Estudio de rentabilidad y costos de una empresa de alimentos. Todos los capitulos.

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DE CHILE

ESCUELA DE INGENIERÍA

INTERNADO EN LA EMPRESA

BREDENMASTER CHILE S.A.:

ESTUDIO DE RENTABILIDAD Y COSTOS

MATÍAS STEFAN DIMITROV ALBARRÁN

Proyecto para optar al grado de

Magíster en Ingeniería, especialidad Industrial y Sistemas

Profesor Supervisor:

NICOLÁS MAJLUF SAPAG

Santiago de Chile, Septiembre de 2008

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DE CHILE

ESCUELA DE INGENIERÍA

INTERNADO EN LA EMPRESA

BREDENMASTER CHILE S.A.:

ESTUDIO DE RENTABILIDAD Y COSTOS

MATÍAS STEFAN DIMITROV ALBARRÁN

Proyecto presentado a la Comisión integrada por los profesores:

NICOLÁS MAJLUF SAPAG

ANÍBAL IRARRÁZABAL COVARRUBIAS

JUAN PABLO ARMAS MAC DONALD

GONZALO CRUZ ZABALA

BONIFACIO FERNÁNDEZ LARRAÑAGA

Proyecto para optar al grado de

Magíster en Ingeniería, especialidad Industrial y Sistemas

Santiago de Chile, Septiembre de 2008

i

Dedicatoria

temp

A mis padres Teresa y Stefan, y hermanos Catalina y Benjamín,

que continuamente me apoyaron en la realización de este trabajo.

iii

Agradecimientos

temp

Se agradece al Gerente General de BredenMaster, Gonzalo Cruz, por haber dado

la oportunidad de realizar este estudio en la empresa. En especial, se quiere agradecer a las

personas de las distintas áreas, que colaboraron e hicieron posible que un trabajo de esta

magnitud concluyera exitosamente. En contabilidad y finanzas a Elizabeth Díaz y José Luis

Bissone, al director Mario Corbo, en estudios a Cristóbal Recabarren, en informática a

Jorge Sanders, en investigación y desarrollo a Daniela Ramírez y Hernán Tapia, en

logística y abastecimiento a Francisco González, en mantenimiento a Julio Vargas, en

operaciones a Luis Espinoza y Luis Gómez, y en ventas a Estrella Mermet, Jorge Marchant

y Juan Carlos Urtubia. Sin desmerecer también la colaboración de otros, a todos ellos

Muchas Gracias.

iv

(Página intencionalmente dejada en blanco)

v

Índice general

Pág.

Dedicatoria i

Agradecimientos iii

Índice de tablas xxi

Índice de figuras xxxix

Resumen xlix

Abstract li

Confidencialidad liii

Sobre el autor lv

Parte I: Introducción 1

Capítulo 1: Descripción del proyecto 3

1.1 Introducción.............................................................................................................. 3 1.2 Diagnóstico inicial de la empresa............................................................................. 3 1.3 Objetivos del trabajo................................................................................................. 4 1.4 Estructura general del informe ................................................................................. 6

Capítulo 2: Descripción de BredenMaster 7

2.1 Descripción general de la empresa ........................................................................... 7 2.2 Clientes ..................................................................................................................... 8

2.2.1 Distribución de las ventas por segmento ...............................................................8

vi

Capítulo 3: Marco teórico 9

3.1 Introducción.............................................................................................................. 9 3.2 Sistemas de costeo.................................................................................................... 9

3.2.1 Definiciones y clasificación del costo..................................................................10 3.2.1.1 Definiciones..................................................................................................10 3.2.1.2 Clasificación funcional del costo..................................................................10

3.2.2 Tipos de actividades que generan los costos........................................................11 3.2.3 Sistema de costeo tradicional...............................................................................13

3.2.3.1 Generalidades ...............................................................................................13 3.2.3.2 Métodos de asignación de los costos indirectos ...........................................14 3.2.3.3 Problemas de distorsión en el procedimiento de dos etapas .........................18

3.2.4 Sistema de costeo por actividades (ABC)............................................................19 3.2.4.1 Introducción..................................................................................................19 3.2.4.2 Metodología del costeo por actividad...........................................................19 3.2.4.3 Selección de bases de asignación .................................................................20 3.2.4.4 Sistema de costeo por actividades basado en el tiempo (Time-driven

ABC) ............................................................................................................21 3.2.5 Gestión del sistema de costeo ..............................................................................22 3.2.6 Medición del costo a una máxima utilización de la capacidad instalada.............23

3.3 Modelo Delta .......................................................................................................... 23 3.3.1 Mejor producto ....................................................................................................24

3.3.1.1 Liderazgo en costos ......................................................................................25 3.3.1.2 Diferenciación ..............................................................................................25

3.3.2 Solución integral al cliente ..................................................................................26 3.3.2.1 Redefinición de la experiencia del cliente ....................................................26 3.3.2.2 Amplitud horizontal......................................................................................27 3.3.2.3 Integración con el cliente..............................................................................27

3.3.3 Consolidación del sistema....................................................................................28 3.3.3.1 Acceso restringido........................................................................................28 3.3.3.2 Mercado dominante ......................................................................................29 3.3.3.3 Estándar de propiedad registrada..................................................................29

Parte II: Rentabilidad y costos 31

Capítulo 4: Productos y procesos 33

4.1 Introducción............................................................................................................ 33 4.2 Líneas y productos.................................................................................................. 33 4.3 Modelo precocido – congelado .............................................................................. 40 4.4 Rendimientos.......................................................................................................... 41 4.5 Producción.............................................................................................................. 44 4.6 Distribución de las ventas por producto ................................................................. 48

Capítulo 5: Asignación de Costos 49

5.1 Introducción............................................................................................................ 49 5.2 Datos utilizados ...................................................................................................... 49 5.3 Clasificación de cuentas ......................................................................................... 52

vii

5.4 Etapa 1: clasificación de cuentas y asignación a actividades ................................. 53 5.4.1 Centro de costo código 0: “No clasificado”.........................................................55 5.4.2 Centro de costo código 1: Logística.....................................................................55 5.4.3 Centro de costo código 4: Aseguramiento de Calidad.........................................56 5.4.4 Centro de costo código 5: Mantención ................................................................56 5.4.5 Centro de costo código 6: Administración de la Producción...............................57

5.4.5.1 Asignación de uniformes..............................................................................58 5.4.6 Centro de costo código 7: Administración y Finanzas ........................................62 5.4.7 Centro de costo código 8: Comercial...................................................................62 5.4.8 Centro de costo código 23: Armado de Productos...............................................64 5.4.9 Centro de costo código 24: Fermentar .................................................................65 5.4.10 Centro de costo código 25: Cortado y Marcado ..................................................65 5.4.11 Centro de costo código 26: Hornear y Desmoldar...............................................66 5.4.12 Centro de costo código 28: Congelar en Túnel Espiral .......................................66 5.4.13 Centro de costo código 29: Congelar en Colip ....................................................67 5.4.14 Centro de costo código 30: Congelar en Túnel 1.................................................67 5.4.15 Centro de costo código 32: Envasar en Línea Rijkaart ........................................67 5.4.16 Centro de costo código 33: Cámaras Congelados................................................68 5.4.17 Centro de costo código 34: Envasar Moldes Automático....................................68 5.4.18 Centro de costo código 35: Envasar Moldes Manual ..........................................69 5.4.19 Centro de costo código 36: Trasladar Productos en Proceso ...............................69 5.4.20 Centro de costo código 37: Trasladar Productos Terminados .............................69 5.4.21 Centro de costo código 38: Abastecimiento ........................................................70 5.4.22 Centro de costo código 42: Limpieza de Oficinas, Pisos y Paredes ....................70 5.4.23 Centro de costo código 44: Sala de Lavado.........................................................71 5.4.24 Centro de costo código 49: Mantener Equipos Productivos y Sistemas

Eléctricos .............................................................................................................71 5.4.25 Centro de costo código 51: Equipos en Poder de Clientes ..................................71 5.4.26 Centro de costo código 56: Recursos Humanos...................................................72 5.4.27 Centro de costo código 58: Contabilidad y Tesorería..........................................73 5.4.28 Centro de costo código 59: Informática y Computación .....................................75 5.4.29 Centro de costo código 60: Servicios Generales..................................................75 5.4.30 Centro de costo código 72: Supervisar la Producción .........................................76 5.4.31 Centro de costo código 73: Desarrollo de Productos...........................................76 5.4.32 Centro de costo código 74: Ventas en Supermercados de Congelados ...............77

5.4.32.1 Rappel de productos congelados ..................................................................77 5.4.33 Centro de costo código 75: Preparar Productos en Supermercados.....................78 5.4.34 Centro de costo código 76: Ventas en Food Service de Congelados...................79

5.4.34.1 Rappel de clientes Food Service...................................................................80 5.4.34.2 Cobros de clientes ........................................................................................80

5.4.35 Centro de costo código 79: Televentas ................................................................81 5.4.36 Centro de costo código 80: Marketing.................................................................81 5.4.37 Centro de costo código 82: Ventas de Envasados................................................82

5.4.37.1 Rappel de productos envasados....................................................................84 5.4.38 Centro de costo código 83: Sitio Enea.................................................................85 5.4.39 Centro de costo código 84: Bodega de Materias Primas .....................................85 5.4.40 Centro de costo código 85: Dosificación .............................................................88 5.4.41 Centro de costo código 86: Pre-armado de Materias Primas Cocidas .................88 5.4.42 Centro de costo código 87: Pre-armado de Materias Primas Crudas...................89 5.4.43 Centro de costo código 88: Preparar y Trasladar Insumos ..................................89 5.4.44 Centro de costo código 89: Bodega de Productos Terminados ...........................89

viii

5.4.45 Centro de costo código 90: Distribución .............................................................90 5.4.46 Centro de costo código 105: “Por distribuir”.......................................................92 5.4.47 Centro de costo código 108: Gerencia General ...................................................92 5.4.48 Centro de costo código 109: Planificación y Control ..........................................93 5.4.49 Centro de costo código 111: Línea Rijkaart.........................................................93 5.4.50 Centro de costo código 112: Línea Ciabatta ........................................................94 5.4.51 Centro de costo código 113: Línea Empanadas ...................................................94 5.4.52 Centro de costo código 114: Línea Werner .........................................................95 5.4.53 Centro de costo código 115: Línea Moldes .........................................................95 5.4.54 Centro de costo código 116: Línea Relax ............................................................96 5.4.55 Centro de costo código 117: Máquinas Comunes................................................96 5.4.56 Centro de costo código 118: Envasado Congelados ............................................97 5.4.57 Centro de costo código 119: Línea Queques .......................................................98 5.4.58 Centro de costo código 125: Panagra...................................................................99 5.4.59 Centro de costo código 130: Personal Interno de Seguridad ...............................99 5.4.60 Centro de costo código 131: Personal Externo de Mantención ...........................99 5.4.61 Centro de costo código 132: Personal Interno Nuevo........................................100 5.4.62 Centro de costo código 133: Aseo de la Planta..................................................100 5.4.63 Centro de costo código 401: Elaboración de Hamburguesas y Bollos ..............101 5.4.64 Centro de costo código 402: Envasado de Hamburguesas y Bollos ..................101 5.4.65 Centro de costo código 403: Elaboración de Marraquetas ................................101 5.4.66 Centro de costo código 404: Envasado de Marraquetas ....................................102 5.4.67 Centro de costo código 405: Elaboración de Hot-Dogs.....................................103 5.4.68 Centro de costo código 406: Elaboración de Baguettes.....................................103 5.4.69 Centro de costo código 407: Envasado de Baguettes ........................................104 5.4.70 Centro de costo código 408: Elaboración de Ciabattas......................................104 5.4.71 Centro de costo código 409: Envasado de Ciabattas .........................................104 5.4.72 Centro de costo código 410: Elaboración de Barras ..........................................105 5.4.73 Centro de costo código 411: Envasado de Barras..............................................105 5.4.74 Centro de costo código 412: Elaboración de Queques y Muffins......................106 5.4.75 Centro de costo código 413: Elaboración de Bollería........................................106 5.4.76 Centro de costo código 414: Elaboración de Moldes ........................................106 5.4.77 Centro de costo código 415: Elaboración de Empanadas ..................................107 5.4.78 Centro de costo código 416: Elaboración de Hallullas ......................................107 5.4.79 Centro de costo código 417: Envasado de Hallullas..........................................108 5.4.80 Centro de costo código 418: Envasado de Empanadas......................................108 5.4.81 Centro de costo código 419: Envasado de Bollería ...........................................109 5.4.82 Centro de costo código 420: Elaboración de Dobladas .....................................109 5.4.83 Centro de costo código 421: Envasado de Dobladas .........................................109 5.4.84 Centro de costo código 422: Envasado de Moldes ............................................110 5.4.85 Centro de costo código 423: Elaboración Panagra ............................................110 5.4.86 Centro de costo código 424: Elaboración de Pascualinas..................................111 5.4.87 Centro de costo código 425: Envasado de Queques y Muffins .........................111

5.5 Etapa 2: Asignación de actividades a productos y clientes .................................. 112 5.5.1 Actividad Almacenar cajas ................................................................................113 5.5.2 Actividad Atención clientes de congelados .......................................................113 5.5.3 Actividad Atención clientes de envasados.........................................................114 5.5.4 Actividad Atención clientes de envasados 2......................................................114 5.5.5 Actividad Atención clientes de envasados 3......................................................115 5.5.6 Actividad Atención clientes de envasados 4......................................................115 5.5.7 Actividad Atención clientes de envasados 5......................................................115

ix

5.5.8 Actividad Atención clientes Food Service.........................................................116 5.5.9 Actividad Atención clientes Punto Caliente ......................................................116 5.5.10 Actividad Atención clientes Supermercados .....................................................116 5.5.11 Actividad Atención clientes Supermercados 2 ..................................................117 5.5.12 Actividad Controlar la calidad ...........................................................................118 5.5.13 Actividad Cortado y marcado ............................................................................118 5.5.14 Actividad Distribución de congelados en la zona central ..................................119 5.5.15 Actividad Distribución de congelados en regiones............................................119 5.5.16 Actividad Distribución de envasados en la zona central....................................120 5.5.17 Actividad Distribución de envasados en regiones .............................................120 5.5.18 Actividad Dosificación ......................................................................................120 5.5.19 Actividad Elaboración de baguettes...................................................................121 5.5.20 Actividad Elaboración de barras........................................................................121 5.5.21 Actividad Elaboración de bollería .....................................................................122 5.5.22 Actividad Elaboración de ciabattas....................................................................122 5.5.23 Actividad Elaboración de dobladas ...................................................................122 5.5.24 Actividad Elaboración de empanadas ................................................................123 5.5.25 Actividad Elaboración de hallullas ....................................................................123 5.5.26 Actividad Elaboración de hamburguesas...........................................................124 5.5.27 Actividad Elaboración de hot-dogs....................................................................124 5.5.28 Actividad Elaboración de marraquetas ..............................................................124 5.5.29 Actividad Elaboración de moldes ......................................................................125 5.5.30 Actividad Elaboración de pascualinas ...............................................................125 5.5.31 Actividad Elaboración de queques y muffins ....................................................126 5.5.32 Actividad Envasado de baguettes ......................................................................126 5.5.33 Actividad Envasado de barras............................................................................126 5.5.34 Actividad Envasado de bollería .........................................................................127 5.5.35 Actividad Envasado de ciabattas .......................................................................127 5.5.36 Actividad Envasado de dobladas .......................................................................128 5.5.37 Actividad Envasado de empanadas....................................................................128 5.5.38 Actividad Envasado de hallullas........................................................................128 5.5.39 Actividad Envasado de hamburguesas...............................................................129 5.5.40 Actividad Envasado de hot-dogs .......................................................................129 5.5.41 Actividad Envasado de marraquetas ..................................................................130 5.5.42 Actividad Envasado de moldes..........................................................................130 5.5.43 Actividad Envasado de queques y muffins ........................................................130 5.5.44 Actividad Fermentar ..........................................................................................131 5.5.45 Actividad Lavar implementos reutilizables .......................................................131 5.5.46 Actividad Mantenimiento ..................................................................................132 5.5.47 Actividad Planificar la producción ....................................................................133 5.5.48 Actividad Recepción de materias primas...........................................................133 5.5.49 Actividad Soporte de la planta...........................................................................134 5.5.50 Actividad Supervisar la producción...................................................................135 5.5.51 Actividad Trasladar productos en proceso.........................................................137

5.6 Reasignaciones caso especial de Pascualinas....................................................... 137

Capítulo 6: Energía 139

6.1 Introducción.......................................................................................................... 139 6.2 Agua Potable ........................................................................................................ 140

x

6.3 Electricidad........................................................................................................... 141 6.3.1 Asignación de kilo-Watts...................................................................................143

6.3.1.1 Equipos de las líneas con costo variable según nivel de producción..........143 6.3.1.2 Equipos generales fuera de las líneas .........................................................143

6.3.2 Asignación del costo ..........................................................................................144 6.4 Gas licuado ........................................................................................................... 148

Capítulo 7: Modelación a niveles de producción variable 153

7.1 Introducción.......................................................................................................... 153 7.2 Niveles de producción .......................................................................................... 153

7.2.1 Nivel de utilización teórico................................................................................153 7.2.2 Nivel de utilización por turnos trabajados .........................................................154 7.2.3 Nivel de eficiencia .............................................................................................156

7.2.3.1 Oportunidades de mejora............................................................................157 7.2.4 Máxima capacidad productiva ...........................................................................158 7.2.5 Distintos niveles de producción considerados ...................................................159

7.2.5.1 Escenario 7.1: Niveles de producción escalonados según nivel de eficiencia actual ..........................................................................................160

7.2.5.2 Escenario 7.2: Niveles de producción escalonados según máximo nivel de eficiencia.......................................................................................161

7.2.5.3 Escenario 7.3: Niveles de producción progresivos según nivel de eficiencia actual ..........................................................................................161

7.3 Niveles de gastos equivalentes ............................................................................. 162 7.3.1 Metodología de proyección de gastos................................................................163

Capítulo 8: Costeo de productos tercerizados 167

8.1 Introducción.......................................................................................................... 167 8.2 Productos tercerizados.......................................................................................... 167 8.3 Precios de compra................................................................................................. 168

8.3.1 Productos argentinos..........................................................................................168 8.3.2 Productos Burger y Hot-dog ..............................................................................168 8.3.3 Productos Pita ....................................................................................................168 8.3.4 Productos Panini ................................................................................................170

8.4 Costo de productos tercerizados........................................................................... 170

Capítulo 9: Distribución 173

9.1 Introducción.......................................................................................................... 173 9.2 Estadísticas generales de la distribución .............................................................. 174

9.2.1 Volúmenes por destino geográfico ....................................................................174 9.2.2 Volúmenes por segmento...................................................................................175

9.3 Operadores logísticos ........................................................................................... 176 9.4 Productos congelados en la zona central: RotonService ...................................... 177

9.4.1 Situación general................................................................................................177 9.4.2 Flota de camiones congelados ...........................................................................178 9.4.3 Sistema de tarificación.......................................................................................179 9.4.4 Nivel de utilización de la flota ...........................................................................182 9.4.5 Distancias recorridas..........................................................................................187

xi

9.4.6 Puntos visitados y salidas de segunda vuelta .....................................................189 9.4.7 Metodología del costeo......................................................................................192

9.4.7.1 Costo fijo ....................................................................................................192 9.4.7.2 Costo variable.............................................................................................194 9.4.7.3 Segundas vueltas ........................................................................................196 9.4.7.4 Cobros específicos......................................................................................196 9.4.7.5 Costos del centro de costo “Distribución”..................................................197

9.4.8 Validez de la asignación ....................................................................................197 9.4.9 Modelaciones a distintos niveles de utilización de la flota y de la capacidad

productiva de la planta .......................................................................................198 9.4.9.1 Niveles variables de utilización de la flota .................................................199 9.4.9.2 Niveles variables de producción.................................................................201 9.4.9.3 Escenarios modelados ................................................................................201

9.4.10 Resultados de la distribución de congelados en la zona central.........................202 9.4.10.1 Resultados de la situación actual ................................................................202 9.4.10.2 Análisis de los resultados de la situación actual .........................................206 9.4.10.3 Escenario 9.1: Distintos niveles de utilización de la flota, para la

capacidad productiva y de eficiencia actual ...............................................212 9.4.10.4 Análisis de los resultados del Escenario 9.1 ...............................................215 9.4.10.5 Escenario 9.2: Distintos niveles de utilización de la flota, para la

máxima capacidad de producción y de eficiencia de la planta ...................218 9.4.10.6 Análisis de los resultados del Escenario 9.2 ...............................................220 9.4.10.7 Escenario 9.3: Distintos niveles de utilización de la flota, para la

capacidad productiva y de eficiencia actual, con variación en el número de entregas.....................................................................................221

9.4.10.8 Análisis de los resultados del Escenario 9.3 ...............................................221 9.4.10.9 Escenario 9.4: Distintos niveles de producción, para el nivel actual de

utilización de la flota y de eficiencia productiva ........................................222 9.4.10.10 Análisis de los resultados del Escenario 9.4 ...............................................224

9.5 Productos congelados en regiones: Luniben Top-Frío......................................... 225 9.5.1 Introducción .......................................................................................................225 9.5.2 Sistema de tarificación.......................................................................................225 9.5.3 Metodología del costeo......................................................................................226 9.5.4 Resultados de la distribución de congelados en regiones ..................................226 9.5.5 Resultados totales de la distribución de productos congelados .........................227

9.6 Productos envasados: Distribuidora Los Guindos................................................ 229 9.6.1 Introducción .......................................................................................................229 9.6.2 Costos a asignar .................................................................................................229 9.6.3 Flota de camiones de envasados ........................................................................230 9.6.4 Estructura de la organización y sistema de comisiones .....................................230

9.6.4.1 Distribuidores .............................................................................................231 9.6.4.2 Vendedores de piso.....................................................................................234 9.6.4.3 Vendedores independientes ........................................................................238

9.6.5 Asignación de costos restantes a las comisiones y remuneraciones ..................239 9.6.6 Resultados de la distribución de envasados .......................................................240

Capítulo 10: Resultados 243

10.1 Introducción.......................................................................................................... 243 10.2 Implementación del modelo de rentabilidades ..................................................... 243 10.3 Resultados a nivel de producto............................................................................. 244

10.3.1 Costo de los productos en la situación actual ....................................................244 10.3.1.1 Análisis de los resultados ...........................................................................247

xii

10.3.2 Costo de los productos: Escenario 7.1 ...............................................................253 10.3.3 Costo de los productos: Escenario 7.2 ...............................................................256 10.3.4 Costo de los productos: Escenario 7.3 ...............................................................259

10.4 Rentabilidades a nivel de productos y clientes..................................................... 264 10.4.1 Presentación de resultados y definiciones..........................................................264 10.4.2 Resultados de la situación actual .......................................................................266

10.4.2.1 Análisis de los resultados de la situación actual .........................................267 10.4.3 Rentabilidades del Escenario 7.1 .......................................................................270

10.4.3.1 Análisis de los resultados del Escenario 7.1 ...............................................274 10.4.4 Rentabilidades del Escenario 7.2 .......................................................................275

10.4.4.1 Análisis de los resultados del Escenario 7.2 ...............................................277 10.4.5 Rentabilidades del Escenario 7.3 .......................................................................278

Capítulo 11: Conclusiones del costeo 283

Parte III: Proyecto Punto Caliente 287

Capítulo 12: Evaluación Proyecto Punto Caliente 289

12.1 Introducción.......................................................................................................... 289 12.2 Estrategia competitiva .......................................................................................... 290 12.3 Descripción y objetivos del proyecto ................................................................... 290 12.4 Evaluación como un proyecto piloto.................................................................... 291

12.4.1 Puntos Calientes a fines del año 2007................................................................292 12.4.2 Equipos utilizados..............................................................................................293 12.4.3 Análisis de ventas versus inversión ...................................................................298 12.4.4 Resultados de la situación actual en clientes Punto Caliente.............................301

12.4.4.1 Análisis de los resultados de la situación actual .........................................302 12.4.5 Resultados del Escenario 7.1 en clientes Punto Caliente...................................303

12.4.5.1 Análisis de los resultados del Escenario 7.1 en clientes Punto Caliente.....305 12.4.6 Resultados del Escenario 7.2 en clientes Punto Caliente...................................307

12.4.6.1 Análisis de los resultados del Escenario 7.2 en clientes Punto Caliente.....308 12.4.7 Descripción cualitativa de clientes.....................................................................309

12.4.7.1 Sistema de puntuación................................................................................309 12.4.7.2 Descripción complementaria por local y comparación con los

resultados numéricos ..................................................................................315 12.5 Conclusiones proyecto Punto Caliente................................................................. 337

Bibliografía 341

Anexos 343

A.4 Anexos del Capítulo 4 .......................................................................................... 345 A.4.1 Fotografías de los principales productos............................................................345

A.4.1.1 Pan corriente...............................................................................................345

xiii

A.4.1.2 Pan especial ................................................................................................345 A.4.1.3 Productos secos o envasados ......................................................................346 A.4.1.4 Productos dulces.........................................................................................347 A.4.1.5 Productos Salados.......................................................................................348 A.4.1.6 Discos y Planchas.......................................................................................348

A.4.2 Conversión de códigos Fin-700 a códigos QAD ...............................................349 A.5 Anexos del Capítulo 5 .......................................................................................... 351

A.5.1 Reporte de gastos por cuentas y centros de costos. Área de Finanzas. ..............351 A.5.2 Clientes y sucursales ..........................................................................................361

A.7 Anexos del Capítulo 7 .......................................................................................... 373 A.7.1 Fotografías de la planta......................................................................................373

A.7.1.1 Mermas en los alrededores de la planta......................................................373 A.7.1.2 Línea Moldes ociosa...................................................................................375 A.7.1.3 Línea Werner con fallas..............................................................................376

A.7.2 Gastos equivalentes según nivel de producción.................................................377 A.7.2.1 Escenario 7.1: Niveles de gastos equivalentes escalonados según nivel

de eficiencia actual .....................................................................................379 A.7.2.2 Escenario 7.2: Niveles de gastos equivalentes escalonados según

máximo nivel de eficiencia.........................................................................385 A.7.2.3 Escenario 7.3: Niveles de gastos equivalentes progresivos según nivel

de eficiencia actual .....................................................................................393 A.9 Anexos del Capítulo 9 .......................................................................................... 411

A.9.1 Tablas de resultados. Costo de distribución productos congelados en la zona central, según nivel de utilización de la flota. Situación actual y Escenario 9.1......................................................................................................411 A.9.1.1 Tarifas derivadas por cliente.......................................................................411 A.9.1.2 Tarifas derivadas por sucursal ....................................................................416 A.9.1.3 Tarifas derivadas por segmento..................................................................423 A.9.1.4 Tarifas derivadas por tipo de cliente...........................................................424 A.9.1.5 Tarifas derivadas por región .......................................................................424 A.9.1.6 Tarifas derivadas por tipo de camión..........................................................424 A.9.1.7 Tarifas derivadas por segmento y tipo de camión ......................................425 A.9.1.8 Tarifas derivadas por tipo de camión, solo primeras vueltas......................425 A.9.1.9 Tarifas derivadas por tipo de camión, solo costo fijo cobrado por

tarifa oficial primeras vueltas .....................................................................426 A.9.1.10 Tarifas derivadas por producto por volumen..............................................426 A.9.1.11 Tarifas derivadas por producto por peso ....................................................428

A.9.2 Costo de distribución promedio de productos por kilogramo. Situación actual..................................................................................................................431

A.9.3 Tablas de resultados. Costo de distribución de productos congelados en la zona central, según nivel de utilización de la flota. Escenario 9.2.....................432 A.9.3.1 Tarifas derivadas por cliente.......................................................................432 A.9.3.2 Tarifas derivadas por sucursal ....................................................................437 A.9.3.3 Tarifas derivadas por segmento..................................................................445 A.9.3.4 Tarifas derivadas por tipo de cliente...........................................................445 A.9.3.5 Tarifas derivadas por región .......................................................................446 A.9.3.6 Tarifas derivadas por tipo de camión..........................................................446 A.9.3.7 Tarifas derivadas por segmento y tipo de camión ......................................446 A.9.3.8 Tarifas derivadas por tipo de camión, solo primeras vueltas......................447 A.9.3.9 Tarifas derivadas por tipo de camión, solo costo fijo cobrado por


xiv

A.9.4 Tablas de resultados. Costo de distribución de productos congelados en la zona central, según nivel de utilización de la flota. Escenario 9.3.....................452 A.9.4.1 Tarifas derivadas por cliente.......................................................................452 A.9.4.2 Tarifas derivadas por sucursal ....................................................................457 A.9.4.3 Tarifas derivadas por segmento..................................................................465 A.9.4.4 Tarifas derivadas por tipo de cliente...........................................................465 A.9.4.5 Tarifas derivadas por región .......................................................................466 A.9.4.6 Tarifas derivadas por tipo de camión..........................................................466 A.9.4.7 Tarifas derivadas por segmento y tipo de camión ......................................466 A.9.4.8 Tarifas derivadas por tipo de camión, solo primeras vueltas......................467 A.9.4.9 Tarifas derivadas por tipo de camión, solo costo fijo cobrado por


A.9.5 Tablas de resultados. Costo de distribución de productos congelados en la zona central, según nivel de producción. Escenario 9.4. ...................................472 A.9.5.1 Tarifas derivadas por cliente.......................................................................472 A.9.5.2 Tarifas derivadas por sucursal ....................................................................477 A.9.5.3 Tarifas derivadas por segmento..................................................................485 A.9.5.4 Tarifas derivadas por tipo de cliente...........................................................485 A.9.5.5 Tarifas derivadas por región .......................................................................486 A.9.5.6 Tarifas derivadas por tipo de camión..........................................................486 A.9.5.7 Tarifas derivadas por segmento y tipo de camión ......................................486 A.9.5.8 Tarifas derivadas por tipo de camión, solo primeras vueltas......................487 A.9.5.9 Tarifas derivadas por tipo de camión, solo costo fijo cobrado por


A.9.6 Cajas transportadas por el operador Luniben Top-Frío .....................................492 A.9.7 Tablas de resultados. Costo total de distribución de productos congelados

situación actual ..................................................................................................494 A.9.7.1 Tarifas derivadas por cliente.......................................................................494 A.9.7.2 Tarifas derivadas por sucursal ....................................................................497 A.9.7.3 Tarifas derivadas por segmento..................................................................502 A.9.7.4 Tarifas derivadas por tipo de cliente...........................................................502 A.9.7.5 Tarifas derivadas por región .......................................................................502 A.9.7.6 Tarifas derivadas por producto ...................................................................503

A.9.8 Tablas de resultados. Costo total de distribución de productos envasados situación actual ..................................................................................................504 A.9.8.1 Tarifas derivadas por cliente.......................................................................504 A.9.8.2 Tarifas derivadas por sucursal ....................................................................504 A.9.8.3 Tarifas derivadas por segmento..................................................................506 A.9.8.4 Tarifas derivadas por tipo de cliente...........................................................506 A.9.8.5 Tarifas derivadas por región .......................................................................507 A.9.8.6 Tarifas derivadas por producto regiones Metropolitana y Valparaíso ........507 A.9.8.7 Tarifas derivadas por producto provincias .................................................508

A.10 Anexos del Capítulo 10 ........................................................................................ 509 A.10.1 Costo de los productos: Escenario 7.1 ...............................................................509

A.10.1.1 Nivel de producción del 40% .....................................................................509 A.10.1.2 Nivel de producción del 50% .....................................................................511 A.10.1.3 Nivel de producción del 60% .....................................................................513 A.10.1.4 Nivel de producción del 70% .....................................................................515 A.10.1.5 Nivel de producción del 80% .....................................................................517 A.10.1.6 Nivel de producción del 90% .....................................................................519 A.10.1.7 Nivel de producción del 100% ...................................................................521

xv

A.10.1.8 Nivel de producción del 110% ...................................................................523 A.10.1.9 Nivel de producción del 120% ...................................................................525

A.10.2 Comparación costo productos con y sin depreciación .......................................528 A.10.2.1 Escenario 7.1: nivel de producción del 100% ............................................528

A.10.3 Costo de los productos: Escenario 7.2 ...............................................................531 A.10.3.1 Nivel de producción del 40% .....................................................................531 A.10.3.2 Nivel de producción del 50% .....................................................................533 A.10.3.3 Nivel de producción del 60% .....................................................................535 A.10.3.4 Nivel de producción del 70% .....................................................................537 A.10.3.5 Nivel de producción del 80% .....................................................................539 A.10.3.6 Nivel de producción del 90% .....................................................................541 A.10.3.7 Nivel de producción del 100% ...................................................................543 A.10.3.8 Nivel de producción del 110% ...................................................................545 A.10.3.9 Nivel de producción del 120% ...................................................................547

A.10.4 Costo de los productos: Escenario 7.3 ...............................................................549 A.10.4.1 Nivel de producción caso base: Promedio de 3 meses ...............................549 A.10.4.2 Nivel de producción de 1,25 veces el caso base .........................................551 A.10.4.3 Nivel de producción de 1,5 veces el caso base ...........................................553 A.10.4.4 Nivel de producción de 1,75 veces el caso base .........................................555 A.10.4.5 Nivel de producción de 2,0 veces el caso base ...........................................557 A.10.4.6 Nivel de producción de 3,0 veces el caso base ...........................................559 A.10.4.7 Nivel de producción de 4,0 veces el caso base ...........................................561 A.10.4.8 Nivel de producción de 5,0 veces el caso base ...........................................563 A.10.4.9 Nivel de producción de 6,0 veces el caso base ...........................................565 A.10.4.10 Nivel de producción de 7,0 veces el caso base ...........................................567 A.10.4.11 Nivel de producción de 8,0 veces el caso base ...........................................569 A.10.4.12 Nivel de producción de 9,0 veces el caso base ...........................................571 A.10.4.13 Nivel de producción de 10,0 veces el caso base .........................................573 A.10.4.14 Nivel de producción de 11,0 veces el caso base .........................................575 A.10.4.15 Nivel de producción de 12,0 veces el caso base .........................................577 A.10.4.16 Nivel de producción de 13,0 veces el caso base .........................................579 A.10.4.17 Nivel de producción de 14,0 veces el caso base .........................................581

A.10.5 Rentabilidades de la situación actual .................................................................583 A.10.5.1 Rentabilidades globales por producto.........................................................583 A.10.5.2 Rentabilidades globales por cliente de productos congelados ....................588 A.10.5.3 Rentabilidades por cliente de productos congelados en la zona central .....594 A.10.5.4 Rentabilidades por cliente de productos congelados en regiones ...............600 A.10.5.5 Rentabilidades globales por cliente de productos envasados .....................601 A.10.5.6 Rentabilidades por cliente de productos envasados en las regiones

Metropolitana y Valparaíso ........................................................................602 A.10.5.7 Rentabilidades por cliente de productos envasados en regiones.................602 A.10.5.8 Rentabilidades por segmento en clientes de congelados ............................603 A.10.5.9 Rentabilidades por segmento en clientes de congelados, en zona

central .........................................................................................................603 A.10.5.10 Rentabilidades por segmento en clientes de congelados, en regiones ........603 A.10.5.11 Rentabilidades por segmento en clientes de envasados..............................604 A.10.5.12 Rentabilidades por segmento en clientes de envasados, en las regiones

Metropolitana y Valparaíso ........................................................................604 A.10.5.13 Rentabilidades por segmento en clientes de envasados, en regiones..........604 A.10.5.14 Rentabilidades por línea de productos congelados .....................................605 A.10.5.15 Rentabilidades por línea de productos congelados, en la zona central .......605 A.10.5.16 Rentabilidades por línea de productos congelados, en regiones.................606 A.10.5.17 Rentabilidades por línea de productos envasados.......................................606 A.10.5.18 Rentabilidades por línea de productos envasados, en las regiones

Metropolitana y Valparaíso ........................................................................607 A.10.5.19 Rentabilidades por línea de productos envasados, en regiones ..................607

xvi

A.10.5.20 Ventas globales de productos congelados por línea y segmento ................608 A.10.5.21 Rentabilidad cruzada de productos congelados: Margen Operacional .......608 A.10.5.22 Rentabilidad cruzada de productos congelados: Margen de Planta............609 A.10.5.23 Rentabilidad cruzada de productos congelados: Margen del Cliente .........609 A.10.5.24 Rentabilidad cruzada de productos congelados: Margen del Cliente

con Distribución .........................................................................................610 A.10.5.25 Rentabilidad cruzada de productos congelados: Margen del Cliente

con Distribución y Rappel ..........................................................................610 A.10.5.26 Rentabilidad cruzada de productos congelados: Margen del Cliente

con Distribución, Rappel y Punto Caliente.................................................611 A.10.5.27 Rentabilidad cruzada de productos congelados: Aporte Marginal .............611 A.10.5.28 Ventas globales de productos envasados por línea y segmento..................612 A.10.5.29 Rentabilidad cruzada de productos envasados: Margen Operacional.........612 A.10.5.30 Rentabilidad cruzada de productos envasados: Margen de Planta .............613 A.10.5.31 Rentabilidad cruzada de productos envasados: Margen del Cliente...........613 A.10.5.32 Rentabilidad cruzada de productos envasados: Margen del Cliente con

Distribución ................................................................................................614 A.10.5.33 Rentabilidad cruzada de productos envasados: Margen del Cliente con

Distribución y Rappel.................................................................................614 A.10.5.34 Rentabilidad cruzada de productos envasados: Aporte Marginal...............615

A.10.6 Rentabilidades del Escenario 7.1 .......................................................................616 A.10.6.1 Nivel 40%: rentabilidades por segmento en clientes de congelados ..........616 A.10.6.2 Nivel 40%: rentabilidades por segmento en clientes de envasados ............616 A.10.6.3 Nivel 50%: rentabilidades por segmento en clientes de congelados ..........617 A.10.6.4 Nivel 50%: rentabilidades por segmento en clientes de envasados ............617 A.10.6.5 Nivel 60%: rentabilidades por segmento en clientes de congelados ..........618 A.10.6.6 Nivel 60%: rentabilidades por segmento en clientes de envasados ............618 A.10.6.7 Nivel 70%: rentabilidades por segmento en clientes de congelados ..........619 A.10.6.8 Nivel 70%: rentabilidades por segmento en clientes de envasados ............619 A.10.6.9 Nivel 80%: rentabilidades por segmento en clientes de congelados ..........620 A.10.6.10 Nivel 80%: rentabilidades por segmento en clientes de envasados ............620 A.10.6.11 Nivel 90%: rentabilidades por segmento en clientes de congelados ..........621 A.10.6.12 Nivel 90%: rentabilidades por segmento en clientes de envasados ............621 A.10.6.13 Nivel 100%: rentabilidades por segmento en clientes de congelados ........622 A.10.6.14 Nivel 100%: rentabilidades por segmento en clientes de envasados ..........622 A.10.6.15 Nivel 110%: rentabilidades por segmento en clientes de congelados ........623 A.10.6.16 Nivel 110%: rentabilidades por segmento en clientes de envasados ..........623 A.10.6.17 Nivel 120%: rentabilidades por segmento en clientes de congelados ........624 A.10.6.18 Nivel 120%: rentabilidades por segmento en clientes de envasados ..........624 A.10.6.19 Nivel 40%: rentabilidades por línea en clientes de congelados ..................625 A.10.6.20 Nivel 40%: rentabilidades por línea en clientes de envasados ...................625 A.10.6.21 Nivel 50%: rentabilidades por línea en clientes de congelados ..................626 A.10.6.22 Nivel 50%: rentabilidades por línea en clientes de envasados ...................626 A.10.6.23 Nivel 60%: rentabilidades por línea en clientes de congelados ..................627 A.10.6.24 Nivel 60%: rentabilidades por línea en clientes de envasados ...................627 A.10.6.25 Nivel 70%: rentabilidades por línea en clientes de congelados ..................628 A.10.6.26 Nivel 70%: rentabilidades por línea en clientes de envasados ...................628 A.10.6.27 Nivel 80%: rentabilidades por línea en clientes de congelados ..................629 A.10.6.28 Nivel 80%: rentabilidades por línea en clientes de envasados ...................629 A.10.6.29 Nivel 90%: rentabilidades por línea en clientes de congelados ..................630 A.10.6.30 Nivel 90%: rentabilidades por línea en clientes de envasados ...................630 A.10.6.31 Nivel 100%: rentabilidades por línea en clientes de congelados................631 A.10.6.32 Nivel 100%: rentabilidades por línea en clientes de envasados .................631 A.10.6.33 Nivel 110%: rentabilidades por línea en clientes de congelados................632 A.10.6.34 Nivel 110%: rentabilidades por línea en clientes de envasados .................632 A.10.6.35 Nivel 120%: rentabilidades por línea en clientes de congelados................633

xvii

A.10.6.36 Nivel 120%: rentabilidades por línea en clientes de envasados .................633 A.10.7 Detalle de rentabilidades del Escenario 7.1 en un nivel 100% de la

producción .........................................................................................................634 A.10.7.1 Rentabilidades globales en productos congelados......................................634 A.10.7.2 Rentabilidades globales en productos envasados .......................................638 A.10.7.3 Rentabilidades globales por cliente de productos congelados ....................640 A.10.7.4 Rentabilidades globales por cliente de productos envasados .....................647 A.10.7.5 Rentabilidad cruzada de productos congelados: Margen Operacional .......648 A.10.7.6 Rentabilidad cruzada de productos congelados: Margen de Planta............648 A.10.7.7 Rentabilidad cruzada de productos congelados: Margen del Cliente .........649 A.10.7.8 Rentabilidad cruzada de productos congelados: Margen del Cliente



con Distribución, Rappel y Punto Caliente.................................................650 A.10.7.11 Rentabilidad cruzada de productos congelados: Aporte Marginal .............651 A.10.7.12 Rentabilidad cruzada de productos envasados: Margen Operacional.........651 A.10.7.13 Rentabilidad cruzada de productos envasados: Margen de Planta .............652 A.10.7.14 Rentabilidad cruzada de productos envasados: Margen del Cliente...........652 A.10.7.15 Rentabilidad cruzada de productos envasados: Margen del Cliente con

Distribución ................................................................................................653 A.10.7.16 Rentabilidad cruzada de productos envasados: Margen del Cliente con

Distribución y Rappel.................................................................................653 A.10.7.17 Rentabilidad cruzada de productos envasados: Aporte Marginal...............654

A.10.8 Rentabilidades del Escenario 7.1 en un nivel 100% de la producción, sin considerar ningún tipo de depreciación en los costos ........................................655 A.10.8.1 Rentabilidades por segmento en clientes de congelados ............................655 A.10.8.2 Rentabilidades por segmento en clientes de envasados..............................655 A.10.8.3 Rentabilidades por línea de productos congelados .....................................656 A.10.8.4 Rentabilidades por línea de productos envasados.......................................656

A.10.9 Rentabilidades del Escenario 7.1 en un nivel 100% de la producción, considerando una distribución promedio de congelados en la zona central ......657 A.10.9.1 Rentabilidades globales por cliente de productos congelados ....................657

A.10.10 Detalle de rentabilidades del Escenario 7.2 en un nivel 100% de la producción .........................................................................................................664 A.10.10.1 Rentabilidades por segmento en clientes de congelados ............................664 A.10.10.2 Rentabilidades por segmento en clientes de envasados..............................664 A.10.10.3 Rentabilidades globales por cliente de productos congelados ....................665 A.10.10.4 Rentabilidades globales por cliente de productos envasados .....................672 A.10.10.5 Rentabilidades por línea en clientes de congelados....................................673 A.10.10.6 Rentabilidades por línea en clientes de envasados .....................................673 A.10.10.7 Rentabilidad cruzada de productos congelados: Margen Operacional .......674 A.10.10.8 Rentabilidad cruzada de productos congelados: Margen de Planta............674 A.10.10.9 Rentabilidad cruzada de productos congelados: Margen del Cliente .........675 A.10.10.10 Rentabilidad cruzada de productos congelados: Margen del Cliente



con Distribución, Rappel y Punto Caliente.................................................676 A.10.10.13 Rentabilidad cruzada de productos congelados: Aporte Marginal .............677 A.10.10.14 Rentabilidad cruzada de productos envasados: Margen Operacional.........677 A.10.10.15 Rentabilidad cruzada de productos envasados: Margen de Planta .............678 A.10.10.16 Rentabilidad cruzada de productos envasados: Margen del Cliente...........678

xviii

A.10.10.17 Rentabilidad cruzada de productos envasados: Margen del Cliente con Distribución ................................................................................................679

A.10.10.18 Rentabilidad cruzada de productos envasados: Margen del Cliente con Distribución y Rappel.................................................................................679

A.10.10.19 Rentabilidad cruzada de productos envasados: Aporte Marginal...............680 A.12 Anexos del Capítulo 12 ........................................................................................ 681

A.12.1 Inversión de equipos por local Punto Caliente...................................................681 A.12.2 Depreciación de equipos por local Punto Caliente ............................................688 A.12.3 Rentabilidades de la situación actual en clientes Punto Caliente.......................694

A.12.3.1 Rentabilidades por producto.......................................................................694 A.12.4 Rentabilidades en los clientes Punto Caliente para el nivel 100% de las

operaciones ........................................................................................................697 A.12.4.1 Rentabilidades por producto.......................................................................697

A.12.5 Fotografías de los locales Punto Caliente y su entorno .....................................700 A.12.5.1 Punto Caliente Nº 1: Aigner – Pastelería....................................................700 A.12.5.2 Punto Caliente Nº 3: All Meat San Bernardo .............................................702 A.12.5.3 Punto Caliente Nº 4: All Meat Valparaíso..................................................703 A.12.5.4 Punto Caliente Nº 5: Big Market El Trébol................................................705 A.12.5.5 Punto Caliente Nº 7: Bosque de la Pirámide ..............................................706 A.12.5.6 Punto Caliente Nº 8: Camy.........................................................................707 A.12.5.7 Punto Caliente Nº 9: Carnicería Escudero..................................................708 A.12.5.8 Punto Caliente Nº 10: City Market.............................................................710 A.12.5.9 Punto Caliente Nº 11: City Wash ...............................................................712 A.12.5.10 Punto Caliente Nº 13: Comercial Agrolujuma ...........................................714 A.12.5.11 Punto Caliente Nº 14: Comercial Castro Pudahuel.....................................715 A.12.5.12 Punto Caliente Nº 15: Comercial Castro San Joaquín ................................716 A.12.5.13 Punto Caliente Nº 17: Distribuidora Los Ángeles ......................................717 A.12.5.14 Punto Caliente Nº 19: D-todo.....................................................................719 A.12.5.15 Punto Caliente Nº 21: Empresa Gastronómica Agrícola ............................720 A.12.5.16 Punto Caliente Nº 22: Emporio Nostro ......................................................721 A.12.5.17 Punto Caliente Nº 24: ERBI Curacaví........................................................723 A.12.5.18 Punto Caliente Nº 25: ERBI Gral. Bonilla .................................................725 A.12.5.19 Punto Caliente Nº 26: ERBI La Travesía ...................................................726 A.12.5.20 Punto Caliente Nº 28: ERBI San Diego......................................................727 A.12.5.21 Punto Caliente Nº 29: ERBI San Pablo ......................................................729 A.12.5.22 Punto Caliente Nº 30: ERBI San Pablo 2 ...................................................731 A.12.5.23 Punto Caliente Nº 31: Food Market............................................................733 A.12.5.24 Punto Caliente Nº 34: Illop Rioja Mercat...................................................735 A.12.5.25 Punto Caliente Nº 35: Los Viñedos del Consistorial ..................................737 A.12.5.26 Punto Caliente Nº 36: Market Los Faldeos ................................................738 A.12.5.27 Punto Caliente Nº 37: Minimarket Los Reyes............................................740 A.12.5.28 Punto Caliente Nº 38: Minimarket Santiago...............................................741 A.12.5.29 Punto Caliente Nº 39: New Stop ................................................................743 A.12.5.30 Punto Caliente Nº 40: Ocean Pacific's Express ..........................................744 A.12.5.31 Punto Caliente Nº 41: OK Market Alameda...............................................746 A.12.5.32 Punto Caliente Nº 43: OK Market Colón ...................................................748 A.12.5.33 Punto Caliente Nº 44: OK Market El Bosque.............................................750 A.12.5.34 Punto Caliente Nº 45: OK Market Isabel La Católica ................................752 A.12.5.35 Punto Caliente Nº 46: OK Market La Dehesa ............................................754 A.12.5.36 Punto Caliente Nº 47: OK Market La Florida ............................................756 A.12.5.37 Punto Caliente Nº 48: OK Market La Reina...............................................758 A.12.5.38 Punto Caliente Nº 49: OK Market Quilín...................................................760 A.12.5.39 Punto Caliente Nº 50: OK Market Quinchamalí ........................................761 A.12.5.40 Punto Caliente Nº 51: OK Market Reñaca .................................................763 A.12.5.41 Punto Caliente Nº 52: OK Market San Pascual ..........................................765

xix

A.12.5.42 Punto Caliente Nº 54: OK Market Valparaíso............................................767 A.12.5.43 Punto Caliente Nº 55: OK Market Viña del Mar........................................769 A.12.5.44 Punto Caliente Nº 56: Pollos Asados..........................................................771 A.12.5.45 Punto Caliente Nº 57: Punto Dulce ............................................................772 A.12.5.46 Punto Caliente Nº 58: Redmarket Macul....................................................774 A.12.5.47 Punto Caliente Nº 59: San Marcos Algarrobo ............................................775 A.12.5.48 Punto Caliente Nº 60: Sevenmarket Alto Macul ........................................777 A.12.5.49 Punto Caliente Nº 63: Supermercado Petersen San Alfonso del Mar.........779 A.12.5.50 Punto Caliente Nº 64: Super 3 - La Caserita ..............................................780 A.12.5.51 Punto Caliente Nº 66: Supermercado Las Violetas ....................................782 A.12.5.52 Punto Caliente Nº 68: Tu-Feria ..................................................................784 A.12.5.53 Punto Caliente Nº 69: Vegamercado ..........................................................786

xx


xxi

Índice de tablas

temp

Pág. Capítulo 2: Descripción de BredenMaster Tabla 2.1 : Ventas mensuales por segmento: Octubre de 2007............................................. 8

Capítulo 4: Productos y procesos Tabla 4.1 : Características físicas de los productos. ............................................................ 35 Tabla 4.2 : Características físicas de los productos secos con destino regiones. ................ 38 Tabla 4.3 : Composición de los productos en packs. .......................................................... 39 Tabla 4.4 : Dimensiones de los envases disponibles. .......................................................... 39 Tabla 4.5 : Tasas de rendimientos productivos. .................................................................. 42 Tabla 4.6 : Producción y variables derivadas de ella. ......................................................... 45 Tabla 4.7 : Resumen de la producción y tiempos por actividad por línea........................... 47 Tabla 4.8 : Mayores ventas de productos congelados: Octubre de 2007. ........................... 48 Tabla 4.9 : Mayores ventas de productos envasados: Octubre de 2007. ............................. 48

Capítulo 5: Asignación de Costos Tabla 5.1 : Centros de costo y su clasificación por área...................................................... 51 Tabla 5.2 : Clasificación de cuentas centro de costo “No clasificado”. .............................. 55 Tabla 5.3 : Clasificación de cuentas centro de costo Logística. .......................................... 56 Tabla 5.4 : Clasificación de cuentas centro de costo Aseguramiento de Calidad. .............. 56 Tabla 5.5 : Clasificación de cuentas centro de costo Mantención....................................... 57 Tabla 5.6 : Clasificación de cuentas centro de costo Administración de la Producción. .... 57 Tabla 5.7 : Dotación de la planta de Junio a Octubre de 2007. ........................................... 58 Tabla 5.8 : Precios y tenidas para los principales puestos de la empresa............................ 60 Tabla 5.9 : Asignación de costos de uniformes por centro de costo. .................................. 61 Tabla 5.10 : Clasificación de cuentas centro de costo Administración y Finanzas............. 62 Tabla 5.11 : Clasificación de cuentas centro de costo Comercial. ...................................... 63 Tabla 5.12 : Clasificación de cuentas centro de costo Armado de Productos. .................... 65 Tabla 5.13 : Clasificación de cuentas centro de costo Fermentar. ...................................... 65 Tabla 5.14 : Clasificación de cuentas centro de costo Cortado y Marcado......................... 66 Tabla 5.15 : Clasificación de cuentas centro de costo Hornear y Desmoldar. .................... 66 Tabla 5.16 : Clasificación de cuentas centro de costo Congelar en Túnel Espiral.............. 66 Tabla 5.17 : Clasificación de cuentas centro de costo Congelar en Colip........................... 67 Tabla 5.18 : Clasificación de cuentas centro de costo Congelar en Túnel 1. ...................... 67 Tabla 5.19 : Clasificación de cuentas centro de costo Envasar en Línea Rijkaart. ............. 68 Tabla 5.20 : Clasificación de cuentas centro de costo Cámaras Congelados. ..................... 68 Tabla 5.21 : Clasificación de cuentas centro de costo Envasar Moldes Automático. ......... 68 Tabla 5.22 : Clasificación de cuentas centro de costo Envasar Moldes Manual................. 69 Tabla 5.23 : Clasificación de cuentas centro de costo Trasladar Productos en Proceso. .... 69

xxii

Tabla 5.24 : Clasificación de cuentas centro de costo Trasladar Productos Terminados. ..................................................................................................... 70

Tabla 5.25 : Clasificación de cuentas centro de costo Bodega de Materias Primas............ 70 Tabla 5.26 : Clasificación de cuentas centro de costo Sala de Lavado. .............................. 71 Tabla 5.27 : Clasificación de cuentas centro de costo Mantener equipos Productivos y

Sistemas Eléctricos. ......................................................................................... 71 Tabla 5.28 : Clasificación de cuentas centro de costo Equipos en poder de Clientes. ........ 72 Tabla 5.29 : Clasificación de cuentas centro de costo Recursos Humanos. ........................ 72 Tabla 5.30 : Asignaciones por tipo de tarea de los trabajadores del centro de costo

Contabilidad y Tesorería. ................................................................................ 74 Tabla 5.31 : Clasificación de las notas de venta del periodo............................................... 74 Tabla 5.32 : Clasificación de cuentas centro de costo Contabilidad y Tesorería. ............... 75 Tabla 5.33 : Clasificación de cuentas centro de costo Informática y Computación............ 75 Tabla 5.34 : Clasificación de cuentas centro de costo Servicios Generales. ....................... 75 Tabla 5.35 : Clasificación de cuentas centro de costo Desarrollo de Productos. ................ 76 Tabla 5.36 : Clasificación de cuentas centro de costo Ventas en Supermercados de

Congelados. ..................................................................................................... 77 Tabla 5.37 : Rappel de productos congelados. .................................................................... 78 Tabla 5.38 : Rappel de productos congelados cobrado por supermercados........................ 78 Tabla 5.39 : Clasificación de cuentas centro de costo Preparar Productos en

Supermercados. ............................................................................................... 79 Tabla 5.40 : Clasificación de cuentas centro de costo Ventas en Food Service de

Congelados. ..................................................................................................... 79 Tabla 5.41 : Rappel de productos congelados cobrado por clientes Food Service. ............ 80 Tabla 5.42 : Cobros de clientes. .......................................................................................... 80 Tabla 5.43 : Clasificación de cuentas centro de costo Televentas....................................... 81 Tabla 5.44 : Clasificación de cuentas centro de costo Marketing. ...................................... 82 Tabla 5.45 : Clasificación de cuentas centro de costo Ventas de Envasados. ..................... 82 Tabla 5.46 : Rappel de productos envasados....................................................................... 84 Tabla 5.47 : Clasificación de cuentas centro de costo Sitio Enea. ...................................... 85 Tabla 5.48 : Clasificación de cuentas centro de costo Bodega de Materias Primas............ 85 Tabla 5.49 : Comportamiento de la cuenta Diferencias de inventario del C.C. Bodega

de Materias Primas. ......................................................................................... 87 Tabla 5.50 : Clasificación de cuentas centro de costo Dosificación. .................................. 88 Tabla 5.51 : Clasificación de cuentas centro de costo Pre-armado de Materias Primas

Cocidas. ........................................................................................................... 88 Tabla 5.52 : Clasificación de cuentas centro de costo Pre-armado de Materias Primas

Crudas.............................................................................................................. 89 Tabla 5.53 : Clasificación de cuentas centro de costo Preparar y Trasladar Insumos......... 89 Tabla 5.54 : Clasificación de cuentas centro de costo Bodega de Productos

Terminados. ..................................................................................................... 90 Tabla 5.55 : Asignaciones a la distribución de productos congelados y envasados............ 91 Tabla 5.56 : Clasificación de cuentas centro de costo Distribución.................................... 91 Tabla 5.57 : Clasificación de cuentas centro de costo “Por Distribuir”. ............................. 92 Tabla 5.58 : Clasificación de cuentas centro de costo Gerencia General............................ 93 Tabla 5.59 : Clasificación de cuentas centro de costo Planificación y Control................... 93 Tabla 5.60 : Clasificación de cuentas centro de costo Línea Rijkaart. ................................ 93

xxiii

Tabla 5.61 : Clasificación de cuentas centro de costo Línea Ciabatta. ............................... 94 Tabla 5.62 : Clasificación de cuentas centro de costo Línea Empanadas. .......................... 94 Tabla 5.63 : Clasificación de cuentas centro de costo Línea Werner.................................. 95 Tabla 5.64 : Clasificación de cuentas centro de costo Línea Moldes.................................. 95 Tabla 5.65 : Clasificación de cuentas centro de costo Línea Relax. ................................... 96 Tabla 5.66 : Clasificación de cuentas centro de costo Máquinas Comunes. ....................... 97 Tabla 5.67 : Clasificación de cuentas centro de costo Envasado Congelados. ................... 98 Tabla 5.68 : Clasificación de cuentas centro de costo Línea Queques................................ 98 Tabla 5.69 : Clasificación de cuentas centro de costo Panagra. .......................................... 99 Tabla 5.70 : Clasificación de cuentas centro de costo Personal Interno de Seguridad........ 99 Tabla 5.71 : Clasificación de cuentas centro de costo Personal Externo de

Mantención. ................................................................................................... 100 Tabla 5.72 : Clasificación de cuentas centro de costo Personal Interno Nuevo................ 100 Tabla 5.73 : Clasificación de cuentas centro de costo Aseo de la Planta. ......................... 100 Tabla 5.74 : Clasificación de cuentas centro de costo Elaboración de Hamburguesas y

Bollos............................................................................................................. 101 Tabla 5.75 : Clasificación de cuentas centro de costo Envasado de Hamburguesas y

Bollos............................................................................................................. 101 Tabla 5.76 : Clasificación de cuentas centro de costo Elaboración de Marraquetas......... 102 Tabla 5.77 : Clasificación de cuentas centro de costo Envasado de Marraquetas............. 102 Tabla 5.78 : Clasificación de cuentas centro de costo Elaboración de Hot-Dogs. ............ 103 Tabla 5.79 : Clasificación de cuentas centro de costo Elaboración de Baguettes. ............ 103 Tabla 5.80 : Clasificación de cuentas centro de costo Envasado de Baguettes................. 104 Tabla 5.81 : Clasificación de cuentas centro de costo Elaboración de Ciabattas. ............. 104 Tabla 5.82 : Clasificación de cuentas centro de costo Envasado de Ciabattas.................. 105 Tabla 5.83 : Clasificación de cuentas centro de costo Elaboración de Barras. ................. 105 Tabla 5.84 : Clasificación de cuentas centro de costo Envasado de Barras. ..................... 105 Tabla 5.85 : Clasificación de cuentas centro de costo Elaboración de Queques y

Muffins. ......................................................................................................... 106 Tabla 5.86 : Clasificación de cuentas centro de costo Elaboración de Bollería................ 106 Tabla 5.87 : Clasificación de cuentas centro de costo Elaboración de Moldes................. 107 Tabla 5.88 : Clasificación de cuentas centro de costo Elaboración de Empanadas. ......... 107 Tabla 5.89 : Clasificación de cuentas centro de costo Elaboración de Hallullas. ............. 107 Tabla 5.90 : Clasificación de cuentas centro de costo Envasado de Hallullas. ................. 108 Tabla 5.91 : Clasificación de cuentas centro de costo Envasado de Empanadas. ............. 108 Tabla 5.92 : Clasificación de cuentas centro de costo Envasado de Bollería.................... 109 Tabla 5.93 : Clasificación de cuentas centro de costo Elaboración de Dobladas.............. 109 Tabla 5.94 : Clasificación de cuentas centro de costo Envasado de Dobladas. ................ 110 Tabla 5.95 : Clasificación de cuentas centro de costo Envasado de Moldes..................... 110 Tabla 5.96 : Clasificación de cuentas centro de costo Elaboración Panagra..................... 111 Tabla 5.97 : Clasificación de cuentas centro de costo Elaboración de Pascualinas. ......... 111 Tabla 5.98 : Clasificación de cuentas centro de costo Envasado de Queques y

