Estudio Gestion Crisis Improven
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Consejos prácticos para la crisis Septiembre 2008
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Primera edición estudio gestion crisis Improven
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Consejos prácticos para la crisis
Septiembre 2008
Edita
Producción técnica
© de los textos: Improven, 2008
© de las imágenes: Sus autores
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Índice
1. CARTA DEL PRESIDENTE 4
2. PRESENTACIÓN 5
3. METODOLOGÍA DEL ESTUDIO 6
4. ASPECTOS DESTACABLES DE UNA CRISIS 7
5. RESUMEN DE CONCLUSIONES 8
6. BUENAS PRÁCTICAS EMPRESARIALES 12
7. DECÁLOGO DE RECOMENDACIONES 13
8. SOBRE IMPROVEN 15
GESTIÓN DE CRISIS
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CENTRO DE CONOCIMIENTO
Estimado amigo:
En la mayoría de sectores de la economía española, se puede decir abiertamente que hay una importante crisis. Los sectores más afectados son el promotor y constructor, auxiliar de construcción, financiero, retail, automóvil... Pero lo que me llama profun-damente la atención es que, en estos sec-tores, todos nos damos cuenta de que hay problemas, pero muy pocos realmente están actuando de una manera decidida para ade-cuarse al nuevo entorno. Haciendo mía la frase de Einstein: “Si quieres resultados dife-rentes, no hagas lo mismo que siempre”.
Pero, aunque la creencia popular es que la crisis hace que nos vaya mal a todos, la realidad es distinta… la crisis es una gran oportunidad, ya que sistemáticamente hay empresas en sectores complicados que salen victoriosas de tiempos de crisis. ¿Cuál es el secreto? Gestionar bien, apro-vechar las oportunidades y saber liderar en estos entornos. Por tanto, la crisis no es una mala noticia para todos, pero sí que es cierto que hay que gestionar bien para aprovechar las ventajas que la crisis le aporta a unos pocos.
Muy pocas organizaciones actúan de una manera decidi-da en plazos relativamente cortos. De hecho, tal y como se señala en el Centro de Conocimiento de Gestión de Crisis de IMPROVEN, las organizaciones tardan de media diecisie-te meses en reaccionar a la crisis, por lo que, obviamente, la respuesta es muy lenta. Y, claramente, hay una relación directa entre el tiempo de respuesta y el éxito conseguido en la gestión de la crisis.
El mensaje es claro: ¡ahora o nunca! Hay muchas organiza-ciones que necesitan reaccionar rápido porque sus balances no pueden aguantar dos años de malos resultados. Nuestra recomendación es que hay que tomar decisiones rápidas en el menor tiempo posible para recuperar la cuenta de resul-tados y, así, empezar a pensar en las oportunidades que la crisis nos ofrece. En este documento, vamos a exponer nuestra experiencia práctica en más de cien casos de crisis, pero quiero aprove-
char estas líneas para hablar de las 5C que tiene que cumplir un plan de crisis para que sea exitoso: - Contundente. Las compañías exitosas en
estos entornos son las que toman decisio-nes muy importantes y que suponen cam-bios radicales en su estrategia, como por ejemplo la discontinuidad de una línea de negocio, cambio de la estrategia de precios, redefinición de productos o la eliminación de clientes no rentables. Sin embargo, las que optan por planteamientos más conti-nuistas habitualmente fracasan en la crisis.
- Concreto. Para que el equipo esté motivado hacia el éxito, es indispensable que haya un plan claro con las tareas que se van a desarrollar, identificando claramente la rela-ción causa-efecto.
- Creíble. Las personas sólo nos comprometemos con los temas en los que creemos. En un plan de crisis, es clave el compromiso de nuestros colaboradores, proveedores, accionistas, bancos, clientes, etcétera. Además, sería ideal que nuestros colaboradores participen en su elaboración.
- Comunicado. La comunicación es esencial en cualquier proceso de crisis, por lo que me gusta mucho emplear la frase “ante la duda, comunica”. Por ello, debemos man-tener una comunicación fluida y constante con todos los actores que intervienen.
- Creativo. Debemos reinventar nuestra compañía, olvi-dándonos de las ataduras del pasado y pensando prin-cipalmente en lo que debemos hacer en un futuro para ser competitivos.
