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2º Dirección de Cocina. Grado Superior

29-9-2013

Una organización empresarial: Hotel Ritz Madrid

ESTUDIO DE CASO

PRACTICO

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Objetivo de la actividad: conocer los conceptos relacionados con la organización empresarial

a través del estudio de una empresa real: Hotel Ritz Madrid.

Herramientas: Internet, reportajes y artículos.

www.tyhturismo.com/MicroSitios/Ritz/ (Otro video 6 minutos)

Después de ver el video contesta a las siguientes preguntas:

1. ¿Crees que ha evolucionado la gestión del hotel Ritz a lo largo de estos años?Razona tu respuesta .

Para hablar de la gestión del Ritz quien mejor que quien ha sido el máximo responsabledel hotel y Director Gerente para España, Portugal y Francia de Orient–Express Hotels,Trains & Cruises desde el año 2003, Anton Küng, de nacionalidad suiza, quien conanterioridad dirigió el Hotel Reid´s Palace de Madeira, de la misma compañía, duranteseis años.

Según el Sr. Küng, “Una empresa está en constante cambio. La sociedad cambia, laspersonas cambian, todo cambia. No obstante, a pesar de estos cambios, el Hotel Ritzintenta preservar su esencia. No buscamos el volumen sino la calidad. Tenemosunos precios elevados porque las expectativas son elevadas y ello nos obliga a dar elmáximo para ser capaces de responder a esas expectativas. Tenemos unaestructura de personal que lleva muchos años en el Ritz y que conocen muy bien lacultura de la empresa, lo que facilita enormemente cumplir con nuestra misión.”

CONCLUSION: En el Hotel Ritz, el reto es renovarse continuamente, en un Sistema deCalidad Total, sin que el Hotel Ritz pierda su identidad, para que los clientes siganrecreándose de su ambiente.

La gestión ha de cambiar en función de las instalaciones y de la clientela. Así, lanuevas instalaciones basadas en tecnología ha modificado sustancialmente el procesode comercialización hotelera ha producido grandes cambios en la prestación delservicio y en la gestión.Con respecto a la prestación del servicio, las infraestructuras de los alojamientosactuales han experimentado mejoras sustanciales con la incorporación de tarjetasmagnéticas, televisión interactiva, sistemas de seguridad, sistema de checking ycheckout express, sistemas audiovisuales, sistemas domóticos, etc. que proporcionanmás confort y dan un servicio más eficaz.

Por otra parte, la gestión se agiliza mediante el manejo de programas informáticos oPMS (Property Managemet System), tales como Micros Fidelio, Prestige, Milenium, etc.,Bases de Datos y Centrales de Reservas que incrementan la productividad, reduciendocostes de personal y mejorando los flujos informativos. Esto último posibilita laaplicación de técnicas de optimización de reservas como el “yield o revenuemanagement” o de fidelización de clientes como el “marketing relacional”, llevando anuevos niveles los factores de calidad del hotel, como la personalización, laanticipación o la sorpresa.

De acuerdo con las preferencias de los clientes en cuanto al cuidado del entorno y elrespeto al medio ambiente, se trata de alcanzar el equilibrio entre su protección y suexplotación turística.

De este modo, la aplicación de la calidad total como método enfocado a la satisfacciónde las necesidades de los consumidores, se configura como una de las herramientasprincipales al servicio de la gestión.

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2. ¿Cuál es la misión, visión y valores del hotel Ritz Madrid?