Muffins. ......................................................................................................... 111 Tabla 5.99 : Actividades y su clasificación respecto al Capítulo 3. .................................. 112 Tabla 5.100 : Asignaciones actividad Almacenar cajas. ................................................... 113 Tabla 5.101 : Asignaciones actividad Atención clientes de congelados. .......................... 113 Tabla 5.102 : Asignaciones actividad Atención clientes de envasados............................. 114

xxiv

Tabla 5.103 : Asignaciones actividad Atención clientes de envasados 2.......................... 114 Tabla 5.104 : Asignaciones actividad Atención clientes de envasados 3.......................... 115 Tabla 5.105 : Asignaciones actividad Atención clientes de envasados 4.......................... 115 Tabla 5.106 : Asignaciones actividad Atención clientes de envasados 5.......................... 115 Tabla 5.107 : Asignaciones actividad Atención clientes Food Service............................. 116 Tabla 5.108 : Asignaciones actividad Atención clientes Supermercados. ........................ 117 Tabla 5.109 : Asignaciones del personal de atención de supermercados, que adquieren

productos congelados. ................................................................................. 117 Tabla 5.110 : Asignaciones actividad Atención clientes Supermercados 2. ..................... 118 Tabla 5.111 : Asignaciones actividad Controlar la calidad. .............................................. 118 Tabla 5.112 : Asignaciones actividad Cortado y marcado. ............................................... 119 Tabla 5.113 : Asignaciones actividad Distribución de congelados en la zona central...... 119 Tabla 5.114 : Asignaciones actividad Distribución de congelados en regiones................ 119 Tabla 5.115 : Asignaciones actividad Distribución de envasados en la zona central. ...... 120 Tabla 5.116 : Asignaciones actividad Distribución de envasados en regiones. ................ 120 Tabla 5.117 : Asignaciones actividad Dosificación. ......................................................... 121 Tabla 5.118 : Asignaciones actividad Elaboración de baguettes....................................... 121 Tabla 5.119 : Asignaciones actividad Elaboración de barras. ........................................... 121 Tabla 5.120 : Asignaciones actividad Elaboración de bollería. ........................................ 122 Tabla 5.121 : Asignaciones actividad Elaboración de ciabattas........................................ 122 Tabla 5.122 : Asignaciones actividad Elaboración de dobladas. ...................................... 123 Tabla 5.123 : Asignaciones actividad Elaboración de empanadas.................................... 123 Tabla 5.124 : Asignaciones actividad Elaboración de hallullas. ....................................... 123 Tabla 5.125 : Asignaciones actividad Elaboración de hamburguesas............................... 124 Tabla 5.126 : Asignaciones actividad Elaboración de hot-dogs........................................ 124 Tabla 5.127 : Asignaciones actividad Elaboración de marraquetas. ................................. 125 Tabla 5.128 : Asignaciones actividad Elaboración de moldes. ......................................... 125 Tabla 5.129 : Asignaciones actividad Elaboración de pascualinas. .................................. 125 Tabla 5.130 : Asignaciones actividad Elaboración de queques y muffins. ....................... 126 Tabla 5.131 : Asignaciones actividad Envasado de baguettes. ......................................... 126 Tabla 5.132 : Asignaciones actividad Envasado de barras................................................ 127 Tabla 5.133 : Asignaciones actividad Envasado de bollería. ............................................ 127 Tabla 5.134 : Asignaciones actividad Envasado de ciabattas. .......................................... 127 Tabla 5.135 : Asignaciones actividad Envasado de dobladas. .......................................... 128 Tabla 5.136 : Asignaciones actividad Envasado de empanadas........................................ 128 Tabla 5.137 : Asignaciones actividad Envasado de hallullas............................................ 129 Tabla 5.138 : Asignaciones actividad Envasado de hamburguesas................................... 129 Tabla 5.139 : Asignaciones actividad Envasado de hot-dogs. .......................................... 129 Tabla 5.140 : Asignaciones actividad Envasado de marraquetas. ..................................... 130 Tabla 5.141 : Asignaciones actividad Envasado de moldes.............................................. 130 Tabla 5.142 : Asignaciones actividad Envasado de queques y muffins. ........................... 131 Tabla 5.143 : Asignaciones actividad Fermentar. ............................................................. 131 Tabla 5.144 : Distribución del uso del tiempo de la Sala de Lavado. ............................... 131 Tabla 5.145 : Asignaciones actividad Lavar implementos reutilizables. .......................... 132 Tabla 5.146 : Asignaciones actividad Mantenimiento. ..................................................... 132 Tabla 5.147 : Asignaciones actividad Planificar la producción. ....................................... 133 Tabla 5.148 : Asignaciones actividad Recepción de materias primas............................... 133

xxv

Tabla 5.149 : Asignaciones actividad Soporte de la planta. .............................................. 135 Tabla 5.150 : Asignaciones de supervisores por línea....................................................... 136 Tabla 5.151 : Asignaciones actividad Supervisar la producción....................................... 136 Tabla 5.152 : Asignaciones actividad Trasladar productos en proceso............................. 137

Capítulo 6: Energía Tabla 6.1 : Potencia teórica de consumo eléctrico por componente de la planta. ............. 141 Tabla 6.2 : Kilo-Watts teóricos asignados en el mes por línea. ........................................ 143 Tabla 6.3 : Kilo-Watts teóricos asignados en el mes para los equipos de uso general...... 144 Tabla 6.4 : Montos asignados por tipo de costo. ............................................................... 145 Tabla 6.5 : Resumen de montos y tarifas equivalentes por línea. ..................................... 146 Tabla 6.6 : Consumo eléctrico por producto. .................................................................... 146 Tabla 6.7 : Consumo teórico de gas por equipo. ............................................................... 149 Tabla 6.8 : Asignación del gas consumido por línea......................................................... 150 Tabla 6.9 : Consumo de gas por producto. ........................................................................ 151

Capítulo 7: Modelación a niveles de producción variable Tabla 7.1 : Nivel de utilización teóricos de las líneas. ...................................................... 154 Tabla 7.2 : Turnos trabajados por línea año 2007. ............................................................ 155 Tabla 7.3 : Nivel de utilización por línea para el año 2007 según los turnos trabajados. . 155 Tabla 7.4 : Eficiencia actual de las líneas y producción equivalente del periodo a un

nivel eficiente. ................................................................................................. 157 Tabla 7.5 : Máxima capacidad productiva según el nivel de eficiencia actual. ................ 159 Tabla 7.6 : Máxima capacidad productiva al máximo nivel de eficiencia. ....................... 159 Tabla 7.7 : Niveles de producción escalonados según nivel de eficiencia actual [Kg]..... 160 Tabla 7.8 : Niveles de producción escalonados según máximo nivel de eficiencia

[Kg]. ................................................................................................................ 161 Tabla 7.9 : Niveles de producción progresivos según nivel de eficiencia actual [Kg]...... 162

Capítulo 8: Costeo de productos tercerizados Tabla 8.1 : Productos tercerizados..................................................................................... 167 Tabla 8.2 : Precios de compra productos argentinos. ........................................................ 168 Tabla 8.3 : Precios de compra productos Burger y Hot-Dog. ........................................... 168 Tabla 8.4 : Gastos cobrados por el proveedor de productos Pita. ..................................... 169 Tabla 8.5 : Precios de compra equivalente para productos Pita. ....................................... 169 Tabla 8.6 : Precios de compra productos Panini. .............................................................. 170 Tabla 8.7 : Costo final de productos tercerizados. ............................................................ 170

Capítulo 9: Distribución Tabla 9.1 : Ventas por región [M$]. .................................................................................. 174 Tabla 9.2 : Volumen por región [m3]. ............................................................................... 174 Tabla 9.3 : Kilogramos vendidos por región. .................................................................... 175 Tabla 9.4 : Ventas por segmento [M$]. ............................................................................. 175

xxvi

Tabla 9.5 : Volumen por segmento [m3]. .......................................................................... 175 Tabla 9.6 : Kilogramos vendidos por segmento. ............................................................... 175 Tabla 9.7 : Resumen de salidas, puntos visitados y volumen de productos congelados

en la zona central. ............................................................................................ 177 Tabla 9.8 : Características de la flota de reparto de productos congelados en la zona

central. ............................................................................................................. 178 Tabla 9.9 : Tarifas oficiales RotonService. ....................................................................... 179 Tabla 9.10 : Kilómetros recorridos por tipo de camión..................................................... 180 Tabla 9.11 : Costos totales fijo y variable. ........................................................................ 180 Tabla 9.12 : Cobros adicionales efectuados por RotonService informados por el Área

Logística. ....................................................................................................... 180 Tabla 9.13 : Costos asignados del centro de costo N° 90 Distribución............................. 181 Tabla 9.14 : Nivel de utilización temporal de la flota en el periodo. ................................ 182 Tabla 9.15 : Clasificación camiones artificiales segundas vueltas y Luniben Top-Frío. .. 183 Tabla 9.16 : Nivel de utilización física de la flota en las primeras vueltas. ...................... 184 Tabla 9.17 : Nivel de utilización física de la flota en las segundas vueltas y en el

reparto a Luniben........................................................................................... 185 Tabla 9.18 : Nivel de utilización física de la flota: resumen global. ................................. 186 Tabla 9.19 : Kilómetros recorridos estimados por salida. ................................................. 188 Tabla 9.20 : Kilómetros calculados en una primera aproximación y los reales

recorridos. ...................................................................................................... 188 Tabla 9.21 : Kilómetros recorridos por tipo de camión y región. ..................................... 189 Tabla 9.22 : Puntos visitados por camión y por día. ......................................................... 190 Tabla 9.23 : Detalle de salidas en segundas vueltas. ......................................................... 191 Tabla 9.24 : Monto asignado por costo variable a cada tipo de camión. .......................... 195 Tabla 9.25 : Tarifas de distribución derivadas por tipo de camión y volumen

transportado, RotonService. .......................................................................... 203 Tabla 9.26 : Tarifas de distribución derivadas por segmento, RotonService. ................... 203 Tabla 9.27 : Tarifas de distribución derivadas por región, RotonService. ........................ 203 Tabla 9.28 : Cantidad promedio y máxima de puntos visitados por tipo de camión en

primeras vueltas............................................................................................. 208 Tabla 9.29 : Puntos recorridos equivalentes según nivel utilización actual tomando

como base el promedio de puntos recorridos actualmente. ........................... 209 Tabla 9.30 : Puntos recorridos equivalentes según la máxima capacidad de los

camiones tomando como base el promedio de puntos recorridos actualmente.................................................................................................... 209

Tabla 9.31 : Puntos recorridos equivalentes según nivel utilización actual tomando como base el máximo de puntos recorridos actualmente. ............................. 209

Tabla 9.32 : Puntos recorridos equivalentes según la máxima capacidad de los camiones tomando como base el máximo de puntos recorridos actualmente.................................................................................................... 209

Tabla 9.33 : Tarifas de distribución por tipo de camión, solo considerando el costo fijo en las primeras vueltas. ........................................................................... 211

Tabla 9.34 : Tarifas de distribución equivalente, solo considerando el cobro extra de las segundas vueltas....................................................................................... 211

Tabla 9.35 : Tarifas de distribución derivadas por segmento, según el nivel de utilización de la flota [$/m3]. ......................................................................... 212

xxvii

Tabla 9.36 : Tarifas de distribución derivadas por región, según el nivel de utilización de la flota [$/m3]. ........................................................................................... 213

Tabla 9.37 : Tarifas de distribución derivadas por tipo de camión, según el nivel de utilización de la flota [$/m3]. ......................................................................... 215

Tabla 9.38 : Volumen proporcional equivalente a transportar si la restricción fuera solo el número de entregas. ........................................................................... 217

Tabla 9.39 : Tarifas equivalentes de reemplazo considerando un máximo de 21 puntos por salida [$/m3]. ........................................................................................... 217

Tabla 9.40 : Tarifas equivalentes de reemplazo considerando un máximo de 30 puntos por salida [$/m3]. ........................................................................................... 217

Tabla 9.41 : Tarifas de distribución derivadas por tipo de camión, según el nivel de utilización de la flota [$/m3]. ......................................................................... 219

Tabla 9.42 : Tarifas de distribución derivadas por segmento, según el nivel de utilización de la flota [$/m3]. ......................................................................... 219

Tabla 9.43 : Tarifas de distribución derivadas por región, según el nivel de utilización de la flota [$/m3]. ........................................................................................... 220

Tabla 9.44 : Tarifas de distribución derivadas por tipo de camión, según nivel de producción [$/m3]. ......................................................................................... 223

Tabla 9.45 : Tarifas de transporte cobradas por Luniben Top-Frío según ciudad de destino [$/kg]................................................................................................. 225

Tabla 9.46 : Tarifas de distribución totales productos congelados derivadas por segmento [$/m3]............................................................................................. 227

Tabla 9.47 : Tarifas de distribución totales productos congelados derivadas por región [$/m3]. ............................................................................................................ 227

Tabla 9.48 : Costos a asignar provenientes de actividades................................................ 229 Tabla 9.49 : Características de la flota de reparto de productos envasados. ..................... 230 Tabla 9.50 : Escala de comisiones sobre la venta efectiva de los distribuidores de

envasados en la región Metropolitana y de Valparaíso. ............................... 231 Tabla 9.51 : Escala de comisiones sobre la venta efectiva de los distribuidores de

envasados en provincias. ............................................................................... 231 Tabla 9.52 : Ventas, devoluciones y comisiones por distribuidor..................................... 233 Tabla 9.53 : Distribuidores asociados a vendedores de piso y comisión que los

vincula. .......................................................................................................... 234 Tabla 9.54 : Personal del centro de costos Ventas de Envasados y las asignaciones a

clientes como un costo de atención. .............................................................. 236 Tabla 9.55 : Escala de comisiones de vendedores independientes de productos

envasados....................................................................................................... 238 Tabla 9.56 : Casos especiales de comisiones fijas sobre la venta. .................................... 238 Tabla 9.57 : Descomposición del gasto de distribución a regiones................................... 239 Tabla 9.58 : Tarifas de distribución equivalentes para productos envasados según

segmento [$/m3]............................................................................................. 240

Capítulo 10: Resultados Tabla 10.1 : Costo de los productos en la situación actual, Octubre de 2007. .................. 245 Tabla 10.2 : Costo de las actividades de producción y producción por producto. ............ 247 Tabla 10.3 : Tasa de ingresos por producto....................................................................... 251

xxviii

Tabla 10.4 : Costo de los productos en el Escenario 7.1, según distintos niveles de producción [$/kg]. ......................................................................................... 253



Tabla 10.7 : Rentabilidades globales por línea de productos en la situación actual, Octubre de 2007. ........................................................................................... 266

Tabla 10.8 : Rentabilidades globales por segmento en la situación actual, Octubre de 2007. .............................................................................................................. 267

Tabla 10.9 : Rentabilidades globales por segmento para clientes de congelados en el Escenario 7.1. ................................................................................................ 271

Tabla 10.10 : Rentabilidades globales por segmento para clientes de envasados en el Escenario 7.1. .............................................................................................. 271

Tabla 10.11 : Rentabilidades globales por línea de productos congelados en el Escenario 7.1. .............................................................................................. 271

Tabla 10.12 : Rentabilidades globales por línea de productos envasados en el Escenario 7.1. .............................................................................................. 272

Tabla 10.13 : Resumen de rentabilidades globales de última línea por tipo de producto en el Escenario 7.1........................................................................ 272

Tabla 10.14 : Resumen de rentabilidades globales de última línea por tipo de producto en el Escenario 7.1, con un repertorio de productos basado en la capacidad máxima de producción de la planta. ....................................... 273

Tabla 10.15 : Rentabilidades globales por segmento para clientes de congelados en el Escenario 7.2. .............................................................................................. 275






Tabla 10.21 : Rentabilidades globales por segmento para clientes de congelados en el Escenario 7.3. .............................................................................................. 280





xxix


Capítulo 12: Evaluación Proyecto Punto Caliente Tabla 12.1 : Nómina de Puntos Calientes a Diciembre de 2007. ...................................... 292 Tabla 12.2 : Equipos registrados en la contabilidad y su valorización.............................. 294 Tabla 12.3 : Equipos declarados en poder de clientes por el Área Comercial y su

valorización. .................................................................................................. 295 Tabla 12.4 : Resumen de inversión de equipos por local Punto Caliente. ........................ 296 Tabla 12.5 : Resumen de depreciación mensual de equipos por local Punto Caliente...... 297 Tabla 12.6 : Ventas mensuales y meses en ventas para igualar la inversión por local

Punto Caliente. .............................................................................................. 298 Tabla 12.7 : Costos y márgenes por local Punto Caliente periodo actual. ........................ 301 Tabla 12.8 : Comparación locales Punto Caliente con el resto de los clientes que no

son Punto Caliente. ........................................................................................ 302 Tabla 12.9 : Costos y márgenes por local Punto Caliente en el nivel 100% de

utilización de las operaciones. ....................................................................... 304 Tabla 12.10 : Comparación locales Punto Caliente con el resto de los clientes.

Escenario 7.1. .............................................................................................. 304 Tabla 12.11 : Rentabilidades de última línea para distintos niveles de producción.

Escenario 7.1. .............................................................................................. 305 Tabla 12.12 : Locales por segmento de clientes Punto Caliente. ...................................... 306 Tabla 12.13 : Comparación locales Punto Caliente separados en cuatro segmentos con

el resto de los clientes. ................................................................................. 306 Tabla 12.14 : Comparación locales Punto Caliente con el resto de los clientes.

Escenario 7.2. .............................................................................................. 307 Tabla 12.15 : Rentabilidades de última línea para distintos niveles de producción.

Escenario 7.2. .............................................................................................. 308 Tabla 12.16 : Sistema de calificación cualitativa por sucursal de Punto Caliente. ........... 310

Anexos Tabla A.4.1 : Conversión de códigos Fin-700 a códigos QAD......................................... 349

Tabla A.5.1 : Reporte de gastos por cuentas y centros de costo........................................ 351 Tabla A.5.2 : Clientes y sucursales con sus códigos. ........................................................ 361

Tabla A.7.1 : Gastos equivalentes del Escenario 7.1......................................................... 379 Tabla A.7.2 : Gastos equivalentes del Escenario 7.2......................................................... 385 Tabla A.7.3 : Gastos equivalentes del Escenario 7.3......................................................... 393

Tabla A.9.1 : Tarifas de distribución derivadas por cliente [$/m3], operador RotonService. Escenario 9.1. ...................................................................... 411

Tabla A.9.2 : Tarifas de distribución derivadas por cada local de clientes [$/m3], RotonService. Escenario 9.1. ...................................................................... 416

Tabla A.9.3 : Tarifas de distribución derivadas por segmento [$/m3], RotonService. Escenario 9.1. .............................................................................................. 423

xxx

Tabla A.9.4 : Tarifas de distribución derivadas por tipo de cliente [$/m3], RotonService. Escenario 9.1. ...................................................................... 424

Tabla A.9.5 : Tarifas de distribución derivadas por región [$/m3], RotonService. Escenario 9.1. .............................................................................................. 424

Tabla A.9.6 : Tarifas de distribución derivadas por tipo de camión [$/m3], RotonService. Escenario 9.1. ...................................................................... 424

Tabla A.9.7 : Tarifas de distribución derivadas por segmento y tipo de camión [$/m3], RotonService. Escenario 9.1. ...................................................................... 425

Tabla A.9.8 : Tarifas de distribución derivadas por tipo de camión [$/m3], solo primeras vueltas, RotonService. Escenario 9.1. .......................................... 425

Tabla A.9.9 : Tarifas de distribución derivadas por tipo de camión [$/m3], solo costo fijo en primeras vueltas, RotonService. Escenario 9.1................................ 426

Tabla A.9.10 : Tarifas de distribución derivadas por producto [$/m3], RotonService. Escenario 9.1.............................................................................................. 426

Tabla A.9.11 : Tarifas de distribución derivadas por producto [$/kg], RotonService. Escenario 9.1.............................................................................................. 428

Tabla A.9.12 : Tarifas de distribución derivadas por cliente [$/m3], operador RotonService. Escenario 9.2...................................................................... 432

Tabla A.9.13 : Tarifas de distribución derivadas por cada local de clientes [$/m3], RotonService. Escenario 9.2...................................................................... 437

Tabla A.9.14 : Tarifas de distribución derivadas por segmento [$/m3], RotonService. Escenario 9.2.............................................................................................. 445

Tabla A.9.15 : Tarifas de distribución derivadas por tipo de cliente [$/m3], RotonService. Escenario 9.2...................................................................... 445

Tabla A.9.16 : Tarifas de distribución derivadas por región [$/m3], RotonService. Escenario 9.2.............................................................................................. 446

Tabla A.9.17 : Tarifas de distribución derivadas por tipo de camión [$/m3], RotonService. Escenario 9.2...................................................................... 446

Tabla A.9.18 : Tarifas de distribución derivadas por segmento y tipo de camión [$/m3], RotonService. Escenario 9.2.......................................................... 446

Tabla A.9.19 : Tarifas de distribución derivadas por tipo de camión [$/m3], solo primeras vueltas, RotonService. Escenario 9.2. ........................................ 447

Tabla A.9.20 : Tarifas de distribución derivadas por tipo de camión [$/m3], solo costo fijo en primeras vueltas, RotonService. Escenario 9.2. ............................. 447







xxxi



















Tabla A.9.45 : Cantidad de cajas transportadas por Luniben Top-Frío. ........................... 492 Tabla A.9.46 : Tarifas de distribución derivadas por cliente [$/m3]. ................................ 494 Tabla A.9.47 : Tarifas de distribución derivadas por cada local de clientes [$/m3]. ......... 497 Tabla A.9.48 : Tarifas de distribución derivadas por segmento [$/m3]............................. 502 Tabla A.9.49 : Tarifas de distribución derivadas por tipo de cliente [$/m3]. .................... 502 Tabla A.9.50 : Tarifas de distribución derivadas por región [$/m3].................................. 502 Tabla A.9.51 : Tarifas de distribución derivadas por producto. ........................................ 503 Tabla A.9.52 : Tarifas de distribución derivadas por cliente [$/m3]. ................................ 504 Tabla A.9.53 : Tarifas de distribución derivadas por cada local de clientes [$/m3]. ......... 504 Tabla A.9.54 : Tarifas de distribución derivadas por segmento [$/m3]............................. 506 Tabla A.9.55 : Tarifas de distribución derivadas por tipo de cliente [$/m3]. .................... 506

xxxii

Tabla A.9.56 : Tarifas de distribución derivadas por región [$/m3].................................. 507 Tabla A.9.57 : Tarifas de distribución derivadas por producto, zona central.................... 507 Tabla A.9.58 : Tarifas de distribución derivadas por producto, provincias. ..................... 508

Tabla A.10.1 : Costo de los productos: nivel de producción del 40%. ............................. 509 Tabla A.10.2 : Costo de los productos: nivel de producción del 50%. ............................. 511 Tabla A.10.3 : Costo de los productos: nivel de producción del 60%. ............................. 513 Tabla A.10.4 : Costo de los productos: nivel de producción del 70%. ............................. 515 Tabla A.10.5 : Costo de los productos: nivel de producción del 80%. ............................. 517 Tabla A.10.6 : Costo de los productos: nivel de producción del 90%. ............................. 519 Tabla A.10.7 : Costo de los productos: nivel de producción del 100%. ........................... 521 Tabla A.10.8 : Costo de los productos: nivel de producción del 110%. ........................... 523 Tabla A.10.9 : Costo de los productos: nivel de producción del 120%. ........................... 525 Tabla A.10.10 : Comparación costo de productos total con y sin depreciación, en

Escenario 7.1 y nivel de producción del 100% [$/kg]............................. 528 Tabla A.10.11 : Costo de los productos: nivel de producción del 40%. ........................... 531 Tabla A.10.12 : Costo de los productos: nivel de producción del 50%. ........................... 533 Tabla A.10.13 : Costo de los productos: nivel de producción del 60%. ........................... 535 Tabla A.10.14 : Costo de los productos: nivel de producción del 70%. ........................... 537 Tabla A.10.15 : Costo de los productos: nivel de producción del 80%. ........................... 539 Tabla A.10.16 : Costo de los productos: nivel de producción del 90%. ........................... 541 Tabla A.10.17 : Costo de los productos: nivel de producción del 100%. ......................... 543 Tabla A.10.18 : Costo de los productos: nivel de producción del 110%. ......................... 545 Tabla A.10.19 : Costo de los productos: nivel de producción del 120%. ......................... 547 Tabla A.10.20 : Costo de los productos: nivel de producción caso base Promedio de 3

meses. ...................................................................................................... 549 Tabla A.10.21 : Costo de los productos: nivel de producción de 1,25 veces el caso

base. ......................................................................................................... 551 Tabla A.10.22 : Costo de los productos: nivel de producción de 1,5 veces el caso

base. ......................................................................................................... 553 Tabla A.10.23 : Costo de los productos: nivel de producción de 1,75 veces el caso

base. ......................................................................................................... 555 Tabla A.10.24 : Costo de los productos: nivel de producción de 2 veces el caso base..... 557 Tabla A.10.25 : Costo de los productos: nivel de producción de 3 veces el caso base..... 559 Tabla A.10.26 : Costo de los productos: nivel de producción de 4 veces el caso base..... 561 Tabla A.10.27 : Costo de los productos: nivel de producción de 5 veces el caso base..... 563 Tabla A.10.28 : Costo de los productos: nivel de producción de 6 veces el caso base..... 565 Tabla A.10.29 : Costo de los productos: nivel de producción de 7 veces el caso base..... 567 Tabla A.10.30 : Costo de los productos: nivel de producción de 8 veces el caso base..... 569 Tabla A.10.31 : Costo de los productos: nivel de producción de 9 veces el caso base..... 571 Tabla A.10.32 : Costo de los productos: nivel de producción de 10 veces el caso base... 573 Tabla A.10.33 : Costo de los productos: nivel de producción de 11 veces el caso base... 575 Tabla A.10.34 : Costo de los productos: nivel de producción de 12 veces el caso base... 577 Tabla A.10.35 : Costo de los productos: nivel de producción de 13 veces el caso base... 579 Tabla A.10.36 : Costo de los productos: nivel de producción de 14 veces el caso base... 581 Tabla A.10.37 : Rentabilidades globales por producto en la situación actual, Octubre

de 2007. ................................................................................................... 583

xxxiii

Tabla A.10.38 : Rentabilidades globales por cliente de productos congelados en la situación actual. ....................................................................................... 588

Tabla A.10.39 : Rentabilidades por cliente de productos congelados en la situación actual, zona central. ................................................................................. 594

Tabla A.10.40 : Rentabilidades por cliente de productos congelados en la situación actual, regiones. ....................................................................................... 600

Tabla A.10.41 : Rentabilidades globales por cliente de productos envasados en la situación actual. ....................................................................................... 601

Tabla A.10.42 : Rentabilidades por cliente de productos envasados en la situación actual, zona central. ................................................................................. 602

Tabla A.10.43 : Rentabilidades por cliente de productos envasados en la situación actual, regiones. ....................................................................................... 602

Tabla A.10.44 : Rentabilidades por segmento de clientes de congelados en la situación actual. ....................................................................................... 603

Tabla A.10.45 : Rentabilidades por segmento de clientes de congelados en la situación actual, zona central................................................................... 603

Tabla A.10.46 : Rentabilidades por segmento de clientes de congelados en la situación actual, regiones......................................................................... 603

Tabla A.10.47 : Rentabilidades por segmento de clientes de envasados en la situación actual........................................................................................................ 604

Tabla A.10.48 : Rentabilidades por segmento de clientes de envasados en la situación actual, zona central. ................................................................................. 604

Tabla A.10.49 : Rentabilidades por segmento de clientes de envasados en la situación actual, regiones. ....................................................................................... 604

Tabla A.10.50 : Rentabilidades por línea de productos congelados en la situación actual........................................................................................................ 605

Tabla A.10.51 : Rentabilidades por línea de productos congelados en la situación actual, zona central. ................................................................................. 605

Tabla A.10.52 : Rentabilidades por línea de productos congelados en la situación actual, regiones. ....................................................................................... 606

Tabla A.10.53 : Rentabilidades por línea de productos envasados en la situación actual........................................................................................................ 606

Tabla A.10.54 : Rentabilidades por línea de productos envasados en la situación actual, zona central. ................................................................................. 607

Tabla A.10.55 : Rentabilidades por línea de productos envasados en la situación actual, regiones. ....................................................................................... 607

Tabla A.10.56 : Ventas globales de productos congelados en la situación actual. ........... 608 Tabla A.10.57 : Rentabilidad cruzada de productos congelados en la situación actual:

Margen Operacional. ............................................................................... 608 Tabla A.10.58 : Rentabilidad cruzada de productos congelados en la situación actual:

Margen de Planta. .................................................................................... 609 Tabla A.10.59 : Rentabilidad cruzada de productos congelados en la situación actual:

Margen del Cliente. ................................................................................. 609 Tabla A.10.60 : Rentabilidad cruzada de productos congelados en la situación actual:

Margen del Cliente con Distribución....................................................... 610 Tabla A.10.61 : Rentabilidad cruzada de productos congelados en la situación actual:

Margen del Cliente con Distribución y Rappel. ...................................... 610

xxxiv

Tabla A.10.62 : Rentabilidad cruzada de productos congelados en la situación actual: Margen del Cliente con Distribución, Rappel y Punto Caliente.............. 611

Tabla A.10.63 : Rentabilidad cruzada de productos congelados en la situación actual: Aporte Marginal. ..................................................................................... 611

Tabla A.10.64 : Ventas globales de productos envasados en la situación actual. ............. 612 Tabla A.10.65 : Rentabilidad cruzada de productos envasados en la situación actual:

Margen Operacional. ............................................................................... 612 Tabla A.10.66 : Rentabilidad cruzada de productos envasados en la situación actual:

Margen de Planta. .................................................................................... 613 Tabla A.10.67 : Rentabilidad cruzada de productos envasados en la situación actual:

Margen del Cliente. ................................................................................. 613 Tabla A.10.68 : Rentabilidad cruzada de productos envasados en la situación actual:

Margen del Cliente con Distribución....................................................... 614 Tabla A.10.69 : Rentabilidad cruzada de productos envasados en la situación actual:

Margen del Cliente con Distribución y Rappel. ...................................... 614 Tabla A.10.70 : Rentabilidad cruzada de productos envasados en la situación actual:

Aporte Marginal. ..................................................................................... 615 Tabla A.10.71 : Rentabilidades por segmento de clientes de congelados en Escenario

7.1, nivel 40%.......................................................................................... 616 Tabla A.10.72 : Rentabilidades por segmento de clientes de envasado en Escenario

7.1, nivel 40%.......................................................................................... 616 Tabla A.10.73 : Rentabilidades por segmento de clientes de congelados en Escenario











7.1, nivel 100%........................................................................................ 622 Tabla A.10.84 : Rentabilidades por segmento de clientes de envasado en Escenario

7.1, nivel 100%........................................................................................ 622 Tabla A.10.85 : Rentabilidades por segmento de clientes de congelados en Escenario

7.1, nivel 110%........................................................................................ 623

xxxv

Tabla A.10.86 : Rentabilidades por segmento de clientes de envasado en Escenario 7.1, nivel 110%........................................................................................ 623

Tabla A.10.87 : Rentabilidades por segmento de clientes de congelados en Escenario 7.1, nivel 120%........................................................................................ 624

Tabla A.10.88 : Rentabilidades por segmento de clientes de envasado en Escenario 7.1, nivel 120%........................................................................................ 624

Tabla A.10.89 : Rentabilidades por línea de productos congelados en Escenario 7.1, nivel 40%................................................................................................. 625

Tabla A.10.90 : Rentabilidades por línea de productos envasados en Escenario 7.1, nivel 40%................................................................................................. 625










Tabla A.10.100 : Rentabilidades por línea de productos envasados en Escenario 7.1, nivel 90%............................................................................................... 630

Tabla A.10.101 : Rentabilidades por línea de productos congelados en Escenario 7.1, nivel 100%............................................................................................. 631

Tabla A.10.102 : Rentabilidades por línea de productos envasados en Escenario 7.1, nivel 100%............................................................................................. 631





Tabla A.10.107 : Rentabilidades globales en productos congelados, Escenario 7.1, nivel 100%............................................................................................. 634

Tabla A.10.108 : Rentabilidades globales en productos envasados, Escenario 7.1, nivel 100%............................................................................................. 638

xxxvi

Tabla A.10.109 : Rentabilidades globales por cliente de productos congelados, Escenario 7.1, nivel 100%. .................................................................... 640

Tabla A.10.110 : Rentabilidades globales por cliente de productos envasados, Escenario 7.1, nivel 100%. .................................................................... 647

Tabla A.10.111 : Rentabilidad cruzada de productos congelados, Escenario 7.1, nivel 100%. Margen Operacional................................................................... 648

Tabla A.10.112 : Rentabilidad cruzada de productos congelados, Escenario 7.1, nivel 100%. Margen de Planta........................................................................ 648

Tabla A.10.113 : Rentabilidad cruzada de productos congelados, Escenario 7.1, nivel 100%. Margen del Cliente. .................................................................... 649

Tabla A.10.114 : Rentabilidad cruzada de productos congelados, Escenario 7.1, nivel 100%. Margen del Cliente con Distribución. ........................................ 649

Tabla A.10.115 : Rentabilidad cruzada de productos congelados, Escenario 7.1, nivel 100%. Margen del Cliente con Distribución y Rappel.......................... 650

Tabla A.10.116 : Rentabilidad cruzada de productos congelados, Escenario 7.1, nivel 100%. Margen del Cliente con Distribución, Rappel y Punto Caliente.................................................................................................. 650

Tabla A.10.117 : Rentabilidad cruzada de productos congelados, Escenario 7.1, nivel 100%. Aporte Marginal. ........................................................................ 651

Tabla A.10.118 : Rentabilidad cruzada de productos envasados, Escenario 7.1, nivel 100%. Margen Operacional................................................................... 651

Tabla A.10.119 : Rentabilidad cruzada de productos envasados, Escenario 7.1, nivel 100%. Margen de Planta........................................................................ 652

Tabla A.10.120 : Rentabilidad cruzada de productos envasados, Escenario 7.1, nivel 100%. Margen del Cliente. .................................................................... 652

Tabla A.10.121 : Rentabilidad cruzada de productos envasados, Escenario 7.1, nivel 100%. Margen del Cliente con Distribución. ........................................ 653

Tabla A.10.122 : Rentabilidad cruzada de productos envasados, Escenario 7.1, nivel 100%. Margen del Cliente con Distribución y Rappel.......................... 653

Tabla A.10.123 : Rentabilidad cruzada de productos envasados, Escenario 7.1, nivel 100%. Aporte Marginal. ........................................................................ 654

Tabla A.10.124 : Rentabilidades por segmento de clientes de congelados en Escenario 7.1 sin depreciación, nivel 100%........................................................... 655

Tabla A.10.125 : Rentabilidades por segmento de clientes de envasados en Escenario 7.1 sin depreciación, nivel 100%........................................................... 655

Tabla A.10.126 : Rentabilidades por línea de productos congelados en Escenario 7.1 sin depreciación, nivel 100%................................................................. 656

Tabla A.10.127 : Rentabilidades por línea de productos envasados en Escenario 7.1 sin depreciación, nivel 100%................................................................. 656

Tabla A.10.128 : Rentabilidades globales por cliente de productos congelados en Escenario 7.1, nivel 100%, distribución promedio................................ 657

Tabla A.10.129 : Rentabilidades por segmento de clientes de congelados en Escenario 7.2, nivel 100%...................................................................................... 664

Tabla A.10.130 : Rentabilidades por segmento de clientes de envasados en Escenario 7.2, nivel 100%...................................................................................... 664

Tabla A.10.131 : Rentabilidades globales por cliente de productos congelados en Escenario 7.2, nivel 100%. .................................................................... 665

xxxvii

Tabla A.10.132 : Rentabilidades globales por cliente de productos envasados en Escenario 7.2, nivel 100%. .................................................................... 672



Tabla A.10.135 : Rentabilidad cruzada de productos congelados, Escenario 7.2, nivel 100%. Margen Operacional................................................................... 674

Tabla A.10.136 : Rentabilidad cruzada de productos congelados, Escenario 7.2, nivel 100%. Margen de Planta........................................................................ 674

Tabla A.10.137 : Rentabilidad cruzada de productos congelados, Escenario 7.2, nivel 100%. Margen del Cliente. .................................................................... 675

Tabla A.10.138 : Rentabilidad cruzada de productos congelados, Escenario 7.2, nivel 100%. Margen del Cliente con Distribución. ........................................ 675

Tabla A.10.139 : Rentabilidad cruzada de productos congelados, Escenario 7.2, nivel 100%. Margen del Cliente con Distribución y Rappel.......................... 676

Tabla A.10.140 : Rentabilidad cruzada de productos congelados, Escenario 7.2, nivel 100%. Margen del Cliente con Distribución, Rappel y Punto Caliente.................................................................................................. 676

Tabla A.10.141 : Rentabilidad cruzada de productos congelados, Escenario 7.2, nivel 100%. Aporte Marginal. ........................................................................ 677

Tabla A.10.142 : Rentabilidad cruzada de productos envasados, Escenario 7.2, nivel 100%. Margen Operacional................................................................... 677

Tabla A.10.143 : Rentabilidad cruzada de productos envasados, Escenario 7.2, nivel 100%. Margen de Planta........................................................................ 678

Tabla A.10.144 : Rentabilidad cruzada de productos envasados, Escenario 7.2, nivel 100%. Margen del Cliente. .................................................................... 678

Tabla A.10.145 : Rentabilidad cruzada de productos envasados, Escenario 7.2, nivel 100%. Margen del Cliente con Distribución. ........................................ 679

Tabla A.10.146 : Rentabilidad cruzada de productos envasados, Escenario 7.2, nivel 100%. Margen del Cliente con Distribución y Rappel.......................... 679

Tabla A.10.147 : Rentabilidad cruzada de productos envasados, Escenario 7.2, nivel 100%. Aporte Marginal. ........................................................................ 680

Tabla A.12.1 : Inversión de equipos por local Punto Caliente. ......................................... 681 Tabla A.12.2 : Depreciación de equipos por local Punto Caliente.................................... 688 Tabla A.12.3 : Rentabilidades por producto en la situación actual, Octubre de 2007. ..... 694 Tabla A.12.4 : Rentabilidades por producto en Clientes Punto Caliente, Escenario 7.1,

nivel 100%................................................................................................. 697

xxxviii


xxxix

Índice de figuras

temp

Pág. Capítulo 2: Descripción de BredenMaster Figura 2.1 : Logotipo de BredenMaster. ............................................................................... 7

Capítulo 3: Marco teórico Figura 3.1 : Esquema que relaciona la precisión del sistema de costeo con sus costos. ..... 14 Figura 3.2 : Esquema genérico del método de asignación directa....................................... 16 Figura 3.3 : Esquema genérico del método de asignación secuencial................................. 17 Figura 3.4 : Esquema genérico del método de asignación recíproco. ................................. 18 Figura 3.5 : Esquema genérico del sistema de costeo por actividades. ............................... 20 Figura 3.6 : Esquema del Modelo Delta. ............................................................................. 24

Capítulo 5: Asignación de Costos Figura 5.1 : Esquema de reclasificación de cuentas mediante flujos, en un centro de

costo original de la empresa. ........................................................................... 53

Capítulo 6: Energía Figura 6.1 : Evolución del costo del gas por poder calorífico........................................... 139 Figura 6.2 : Evolución del precio de la electricidad. ......................................................... 140 Figura 6.3 : Evolución del precio del agua potable. .......................................................... 140

Capítulo 7: Modelación a niveles de producción variable Figura 7.1 : Nivel de utilización total de la planta según turnos trabajados...................... 156 Figura 7.2 : Esquema de la metodología para obtener la proporción de aumento de

las cuentas de gastos basada en la información histórica. ............................. 164

Capítulo 9: Distribución Figura 9.1 : Frecuencia del costo de distribución por cliente, en intervalos de 2.000....... 204 Figura 9.2 : Frecuencia del costo de distribución por sucursal, en intervalos de 2.000. ... 204 Figura 9.3 : Costo de distribución según participación total de la venta, por cliente........ 205 Figura 9.4 : Costo de distribución según participación total de la venta, por sucursal. .... 205 Figura 9.5 : Costo de distribución promedio de productos por kilogramo. Solo 75%

mayor del volumen transportado. .................................................................. 206 Figura 9.6 : Tarifas de distribución derivadas por cliente, ordenadas por valor

ascendente [$/m3]. ......................................................................................... 213 Figura 9.7 : Costo de distribución según participación total de la venta por cliente,

para dos niveles de utilización de la flota...................................................... 214

xl

Figura 9.8 : Costo de distribución según participación total de la venta por sucursal, para dos niveles de utilización de la flota...................................................... 214

Figura 9.9 : Costo de distribución por tipo de camión, para distintos niveles de utilización de la flota. .................................................................................... 215

Figura 9.10 : Costo de distribución por tipo de camión, para distintos niveles de utilización de la flota.................................................................................... 219

Figura 9.11 : Comparación tarifa de distribución global Escenarios 9.1 y 9.2. ................ 220 Figura 9.12 : Comparación tarifa de distribución global Escenarios 9.1 y 9.3, siendo

solo válida la del Escenario 9.1.................................................................... 222 Figura 9.13 : Costo de distribución por tipo de camión, para distintos niveles de

producción.................................................................................................... 223 Figura 9.14 : Tarifas derivadas por cliente ordenadas por valor ascendente [$/m3]. ........ 224 Figura 9.15 : Tarifas de distribución totales productos congelados derivadas por

región [$/m3]. ............................................................................................... 228

Capítulo 10: Resultados Figura 10.1 : Análisis de dispersión por producto y los costos de las actividades de

producción. ................................................................................................... 250 Figura 10.2 : Costo del cliente y venta para cada uno de los clientes. .............................. 270 Figura 10.3 : Rentabilidades globales de última línea por tipo de producto en el

Escenario 7.1. ............................................................................................... 273 Figura 10.4 : Rentabilidades globales de última línea por tipo de producto en el

Escenario 7.1, con un repertorio de productos basado en la capacidad máxima de producción de la planta.............................................................. 274

Figura 10.5 : Comparación de rentabilidades globales de la empresa en última línea, Escenarios 7.1 y 7.2...................................................................................... 278

Figura 10.6 : Rentabilidades globales de última línea por tipo de producto en el Escenario 7.3, con un repertorio de productos basado en la capacidad máxima de producción de la planta.............................................................. 282

Capítulo 12: Evaluación Proyecto Punto Caliente Figura 12.1 : Aporte en ventas de los mayores clientes de productos congelados en

Octubre de 2007. .......................................................................................... 289 Figura 12.2 : Meses en venta equivalentes a la inversión por clientes acumulados.......... 300 Figura 12.3 : Frecuencia de meses en venta equivalentes a la inversión........................... 300 Figura 12.4 : Rentabilidades de última línea para distintos niveles de producción.

Escenario 7.1. ............................................................................................... 305 Figura 12.5 : Rentabilidades de última línea para distintos niveles de producción.

Escenario 7.2. ............................................................................................... 308 Figura 12.6 : Comparación del sistema de puntuación con las ventas mensuales del

periodo actual por local. ............................................................................... 312 Figura 12.7 : Comparación del sistema de puntuación con las rentabilidades finales

por local........................................................................................................ 313 Figura 12.8 : Comparación del sistema de puntuación con los ingresos teóricos

percibidos por local. ..................................................................................... 313

xli

Anexos Figura A.4.1 : Marraqueta. ................................................................................................ 345 Figura A.4.2 : Hallulla....................................................................................................... 345 Figura A.4.3 : Barra........................................................................................................... 345 Figura A.4.4 : Baguette. .................................................................................................... 345 Figura A.4.5 : Lengua........................................................................................................ 345 Figura A.4.6 : Mendocino. ................................................................................................ 345 Figura A.4.7 : Doblada. ..................................................................................................... 345 Figura A.4.8 : Bocado. ...................................................................................................... 345 Figura A.4.9 : Hallulla Integral. ........................................................................................ 346 Figura A.4.10 : Amasado................................................................................................... 346 Figura A.4.11 : Cachito. .................................................................................................... 346 Figura A.4.12 : Panini. ...................................................................................................... 346 Figura A.4.13 : Pan Pita. ................................................................................................... 346 Figura A.4.14 : Ciabatta. ................................................................................................... 346 Figura A.4.15 : Pan bajo en sodio. .................................................................................... 346 Figura A.4.16 : Pan Light. ................................................................................................. 346 Figura A.4.17 : Hamburguesa. .......................................................................................... 346 Figura A.4.18 : Croissant................................................................................................... 347 Figura A.4.19 : Canasto chocolate. ................................................................................... 347 Figura A.4.20 : Medialuna................................................................................................. 347 Figura A.4.21 : Moñito. ..................................................................................................... 347 Figura A.4.22 : Donut chocolate. ...................................................................................... 347 Figura A.4.23 : Muffin. ..................................................................................................... 347 Figura A.4.24 : Muffin chocolate. ..................................................................................... 347 Figura A.4.25 : Top frambuesa.......................................................................................... 347 Figura A.4.26 : Palmera..................................................................................................... 347 Figura A.4.27 : Chaparrita................................................................................................. 348 Figura A.4.28 : Empanada Pino. ....................................................................................... 348 Figura A.4.29 : Empanada Napolitana. ............................................................................. 348 Figura A.4.30 : Canasto Salmón........................................................................................ 348 Figura A.4.31 : Empanada Queso...................................................................................... 348 Figura A.4.32 : Pascualina................................................................................................. 348 Figura A.4.33 : Disco ........................................................................................................ 348 Figura A.4.34 : Plancha. .................................................................................................... 348

Figura A.7.1 : Mermas en las líneas de producción. ......................................................... 373 Figura A.7.2 : Mermas en las líneas de producción (2)..................................................... 373 Figura A.7.3 : Mermas en las líneas de producción (3)..................................................... 374 Figura A.7.4 : Mermas en la línea Trivi. ........................................................................... 374 Figura A.7.5 : Mermas en la línea Moldes. ....................................................................... 374 Figura A.7.6 : Línea Moldes ociosa. ................................................................................. 375 Figura A.7.7 : Línea Moldes ociosa (2)............................................................................. 375 Figura A.7.8 : Línea Werner detenida por falla en la cadena de transmisión. .................. 376 Figura A.7.9 : Cadena fuera de su lugar en la línea Werner.............................................. 376

Figura A.9.1 : Costo de distribución promedio de productos por kilogramo, según volumen transportado................................................................................. 431

xlii

Figura A.12.1 : Vista exterior local – Punto Caliente Nº 1. .............................................. 700 Figura A.12.2 : Vista exterior local (2) – Punto Caliente Nº 1.......................................... 700 Figura A.12.3 : Vista del entorno – Punto Caliente Nº 1. ................................................. 701 Figura A.12.4 : Vista del entorno (2) – Punto Caliente Nº 1............................................. 701 Figura A.12.5 : Vista exterior local – Punto Caliente Nº 3. .............................................. 702 Figura A.12.6 : Vista exterior local (2) – Punto Caliente Nº 3.......................................... 702 Figura A.12.7 : Mostradores BredenMaster – Punto Caliente Nº 3. ................................. 702 Figura A.12.8 : Vista exterior local – Punto Caliente Nº 4. .............................................. 703 Figura A.12.9 : Vista del entorno – Punto Caliente Nº 4. ................................................. 703 Figura A.12.10 : Vista del entorno (2) – Punto Caliente Nº 4........................................... 703 Figura A.12.11 : Vista dentro del local – Punto Caliente Nº 4.......................................... 704 Figura A.12.12 : Mostradores BredenMaster – Punto Caliente Nº 4. ............................... 704 Figura A.12.13 : Mostradores BredenMaster (2) – Punto Caliente Nº 4........................... 704 Figura A.12.14 : Vista exterior local – Punto Caliente Nº 5. ............................................ 705 Figura A.12.15 : Vista exterior local (2) – Punto Caliente Nº 5........................................ 705 Figura A.12.16 : Vista exterior local – Punto Caliente Nº 7. ............................................ 706 Figura A.12.17 : Vista del entorno – Punto Caliente Nº 7. ............................................... 706 Figura A.12.18 : Vista exterior presunto local – Punto Caliente Nº 8............................... 707 Figura A.12.19 : Vista del entorno – Punto Caliente Nº 8. ............................................... 707 Figura A.12.20 : Vista exterior local – Punto Caliente Nº 9. ............................................ 708 Figura A.12.21 : Vista dentro del local – Punto Caliente Nº 9.......................................... 708 Figura A.12.22 : Vista dentro del local (2) – Punto Caliente Nº 9. ................................... 708 Figura A.12.23 : Mostradores BredenMaster – Punto Caliente Nº 9. ............................... 709 Figura A.12.24 : Horno y mostradores BredenMaster – Punto Caliente Nº 9. ................. 709 Figura A.12.25 : Mostradores BredenMaster – Punto Caliente Nº 9. ............................... 709 Figura A.12.26 : Vista exterior local – Punto Caliente Nº 10. .......................................... 710 Figura A.12.27 : Vista exterior local (2) – Punto Caliente Nº 10...................................... 710 Figura A.12.28 : Vista del entorno – Punto Caliente Nº 10. ............................................. 710 Figura A.12.29 : Vista dentro del local – Punto Caliente Nº 10........................................ 711 Figura A.12.30 : Vista dentro del local (2) – Punto Caliente Nº 10. ................................. 711 Figura A.12.31 : Mostradores BredenMaster – Punto Caliente Nº 10. ............................. 711 Figura A.12.32 : Vista exterior local – Punto Caliente Nº 11. .......................................... 712 Figura A.12.33 : Vista del entorno – Punto Caliente Nº 11. ............................................. 712 Figura A.12.34 : Entrada local – Punto Caliente Nº 11..................................................... 712 Figura A.12.35 : Mostradores y equipos BredenMaster – Punto Caliente Nº 11.............. 713 Figura A.12.36 : Vista exterior presunto local – Punto Caliente Nº 13............................. 714 Figura A.12.37 : Vista exterior presunto local (2) – Punto Caliente Nº 13....................... 714 Figura A.12.38 : Vista del entorno – Punto Caliente Nº 13. ............................................. 714 Figura A.12.39 : Vista exterior local – Punto Caliente Nº 14. .......................................... 715 Figura A.12.40 : Vista exterior local – Punto Caliente Nº 15. .......................................... 716 Figura A.12.41 : Vista exterior local (2) – Punto Caliente Nº 15...................................... 716 Figura A.12.42 : Vista del entorno – Punto Caliente Nº 15. ............................................. 716 Figura A.12.43 : Vista exterior local – Punto Caliente Nº 17. .......................................... 717 Figura A.12.44 : Vista exterior local (2) – Punto Caliente Nº 17...................................... 717 Figura A.12.45 : Vista del entorno – Punto Caliente Nº 17. ............................................. 717 Figura A.12.46 : Vista dentro del local – Punto Caliente Nº 17........................................ 718 Figura A.12.47 : Mostradores BredenMaster – Punto Caliente Nº 17. ............................. 718

xliii

Figura A.12.48 : Mostradores BredenMaster (2) – Punto Caliente Nº 17......................... 718 Figura A.12.49 : Vista exterior local – Punto Caliente Nº 19. .......................................... 719 Figura A.12.50 : Vista del entorno – Punto Caliente Nº 19. ............................................. 719 Figura A.12.51 : Vista del entorno (2) – Punto Caliente Nº 19......................................... 719 Figura A.12.52 : Vista dentro del local – Punto Caliente Nº 21........................................ 720 Figura A.12.53 : Vista dentro del local (2) – Punto Caliente Nº 21. ................................. 720 Figura A.12.54 : Vista exterior local – Punto Caliente Nº 22. .......................................... 721 Figura A.12.55 : Vista del entorno – Punto Caliente Nº 22. ............................................. 721 Figura A.12.56 : Vista del entorno (2) – Punto Caliente Nº 22......................................... 721 Figura A.12.57 : Vista dentro del local – Punto Caliente Nº 22........................................ 722 Figura A.12.58 : Mostradores BredenMaster – Punto Caliente Nº 22. ............................. 722 Figura A.12.59 : Mostradores BredenMaster (2) – Punto Caliente Nº 22......................... 722 Figura A.12.60 : Vista exterior local – Punto Caliente Nº 24. .......................................... 723 Figura A.12.61 : Vista del entorno – Punto Caliente Nº 24. ............................................. 723 Figura A.12.62 : Vista dentro del local – Punto Caliente Nº 24........................................ 723 Figura A.12.63 : Mostrador de pan – Punto Caliente Nº 24.............................................. 724 Figura A.12.64 : Horneo de pan – Punto Caliente Nº 24. ................................................. 724 Figura A.12.65 : Conservadora – Punto Caliente Nº 24.................................................... 724 Figura A.12.66 : Vista exterior local – Punto Caliente Nº 25. .......................................... 725 Figura A.12.67 : Vista exterior local (2) – Punto Caliente Nº 25...................................... 725 Figura A.12.68 : Vista del entorno – Punto Caliente Nº 25. ............................................. 725 Figura A.12.69 : Vista exterior local – Punto Caliente Nº 26. .......................................... 726 Figura A.12.70 : Vista del entorno – Punto Caliente Nº 26. ............................................. 726 Figura A.12.71 : Vista del entorno (2) – Punto Caliente Nº 26......................................... 726 Figura A.12.72 : Vista exterior local – Punto Caliente Nº 28. .......................................... 727 Figura A.12.73 : Vista del entorno – Punto Caliente Nº 28. ............................................. 727 Figura A.12.74 : Vista dentro del local – Punto Caliente Nº 28........................................ 727 Figura A.12.75 : Vista dentro del local – Punto Caliente Nº 28........................................ 728 Figura A.12.76 : Mostrador BredenMaster – Punto Caliente Nº 28.................................. 728 Figura A.12.77 : Mostrador BredenMaster (2) – Punto Caliente Nº 28. ........................... 728 Figura A.12.78 : Vista exterior local – Punto Caliente Nº 29. .......................................... 729 Figura A.12.79 : Vista del entorno – Punto Caliente Nº 29. ............................................. 729 Figura A.12.80 : Vista dentro del local – Punto Caliente Nº 29........................................ 729 Figura A.12.81 : Vista dentro del local – Punto Caliente Nº 29........................................ 730 Figura A.12.82 : Mostrador de empanadas – Punto Caliente Nº 29.................................. 730 Figura A.12.83 : Competencia en cuadra del frente – Punto Caliente Nº 29. ................... 730 Figura A.12.84 : Vista exterior local – Punto Caliente Nº 30. .......................................... 731 Figura A.12.85 : Vista del entorno – Punto Caliente Nº 30. ............................................. 731 Figura A.12.86 : Letrero a la entrada – Punto Caliente Nº 30........................................... 731 Figura A.12.87 : Vista dentro del local – Punto Caliente Nº 30........................................ 732 Figura A.12.88 : Mostrador BredenMaster – Punto Caliente Nº 30.................................. 732 Figura A.12.89 : Horno y conservadora – Punto Caliente Nº 30. ..................................... 732 Figura A.12.90 : Vista exterior local – Punto Caliente Nº 31. .......................................... 733 Figura A.12.91 : Vista del entorno – Punto Caliente Nº 31. ............................................. 733 Figura A.12.92 : Vista dentro del local – Punto Caliente Nº 31........................................ 733 Figura A.12.93 : Mostrador de pan – Punto Caliente Nº 31.............................................. 734 Figura A.12.94 : Mostrador de pan (2) – Punto Caliente Nº 31. ....................................... 734

xliv

Figura A.12.95 : Horno BredenMaster – Punto Caliente Nº 31. ....................................... 734 Figura A.12.96 : Vista exterior local – Punto Caliente Nº 34. .......................................... 735 Figura A.12.97 : Vista del entorno – Punto Caliente Nº 34. ............................................. 735 Figura A.12.98 : Vista dentro del local – Punto Caliente Nº 34........................................ 735 Figura A.12.99 : Mostradores de pan – Punto Caliente Nº 34. ......................................... 736 Figura A.12.100 : Mostrador de bollería – Punto Caliente Nº 34. .................................... 736 Figura A.12.101 : Mostrador de pan y horno – Punto Caliente Nº 34. ............................. 736 Figura A.12.102 : Vista exterior local – Punto Caliente Nº 35. ........................................ 737 Figura A.12.103 : Vista del entorno – Punto Caliente Nº 35. ........................................... 737 Figura A.12.104 : Vista del entorno (2) – Punto Caliente Nº 35....................................... 737 Figura A.12.105 : Vista exterior local – Punto Caliente Nº 36. ........................................ 738 Figura A.12.106 : Vista exterior local (2) – Punto Caliente Nº 36.................................... 738 Figura A.12.107 : Vista del entorno – Punto Caliente Nº 36. ........................................... 738 Figura A.12.108 : Vista dentro del local – Punto Caliente Nº 36...................................... 739 Figura A.12.109 : Mostradores BredenMaster – Punto Caliente Nº 36. ........................... 739 Figura A.12.110 : Mostradores BredenMaster (2) – Punto Caliente Nº 36....................... 739 Figura A.12.111 : Vista exterior local – Punto Caliente Nº 37. ........................................ 740 Figura A.12.112 : Vista del entorno – Punto Caliente Nº 37. ........................................... 740 Figura A.12.113 : Mostradores BredenMaster – Punto Caliente Nº 37. ........................... 740 Figura A.12.114 : Vista exterior local – Punto Caliente Nº 38. ........................................ 741 Figura A.12.115 : Vista del entorno – Punto Caliente Nº 38. ........................................... 741 Figura A.12.116 : Vista dentro del local – Punto Caliente Nº 38...................................... 741 Figura A.12.117 : Mostradores BredenMaster – Punto Caliente Nº 38. ........................... 742 Figura A.12.118 : Mostrador de empanadas – Punto Caliente Nº 38................................ 742 Figura A.12.119 : Mostrador de pan – Punto Caliente Nº 38............................................ 742 Figura A.12.120 : Vista exterior local – Punto Caliente Nº 39. ........................................ 743 Figura A.12.121 : Vista dentro del local – Punto Caliente Nº 39...................................... 743 Figura A.12.122 : Vista dentro del local (2) – Punto Caliente Nº 39. ............................... 743 Figura A.12.123 : Vista exterior local – Punto Caliente Nº 40. ........................................ 744 Figura A.12.124 : Vista del entorno – Punto Caliente Nº 40. ........................................... 744 Figura A.12.125 : Vista dentro del local – Punto Caliente Nº 40...................................... 744 Figura A.12.126 : Mostradores BredenMaster – Punto Caliente Nº 40. ........................... 745 Figura A.12.127 : Mostradores BredenMaster (2) – Punto Caliente Nº 40....................... 745 Figura A.12.128 : Vista exterior local – Punto Caliente Nº 41. ........................................ 746 Figura A.12.129 : Vista del entorno – Punto Caliente Nº 41. ........................................... 746 Figura A.12.130 : Vista dentro del local – Punto Caliente Nº 41...................................... 746 Figura A.12.131 : Mostradores BredenMaster – Punto Caliente Nº 41. ........................... 747 Figura A.12.132 : Mostradores BredenMaster (2) – Punto Caliente Nº 41....................... 747 Figura A.12.133 : Mostrador de Medialunas – Punto Caliente Nº 41............................... 747 Figura A.12.134 : Vista exterior local – Punto Caliente Nº 43. ........................................ 748 Figura A.12.135 : Vista dentro del local – Punto Caliente Nº 43...................................... 748 Figura A.12.136 : Mostradores BredenMaster – Punto Caliente Nº 43. ........................... 748 Figura A.12.137 : Mostrador de pan – Punto Caliente Nº 43............................................ 749 Figura A.12.138 : Mostradores BredenMaster (2) – Punto Caliente Nº 43....................... 749 Figura A.12.139 : Mostrador de Medialunas – Punto Caliente Nº 43............................... 749 Figura A.12.140 : Vista exterior local – Punto Caliente Nº 44. ........................................ 750 Figura A.12.141 : Vista del entorno – Punto Caliente Nº 44. ........................................... 750

xlv

Figura A.12.142 : Vista dentro del local – Punto Caliente Nº 44...................................... 750 Figura A.12.143 : Mostradores BredenMaster – Punto Caliente Nº 44. ........................... 751 Figura A.12.144 : Mostrador de empanadas – Punto Caliente Nº 44................................ 751 Figura A.12.145 : Mostrador de Medialunas – Punto Caliente Nº 44............................... 751 Figura A.12.146 : Vista exterior local – Punto Caliente Nº 45. ........................................ 752 Figura A.12.147 : Vista dentro del local – Punto Caliente Nº 45...................................... 752 Figura A.12.148 : Mostradores BredenMaster – Punto Caliente Nº 45. ........................... 752 Figura A.12.149 : Mostradores BredenMaster (2) – Punto Caliente Nº 45....................... 753 Figura A.12.150 : Mostrador de Medialunas – Punto Caliente Nº 45............................... 753 Figura A.12.151 : Mostrador de empanadas – Punto Caliente Nº 45................................ 753 Figura A.12.152 : Vista exterior local – Punto Caliente Nº 46. ........................................ 754 Figura A.12.153 : Vista del entorno – Punto Caliente Nº 46. ........................................... 754 Figura A.12.154 : Mostradores BredenMaster – Punto Caliente Nº 46. ........................... 754 Figura A.12.155 : Mostradores BredenMaster (2) – Punto Caliente Nº 46....................... 755 Figura A.12.156 : Local de competencia – Punto Caliente Nº 46..................................... 755 Figura A.12.157 : Vista exterior local – Punto Caliente Nº 47. ........................................ 756 Figura A.12.158 : Vista del entorno – Punto Caliente Nº 47. ........................................... 756 Figura A.12.159 : Vista dentro del local – Punto Caliente Nº 47...................................... 756 Figura A.12.160 : Mostradores BredenMaster – Punto Caliente Nº 47. ........................... 757 Figura A.12.161 : Mostradores BredenMaster (2) – Punto Caliente Nº 47....................... 757 Figura A.12.162 : Mostradores BredenMaster (3) – Punto Caliente Nº 47....................... 757 Figura A.12.163 : Vista exterior local – Punto Caliente Nº 48. ........................................ 758 Figura A.12.164 : Vista exterior local (2) – Punto Caliente Nº 48.................................... 758 Figura A.12.165 : Vista del entorno – Punto Caliente Nº 48. ........................................... 758 Figura A.12.166 : Vista dentro del local – Punto Caliente Nº 48...................................... 759 Figura A.12.167 : Mostradores BredenMaster – Punto Caliente Nº 48. ........................... 759 Figura A.12.168 : Hornos y bandejas BredenMaster – Punto Caliente Nº 48. ................. 759 Figura A.12.169 : Vista exterior local – Punto Caliente Nº 49. ........................................ 760 Figura A.12.170 : Vista del entorno – Punto Caliente Nº 49. ........................................... 760 Figura A.12.171 : Vista del entorno (2) – Punto Caliente Nº 49....................................... 760 Figura A.12.172 : Vista exterior local – Punto Caliente Nº 50. ........................................ 761 Figura A.12.173 : Vista del entorno – Punto Caliente Nº 50. ........................................... 761 Figura A.12.174 : Vista dentro del local – Punto Caliente Nº 50...................................... 761 Figura A.12.175 : Mostradores BredenMaster – Punto Caliente Nº 50. ........................... 762 Figura A.12.176 : Mostrador de empanadas – Punto Caliente Nº 50................................ 762 Figura A.12.177 : Horno BredenMaster – Punto Caliente Nº 50. ..................................... 762 Figura A.12.178 : Vista exterior local – Punto Caliente Nº 51. ........................................ 763 Figura A.12.179 : Vista del entorno – Punto Caliente Nº 51. ........................................... 763 Figura A.12.180 : Vista dentro del local – Punto Caliente Nº 51...................................... 763 Figura A.12.181 : Horno y mostrador BredenMaster – Punto Caliente Nº 51.................. 764 Figura A.12.182 : Bandejas con productos – Punto Caliente Nº 51.................................. 764 Figura A.12.183 : Mostradores BredenMaster – Punto Caliente Nº 51. ........................... 764 Figura A.12.184 : Vista exterior local – Punto Caliente Nº 52. ........................................ 765 Figura A.12.185 : Vista del entorno – Punto Caliente Nº 52. ........................................... 765 Figura A.12.186 : Vista dentro del local – Punto Caliente Nº 52...................................... 765 Figura A.12.187 : Mostradores BredenMaster – Punto Caliente Nº 52. ........................... 766 Figura A.12.188 : Mostradores BredenMaster (2) – Punto Caliente Nº 52....................... 766

xlvi

Figura A.12.189 : Mostrador de Medialunas y Donuts – Punto Caliente Nº 52. .............. 766 Figura A.12.190 : Vista exterior local – Punto Caliente Nº 54. ........................................ 767 Figura A.12.191 : Vista del entorno – Punto Caliente Nº 54. ........................................... 767 Figura A.12.192 : Vista dentro del local – Punto Caliente Nº 54...................................... 767 Figura A.12.193 : Mostradores BredenMaster – Punto Caliente Nº 54. ........................... 768 Figura A.12.194 : Mostradores BredenMaster (2) – Punto Caliente Nº 54....................... 768 Figura A.12.195 : Vista exterior local – Punto Caliente Nº 55. ........................................ 769 Figura A.12.196 : Vista del entorno – Punto Caliente Nº 55. ........................................... 769 Figura A.12.197 : Vista dentro del local – Punto Caliente Nº 55...................................... 769 Figura A.12.198 : Mostradores BredenMaster – Punto Caliente Nº 55. ........................... 770 Figura A.12.199 : Horno BredenMaster – Punto Caliente Nº 55. ..................................... 770 Figura A.12.200 : Mostrador empanadas – Punto Caliente Nº 55. ................................... 770 Figura A.12.201 : Vista exterior local – Punto Caliente Nº 56. ........................................ 771 Figura A.12.202 : Vista del entorno – Punto Caliente Nº 56. ........................................... 771 Figura A.12.203 : Vista exterior local – Punto Caliente Nº 57. ........................................ 772 Figura A.12.204 : Vista del entorno – Punto Caliente Nº 57. ........................................... 772 Figura A.12.205 : Vista del entorno (2) – Punto Caliente Nº 57....................................... 772 Figura A.12.206 : Vista dentro del local – Punto Caliente Nº 57...................................... 773 Figura A.12.207 : Mostradores BredenMaster – Punto Caliente Nº 57. ........................... 773 Figura A.12.208 : Panadería competencia en la cuadra del frente – Punto Caliente Nº

57.......................................................................................................... 773 Figura A.12.209 : Vista exterior local – Punto Caliente Nº 58. ........................................ 774 Figura A.12.210 : Vista del entorno – Punto Caliente Nº 58. ........................................... 774 Figura A.12.211 : Vista dentro del local – Punto Caliente Nº 58...................................... 774 Figura A.12.212 : Vista exterior local – Punto Caliente Nº 59. ........................................ 775 Figura A.12.213 : Vista del entorno – Punto Caliente Nº 59. ........................................... 775 Figura A.12.214 : Vista del entorno (2) – Punto Caliente Nº 59....................................... 775 Figura A.12.215 : Mostradores BredenMaster – Punto Caliente Nº 59. ........................... 776 Figura A.12.216 : Mostradores BredenMaster (2) – Punto Caliente Nº 59....................... 776 Figura A.12.217 : Vista exterior local – Punto Caliente Nº 60. ........................................ 777 Figura A.12.218 : Vista del entorno – Punto Caliente Nº 60. ........................................... 777 Figura A.12.219 : Vista del entorno (2) – Punto Caliente Nº 60....................................... 777 Figura A.12.220 : Vista dentro del local – Punto Caliente Nº 60...................................... 778 Figura A.12.221 : Mostradores BredenMaster – Punto Caliente Nº 60. ........................... 778 Figura A.12.222 : Mostrador de empanadas – Punto Caliente Nº 60................................ 778 Figura A.12.223 : Vista exterior local – Punto Caliente Nº 63. ........................................ 779 Figura A.12.224 : Vista del entorno – Punto Caliente Nº 63. ........................................... 779 Figura A.12.225 : Vista exterior local – Punto Caliente Nº 64. ........................................ 780 Figura A.12.226 : Vista del entorno – Punto Caliente Nº 64. ........................................... 780 Figura A.12.227 : Vista dentro del local – Punto Caliente Nº 64...................................... 780 Figura A.12.228 : Vista dentro del local – Punto Caliente Nº 64...................................... 781 Figura A.12.229 : Mostrador BredenMaster – Punto Caliente Nº 64................................ 781 Figura A.12.230 : Conservadora – Punto Caliente Nº 64.................................................. 781 Figura A.12.231 : Vista exterior local – Punto Caliente Nº 66. ........................................ 782 Figura A.12.232 : Vista exterior local (2) – Punto Caliente Nº 66.................................... 782 Figura A.12.233 : Vista del entorno – Punto Caliente Nº 66. ........................................... 782 Figura A.12.234 : Vista dentro del local – Punto Caliente Nº 66...................................... 783

xlvii

Figura A.12.235 : Vista dentro del local (2) – Punto Caliente Nº 66. ............................... 783 Figura A.12.236 : Mostradores BredenMaster – Punto Caliente Nº 66. ........................... 783 Figura A.12.237 : Vista exterior local – Punto Caliente Nº 68. ........................................ 784 Figura A.12.238 : Vista exterior local (2) – Punto Caliente Nº 68.................................... 784 Figura A.12.239 : Vista del entorno – Punto Caliente Nº 68. ........................................... 784 Figura A.12.240 : Mostradores BredenMaster – Punto Caliente Nº 68. ........................... 785 Figura A.12.241 : Mostradores BredenMaster (2) – Punto Caliente Nº 68....................... 785 Figura A.12.242 : Vista exterior local – Punto Caliente Nº 69. ........................................ 786 Figura A.12.243 : Vista exterior local (2) – Punto Caliente Nº 69.................................... 786 Figura A.12.244 : Vista dentro del local – Punto Caliente Nº 69...................................... 786 Figura A.12.245 : Vista dentro del local (2) – Punto Caliente Nº 69. ............................... 787 Figura A.12.246 : Mostradores y hornos BredenMaster – Punto Caliente Nº 69. ............ 787 Figura A.12.247 : Mostradores BredenMaster – Punto Caliente Nº 69. ........................... 787

xlviii


xlix

Resumen temp

El presente estudio expone el trabajo realizado por el alumno de Ingeniería Civil

de Industrias de la Pontificia Universidad Católica de Chile, Matías Dimitrov Albarrán,

durante su práctica profesional guiada bajo la supervisión del profesor Nicolás Majluf.

