego los gerentes piensan en una forma

multidimensional, considerando finanzas, clientes, procesos etc. con o sin el BSC,

y deben tomar en cuenta los efectos recíprocos de sus decisiones. Sin embargo,

lo que importa no es si los directivos toman en cuenta las diferentes perspectivas,

sino de qué modo las tienen en cuenta. Los directivos tienen la tendencia a dar

una importancia diversa a diferentes perspectivas, dependiendo de sus

respectivas áreas de responsabilidad, y en consecuencia, determinadas

tendencias se pueden convertir en el “dominio” de determinados directivos.

Resulta frecuente que la visión de conjunto sufre cuando se trata de realizar untratamiento y una ejecución conjunta de una estrategia. El BSC evita el

aislamiento de las perspectivas porque las convierte en algo explícito y las

contempla de igual importancia. Esta metodología exige al directivo que entienda

el negocio en su multidimensionalidad, pero no solo intuitivamente, sino de forma

expresa. Por consiguiente, el BSC ayuda a elaborar un sistema consistente de

objetivos.

Cada perspectiva se enfrenta a problemas diferentes, que se pueden describir por

medio de las siguientes cuestiones de fondo:33

Perspectiva financiera: ¿Qué objetivos se derivan de las expectativas

financieras de nuestros inversores? Esta perspectiva contiene aquellos objetivos e

indicadores que miden el resultado (financiero) de la ejecución de la estrategia.

La perspectiva financiera da respuestas acerca de si se ha podido realizar el fin

último de la actividad económica.34 Se ubica en una posición jerárquicamente

superior a las demás perspectivas, ya que representa el fin último de las otras

perspectivas en el sentido que las cadenas de causa-efecto, que tienen su origen

en las siguientes perspectivas, desembocan finalmente en la dimensión financiera.

Normalmente los indicadores de esta perspectiva son genéricos e independientes

de un sector o una empresa, como p.ej. el ROI o el EVA.

33 Kaplan, R., Norton, D. (1992), P. 72

34 Kaplan, R., Norton, D. (1992), P. 77



24

Perspectiva de clientes: ¿Qué objetivos deben fijarse, teniendo en cuenta la

estructura y las demandas de nuestros clientes, para alcanzar nuestros objetivos

financieros? Esta perspectiva se centra en los objetivos que afectan a la presencia

y al posicionamiento en el mercado.35

Perspectiva de procesos: ¿Qué objetivos deben fijarse, con respecto a nuestros

procesos, para poder cumplir con los objetivos de las perspectivas financieras y

de clientes? La perspectiva de procesos define los outputs y los resultados de los

rendimientos de los procesos necesarios, para cumplir con los objetivos

financieros y los de la perspectiva de clientes.36 Y no se trata de hacer una lista

de todos los procesos que existen en la empresa, sino de enfocarse sobre aquellos

procesos que tengan una importancia destacada para la ejecución de la

estrategia.

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento: ¿Qué objetivos deben fijarse, con

respecto a nuestros potenciales presentes, para poder hacer frente a los retos

futuros? Las tres perspectivas descritas hasta ahora consideran principalmente el

desempeño en el pasado (Finanzas) y en el presente (Clientes y Procesos). Para

cumplir con el criterio de una reflexión multidimensional, se requiere también de

una perspectiva que se enfrente a los retos futuros.

Los objetivos de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento sirven para el

desarrollo de la infraestructura estratégicamente necesaria. Los recursos

necesarios son, entre otros, los empleados, el conocimiento, la innovación, la

capacidad innovadora y la creatividad, la tecnología, la información y los sistemas

de información.37 Estos potenciales no sirven para la ejecución de la estrategia

actual, sino que crean las condiciones previas necesarias para la futura capacidad

de adaptación.

Kaplan y Norton estiman el modelo de cuatro perspectivas como robusto y

adecuado para su uso en una gran variedad de empresas y sectores.38 Sin

embargo, a menudo se enfatiza que la fijación de cuatro perspectivas no es

35 Preuss, P. (2003), P. 36

36 Kaplan, R. / Norton, D. (1997a), PP. 89

37 Gaiser B., Fink, C., Greiner, O. (2003), P. 5738 Kaplan, R. / Norton, D. (1997a), P. 8



25

forzosa: “No mathematical theorem exists that says four perspectives are both

necessary and sufficient.” 39

Las perspectivas se pueden reducir o ampliar según las necesidades. En empresas

del sector automotriz o del comercio mayorista por ejemplo se critica la falta de

una perspectiva de proveedores. Algunas empresas solamente hacen uso de tres

perspectivas, denominadas Accionistas, Crecimiento y Mejora Continua.40

Sin embargo, es útil limitar las perspectivas a un máximo de seis, ya que de lo

contrario, la complejidad sería demasiado alta para la persona que intenta

entender la estrategia proyectada.41

3.2.4 Representación de las interdependencias entre los objetivos

estratégicos a través de cadenas de causa-efecto

El último principio fundamental del concepto BSC consiste en la representación de

la estrategia como un sistema de hipótesis sobre causas y efectos.42 Cada meta

estratégica forma parte de una amplia cadena de causa-efecto, acabando en una

meta financiera que refleja la estrategia empresarial.43 Por medio de la

representación de las metas estratégicas de la empresa en un modelo de causa-

efecto, se logra alinear las metas no financieras con las metas financieras. La

visualización gráfica de la estrategia que se obtiene de esta manera también es

útil para poder comunicar la estrategia de manera intuitiva, por ello también

surgió últimamente el término “Strategy Maps” o “mapas estratégicos” que

sustituye el término más bien técnico “cadenas de causa-efecto”.44 La cadena de

causa-efecto pasa por las cuatro perspectivas del BSC y refleja de esta forma la

cadena de valor de la empresa (“theory of business” 45).

Sin embargo, es importante entender que no estamos frente a un modelo

matemático, que representa todos los factores y fuerzas que puedan influir sobre

la estrategia. En el BSC, y por ello también en las cadenas de causa-efecto, no se

39 Kaplan, R. / Norton, D. (1997a), P. 840 Butler A. / Letza S. / Neale B. (1997), PP. 24741 Horvath, P. (2000), P. 12642 Kaplan, R. / Norton, D. (1996a), P. 8443 Weber, J. / Schaeffer, U. (1998), P. 1344 Kaplan, R. / Norton, D. (2001), PP. 6345 Kaplan, R. / Norton, D. (1997a), P. 5



26

contemplan expresamente ni los factores externos ni se representan objetivos

básicos operativos.46 Esta limitación representa, como ya hemos dicho, un

elemento esencial del concepto y no una debilidad (reducción del exceso de

información y de la complejidad). Pero también significa que no se puede

trabajar con los mapas estratégicos como si fueran un sistema basado en una

lógica algorítmica, tal y como sucede por ejemplo en el esquema conocido del

ROI.

Una práctica común consiste en llevar a cabo análisis de correlación entre los

valores de las metas estratégicas, para verificar si la estrategia es la correcta.

Aunque la idea de seguir el éxito de la estrategia por medio de la observación de

las correlaciones entre los objetivos estratégicos es atractiva, se recomienda

precaución, porque las metas están enlazadas desde un punto de vista

causalmente lógico, pero no necesariamente desde un punto de vista causal decálculo. Si se modifica un valor del objetivo, normalmente no se puede prever con

exactitud la influencia que esto puede tener sobre otro valor del sistema de

objetivos. Este tipo de análisis debería llevarse a cabo allí donde la temática lo

permita, de lo contrario, lo correcto es prescindir de los análisis de correlaciones

en lugar de arriesgarse a obtener una información no válida.

La consecuencia es que los mapas estratégicos sirven básicamente para explicar

la estrategia y fomentar la comprensión común de la estrategia, así mejorando la

colaboración entre los miembros de la dirección.

3.3 El BSC como sistema de gestión estratégica

Desde las primeras publicaciones sobre el BSC, la herramienta experimentó un

desarrollo continuo que en cierta medida lo desplazó del concepto original. Su

irrupción, hasta convertirse en un instrumento de dirección mundialmente

reconocido, la consiguió el BSC no tanto como sistema de PerformanceMeasurement (sistema para la medición del desempeño), sino sobre todo en

relación con cuestiones sobre la implantación de estrategias. Ya los primeros

usuarios habían visto que el BSC no solo hacía la estrategia accesible a una

medición (por medio de los indicadores), sino que por medio de los objetivos se

46 Aquellos se contemplan de forma indirecta por medio de la planeación de la estrategia, pero no

en el propio modelo del BSC.



27

podía guiar el comportamiento en la dirección de la estrategia. Porque los

objetivos influyen en el comportamiento.

De este modo, el concepto original experimentó un desplazamiento importante

del punto central: el centro del interés se situó alrededor de los objetivos

estratégicos en lugar de centrarse en una lista estructurada de indicadores. Para

poder realizar la ejecución de los objetivos estratégicos, es necesario convertir el

instrumento BSC en un pilar básico del sistema de gestión estratégico de la

empresa. En este sentido, el principal uso del BSC radica en eliminar la

discrepancia tradicional que existe entre el desarrollo de una estrategia y su

ejecución:47

- La visión y la estrategia no se pueden hacer realidad, por falta de un consensoentre los miembros de la dirección sobre el verdadero contenido de la

estrategia. Además falta una sistematización y una terminología común.

- Muy poca conexión entre la estrategia y las metas de los empleados o

departamentos

- El enlace entre la estrategia y la asignación de recursos es más bien escaso

- Feedback operativo en lugar de feedback estratégico

El objetivo del BSC es de eliminar todos estos obstáculos por medio de la

integración en un sistema de gestión estratégica. En teoría, se pueden distinguir

cuatro etapas:

1. Transformación de la visión

La primera etapa pretende ayudar a la dirección a identificar la estrategia

correcta, fomentar el consenso entre los miembros de la dirección acerca de las

líneas de impulso estratégicas y trasladarla a un modelo orientado hacia laejecución, es decir al BSC. Un consenso sobre la estrategia por parte de todos los

participantes - a pesar de sus diferentes áreas de responsabilidad, experiencias e

47 Kaplan, R. / Norton, D. (1997a), P. 10



28

intereses - es primordial para la exitosa implementación y sirve como punto de

referencia para las siguientes etapas de desarrollo del BSC.48

2. Comunicación y concreción de la estrategia

En la segunda etapa se comunica la estrategia a los niveles jerárquicamente

inferiores y allí se sigue desarrollando. Es en esta fase que se integran los

recursos humanos de la empresa al modelo del BSC por medio de la

determinación de objetivos individuales y específicos por áreas. De ese modo se

asegura la comprensión e identificación de todos los participantes con respecto a

los objetivos a largo plazo. Finalmente se enlazan las metas estratégicas con el

sistema de incentivos y remuneración.49

3. Anclaje de la estrategia en la planificaciónEn el marco de la tercera etapa el BSC posibilita una distribución de los recursos

orientado hacia la estrategia de la empresa. Se trata de integrar el BSC en un

proceso de planificación y presupuestación estratégico, como por ejemplo la

elaboración de planes comerciales y aprobación de presupuestos y acciones

estratégicas. Como resultado provisional, en esta etapa del proceso de desarrollo

del BSC, la estrategia queda operable y medible por medio de metas estratégicas,

indicadores, valores anuales para las metas y acciones concretas.50

4. Aprendizaje y Feedback estratégico

La cuarta y última etapa es útil para el análisis y la profundización de los

resultados obtenidos. La consecución de los objetivos se verifica regularmente por

medio de un mecanismo de retroacoplamiento y, si se considera necesario, se

adapta la estrategia de la empresa. Este aspecto representa el elemento más

innovador del concepto BSC, como también lo argumentan Kaplan y Norton.

Sistemas de gestión tradicionales se caracterizan por estructuras jerárquicas,

dentro de las que la dirección determina la estrategia mientras las unidades

inferiores tienen la tarea de ejecutar estos planes. Los sistemas de control

48 Kaplan, R., Norton, D. (1996a), PP. 77





29

monitorizan la consecución del plan y reportan posibles desviaciones, que por

regular se interpretan como errores o fallas en la ejecución y desencadenan

medidas correctivas. Sin embargo, la estrategia en sí normalmente no se

cuestiona en este contexto. Kaplan y Norton opinan que este simple proceso de

retroalimentación ya no es adecuado para la gestión en el entorno turbulento de

hoy en día.51 En el actual entorno dinámico, las empresas requieren de

habilidades para el aprendizaje estratégico, es decir supervisar la estrategia y

adaptarla a las circunstancias o hasta modificarla fundamentalmente. Tal proceso

se llama “double-loop learning” en contraste al ya mencionado proceso simple de

retroalimentación “Single-loop learning”, que solo permite medidas correctivas

dentro de una estrategia existente, sin poner esta en duda.52

En el marco del proceso de aprendizaje estratégico “double-loop”, las cadenas decausa-efecto previamente descriptas obtienen un papel importante: Con la ayuda

de los mapas estratégicos, los empleados identifican las implicaciones de sus

esfuerzos sobre la consecución de las metas estratégicas, y esto los habilita para

publicar sus experiencias y sugerencias en cuanto a la realización de la

estrategia.53 A través de este retroacoplamiento, las hipótesis de la estrategia

actual se revisan, y en el caso de que ya no sean validas, se adapta la estrategia

empresarial. Para esto deberían efectuarse reviews estratégicos de forma regular.

Esta última etapa es de alta importancia, ya que constituye el fundamento para

una continuidad en la planeación de las estrategias y su ejecución: Por un lado, es

en este lugar que se concluye el proceso de gestión del BSC retratado en la

gráfica 1. Por otro lado, la retroalimentación estratégica y el resultante proceso

de aprendizaje “double-loop” llegan al punto inicial del ciclo de desarrollo del BSC,

empezando con la formulación de la visión y estrategia. De este modo, la

planeación estratégica se vuelve un proceso continuo.

51 Kaplan, R., Norton, D. (1996a), P. 8452 Gilles, M. (2002), P. 3653 Gilles, M. (2002), P. 37



30



31

4. Valoración teórica del concepto BSC y formulación de

hipótesis

El objetivo de esta sección es la valoración crítica del concepto BSC como sistema

de Performance Management. Para esto, el modelo teórico del BSC se valorará

por medio de los criterios de éxito para sistemas de Performance Management,

que elaboramos en la sección 2.2. Los resultados de esta discusión se

presentarán en forma de hipótesis a verificar a través de los resultados del

estudio empírico.

4.1 Orientación multidimensional

Consideramos que el requisito de un enfoque multidimensional está ampliamente

realizado en el modelo del BSC. Tanto los diferentes grupos de interés de la

empresa (representado por medio de las perspectivas) como el equilibrio entre

indicadores que representan resultados por un lado y las actividades a gestionar

por otro lado señalan un pensamiento equilibrado y multidimensional en la

herramienta. En el estudio empírico se tendrán que aprobar los siguientes

hipótesis:

H1: El BSC se caracteriza por un pensamiento multidimensional, considerando

diferentes perspectivas de desempeño de la empresa.

H2: El BSC se caracteriza por un equilibrio conceptual que toma en cuenta

indicadores que miden resultados finales igual a aquellos que miden las

actividades a gestionar para la consecución de estos resultados.

4.2 Enfoque en la estrategia y reducción del exceso de información

Ya que el modelo del BSC prevé que solamente se incluyan objetivos estratégicos

y además sugiere limitar la cantidad total de objetivos estratégicos a un máximo

de 25 indicadores, en un principio parece que el BSC procura esta reducción de

información excesiva que se criticaba de los sistemas tradicionales de reportes.

Sin embargo, no queda claro si cualquier empresa es capaz de representar la



32

totalidad de su estrategia a través de 25 indicadores. Se verificará empíricamente

la validez de esta suposición:

H3: Ya que solo incluye metas estratégicas, el BSC logra la reducción del exceso

de información que tradicionalmente producen los sistemas de reportes

orientados hacia la contabilidad.

Una de las debilidades de los sistemas tradicionales de reportes, la incapacidad de

representar las relaciones entre indicadores que miden resultados finales y

aquellos que miden las actividades que generan estos resultados, se pretende

eliminar a través de los mapas estratégicos del BSC. Aunque esto se tiene que

valorar positivamente, la veracidad de las relaciones de causa-efecto de los

mapas estratégicos es frecuentemente criticada. Se dice que el uso de mapas

estratégicos finge un grado de conocimiento, que por más que se quiere no sepuede lograr debido a la abstracción de los factores que no se consideran

estratégicos, como los objetivos operativos y factores externos.54

Aunque estos reproches parecen justificados en un principio, se puede oponer el

hecho que los autores del BSC nunca pretendieron que las relaciones de causa-

efecto se puedan someter a una verificación matemática. Más bien los

protagonistas del instrumento querían lograr una más alta (pero no en el sentido

matemático) transparencia y comprensión acerca de las relaciones entre las

metas estratégicas de una empresa. La veracidad de estas relaciones debería

entonces más bien valorarse según si en principio es posible buscar las causas de

un éxito o fracaso financiero. Esto se puede transformar en la siguiente hipótesis:

H4: La veracidad de las relaciones de causa-efecto de los mapas estratégicos en

el BSC es suficiente para sus fines.

4.3 Simplificación del proceso de planificación

El enfoque en una cantidad limitada de factores estratégicos por si solo no nos

parece suficiente como para concluir que el BSC contribuya en total a la reducción

de la complejidad de la planificación. De hecho a primer vista, no hay mucho en el

modelo teórico del BSC que señale una revolución en el sentido de acortar el

54 Gilles, M. (2002), P. 156



33

tiempo necesario para la planificación. El modulo 3 del sistema de gestión del BSC

“Anclaje de la estrategia en la planificación” revela nada nuevo acerca de cómo se

deben fijar los contenidos estratégicos en las distintas unidades de la empresa.

Solo se describe que las acciones estratégicas se tienen que aprobar, integrar en

el presupuesto etc.

Resulta entonces difícil hacer una valoración teorética del BSC en este aspecto,

más bien uno podría argumentar que depende de los esfuerzos que las empresas

hacen en el marco del BSC para realizar la simplificación de la planificación.

Sin embargo, el modelo del BSC si contiene algunos factores que nos llevan a la

conclusión de que el BSC indirectamente si logra un proceso de planificación más

eficiente.

Primero, se destaca claramente en el BSC una cierta sencillez y un entendimientointuitivo. Esto es válido para las cuatro perspectivas, los mapas estratégicos, la

sencilla pero rigurosa estructura con objetivos, indicadores, valores para los

indicadores y acciones estratégicas y un proceso de management muy

compactado con sus cuatro fases. Repetimos, aunque depende principalmente de

los esfuerzos que las empresas hacen en este contexto para mantener el proceso

del BSC sencillo y delgado, el modelo en sí no conlleva ninguna complejidad en

los procedimientos y el proceso de gestión. Más bien propone un proceso de

gestión sencillo y compacto.

Segundo, la separación estricta entre objetivos operativos y estratégicos también

puede indirectamente ayudar a reducir la planificación. Esto es debido a que el

modo de proceder para la planificación de las operaciones es (y debe ser) distinto

al modo de proceder para la ejecución de la estrategia. Porque las amenazas,

oportunidades y nuevas ideas no ocurren en intervalos regulares y el ámbito

estratégico se caracteriza por una más alta incertidumbre que el ámbito

operativo. No es adecuado de aplicar el mismo grado de detalle y programación

para los planes estratégicos que se usa para la planeación operativa. Mientras

más dinámico y complejo sea el entorno de la planeación, más alta será la

incertidumbre y más ineficiente se volverá una planeación muy detallada y

determinada de arriba hacia abajo. Aunque el BSC es Top-Down en cuanto a la

determinación de la estrategia, el hecho de que Kaplan y Norton no hagan



34

indicaciones sobre el grado de programación que se debe usar para el detalle de

la estrategia en las unidades inferiores, da la impresión que mientras más alta se

vuelve la especificación de la estrategia, más autonomía reciben las unidades

responsables de la ejecución. Y esto aumenta la eficiencia de la planificación

porque en un principio acorta el tiempo requerido para la planificación y evita que

esta se vuelva un lastre administrativo.

Esto se tendría que comprobar empíricamente con la hipótesis siguiente:

H5: El BSC produce una reducción del proceso de planificación.

Sin embargo, resultará difícil de evaluar esta hipótesis a través del cuestionario

diseñado para este estudio. Proponemos una hipótesis alternativa, que aunque no

se refiere exactamente a lo mismo, puede dar una idea bastante buena en esta

cuestión:H6: En comparación con los beneficios que produce el BSC, los costos que la

herramienta genera son adecuados.

4.4 Creación de una comprensión común acerca de la estrategia

En teoría, el BSC cumple este requisito en diferentes aspectos.

Primero, la sencillez y claridad de la herramienta y asimismo la explícita

representación de las relaciones entre la estrategia, los objetivos, los indicadores

y los proyectos deberían contribuir a hacer entendible las líneas de impulso

estratégicas, que en un principio son abstractas y vagas, en grandes partes de la

empresa.

Segundo, los mapas estratégicos representan una ayuda didáctica para visualizar

la estrategia en una manera intuitiva.

Tercero, el proceso de desarrollo del BSC provee regularmente programas de

comunicación y capacitación acerca de los contenidos del BSC.

En consecuencia podemos formular la hipótesis:

H7: El instrumento BSC contribuye de manera significativa a una mejor

comprensión común acerca de la estrategia en la empresa.



35

4.5 Posibilidad de integración en los sistemas de gestión

Para que un sistema de Performance Management pueda ser exitoso en su uso,

debe incluir la posibilidad de integrar el sistema en los subsistemas existentes de

la empresa. En la literatura científica, el BSC se ha descrito como “un modelo

total, pero parcialmente incompleto”.55 Esto quiere decir que por un lado el BSC

abarca todo el ciclo del management estratégico, el atributo “parcialmente

incompleto” se añadió porque la formulación de la estrategia en si queda afuera

del propio modelo BSC, asimismo otros elementos, como por ejemplo una

detección precoz de cambios en el entorno externo están incluidos en el BSC en el

sentido que requiere de ellos para su funcionamiento, pero se efectúa más bien

por medio de un interfaz. En total, el BSC provee múltiples posibilidades de

integración con diversos subsistemas de la organización. El proceso de gestión delBSC en sus cuatro fases señala aquellas partes del sistema de gestión que se

deben enlazar con el BSC:

En la etapa 2 (Comunicación y concreción de la estrategia), se unen las metas

estratégicas del BSC con las metas personales de los empleados. Además se

vincula la consecución de estas metas con el sistema de incentivos y

remuneración. Para verificar si en la práctica esto se lleva a cabo, lo expresamos

en forma de hipótesis:

H8: El BSC ayuda a alinear las metas personales de los empleados con las metas

estratégicas de la empresa.