La misión del hotel Ritz, según el Sr. Küng: “Nuestro objetivo es superar las altas expectativas que cada cliente tiene antes de llegar al hotel. El Ritz es sinónimo de calidad de servicio, lujo y exclusividad, lo que implica que los clientes tienen unas expectativas muy elevadas de lo que se van a encontrar. Nosotros tenemos que intentar que todo funcione como esperan y para ello es muy importante que la personalización del servicio sea máxima, desde las comidas a las habitaciones. Igualmente la hotelería de lujo es una industria del detalle, lo que implica estar muy atento a lo que piden nuestros huéspedes anticipándonos a sus demandas.” Perteneciendo actualmente, desde el 22 de Abril del 2013, el máximo responsable del hotel, Christian Tavelli, al grupo norteamericano Orient-Express, es lógico que el Hotel Ritz comparta sus valores y visión de empresa. Veamos cuales son: MISION Según Andrea Filippi, director ejecutivo de ventas a nivel mundial de Orient-Express: “Nuestra misión es entender a nuestros clientes y ofrecerles toques encantadores y sorprenderles cuando se quedan con nosotros”(Traducido de “Delightful experiences with

Orient-Express”: http://www.ttnworldwide.com/arcarticles.aspx?id=1934&artid=13528&issueid=347) VISION Como fundador de Hoteles Orient-Express y su compañía predecesora, y presidente desde hace 30 años, el espíritu empresarial de Jim Sherwood y su visión pionera es el responsable de la construcción de la empresa es hoy. A través de la adquisición y desarrollo de propiedades icónicas, Jim ha supervisado el crecimiento de Hoteles Orient-Express hacia una reputación mundial por su excelencia en la hospitalidad de lujo (Traducido de “Chairman James Hurlock and Founder James Sherwood to Retire From Orient-Express Board Of Directors”: http://www.orient-expresshotelsltd.com/phoenix.zhtml?c=122664&p=irol-newsArticle&ID=1541079&highlight=) VALORES De nuevo, según Andrea Filippi, director ejecutivo de ventas a nivel mundial de Orient-Express: “La compañía opera en cuatro valores fundamentales – permitir descubrir nuevas lugares, auténticas experiencias, toques encantadores y personajes eclécticos. (Traducido de “Delightful experiences with Orient-Express”: http://www.ttnworldwide.com/arcarticles.aspx?id=1934&artid=13528&issueid=347)

CONCLUSION: En el Hotel Ritz, todo gira en torno al cliente. Por tanto, se trata de un servicio enfocado hacia la calidad total del servicio al cliente, hacia la excelencia en el servicio.

3. ¿Cómo crees que es su cultura empresarial? Razona tu respuesta

Es una cultura empresarial totalmente enfocada a la calidad entendida como la satisfacción total del servicio al cliente. Entre los rasgos que definen la cultura del Ritz merecen destacar:

Calidad: “Las personas que llegan al Hotel Ritz lo hacen esperando lo mejor. No miran el precio, sólo quieren lo mejor”, dice uno de los empleados. Razonamiento: La percepción de calidad que tendrá un cliente de un servicio será, por tatno, igual a la diferencia que exista entre sus expectativas y la prestación. Aqui entra el factor Confiabilidad o la capacidad de prestar un servicio en forma exacta, como era esperado.

Personalización: El personal del hotel tiene una relación muy estrecha con los clientes. Les conocemos por su nombre. Algunos huéspedes piden siempre la misma habitación, las mismas comodidades. En algunos casos incluso se le bordan sus iniciales en las toallas”. Razonamiento: Este rasgo es posible que se base en el modelo SSEERRVVQQUUAALL de Zeithmal,

Parasuraman y Berry (Calidad Total en la Gestión de Servicios, 1993) muestra las brechas posibles en la transmisión de información que hacen a la definición del servicio y a la percepción del cliente de la calidad del mismo .

Atención: “Desde su entrada en el hotel usted se convierte en el centro de atención: el personal se desvive por usted, sigue todos sus movimientos, gestos... y aunque parezca que en algún momento no le atienden, es porque saben que así lo desea”. Razonamiento: Para alcanzar su satisfacción total del cliente, se le debe dedicar una permanente atención y disposición en atender sus necesidades.