Dicha práctica corresponde a la actividad de graduación del programa de Magíster en

Ingeniería con especialización en el área de Ingeniería Industrial y Sistemas, mediante un

internado en la empresa BredenMaster Chile S.A. realizado entre los meses de Julio de

2007 y Agosto de 2008. Tal internado tiene por objeto, lograr que los alumnos se inserten

en una organización y realicen un aporte al desarrollo de esta, mediante la solución de

algún problema que presente.

BredenMaster se enmarca en la industria de los alimentos, especializada en la

producción de masas derivadas de la harina, tales como pan, bollería y empanadas. Se

diferencia del resto de la industria, al utilizar el proceso de ultracongelación como

terminación de gran parte de sus productos.

A través de un diagnóstico realizado por el alumno, ejecutivos de la empresa y el

profesor supervisor, se determinó abordar los mayores problemas de BredenMaster, que

son la falta de rentabilidad y la alta concentración de las ventas.

Para explicar las razones de carencia de rentabilidad de la empresa, se crea un

Sistema de Costeo por Actividades, que determina los costos y rentabilidades de las

principales variables que conforman el negocio. Puesto que la empresa no se encuentra

operando a su máxima capacidad, se desarrolla también un modelo de rentabilidad a niveles

de producción variable, con énfasis en la flota de distribución. Este entrega los resultados

proyectados que obtendría la empresa bajo distintos escenarios de utilización y de

eficiencia. De tal estudio se obtiene que la empresa puede llegar a ser rentable, junto con un

sinnúmero de mejoras posibles a aplicar.

En cuanto a la concentración de las ventas, se realiza la evaluación del Proyecto

“Punto Caliente” como alternativa de negocio que logre aumentar la rentabilidad de la

empresa y reducir la dependencia de unos pocos clientes, basado en la clasificación de

l

estrategias competitivas del Modelo Delta, Hax y Wilde (2003). La evaluación es realizada

midiendo cuantitativa y cualitativamente el desempeño de un proyecto piloto de menor

escala, en que se obtiene que es conveniente lanzar masivamente el proyecto, solo si se

mejora sustantivamente el procedimiento de elección de clientes.

Palabras claves: sistema, costeo, actividades, costo, ABC, tradicional, modelo, delta,

rentabilidad, producción, variable, actividad, estrategia, competitiva,

distribución, pan, harina.

li

Abstract temp

The present study exposes the work done by the Civil Industrial Engineering

student of the Catholic University of Chile, Matías Dimitrov Albarrán, during his guided

professional practice under the supervision of professor Nicolás Majluf. This practice

corresponds to the graduation activity of the Master in Engineering program, with

specialization in the area of Industrial and Systems Engineering, through an internship at

the company BredenMaster Chile S.A., which was developed between the months July

2007 and August 2008. The main purpose of this internship is to integrate the students into

an organization and make a contribution to its development by resolving any problems that

may appear.

BredenMaster is part of the food industry, with specialization in producing dough

derived from flour, such as bread, pasties and pastries. It differs from the rest of the

industry, by using the freezing process as termination of much of its products.

According to a diagnosis done by the student, business executives and the

supervisor teacher, it was decided to deal with the biggest problems at BredenMaster,

which are the lack of profitability and high concentration of sales.

To explain the reasons for the company’s lack of profitability, it is developed an

Activity-Based Costing System that determines the cost and profitability of the main

variables that constitute the business. As the company is not operating in its maximum

capacity, it is also developed a profitability model with variable production levels, with

emphasis on the distribution fleet. The model gives the projected outcomes that the

company would get under different scenarios of use and efficiency. From such study it is

obtained that the company can become profitable, along with a wide number of possible

improvements to implement.

In order to solve the high concentration of sales, the project “Punto Caliente” is

evaluated as an alternative business to achieve better profitability and reduction of

dependence on a few customers, based on the classification of competitive strategies of the

Delta Model, Hax & Wilde (2003). The evaluation is done by measuring quantitatively and

lii

qualitatively the performance of a pilot project on a smaller scale, which is obtained that it

is appropriate to launch the massive project, only if the election procedure of clients is

substantially improved.

Keywords: activity, based, costing, system, cost, ABC, traditional, model, delta,

profitability, production, variable, strategy, competitive, distribution, bread,

flour.

liii

Confidencialidad temp

La presente edición de este estudio de 787 páginas, corresponde a la versión

completa de la tesis, la cual contiene una serie de datos que pueden ser considerados como

privados y exclusivos de la empresa. Por tal motivo, queda expresamente prohibida su

lectura y divulgación bajo cualquier medio, a toda persona ajena a BredenMaster Chile S.A.

Paralelamente a esta edición se ha creado una versión académica de 469 páginas,

para los fines universitarios de presentación de la tesis de grado del autor. En esta se han

modificado los datos y nombres más relevantes, siendo suprimidos o reemplazados por

información aleatoria distinta de la realidad, que ayude a mantener cierta coherencia en el

informe.

Habiendo pasado más de 3 años de antigüedad de la información utilizada,

el contenido de esta tesis queda liberado para toda persona e institución

a partir del año 2011.

liv


lv

Sobre el autor temp

Matías Dimitrov es Ingeniero Civil de Industrias con diploma en Ingeniería

Hidráulica de la Pontificia Universidad Católica de Chile, en que con este estudio obtendrá

el grado de Magíster en Ingeniería, en la especialidad Industrial y Sistemas en la misma

casa de estudios.

Académicamente, Matías ha recibido una serie de distinciones, entre las que

destacan el segundo lugar obtenido en las VII Olimpiadas del Conocimiento de la

Universidad de Santiago de Chile en el área de Física, y una Matrícula de Honor en la

Pontificia Universidad Católica de Chile, al obtener el mayor puntaje de ingreso a la

universidad, considerando solo los resultados de la prueba de ingreso del momento, la

Prueba de Aptitud Académica, con dos puntajes máximos nacionales.

Como pasatiempo, Matías ha dedicado gran parte de su vida a la natación

competitiva, con participaciones en distintos campeonatos de América y Europa. Ha sido

campeón nacional federado, universitario y master en repetidas ocasiones, llegando a

establecer más de un record nacional en esta última categoría en las pruebas de velocidad.

Fotografía tomada en el año 2006 durante una de sus prácticas profesionales en la Empresa de Ingeniería

Ingendesa S.A., filial de la Empresa Nacional de Electricidad S.A., ENDESA.

lvi


1

Parte I: Introducción temp

Tesis de Matías Dimitrov

2


3

Capítulo 1: Descripción del proyecto

1.1 Introducción

Esta tesis se enmarca bajo el proyecto de graduación con internado en empresa,

del programa de Magíster en Ingeniería Industrial de la Pontificia Universidad Católica de

Chile, del alumno Matías Dimitrov Albarrán. Sus objetivos son lograr que los alumnos se

inserten en una organización y realicen un aporte al desarrollo de esta, mediante la solución

de algún problema que presente. Sus requisitos son de al menos 500 horas de trabajo,

siendo superados ampliamente, al ser llevada a cabo entre Julio de 2007 y Agosto de 2008.

1.2 Diagnóstico inicial de la empresa Pese a haber aumentado progresivamente las ventas, la empresa de alimentos

BredenMaster Chile S.A. no ha logrado rentabilizarse ni menos recuperado su inversión,

arrojando continuas pérdidas en los últimos años. Sus resultados son persistentemente

negativos, incluso el EBITDA1 es alternadamente positivo y negativo, lo que indica que la

administración no ha logrado hallar la fórmula para rentabilizar el negocio, causando

intranquilidad respecto al futuro de la empresa. La gerencia apuesta a que un aumento del

sub-utilizamiento de la planta, que actualmente se encuentra en la mitad de la máxima

capacidad productiva, va a lograr mejorar el panorama, logrando pagar los costos de una

sobredimensionada inversión inicial y de un alto costo de apoyo corporativo.

El sistema de costeo utilizado en la empresa, que es la herramienta básica para

detectar y corregir las bajas rentabilidades, solo recoge los elementos básicos que

conforman la producción, como lo son la materia prima, energía y mano de obra directa

ocupada. No se tiene noción del efecto de los demás gastos de la planta, ni del apoyo

1 EBITDA: Siglas en inglés de “Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization”, que representa el resultado operacional antes de deducir los intereses, impuestos, depreciación y amortizaciones.


4

corporativo, ni de los costos de atención al cliente, y por lo tanto no se cuenta con

información de los márgenes reales que obtiene cada producto y cliente, de tal forma de

corregir aquellos que tienen la mayor incidencia en la carencia de rentabilidad de la

empresa.

Uno de los mayores costos de atención al cliente es la distribución de los

productos, que alcanza el 8,2% del gasto total incluyendo la depreciación. La empresa ha

planteado que su actual sistema logístico es ineficiente, y que no ha hallado ningún indicio

que le permita reducir los costos de transporte. En especial interesa mejorar la distribución

de productos congelados, ya que representa la categoría de mayores ventas. Se desea

obtener alguna clave estratégica que permita optimizar y mejorar la forma en que se utilizan

los recursos.

Por otro lado, a fines del 2007 existe una alta concentración de las ventas, estando

en promedio el 60% de ellas en un solo cliente. Esto genera una alta dependencia y bajo

poder de negociación, en una industria de alimentos con márgenes muy estrechos. No se

han desarrollado ni explorado en forma masiva, otras oportunidades de crecimiento que no

sea la tradicional venta a supermercados.

1.3 Objetivos del trabajo Uno de los dos principales problemas de BredenMaster es la carencia de

rentabilidad, provocada por la falta de información de márgenes y rentabilidades por

producto y cliente, una sub-utilización de la capacidad instalada, y una distribución

ineficiente.

Para poder determinar la rentabilidad desagregada de las distintas variables del

negocio, en especial en cuanto a productos y clientes, se propone desarrollar un sistema de

costeo completo. Este debe cubrir todos los costos de la empresa y entregar una visión real

de donde subyacen las bajas y altas rentabilidades. Así se pueden corregir las deficiencias,

potenciando aquellos productos y clientes que aportan un buen resultado, además de

proponer medidas que logren mejoras.

Capítulo 1: Descripción del proyecto

5

También interesa conocer si bajo la actual forma de desarrollar las operaciones, se

logra llegar a un resultado positivo con el aumento de la utilización de la capacidad

instalada, y por ende de las ventas, y qué pasaría también si se lograra mejorar la eficiencia

de las operaciones. Para analizar esta situación, es necesario realizar una proyección de los

resultados actuales, a medida que aumenta la producción y las ventas, por lo que se

desarrolla un modelo de rentabilidad a niveles de producción variable.

En cuanto a la distribución, se realizará un análisis profundo de su funcionamiento

según los distintos operadores logísticos que la componen, de tal forma de proponer

mejoras que se traduzcan en reducción de costos.

El segundo principal problema de la empresa, es la alta concentración de las

ventas, en parte debido a la baja exploración de nuevas oportunidades de crecimiento. Por

consiguiente se ha planteado ir en la búsqueda de nuevos clientes, pero esta vez de menor

tamaño, que es en donde existe un gran mercado potencial. Pero surge la dificultad de que

el cliente debe poseer al menos ciertos equipos de preparación y almacenaje de los

productos, siendo que en la gran mayoría de los casos, este no está en condiciones de

abordar tal inversión.

Ante tal situación, la empresa propone evaluar el proyecto Punto Caliente como

una nueva alternativa no tradicional de canal de venta, en que se espera que responda al

desafío de ocupar la capacidad no utilizada, reduzca la dependencia de unos pocos clientes

y mejore la rentabilidad. En pocas palabras, el proyecto consiste en la instalación de puntos

de horneo en locales de terceros, en que BredenMaster realiza la inversión necesaria de

equipos, comprometiendo al cliente con la exclusividad del servicio. Tal inversión

generaría una alta barrera de entrada ante posibles competidores, mediante un aumento del

vínculo entre el cliente y la empresa.

A Diciembre del 2007, existen 69 locales Punto Caliente funcionando o por

inaugurar, por lo que se tiene la posibilidad de evaluar su desempeño y rentabilidad como

un proyecto piloto. De ello se debe concluir si es conveniente lanzar el proyecto

masivamente, y bajo qué condiciones, ya que implicaría una gran inversión.


6

1.4 Estructura general del informe Este informe se encuentra dividido en tres grandes partes. La primera, que es en la

que se encuentra este capítulo, corresponde a una introducción de la empresa y la

problemática encontrada, además de describir el marco teórico en que se basa este estudio.

La segunda trata sobre la rentabilidad y los costos, analizando tanto la situación actual

encontrada a fines del año 2007, como la proyección de los resultados a distintos niveles de

utilización de las operaciones, tanto desde una perspectiva de la productividad como de la

distribución. En la tercera y última parte, se realiza la evaluación del proyecto Punto

Caliente, evaluando el desempeño de los locales piloto en funcionamiento a fines del año

2007.

7

Capítulo 2: Descripción de BredenMaster

2.1 Descripción general de la empresa BredenMaster se enmarca en la industria de los alimentos, especializada en la

producción de masas derivadas de la harina, tales como pan, bollería y empanadas. Se

diferencia del resto de la industria, al utilizar el proceso de ultracongelación en gran parte

de la terminación de sus productos.

Fundada en 1996 como una empresa familiar, cuenta a partir del 2004 con una

planta de 17.000m2 construidos, localizada en el Parque de Negocios Enea, en las cercanías

del aeropuerto de Santiago. Esta tiene una capacidad de producción por sobre las 4.000

toneladas y almacenamiento en congelado de 3.000 pallets. La dotación de personal a

Diciembre de 2007 es de 462 personas, siendo aproximadamente el 60% de ella, operarios

sin mayor formación educacional.

Las ventas mensuales a fines del 2007 superan los US$ 3 millones, teniendo en

los últimos años un explosivo crecimiento, por sobre el 40% anual. En cuanto a la

producción, se encuentra utilizada solo la mitad de su máxima capacidad productiva. Esto

brinda un amplio margen para crecer sin requerir de elevadas inversiones.

La empresa se divide administrativamente en dos, BredenMaster dedicada a la

producción y comercialización de los productos congelados, y Distribuidora Los Guindos,

encargada de la comercialización de los productos secos o envasados, como son el pan de

molde y los queques. A mediados del 2007 se adquiere la cadena de restaurantes y

panaderías Le Fournil, la cual tiene una operación externa a la planta, completamente

distinta a BredenMaster, razón por la cual no se incluye en este estudio.

Figura 2.1: Logotipo de BredenMaster.


8

2.2 Clientes Los clientes de BredenMaster corresponden a mayoristas y distribuidores, tales

como supermercados, minimarkets, gasolineras, tiendas de conveniencia y almacenes de

barrio. Debido a las condiciones de almacenamiento de los productos, los cuales requieren

de un gran espacio físico y equipos especializados, así como de otros equipos para el caso

de la preparación de los productos de la categoría de congelados, los consumidores finales

no son el mercado objetivo directo.

Los costos de atención al cliente en que debe incurrir la empresa son

relativamente altos, llegando a alcanzar el 25% sobre la venta para fines del 2007. Entre

estos se encuentran: la distribución, la fuerza de venta encargada de demostrar los

productos y coordinar las ventas y las entregas, el personal administrativo encargado de la

facturación, cobros especiales que realizan algunos clientes como un cierto porcentaje sobre

la venta, llamados rappel, y diversos cobros particulares, como por ejemplo catálogos.

2.2.1 Distribución de las ventas por segmento

Los principales clientes de BredenMaster corresponden a grandes supermercados,

los que totalizan el 75% de las ventas, siendo en promedio el 60% exclusivamente para el

cliente Cencosud, lo que da cuenta de la alta concentración existente a fines del 2007. El

resto de los clientes corresponden a locales de menor tamaño, como tiendas de

conveniencia y almacenes de barrio. Como referencia, en la Tabla 2.1 se encuentra un

resumen con las ventas por segmento del periodo base de análisis, de Octubre de 2007.

Tabla 2.1: Ventas mensuales por segmento: Octubre de 2007.

Segmento

Food Service 114 8%Gasolinera 106 8%Mayorista 11 1%Supermercado A 1.051 75%Supermercado B 10 1%Tienda Conveniencia 44 3%Tradicional 62 4%Sin canal asignado 5 0%Total General 1.403 100%

Ventas [MM$]

9

Capítulo 3: Marco teórico

3.1 Introducción Este capítulo entrega un compendio de los principales conceptos utilizados a lo

largo del estudio. En primer lugar, se describen los dos principales sistemas de costeo, que

son el tradicional y el por actividades, conocido también como Activity-Based Costing

System (ABC). Posteriormente se describe el Modelo Delta, el cual propone tres

posicionamientos estratégicos genéricos, mediante los cuales una empresa puede alcanzar

el éxito. Estos son utilizados bajo el análisis del proyecto Punto Caliente, en que la empresa

se mueve desde una estrategia enfocada en el producto, hacia otra de solución integral al

cliente.

3.2 Sistemas de costeo

Para la obtención del costo de cada producto o cliente, existen dos métodos de

costeo universalmente utilizados, que son el sistema tradicional y el por actividades,

Atkinson, et al. (2004). El sistema tradicional fue históricamente el primero en

desarrollarse, y puede ser dividido según sea por órdenes de trabajo o por procesos. El

sistema de costeo por actividades o ABC (por las siglas en inglés de Activity-Based

Costing System), comenzó a utilizarse en la década de los 80, debido al mayor crecimiento

de las actividades de servicios por sobre las productivas, en el promedio generalizado de las

industrias.

En esencia, ambos sistemas funcionan de la misma manera. Primero, los costos

son clasificados en categorías, para luego ser vinculados y asignados a departamentos de

servicio, centros productivos o actividades. Posteriormente, estos son asignados a los

objetos de los cuales se desea saber su costo. La forma en que se realizan tales vínculos es

lo que diferencia un sistema de costeo de otro.


10

En las siguientes secciones se realizan definiciones de los términos más

importantes, para luego describir cada sistema de costeo.

3.2.1 Definiciones y clasificación del costo 3.2.1.1 Definiciones Los principales términos básicos referentes al costo son los siguientes:

a. Objeto costeable: Es algo de lo que se desea saber su costo. Por ejemplo: productos,

líneas de productos, departamentos, clientes, etc.

b. Costo directo: Costo de los recursos atribuibles a solo un objeto costeable.

c. Costo indirecto: Costo de los recursos atribuibles a más de un objeto costeable.

d. Costo fijo: Corresponde a los costos que son insensibles ante pequeños cambios en

los niveles de actividad o niveles de producción.

e. Costo variable: Corresponde a los costos que cambian ante cambios en los niveles

de actividad.

3.2.1.2 Clasificación funcional del costo

Los costos pueden ser clasificados en dos grupos. Por un lado están los referentes

a las actividades de manufactura y por otro, los que se excluyen de ese grupo, llamados de

no-manufactura o soporte.

a. Costos de manufactura: Llamados también costos del producto, son todos aquellos

costos incurridos al interior de la planta, asociados en la transformación de la

materia prima en productos finales. Pueden ser divididos en directos e indirectos.

Los directos corresponden a los materiales y la mano de obra asignables a un solo

objeto costeable. Los indirectos están relacionados con los costos de la capacidad


11

instalada en vez de las unidades individuales producidas, siendo el costo asociable a

más de un objeto costeable.

b. Costos de soporte: Llamados también costos del periodo, corresponde a los costos

administrativos que no es posible incluir dentro de los de manufactura. Entre estos

están: la distribución con el costo de flete y los salarios del personal de reparto,

costo del personal de ventas y post-venta, marketing, investigación y desarrollo,

costos generales y demás administrativos.

3.2.2 Tipos de actividades que generan los costos

Los costos directos de materia prima y mano de obra, son fácilmente asociables a

los productos, ya que pueden ser asignados directamente según sean las unidades

fabricadas. Sin embargo, para los costos indirectos y de soporte, no es posible derivar una

relación directa con las unidades producidas, ya que no dependen precisamente de tal base

de asignación. Por ello, esta sección describe distintos tipos de actividades que pueden ser

utilizadas como base de asignación, ya sea de los costos directos como los indirectos.

a. Actividades relacionadas con las unidades: Son aquellas que su volumen o nivel es

proporcional a la cantidad de unidades producidas o a otras medidas que son

proporcionales al trabajo realizado, como las horas de mano de obra directa o de

trabajo de máquinas. Algunos ejemplos son: el trabajo de los supervisores del

personal directo, el cual está relacionado con las horas directas de mano de obra; el

mantenimiento de los equipos después de determinadas horas de trabajo

acumuladas; el costo de los equipos directos representados por su depreciación, etc.

b. Actividades por lotes: Este tipo de actividades es generada por la cantidad de lotes

que se producen y no por la cantidad de unidades. Ejemplos son: puestas en marcha

de la maquinaria (setups), la cual requiere ser realizada una vez al inicio de la

producción, independiente de la cantidad que se vaya a producir posteriormente;

inspecciones de calidad, las cuales se realizan una vez a cada lote, si es que estos se

consideran uniformes; recepciones de materia prima, la que depende de la cantidad

Tesis de Matías Dimitrov 12

de órdenes de compra más que de la cantidad comprada; planificación de la

producción, etc.

c. Actividades de apoyo del producto: Son aquellas que proveen la infraestructura que

permite la producción, distribución y venta del producto, pero que no se encuentran

directamente involucradas en la producción. Tales costos son independientes de las

unidades producidas, pero pueden depender de por ejemplo, la cantidad o tipos de

productos. Algunos ejemplos de actividades son: el desarrollo y mejora de

productos, administración de los canales de distribución, obtención de patentes y

permisos, mantención de las especificaciones de los materiales y los productos, etc.

d. Actividades de apoyo al cliente: Corresponde a las actividades que permiten a la

empresa vender sus productos a un cliente en particular, pero que son

independientes del volumen y composición de los productos vendidos y

transportados al cliente. Ejemplos son llamadas de ventas y soporte técnico. La

vinculación de este tipo de actividades con productos y clientes es por lo general

sencilla, aunque la cantidad de recursos empleados no depende de los volúmenes

vendidos.

e. Actividades de soporte del negocio: Son todas aquellas actividades que no son

vinculables ni a productos ni a clientes, pero que son indispensables para el

funcionamiento de la empresa. No dependen del tamaño de la organización ni del

volumen o composición de los productos o clientes, sino más bien de otras

variables, como por ejemplo cantidad de trabajadores o superficie construida

utilizada. Algunas actividades son las desarrolladas por la gerencia, el departamento

de recursos humanos, el departamento de finanzas y contabilidad, aseo de la planta,

seguridad, etc.


13

3.2.3 Sistema de costeo tradicional 3.2.3.1 Generalidades

La literatura divide al sistema de costeo tradicional en dos, según sea el tipo de

labor desarrollada. Uno es el sistema de costeo por órdenes de trabajo, el cual es ocupado

cuando cada producto o servicio puede ser considerado como único, según los

requerimientos particulares de cada cliente. Por otro lado, está el sistema de costeo por

procesos, ocupado cuando todas las unidades producidas durante un periodo de tiempo,

pueden ser consideradas idénticas. La única diferencia práctica entre ambos, es que para el

de órdenes de trabajo, se realiza un costeo particular para cada situación, determinando

cuanto de los costos indirectos totales son atribuibles a cada orden. Para el caso del costeo

por procesos, la asignación es más sencilla, ya que despreciando consideraciones de

acumulación de inventario de productos en proceso no terminados, la asignación del costo

indirecto es la misma para todas las unidades, al ser estas iguales. En BredenMaster se dan

ambas situaciones, ya que si se considera a un solo producto, se estaría hablando de un

costeo por procesos, pero si se considera a varios productos en una misma línea, los cuales

requieren distintas cantidades de recursos, se estaría hablando de un costeo por órdenes de

trabajo.

Se define como tasa de origen del costo o “cost driver”, a la división entre los

costos a asignar y las cantidades utilizadas como base de asignación. Las unidades o lotes

producidos y las horas trabajadas, son ejemplos de bases de asignación, otras pueden

encontrarse en la sección 3.2.2. Tales tasas, son utilizadas para las asignaciones de los

costos indirectos a más de un objeto costeable.

Los sistemas de costeo más básicos, agrupan todos los costos indirectos y calculan

un único cost driver, con base de asignación por ejemplo las horas trabajadas. Pese a ser un

sistema muy simple y fácil de aplicar, tal asignación distorsiona la realidad, ya que no

distingue entre los distintos tipos de costos y bases de asignación que pudiera tener cada

uno de ellos. Esto provoca que si se desea costear un nuevo producto, y la proporción de

actividades de la producción no es la misma que la que se utilizó para calcular el cost

driver, el nuevo producto resultará sobre o subcosteado.


Dado los problemas de distorsión que pueden ocurrir cuando se utilizan cost

drivers globales, se recomienda clasificar y subdividir los distintos costos en forma más

detallada, identificando las bases de asignación que los generan. Esto entregará un costeo

mucho más preciso, pero paradójicamente tiene el inconveniente de que mientras mayor

precisión se desee obtener, más alto será el costo involucrado en su medición. La Figura 3.1

muestra un esquema con la relación existente entre el costo de los errores provocados por

las decisiones del costeo y los costos involucrados en su medición.

Figura 3.1: Esquema que relaciona la precisión del sistema de costeo con sus costos.

Precisión del sistema de costeo

Costo

Costo total del sistema de costeo

AltaBaja

Bajo

Alto

Costo de medición

Costo de errores en las decisiones

3.2.3.2 Métodos de asignación de los costos indirectos

De los dos tipos de costo, los directos se asignan inmediatamente al objeto

costeable en cuestión, ya que corresponden solo a uno, mediante por ejemplo un sistema de

tarificación claramente establecido. Por su parte, los indirectos deben ser asignados

mediante distintas bases de asignación, de tal forma de repartir el total del costo entre todos

los objetos costeables que les corresponde.


15

Para la asignación de los costos indirectos, ya sea a productos o a clientes, se

utilizan agrupaciones de costos llamadas centros de costo, los cuales identifican distintas

áreas de responsabilidad claramente delimitadas. Estos se clasifican en dos tipos, los

departamentos de producción o de atención al cliente y los de servicio. Los departamentos

de producción son aquellos que están directamente involucrados en la trasformación de la

materia prima en productos finales, como son por ejemplo los de elaboración y envasado de

productos. Equivalentemente si es que se refiere a clientes, los departamentos de atención

al cliente son los encargados de atender directamente al consumidor. Por su parte, los

departamentos de servicio son aquellos que desarrollan actividades de apoyo a la

producción o a la atención del cliente, pero que no participan directamente de ellas, como

por ejemplo la sección de control de calidad y la de informática.

Una vez que todos los costos indirectos han sido clasificados en los distintos

departamentos de producción, de atención al cliente y de servicio, se procede a utilizar un

procedimiento denominado de dos etapas. En la primera, los costos de los departamentos de

servicio son asignados, mediante alguna base de asignación, a los departamentos de

producción o de atención al cliente. En la segunda etapa, todos los costos asignados a los

departamentos de producción o de atención al cliente, se asignan a los productos o a los

clientes, según corresponda, mediante alguna base de asignación.

En las siguientes subsecciones se describen tres métodos para realizar la primera

etapa, o sea la asignación de los costos de los departamentos de servicio, según sea la

situación.

1. Método de asignación directa

Para la primera etapa, se asignan los costos de los departamentos de servicio

directamente a los departamentos de producción o de atención al cliente. Se ignora la

posibilidad de que algunas actividades de los departamentos de servicio, puedan beneficiar

a otros departamentos de servicio. La Figura 3.2 muestra un esquema genérico de este

método.


Figura 3.2: Esquema genérico del método de asignación directa.

Costos Indirectos

Departamento de Servicio 2


Departamento de Producción 1


Productos Finales Clientes

Asignación Etapa 1

Asignación Etapa 2


Departamento de Atención al Cliente 1

2. Método de asignación secuencial

Se utiliza este método cuando existen departamentos de servicio, llamados de

nivel inferior, que consumen recursos de otros departamentos de servicio, llamados de

orden superior, pero no al revés, o sea los de nivel superior no consumen recursos de los de

nivel inferior. El método consiste en asignar primero los costos de los departamentos de

nivel superior, para luego replicar la secuencia con los de nivel inferior, hasta que todos los

costos de los departamentos de servicio fueron finalmente asignados a los departamentos de

producción o de atención al cliente. Luego se procede a aplicar la segunda etapa, con la

asignación final a los productos o clientes. La Figura 3.3 muestra un esquema genérico de

este método.


17

Figura 3.3: Esquema genérico del método de asignación secuencial.

3. Método de asignación recíproco

Se utiliza este método cuando existen departamentos de servicio que consumen

recursos recíprocamente unos del otro. Para ello, lo primero es establecer cuanto es el costo

que le corresponde a cada uno, mediante un sistema de ecuaciones lineales que los

relaciona. Posteriormente se finaliza la primera etapa, con el traspaso de los costos a los

departamentos de producción o de atención al cliente. La Figura 3.4 muestra un esquema

genérico de este método.


Figura 3.4: Esquema genérico del método de asignación recíproco.



Asignación Etapa 1




3.2.3.3 Problemas de distorsión en el procedimiento de dos etapas

El procedimiento de dos etapas en la asignación de los costos indirectos, introduce

distorsiones en los costos finales cuando se realiza la asignación de los departamentos de

servicio. En la llamada primera etapa, los costos de los departamentos de servicio se

asignan a los de producción o de atención al cliente, para luego en la segunda etapa, asignar

los costos de los departamentos de producción o de atención al cliente a productos o a

clientes, según corresponda. Si la base de asignación de la primera etapa no es la misma

que la utilizada en la segunda, se producirá una distorsión de las asignaciones, quedando los

productos sobre o subcosteados. Esto se debe a que se produce un quiebre entre el vínculo

del causante del costo de soporte en la primera etapa, y la base de asignación utilizada en la

segunda etapa. Los dos factores que contribuyen a tal distorsión, son la utilización de bases

de asignación basadas en medidas relacionadas con las unidades y diferencias entre las

tasas de consumo relativo.

Para evitar las distorsiones, se debe cambiar el procedimiento de dos etapas a solo

una, cuando ello sea posible. Para esto, se deben asignar directamente los departamentos de

servicio a los productos finales, evitando su paso por los departamentos de producción o de

atención al cliente, que es en donde se produce la distorsión.


19

3.2.4 Sistema de costeo por actividades (ABC)

3.2.4.1 Introducción

La evolución de las industrias en las últimas décadas, ha generado que en el

promedio de las empresas, hayan aumentado los costos indirectos en mayor proporción que

los directos, provocando que los sistemas de costeo tradicionales introduzcan distorsiones

cada vez más fuertes. Los sistemas de costeo tradicionales, incluso aquellos que poseen

gran cantidad de centros de costo, sistemáticamente subestiman los costos de los productos

de especialidad, que son aquellos de bajo volumen de producción, a la vez que

sobreestiman los costos para los productos estándar de un alto volumen. Para eliminar esta

mayor fuente de distorsión, se han creado los sistemas de costeo por actividad (ABC).

3.2.4.2 Metodología del costeo por actividad

En forma similar al sistema tradicional, se realiza un procedimiento de asignación

de dos etapas, pero en vez de considerarse centros de costo, se utilizan “actividades” que

agrupan a los costos. La pregunta ya no es cómo asignar los costos de los departamentos de

servicio a los de producción, sino que qué actividades están siendo realizadas con los

recursos de los departamentos de servicio.

La primera etapa consiste en clasificar los costos en categorías o cuentas, para

luego asignarlos a las distintas actividades que se llevan a cabo. Esta asignación puede

realizarse: en forma directa, según la información recabada en entrevistas a los distintos

actores que componen la organización, por tiempo u otra medida que permita estimar

cuando costo le corresponde a cada actividad. En la segunda etapa se traspasan los costos

de cada actividad a los productos o clientes, según la base de asignación representativa de

la actividad. Se recomienda que para que la complejidad de las operaciones quede bien

representada por el sistema de costeo, se incluya la mayor cantidad de tipos de actividades

descritos en la sección 3.2.2, según la jerarquía de importancia en que están ordenados. La

Figura 3.5 muestra un esquema genérico de este sistema de costeo con las dos etapas.


Figura 3.5: Esquema genérico del sistema de costeo por actividades.

Costos Indirectos

Actividad 2Actividad 1

Productos Finales Clientes

Asignación Etapa 1

Asignación Etapa 2

Actividad 3 Actividad 4

3.2.4.3 Selección de bases de asignación

La base de asignación de los cost drivers de actividad utilizados en la segunda

etapa, puede ser clasificada en tres tipos: de transacción, duración o intensidad. Su elección

dependerá de los niveles de precisión que se desee obtener, así como de los recursos que se

esté dispuesto a destinar a ello.

1. Base de asignación de transacción: es la más simple de medir pero a la vez la menos

precisa. Se basa en la frecuencia o cantidad de veces que se desarrolla una actividad,

como por ejemplo la cantidad de setups. Este tipo de base considera el supuesto de

que la variación de recursos utilizados en cada ejecución, no varía

significativamente, ya sea en tiempo o en los recursos mismos.

2. Base de asignación de duración: Representa la cantidad de tiempo requerida para

llevar a cabo la actividad. Debe ser ocupada cuando las variaciones de tiempo entre

distintas ejecuciones de una actividad son significativas. En general, son más

precisas que las bases de transacción, pero más costosas de medir.

3. Base de asignación de intensidad: Se relaciona con los recursos utilizados cada vez

que la actividad es llevada a cabo, lo que supone la mejor precisión en la


21

asignación. Pese a ello, su uso debe hacerse solo cuando los beneficios que se

obtengan de tal medición, sean mayores que por lo general, su costosa

implementación.

3.2.4.4 Sistema de costeo por actividades basado en el tiempo (Time-driven ABC)

El sistema de costeo por actividades descrito en este capítulo, asigna los costos a

actividades en la primera etapa, mediante entrevistas, encuestas y observaciones directas,

de cuanto costo debiera corresponderle a cada actividad. Tal proceso causa inexactitud, ya

que se basa muchas veces en información subjetiva y/o cambiante, además de incluirse

tiempos ociosos como si hubiesen sido trabajados.

Tales dificultades, derivan en que no se logre tener un sistema ABC actualizado al

nivel requerido, así como la adición de nuevas actividades provoca también, que se requiera

re-estimar las cantidades de costo relativas que le corresponde a cada actividad.

Ante tal situación, surge el sistema de costeo por actividades basado en el tiempo,

Kaplan y Anderson (2004), como alternativa para las estimaciones de los modelos ABC

tradicionales. El objetivo es que los cost drivers se basen en el tiempo, en vez de

exclusivamente en actividades del tipo transaccional como en algunos ABC tradicionales.

El método consiste en el cálculo de dos variables: el costo unitario de proveer la capacidad,

definido como el costo total de cada categoría de costo dividido en el tiempo real utilizado;

y el tiempo estimado de desarrollo de cada actividad, definido como el tiempo requerido

por cada transacción. Luego al multiplicar ambas variables se elimina la dimensión del

tiempo, pero se logra vincular el costo real con la unidad de transacción utilizada, haciendo

que esta última quede intrínsecamente basada en el tiempo.

Este método sirve para que las actividades del tipo transaccionales queden basadas

en el tiempo, haciendo que sea mucho más fácil su actualización si es que se produce algún

cambio en las operaciones. Las actividades basadas en la duración, son ya de hecho basadas

en el tiempo y no requieren de ninguna modificación con este método.


3.2.5 Gestión del sistema de costeo

Una vez que se ha realizado el sistema de costeo y que se han obtenido las

rentabilidades de cada producto y cliente, es necesario decidir que acciones se deben tomar

para mejorar la rentabilidad e ingresos de la empresa.

Para rentabilizar aquellos productos o clientes con bajo margen, que normalmente

son aquellos de bajo volumen en un sistema de costeo por actividades, la más simple acción

a llevar a cabo es el manejo del precio. Se debe estudiar previamente qué sucedería si los

productos menos rentables dejan de ser demandados ante un alza de precio, o qué pasaría

también si hay clientes que se retiran.

Todos aquellos productos que tienen un aporte marginal negativo, debieran tener

un aumento de precio o sino ser eliminados. El aporte marginal corresponde al margen

parcial, que considera solo aquellos costos que el sistema de costeo, que no incorporan

distorsión o esta es mínima. Por ello, se lo define como el precio de venta menos los costos

directos tales como la materia prima, energía, mano de obra, cobros directos del cliente y

también la distribución si está claramente establecida. Si a este nivel, un producto no tiene

un aporte marginal positivo, la empresa pierde dinero por cada unidad vendida. Por ello, es

indispensable su inmediata rentabilización, teniendo siempre presente, que algunos clientes

pueden preferir a la empresa por el conjunto de productos que les ofrece. No se debe llegar

a perder clientes por eliminar productos, que si bien provocan pérdida para la empresa, esta

es mínima en relación al beneficio que entrega el cliente.

Otras medidas más complejas referentes a las operaciones son: la realización de

mejoras a los procesos de alto costo, a los canales de distribución, cambios al diseño del

producto, cambios en el repertorio de productos, imposición de lotes de tamaño mínimo en

la producción que eviten los costos de puesta en marcha y de cambio de formato,

reestructuración de las relaciones con el cliente, etc. Todas ellas son acciones alternativas a

los cambios de precio, que buscan mejorar la rentabilidad por la vía de reducción de costos

en vez de aumento de la producción y las ventas.


23

Además de focalizarse en los productos y clientes poco rentables, es necesario

analizar también los que sí son rentables, de tal forma de estudiar si es posible lograr

ingresos marginales por sobre los costos marginales.

3.2.6 Medición del costo a una máxima utilización de la capacidad instalada

Los sistemas de costeo descritos en las secciones anteriores, calculan los costos y

rentabilidades actuales de los productos y clientes. Se hace la distinción de “actual”, ya que

se cargan todos los costos de la capacidad instalada, siendo que esta podría no estar

ocupada en su totalidad, lo que genera un mayor costo medio total.

Tal es el caso de BredenMaster, en que la mayoría de sus líneas no operan a su

máxima capacidad. Por ello, realizar un costeo adicional suponiendo una operación al

máximo nivel de utilización, ayuda a una mejor toma de decisiones, ya que no se carga a

los clientes los costos de una capacidad no utilizada, los cuales debe asumirlos la empresa.

Al considerar un costeo de este tipo, se puede proyectar cuales serían los resultados a

medida que aumenta la utilización en el tiempo, lo que podría derivar en no descartar

productos o clientes actuales poco rentables, ya que en el futuro podrían resultar

beneficiosos.

3.3 Modelo Delta El Modelo Delta propuesto por Hax (Hax, 2003; Majluf, 2008), propone tres

alternativas de posicionamiento estratégico, las que se basan en el vínculo que desarrolla la

empresa con el cliente. Estas son Mejor Producto, Solución Integral al Cliente y

Consolidación del Sistema, ordenadas según aumenta la relación con el cliente. El marco

conceptual del Modelo Delta se encuentra en un triángulo, en que cada vértice representa

una de las tres posiciones a adoptar. Cada posición constituye una forma generalizada y

diferente de atender las necesidades del cliente, y de lograr el éxito de la empresa, las


cuales a su vez se subdividen en distintas estrategias a adoptar. La Figura 3.6 muestra el

esquema del Modelo Delta con sus tres posiciones y distintas estrategias.

Figura 3.6: Esquema del Modelo Delta.

3.3.1 Mejor producto Esta posición reúne las estrategias que se basan en ofrecer al cliente el mejor

producto. El cliente se siente atraído por sus bajos costos o por las propiedades únicas que

posee, las cuales no están presentes en productos similares de la competencia. Estas dos

estrategias se pueden clasificar como de liderazgo en costos o de diferenciación.


25

3.3.1.1 Liderazgo en costos Se alcanza a través de una búsqueda agresiva de los menores costos del mercado

para el producto. Esta se puede lograr mediante economías crecientes de escala,

producciones a gran volumen y alta participación de mercado. El aprendizaje en la forma

de realizar los procesos y la experiencia ganada en el tiempo, son fundamentales para lograr

los menores costos, mediante una operación de alta eficiencia.

Los tipos de productos en que debe ocuparse esta estrategia son aquellos que no

pueden ser diferenciados del resto, considerados como genéricos o commodities, ya que lo

único que le interesa al cliente es el precio. No importa quién lo produce o mediante que

canal se distribuye, ya que las propiedades intrínsecas del producto son las mismas para

todos los fabricantes.

Los márgenes para este tipo de productos son muy estrechos por la alta

competencia, y en general corresponde a mercados de gran volumen. Debido a que la

lealtad del cliente se basa exclusivamente en el precio, el vínculo con el cliente es muy

volátil y en cualquier momento puede desaparecer.

3.3.1.2 Diferenciación Corresponde a la segunda estrategia posible en un posicionamiento de mejor

producto. La diferenciación se obtiene al ofrecer productos con atributos únicos que los

distinguen del resto, características que son valoradas por algunos clientes que están

dispuestos a pagar un mayor precio por ellas. Una diferenciación de productos se puede

lograr mediante características adicionales como mayor tecnología, imagen de marca,

servicios especiales, etc.

La diferenciación exige tener un mayor conocimiento de las necesidades del

cliente. Se deben realizar segmentaciones del mercado y reconocer las características

propias de cada grupo, de tal forma de ofrecer productos que tengan un valor intrínseco

para ellos. La oferta de la empresa puede ser amplia, introduciendo al mercado un abanico


de productos especialmente adaptados a las necesidades de grupos específicos, o bien

restringida, orientándose solo a algunos segmentos de clientes. En este último caso, se dice

que la empresa tiene una estrategia de nicho.

En comparación a la estrategia de liderazgo en costos, con la diferenciación existe

un mayor vínculo con el cliente, pero este sigue siendo igualmente débil. La relación con la

empresa, se mantiene sólo mientras no exista una oferta alternativa de la competencia que

el cliente considere mejor, por lo que la ventaja competitiva no es sustentable.

3.3.2 Solución integral al cliente La segunda posición del Modelo Delta se basa en las economías del cliente, a

diferencia de la primera que se basa en las economías del producto. En este caso, el

esfuerzo debe apuntar al cliente y su cartera completa de necesidades, despreocupándose de

las acciones de la competencia. El desempeño superior de la empresa ya no queda medido

por la participación de mercado, sino que por la capacidad de alcanzar un liderazgo en las

soluciones a la medida para el cliente. Se plantea que esta estrategia no es una “guerra” con

los competidores, sino que “amor” por el cliente. Por ello, se debe alcanzar un alto grado de

conocimiento de este, para poder responder a la mayoría, si es que no es a todas sus

necesidades, de tal forma de reducir sus costos o aumentar sus beneficios.

Este tipo de vínculo con el cliente es mucho más fuerte que en la posición del

Mejor Producto, lo que ayuda a mantener la relación por mayor tiempo.

Existen distintas estrategias para ofrecer al cliente una solución integral. Estas son:

redefinición de la experiencia del cliente, amplitud horizontal e integración con el cliente.

3.3.2.1 Redefinición de la experiencia del cliente El objetivo es ofrecerle al cliente una experiencia global y servicios de tal calidad,

que no exista comparación similar en la competencia. La solución al cliente debe ir más allá


27

del producto mismo, en que se añaden otros elementos como son una buena atención,

trasparencia en la información, claridad por los precios cobrados, pronta respuesta ante

reclamos, rapidez en la reparación de desperfectos, servicios extraordinarios, etc. Tal

experiencia parte desde antes que se adquiera el producto, prolongándose a lo largo de todo

su ciclo de vida.

3.3.2.2 Amplitud horizontal Esta estrategia se basa en ofrecer al cliente una amplia gama de productos de

acuerdo a sus necesidades. El cliente se siente mucho más integrado a una empresa, cuando

la oferta que se le realiza, no se limita únicamente a un artículo. Si se le ofrece un amplio

espectro de servicios integrados entre sí, adaptados a sus requerimientos, la lealtad del

cliente se mantiene en el tiempo al sentirse respaldado por la empresa.

No debe entenderse esta estrategia como el simple ofrecimiento de productos, que

al juntarlos, es la única forma de lograr que la empresa pueda realizar un descuento, pero

que no son valorados por el cliente. Una estrategia de alcance horizontal debe mejorar la

satisfacción del cliente, a que si este por su cuenta adquiriera cada producto por separado.

3.3.2.3 Integración con el cliente Esta estrategia busca de una forma efectiva, sustituir o potenciar tareas que están

siendo realizadas por el cliente, pero que la empresa podría realizar aun mejor. Esto es

conocido como outsourcing, y pese a no ser fácil lograr entregar un servicio superior a un

menor costo, de llegar a conseguirlo, se genera un fuerte vínculo con el cliente, difícilmente

igualado por competidores debido a la particularidad de las operaciones. Se debe destacar

que el tipo de tarea a reemplazar debe ser compleja y difícil de igualar, ya que no todos los

servicios prestados por terceros caen en esta categoría.


3.3.3 Consolidación del sistema El posicionamiento estratégico basado en la Consolidación del Sistema, supone el

vínculo más fuerte con el cliente y exige que la empresa tome en cuenta toda la arquitectura

del sistema. Se basa en las economías de empresa complementaria, en que en vez de

focalizarse exclusivamente en el producto o cliente, como son los demás posicionamientos

anteriores, debe esta vez preocuparse de todos los actores importantes que contribuyen a

crear valor económico para un cliente en particular.

En este posicionamiento, el cliente pierde el rol preponderante que tenía en la

Solución Integral al Cliente. Ya no se trabaja con este, sino que lo que se busca es evitar

que se vaya, al “capturarlo” mediante la necesidad que surge por requerir los productos o

servicios. En este esquema, es fundamental el papel que juegan las empresas

complementarias, que hacen que en forma conjunta los productos o servicios ofrecidos

resulten muy interesantes, pese en algunas ocasiones ser de mala calidad. Se logra la

atracción y retención del cliente por medio de la atracción y retención de los

complementadores, que son aquellos con los que realmente trabaja la empresa.

Un ejemplo característico de este posicionamiento es el de Microsoft, en que pese

a que sus sistemas operativos de la década de los 90 eran deficientes, el público los prefería

debido a que la gran mayoría de los programas requerían esa plataforma.

Las estrategias de este posicionamiento son: acceso restringido, mercado

dominante y estándares de propiedad registrada.

3.3.3.1 Acceso restringido Una forma de lograr un fuerte lazo con el cliente, es excluyendo a la competencia

de su alcance. El cliente no tiene otra solución más que no sea adquirir los productos o

servicios de la empresa, ya que no tiene alternativa.


29

Un ejemplo de esta estrategia es la ocupada por algunas empresas heladeras, que

colocan sus conservadoras de frío de uso exclusivo en pequeños almacenes, los cuales por

su tamaño no les conviene contratar los servicios de otra marca.

3.3.3.2 Mercado dominante Un mercado dominante es un negocio que proporciona un lugar donde se produce

intercambio de información, dinero o artículos físicos. El valor del lugar crece

expotencialmente con el número de visitas, ya sea para realizar intercambios o simplemente

pasear. Como el valor crece con el uso, quién logre establecerse como el líder entre los

lugares de intercambio, tenderá a dominar el mercado, creando un fuerte vínculo con el

cliente.

Un ejemplo de esto es una red de comunicaciones, en que a mayor cantidad de

usuarios, mayor es su atractivo por las posibilidades que ofrece de comunicarse con

distintas personas. Cada vez que ingresa un nuevo usuario, le es más difícil a la

competencia lograr igualar su atractivo.

3.3.3.3 Estándar de propiedad registrada Esta estrategia consiste en establecer un estándar que sea ampliamente reconocido

y utilizado, para luego conseguir su propiedad y apropiarse de la mayor parte del valor

creado por el sistema. De todos los posicionamientos estratégicos a los que se puede

aspirar, este es probablemente el supremo, con los mayores márgenes, participaciones de

mercado y sustentabilidad.

El cliente es atraído al producto por la extensa red de empresas complementarias

que están orientadas a trabajar con él, como lo es con el caso de los sistemas operativos de

Microsoft. El cliente se encuentra atrapado por la empresa, no resultándole práctico el uso

de otras alternativas.


30

En este capítulo se han vinculado los principales textos utilizados con la

Bibliografía. Los textos restantes que aparecen en tal sección, pero que no se encuentran

referidos a lo largo de este estudio, pueden considerarse complementarios, al no ahondar de

la misma manera y relevancia los temas aquí tratados.

31

Parte II: Rentabilidad y costos temp


32


33

Capítulo 4: Productos y procesos 4.1 Introducción

Este capítulo describe las principales propiedades físicas y características de

fabricación de cada línea y producto, tanto de los producidos internamente como de los

comprados a terceros, llamados tercerizados. Estas propiedades son indispensables para el

costeo, en que líneas de alto rendimiento suponen una mayor eficiencia de mano de obra y

energía, ítems que para algunos productos pueden llegar a superar el costo mismo de la

materia prima.

4.2 Líneas y productos Se cuenta con 11 líneas físicas de producción, las cuales se dividen en 13 líneas

administrativas: Ciabatta, König Bollos, König Marraquetas, Moldes, Pascualinas,

Queques, Relax Barra, Relax Baguette, Rijkaart, Rondo Doblada, Rondo Empanada, Trivi

y Werner. Las líneas físicas Relax y Rondo se subdividen en dos administrativas, debido a

la adaptación que requieren según sea el tipo de producto que procesan, de ahí que se

considere 13 y no 11 líneas.

En general cada línea tiene una especialización del tipo de producto que fabrica,

pero hay varias que son capaces de procesar una amplia gama de categorías de productos. A

fines de 2008 se espera la inauguración de una nueva línea de masas dulces que aumente la

actual capacidad copada de producción.

Los productos pueden ser agrupados en las categorías de: pan corriente, pan

especial, pan de molde, queques, dulces, salados, discos y planchas. En cuanto a la

terminación, se dividen en dos: congelados a -18°C y secos a temperatura ambiente,

llamados también envasados. Eventualmente los secos se pueden congelar disminuyendo su

calidad y presentación pero no al revés, o sea no se puede descongelar los congelados que


34

son perecibles rápidamente a temperatura ambiente. En el Anexo A.4.1 se pueden encontrar

imágenes de los principales productos.

La Tabla 4.1 muestra las principales características físicas de los productos

fabricados en el periodo considerado, Octubre de 2007, junto con los tercerizados, que

totalizan conjuntamente 162 productos.

Para el caso de los productos secos, el envase cambia según sea el destino

geográfico. Los transportados fuera de las regiones Metropolitana y de Valparaíso, en

especial a Chillán y Concepción, utilizan caja de cartón desechable en vez de bandeja

plástica retornable, ya que en regiones estas no se pueden recuperar con facilidad. Las

características físicas de los productos secos de regiones se encuentran en la Tabla 4.2.


Tabla 4.1: Características físicas de los productos.

Código Producto Categoría Temperatura terminación

Unidad de venta

Línea productiva Envase Un / Env.

m³ / Env.

Env. / m³

m³ / Un

Un / m³

Kg / Un

Un / Kg

m³ / Kg

Kg / m³

Kg / Env.