Sin duda, la velocidad es fundamental y cuanto antes empe-cemos a movernos, antes llegarán los buenos resultados. Estoy seguro de que toda nuestra experiencia práctica que hemos plasmado en este documento le ayudará a tomar buenas decisiones y ser uno de los triunfadores de la crisis.
Eduardo NavarroPresidente de Improven
GESTIÓN DE CRISIS
Carta del presidente
Los Centros de Conocimiento son una iniciativa puesta en marcha por IMPROVEN para convertirla en un referente en materia de gestión empresarial. El Centro de Conocimiento sobre Gestión de Crisis es una guía práctica que permite identificar los distintos com-portamientos de las empresas ante las crisis, así como las mejores prácticas empresariales aprendidas en multitud de casos y sectores en situaciones de recesión.
Los ciclos económicos y la economía de cualquier país pre-sentan altibajos que toda empresa debe aprender a plani-ficar y gestionar.
Tan importante es saber gestionar un gran crecimiento empresarial, con sus necesarias disponibilidades de recur-sos humanos, técnicos y financieros, como períodos turbu-lentos con unas estrategias y liderazgos fuertes y un equipo directivo capaz.
En los últimos años, IMPROVEN ha conocido y, también, colaborado con numerosas compañías que han ido atrave-sando las distintas fases de una crisis. Estas experiencias han resultado ser una fuente considerable de conocimiento sobre la evolución de la crisis dentro de una compañía, el comportamiento de la empresa ante la misma, las decisio-nes adoptadas en cada caso, así como las mejores prácticas empresariales para los mejores resultados.
Uno de los aspectos más llamativos, y que ha motivado la realización de este estudio, se refiere al propio proceso de
identificación de una crisis. De hecho, al inicio del mismo, en enero de 2008, hicimos la siguiente pregunta a los principales directivos de las empresas participantes: “¿Están inmersos o cerca de una crisis en su empresa/sector?”. El 77% contestó que sí. Seguramente, el porcentaje es ahora mucho mayor.
Es curioso remarcar que tan sólo cinco meses antes, muchas de estas mismas empresas, en el marco de unos estudios sectoriales denominados Centros de Competitividad, recha-zaban la situación probable de crisis y con claros pronósti-cos de crecimiento económico.
Todo esto revela una cierta incapacidad para detectar aque-llas variables que permitirían apuntar a la prevención de los síntomas, y permitir la toma adecuada de decisiones.
¿Cómo es un crisis?, ¿cómo detectarla?, y ¿qué suele suceder?
Se considera que una empresa ha entrado en crisis (ver gráfico 1) cuando se dan una o varias de las siguientes condiciones:
Crisis estratégica: Se produce cuando sucede algo de suficiente relevancia tanto en el ámbito interno (pérdida de alguna ventaja competitiva clave) como externo (cambios en el entorno, entrada de nuevos competidores, cambios en los clientes o en el comportamiento de la demanda, cambios legislativos, etcétera) que, aunque no ocasiona una crisis de resultados, los provocaría en caso de no actuar o actuar tarde. Estar permanentemente al día y cerca de los mercados, interpretar los sucesos y su valoración, así como anticiparse a los mismos, son responsabilidades de los equipos directivos que no quieren que acontecimientos habituales se tornen en situaciones difícilmente recuperables.
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GESTIÓN DE CRISISG
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Crisis deoperaciones 21%
Crisis deresultados
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Presentación
Improven es una fuente considerable de conocimiento sobre crisis, al haber colaborado con numerosas compañías que han atravesado crisis
Crisis deestratégica 11%
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GESTIÓN DE CRISIS
Metodología del estudio
Este es el mayor estudio nacional sobre gestión de crisis rea-lizado hasta la fecha. Para llevarlo a cabo en profundidad, se han entrevistado altos directivos, recopilado información y analizado prácticas de gestión de 112 empresas nacionales.
La elaboración del estudio y sus conclusiones se han llevado a cabo durante el primer semestre de 2008, aunque el históri-co de las empresas analizadas abarca los últimos diez años.
Las compañías participantes son una muestra de sectores representativos de la economía española: industria, ser-vicios, distribución minorista, alimentación, inmobiliario, construcción y auxiliares.
Para no distorsionar los resultados y con el fin de que sean plenamente representativos de distintas realidades sec-toriales, y no solo las ocasionadas por la crisis actual, la mayor representación de empresas de un sector no supera en ningún caso el 26% (ver gráfico 2).