En la etapa 3 del proceso de gestión del BSC (Anclaje de la estrategia en la

planificación), los contenidos estratégicos del BSC se deben integrar con la

planeación operativa. En este sentido el modelo del BSC pretende mejorar la

tradicionalmente escasa conexión entre la planeación estratégica y operativa.

H9: Con el BSC se puede lograr una mejor conexión de los procesos

tradicionalmente separados de planeación operativa y planeación estratégica.

El último modulo del proceso de gestión del BSC (Aprendizaje y Feedback

estratégico) finalmente procura la integración del BSC en el proceso de control de

55 Gilles, M. (2002), P. 107



36

las empresas. Ya que se trata de un control estratégico, se enfatiza que no basta

con un control sencillo de ejecución, sino que se tienen que llevar a cabo

adicionalmente un control de hipótesis y un control del entorno para la detección

precoz de nuevas oportunidades o riesgos. Si estos elementos ya se realizan en la

empresa, solo se tienen que acoplar con el BSC, de lo contrario se tienen que

implantar después de la introducción del BSC. De la forma que sea, se puede

valorar que el modelo del BSC contiene elementos que favorecen el aprendizaje

estratégico.

H10: El BSC apoya el aprendizaje estratégico en las empresas.

4.6 Flexibilidad conceptual

Desde su construcción teórica, no vemos indicios que podrían limitar el BSC a unuso exclusivo en ciertos tipos de organizaciones, estructuras o filosofías de

gestión. Ya que las perspectivas se pueden modificar, se puede emplear en

diversos sectores, incluso en el ámbito no lucrativo o gubernamental. Tampoco el

tamaño debería representar una restricción, ya que en una empresa pueden

existir toda una variedad de BSCs entrelazados. Se puede emplear tanto a nivel

de un grupo o una holding, como para unidades de negocio, procesos,

virtualmente para la unidad que sea.

Mientras la orientación genérica del BSC es más bien Top-Down, no quiere decir

que no se pueda implantar en una organización con un estilo de dirección más

participativo. Es que el BSC solo es Top-Down en cuanto a la determinación de la

estrategia, y eso es algo que en ningún lado se maneja de forma diferente ya que

no tendría sentido. Una estrategia que se planea de abajo hacia arriba produciría

la fragmentación total de la empresa.

Para la especificación del plan estratégico en unidades inferiores, el BSC está

abierto en el sentido que podría llevarse a cabo por medio de un procedimiento de

arriba hacia abajo, el inverso o en ambas direcciones (en “contra flujo”).

Otro aspecto de la flexibilidad debe ser la posibilidad de integrar el BSC con

diferentes sistemas existentes en las empresas. En el punto anterior describimos

que el BSC, en su mayoría se acopla a procesos que ya existen en las empresas.

Y esta lista de ejemplos no es exclusiva, más bien el BSC es compatible (y a



37

veces complementario) con una gran variedad de sistemas y otros modelos.

Ejemplos son sistemas de gestión de calidad, gestión de riesgos, sistemas como

el EVA, la filosofía del Shareholder Value (perspectiva de Finanzas = perspectiva

de los accionistas), el principio de los stakeholders (aunque parece paradoja, el

BSC logra de hecho unir ambos conceptos, el Shareholder Value porque la

perspectiva de Finanzas es jerárquicamente superior a las demás, el concepto de

stakeholders porque si se toman en cuenta otros grupos de interés en las demás

perspectivas) etc.

Parece que los arquitectos del BSC Kaplan y Norton lograron la difícil acrobacia de

construir una herramienta que por un lado es clara, consistente y sistemática en

su forma de funcionar (donde lo debe ser), pero que al mismo tiempo no es

demasiado explicita en cuestiones que son propias a la situación individual de una

empresa. Si no hubieran dejado el BSC conceptualmente tan abierto, suintroducción forzaría a las empresas, por ejemplo, a sustituir su metodología

aprobada para la planeación de estrategias por una nueva metodología propia al

BSC, volviendo las barreras para la introducción de un BSC mucho más altas. Por

consiguiente la herramienta no hubiera logrado una difusión tan veloz y tan

amplia en el mundo entero.

H11: El BSC se caracteriza por una alta flexibilidad conceptual.

4.7 Posibilidad de adaptación a la situación específica de una empresa

La necesidad de poder adaptar la herramienta a la situación específica de una

empresa está muy relacionada con el aspecto de la flexibilidad conceptual

discutida en el punto anterior. Lo que se evalúa aquí, es si el instrumento está

libre de valores específicos y predeterminados, es decir si en si es neutral en

cuanto a su contenido. El modelo del BSC no incluye ninguna orientación hacia

una estrategia en particular o indicadores forzosos. De esta manera se puedeadaptar totalmente a la situación estratégica de cualquier organización. En

principio el modelo BSC representa más bien una metodología con la que las

empresas pueden construir su propio BSC, individualizado a la realidad de su

negocio. En forma de hipótesis:

H12: Los contenidos del BSC se pueden especificar e individualizar según las

necesidades de cualquier organización.



38

En conclusión, se puede valorar que la metodología del BSC cumple en su gran

mayoría los requisitos elaborados para la evaluación de un sistema de

Performance Management. Todas los aspectos analizados en teoría obtuvieron

una valoración positiva, únicamente con respecto al aspecto “simplificación de la

planificación” nos quedamos con dudas que no han podido ser eliminados desde

un punto de vista teórico.

4.8 Otros hipótesis

Adicionalmente a los 12 hipótesis formulados en la sección anterior, los objetivos

de este estudio nos llevan a la formulación de los siguientes hipótesis para su

verificación empírica:

H13: La filosofía de gestión implicada en el BSC está influida por los valores

culturales del entorno en el que la herramienta ha sido desarrollada, es decir los

Estados Unidos.

H14: La cultura de la sociedad estadounidense se puede calificar como distinta a

los valores culturales de la sociedad mexicana.

H15: Con vistas a las diferencias culturales entre México y los Estados Unidos, el

intento de introducir el BSC de manera culturalmente poco reflejada en México

puede producir fuertes obstáculos por parte de los empleados.

H16: Hoy en día, el sistema de gestión estratégica de empresas que usan el BSC

destaca por ser más avanzado, en promedio, que el sistema de gestión

estratégica de empresas que no usan la herramienta.

H 17: El BSC logra una mejor ejecución de las estrategias en las empresas que

hacen uso de la herramienta.

H18: El uso del BSC en las empresas también se refleja en un más alto éxito

estratégico, por lo menos en cuanto a la percepción de la dirección de la empresa.



39

5. Resultados del estudio empírico en México

5.1 Desarrollo y Implementación del BSC

El objeto de la discusión de este capítulo es el desarrollo y la implementación del

BSC, comprendiendo la fase del desarrollo conceptual del sistema de indicadores

y del modelo gerencial, así como en un segundo paso la introducción de la

herramienta en la organización.

5.1.1 Razones para la introducción del BSC

Ejecutar la estrategia en una realidad es, hoy en día, el motivo más importante

para introducir el BSC. Por supuesto que la tarea de ejecución de la estrategia esalgo que se plantea desde que existen las estrategias. Pero esta tarea se ha

vuelto más perentoria a lo largo de los últimos años. En vista de una competencia

cada vez más compleja y dinámica se ha reducido de forma muy rápida el período

de validez para las estrategias. El 77 % de las empresas que participaron en el

estudio comparten este punto de vista, caracterizando su entorno como

dinámico y complejo o muy dinámico y complejo. Si tenemos en cuenta que el

tiempo de vida media de las estrategias se reduce constantemente en los sectores

con una elevada velocidad de transformación, el éxito de una empresa depende

de una ejecución rápida y eficiente. El punto de vista tradicional que se resume

como: “No pasa nada, si hasta ahora no hemos logrado avanzar con la ejecución

de la estrategia, el año que viene lo recuperaremos” tiene consecuencias

devastadoras.

La necesidad de una exitosa realización de la estrategia gana aún más

importancia echando una mirada desilusionada a las posibilidades de

diferenciarse frente a la competencia: 62 % de las empresas que participaronen el estudio creen que sus competidores persiguen estrategias – por lo menos a

cierta medida- parecidas a la propia estrategia empresarial.

No sería una exageración concluir que empresas sin excelentes habilidades para

la ejecución de estrategias pueden encontrar serias dificultades para mantenerse

a lo largo en un entorno tan competitivo – hoy en día se habla de un entorno

turbulento. En conciencia de estas circunstancias, el 77% de las empresas opinan



40

que en su empresa se le concede una importancia alta o muy alta a la

administración estratégica.

Además de esta serie de factores en el entorno global de las empresas, existen

diversos factores más específicos que desencadenan la introducción de un BSC.

La gráfica 2 representa las principales razones que inducieron a las empresas

mexicanas de introducir el BSC.

Mientras la gran mayoría de las respuestas van de acuerdo con los objetivos que

tenían en mente los desarrolladores de la herramienta, es algo sorprendente la

poca importancia que las empresas le atribuyen a la “Institucionalización delaprendizaje estratégico”. Este hecho nos preocupa en varios sentidos: Los

arquitectos del BSC, Kaplan y Norton, denominaron precisamente el aprendizaje

estratégico el concepto más innovador del BSC. Y también es uno de sus

aspectos más importantes, porque garantiza que la gestión estratégica se vuelva

un proceso continuo con las fases de planeación, ejecución y adaptación. Al no

implementar el modulo “Aprendizaje y Feedback Estratégico”, se está pasando



41

por alto el elemento de adaptación, que conecta la ejecución de la estrategia con

el origen del ciclo de la gestión estratégica, la planeación.

De esta forma el BSC se reduciría a una herramienta para ejecutar decisiones

estratégicas tomadas en el pasado, sin aprovechar la retroalimentación y el

potencial de innovación y nuevas orientaciones estratégicas que pueden generar

los niveles que operan más cerca de los clientes y procesos de la empresa. Esto

también quiere decir que las empresas en México a menudo ven el BSC desde un

principio como herramienta diseñada para el Top Management, dejando los

niveles inferiores de la organización en su papel tradicional de ejecutores con

pocas posibilidades de participación. Mientras una cierta orientación Top-Down del

BSC es inevitable para asegurar una exitosa ejecución de la estrategia, aplicar

esto a toda la herramienta no es en el sentido del concepto BSC.

5.1.2 Circunstancias de la introducción del BSC

En la mayoría de los casos, la decisión de introducir el BSC fue tomada por el

Top Management de las empresas (89%). El desarrollo del BSC se ha llevado a

cabo en 78% de los casos con un equipo mixto de empleados internos y

consultores externos. Solo 14 % de estas empresas no recomiendan tal

procedimiento (refiriéndose a la contratación de consultores especializados en el

BSC). En cambio, todas las empresas que desarrollaron su BSC con solamente un

equipo interno (que representa 22 % de los casos), recomiendan este

procedimiento. Estos porcentajes hacen difícil derivar un voto inequívoco sobre si

es necesario o resulta mejor contratar consultores externos. En cambio, al utilizar

valores absolutos, la cantidad de empresas que recomiendan colaborar con

consultores externos es más de tres veces mayor que la cantidad de empresas

que recomiendan el uso de solo un equipo interno. De todas formas es obvio que

si una empresa elige desarrollar el BSC con empleados propios, ellos tendrán que

estar muy bien capacitados tanto en la teoría del BSC como en aspectos de

implementación y uso de la herramienta. Claro que si una empresa cuenta con

empleados tan capacitados en la materia, sería más recomendable recurrir a

estos recursos internos que a servicios de consultoría. De lo contrario, servicios

de consultoría parecen indispensables, aunque tampoco pueden ser una garantía



42

de éxito. El éxito del uso de un BSC depende demasiado de factores que

empresas de consultoría no pueden influir directamente, como por ejemplo la

colaboración de todos los gerentes, la existencia de una estrategia consistente y

clara así como los recursos asignados al proyecto (tiempo, presupuesto etc.).

Un resultado positivo en este contexto es que 78 % de las empresas realizan

esfuerzos para asegurar la aceptación del BSC por sus futuros usuarios,

involucrando a los empleados en la fase de desarrollo de la herramienta. Solo 22

% de las empresas no dejaron participar (o solo parcialmente) a los empleados en

el desarrollo del instrumento que luego usarán. La hipótesis H7 (mejor

comprensión común acerca de la estrategia) obtiene su primera validación

empírica a través de esta observación, ya que el puro hecho de que los futuros

usuarios del BSC se ocuparon de su desarrollo debería aumentarconsiderablemente su comprensión acerca de la estrategia.

Las expectativas de los diferentes niveles jerárquicos antes de la introducción

del BSC nos enseñan que si es importante que los futuros usuarios de la

herramienta perciban el BSC como algo desarrollado por y para ellos - en vez de

un instrumento del Top Management que busca lograr un mejor control sobre el

desempeño de los empleados. Mientras que en el Top y Middle Management las

expectativas antes de la introducción del BSC son altas o muy altas (TM: 89 %;

MM: 78%), en los niveles inferiores solo 22 % (Lower Management)

respectivamente 0 % (empleados sin función gerencial) tienen expectativas

positivas hacia el nuevo instrumento. Por supuesto que sería imposible incluir en

el equipo de desarrollo del BSC a todos los empleados que van a usar la

herramienta. Pero por lo menos se tienen que llevar a cabo programas de

comunicación y capacitación para asegurar que también en los niveles bajos de la

organización exista una comprensión sobre la utilidad y el funcionamiento de la

nueva herramienta. En nuestra experiencia, una mejor comprensión se traduce en

un más alto grado de aceptación y finalmente en un mejor logro de las metas

estratégicas del BSC.

El líder de proyecto para la implementación de un BSC en una empresa industrial

de origen alemana nos comentó que un programa de comunicación acerca de la

utilidad del BSC logró que las expectativas del Lower Management giraran de



43

bajas a altas, porque estos empleados esperaron a través del BSC más

oportunidades de participación y ascenso en la empresa. Sin embargo,

simultáneamente bajaron las expectativas del Middle Management por temer una

pérdida de poder y autonomía, más transparencia y metas más estrictas.

5.1.3 Perspectivas establecidas

En cuanto a las perspectivas usadas para proyectar / representar la estrategia de

la empresa se está estableciendo como norma la utilización de las cuatro

perspectivas “clásicas”,56 usadas por todas las empresas usuarias del BSC que

participaron en este estudio. Se tiene que calificar positivamente que, no

obstante, algunas empresas usan la flexibilidad conceptual del BSC al definir

adicionalmente perspectivas individuales a su negocio o estrategia, como p.ej. “Distribución”, “Producción” o “Medio Ambiente”. Aunque en este ejemplo hubiera

sido más claro y más en el sentido del modelo BSC de juntar la perspectiva de

“Producción” con la perspectiva de “Procesos Internos”, ya que la producción

normalmente forma parte de los procesos internos. Sin embargo, la hipótesis H12

(posibilidad de individualizar el BSC según las necesidades) obtiene una

confirmación empírica con ello.

Para revisar si el BSC logró establecer un equilibrio entre diferentes dimensiones

o metas estratégicas, se les pidió a las empresas evaluar la importancia relativa

de sus perspectivas, según la cantidad y la importancia de las metas estratégicas

que lleva cada una de las perspectivas. En promedio y de forma óptima, ninguna

perspectiva debería recibir una ponderación más alta que las demás

perspectivas, es decir mayor que 25% en el caso de cuatro perspectivas. Dicho de

otra manera, una empresa sí puede atribuirle dentro de ciertos límites una más

alta importancia a una perspectiva especial según la estrategia que está

persiguiendo, pero en promedio el modelo del BSC no debería favorecer alguna

perspectiva en especial.

Sin embargo, los resultados indican que el modelo BSC parece producir una

desigualdad a disfavor de las perspectivas jerárquicamente inferiores en el mapa

estratégico (Procesos Internos; Aprendizaje y Crecimiento). Las perspectivas

56 como propuestas por Kaplan y Norton



44

jerárquicamente superiores obtuvieren considerablemente más peso, con la

perspectiva de Finanzas que en promedio contiene el 39% de las metas

estratégicas del BSC. Se le atribuye también más importancia a la perspectiva de

Clientes con 22% comparado a 19% respectivamente 17% para las perspectivas

de Procesos Internos y Aprendizaje / Crecimiento (véase gráfica 3).

Nuestra interpretación de esta distribución desigual es la siguiente:

Probablemente no sea tanto una falla conceptual del modelo BSC, sino más bien

relacionado con la dificultad y la falta de experiencia en cuanto a la medición de

metas estratégicas de las perspectivas que contienen más factores “blandos” y

que tradicionalmente no se están midiendo en las empresas. Esta conclusión se

afirma empíricamente a través del análisis en la sección 5.1.10 (página 56), que

investiga las dificultades que encontraron las empresas para conseguir los datos

para el desarrollo de indicadores de dichas perspectivas.

La hipótesis H1 (consideración de diferentes perspectivas del desempeño) se

puede considerar como válida, aunque con la restricción de una ponderación que

desvía del ideal en el propio modelo BSC .



45

5.1.4 Equilibrio entre indicadores adelantados y atrasados

Aparte de lograr un mejor equilibrio entre diferentes perspectivas estratégicas el

BSC también busca lograr un balance entre indicadores atrasados y adelantados.

En breve, indicadores atrasados miden resultados finales (p.ej. la rentabilidad o el

volumen de ventas) mientras que los adelantados miden las actividades o las

fuerzas que promueven estos resultados.

De repente nos hemos dado cuenta que este concepto produce bastante

confusión, tanto en proyectos de implementación de BSC como en la sección del

cuestionario correspondiente a este tema (consultar la sección 3.2.2 en la página

22 para una explicación del concepto). La causa es un problema de

perspectiva; en si, un indicador regularmente puede ser atrasado y adelantadoal mismo tiempo, dependiendo la perspectiva que se esté tomando. A nivel

conceptual y en el estricto sentido del modelo BSC por ejemplo, todos los

indicadores que no forman parte de la perspectiva de Finanzas son indicadores

adelantados, ya que tienen el papel de ser las causas (en inglés “drivers”) del

desempeño de la empresa medido en términos financieros. Hay que recordar que

el principal motivo para el desarrollo del BSC fue la conclusión que los

tradicionales indicadores financieros no eran adecuados para medir el desempeño

estratégico de una empresa, precisamente porque son demasiado atrasados y no

dan respuestas con respecto a los motivos y consecuencias de estas mismas

evoluciones financieras.

Por lo tanto se decidió integrar en un modelo de la estrategia (el BSC) aquellas

actividades, con sus indicadores correspondientes, que se consideran como

causas del desempeño financiero. En la lógica de causa-efecto, estas actividades

están adelantadas en el tiempo, por ello el término indicador adelantado. Tambiénes por eso que se puede decir que todos los indicadores del BSC, menos los que

pertenecen a la perspectiva de Finanzas, son adelantados. De la misma forma es

cierto que dentro de una perspectiva del BSC pueden existir relaciones de causa-

efecto, p.ej. si una empresa descubrió que existe una relación entre la

satisfacción del cliente y el volumen de ventas. Ambos indicadores son de la

perspectiva de Clientes / Mercado; visto con la perspectiva global del BSC los dos



46

serían adelantados - por ser de la perspectiva de Clientes – pero sin duda

adentro de la perspectiva de Clientes el volumen de ventas toma el papel del

indicador atrasado y la satisfacción del cliente del indicador adelantado. Este

ejemplo se puede ampliar. La satisfacción del cliente depende de actividades y

resultados de la perspectiva de Procesos Internos, como p.ej. tiempos de entrega,

calidad del producto etc., que en la lógica de la cadena de causa-efecto ahora

serían las causas o los indicadores adelantados, mientras que la satisfacción del

cliente sería el resultado atrasado. Y las metas de la perspectiva de Aprendizaje,

como p.ej. el porcentaje de puestos de Mandos Medio que cumplen con el perfil

requerido para la ejecución de una tarea o la satisfacción de los empleados a su

vez influyen sobre los indicadores de procesos internos, volviéndolos indicadores

atrasados etc.

A modo de resumen, no es el tipo de indicador o actividad que se este midiendo

que decide sobre si un indicador es adelantado o atrasado, sino que la perspectiva

con la que se observa el indicador.

Nos interesó conocer en este contexto las estimaciones de las empresas acerca de

cuanto por ciento de los indicadores en cada perspectiva son adelantados o

atrasados. Los resultados están en congruencia con la lógica del modelo BSC de

Kaplan y Norton, la mayoría de indicadores adelantados se ubica en la perspectiva

de Aprendizaje y Crecimiento, con 48% de indicadores adelantados. En las

perspectivas de Clientes y Procesos Internos en promedio 44% respectivamente

38% de los indicadores son adelantados, lo mismo es cierto para solamente 27%

de los indicadores de la perspectiva de Finanzas. Por consiguiente, la hipótesis H2

(equilibrio conceptual entre indicadores adelantados y atrasados) se puede

valorar como empíricamente sostenible en su mayor parte.



47

5.1.5 Cantidad de Indicadores Estratégicos

Es frecuente escuchar exclamaciones del tipo “Las informaciones que

necesitamos, no las obtenemos, y las que no necesitamos las obtenemos en

exceso”. Esta paradoja también se podría resumir como “escasez en la

abundancia”. Uno de los efectos deseados de una introducción del BSC también

es la reducción del exceso de información que reciben regularmente los gerentes.