704.040 Agustino Manjar Dulce Congelado Unidad Tercerizado Caja Argentina 2 144 0,01784 56 1,24E-04 8.071 0,040 25,0 0,0031 323 5,8704.041 Agustino Membrillo Dulce Congelado Unidad Tercerizado Caja Argentina 2 144 0,01784 56 1,24E-04 8.071 0,040 25,0 0,0031 323 5,822.276 Amasado Pan especial Congelado Kg König Bollos Caja Napolitana 12 0,02470 40 2,06E-03 486 1,000 1,0 0,0021 486 12,0

802.022 Amasado Chileno Precocido Pan especial Congelado Kg König Bollos Bandeja Plástica Cong. 9 0,07722 13 8,58E-03 117 1,000 1,0 0,0086 117 9,052.370 Amasado Chileno Precocido - Unidades Pan especial Congelado Unidad König Bollos Caja Kraft 82 0,06192 16 7,55E-04 1.324 0,115 8,7 0,0066 152 9,422.284 Amasado Grande Pan especial Congelado Kg König Bollos Caja Napolitana 12 0,02470 40 2,06E-03 486 1,000 1,0 0,0021 486 12,0

802.028 Amasado Home Bakery Pan especial Congelado Unidad König Bollos Bandeja Plástica Cong. 10 0,07722 13 7,72E-03 130 1,150 0,9 0,0067 149 11,5802.046 Amasado Mini Pan especial Congelado Kg König Bollos Caja Empanada 9 0,04039 25 4,49E-03 223 1,000 1,0 0,0045 223 9,0709.025 Baguette Fibra Grande Precocida Pan especial Congelado Unidad Relax Baguette Caja Kraft 25 0,06192 16 2,48E-03 404 0,300 3,3 0,0083 121 7,523.043 Baguette Fibra Precocida Pan especial Congelado Unidad Relax Baguette Caja Kraft 30 0,06192 16 2,06E-03 485 0,260 3,8 0,0079 126 7,8

709.024 Baguette Grande Precocida Pan especial Congelado Unidad Relax Baguette Caja Kraft 25 0,06192 16 2,48E-03 404 0,280 3,6 0,0088 113 7,023.027 Baguette Precocida Pan especial Congelado Unidad Relax Baguette Caja Kraft 30 0,06192 16 2,06E-03 485 0,230 4,3 0,0090 111 6,952.388 Barra 12 cm Precocida Pan especial Congelado Kg Relax Barra Caja Kraft 7 0,06192 16 8,85E-03 113 1,000 1,0 0,0088 113 7,0

709.027 Barra 18 cm Precocida Pan especial Congelado Kg Relax Barra Caja Kraft 6 0,06192 16 1,03E-02 97 1,000 1,0 0,0103 97 6,052.335 Barra 23 cm Precocida Pan especial Congelado Unidad Relax Barra Caja Kraft 60 0,06192 16 1,03E-03 969 0,100 10,0 0,0103 97 6,054.232 Barra 27 cm Precocida Pan especial Congelado Unidad Relax Barra Caja Kraft 60 0,06192 16 1,03E-03 969 0,105 9,5 0,0098 102 6,352.330 Barra Fibra 12 cm Precocida Pan especial Congelado Kg Relax Barra Caja Kraft 7 0,06192 16 8,85E-03 113 1,000 1,0 0,0088 113 7,0

709.030 Barra Fibra Mini Pan especial Congelado Kg Relax Barra Caja Empanada 8 0,04039 25 5,05E-03 198 1,000 1,0 0,0050 198 8,0709.021 Barra Home Bakery Pan especial Congelado Unidad Relax Barra Bandeja Plástica Cong. 6 0,07722 13 1,29E-02 78 0,800 1,3 0,0161 62 4,8709.022 Barra Integral Home Bakery Pan especial Congelado Unidad Relax Barra Bandeja Plástica Cong. 6 0,07722 13 1,29E-02 78 0,800 1,3 0,0161 62 4,8709.029 Barra Mini Pan especial Congelado Kg Relax Barra Caja Empanada 8 0,04039 25 5,05E-03 198 1,000 1,0 0,0050 198 8,0709.023 Barra sin Sal Home Bakery Pan especial Congelado Unidad Relax Barra Bandeja Plástica Cong. 6 0,07722 13 1,29E-02 78 0,800 1,3 0,0161 62 4,8704.042 Berlín Manjar Dulce Congelado Unidad Tercerizado Caja Argentina 3 48 0,01299 77 2,71E-04 3.696 0,060 16,7 0,0045 222 2,932.026 Bollo Integral Pan especial Congelado Kg König Bollos Bandeja Plástica Cong. 30 0,07722 13 2,57E-03 389 1,000 1,0 0,0026 389 30,041.254 Burger 8 Pan especial Envasado o seco Un. (bolsa 8) Tercerizado Bandeja Plástica Env. 6 0,05445 18 9,08E-03 110 0,450 2,2 0,0202 50 2,722.209 Cachito Pan especial Congelado Kg Rijkaart Caja Napolitana 12 0,02470 40 2,06E-03 486 1,000 1,0 0,0021 486 12,082.244 Canasto Chocolate Dulce Congelado Unidad Rijkaart Caja Pequeña 96 0,01392 72 1,45E-04 6.898 0,072 13,9 0,0020 497 6,982.228 Canasto Crema Dulce Congelado Unidad Rijkaart Caja Pequeña 96 0,01392 72 1,45E-04 6.898 0,072 13,9 0,0020 497 6,982.180 Canasto Manzana Dulce Congelado Unidad Rijkaart Caja Pequeña 96 0,01392 72 1,45E-04 6.898 0,072 13,9 0,0020 497 6,982.082 Caracola Dulce Congelado Unidad Rijkaart Caja Napolitana 60 0,02470 40 4,12E-04 2.429 0,110 9,1 0,0037 267 6,6

300.075 Chaparrita Vienesa Queso Salado Congelado Unidad Rijkaart Caja Napolitana 60 0,02470 40 4,12E-04 2.429 0,191 5,2 0,0022 464 11,5802.017 Ciabatta Grande Precocida Pan especial Congelado Unidad Ciabatta Caja Kraft 50 0,06192 16 1,24E-03 808 0,150 6,7 0,0083 121 7,5802.049 Ciabatta Le Fournil Pan especial Congelado Unidad Ciabatta Caja Kraft 60 0,06192 16 1,03E-03 969 1,000 1,0 0,0010 969 60,052.361 Ciabatta Media Precocida Pan especial Congelado Kg Ciabatta Caja Kraft 8 0,06192 16 7,74E-03 129 1,000 1,0 0,0077 129 8,0

802.032 Ciabatta Media Precocida - Unidades Pan especial Congelado Unidad Ciabatta Caja Kraft 70 0,06192 16 8,85E-04 1.131 0,100 10,0 0,0088 113 7,052.025 Coliza Peruana Pan especial Congelado Kg Rijkaart Caja Napolitana 12 0,02470 40 2,06E-03 486 1,000 1,0 0,0021 486 12,062.103 Cong. Disco de Hoja 18 cm Discos y Planchas Congelado Unidad Rijkaart Bandeja Plástica Cong. 100 0,07722 13 7,72E-04 1.295 0,115 8,7 0,0067 149 11,562.073 Cong. Disco de Hoja 22 cm Discos y Planchas Congelado Unidad Rijkaart Bandeja Plástica Cong. 100 0,07722 13 7,72E-04 1.295 0,190 5,3 0,0041 246 19,062.081 Cong. Disco de Hoja 28 cm Discos y Planchas Congelado Unidad Rijkaart Bandeja Plástica Cong. 100 0,07722 13 7,72E-04 1.295 0,260 3,8 0,0030 337 26,0

702.018 Cong. Disco Hoja 20 cm (Display 5 Und) Discos y Planchas Congelado Unidad Rijkaart Bandeja Plástica Cong. 160 0,07722 13 4,83E-04 2.072 0,500 2,0 0,0010 1.036 80,0702.019 Cong. Disco Hoja 25 cm (Display 5 Und) Discos y Planchas Congelado Unidad Rijkaart Bandeja Plástica Cong. 110 0,07722 13 7,02E-04 1.425 0,900 1,1 0,0008 1.282 99,0706.019 Cong. Hallulla Envasada Pan corriente Congelado Kg Rijkaart Bandeja Plástica Cong. 30 0,07722 13 2,57E-03 389 1,000 1,0 0,0026 389 30,062.138 Cong. Plancha de Hoja 30x40 cm Discos y Planchas Congelado Unidad Rijkaart Caja Plancha 24 0,02863 35 1,19E-03 838 0,500 2,0 0,0024 419 12,062.090 Cong. Plancha de Hoja 60x40 cm Discos y Planchas Congelado Unidad Rijkaart Caja Plancha 12 0,02863 35 2,39E-03 419 1,050 1,0 0,0023 440 12,654.216 Croissant Pan especial Congelado Unidad Rijkaart Caja Napolitana 250 0,02470 40 9,88E-05 10.121 0,050 20,0 0,0020 506 12,554.194 Croissant Alargado Pan especial Congelado Unidad Rijkaart Caja Napolitana 130 0,02470 40 1,90E-04 5.263 0,105 9,5 0,0018 553 13,754.208 Croissant Grande Pan especial Congelado Unidad Rijkaart Caja Napolitana 150 0,02470 40 1,65E-04 6.073 0,080 12,5 0,0021 486 12,061.336 Disco Hoja 20 cm. (Display 5 Und) Discos y Planchas Envasado o seco Unidad Rijkaart Bandeja Plástica Env. 12 0,05445 18 4,54E-03 220 0,500 2,0 0,0091 110 6,061.360 Disco Hoja 25 cm. (Display 5 Und) Discos y Planchas Envasado o seco Unidad Rijkaart Bandeja Plástica Env. 6 0,05445 18 9,08E-03 110 0,900 1,1 0,0101 99 5,462.049 Disco Masa 20cm Discos y Planchas Congelado Unidad Rijkaart Bandeja Plástica Cong. 100 0,07722 13 7,72E-04 1.295 0,120 8,3 0,0064 155 12,052.191 Doblada Pan especial Congelado Kg Rondo Doblada Caja Empanada 20 0,04039 25 2,02E-03 495 1,000 1,0 0,0020 495 20,0

703.022 Doblada CS Pan especial Congelado Kg Rondo Doblada Caja Empanada 20 0,04039 25 2,02E-03 495 1,000 1,0 0,0020 495 20,0703.021 Doblada Queso-Merquén Pan especial Congelado Unidad Rondo Doblada Caja Pequeña 75 0,01392 72 1,86E-04 5.389 0,105 9,5 0,0018 566 7,9


(Continuación Tabla 4.1)


Unidad de venta


m³ / Env.

Env. / m³

m³ / Un

Un / m³

Kg / Un

Un / Kg

m³ / Kg

Kg / m³

Kg / Env.

704.043 Donut Manjar Chocolate Dulce Congelado Unidad Tercerizado Caja Argentina 3 48 0,01299 77 2,71E-04 3.696 0,065 15,4 0,0042 240 3,1403.006 Empanada de Queso (SI) Salado Congelado Unidad Rijkaart Caja Empanada 72 0,04039 25 5,61E-04 1.783 0,130 7,7 0,0043 232 9,446.008 Empanada Napolitana Horneada Salado Congelado Unidad Rondo Empanada Caja Empanada 50 0,04039 25 8,08E-04 1.238 0,194 5,2 0,0042 240 9,746.017 Empanada Napolitana Oferta Salado Congelado Unidad Rondo Empanada Caja Napolitana 40 0,02470 40 6,18E-04 1.619 0,194 5,2 0,0032 314 7,846.010 Empanada Pino Clásica Horneada Salado Congelado Unidad Rondo Empanada Caja Empanada 50 0,04039 25 8,08E-04 1.238 0,180 5,6 0,0045 223 9,092.029 Empanada Pino Cocktail Salado Congelado Unidad Rondo Empanada Caja Pequeña 60 0,01392 72 2,32E-04 4.311 0,049 20,4 0,0047 211 2,946.001 Empanada Pino Corriente Horneada Salado Congelado Unidad Rondo Empanada Caja Empanada 50 0,04039 25 8,08E-04 1.238 0,180 5,6 0,0045 223 9,046.002 Empanada Pino Especial Horneada Salado Congelado Unidad Rondo Empanada Caja Empanada 50 0,04039 25 8,08E-04 1.238 0,195 5,1 0,0041 241 9,846.016 Empanada Pino Oferta Salado Congelado Unidad Rondo Empanada Caja Napolitana 40 0,02470 40 6,18E-04 1.619 0,195 5,1 0,0032 316 7,846.012 Empanada Pino Tradicional Horneada Salado Congelado Unidad Rondo Empanada Caja Empanada 50 0,04039 25 8,08E-04 1.238 0,235 4,3 0,0034 291 11,8

711.013 Empanada Queso Camarón Salado Congelado Unidad Rijkaart Caja Empanada 72 0,04039 25 5,61E-04 1.783 0,170 5,9 0,0033 303 12,2711.011 Empanada Queso Champignon Salado Congelado Unidad Rijkaart Caja Empanada 72 0,04039 25 5,61E-04 1.783 0,165 6,1 0,0034 294 11,9300.098 Empanada Queso Grande Salado Congelado Unidad Rijkaart Caja Empanada 72 0,04039 25 5,61E-04 1.783 0,130 7,7 0,0043 232 9,4711.010 Empanada Queso Jamón Salado Congelado Unidad Rijkaart Caja Empanada 72 0,04039 25 5,61E-04 1.783 0,170 5,9 0,0033 303 12,2401.052 Empanadita Napolitana Salado Congelado Unidad Rondo Empanada Caja Pequeña 60 0,01392 72 2,32E-04 4.311 0,065 15,4 0,0036 280 3,9401.054 Empanadita Pino Salado Congelado Unidad Rondo Empanada Caja Pequeña 60 0,01392 72 2,32E-04 4.311 0,065 15,4 0,0036 280 3,9401.053 Empanadita Queso Espinaca Salado Congelado Unidad Rondo Empanada Caja Pequeña 60 0,01392 72 2,32E-04 4.311 0,065 15,4 0,0036 280 3,9401.050 Empanadita Queso Jamón Salado Congelado Unidad Rondo Empanada Caja Pequeña 60 0,01392 72 2,32E-04 4.311 0,065 15,4 0,0036 280 3,922.152 Frica Pan especial Congelado Kg König Bollos Caja Napolitana 12 0,02470 40 2,06E-03 486 1,000 1,0 0,0021 486 12,0

706.030 Hallulla Campestre Precocida Pan corriente Congelado Kg Trivi Caja Napolitana 12 0,02470 40 2,06E-03 486 1,000 1,0 0,0021 486 12,0706.015 Hallulla CS Pan corriente Congelado Kg Rijkaart Bandeja Plástica Cong. 30 0,07722 13 2,57E-03 389 1,000 1,0 0,0026 389 30,0706.024 Hallulla CS Precocida Pan corriente Congelado Kg Trivi Caja Napolitana 12 0,02470 40 2,06E-03 486 1,000 1,0 0,0021 486 12,0706.016 Hallulla Especial CS Pan especial Congelado Kg Rijkaart Bandeja Plástica Cong. 30 0,07722 13 2,57E-03 389 1,000 1,0 0,0026 389 30,0306.052 Hallulla Horneada Envasada Pan especial Congelado Unidad Rijkaart Bandeja Plástica Env. 7 0,05445 18 7,78E-03 129 1,000 1,0 0,0078 129 7,0706.014 Hallulla Integral con Linaza Pan especial Congelado Kg Rijkaart Bandeja Plástica Cong. 30 0,07722 13 2,57E-03 389 1,000 1,0 0,0026 389 30,0706.025 Hallulla Integral Precocida Pan especial Congelado Kg Trivi Caja Napolitana 12 0,02470 40 2,06E-03 486 1,000 1,0 0,0021 486 12,0706.021 Hallulla Precocida Pan corriente Congelado Kg Trivi Caja Napolitana 12 0,02470 40 2,06E-03 486 1,000 1,0 0,0021 486 12,0802.027 Hamburguesa Pan especial Congelado Unidad König Bollos Caja Kraft 60 0,06192 16 1,03E-03 969 0,100 10,0 0,0103 97 6,0802.048 Hamburguesa Kg Pan especial Congelado Kg König Bollos Caja Kraft 6 0,06192 16 1,03E-02 97 1,000 1,0 0,0103 97 6,092.177 Hojaldre Jamón Queso Discos y Planchas Congelado Unidad Rijkaart Caja Napolitana 70 0,02470 40 3,53E-04 2.834 0,155 6,5 0,0023 439 10,9

802.025 Hot-Dog Pan especial Congelado Unidad Werner Caja Kraft 70 0,06192 16 8,85E-04 1.131 0,065 15,4 0,0136 73 4,641.220 Hot-Dog 6 Pan especial Envasado o seco Un. (bolsa 6) Tercerizado Bandeja Plástica Env. 12 0,05445 18 4,54E-03 220 0,330 3,0 0,0138 73 4,0

802.047 Hot-Dog Kg Pan especial Congelado Kg Werner Caja Kraft 5 0,06192 16 1,24E-02 81 1,000 1,0 0,0124 81 5,0802.037 Italiano Medio con Aceite de Oliva Pan especial Congelado Kg Ciabatta Bandeja Plástica Cong. 8 0,07722 13 9,65E-03 104 1,000 1,0 0,0097 104 8,022.179 Lengua Pan especial Congelado Kg Werner Caja Napolitana 12 0,02470 40 2,06E-03 486 1,000 1,0 0,0021 486 12,0

801.005 Marraqueta Home Bakery Pan especial Congelado Unidad König Marraquetas Bandeja Plástica Cong. 6 0,07722 13 1,29E-02 78 1,000 1,0 0,0129 78 6,013.015 Marraqueta Minera Precocida Pan corriente Congelado Kg König Marraquetas Caja Kraft 7 0,06192 16 8,85E-03 113 1,000 1,0 0,0088 113 7,013.013 Marraqueta Precocida Pan corriente Congelado Kg König Marraquetas Caja Kraft 9 0,06192 16 6,88E-03 145 1,000 1,0 0,0069 145 9,082.211 Medialuna Argentina Dulce Congelado Unidad Tercerizado Caja Argentina 1 150 0,03159 32 2,11E-04 4.748 0,040 25,0 0,0053 190 6,052.256 Mendocino Pan especial Congelado Kg Rijkaart Caja Napolitana 12 0,02470 40 2,06E-03 486 1,000 1,0 0,0021 486 12,083.003 Mini Caña Chocolate Dulce Congelado Unidad Rijkaart Caja Pequeña 110 0,01392 72 1,27E-04 7.904 0,055 18,2 0,0023 435 6,182.125 Mini Caña Frambuesa Queso Dulce Congelado Unidad Rijkaart Caja Pequeña 110 0,01392 72 1,27E-04 7.904 0,055 18,2 0,0023 435 6,152.366 Mini Ciabatta Precocida Dulce Congelado Kg Ciabatta Caja Kraft 7 0,06192 16 8,85E-03 113 1,000 1,0 0,0088 113 7,041.025 Molde Pan Blanco Pan molde Envasado o seco Unidad Moldes Bandeja Plástica Env. 12 0,05445 18 4,54E-03 220 0,350 2,9 0,0130 77 4,241.173 Molde Pan Blanco Grande Pan molde Envasado o seco Unidad Moldes Bandeja Plástica Env. 7 0,05445 18 7,78E-03 129 0,700 1,4 0,0111 90 4,941.041 Molde Pan Integral Pan molde Envasado o seco Unidad Moldes Bandeja Plástica Env. 12 0,05445 18 4,54E-03 220 0,450 2,2 0,0101 99 5,441.185 Molde Pan Integral Grande Pan molde Envasado o seco Unidad Moldes Bandeja Plástica Env. 7 0,05445 18 7,78E-03 129 0,700 1,4 0,0111 90 4,930.660 Molde Rebanada Gruesa Blanco Pan molde Envasado o seco Unidad Moldes Bandeja Plástica Env. 12 0,05445 18 4,54E-03 220 0,350 2,9 0,0130 77 4,2

306.065 Molde Rebanada Gruesa Blanco Grande Pan molde Envasado o seco Unidad Moldes Bandeja Plástica Env. 7 0,05445 18 7,78E-03 129 0,700 1,4 0,0111 90 4,930.661 Molde Rebanada Gruesa Integral Pan molde Envasado o seco Unidad Moldes Bandeja Plástica Env. 12 0,05445 18 4,54E-03 220 0,450 2,2 0,0101 99 5,4

306.064 Molde Rebanada Gruesa Integral Familiar Pan molde Envasado o seco Unidad Moldes Bandeja Plástica Env. 7 0,05445 18 7,78E-03 129 0,700 1,4 0,0111 90 4,9704.038 Moñito Hoja Crema Membrillo Dulce Congelado Unidad Tercerizado Caja Argentina 1 120 0,03159 32 2,63E-04 3.799 0,045 22,2 0,0059 171 5,4301.004 Muffin Arándanos Queque Congelado Unidad Queques Caja Pequeña 24 0,01392 72 5,80E-04 1.724 0,071 14,1 0,0082 122 1,7




Unidad de venta


m³ / Env.

Env. / m³

m³ / Un

Un / m³

Kg / Un

Un / Kg

m³ / Kg

Kg / m³

Kg / Env.

301.008 Muffin Banana Nuez Queque Congelado Unidad Queques Caja Pequeña 24 0,01392 72 5,80E-04 1.724 0,071 14,1 0,0082 122 1,7301.018 Muffin Brownie Queque Congelado Unidad Queques Caja Pequeña 24 0,01392 72 5,80E-04 1.724 0,071 14,1 0,0082 122 1,7301.005 Muffin Chip Chocolate Queque Congelado Unidad Queques Caja Pequeña 24 0,01392 72 5,80E-04 1.724 0,071 14,1 0,0082 122 1,7301.020 Muffin Manzana Canela Queque Congelado Unidad Queques Caja Pequeña 24 0,01392 72 5,80E-04 1.724 0,071 14,1 0,0082 122 1,7704.037 Nido Hoja Crema Dulce Congelado Unidad Tercerizado Caja Argentina 2 96 0,01784 56 1,86E-04 5.380 0,045 22,2 0,0041 242 4,3704.030 Nido Hoja Membrillo Dulce Congelado Unidad Tercerizado Caja Argentina 2 96 0,01784 56 1,86E-04 5.380 0,045 22,2 0,0041 242 4,360.010 Ñam Pita Blanco Pan especial Envasado o seco Unidad Tercerizado Bandeja Plástica Env. 30 0,05445 18 1,82E-03 551 0,256 3,9 0,0071 141 7,760.011 Ñam Pita Integral Pan especial Envasado o seco Unidad Tercerizado Bandeja Plástica Env. 30 0,05445 18 1,82E-03 551 0,272 3,7 0,0067 150 8,241.295 Pack Blanco Pan molde Envasado o seco Unidad Moldes Bandeja Plástica Env. 6 0,05445 18 9,08E-03 110 0,700 1,4 0,0130 77 4,241.203 Pack Oferta Light Pan molde Envasado o seco Unidad Moldes Bandeja Plástica Env. 6 0,05445 18 9,08E-03 110 0,900 1,1 0,0101 99 5,441.289 Pack Oferta Mixto Blanco-Fibra Pan molde Envasado o seco Unidad Moldes Bandeja Plástica Env. 6 0,05445 18 9,08E-03 110 0,800 1,3 0,0113 88 4,830.100 Pack Queque Pierre Queque Envasado o seco Unidad Moldes Bandeja Plástica Env. 12 0,05445 18 4,54E-03 220 0,690 1,4 0,0066 152 8,382.201 Palmera Discos y Planchas Congelado Unidad Rijkaart Caja Pequeña 80 0,01392 72 1,74E-04 5.748 0,095 10,5 0,0018 546 7,6

704.039 Palomita Hoja Crema Membrillo Dulce Congelado Unidad Tercerizado Caja Argentina 2 120 0,01784 56 1,49E-04 6.726 0,045 22,2 0,0033 303 5,430.658 Pan Blanco Bajo en Sodio Pan especial Envasado o seco Unidad Moldes Bandeja Plástica Env. 12 0,05445 18 4,54E-03 220 0,450 2,2 0,0101 99 5,422.071 Pan Bocado de Dama Pan especial Congelado Kg Rijkaart Caja Napolitana 12 0,02470 40 2,06E-03 486 1,000 1,0 0,0021 486 12,052.159 Pan de Anís Pan especial Congelado Kg König Bollos Caja Napolitana 12 0,02470 40 2,06E-03 486 1,000 1,0 0,0021 486 12,052.280 Pan de Queso Pan especial Congelado Kg König Bollos Caja Napolitana 12 0,02470 40 2,06E-03 486 1,000 1,0 0,0021 486 12,052.175 Pan Dulce Redondo Pan especial Congelado Kg König Bollos Caja Napolitana 14 0,02470 40 1,76E-03 567 1,000 1,0 0,0018 567 14,052.027 Pan Hoja Largo Pan especial Congelado Kg Rijkaart Caja Napolitana 12 0,02470 40 2,06E-03 486 1,000 1,0 0,0021 486 12,052.019 Pan Hoja Redondo Pan especial Congelado Kg Rijkaart Caja Napolitana 12 0,02470 40 2,06E-03 486 1,000 1,0 0,0021 486 12,041.327 Pan Light Pan molde Envasado o seco Unidad Moldes Bandeja Plástica Env. 12 0,05445 18 4,54E-03 220 0,450 2,2 0,0101 99 5,452.023 Pan Mantequilla Pan especial Congelado Kg Rijkaart Caja Napolitana 12 0,02470 40 2,06E-03 486 1,000 1,0 0,0021 486 12,0

0306-068 Pan Molde Multicereal Pan molde Envasado o seco Kg Moldes Bandeja Plástica Env. 7 0,05445 18 7,78E-03 129 0,550 1,8 0,0141 71 3,930.655 Pan Perfecto Pan molde Envasado o seco Unidad Moldes Bandeja Plástica Env. 7 0,05445 18 7,78E-03 129 0,600 1,7 0,0130 77 4,260.004 Pan Pita Blanco Chico 8 Pan especial Envasado o seco Unidad Tercerizado Bandeja Plástica Env. 30 0,05445 18 1,82E-03 551 0,256 3,9 0,0071 141 7,730.656 Pan Pita Blanco Líder Pan especial Envasado o seco Unidad Tercerizado Caja Napolitana 15 0,02470 40 1,65E-03 607 0,256 3,9 0,0064 155 3,860.000 Pan Pita Cocktail 20 Pan especial Envasado o seco Unidad Tercerizado Bandeja Plástica Env. 10 0,05445 18 5,45E-03 184 0,310 3,2 0,0176 57 3,160.009 Pan Pita Cocktail Integral Pan especial Envasado o seco Unidad Tercerizado Bandeja Plástica Env. 10 0,05445 18 5,45E-03 184 0,300 3,3 0,0182 55 3,030.657 Pan Pita Integral Líder Pan especial Envasado o seco Unidad Tercerizado Caja Napolitana 15 0,02470 40 1,65E-03 607 0,272 3,7 0,0061 165 4,160.003 Pan Pita Integral Chico 8 Pan especial Envasado o seco Unidad Tercerizado Bandeja Plástica Env. 30 0,05445 18 1,82E-03 551 0,272 3,7 0,0067 150 8,222.063 Pan sin Sal Pan especial Congelado Kg Rijkaart Caja Napolitana 12 0,02470 40 2,06E-03 486 1,000 1,0 0,0021 486 12,0

401.029 Panini Barra Jamón Queso Pan especial Congelado Unidad Tercerizado Caja Napolitana 25 0,02470 40 9,88E-04 1.012 0,180 5,6 0,0055 182 4,5401.033 Panini Barra Pavo Queso Pan especial Congelado Unidad Tercerizado Caja Napolitana 25 0,02470 40 9,88E-04 1.012 0,200 5,0 0,0049 202 5,0401.030 Panini Barra Queso Salame Pan especial Congelado Unidad Tercerizado Caja Napolitana 25 0,02470 40 9,88E-04 1.012 0,170 5,9 0,0058 172 4,3401.031 Panini Ciabatta Jamón Queso Pan especial Congelado Unidad Tercerizado Caja Napolitana 30 0,02470 40 8,23E-04 1.215 0,180 5,6 0,0046 219 5,4401.034 Panini Ciabatta Pavo Queso Pan especial Congelado Unidad Tercerizado Caja Napolitana 30 0,02470 40 8,23E-04 1.215 0,190 5,3 0,0043 231 5,7401.032 Panini Ciabatta Salame Queso Pan especial Congelado Unidad Tercerizado Caja Napolitana 30 0,02470 40 8,23E-04 1.215 0,170 5,9 0,0048 206 5,1404.016 Pascualina Individual Espinaca Salado Congelado Unidad Pascualinas Caja Pequeña 24 0,01392 72 5,80E-04 1.724 0,170 5,9 0,0034 293 4,1404.015 Pascualina Individual Pollo Salado Congelado Unidad Pascualinas Caja Pequeña 24 0,01392 72 5,80E-04 1.724 0,170 5,9 0,0034 293 4,1404.014 Pascualina Individual Queso Champiñón Salado Congelado Unidad Pascualinas Caja Pequeña 24 0,01392 72 5,80E-04 1.724 0,170 5,9 0,0034 293 4,1404.013 Pascualina Individual Queso Jamón Salado Congelado Unidad Pascualinas Caja Pequeña 24 0,01392 72 5,80E-04 1.724 0,170 5,9 0,0034 293 4,140.411 Pascualina Mozarella Champiñón (Jumbo) Salado Congelado Unidad Pascualinas Caja Pascualinas 26 0,04166 24 1,60E-03 624 0,700 1,4 0,0023 437 18,240.410 Pascualina Mozarella Jamón (Jumbo) Salado Congelado Unidad Pascualinas Caja Pascualinas 26 0,04166 24 1,60E-03 624 0,700 1,4 0,0023 437 18,2

401.024 Pascualina Pollo Salado Congelado Unidad Pascualinas Caja Pascualinas 30 0,04166 24 1,39E-03 720 0,500 2,0 0,0028 360 15,0401.027 Pascualina Queso Camarón Salado Congelado Unidad Pascualinas Caja Pascualinas 30 0,04166 24 1,39E-03 720 0,500 2,0 0,0028 360 15,0401.026 Pascualina Queso Champiñón Salado Congelado Unidad Pascualinas Caja Pascualinas 30 0,04166 24 1,39E-03 720 0,500 2,0 0,0028 360 15,0401.025 Pascualina Queso Jamón Salado Congelado Unidad Pascualinas Caja Pascualinas 30 0,04166 24 1,39E-03 720 0,500 2,0 0,0028 360 15,0802.030 Pita Blanco Grande Pan especial Congelado Unidad Tercerizado Caja Napolitana 60 0,02470 40 4,12E-04 2.429 0,058 17,2 0,0071 141 3,5802.029 Pita Integral Grande Pan especial Congelado Unidad Tercerizado Caja Napolitana 60 0,02470 40 4,12E-04 2.429 0,062 16,1 0,0066 151 3,730.101 Queque Pierre Queque Envasado o seco Unidad Queques Bandeja Plástica Env. 36 0,05445 18 1,51E-03 661 0,230 4,3 0,0066 152 8,3

301.009 Queque Promoción Queque Envasado o seco Unidad Queques Bandeja Plástica Env. 36 0,05445 18 1,51E-03 661 0,230 4,3 0,0066 152 8,382.260 Top Chocolate Dulce Congelado Unidad Rijkaart Caja Pequeña 108 0,01392 72 1,29E-04 7.760 0,072 13,9 0,0018 559 7,8


38



Unidad de venta


m³ / Env.

Env. / m³

m³ / Un

Un / m³

Kg / Un

Un / Kg

m³ / Kg

Kg / m³

Kg / Env.

82.279 Top Crema Dulce Congelado Unidad Rijkaart Caja Pequeña 108 0,01392 72 1,29E-04 7.760 0,072 13,9 0,0018 559 7,882.309 Top Frambuesa Queso Dulce Congelado Unidad Rijkaart Caja Pequeña 108 0,01392 72 1,29E-04 7.760 0,072 13,9 0,0018 559 7,8

802.036 Toscano Precocido Pan especial Congelado Kg Ciabatta Caja Kraft 8 0,06192 16 7,74E-03 129 1,000 1,0 0,0077 129 8,0

Tabla 4.2: Características físicas de los productos secos con destino regiones.


Unidad de venta


m³ / Env.

Env. / m³

m³ / Un

Un / m³

Kg / Un

Un / Kg

m³ / Kg

Kg / m³

Kg / Env.

41.254 Burger 8 Pan especial Envasado o seco Un. (bolsa 8) Tercerizado Caja Kraft 12 0,06192 16 5,16E-03 194 0,450 2,2 0,0115 87 5,461.336 Disco Hoja 20 cm. (Display 5 Und) Discos y Planchas Envasado o seco Unidad Rijkaart Caja Kraft 12 0,06192 16 5,16E-03 194 0,500 2,0 0,0103 97 6,061.360 Disco Hoja 25 cm. (Display 5 Und) Discos y Planchas Envasado o seco Unidad Rijkaart Caja Kraft 6 0,06192 16 1,03E-02 97 0,900 1,1 0,0115 87 5,441.220 Hot-Dog 6 Pan especial Envasado o seco Un. (bolsa 6) Tercerizado Caja Kraft 12 0,06192 16 5,16E-03 194 0,330 3,0 0,0156 64 4,041.025 Molde Pan Blanco Pan molde Envasado o seco Unidad Moldes Caja Kraft 6 0,06192 16 1,03E-02 97 0,350 2,9 0,0295 34 2,141.173 Molde Pan Blanco Grande Pan molde Envasado o seco Unidad Moldes Caja Kraft 7 0,06192 16 8,85E-03 113 0,700 1,4 0,0126 79 4,941.041 Molde Pan Integral Pan molde Envasado o seco Unidad Moldes Caja Kraft 6 0,06192 16 1,03E-02 97 0,450 2,2 0,0229 44 2,741.185 Molde Pan Integral Grande Pan molde Envasado o seco Unidad Moldes Caja Kraft 7 0,06192 16 8,85E-03 113 0,700 1,4 0,0126 79 4,930.660 Molde Rebanada Gruesa Blanco Pan molde Envasado o seco Unidad Moldes Caja Kraft 6 0,06192 16 1,03E-02 97 0,350 2,9 0,0295 34 2,1

306.065 Molde Rebanada Gruesa Blanco Grande Pan molde Envasado o seco Unidad Moldes Caja Kraft 7 0,06192 16 8,85E-03 113 0,700 1,4 0,0126 79 4,930.661 Molde Rebanada Gruesa Integral Pan molde Envasado o seco Unidad Moldes Caja Kraft 6 0,06192 16 1,03E-02 97 0,450 2,2 0,0229 44 2,7

306.064 Molde Rebanada Gruesa Integral Familiar Pan molde Envasado o seco Unidad Moldes Caja Kraft 7 0,06192 16 8,85E-03 113 0,700 1,4 0,0126 79 4,960.010 Ñam Pita Blanco Pan especial Envasado o seco Unidad Tercerizado Caja Kraft 30 0,06192 16 2,06E-03 485 0,256 3,9 0,0081 124 7,760.011 Ñam Pita Integral Pan especial Envasado o seco Unidad Tercerizado Caja Kraft 30 0,06192 16 2,06E-03 485 0,272 3,7 0,0076 132 8,241.295 Pack Blanco Pan molde Envasado o seco Unidad Moldes Caja Kraft 6 0,06192 16 1,03E-02 97 0,700 1,4 0,0147 68 4,241.203 Pack Oferta Light Pan molde Envasado o seco Unidad Moldes Caja Kraft 6 0,06192 16 1,03E-02 97 0,900 1,1 0,0115 87 5,441.289 Pack Oferta Mixto Blanco-Fibra Pan molde Envasado o seco Unidad Moldes Caja Kraft 6 0,06192 16 1,03E-02 97 0,800 1,3 0,0129 78 4,830.100 Pack Queque Pierre Queque Envasado o seco Unidad Moldes Caja Kraft 12 0,06192 16 5,16E-03 194 0,690 1,4 0,0075 134 8,330.658 Pan Blanco Bajo en Sodio Pan especial Envasado o seco Unidad Moldes Caja Kraft 6 0,06192 16 1,03E-02 97 0,450 2,2 0,0229 44 2,741.327 Pan Light Pan molde Envasado o seco Unidad Moldes Caja Kraft 6 0,06192 16 1,03E-02 97 0,450 2,2 0,0229 44 2,7

0306-068 Pan Molde Multicereal Pan molde Envasado o seco Kg Moldes Caja Kraft 7 0,06192 16 8,85E-03 113 0,550 1,8 0,0161 62 3,930.655 Pan Perfecto Pan molde Envasado o seco Unidad Moldes Caja Kraft 7 0,06192 16 8,85E-03 113 0,600 1,7 0,0147 68 4,230.101 Queque Pierre Queque Envasado o seco Unidad Queques Caja Kraft 36 0,06192 16 1,72E-03 581 0,230 4,3 0,0075 134 8,3

301.009 Queque Promoción Queque Envasado o seco Unidad Queques Caja Kraft 36 0,06192 16 1,72E-03 581 0,230 4,3 0,0075 134 8,3

Capítulo 4: Productos y procesos

39

Puesto que a partir del año 2008 la empresa cambia de ERP, pasando del software

Fin-700 a QAD MFG/PRO, en el Anexo A.4.2 se encuentra la lista de productos con los

códigos en sistema QAD, en caso que en el futuro se deseen realizar comparaciones con

este estudio.

En la Tabla 4.3 se muestra la composición de los productos en pack de la Tabla

4.1. Su producción se hace a partir productos individuales ya que no se programa por

separado producciones de packs.

Tabla 4.3: Composición de los productos en packs.

Código Pack Composición

41.295 Pack Blanco 2 Molde Pan Blanco41.203 Pack Oferta Light 2 Molde Pan Integral41.289 Pack Oferta Mixto Blanco-Fibra 1 Molde Pan Blanco y 1 Molde Pan Integral30.100 Pack Queque Pierre 3 Queque Pierre

Para todas las consideraciones, el volumen utilizado corresponde siempre al del

producto envasado, que es lo que importa para la distribución y el almacenaje. Los

volúmenes de cada producto se obtienen según sea el tipo de envase utilizado. La Tabla 4.4

muestra las dimensiones de todos los envases disponibles.

Tabla 4.4: Dimensiones de los envases disponibles.

Envase Material Uso Arista 1 [cm] Arista 2 [cm] Arista 3 [cm] Volumen [lt]

Bandeja Plástica Congelados Plástico Retornable 39 36 55 77,2Bandeja Plástica Envasados Plástico Retornable 66 15 55 54,5Caja Argentina 1 Cartón Desechable 45 39 18 31,6Caja Argentina 2 Cartón Desechable 45 31 13 17,8Caja Argentina 3 Cartón Desechable 34 26 14 13,0Caja Discos Cartón Desechable 46 46 36 76,2Caja Empanada Cartón Desechable 54 34 22 40,4Caja Kraft Cartón Desechable 61 29 35 61,9Caja Napolitana Cartón Desechable 40 33 19 24,7Caja Palmeras Cartón Desechable 29 29 59 47,5Caja Pascualinas Cartón Desechable 62 32 21 41,7Caja Pequeña Cartón Desechable 29 25 19 13,9Caja Plancha Cartón Desechable 64 43 11 28,6

De las Tablas 4.1 y 4.2, se desprende que debido a los envases utilizados en los

productos secos, la distribución a regiones resultará, en iguales condiciones, más costosa

que en la zona central. Esto sucede porque se transporta en promedio la mitad de productos

para el mismo volumen. Por ejemplo, el Molde Pan Blanco embalado para la zona central

tiene una densidad de 77 kg/m3 (Tabla 4.1) pero para regiones de 34 kg/m3 (Tabla 4.2).

Tesis de Matías Dimitrov40

4.3 Modelo precocido – congelado Una de las grandes diferencias de la empresa con el resto de la industria, es la

terminación congelada de gran parte de sus productos. BredenMaster ha apostado por el

modelo precocido-congelado, adelantándose a los cambios en que debiera evolucionar el

negocio panadero en Chile. En muchos países industrializados, es muy difícil conseguir el

personal necesario para trabajar en turnos de noche, lo que es imprescindible para contar

con pan fresco en la mañana siguiente en una panadería tradicional. Esta situación con el

paso de los años debiera también ocurrir en Chile, y por ello la empresa se ha adelantado a

los cambios y ha hecho una apuesta a futuro. Una producción industrial con terminación

congelada no depende del personal que trabaja de noche, ya que permite el uso de

inventarios, preservando en forma intacta la calidad del producto.

En las panaderías tradicionales, se fabrica según sean las estimaciones de venta,

ya que por ser alimentos perecibles que pierden sus características organolépticas

rápidamente, no es posible almacenarlos. Por lo mismo, la venta se realiza en las

proximidades del punto de producción, ya que no es posible preservar la calidad del

producto si es que estos requieren ser transportados, principalmente debido al tiempo y

condiciones de temperatura y humedad.

En el modelo precocido-congelado, los productos se fabrican, precuecen y

congelan en la planta. Luego en el punto de venta son horneados por unos pocos minutos,

obteniéndose un producto en perfectas condiciones. De esta forma se tiene la posibilidad de

almacenar por varios meses la mayoría de los productos, manteniendo las condiciones de

calidad. La producción se encuentra desligada de la venta, teniendo mayor holgura al hacer

uso de inventarios. Sin embargo, en este modelo está inserta la distribución, la cual tiene un

altísimo costo considerando la baja densidad y valorización del producto, ítem que no se

encuentra bajo el modelo tradicional. También los clientes son únicamente mayoristas y no

consumidores finales, lo que limita el espectro de clientela, ya que se requiere de hornos y

conservadoras de frío para preparar y mantener los productos, equipos que no se encuentran

disponibles en la mayoría de los hogares.


41

Por otro lado, una producción a nivel industrial y centralizada de gran volumen, se

beneficia de las economías crecientes de escala, al requerir de la misma administración y

forma de efectuar los procesos, lo que puede entregar ventajas al modelo. Otros beneficios

del modelo precocido-congelado para el cliente, son la reducción de mermas al solo

requerir hornear los productos que le demandan, reduciendo las pérdidas por venta no

realizada, logrando un excelente control del inventario. Evita tener grandes instalaciones y

mano de obra destinada a la producción, sin mencionar su administración, ya que con el

modelo de BredenMaster es posible instalar un centro de horneo rápidamente en cualquier

lugar.

En un experimento efectuado el año 2006 en el supermercado San Francisco, que

operaba bajo una panadería tradicional, se llevaron por un día los productos congelados de

BredenMaster y se comenzaron a hornear en el local. Por el solo hecho de estar

continuamente ofreciendo productos recién horneados con el aroma característico de ello, la

venta de hallullas y marraquetas aumentó en un 74%. Este aumento se debe a que el

consumidor final prefiere los productos recién elaborados, al sentirse tentado por su olor,

así como una oferta constante y variada de productos, se traduce en mayores ventas al no

tener quiebres de inventario, resultando conjuntamente en un aumento de la magnitud

previamente mencionada.

Esta situación que se puede lograr con el modelo precocido-congelado, no es

posible replicarla con el modelo de panadería tradicional por sus altos costos, ya que es

ineficiente producir en lotes pequeños. Esto pone a prueba que el modelo escogido por

BredenMaster puede tener ventajas por sobre el tradicional, incluso antes de que se

comience a manifestar el encarecimiento de la mano de obra más básica.

4.4 Rendimientos

El proceso de fabricación de los productos puede ser dividido en tres actividades

básicas: fabricación, horneo y envasado. A la fabricación y horneo juntos se les denomina

elaboración. Para cada una de las tres actividades básicas es posible obtener rendimientos


productivos, es decir, tasas de cuantos kilogramos se producen por hora para cada producto.

Como es de esperar, el rendimiento de cada actividad no es igual para un mismo producto,

siendo el menor de ellos el cuello de botella de la producción.

Los rendimientos son ocupados principalmente en la asignación del costo de

mano de obra directa y energía, al conocer cuanto tiempo requiere un producto de su línea

respectiva.

Los rendimientos se obtienen de la producción real entre Enero y Octubre de

2007, considerando los kilogramos producidos y el tiempo ocupado por todos los lotes o

“batchs” del periodo. Es necesario considerar tantos meses para su cálculo debido a la

variabilidad que hay de un batch a otro, así como la mala calidad de la información

digitada, la cual debió ser filtrada utilizándose aproximadamente solo el 70% de ella. Los

resultados fueron corregidos y aprobados por el Área de Operaciones, cambiando todos

aquellos que pudieran alejarse del estándar hasta obtener tasas de productividad

representativas. La Tabla 4.5 muestra los rendimientos de los productos fabricados en la

planta.

Tabla 4.5: Tasas de rendimientos productivos.

Fabricación Horneo Envasado22.276 Amasado 332 - 446

802.022 Amasado Chileno Precocido 555 540 33552.370 Amasado Chileno Precocido - Unidades 555 540 38622.284 Amasado Grande 545 - 400

802.028 Amasado Home Bakery 555 415 350802.046 Amasado Mini 250 540 250709.025 Baguette Fibra Grande Precocida 234 297 32223.043 Baguette Fibra Precocida 281 349 331

709.024 Baguette Grande Precocida 286 303 31823.027 Baguette Precocida 255 293 27552.388 Barra 12 cm Precocida 255 276 333

709.027 Barra 18 cm Precocida 198 233 29752.335 Barra 23 cm Precocida 247 273 24454.232 Barra 27 cm Precocida 252 280 27352.330 Barra Fibra 12 cm Precocida 223 250 289

709.030 Barra Fibra Mini 194 217 170709.021 Barra Home Bakery 255 276 300709.022 Barra Integral Home Bakery 223 250 250709.029 Barra Mini 167 193 244709.023 Barra sin Sal Home Bakery 255 276 30032.026 Bollo Integral 494 - 44422.209 Cachito 325 - 38582.244 Canasto Chocolate 595 - 63382.228 Canasto Crema 600 - 76482.180 Canasto Manzana 690 - 42582.082 Caracola 533 - 676

300.075 Chaparrita Vienesa Queso 576 - 716802.017 Ciabatta Grande Precocida 160 233 237802.049 Ciabatta Le Fournil 100 864 1.08052.361 Ciabatta Media Precocida 184 265 330

Código Producto Rendimiento [kg/hr]


43


Fabricación Horneo Envasado802.032 Ciabatta Media Precocida - Unidades 162 221 22452.025 Coliza Peruana 638 - 79762.103 Cong. Disco de Hoja 18 cm 305 - 34062.073 Cong. Disco de Hoja 22 cm 544 - 62362.081 Cong. Disco de Hoja 28 cm 442 - 614

702.018 Cong. Disco Hoja 20 cm (Display 5 Und) 386 - 553702.019 Cong. Disco Hoja 25 cm (Display 5 Und) 443 - 702706.019 Cong. Hallulla Envasada 483 - 67962.138 Cong. Plancha de Hoja 30x40 cm 448 - 57162.090 Cong. Plancha de Hoja 60x40 cm 569 - 68554.216 Croissant 333 - 35054.194 Croissant Alargado 214 - 33254.208 Croissant Grande 370 - 42661.336 Disco Hoja 20 cm. (Display 5 Und) 386 380 55361.360 Disco Hoja 25 cm. (Display 5 Und) 443 450 70262.049 Disco Masa 20cm 442 - 38652.191 Doblada 342 342 389

703.022 Doblada CS 389 389 455703.021 Doblada Queso-Merquén 235 235 308403.006 Empanada de Queso (SI) 576 - 73446.008 Empanada Napolitana Horneada 488 449 48446.017 Empanada Napolitana Oferta 488 449 48446.010 Empanada Pino Clásica Horneada 450 427 41692.029 Empanada Pino Cocktail 150 150 15746.001 Empanada Pino Corriente Horneada 504 492 50246.002 Empanada Pino Especial Horneada 510 501 42546.016 Empanada Pino Oferta 510 501 42546.012 Empanada Pino Tradicional Horneada 520 517 609

711.013 Empanada Queso Camarón 358 - 484711.011 Empanada Queso Champignon 430 - 528300.098 Empanada Queso Grande 645 - 757711.010 Empanada Queso Jamón 359 - 465401.052 Empanadita Napolitana 96 142 303401.054 Empanadita Pino 150 150 150401.053 Empanadita Queso Espinaca 130 - 286401.050 Empanadita Queso Jamón 130 142 37922.152 Frica 603 - 640

706.030 Hallulla Campestre Precocida 574 604 945706.015 Hallulla CS 1.230 - 1.334706.024 Hallulla CS Precocida 689 1.800 755706.016 Hallulla Especial CS 851 - 1.044306.052 Hallulla Horneada Envasada 851 750 800706.014 Hallulla Integral con Linaza 908 - 1.000706.025 Hallulla Integral Precocida 782 1.487 739706.021 Hallulla Precocida 769 1.800 765802.027 Hamburguesa 160 145 150802.048 Hamburguesa Kg 160 145 14592.177 Hojaldre Jamón Queso 497 - 566

802.025 Hot-Dog 166 198 230802.047 Hot-Dog Kg 199 261 244802.037 Italiano Medio con Aceite de Oliva 137 205 38222.179 Lengua 457 - 423

801.005 Marraqueta Home Bakery 1.589 1.622 1.15013.015 Marraqueta Minera Precocida 902 1.026 1.01213.013 Marraqueta Precocida 1.589 1.622 1.49352.256 Mendocino 824 - 97783.003 Mini Caña Chocolate 318 - 88582.125 Mini Caña Frambuesa Queso 423 - 55752.366 Mini Ciabatta Precocida 176 244 26341.025 Molde Pan Blanco 611 545 55941.173 Molde Pan Blanco Grande 892 668 75741.041 Molde Pan Integral 914 696 72441.185 Molde Pan Integral Grande 1.017 587 62630.660 Molde Rebanada Gruesa Blanco 611 545 288

306.065 Molde Rebanada Gruesa Blanco Grande 892 668 32530.661 Molde Rebanada Gruesa Integral 914 696 374

306.064 Molde Rebanada Gruesa Integral Familiar 1.017 587 377301.004 Muffin Arándanos 91 93 97301.008 Muffin Banana Nuez 101 99 125

Código Producto Rendimiento [kg/hr]



Fabricación Horneo Envasado301.018 Muffin Brownie 85 85 82301.005 Muffin Chip Chocolate 86 87 122301.020 Muffin Manzana Canela 110 110 23841.295 Pack Blanco 611 545 55941.203 Pack Oferta Light 914 696 72441.289 Pack Oferta Mixto Blanco-Fibra 611 545 55930.100 Pack Queque Pierre 217 220 16482.201 Palmera 495 - 59230.658 Pan Blanco Bajo en Sodio 607 451 53322.071 Pan Bocado de Dama 396 - 44352.159 Pan de Anís 415 - 52852.280 Pan de Queso 497 - 46552.175 Pan Dulce Redondo 329 - 37352.027 Pan Hoja Largo 605 - 73152.019 Pan Hoja Redondo 594 - 75041.327 Pan Light 751 489 64152.023 Pan Mantequilla 807 - 923

0306-068 Pan Molde Multicereal 582 480 53330.655 Pan Perfecto 677 409 59622.063 Pan sin Sal 831 - 1.003

404.016 Pascualina Individual Espinaca 40 43 112404.015 Pascualina Individual Pollo 41 41 139404.014 Pascualina Individual Queso Champiñón 62 73 143404.013 Pascualina Individual Queso Jamón 43 47 11440.411 Pascualina Mozarella Champiñón (Jumbo) 171 190 20940.410 Pascualina Mozarella Jamón (Jumbo) 110 120 141

401.024 Pascualina Pollo 102 101 286401.027 Pascualina Queso Camarón 92 97 167401.026 Pascualina Queso Champiñón 141 151 274401.025 Pascualina Queso Jamón 178 185 33230.101 Queque Pierre 217 220 164

301.009 Queque Promoción 82 80 8182.260 Top Chocolate 522 - 44282.279 Top Crema 520 - 60682.309 Top Frambuesa Queso 474 - 581

802.036 Toscano Precocido 193 280 414

Rendimiento [kg/hr]Código Producto

Los campos de la columna Horneo de la Tabla 4.5 que aparecen sin valor, se debe

a que el producto no requiere ser horneado para su producción, es decir, no requiere de gas.

4.5 Producción

Esta sección detalla la producción del periodo base de análisis, Octubre de 2007.

Posteriormente, el costeo de productos es realizado a partir de las cantidades fabricadas y

no las vendidas, ya que son las que generan los gastos. Solo para el caso de los productos

tercerizados se considera a las vendidas en la asignación de los costos indirectos.

Considerar las cantidades compradas para ese tipo de productos no es representativo del


45

periodo, al ser comprados en grandes y esporádicos lotes que son almacenados para su

posterior venta.

La Tabla 4.6 muestra la producción del periodo y las principales variables que se

derivan de ella, tales como tiempos por actividad y cantidad de cajas equivalentes, entre

otras. Para el caso de los productos tercerizados, la producción corresponde a las cantidades

vendidas.

Tabla 4.6: Producción y variables derivadas de ella.

Fabricación Horneo Envasado704.040 Agustino Manjar 0 - - - 0 0 0704.041 Agustino Membrillo 0 - - - 0 0 022.276 Amasado 5.030 15 0 11 3 420 420

802.022 Amasado Chileno Precocido 1.710 3 3 5 2 190 19052.370 Amasado Chileno Precocido - Unidades 5.987 11 11 16 6 635 63522.284 Amasado Grande 5.835 11 0 15 3 487 487

802.028 Amasado Home Bakery 1.595 3 4 5 3 139 139802.046 Amasado Mini 4.508 18 8 18 7 501 501709.025 Baguette Fibra Grande Precocida 2.130 9 7 7 2 284 28423.043 Baguette Fibra Precocida 3.806 14 11 12 5 488 488

709.024 Baguette Grande Precocida 2.940 10 10 9 4 420 42023.027 Baguette Precocida 14.261 56 49 52 12 2.067 2.06752.388 Barra 12 cm Precocida 65.726 258 238 197 32 9.390 9.390

709.027 Barra 18 cm Precocida 1.704 9 7 6 3 284 28452.335 Barra 23 cm Precocida 2.010 8 7 8 2 335 33554.232 Barra 27 cm Precocida 8.931 36 32 33 9 1.418 1.41852.330 Barra Fibra 12 cm Precocida 14.182 64 57 49 12 2.026 2.026

709.030 Barra Fibra Mini 1.632 8 8 10 3 204 204709.021 Barra Home Bakery 818 3 3 3 3 171 171709.022 Barra Integral Home Bakery 882 4 4 4 3 184 184709.029 Barra Mini 3.672 22 19 15 6 459 459709.023 Barra sin Sal Home Bakery 349 1 1 1 1 73 73704.042 Berlín Manjar 0 - - - 0 0 032.026 Bollo Integral 2.405 5 0 5 2 81 8141.254 Burger 8 4.825 - - - 2 1.788 022.209 Cachito 8.405 26 0 22 6 701 70182.244 Canasto Chocolate 2.191 4 0 3 2 318 31882.228 Canasto Crema 2.177 4 0 3 2 315 31582.180 Canasto Manzana 3.726 5 0 9 1 540 54082.082 Caracola 3.353 6 0 5 2 508 508

300.075 Chaparrita Vienesa Queso 5.959 10 0 8 2 520 520802.017 Ciabatta Grande Precocida 3.936 25 17 17 3 525 525802.049 Ciabatta Le Fournil 480 5 1 0 2 8 852.361 Ciabatta Media Precocida 10.159 55 38 31 9 1.270 1.270

802.032 Ciabatta Media Precocida - Unidades 5.222 32 24 23 4 746 74652.025 Coliza Peruana 22.805 36 0 29 8 1.901 1.90162.103 Cong. Disco de Hoja 18 cm 6.790 22 0 20 6 591 59162.073 Cong. Disco de Hoja 22 cm 6.654 12 0 11 3 351 35162.081 Cong. Disco de Hoja 28 cm 3.901 9 0 6 3 151 151

702.018 Cong. Disco Hoja 20 cm (Display 5 Und) 2.165 6 0 4 3 28 0702.019 Cong. Disco Hoja 25 cm (Display 5 Und) 8.708 20 0 12 7 88 0706.019 Cong. Hallulla Envasada 3.792 8 0 6 4 127 12762.138 Cong. Plancha de Hoja 30x40 cm 852 2 0 1 1 71 7162.090 Cong. Plancha de Hoja 60x40 cm 4.032 7 0 6 2 320 32054.216 Croissant 15.383 46 0 44 7 1.231 1.23154.194 Croissant Alargado 1.182 6 0 4 3 87 8754.208 Croissant Grande 17.024 46 0 40 8 1.419 1.41961.336 Disco Hoja 20 cm. (Display 5 Und) 626 2 2 1 9 105 21061.360 Disco Hoja 25 cm. (Display 5 Und) 4.182 9 9 6 20 775 1.55062.049 Disco Masa 20cm 3.848 9 0 10 3 321 32152.191 Doblada 34.124 100 100 88 13 1.707 1.707

703.022 Doblada CS 53.612 138 138 118 20 2.681 2.681703.021 Doblada Queso-Merquén 180 1 1 1 1 23 23704.043 Donut Manjar Chocolate 0 - - - 0 0 0403.006 Empanada de Queso (SI) 2.967 5 0 4 1 317 31746.008 Empanada Napolitana Horneada 7.946 16 18 16 3 820 82046.017 Empanada Napolitana Oferta 334 1 1 1 1 43 4346.010 Empanada Pino Clásica Horneada 5.613 12 13 13 2 624 62492.029 Empanada Pino Cocktail 735 5 5 5 3 250 25046.001 Empanada Pino Corriente Horneada 17.384 34 35 35 6 1.932 1.93246.002 Empanada Pino Especial Horneada 7.876 15 16 19 4 808 80846.016 Empanada Pino Oferta 286 1 1 1 3 37 3746.012 Empanada Pino Tradicional Horneada 9.623 19 19 16 2 819 819

711.013 Empanada Queso Camarón 1.114 3 0 2 1 91 91

Producto Producción [Kg]

Tiempo por actividad [hr] Cantidad de cajas

Cantidad de cajas congeladas

Cantidad de O.P.

Cód.



Fabricación Horneo Envasado711.011 Empanada Queso Champignon 1.354 3 0 3 1 114 114300.098 Empanada Queso Grande 10.240 16 0 14 4 1.094 1.094711.010 Empanada Queso Jamón 2.619 7 0 6 2 214 214401.052 Empanadita Napolitana 238 2 2 1 1 61 61401.054 Empanadita Pino 234 2 2 2 1 60 60401.053 Empanadita Queso Espinaca 167 1 0 1 1 43 43401.050 Empanadita Queso Jamón 306 2 2 1 2 79 7922.152 Frica 15.210 25 0 24 7 1.268 1.268

706.030 Hallulla Campestre Precocida 4.880 8 8 5 1 407 407706.015 Hallulla CS 158.420 129 0 119 26 5.281 5.281706.024 Hallulla CS Precocida 29.690 43 16 39 9 2.475 2.475706.016 Hallulla Especial CS 7.120 8 0 7 3 238 238306.052 Hallulla Horneada Envasada 2.104 2 3 3 9 301 301706.014 Hallulla Integral con Linaza 6.315 7 0 6 3 211 211706.025 Hallulla Integral Precocida 9.300 12 6 13 3 775 775706.021 Hallulla Precocida 52.140 68 29 68 12 4.345 4.345802.027 Hamburguesa 846 5 6 6 4 142 142802.048 Hamburguesa Kg 6.480 41 45 45 11 1.080 1.08092.177 Hojaldre Jamón Queso 4.177 8 0 7 3 385 385

802.025 Hot-Dog 1.028 6 5 4 3 226 22641.220 Hot-Dog 6 4.644 - - - 2 1.173 0

802.047 Hot-Dog Kg 2.920 15 11 12 6 584 584802.037 Italiano Medio con Aceite de Oliva 1.136 8 6 3 2 142 14222.179 Lengua 74.710 163 0 177 28 6.226 6.226

801.005 Marraqueta Home Bakery 1.809 1 1 2 5 302 30213.015 Marraqueta Minera Precocida 8.739 10 9 9 3 1.249 1.24913.013 Marraqueta Precocida 591.777 372 365 396 27 65.753 65.75382.211 Medialuna Argentina 13.464 - - - 2 2.244 2.24452.256 Mendocino 13.546 16 0 14 5 1.129 1.12983.003 Mini Caña Chocolate 1.513 5 0 2 2 250 25082.125 Mini Caña Frambuesa Queso 1.930 5 0 3 2 319 31952.366 Mini Ciabatta Precocida 4.977 28 20 19 5 711 71141.025 Molde Pan Blanco 76.626 125 141 137 27 18.245 041.173 Molde Pan Blanco Grande 49.470 55 74 65 27 10.096 041.041 Molde Pan Integral 52.998 58 76 73 27 9.815 041.185 Molde Pan Integral Grande 42.020 41 72 67 26 8.576 030.660 Molde Rebanada Gruesa Blanco 1.371 2 3 5 0 327 0

306.065 Molde Rebanada Gruesa Blanco Grande 7.333 8 11 23 4 1.497 030.661 Molde Rebanada Gruesa Integral 1.699 2 2 5 1 315 0

306.064 Molde Rebanada Gruesa Integral Familiar 7.051 7 12 19 4 1.439 0704.038 Moñito Hoja Crema Membrillo 0 - - - 0 0 0301.004 Muffin Arándanos 2.152 24 23 22 3 1.263 1.263301.008 Muffin Banana Nuez 1.474 15 15 12 3 865 865301.018 Muffin Brownie 169 2 2 2 1 100 100301.005 Muffin Chip Chocolate 2.225 26 26 18 4 1.306 1.306301.020 Muffin Manzana Canela 177 2 2 1 1 105 105704.037 Nido Hoja Crema 0 - - - 0 0 0704.030 Nido Hoja Membrillo 0 - - - 0 0 060.010 Ñam Pita Blanco 1.988 - - - 2 259 060.011 Ñam Pita Integral 2.217 - - - 2 272 082.201 Palmera 7.887 16 0 13 3 1.038 1.038

704.039 Palomita Hoja Crema Membrillo 0 - - - 0 0 030.658 Pan Blanco Bajo en Sodio 4.089 7 9 8 26 758 022.071 Pan Bocado de Dama 3.975 10 0 9 2 332 33252.159 Pan de Anís 4.676 11 0 9 3 390 39052.280 Pan de Queso 1.422 3 0 3 2 119 11952.175 Pan Dulce Redondo 1.568 5 0 4 2 112 11252.027 Pan Hoja Largo 7.842 13 0 11 5 654 65452.019 Pan Hoja Redondo 15.462 26 0 21 7 1.289 1.28941.327 Pan Light 5.758 8 12 9 26 1.067 052.023 Pan Mantequilla 2.910 4 0 3 2 243 243

0306-068 Pan Molde Multicereal 371 1 1 1 1 97 030.655 Pan Perfecto 16.891 25 41 28 27 4.022 060.004 Pan Pita Blanco Chico 8 496 - - - 1 65 030.656 Pan Pita Blanco Líder 42 - - - 0 11 060.000 Pan Pita Cocktail 20 141 - - - 0 46 060.009 Pan Pita Cocktail Integral 134 - - - 0 45 030.657 Pan Pita Integral Líder 48 - - - 0 12 060.003 Pan Pita Integral Chico 8 441 - - - 1 55 022.063 Pan sin Sal 1.625 2 0 2 1 136 136

401.029 Panini Barra Jamón Queso 140 - - - 0 32 32401.033 Panini Barra Pavo Queso 2 - - - 0 1 1401.030 Panini Barra Queso Salame 0 - - - 0 0 0401.031 Panini Ciabatta Jamón Queso 18 - - - 0 4 4401.034 Panini Ciabatta Pavo Queso 167 - - - 0 30 30401.032 Panini Ciabatta Salame Queso 124 - - - 0 25 25404.016 Pascualina Individual Espinaca 340 9 8 3 2 84 84404.015 Pascualina Individual Pollo 435 11 11 3 3 107 107404.014 Pascualina Individual Queso Champiñón 244 4 3 2 2 60 60404.013 Pascualina Individual Queso Jamón 199 5 4 2 2 49 4940.411 Pascualina Mozarella Champiñón (Jumbo) 367 2 2 2 1 21 2140.410 Pascualina Mozarella Jamón (Jumbo) 685 6 6 5 2 38 38

401.024 Pascualina Pollo 93 1 1 0 1 7 7401.027 Pascualina Queso Camarón 309 3 3 2 1 21 21401.026 Pascualina Queso Champiñón 114 1 1 0 1 8 8

Producto Cantidad de cajas


Cód. Producción [Kg]

Tiempo por actividad [hr] Cantidad de O.P.


47


Fabricación Horneo Envasado401.025 Pascualina Queso Jamón 102 1 1 0 1 7 7802.030 Pita Blanco Grande 96 - - - 0 28 0802.029 Pita Integral Grande 110 - - - 0 30 030.101 Queque Pierre 24.703 114 112 150 18 2.984 0

301.009 Queque Promoción 1.540 19 19 19 7 187 082.260 Top Chocolate 2.201 4 0 5 1 284 28482.279 Top Crema 2.830 5 0 5 2 364 36482.309 Top Frambuesa Queso 3.821 8 0 7 2 492 492

802.036 Toscano Precocido 1.463 8 5 4 3 183 183Total 1.843.166 3.045 2.145 2.901 789 214.111 151.666

Cantidad de O.P.