Por niveles de facturación, también existe cierta unifor-midad en el estudio, las empresas quedan efectivamente organizadas en tres grupos: entre 10 y 50 millones el 43%, entre 50 y 200 millones el 36% y con tamaño superior a 200 millones de euros el 21% (ver gráfico 3).
Crisis operativa: Se produce una crisis operativa cuando aún disponiendo de una posición estratégica de la compañía buena, los procesos no funcionan, han dejado de funcionar correctamente o se han vuelto poco eficientes. Síntomas como la baja productividad de los empleados, la insuficiente actividad comercial, la baja rotación de los stocks, la pérdida de capacidad de innovación, el sobredimensionamiento paulatino de las plantillas, etcétera, son claros ejemplos de que, a falta de mantenerse alerta, las cosas se están dejando de hacer bien.
Crisis de resultados: Se trata de un deterioro de los distintos indicadores del cuadro de mando con afectación directa a la cuenta de resultados, y que son consecuencia
directa de una mala o falta de actuación ante una crisis estratégica u operativa.
Crisis de liquidez: Es la consecuencia final de una crisis de resultados que no se ha podido enmendar y cuyo deterioro pone en peligro la viabilidad de la compañía.
Es indudable que los acontecimientos acaecidos en los últi-mos doce meses han acelerado situaciones que, de por sí, ya eran previsibles o estaban previstas, como son la crisis financiera de ámbito internacional y nacional, el cambio de ciclo del sector inmobiliario en España, la consumada realidad de la entrada de competidores de países en desa-rrollo (asiáticos, Países del Este y latinoamericanos) y la consecuente crisis del consumo.
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Este es, sin lugar a dudas, el mayor estudio de ámbito nacional sobre gestión de crisis
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GESTIÓN DE CRISIS
Tras un profundo análisis de lo que sucede en los distintos estadios de una crisis en una mayoría de los casos, desta-camos varios elementos que hemos comprobado influyen decisivamente tanto en su desarrollo como en el comporta-miento de los directivos ante esta. Estos aspectos son:
El tiempo que transcurre desde que se producen los pri-meros síntomas de una crisis hasta su detección en la empresa tiende a ser muy largo.
El tiempo que transcurre desde la detección de la crisis hasta la puesta en marcha de un plan de acción es exce-sivamente largo.
Las razones y los motivos que ocasionan una crisis se encuentran tanto en ámbitos externos como internos de la empresa, y en muchos casos se entremezclan.
La calidad, objetividad y rapidez de ejecución del plan de reestructuración son claves en la resolución.
Las competencias y preparación de los equipos directivos que ejecutan el plan resultan a menudo inadecuadas.
La gestión del cambio en tiempos de crisis, por parte de un equipo directivo cohesionado, es vital para alinear
al resto de la organización en las decisiones y acciones del plan.
Debe darse el compromiso y respaldo de los accio-nistas al equipo gestor, tanto si es interno como si es externo.
Aspectos destacables de una crisis
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GESTIÓN DE CRISIS
La importancia del factor tiempo en una crisis
Como ya hemos apuntado, un aspecto destacable de este estudio es que las empresas responden lentamente a la cri-sis, tardando de media once meses en detectarla y diecisie-te meses desde que esta se inicia y se empieza a ejecutar un plan de acciones.
Es importante señalar en qué fase de la crisis se ha detectado. Pocas empresas actúan de una manera decidida en plazos rela-tivamente cortos. Tan sólo el 32% de las empresas lo hacen en la fase estratégica u operativa cuando el tiempo juega a favor de la puesta en marcha de medidas correctoras adecuadas. La mayoría, el 68%, la detectan y reaccionan demasiado tarde, cuando los resultados empresariales ya están resentidos y el margen de reacción es estrecho o inexistente.
Hemos comprobado que lo que motiva estos retrasos en la detección y reacción (que a la postre desencadenan malos resultados empresariales y ponen en peligro la continuidad de algunas empresas) son varios factores:
La necesidad de interiorizar progresivamente la situación y creerse lo que está ocurriendo.
Sobrevaloración de las capacidades de la empresa (tiem-po, recursos, posicionamiento y equipo).