Cuando se eligen los objetivos verdaderamente estratégicos, se reduce la

cantidad total de indicadores necesarios para el BSC. Kaplan y Norton proponen

un máximo absoluto de seis indicadores por perspectiva o entre 20 y 25

indicadores en total. Las empresas que participaron en el estudio manejan en

promedio 32 indicadores en su BSC – ¡y una empresa buscaba gestionar su

estrategia a través de más de 100 indicadores! Definitivamente esto no era laidea del BSC. Compartimos la opinión de Kaplan y Norton, demasiados objetivos

provocan más bien una confusión que una aclaración, ya que se está perdiendo la

concentración y la capacidad de control con demasiados objetivos estratégicos. Y

lo mismo es válido cuando se dan muy pocos objetivos, ya que entonces tienden

a ser demasiado globales o abstractos.

Sin embargo, la alta desviación estándar de 27.5 indicadores nos indica que vale

la pena examinar los datos por rangos – efectivamente, el 67% de las empresas

sigue la recomendación de un límite de 25 indicadores, las demás 33% son las

que suben el promedio por manejar entre 31 y 100 indicadores.

En conclusión, la hipótesis H3 (reducción del exceso de información que producen

los sistemas de reportes) solo se puede afirmar parcialmente. Aunque parece más

bien una debilidad en la implementación que una falla conceptual del modelo,

como lo muestran los 67% de las empresas que si manejan una cantidad

resumida de indicadores.



48

5.1.6 Estructura del BSC

Destaca claramente la evolución de una norma en cuanto a la estructura

general de los Scorecards en las empresas. 100% de las empresas que trabajan

con el BSC en México usan la sistemática / estructura que concretiza las líneas de

impulso estratégicas a través de metas estratégicas, indicadores para hacer

medible estas metas, valores meta para los indicadores y finalmente acciones

estratégicas que transforman en una realidad la estrategia con proyectos,

programas e iniciativas. Solamente la formulación de explicaciones

complementarias acerca de las metas estratégicas, que algunas empresas de

consultoría recomiendan (bajo el lema de complementar la claridad de los

números con el poder de las palabras), no se está realizando siempre.57

5.1.7 Cadenas de causa-efecto

El 78% de las empresas usan mapas estratégicos para visualizar la estrategia

empresarial y las dependencias causales entre las diferentes metas estratégicas.

Aunque esto representa la mayoría de las empresas usuarias, opinamos que todas

las empresas deberían hacer uso de la herramienta de los mapas estratégicos ya

que se trata de un concepto clave del modelo BSC:

1. Los mapas estratégicos vinculan las perspectivas y las metas estratégicas entre

ellas, facilitando de esta manera tanto la comprensión sobre el modelo BSC como

sobre el modelo de la estrategia. Solo cuando se han interrelacionado los

objetivos, queda la estrategia descrita en su totalidad.

2. No deberían representar un mayor obstáculo de implementación, ya que no se

trata de modelos matemáticos complejos sino que solo se busca visualizar la

esencia de la estrategia y las interdependencias entre las metas.

3. Son de gran ayuda con respecto a la comunicación acerca de los contenidos

estratégicos y constituyen el fundamento para el aprendizaje estratégico.




49

En nuestro criterio, usar el BSC sin mapa estratégico reduce el valor de la

herramienta a una simple agrupación de KPIs (Key Performance Indicators)

dentro de perspectivas predeterminadas.

También se analizó la forma, o mejor dicho, el grado de exactitud con el que las

empresas definieron las relaciones de causa-efecto entre sus diferentes metas

estratégicas. 57% de las empresas definieron las relaciones de manera más bien

intuitiva o con sentido común, 29% declararon haber definido las relaciones de

manera “exacta” y 14% de forma “matemáticamente exacta”. Una observación

muy interesante es que parece no ser relevante el grado de exactitud que se

aplica en la definición de estas relaciones causa-efecto, ya que todas las

empresas que lo hicieron de manera más bien intuitiva o con sentido común

indicaron que estas relaciones resultaron “exactas” en el uso. Las empresas conun enfoque más bien matemático, contestaron exactamente lo mismo y de los

29% que fueron “exactos” en la definición, la mitad indica que el resultado fue

“no siempre exacto” (véase gráfica 4.) .



50

Una de las críticas más prominentes y frecuentes que recibe el BSC es que la

veracidad de las relaciones de causa-efecto es muy dudosa por las incontables

interdependencias e influencias que están suprimidas en el mapa estratégico. Sin

embargo, los resultados empíricos indican más bien lo contrario: aunque se hayan

definido las relaciones de manera intuitiva, en el resultado (es decir en el uso del

BSC) resultan válidas estas relaciones causales (de acuerdo a la respuesta

“exactas”). Y es más, parece que un enfoque más científico no sea en cambio

acompañado por resultados más exactos.

Hay que tomar en cuenta que las cadenas de causa-efecto del BSC no

representan una lógica algorítmica, tal y como sucede, por ejemplo, en el

esquema conocido del ratio del ROI. Los objetivos y, con ello, los indicadores

están enlazados desde un punto de vista causalmente lógico, pero nonecesariamente desde un punto de vista causal de cálculo. Si se modifica un valor

del objetivo, normalmente no se puede prever con exactitud la influencia que esto

puede tener sobre otro valor del sistema de objetivos. Esto es así, debido a la

sistemática del BSC: las cadenas de causa-efecto no tienen en cuenta todos los

factores que actúan sobre un objetivo. No se representan ni los factores del

entorno ni objetivos básicos operativos porque el BSC es un modelo de la

estrategia y no un modelo de la empresa o de su entorno complejo.

En consecuencia, muchas de las conexiones no se pueden asegurar

científicamente, ni pueden cuantificarse, ni pueden trasladarse a contextos de

empresas diferentes. En el ámbito no monetario, las cadenas de causa-efecto

representan hipótesis, de las cuales los gerentes están convencidos que muestran

los efectos deseados. Estas suposiciones pueden estar apoyadas, por supuesto,

por una multitud de estudios, pero esencialmente son los conocimientos de los

directivos acerca de los productos, mercados y procesos internos que determinan

la calidad de las relaciones de causa-efecto definidas.

Claro que en el fondo, la crítica acerca de la veracidad de las relaciones de causa-

efecto tiene algo de cierto – ninguna de las empresas escogió la opción de

respuesta “muy exactas”, refiriéndose a la exactitud como resultado. Para lograr

esto se necesitaría un modelo matemático complejo, que retrate completamente



51

todas las interrelaciones y interdependencias de la empresa. Sin embargo, hoy en

día esto no es posible ni necesario para obtener resultados satisfactorios en la

práctica con el BSC. Si en vez de estar “muy exactas” solamente resultan

“exactas” las relaciones de causa-efecto, todavía representa una mejora en

comparación con la intransparencia tradicional acerca de relaciones entre las

metas estratégicas de una empresa. En nuestro criterio, la hipótesis H4 (para sus

fines, suficiente veracidad de las relaciones causa-efecto) se puede considerar

afirmada por medio de estas observaciones empíricas.

5.1.8 Implementación del BSC en la empresa

Una vez desarrollado el BSC a nivel conceptual, las empresas tienen que decidir

de que forma las jerarquías siguientes van a contribuir en la realización de lavisión y estrategia, como representado en el BSC. En otras palabras, se tiene que

determinar cómo el modelo del BSC será enlazado con las diferentes unidades,

funciones, departamentos, equipos y, si se desea, hasta empleados individuales

de la empresa. En este sentido es importante entender que en una empresa

regularmente no solo existe un BSC, sino que varios BSCs entrelazados. El

modelo desarrollado por Kaplan y Norton no da una solución estándar, más bien

en cada empresa se tiene que valorar específicamente de que forma se

transferirán los contenidos del BSC hacia abajo. Una recomendación general es de

fijar el BSC según la estructura de la organización, es decir según las áreas de

responsabilidad, de lo contrario pueden surgir dificultades en la asignación (en el

sentido de BSCs “virtuales”). Además de fijar la estructura del BSC, hay que

escoger entre métodos alternativos para la derivación de los contenidos del BSC

hacia abajo. Rebasaría el marco de este estudio de describir todos los métodos

posibles así como sus ventajas y desventajas, no obstante queremos

mencionarlos brevemente:

- Las unidades inferiores toman en cuenta el BSC de la unidad superior

como marco estratégico. Se desarrolla un propio BSC con una estrategia y

objetivos independientes, que pueden o no pueden coincidir con los

objetivos de la unidad superior, pero debiendo ser compatibles con la

unidad superior de todas formas.



52

- Se extraen estrictamente aquellas metas estratégicas del BSC superior

que puede soportar la respectiva área contemplada y se concretan en el

propio BSC.

- En el BSC superior sólo aparecen los objetivos que son válidos para todas

las unidades, es decir que en un principio, todos los BSCs presentan el

mismo aspecto pero tienen valores de los objetivos o acciones estratégicas

diferentes.

- Se derivan solamente las acciones estratégicas que puede soportar la

respectiva área contemplada

- La alineación de las unidades hacia la ejecución de la estrategia no se

produce por medio de los acuerdos sobre objetivos o acciones

estratégicas, sino basándose en una comunicación abierta sobre el BSC.

Para reducir la complejidad del cuestionario y asegurar que todo tipo de gerentes

pueda contestar las preguntas, no se incluyeron preguntas muy específicas acerca

de los métodos empleados. Para ejemplificar las diferencias en el modo y el

alcance de la implementación del BSC, en lo siguiente una breve descripción de

distintos enfoques en las empresas que participaron en el estudio.

El tamaño de la empresa determina en gran parte la cantidad de BSCs

desarrollados en las empresas. Una empresa encuestada que emplea casi 30.000

personas en México, maneja en total 70 BSCs interrelacionados, que están usados

por aproximadamente 3000 personas. Otra empresa con 3000 empleados

desarrolló hasta 72 BSCs. La filial de una empresa europea multinacional,

trabajando con 150 empleados en México, desarrolló solo un BSC que abarca el

nivel empresarial, los procesos, las áreas funcionales, departamentos y hasta

algunos equipos de trabajo. Una tercera parte de los empleados de la empresa

trabajan frecuentemente con el BSC.

Un ejemplo poco común nos lo da una empresa del sector de automatización; los

450 empleados de la empresa son usuarios del sistema BSC, pero solo existe un

BSC que representa la estrategia de la empresa.

Estos diferentes enfoques son ejemplos para la aplicabilidad universal del

concepto BSC, y le dan una validación empírica a la supuesta flexibilidad del

modelo, como formulado en la hipótesis H11 (el BSC se caracteriza por una alta



53

flexibilidad conceptual), por lo menos en el sentido en que se puede implementar

para cualquier unidad empresarial. La gráfica 5 nos da un resumen sobre las

áreas empresariales integradas en los BSCs de las empresas encuestadas.

5.1.9 Recursos necesarios para el desarrollo y la implementación del BSC

Los resultados en esta cuestión nos indican experiencias muy diversas,

especialmente porque no parece haber una relación significativa entre el tamaño

de la empresa y los costos ocurridos. Más bien el enfoque específico58 de la

empresa y la existencia de estructuras básicas requeridas (como p.ej. sistemas

de: controlling, gestión estratégica, información etc.) actúan como los principales

“cost drivers” para la introducción del BSC. La gráfica 6 da un resumen de los

recursos ocupados para la implantación del BSC.

La duración del proyecto de introducción del BSC varía entre menos de 3

meses hasta más de 13 meses, con un 55% de los proyectos durando más de 7meses.

La utilización de recursos humanos también varía entre 3 y más de 13

empleados; en 55% de los casos el “equipo BSC” está formado por más de 10

58 Refiriéndose por ejemplo a la cantidad de indicadores y metas estratégicas que se determinaron,la integración a sistemas informáticos o su uso como sistema de gestión en toda la organización encontraste a una herramienta de evaluación solamente para el Top Management



54

empleados. En cuanto a costos externos generados por adquisición de

soluciones IT, consultoría externa, seminarios y capacitaciones observamos algo

muy parecido: por un lado hay empresas que gastan menos de 50 mil USD (la

mitad de las empresas) y por el otro, empresas que invirtieron más de 500 mil

USD en su BSC.

Es una relación interesante que 80% de las empresas que gastaron más de 50 mil

USD para el proyecto BSC opinan que los costos de introducción de laherramienta son bajos o muy bajos en comparación con los beneficios obtenidos.

Solo 25% de las empresas que gastaron menos de 50 mil USD opinan lo mismo,

las demás califican los costos como “adecuados” comparado al beneficio. Lo más

sorprendente: ¡todas las empresas que invirtieron más de 500 mil USD opinan

que los costos de introducción de la herramienta son bajos o muy bajos!59

Esto afirma completamente la hipótesis H6 (costos adecuados en comparación

con los beneficios).

Una de las cuestiones centrales previamente a la introducción de un BSC es el

actual estado de la gestión estratégica en la empresa, ya que esto influye a gran

escala sobre los esfuerzos requeridos para la implementación de la herramienta y,

59 Queremos advertir que la cantidad de 26 empresas que participó en el estudio obviamente nopermita poder derivar “verdades absolutas” de estos resultados en el sentido de “mientras más seinvierte en el BSC, mejores resultados se obtendrán”



55

por consiguiente, la duración y el costo del proyecto. Si hasta ahora solo existe

una estrategia implícita – como es el caso en muchas empresas de tamaño

mediano, donde la estrategia está “en las cabezas de los emprendedores” –

introducir el BSC implica en primer instancia hacer explícita y pública la

estrategia. La introducción de un BSC en este contexto tiene la función de lograr

un aprendizaje sobre la gestión de estrategias. En cambio, la implementación en

una empresa grande y experimentada con la gestión estratégica corresponde más

bien al punto de partida “clásico” que suponen por ejemplo los autores del BSC

Kaplan y Norton. Conforme a ambas situaciones, la respectiva implementación

deberá tener un enfoque distinto. Para evaluar el punto de partida individual en

cada empresa, se pueden utilizar, entre otros, los criterios señalados en el “radar-

chart” de la gráfica 7. Se interpreta de la siguiente manera (heurística): Mientras

más chica sea la superficie formada por el enlazamiento de los puntos en los ejes,peor será el punto de partido estratégico para la introducción del BSC, o en otras

palabras, mayor será el esfuerzo requerido para la implementación.



56

5.1.10 Disponibilidad de datos para el desarrollo de los indicadores

Uno de los factores que cuesta regularmente mucho esfuerzo a las empresas que

introducen un BSC es conseguir los datos para los indicadores. Esto no vale tanto

para los indicadores de la perspectiva de Finanzas – aquí todas las empresas

indicaron que les costó “poco trabajo” (25%) o “muy poco trabajo” (75%) – sino

para las perspectivas que contienen más datos no monetarios y que a veces se

tienen que estimar de manera subjetiva.

Desafortunadamente, en las empresas a menudo se puede oír la afirmación de

que algunos objetivos no se podrán medir. Proponemos expresarlo de otra forma:

En un principio, se pueden medir todos los objetivos, pero a veces la medición no

se puede realizar de forma económica. Pensamos que es más adecuado decirlo deesta forma, porque muchas veces el problema no es la capacidad teórica para

medir, sino mas bien el hecho de que la medición sería demasiado costosa o

impráctica, y en este caso a veces se trata más bien de una falta de conocimiento

o una falta de creatividad lo que hace fracasar la derivación de un indicador. En

las más diversas disciplinas como la psicología, estadística o ingeniería existe un

fondo de conocimiento rico con respecto a los métodos y a los problemas de

medición para cuestiones no financieras. En otras ocasiones, puede simplemente

ser que el objetivo sea formulado de manera demasiado poco clara o concreta

para poder determinar un indicador. “Optimizar procesos”, en teoría, puede

llevarse a cabo por medio de toda una serie de indicadores y “óptimo” es

demasiado subjetivo en este contexto.

Para la perspectiva de Clientes solo 33% de las empresas opinan que obtener los

datos para los indicadores les costó “poco trabajo” o “muy poco trabajo”. La

misma afirmación solo vale en 22% de las empresas para la perspectiva de

Procesos Internos y en 11% de los casos para la perspectiva de Aprendizaje y

Crecimiento. La gráfica 8 muestra los resultados de una pregunta muy

semejante; se compara la disponibilidad de datos para las diferentes perspectivas

al principio y al final de la introducción del BSC.



57

Al principio de la introducción del BSC, aprox. 80% de las empresas ya cuentan

entre 76% y 100% de los datos para el desarrollo de indicadores de la

perspectiva de Finanzas. En cambio, para la perspectiva de Aprendizaje yCrecimiento un 75% de las empresas cuentan con menos de 50% de los datos

necesarios para poder medir la consecución de las metas establecidas. En otras

palabras, mientras menos relacionado al ámbito monetario, menos las empresas

pueden acceder a datos ya existentes.

Lo que hay que calificar positivamente, es que las empresas no se rindieron a la

vista de estas dificultades para la medición de sus objetivos: al final del proceso

de desarrollo del BSC todas las empresas ya habían conseguido los datos para la

perspectiva financiera, así como entre 76% y 100 % para la perspectiva de

Mercado / Clientes. Para la perspectiva de Procesos Internos tres cuartos de las

empresas ya cuentan con 76% hasta 100% de los datos requeridos; para la

perspectiva de y Aprendizaje y Crecimiento son la mitad.



58

Esto también nos enseña que es totalmente posible empezar a trabajar con el

BSC, aunque los indicadores (y por ello también el BSC) estén incompletos. Si de

20 metas estratégicas por ejemplo 6 metas no tienen un indicador

correspondiente, por lo menos existen 14 metas estratégicas que tienen el

soporte de indicadores y por tanto, en principio, el BSC es perfectamente capaz

de trabajar. Hasta no tener acceso a los datos para los indicadores faltantes se

podría p.ej. utilizar un texto, donde los ejecutivos redactan, digamos cada

trimestre, un memorando sobre las medidas tomadas y los resultados obtenidos.

Claro que esto no puede sustituir a largo plazo los indicadores, pero entretanto

esto es mejor que alargar el proyecto de introducción del BSC hasta que se hayan

conseguido todos los datos para todos los indicadores.

5.2 Uso del BSC

El objeto de la discusión de este capítulo es el uso del instrumento BSC,

comprendiendo el uso continuo pero también la actualización regular del

concepto.

5.2.1 Publicación de la estrategia a través de programas de comunicación

y capacitación

Para alinear todo el personal involucrado en la ejecución de la estrategia en la

empresa, se recomienda llevar a cabo regularmente programas de comunicación

y capacitación acerca de los contenidos estratégicos del BSC.

Las empresas encuestadas en este estudio están en 90% de los casos “totalmentede acuerdo” respectivamente “de acuerdo” de llevar a cabo tales programas de

comunicación para hacer publica la estrategia. Aunque en su mayoría, el alcance

de esta comunicación no incluye o por lo menos no incluye totalmente los niveles

jerárquicos más bajos en la empresa: En consecuencia a los programas de

comunicación, todos los gerentes del Top Management y Middle Management

conocen y comparten los contenidos de la estrategia, pero lo mismo solo es cierto



59

en 20% de los casos para el Lower Management. En gran parte, esto afirma la

hipótesis H7 (que el BSC ayuda en crear una comprensión común de la estrategia

en la empresa), aunque el poco involucramiento del Lower Management

representa una restricción empírica a esta hipótesis.

5.2.2 Enlace del BSC con los sistemas de gestión

Para poder usar el BSC como un sistema integral de gestión, es necesario

enlazarlo con sistemas de gestión ya existentes en la empresa, en caso de que

siguieran usándose. A veces será necesario modificarlos para poder ser

compatibles con el BSC.

El enlace de las metas estratégicas del BSC con las metas individuales de losempleados se analizó separadamente para los niveles Top, Middle y Lower

Management. En contraste con los resultados acerca de los programas de

comunicación anteriormente mencionados, casi no existen diferencias entre las

diferentes jerarquías en esta cuestión. Toda las empresas afirman tal enlace para

el Top Management (90% “totalmente de acuerdo”, 10% “de acuerdo”; véase

gráfica 19 en la página 97) y el Middle Management (60% “totalmente de

acuerdo”, 40% “de acuerdo”). A nivel del Lower Management todavía 70% de las

organizaciones realizaron una conexión entre los objetivos estratégicos e

individuales (50% “totalmente de acuerdo”, 20% “de acuerdo”).

Las empresas encuestadas en el estudio parecen entonces haber realizado este

aspecto de manera bastante exitosa. La integración de los empleados de los más

diversos niveles en la consecución de las metas del BSC es de elevada

importancia, ya que sin responsabilidades personales resultaría muy difícil

realizar las metas estratégicas en las operaciones de día en día de la empresa. En

resultado, la hipótesis H8 (alineación de las metas personales con las metas

estratégicas) es empíricamente válida.

Para aumentar la motivación de los gerentes responsables del logro de las metas

del BSC, se recomienda de enlazar las metas estratégicas con los sistemas de

incentivos y de remuneración de los empleados.



60

Todas las empresas realizaron este aspecto para el Top Management, en el caso

del Middle Management al 80% y a nivel del Lower Management todavía al 60%.

Comparado con los resultados en la misma pregunta de empresas que no usan el

BSC (TM: 78%; MM: 50%; LM: 40%), se tiene que valorar positivamente también

este aspecto de la implementación del BSC en México. Adicionalmente al punto

anterior, la hipótesis H8 (alineación de las metas personales con las metas

estratégicas) obtiene una confirmación empírica en este lugar.

Observamos que la integración de las metas individuales y los sistemas de

incentivos con las metas del BSC es más común en las empresas de tamaño

mediano y chico que en las empresas grandes. En el ejemplo del enlace de los

objetivos estratégicos con el sistema de incentivos, todas las empresas con

menos de 500 empleados han integrado las metas del BSC con el sistema deincentivos a nivel del Middle Management, mientras lo mismo solo es cierto par

67% de las empresas con más de 500 empleados. Para el Lower Management,

este enlace se efectuó en 75% de las empresas chicas o medianas y solo en 50%

de las empresas grandes. La posible razón podría ser el mayor esfuerzo requerido

para realizar este enlace en empresas grandes, ya que normalmente cuentan con

más niveles jerárquicos.