Cantidad de cajas


Cód. Producto Producción [Kg]

Tiempo por actividad [hr]

Una orden de producción (O.P.) corresponde a la planificación de uno o más

batchs. Para el caso de los productos tercerizados, corresponde a la cantidad de órdenes de

compra equivalente según el volumen comprado, las que no superan las dos veces

mensuales.

Las cajas congeladas corresponden solo a aquellos productos que requieren ser

almacenados en las cámaras congeladas de productos terminados. Caso especial son los

productos Disco de Hoja de 20 y 25cm, los cuales son fabricados a partir de los semi-

elaborados Cong. Disco de Hoja de 20 y 25cm respectivamente. En estos casos los

productos finales contabilizan el doble de cajas, las suyas y las que tuvo que ocupar el

semi-elaborado, así como la parte equivalente de órdenes de producción. También, para no

ser contabilizado dos veces, la cantidad de kilogramos del semi-elaborado es reducida en la

cantidad del producto terminado, al haber una reducción de inventario.

Un resumen de la producción y tiempos de las actividades por línea es mostrado

en la Tabla 4.7, los cuales son la base para la asignación de costos directos en las líneas.

Tabla 4.7: Resumen de la producción y tiempos por actividad por línea.

Fabricación Horneo EnvasadoCiabatta 27.373 161 110 97König Bollos 57.272 155 77 165König Marraquetas 602.325 383 375 407Moldes 265.677 339 453 439Pascualinas 2.887 42 39 19Queques 32.441 200 199 224Relax Baguette 23.137 89 76 79Relax Barra 99.905 413 376 325Rijkaart 389.728 598 14 513Rondo Doblada 87.916 238 238 206Rondo Empanada 50.741 111 112 109Trivi 96.010 131 60 125Werner 78.658 184 16 193Total 1.814.071 3.045 2.145 2.901

Tiempo total por actividad [hr]Línea Producción [Kg]


48

La línea Rijkaart carece de hornos, sin embargo, aparece con tiempo de horneo

superior a cero, lo cual se debe a que hay productos que se elaboran en esa línea, pero su

horneo se realiza en otra, que por lo general es la Moldes. Los tiempos de horneo son

utilizados para la asignación del gas, lo cual es detallado posteriormente en el Capítulo 6:

Energía.

4.6 Distribución de las ventas por producto En el periodo base de análisis, Octubre de 2007, las mayores ventas las registran

los productos congelados, con el 77% del total. El 23% restante corresponde a los

productos envasados. En la Tabla 4.8 y la Tabla 4.9 se muestran las mayores ventas de los

productos congelados y envasados, respectivamente.

Tabla 4.8: Mayores ventas de productos congelados: Octubre de 2007.

Código Producto

13.013 Marraqueta Precocida 292 27%706.015 Hallulla CS 77 7%52.388 Barra 12 cm Precocida 45 4%22.179 Lengua 43 4%

706.021 Hallulla Precocida 35 3%82.211 Medialuna Argentina 32 3%46.001 Empanada Pino Corriente Horneada 31 3%

703.022 Doblada CS 30 3%46.012 Empanada Pino Tradicional Horneada 22 2%46.008 Empanada Napolitana Horneada 22 2%52.191 Doblada 22 2%

300.098 Empanada Queso Grande 20 2%- Otros 414 38%

Total congelados 1.085 100%

Ventas [MM$]

Tabla 4.9: Mayores ventas de productos envasados: Octubre de 2007.

Código Producto41.289 Pack Oferta Mixto Blanco-Fibra 55 17%41.173 Molde Pan Blanco Grande 40 13%41.185 Molde Pan Integral Grande 38 12%41.295 Pack Blanco 38 12%30.100 Pack Queque Pierre 27 8%30.655 Pan Perfecto 19 6%41.203 Pack Oferta Light 9 3%61.360 Disco Hoja 25 cm. (Display 5 Und) 8 3%41.220 Hot-Dog 6 6 2%41.254 Burger 8 6 2%41.327 Pan Light 5 2%

306.065 Molde Rebanada Gruesa Blanco Grande 5 2%- Otros 61 19%

Total envasados 318 100%

Ventas [MM$]

49

Capítulo 5: Asignación de Costos

5.1 Introducción

Este capítulo detalla la asignación de costos, mediante la utilización de un sistema

de costeo por actividades (ABC). De esta forma, se espera que las distorsiones en la

asignación de costos sea mínima, sobretodo de aquellas que provocan un subcosteo de los

productos de especialidad de menor volumen de producción, según lo descrito bajo el

Capítulo 3: Marco teórico.

5.2 Datos utilizados La clasificación y asignación de costos, es realizada a partir de los datos del

Reporte electrónico de Cuentas y Centros de Costos, elaborado por el Área de Finanzas, el

cual es la fuente inicial de donde se obtienen los costos para este estudio. Con esto se

asegura que todas las imputaciones estén cuadradas con la contabilidad. En tal reporte se

encuentran los costos clasificados en categorías llamadas cuentas, las que a su vez se

distribuyen en una serie de agrupaciones llamadas por la empresa, centros de costo (C.C.).

Estas agrupaciones corresponden en algunos casos, a centros de costo del tipo tradicional y

en otras a actividades, siendo una mezcla sin sentido que tiene elaborada la empresa.

Respecto a la historia del reporte, la clasificación de cuentas realizada por el Área

de Finanzas, sufrió a lo largo del tiempo diversas reasignaciones, lo que imposibilita

realizar comparaciones entre periodos alejados de tiempo, al tener distinta base. La última

clasificación de gran importancia se realiza en Junio de 2007, el cual es el mes de mayor

antigüedad del que se consideraron datos para este trabajo. Pese a que la información de

costos tiene un registro histórico de varios años en la base de datos, el software que permite

la visualización del reporte, estuvo recién implementado en los últimos meses del año 2007.

Por lo mismo, la empresa nunca utilizó esta información para algún sistema de costeo, ni


50

tampoco para un necesario control de los gastos. Finalmente, el Área de Finanzas

descontinúa este reporte en Diciembre de 2007 por cambio de ERP, pasando del software

Fin-700 a QAD MFG/PRO. Se espera que con el nuevo software, la empresa logre

efectivamente realizar una mejor gestión, ya que a la antigua información no se le dio

ningún uso práctico.

En el Anexo A.5.1 es posible encontrar el Reporte de Cuentas y Centros de

Costos de Junio a Noviembre de 2007. El periodo base considerado para este estudio

corresponde a Octubre de 2007, y cada vez que se hable de “actual” se refiere a tal periodo.

Tal como se señalara, el reporte mezcla centros de costo con actividades, debido a

que años atrás, la empresa realizó un intento de creación de un sistema de costeo por

actividades, no terminado ni implementado. Parte de la clasificación creada en ese

momento quedó remanente en la base de datos, apareciendo posteriormente con la creación

del reporte. Debido a que nunca hubo un mayor interés por parte de la empresa en tener los

costos correctamente clasificados, se tuvieron que realizar diversas reasignaciones de

cuentas en este trabajo. Se debe mencionar un desorden generalizado existente en toda la

administración de la empresa, que si no se mejora, imposibilita realizar estudios y

evaluaciones a un costo y tiempo razonable.

La incompleta clasificación del Área de Finanzas, se manifiesta por ejemplo, en

cuentas asignadas casi completamente a un C.C., como la de Uniformes, siendo que

pertenece a más de uno. En otros casos se tiene C.C. que agrupan cuentas de diversa índole,

como es el caso del llamado C.C. “No clasificado”, que como su nombre lo indica, contiene

cuentas que nunca fueron correctamente asignadas por parte de la empresa.

Debido a que el reporte también contiene los ingresos, las cuentas efectivamente

consideradas en esta sección solo corresponden a las de costos. Respecto a los ingresos, en

secciones y capítulos posteriores, se desprecian todos aquellos ingresos no operacionales,

tales como el uso del mercado de valores, por no corresponder a un sistema de costeo y de

rentabilidades que represente la operación de la empresa.

El procedimiento empleado en este trabajo para la creación de un sistema de

costeo por actividades, consiste en una primera etapa, en arreglar la información existente,

reclasificando cuentas en los casos que lo ameritan. Cada agrupación de costos creada por


51

la empresa se mantiene y se les llama de la misma forma, con un nombre genérico de centro

de costo, pese a que en algunas oportunidades corresponden a actividades. El objetivo de

esto, es relacionar la clasificación realizada por la empresa con la de este estudio. Para cada

centro de costo, se clasifican las cuentas en actividades o en asignaciones directas, o bien se

las traspasa a otros C.C. que mejor le corresponde. Luego en una segunda etapa, se realizan

las asignaciones de las actividades a los productos o clientes.

La Tabla 5.1 muestra las 87 agrupaciones de costo creadas por el Área de

Finanzas, llamadas centros de costo.

Tabla 5.1: Centros de costo y su clasificación por área.

Nº Código C.C. Centro de Costo Área1 0 No clasificado -2 1 Logística Logística3 4 Aseguramiento de Calidad Operaciones4 5 Mantención Operaciones5 6 Administración de la Producción Operaciones6 7 Administración y Finanzas Administración y Finanzas7 8 Comercial Comercial8 23 Armado de productos Operaciones9 24 Fermentar Operaciones10 25 Cortado y Marcado Operaciones11 26 Hornear y Desmoldar Operaciones12 28 Congelar en Túnel Espiral Operaciones13 29 Congelar en Colip Operaciones14 30 Congelar en Túnel 1 Operaciones15 32 Envasar Línea Rijkaart Operaciones16 33 Cámaras Congelados Logística17 34 Envasar Moldes Automático Operaciones18 35 Envasar Moldes Manual (pack) Operaciones19 36 Trasladar Productos en Proceso Operaciones20 37 Trasladar Productos Terminados Operaciones21 38 Abastecimiento Logística22 42 Limpieza de Oficinas, Pisos y Paredes Administración y Finanzas23 44 Sala de Lavado Operaciones24 49 Mantener equipos productivos y sistemas eléctricos Operaciones25 51 Equipos en Poder de clientes Comercial26 56 Recursos Humanos Administración y Finanzas27 58 Contabilidad y Tesorería Administración y Finanzas28 59 Informática y Computación Administración y Finanzas29 60 Servicios Generales Servicios Generales30 72 Supervisar la Producción Operaciones31 73 Desarrollo de Productos Desarrollo32 74 Ventas Supermercados Congelados Comercial33 75 Preparar Productos Supermercados Comercial34 76 Ventas Food Services Congelados Comercial35 79 Televentas Comercial36 80 Marketing Comercial37 82 Ventas Envasados Comercial38 83 Sitio Enea Administración y Finanzas39 84 Bodega Materias Primas Logística40 85 Dosificación Operaciones41 86 Prearmado de MP Cocidas Operaciones42 87 Prearmado de MP Crudas Operaciones43 88 Preparar y Trasladar Insumos Operaciones44 89 Bodega Productos Terminados Logística45 90 Distribución Logística46 105 Por Distribuir -47 108 Gerencia General Gerencia General48 109 Planificación y Control Operaciones49 111 Línea Rijkaart Operaciones



Nº Código C.C. Centro de Costo Área50 112 Línea Ciabatta Operaciones51 113 Línea Empanadas Operaciones52 114 Línea Werner Operaciones53 115 Línea Moldes Operaciones54 116 Línea Relax Operaciones55 117 Máquinas Comunes Operaciones56 118 Envasado Congelados Operaciones57 119 Línea Queques Operaciones58 125 Panagra Comercial59 130 Personal Interno Seguridad Servicios Generales60 131 Personal Externo Mantención Operaciones61 132 Personal Interno Nuevo Servicios Generales62 133 Aseo Planta Operaciones63 401 Elaboración Hamburguesas y Bollos Operaciones64 402 Envasado Hamburguesas y Bollos Operaciones65 403 Elaboración Marraquetas Operaciones66 404 Envasado Marraquetas Operaciones67 405 Elaboración Hot Dogs Operaciones68 406 Elaboración Baguettes Operaciones69 407 Envasado Baguettes Operaciones70 408 Elaboración Ciabattas Operaciones71 409 Envasado Ciabattas Operaciones72 410 Elaboración Barras Operaciones73 411 Envasado Barras Operaciones74 412 Elaboración Queques y Muffins Operaciones75 413 Elaboración Bollería Operaciones76 414 Elaboración Moldes Operaciones77 415 Elaboración Empanadas Operaciones78 416 Elaboración Hallullas Operaciones79 417 Envasado Hallullas Operaciones80 418 Envasado Empanadas Operaciones81 419 Envasado Bollería Operaciones82 420 Elaboración Dobladas Operaciones83 421 Envasado Dobladas Operaciones84 422 Envasado Moldes Operaciones85 423 Elaboración Panagra Operaciones86 424 Elaboración Pascualinas Operaciones87 425 Envasado Queques y Muffins Operaciones

5.3 Clasificación de cuentas

Debido a la reclasificación de cuentas que es necesario efectuar en una primera

etapa, en los C.C. creados por la empresa, se ocupa un sistema de nodos para mantener el

orden en la clasificación. Los centros de costo pueden ser interpretados como un nodo con

vías de flujo entrante y saliente, de tal forma que todo lo que ingresa debe ser igual a lo que

sale. Las vías entrantes corresponden a las cuentas de costos originalmente asignadas por

el Área de Finanzas y las cuentas de costos heredadas de otros C.C. Las vías salientes son

las cuentas de costos traspasados a otros C.C., a actividades o a productos o clientes y las

cuentas sin asignación, como por ejemplo gastos atrasados. Con este procedimiento es

posible realizar un fácil seguimiento de las asignaciones realizadas originalmente por el


53

Área de Finanzas. La Figura 5.1 muestra un esquema genérico de los flujos de un centro de

costo.

Este proceso es ocupado exclusivamente para mantener el orden en las

clasificaciones de las cuentas. No implica un proceso al estilo de los centros de costo

tradicionales descritos en el Capítulo 3, ya que es una reclasificación de cuentas, no de

costos que se mezclan y unen en otros centros de costo de destino. En secciones posteriores

se describe el detalle de reclasificación de cuentas de cada C.C., junto con las actividades

ocupadas.

Figura 5.1: Esquema de reclasificación de cuentas mediante flujos, en un centro de costo original de la

empresa.

5.4 Etapa 1: clasificación de cuentas y asignación a actividades

La primera etapa de un sistema de costeo por actividades, considera la

clasificación de los costos a partir de las fuentes, según lo descrito en las secciones 5.2 y


5.3, y la posterior asignación a actividades. Posteriormente, los costos indirectos asignados

a actividades, se destinan en la segunda etapa a productos o a clientes por su costo de

atención. Para los casos en que no es posible vincular el costo a ninguna actividad, como

por ejemplo los costos de informática, se destinan a una actividad general de apoyo llamada

Soporte de la planta.

Como un objetivo en la realización de este estudio, ha sido efectuar las

asignaciones al nivel más detallado posible según la información disponible. Ello significó

en una primera fase, recabar la mayor cantidad de datos posible, de tal forma de contar con

la mejor forma de asignación disponible en cada caso. Debido al nivel de detalle ocupado;

la clasificación de cuentas necesaria realizar en esta primera etapa, dado el formato inicial

con que la empresa clasifica a sus costos; y el hecho de no mezclar los costos cuando se

traspasan de una clasificación a otra, de tal forma de poder determinar cuanto proviene de

cada fuente en el resultado final, la línea que separa al sistema de costeo por actividades de

uno tradicional, parece ser en algunos casos difusa. Por tal motivo, se destaca que en este

estudio se ha privilegiado el detalle de las asignaciones, por sobre una clasificación estricta

del sistema de costeo.

Las siguientes subsecciones detallan el proceso de asignación de la primera etapa,

las que se encuentran ordenadas según el código del C.C., en que se debe tener presente que

la numeración de códigos no es continua. La descripción de los C.C., es realizada con

énfasis en los costos originalmente asignados por el Área de Finanzas, ya que para los

costos heredados, se puede fácilmente recurrir al C.C. padre para ver en qué consiste. Si se

desea consultar el detalle de los costos asignados por el Área de Finanzas, se puede recurrir

al Anexo A.5.1. En los casos en que los costos se traspasan a actividades, no aparece

descripción bajo la cuarta columna llamada “código de C.C.”, en las tablas de las siguientes

subsecciones. Los costos finalmente traspasados a actividades corresponden a aquellos

indirectos, ya que los directos se separan para ser traspasados directamente al objeto

costeable.


55

5.4.1 Centro de costo código 0: “No clasificado”

Este C.C. creado originalmente por el Área de Finanzas, no tiene ninguna razón

lógica de su existencia, y de hecho su nombre lo dice, pues tiene asignado principalmente

cuentas de ingresos las cuales no debieran estar en un reporte de costos. El detalle del flujo

de costos se encuentra en la Tabla 5.2.

Tabla 5.2: Clasificación de cuentas centro de costo “No clasificado”.

Flujo Monto [$] Centro de costos o actividad Cód. C.C. Cuenta Base de asignación

Área finanzas -1.437.462.393 - - - -Heredado 0 - - - -Traspasado 853.870 Soporte de la planta - Com. remuneraciones -

8.102.849 Soporte de la planta - Depreciación ejercicio Enea -No asignado -48.927.339 - - Corrección monetaria -

-29.165.609 - - Corrección monetaria Enea --5.366.882 - - Corrección monetaria leasing -

128.764.337 - - Costo de ventas --1 - - Diferencias menores -

-2.135.669 - - Otros ingresos --13.460.812 - - Reajuste crédito fiscal -

-753.524 - - Utilidad en venta de acciones --830.601 - - Utilidad fondos mutuos -

-1.470.946.015 - - Ventas en locales --3.596.997 - - Ventas no operacionales -

Las cuentas de costos se reclasifican a la actividad Soporte de la planta, pues

corresponde a cuentas generales no asignables ni a productos ni a clientes.

Los costos no asignados que son negativos corresponden realmente a ingresos, y

por ello no se asignan. La cuenta Costo de ventas representa el traspaso interno de

productos de BredenMaster a Distribuidora Los Guindos, siendo una cuenta administrativa

que no constituye un costo real, por ello no es asignada.

5.4.2 Centro de costo código 1: Logística

Corresponde a los costos de la jefatura de despacho y equipos asociados. El

detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.3.


Tabla 5.3: Clasificación de cuentas centro de costo Logística.

Flujo Monto [$] Centro de costos o actividad Cód. C.C. Cuenta Base de asignaciónÁrea finanzas 5.197.300 - - - -Heredado 910.845 Gerencia General 108 - -

7.801 Recursos Humanos 56 - -Traspasado 6.115.946 Bodega Productos Terminados 89 - -No asignado 0 - - - -

Los costos traspasados se destinan al C.C. Bodega de Productos Terminados, que

corresponde a los subordinados del jefe de logística que realizan tareas de facturación de

los pedidos.

5.4.3 Centro de costo código 4: Aseguramiento de Calidad

Corresponde a los costos efectuados por la sección de control de calidad de los

productos, la que se encuentra bajo el Área de Operaciones. El detalle del flujo de costos se

encuentra en la Tabla 5.4.

Tabla 5.4: Clasificación de cuentas centro de costo Aseguramiento de Calidad.


Área finanzas 9.225.928 - - - -Heredado 8.798 Administración de la Producción 6 Uniformes del personal -

31.203 Recursos Humanos 56 - -Traspasado 9.265.929 Controlar la calidad - - -No asignado 0 - - - -

Los costos traspasados se destinan a la actividad de tipo transaccional Controlar

la calidad. Esta actividad se asigna posteriormente a todos los productos mediante las

órdenes de producción (O.P.), las cuales pueden obtenerse de la Tabla 4.6.

5.4.4 Centro de costo código 5: Mantención

La sección de mantención, que se encuentra administrativamente bajo el Área de

Operaciones, se encarga de realizar el mantenimiento continuo de las máquinas de las


57

líneas y demás artefactos de la planta. Además, debe resolver las emergencias que se

presentan ante fallas inesperadas.

La asignación de costos se realiza a la actividad Mantenimiento, la cual es una

actividad del tipo “duración”. En la posterior asignación a los productos finales, se hace el

supuesto de que todas las líneas demandan con igual intensidad las labores de

mantenimiento, según su tiempo de utilización. Si bien puede que haya líneas que exigen

mayor atención que otras, la asignación por tiempo es una buena aproximación para

caracterizar el esfuerzo demandado. No existen informes que detallen la cantidad de fallas y

montos asociados por línea. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.5.

Tabla 5.5: Clasificación de cuentas centro de costo Mantención.



415.195 Personal Externo Mantención 131 - -62.407 Recursos Humanos 56 - -

Traspasado 14.066.654 Mantenimiento - - -No asignado 0 - - - - 5.4.5 Centro de costo código 6: Administración de la Producción

Corresponde a los costos efectuados por los supervisores de la producción. El

Área de Finanzas también ha incluido la cuenta Uniformes del personal, siendo un ítem que

afecta a casi todos los trabajadores de la planta, por ello es necesario reasignarla. El detalle

del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.6, en que aparece por separado la asignación

de la cuenta de uniformes.

Tabla 5.6: Clasificación de cuentas centro de costo Administración de la Producción.


Área finanzas 21.699.863 - - - -Heredado 2.358.943 Gerencia General 108 - -

62.407 Recursos Humanos 56 - -Traspasado 19.739.528 Supervisar la producción - - Tiempo e intensidad

8.798 Aseguramiento de Calidad 4 Uniformes del personal Intensidad de gasto72.745 Aseo Planta 133 en uniformes64.234 Bodega Materias Primas 84

261.042 Bodega Productos Terminados 89792.501 Cámaras Congelados 3392.760 Dosificación 8564.932 Elaboración Baguettes 406



Flujo Monto [$] Centro de costos o actividad Cód. C.C. Cuenta Base de asignaciónTraspasado 64.932 Elaboración Barras 410 Uniformes del personal Intensidad de gasto

213.348 Elaboración Bollería 413 en uniformes64.932 Elaboración Ciabattas 40863.439 Elaboración Dobladas 420

163.395 Elaboración Empanadas 41574.208 Elaboración Hallullas 41664.932 Elaboración Hamburguesas y Bollos 40146.380 Elaboración Hot Dogs 40564.932 Elaboración Marraquetas 403

194.796 Elaboración Moldes 41469.998 Elaboración Pascualinas 42492.760 Elaboración Queques y Muffins 412

449.091 Envasado Congelados 11883.165 Envasado Dobladas 421

133.064 Envasado Empanadas 418149.697 Envasado Hallullas 417349.293 Envasado Marraquetas 404232.862 Envasado Moldes 42283.165 Envasado Queques y Muffins 425

189.754 Gerencia General 10882.258 Mantención 527.108 Planificación y Control 10946.380 Sala de Lavado 4420.784 Servicios Generales 60

No asignado 0 - - - -

La totalidad de costos se traspasa a la actividad Supervisar la producción, a

excepción de la parte correspondiente de la cuenta de uniformes, con un sub-total de

$4.381.685, asignación que se analiza en las siguiente subsección.

5.4.5.1 Asignación de uniformes

La cuenta de uniformes, se asigna a todos los C.C. que tienen dotación que la

requiere y que no tienen asignación especial previamente realizada. En la Tabla 5.7 se

encuentra la dotación de la empresa de Junio a Octubre 2007, la cual es una de las dos

bases de asignación utilizada.

Tabla 5.7: Dotación de la planta de Junio a Octubre de 2007.

Centro de Costo Jun-07 Jul-07 Ago-07 Sep-07 Oct-07

Administración de la Producción 16 14 16 14 10Aseguramiento de Calidad 11 13 11 12 4Aseo Planta 0 0 0 0 7Bodega Materias Primas 6 6 6 6 6Bodega Productos Terminados 14 15 16 16 15Cámaras Congelados 19 25 23 29 29Contabilidad y Tesorería 12 12 12 11 14Desarrollo de Productos 3 3 3 3 3


59


Centro de Costo Jun-07 Jul-07 Ago-07 Sep-07 Oct-07Dosificación 12 10 9 9 10Elaboración Baguettes 7 7 7 7Elaboración Barras 10 10 9 8 0Elaboración Bollería 22 19 21 21 23Elaboración Ciabattas 6 6 6 6 7Elaboración Dobladas 9 8 8 8 8Elaboración Empanadas 36 33 36 34 24Elaboración Hallullas 6 14 17 16 8Elaboración Hamburguesas y Bollos 7 7 7 7 7Elaboración Hot Dogs 5 5 5 5 5Elaboración Marraquetas 4 4 4 4 7Elaboración Moldes 24 22 22 22 21Elaboración Panagra 2 2 2 2 0Elaboración Pascualinas 12 16 18 16 0Elaboración Queques y Muffins 6 6 11 10 10Envasado Baguettes 4 3 2 2 0Envasado Barras 3 4 4 3 0Envasado Bollería 13 15 16 15 0Envasado Ciabattas 3 3 4 4 0Envasado Congelados 0 0 0 0Envasado Dobladas 6 5 5 5 5Envasado Empanadas 6 7 9 10 8Envasado Hallullas 10 8 12 12 9Envasado Hamburguesas y Bollos 3 3 3 2 0Envasado Marraquetas 14 13 11 11 21Envasado Moldes 14 14 14 14 14Envasado Queques y Muffins 5 5 5 5 5Gerencia General 13 14 14 14 14Informática y Computación 3 3 3 3 2Línea Ciabatta 0 0 0 0 0Línea Empanadas 0 0 0 0 0Línea König 0 0 0 0 0Línea Moldes 0 0 0 0 0Línea Queques 0 0 0 0 0Línea Relax 0 0 0 0 0Línea Rijkaart 0 0 0 0 0Línea Werne

14

27

r 0 0 0 0 0Logística 1 1 1 1 1Mantención 9 9 8 8 8Marketing 0 0 0 0 0Planificación y Control 2 2 2 2 2Recursos Humanos 3 3 3 3 4Sala de Lavado 5 5 5 5 5Servicios Generales 2 2 2 2 2Televentas 5 5 5 5 5Ventas Envasados 51 53 58 58 64Ventas Food Services Congelados 16 16 20 19 20Ventas Supermercados Congelados 15 15 14 14 14Total 455 465 489 483 462

Para algunos C.C. se producen grandes diferencias de dotación de un mes a otro,

debido principalmente a reasignaciones internas.

Los C.C. Envasado de Baguettes, Envasado de Barras, Envasado de Bollería,

Envasado de Ciabattas y Envasado de Hamburguesas y Bollos, no tienen asignación

directa de uniformes, al no tener dotación asignada. La dotación de su envasado se

encuentra asignada en el C.C. Envasado Congelados, de donde se les asigna la parte de

uniformes correspondiente.


Además de la cantidad de uniformes por C.C., interesa saber la intensidad de

costo ocupada en ello. Por esto, se realiza una cotización a la fábrica de ropa Coseg Ltda. -

Seguridad Industrial, que es donde normalmente se adquieren los uniformes. Esta es

mostrada en la Tabla 5.8, junto con la tenida requerida por los distintos puestos de la

empresa.

Tabla 5.8: Precios y tenidas para los principales puestos de la empresa.

Vestimenta Precio [$/Un]

Botín protex PU (seguridad especial) 12.500 x xCamisa Oxford manga larga con logo bordado 4.900 x xChaqueta 7.000 xDelantal 4.000 x xFaja elasticada 2.600 x xGorro 1.200 x x xJardinera con pechera tela Oxford 420 aislante thinsulate 15.700 xJardinera térmica max track con forro de franela 10.100 xPantalón de mezclilla índigo 3.800 xPantalón gabardina azul (RotonService) 4.500 x x xPantalón poplin 3.170 x xParka tela Oxford 420 aislante thinsulate 17.700 xParka térmica max track con forro de franela 11.650 x xPolar manga larga cierre completo 4.550 xPolera pique con logo bordado 3.100 x x x x xPolerón afranelado con logo bordado 3.300 x x x xZapato líde

x

r 7.300 x x x x x x xTotal tenida 16.870 19.470 30.250 49.700 31.650 18.700 23.700 24.650 4.000 18.900

Des

arro

llo y

C

alid

ad

Ase

o

Ope

rario

D

espa

cho

Ope

rario

m

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ción

Ope

rario

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. Pr

imas

Ope

rario

En

vasa

do

Ope

rario

C

ámar

a

Según la dotación de la Tabla 5.7 y los precios y tenidas de la Tabla 5.8, se

obtiene cual sería el costo si se adquiriera una tenida para toda la dotación planta, la que se

recambia trimestralmente. Este costo teórico corresponde a $8.215.350, el que sirve como

base de prorrateo para todo el costo a asignar por concepto de uniformes, que para el

periodo considerado es $4.517.223. En el Capítulo 7: Modelación a niveles de producción

variable, se explica que esta cuenta se aplana o suaviza al considerar un costo promedio

estándar representativo mensual. El detalle de la asignación final de uniformes se encuentra

en la Tabla 5.9.


61

Tabla 5.9: Asignación de costos de uniformes por centro de costo.

Centro de Costo Tipo tenida Cantidad tenidas

Monto tenida unitaria [$]

Total costo trimestral [$]

Total asignado [$]

Administración de la Producción Jefatura 10 24.650 246.500 135.538Aseguramiento de Calidad Desarrollo y Calidad 4 4.000 16.000 8.798Aseo Planta Aseo 7 18.900 132.300 72.745Bodega Materias Primas Operario Materias Primas 6 19.470 116.820 64.234Bodega Productos Terminados Operario Despacho 15 31.650 474.750 261.042Cámaras Congelados Operario Cámara 29 49.700 1.441.300 792.501Contabilidad y Tesorería - 0 - 0 0Desarrollo de Productos - 0 - 0 0Dosificación Operario Producción 10 16.870 168.700 92.760Elaboración Baguettes Operario Producción 7 16.870 118.090 64.932Elaboración Barras Operario Producción 21 16.870 354.270 194.796Elaboración Bollería Operario Producción 10 16.870 168.700 92.760Elaboración Ciabattas Operario Producción 7 16.870 118.090 64.932Elaboración Dobladas Operario Producción 7 16.870 118.090 64.932Elaboración Empanadas Operario Producción 23 16.870 388.010 213.348Elaboración Hallullas Operario Producción 7 16.870 118.090 64.932Elaboración Hamburguesas y Bollos Operario Producción 7 16.870 115.375 63.439Elaboración Hot Dogs Operario Producción 18 16.870 297.950 163.828Elaboración Marraquetas Operario Producción 8 16.870 134.960 74.208Elaboración Moldes Operario Producción 5 16.870 84.350 46.380Elaboración Panagra Operario Producción 7 16.870 118.090 64.932Elaboración Pascualinas Operario Producción 0 16.870 0 0Elaboración Queques y Muffins Operario Producción 7 16.870 126.515 69.565Envasado Baguettes Operario Envasado 0 30.250 0 0Envasado Barras Operario Envasado 14 30.250 423.500 232.862Envasado Bollería Operario Envasado 5 30.250 151.250 83.165Envasado Ciabattas Operario Envasado 0 30.250 0 0Envasado Congelados Operario Envasado 0 30.250 0 0Envasado Dobladas Operario Envasado 0 30.250 0 0Envasado Empanadas Operario Envasado 0 30.250 0 0Envasado Hallullas Operario Envasado 27 30.250 816.750 449.091Envasado Hamburguesas y Bollos Operario Envasado 5 30.250 151.250 83.165Envasado Marraquetas Operario Envasado 8 30.250 242.000 133.064Envasado Moldes Operario Envasado 9 30.250 272.250 149.697Envasado Queques y Muffins Operario Envasado 21 30.250 635.250 349.293Gerencia General Jefatura 14 24.650 345.100 189.754Informática y Computación - 0 - 0 0Línea Ciabatta Operario Producción 0 16.870 0 0Línea Empanadas Operario Producción 0 16.870 0 0Línea König Operario Producción 0 16.870 0 0Línea Moldes Operario Producción 0 16.870 0 0Línea Queques Operario Producción 0 16.870 0 0Línea Relax Operario Producción 0 16.870 0 0Línea Rijkaart Operario Producción 0 16.870 0 0Línea Werner Operario Producción 0 16.870 0 0Logística - 0 - 0 0Mantención Operario mantención 8 18.700 149.600 82.258Marketing - 0 - 0 0Planificación y Control Jefatura 2 24.650 49.300 27.108Recursos Humanos - 0 - 0 0Sala de Lavado Operario Producción 5 16.870 84.350 46.380Servicios Generales Aseo 2 18.900 37.800 20.784Televentas - 0 - 0 0Ventas Envasados - 0 - 0 0Ventas Food Services Congelados - 0 - 0 0Ventas Supermercados Congelados - 0 - 0 0Total 335 - 8.215.350 4.517.223

En la Tabla 5.9, la cantidad de tenidas se deriva de la dotación del mes de

Octubre, sin embargo, en algunos casos fue necesario ajustarla por casos especiales

menores. Los C.C. que aparecen sin ninguna tenida, significa que bien no requieren

uniformes o sino estos han sido asignados directamente a su C.C.


Al total asignado en la cuenta de uniformes de $4.517.223, debe restársele la parte

que permanece en el C.C. Administración de la Producción, con un valor de $135.538. Con

esto se obtiene un monto a traspasar a otros C.C. de $4.381.685, que es la misma cifra que

se puede derivar del sub-total de uniformes de la Tabla 5.6.

5.4.6 Centro de costo código 7: Administración y Finanzas

Corresponde a parte de los costos efectuados por la gerencia del Área de Finanzas

de la empresa, junto con el C.C. Contabilidad y Tesorería. Sus mayores costos

corresponden a cuentas de asesorías, arriendos de oficinas y útiles de escritorio, entre otros.

El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.10.

Tabla 5.10: Clasificación de cuentas centro de costo Administración y Finanzas.


Área finanzas 18.990.566 - - - -Heredado 48.471 Comercial 8 Comisiones bancarias -Traspasado 19.039.037 Soporte de la planta - - -No asignado 0 - - - -

El total de los costos traspasados se destina a la actividad Soporte de la planta,

pues corresponde a cuentas de costos generales, no asignables ni a productos ni a clientes.

5.4.7 Centro de costo código 8: Comercial

Corresponde a los costos efectuados por la gerencia del Área Comercial, en que

entre sus funciones se encarga de administrar la fuerza de venta, diseñar campañas de

marketing, plantear nuevos proyectos de negocios y fijar precios, entre otros. El detalle del

flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.11.


63

Tabla 5.11: Clasificación de cuentas centro de costo Comercial.

Flujo Monto [$] Centro de costos o actividad Cód. C.C. Cuenta Base de asignaciónÁrea finanzas 18.836.331 - - - -Heredado 0 - - - -Traspasado 48.471 Administración y Finanzas 7 Comisiones bancarias Reclasificación cuenta

2.644.904 Atención clientes de envasados - - -1.327.937 Atención clientes Food Service - - -

10.985.610 Costo directo: clientes congelados - Cobros de clientes Reclasificación cuenta3.320.358 Soporte de la planta - - -

No asignado 509.051 Clientes: Puntos Calientes - Depreciación ejercicio Equipos clientes

La totalidad de costos traspasados corresponden a reasignaciones de cuentas a

otros C.C. o a actividades de atención al cliente, a los cuales les corresponde mejor llevar

tal costo.

La cuenta de cobros de clientes se encuentra originalmente mal asignada, ya que

es un costo directo de algunos clientes de los segmentos Supermercados A y Food Service.

El detalle de los clientes asignados se encuentra bajo la descripción del C.C. Ventas Food

Services Congelados, junto con otros cobros asignados a ese C.C.

A los clientes de productos envasados, o sea de las líneas Moldes y Queques, se

les asigna las cuentas de: códigos de barra, marketing y guías no recepcionadas, ya que

corresponden a costos exclusivamente de atención al cliente de productos envasados. Tales

cuentas se asignan a la actividad Atención clientes envasados.

Las cuentas de costos de la fuerza de venta de productos congelados del segmento

Food Service, como combustibles y repuestos de vehículos, depreciación de activos leasing

e intereses leasing, son asignadas a la actividad Atención clientes Food Service.

El resto de cuentas no reasignadas anteriormente tales como: consultas

comerciales, asesorías varias, gastos de marcas y celulares, entre otros, se asignan a la

actividad Soporte de la planta, por no ser asignables ni a productos ni a clientes en

particular.

Existe un monto clasificado bajo el ítem no asignado, que corresponde a la

depreciación de equipos en poder de clientes del tipo Punto Caliente. Esta cantidad no se

traspasa a otros C.C. o actividades, ya que la asignación de la depreciación se realiza

directamente en forma posterior a cada cliente. Es imposible determinar con la información

del Área de Finanzas, a qué cliente le corresponde tal monto, ya que la empresa


lamentablemente, no ha desarrollado una contabilidad ordenada que permita realizar un

seguimiento de los equipos con el cliente. En muchos casos, se tiene contabilizado en un

solo monto varios equipos, siendo que se encuentran en distintas manos. Hay centros de

costo como el Distribución, que tienen asignados equipos en poder de clientes, siendo que

no debiera estar tal asignación en ese C.C. No concuerda la información del Área de

Finanzas con la del Área Comercial, que es la que interactúa con el cliente, ni en montos, ni

en cantidades, ni en tipos de equipos.

Por ello, para la asignación de la depreciación a los clientes del tipo Punto

Caliente, se ocupa la información del Área Comercial, que es la que tiene mayor exactitud

sobre los equipos y clientes que los poseen. Por lo tanto se suprime la depreciación de

equipos de clientes en esta sección del costeo, para todos los C.C. que la poseen, para luego

ser asignada individualmente en cada cliente. Tal asignación es realizada en el Capítulo 12:

Evaluación Proyecto Punto Caliente.

5.4.8 Centro de costo código 23: Armado de Productos

Este C.C. solo tiene asignada originalmente por el Área de Finanzas, depreciación

de maquinaria de la planta. No tiene mucha lógica su existencia, ya que debería estar

asignado el monto a otro C.C., siendo solo un remanente de un antiguo proyecto de costeo

por actividad no terminado, al igual que otros C.C. detallados en las secciones siguientes,

en que solo tienen asignada depreciación.

Se ha incluido en este trabajo a este tipo de C.C., que es solo una agrupación de

costos, con el único fin de que la empresa pueda realizar un seguimiento más fácil respecto

a los datos que posee. Lo ideal sería asignar directamente estos montos de depreciación al

C.C. que le corresponde.

Por lo tanto se traspasa la cuenta completamente al C.C. Máquinas comunes, que

es el designado para todas aquellas maquinarias que no pueden ser asignadas directamente

a alguna línea. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.12.


65

Tabla 5.12: Clasificación de cuentas centro de costo Armado de Productos.

Flujo Monto [$] Centro de costos o actividad Cód. C.C. Cuenta Base de asignaciónÁrea finanzas 2.170.151 - - Depreciación ejercicio -Heredado 0 - - - -Traspasado 2.170.151 Máquinas Comunes 117 Depreciación ejercicio -No asignado 0 - - - -

5.4.9 Centro de costo código 24: Fermentar


de maquinaria de la planta. Los costos se destinan a la actividad Fermentar, la que es

ocupada por los productos de las líneas Ciabatta, Moldes, Relax y Werner. El detalle del


Tabla 5.13: Clasificación de cuentas centro de costo Fermentar.


Área finanzas 2.174.169 - - Depreciación ejercicio -Heredado 0 - - - -Traspasado 2.174.169 Fermentar - Depreciación ejercicio -No asignado 0 - - - -

Los costos traspasados a la actividad, se destinan posteriormente a las líneas y

productos correspondientes según el tiempo de elaboración, el cual se puede derivar de la

Tabla 4.7.

5.4.10 Centro de costo código 25: Cortado y Marcado


de maquinaria de la planta. Los costos se traspasan a la actividad Cortado y marcado, la

cual consiste en decorar los panes del tipo Barras y Baguettes. El detalle del flujo de costos

se encuentra en la Tabla 5.14.


Tabla 5.14: Clasificación de cuentas centro de costo Cortado y Marcado.

Flujo Monto [$] Centro de costos o actividad Cód. C.C. Cuenta Base de asignaciónÁrea finanzas 1.655.210 - - Depreciación ejercicio -Heredado 0 - - - -Traspasado 1.655.210 Cortado y marcado - Depreciación ejercicio -No asignado 0 - - - -

5.4.11 Centro de costo código 26: Hornear y Desmoldar Este C.C. solo tiene asignada originalmente por el Área de Finanzas, depreciación

de maquinaria. Los equipos pueden considerarse comunes dentro de la planta, por lo que se

reasigna el monto de la depreciación al C.C. Máquinas comunes. El detalle del flujo de

costos se encuentra en la Tabla 5.15.

Tabla 5.15: Clasificación de cuentas centro de costo Hornear y Desmoldar.


Área finanzas 7.835.274 - - Depreciación ejercicio -Heredado 0 - - - -Traspasado 7.835.274 Máquinas Comunes 117 Depreciación ejercicio -No asignado 0 - - - -

5.4.12 Centro de costo código 28: Congelar en Túnel Espiral


de maquinaria. Los equipos son parte de la línea Rijkaart, por lo que se traspasa el monto al

C.C. respectivo. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.16.

Tabla 5.16: Clasificación de cuentas centro de costo Congelar en Túnel Espiral.


Área finanzas 1.334.594 - - Depreciación ejercicio -Heredado 0 - - - -Traspasado 1.334.594 Línea Rijkaart 111 Depreciación ejercicio -No asignado 0 - - - -


67

5.4.13 Centro de costo código 29: Congelar en Colip Este C.C. solo tiene asignada originalmente por el Área de Finanzas, depreciación

de maquinaria. Los equipos son parte de la línea Werner, por lo que se traspasa el monto al

C.C. respectivo. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.17.

Tabla 5.17: Clasificación de cuentas centro de costo Congelar en Colip.


Área finanzas 30.778 - - Depreciación ejercicio -Heredado 0 - - - -Traspasado 30.778 Línea Werner 114 Depreciación ejercicio -No asignado 0 - - - -

5.4.14 Centro de costo código 30: Congelar en Túnel 1 Este C.C. solo tiene asignada originalmente por el Área de Finanzas, depreciación

de maquinaria. Los equipos son parte de la línea Rondo Empanadas, por lo que se traspasa

el monto al C.C. respectivo. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.18.

Tabla 5.18: Clasificación de cuentas centro de costo Congelar en Túnel 1.


Área finanzas 29.698 - - Depreciación ejercicio -Heredado 0 - - - -Traspasado 29.698 Línea Empanadas 113 Depreciación ejercicio -No asignado 0 - - - -

5.4.15 Centro de costo código 32: Envasar en Línea Rijkaart Este C.C. solo tiene asignada originalmente por el Área de Finanzas, depreciación

de maquinaria. Los equipos son parte de la línea Rijkaart, por lo que se traspasa el monto a

la actividad Envasado de bollería. El detalle del flujo de costos se encuentra en la

Tabla 5.19.


Tabla 5.19: Clasificación de cuentas centro de costo Envasar en Línea Rijkaart.

Flujo Monto [$] Centro de costos o actividad Cód. C.C. Cuenta Base de asignaciónÁrea finanzas 716.778 - - Depreciación ejercicio -Heredado 0 - - - -Traspasado 716.778 Envasado de bollería - Depreciación ejercicio -No asignado 0 - - - - 5.4.16 Centro de costo código 33: Cámaras Congelados

Corresponde a los costos del personal de las cámaras de productos finales

congelados. Su labor es continuamente almacenar en cámara las cajas provenientes de la

planta y sacarlas hacia los ándenes cuando son solicitadas, así como también las de los

productos tercerizados congelados. Los costos son traspasados a la actividad Almacenar

cajas. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.20.

Tabla 5.20: Clasificación de cuentas centro de costo Cámaras Congelados.


Área finanzas 11.097.965 - - Depreciación ejercicio -Heredado 792.501 Administración de la Producción 6 Uniformes del personal -

226.225 Recursos Humanos 56 - -Traspasado 12.116.691 Almacenar cajas - - -No asignado 0 - - - -

5.4.17 Centro de costo código 34: Envasar Moldes Automático Este C.C. solo tiene asignada originalmente por el Área de Finanzas, depreciación

de maquinaria. Los equipos son parte de la línea Moldes, por lo que se traspasa el monto a

la actividad Envasado de moldes. El detalle del flujo de costos se encuentra en la

Tabla 5.21.

Tabla 5.21: Clasificación de cuentas centro de costo Envasar Moldes Automático.


Área finanzas 3.952.506 - - Depreciación ejercicio -Heredado 0 - - - -Traspasado 3.952.506 Envasado de moldes - Depreciación ejercicio -No asignado 0 - - - -


69

5.4.18 Centro de costo código 35: Envasar Moldes Manual Este C.C. solo tiene asignada originalmente por el Área de Finanzas, depreciación

de maquinaria. Los equipos son parte de la línea Moldes, por lo que se traspasa el monto a

la actividad Envasado de moldes. El detalle del flujo de costos se encuentra en la

Tabla 5.22.

Tabla 5.22: Clasificación de cuentas centro de costo Envasar Moldes Manual.


Área finanzas 557.740 - - Depreciación ejercicio -Heredado 0 - - - -Traspasado 557.740 Envasado de moldes - Depreciación ejercicio -No asignado 0 - - - -

5.4.19 Centro de costo código 36: Trasladar Productos en Proceso


de maquinaria. Los equipos son utilizados para las líneas König Bollos, Relax y Rondo, por

lo que se traspasa el monto a la actividad Trasladar productos en proceso, de donde

posteriormente se traspasan a las líneas respectivas. El detalle del flujo de costos se


Tabla 5.23: Clasificación de cuentas centro de costo Trasladar Productos en Proceso.


Área finanzas 436.895 - - Depreciación ejercicio -Heredado 0 - - - -Traspasado 436.895 Trasladar productos en proceso - Depreciación ejercicio -No asignado 0 - - - -

5.4.20 Centro de costo código 37: Trasladar Productos Terminados Este C.C. solo tiene asignada originalmente por el Área de Finanzas, depreciación

de maquinaria. Los equipos pueden considerarse comunes dentro de la planta, por lo que se


reasigna el monto de la depreciación al C.C. Máquinas comunes. El detalle del flujo de


Tabla 5.24: Clasificación de cuentas centro de costo Trasladar Productos Terminados.


Área finanzas 82.643 - - Depreciación ejercicio -Heredado 0 - - - -Traspasado 82.643 Máquinas Comunes 117 Depreciación ejercicio -No asignado 0 - - - -

5.4.21 Centro de costo código 38: Abastecimiento Este C.C. solo tiene asignada originalmente por el Área de Finanzas, depreciación

de maquinaria. Los equipos son utilizados por el personal de recepción de materias primas,

por ello se traspasa el monto al C.C. Bodega de Materias Primas. El detalle del flujo de


Tabla 5.25: Clasificación de cuentas centro de costo Bodega de Materias Primas.


Área finanzas 31.371 - - Depreciación ejercicio -Heredado 0 - - - -Traspasado 31.371 Bodega Materias Primas 84 Depreciación ejercicio -No asignado 0 - - - -

5.4.22 Centro de costo código 42: Limpieza de Oficinas, Pisos y Paredes Este C.C. solo tiene asignada originalmente por el Área de Finanzas, la cuenta de

depreciación, que para el periodo es igual a cero. Sin embargo, es deber detallar este C.C.,

ya que para la modelación a niveles de producción variable del Capítulo 7, la cuenta sí lleva

asignado un pequeño monto. Por corresponder la limpieza a una actividad de apoyo, se

traspasan los costos a la actividad Soporte de la planta.


71

5.4.23 Centro de costo código 44: Sala de Lavado La sala de lavado es la unidad encargada de limpiar todos los implementos

reutilizables de la producción y de transporte de envasados, tales como latas, baterías y

bandejas. Los costos se asignan a la actividad Lavar implementos reutilizables, en la Tabla

5.26 se encuentra el flujo de costos.

Tabla 5.26: Clasificación de cuentas centro de costo Sala de Lavado.



39.004 Recursos Humanos 56 - -Traspasado 1.843.565 Lavar implementos reutilizables - - -No asignado 0 - - - - 5.4.24 Centro de costo código 49: Mantener Equipos Productivos y Sistemas

Eléctricos


de maquinaria. Los equipos pueden considerarse comunes dentro de la planta por lo que se

reasigna el monto de depreciación al C.C. Máquinas comunes. El detalle del flujo de costos

se encuentra en la Tabla 5.27.

Tabla 5.27: Clasificación de cuentas centro de costo Mantener equipos Productivos y Sistemas Eléctricos.


Área finanzas 1.714.253 - - Depreciación ejercicio -Heredado 0 - - - -Traspasado 1.714.253 Máquinas Comunes 117 Depreciación ejercicio -No asignado 0 - - - -

5.4.25 Centro de costo código 51: Equipos en Poder de Clientes

Este C.C. tiene asignado por el Área de Finanzas, parte de los equipos de

BredenMaster que se encuentran en los locales de clientes, tales como hornos y


conservadoras. Las cuentas asignadas son depreciación y reparación de maquinarias. El


Tabla 5.28: Clasificación de cuentas centro de costo Equipos en poder de Clientes.


Área finanzas 807.628 - - - -Heredado 0 - - - -Traspasado 0 Atención clientes Punto Caliente - Reparación de maquinarias -No asignado 807.628 Clientes: Puntos Calientes - Depreciación ejercicio Equipos clientes

La cuenta de reparación de maquinarias se traspasa a la actividad Atención

clientes Punto Caliente, la que posteriormente se destina a los clientes poseedores de

equipos del tipo Punto Caliente, según el monto invertido en cada punto. En el periodo

actual se no registra ningún monto, sin embargo, para otros periodos y para las

consideraciones del Capítulo 7, la cuenta sí lleva costo.

Tal como se explica bajo el C.C. Comercial, los costos de depreciación son

asignados con posterioridad en forma individual a cada cliente, por lo que la cuenta de

depreciación se suprime en esta parte del costeo. Tal asignación es realizada en el Capítulo

12: Evaluación Proyecto Punto Caliente.

5.4.26 Centro de costo código 56: Recursos Humanos La sección de recursos humanos se encarga de la selección, capacitación,

administración de las remuneraciones y demás quehaceres relacionados con el personal de

la empresa. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.29.

Tabla 5.29: Clasificación de cuentas centro de costo Recursos Humanos.


Área finanzas 3.549.385 - - - -Heredado 0 - - - -Traspasado 62.407 Administración de la Producción 6 - N° de personas

31.203 Aseguramiento de Calidad 4 -54.606 Aseo Planta 133 -46.805 Bodega Materias Primas 84 -

117.013 Bodega Productos Terminados 89 -226.225 Cámaras Congelados 33 -109.212 Contabilidad y Tesorería 58 -23.403 Desarrollo de Productos 73 -


73


Flujo Monto [$] Centro de costos o actividad Cód. C.C. Cuenta Base de asignaciónTraspasado 78.008 Dosificación 85 - N° de personas

109.212 Elaboración Baguettes 406 -171.619 Elaboración Bollería 413 -54.606 Elaboración Ciabattas 408 -54.606 Elaboración Dobladas 420 -

179.419 Elaboración Empanadas 415 -54.606 Elaboración Hallullas 416 -54.606 Elaboración Hamburguesas y Bollos 401 -39.004 Elaboración Hot Dogs 405 -54.606 Elaboración Marraquetas 403 -

171.619 Elaboración Moldes 414 -109.212 Elaboración Queques y Muffins 412 -249.627 Envasado Congelados 118 -15.602 Envasado Dobladas 421 -62.407 Envasado Empanadas 418 -54.606 Envasado Hallullas 417 -

140.415 Envasado Marraquetas 404 -109.212 Envasado Moldes 422 -39.004 Envasado Queques y Muffins 425 -

109.212 Gerencia General 108 -15.602 Informática y Computación 59 -7.801 Logística 1 -

62.407 Mantención 5 -15.602 Planificación y Control 109 -39.004 Sala de Lavado 44 -15.602 Servicios Generales 60 -39.004 Televentas 79 -

491.453 Ventas Envasados 82 -171.619 Ventas Food Services Congelados 76 -109.212 Ventas Supermercados Congelados 74 -

No asignado 0 - - - - Los costos se traspasan a los distintos C.C. mediante la cantidad de personas que

posee cada uno, lo que supone un mismo esfuerzo de la sección para cada individuo de la

empresa. En la Tabla 5.7 puede encontrarse la dotación de la empresa, la cual es la base de

asignación utilizada.

5.4.27 Centro de costo código 58: Contabilidad y Tesorería

Este C.C. agrupa los costos del personal administrativo encargado de la

contabilidad. La principal cuenta corresponde a remuneraciones, seguida de otros costos

comunes menores como útiles de escritorio, movilizaciones y casino, entre otros.

Puesto que las tareas de cada trabajador se encuentran diferenciadas y además se

conoce la remuneración individual, se clasifican estos en cuatro grupos: atención de

clientes de productos envasados, atención general de clientes, atención de proveedores y


tareas generales. Los gastos comunes se asignan por igual a cada persona del C.C. La Tabla

5.30 muestra las asignaciones realizadas.

Tabla 5.30: Asignaciones por tipo de tarea de los trabajadores del centro de costo Contabilidad y Tesorería.

RUT Tarea trabajador Monto

asignado [$]8.963.111-4 Tareas generales 518.0428.965.648-6 Clientes generales 564.016

10.044.476-3 Tareas generales 1.251.49210.373.628-5 Clientes productos envasados 449.95611.736.557-3 Tareas generales 207.73912.085.644-8 Clientes generales 666.86712.676.650-5 Clientes generales 996.37912.680.430-K Tareas generales 680.10114.139.035-K Clientes productos envasados 416.21314.548.132-5 Tareas generales 327.29815.435.851-K Clientes productos envasados 398.83315.792.010-3 Proveedores 498.90816.918.625-1 Proveedores 343.59317.027.953-0 Proveedores 342.014

Total 7.661.451 Luego las tareas generales se traspasan a la actividad Soporte de la planta y las

de proveedores al C.C. Bodega de Materias Primas. Las tareas de clientes generales se

dividen en clientes de productos congelados o envasados según notas de venta, que es la

unidad básica del proceso administrativo. La Tabla 5.31 muestra un resumen con las notas

de venta del periodo.

Tabla 5.31: Clasificación de las notas de venta del periodo.

Tipo de cliente Notas de venta

Clientes productos congelados 7.505Clientes productos envasados (Folios) 4.986Productos envasados. Notas de BM a DLG 67Total 12.558

De la Tabla 5.31 se desprende que el 60% de los costos de clientes generales se

destina a la actividad Atención clientes de congelados y el 40% a la actividad Atención

clientes de envasados 2. Las notas de venta que realiza internamente BredenMaster a

Distribuidora Los Guindos, son consideradas bajo los clientes de envasados. Estos últimos

van más sobrecargados respecto a los de congelados, al existir un doble proceso

administrativo. El detalle del flujo de costos final del C.C. se encuentra en la Tabla 5.32.


75

Tabla 5.32: Clasificación de cuentas centro de costo Contabilidad y Tesorería.

Flujo Monto [$] Centro de costos o actividad Cód. C.C. Cuenta Base de asignaciónÁrea finanzas 7.552.239 - - - -Heredado 109.212 Recursos Humanos 56 - -Traspasado 1.331.072 Atención clientes de congelados - - Intensidad de gasto

2.161.192 Atención clientes de envasados 2 - - por trabajador1.184.515 Bodega Materias Primas 84 -2.984.672 Soporte de la planta - -


5.4.28 Centro de costo código 59: Informática y Computación Agrupa tanto los costos del personal de informática como del software adquirido.

Se traspasa todo el monto a la actividad Soporte de la planta, por ser costos generales no

asignables a otra actividad en forma clara. El detalle del flujo de costos se encuentra en la

Tabla 5.33.

Tabla 5.33: Clasificación de cuentas centro de costo Informática y Computación.


Área finanzas 7.048.924 - - - -Heredado 15.602 Recursos Humanos 56 - -Traspasado 7.064.526 Soporte de la planta - - -No asignado 0 - - - -

5.4.29 Centro de costo código 60: Servicios Generales Agrupa a los costos en servicios correspondientes a la electricidad, gas y agua

potable, además de una serie de gastos comunes, tales como seguros, vigilancia y

desratización, entre otros. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.34.

Tabla 5.34: Clasificación de cuentas centro de costo Servicios Generales.



15.602 Recursos Humanos 56 - -Traspasado 3.681.875 Productos finales - Agua potable -

44.276.503 Productos finales - Electricidad -37.051.992 Productos finales - Gas -24.960.592 Soporte de la planta - - -



Las cuentas de los servicios son separadas y asignadas individualmente en el

Capítulo 6: Energía, según la intensidad de consumo requerida por cada línea o unidad de la

planta. Como referencia, dichas cuentas representan juntas el 6% del gasto total del

periodo, incluyendo la depreciación.

El resto de los costos se traspasa a la actividad Soporte de la planta, por

corresponder a gastos generales no asignables a otra actividad en forma clara.

5.4.30 Centro de costo código 72: Supervisar la Producción Este C.C. solo tiene asignada originalmente por el Área de Finanzas, la cuenta de

reparación de maquinarias, que para el periodo considerado tiene un valor de cero. Sin

embargo, para otros periodos y para la modelación a niveles de producción variable del

Capítulo 7, tiene asignado pequeños montos, por lo que es deber detallarla. Los costos se

traspasan a la actividad Supervisar la producción.

5.4.31 Centro de costo código 73: Desarrollo de Productos

Agrupa a los costos del Área de Investigación y Desarrollo de Productos. El


Tabla 5.35: Clasificación de cuentas centro de costo Desarrollo de Productos.


Área finanzas 2.658.206 - - - -Heredado 23.403 Recursos Humanos 56 - -Traspasado 2.681.609 Soporte de la planta - - -No asignado 0 - - - -

El total de costos se traspasa a la actividad Soporte de la planta, pues corresponde

a gastos inherentes del rubro la empresa, no asignables a otra actividad en forma clara.


77

5.4.32 Centro de costo código 74: Ventas en Supermercados de Congelados Este C.C. agrupa a los costos de atención de los clientes supermercados, por la

venta de productos congelados. En él se encuentran los costos del personal encargado de

supervisar la venta y de mostrar y promover los productos.

También se encuentra asignada originalmente por el Área de Finanzas, la cuenta

Rappel supermercados, la que es separada del resto de los costos del C.C. por ser un costo

directo. El rappel, es un cobro por un cierto porcentaje de la venta, efectuado por algunos

clientes, el cual varía según el tipo de producto. Parte de esta cuenta, no es asignada por

corresponder a cobros atrasados de periodos anteriores, sin relación alguna con el periodo

en análisis. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.36.

Tabla 5.36: Clasificación de cuentas centro de costo Ventas en Supermercados de Congelados.


Área finanzas 72.019.127 - - - -Heredado 109.212 Recursos Humanos 56 - -Traspasado 8.777.343 Atención clientes Supermercados - - -

43.448.136 Costo directo: rappel clientes - Rappel supermercados Sistema de cobroNo asignado 19.902.860 - - Rappel supermercados Cobro atrasado

Los costos del personal, de un monto de $8.777.343, son traspasados a la

actividad Atención clientes Supermercados. En la siguiente subsección se describe la

asignación del rappel.

5.4.32.1 Rappel de productos congelados El rappel, es un cobro efectuado por algunos clientes como un porcentaje de la

venta efectuada. En la Tabla 5.37 se encuentran los porcentajes cobrados por cliente.


Tabla 5.37: Rappel de productos congelados.

Cliente Ene-07 Feb-07 Mar-07 Abr-07 May-07 Jun-07 Jul-07 Ago-07 Sep-07 Oct-07Administ. de Vtas. al Detalle Ltda. 5,0% 5,0% 5,0% 5,0% 5,0% 5,0% 5,0% 5,0% 5,0% 5,0%Casino Express Ltda. 4,0% 5,0% 5,0% 5,0% 5,0% 5,0% 5,0% 5,0% 5,0% 5,0%Cencosud Supermercados S.A. 5,5% 5,5% 5,5% 5,5% 5,5% 5,5% 5,5% 5,5% 5,5% 5,5%Comercial D&S S.A. 7,0% 7,0% 7,0% 7,0% 7,0% 7,0% 7,0% 7,0% 7,0% 7,0%Comercial Unimarc S.A. 3,5% 3,5% 3,5% 3,5% 3,5% 3,5% 3,5% 3,5% 3,5% 3,5%Compass Catering S.A. 1,1% 1,1% 1,0% 1,2% 0,6% 0,7% 0,7% 0,6% 0,6% 0,6%Compass Servicios S.A. 1,1% 1,1% 1,0% 1,2% 0,6% 0,7% 0,7% 0,6% 0,6% 0,6%Distribucion y Administraciones Ltda. 5,5% 5,5% 5,5% 5,5% 5,5% 5,5% 5,5% 5,5% 5,5% 5,5%Fagase S.A. 4,0% 4,0% 4,0% 4,0% 4,0% 4,0% 4,0% 4,0% 4,0% 4,0%Gasolineras Y.P.F. 5,0% 5,0% 5,0% 5,0% 5,0% 5,0% 5,0% 5,0% 5,0% 5,0%Keylogistics Chile S.A. 5,0% 5,0% 5,0% 5,0% 5,0% 5,0% 5,0% 5,0% 5,0% 5,0%Mega Supermercado Infante Ltda. 5,5% 5,5% 5,5% 5,5% 5,5% 5,5% 5,5% 5,5% 5,5% 5,5%Salcobrand S.A. 4,0% 5,0% 5,0% 5,0% 5,0% 2,8% 2,8% 2,8% 2,8% 2,8%Sodexho Chile S.A. 12,0% 12,0% 12,0% 12,0% 12,0% 12,0% 12,0% 12,0% 12,0% 12,0%Super. San Francisco Buin S.A. 4,0% 4,0% 4,0% 4,0% 4,0% 4,0% 4,0% 4,0% 4,0% 4,0%

Para el caso de Cencosud, en platos preparados o sea empanadas y pascualinas, el

rappel asciende a 8,0% a partir de Agosto 2007, porcentaje que también rige para Octubre

2007 que es el periodo considerado.