Infravaloración de las circunstancias externas (normali-dad de los cambios del entorno, entrada de nuevos com-petidores, cambios en los canales o en el comportamien-to de la demanda, modificaciones legislativas, etcétera).
Un 61% de las empresas encuestadas ha señalado que la detección tardía fue uno de los grandes errores de la ges-tión de la crisis, ya que limita el abanico de opciones que se pueden adoptar por falta de tiempo en su implantación, somete la organización a una tensión extrema y obliga a la toma de decisiones drástica y poco planificada.
Se debe señalar la importancia de contar con herramien-tas adecuadas, como ayuda a la prevención (el 64% de las empresas no disponía de un cuadro de mando con los indi-cadores adecuados y un 77% no disponía de una herramien-ta de gestión de tesorería que funcionase correctamente).
Aspectos clave del plan de acción
Cuando ya se ha decidido el plan, la calidad de la ejecución y las personas del equipo directivo son los factores que se revelan como más importantes por la correlación que existe entre el éxito de la gestión de crisis y la influencia de los distintos elementos.
Es interesante notar (ver gráfico 4) que está más relacio-nada con el éxito la calidad de la ejecución (25%) que la misma calidad del plan (11%). En una situación de crisis, hacer cambios tomando decisiones y ejecutándolas con rapidez es vital y siempre mejor que un plan perfecto demo-rado o lento en su implantación.
Otros aspectos muy destacados en esta fase son las compe-tencias y preparación de los equipos directivos que deben ejecutar el plan y el compromiso, junto con el respaldo de los accionistas al equipo gestor.
Se revela que los equipos directivos no siempre poseen las competencias adecuadas para hacer frente a cambios impor-tantes en una organización. De hecho, el número de máximos ejecutivos que han vivido una crisis previamente es del 47%, siendo claramente más alto en empresas familiares que en empresas no familiares, ya que, en ésta, es sólo del 28%.
La falta de experiencia en la gestión de situaciones simi-lares, el no haber vivido crisis anteriormente y el miedo al cambio en sí y a sus consecuencias sobre uno mismo son factores que tienden a paralizar a algunos individuos y a
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Resumen de conclusiones
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GESTIÓN DE CRISIS
retrasar la puesta en marcha de acciones tan necesarias, convirtiéndose en problemas adicionales a la crisis. La sus-titución de parte del equipo directivo en esta fase resulta a menudo necesaria (19%).
El apoyo de los accionistas mediante su compromiso y respaldo al plan y al equipo gestor elegido es, también, importante. Más que nunca, la cohesión entre los miem-bros, familiares o no, de un Consejo o una Junta General son vitales en esa fase para no entorpecer la ejecución del plan de acción. Ninguno de los factores es clave por sí solo, sino que se ha de conseguir un equilibrio en todos ellos. El apoyo de pro-fesionales externos en esta fase resulta a menudo decisivo por la objetividad y rigor de sus aportaciones, así como por su apoyo en la implantación de medidas.
Características del plan de acción
En el marco de nuestro estudio, hemos querido comprobar cuál es la naturaleza de las acciones que mayormente se emprenden por parte de los directivos para hacer frente a las crisis y con qué frecuencia se producen (ver gráfico 5).
Las áreas que más habitualmente se trabajan en los planes de acción son la reducción de personal (82% de los casos), el incremento de ventas (un 71%) y la disminución de gas-tos generales (un 65%).
La reestructuración de personal y la reducción de gastos generales son las medidas más populares entre las empre-sas, y están muy relacionadas con el hecho de que, cuanto más se tarda en actuar, menos tiempo queda para compro-bar los efectos de otras medidas correctoras más adecua-das a medio plazo, como son el cierre o venta de unidades de negocio no rentables (sólo un 32% de los casos) o la eliminación de clientes y productos no rentables (21% y 33%, respectivamente).
En IMPROVEN, hemos comprobado que estas populares medidas, por sí solas, no garantizan reconducir un negocio deteriorado y que sólo permiten rebajar los costes fijos, a todas luces insuficientes, por lo que es vital compaginar-lo con otras medidas ya citadas para cambiar el rumbo del negocio. El gráfico 6 ilustra que una solución global a una situación delicada debe componerse de tres tipos de medidas: una reestructuración para adecuar nuestros cos-tes a la nueva realidad, una reingeniería de procesos para hacer las cosas mejor y una reinvención o búsqueda de nuevos caminos para diferenciarnos mejor en el mercado. De hecho, un proceso de reestructuración de plantilla no se entiende si no tiene cabida dentro de un plan de reor-ganización empresarial y de mejora continua.