5.2.3 Enfoque participativo contra enfoque jerárquico

En cuanto al enfoque de la planeación de los contenidos del BSC, las empresas

tienen que posicionarse entre los extremos de un enfoque participativo o

jerárquico. El modelo de Kaplan y Norton se basa principalmente en un modo de

proceder jerárquico. Los autores recomiendan una derivación de arriba hacia

abajo, en el que los directivos operacionalizan el BSC a través del “cascading

down”, lo que también semánticamente nos sugiere un procedimiento

jerárquico.60 Se da la impresión que en el criterio de Kaplan y Norton las unidades

organizacionales inferiores deben recibir pocas libertades. Pero más allá de esta

postura general el modelo BSC casi no obtiene indicaciones en esta cuestión - en

cierto modo fue sabio por parte de sus arquitectos, ya que soluciones

estándares no serían compatibles con las diversas culturas empresariales de

60 Kaplan, R. / Norton, D. (1996b), P. 8



61

organizaciones que introducen el BSC. Un más alto grado de formalización en este

sentido probablemente hubiera producido más implementaciones fracasadas y

frenado la velocidad de difusión del concepto.

Se les pidió a las empresas indicar su posición en el continuo entre un enfoque

estrictamente Top Down, un sistema de contra flujo (Top Down y Bottom Up) y

un enfoque Bottom Up. No sería muy útil referir esta pregunta al método de

planeación general, por ello se formuló la pregunta separadamente para los

siguientes elementos de un BSC: Contenidos estratégicos cualitativos (o sea la

estrategia en sí), valores cuantitativos de las metas estratégicas, determinación y

selección de indicadores apropiados, definición y concretización de acciones o

iniciativas estratégicas y adaptación de los contenidos estratégicos con el tiempo.

La gráfica 9 representa los resultados de este análisis. Se puede ver que para losprimeros dos elementos las empresas prefieren básicamente un procedimiento

Top-Down, como también lo recomiendan Kaplan y Norton. Sin embargo,

mientras más alto sea el grado de detalle de los elementos del BSC, más

autonomía se les concede a las unidades inferiores, logrando de esta manera

una más alta aceptación del BSC en estas unidades. El reto en esta cuestión

consiste en lograr, por un lado metas e indicadores consistentes y un consecución

global de las metas a través de todas las unidades de la empresa y por otro lado

lograr que sé lo suficientemente específico el BSC así como la aceptación por

parte de las unidades operativas.



62

Los distintos procedimientos de las empresas afirman la hipótesis H11 (flexibilidad

conceptual) formulada en la sección 4.6. Se argumentó que el concepto BSC es

suficientemente flexible como para que se pueda emplear en empresas con una

orientación muy Top-Down al igual que en empresas con un enfoque más

participativo.

5.2.4 Aprendizaje y Feedback Estratégico

El mejoramiento del aprendizaje estratégico, que Kaplan y Norton llamaron el

aspecto más innovador del BSC,61 está en su mayoría confirmado por las

experiencias de las empresas usuarias del BSC en México. El 67% de las

empresas afirman que con el BSC la habilidad de detectar cambios en su entorno,de interpretarlos y adaptar la estrategia, ha mejorado. 22% de las empresas

indican que esta habilidad mejoró mucho y solamente 11% que se quedó sin

impacto por medio del BSC. Sin embargo, nos quedamos con la duda si la causa

de este mejoramiento radica en efectos de aprendizaje en los niveles inferiores de

las empresas (que es el supuesto de Kaplan y Norton) o el Top Management logró

un entendimiento más profundo de la estrategia a través del BSC y en

consecuencia pudo adaptarla de mejor manera a cambios en el entorno.

Observaciones empíricas relacionadas a esta cuestión tienden a indicarnos la

segunda opción.

Hay que tomar en cuenta los mecanismos necesarios para poder lograr el

aprendizaje estratégico.

Primero, se necesita un sistema de análisis del entorno de la empresa, que pueda

detectar posibles oportunidades y riesgos.

Segundo, se necesita un mecanismo de control, que revisa si los hipótesis sobre

los que está basada la estrategia siguen siendo válidos con vistas a los posibles

cambios en el entorno.

Finalmente, un tercer mecanismo tiene que desencadenar procesos de innovación

y adaptación basado en estas informaciones.

61 Kaplan, R. / Norton, D. (1996b), PP. 15



63

En su mayoría, estos aspectos no se realizan dentro del propio sistema BSC. En

consecuencia, en la práctica no siempre se están haciendo suficientes esfuerzos

para conectar el BSC con dichos sistemas ya existentes en las empresas, o, de lo

contrario, implementar estos sistemas necesarios para utilizar el BSC en su

funcionalidad completa.

El primer mecanismo mencionado, el control del entorno de las empresas,

también llamado “radar estratégico”, se ubica fuera del propio modelo BSC. 67%

de las empresas llevan a cabo un control de oportunidades y riesgos, 22% indican

por lo menos hacerlo de manera irregular o poco estructurada y 11% no lo están

realizando en absoluto. El segundo mecanismo, el control de los hipótesis, que

Kaplan y Norton describen en el modulo numero 4 del sistema de gestión para el

BSC, solo lo realizan tal cual 20% de las empresas. 60% indican llevarlo a cabode manera irregular o poco estructurada, las demás empresas no han realizado

este requisito para el aprendizaje estratégico.

En comparación: otras formas de control, como p.ej. el control de ejecución, que

representa el tipo de control más común en el ámbito operativo, pero que tiene

fuertes limitaciones en el ámbito de las estrategias, se está realizando en 80% de

las empresas y en las demás de manera irregular o poco estructurada.

Estos resultados por lo menos nos hacen dudar acerca del estado del aprendizaje

estratégico en las empresas encuestadas.

El tercer mecanismo, responsable de desencadenar procesos de innovación y

adaptación, es el más problemático en el sentido que no está previsto por el

propio modelo del BSC, y, es más, a menudo está incompatible con el enlace de

las metas estratégicas con las metas individuales y el sistema de incentivos.

Tal enlace, si se lleva a cabo, persigue el objetivo de ejecutar una decisión

estratégica tomada en el pasado, esto es que, va dirigido al 100% hacia la

ejecución de la estrategia, pero no crea un mecanismo que asegure que los

empleados provoquen procesos de innovación y adaptación. De esta manera, el

BSC puede crear incentivos para los empleados de seguir metas estratégicas,

aunque para su mejor entendimiento una adaptación o modificación de la

estrategia sería más adecuada.



64

En conclusión, para que el BSC no sirva solamente para la ejecución de las

estrategias sino también para la adaptación y actualización estratégica (es

decir el aprendizaje estratégico), el proceso de control estratégico debe incluir un

control del entorno y de las hipótesis, además los sistemas de incentivos y de

fijación y acuerdo sobre metas deben no solamente estar conectados con la

ejecución de la estrategia actual, sino también proporcionar incentivos que van

dirigidos a la iniciación de nuevas orientaciones estratégicas. La evaluación de los

empleados podría entonces estar basada, aparte de la contribución al avance

estratégico, en formas de comportamiento que tienen el objetivo de adaptar

exitosamente la estrategia actual. Un ejemplo para esto podría ser: cantidad y

calidad de pronósticos sobre cambios en el entorno que afectan a la estrategia o

cantidad de sugerencias para la optimización de acciones estratégicas.62

En los cuestionarios, una pregunta trataba de investigar esta cuestión, aunque no

en forma diferenciada por niveles jerárquicos. Se les preguntó a las empresas

especialmente si su sistema de remuneraciones también proporciona incentivos

que van dirigidos a la generación de propuestas sobre innovaciones o

adaptaciones de las estrategias. Los resultados sorprenden, ya que al contrario de

lo que esperábamos, 40% de las empresas votaron con “de acuerdo”, 30% con

“parcialmente de acuerdo” y 10% “totalmente de acuerdo”. Solo unos 20% de las

empresas usuarias no practican tal sistema de incentivos orientado hacia la

generación de propuestas innovadoras. Sería de interés haber evaluado a parte,

que niveles jerárquicos están incluidos y si realmente se trata de propuestas

acerca de la ejecución de la estrategia o si más bien se están refiriendo a los

mismos buzones de sugerencias para mejoras generales o operativas.

Los resultados de esta discusión se pueden considerar como ambiguos, lo que

dificulta llegar a una validación empírica clara. Por un lado, en el resultado las

empresas confirman claramente una mejora del aprendizaje estratégico (89% con

las respuestas “mejoró” y “mejoró mucho”), pero por otro lado es dudosa la

manera en que esto se logró, ya que no han realizado todos los aspectos

supuestamente requeridos para el aprendizaje estratégico. Sin embargo

62 Se podría incluir el requisito que las propuestas sean aprobadas por dos gerentes superiores.



65

pensamos que en el amplio sentido de la palabra de la hipótesis H10 (El BSC

apoya el aprendizaje estratégico en las empresas), si se permite afirmar, por lo

menos parcialmente, una validez empírica.

5.2.5 Apoyo del BSC por IT

Si el BSC se introduce tanto horizontalmente como verticalmente en toda la

empresa, es indispensable apoyar la herramienta con un software adecuado.63

No obstante, la introducción de un sistema de software no se realiza como

finalidad en sí o porque el uso de tecnologías de información se considera como

muy moderno o avanzado. La prioridad radica en el logro de efectos de

racionalización para aliviar a los empleados encargados de las actividades

rutinarias del uso operativo.

Las actividades rutinarias se encuentran especialmente en la captura de los datos

y su elaboración para el sistema de informes. La recopilación, elaboración y

distribución de informaciones se lleva a cabo de manera mucho más veloz y con

menos errores por medio de maquinas, que por medio de empleados. Se pueden

esperar altos efectos de racionalización especialmente cuando hay muchos

scorecards interrelacionados y cuando sus indicadores se forman por medio de

derivación o concentración. Una alta cantidad de sistemas que actúan como

fuentes de datos así como una alta cantidad de destinatarios de los datos,

también sugieren una automatización por IT.

Hablando de racionalización, un criterio central es la adecuación de la solución IT

con respecto al problema cuantitativo que se busca solucionar. Por ejemplo, una

empresa de tamaño mediano con pocos empleados probablemente no se va a

entretener con el esfuerzo de un apoyo profesional de IT para la elaboración de

un solo Scorecard por trimestre, aunque principalmente esté justificada la

solución IT con respecto a la calidad del problema.

Se les pidió a las empresas que participaron en el estudio indicar las soluciones IT

que emplearon para apoyar su BSC en las diferentes fases desarrollo y

63 Preuss, P. (2003), P. 157



66

implementación, primer uso y uso actual. Para la fase de desarrollo y

implementación, todas las empresas usaron el paquete básico de Microsoft Office,

es decir hojas de cálculo, edición de texto o bases de datos simples.

La renuncia a un apoyo profesional de IT para la fase de desarrollo del BSC y su

primer uso tiene sentido por varias razones.

Primero hay que estar conciente de una cierta inseguridad con respecto a la

aceptación del concepto BSC al principio de cada introducción. No serviría de

mucho la solución software más elegante, si en la empresa no se está viviendo el

concepto del BSC. Se trata de diferenciar siempre entre el BSC como sistema de

management y el BSC como sistema IT, una cuestión que no siempre se cumple

en la práctica. En diferentes empresas se contempla el BSC principalmente como

un problema técnico para la información; solo se puede advertir, con todaseriedad, contra este planteamiento.

Otra reflexión debería tomar en cuenta que un apoyo IT posterior a la

introducción del BSC puede aumentar la probabilidad de éxito del proyecto BSC

en total, ya que cuando se trata de una introducción paralela de un sistema de

gestión y un sistema informático, cualquier evolución errónea se refleja sobre el

progreso en ambos proyectos y puede de esta manera aumentar

considerablemente la duración y los costos del proyecto total, que a su vez puede

frustrar a los participantes del proyecto. Proyectos inmediatos y paralelos de BSC-

IT también pueden implicar una sobreutilización de las capacidades de Recursos

Humanos en la empresa, con la consecuencia de una menor aceptación de la

herramienta por los empleados.

Finalmente, un enfoque demasiado temprano y demasiado fuerte en la realización

tecnológica del BSC puede conllevar el peligro que ya no se estén contemplando

en primer lugar los indicadores que representan la mejor medición de las metas

estratégicas, sino que aquellos que más fácilmente se pueden obtener de fuentes

informáticas ya existentes. Por consiguiente, cuestiones tecnológicas dominarían

la introducción del BSC.



67

Por estas razones, no empezar proyectos IT antes de que el management haya

concluido sus actividades básicas con respecto al desarrollo del modelo BSC, es

un modo de proceder que valoramos positivamente en las empresas que

desarrollaron el BSC en México. Aunque esta conclusión no se debería interpretar

como que en la fase de desarrollo no se debe usar un apoyo tecnológico; software

de gestión de proyecto o incluso software especializado para el BSC si puede ser

de ayuda, por ejemplo en función de documentación para el desarrollo del BSC, o

para correr simulaciones entre modelos alternativos del BSC.

Para la fase de primer uso no cambió mucho, solamente 14% de las empresas

ya han desarrollado aplicaciones de Intranet para apoyar a su BSC, las demás

empresas siguen trabajando con el BSC con la ayuda de Microsoft Office. En el

uso actual del BSC siguen siendo la mayoría las empresas que no apoyan su(s)scorecard(s) por medio de soluciones de IT profesionales (56%). 29% han

adquirido o desarrollado internamente un software especial y 14% usan el

Intranet como plataforma para el BSC.

Las tres razones más frecuentes por no emplear un apoyo informático para el BSC

fueron la falta de una oferta convincente por precio, la falta de una oferta

convincente por el contenido o las funciones del software y la dependencia de la

selección de la herramienta IT-BSC de las futuras adquisiciones IT (p.ej.

introducción de SAP planeada).

Queremos, a través de este estudio, proporcionar una herramienta que facilita la

toma de decisiones para las empresas que evalúan apoyar su BSC por un

software. En lo siguiente discutiremos varios aspectos importantes que influyen

sobre la decisión de introducir un software profesional para el BSC. Aunque la

mayoría de las preguntas no permiten una simple respuesta del tipo si o no,

redactamos al final una serie de preguntas en forma de checklist, las cuales

deberían contestarse con si o no, según la tendencia.

Cantidad de Scorecards



68

Mientras más Scorecards haya en la empresa y mientras más estén

heterogéneos, más trabajo genera la elaboración de los reportes y la distribución

a los receptores de la información. La administración de los scorecards, de las

relaciones entre ellos y entre sus destinatarios puede rápidamente volverse una

tarea muy compleja a manejar para los empleados encargados. Se recomienda

actuar, a mas tardar, cuando los costos generados por los empleados encargados

del tratamiento operativo de estos scorecards rebasa los costos para la

implantación de un software de apoyo.

Necesidad de vistas diferentes

Los tiempos en los que los gerentes quedaron contentos con reportes uniformes,

casi siempre en forma de tablas, ya están en el pasado. Hoy en día los reportes

regularmente incluyen la opción de individualizar el contenido y la presentaciónde los reportes. Series de tiempo, calculaciones de tendencias, comparaciones

plan/real entre otros cálculos más, junto con diversas formas de presentación

como tablas, gráficas, presentaciones de portafolio, semáforos etc. posibilitan una

gran variedad en los reportes, que los sistemas tradicionales de reportes a

menudo ya no son capaces de elaborar. Mientras más flexibilidad en los reportes

del BSC se busca, más necesario será el uso de soluciones software no estáticas.

Infraestructura existente

La introducción de un sistema de software para el apoyo del BSC requiere de un

infraestructura de IT ya existente en la empresa. Y sería una reacción exagerada

de invertir en esta infraestructura solamente para poder usar un software de

apoyo para el BSC. El requisito básico sería la hardware para almacenar la

información, aunque no es relevante si se trata de muchos PCs o un servidor

centralizado, ambas variantes tienen sus ventajas y desventajas. Claro que la

posibilidad de distribución electrónica de la información (E-mail/Intranet) es un

prerrequisito también indispensable. La introducción de un software para el BSC

puede ser acompañado con menos resistencia si se cuenta con un sistema de ERP

y un sistema de información ejecutiva que ya se está usando. Es preferible la

integración del BSC en el sistema de información ejecutiva a la creación de un

nuevo sistema.



69

Heterogeneidad de los usuarios

La cantidad y heterogeneidad de usuarios en cuanto a sus derechos funcionales

de acceso al sistema representan un factor importante en la decisión de introducir

un software de apoyo para el BSC. Se entienden como usuarios todos los

empleados que trabajan con el sistema, no importa si solamente capturan o

analizan datos, reciben reportes, desarrollan scorecards o negocian objetivos para

el BSC. Los diferentes papeles de los usuarios resultan en una diferenciación en

cuanto a sus derechos funcionales, por ejemplo no todos los empleados tendrán

el derecho de ver todos los resultados o de desarrollar scorecards. La

administración de las diversas combinaciones de derechos de acceso puede

volverse fácilmente una tarea imposible o muy tardada a manejar si recursos

humanos están encargado con ello.

Análisis con el BSC

En lo siguiente se describen una serie de actividades de análisis que se llevan a

cabo frecuentemente con el BSC. Hay que imaginarse el esfuerzo manual que

representa cada una de estas evaluaciones en un entorno no apoyado por IT –

mientras un software puede concluir estas evaluaciones en fracciones de

segundos.

- Roll up y Drill down

Con Roll up se entiende la consolidación de indicadores en un proceso

ascendente, agregando indicadores de la misma especie o derivando indicadores

diferentes por medio de una fórmula. La fórmula está integrada en el software,

así que cuando los datos de base cambian, toda la información consolidada está

disponible de manera automática. Drill Down es el mismo procedimiento al revés,

se desagrega un indicador consolidado en sus componentes, por ejemplo para

poder identificar los factores causantes de una desviación.

- Simulaciones a base de las cadenas de causa-efecto



70

Si se han cuantificado relaciones de causa-efecto en el software, analistas pueden

encontrar palancas modificando valores de ciertos indicadores y observando el

impacto sobre otros. Esto siempre se lleva a cabo en copias de la información, así

que el contenido de los scorecards nunca se modifica. Aunque este no es un

aspecto muy importante, porque, como ya se discutió anteriormente, las

relaciones en las cadenas de causa-efecto del BSC son causalmente lógicas pero

no necesariamente en un sentido de cálculo algorítmico.

- Medidas

No es suficiente de reconocer una falla y buscar una medida para eliminarla. Un

buen sistema de software puede proporcionar las medidas necesarias, sea

directamente o por lo menos por medio de correspondientes documentos, a los

que se puede acceder a través de un vinculo.

Checklist

El siguiente listado resume en forma de pregunta los temas discutidos en esta

cuestión. Incluye unas preguntas adicionales pero sin querer ser exhaustivo. Las

respuestas deberán contestarse con “si”, “en parte” o “no” según su tendencia, en

el resultado, mientras más preguntas se hayan contestadas con “si” o por lo

menos “en parte”, más se recomienda el uso de un software especializado para

apoyar el BSC.

No sería muy profesional indicar en este lugar una cantidad limite de respuestas

con “si” a partir de la que una empresa deberá decidirse por la compra

de un software. En distintos contextos, las diferentes preguntas deberán obtener

un distinto peso. En este sentido puede valer la pena de sustituir el esquema de

si/en parte/no por una escala más diferenciada, que permite ponderar las

respuestas. De lo que si estamos convencidos, es que si más de tres cuartos de

las preguntas se contestan con “si”, se trata de un caso donde un apoyo por IT

hace mucha falta. Pero también podría ser que solo dos o tres preguntas

afirmadas lleven a la decisión de invertir en un software que apoya el BSC.



71

Gráfica 10: Checklist para el apoyo IT del BSC



72

Rebasaría el limite de este estudio realizar una valoración de las soluciones de

software que actualmente se ofrecen en el mercado con respecto al BSC. Además,

la enorme dinámica que existe en ese mercado, volvería esta valoración

totalmente anticuada pasando unos meses. Proponemos a las empresas

interesadas en esta cuestión ponerse en contacto con nosotros, para solicitar la

información actual en todo momento (Hermes Systems, Comunal 17, C.P.

01070, Col. Chimalistac, México, D.F.; Tel: (+5255) 5639 3887 y 5662 4810).

5.3 Resistencias Internas, Factores de éxito y recomendaciones

5.3.1 Resistencias por parte de los empleados

La introducción de un BSC frecuentemente está acompañada de resistencia por

parte de empleados en niveles jerárquicos inferiores de la organización, donde

la percepción hacía la herramienta es muy distinta a los niveles superiores. Las

empresas que han introducido un BSC en México indicaron que en 33% de los

casos la resistencia por parte de los empleados del más bajo nivel jerárquico era

fuerte o muy fuerte y en 33% de los casos era “moderada”. Solo 22% afirman

que la resistencia hacia la herramienta por parte de los empleados sin función de

gerente y el Lower Management fue baja. En comparación, para el Middle y Top

Management, en 44% respectivamente 55% de las empresas, la resistencia fue

baja o muy baja, las demás indican “moderada”.

Por consiguiente sería razonable anticipar que la introducción no será sin

dificultades, claro, a excepción de que se tomen medidas para evitar o por lo

menos atenuar desde un principio este obstáculo interno. Primero identifiquemos

las razones que provocaron la resistencia en las diferentes partes de la empresa.

Como se trata de una pregunta abierta, no se pueden indicar valores

estrictamente estadísticos, pero las respuestas pueden agruparse, en su mayoría,

a temas principales. Para el Top Management, la mayor parte de la resistencia

fue causada por la falta de voluntad o habilidad de acostumbrarse a nuevas

formas de trabajar, lo que hoy en día se resume con el término “resistencia al



73

cambio”. A veces la percepción de los directivos entre ellos era fuente de la

resistencia: Un director resumió la opinión mayoritaria durante la introducción del

BSC en la empresa de la siguiente manera: “¿Porqué introducir otra herramienta?

El nuevo director solo quiere imponer sus métodos y dejar una huella, pero no

nos servirá para nada.”