La asignación contempla el rappel individual de cada producto congelado vendido

en el periodo, para cada sucursal de clientes supermercados, lográndose de esta forma una

asignación perfecta entre el monto y su generador. En la Tabla 5.38 se encuentra el rappel

asignado por cliente.

Tabla 5.38: Rappel de productos congelados cobrado por supermercados.

Cliente Rappel [$]

Cencosud Supermercados S.A 39.532.415Comercial D&S S.A. 2.028.807Comercial Unimarc S.A. 515.819Super. San Francisco Buin S A 1.371.095Total 43.448.136

5.4.33 Centro de costo código 75: Preparar Productos en Supermercados


de equipos utilizados por los clientes supermercados. Los costos traspasados se destinan a

la actividad Atención clientes Supermercados 2. El detalle del flujo de costos se encuentra

en la Tabla 5.39.


79

Tabla 5.39: Clasificación de cuentas centro de costo Preparar Productos en Supermercados.

Flujo Monto [$] Centro de costos o actividad Cód. C.C. Cuenta Base de asignaciónÁrea finanzas 314.475 - - Depreciación ejercicio -Heredado 0 - - - -Traspasado 314.475 Atención clientes Supermercados 2 - Depreciación ejercicio -No asignado 0 - - - -

5.4.34 Centro de costo código 76: Ventas en Food Service de Congelados

Este C.C. agrupa los costos de atención al cliente del segmento global Food

Service, el cual reúne a todos los clientes de productos congelados excepto el segmento

Supermercados A. Tiene asignadas cuentas generales de gastos del personal, rappel de

clientes Food Service y cobros de clientes, entre otras. El detalle del flujo de costos se


Tabla 5.40: Clasificación de cuentas centro de costo Ventas en Food Service de Congelados.


Área finanzas 39.485.716 - - - -Heredado 3.962.602 Gerencia General 108 - -

171.619 Recursos Humanos 56 - -Traspasado 16.330.021 Atención clientes Food Service - - -

12.504.761 Costo directo: clientes congelados - Cobros de clientes Reclasificación cuenta8.291.189 Costo directo: rappel clientes - Rappel Sistema de cobro

No asignado 6.493.966 Clientes: Puntos Calientes - Depreciación ejercicio Equipos clientes De los costos traspasados, se separan las cuentas de rappel y de cobros de clientes

del resto de los costos generales del personal, ya que tienen un sistema de asignación

especial que se detalla en las subsecciones siguientes. Los costos del personal se asignan a

la actividad Atención clientes Food Service.

Al igual que en el C.C. Comercial, la depreciación de equipos de clientes Punto

Caliente también es separada, ya que es asignada posteriormente en forma individual a

estos, según los equipos que poseen. Tal asignación se realiza en el Capítulo 12: Evaluación

Proyecto Punto Caliente.


5.4.34.1 Rappel de clientes Food Service

A partir de la Tabla 5.37 con los porcentajes de rappel de productos congelados,

es posible derivar el cobro para cada cliente de Food Service según la venta realizada. En la

Tabla 5.41 se encuentra el rappel asignado por cada cliente que realiza este cobro.

Tabla 5.41: Rappel de productos congelados cobrado por clientes Food Service.

Cliente Rappel [$]

Administ. De Vtas. Al Detalle Ltda. 3.229.341Casino Express Ltda. 52.363Compass Catering y Servicios 104.769Fagase S.A. 143.232Keylogistics Chile S.A. 1.337.178Salcobrand S.A. 1.189.851Sodexho Soporte y Servicios S.A. 1.741.537YPF Chile 492.917Total 8.291.189

5.4.34.2 Cobros de clientes

Corresponde a cobros especiales realizados por algunos clientes y otros gastos,

como por ejemplo catálogos. Tal como se mencionó en el C.C. Comercial, hay una parte de

la cuenta mal asignada en ese C.C., con un monto de $10.985.610, que junto a los

$12.504.761 aquí asignados totalizan $23.490.371. En la Tabla 5.42 se encuentra la

cantidad cobrada por cliente. Posteriormente el monto de cada cliente, se asigna a sus

productos según los kilogramos vendidos.

Tabla 5.42: Cobros de clientes.

Cliente Cobro [$]

Administ. De Vtas. Al Detalle Ltda. 9.076.143Distribuidora La Caserita Ltda. 3.500.055Salcobrand S.A. 7.217.114Sodexho Soporte y Servicios S.A. 2.697.043Super. San Francisco Buin S A 1.000.016Total 23.490.371


81

5.4.35 Centro de costo código 79: Televentas La sección de Televentas o Call Center, es la encargada de recibir los pedidos de

productos congelados de los clientes. Solo hay asignados costos referentes al personal,

como remuneraciones y casino. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.43.

Tabla 5.43: Clasificación de cuentas centro de costo Televentas.


Área finanzas 2.082.698 - - - -Heredado 39.004 Recursos Humanos 56 - -Traspasado 2.121.702 Atención clientes de congelados - - -No asignado 0 - - - -

Los costos traspasados se destinan a la actividad Atención clientes de congelados.

Posteriormente esta actividad, se asigna a los clientes como su costo de atención, con base

de asignación las notas de venta, que representan cada pedido efectuado. De esta forma si

se toma a dos clientes que consumen el mismo volumen mensual, pero que uno realiza solo

pedidos pequeños y el otro solo pedidos grandes, el primero recibirá mayor cantidad de

costo, al tener que recibir una atención más frecuente de la sección Televentas.

5.4.36 Centro de costo código 80: Marketing Los gastos en marketing, son realizados exclusivamente para los productos

envasados, como el pan de molde, los cuales por su formato tienen llegada directa y son

reconocidos por el cliente final. De ahí que el poco marketing realizado apunte a este tipo

de productos.

Al examinar las cuentas del C.C., solo hay asignada reparación de maquinaria y

depreciación, correspondientes a stands de promociones que se instalan en locales. Por ello,

los costos se traspasan a la actividad Atención clientes de envasados. El detalle del flujo de



Tabla 5.44: Clasificación de cuentas centro de costo Marketing.

Flujo Monto [$] Centro de costos o actividad Cód. C.C. Cuenta Base de asignaciónÁrea finanzas 166.030 - - - -Heredado 0 - - - -Traspasado 166.030 Atención clientes de envasados - - -No asignado 0 - - - -

5.4.37 Centro de costo código 82: Ventas de Envasados Este C.C. agrupa a los costos de atención al cliente de productos envasados, tanto

de distribución como de reposición de productos en supermercados, además de otras

cuentas como compras de productos tercerizados y rappel de envasados. Por ser demasiado

general la agrupación del Área de Finanzas, es necesario separar las cuentas. El detalle del


Tabla 5.45: Clasificación de cuentas centro de costo Ventas de Envasados.


Área finanzas 129.237.888 - - - -Heredado 491.453 Recursos Humanos 56 - -Traspasado 1.415.813 Distrib. de envasados en regiones - Rem. distribuidores provincias -

21.191.669 Distrib. de env. en zona central - Comisiones vendedores -9.644.000 Atención clientes de envasados 3 - Fletes -1.447.609 Atención clientes de envasados 4 - - -

21.509.102 Atención clientes de envasados - - -25.760.688 Atención clientes de envasados 5 - - -28.501.177 Costo directo: rappel clientes - Rappel supermercados Sistema de cobro5.079.372 Costo directo: productos finales - Pan Burguer -3.876.210 Costo directo: productos finales - Pan Hot-Dog -9.438.526 Costo directo: productos finales - Pan Pita -

No asignado 1.865.175 - - Diferencias de inventario -

El primer ítem de los costos traspasados de la Tabla 5.45, con un monto de

$1.415.813, corresponde a comisiones cobradas por los distribuidores de provincias. Afecta

a aquellos locales ubicados fuera de la región Metropolitana y de Valparaíso,

principalmente las ciudades de Rancagua, Chillán y Concepción. Los costos se traspasan a

la actividad Distribución de envasados en regiones. El detalle de la asignación, mediante

un sistema de escala de comisiones, se encuentra a partir de la sección 9.6.2 del Capítulo 9:

Distribución. De igual forma, del segundo a cuarto y sexto ítem de la Tabla 5.45, también

se asignan en el Capítulo 9, por corresponder a costos equivalentes por la distribución de

envasados y de atención al cliente, los cuales por su extensión son analizados por separado.


83

El segundo ítem de un monto de $21.191.669, corresponde a las comisiones

cobradas por los distribuidores de la región Metropolitana y de Valparaíso. Se traspasa a la

actividad Distribución de envasados en la zona central, en donde también es asignado

mediante un sistema de escala de comisiones. Cabe destacar que los distribuidores no se

encuentran bajo contrato con la empresa, por lo que solo reciben ingresos por las

comisiones cobradas, no teniendo sueldo base asignado.

El tercer ítem de un monto de $9.644.000, corresponde al costo de transporte a

provincias fuera de la región Metropolitana y de Valparaíso. Es asignado a la actividad

Atención de clientes de envasados 3.

El cuarto ítem con un monto de $1.447.609, corresponde a los costos del personal

encargado de la comercialización de productos envasados, tales como celulares, colación,

movilizaciones y uniformes, entre otros. Estos son asignados a la actividad Atención de

clientes de envasados 4.

El quinto ítem con un monto de $21.509.102, corresponde a los costos generales

del C.C., tales como patentes comerciales, promociones, auditorias, depreciación de

equipos, cobros especiales y parte de gastos en marketing de productos envasados, entre

otros. Se traspasa a la actividad Atención de clientes de envasados, en que posteriormente

se asigna según los kilogramos vendidos incluyendo las bonificaciones.

El sexto ítem un monto de $25.760.688, corresponde a las remuneraciones

recibidas por los trabajadores del C.C., que incluye los cargos de jefe de ventas,

supervisores, reponedores y vendedores de piso de supermercados, excluyendo a los

distribuidores, quienes no reciben sueldo base. Los costos se traspasan a la actividad

Atención de clientes de envasados, en que su posterior asignación se detalla en el Capítulo

9, ya que si bien se trata de un costo de atención al cliente que no es de distribución, su

estructura de asignación está muy ligada a la de los distribuidores.

El séptimo ítem corresponde a los cobros por rappel, el cual es detallado en la

subsección 5.4.37.1, ya que tiene un sistema de asignación especial.

Los últimos tres ítems asignados, corresponden a los gastos por compras de

productos secos tercerizados. El costeo de ellos es realizado en el Capítulo 8: Costeo de

productos tercerizados, junto con el resto de productos que compra la empresa.


Por último, hay un costo de $1.865.175 de la cuenta de Diferencias de inventario

que no ha sido asignado. Para la elaboración del Estado de Resultados, la empresa utiliza el

método de diferencias en la valorización del inventario de productos terminados. Esto

quiere decir que se valoriza el inventario de productos al inicio y al final del periodo, para

luego cargar la diferencia a esta cuenta. Si el inventario ha disminuido, como es el caso

analizado, se carga una diferencia positiva, o sea un aumento del costo ya que los productos

vendidos ocuparon más inventario que el efectivamente producido en el periodo. O sea se

tuvo que recurrir a hacer uso de la producción de periodos anteriores, por lo que ese costo

de la producción del pasado se carga en este periodo, ya que no fue cargado con

anterioridad.

Si bien es un método correcto para la evaluación de los resultados de un periodo,

no debe ser cargada esta cuenta de ajuste en un sistema de costeo. No interesa cuanto de los

productos producidos se vendieron, sino que la rentabilidad que se obtiene de los productos

efectivamente vendidos.

5.4.37.1 Rappel de productos envasados Al igual que para los productos congelados, muchos clientes realizan un cobro

sobre la venta para los productos que compran. La asignación contempla el rappel

individual de cada producto envasado vendido en el periodo, en cada sucursal de los

clientes. En la Tabla 5.46 se encuentra el porcentaje de rappel cobrado por cliente, que

difiere de los productos congelados, junto con los montos asignados.

Tabla 5.46: Rappel de productos envasados.

Cliente Rappel Monto [$]

Cencosud Supermercados S.A. 10,3% 14.779.861Comercial D&S S.A. 11,5% 9.499.068Comercial Unimarc S.A. 7,0% 555.918Ekono S.A. 11,5% 154.882Sup. Montserrat S.A.C 8,0% 1.080.014Super. San Francisco Buin S.A. 10,0% 2.431.435Total 28.501.177


85

5.4.38 Centro de costo código 83: Sitio Enea Este C.C. solo tiene asignada la cuenta de depreciación del terreno en que se

encuentra la planta. Por no ser asignable ni a productos ni a clientes, se destina a la

actividad Soporte de la planta. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.47.

Tabla 5.47: Clasificación de cuentas centro de costo Sitio Enea.


Área finanzas 740.954 - - Depreciación ejercicio -Heredado 0 - - - -Traspasado 740.954 Soporte de la planta - Depreciación ejercicio -No asignado 0 - - - -

5.4.39 Centro de costo código 84: Bodega de Materias Primas En este C.C. están asignados los costos del personal y depreciación de maquinaria

de la bodega de materias primas. También se encuentran asignadas por el Área de Finanzas,

las cuentas del costo directo de las Materias Primas y Diferencias de Inventarios, relativas

a las compras de insumos, las que se asignan separadamente del resto del C.C. El detalle

del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.48.

Tabla 5.48: Clasificación de cuentas centro de costo Bodega de Materias Primas.


Área finanzas 668.103.460 - - - -Heredado 31.371 Abastecimiento 38 Depreciación ejercicio -

64.234 Administración de la Producción 6 Uniformes del personal -1.184.515 Contabilidad y Tesorería 58 - -

910.845 Gerencia General 108 - -46.805 Recursos Humanos 56 - -

5.395.185 - - Cuenta de ajuste -Traspasado 629.070.309 Costo directo: productos finales - Cuentas compras mat. primas Fórmulas productos

36.905.585 Costo directo: productos finales - Cuentas compras prod. ter. Productos tercerizados9.760.521 Recepción de materias primas - Cuentas gastos del personal -


Las cuentas relativas al personal se traspasan a la actividad Recepción de materias

primas, la que posteriormente se asigna a los productos según las órdenes de compra.

Respecto al costo directo de compras de materias primas, del monto total de

compras mensual de $666.380.140, se excluyen $36.905.585 correspondientes a compras


de productos tercerizados, los cuales tienen un costeo especial en el Capítulo 8, por lo que

en esta sección se proceden a asignar $629.474.555.

Para la contabilización del costo real ocupado en materias primas, la empresa

utiliza el método de diferencias en la valorización del inventario. Con esto se valoriza el

inventario de materias primas al inicio y al final del periodo, para luego cargar la diferencia

a la cuenta Diferencias de inventario. Si el inventario ha aumentado como es el caso

analizado, se carga una diferencia negativa, o sea una reducción del gasto ya que los

productos procesados en la planta ocuparon menos insumos que los comprados en el

periodo. No sería correcto cargar un mayor costo por materia prima en el Estado de

Resultados que el efectivamente utilizado, de ahí la existencia de esta corrección. Esto

supone que los insumos adquiridos de más, son lo suficientemente líquidos en el mercado

como para desligarse de ellos en cualquier momento.

Lo anterior hace suponer que el acumulado en el tiempo de la cuenta de

corrección debiera tender a cero, sin embargo, eso es solo cierto para los casos en que se

tiene un nivel de producción constante, además de otras consideraciones de corrección

monetaria. Al realizar la comprobación de cómo se ha comportado la cuenta en el tiempo,

esta tiene una esperada tendencia negativa. En otras palabras, en promedio el stock de

seguridad ha ido creciendo, lo que es correcto ya que los niveles de producción han ido

aumentando en el tiempo y por lo tanto se requiere tener una mayor proporción de

inventario, ante alguna emergencia por variabilidad de requerimientos.

Por lo anterior, es necesario realizar un ajuste para incluir el aumento del stock de

seguridad, que en promedio se realiza mes a mes. En la Tabla 5.49 se encuentra el

comportamiento de la cuenta de diferencias de inventario. Con ello se calcula un promedio

histórico representativo, de Enero a Noviembre 2007, resultando un valor de $-5.395.185,

monto que representa el promedio del aumento de stock de seguridad.

Entonces hay que preguntarse si recurrentemente se debe eliminar del costeo el

necesario aumento del stock de seguridad. La respuesta es no, o sea también debe ser

incorporado y por ello se añade como un costo heredado en la Tabla 5.48. Luego se obtiene

el monto a asignar por materias primas como $629.474.555 + ($-5.976.841) - ($-5.395.185)

= $629.070.309.


87

De esta manera se incluye de una forma más plana o suave, el gasto requerido

para aumentar el stock de seguridad, a que si simplemente se suprimiera la cuenta

altamente variable de Diferencias de inventario y solo se cargara los costos de materias

primas del periodo.

Tabla 5.49: Comportamiento de la cuenta Diferencias de inventario

del C.C. Bodega de Materias Primas.

Mes Monto [$]Ene-07 -25.862.976Feb-07 275.514Mar-07 0Abr-07 0May-07 -22.088.586Jun-07 -5.976.841Jul-07 -30.040.840Ago-07 0Sep-07 23.973.707Oct-07 -5.799.431Nov-07 6.172.416

Promedio -5.395.185 La base de asignación a los productos finales, son los requerimientos dados por

fórmulas o recetas de cada uno de los productos, las cuales se omiten de este informe dada

su extensión. Por ejemplo si un producto final requiere de tres insumos, se multiplica el

precio de compra de cada uno de los tres insumos por la cantidad respectiva requerida, con

lo que se obtiene el costo del producto final.

Una vez hecho esto para todos los productos, se obtiene un monto teórico de

$567.123.554, el que sirve de base de asignación para el monto final a asignar del C.C. El

monto teórico es un 10% inferior al gastado, debido a que las fórmulas no consideran las

mermas que se producen en la fabricación, ni los rechazos por no cumplir las

especificaciones de calidad. En la práctica siempre se consume más insumos que los que

señalan las recetas. En el Anexo A.7.1: Fotografías de la planta, es posible apreciar

imágenes con la gran cantidad de mermas que se generan día a día en la fabricación, siendo

la reducción de estas una oportunidad de mejora.


5.4.40 Centro de costo código 85: Dosificación La sección de dosificación es la encargada de preparar los insumos requeridos por

las recetas, los que se utilizan en la posterior producción de cada batch. El detalle del flujo

de costos se encuentra en la Tabla 5.50.

Tabla 5.50: Clasificación de cuentas centro de costo Dosificación.


Área finanzas 3.849.907 - - - -Heredado 92.760 Administración de la Producción 6 - -

78.008 Recursos Humanos 56 - -Traspasado 4.020.675 Dosificación - - -No asignado 0 - - - -

Los costos se traspasan a la actividad Dosificación, la que posteriormente se

asigna a los productos finales mediante órdenes de producción, las cuales pueden obtenerse

de la Tabla 4.6.

5.4.41 Centro de costo código 86: Pre-armado de Materias Primas Cocidas Este C.C. solo tiene asignada originalmente por el Área de Finanzas, la cuenta de

Reparación de maquinarias, siendo que debiera estar asignada bajo la línea Rondo

Empanadas, por lo que los costos se asignan a la actividad Elaboración de empanadas. El


Tabla 5.51: Clasificación de cuentas centro de costo Pre-armado de Materias Primas Cocidas.


Área finanzas 266.364 - - Reparación de maquinarias -Heredado 0 - - - -Traspasado 266.364 Elaboración de empanadas - Reparación de maquinarias -No asignado 0 - - - -


89

5.4.42 Centro de costo código 87: Pre-armado de Materias Primas Crudas Este C.C. solo tiene asignada originalmente por el Área de Finanzas, la cuenta de

depreciación, siendo que debiera estar asignada bajo la línea Rijkaart, por lo que los costos

se asignan a la actividad Elaboración de bollería. El detalle del flujo de costos se encuentra

en la Tabla 5.52.

Tabla 5.52: Clasificación de cuentas centro de costo Pre-armado de Materias Primas Crudas.


Área finanzas 6.433 - - Depreciación ejercicio -Heredado 0 - - - -Traspasado 6.433 Elaboración de bollería - Depreciación ejercicio -No asignado 0 - - - -

5.4.43 Centro de costo código 88: Preparar y Trasladar Insumos Este C.C. solo tiene asignada originalmente por el Área de Finanzas, la cuenta de

depreciación. Se asignan los costos a la actividad Dosificación. El detalle del flujo de


Tabla 5.53: Clasificación de cuentas centro de costo Preparar y Trasladar Insumos.


Área finanzas 118.450 - - Depreciación ejercicio -Heredado 0 - - - -Traspasado 118.450 Dosificación - Depreciación ejercicio -No asignado 0 - - - -

5.4.44 Centro de costo código 89: Bodega de Productos Terminados Bajo este C.C. se asigna al personal administrativo encargado de realizar el

proceso de facturación. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.54.


Tabla 5.54: Clasificación de cuentas centro de costo Bodega de Productos Terminados.

Flujo Monto [$] Centro de costos o actividad Cód. C.C. Cuenta Base de asignaciónÁrea finanzas -11.125.032 - - - -Heredado 261.042 Administración de la Producción 6 Uniformes del personal -

6.115.946 Logística 1 - -117.013 Recursos Humanos 56 - -

Traspasado 10.790.167 Atención clientes de congelados - - Notas de venta7.264.852 Atención clientes de envasados 2 - - Notas de venta (folios)

No asignado -22.686.051 - - Diferencias de inventario - Los costos del C.C. son asignados a las actividades Atención clientes de

congelados y Atención clientes de envasados 2, mediante las notas de venta efectuadas, las

que se pueden obtener de la Tabla 5.31. Las notas de venta son la unidad básica del trabajo

del personal encargado del proceso de facturación. Luego dichas actividades se asignan a

los clientes por medio de la misma base.

La cuenta Diferencias de inventarios no es asignada, ya que es utilizada para

corregir el Estado de Resultados y no tiene incidencia en la cantidad producida, y por ello

en el costeo. Todos los meses se valoriza el inventario de productos terminados al inicio y

al final de periodo. En los casos que hay una acumulación de inventario se asigna un

ingreso, tal como sucede en este periodo, de tal forma de no cargar al resultado de la

empresa los costos de los productos no vendidos. Para efectos del costeo de productos, no

interesa si es que los productos fueron vendidos o no, razón por la cual esta cuenta de

corrección no es considerada.

5.4.45 Centro de costo código 90: Distribución Este C.C. tiene asignado originalmente las cuentas de los cobros de los operadores

logísticos RotonService, quien transporta los productos congelados en la zona central del

país, y Luniben Top-Frío, que transporta los productos congelados a regiones, con un

transporte previo de RotonService a su centro de distribución en Santiago. Estas cuentas se

asignan a las actividades Distribución de congelados en la zona central y Distribución de

congelados en regiones, respectivamente.


91

También hay asignadas cuentas con pequeños montos, referentes a costos de la

operación en los ándenes, como artículos de ferretería, formularios, depreciación y

celulares, entre otras. Estas son asignadas a la distribución de productos congelados y

envasados, según el número de cajas transportadas, que es la unidad básica ocupada para la

operación en los ándenes. En la Tabla 5.55 se encuentra el detalle de esta asignación, que

totaliza un monto de $3.310.463.

Tabla 5.55: Asignaciones a la distribución de productos congelados y envasados.

Asignación Cajas

trasportadasMonto [$]

Distribución congelados 148.156 2.268.098Distribución envasados 68.089 1.042.365Total 216.245 3.310.463

Luego los $2.268.098 asignados a la distribución de congelados se adicionan a los

$65.371.121 cobrados por el operador RotonService, para totalizar $67.639.219 que es la

cifra mostrada en la Tabla 5.56. El monto destinado a envasados se asigna a la actividad

Atención de clientes envasados 3.

Tabla 5.56: Clasificación de cuentas centro de costo Distribución.


Área finanzas 89.677.601 - - - -Heredado 0 - - - -Traspasado 1.042.365 Atención clientes de envasados 3 - - -

67.639.219 Distrib. congelados en zona central - - Sist. tarificación, cajas20.725.935 Distrib. de congelados en regiones - Fletes Sistema de tarificación

No asignado 270.082 Clientes: Puntos Calientes - Depreciación ejercicio Equipos clientes Posteriormente, los montos de las actividades son asignados como un costo de

atención a los clientes en el Capítulo 9, según el sistema de tarificación utilizado por los

operadores.

Tal como se explicara en el C.C. Comercial, existen costos de depreciación de

equipos en poder de clientes que fueron mal asignados por el Área de Finanzas a este C.C.

Por ello, parte de la cuenta de depreciación se suprime de esta parte del costeo, ya que los

montos son asignados posteriormente en forma individual a cada cliente, según la inversión

del local Punto Caliente. Tal asignación es realizada en el Capítulo 12: Evaluación

Proyecto Punto Caliente.


5.4.46 Centro de costo código 105: “Por distribuir” Esta es una agrupación creada por el Área de Finanzas, que contiene todos los

costos que aún no han sido asignados a los demás C.C. Solo tiene asignada depreciación de

diversos equipos, además de una cuenta de utilidad no operacional, la que no es

considerada en los flujos del costeo.

Parte de la depreciación originalmente asignada corresponde a equipos de los

clientes Punto Caliente, y tal como se explica en el C.C. Comercial, esta es asignada

posteriormente en forma individual a cada cliente, según la inversión de cada local. Tal

asignación es realizada en el Capítulo 12, por lo que se suprime tal monto de esta parte del

costeo. El resto de la depreciación correspondiente a equipos generales de la planta, por lo

que se traspasa a la actividad Soporte de la planta. El detalle del flujo de costos se


Tabla 5.57: Clasificación de cuentas centro de costo “Por Distribuir”.


Área finanzas 30.742.117 - - Depreciación ejercicio -Heredado 0 - - - -Traspasado 29.203.421 Soporte de la planta - Depreciación ejercicio -No asignado 1.538.696 Clientes: Puntos Calientes - Depreciación ejercicio Equipos clientes

5.4.47 Centro de costo código 108: Gerencia General Este C.C. tiene asignado los costos del personal de la gerencia, tales como

remuneraciones, gastos de viajes, celulares, suscripciones y casino, entre otras. El detalle

del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.58, en que se destina el costo aproximado que

debiera corresponder por área. Para las áreas generales se asigna directamente el costo a la

actividad Soporte de la planta.


93

Tabla 5.58: Clasificación de cuentas centro de costo Gerencia General.

Flujo Monto [$] Centro de costos o actividad Cód. C.C. Cuenta Base de asignaciónÁrea finanzas 29.753.186 - - - -Heredado 189.754 Administración de la Producción 6 Uniformes del personal -

109.212 Recursos Humanos 56 - -Traspasado 2.358.943 Administración de la Producción 6 - Intensidad de gasto

1.576.056 Atención clientes Supermercados 2 - - aproximada por910.845 Bodega Materias Primas 84 - trabajador.910.845 Logística 1 -

15.901.102 Soporte de la planta - -3.962.602 Ventas Food Services Congelados 76 -

No asignado 4.431.759 Le Fournil - - -

5.4.48 Centro de costo código 109: Planificación y Control La sección de planificación es la encargada de programar la producción a través

de órdenes de producción (O.P.), que indican cuantos batch deben fabricarse de cada

producto y cuando. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.59, en que los

costos se traspasan a la actividad Planificar la producción.

Tabla 5.59: Clasificación de cuentas centro de costo Planificación y Control.


Área finanzas 1.177.927 - - - -Heredado 15.602 Recursos Humanos 56 - -

27.108 Administración de la Producción 6 Uniformes del personal -Traspasado 1.220.636 Planificar la producción - - -No asignado 0 - - - -

5.4.49 Centro de costo código 111: Línea Rijkaart Este C.C. tiene asignado parte de los costos de mantención, reparación y

depreciación de la línea de bollería Rijkaart. El detalle del flujo de costos se encuentra en la

Tabla 5.60.

Tabla 5.60: Clasificación de cuentas centro de costo Línea Rijkaart.


Área finanzas 6.394.239 - - - -Heredado 1.334.594 Congelar en Túnel Espiral 28 Depreciación ejercicio -Traspasado 4.201.198 Elaboración de bollería - - Tiempo

3.527.635 Envasado de bollería - - TiempoNo asignado 0 - - - -


Los costos son traspasados a las actividades Elaboración de bollería y Envasado

de bollería, según el tiempo ocupado por las actividades de elaborado y envasado de la

línea Rijkaart, respectivamente, los cuales se pueden derivar de la Tabla 4.7.

5.4.50 Centro de costo código 112: Línea Ciabatta Este C.C. tiene asignado parte de los costos de mantención, reparación y

depreciación de la línea Ciabatta. El detalle del flujo de costos se encuentra en la

Tabla 5.61.

Tabla 5.61: Clasificación de cuentas centro de costo Línea Ciabatta.


Área finanzas 62.707 - - Depreciación ejercicio -Heredado 0 - - - -Traspasado 46.256 Elaboración de ciabattas - - Tiempo

16.451 Envasado de ciabattas - - TiempoNo asignado 0 - - - -

Los costos son traspasados a las actividades Elaboración de ciabattas y Envasado

de ciabattas, según el tiempo ocupado por las actividades de elaborado y envasado de la

línea Ciabatta, respectivamente, los cuales se pueden derivar de la Tabla 4.7.

5.4.51 Centro de costo código 113: Línea Empanadas Este C.C. tiene asignado parte de los costos de mantención, reparación y

depreciación de la línea Rondo. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.62.

Tabla 5.62: Clasificación de cuentas centro de costo Línea Empanadas.


Área finanzas 7.802.976 - - - -Heredado 29.698 Congelar en Túnel 1 30 Depreciación ejercicio -Traspasado 3.678.545 Elaboración de dobladas - - Tiempo

1.722.661 Elaboración de empanadas - - Tiempo1.592.071 Envasado de dobladas - - Tiempo

839.397 Envasado de empanadas - - TiempoNo asignado 0 - - - -


95

Los costos son traspasados a las actividades Elaboración de dobladas,

Elaboración de empanadas, Envasado de dobladas y Envasado de empanadas, según el

tiempo ocupado por las actividades respectivas de elaborado y envasado de la línea Rondo,

los cuales se pueden derivar de la Tabla 4.7.

5.4.52 Centro de costo código 114: Línea Werner Este C.C. tiene asignado parte de los costos de mantención, reparación y

depreciación de la línea Werner. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.63.

Tabla 5.63: Clasificación de cuentas centro de costo Línea Werner.


Área finanzas 4.057.932 - - - -Heredado 30.778 Congelar en Colip 29 Depreciación ejercicio -Traspasado 2.085.865 Elaboración de hot-dogs - - -

2.002.845 Envasado de hot-dogs - - -No asignado 0 - - - -

Los costos son traspasados a las actividades Elaboración de hot-dogs y Envasado

de hot-dogs, según el tiempo ocupado por las actividades de elaborado y envasado de la

línea Werner, respectivamente, los cuales se pueden derivar de la Tabla 4.7.

5.4.53 Centro de costo código 115: Línea Moldes Este C.C. tiene asignado parte de los costos de mantención, reparación y

depreciación de la línea Moldes. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.64.

Tabla 5.64: Clasificación de cuentas centro de costo Línea Moldes.


Área finanzas 5.625.382 - - - -Heredado 0 - - - -Traspasado 3.620.851 Elaboración de moldes - - Tiempo

2.004.531 Envasado de moldes - - TiempoNo asignado 0 - - - -


Los costos son traspasados a las actividades Elaboración de moldes y Envasado

de moldes, según el tiempo ocupado por las actividades de elaborado y envasado de la línea

Moldes, respectivamente, los cuales se pueden derivar de la Tabla 4.7.

5.4.54 Centro de costo código 116: Línea Relax Este C.C. tiene asignado parte de los costos de mantención, reparación y

depreciación de la línea Relax. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.65.

Tabla 5.65: Clasificación de cuentas centro de costo Línea Relax.


Área finanzas 4.970.193 - - - -Heredado 0 - - - -Traspasado 604.857 Elaboración de baguettes - - Tiempo

2.885.334 Elaboración de barras - - Tiempo290.145 Envasado de baguettes - - Tiempo

1.189.857 Envasado de barras - - TiempoNo asignado 0 - - - -

Los costos son traspasados a las actividades Elaboración de baguettes,

Elaboración de barras, Envasado de baguettes y Envasado de barras, según el tiempo

ocupado por las actividades respectivas de elaborado y envasado de la línea Relax, los

cuales se pueden derivar de la Tabla 4.7.

5.4.55 Centro de costo código 117: Máquinas Comunes Este C.C. tiene asignados los costos de mantención, reparación y depreciación de

equipos comunes de la planta, que apoyan la producción general de las líneas. El detalle del



97

Tabla 5.66: Clasificación de cuentas centro de costo Máquinas Comunes.

Flujo Monto [$] Centro de costos o actividad Cód. C.C. Cuenta Base de asignaciónÁrea finanzas 5.513.496 - - - -Heredado 2.170.151 Armado de productos 23 - -

7.835.274 Hornear y Desmoldar 26 - -1.714.253 Mantener eq. prod. y sist. eléctricos 49 - -

82.643 Trasladar Productos Terminados 37 - -Traspasado 353.731 Elaboración de baguettes - - Tiempo

1.687.391 Elaboración de barras - - Tiempo1.308.130 Elaboración de bollería - - Tiempo

581.263 Elaboración de ciabattas - - Tiempo1.019.459 Elaboración de dobladas - - Tiempo

477.412 Elaboración de empanadas - - Tiempo409.008 Elaboración de hallullas - - Tiempo497.329 Elaboración de hamburguesas - - Tiempo429.987 Elaboración de hot-dogs - - Tiempo

1.621.448 Elaboración de marraquetas - - Tiempo1.696.489 Elaboración de moldes - - Tiempo

213.944 Elaboración de pascualinas - - Tiempo853.456 Elaboración de queques y muffins - - Tiempo169.681 Envasado de baguettes - - Tiempo695.848 Envasado de barras - - Tiempo

1.098.402 Envasado de bollería - - Tiempo206.719 Envasado de ciabattas - - Tiempo441.221 Envasado de dobladas - - Tiempo232.628 Envasado de empanadas - - Tiempo267.980 Envasado de hallullas - - Tiempo352.428 Envasado de hamburguesas - - Tiempo412.873 Envasado de hot-dogs - - Tiempo870.140 Envasado de marraquetas - - Tiempo939.189 Envasado de moldes - - Tiempo479.660 Envasado de queques y muffins - - Tiempo

No asignado 0 - - - - Los costos traspasados se destinan a todas las actividades de elaboración y

envasado de la planta, según el tiempo de utilización de elaboración y envasado respectivo,

los cuales pueden derivarse de la Tabla 4.7.

5.4.56 Centro de costo código 118: Envasado Congelados Este C.C. agrupa los costos del personal de envasado que atiende en forma

conjunta a las líneas Ciabatta, König Bollos, Relax, Rijkaart, y Werner. No es posible

vincular a los trabajadores de este C.C. con líneas particulares, ya que el envasado se

realiza en el mismo lugar físico según la demanda de la producción. El detalle del flujo de



Tabla 5.67: Clasificación de cuentas centro de costo Envasado Congelados.


249.627 Recursos Humanos 56 - -Traspasado 1.025.291 Envasado de hot-dogs - - Tiempo

420.739 Envasado de baguettes - - Tiempo1.725.416 Envasado de barras - - Tiempo2.723.582 Envasado de bollería - - Tiempo

512.577 Envasado de ciabattas - - Tiempo873.875 Envasado de hamburguesas - - Tiempo

No asignado 0 - - - - Los costos se traspasan a las actividades de envasado respetivo de las líneas

atendidas, según el tiempo respectivo, los cuales pueden obtenerse de la Tabla 4.7.

5.4.57 Centro de costo código 119: Línea Queques Este C.C. tiene asignado parte de los costos de mantención, reparación y

depreciación de la línea Queques. El detalle del flujo de costos se encuentra en la

Tabla 5.68.

Tabla 5.68: Clasificación de cuentas centro de costo Línea Queques.


Área finanzas 479.171 - - - -Heredado 0 - - - -Traspasado 306.763 Elaboración de queques y muffins - - Tiempo

172.408 Envasado de queques y muffins - - TiempoNo asignado 0 - - - -

Los costos son traspasados a las actividades Elaboración de queques y muffins y

Envasado de queques y muffins, según el tiempo ocupado por las actividades de elaborado

y envasado de la línea Queques, respectivamente, los cuales se pueden derivar de la

Tabla 4.7.


99

5.4.58 Centro de costo código 125: Panagra Este C.C. agrupa los costos remanentes de la línea artesanal Panagra, la cual

terminó sus operaciones en Julio de 2007, razón por la cual los costos no son asignados en

este costeo. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.69.

Tabla 5.69: Clasificación de cuentas centro de costo Panagra.


Área finanzas 225.760 - - - -Heredado 0 - - - -Traspasado 0 - - - -No asignado 225.760 - - - -

5.4.59 Centro de costo código 130: Personal Interno de Seguridad Este C.C. tiene asignados costos adicionales del personal de seguridad de la

planta, los cuales son traspasados a la actividad Soporte de la planta, por no ser asignables

a otra actividad. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.70.

Tabla 5.70: Clasificación de cuentas centro de costo Personal Interno de Seguridad.


Área finanzas 154.191 - - - -Heredado 0 - - - -Traspasado 154.191 Soporte de la planta - - -No asignado 0 - - - -

5.4.60 Centro de costo código 131: Personal Externo de Mantención Tiene asignados costos adicionales de trabajadores externos a la empresa, que

realizan alguna mantención o arreglo de las instalaciones o equipos de la planta. El detalle

del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.71.


Tabla 5.71: Clasificación de cuentas centro de costo Personal Externo de Mantención.

Flujo Monto [$] Centro de costos o actividad Cód. C.C. Cuenta Base de asignaciónÁrea finanzas 415.195 - - - -Heredado 0 - - - -Traspasado 415.195 Mantención 5 - -No asignado 0 - - - -

5.4.61 Centro de costo código 132: Personal Interno Nuevo Este C.C. tiene asignados costos adicionales del personal recién ingresado a la

planta, los cuales aún no han sido destinados a alguna línea o sección de trabajo en

específico. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.72.

Tabla 5.72: Clasificación de cuentas centro de costo Personal Interno Nuevo.


Área finanzas 396.127 - - - -Heredado 0 - - - -Traspasado 396.127 Soporte de la planta - - -No asignado 0 - - - -

5.4.62 Centro de costo código 133: Aseo de la Planta Este C.C. tiene asignados los costos del personal de limpieza. Por corresponder a

tareas generales no asignables ni a productos ni a clientes, se traspasa los costos a la

actividad Soporte de la planta. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.73.

Tabla 5.73: Clasificación de cuentas centro de costo Aseo de la Planta.



54.606 Recursos Humanos 56 - -Traspasado 2.398.769 Soporte de la planta - - -No asignado 0 - - - -


101

5.4.63 Centro de costo código 401: Elaboración de Hamburguesas y Bollos Este C.C. tiene asignado parte de los costos del personal de la línea König Bollos

atribuibles a la elaboración, junto con los heredados de otros C.C. Estos se traspasan a la

actividad Elaboración de hamburguesas. El detalle del flujo de costos se encuentra en la

Tabla 5.74.

Tabla 5.74: Clasificación de cuentas centro de costo Elaboración de Hamburguesas y Bollos.



54.606 Recursos Humanos 56 - -Traspasado 3.706.344 Elaboración de hamburguesas - - -No asignado 0 - - - -

5.4.64 Centro de costo código 402: Envasado de Hamburguesas y Bollos Este C.C. tiene asignado parte de los costos del personal de la línea König Bollos

atribuibles al envasado. Estos se traspasan a la actividad Envasado de hamburguesas. El


Tabla 5.75: Clasificación de cuentas centro de costo Envasado de Hamburguesas y Bollos.


Área finanzas 141.571 - - - -Heredado 0 - - - -Traspasado 141.571 Envasado de hamburguesas - - -No asignado 0 - - - -

5.4.65 Centro de costo código 403: Elaboración de Marraquetas

Este C.C. tiene asignado parte de los costos del personal de la línea König

Marraquetas, junto con los heredados de otros C.C. Estos se traspasan a la actividad

Elaboración de marraquetas. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.76.


Tabla 5.76: Clasificación de cuentas centro de costo Elaboración de Marraquetas.


8.584.541 Depreciación línea - Depreciación ejercicio -54.606 Recursos Humanos 56 - -

Traspasado 13.030.933 Elaboración de marraquetas - - -No asignado 0 - - - -

Adicionalmente a los costos heredados de otros C.C., se añade la depreciación

correspondiente de la línea, ya que para el periodo considerado aún no comenzaba a

depreciarse en la contabilidad. La línea entró en funcionamiento a mediados del 2007, con

una vida útil estimada de 12 años.

5.4.66 Centro de costo código 404: Envasado de Marraquetas Este C.C. tiene asignado parte de los costos del personal de la línea König

Marraquetas, junto con los heredados de otros C.C. Estos se traspasan a la actividad

Envasado de marraquetas. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.77.

Tabla 5.77: Clasificación de cuentas centro de costo Envasado de Marraquetas.



145.833 Depreciación línea - Depreciación ejercicio -140.415 Recursos Humanos 56 - -

Traspasado 5.790.278 Envasado de marraquetas - - -No asignado 0 - - - -

Al igual que el C.C. de elaborado correspondiente, se añade la parte de la

depreciación de la línea no incluida en los informes oficiales.


103

5.4.67 Centro de costo código 405: Elaboración de Hot-Dogs Este C.C. tiene asignado los costos del personal de la línea Werner, junto con los

heredados de otros C.C. Estos se traspasan a la actividad Elaboración de hot-dogs. El


Tabla 5.78: Clasificación de cuentas centro de costo Elaboración de Hot-Dogs.



39.004 Recursos Humanos 56 - -Traspasado 1.980.526 Elaboración de hot-dogs - - -No asignado 0 - - - -

5.4.68 Centro de costo código 406: Elaboración de Baguettes Este C.C. tiene asignado parte de los costos del personal de la línea Relax

Baguette y Relax Barra, junto con los heredados de otros C.C. Estos se traspasan a las

actividades Elaboración de baguettes y Elaboración de barras. El detalle del flujo de


Tabla 5.79: Clasificación de cuentas centro de costo Elaboración de Baguettes.



18.927 Recursos Humanos 56 - -Traspasado 1.446.899 Elaboración de baguettes - - Tiempo

5.445.617 Elaboración de barras - Remuneraciones y prov. vac. TiempoNo asignado 0 - - - -

Parte de las remuneraciones asignadas se destinan a la actividad Elaboración de

barras, ya que el Área de Finanzas asignó todo el personal a este C.C., siendo que se

reparte entre las dos categorías de productos, baguettes y barras. La asignación se realiza

según el tiempo de elaboración ocupado en los dos tipos de productos, el cual puede

derivarse de la Tabla 4.7.


5.4.69 Centro de costo código 407: Envasado de Baguettes Este C.C. tiene asignado parte de los costos del personal de la línea Relax

Baguette. Estos se traspasan a la actividad Envasado de baguettes. El detalle del flujo de


Tabla 5.80: Clasificación de cuentas centro de costo Envasado de Baguettes.


Área finanzas 167.771 - - - -Heredado 0 - - - -Traspasado 167.771 Envasado de baguettes - - -No asignado 0 - - - -

5.4.70 Centro de costo código 408: Elaboración de Ciabattas Este C.C. tiene asignado parte de los costos del personal de la línea Ciabatta, junto

con los heredados de otros C.C. Estos se traspasan a la actividad Elaboración de ciabattas.


Tabla 5.81: Clasificación de cuentas centro de costo Elaboración de Ciabattas.



54.606 Recursos Humanos 56 - -Traspasado 3.390.233 Elaboración de ciabattas - - -No asignado 0 - - - -

5.4.71 Centro de costo código 409: Envasado de Ciabattas Este C.C. tiene asignado parte de los costos del personal de la línea Ciabatta.

Estos se traspasan a la actividad Envasado de ciabattas. El detalle del flujo de costos se



105

Tabla 5.82: Clasificación de cuentas centro de costo Envasado de Ciabattas.

Flujo Monto [$] Centro de costos o actividad Cód. C.C. Cuenta Base de asignaciónÁrea finanzas 178.955 - - - -Heredado 0 - - - -Traspasado 178.955 Envasado de ciabattas - - -No asignado 0 - - - -

5.4.72 Centro de costo código 410: Elaboración de Barras Este C.C. tiene asignado parte de los costos del personal de la línea Relax Barra,

junto con los heredados de otros C.C. Estos se traspasan a la actividad Elaboración de

barras. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.83.

Tabla 5.83: Clasificación de cuentas centro de costo Elaboración de Barras.


Área finanzas 197.271 - - - -Heredado 64.932 Administración de la Producción 6 Uniformes del personal -

90.285 Recursos Humanos 56 - -Traspasado 352.488 Elaboración de barras - - -No asignado 0 - - - -

5.4.73 Centro de costo código 411: Envasado de Barras

Este C.C. tiene asignado parte de los costos del personal de la línea Relax Barra.

Estos se traspasan a la actividad Envasado de barras. El detalle del flujo de costos se


Tabla 5.84: Clasificación de cuentas centro de costo Envasado de Barras.


Área finanzas 98.015 - - - -Heredado 0 - - - -Traspasado 98.015 Envasado de barras - - -No asignado 0 - - - -


5.4.74 Centro de costo código 412: Elaboración de Queques y Muffins Este C.C. tiene asignado parte de los costos del personal de la línea Queques,

junto con los heredados de otros C.C. Estos se traspasan a la actividad Elaboración de

queques y muffins. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.85.

Tabla 5.85: Clasificación de cuentas centro de costo Elaboración de Queques y Muffins.



109.212 Recursos Humanos 56 - -Traspasado 2.533.848 Elaboración de queques y muffins - - -No asignado 0 - - - -

5.4.75 Centro de costo código 413: Elaboración de Bollería Este C.C. tiene asignado parte de los costos del personal de la línea Rijkaart, junto

con los heredados de otros C.C. Estos se traspasan a la actividad Elaboración de bollería.


Tabla 5.86: Clasificación de cuentas centro de costo Elaboración de Bollería.



171.619 Recursos Humanos 56 - -Traspasado 7.565.535 Elaboración de bollería - - -No asignado 0 - - - -

5.4.76 Centro de costo código 414: Elaboración de Moldes Este C.C. tiene asignado parte de los costos del personal de la línea Moldes, junto

con los heredados de otros C.C. Estos se traspasan a la actividad Elaboración de moldes. El



107

Tabla 5.87: Clasificación de cuentas centro de costo Elaboración de Moldes.


171.619 Recursos Humanos 56 - -Traspasado 9.695.537 Elaboración de moldes - - -No asignado 0 - - - -

5.4.77 Centro de costo código 415: Elaboración de Empanadas Este C.C. tiene asignado parte de los costos del personal de la línea Rondo

Empanada, junto con los heredados de otros C.C. Estos se traspasan a la actividad

Elaboración de empanadas. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.88.

Tabla 5.88: Clasificación de cuentas centro de costo Elaboración de Empanadas.



179.419 Recursos Humanos 56 - -Traspasado 9.942.403 Elaboración de empanadas - - -No asignado 0 - - - -

5.4.78 Centro de costo código 416: Elaboración de Hallullas Este C.C. tiene asignado parte de los costos del personal de la línea de hallullas

Trivi, junto con los heredados de otros C.C. Estos se traspasan a la actividad Elaboración

de hallullas. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.89.

Tabla 5.89: Clasificación de cuentas centro de costo Elaboración de Hallullas.



10.097.792 Depreciación línea - Depreciación ejercicio -54.606 Recursos Humanos 56 - -

Traspasado 13.168.802 Elaboración de hallullas - - -No asignado 0 - - - -

Al igual que para la línea König Marraquetas, se añade la depreciación

correspondiente de la línea, ya que para el periodo considerado aún no comenzaba a


depreciarse en la contabilidad. La línea entró en funcionamiento a mediados del 2007, con

una vida útil estimada de 12 años.

5.4.79 Centro de costo código 417: Envasado de Hallullas Este C.C. tiene asignado parte de los costos del personal de la línea Trivi, junto

con los heredados de otros C.C. Estos se traspasan a la actividad Envasado de hallullas. El


Tabla 5.90: Clasificación de cuentas centro de costo Envasado de Hallullas.



145.833 Depreciación línea - Depreciación ejercicio -54.606 Recursos Humanos 56 - -

Traspasado 2.581.166 Envasado de hallullas - - -No asignado 0 - - - -

5.4.80 Centro de costo código 418: Envasado de Empanadas Este C.C. tiene asignado parte de los costos del personal de la línea Rondo

Empanada, junto con los heredados de otros C.C. Estos se traspasan a la actividad

Envasado de empanadas. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.91.

Tabla 5.91: Clasificación de cuentas centro de costo Envasado de Empanadas.



62.407 Recursos Humanos 56 - -Traspasado 2.631.041 Envasado de empanadas - - -No asignado 0 - - - -


109

5.4.81 Centro de costo código 419: Envasado de Bollería Este C.C. tiene asignado parte de los costos del personal de la línea Rijkaart, junto

con los heredados de otros C.C. Estos se traspasan a la actividad Envasado de bollería. El


Tabla 5.92: Clasificación de cuentas centro de costo Envasado de Bollería.


Área finanzas 339.735 - - - -Heredado 373.658 Envasado Moldes 422 - -Traspasado 713.393 Envasado de bollería - - -No asignado 0 - - - -

5.4.82 Centro de costo código 420: Elaboración de Dobladas Este C.C. tiene asignado parte de los costos del personal de la línea Rondo

Doblada, junto con los heredados de otros C.C. Estos se traspasan a la actividad

Elaboración de dobladas. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.93.

Tabla 5.93: Clasificación de cuentas centro de costo Elaboración de Dobladas.



54.606 Recursos Humanos 56 - -Traspasado 2.448.818 Elaboración de dobladas - - -No asignado 0 - - - -

5.4.83 Centro de costo código 421: Envasado de Dobladas Este C.C. tiene asignado parte de los costos del personal de la línea Rondo

Doblada, junto con los heredados de otros C.C. Estos se traspasan a la actividad Envasado

de dobladas. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.94.


Tabla 5.94: Clasificación de cuentas centro de costo Envasado de Dobladas.


15.602 Recursos Humanos 56 - -Traspasado 1.375.514 Envasado de dobladas - - -No asignado 0 - - - -

5.4.84 Centro de costo código 422: Envasado de Moldes Este C.C. tiene asignado parte de los costos del personal de la línea Moldes, junto

con los heredados de otros C.C. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.95.

Tabla 5.95: Clasificación de cuentas centro de costo Envasado de Moldes.



109.212 Recursos Humanos 56 - -Traspasado 4.948.969 Envasado de moldes - - -

373.658 Envasado de bollería - - Reclas. personalNo asignado 0 - - - -

Los costos se traspasan a la actividad Envasado de moldes, excepto la

remuneración de un trabajador encargado del envasado de los discos, que se traspasa a la

actividad Envasado de Bollería.

5.4.85 Centro de costo código 423: Elaboración Panagra Este C.C. tiene asignado gastos remanentes del personal de elaboración de

galletones Panagra. Esta era una antigua línea artesanal que deja de funcionar meses antes

del periodo considerado, por lo que aún quedaban costos atrasados que no corresponden ser

asignados en el costeo. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.96.


111

Tabla 5.96: Clasificación de cuentas centro de costo Elaboración Panagra.

Flujo Monto [$] Centro de costos o actividad Cód. C.C. Cuenta Base de asignaciónÁrea finanzas 136.359 - - - -Heredado 0 - - - -Traspasado 0 - - - -No asignado 136.359 - - - -

5.4.86 Centro de costo código 424: Elaboración de Pascualinas Este C.C. tiene asignado los costos del personal de la línea Pascualinas, junto con

los heredados de otros C.C. Estos se traspasan a la actividad Elaboración de pascualinas.


Tabla 5.97: Clasificación de cuentas centro de costo Elaboración de Pascualinas.


Área finanzas 167.095 - - - -Heredado 227.564 Administración de la Producción 6 Uniformes del personal -Traspasado 394.659 Elaboración de pascualinas - - -No asignado 0 - - - -

5.4.87 Centro de costo código 425: Envasado de Queques y Muffins Este C.C. tiene asignado parte de los costos del personal de la línea Queques,

junto con los heredados de otros C.C. Estos se traspasan a la actividad Envasado de

queques y muffins. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.98.

Tabla 5.98: Clasificación de cuentas centro de costo Envasado de Queques y Muffins.



39.004 Recursos Humanos 56 - -Traspasado 2.644.730 Envasado de queques y muffins - - -No asignado 0 - - - -


5.5 Etapa 2: Asignación de actividades a productos y clientes

Una vez asignados los costos a actividades en la primera etapa del sistema de

costeo, se procede a la asignación a los productos o clientes según corresponda. En la Tabla

5.99 se encuentran las 51 actividades escogidas, junto con su base de asignación. Mayores

detalles de la asignación de cada actividad, se encuentra en las siguientes subsecciones.

Tabla 5.99: Actividades y su clasificación respecto al Capítulo 3.

Nº Actividad Tipo de actividad Base de asignación1 Almacenar cajas Transaccional Cajas congeladas2 Atención clientes de congelados Transaccional Notas de venta3 Atención clientes de envasados Transaccional Kilogramos vendidos incluyendo bonificaciones4 Atención clientes de envasados 2 Transaccional Notas de venta5 Atención clientes de envasados 3 Intensidad Metros cúbicos transportados (sin dev.) y costo por zona6 Atención clientes de envasados 4 Transaccional Dotación del centro de costo7 Atención clientes de envasados 5 Intensidad Costo por trabajador y local atendido8 Atención clientes Food Service Transaccional Kilogramos vendidos9 Atención clientes Punto Caliente Intensidad Inversión en equipos10 Atención clientes Supermercados Intensidad Costo por local y kilogramos congelados vendidos11 Atención clientes Supermercados 2 Transaccional Kilogramos congelados vendidos12 Controlar la calidad Transaccional Orden de producción13 Cortado y marcado Duración Tiempo14 Distribución de congelados en la zona central Intensidad Sistema de tarificación15 Distribución de congelados en regiones Intensidad Sistema de tarificación16 Distribución de envasados en la zona central Intensidad Sistema de comisiones17 Distribución de envasados en regiones Intensidad Sistema de comisiones18 Dosificación Transaccional Orden de producción19 Elaboración de baguettes Duración Tiempo20 Elaboración de barras Duración Tiempo21 Elaboración de bollería Duración Tiempo22 Elaboración de ciabattas Duración Tiempo23 Elaboración de dobladas Duración Tiempo24 Elaboración de empanadas Duración Tiempo25 Elaboración de hallullas Duración Tiempo26 Elaboración de hamburguesas Duración Tiempo27 Elaboración de hot-dogs Duración Tiempo28 Elaboración de marraquetas Duración Tiempo29 Elaboración de moldes Duración Tiempo30 Elaboración de pascualinas Duración Tiempo31 Elaboración de queques y muffins Duración Tiempo32 Envasado de baguettes Duración Tiempo33 Envasado de barras Duración Tiempo34 Envasado de bollería Duración Tiempo35 Envasado de ciabattas Duración Tiempo36 Envasado de dobladas Duración Tiempo37 Envasado de empanadas Duración Tiempo38 Envasado de hallullas Duración Tiempo39 Envasado de hamburguesas Duración Tiempo40 Envasado de hot-dogs Duración Tiempo41 Envasado de marraquetas Duración Tiempo42 Envasado de moldes Duración Tiempo43 Envasado de queques y muffins Duración Tiempo44 Fermentar Duración Tiempo45 Lavar implementos reutilizables Intensidad Tiempo y producción46 Mantenimiento Duración Tiempo47 Planificar la producción Transaccional Orden de producción48 Recepción de materias primas Transaccional Orden de compra49 Soporte de la planta Transaccional Kilogramos producidos50 Supervisar la producción Intensidad Costo por trabajador y tiempo51 Trasladar productos en proceso Duración Tiempo


113

5.5.1 Actividad Almacenar cajas El almacenaje de cajas congeladas es la actividad llevada a cabo por los operarios

de la cámara de congelados. Su labor es continuamente guardar y sacar las cajas de

productos congelados y tercerizados, de ahí que la base de asignación escogida en la Tabla

5.100 sean las cajas, requiriéndose prácticamente el mismo esfuerzo para los distintos tipos

existentes. La cantidad de cajas congeladas por producto puede obtenerse de la Tabla 4.6.

Tabla 5.100: Asignaciones actividad Almacenar cajas.

Flujo Monto [$] C.C., productos o clientes Cód. C.C. Cuenta Base de asignación

Heredado 12.116.691 Cámaras Congelados 33 - -Traspasado 12.116.691 Productos finales y tercerizados - - Cajas congeladas

5.5.2 Actividad Atención clientes de congelados Esta actividad de atención al cliente, involucra los procesos administrativos de la

facturación y la recepción de los pedidos del cliente por la sección de Televentas. Por ello,

la base de asignación escogida es la cantidad de notas de venta por cliente. De esta forma si

se toma a dos clientes que consumen el mismo volumen mensual, pero hay uno que solo

realiza pedidos pequeños y el otro solo pedidos grandes, el primero recibirá mayor cantidad

de costo, al tener que recibir una atención más frecuente por parte de la empresa. La Tabla

5.101 muestra la asignación.

Tabla 5.101: Asignaciones actividad Atención clientes de congelados.


Heredado 1.331.072 Contabilidad y Tesorería 58 - -2.121.702 Televentas 79 - -

10.790.167 Bodega Productos Terminados 89 - -Traspasado 14.242.942 Clientes productos congelados - - Notas de venta

Posteriormente, una vez que se tiene asignado los montos a cada pedido de cada

cliente, se distribuye este entre los productos del pedido individual según los kilogramos.


5.5.3 Actividad Atención clientes de envasados Esta actividad representa una serie de costos generales que se incurre para vender

los productos envasados. Se asigna a los clientes según los kilogramos vendidos incluidas

las bonificaciones, que son regalos de productos.

Si bien es una asignación general y puede que los clientes más grandes estén

subvencionando a los más pequeños, no existe ninguna base de asignación mejor, a menos

que se realicen mediciones más detalladas. Si se ocupara el otro extremo y se asignara a

todos los clientes por igual, los más pequeños quedarían excesivamente sobrecargados por

costos que no les corresponden. Se cree que una base más representativa sería una

combinación de ambos extremos, pero no existe mejor información con la cual asignar. En

la Tabla 5.102 se encuentran los flujos de costos de esta actividad.

Tabla 5.102: Asignaciones actividad Atención clientes de envasados.


Heredado 2.644.904 Comercial 8 - -166.030 Marketing 80 - -

21.509.102 Ventas Envasados 82 - -Traspasado 24.320.036 Clientes productos envasados - - Kilogramos vendidos

5.5.4 Actividad Atención clientes de envasados 2 Esta actividad es equivalente a la Atención de clientes congelados, pero para

productos envasados, en que cambian los costos heredados. Se asigna según las notas de

venta de los clientes de productos envasados. En la Tabla 5.103 se encuentran los flujos de

costos de esta actividad.

Tabla 5.103: Asignaciones actividad Atención clientes de envasados 2.


Heredado 2.161.192 Contabilidad y Tesorería 58 - -Traspasado 2.161.192 Clientes productos envasados - - Notas de venta


115

5.5.5 Actividad Atención clientes de envasados 3 Esta actividad tiene asignados parte de los costos de distribución de los productos

envasados. El detalle de las asignaciones a clientes, se encuentran en la sección 9.6 del

Capítulo 9. En la Tabla 5.104 se encuentran los flujos de costos de esta actividad.



Heredado 1.042.365 Distribución 90 - -9.644.000 Ventas Envasados 82 Fletes -

Traspasado 10.686.365 Clientes productos envasados - - Costo por zona y m³

5.5.6 Actividad Atención clientes de envasados 4 Esta actividad tiene asignados parte de los costos de atención al cliente de los

productos envasados. El detalle de las asignaciones a clientes, se encuentran en la sección

9.6 del Capítulo 9. En la Tabla 5.105 se encuentran los flujos de costos de esta actividad.



Heredado 1.447.609 Ventas Envasados 82 - -Traspasado 1.447.609 Clientes productos envasados - - Dotación C.C.

5.5.7 Actividad Atención clientes de envasados 5 Esta actividad tiene asignados parte de los costos de atención al cliente de los

productos envasados. El detalle de las asignaciones a clientes, se encuentran en la sección

9.6 del Capítulo 9. En la Tabla 5.106 se encuentran los flujos de costos de esta actividad.



Heredado 25.760.688 Ventas Envasados 82 - -Traspasado 25.760.688 Clientes productos envasados - - Costo según dotación


5.5.8 Actividad Atención clientes Food Service Esta actividad representa una serie de costos generales que se incurre en la venta

para el segmento global Food Service, que representa a todos los clientes de productos

congelados excepto los supermercados. Se asigna a los clientes según los kilogramos

vendidos, ya que tal como se discute para la actividad Atención clientes de envasados, no

hay registro de mejores mediciones para realizar la asignación. En la Tabla 5.107 se

encuentran los flujos de costos de esta actividad.

Tabla 5.107: Asignaciones actividad Atención clientes Food Service.


Heredado 1.327.937 Comercial 8 - -16.330.021 Ventas Food Services Congelados 75 - -

Traspasado 17.657.958 Clientes F.S. prod. congelados - - Kilogramos vendidos

5.5.9 Actividad Atención clientes Punto Caliente A esta actividad se asignan las reparaciones de los equipos de los clientes Punto

Caliente. Los costos se asignan a los clientes según el monto de la inversión en cada local.

Para el periodo seleccionado, la actividad no registra costos, sin embargo, para otros

periodos y para las modelaciones a distintos niveles de producción del Capítulo 7, existen

pequeños montos por asignar.