Un 71% de las empresas del estudio basa toda su estrate-gia en el crecimiento de ventas. Además de generar proble-mas en la viabilidad, las ventas no siempre llegan cuando más las necesitamos.
Sorprende la poca atención que dedican las empresas a la estrategia de precio (sólo un 8%), a pesar de su enorme impacto en la cuenta de resultados. Conviene reflexionar sobre la estrategia de precios. Una guerra de precios casi nunca es una solución, aguantar las “locuras” de los com-petidores, en el largo plazo, es una estrategia victoriosa.
Sólo el 29% de las empresas alcanza los objetivos del plan. Se ha constatado que en los casos de gestión exitosa de la crisis, existe una relación directa entre el plazo de inicio de puesta
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Sólo el 29% de las empresas alcanza los objetivos del plan
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en marcha de la medida y la medida en sí. Sin embargo, se cumplen, el 54% de las ocasiones, los objetivos de reducción de costes y, únicamente un 19%, los incrementos de venta.
Mejores prácticas empresariales en gestión de crisis
Hemos analizado en profundidad cuáles son las mejores prácticas empresariales acometidas por las empresas en materia de gestión de crisis (ver gráfico 7).
Entre las mejores y más exitosas prácticas empresariales, son destacables tres desde la perspectiva de IMPROVEN con una incidencia considerable sobre la rentabilidad:
La venta y/o cierre de unidades de negocio (75%). Esta práctica ayuda a la empresa a focalizarse en las actividades empresariales que mayor valor añadido aportan al mercado y que a menudo resultan más rentables, mientras abandona aquellas que lastran sus resultados y/o requieran excesivos esfuerzos. Permite concentrar todos los recursos de la organización en los temas clave, reduciendo la dispersión del personal y maximizando los beneficios.
La eliminación de productos no rentables (68%). En los últimos años, ha proliferado el desarrollo de productos en la mayoría de los sectores, aunque con malos ratios de ventas para muchos de ellos y un alto coste de mantenimiento. Eliminar estas referencias de los catálogos comerciales y de los almacenes ayudará a toda la organización a focalizarse en los productos más rentables, incrementando su venta y el nivel de servicio.
La eliminación de clientes no rentables (61%). Por nuestra experiencia, el 30% de los clientes no son rentables. La falta de control en la aplicación de precios, descuentos y rappels, o sobre el material de promoción (en algunos sectores muy costoso), tienen un impacto considerable sobre la rentabilidad y convierten a muchos clientes en muy cuestionables. Se tiene que empezar a gestionar las ventas desde la perspectiva no sólo de la facturación, sino del verdadero valor del cliente: su rentabilidad y su valor potencial; y disponer, para ello, de un preciso sistema de coste y de inteligencia comercial.
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Pocas empresas actúan de manera decidida en plazos relativamente cortos
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Comparación entre los planes de acción y las mejores prácticas
Si se comparan las mejores prácticas con las medidas que habitualmente adoptan los empresarios (ver gráfico 8), se nota cuánto se tiende a sobrevalorar los efectos de la reducción de personal y de gastos generales, y el gran error que se comete al prestar tan poca atención:
La venta y/o cierre de unidades de negocio (solo un 32%). La estrategia de precios (8%). La gestión del circulante (31%). La eliminación de clientes no rentables (21%). La eliminación de productos no rentables (33%).
Con esta comparación, se pone nuevamente de manifiesto lo cortoplacista de la mayoría de las medidas adoptadas por falta de previsión y de acción de los directivos, frente a lo determinante que podrían ser las medidas claves y su enor-me impacto demostrado en los resultados empresariales.
Aspectos del estudio relacionados con la financiación
El deterioro de los resultados empresariales desemboca a menudo en problemas de liquidez, al tiempo que se requie-re de recursos adicionales para financiar las medidas del plan. Por ello, la obtención de financiación es básica, tal y como demuestra el estudio (ver gráfico 9), que indica, que en el 64% de los casos, se necesitó financiación adicional.