A nivel del Middle Management, las empresas indicaron razones muy parecidas

por la resistencia hacía la nueva herramienta: Con muy pocas excepciones de una

empresa a otra, los middle managers temían una perdida de poder como

consecuencia de la nueva herramienta. La combinación de estar más medibles y

transparentes, probablemente tener metas más estrictas y tener que involucrar

más a los niveles subordinados hizo preocupar los mandos medios en el sentido

que temían perder la autonomía que tradicionalmente disfrutaban en este puesto.

El Lower Management y los empleados sin función de gerente se pueden

discutir en un mismo punto, ya que sus preocupaciones son muy semejantes. En

primer lugar, perciben el BSC como carga adicional de trabajo, en paralelo a sus

actividades rutinarias. En segundo lugar – y eso explica en parte la primer

objeción – no les quedaba claro ni el motivo de la introducción de la nueva

herramienta, ni sus beneficios y funcionamiento. En tercer lugar, la nueva

herramienta se relacionaba mucho con estar más vigilado y medidos, lo que para

varios empleados provocó una sensación de inseguridad.

Para poder evitar o por lo menos disminuir la resistencia en las diferentes

jerarquías en el marco de una introducción del BSC el remedio más eficaz son

buenos programas de comunicación y capacitación acerca de la herramienta,

previamente a su introducción y adaptados según el nivel jerárquico del

destinatario de la información. Pero tampoco queremos dar la impresión que la

introducción y el primer uso de un BSC es tan conflictiva como, digamos, la fusión

de dos empresas o el anuncio que se despedirán una alta cantidad de empleados.

Como se puede ver en la gráfica 11, en el uso, el BSC si recibe más aceptación

que inicialmente durante su introducción, aunque no está cierto para todas las

empresas. Pensamos que programas de comunicación y capacitación – p.ej. en

cuanto a la utilidad y los beneficios generados por medio del BSC – deberían



74

llevarse a cabo regularmente también en la fase de uso de la herramienta, ya que

muchas veces empresas se quejan de que incluso muchos gerentes que trabajan

con el BSC no conocen la utilidad de la información generado con el instrumento.

5.3.2 Factores de éxito para el desarrollo del BSC

Uno de los objetivos de este estudio es posibilitar un intercambio de conocimiento

y experiencia con respecto al uso y la implementación de la herramienta BSC, de

empresas usuarias a otras empresas usuarias y a empresas que aún no usan la

herramienta, pero que en un futuro están posiblemente interesados en

introducirla. En este sentido, preguntamos a las empresas que introdujeron el

concepto BSC en México, que son los principales factores de éxito para la

introducción del BSC en México. La gráfica 12 nos da un resumen de las

respuestas en esta pregunta, en referencia a la fase de desarrollo del

instrumento.



75

Es interesante que los dos factores a los que se atribuye más importancia para el

éxito de la introducción del BSC, no son factores que dependen de la calidad con

la que se efectúe la introducción, sino que están determinados en gran parte ya

desde antes del inicio del proyecto de introducción del BSC. Solo se puede

recomendar, con mucho énfasis, a las empresas que están ante una introducción

del BSC, de asegurar que estas condiciones estén cumplidas.

Sin suficiente apoyo del Top Management, en proporcionar recursos necesariosy demostrar con vigor la importancia del proyecto, intentar desarrollar un sistema

de gestión tan amplio como el BSC, será un ejercicio acompañado por mayores

dificultades. Y una estrategia poco consistente y clara, como input principal del

BSC, resultará en una concretización a través del BSC poco válida en el resultado.

El aspecto más controvertido en esta discusión es el papel de consultores

externos. Mientras 33% de las empresas valoran el servicio de consultores

especializados en el BSC como un factor importante o muy importante, 22% no le

atribuyen importancia, o por lo menos muy poca. La mayoría (44%) lo ve

parcialmente importante. Nos unimos a esta mayoría: Es cierto que aunque en

algunos casos los servicios de consultoría parecen indispensables, no

necesariamente representan una garantía de éxito. Primero, hay un gran

diferencial de calidad entre los servicios que compañías de consultoría ofrecen, y

segundo, como ya lo discutimos anteriormente, una exitosa introducción depende



76

demasiado de factores que consultorías no pueden influir directamente, como por

ejemplo la colaboración de todos los gerentes, la existencia de una estrategia

consistente y clara así como los recursos asignados al proyecto (tiempo,

presupuesto etc.).

Algunas empresas hicieron recomendaciones adicionales, que nos parecieron muy

interesantes. Una empresa pronunció la sugerencia que ya en la fase de

desarrollo deberían participar empleados de diferentes departamentos y niveles

jerárquicos. ¡Estamos totalmente de acuerdo con esta valoración!

Otra empresa mencionó que seria bueno de tener “benchmarks” y “best practices”

de otras empresas, como marco de referencia para el desarrollo del propio BSC.

También esto nos parece muy útil – y nos da motivación para concluir esteestudio, que se puede utilizar como instrumento de benchmark - , pero también

queremos advertir que tal benchmark debería usarse solamente como marco de

referencia o para copiar metodologías exitosas.

En cambio, los valores y el contenido de un BSC son muy propios a una empresa

y no se pueden transferir a otros contextos. Especialmente en el caso de los

indicadores para el BSC, existe la tentación de pedir apoyo a consultores externos

acerca de cuales serían los indicadores “habituales” para la medición de un

objetivo estratégico. Pero debe quedar claro: ¡No existen indicadores

universalmente válidos para el BSC! Esto es porque el BSC es un modelo de la

estrategia, y por definición, la estrategia es algo que diferencia los planes de una

empresa a otra. Si todas las empresas de un sector tuvieran los mismos BSCs,

con las mismas relaciones de causa-efecto entre las metas y los mismos

indicadores, pues no existiría diferenciación alguna entre las empresas, lo que no

debería darse porque las empresas no tienen la misma infraestructura, la misma

postura interna ante problemas o la misma cultura de dirección.



77

5.3.3 Factores de éxito para la implementación del BSC

Para esta fase, en la que están incluidas mucho más unidades y niveles

jerárquicos de la empresa, no cambia mucho la valoración de las empresas acerca

de los factores de éxito (véase gráfica 13). Subió el factor de la comunicación

del concepto BSC, que es una evaluación que apoyamos. También subió un poco

la importancia que las empresas le dan a los servicios de consultoría, aunque

lo mismo es cierto para los participantes que votan contra la contratación de

estos servicios. Más bien se volvió más polémica y extremosa está discusión, con

menos empresas que ven el asunto neutralmente.

Otra vez, las empresas hicieron recomendaciones adicionales, y se lo queremos

agradecer en este lugar! Una empresa advirtió que es de alta importancia de

tener metas realistas en esta fase del proyecto BSC. Es cierto que los esfuerzos

requeridos, la complejidad y la resistencia interna de una introducción en

diferentes partes de la empresa a menudo se subestiman. Pasa frecuentemente

que las empresas se dejan engañar por la aparente sencillez del concepto BSC,

pero la complejidad se manifiesta precisamente cuando el modelo conceptual se

tiene que anclar con los sistemas y las distintas unidades de la empresa,

derivando metas, recursos, responsabilidades y indicadores para los niveles



78

inferiores. La participación de los empleados se vuelve un principal factor para la

exitosa implementación.

5.3.4 Factores de éxito para el uso del BSC

Los factores para el exitoso uso del BSC son en parte idénticos con los ya

mencionados, pero también influyen algunos nuevos aspectos (véase gráfica 14).

La existencia de una estrategia consistente y clara así como el fuerte apoyo /

involucramiento del Top Management siguen primordiales para que el BSC

funcione también en el uso de día a día. Subió considerablemente el apoyo del

BSC por una solución profesional de IT y, directamente relacionado con este

aspecto, se recomienda fuertemente de contar con buenos sistemas decomunicación para los usuarios del BSC. Lograr una mejor alineación entre

los empleados de la empresa y la estrategia, como se busca a través de un

enlace de las metas estratégicas con los sistemas de incentivos y remuneración

de los empleados, también se valora en su mayoría como muy importante. Sigue

la adaptación frecuente del BSC, por un lado en cuanto al contenido y por otro

lado con respecto a la relación del BSC con otros sistemas.

Otras recomendaciones de las empresas incluyeron:

- Relacionar personas al logro de las metas. Esta empresa opina que de lo

contrario, será muy difícil de alcanzar los valores de los indicadores. Como

medida para lograr una más alta responsabilización, la empresa recomienda llevar

a cabo juntas mensuales, donde los gerentes tienen que presentar el estatus de

los indicadores de su área de responsabilidad.

- Otra recomendación muy valiosa es de no tener demasiados indicadores o

metas estratégicas. La empresa indicó que de lo contrario, uno pasa su tiempo

midiendo, en vez de lograr avanzar con la estrategia.



79

5.3.5 Obstáculos durante el desarrollo, la implementación y el uso del BSC

Aparte de las resistencias internas, que se describieron en una sección anterior y

se relacionan en gran parte a diferentes perspectivas y percepciones, las

empresas usuarias del BSC en México indicaron una serie de obstáculos quetenían que enfrentar durante las fases de desarrollo, implementación y uso del

BSC.

Para la fase de desarrollo del BSC, las empresas mencionaron, entre otros, los

siguientes obstáculos:

- “Alinear las diferentes ideas de los directivos y priorizar cuales indicadores son

los más importantes y adecuados.” Uno de los puntos al que hace referencia esta

afirmación, es el consenso de los directivos sobre el contenido de la estrategia.

Y estamos de acuerdo que, en un principio, esto puede percibirse como gran

obstáculo, ya que se da la impresión que solamente existen opiniones individuales

y conceptos aislados, que se “pierde” tiempo valioso en discusiones interminables

y agotadoras etc. Siendo esto el punto inicial del desarrollo del BSC, produce

cierta preocupación acerca del futuro desarrollo del proyecto.



80

Pero en nuestra opinión, este proceso de discusión intensa sobre la estrategia se

tiene que ver como algo valioso, porque sirve para que todos los directivos

formulen explícitamente sus “modelos mentales” de la estrategia, se discutan

críticamente pero de manera enfocada (gracias a las perspectivas) y como

resultado de este proceso interactivo se obtenga un más alto consenso sobre la

estrategia. Y por muy cansadas que pueden llegar a ser este tipo de discusiones,

el hecho de que todos los participantes tuvieron que ocuparse con la estrategia se

puede ver como un primer logro del proceso BSC (una que otra vez hemos

escuchado que el camino es más valioso que la meta en este contexto).

- “Lograr el involucramiento total de los directores y gerentes” y “Falta de

colaboración” también se mencionaron como obstáculo para el desarrollo del BSC.Esto sirve otra vez de ejemplo para destacar que el apoyo del Top Management,

como “padrinos” del proyecto, es imprescindible para el exitoso desarrollo del

BSC.

- Otro obstáculo, que representa un reto conceptual del BSC, fue el dilema de

construir una herramienta que, por un lado, “mida todo lo que se quiera”, pero

que por otro lado “sea sencilla”.

Estamos de acuerdo que en la mayoría de los casos, en vez de una escasez de

ideas se da más bien la situación de un exceso de opiniones, propuestas

estratégicas, objetivos etc. Pero como ya se argumentó anteriormente - y como

también lo indica la experiencia de las empresas usuarias del BSC en México –

demasiado objetivos provocan confusión y distraen la concentración sobre lo

estratégicamente importante.

En este contexto, la tarea del BSC es estructurar y poner en concordancia la gran

variedad de ideas. En el BSC, no deben aparecer objetivos operativos, como por

ejemplo “abastecimiento a tiempo de componentes” o “Garantizar el suministro

de electricidad” y se tiene que evaluar detalladamente por medio de filtros y

preguntas criticas la verdadera aportación estratégica de un objetivo. Se trata del

arte del enfoque: ¡el BSC es un modelo de la estrategia y no una descripción de

puestos de trabajo! Dicho de otra forma, el BSC no sirve solamente para indicar



81

lo que se va a hacer en el ámbito de la estrategia, sino que también lo que no se

va a hacer.

Y no se debe asociar “no estratégico” con “no relevante”. La separación de los

objetivos básicos de los estratégicos no se realiza para valorar más o menos los

unos o los otros. La razón por la que en el BSC se deben incluir solamente

objetivos estratégicos es porque el BSC pretende ayudar a desarrollar el negocio

futuro. Los objetivos operativos son de igual importancia para el éxito de la

empresa, pero desde un punto de vista del negocio del día a día. Además, los

sistemas operativos de la empresa normalmente tienen una mejor capacidad para

tratar las metas operativas que el BSC.

Finalmente, hubo una serie de indicaciones del tipo “falta de preparación”, “falta

de ejemplos”, “la cultura empresarial fue el principal obstáculo”, “desconocimientoacerca del BSC” o “Comunicación por el tamaño de la empresa y cantidad de los

empleados”.

En la fase de implementación dominan los obstáculos que ocurren por la

resistencia de empleados hacia la nueva herramienta y la carga adicional de

trabajo. Las denominaciones básicamente se pueden agrupar en dos temas:

- “Generación de cargas adicionales de trabajo” y

- “Falta de convencimiento de que es una herramienta útil, que va a ayudar etc.”

o “Hacer entender el concepto y los beneficios a las cabezas”.

Subraya nuevamente la importancia de una buena comunicación acerca del

concepto del BSC y de su utilidad, aparte de tener que realizar una planeación del

proyecto realista, para evitar que los participantes perciban el proyecto como

carga adicional.

- Una empresa percibió que “aterrizar acciones en los BSCs del segundo nivel,

que apoyen las estrategias del Top-BSC” fue un reto. Esto nos indica la

importancia que tiene la selección del método adecuado para derivar el BSC hacia

abajo, como lo describimos en la sección 5.1.8. La expansión vertical del BSC

puede producirse de muchas y muy variadas formas. Por supuesto, además de



82

seleccionar un método adecuado para el traslado a la unidad subordinada, el

proceso de desarrollar, determinar y seleccionar acciones estratégicas según si

soportan de forma esencial la consecución de los objetivos estratégicos requiere

de un proceso bien estructurado.

Para la fase de uso del BSC, las empresas mencionaron toda una variedad de

obstáculos, por ejemplo:

- Formar el hábito en la gente de completar sus KPIs en la frecuencia

requerida.

- La habilidad para conseguir los datos y llenar el reporte de BSC.

- Problemático si no esta ligado a los procesos de la empresa incluyendo la

evaluación (salario, primas).- Seguimiento continuo a nivel de acciones.

- Cambios en Management.

- Cultura e IT.

- No perciben el BSC como una ventaja competitiva.

Una empresa se dio cuenta que un modo de proceder demasiado Top-Down en la

fase de desarrollo puede provocar resistencias en la fase de uso del BSC. El

gerente encuestado indicó, que las áreas tenían la costumbre de determinar sus

propios indicadores; con el BSC, se determinaron varios nuevos indicadores por

parte del departamento de controlling y sustituyeron a los indicadores

anteriormente usados. En el uso, no siempre se completaron estos indicadores,

no tanto por ser muy difíciles de conseguir, sino porque el área estaba en

desacuerdo de que se habían definido en un área externa. Por lo tanto, puede ser

ventajoso integrar los futuros usuarios del BSC ya en la fase de desarrollo del

BSC, para evitar este tipo de rechazo. Participación y responsabilidad propia son

conceptos clave para lograr un alto grado de aceptación en el sentido de que las

áreas aceptan modificaciones en su forma de trabajar, así como una alta

motivación para la consecución de las metas del BSC.

Un obstáculo se presentó uniformemente en las tres fases desarrollo,

implementación y uso del BSC: una falta de consenso y entendimiento sobre la



83

utilidad de la herramienta por parte de los gerentes o empleados, como

consecuencia de un deficiente trabajo de comunicación y persuasión. En la fase

de desarrolló la problemática se manifestó en una falta de colaboración por parte

de todos los participantes, la implementación a menudo fue acompañada por

resistencia por parte de unidades subordinadas que no tenían en claro la utilidad

de la herramienta y finalmente en el uso, para muchos empleados sigue en duda

el valor del BSC en el sentido de ser una “ventaja competitiva”.

5.3.6 Ocurrencia de problemas comunes

Adicionalmente se les pidió a las empresas encuestadas valorar problemascomunes en el uso del BSC en cuanto a la ocurrencia en la propia empresa. El

resultado, representado en la gráfica 15, muestra que en total estos obstáculos

jugaron un papel secundario en la experiencia de las empresas usuarias del BSC

en México. La mayoría de los aspectos se divide en empresas que están muy de

acuerdo con la ocurrencia de este problema o están totalmente en desacuerdo.

Eso por lo menos significa que no se trata realmente de debilidades conceptuales

del modelo BSC, sino que de fallas en la manera de implementarlo. El obstáculo

que más frecuentemente dificulta el trabajo con el BSC fue que algunos gerentes

no toman el concepto del BSC muy en serio. Para evitar este problema, se

requieren esfuerzos intensos para lograr un anclaje profundo del concepto BSC en

la cultura de la empresa, p.ej. a través de un enlace con los sistemas de gestión

de la empresa y una continua capacitación y comunicación acerca de los

resultados y de la utilidad. Desde luego esto no se logra de un día a otro.



84

Otro aspecto criticado frecuentemente fue la laboriosidad y la complejidad del

modelo BSC. Aunque a cierta medida estamos de acuerdo con esta valoración, se

tienen que tomar en cuenta dos puntos que ponen en duda la observación:

- Primero, no es sorprendente que un sistema tan amplio, en el sentido de ser unsistema de gestión que abarca muchos diferentes niveles, áreas, procesos,

procedimientos, objetivos, proyectos, indicadores y últimamente la forma de

trabajar de muchos empleados etc. sea laborioso. Se tiene que tomar en cuenta

la relación entre el esfuerzo requerido y los beneficios obtenidos: aquí las mismas

empresas que describen el concepto como demasiado laborioso, valoran los

costos como adecuados, bajos o incluso muy bajos comparados con la utilidad

generada con la herramienta.

- Segundo, como ya se discutió críticamente en la sección 5.1.5, varias de las

empresas encuestadas no han realizado la necesaria reducción y el enfoque

concreto que exige el modelo BSC, manejando más de 30 metas estratégicas a

nivel del BSC superior. La complejidad mencionada probablemente también

resulta de esta sobrecarga del BSC.



85

Sin embargo, estas observaciones empíricas contienen demasiado crítica como

para poder valorar positivamente la hipótesis H5 (El BSC produce una reducción

del proceso de planificación). Por consiguiente, la hipótesis H5 en su mayor parte

no obtiene una afirmación empírica.

Finalmente, la falta de comunicación acerca de los resultados y de la utilidad del

BSC está criticado a cierta medida por 67% de las empresas. Para evitar

repeticiones queremos hacer referencia a las secciones de este estudio en las que

ya se ha discutido esta problemática.

5.3.7 Sugerencias para el mejoramiento y desarrollo del concepto BSC

Las empresas encuestadas hicieron algunas sugerencias para mejorar el concepto

del BSC, pero en general se trata más bien de actividades de mejora continua o

de una mejor implementación de aspectos del modelo que hasta ahora se habían

descuidado o subutilizado en las empresas, como p.ej.:

- Integración total entre objetivos individuales e indicadores del BSC

- La herramienta está bien, pero un apoyo por IT para hacer mas fácil el manejo

de la información.

-Que incluya mas actividades con impacto a mediano plazo.

Parece que una ampliación o modificación del concepto no se está discutiendo en

las empresas. La opinión de un gerente resume la tendencia: “El BSC no debería

cambiar o ampliarse mucho, ya que su metodología es propia a la herramienta y

no se puede transferir siempre a otros modelos y metodologías, como p.ej.

sistemas de información ejecutiva, programas de mejora continua o la planeación

estratégica.”

Una empresa que trabaja con el BSC desde hace 8 años, pero con muy poca

satisfacción por parte de los empleados de los niveles jerárquicos inferiores indicó

que una orientación demasiado estricta hacia la consecución de los objetivos

estratégicos, pero sin recompensar al mismo tiempo y con la misma



86

determinación los esfuerzos individuales (esta empresa desarrolló BSCs hasta el

nivel individual del empleado) producía mucha insatisfacción por parte de los

empleados afectados. Advierte que también se deberían “… de tomar en cuenta

los indicadores blandos para una evaluación más justa para los empleados, me

refiero al scorecard individual. Como por ejemplo dar bonos a un buen

comportamiento y a los esfuerzos.”

Otra empresa, que igualmente cuenta con ocho años de experiencia con el BSC,

recomienda: “Mejor comunicación de la utilidad de contar con información que

genera un BSC, hacer conciencia del beneficio como ventaja competitiva y

diferenciador de negocio”. A muchos empleados aún no les queda claro, de que

manera y con que mecanismo las informaciones del BSC pueden contribuir a una

mejor y más dinámica toma de decisiones.

5.4 Evaluación de la utilidad del modelo BSC

A pesar de que el capítulo anterior ya lleva bastante evidencia empírica acerca de

la utilidad del instrumento BSC, decidimos dedicarle su propio capítulo a esta

cuestión. La utilidad del BSC se evaluará desde diferentes puntos de vista:

Primero, según la valoración que recibe por parte de las empresas que usan el

concepto. Segundo, en una comparación de empresas usuarias del BSC y

empresas no usuarias según diversos criterios. Tercero, se investiga si el BSC, o

más bien el sistema de gestión estratégica del BSC, tiene una correlación

estadística significativa con el éxito estratégico de las empresas.

5.4.1 Opinión de los usuarios del BSC

Una de las conclusiones principales de este estudio es que el BSC ha podido lograr

los resultados que las empresas en México inicialmente están buscando con su

introducción. El 78% de las empresas encuestadas opinan que el BSC es una

herramienta muy útil; los demás 22% todavía clasifican el concepto del BSC

como “útil”. Que ninguna empresa se arrepiente de haberlo introducido también

lo enseña la percepción de los usuarios por la relación entre costos de



87

implementación y beneficios obtenidos: un poco menos que la mitad de las

empresas perciben que los costos o el trabajo causado por la introducción y el uso

del BSC son adecuados comparado con los beneficios generados, 44 % opinan

que los costos son bajos y 11% que son muy bajos. La hipótesis H6 (costos

adecuados en comparación a la utilidad) recibe nuevamente un fuerte apoyo por

lado de los resultados empíricos.