Intensidad emocional: Nada más atravesar la puerta giratoria de entrada al hotel se percibe una atmósfera diferente; un mundo muy emocional en el que el buen gusto y la exquisitez están muy presentes. La historia del hotel, su mobiliario y decoración, y la cuidada atención hacen que sólo con poner un pie en el hotel cada cliente viva una experiencia única muy

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especial. Razonamiento: Ya que la calidad es una percepción (donde entran las emociones), los clientes, por tanto, tienen que sentirse parte de lo que hace la organización, ya que el éxito mutuo es su mejor incentivo.

Buen gusto: La frase del holandés Ton Lodder, “lo importante no es si se cae el tenedor sino

saber recogerlo”, está incrustada en la filosofía del Ritz. Razonamiento: ”El buen gusto se paga”. Si el cliente no encuentra utilidad y/o gusto en un servicio, no pagará por él. Detectar las necesidades de los clientes es la pieza más importante del ciclo del servicio de la empresa y cuidar de satisfacer sus necesidades, costumbres, gustos, preferencias y expectativas mediante las investigaciones de mercado, el comportamiento de la prestación de los servicios y/o, en casos de innovaciones, estimar su impacto en la clientela Es el “savoir faire” que distingue a la marca: Su decoración clásica, aporta al cliente la idea de “signo de distinción”.

Sonrisa: “Sonría, forma parte del uniforme”, es uno de sus lemas que se puede leer en una zona reservada para los empleados. Razonamiento: El valor de una agradable sonrisa es incalculable: genera cercanía, confianza, predisposición, empatía... valores que intenta poner siempre en práctica, sin duda, el hotel Ritz. Es un valor añadido, sin coste, y revaloriza el concepto de calidad que percibe el cliente, porque muestra una predisposición al servicio.

Exclusividad: Con tan sólo otros dos Ritz más, París y Londres, el Ritz es un hotel de unos pocos; de aquellos que buscan algo diferente y especial; de aquellos que demandan algo más que un espacio donde alojarse. La clientela habitual está formada por la élite del mundo de la empresa, la política, el arte, el cine y la moda, donde la atmósfera elegante y refinada del Ritz permanece intacta, como en tiempos pretéritos. Razonamiento: Este valor forma parte de una estrategia de cualificación del destino frente a la poca o posible competencia que pueda intentar explotar este nicho de mercado y sirve de estímulo para la captación de una clientela de calidad.

Anticipación y sorpresa: “si usted desea un periódico, antes de que lo solicite se lo ofrecerán. Es una de las principales virtudes del personal, leer de manera anticipada los deseos de los clientes.” Razonamiento: La empresa debe estar preparada para prestar los servicios en los momentos en que los clientes tengan necesidad o antojo de los mismos; pues en ese momento y sólo en ese momento los clientes están dispuestos a pagar por ellos. Por tanto, la adecuada implementación dentro del ciclo del servicio de la empresa e permitirá o dificultará la prestación al concepto de calidad del servicio en su globalidad y la reducción de los errores por este valor, consecuentemente redundará en el incremento de la competitividad de la empresa.

Discreción: “el secreto profesional es absoluto. Las paredes del Ritz reciben a diario a personalidades muy conocidas que buscan un ambiente de absoluta discreción. Los empleados del hotel no ven nada, ni escuchan nada, ni dicen nada”. Razonamiento: Escuchar a los clientes y el Mercado. Este valor corporativo, tiene una doble naturaleza: como soporte al sistema de calidad de la empresa, y como estrategia de mercado, ya que las últimas tendencias indican que “El nuevo consumidor de bienes de lujo se vuelve discreto”. “En cierta manera es poco elegante salir por ahí exhibiendo lo que se ha comprado”, dijo Roxanne Paschall, directora senior de merchandising de la firma de lujo italiana Bottega Veneta. Los clientes están pidiendo embalajes simples, sin marca, sin cajas, o piden que se les envíe el producto al hotel. “No quieren que todo el mundo sepa lo que han comprando. No quieren presumir”.(Conferencia titulado: “¿Sobrevivirá el lujo a la crisis económica?, Universidad de Pensilvania, Wharton, 2009”.)