Las técnicas más empleadas por las empresas son la gestión del circulante (clientes, proveedores y stock) y la financiación bancaria (69%). Llama la atención el poco uso, en situacio-nes de crisis, de herramientas más empleadas en otros paí-ses, como el sale and lease back (cuando la empresa vende alguno de sus activos, quedándose alquilada en el propio activo); el capital riesgo especializado en reflotamientos; o la deuda mezzanine en los que la entidad financiera presta más cantidad de dinero, pero a un diferencial de coste mayor.
Al acudir a entidades bancarias en busca de la financiación del plan, o refinanciación de la deuda, el problema principal al que se enfrentan las empresas es la poca credibilidad del plan de negocio, basado en una cuenta de resultados poco creíble, en lugar de una previsión de flujos de cajas y/o una falta de confianza en el equipo gestor.
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Las técnicas más empleadas son la gestión de circulante y la financiación bancaria
Lo que se aprende de las crisis para evitar algunos de sus efectos
Conceptualmente, las crisis son inevitables y forman parte del proceso de regulación natural de la economía. Afectan a todos los sectores y todas las empresas, pero en mayor o menor medida, dependiendo del nivel de preparación empre-sarial y el grado de anticipación de sus gestores. Se convier-ten en una oportunidad para aquellos que, estando prepa-rados, se valen de las mismas para incrementar su cuota de mercado y toman posiciones para salir fortalecidos.
¿Qué hacen las empresas para llegar “preparadas” a una crisis?
Hemos verificado algunas características de las empresas que mejor afrontan las crisis:
Una sana práctica que les evita disgustos futuros es que gestionen el orden y los costes en los buenos tiempos, como si se estuviese en crisis. Los directores deben tener permanentemente una agenda de reducción de costes sobre su mesa y sus equipos siempre optimizados, ade-más de tomar sus decisiones con criterios de rentabilidad en lo que se refiere a procesos, productos y clientes.
Hay que recortar costes para hoy y mejorar las ventas para mañana. Como se suele decir, las ventas están por venir, los costes ya los tenemos. Esto nos recuerda que no podemos demorar un proceso de reestructuración pen-sando que las ventas mejorarán en los próximos meses. Conclusión: trabaje intensamente en mejorar las ventas y el marketing, pero no haga el plan de reflotamiento basa-do en ellos, este no se producirá.
En este proceso de recorte de costes radical, cuidemos de no recortar en actividades estratégicas. Es importan-te que esta reducción se haga con una clara visión en el largo plazo y valorando siempre el valor percibido por el cliente. Los costes "recortables" son los que aportan poco valor al cliente y nunca debemos recortar en acti-vidades de marketing y ventas, que son parte de las que nos deben ayudar a aumentar la intensidad de nuestra presencia en el mercado.
Llegan a las crisis con una estructura de balance sóli-da, basada en una gestión proactiva del circulante que redunda en un fondo de maniobra positivo y un nivel de endeudamiento adecuado para una buena rentabilidad financiera. Tienen un plan de tesorería a corto, medio y largo plazo para conseguirlo.
Tienen organizaciones dinámicas, fundamentadas en pla-nes a corto plazo, lo que mantiene sus equipos siempre alerta y muy focalizados en las cuestiones esenciales.
Gestionan basándose en indicadores para mantener sus organizaciones siempre orientadas al logro de los obje-tivos y adelantar los acontecimientos. Por ejemplo, debe tener indicadores operativos, financieros, de clientes y estratégicos para gestionar el plan y seguirlos mensual-mente. Debe fijarse un objetivo de mejora de su produc-tividad de al menos un 10-15%, ponerse un objetivo de mejoras en compras de al menos un 5%, tener un sistema de costes que le dé las rentabilidades por clientes/pro-ductos, etc.
Diversifican en unidades de negocio, mix de producto, geográficamente y por segmento de producto/cliente. Pero, en esa diversificación, no se plantean adquisiciones porque, al final, "el problema" se convierte en uno más grande.
Realizan inversiones sólo con retorno a corto plazo (hasta dieciocho meses). Si no salen los números, trocean en inversiones más pequeñas.