Siendo más especifico, ¿qué ha mejorado en las empresas que están usando el

BSC? En su mayoría, fueron precisamente los factores decisivos para su

introducción, como una mejor realización de estrategias o la creación de una

comprensión común acerca de la estrategia de la empresa (véase gráfica 16).

Pero también fueron impactados muy positivamente aspectos que no son el tema

principal de la herramienta (aunque si forman parte de las razones indicadas parala introducción del BSC), como por ejemplo el mejoramiento del proceso de

fijación y acuerdo sobre metas o una mejor priorización de proyectos.

Asimismo, las empresas indicaron que con el BSC, su conocimiento sobre el

estado de las estrategias y el desempeño organizacional en general mejoró (55%)

o mejoró mucho (44%).

Enfocando la pregunta más al conocimiento acerca del entorno externo de la

empresa, la valoración de las empresas encuestadas sigue positiva, con 67% de

las empresas que opinan que con el BSC, su habilidad de detectar cambios en su

entorno, de interpretarlos y adaptar la estrategia, ha mejorado y 22% que indican

que ha mejorado mucho. 11% no perciben que el BSC fue de ayuda en este

aspecto. Comparando las dos preguntas, se puede observar que la utilidad del

BSC radica más en la generación de información acerca del desempeño interno

que acerca de evoluciones en el entorno de las empresas.



88

Los resultados representados en la gráfica 16 le dan una amplia afirmación

empírica a dos de los 18 hipótesis formulados: hipótesis 7 (mejor comprensión

común acerca de la estrategia en la empresa) y hipótesis 17 (mejor ejecución de

las estrategias) se comparten el segundo lugar en este ranking.

Pero los logros no se limitan a un mejoramiento del sistema de gestión en las

empresas – en consecuencia de contar con un sistema de gestión estratégico más

avanzado, también mejoraron varios resultados clave de la actividad empresarial

como p.ej. la satisfacción del cliente o la rentabilidad (véase gráfica 17). En

total, las empresas usuarias del BSC en México califican el BSC de manera

extraordinariamente positiva.



89

Hipótesis 18 (el uso del BSC se refleja en un más alto éxito estratégico) queda

empíricamente confirmada por el reportado impacto que la herramienta tuvo

sobre la rentabilidad de las empresas usuarias.

5.4.2 Comparación empresas usuarias / no usuarias del BSC

Después de la evaluación directa del BSC por parte de las empresas usuarias,

esta sección trata de valorar la utilidad de la herramienta comparando el sistema

de gestión estratégico de empresas usuarias y no usuarias, en referencia a las

actividades y los resultados obtenidos.

El análisis se lleva a cabo a través de seis criterios de comparación (evaluados

para cada empresa en forma de una serie de preguntas en los cuestionarios):

- Habilidades para la planeación y el desarrollo de las estrategias

- Equilibrio del contenido de las estrategias

- Efectividad de la comunicación de las estrategias

- Enlace de las estrategias con sistemas operativos

- Habilidades para medir y controlar efectivamente la ejecución de las

estrategias

- Cultura empresarial propicia a la realización de las estrategias



90

Dentro de cada criterio, se comparan primero aspectos de interés específico, para

poder sacar conclusiones acerca de los beneficios obtenidos con el BSC. Luego se

compara el puntaje global (o sea un valor de índice) de las empresas usuarias y

no usuarias para cada criterio, para obtener una idea del desempeño en promedio

de estos criterios para ambos grupos de empresas.

Habilidades para la planeación y el desarrollo de estrategias

En este estudio se ha discutido la importancia de involucrar las unidades

inferiores de la empresa en el desarrollo de las estrategias. Una mayor

aceptación de la estrategia, la creación de una comprensión común acerca de la

estrategia de la empresa y, relacionado con lo anterior, el aprendizaje estratégico

se identificaron como los principales motivos para involucrar más niveles en eldesarrollo de las estrategias.

Alrededor del 45% de las empresas que no usan el BSC indicaron que solamente

el Top Management estaba involucrado en el desarrollo de las estrategias,

comparado a solamente el 11% de las empresas usuarias del BSC. La opción de

respuesta: “El Top Management y el siguiente nivel jerárquico” fue escogida por

45% de las empresas no usuarias y el 56% de las empresas usuarias. Finalmente,

10% de las empresas no usuarias del BSC declaran que el proceso abarca muchos

puestos y niveles en toda la empresa, en comparación con 33% de las empresas

usuarias del BSC. En conclusión, aunque el modelo del BSC en si se caracteriza

más bien por un procedimiento Top-Down, estos resultados sugieren que el

proceso de desarrollo de estrategias a través del BSC lleva a una más alta

integración de las unidades responsables de ejecutar la estrategia, ya en su fase

de desarrollo. Y esto sin duda tiene un impacto sobre el grado de comprensión

común acerca de los contenidos estratégicos, sosteniendo empíricamente la

hipótesis H7 (mejor comprensión común acerca de la estrategia).

De manera óptima, la visión de una empresa debería servir como el marco

dentro del cual se desarrolla la estrategia empresarial. En este sentido la visión

obtiene un papel importante como el fundamento para el desarrollo de las

estrategias. No obstante, en la práctica muchas veces la utilidad de la visión



91

empresarial se limita a unas frases motivadoras y agradables al oído que además

suelen parecerse mucho. En este contexto le preguntamos a las empresas que

participaron en el estudio si su visión empresarial está formulada de manera clara

e inequívoca y es verdaderamente específica a la empresa.

80% de las empresas que trabajan con el BSC están totalmente de acuerdo (“de

acuerdo”: 20%) con esta afirmación, en comparación con el 38% de las empresas

que no usan el BSC (“de acuerdo”: 38%). En el 25% de los casos, las empresas

sin BSC están solo parcialmente de acuerdo o totalmente en desacuerdo con la

idea de que su visión estratégica está formulada de manera clara. Resalta

claramente que el BSC es de ayuda también en esta cuestión.

Según estudios empíricos, las estrategias empresariales no se ejecutan con éxitoen hasta el 90% de todos los casos.64 Una de las causas denominadas

frecuentemente es que a las unidades encargadas con la ejecución no les queda

claro que debe hacerse.65 Estas observaciones destacan la importancia de una

terminología y representación clara y uniforme de la estrategia, además de que

la estrategia en si debe estar formulada de tal manera que las personas que

deben ejecutarla la entiendan. Para valorar este punto en las empresas, se les

preguntó si sus respectivas estrategias estaban formuladas verbalmente y se les

asignaban metas medibles y plazos de entrega. Solo 57% de las empresas que

no trabajan con el BSC están “totalmente de acuerdo” o “de acuerdo” con la

afirmación de esta pregunta, mientras que todas las empresas usuarias pueden

afirmar este aspecto (“totalmente de acuerdo”: 60%; “de acuerdo”: 40%).

Además, las empresas tenían que indicar si sus estrategias siempre se

concretizan con la asignación de un proyecto o un plan de acción para su

ejecución. En su mayoría, esto es el caso para las empresas que usan el BSC, con

80% de las respuestas del lado claramente afirmativo “totalmente de acuerdo” o

“de acuerdo”. Las empresas sin BSC solo pueden hacer esta afirmación en el 57%

de los casos, las empresas restantes están “parcialmente de acuerdo” o “en

desacuerdo”.

64 Welge M.K., Al-Laham, A. (1996), P. 8065 Gaiser B., Fink, C., Greiner, O. (2003), P. 32



92

Como resultado se puede retener que la rigurosidad del BSC en la concretización

de la estrategia también mejora la claridad de los contenidos estratégicos de las

empresas, sea la visión, los indicadores o acciones concretas.

Esta conclusión está reforzada por la siguiente observación por parte de las

empresas usuarias; "Durante la derivación de metas estratégicas para el BSC se

revelaron faltas de claridad en nuestra estrategia", 44% de estas empresas

afirmaron esta declaración con “totalmente de acuerdo” o “de acuerdo” y 22%

todavía con “parcialmente de acuerdo”.

Esta suma de observaciones empíricas confirma una vez más la validez de la

hipótesis H7 (mejor comprensión común acerca de la estrategia).

En cuanto a la totalidad de las preguntas acerca del desarrollo de estrategias enlas empresas, representado por el índice “Habilidades para la planeación y el

desarrollo de estrategias”, las empresas usuarias del BSC también sacan un mejor

promedio que las empresas sin BSC, con 77 puntos (de 100 como máximo)

contra 60 puntos para las empresas no usuarias (véase gráfica 20 al final de esta

sección, página 101).

Equilibrio del contenido de las estrategias

Aunque el concepto de las perspectivas estratégicas pertenece al modelo del BSC,

empresas que no usan el BSC normalmente también consideran sus diferentes

áreas de actividad empresarial cuando se desarrolla la estrategia, como por

ejemplo sus clientes, empleados o procesos. Por lo tanto, a ambos grupos de

empresas se les hizo la pregunta como (con que intensidad) se distribuyen las

metas estratégicas sobre distintas perspectivas predeterminadas (las clásicas

del BSC).

El objetivo de esta pregunta era identificar si el uso del BSC ayudaba a las

empresas a obtener un mejor equilibrio con respecto a sus metas estratégicas, es

decir un balance entre metas financieras y no financieras.



93

En esta cuestión, el BSC parece no haber ayudado mucho a las empresas que lo

están usando. Para metas estratégicas financieras, se da casi la misma situación

para ambos grupos de empresas: las usuarias del BSC indican que, en promedio

un 38% de sus metas estratégicas son metas financieras, en comparación con

39% para las empresas no usuarias. Además indican que en promedio un 22% de

sus metas estratégicas se refieren a los clientes o el mercado, con 34% en el caso

de las empresas sin BSC. No están suficientemente representadas tanto las metas

estratégicas acerca de los procesos internos como las relacionadas a los recursos

humanos, el aprendizaje o el crecimiento, ni en las empresas usuarias (18% y

17% respectivamente) ni en las empresas que no trabajan con el BSC (15% y

11%).

Parece entonces que aunque idealmente en el BSC ninguna perspectiva deberíarecibir más peso que otra (es una de las razones por que se llama “Balanced”), se

está dando precisamente esta situación, a favor de metas financieras. Sin

embargo, la desviación estándar es más alta en el caso de las empresas no

usuarias del BSC, indicando que se encuentran más posiciones extremas en este

grupo de empresas que en las empresas que usan el BSC (13 contra 9,01 en

promedio). Para evitar repeticiones, queremos invitar al lector interesado a

consultar la sección 5.1.3 en la página 43, donde se discute más a detalle esta

problemática. De acuerdo con estos resultados, en el fondo la hipótesis H1

(pensamiento multidimensional considerando diferentes perspectivas de

desempeño) no puede confirmarse empíricamente.

Aparte de un balance entre diferentes perspectivas para representar la estrategia,

el BSC busca también lograr un equilibrio entre el uso de indicadores

adelantados y atrasados. En breve, indicadores atrasados miden resultados

finales (p.ej. la rentabilidad o el volumen de ventas) mientras que los adelantados

miden las actividades o las fuerzas que promueven estos resultados. En caso de

duda sobre este concepto referimos a la sección correspondiente en este estudio

(la sección 5.1.4 en la página 45) donde se discutió ampliamente el tema de los

indicadores adelantados y atrasados; en lo siguiente nos enfocamos a la

comparación de los resultados de las empresas usuarias y no usuarias.



94

Efectivamente, el BSC parece producir un enfoque hacia un mayor uso de

indicadores adelantados. En promedio, los BSCs de las empresas contienen 39%

de indicadores adelantados comparado con 28% para las empresas que no usan

el modelo BSC. Esto le da suficiente validez empírica a la hipótesis H2

(consideración equilibrada del desempeño por indicadores adelantados y

atrasados) para estar sostenido en su principio.

En el índice “Equilibrio del contenido de las estrategias”, que incluye unas

preguntas adicionales a las dos mencionados anteriormente, las empresas

usuarias del BSC sacan una mejor calificación que las demás empresas (69 contra

58 puntos) aunque con menos distancia hacia las no usuarias que en los demás

índices (véase gráfica 20).

Efectividad de la comunicación de las estrategias

La existencia de una comprensión común de la estrategia a través de la

organización fue confirmada por todas las empresas usuarias para el nivel

jerárquico del Top Management, en el caso de las empresas sin BSC el resultado

es casi idéntico, con 87.5% de las empresas que están “totalmente de acuerdo” y

12.5% que están “de acuerdo”.

En cuanto al Middle Management, las diferencias están un poco más marcadas. La

mitad de las empresas no usuarias del concepto BSC afirman la pregunta con

“totalmente de acuerdo” o “de acuerdo” mientras que la otra mitad solo está

“parcialmente de acuerdo”. Para el grupo de empresas que trabajan con el BSC,

60% afirma la pregunta sin restricción alguna (“totalmente de acuerdo”), el otro

40% todavía está “de acuerdo”.

Para el Lower Management se polarizan aún más las respuestas de ambos grupos

de empresas: 70% de las empresas sin BSC dieron su voto con las respuestas

“más bien en desacuerdo” e incluso “totalmente en desacuerdo”, 24% están

“parcialmente de acuerdo” y solo 6% están “totalmente de acuerdo” que la

estrategia sea conocida en los niveles inferiores de la organización. En



95

comparación: 80% de las empresas que trabajan con el BSC están “parcialmente

de acuerdo” en esta pregunta, las demás se reparten en partes iguales entre

“totalmente de acuerdo” y “de acuerdo”.

Pensamos que estos resultados indican de manera muy obvia que el BSC es una

herramienta muy útil para aumentar el grado de comprensión y conocimiento

acerca de la estrategia de la empresa en los diferentes niveles de la organización.

De acuerdo a estos resultados, la hipótesis H7 (mejor comprensión común acerca

de la estrategia) se puede valorar como empíricamente sostenida sin restricción

cualquiera.

No sorprende que en el índice construido alrededor del tema “Efectividad de lacomunicación de las estrategias”, las empresas con el BSC muestran un

desempeño claramente superior que las empresas sin BSC (76 puntos de índice

contra 58 - o un desempeño 31% superior).66

Enlace de las estrategias con los sistemas operativos

Una de las razones más frecuentes por la que las estrategias no se ejecutan

exitosamente es la neutralidad de la estrategia en los sistemas de gestión y los

sistemas operativos de las empresas. Dicho de otra manera, cuando se produce

un cambio de estrategia, lo que casi siempre se mantiene inalterable es el

contenido de los informes y sistemas de incentivos así como la planificación

operativa. Esta escasa conexión entre la estrategia y la planeación

operativa da como resultado que aunque las estrategias deberían desencadenar

un desplazamiento masivo de recursos, la planificación anual – en un proceso

bottom up y orientada hacia una comparación con el ejercicio anterior – se limita,

casi siempre a una mejora continua en el marco de la distribución existente de los

recursos.

66 favor de comparar con la gráfica 20



96

Todas las empresas usuarias del BSC que participaron en el estudio han realizado

tal conexión entre la planeación estratégica y operativa, mientras que lo mismo

solo es cierto para 53% de las empresas sin BSC. El hecho gana aún más

importancia tomando en cuenta que estas mismas empresas usuarias solo habían

logrado unir la planeación estratégica con la planeación operativa en un 37% de

los casos antes de haber introducido el BSC (véase gráfica 18). Así la hipótesis H9

(mejor conexión de la planeación operativa con la planeación estratégica) queda

totalmente válida desde un punto de vista empírico.

Para no solo usar el BSC como un sistema de indicadores sino como un sistema

integral de gestión estratégica, también los recursos personales deben

enlazarse con las metas estratégicas, además de la vinculación de la planeación

de los recursos financieros y materiales con las metas estratégicas anteriormentemencionada. En su mayoría, las empresas que trabajan con el BSC siguen esta

recomendación, como lo demuestran los siguientes resultados.



97

Todas las empresas usuarias del BSC han realizado un enlace entre las metas

estratégicas de la empresa y las metas personales de los gerentes a nivel del Top

y Middle Management (TM: 90% “totalmente de acuerdo”, MM: 60%; véase

gráfica 19). En el caso de las empresas sin BSC, lo mismo solo es cierto para el

nivel del Top Management (pero con menos vigor), para el Middle Management

solo 56% indican haber realizado esta conexión, el resto declaran que están solo

“parcialmente de acuerdo” (38%) o “más bien en desacuerdo” (6%).

Finalmente, para el Lower Management, 70% de las empresas usuarias del BSC

indican que la consecución de las metas estratégicas está enlazada con las metas

anuales de estos gerentes, mientras que solamente 19% de las empresas sin BSC

indican lo mismo. Destaca de manera clara que a través del BSC las empresas

logran obtener una mayor alineación de la organización (aquí: de las metas de losempleados) con las metas estratégicas. En conclusión, la hipótesis H8 (mejor

alineación de los metas personales con las metas estratégicas) se puede

considerar como empíricamente sostenida.



98

Para aumentar la motivación de los empleados con respecto a la consecución de

las metas estratégicas, se recomienda vincular las mismas con el sistema de

incentivos y remuneración. Como se puede observar en la gráfica 19, los

resultados de la comparación entre empresas usuarias del BSC y las no usuarias

en esta cuestión son muy semejantes a la anterior, por ello desistimos de una

descripción detallada del caso.

En cuanto al desempeño global en este aspecto, las empresas usuarias del BSC

lograron un resultado 30% mejor que el de las empresas no usuarias, con 79

contra 61 puntos en el índice “Enlace de las estrategias con sistemas operativos”

(véase gráfica 20 en la página 101).

Habilidades para medir y controlar efectivamente la ejecución de lasestrategias

Para evaluar las habilidades para medir y controlar efectivamente la ejecución de

las estrategias en las empresas encuestadas, se les pidió opinar respecto a la

declaración "Obtenemos una respuesta satisfactoria en cualquier momento

cuando queremos evaluar los avances en un proyecto estratégico". El 80% de las

empresas usuarias del BSC contestó “de acuerdo” o “totalmente de acuerdo”, las

empresas sin BSC hicieron esta afirmación en solo 53% de los casos, el resto se

declaró “parcialmente de acuerdo” (33%) o “en desacuerdo” (14%).

Además, las empresas tuvieron que contestar una serie de preguntas acerca del

tipo de control estratégico empleado y la regularidad con la que se está llevando

a cabo. Estos fueron el control de ejecución – que representa la forma tradicional

del control administrativo “plan-real”, pero que ya no es suficiente en un contexto

estratégico -, el control de los hipótesis y el control de oportunidades (también

llamado “radar estratégico”.

En cuanto al control de ejecución, no hay diferencias significativas entre las

empresas que trabajan con el BSC y aquellas que no usan la herramienta. En

ambos grupos, aproximadamente 80% de las empresas afirmaron que este tipo

de control se llevaba a cabo regularmente en el ámbito de las estrategias.



99

De manera conciente o inconciente, cualquier estrategia está basada en hipótesis

sobre futuras evoluciones, ya que en el momento en el que se desarrollan las

estrategias, todavía están muy inciertas las futuras condiciones y evoluciones que

tendrán un impacto sobre ellas, tanto internamente como en el entorno de las

empresas. Para evitar de seguir una estrategia equivocada es importante llevar a

cabo regularmente un control de las hipótesis acerca de la estrategia; Kaplan y

Norton sugieren lo mismo para implementar el módulo “Aprendizaje y Feedback

Estratégico” del sistema de gestión del BSC.

Las empresas usuarias del BSC en México revelan más bien un punto débil en la

implementación del BSC en esta cuestión: Solamente 20% indican que llevan a

cabo regularmente este control de hipótesis, 60% lo hacen pero muy

irregularmente y 20% indican que no controlan las hipótesis. Las empresas sinBSC sacan una mejor calificación en esta cuestión: 25% llevan a cabo un control

de las hipótesis regularmente, todas las demás realizan el aspecto

irregularmente. Ninguna empresa no usuaria del BSC indicó que no controlaba las

hipótesis.

En cambio, el control de oportunidades y riesgos en el entorno de las

empresas, que proporciona una base regular para evaluar la validez de las

hipótesis, se está llevando a cabo de manera regular por 67% de las empresas

usuarias del BSC (22% irregularmente), mientras que lo mismo solo cuenta para

25% de las no usuarias (75% irregularmente).

De acuerdo con la tendencia en estas cuestiones específicas, en el índice global

para la evaluación de las habilidades para medir y controlar efectivamente la

ejecución de las estrategias, las empresas usuarias reflejan un desempeño 19%

mejor que las no usuarias, con 73 contra 61 puntos de índice. En comparación:

en los otros aspectos (índices) analizados, las empresas usuarias llevan una

ventaja de más de 30% en promedio.



100

Cultura empresarial propicia para la realización de las estrategias

El éxito de un sistema de Performance Management como el BSC también

depende de las habilidades de la empresa para gestionar el cambio

organizacional.67 Desde luego que no se han podido integrar en el cuestionario de

este estudio todos los aspectos relevantes en esta cuestión. Las preguntas acerca

de la cultura empresarial se referían más que nada al aspecto de la integración de

unidades inferiores en el desarrollo de las estrategias, la promoción de aptitudes

innovadoras y el grado de cooperación y consenso interdisciplinario en el Top

Management acerca de la estrategia.

Ya se mencionó en la sección 5.2.3 que en cuanto al procedimiento para la

planeación de los contenidos del BSC, las empresas principalmente tienen queposicionarse entre los extremos de un enfoque participativo o jerárquico. El

reto consiste en lograr por un lado metas e indicadores consistentes y una

consecución global de las metas a través de todas las unidades de la empresa

(enfoque jerárquico) y por otro lado lograr una suficiente especificad del BSC o de

la estrategia así como la aceptación por parte de las unidades operativas (enfoque

participativo). En la sección correspondiente también se presentó

estadísticamente el enfoque de las empresas usuarias en esta cuestión (véase

gráfica 9 en la página 61). Básicamente se destacó que para la planeación de la

estrategia en términos cualitativos y cuantitativos y en parte para la definición y

selección de indicadores predominaba un modo de proceder de arriba hacia abajo

(“Top-Down”), pero que para la definición del contenido de programas o

proyectos estratégicos y la adaptación de las metas con el tiempo esto se invertía

a favor de un procedimiento más Bottom Up.