5.5.10 Actividad Atención clientes Supermercados A esta actividad se asignan los costos del personal de atención de los

supermercados adquisidores de productos congelados. En la Tabla 5.108 se encuentran los

flujos de costos de esta actividad.


117

Tabla 5.108: Asignaciones actividad Atención clientes Supermercados.

Flujo Monto [$] C.C., productos o clientes Cód. C.C. Cuenta Base de asignaciónHeredado 8.777.343 Ventas Supermercados Congelados 74 - -Traspasado 8.777.343 Clientes super. prod. congelados - - Costo por local y Kg vta.

Los costos del personal son asignados individualmente a los locales que están a

cargo. A cada trabajador se le asigna la remuneración y la parte correspondiente por gastos

comunes, asignada por igual entre ellos. Las asignaciones a clientes se encuentran en la

Tabla 5.109. Posteriormente los montos asignados a cada local o región, se asignan a los

productos según los kilogramos vendidos.

Tabla 5.109: Asignaciones del personal de atención de supermercados,

que adquieren productos congelados.

RUT trabajador

Cargo Cliente asignado

Nº de sucursal

Región Monto [$]

4.285.970-2 Supervisor de ventas - - Metropolitana 1.060.1417.818.256-3 Demostrador Jumbo La Reina Cencosud 194 - 464.1529.979.840-8 Demostrador Jumbo El Llano Cencosud 197 - 497.337

10.332.384-3 Superv. de ventas (V Región) - - Valparaíso 906.30810.531.654-2 Demostrador técnico - - Metropolitana 708.84910.934.855-4 Demostrador Jumbo Maipú Cencosud 189 - 476.22911.640.234-3 Supervisor de ventas - - Metropolitana 1.075.61911.881.650-1 Demostrador Jumbo Pajaritos Cencosud 218 - 468.43213.439.769-1 Demostrador Jumbo Peñalolen Cencosud 196 - 481.02413.480.577-3 Demostrador técnico - - Metropolitana 636.22213.692.006-5 Demostrador técnico - - Metropolitana 646.65614.689.261-2 Demostrador Jumbo Kennedy Cencosud 191 - 487.27015.385.171-9 Demostrador Jumbo La Florida Cencosud 193 - 388.08017.176.846-2 Demostrador Jumbo Bilbao Cencosud 190 - 481.024

Total 8.777.343 En el Anexo A.5.2 es posible encontrar el listado de clientes y sucursales con sus

respectivos códigos.

5.5.11 Actividad Atención clientes Supermercados 2

A esta actividad se asignan los costos del gerente a cargo del segmento

Supermercados A, junto con la depreciación de equipos de demostración. En la Tabla 5.110

se encuentran los flujos de costos de esta actividad.


Tabla 5.110: Asignaciones actividad Atención clientes Supermercados 2.

Flujo Monto [$] C.C., productos o clientes Cód. C.C. Cuenta Base de asignaciónHeredado 1.576.056 Gerencia General 108 - -

314.475 Preparar Productos Supermercados 75 Depreciación ejercicio -Traspasado 1.890.531 Clientes super. prod. congelados - - Kilogramos vendidos

Los costos se asignan proporcionalmente a todos los locales de supermercados,

según los kilogramos vendidos, al no existir mayor información de en qué locales se

realizan las demostraciones o requieren de mayor atención por parte del gerente.

5.5.12 Actividad Controlar la calidad Esta actividad recibe los costos atribuibles a la sección de control de calidad. En

la Tabla 5.111 se encuentran los flujos de costos.

Tabla 5.111: Asignaciones actividad Controlar la calidad.


Heredado 9.265.929 Aseguramiento de Calidad 4 - -Traspasado 9.265.929 Productos finales - - Orden de producción

En la producción, los productos deben ser testeados para asegurar la calidad de los

mismos. Por ello, de cada orden de producción se recogen muestras para ser analizadas,

siendo el trabajo dependiente de la cantidad de órdenes y no del volumen producido, pues

la calidad del producto se supone uniforme en todo el batch. Para el caso de los productos

tercerizados, se considera a la cantidad de compras equivalentes, como la base de

asignación. En la Tabla 4.6 es posible encontrar la cantidad de órdenes de producción por

producto emitidas en el periodo.

5.5.13 Actividad Cortado y marcado La actividad de cortado y marcado, consiste en la decoración de los panes tipo

Barras y Baguettes. Por ello, el costo se traspasa a los productos de las líneas Relax


119

Baguette y Relax Barra según el tiempo ocupado en la producción. En la Tabla 5.112 se


Tabla 5.112: Asignaciones actividad Cortado y marcado.


Heredado 1.655.210 Cortado y Marcado - Depreciación ejercicio -Traspasado 298.060 Produtos línea Relax Baguette - Depreciación ejercicio Tiempo

1.357.150 Produtos línea Relax Barra - Depreciación ejercicio Tiempo

5.5.14 Actividad Distribución de congelados en la zona central Esta actividad recibe los costos de distribución de los productos congelados en la

zona central. Debido a la complejidad del sistema de tarificación ocupado en la asignación

de los costos a los clientes, esta se realiza en la sección 9.4 del Capítulo 9.

Tabla 5.113: Asignaciones actividad Distribución de congelados en la zona central.


Heredado 67.639.219 Distribución 90 - -Traspasado 67.639.219 Clientes productos congelados - - Sistema de tarificación

5.5.15 Actividad Distribución de congelados en regiones Esta actividad recibe los costos de distribución de los productos congelados con

destino regiones. La asignación de los costos a los clientes se realiza por un sistema

especial de tarificación, que se detalla en la sección 9.5 del Capítulo 9.

Tabla 5.114: Asignaciones actividad Distribución de congelados en regiones.


Heredado 20.725.935 Distribución 90 Fletes -Traspasado 20.725.935 Clientes productos congelados - - Sistema de tarificación


5.5.16 Actividad Distribución de envasados en la zona central Esta actividad representa los costos que pueden ser considerados como

equivalentes para la distribución de productos envasados en la zona central. La asignación a

clientes se realiza por medio de un sistema de comisiones, que por su complejidad, es

detallado en la sección 9.6 del Capítulo 9.

Tabla 5.115: Asignaciones actividad Distribución de envasados en la zona central.


Heredado 21.191.669 Ventas Envasados 82 Comisiones vendedores -Traspasado 21.191.669 Clientes productos envasados - - Sistema de comisiones

5.5.17 Actividad Distribución de envasados en regiones Esta actividad representa parte de los costos de distribución de productos

envasados con destino regiones. La asignación a clientes se realiza por medio de un sistema

de comisiones, que por su complejidad, es detallado en la sección 9.6 del Capítulo 9.

Tabla 5.116: Asignaciones actividad Distribución de envasados en regiones.


Heredado 1.415.813 Ventas Envasados 82 Rem. distribuidores provincias -Traspasado 1.415.813 Clientes productos envasados - - Sistema de comisiones

5.5.18 Actividad Dosificación La actividad dosificación consiste en preparar los insumos a ocupar en cada batch,

según las recetas de los productos. Al ser la actividad dependiente de las órdenes de

producción emitidas, se asignan los costos por tal base. En la Tabla 4.6 es posible encontrar

la cantidad de órdenes de producción por producto, emitidas en el periodo. En la Tabla

5.117 se encuentran los flujos de costos de esta actividad.


121

Tabla 5.117: Asignaciones actividad Dosificación.

Flujo Monto [$] C.C., productos o clientes Cód. C.C. Cuenta Base de asignaciónHeredado 110.614 Act. Lavar implementos reutilizables - - -

229.866 Act. Supervisar la producción - - -4.020.675 Dosificación 85 - -

118.450 Preparar y Trasladar Insumos 88 Depreciación ejercicio -Traspasado 4.479.605 Productos finales - - Órdenes de producción

5.5.19 Actividad Elaboración de baguettes Esta actividad consiste en la fabricación de los productos de la línea Relax

Baguette. Los costos son asignados según el tiempo de elaboración ocupado por cada

producto, los cuales pueden derivarse de la Tabla 4.6. En la Tabla 5.118 se encuentran los


Tabla 5.118: Asignaciones actividad Elaboración de baguettes.


Heredado 1.446.899 Elaboración Baguettes 406 - -604.857 Línea Relax 116 - -353.731 Máquinas Comunes 117 - -

Traspasado 2.405.487 Productos línea Relax Baguette - - Tiempo

5.5.20 Actividad Elaboración de barras Esta actividad consiste en la fabricación de los productos de la línea Relax Barra.

Los costos son asignados según el tiempo de elaboración ocupado por cada producto, los

cuales pueden derivarse de la Tabla 4.6. En la Tabla 5.119 se encuentran los flujos de


Tabla 5.119: Asignaciones actividad Elaboración de barras.


Heredado 5.445.617 Elaboración Baguettes 406 - -352.488 Elaboración Barras 410 - -

2.885.334 Línea Relax 116 - -1.687.391 Máquinas Comunes 117 - -

Traspasado 10.370.831 Productos línea Relax Barra - - Tiempo


5.5.21 Actividad Elaboración de bollería Esta actividad consiste en la fabricación de los productos de la línea Rijkaart. Los

costos son asignados según el tiempo de elaboración ocupado por cada producto, los cuales

pueden derivarse de la Tabla 4.6. En la Tabla 5.120 se encuentran los flujos de costos de

esta actividad.

Tabla 5.120: Asignaciones actividad Elaboración de bollería.


Heredado 4.201.198 Línea Rijkaart 111 - -1.308.130 Máquinas Comunes 117 - -

6.433 Prearmado de MP Crudas 87 Depreciación ejercicio -Traspasado 5.515.760 Productos línea Rijkaart - - Tiempo

5.5.22 Actividad Elaboración de ciabattas Esta actividad consiste en la fabricación de los productos de la línea Ciabatta. Los



esta actividad.

Tabla 5.121: Asignaciones actividad Elaboración de ciabattas.


Heredado 3.390.233 Elaboración Ciabattas 408 - -46.256 Línea Ciabatta 112 - -

581.263 Máquinas Comunes 117 - -Traspasado 4.017.753 Productos línea Ciabatta - - Tiempo

5.5.23 Actividad Elaboración de dobladas Esta actividad consiste en la fabricación de los productos de la línea Rondo

Doblada. Los costos son asignados según el tiempo de elaboración ocupado por cada




123

Tabla 5.122: Asignaciones actividad Elaboración de dobladas.

Flujo Monto [$] C.C., productos o clientes Cód. C.C. Cuenta Base de asignaciónHeredado 2.448.818 Elaboración Dobladas 420 - -

3.678.545 Línea Empanadas 113 - -1.019.459 Máquinas Comunes 117 - -

Traspasado 7.146.822 Productos línea Rondo Dobladas - - Tiempo

5.5.24 Actividad Elaboración de empanadas Esta actividad consiste en la fabricación de los productos de la línea Rondo

Empanada. Los costos son asignados según el tiempo de elaboración ocupado por cada



Tabla 5.123: Asignaciones actividad Elaboración de empanadas.


Heredado 9.942.403 Elaboración Empanadas 415 - -1.722.661 Línea Empanadas 113 - -

477.412 Máquinas Comunes 117 - -266.364 Prearmado de MP Cocidas 86 Reparación de maquinarias -

Traspasado 12.408.841 Productos línea Rondo Empanadas - - Tiempo

5.5.25 Actividad Elaboración de hallullas Esta actividad consiste en la fabricación de los productos de la línea Trivi. Los



esta actividad.

Tabla 5.124: Asignaciones actividad Elaboración de hallullas.


Heredado 13.168.802 Elaboración Hallullas 416 - -409.008 Máquinas Comunes 117 - -

Traspasado 13.577.809 Productos línea Trivi - - Tiempo


5.5.26 Actividad Elaboración de hamburguesas Esta actividad consiste en la fabricación de los productos de la línea König Bollos.




Tabla 5.125: Asignaciones actividad Elaboración de hamburguesas.


Heredado 3.706.344 Elaboración Hamburguesas y Bollos 401 - -497.329 Máquinas Comunes 117 - -

Traspasado 4.203.673 Productos línea König Bollos - - Tiempo

5.5.27 Actividad Elaboración de hot-dogs Esta actividad consiste en la fabricación de los productos de la línea Werner. Los



esta actividad.

Tabla 5.126: Asignaciones actividad Elaboración de hot-dogs.


Heredado 1.980.526 Elaboración Hot Dogs 405 - -2.085.865 Línea Werner 114 - -

429.987 Máquinas Comunes 117 - -Traspasado 4.496.378 Productos línea Werner - - Tiempo

5.5.28 Actividad Elaboración de marraquetas Esta actividad consiste en la fabricación de los productos de la línea König

Marraquetas. Los costos son asignados según el tiempo de elaboración ocupado por cada




125

Tabla 5.127: Asignaciones actividad Elaboración de marraquetas.

Flujo Monto [$] C.C., productos o clientes Cód. C.C. Cuenta Base de asignaciónHeredado 13.030.933 Elaboración Marraquetas 403 - -

1.621.448 Máquinas Comunes 117 - -Traspasado 14.652.381 Productos línea König Marraquetas - - Tiempo

5.5.29 Actividad Elaboración de moldes Esta actividad consiste en la fabricación de los productos de la línea Moldes. Los



esta actividad.

Tabla 5.128: Asignaciones actividad Elaboración de moldes.


Heredado 9.695.537 Elaboración Moldes 414 - -3.620.851 Línea Moldes 115 - -1.696.489 Máquinas Comunes 117 - -

Traspasado 15.012.876 Productos línea Moldes - - Tiempo

5.5.30 Actividad Elaboración de pascualinas Esta actividad consiste en la fabricación de los productos de la línea Pascualinas.




Tabla 5.129: Asignaciones actividad Elaboración de pascualinas.


Heredado 394.659 Elaboración Pascualinas 424 - -213.944 Máquinas Comunes 117 - -

Traspasado 608.603 Productos línea Pascualinas - - Tiempo


5.5.31 Actividad Elaboración de queques y muffins Esta actividad consiste en la fabricación de los productos de la línea Queques. Los



esta actividad.

Tabla 5.130: Asignaciones actividad Elaboración de queques y muffins.


Heredado 2.533.848 Elaboración Queques y Muffins 412 - -853.456 Máquinas Comunes 117 - -

Traspasado 3.387.304 Productos línea Queques - - Tiempo

5.5.32 Actividad Envasado de baguettes Esta actividad consiste en la última parte de la fabricación y envasado de los

productos de la línea Relax Baguette. Los costos son asignados según el tiempo de

envasado ocupado por cada producto, los cuales pueden obtenerse de la Tabla 4.6. En la

Tabla 5.131 se encuentran los flujos de costos de esta actividad.

Tabla 5.131: Asignaciones actividad Envasado de baguettes.


Heredado 167.771 Envasado Baguettes 407 - -420.739 Envasado Congelados 118 - -290.145 Línea Relax 116 - -169.681 Máquinas Comunes 117 - -

Traspasado 1.048.336 Productos línea Relax Baguette - - Tiempo

5.5.33 Actividad Envasado de barras Esta actividad consiste en la última parte de la fabricación y envasado de los

productos de la línea Relax Barra. Los costos son asignados según el tiempo de envasado

ocupado por cada producto, los cuales pueden obtenerse de la Tabla 4.6. En la Tabla 5.132



127

Tabla 5.132: Asignaciones actividad Envasado de barras.

Flujo Monto [$] C.C., productos o clientes Cód. C.C. Cuenta Base de asignaciónHeredado 98.015 Envasado Barras 411 - -

1.725.416 Envasado Congelados 118 - -1.189.857 Línea Relax 116 - -

695.848 Máquinas Comunes 117 - -Traspasado 3.709.137 Productos línea Relax Barra - - Tiempo

5.5.34 Actividad Envasado de bollería Esta actividad consiste en la última parte de la fabricación y envasado de los

productos de la línea Rijkaart. Los costos son asignados según el tiempo de envasado



Tabla 5.133: Asignaciones actividad Envasado de bollería.


Heredado 713.393 Envasado Bollería 419 - -2.723.582 Envasado Congelados 118 - -

373.658 Envasado Moldes 422 - -716.778 Envasar Línea Rijkaart 32 Depreciación ejercicio -

3.527.635 Línea Rijkaart 111 - -1.098.402 Máquinas Comunes 117 - -

Traspasado 9.153.449 Productos línea Rijkaart - - Tiempo

5.5.35 Actividad Envasado de ciabattas Esta actividad consiste en la última parte de la fabricación y envasado de los

productos de la línea Ciabatta. Los costos son asignados según el tiempo de envasado



Tabla 5.134: Asignaciones actividad Envasado de ciabattas.


Heredado 178.955 Envasado Ciabattas 409 - -512.577 Envasado Congelados 118 - -16.451 Línea Ciabatta 112 - -

206.719 Máquinas Comunes 117 - -Traspasado 914.702 Productos línea Ciabatta - - Tiempo


5.5.36 Actividad Envasado de dobladas Esta actividad consiste en la última parte de la fabricación y envasado de los

productos de la línea Rondo Doblada. Los costos son asignados según el tiempo de



Tabla 5.135: Asignaciones actividad Envasado de dobladas.


Heredado 1.375.514 Envasado Dobladas 421 - -1.592.071 Línea Empanadas 113 - -

441.221 Máquinas Comunes 117 - -Traspasado 3.408.805 Productos línea Rondo Dobladas - - Tiempo

5.5.37 Actividad Envasado de empanadas Esta actividad consiste en la última parte de la fabricación y envasado de los

productos de la línea Rondo Empanada. Los costos son asignados según el tiempo de



Tabla 5.136: Asignaciones actividad Envasado de empanadas.


Heredado 2.631.041 Envasado Empanadas 418 - -839.397 Línea Empanadas 113 - -232.628 Máquinas Comunes 117 - -

Traspasado 3.703.066 Productos línea Rondo Empanadas - - Tiempo

5.5.38 Actividad Envasado de hallullas Esta actividad consiste en la última parte de la fabricación y envasado de los

productos de la línea Trivi. Los costos son asignados según el tiempo de envasado ocupado

por cada producto, los cuales pueden obtenerse de la Tabla 4.6. En la Tabla 5.137 se



129

Tabla 5.137: Asignaciones actividad Envasado de hallullas.

Flujo Monto [$] C.C., productos o clientes Cód. C.C. Cuenta Base de asignaciónHeredado 2.581.166 Envasado Hallullas 417 - -

267.980 Máquinas Comunes 117 - -Traspasado 2.849.146 Productos línea Trivi - - Tiempo

5.5.39 Actividad Envasado de hamburguesas Esta actividad consiste en la última parte de la fabricación y envasado de los

productos de la línea König Bollos. Los costos son asignados según el tiempo de envasado



Tabla 5.138: Asignaciones actividad Envasado de hamburguesas.


Heredado 873.875 Envasado Congelados 118 - -141.571 Envasado Hamburguesas y Bollos 402 - -352.428 Máquinas Comunes 117 - -

Traspasado 1.367.874 Productos línea König Bollos - - Tiempo

5.5.40 Actividad Envasado de hot-dogs Esta actividad consiste en la última parte de la fabricación y envasado de los

productos de la línea Werner. Los costos son asignados según el tiempo de envasado



Tabla 5.139: Asignaciones actividad Envasado de hot-dogs.


Heredado 1.025.291 Envasado Congelados 118 - -2.002.845 Línea Werner 114 - -

412.873 Máquinas Comunes 117 - -Traspasado 3.441.010 Productos línea Werner - - Tiempo


5.5.41 Actividad Envasado de marraquetas Esta actividad consiste en la última parte de la fabricación y envasado de los

productos de la línea König Marraquetas. Los costos son asignados según el tiempo de



Tabla 5.140: Asignaciones actividad Envasado de marraquetas.


Heredado 5.790.278 Envasado Marraquetas 404 - -870.140 Máquinas Comunes 117 - -

Traspasado 6.660.418 Productos línea König Marraquetas - - Tiempo

5.5.42 Actividad Envasado de moldes Esta actividad consiste en la última parte de la fabricación y envasado de los

productos de la línea Moldes. Los costos son asignados según el tiempo de envasado



Tabla 5.141: Asignaciones actividad Envasado de moldes.


Heredado 4.948.969 Envasado Moldes 422 - -3.952.506 Envasar Moldes Automático 34 Depreciación ejercicio -

557.740 Envasar Moldes Manual 35 Depreciación ejercicio -2.004.531 Línea Moldes 115 - -

939.189 Máquinas Comunes 117 - -Traspasado 12.402.936 Productos línea Moldes - - Tiempo

5.5.43 Actividad Envasado de queques y muffins Esta actividad consiste en la última parte de la fabricación y envasado de los

productos de la línea Queques. Los costos son asignados según el tiempo de envasado




131

Tabla 5.142: Asignaciones actividad Envasado de queques y muffins.

Flujo Monto [$] C.C., productos o clientes Cód. C.C. Cuenta Base de asignaciónHeredado 2.644.730 Envasado Queques y Muffins 425 - -

479.660 Máquinas Comunes 117 - -Traspasado 3.124.390 Productos línea Queques - - Tiempo

5.5.44 Actividad Fermentar El fermentado es requerido por los productos de las líneas Ciabatta, Moldes,

Relax y Werner. Los costos se traspasan a tales productos según el tiempo requerido por

cada uno. En la Tabla 5.143 se encuentran los flujos de costos de esta actividad.

Tabla 5.143: Asignaciones actividad Fermentar.


Heredado 2.174.169 Fermentar 24 Depreciación ejercicio -Traspasado 266.154 Productos línea Ciabatta - Depreciación ejercicio Tiempo

776.804 Productos línea Moldes - Depreciación ejercicio Tiempo168.491 Productos línea Relax Baguette - Depreciación ejercicio Tiempo766.117 Productos línea Relax Barra - Depreciación ejercicio Tiempo196.603 Productos línea Werner - Depreciación ejercicio Tiempo

5.5.45 Actividad Lavar implementos reutilizables La sala de lavado realiza la limpieza de todos los implementos reutilizables de la

planta. En la Tabla 5.144 se encuentra el listado de implementos, junto con la distribución

de tiempo ocupado en ello y la pertenencia a las líneas.

Tabla 5.144: Distribución del uso del tiempo de la Sala de Lavado.

Implemento Uso del tiempo Línea o actividad asignada

Bandejas productos envasados (uso externo) 38% Líneas Moldes y QuequesBandejas productos congelados 18% Todas las líneas excepto la Moldes y QuequesBandejas de dosificación 6% Act. DosificaciónBandejas elaboración de rellenos 4% Líneas Pascualinas y Rondo EmpanadaLatas y baterías 34% Las latas a todas las líneas excepto la Rijkaart y Werner,

las baterías a todas las líneas excepto la Moldes y QuequesTotal 100% -

Fuente: Jefe de producción.


El monto total asignado a la actividad, se distribuye en los porcentajes mostrados

en la Tabla 5.144. Luego la cantidad asignada a cada implemento, se distribuye según sean

los kilogramos producidos por las líneas asignadas, como forma de medir su uso, para

luego asignar los costos a cada producto según el tiempo de elaboración. La producción por

línea puede obtenerse de la Tabla 4.7 y los tiempos por producto de la Tabla 4.6. En el caso

de la dosificación, en estricto rigor el traspaso debiera realizarse en la etapa 1 y no en la

etapa 2, sin embargo, debido a que las bases de asignación son las mismas y los costos

recaen finalmente en los productos, se realiza de esta forma para mantener el orden de la

implementación. Finalmente el detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.145.

Tabla 5.145: Asignaciones actividad Lavar implementos reutilizables.


Heredado 1.843.565 Sala de Lavado 44 - -Traspasado 110.614 Act. Dosificación - - Tiempo

16.430 Productos línea Ciabatta - - Tiempo y producción34.376 Productos línea König Bollos - - Tiempo y producción

361.526 Productos línea König Marraquetas - - Tiempo y producción826.936 Productos línea Moldes - - Tiempo y producción

5.702 Productos línea Pascualinas - - Tiempo y producción100.975 Productos línea Queques - - Tiempo y producción73.852 Productos línea Relax - - Tiempo y producción85.311 Productos línea Rijkaart - - Tiempo y producción

152.997 Productos línea Rondo Empanada - - Tiempo y producción57.627 Productos línea Trivi - - Tiempo y producción17.218 Productos línea Werner - - Tiempo y producción

5.5.46 Actividad Mantenimiento Esta actividad se relaciona con la mantención continua que requieren las líneas de

producción, así como arreglos ante fallas inesperadas. Los costos se asignan a los productos

según el tiempo de paso total por las líneas. En la Tabla 5.146 se encuentran los flujos de


Tabla 5.146: Asignaciones actividad Mantenimiento.


Heredado 14.066.654 Mantención 5 - -Traspasado 640.124 Productos línea Ciabatta - - Tiempo

690.308 Productos línea König Bollos - - Tiempo2.024.063 Productos línea König Marraquetas - - Tiempo2.141.116 Productos línea Moldes - - Tiempo

173.799 Productos línea Pascualinas - - Tiempo1.082.969 Productos línea Queques - - Tiempo


133


Flujo Monto [$] C.C., productos o clientes Cód. C.C. Cuenta Base de asignaciónTraspasado 425.198 Productos línea Relax Baguette - - Tiempo

1.936.045 Productos línea Relax Barra - - Tiempo1.954.967 Productos línea Rijkaart - - Tiempo1.186.596 Productos línea Rondo Doblada - - Tiempo

576.807 Productos línea Rondo Empanada - - Tiempo549.957 Productos línea Trivi - - Tiempo684.705 Productos línea Werner - - Tiempo

5.5.47 Actividad Planificar la producción La unidad básica que mide la planificación de la producción, es la cantidad de

órdenes de producción (O.P.) emitidas, las que indican cuantos batch deben fabricarse de

cada producto y cuando. Para el caso de los productos tercerizados, se considera a la

cantidad de compras equivalentes, como la base de asignación. En la Tabla 4.6 es posible

encontrar la cantidad de órdenes de producción por producto emitidas en el periodo. En la


Tabla 5.147: Asignaciones actividad Planificar la producción.


Heredado 1.220.636 Planificación y Control 109 - -Traspasado 1.220.636 Productos finales y tercerizados - - Orden de producción

5.5.48 Actividad Recepción de materias primas En esta actividad se cargan los costos referentes al personal de recepción de las

materias primas y de administración de los proveedores. En la Tabla 5.148 se encuentran

los flujos de costos de esta actividad.

Tabla 5.148: Asignaciones actividad Recepción de materias primas.


Heredado 9.760.521 Bodega Materias Primas 84 - -Traspasado 9.760.521 Productos finales - - Órdenes de compra


En una primera instancia, se asignan los costos a los casi 300 principales insumos

de la planta, según la cantidad de órdenes de compra. Se considera un periodo amplio para

contabilizar las órdenes, como lo es entre Enero y Noviembre de 2007, con un registro de

más de 4.900 órdenes, para reducir posibles efectos de almacenaje que se dan dentro de un

solo mes.

Posteriormente una vez que se tienen asignados los montos a los insumos, se

traspasan los costos a los productos finales, según sean los insumos que requiere cada

producto. De esta forma, productos que requieren insumos que históricamente se solicitan

con gran frecuencia, tienen un mayor costo asignado, ya que requieren de mayor cantidad

de tiempo por parte del personal de materias primas en solicitar, almacenar y trasladar los

insumos respectivos a la planta.

Esto supone que todos los pedidos requieren de la misma cantidad de esfuerzo, lo

que en la práctica no es necesariamente cierto, pero es una buena aproximación. Por

ejemplo la recepción de harina requiere de bastante tiempo, al tener que pasar el camión por

la báscula al inicio y final de la operación, además de tener que desplegar mangueras que

succionan la harina.

5.5.49 Actividad Soporte de la planta Esta actividad clasificada como de sustento, recibe todos los costos necesarios

para el normal funcionamiento de la planta, pero que no es posible vincularlos con claridad

a los productos o clientes.

Los costos se asignan a los productos finales según la cantidad de kilogramos

producidos, y a los productos tercerizados según la cantidad kilogramos vendidos. En la



135

Tabla 5.149: Asignaciones actividad Soporte de la planta.

Flujo Monto [$] C.C., productos o clientes Cód. C.C. Cuenta Base de asignaciónHeredado 8.956.719 "No clasificado" 0 - -

19.039.037 Administración y Finanzas 7 - -2.398.769 Aseo Planta 133 - -3.320.358 Comercial 8 - -2.984.672 Contabilidad y Tesorería 58 - -2.681.609 Desarrollo de Productos 73 - -

15.901.102 Gerencia General 108 - -7.064.526 Informática y Computación 59 - -

396.127 Personal Interno Nuevo 132 - -154.191 Personal Interno Seguridad 130 - -

29.203.421 Por Distribuir 105 Depreciación ejercicio -740.954 Sitio Enea 83 Depreciación ejercicio -

24.960.592 Servicios Generales 60 - -Traspasado 117.802.076 Productos finales y tercerizados - - Kilogramos producidos

Si bien es posible que una asignación de esta naturaleza provoque una distorsión,

al aparecer los productos menos importantes cargados relativamente de la misma forma que

los de mayor relevancia, se cree que es una asignación más apropiada a que asignar por

ejemplo, el monto total por la cantidad de productos. En tal caso, los productos de bajo

volumen quedarían excesivamente sobrecargados, siendo que no les corresponde tal

cantidad de costo. Para una mejor distribución del costo, se requiere medir mayor cantidad

de información, de tal forma de poder vincular los costos de cada área a otras actividades.

5.5.50 Actividad Supervisar la producción Esta actividad reúne los costos de los supervisores de las líneas de producción, los

que se asignan según la intensidad de los costos y el tiempo ocupado. Puesto que se conoce

de qué líneas se encarga cada supervisor, junto con su remuneración, se asigna la

remuneración e indemnización equivalente de cada uno, a la(s) línea(s) correspondiente(s).

Los gastos comunes como artículos de ferretería, celulares, parte correspondiente del C.C.

de uniformes, casino y movilizaciones, entre otros, se asignan por igual a cada trabajador

del C.C.

La Tabla 5.150 muestra las asignaciones por línea de los 8 supervisores, sin

considerar a 2 ayudantes que también están incluidos dentro del C.C.


Tabla 5.150: Asignaciones de supervisores por línea.

RUT Supervisor

Líneas encargadas Monto asignado [$]

7.016.436-1 Todas 2.074.0839.511.602-7 Todas 2.993.1579.518.351-4 Todas 2.380.357

11.562.681-7 Dosificación, Moldes y Queques 2.061.11311.876.793-4 Todas 3.709.97312.545.725-8 Ciabatta, König Bollos, Pascualinas, Relax, Rondo y Werner 2.450.20413.260.642-0 König Marraquetas, Rijkaart y Trivi 2.269.02613.315.613-5 Todas: líder de harina 1.801.615

Total 19.739.528 Una vez que se conoce cual es el monto asignado a cada grupo de líneas, se

procede a reasignarlo en cada línea individual según el tiempo de utilización. Con esto se

hace el supuesto de que cada supervisor en promedio, se ocupa por igual de cada línea a

cargo. Los tiempos totales de producción por línea pueden obtenerse de la Tabla 4.7. Para

el caso de la dosificación, como tiempo se ha considerado a las horas trabajadas en turnos,

que para el mes de Octubre de 2007 fueron 233 hrs. En estricto rigor, dicho traspaso no

debiera ser realizado en la etapa 2, ya que debiera efectuarse al nivel de la etapa 1, sin

embargo, debido a que las bases de asignación son las mismas y los costos recaen

finalmente en los productos, se realiza de esta forma para mantener el orden de la

implementación. La Tabla 5.151 muestra un resumen con la asignación final.

Tabla 5.151: Asignaciones actividad Supervisar la producción.


Heredado 19.739.528 Administración de la producción 6 - -Traspasado 229.866 Act. Dosificación - - Tiempo

838.150 Productos línea Ciabatta - - Tiempo903.857 Productos línea König Bollos - - Tiempo

2.878.766 Productos línea König Marraquetas - - Tiempo3.188.678 Productos línea Moldes - - Tiempo

227.564 Productos línea Pascualinas - - Tiempo1.612.822 Productos línea Queques - - Tiempo

556.735 Productos línea Relax Baguette - - Tiempo2.534.970 Productos línea Relax Barra - - Tiempo2.780.492 Productos línea Rijkaart - - Tiempo1.553.675 Productos línea Rondo Doblada - - Tiempo

755.245 Productos línea Rondo Empanada - - Tiempo782.187 Productos línea Trivi - - Tiempo896.521 Productos línea Werner - - Tiempo


137

5.5.51 Actividad Trasladar productos en proceso Esta actividad es realizada para los productos de las líneas König Bollos, Relax y

Rondo Empanada. Los costos se traspasan a los productos de dichas líneas según el tiempo

de elaborado requerido por cada uno. En la Tabla 5.152 se encuentran los flujos de costos

de esta actividad.

Tabla 5.152: Asignaciones actividad Trasladar productos en proceso.


Heredado 436.895 Trasladar Productos en Proceso 36 Depreciación ejercicio -Traspasado 53.845 Productos línea König Bollos - Depreciación ejercicio Tiempo

38.221 Productos línea Relax Baguette - Depreciación ejercicio Tiempo182.766 Productos línea Relax Barra - Depreciación ejercicio Tiempo162.063 Productos línea Rondo Empanada - Depreciación ejercicio Tiempo

5.6 Reasignaciones caso especial de Pascualinas

Los productos Pascualinas son una especie de tartas saladas, rellenas con diversos

ingredientes tales como queso, jamón, champiñones, espinaca y pollo. En la Figura A.4.32

del Anexo A.4.1, se encuentra una fotografía de una Pascualina. En ella se aprecia que tales

productos se forman a partir de dos tapas más el relleno.

Dichas tapas son producidas previamente por la línea Rijkaart y almacenadas

hasta que se decide realizar una producción de Pascualinas, en la línea del mismo nombre.

El actual costeo, considera hasta este momento los costos directos e indirectos de la

producción de Pascualinas, pero no aquellos indirectos de la previa producción de las tapas.

Esto se debe a que no se registra la producción de las tapas, por lo que no es posible

costearlas directamente.

Por ello, a partir de los productos Congelados de Discos que son los más

parecidos a dichas tapas y que además también se producen en la línea Rijkaart, se deriva

cuanto debiera ser el costo indirecto faltante para las Pascualinas, según la proporción del

peso de las tapas. Los costos indirectos considerados son la energía, mano de obra directa


138

de la línea, recepción de materias primas, planificación de la producción, dosificación,

supervisión de la producción, control de calidad, almacenaje de cajas y mantenimiento.

Una vez agregados los nuevos costos indirectos, se ocupa las asignaciones de cada

ítem del costo total como base de prorrateo del costo real, de tal forma de no provocar un

sobrecosteo general. Así mediante este arreglo, se logra incluir los costos indirectos totales

de este tipo de productos, para que no queden subcosteados.

139

Capítulo 6: Energía

6.1 Introducción Este capítulo detalla la asignación de los servicios correspondientes al agua

potable, electricidad y gas licuado. Juntos representan el 6% del total de gastos de la

empresa, incluyendo la depreciación.

Debido a significativas alzas de precio registradas durante el año 2007, el costo en

energía cobra importancia al ser ítems casi 100% proporcionales a la producción. Para el

gas, ha sido aun más costoso, ya que la empresa tuvo que pasar de gas natural a licuado

debido a cortes de mediados de año. Este último tiene un mayor costo por poder calorífico,

representando un alza anual interna para la empresa del 71%. Para el caso de la

electricidad, el alza en el 2007 alcanza al 38%. Las Figuras 6.1, 6.2 y 6.3 muestran como

referencia el comportamiento del costo del agua potable, electricidad y gas para el año

2007.

Figura 6.1: Evolución del costo del gas por poder calorífico.

10

15

20

25

30

35

40

45

50

55

Ene‐07

Feb‐07

Mar‐07

Abr‐07

May‐07

Jun‐07

Jul‐0

7

Ago

‐07

Sep‐07

Oct‐07

Nov‐07

Dic‐07

Costo [$/M

cal]

Gas Natural Gas Licuado Gas Ponderado


140

Figura 6.2: Evolución del precio de la electricidad.

30

35

40

45

50

55

60

Ene‐07

Feb‐07

Mar‐07

Abr‐07

May‐07

Jun‐07

Jul‐0

7

Ago

‐07

Sep‐07

Oct‐07

Nov

‐07

Dic‐07

Costo [$/kWh]

Figura 6.3: Evolución del precio del agua potable.

475

500

525

550

575

600

625

Ene‐07

Feb‐07

Mar‐07

Abr‐07

May‐07

Jun‐07

Jul‐0

7

Ago

‐07

Sep‐07

Oct‐07

Nov

‐07

Dic‐07

Costo [$/m

3 ]

6.2 Agua Potable

La asignación del agua potable se realiza con el supuesto de que todos los

productos requieren de la misma cantidad para su producción. De esta forma se asigna el

monto cobrado de $3.681.875, según el total de kilogramos producidos, 1.814.071 kg,

obteniéndose un costo promedio de 2,0 $/kg para el periodo.


141

6.3 Electricidad La asignación de la electricidad, se basa en los consumos teóricos por hora de

cada una de las líneas, así como también de los principales equipos comunes e iluminación

general de la planta.

La Tabla 6.1 muestra la potencia requerida por los principales equipos. En ella se

detalla si la utilización del equipo es fija, variable con el nivel de utilización de la línea, de

la planta o de la producción de congelados. Esta distinción es importante para los niveles de

producción variable del Capítulo 7, en que una mayor utilización de la planta supone una

reducción del costo medio de la electricidad, al existir ciertos costos fijos.

Tabla 6.1: Potencia teórica de consumo eléctrico por componente de la planta.

Equipo Consumo

[KWh]Tipo de costo Actividad

asignadaBodega materias primasCámara de 0ºC 25 Variable con nivel de utilización planta -Cámara de -15ºC 25 Variable con nivel de utilización planta -Carga de camiones 38 Variable con nivel de utilización planta -Iluminación 3 Fijo -Sub-total 91Equipos comunesAgua glicol 70 Variable con nivel de utilización planta -Calderas 63 Variable con nivel de utilización planta -Cámara de productos terminados Nº1 (Bitzer) 167 Variable con nivel de util. congelados -Cámara de productos terminados Nº2 (Sabroe) 194 Variable con nivel de util. congelados -Compresores de aire y secadores 53 Variable con nivel de utilización planta -Compresores de envasado productos congelados 16 Variable con nivel de utilización planta -Contenedor de cebollas 14 Variable con producción de línea Rondo Emp. -Evaporadores bodega de productos terminados 56 Variable con nivel de util. congelados -Evaporadores sala envasado congelado 125 Variable con nivel de util. congelados -Patio de condensadores 101 Variable con nivel de utilización planta -Puertas Rytec 28 Variable con nivel de util. congelados -Silos de harina, bombas y compresores 25 Variable con nivel de utilización planta -Ventiladores de evaporadores 13 Variable con nivel de utilización planta -Sub-total 926Línea CiabattaBateas 31 Variable con producción de línea FabricaciónLínea 22 Variable con producción de línea FabricaciónSub-total 53Línea König BollosBateas 29 Variable con producción de línea FabricaciónCámara de fermentación 6 Variable con producción de línea FabricaciónHorno Fornisud 19 Variable con producción de línea FabricaciónLínea pick pack 13 Variable con producción de línea FabricaciónTúnel de enfriamiento 85 Variable con producción de línea EnvasadoTúnel Starfrost 85 Variable con producción de línea EnvasadoSub-total 238Línea König MarraquetasBateas Diosna 26 Variable con producción de línea FabricaciónCompresores túnel de enfriamiento 172 Variable con producción de línea EnvasadoHornos Fornisud 26 Variable con producción de línea FabricaciónTúnel de enfriamiento 25 Variable con producción de línea EnvasadoTúnel Leudado 26 Variable con producción de línea FabricaciónSub-total 275



Equipo Consumo [KWh]

Tipo de costo Actividad asignada

Línea Moldes y QuequesHornos cámara de fermentación 44 Variable con producción de línea FabricaciónMixer y pre-mixer 74 Variable con producción de línea FabricaciónTorre de enfriamiento 23 Variable con producción de línea EnvasadoSub-total 141Línea RelaxBateas Relax 12 Variable con producción de línea FabricaciónCollip Nº1 27 Variable con producción de línea EnvasadoCollip Nº2 27 Variable con producción de línea EnvasadoHornos Relax 12 Variable con producción de línea FabricaciónLínea Relax 4 Variable con producción de línea FabricaciónSub-total 82Línea RijkaartBateas San Casiano y elevador 17 Variable con producción de línea FabricaciónCámaras de queso 3 Variable con producción de línea FabricaciónEvaporadores 4 Variable con producción de línea FabricaciónLínea Rijkaart 17 Variable con producción de línea FabricaciónYork 117 Variable con producción de línea EnvasadoSub-total 157Línea RondoHornos 9 Variable con producción de línea FabricaciónMarmitas 18 Variable con producción de línea FabricaciónRondo 9 Variable con producción de línea FabricaciónTúnel de Empanadas Nº1 64 Variable con producción de línea EnvasadoTúnel de Empanadas Nº2 64 Variable con producción de línea EnvasadoSub-total 162Línea TriviBateas 26 Variable con producción de línea EnvasadoCompresores Alit 172 Variable con producción de línea FabricaciónHornos Fornisud 26 Variable con producción de línea FabricaciónLínea 26 Variable con producción de línea FabricaciónTúnel de enfriamiento 25 Variable con producción de línea FabricaciónSub-total 275Línea WernerBateas 27 Variable con producción de línea FabricaciónEquipo producción 19 Variable con producción de línea FabricaciónSub-total 46Servicios generalesAire acondicionados 47 Fijo -Casinos 3 Fijo -Control de calidad 14 Variable con nivel de utilización planta -Gerencia 14 Fijo -Iluminación exterior 45 Fijo -Iluminación interior 7 Fijo -Sub-total 130Total 2.575 -

Fuente: Área de Operaciones

La información de la Tabla 6.1 es suministrada por el Área de Operaciones. Se

sabe que esta no es precisa y corresponde solo a estimaciones de lo que podría llegar a ser

el consumo real. Nunca se ha realizado un estudio de cuanto es exactamente lo que gasta

cada equipo, siendo muchos de estos de intensidad variable. Contar con una buena

información de los consumos es algo que ayudaría a una mejor asignación de los costos.


143

6.3.1 Asignación de kilo-Watts

6.3.1.1 Equipos de las líneas con costo variable según nivel de producción Con los consumos por hora de la Tabla 6.1 y los tiempos de fabricación y

envasado por línea de la Tabla 4.7, se obtienen los kilo-Watts teóricos por línea, tanto de

fabricación como de envasado. La línea Rondo Dobladas, no considera el consumo de las

Marmitas por ser exclusivas para las empanadas. Para las Pascualinas se considera el

consumo equivalente de la línea Rijkaart, ya que los discos base para su producción son

fabricados en esa línea. La Tabla 6.2 muestra los kilo-Watts teóricos asignados por línea.

Tabla 6.2: Kilo-Watts teóricos asignados en el mes por línea.

Fabricación Envasado TotalCiabatta 8.500 0 8.500König Bollos 10.500 28.000 38.500König Marraquetas 30.000 80.000 110.000Moldes 40.000 10.000 50.000Pascualinas 1.680 2.233 3.913Queques 21.236 4.596 25.833Relax Baguette 2.480 4.313 6.793Relax Barra 11.520 17.687 29.207Rijkaart 24.000 60.000 84.000Rondo Doblada 4.093 26.191 30.284Rondo Empanada 3.907 13.809 17.716Trivi 10.283 24.638 34.921Werner 8.500 0 8.500Total 176.699 271.468 448.167

Línea kW teóricos

6.3.1.2 Equipos generales fuera de las líneas La Tabla 6.3 muestra los kilo-Watts asignados para el resto de los equipos de uso

general señalados en la Tabla 6.1, que no corresponden directamente a las líneas.


Tabla 6.3: Kilo-Watts teóricos asignados en el mes para los equipos de uso general.

Equipo Tiempo de uso [hr]

kW teóricos

Bodega materias primasCámara de 0ºC 394 10.000Cámara de -15ºC 394 10.000Carga de camiones 4 150Iluminación 744 2.000

Equipos comunesAgua glicol 394 27.500Calderas 394 25.000Cámara de productos terminados Nº1 (Bitzer) 360 60.000Cámara de productos terminados Nº2 (Sabroe) 360 70.000Compresores de aire y secadores 394 21.000Compresores de envasado productos congelados 394 6.500Contenedor de cebollas 367 5.000Evaporadores bodega de productos terminados 360 20.000Evaporadores sala envasado congelado 360 45.000Patio de condensadores 394 40.000Puertas Rytec 180 5.000Silos de harina, bombas y compresores 394 10.000Ventiladores de evaporadores 394 5.000

Servicios generalesAire acondicionados 138 6.417Casinos 372 1.000Control de calidad 143 2.000Gerencia 276 4.000Iluminación exterior 310 14.000Iluminación interior 744 5.000Total 394.567

Como consumo total entre los equipos dentro y fuera de las líneas, se obtiene

896.334 kW teóricos para el mes, siendo que el consumo real es 862.188 kW. Si se desea

obtener los kilo-Watts de las Tablas 6.2 y 6.3 cuadrados, puede utilizarse tales valores

como base de asignación para prorratear el consumo real.

6.3.2 Asignación del costo En la sección anterior se obtiene los kilo-Watts por línea y en equipos generales

de la planta. Estos consumos pueden utilizarse como base de prorrateo del costo total a

asignar, de un monto de $44.276.503.

En la Tabla 6.4 se encuentra un resumen del costo total, clasificado según sea

su tipo.


145

Tabla 6.4: Montos asignados por tipo de costo.

Tipo de costo

kW reales asignados

Monto asignado [$]

Porcentaje

Variable 829.023 42.573.342 96%Fijo 33.165 1.703.161 4%Total 862.188 44.276.503 100%

El costo fijo es asignado a los productos según los kilogramos producidos. El

costo variable se asigna por el tiempo de uso de cada producto en su línea, el cual se

obtiene de la Tabla 4.7. Se debe hacer el supuesto, que cada línea tiene una tarifa fija de

consumo eléctrico por hora, es decir, cada producto consume kilo-Watts proporcionales a

su tiempo de paso por la línea. Con esto se carga más fuertemente a aquellos productos que

tienen una menor tasa de rendimiento y requieren de un mayor uso de la línea para generar

un kilogramo.

Se excluye del costo variable, los costos del Contenedor de cebollas de $262.696.

Este tiene una asignación especial por kilogramo, para todos los productos de la línea

Rondo Empanada y no por tarifa por tiempo de uso de la línea, ya que no es parte directa de

esta.

Respecto a los consumos de equipos generales, que conciernen a prácticamente

todos los productos, estos se prorratean según las asignaciones de las líneas. No se

traspasan a los centros de costo respectivos ya que muchos de ellos son asignados a los

productos igualmente por el tiempo, como lo es por ejemplo el C.C. Máquinas Comunes.

La Tabla 6.5 muestra un resumen de los kilo-Watts reales y montos asignados por

línea, excluyendo los fijos y los del Contenedor de cebollas, que son asignados

separadamente.


Tabla 6.5: Resumen de montos y tarifas equivalentes por línea.

Línea kW real total

Monto fab. [$]

Monto env. [$]

Monto total [$]

Tarifa fab. [$/hr]

Tarifa env. [$/hr]

Ciabatta 8.696 802.471 0 802.471 4.980 0König Bollos 39.389 991.287 2.643.432 3.634.720 6.378 16.051König Marraquetas 112.539 2.832.249 7.552.664 10.384.913 7.392 18.574Moldes 51.154 3.776.332 944.083 4.720.415 11.128 2.151Pascualinas 4.004 158.605 210.855 369.460 3.792 11.036Queques 26.429 2.004.868 433.944 2.438.812 10.015 1.936Relax Baguette 6.950 234.141 407.179 641.319 2.634 5.135Relax Barra 29.881 1.087.576 1.669.804 2.757.380 2.634 5.135Rijkaart 85.939 2.265.799 5.664.498 7.930.297 3.792 11.036Rondo Doblada 30.983 386.396 2.472.657 2.859.053 1.622 11.993Rondo Empanada 18.125 368.870 1.303.675 1.672.545 3.323 11.993Trivi 35.727 970.773 2.326.019 3.296.792 7.392 18.574Werner 8.696 802.471 0 802.471 4.356 0Total 458.512 16.681.837 25.628.809 42.310.646 5.478 8.834

De la Tabla 4.6 se rescatan los tiempos por producto, que junto a las tarifas de la

Tabla 6.5, se obtienen los montos asignables a cada uno. Finalmente según sea la

producción, se obtiene una tarifa por kilogramo, que sumada a la proveniente por costo fijo

y el caso especial del Contenedor de cebollas, se obtiene la tarifa final por consumo

eléctrico. La Tabla 6.6 muestra las tarifas por kilogramo para cada producto, tanto de

Octubre 2007 como para distintos niveles de capacidad de producción, a una eficiencia

actual de la planta. La modelación a niveles de producción variable es analizada

posteriormente en el Capítulo 7.

Tabla 6.6: Consumo eléctrico por producto.

Oct-07 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 110% 120%22.276 Amasado 56 56 56 56 55 55 55 55 55 55

802.022 Amasado Chileno Precocido 60 61 60 60 59 59 59 59 59 5952.370 Amasado Chileno Precocido - Unidades 54 54 54 53 53 53 53 53 53 5322.284 Amasado Grande 53 53 53 52 52 52 52 52 51 51

802.028 Amasado Home Bakery 58 59 58 58 57 57 57 57 57 57802.046 Amasado Mini 91 91 90 90 89 89 89 89 89 89709.025 Baguette Fibra Grande Precocida 28 28 28 28 28 28 27 27 27 27

23.043 Baguette Fibra Precocida 26 26 26 26 25 25 25 25 25 25709.024 Baguette Grande Precocida 26 27 26 26 26 26 26 26 26 2523.027 Baguette Precocida 30 30 30 30 29 29 29 29 29 2952.388 Barra 12 cm Precocida 27 27 27 26 26 26 26 26 26 26

709.027 Barra 18 cm Precocida 32 32 31 31 31 31 31 31 31 3152.335 Barra 23 cm Precocida 33 33 33 32 32 32 32 32 32 3254.232 Barra 27 cm Precocida 30 30 30 30 30 30 29 29 29 2952.330 Barra Fibra 12 cm Precocida 30 31 30 30 30 30 30 30 30 3

709.030 Barra Fibra Mini 45 45 45 44 44 44 44 44 44 44709.021 Barra Home Bakery 28 29 28 28 28 28 28 28 28 28709.022 Barra Integral Home Bakery 33 34 33 33 33 33 33 32 32 32709.029 Barra Mini 38 38 38 37 37 37 37 37 37 37709.023 Barra sin Sal Home Bakery 28 29 28 28 28 28 28 28 28 28

32.026 Bollo Integral 50 50 50 49 49 49 49 49 49 4922.209 Cachito 41 42 41 41 41 40 40 40 40 4082.244 Canasto Chocolate 25 25 25 24 24 24 24 24 24 2482.228 Canasto Crema 22 22 22 21 21 21 21 21 21 2182.180 Canasto Manzana 32 33 32 32 32 32 32 32 32 3182.082 Caracola 24 25 24 24 24 24 24 24 24 2

300.075 Chaparrita Vienesa Queso 23 23 23 23 23 22 22 22 22 22

Producto Costo por consumo eléctrico [$/Kg]Código

0

4


147


Oct-07 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 110% 120%802.017 Ciabatta Grande Precocida 32 32 32 32 31 31 31 31 31 31802.049 Ciabatta Le Fournil 51 51 50 50 50 50 49 49 49 452.361 Ciabatta Media Precocida 28 28 28 28 28 27 27 27 27 27

802.032 Ciabatta Media Precocida - Unidades 32 32 32 31 31 31 31 31 31 3152.025 Coliza Peruana 21 21 21 21 20 20 20 20 20 262.103 Cong. Disco de Hoja 18 cm 46 46 46 45 45 45 45 45 45 4562.073 Cong. Disco de Hoja 22 cm 26 26 26 25 25 25 25 25 25 2562.081 Cong. Disco de Hoja 28 cm 27 28 27 27 27 27 27 27 27 27

702.018 Cong. Disco Hoja 20 cm (Display 5 Und) 31 31 31 30 30 30 30 30 30 30702.019 Cong. Disco Hoja 25 cm (Display 5 Und) 25 25 25 25 25 25 25 25 24 24706.019 Cong. Hallulla Envasada 25 25 25 25 25 25 24 24 24 2462.138 Cong. Plancha de Hoja 30x40 cm 29 29 29 28 28 28 28 28 28 2862.090 Cong. Plancha de Hoja 60x40 cm 24 24 24 23 23 23 23 23 23 2354.216 Croissant 44 44 44 43 43 43 43 43 43 4354.194 Croissant Alargado 52 52 52 51 51 51 51 51 51 5154.208 Croissant Grande 37 37 37 37 36 36 36 36 36 3661.336 Disco Hoja 20 cm. (Display 5 Und) 31 31 31 30 30 30 30 30 30 3061.360 Disco Hoja 25 cm. (Display 5 Und) 25 25 25 25 25 25 25 25 24 2462.049 Disco Masa 20cm 38 38 38 38 38 37 37 37 37 3752.191 Doblada 37 37 36 36 36 36 36 36 36 3

703.022 Doblada CS 31 32 31 31 31 31 31 31 31 31703.021 Doblada Queso-Merquén 47 47 47 46 46 46 46 46 46 46403.006 Empanada de Queso (SI) 23 23 23 22 22 22 22 22 22 22

46.008 Empanada Napolitana Horneada 38 39 38 37 36 36 36 35 35 3546.017 Empanada Napolitana Oferta 38 39 38 37 36 36 36 35 35 3546.010 Empanada Pino Clásica Horneada 42 44 42 42 41 40 40 40 39 3992.029 Empanada Pino Cocktail 105 106 104 103 102 102 101 101 101 10046.001 Empanada Pino Corriente Horneada 37 38 37 36 35 35 34 34 34 3446.002 Empanada Pino Especial Horneada 41 42 41 40 40 39 39 38 38 3846.016 Empanada Pino Oferta 41 42 41 40 40 39 39 38 38 3846.012 Empanada Pino Tradicional Horneada 32 33 32 32 31 31 30 30 30 29

711.013 Empanada Queso Camarón 34 35 34 34 34 34 34 33 33 33711.011 Empanada Queso Champignon 31 31 31 30 30 30 30 30 30 30711.010 Empanada Queso Jamón 35 36 35 35 35 35 34 34 34 34300.098 Empanada Queso Grande 21 22 21 21 21 21 21 21 21 21401.052 Empanadita Napolitana 80 81 80 79 78 78 77 77 77 76401.054 Empanadita Pino 108 109 108 107 106 105 105 104 104 104401.053 Empanadita Queso Espinaca 74 75 73 72 72 71 71 70 70 70401.050 Empanadita Queso Jamón 63 64 63 62 62 61 61 60 60 60

22.152 Frica 37 37 36 36 36 36 36 36 36 36706.030 Hallulla Campestre Precocida 33 34 33 33 33 33 33 33 33 33706.015 Hallulla CS 12 13 12 12 12 12 12 12 12 12706.024 Hallulla CS Precocida 36 37 36 36 36 36 35 35 35 3706.016 Hallulla Especial CS 16 16 16 16 16 16 16 15 15 15306.052 Hallulla Horneada Envasada 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19706.014 Hallulla Integral con Linaza 16 16 16 16 16 16 16 16 16 16706.025 Hallulla Integral Precocida 36 36 35 35 35 35 35 35 35 35706.021 Hallulla Precocida 35 35 35 34 34 34 34 34 34 3802.027 Hamburguesa 148 148 147 146 146 145 145 145 145 145802.048 Hamburguesa Kg 151 152 150 150 149 149 149 148 148 148

92.177 Hojaldre Jamón Queso 28 28 28 28 28 27 27 27 27 27802.047 Hot-Dog Kg 23 23 23 23 22 22 22 22 22 22802.025 Hot-Dog 27 27 27 27 27 27 26 26 26 26802.037 Italiano Medio con Aceite de Oliva 37 38 37 37 37 37 36 36 36 36

22.179 Lengua 10 11 11 10 10 10 10 10 10 10801.005 Marraqueta Home Bakery 22 22 22 22 21 21 21 21 21 2113.015 Marraqueta Minera Precocida 27 28 27 27 27 27 27 27 27 2713.013 Marraqueta Precocida 18 18 18 18 18 18 18 17 17 1752.256 Mendocino 17 17 17 17 17 16 16 16 16 1683.003 Mini Caña Chocolate 25 26 25 25 25 25 25 25 25 282.125 Mini Caña Frambuesa Queso 30 30 30 29 29 29 29 29 29 2952.366 Mini Ciabatta Precocida 29 30 29 29 29 29 29 29 28 2841.025 Molde Pan Blanco 23 23 23 23 23 23 22 22 22 2241.173 Molde Pan Blanco Grande 16 17 16 16 16 16 16 16 16 1641.041 Molde Pan Integral 16 16 16 16 16 16 16 16 16 1541.185 Molde Pan Integral Grande 15 16 15 15 15 15 15 15 15 1530.660 Molde Rebanada Gruesa Blanco 27 27 27 26 26 26 26 26 26 26

306.065 Molde Rebanada Gruesa Blanco Grande 20 20 20 20 20 20 20 19 19 1930.661 Molde Rebanada Gruesa Integral 19 19 19 19 19 18 18 18 18 18

306.064 Molde Rebanada Gruesa Integral Familiar 18 18 18 17 17 17 17 17 17 17301.004 Muffin Arándanos 131 132 130 130 129 129 129 129 128 128301.008 Muffin Banana Nuez 115 116 115 114 114 113 113 113 113 113301.018 Muffin Brownie 142 142 141 140 139 139 139 139 139 139

Código Producto Costo por consumo eléctrico [$/Kg]

9

0

5

5

4

5



Oct-07 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 110% 120%301.005 Muffin Chip Chocolate 133 133 132 131 131 130 130 130 130 130301.020 Muffin Manzana Canela 100 100 99 99 98 98 98 98 98 98

82.201 Palmera 27 28 27 27 27 27 27 27 26 2630.658 Pan Blanco Bajo en Sodio 23 24 23 23 23 23 23 23 23 2322.071 Pan Bocado de Dama 35 36 35 35 35 35 35 35 34 3452.159 Pan de Anís 47 47 46 46 46 46 46 46 46 4552.280 Pan de Queso 48 49 48 48 48 47 47 47 47 4752.175 Pan Dulce Redondo 63 64 63 63 62 62 62 62 62 6252.027 Pan Hoja Largo 22 23 22 22 22 22 22 22 22 2252.019 Pan Hoja Redondo 22 22 22 22 22 22 21 21 21 2141.327 Pan Light 19 19 19 19 19 19 19 19 18 1852.023 Pan Mantequilla 18 18 18 17 17 17 17 17 17 17

0306-068 Pan Molde Multicereal 24 24 24 24 24 24 23 23 23 230.655 Pan Perfecto 21 21 21 21 21 21 20 20 20 2022.063 Pan sin Sal 17 17 17 16 16 16 16 16 16 1

404.016 Pascualina Individual Espinaca 194 195 193 192 191 191 191 191 190 190404.015 Pascualina Individual Pollo 173 173 172 171 170 170 170 170 169 169404.014 Pascualina Individual Queso Champiñón 139 139 138 137 137 136 136 136 136 136404.013 Pascualina Individual Queso Jamón 187 187 185 184 184 183 183 183 183 183

40.411 Pascualina Mozarella Champiñón (Jumbo) 76 76 76 75 75 75 74 74 74 7440.410 Pascualina Mozarella Jamón (Jumbo) 114 114 113 112 112 112 111 111 111 111

401.024 Pascualina Pollo 77 77 76 76 75 75 75 75 75 75401.027 Pascualina Queso Camarón 108 108 108 107 107 106 106 106 106 106401.025 Pascualina Queso Jamón 55 56 55 55 55 54 54 54 54 54401.026 Pascualina Queso Champiñón 68 68 68 67 67 67 67 67 67 6630.101 Queque Pierre 59 59 59 58 58 58 58 57 57 57

301.009 Queque Promoción 147 147 146 145 145 144 144 144 144 14482.260 Top Chocolate 33 33 33 33 33 33 32 32 32 3282.279 Top Crema 26 27 26 26 26 26 26 26 26 282.309 Top Frambuesa Queso 28 28 28 28 27 27 27 27 27 27

802.036 Toscano Precocido 27 27 27 26 26 26 26 26 26 26

Código Producto Costo por consumo eléctrico [$/Kg]

3

6

6

En la Tabla 6.6 se puede notar la disminución del costo a medida que aumenta el

nivel de producción, debido a la leve reducción del costo medio. Dada la modelación

ocupada, el escenario Octubre de 2007 no es absolutamente comparable con el resto de los

escenarios. En cada caso se ocupa una base distinta de cálculo y mix de productos. La

modelación de los escenarios a distintos niveles de producción se detalla en el Capítulo 7,

siendo lo importante en esta sección, notar la disminución del costo medio.

6.4 Gas licuado La asignación del gas se basa en los consumos teóricos de cada una de las líneas y

equipos relacionados. La Tabla 6.7 muestra el detalle de los principales equipos

consumidores de gas licuado.


149

Tabla 6.7: Consumo teórico de gas por equipo.

Equipo Consumo teórico [lt/hr]

Calderas de vapor 80,0Casino 6,5Horno línea König Bollos 40,0Horno línea König Marraquetas 120,0Horno línea Moldes 40,0Horno línea Queques 25,0Horno línea Rondo 25,0Horno línea Trivi 150,0Hornos línea Relax 25,0Marmitas línea Rondo Empanadas 25,0Total 536,5

Fuente: Área de Operaciones Al igual que para la electricidad, el Área de Operaciones no cuenta con una

estimación precisa de cuanto es el consumo real de cada equipo, solo de estimaciones

aproximadas. Mejorar esto ayudaría a una mejor asignación de los costos.