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GESTIÓN DE CRISIS
Buenas prácticas empresariales
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GESTIÓN DE CRISIS
Decálogo de recomendaciones
Tras este estudio, pasamos a realizar unas recomendacio-nes adicionales que entendemos pueden ser de utilidad para todas aquellas empresas que estén atravesando dificultades:
La mayoría de los mercados están muy atomizados, es decir, que no cuentan con grandes jugadores y grandes cuotas de mercado. En la práctica, esto significa que un jugador con una cuota baja en los mercados (la mayo-ría) tiene una situación igual de frágil que sus rivales: No ha conseguido posicionar su propuesta (marca, pro-ducto, servicio y precio). En estas condiciones, la crisis es una buena noticia, si gestionamos mejor que nuestros competidores, podemos mejorar nuestra posición (mejo-res costes, mayor foco, mejor servicio, mejor producto, mayor compromiso e implicación, etcétera), mientras los rivales empeoran la suya y mejora, por tanto, nuestra cuota de mercado.
¡Que no cunda el pánico! Sea optimista. Es muy habitual, en estas situaciones, entrar en una situación de psicosis en la que, en lugar de buscar soluciones, uno empieza a quejarse por lo que sucede. Escape de esa situación. Aun-
que parezca mentira, en las organizaciones también se da la situación de que el optimista es más “sano” que el pesi-mista. Que la organización tenga un líder optimista y con las ideas claras se contagia y multiplica los resultados.
Tenga un plan estratégico y sígalo a rajatabla. Lo impor-tante es “ver la luz al final del túnel” y eso es lo que nos debe dar el plan estratégico porque, aunque haya muchas “piedras en el camino”, un plan nos da la tranquilidad de que, al final, los resultados serán buenos. Se debe cono-cer dónde está la organización y hacia dónde se dirige, haciendo partícipe de ello a todo el equipo.
Una visión clara de a dónde se quiere llegar facilita el ali-neamiento de la organización y permite que esta “corra” más. No es momento para la dispersión, hay que simplifi-car y focalizarse en lo que realmente se sabe hacer mejor que los demás y aporta valor al mercado, tendiendo a eli-minar o externalizar aquellas actividades. Muchos direc-tivos se pierden y dedican mucho tiempo en cuestiones ahora intrascendentes, en lugar de centrarse en lo que aporta mayor valor y es fundamental en la organización (Principio de Pareto).
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GESTIÓN DE CRISIS
LA GESTIÓN DEL CAMBIO*
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Crear un clima
Implicar y autorizar
Implantar y mantener
* Modelo Kotter
1. Aumentar la urgencia (realzar la motivación/reducir los miedos)2. Crear un equipo conductor (comprometer a los líderes/ejemplificar)3. Tener la visión acertada (crear una visión inspiradora, alcanzable)
4. Comunicar para conseguir la aceptación (mensaje franco y conciso)5. Permitir la acción (destruir barreras y procesos que entorpecen)6. Conseguir victorias a corto plazo (mejoras de rendimiento visibles)
7. No aflojar (asegurar que el equipo persiste y valora el progreso)8. Hacer que el cambio prevalezca (incrustar el cambio en la empresa)
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Piense en qué es realmente bueno y focalice en ello (core business), y abandone actividades donde no sea compe-titivo. Los momentos turbulentos son un buen momento para replantearse en qué negocios estamos y en cuales no, así como sus fortalezas y debilidades a corto, medio y largo plazo.
La gestión del tiempo, ya lo hemos visto, es clave, un plan de reorganización empresarial debe ser de un año como máximo, siendo los primeros cien días los más importan-tes para analizar la situación, diseñar el plan, formar e implicar a las personas clave, y ejecutar las medidas urgentes de reducción de costes. Lo que no sucede en ese plazo es más difícil que acontezca.
Las negociaciones de los procesos de salida deben ser lo más rápidas posible, ser generosos en esta fase suele “ser rentable”: ayuda a desfocalizarse lo menos posible, penaliza lo mínimo posible los stocks y las calidades de fabricación, el servicio al cliente, además de mermar lo menos posible la imagen pública de la empresa ante la sociedad y el resto de la organización.