En los primeros dos elementos (formulación de la propia estrategia así como la

fijación de valores para las metas) no hay gran diferencia entre las empresas

usuarias y las no usuarias. En promedio, 75% de las empresas usuarias del BSC

indicó que su modo de proceder era “Top-Down” o “Más bien Top-Down” para

estos elementos, en el caso de las no usuarias fueron el 63%, es decir que ambos

grupos prefieren una derivación de las metas estratégicas hacia abajo, con las no

67 De Waal, A., (2004), P. 650



101

usuarias del BSC orientadas más hacia un procedimiento participativo. Pero esto

cambia radicalmente al ampliar la perspectiva hacia los tres elementos siguientes

(la definición y selección de indicadores, la definición del contenido de programas

o proyectos estratégicos y la adaptación de las metas con el tiempo). Mientras

73% de las empresas no usuarias del BSC siguen con un enfoque Top-Down, en

el caso de las usuarias del BSC, solo 23% prefieren un procedimiento de arriba

hacia abajo para estos elementos. Las demás se ubican como “Top-Down y

Bottom-Up” (60%), “Más bien Bottom-Up” (13%) y “Bottom-Up” (4%). En este

sentido, ¡el BSC parece ser un buen promotor para el cambio organizacional en

las empresas en México!

En el índice correspondiente, las empresas que trabajan con un BSC sacan una

calificación 35% mejor que sus contrapartes que no usan el BSC (69 contra 51).Es en este índice que las usuarias lograron la mayor distancia frente las empresas

no usuarias.



102

En la gráfica 20 se resumen los valores para los distintos índices mencionados en

esta discusión. La diferencia consistente que tienen las empresas usuarias del

BSC contra las no usuarias destaca claramente la superioridad del sistema de

gestión de las empresas con un BSC. En consecuencia, la hipótesis H16 (sistema

de gestión estratégica de usuarias del BSC más avanzado) se puede considerar

como empíricamente confirmada.

5.4.3 Análisis de correlación: sistema de gestión estratégica & éxito

estratégico

Queremos acabar la valoración del BSC con una amplia evaluación empírica de la

herramienta, consistiendo en un análisis de correlación entre el uso del BSC y eléxito estratégico de las empresas. Ya que no existe un método científicamente

correcto para medir el éxito estratégico, se llevó a cabo como auto-evaluación por

parte del management de las empresas, con diferentes dimensiones de

evaluación. Tuvieron que contestar catorce preguntas relacionados con el éxito

estratégico de su empresa, como p.ej.

- El desarrollo de indicadores como la rentabilidad o la cuota de mercado en

los últimos tres años en comparación con sus competidores

- La habilidad de la empresa para ejecutar exitosamente las estrategias (con

una escala de siete opciones de respuesta), en comparación con sus

competidores

- El impacto de las estrategias ejecutadas (o sea si a través de una exitosa

realización de la estrategia se obtuvo el impacto deseado en términos de

rentabilidad, satisfacción del cliente, etc.)

- La capacidad de la empresa de generar futuros potenciales

- El potencial interno para mejorar la ejecución de las estrategias (las

empresas tenían que estimar en que porcentaje hubieran mejorado sus

resultados financieros si, a causa de más elevadas habilidades para la

ejecución de la estrategia, hubieran podido implementar constantemente

las estrategias exitosamente)



103

- El grado en el que se han logrado distintas metas estratégicas en el

pasado, como p.ej. la reducción de costos, satisfacción del cliente etc.

Determinando de esta forma multidimensional el éxito estratégico de las

empresas, se podría ahora analizar si las empresas usuarias del BSC en promedio

obtuvieron un más alto puntaje que las empresas no usuarias del BSC y

representar los resultados de la misma forma como en la sección 5.4.2 (donde se

hizo la comparación entre usuarias y no usuarias en cuanto al desempeño en

diferentes aspectos del proceso de gestión estratégica).

Sin embargo, se podría argumentar que tal categorización en empresas usuarias

y no usuarias es superficial y demasiado simplista. Efectivamente, los análisis de

este tipo tienen sus limites:

1. Hay empresas que usan el BSC desde muy poco tiempo o bien limitan su uso a

una herramienta de evaluación del desempeño en vez de usarlo como sistema de

gestión. En consecuencia, estas empresas distorsionarían los resultados por no

poder aprovechar el pleno potencial del BSC.

2. Por otro lado debe quedar claro que aunque el BSC es un excelente

instrumento para una eficiente y efectiva ejecución de estrategias, no es para

nada el único instrumento, ni la mejor metodología para cualquier empresa en

cualquier situación. Y es más, aparte de no ser la única opción para apoyar la

realización de estrategias, puede haber empresas (¡y las hubo en este estudio!)

que aunque formalmente no usan un BSC, manejan un sistema de gestión tan

parecida a la propuesta metodología del BSC, que se podría decir que

virtualmente si tienen un BSC.

Esto es debido al hecho que el BSC contiene algunas ideas muy “modernas”, pero

en el fondo no es un concepto radicalmente innovador. Más bien los arquitectos

del instrumento Kaplan y Norton han retomado una multitud de técnicas y

conocimientos probados en la gestión estratégica de empresas para juntarlos en

un concepto que sea congruente y lógico, aparte añadiéndole algunos nuevos

aspectos relacionados al Performance Management.



104

Para evaluar si el BSC sirve para alcanzar los objetivos causantes de su

introducción – una mejor ejecución de las estrategias y en consecuencia un más

alto éxito estratégico - sería más exacto no solo investigar si existe una relación

entre el uso del BSC y el éxito estratégico, sino preguntar si el adecuado uso del

sistema de gestión estratégico como lo propone el BSC (examinando tanto a

empresas usuarias como no usuarias de esta misma manera) tiene una relación

estadística con el éxito estratégico de las empresas. De esta manera se evita que

los resultados queden distorsionados por las empresas que usan el BSC de

manera subóptima o por las empresas que formalmente no emplean el BSC, pero

manejan un sistema de gestión tan similar que parece como si estuvieran

trabajando con este instrumento.

En otras palabras, se analizó la correlación entre el “grado de madurez” o laprofesionalidad del sistema de gestión estratégico y el éxito estratégico de las

empresas. Mientras más alto sea el coeficiente de correlación68 (o refiriéndose a la

gráfica 21, mientras más empresas estén distribuidas alrededor de la “línea de

referencia para una correlación linear”) más validez empírica obtendrá el sistema

de gestión estratégico del BSC.

El eje Y representa el índice “sistema de gestión estratégica”, que se compone de

las respuestas de las empresas acerca de la madurez de su sistema de gestión

estratégica, p.ej. si enlazan sus metas estratégicas con los objetivos individuales

de los empleados en diferentes niveles jerárquicos.69

El eje X representa el índice “éxito estratégico”, su composición se describió en la

página 102.

68 Valores entre 0.5 y 1 indican una correlación estadísticamente significativa.69 Este índice se compone de en total más de 35 preguntas en los cuestionarios.



105

Con un valor de 0.668, el resultado de este análisis nos sugiere una alta

correlación entre ambos índices. Además, se puede observar claramente que las

empresas usuarias del BSC están agrupadas en el extremo derecho de la gráfica

(indicando un alto éxito estratégico) – a excepción de una empresa, que se

encuentra en el extremo opuesto. Lo que no aparece en la gráfica es que esta

empresa está en números rojos actualmente e introdujo el BSC apenas hace un

año, siendo esto un lapso de tiempo demasiado corto para obtener resultados

estratégicos (las demás empresas en la gráfica lo están usando desde hace más

de cinco años en promedio).

El análisis lleva a la conclusión que la inversión en un sistema de gestión

estratégico sofisticado vale la pena: Aquellas empresas que sacaron las mejores

calificaciones en la evaluación de su sistema de gestión estratégico, también

obtuvieron los mas altos puntajes en el éxito estratégico – y invertido se da la

misma situación. El proceso de gestión estratégica del BSC obtiene una validación



106

empírica a través de este análisis, asimismo la hipótesis H18 (el uso del BSC en

las empresas también se refleja en un más alto éxito estratégico).

Sin embargo, queremos mencionar algunas condiciones que se deben tomar en

cuenta con respecto a la validez de estos resultados.

1. Un alto grado de correlación no necesariamente quiere decir que existe una

relación causal entre las variables analizadas. Sin una valoración teórica bien

fundamentada en la supuesta relación entre una variable y otra, en principio

cualquier análisis de correlación es dudoso. Sin embargo, estimamos que la

relación de causa-efecto ha sido suficientemente fundamentada a lo largo de este

estudio, ya que se describe en varios instantes la relación entre herramientas de

Performance Management (causa) y el éxito estratégico (efecto).

2. La principal promesa del BSC es una mejor ejecución de las estrategias, no un

más alto éxito estratégico. Ya que con el BSC se puede ejecutar exitosamente

incluso una estrategia totalmente equivocada, que por consiguiente disminuiría el

éxito de la empresa, parece que el éxito estratégico no podría ser un criterio

válido para evaluar el BSC. Se puede tomar la posición de que el BSC es “ciego”,

ya que las decisiones estratégicas (o sea la formulación de la estrategia) quedan

externas al propio modelo BSC. El BSC en si no sabe si una estrategia será

exitosa o un fracaso, solamente ayuda a implementarla. Según esta lógica el

impacto de malas y buenas decisiones estratégicas en promedio se neutralizaría.

Pero el BSC no es tan “ciego” como aparenta: el modulo 4 del sistema de gestión

del BSC, el “aprendizaje y feedback estratégico”, si se usa como tal, debe evitar

que se esté siguiendo una estrategia equivocada, por el “Double-Loop Learning”

integrado (véase la sección 3.3 en la página 26 para una explicación del

concepto). Este debe crear un aprendizaje estratégico en la organización, que

desencadena mecanismos de adaptación si la estrategia ya no es adecuada. Bajo

la condición de que las empresas hagan uso de esta funcionalidad del BSC, la

herramienta si debería poder evaluarse bajo el criterio de un más alto éxito

estratégico.



107

3. El actual éxito estratégico de una empresa sin duda es el resultado de

decisiones y actividades que tomaron lugar en el pasado. En este análisis, no se

pudo respetar estrictamente esta secuencia, más bien se analizó una actividad

actual – el uso del BSC en la actualidad, en vez del pasado – con respecto a la

correlación que esta tiene sobre un resultado actual – el éxito estratégico. Sin

embargo, esta limitación es poco relevante en el caso de este estudio, ya que la

mayoría de las empresas usan el BSC desde hace cuatro años en promedio. De

esta manera, el éxito estratégico de la empresa (que por cierto no se tomó en

cuenta como un fenómeno puntual, sino que en referencia a un lapso de tiempo)

si se puede analizar como el resultado de actividades anteriores en el marco del

uso del BSC en las empresas.

6. Implicaciones culturales de uso del BSC en México

6.1 Descripción de las dimensiones culturales relevantes para el análisis

cultural comparativo

En el pasado, los intentos de transferir conceptos de Management de un país a

otro no siempre fueron exitosos.70 Esto nos lleva a la pregunta, bajo que

condiciones realmente se puede trasladar un sistema de gestión a un entorno

cultural fuera de su origen. Es importante estar conciente que el principal valor

del BSC no radica en su sistema de indicadores, que podría ser usado con fines de

análisis por un pequeño grupo de empleados bien capacitados en la materia. Más

bien se trata de un sistema para la gestión estratégica de una empresa, que

abarca los más diferentes niveles jerárquicos, procesos de negocio y

departamentos, tomando una presencia importante en el día a día de muchos

empleados. Ya que el BSC tiene un impacto sobre la forma de trabajo paramuchos empleados, es necesario revelar las implicaciones culturales de este

modelo, diseñado en el entorno económico y científico de los Estados Unidos, para

poder sacar conclusiones acerca de la “transferibilidad” del concepto al entorno

cultural de México. Y claro que el objetivo de este análisis no puede ser el de

70 Schwemmer, S. (2004), PP. 37



108

llegar a un resultado del tipo “el BSC no se puede aplicar” o “si se puede aplicar

en México” – ya existe demasiada evidencia empírica de que si se puede – sino el

de determinar los puntos culturalmente críticos del uso del BSC en México.

En el rumbo de la investigación comparativa del management y la ciencia

intercultural existen diversos conceptos para la descripción y clasificación de

culturas. Para poder comparar una cultura con otra y así poder revelar las

diferencias interculturales se emplean las así llamadas dimensiones culturales, por

medio de las cuales se pueden identificar los patrones culturales de un país o

generalmente un grupo cultural.71 Para describir y comparar el grupo cultural

mexicano y estadounidense en este estudio, se utilizará el enfoque del

investigador holandés Geert Hofstede,72 que se basa en un amplio estudio

empírico realizado a través de más de 70.000 cuestionarios en más de 50 países.Hofstede determinó cuatro dimensiones culturales para la caracterización de los

grupos culturales y desarrolló un índice de países según los valores de cada país

en estas dimensiones. Las dimensiones son denominadas distancia al poder,

aversión a la incertidumbre, individualismo vs. colectivismo y masculinidad vs.

feminidad.73

En lo siguiente se describen primero estas dimensiones, para luego aplicarlas al

BSC y finalmente llegar a una conclusión acerca de la compatibilidad del BSC con

los valores culturales que prevalecen en México.

Distancia al poder:74 Distancia al poder es el grado en que los miembros menos

poderosos de las instituciones y organizaciones dentro de un país esperan y

aceptan que el poder se distribuya desigualmente. En los países con una

puntuación alta en esta dimensión, las personas que ocupan puestos altos exigen

mucho respeto y tienden a conservarlo, defenderlo y ostentarlo. La desigualdad

se considera necesaria pues es “[...] la base del orden social”. El nivel de

71 Haldi, C. (1997), PP. 42

72 Para una descripción más profunda, favor de comparar para el presente y siguiente párrafoHofstede, G. (1980a) y Hofstede, G. (1993a)73 Posteriormente Hofstede añadió la dimensión orientación a largo plazo vs. orientación a cortoplazo, pero puesto que ya no se incluyeron datos empíricos para México, no se tomará en cuentaen este estudio.74 Hofstede, G. (1980a), PP. 93



109

delegación del poder es bajo y los superiores suelen diferenciarse lo máximo

posible de subordinados. Las naciones latinoamericanas y árabes están

catalogadas como las más altas en esta categoría; las escandinavas y germánicas

las más bajas.

Contrariamente, en países con una puntuación baja en esta dimensión, no se

acepta que el poder esté distribuido de manera desigual y si lo es, se percibe

como injusto y artificial. Las diferencias entre personas en posiciones superiores y

sus subordinadas casi no se notan. Los subordinados son recompensados por

tomar iniciativas y son poco supervisados.

Aversión a la incertidumbre:75 La segunda de las cuestiones a las que se

enfrenta cualquier sociedad es la incertidumbre que genera el desconocimiento delos acontecimientos futuros. La aversión a la incertidumbre se puede definir como

la medida en que los miembros de una cultura se sienten atemorizados por

situaciones inciertas o desconocidas. Este sentimiento se manifiesta en la

necesidad de anticipación ante lo desconocido, a través de reglas formales o

informales. En las culturas con una alta puntuación en este aspecto, las personas

tienden a sentirse amenazadas por situaciones poco estructuradas o arregladas y

intentan eliminar la falta de estructuración. Las culturas que obtuvieron una baja

puntuación se sienten más cómodas ante situaciones poco estructuradas. Culturas

como la estadounidense, pero también Inglaterra, Suecia y Dinamarca perciben el

riesgo más como un reto mas que una amenaza. Los bancos de Estados Unidos

por ejemplo son conocidos por ser muy poco estrictos al dar créditos, pero por

supuesto así corren riesgos más altos. En países como Grecia, España, Italia o

Alemania, la situación es diferente: Riesgo quiere decir amenaza. Por ejemplo el

sistema educativo de Alemania es un verdadero homenaje a la aversión a la

incertidumbre. Hasta para vender bolillos se necesita haber atendido una escuela

especializada. Esta noción le parece absurda a los ingleses – donde alguien que

p.ej. estudió filología puede trabajar como asesor en un banco.

75 Hofstede, G. (1993a), PP. 134



110

Masculinidad-Feminidad:76 Hofstede contrasta dos características culturales

opuestas y específicas a roles de genero en esta dimensión. Siendo polos

extremos de un continuo, a nivel del país, una cultura es predominantemente

masculina o femenina según los valores asociados a los roles de los hombres o de

las mujeres.

Por un lado están las culturas femeninas, que se caracterizan más que nada por

valores como calidad de vida, tolerancia, orientación social y una cierta

compasión por los más débiles. Los roles de género están mucho más ambiguos

en cuanto a lo que se espera de cada género en estas culturas, por ejemplo un

hombre también podría llorar en una sociedad femenina. Holanda y los países

escandinavos son ejemplos de culturas femeninas.

Por otro lado, la masculinidad expresa el dominio de valores «masculinos» en una

sociedad, los hombres se supone que son asertivos, duros y orientados al éxitomaterial, mientras valores como tolerancia y compasión desempeñan un papel

secundario. Las culturas de Japón, los Estados Unidos, Alemania e Italia son

típicamente masculinas.

Individualismo-colectivismo:77 El colectivismo y el individualismo se

consideran polos opuestos de esta tercera dimensión de la cultura nacional la cual

Hofstede define como sigue:

El individualismo pertenece a sociedades en las que el vínculo entre los individuos

es bajo; se espera que cada persona desarrolle su vida por sí misma y con su

familia inmediata. El colectivismo, como realidad opuesta, caracteriza a

sociedades en las que las personas desde su nacimiento están integradas en

grupos fuertes y cohesionados, que a lo largo de la vida de sus miembros

continúan protegiéndoles como intercambio a una lealtad incuestionable. Un

ejemplo practico de esta dimensión en el contexto empresarial es el fracaso de

ciertos programas de incentivos en países asiáticos. Programas de incentivos, que

recompensan financieramente el desempeño de un individuo, tienen una

orientación individualista y funcionan bien en sociedades individualistas. Sin

embargo, en sociedades colectivistas pueden tener efectos contraproducentes, ya

que en estas culturas ningún miembro de grupo quiere resaltar del grupo.

76 Hofstede, G. (1993a), PP. 103

77 Hofstede, G. (1993b), PP. 130



111

Empresas estadounidenses, entre otras, se dieron cuenta que la productividad

grupal bajaba en culturas colectivistas cuando se implementaban sistemas de

incentivos que recompensan el individuo. Los miembros del grupo se orientaban

al miembro más débil del grupo y intentaban no superarlo. Solo cuando se cambió

el programa de incentivos de tal forma que recompensaba el grupo entero,

aumentó la productividad. En cambio, en sociedades muy individualistas este tipo

de programas de incentivos de grupo baja la productividad.

6.2 Implicaciones de las dimensiones culturales para el uso del BSC

6.2.1 Distancia al poder

Como destaca en la gráfica 22 (página siguiente), prevalecen diferencias

significativas entre las sociedades de Estados Unidos y México con respecto a la

perspectiva cultural “distancia al poder”. El valor del índice para los Estados

Unidos es 40, más cerca al promedio mundial de 50 que el respectivo valor para

México, ascendiendo a 81 puntos y ubicando el país en el segundo lugar en la

clasificación de todos los países.

Mientras que en los Estados Unidos se considera que el jefe y los subordinados

son iguales en sus derechos y estatus y las jerarquías representan una

distribución de diferentes papeles basado en consideraciones funcionales, en

México la superioridad del jefe y las jerarquías se respetan como naturalmente

dadas y necesarias. En este sentido la relación entre el superior y el subordinado

no se caracteriza tanto por distintas tareas (pero que no son distintamente

valoradas), sino que por distancia jerárquica, distintos privilegios y regularmente

una elevada diferencia en el sueldo.78 En los Estados Unidos prevalece más bien

un estilo de gestión orientado hacia las tareas, en contraste en México el estilo de

liderazgo se caracteriza frecuentemente como paternalista.79 Estas diferencias se

reflejan, entre otras cosas, en una centralización del poder de decisión, una

consiguiente orientación estrictamente Top-Down y en gran parte la falta de

78 Hofstede, G. (1997), PP. 3579 Rao, P., Teegen, H. (2001), P. 11



112

elementos participativos en la planeación. El papel del jefe está claramente

definido y consiste en dar instrucciones. Los subordinados, por su lado, no se

sienten muy cómodos con un más alto grado de participación, ya que va en

contra de la imagen tradicional del superior y lo desacredita de cierta forma.

Invertido, los superiores toman sugerencias de los subordinados menos en serio y

prefieren tener la última palabra.

Esto tiene dos implicaciones para la aplicación del BSC en México: Primero, el

proceso de negociación y acuerdos sobre metas del módulo 2 “Comunicación y

concreción de la estrategia” del sistema de gestión del BSC, que típicamente está

basado en una filosofía participativa, podría llevar a resistencias durante la

implementación. Segundo, el modulo “Aprendizaje y Feedback Estratégico” también puede volverse un reto para el traslado del BSC a México, ya que los

empleados no están acostumbrados a una interacción crítica y innovadora con sus

superiores.

Un poco menos que 40% de las empresas encuestadas en este estudio confirman

esta observación, como lo expresan a modo de ejemplo las siguientes

declaraciones:



113

- “En muchos casos se encuentra una gran “dependencia” de la jerarquía”

- “La delegación de responsabilidad hacia abajo puede ser difícil porque a

veces no tienen suficiente confianza los empleados de abajo para asumir

mas responsabilidad”

- “… más preocupación de perder el trabajo, por lo mismo costumbre Top

Down de ´hacer lo que dice el jefe´”

- Gana aún mas peso esta valoración si se toma en cuenta que se trataba de una

pregunta abierta, sin opciones de respuesta predeterminadas. Dicho de otro

modo, no quiere decir necesariamente que el 60% que no denominaron el

pensamiento jerárquico como obstáculo para el uso del BSC en México estén en

desacuerdo en lo absoluto, más bien se desconoce su postura frente a este punto.