CONCLUSION: El Hotel Ritz, insertado en la agrupación “Hoteles en la comunidad de Madrid”, basa su Organización del servicio (Personal, Elementos tangibles, etc..) en la Escala HOTELQUAL, Confirmando los cinco atributos del modelo SERVQUAL (Fiabilidad, Seguridad, Capacidad de respuesta, Elementos tangibles y Empatía). Esta realidad causa incrementos en los costes derivados de la falta de calidad de los servicios, al transmitir inadecuadamente (por parte del persona, que es está directamente en contacto con el cliente) la sensación de la calidad. En este sentido, se hace preciso promover la especialización de los recursos humanos a través de adecuados programas de formación. Esta necesidad debe ser atendida considerando la formación como inversión y no como gasto.

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4. ¿Crees que el diseño de la estructura organizativa de una empresa derestauración depende de factores como su cultura empresarial, misión yvisión?

Una vez que la empresa ha definido de forma clara y concisa su visión, ésta se haconcretado en misión y, por último, se ha desglosado la misión en los distintosobjetivos a todos los niveles jerárquicos, es el momento de establecer cómo se van alograr estos y cómo se va a cumplir la misión de la empresa.

Así pues, debe existir una coherencia entre los recursos y capacidades y la misión yla visión; ya que la empresa tiene unos recursos limitados, deben de ser asignados dela mejor manera posible, teniendo en cuenta un profundo conocimiento del entornoen el cual la empresa desarrolla su actividad.

Por tanto, la estructura debe diseñarse en función de establecer unos objetivosviables, que conduzcan, en última instancia, al cumplimiento de la misión última de laempresa, según su visión de cómo conseguirlo.

Fuente: Gestión de alimentos y bebidas para hoteles, bares y restaurantes, editado por Paraninfo.

Para ello, debemos confeccionar una estrategia coherente, que al igual que los objetivos, también se desglosa en niveles jerárquicos, de tal manera que la estrategia corporativa contenga elementos contradictorios con la/s y/o estrategia/s a nivel de unidad de negocio o, incluso, a nivel operativo.

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_ 5. ¿Crees que un hotel como el Ritz existe la organización informal de la que no habla el tema? Razona tu respuesta. Según el Sr. Küng, “Lo más difícil es encontrar el equilibrio entre personal, clientes y propietarios. El Director está al servicio de todos ellos y es muy complejo coordinar todas esas teclas. También, dado que la calidad es alta y el servicio es excelente, hay que estar en un estado de concentración continuo.” “Tenemos objetivos definidos muy claros en las descripciones de puestos. Tenemos un programa de evaluación de calidad para medir todos los servicios. Asimismo, tenemos inspectores anónimos que evalúan la gestión del hotel. También contamos con un responsable de formación que se encarga de responder a las necesidades del personal en cada momento. Un tema importante es el programa de introducción de los nuevos empleados para conocer nuestra filosofía así como las funciones de su puesto de trabajo. Igualmente es fundamental que los empleados estén contentos y para ello el ambiente de trabajo es esencial”. CONCLUSION: Las declaraciones del Sr. Küng, señalan que según lo indicado en el XXI Congreso Anual AEDEM (La Nueva Realidad Del Sector Hotelero Español) son varios los depósitos de conocimiento que poseen las organizaciones: la documentación escrita, los manuales, las bases de datos electrónicas, el conocimiento humano codificado en programas informáticos y los elementos intangibles como son la cultura o la estructura organizativa informal de la empresa, entendidas como son aquellas que surgen de manera espontánea entre los miembros de la organización. La organización informal comprende todos aquellos aspectos del sistema que no han sido planeados, pero que surgen espontáneamente en las actividades de los participantes, por tanto, para funciones innovadoras no previstas por la organización formal, debido a las relaciones e interacciones impuestas por la organización formal para el desempeño de los cargos. Es la forma más efectiva y rápida para integrar a todos los miembros de la organización