La comunicación regular y transparente sobre lo que está ocurriendo y las medidas adoptadas es un aspecto vital. Los mensajes deben estar cuidadosamente estu-diados y adaptados, teniendo en cuenta los distintos públicos de la empresa (empleados, clientes, proveedo-res, organismos financieros, medios de comunicación e instituciones públicas). La constitución de un comité de crisis para canalizar estas inquietudes es una buena
medida. Este aspecto no se puede descuidar, por el efecto que tiene sobre la productividad de los emplea-dos y la retención del mejor talento. Necesitamos este mejor talento para llevar a cabo, de manera exitosa, el plan de reorganización empresarial. Dedicar tiempo individualmente a los empleados a fin de que vean un plan claro y que tengan buenas condiciones es impor-tante para su motivación. Aquí, el papel de los mandos intermedios es crítico.
Ser más analítico y firme en las decisiones. En situacio-nes de cambio, es bueno cuestionarse lo que hacemos y cómo lo hacemos, pero siempre refrendados en análisis y en datos para poder tomar las mejores decisiones y no dejarse llevar por las “sensaciones del mercado”. Ade-más, debemos ser firmes, ¡si o no... pero no dudar!
Gestionar el cambio en la organización es clave. Los cambios no se producen solos y, si no se gestionan bien y con rapidez, fracasan. En este apartado, las personas son fundamentales, empezando por los equipos directi-vos que deben de hacer primar los intereses de la orga-nización sobre los suyos particulares. A este capítulo, le debe dedicar un máximo de atención la alta dirección, que debe liderar el proyecto de cambio, integrando y comprometiendo a su equipo directivo, con el fin de que este logre implicar al conjunto de la empresa y asegu-rándose de que los cambios prevalezcan. El gráfico 10 reproduce el modelo Kotter de gestión del cambio, que IMPROVEN utiliza con éxito en sus proyectos de reorga-nización empresarial.
IMPROVEN es la firma líder de equipos directivos especia-lizados en la mejora de resultados. Diseña y ejecuta planes de crecimiento y reducción de costes para empresas que desean mejorar de forma significativa su organización, pro-cesos de negocio y cuenta de resultados.
Para llevar a cabo estos planes, cuenta con un equipo de más de setenta y cinco profesionales con experiencia en los principales sectores de nuestro entorno y amplios conoci-mientos de las mejores prácticas empresariales.
IMPROVEN desarrolla su actividad principalmente en España y países en desarrollo, con empresas privadas de tamaño medio, muchas de ellas familiares, pertenecientes a los sectores indus-triales y de servicios que se enfrentan a importantes desafíos.
Las claves del éxito de IMPROVEN son cinco:
Orientación a resultados. Nuestros proyectos impactan directamente en la cuenta de resultados del cliente. Lo importante es la estrategia, los procesos, los recursos y las personas. El cliente es nuestra razón de ser: hacemos más de lo que espera para su plena satisfacción y como premisa a una relación duradera. Nuestros clientes mejoran su cuenta de resultados una media de 4 puntos sobre ventas.
Alto compromiso con la ejecución. Lideramos el cambio conviviendo con la organización e implicando a las personas clave en este proceso hasta el éxito del proyecto. Somos objetivos y honestos al plantear soluciones.
Enfoque sectorial. Sabemos lo que funciona y lo que no, conocemos bien las palancas de éxito de los principales sectores de actividad de nuestro entorno. Cada negocio es diferente y, por ello, tenemos equipos especializados en cada uno de los sectores con los que trabajamos.
Soluciones estratégicas y operativas. Somos especialistas en planes de reflotamiento y de crisis, manejando situaciones delicadas tanto desde el punto de vista de resultados como de caja. Llevamos a cabo proyectos de reorganización y transformación para darle un giro radical a los resultados y/o profesionalizar la empresa. Ejecutamos planes de crecimiento para impulsar y gestionar de forma organizada un alto crecimiento y planes de reducción de costes a fin de hacer más rentable empresas que operan con bajos márgenes. Ofrecemos apoyo en procesos de internacionalización o deslocalización de la empresa y cubrimos posiciones directivas temporalmente, asumiendo las funciones del día a día (interim management).
Honorarios variables. Sabemos que los proyectos que realizamos tienen un fuerte impacto en la cuenta de resultados de nuestros clientes. Es, sin embargo, complejo conocer estos beneficios a priori. Por ello, y como muestra del compromiso de IMPROVEN con sus clientes, establecemos parte de nuestros honorarios en función de los resultados que se van a conseguir.
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GESTIÓN DE CRISIS
Sobre IMPROVEN
Eduardo Navarro
Socio Director
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Telf.: 902 193 989
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David Gandia
Gerente