Otro aspecto de la distancia al poder, que describieron 25% de las empresas, fueun estilo de comunicación más bien indirecto, en el sentido de que

frecuentemente se evitan confrontaciones o criticas directas acerca de puntos

débiles. Las siguientes descripciones sirven a modo de ejemplo:

- “…el hecho de que algunos estén vendiendo viento, los que si saben de

que hablan tienen miedo de decir la verdad”

- “ … por ejemplo no son tan sinceros en encuestas de satisfacción”

- “…demasiado comunicación indirecta, gran diferencia entre ser y

apariencia”

En total, se puede concluir que empresas que intentan introducir el BSC de un

forma culturalmente poco reflejada en México van a tener que superar

considerables dificultades con respecto a la dimensión cultural “distancia al

poder”. Los aspectos discutidos en esta sección sirven como ejemplo para validar

la hipótesis H13 (La filosofía de gestión implicada en el BSC está influida por los

valores culturales de los Estados Unidos).



114

6.2.2 Aversión a la incertidumbre

También se muestran diferencias entre la sociedad mexicana y la estadounidense

con respecto a esta dimensión cultural. En los Estados Unidos, la falta de reglas

formales así como el uso de mecanismos de coordinación descentralizados entre y

dentro de grupos es mucho más aceptado que en México.80 Los valores del índice

de esta dimensión son 46 puntos de índice para los Estados Unidos y 82 para

México.

A primera vista y por sentido común, esta clasificación nos extraña un poco. Un

alto grado de aversión a la incertidumbre normalmente conlleva un alto grado de

formalización, sistematización y estructuración en las organizaciones, como es el

caso, por ejemplo, en la cultura empresarial alemana (Alemania tiene 65 puntosde índice para esta dimensión). Pensamos que serían pocas las personas que

opinan que la cultura empresarial en México es especialmente famosa por su alto

grado de sistematización en cuanto a los procedimientos de trabajo o una alta

capacidad de anticipación en el sentido de manejar una planeación muy a largo

plazo. Las empresas encuestadas en el estudio nos sugieren lo mismo; en los

cuestionarios describieron varias veces que los empleados mexicanos se destacan

más bien por su creatividad que por su voluntad de utilizar (o de someterse a)

reglas muy formales o una planeación a largo plazo:

- “Rechazo ante el alto grado de sistematización y de la formalización de la

planeación” (en referencia al BSC, comentario del autor)

- “…mexicano más bien creativo”

- “Noción de anticipación y planeación inexistente.”

Concluyendo, parece que la supuesta consecuencia de una fuerte aversión a la

incertidumbre – un alto grado de formalización-estructuración en las

organizaciones – no se está dando en el caso de México. Pero por otro lado, como

se describió en el punto anterior (alta distancia al poder), si es cierto que en las

empresas en México predominan estructuras muy jerárquicas, en las que los

80 Hofstede, G. (1997), P. 92



115

empleados se guían más bien por medio de instrucciones del jefe, que luego no

dejan mucho lugar para una participación propia.

Proponemos la siguiente interpretación: Las estructuras muy jerárquicas, como

resultado de una elevada distancia al poder, ya generan por ellas mismas un

cierto grado de formalización y burocratización en la forma de trabajar – pero

más bien a través de estructuras de autoridad personal en vez de una

organización muy formalizada y anticipadora en el trabajo. La necesidad de una

formalización elevada de los procedimientos en el trabajo, como lo exigiría la

aversión a la incertidumbre, ya está en cierta forma satisfecha por el alto grado

de jerarquización y el estilo de liderazgo autocrático, a su vez generado por la alta

distancia al poder.

Obviamente, este punto de partida ambiguo hace difícil la creación de

conclusiones claras acerca del BSC. Y más porque el BSC en si también tiene dos

caras – por un lado un alto grado de sistematización y una orientación más bien

Top-Down, reflejado por la estructurada derivación de la visión y de la estrategia

hacia abajo (por medio de los objetivos y acciones estratégicas o los BSCs de

unidades inferiores), pero por otro lado el BSC también contiene elementos

basados en la participación de los niveles inferiores, como se manifiesta en el

proceso de negociación y acuerdo sobre metas y el feedback estratégico.

Aunque los empleados no estén muy acostumbrados a una alta dosis de

estructuración formal en su trabajo, no vemos muchos problemas por el lado muy

estructurado y sistematizado del BSC. Una de las razones por las que se

desarrolló el BSC fue para eliminar las ineficiencias tradicionales durante la

implementación de la estrategia, que venían en gran parte por falta de un sistema

claro y estructurado para la ejecución de la estrategia. Aunque en un principio les

cueste trabajo a los empleados acostumbrarse a una medición y anticipación más

formal, no debería permanecer esta dificultad a mediano plazo. Más bien nos

unimos a la opinión de un gerente encuestado: “El hecho de que el BSC ponga

medibles (medidores y indicadores) los proyectos ayuda al empleado mexicano de

planear o anticipar más.”



116

Los aspectos del BSC que producirán más dificultades son el enlace de las metas

estratégicas con el sistema de remuneración de los empleados y el elemento del

aprendizaje estratégico. En cuanto al sistema de remuneración, pues un sueldo

fijo parece ajustarse más a las necesidades que crea la aversión a la

incertidumbre que un sueldo con una parte variable que depende del desempeño.

Muy semejante a la discusión en el punto anterior, el aprendizaje estratégico solo

será posible si el Top y Middle Management están dispuestos a fomentar la

capacidad innovadora de los niveles inferiores, lo que requiere que estas unidades

reciban más autonomía, confianza y responsabilidad en vez de instrucciones

estrictas y jerárquicas. En vista de la combinación de una alta distancia al poder y

una alta aversión a la incertidumbre, la realización de este cambio organizacional

puede representar un fuerte reto mental tanto para los niveles superiores como

los inferiores.

6.2.3 Masculinidad / Feminidad

Según el índice de Hofstede, los valores culturales de los Estados Unidos y México

no difieren mucho con respecto a esta dimensión. Ambos países se caracterizan

más bien por sus valores masculinos, con 69 puntos de índice para México y 62

para los Estados Unidos. Puesto que el BSC refleja en su mayoría valores

masculinos, como la evaluación del desempeño, los incentivos para la consecución

de las metas y la alineación de las actividades empresariales hacia el éxito

estratégico de la empresa, no debería ser un mayor obstáculo la aplicación en

México.

6.2.4 Individualismo / Colectivismo

Las diferencias entre ambas sociedades se reflejan de manera más polarizada con

respecto a la dimensión del individualismo / colectivismo. La cultura mexicana

casi no contiene elementos individualistas, lo que se manifiesta en un valor de

índice de 30, mientras los Estados Unidos alcanzan con 91 puntos el valor de

índice más alto a nivel mundial. Esta dimensión cultural tiene un alto impacto

sobre la forma en la que colaboran los empleados de una empresa.



117

En los Estados Unidos, las habilidades para el trabajo en equipo se valoran

mucho, como es el caso de la mayoría de los países, sin embargo se espera de los

integrantes de un equipo que actúen más como emprendedores para maximizar el

éxito de la empresa y sus propios ingresos. Y esto normalmente se refuerza por

medio de un enlace de la contribución individual con el sistema de incentivos

monetarios así como un control y tratamiento enfocado de deficiencias en el

desempeño. En cambio, el colectivismo en México prioriza más la armonía dentro

del grupo, lo que también se refleja en la cultura empresarial. Las preferencias en

sociedades colectivistas nos sugieren que el empleado mexicano se siente más

bien incómodo con una remuneración basada en el desempeño individual, puesto

que esto lo resaltaría dentro de su grupo de trabajo.

En la literatura se enfatiza a menudo que los empleados mexicanos prefieren unambiente agradable en el trabajo a un ambiente muy competitivo. Gerentes

mexicanos indicaron en entrevistas que percibían un entorno muy competitivo y

enfocado al desempeño individual agotador y que esto tuvo un impacto negativo

en su desempeño y en su satisfacción en el trabajo. En última consecuencia causó

que renunciaran a pesar de un buen sueldo.81

Las empresas encuestadas comparten este punto de vista por sus propias

experiencias: 40% de las empresas indicaron (en una pregunta abierta) que por

parte de sus empleados había cierta

- “Resistencia a ser medidos mediante indicadores”.

- “A los mexicanos no les gusta tanto ser medidos porque no les gusta tener que

admitir errores públicamente…”

En una empresa, el intento de introducir el BSC fracasó por completo por las

resistencias de los empleados en cuanto a la medición más estricta y la

evaluación del desempeño con la nueva herramienta. Para poder ganar la

comprensión y la aceptación de los empleados mexicanos en cuanto a los

elementos individualistas del BSC, parece entonces imprescindible un trabajo

intensivo de comunicación y persuasión.

81 Kras, D. (1995), P. 14



118

6.3 Conclusión acerca de la “transferibilidad” y la necesidad de

adaptación del BSC

Como resultado de esta investigación concluimos que es muy recomendable

considerar las condiciones locales al transferir el concepto BSC al entorno cultural

de México. Realizar una copia 1:1 del modelo BSC en una empresa mexicana, sin

adaptación alguna, probablemente llevará a conflictos y resistencias acerca de

aquellos elementos críticos del concepto que impactan la forma de trabajar de los

empleados. Hemos identificado a lo largo de esta discusión cinco elementos

culturalmente críticos del modelo BSC:

1. El proceso de negociación y acuerdo sobre metas, basado en la filosofía del

“Management-by-objectives”, está en conflicto con la alta distancia al poder quepredomina en México.

2. El enlace de las metas estratégicas del BSC con los sistemas de incentivos y

remuneración se dificulta por la aversión a la incertidumbre y aún más por el

colectivismo mexicano.

3. La medición y evaluación del desempeño en cuanto a su contribución a la

consecución de metas estratégicas es poco compatible con la necesidad de

sociedades colectivistas de un ambiente de trabajo armónico en vez de uno

competitivo.

4. El feedback estratégico está confrontado con barreras mentales por parte de

los empleados de las unidades inferiores (y también de las superiores, en algunos

aspectos), que están acostumbrados a no cuestionar públicamente y directamente

los planes de sus superiores.

5. Finalmente, el aprendizaje estratégico requiere que las unidades inferiores

obtengan más autonomía y responsabilidad, lo que representa un reto con

respecto a la aversión a la incertidumbre.

La gráfica 23 representa a modo de resumen las implicaciones de estas

diferencias culturales para el uso del BSC en empresas mexicanas.



119

En este lugar queremos valorar las últimos dos hipótesis. La hipótesis H14 (La

cultura de la sociedad estadounidense se puede calificar como distinta a los

valores culturales de la sociedad mexicana), que en serio poca gente dudaría, se

sostiene por medio del estudio empírico de Hofstede. La hipótesis H15 (Con vistas

a las diferencias culturales entre México y Estados Unidos, el intento de introducir

el BSC de manera culturalmente poco reflejada en México puede producir fuertes

obstáculos por parte de los empleados), también se puede considerar

empíricamente confirmada por los resultados mencionados previamente, que se

resumen en la gráfica 23.

Queremos advertir que hay que estar conciente de dos limitaciones en cuanto a la

validez de estas conclusiones. Primero, los valores de índice para las dimensiones

culturales están basados en un estudio que se llevó a cabo en los setentas por el

investigador Hofstede. Puesto que cambios culturales no se llevan a cabo “de undía a otro”, en principio es legítimo usar esta clasificación para describir los

valores predominantes de las sociedades hoy en día. Los valores culturales del

trabajo en organizaciones, no obstante, pueden haber cambiado más rápido que

en otros áreas como la escuela o la familia, en consecuencia a estándares

competitivos cada vez más globales. Aunque la clasificación según el estudio de

Hofstede nos parece plausible y válida en comparación a las indicaciones de las



120

empresas que participaron en el estudio y a nuestra propia experiencia, es posible

que algunas posiciones hayan cambiado.

Segundo, es importante reconocer que en una ú otra empresa puede haber

desviaciones individuales. Una empresa de tamaño mediano y origen mexicano,

cuyas operaciones se limitan al territorio nacional y que recluta básicamente

mano de obra local, probablemente está mucho mas cerca de los valores que nos

sugiere el índice de Hofstede que una empresa multinacional, que manda

empleados mexicanos al extranjero, contrata especialistas en el extranjero y

cuenta con muchos años de experiencia con el uso de métodos de management

desarrollados en distintos entornos culturales.

Faltaría aún determinar el modo de proceder en cuanto a aquellos aspectos que,después de un análisis específico en la empresa, siguen siendo críticos para la

implementación en México. En un principio, nos parece útil excluir los elementos

del BSC que parecen representar, en un sentido cultural, los más grandes

obstáculos de implementación. La aceptación del BSC será más alta si no se

intenta realizar “a fuerzas” todos los aspectos críticos desde el principio, ya que

esto puede poner en peligro el éxito del proyecto en una fase muy temprana. Sin

embargo, no se debería olvidar que los aspectos abstraídos en el principio

deberán incluirse posteriormente poco a poco, con la ayuda de programas de

comunicación y capacitación. Solo al completar el modelo BSC en la empresa, se

podrán obtener todas las ventajas que el BSC puede proporcionar. Tal

procedimiento por un lado es posible por la estructura modular del BSC82 y por

otro lado por la flexibilidad general83 de la herramienta.

82 Por ejemplo el modulo “aprendizaje estratégico” se puede incluir posteriormente, sin que losdemás módulos sufran de fuertes limitaciones.83 Por ejemplo introducción en forma de un proyecto piloto en un área adecuado de la empresa



121

7. Conclusión y Perspectiva

La principal conclusión de este estudio es que la mayoría de las hipótesis

formuladas acerca del BSC se confirmaron empíricamente por medio de las

respuestas de las empresas que participaron en el estudio.

Las empresas usuarias del BSC confirmaron, entre otros, el logro de una mejor

comprensión común acerca de la estrategia en la organización, una mejor

ejecución de las estrategias, una mejor conexión de la planeación operativa y

estratégica, la posibilidad de especificar los contenidos del BSC según sus

necesidades así como una alta flexibilidad conceptual del concepto BSC, una

mejor alineación de las metas personales con la estrategia, una veracidad de las

relaciones de causa-efecto de los mapas estratégicos suficiente para sus fines y

costos de uso de la herramienta bajos o adecuados en comparación con los

beneficios obtenidos.

A través de un análisis de correlación entre el uso del sistema de gestión

estratégica del BSC y el éxito estratégico, se pudo concluir que el uso del BSC

también se refleja en un más alto éxito estratégico.

Además, las empresas usuarias del BSC - con muy pocas excepciones - sacaron

mejores calificaciones en cuanto al estado de su sistema de gestión estratégico en

comparación a sus contrapartes que no usan el BSC.

Las hipótesis que no se han podido sostener empíricamente, o solo con

restricciones, fueron el pensamiento multidimensional (desequilibrio en la

ponderación de las perspectivas), la reducción del exceso de información que se

busca a través de un límite de 25 indicadores, la creación de un aprendizaje

estratégico en la organización entera y la simplificación del proceso de

planificación.

La siguiente tabla da un resumen sobre la valoración de las diferentes hipótesis y

indica la ubicación de las correspondientes secciones en el estudio.



122

Gráfica 24: Resumen de la valoración de las hipótesis

Hipótesis Sección Página Valoración

H6: En comparación con los beneficios que produce el

BSC, los costos que la herramienta genera son adecuados.

5.1.9 54

5.4.2 95

5.4.2 92

5.4.1 88

5.4.2 90

5.1.2 42

H7: El instrumento BSC contribuye de manera significativa

a una mejor comprensión común acerca de la estrategia

en la empresa.

5.2.1 59

H9: Con el BSC se puede lograr una mejor conexión de los

procesos tradicionalmente separados de planeación

operativa y planeación estratégica.

5.4.2 95

H12: Los contenidos del BSC se pueden especificar e

individualizar según las necesidades de cualquier

organización.

5.1.3 43

5.1.4 46H2: El BSC se caracteriza por un equilibrio conceptual que

toma en cuenta indicadores que miden resultados finales

igual a aquellos que miden las actividades a gestionar

para la consecución de estos resultados.

5.4.2 94

H4: La veracidad de las relaciones de causa-efecto de los

mapas estratégicos en el BSC es suficiente para sus fines.

5.1.7 51

5.2.2 59

5.2.2 60

H8: El BSC ayuda a alinear las metas personales de los

empleados con las metas estratégicas de la empresa.

5.4.2 97

5.2.3 62H11: El BSC se caracteriza por una alta flexibilidad

conceptual. 5.1.8 52

H14: La cultura de la sociedad estadounidense se puede

calificar como distinta a los valores culturales de la

sociedad mexicana.

6.3 119

H15: Con vistas a las diferencias culturales entre México y

Estados Unidos, el intento de introducir el BSC de manera

culturalmente poco reflejada en México puede producir

fuertes obstáculos por parte de los empleados.

6.3 119

H16: El sistema de gestión estratégica de empresas que

usan el BSC destaca por ser más avanzado, en promedio,

que el sistema de gestión estratégica de empresas que no

5.4.2 102



123

usan la herramienta.

H 17: El BSC mejora la ejecución de las estrategias en las

empresas que hacen uso de la herramienta.

5.4.1 88

5.4.1 89H18: El uso del BSC en las empresas también se refleja en

un más alto éxito estratégico, por lo menos en cuanto a la

percepción de la dirección de la empresa.

5.4.3 106

H13: La filosofía de gestión implicada en el BSC está

influida por los valores culturales del entorno en el que la

herramienta ha sido desarrollada, es decir los Estados

Unidos.

6.2.1 113

5.1.3 44H1: El BSC se caracteriza por un pensamiento

multidimensional, considerando diferentes perspectivas de

desempeño de la empresa. 5.4.2 93

H3: Ya que solo incluye metas estratégicas, el BSC lograla reducción del exceso de información que

tradicionalmente producen los sistemas de reportes

orientados hacia la contabilidad.

5.1.5 47

H10: El BSC apoya el aprendizaje estratégico en las

empresas.

5.2.4 65

H5: El BSC produce una simplificación del proceso de

planificación.

5.3.6 85

En el análisis sobre las implicaciones culturales del uso del BSC en México

concluimos que es recomendable considerar las condiciones locales al transferir el

concepto BSC al entorno cultural de México. En un principio parece útil excluir

los elementos del BSC que parecen representar, en un sentido cultural, los más

grandes obstáculos de implementación. Realizar una copia 1:1 del modelo BSC en

una empresa mexicana, sin adaptación alguna, probablemente llevará a conflictos

y resistencias acerca de aquellos elementos críticos del concepto que impactan la

forma de trabajar de los empleados. Aquellos elementos excluidos en el principiodeberán de implementarse poco a poco con la ayuda de programas de

comunicación y capacitación.

Adicionalmente a la verificación de las hipótesis, a lo largo de este estudio se

abarcaron diversas cuestiones relacionadas con las experiencias de las empresas

mexicanas en el uso del BSC, que se resumen brevemente en lo siguiente:



124

Destaca la evolución de una norma en cuanto a la estructura general de los

Scorecards en las empresas, ya que todas las empresas que trabajan con el BSC

en México usan la estructura clásica que representa la estrategia a través de

metas estratégicas, indicadores, valores meta para los indicadores y finalmente

acciones estratégicas.

En este contexto también se pudo ver que regularmente les cuesta mucho

trabajo a las empresas desarrollar los indicadores para las perspectivas del

ámbito no monetario, lo que también explica la mayor ponderación de la

perspectiva de Finanzas en comparación con las demás perspectivas.

En cuanto a los recursos requeridos para la introducción de un BSC, resaltó que

aquellas empresas que invirtieron más de 500 mil de USD en el desarrollo de suBSC opinan que los costos de introducción de la herramienta son bajos o muy

bajos, mientras que la mayoría de las empresas que invirtieron menos de 50 mil

USD solamente opinan que los costos son adecuados.

Una observación muy interesante fue que a través del BSC las empresas pudieron

lograr que las unidades inferiores recibieran un mayor grado de autonomía para

la especificación de los contenidos estratégicos, en contraste a una orientación

estrictamente Top-Down en el caso de las empresas no usuarias del concepto

BSC. En este sentido el BSC parece ser un buen promotor para el cambio

organizacional.

También vimos en varios instantes que la introducción del BSC, si se implementa

como sistema de gestión, está acompañada por resistencias internas en

distintos niveles jerárquicos de la organización, lo que subraya la importancia de

programas de comunicación y capacitación acerca del funcionamiento y de la

utilidad de la herramienta. Los obstáculos comúnmente experimentados por las

empresas que introdujeron un BSC en México fueron lograr el consenso y la

participación de todos los directivos así como realizar un enfoque sobre lo

estratégicamente importante (para la fase de desarrollo); manejar las resistencias

de las unidades inferiores y las cargas adicionales de trabajo (durante la

implementación en toda la empresa); y finalmente una falta de conocimiento



125

sobre la utilidad de la información generada con la herramienta y un buen apoyo

de software (en el uso actual).

En su mayoría, las empresas prefieren abstenerse del uso de herramientas de

IT para apoyar el BSC en un principio (refiriéndose a las fases de desarrollo,

implementación y primer uso), lo que puede tener sentido por varias razones

mencionadas en la sección correspondiente.

Las empresas recomiendan tomar en cuenta que un fuerte apoyo por parte del

Top Management así como la existencia de una estrategia consistente y clara son

primordiales para el éxito de cualquier introducción del BSC. Una vez más se

mencionó la comunicación del concepto BSC como factor de éxito.

Aunque la difusión del BSC en México todavía es relativamente baja, las empresas

pioneras en cuanto al uso de la herramienta en el país ya cuentan con una amplia

gama de experiencias con el concepto del BSC en la práctica – en resumen:

positivas – y confirman que el BSC tiene la capacidad para realizar los beneficios

que sus desarrolladores y protagonistas prometen.

Sería de gran interés evaluar a través de futuras investigaciones si los puntos

débiles del uso del BSC en México, como la subutilización de elementos clave del

modelo, hayan mejorado. Igualmente se espera que en el próximo estudio que

se realice sobre el uso del BSC en México puedan participar más empresas

usuarias de la herramienta, con el fin de lograr un más alto grado de

representación.



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