dentro de los mecanismos de coordinación (básica en cualquier empresa) entre los distintos departamentos, independientemente de una jerarquía más o menos rígida; aunque habitualmente se forma entre los empleados del mismo nivel jerárquico. El conocimiento de quién se relaciona con quién dentro de la organización, que tipo de relación fluye, qué lugar ocupa cada miembro en este entramado relacional es tan o más importante que el organigrama formal puesto que ayuda a entender el comportamiento de los miembros de la organización y a la organización misma. Los buenos directivos saben que dirigir empresas es dirigir personas, y por supuesto, no ignoran la existencia de organizaciones informales de empleados, dentro de los organigramas cuidadosamente elaborados por la empresa. La organización informal comprende uno o más grupos de personas dentro de una empresa, que se caracterizan por unas relaciones interpersonales peculiares. Estas interacciones pueden ser de intercambio de tareas, de ayuda mutua o de diversiones convenidas, y suelen desenvolverse en un particular entramado de amistades y antagonismos. El gestor de empresa mediocre verá una amenaza en esta especie de poderes fácticos que se establecen libremente. Pero la dirección eficaz será consciente de su existencia, y los promoverá y aprovechará para liberar todo su potencial, que pondrá al servicio de los objetivos de la empresa. Su dinámica interna es la creada por el propio grupo -muchas veces como reacción a las exigencias de la empresa-. A los intereses y deseos individuales que trae originariamente cada persona al grupo, se superponen los que la empresa requiere de ella, estableciéndose una nueva voluntad que comparte unos valores y normas propios de la organización informal. Estos valores pueden responder a sus ideales, de los que se derivan unas normas específicas de trabajo: trabajar más o menos horas, defenderse mutuamente, establecer nexos amigables entre jefe y subordinado, etc. Hay que tener en cuenta que el objetivo último de un grupo informalmente constituido dentro de la empresa, es lograr que nadie le impida rendir de una manera más en armonía, con los deseos y posibilidades de las personas que lo forman. De esta forma, el directivo capaz que sepa utilizarla, sabe que se resuelven así de un plumazo y de manera impune, las contradicciones y errores de cálculo que muchas veces encierran las directrices y expectativas de las empresas con respecto a sus empleados.

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5. Busca el organigrama del hotel Ritz Madrid.

Bibliografía

Prof. Pilar Talón Ballestero. Universidad Rey Juan Carlos. Madrid, Prof. Dra.

Lydia González Serrano. Universidad Rey Juan Carlos. Madrid, Prof. Cristina

Figueroa Domecq. Universidad Europea de Madrid (2007), La Nueva Realidad

Del Sector Hotelero Español, XXI Congreso Anual AEDEM, Universidad Rey

Juan Carlos, Madrid, 6,7 y 8 de junio de 2007 / coord. por Carmelo Mercado

Idoeta, ISBN 978-84-7356-500-4

Revista Executive Excellence, Nº 58 (Abril 2009), licenciataria exclusiva de

Excellence Publishing Provo, Utah USA, con depósito legal M-48274/1998,

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Rodríguez Antón, Alonso Almeida, Celemín Pedroche, Rubio Andrada, Dpto.

Organización de Empresas y Dpto. Economía Aplicada (2008), Papers 43-44 /

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hoteles de lujo españoles, Universidad Autónoma de Madrid

Zeithmal, Parasuraman y Berry (1993): Calidad Total en la Gestión de

Servicios, Ed. Díaz de Santos.

Camarera de Pisos

Peluquero

Ayte.Peluquero

Albañil

Electricista

Fontaneroo

Platero

Jefa

Restauradora alfombras

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