En la Tabla 6.7 aparecen los consumos teóricos por línea, sin embargo, hay

algunas de las que no se tiene estimación de su consumo. Para ellas se considera el

consumo por hora equivalente de otras líneas que tengan equipos parecidos. En el caso de

la línea Ciabatta, se ocupa el consumo de los hornos de la línea Relax. En la línea Werner

se ocupa el consumo de la línea König Bollos. La línea Rondo Empanada requiere tanto de

las Marmitas como del horno, en cambio la Rondo Doblada solo del horno. Los productos

de la línea Rijkaart no requieren horneo y por lo tanto no se consume gas, sin embargo, hay

tres productos que rompen la regla y son horneados normalmente en la línea Moldes. Estos

son los Discos de Hoja de 20 y 25cm y la Hallulla Horneada Envasada. En estos tres casos,

se añade el tiempo de horneo respectivo al tiempo total de la línea Moldes, para los cálculos

del consumo de gas.

Las calderas de vapor son requeridas para los procesos de las líneas: Ciabatta,

König Bollos, König Marraquetas, Moldes, Relax Baguette, Relax Barra, Trivi y Werner.

El consumo del casino no es considerado dentro de las bases de asignación, por representar

una mínima parte del total, siendo que afecta a toda la planta por igual.

En la Tabla 6.8 se encuentra un resumen con las asignaciones de litros de gas, de

donde se desprenden los montos y tarifas para cada una de las líneas.


Tabla 6.8: Asignación del gas consumido por línea.

Línea Tiempo Horneo [hr]

Consumo teórico [lt/hr]

Consumo teó. línea [lt]

Consumo teó. caldera [lt]

Consumo teó. total [lt]

Lts. reales asignados

Monto [$] Tarifa [$/hr]

Ciabatta 110 26,7 2.762 2.651 5.413 3.405 1.380.562 12.497König Bollos 77 40,0 3.079 1.847 4.926 3.099 1.256.393 16.323König Marraquetas 375 120,0 44.945 8.988 53.933 33.927 13.755.800 36.727Moldes 467 40,0 18.686 11.211 29.897 18.807 7.625.291 16.323Pascualinas 39 26,7 976 0 976 614 248.943 6.376Queques 199 26,7 4.966 0 4.966 3.124 1.266.553 6.376Relax Baguette 76 26,7 1.910 1.833 3.743 2.355 954.778 12.497Relax Barra 376 26,7 9.390 9.013 18.403 11.577 4.693.761 12.497Rijkaart 0 0,0 0 0 0 0 0 0Rondo Doblada 238 26,7 5.955 0 5.955 3.746 1.518.819 6.376Rondo Empanada 112 53,3 5.605 0 5.605 3.526 1.429.564 12.753Trivi 60 150,0 8.970 1.435 10.405 6.545 2.653.755 44.378Werner 16 40,0 656 394 1.050 660 267.774 16.323Total 2.145 - 107.900 37.373 145.272 91.384 37.051.992 17.271

Para la asignación del consumo en calderas de vapor, se considera el máximo

tiempo ocupado en horneo por alguna de las líneas para el cálculo de los litros totales, o sea

467 hrs. de la línea Moldes. Si se considera la suma de tiempos de cada línea, se estaría

sobreestimando el consumo al ser equipos requeridos por todas las líneas respectivas. Con

esto se obtiene un consumo promedio por línea de 24 lt/hr, por uso de calderas de vapor.

Los litros teóricos calculados se ocupan como base de prorrateo de la cantidad

real facturada en el periodo, que corresponde a 91.384 lts., con lo que se logra una mejor

aproximación del consumo real de cada ítem. Los litros teóricos no coinciden y son

mayores que los reales, ya que en la práctica los equipos no funcionan de forma continua,

siendo que lo hacen intermitentemente, además que la estimación de consumos propuesta

por el Área de Operaciones no es exacta.

A partir de los litros reales asignados, se obtienen los montos de dinero por línea.

Luego se deriva una tarifa equivalente por línea, que es la última columna de la Tabla 6.8.

Finalmente en la asignación a productos, se rescatan los tiempos de horneo de la

Tabla 4.6, para obtener los montos asignables a cada producto con las tarifas de la Tabla

6.8. En ello, se debe hacer el supuesto que cada línea tiene una tarifa fija de consumo de

gas por hora, es decir, cada producto consume litros proporcionales a su tiempo de paso por

la línea. De esta forma, los productos que tienen las menores tasas de rendimiento y

requieren de un mayor uso de la línea para generar un kilogramo, reciben una mayor

proporción de costo. Si bien en la práctica esto no es necesariamente cierto, ya que los

consumos de gas son variables, es una estimación razonable al no disponer de tal

información.


151

La Tabla 6.9 muestra el costo por consumo de gas en cada uno de los productos.

Para consideraciones de producción variable, estas tarifas son las mismas, ya que todo el

costo es considerado como variable.

Tabla 6.9: Consumo de gas por producto.

Código Producto Costo por

gas [$/kg]Código Producto Costo por

gas [$/kg]22.276 Amasado 0 22.152 Frica 0

802.022 Amasado Chileno Precocido 30 706.030 Hallulla Campestre Precocida 7452.370 Amasado Chileno Precocido - Unidades 30 706.015 Hallulla CS 022.284 Amasado Grande 0 706.024 Hallulla CS Precocida 25

802.028 Amasado Home Bakery 39 706.016 Hallulla Especial CS 0802.046 Amasado Mini 30 306.052 Hallulla Horneada Envasada 22709.025 Baguette Fibra Grande Precocida 42 706.014 Hallulla Integral con Linaza 023.043 Baguette Fibra Precocida 36 706.025 Hallulla Integral Precocida 30

709.024 Baguette Grande Precocida 41 706.021 Hallulla Precocida 2523.027 Baguette Precocida 43 802.027 Hamburguesa 11352.388 Barra 12 cm Precocida 45 802.048 Hamburguesa Kg 113

709.027 Barra 18 cm Precocida 54 92.177 Hojaldre Jamón Queso 052.335 Barra 23 cm Precocida 46 802.047 Hot-Dog Kg 6354.232 Barra 27 cm Precocida 45 802.025 Hot-Dog 8352.330 Barra Fibra 12 cm Precocida 50 802.037 Italiano Medio con Aceite de Oliva 61

709.030 Barra Fibra Mini 58 22.179 Lengua 0709.021 Barra Home Bakery 45 801.005 Marraqueta Home Bakery 23709.022 Barra Integral Home Bakery 50 13.015 Marraqueta Minera Precocida 36709.029 Barra Mini 65 13.013 Marraqueta Precocida 23709.023 Barra sin Sal Home Bakery 45 52.256 Mendocino 032.026 Bollo Integral 0 83.003 Mini Caña Chocolate 022.209 Cachito 0 82.125 Mini Caña Frambuesa Queso 082.244 Canasto Chocolate 0 52.366 Mini Ciabatta Precocida 5182.228 Canasto Crema 0 41.025 Molde Pan Blanco 3082.180 Canasto Manzana 0 41.173 Molde Pan Blanco Grande 2482.082 Caracola 0 41.041 Molde Pan Integral 23

300.075 Chaparrita Vienesa Queso 0 41.185 Molde Pan Integral Grande 28802.017 Ciabatta Grande Precocida 54 30.660 Molde Rebanada Gruesa Blanco 30802.049 Ciabatta Le Fournil 14 306.065 Molde Rebanada Gruesa Blanco Grande 2452.361 Ciabatta Media Precocida 47 30.661 Molde Rebanada Gruesa Integral 23

802.032 Ciabatta Media Precocida - Unidades 57 306.064 Molde Rebanada Gruesa Integral Familiar 2852.025 Coliza Peruana 0 301.004 Muffin Arándanos 6862.103 Cong. Disco de Hoja 18 cm 0 301.008 Muffin Banana Nuez 6462.073 Cong. Disco de Hoja 22 cm 0 301.018 Muffin Brownie 7562.081 Cong. Disco de Hoja 28 cm 0 301.005 Muffin Chip Chocolate 73

702.018 Cong. Disco Hoja 20 cm (Display 5 Und) 0 301.020 Muffin Manzana Canela 58702.019 Cong. Disco Hoja 25 cm (Display 5 Und) 0 82.201 Palmera 0706.019 Cong. Hallulla Envasada 0 30.658 Pan Blanco Bajo en Sodio 3662.138 Cong. Plancha de Hoja 30x40 cm 0 22.071 Pan Bocado de Dama 062.090 Cong. Plancha de Hoja 60x40 cm 0 52.159 Pan de Anís 054.216 Croissant 0 52.280 Pan de Queso 054.194 Croissant Alargado 0 52.175 Pan Dulce Redondo 054.208 Croissant Grande 0 52.027 Pan Hoja Largo 061.336 Disco Hoja 20 cm. (Display 5 Und) 43 52.019 Pan Hoja Redondo 061.360 Disco Hoja 25 cm. (Display 5 Und) 36 41.327 Pan Light 3362.049 Disco Masa 20cm 0 52.023 Pan Mantequilla 052.191 Doblada 19 0306-068 Pan Molde Multicereal 34

703.022 Doblada CS 16 30.655 Pan Perfecto 40703.021 Doblada Queso-Merquén 27 22.063 Pan sin Sal 0403.006 Empanada de Queso (SI) 0 404.016 Pascualina Individual Espinaca 14946.008 Empanada Napolitana Horneada 28 404.015 Pascualina Individual Pollo 15546.017 Empanada Napolitana Oferta 28 404.014 Pascualina Individual Queso Champiñón 8746.010 Empanada Pino Clásica Horneada 30 404.013 Pascualina Individual Queso Jamón 13592.029 Empanada Pino Cocktail 85 40.411 Pascualina Mozarella Champiñón (Jumbo) 3446.001 Empanada Pino Corriente Horneada 26 40.410 Pascualina Mozarella Jamón (Jumbo) 5346.002 Empanada Pino Especial Horneada 25 401.024 Pascualina Pollo 6346.016 Empanada Pino Oferta 25 401.027 Pascualina Queso Camarón 6646.012 Empanada Pino Tradicional Horneada 25 401.025 Pascualina Queso Jamón 35

711.013 Empanada Queso Camarón 0 401.026 Pascualina Queso Champiñón 42711.011 Empanada Queso Champignon 0 30.101 Queque Pierre 29711.010 Empanada Queso Jamón 0 301.009 Queque Promoción 80300.098 Empanada Queso Grande 0 82.260 Top Chocolate 0401.052 Empanadita Napolitana 90 82.279 Top Crema 0401.054 Empanadita Pino 85 82.309 Top Frambuesa Queso 0401.053 Empanadita Queso Espinaca 0 802.036 Toscano Precocido 45401.050 Empanadita Queso Jamón 90


152


153

Capítulo 7: Modelación a niveles de producción variable

7.1 Introducción Como forma de conocer cual sería el resultado futuro de la empresa, este capítulo

describe los supuestos realizados en la obtención de niveles de producción y gastos

equivalentes, ocupados en la modelación de escenarios proyectados. Se consideran dos

escenarios principales, uno con el nivel de eficiencia actual, Octubre de 2007, y otro a una

máxima eficiencia de la producción, mediante la utilización de tiempos muertos.

7.2 Niveles de producción La producción es la variable independiente que genera todos los gastos incurridos

en el periodo. Para poder estimar el resultado que se obtendría bajo distintos escenarios

productivos, lo primero es definir los grupos de producción que generarán los costos

equivalentes. Estos se derivan a partir de la máxima capacidad productiva de la planta, que

corresponde al nivel 100% de la producción.

A su vez, la máxima capacidad productiva se obtiene del nivel de utilización

actual de cada una de las líneas. Existen dos formas de abordar el nivel de utilización, ya

sea teóricamente o por los turnos totales trabajados en el mes.

7.2.1 Nivel de utilización teórico A partir de la producción de Octubre 2007 y los tiempos ocupados en ello, para

cada una de las tres actividades básicas de la Tabla 4.7, se extrae el máximo tiempo

ocupado por línea. Luego se obtiene la utilización teórica de la línea, definida como el

tiempo máximo ocupado sobre el tiempo total disponible en el mes, considerando 31 días


154

mensuales a 3 turnos. Si bien actualmente se trabaja a 6 días por semana, no existe ninguna

limitante significativa que impida la producción continua.

Los niveles de utilización obtenidos se encuentran en la Tabla 7.1, en la que se ha

fundido las subdivisiones de las líneas Relax y Rondo, respectivamente, ya que estas

comparten equipos y corresponde ser analizadas conjuntamente. Por ser la línea Pascualinas

esencialmente artesanal, no es posible derivar un nivel de utilización total. Su producción

podría aumentar tanto como tenga disponibilidad la línea Rijkaart, que es en donde se

fabrican los discos base necesarios para su producción. Por ello, de tal línea se toma el nivel

de utilización a considerar en la línea Pascualinas.

Tabla 7.1: Nivel de utilización teóricos de las líneas.

Tiempo máximo Nivel de

ocupado [hr] utilizaciónCiabatta 27.373 161 22%König Bollos 57.272 165 22%König Marraquetas 602.325 407 55%Moldes 265.677 453 61%Pascualinas 2.887 42 -Queques 32.441 224 30%Relax 123.043 502 67%Rijkaart 389.728 598 80%Rondo 138.656 350 47%Trivi 96.010 131 18%Werner 78.658 193 26%Total 1.814.071 3.226 43%

Línea Producción [Kg]

De la Tabla 7.1 se obtiene que la planta se encuentra teóricamente en un 43% de

su utilización total, considerando una base de cálculo de tipo temporal. Estos datos deben

ser comparados con los que se obtienen según los turnos trabajados en el mes, ya que los

tiempos de la Tabla 7.1 se derivan de las tasas de rendimiento por producto, las cuales no

necesariamente corresponden exactamente a la realidad que se dio en el mes.

7.2.2 Nivel de utilización por turnos trabajados

En la Tabla 7.2 se muestran los turnos mensuales trabajados en el año 2007. Estos

no son siempre de 8 horas, teniéndose en algunos casos para las líneas König Marraquetas y

Queques, turnos de 10 horas.


155

Tabla 7.2: Turnos trabajados por línea año 2007.

Línea Ene-07 Feb-07 Mar-07 Abr-07 May-07 Jun-07 Jul-07 Ago-07 Sep-07 Oct-07Ciabatta 0 18 22 17 25 14 18 25 23 21König Bollos 54 47 32 22 32 15 21 23 23 2König Marraqueta 0 0 1 1 1 1,5 2 25 32 39Moldes 52 72 81 69 81 78 78 69 69 81Panagra 11 10 18 15 20 10 16 0 0 0Queques 24 23 27 23 30 28 24 33 23 27Rela

6

x 40 42 68 61 55 59 65 80 69 52Rijkaart 68 60 87 72 81 78 78 80 69 79Rondo Dobladas 23 24 28 27 28 23 26 29 29 21Rondo Empanadas 30 21 27 23 28 24 25 24 25 18Trivi 0 0 0 0 1 1 1 23 23Werne

24r 30 30 41 22 30 24 29 23 23 26

Total 332 347 432 352 412 356 383 434 408 414 Fuente: Jefe de producción.

En la Tabla 7.3 se derivan los niveles de utilización, para cada una de las líneas a

partir de los turnos de la Tabla 7.2, con una base de 31 días al mes. Posteriormente en la

Figura 7.1, se dibuja el nivel de utilización total de la planta dado por los turnos trabajados.

Este solo considera a las líneas que en su momento se encontraban funcionando y siempre

excluyendo a la línea Panagra.

Tabla 7.3: Nivel de utilización por línea para el año 2007 según los turnos trabajados.

Línea Ene-07 Feb-07 Mar-07 Abr-07 May-07 Jun-07 Jul-07 Ago-07 Sep-07 Oct-07

Ciabatta 0% 19% 24% 18% 27% 15% 19% 27% 25% 23%König Bollos 58% 51% 34% 24% 34% 16% 23% 25% 25% 28%König Marraqueta 0% 0% 1% 1% 1% 2% 2% 27% 34% 42%Moldes 56% 77% 87% 74% 87% 84% 84% 74% 74% 87%Panagra 12% 11% 19% 16% 22% 11% 17% 0% 0% 0%Queques 32% 31% 36% 31% 40% 38% 32% 44% 31% 36%Relax 43% 45% 73% 66% 59% 63% 70% 86% 74% 56%Rijkaart 73% 65% 94% 77% 87% 84% 84% 86% 74% 85%Rondo 57% 48% 59% 54% 60% 51% 55% 57% 58% 42%Trivi 0% 0% 0% 0% 1% 1% 1% 25% 25% 26%Werner 32% 32% 44% 24% 32% 26% 31% 25% 25% 28%Total 44% 46% 50% 41% 43% 38% 40% 48% 44% 45%


Figura 7.1: Nivel de utilización total de la planta según turnos trabajados.

20%

30%

40%

50%

60%

70%

Ene‐06

Feb‐06

Mar‐06

Abr‐06

May‐06

Jun‐06

Jul‐0

6

Ago

‐06

Sep‐06

Oct‐06

Nov‐06

Dic‐06

Ene‐07

Feb‐07

Mar‐07

Abr‐07

May‐07

Jun‐07

Jul‐0

7

Ago

‐07

Sep‐07

Oct‐07

Nivel de utilización

de la planta

Nivel de utilización Tendencia En la Figura 7.1 es posible notar una disminución del nivel de utilización global a

mediados del 2007. Esto se debe principalmente por la entrada de las líneas König

Marraquetas y Trivi, las cuales funcionaron muy por debajo de su máxima capacidad

durante los primeros meses.

De la Tabla 7.3, se obtiene que la planta se encuentra según los turnos trabajados

en un 45% de utilización para Octubre de 2007, valor muy similar al 43% que se obtiene

según las tasas de rendimientos, en que se ha considerado en ambos casos, una base de

cálculo de tipo temporal.

7.2.3 Nivel de eficiencia En las secciones 7.2.1 y 7.2.2 se obtiene que el nivel de utilización teórico de

43%, es inferior al 45% encontrado según los turnos totales trabajados. Esto sugiere que la

planta no trabaja a su máxima eficiencia, existiendo en algunos casos, tiempos muertos en

los cuales se podría producir sin un costo adicional de mano de obra, ya que esta ya estaría


157

cubierta. Si bien las líneas que se encuentran copadas es poco probable que se pueda hacer

uso de la totalidad de su tiempo muerto, ya que debe destinarse a la mantención, para el

resto de las líneas debiera ser aprovechable en su mayor parte.

La Tabla 7.4 muestra el nivel actual de eficiencia de las líneas y la comparación

de producción si es que se hubiera operado eficientemente. Se ha dejado como tope el

100% de eficiencia, ya que algunas líneas lo superaban. Una explicación a esto, es que se

suelen producir traslados de personal de una línea a otra dentro de la planta, sin que queden

registrados. Esto causa que haya habido una producción más alta, que el máximo que se

debiera haber tenido en el periodo según los turnos. Tal es el caso de la línea König

Marraquetas, Relax y Rondo, las que aparecen con una mayor producción que la teórica.

Tabla 7.4: Eficiencia actual de las líneas y producción equivalente del periodo a un nivel eficiente.

Real periodo Equivalente eficienteCiabatta 96% 27.373 28.536König Bollos 79% 57.272 72.333König Marraquetas 100% 602.325 602.325Moldes 70% 265.677 379.698Pascualinas - 2.887 3.053Queques 83% 32.441 39.078Relax 100% 123.043 123.043Rijkaart 95% 389.728 409.148Rondo 100% 138.656 138.656Trivi 68% 96.010 140.362Werner 93% 78.658 84.673Total 90% 1.814.071 2.020.904

Producción [Kg]Línea Eficiencia actual

En la Tabla 7.4 se aprecia la baja eficiencia de la línea Trivi con un 68%, la que

no ha logrado mejorar su productividad desde su instalación a mediados del 2007.

7.2.3.1 Oportunidades de mejora En el Anexo A.7.1: Fotografías de la planta, se muestran una serie de imágenes

tomadas casualmente en algunas líneas de la planta. En ellas se aprecian líneas detenidas

como por ejemplo la Moldes, siendo que debiera estar trabajando continuamente dado que

está llegando al límite de su nivel de utilización, según los turnos trabajados. De hecho es

actualmente una línea copada, ya que no se tiene programado el trabajo durante los días


domingo, siendo que perfectamente podrían ser aprovechados. También, la línea Werner

presentó una falla en el momento de las visitas por una mala mantención. Lo más llamativo

de ello, fue la lentitud de respuesta del Área de Operaciones para arreglar el problema,

desperdiciando el tiempo y generando tiempos muertos.

Estas simples impresiones de la planta, confirman los resultados numéricos en que

es posible mejorar la eficiencia de las operaciones, mediante simples medidas para reducir

los tiempos sin uso.

7.2.4 Máxima capacidad productiva A partir del nivel de utilización teórico y por turnos trabajados, estimaciones del

Área de Operaciones y una evaluación de las nuevas líneas König Marraquetas y Trivi, se

obtiene cual sería la máxima capacidad de producción por línea. Esto supone en gran

medida, que el mix de productos de cada línea se mantiene respecto al actual y no varia

significativamente en el tiempo, ya que como es posible apreciar en la Tabla 4.5, las tasas

de rendimiento por producto tienen gran diferencia de uno a otro, incluso estando en la

misma línea.

La Tabla 7.5 muestra la máxima capacidad que se obtendría si la planta siguiera

con la misma eficiencia actual, es decir, sin la utilización de los tiempos muertos. Estos se

obtienen principalmente a partir de los niveles de utilización según los turnos trabajados. La

columna del 100% de utilización, considera 31 días mensuales trabajados en el mes a 3

turnos diarios. Para el caso de la columna de 85% de utilización, si en el mes actual se

obtuvo un mayor nivel, se considera la cantidad producida como la válida. La Tabla 7.6

muestra la máxima capacidad productiva al máximo nivel de eficiencia, con la utilización

de los tiempos muertos, las que se obtienen mayoritariamente de los niveles de utilización

teóricos.


159

Tabla 7.5: Máxima capacidad productiva según el nivel de eficiencia actual.

100% utilización 85% utilizaciónCiabatta 121.223 103.039König Bollos 204.858 174.129König Marraquetas 1.102.091 936.778Moldes 305.037 305.037Pascualinas 3.594 3.055Queques 89.393 75.984Relax 182.421 155.058Rijkaart 458.794 389.975Rondo 294.494 250.320Trivi 372.039 316.233Werner 281.355 239.151Total 3.415.298 2.948.759

Línea Máxima capacidad [Kg]

Tabla 7.6: Máxima capacidad productiva al máximo nivel de eficiencia.

100% utilización 85% utilizaciónCiabatta 126.373 107.417König Bollos 258.731 219.921König Marraquetas 1.102.091 936.778Moldes 435.950 370.557Pascualinas 3.594 3.055Queques 107.681 91.529Relax 182.421 155.058Rijkaart 485.250 412.462Rondo 294.494 250.320Trivi 1.983.523 1.685.995Werner 302.867 257.437Total 5.282.974 4.490.528

Línea Máxima capacidad [Kg]

7.2.5 Distintos niveles de producción considerados Los grupos de niveles de producción correspondientes a la eficiencia actual y la

máxima eficiencia, se derivan a partir de la máxima capacidad por línea, Tablas 7.5 y 7.6.

El nivel de utilización ocupado es el 85%, ya que las líneas requieren de tiempo para

mantención y en algunos casos, para cambios de formato de un producto a otro. Se

consideran tres escenarios a evaluar. Estos son:

1. Escenario 7.1: Niveles de producción escalonados según nivel de eficiencia actual.

2. Escenario 7.2: Niveles de producción escalonados según el máximo nivel de

eficiencia.

3. Escenario 7.3: Niveles de producción progresivos según nivel de eficiencia actual.


7.2.5.1 Escenario 7.1: Niveles de producción escalonados según nivel de

eficiencia actual

Se le llama escalonado a los grupos que cambian en forma conjunta el nivel de

producción para todas las líneas. El nivel de producción 100% corresponde a la máxima

capacidad, en que para productos tercerizados se deriva de proyecciones del Área

Comercial. Debe entenderse que niveles superiores corresponden a mejoras en la

productividad, que van más allá de la forma en que tradicionalmente se han realizado los

procesos.

La Tabla 7.7 muestra la producción a considerar en este escenario. Se debe notar

que el total también incluye a los kilogramos de los productos tercerizados. De dicha tabla,

se desprende que la empresa se encuentra en un nivel de producción del 55%, incluyendo

también a los productos tercerizados, con una base de cálculo de la cantidad de masa.

Tabla 7.7: Niveles de producción escalonados según nivel de eficiencia actual [Kg].

Línea Real Oct-

07Máxima

Capacidad40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 110% 120%

Ciabatta 27.373 103.039 41.216 51.520 61.824 72.127 82.431 92.735 103.039 113.343 123.647König Bollos 57.272 174.129 69.652 87.064 104.477 121.890 139.303 156.716 174.129 191.542 208.955König Marraquetas 602.325 936.778 374.711 468.389 562.067 655.744 749.422 843.100 936.778 1.030.455 1.124.133Moldes 265.677 305.037 122.015 152.518 183.022 213.526 244.029 274.533 305.037 335.541 366.044Pascualinas 2.887 3.055 1.222 1.528 1.833 2.139 2.444 2.750 3.055 3.361 3.666Queques 32.441 75.984 30.394 37.992 45.591 53.189 60.787 68.386 75.984 83.583 91.181Relax Baguette 23.137 29.158 11.663 14.579 17.495 20.410 23.326 26.242 29.158 32.073 34.989Relax Barra 99.905 125.900 50.360 62.950 75.540 88.130 100.720 113.310 125.900 138.490 151.080Rijkaart 389.728 389.975 155.990 194.987 233.985 272.982 311.980 350.977 389.975 428.972 467.970Rondo Doblada 87.916 158.716 63.486 79.358 95.230 111.101 126.973 142.844 158.716 174.588 190.459Rondo Empanada 50.741 91.604 36.641 45.802 54.962 64.123 73.283 82.443 91.604 100.764 109.924Tercerizado 29.095 377.556 151.022 188.778 226.533 264.289 302.045 339.800 377.556 415.311 453.067Trivi 96.010 316.233 126.493 158.116 189.740 221.363 252.986 284.610 316.233 347.856 379.480Werner 78.658 239.151 95.661 119.576 143.491 167.406 191.321 215.236 239.151 263.067 286.982Total 1.843.166 3.326.315 1.330.526 1.663.157 1.995.789 2.328.420 2.661.052 2.993.683 3.326.315 3.658.946 3.991.577


161

7.2.5.2 Escenario 7.2: Niveles de producción escalonados según máximo nivel

de eficiencia

Tabla 7.8: Niveles de producción escalonados según máximo nivel de eficiencia [Kg].

Línea Máxima

Capacidad40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 110% 120%

Ciabatta 107.417 42.967 53.708 64.450 75.192 85.933 96.675 107.417 118.158 128.900König Bollos 219.921 87.968 109.961 131.953 153.945 175.937 197.929 219.921 241.913 263.905König Marraquetas 936.778 374.711 468.389 562.067 655.744 749.422 843.100 936.778 1.030.455 1.124.133Moldes 370.557 148.223 185.279 222.334 259.390 296.446 333.501 370.557 407.613 444.669Pascualinas 3.055 1.222 1.528 1.833 2.139 2.444 2.750 3.055 3.361 3.666Queques 91.529 36.611 45.764 54.917 64.070 73.223 82.376 91.529 100.681 109.834Relax Baguette 29.158 11.663 14.579 17.495 20.410 23.326 26.242 29.158 32.073 34.989Relax Barra 125.900 50.360 62.950 75.540 88.130 100.720 113.310 125.900 138.490 151.080Rijkaart 412.462 164.985 206.231 247.477 288.723 329.970 371.216 412.462 453.708 494.955Rondo Doblada 158.716 63.486 79.358 95.230 111.101 126.973 142.844 158.716 174.588 190.459Rondo Empanada 91.604 36.641 45.802 54.962 64.123 73.283 82.443 91.604 100.764 109.924Tercerizado 377.556 151.022 188.778 226.533 264.289 302.045 339.800 377.556 415.311 453.067Trivi 1.685.995 674.398 842.997 1.011.597 1.180.196 1.348.796 1.517.395 1.685.995 1.854.594 2.023.194Werner 257.437 102.975 128.718 154.462 180.206 205.950 231.693 257.437 283.181 308.924Total 4.868.083 1.947.233 2.434.042 2.920.850 3.407.658 3.894.467 4.381.275 4.868.083 5.354.892 5.841.700

7.2.5.3 Escenario 7.3: Niveles de producción progresivos según nivel de

eficiencia actual

Puesto que en la actual producción no se tiene el mismo nivel de utilización en

todas las líneas, como es el caso de los escenarios escalonados anteriores, se considera un

escenario progresivo respecto a la producción promedio actual. En este, la producción por

línea va aumentando independientemente hasta llegar a la máxima capacidad, lográndose

un escenario más representativo de cómo sería un aumento de la producción.

Se ha considerado el promedio de los meses Septiembre, Octubre y Noviembre de

2007 como punto de partida. Puesto que los gastos requieren ser suavizados respecto a lo

que pudiera haber ocurrido excepcionalmente en un solo mes, para la producción se debe

tomar la misma base.

En la Tabla 7.9 se muestra las cantidades para este escenario. El encabezado de

cada columna, significa la cantidad de veces que aumenta la producción respecto a la del

punto de partida.


Tabla 7.9: Niveles de producción progresivos según nivel de eficiencia actual [Kg].

Línea Promedio 3 meses

Máxima Capacidad

1,25x 1,5x 1,75x 2,0x 3,0x 4,0x 5,0x

Ciabatta 21.328 103.039 26.661 31.993 37.325 42.657 63.985 85.314 103.039König Bollos 72.217 174.129 90.272 108.326 126.380 144.434 174.129 174.129 174.129König Marraquetas 558.632 936.778 698.290 837.949 936.778 936.778 936.778 936.778 936.778Moldes 259.613 305.037 305.037 305.037 305.037 305.037 305.037 305.037 305.037Pascualinas 2.863 3.055 3.055 3.055 3.055 3.055 3.055 3.055 3.055Queques 34.203 75.984 42.753 51.304 59.855 68.406 75.984 75.984 75.984Relax Baguette 18.368 29.158 22.959 27.551 29.158 29.158 29.158 29.158 29.158Relax Barra 94.578 125.900 118.222 125.900 125.900 125.900 125.900 125.900 125.900Rijkaart 382.009 389.975 389.975 389.975 389.975 389.975 389.975 389.975 389.975Rondo Doblada 78.930 158.716 98.663 118.395 138.128 157.861 158.716 158.716 158.716Rondo Empanada 89.403 91.604 91.604 91.604 91.604 91.604 91.604 91.604 91.604Tercerizado 28.857 377.556 36.072 43.286 50.500 57.714 86.572 115.429 144.286Trivi 111.602 316.233 139.502 167.403 195.303 223.203 316.233 316.233 316.233Werner 77.685 239.151 97.106 116.527 135.948 155.369 233.054 239.151 239.151Total 1.830.287 3.326.315 2.160.170 2.418.304 2.624.945 2.731.150 2.990.179 3.046.462 3.093.045


Línea 6,0x 7,0x 8,0x 9,0x 10,0x 11,0x 12,0x 13,0x 14,0x

Ciabatta 103.039 103.039 103.039 103.039 103.039 103.039 103.039 103.039 103.039König Bollos 174.129 174.129 174.129 174.129 174.129 174.129 174.129 174.129 174.129König Marraquetas 936.778 936.778 936.778 936.778 936.778 936.778 936.778 936.778 936.778Moldes 305.037 305.037 305.037 305.037 305.037 305.037 305.037 305.037 305.037Pascualinas 3.055 3.055 3.055 3.055 3.055 3.055 3.055 3.055 3.055Queques 75.984 75.984 75.984 75.984 75.984 75.984 75.984 75.984 75.984Relax Baguette 29.158 29.158 29.158 29.158 29.158 29.158 29.158 29.158 29.158Relax Barra 125.900 125.900 125.900 125.900 125.900 125.900 125.900 125.900 125.900Rijkaart 389.975 389.975 389.975 389.975 389.975 389.975 389.975 389.975 389.975Rondo Doblada 158.716 158.716 158.716 158.716 158.716 158.716 158.716 158.716 158.716Rondo Empanada 91.604 91.604 91.604 91.604 91.604 91.604 91.604 91.604 91.604Tercerizado 173.143 202.001 230.858 259.715 288.572 317.429 346.287 375.144 377.556Trivi 316.233 316.233 316.233 316.233 316.233 316.233 316.233 316.233 316.233Werner 239.151 239.151 239.151 239.151 239.151 239.151 239.151 239.151 239.151Total 3.121.902 3.150.759 3.179.617 3.208.474 3.237.331 3.266.188 3.295.045 3.323.903 3.326.315

7.3 Niveles de gastos equivalentes Una vez definidos los niveles de producción, se derivan los gastos equivalentes

para cada una de las cuentas que componen los centros de costo, en cada uno de los

escenarios. Los distintos costos no siempre aumentan proporcionalmente a la producción,

ya que por ejemplo, cuando se esté produciendo cerca de la máxima capacidad, se estima

que los gastos en informática no debieran ser muy distintos a los actuales. De esta forma se

logra una reducción del costo medio total a medida que aumenta el volumen producido.


163

7.3.1 Metodología de proyección de gastos Para cada una de las cuentas de los centros de costo, se define cual es la variable

independiente más apropiada que genera su costo, que es la variable dependiente. Por

ejemplo para las remuneraciones de mano de obra directa de una línea, lo será la

producción de esa línea y no las ventas totales del mes, ya que la segunda no tiene una

relación tan directa con tal tipo de costo como es la primera.

Luego se debe deducir cual es la proporción de cambio de la variable dependiente

respecto a la independiente, la cual puede variar entre 0% y 100%, considerando que no

hay inversiones significativas de por medio. Para ello, la mejor referencia es utilizar la

información histórica y deducir el comportamiento que ha tenido cada una de las cuentas,

respecto a la variable que se definió como generadora del costo.

Puesto que las distintas variables tienen por lo general un comportamiento

oscilante y cambiante, se obtiene las regresiones lineales que representan tanto a la variable

dependiente como a la independiente. Luego se calcula la proporción de aumento de gastos

respecto a la variable independiente, como la división de pendientes de cada regresión. Si

por ejemplo ambas pendientes son iguales, significa que la proporción de aumento de la

variable dependiente respecto a la independiente es del 100%, o sea se mueven de la misma

forma.

La Figura 7.2 muestra un esquema de ejemplo del procedimiento ocupado. En este

caso, al tener la regresión de la variable dependiente una menor pendiente que la de la

independiente, la proporción de variación de gastos es inferior al 100%.


Figura 7.2: Esquema de la metodología para obtener la proporción de aumento de las cuentas de gastos basada en la información histórica.

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Meses

Variable independiente Variable dependiente Este método se realiza en forma independiente para las cuentas de cada centro de

costo. El periodo ocupado en las regresiones corresponde a los valores de las cuentas entre

Junio y Noviembre de 2007.

Si bien este procedimiento da buenos resultados en los casos que se tienen series

de datos relativamente planas con poca variación y consistentes en sus tendencias, en la

práctica se tuvo que verificar uno a uno la coherencia de resultados para cada cuenta. Por

ejemplo hay casos en que hubo una reducción de personal junto con un aumento de la

producción de la línea. Si se tomara los resultados de este método se concluiría que a

medida que aumenta la producción, los gastos en remuneraciones de mano de obra

disminuyen, lo que es falso. Por ello, para todos los casos en que los resultados no parecían

razonables o bien hay cuentas que se conoce como debería ser su comportamiento, que

resultó ser la gran mayoría de ellas, se impuso la proporción que se estima debería ser la

representativa de la realidad. Esta fue corregida y aprobada por el Área de Finanzas. En el

Anexo A.7.2 se encuentran las proporciones y variables independientes elegidas, para cada

cuenta por centro de costo. En los casos que la variable independiente corresponde a las

ventas, estas se derivan a partir de la producción del tipo de producto respectivo, por lo que

indirectamente las cuentas afectadas dependen también de la producción.


165

Una vez que se tiene la proporción para cada cuenta, se obtienen los gastos

equivalentes según sea el nivel de producción dado. Como gasto base se considera el

promedio de los meses de Septiembre, Octubre y Noviembre, como forma de suavizar las

cuentas que hubieran tenido un gasto excepcional en un solo mes. Los resultados de cada

uno de los escenarios de la sección 7.2.5 se encuentran en el Anexo A.7.2. Para el caso del

Escenario 7.2, que opera al máximo nivel de eficiencia mediante la utilización del tiempo

muerto, los gastos referentes al personal de la mano de obra directa de la producción, son

exactamente iguales que para el caso respectivo del Escenario 7.1. Esto se debe a que un

aumento de la producción no provoca un aumento de la mano de obra, ya que esta ya

estaría cubierta.

Se debe aclarar que no siempre fue posible considerar el promedio de 3 meses o la

regresión de los meses señalados, ya que existen datos que en algunas oportunidades deben

ser excluidos del análisis para poder obtener un resultado más representativo. Por otro lado,

los gastos resultantes de algunas cuentas de productos tercerizados y de distribución, son

referenciales y no son considerados directamente en el costeo, ya que estos están dados por

tarifas especiales, los cuales son analizados separadamente en los Capítulos 8 y 9,

respectivamente.


166


167

Capítulo 8: Costeo de productos tercerizados

8.1 Introducción Este capítulo detalla el costeo de productos tercerizados, que son aquellos

adquiridos a distintos proveedores, para luego ser revendidos a público bajo la marca de

BredenMaster. Ninguno de ellos es fabricado en la planta, sin embargo, se incurre en otros

costos aparte de su precio de compra como son el control de calidad, planificación,

almacenamiento en cámaras de congelado y soporte general.

8.2 Productos tercerizados

El listado de los 27 productos tercerizados se encuentra en la Tabla 8.1. Estos

están clasificados en cuatro grupos según sea el proveedor o el tipo de producto.

Tabla 8.1: Productos tercerizados.

Clasificación Código Producto tercerizado

1. Proveedor 704.040 Agustino Manjar argentino 704.041 Agustino Membrillo Lagomarsino 704.042 Berlín Manjar

704.043 Donut Manjar Chocolate82.211 Medialuna Argentina

704.038 Moñito Hoja Crema Membrillo704.037 Nido Hoja Crema704.030 Nido Hoja Membrillo704.039 Palomita Hoja Crema Membrillo

2. Proveedor 41.254 Burger 8 Interbake 41.220 Hot-Dog 63. Productos 60.010 Ñam Pita Blanco Pita 60.011 Ñam Pita Integral

60.004 Pan Pita Blanco Chico 830.656 Pan Pita Blanco Líder60.000 Pan Pita Cocktail 2060.009 Pan Pita Cocktail Integral30.657 Pan Pita Integral Líder60.003 Pan Pita Integral Chico 8

802.030 Pita Blanco Grande802.029 Pita Integral Grande

4. Productos 401.029 Panini Barra Jamón Queso Panini 401.033 Panini Barra Pavo Queso

401.030 Panini Barra Queso Salame401.031 Panini Ciabatta Jamón Queso401.034 Panini Ciabatta Pavo Queso401.032 Panini Ciabatta Salame Queso


168

8.3 Precios de compra 8.3.1 Productos argentinos

Los productos importados de Argentina se comercializan en moneda dólares, en

que para el periodo considerado la tasa de cambio es 513,75 $/US$. En la Tabla 8.2 se

encuentran los precios de compra, sensibilizado además para distintos valores del tipo de

cambio.

Tabla 8.2: Precios de compra productos argentinos.

Cód. Producto Precio Flete, seguro Total

[US$/Kg] [US$/Kg] [US$/Kg] 513,75 430 440 450 460 470 480 490 500 510 520704.040 Agustino Manjar 2,82 0,26 3,08 1.583 1.325 1.355 1.386 1.417 1.448 1.479 1.509 1.540 1.571 1.602704.041 Agustino Membrillo 2,82 0,26 3,08 1.583 1.325 1.355 1.386 1.417 1.448 1.479 1.509 1.540 1.571 1.602704.042 Berlín Manjar 2,19 0,26 2,45 1.259 1.054 1.078 1.103 1.127 1.152 1.176 1.201 1.225 1.250 1.274704.043 Donut Manjar Chocolate 2,64 0,26 2,90 1.491 1.248 1.277 1.306 1.335 1.364 1.393 1.423 1.452 1.481 1.51082.211 Medialuna Argentina 2,51 0,25 2,75 1.414 1.183 1.211 1.238 1.266 1.293 1.321 1.348 1.376 1.403 1.431

704.038 Moñito Hoja Crema Membrillo 2,67 0,26 2,94 1.509 1.263 1.292 1.321 1.351 1.380 1.410 1.439 1.468 1.498 1.527704.037 Nido Hoja Crema 2,67 0,26 2,94 1.508 1.262 1.292 1.321 1.350 1.380 1.409 1.438 1.468 1.497 1.527704.030 Nido Hoja Membrillo 2,67 0,26 2,94 1.508 1.262 1.292 1.321 1.350 1.380 1.409 1.438 1.468 1.497 1.527704.039 Palomita Hoja Crema Membrillo 2,67 0,26 2,94 1.509 1.263 1.292 1.321 1.351 1.380 1.410 1.439 1.468 1.498 1.527

Costo de compra según tasa de cambio [$/Kg]

8.3.2 Productos Burger y Hot-dog El Burger y el Hot-dog son productos secos adquiridos de un proveedor chileno.

La Tabla 8.3 muestra los precios de compra por unidades y su transformación a kilogramos.

Tabla 8.3: Precios de compra productos Burger y Hot-Dog.

Cód. Producto

[$/Un] [$/Kg]41.254 Burger 8 352 78241.220 Hot-Dog 6 228 691

Precio compra

8.3.3 Productos Pita Para los productos secos tipo Pita, la empresa opera en forma conjunta con el

proveedor, quien se encarga de la elaboración y BredenMaster de la comercialización. El

detalle de gastos cobrados se encuentra en la Tabla 8.4, los cuales se derivan de las


169

cantidades vendidas por BredenMaster. Solo se dispone del total, no estando desagregado

por producto.

Tabla 8.4: Gastos cobrados por el proveedor de productos Pita.

Tipo de gasto Monto [$]

Agua potable 17.520Anticipo de sueldos 1.040.000Arriendo de galpón 498.200Caja chica 249.300Cintas de amarre 76.577Comisión por venta 442.160Electricidad 96.800Gas 1.297.935Gerente producción 1.166.833Harina 2.690.000Honorarios contador 25.000Imposiciones 612.240Lavado planta 170.000Levadura 0Remuneraciones 1.498.121Total 9.880.686

En Octubre 2007 no fue contabilizado el monto de comisión de la venta, siendo

que debería haber sido incluido, razón por la que se agrega en la Tabla 8.4.

Luego los gastos son traspasados a los productos en la Tabla 8.5, en que se carga a

todos los productos por igual, al no existir mayor detalle por parte del proveedor. Las

cantidades corresponden a las vendidas incluidas las devoluciones, ya que los gastos

cobrados se derivan de las ventas.

Tabla 8.5: Precios de compra equivalente para productos Pita.

Cód. Producto Cantidad

[Kg]Materia prima [$/Kg]

Envase [$/Kg]

Mano obra directa [$/Kg]

Mano obra indirecta

[$/Kg]

Gas [$/Kg]

Electri- cidad [$/Kg]

Agua [$/Kg]

Soporte [$/Kg]

Total [$/Kg]

Total [$/Un]

Total [$]

60.010 Ñam Pita Blanco 4.623 235 28 290 102 113 8 2 84 864 221 3.993.75660.011 Ñam Pita Integral 5.189 235 28 290 102 113 8 2 84 864 235 4.482.56860.004 Pan Pita Blanco Chico 8 503 235 28 290 102 113 8 2 84 864 221 434.11830.656 Pan Pita Blanco Líder 42 235 28 290 102 113 8 2 84 864 221 36.26960.000 Pan Pita Cocktail 20 178 235 28 290 102 113 8 2 84 864 268 153.98560.009 Pan Pita Cocktail Integral 188 235 28 290 102 113 8 2 84 864 259 161.97530.657 Pan Pita Integral Líder 48 235 28 290 102 113 8 2 84 864 235 41.35560.003 Pan Pita Integral Chico 8 462 235 28 290 102 113 8 2 84 864 235 398.983

802.030 Pita Blanco Grande 96 235 28 290 102 113 8 2 84 864 50 82.823802.029 Pita Integral Grande 110 235 28 290 102 113 8 2 84 864 54 94.855

Total 11.438 235 28 290 102 113 8 2 84 864 - 9.880.686


8.3.4 Productos Panini Los Panini son sándwiches congelados pre-armados con distintos ingredientes

tales como queso, jamón, salame y pavo. En la Figura A.4.12 del Anexo se encuentra una

fotografía. La Tabla 8.6 muestra los precios de compra por unidades y su transformación a

kilogramos.

Tabla 8.6: Precios de compra productos Panini.

Cód. Producto

[$/Un] [$/Kg]401.029 Panini Barra Jamón Queso 320 1.778401.033 Panini Barra Pavo Queso 364 1.821401.030 Panini Barra Queso Salame 301 1.773401.031 Panini Ciabatta Jamón Queso 319 1.774401.034 Panini Ciabatta Pavo Queso 390 2.053401.032 Panini Ciabatta Salame Queso 330 1.941

Precio compra

8.4 Costo de productos tercerizados Además del precio de compra, es necesario añadir los costos indirectos que se

debe incurrir en este tipo de productos, como lo son el control de calidad, planificación,

almacenamiento de cajas en cámaras de congelado y soporte general. La base de asignación

de cada actividad se encuentra en el Capítulo 5.

El costo final por producto incluido todos los costos se encuentra en la Tabla 8.7.

Los productos que no aparecen, como algunos argentinos, es porque no fueron consumidos

en el periodo y por lo tanto no reciben costos indirectos.

Tabla 8.7: Costo final de productos tercerizados.

Cód. Producto Cantidad

[Kg]Precio

compra [$/Kg]

Aseg. calidad [$/Kg]

Planifi- cación [$/Kg]

Cámaras congelados

[$/Kg]

Soporte [$/Kg]

Costo total

[$/Kg]

Costo total

[$/Un]41.254 Burger 8 5.956 782 1,2 0,2 0 64 848 38141.220 Hot-Dog 6 6.142 691 1,2 0,2 0 64 756 25082.211 Medialuna Argentina 14.394 1.414 1,2 0,2 13 64 1.492 6060.010 Ñam Pita Blanco 4.623 864 1,2 0,2 0 64 929 23860.011 Ñam Pita Integral 5.189 864 1,2 0,2 0 64 929 25360.004 Pan Pita Blanco Chico 8 503 864 1,2 0,2 0 64 929 23830.656 Pan Pita Blanco Líder 42 864 1,2 0,2 0 64 929 23860.000 Pan Pita Cocktail 20 178 864 1,2 0,2 0 64 929 28860.009 Pan Pita Cocktail Integral 188 864 1,2 0,2 0 64 929 27960.003 Pan Pita Integral Chico 8 462 864 1,2 0,2 0 64 929 253


171


Cód. Producto Cantidad [Kg]

Precio compra [$/Kg]

Aseg. calidad [$/Kg]

Planifi- cación [$/Kg]

Cámaras congelados

[$/Kg]

Soporte [$/Kg]

Costo total

[$/Kg]

Costo total

[$/Un]30.657 Pan Pita Integral Líder 48 864 1,2 0,2 0 64 929 253

401.029 Panini Barra Jamón Queso 140 1.778 1,2 0,2 18 64 1.861 335401.033 Panini Barra Pavo Queso 2 1.821 1,2 0,2 44 64 1.931 386401.031 Panini Ciabatta Jamón Queso 18 1.774 1,2 0,2 18 64 1.857 334401.034 Panini Ciabatta Pavo Queso 167 2.053 1,2 0,2 14 64 2.132 405401.032 Panini Ciabatta Salame Queso 124 1.941 1,2 0,2 16 64 2.023 344802.030 Pita Blanco Grande 96 864 1,2 0,2 0 64 929 54802.029 Pita Integral Grande 110 864 1,2 0,2 0 64 929 58


172


173

Capítulo 9: Distribución

9.1 Introducción La actividad de distribución al cliente, representa una de las mayores diferencias

entre el modelo precocido-congelado y el modelo de panadería tradicional. En este último,

el transporte es innecesario o muy reducido, al tener la venta en las cercanías del punto de

producción. Debido al bajo precio por volumen de este tipo de alimento, con un precio

promedio de todos los productos de 129 [M$/m3], la distribución es un ítem relevante

dentro del gasto total, representando el 6,0% y 2,2% para productos congelados y

envasados respectivamente, incluyendo la depreciación.

Para la distribución de productos congelados, que son los mayoritarios dentro de

la empresa, existe la hipótesis intuitiva de que los clientes con menor venta tienen un mayor

costo, debido a que se realizan viajes con un bajo volumen promedio por punto. En tales

rutas, se ocupan los vehículos de menor tamaño, ya que si se ocuparan los mayores, estos

no saldrían completamente llenos, al alcanzarse primero la restricción del número de

entregas máxima por día.

Sin embargo, también es cierto que los mayores clientes en ventas, como lo son

los supermercados, atendidos generalmente por los vehículos de mayor tamaño, retienen un

tiempo excesivo en sus locales a los camiones que realizan la entrega. Esto provoca que los

vehículos no alcancen a recorrer tantos puntos en un día, como si sucede con aquellos que

atienden a los clientes chicos.

Entonces existe la incertidumbre de qué tipo de cliente es más costoso, de tal

forma de considerar su costo de atención particular por distribución, en la evaluación de la

rentabilidad final por cliente. En este capítulo se comprobará que, dada las condiciones de

modelación del problema e información disponible, la primera hipótesis es la correcta,

siendo los clientes más chicos lo más costosos.


174

9.2 Estadísticas generales de la distribución Para poder dimensionar la magnitud de volúmenes transportados, se presenta un

pequeño grupo de estadísticas que contiene la venta total del periodo, sin considerar las

devoluciones, ya sea en dinero, metros cúbicos y kilogramos. De ella se excluye al

segmento Oficina, correspondiente a las ventas realizadas en la planta, principalmente a

empleados. Para los productos envasados, también se excluyen las ventas realizadas como

devoluciones recuperadas, que corresponden a productos devueltos que luego son

rematados a bajo precio.

9.2.1 Volúmenes por destino geográfico

Tabla 9.1: Ventas por región [M$].

RegiónAntofagasta 14.290 1% 81 0% 14.371 1%Araucanía 8.110 1% 1.776 1% 9.886 1%Atacama 4.731 0% 677 0% 5.408 0%Bío-Bío 23.006 2% 9.416 3% 32.422 2%Coquimbo 7.614 1% 2.199 1% 9.813 1%Libert. B.O'Higgins 28.327 3% 5.980 2% 34.307 2%Los Lagos 14.836 1% 2.946 1% 17.782 1%Maule 25.154 2% 348 0% 25.502 2%Metropolitana 751.318 69% 252.477 79% 1.003.794 72%Tarapacá 5.323 0% 0 0% 5.323 0%Valparaíso 202.607 19% 42.032 13% 244.639 17%Total General 1.085.315 100% 317.932 100% 1.403.247 100%

Congelados Envasados Total

Tabla 9.2: Volumen por región [m3].

RegiónAntofagasta 88 1% 1 0% 89 1%Araucanía 24 0% 22 1% 46 0%Atacama 33 0% 9 0% 43 0%Bío-Bío 111 2% 97 3% 208 2%Coquimbo 31 0% 30 1% 61 1%Libert. B.O'Higgins 95 1% 66 2% 161 1%Los Lagos 65 1% 35 1% 100 1%Maule 154 2% 5 0% 159 1%Metropolitana 5.162 70% 2.745 79% 7.908 73%Tarapacá 23 0% 0 0% 23 0%Valparaíso 1.584 21% 462 13% 2.046 19%Total General 7.369 100% 3.474 100% 10.843 100%



175

Tabla 9.3: Kilogramos vendidos por región.

RegiónAntofagasta 14.023 1% 78 0% 14.101 1%Araucanía 5.145 0% 1.725 1% 6.870 0%Atacama 7.524 0% 627 0% 8.151 0%Bío-Bío 22.124 1% 8.920 3% 31.044 2%Coquimbo 7.915 1% 2.219 1% 10.134 1%Libert. B.O'Higgins 19.262 1% 5.861 2% 25.122 1%Los Lagos 14.097 1% 2.685 1% 16.782 1%Maule 41.039 3% 312 0% 41.352 2%Metropolitana 1.056.197 70% 243.377 79% 1.299.574 72%Tarapacá 5.713 0% 0 0% 5.713 0%Valparaíso 315.402 21% 41.961 14% 357.363 20%Total General 1.508.441 100% 307.765 100% 1.816.207 100%


9.2.2 Volúmenes por segmento

Tabla 9.4: Ventas por segmento [M$].

SegmentoFood Service 113.756 10% 150 0% 113.906 8%Gasolinera 105.946 10% 0 0% 105.946 8%Mayorista 11.093 1% 200 0% 11.294 1%Supermercado A 738.567 68% 312.564 98% 1.051.131 75%Supermercado B 10.253 1% 0 0% 10.253 1%Tienda Conveniencia 43.547 4% 0 0% 43.547 3%Tradicional 62.153 6% 267 0% 62.420 4%Sin canal asignado 0 0% 4.751 1% 4.751 0%Total General 1.085.315 100% 317.932 100% 1.403.247 100%


Tabla 9.5: Volumen por segmento [m3].

SegmentoFood Service 543 7% 2 0% 545 5%Gasolinera 466 6% 0 0% 466 4%Mayorista 88 1% 3 0% 90 1%Supermercado A 5.535 75% 3.413 98% 8.948 83%Supermercado B 86 1% 0 0% 86 1%Tienda Conveniencia 288 4% 0 0% 288 3%Tradicional 363 5% 2 0% 365 3%Sin canal asignado 0 0% 54 2% 54 0%Total General 7.369 100% 3.474 100% 10.843 100%


Tabla 9.6: Kilogramos vendidos por segmento.

SegmentoFood Service 93.492 6% 153 0% 93.645 5%Gasolinera 92.135 6% 0 0% 92.135 5%Mayorista 19.758 1% 182 0% 19.940 1%Supermercado A 1.152.351 76% 302.401 98% 1.454.752 80%Supermercado B 18.144 1% 0 0% 18.144 1%Tienda Conveniencia 55.917 4% 0 0% 55.917 3%Tradicional 76.645 5% 171 0% 76.815 4%Sin canal asignado 0 0% 4.859 2% 4.859 0%Total General 1.508.441 100% 307.765 100% 1.816.207 100%



9.3 Operadores logísticos En BredenMaster, la distribución al cliente es realizada por medio de tres

operadores logísticos, dependiendo del tipo de producto y ubicación geográfica del destino,

teniendo en cada caso distintos sistemas de tarificación. Una descripción general de cada

uno de ellos es la siguiente:

1. RotonService: Corresponde a la empresa que distribuye productos congelados en la

zona central de país, dentro del radio de 200km de la planta, abarcando las regiones

Metropolitana, de Valparaíso y del Libertador Bernardo O’Higgins. Sus camiones

atienden exclusivamente a BredenMaster.

2. Luniben Top-Frío: Es el operador que distribuye productos congelados a las

regiones extremas del país, fuera del radio de 200km. Ellos no retiran directamente

los productos de la planta, sino que son llevados por RotonService al centro de

distribución de Luniben en Santiago, para que luego este efectúe el reparto a

regiones. BredenMaster no es su único cliente.

3. Distribuidora Los Guindos: Es una empresa relacionada con BredenMaster,

encargada de distribuir los productos secos o envasados a todo el país. Su operación

se realiza mediante sistema de autoventa, con distribuidores y vendedores que

cobran comisión según la venta realizada y porcentaje de devoluciones, además de

un sueldo fijo para los que se encuentran con contrato. En teoría solo transportan

productos de BredenMaster, quedando a criterio de cada vendedor su

funcionamiento.

En las siguientes secciones se detallan los principales antecedentes y el costeo

realizado en cada uno de los tres canales de distribución descritos.


177

9.4 Productos congelados en la zona central: RotonService 9.4.1 Situación general

En términos generales, durante el periodo analizado se distribuyeron 7.369m3 de

productos congelados, sin considerar las devoluciones, en un total de 687 salidas. Estas

corresponden a 5.224 entregas a diferentes puntos, las que se distribuyen en primeras,

segundas o más vueltas y el reparto al centro de distribución de Luniben Top-Frío. Una

vuelta corresponde a una salida de un camión durante un día de trabajo. La Tabla 9.7

muestra el resumen de la situación.

Tabla 9.7: Resumen de salidas, puntos visitados y volumen de productos congelados en la zona central.

Tipo de salida Ptos. promedio

por salidaVol. promedio por pto. [m³]

Primeras vueltas 567 83% 5.037 96,4% 9 6.223 84% 1,2Segundas vueltas 102 15% 169 3,2% 2 793 11% 4,7Reparto a Luniben 18 3% 18 0,3% 1 353 5% 19,6Total 687 100% 5.224 100% 8 7.369 100% 1,4

Nº de salidas

Nº de puntos

Volumen [m³]

Puesto que cada segunda vuelta lleva un cobro extra por el operador, la empresa

trata de evitar su utilización, debido en parte también, porque se alcanza a recorrer muy

pocos puntos durante las últimas horas de un día de trabajo. Sin embargo, si se analiza a

este tipo de salidas desde un punto de vista marginal, comparándolas contra si es necesario

contratar un nuevo vehículo para aumentar la capacidad, la intuición al interior de la

empresa podría estar equívoca y ser conveniente hacer uso de las segundas vueltas. Los

resultados de este capítulo dilucidarán tal interrogante.

Además de los tipos de salidas de la Tabla 9.7, durante el periodo se realizan una

serie de salidas esporádicas en repartos de emergencia no registradas. Estas se hacen en

vehículos de alquiler como taxis, lo que da cuenta de una baja eficiencia en la planificación,

al ser estos repartos extremadamente caros para la valorización de los productos que

transportan, y que eventualmente podrían ser realizados en segundas vueltas.


9.4.2 Flota de camiones congelados

La flota se compone de 23 camiones fijos, pero es posible solicitar vehículos

provisorios ante alguna sobre-demanda. Para el periodo analizado, Octubre 2007, se solicitó

un camión extra (Nº 224). Todos se encuentran equipados con sistema de congelado a

-18ºC y se clasifican dentro de cuatros grupos según el tamaño, totalizando un volumen

efectivo de 292m3. La Tabla 9.8 presenta el detalle y clasificación de cada camión.

Tabla 9.8: Características de la flota de reparto de productos congelados en la zona central. 2

Tara [Kg] Carga [Kg]Chico 420 XA-8193 2.300 2.500 6,3 5,3

421 YP-6667 2.300 2.500 6,4 5,4422 YP-7482 2.300 2.500 6,4 5,5423 YP-6665 2.300 2.500 6,4 5,4424 YP-6666 2.300 2.500 7,3 6,2426 ZV-3227 1.500 1.750 5,4 4,6427 PW-6645 1.500 1.750 5,5 4,7428 WY-2331 1.500 1.750 5,5 4,6

Mediano 224 KZ-8836 4.000 5.000 13,7 11,7229 LH-3270 4.000 5.000 13,7 11,7231 TE-3746 4.000 5.000 13,7 11,7232 TE-3747 4.000 5.000 13,7 11,7233 YP-6730 4.000 5.000 14,9 12,7234 YP-6731 4.000 5.000 13,7 11,7235 YP-7483 4.000 5.000 14,1 12,0236 YP-7697 4.000 5.000 13,6 11,6237 YP-7696 4.000 5.000 16,6 14,1238 YP7694 4.000 5.000 15,0 12,8239 YP-7695 4.000 5.000 16,4 14,0

Grande 643 TE-3745 9.000 10.000 27,3 23,2645 YP-6729 9.000 10.000 27,5 23,4646 YP-7484 9.000 10.000 27,8 23,6

Grande 647 WX-1600 10.000 16.000 33,2 28,2doble-eje 648 WX-1599 10.000 16.000 33,2 28,2Total 2 103.000 129.750 343,6 292,1

Volumen efectivo (85%) [m³]

Volumen disponible [m³]

Clasificación N° Camión Patente Capacidad

El volumen disponible corresponde al de la carrocería interna menos el volumen

ocupado por el equipo de congelado. Puesto que en la práctica no es posible utilizar todo el

volumen, debido a que se requiere espacio para desplazamiento o bien quedan espacios sin

utilizar, se considera al volumen efectivo como el 85% del volumen total. Para todas las

consideraciones posteriores, la capacidad máxima de cada camión está dada por el volumen

efectivo.

De la Tabla 9.8 se desprende que la densidad promedio de carga máxima de la

flota es 444 kg/m3, sin embargo, la densidad promedio transportada por RotonService es

2 Se excluye al camión N° 224 dentro de los totales, ya que corresponde al camión provisorio.


179

205 kg/m3. Esto evidencia un sobre-dimensionamiento de los camiones, los cuales debieran

tener mayor capacidad relativa en volumen que de carga. Una alta capacidad de carga

implica una mayor potencia del camión y por lo tanto un mayor consumo de combustible.

Si es posible el cambio de flota, podría generar ahorros ya sea para la empresa o el

operador, según sea el acuerdo a que se llegue.

9.4.3 Sistema de tarificación

El operador realiza diversos cobros, que pueden clasificarse en cuatro grupos:

1. Costo fijo asociado al tipo de camión, independiente de la utilización de este.

2. Costo variable por kilómetro recorrido según el tipo de camión.

3. Cobros puntuales, como por ejemplo peajes y servicios especiales.

4. Recargos por segundas vueltas.

Los cobros de los dos primeros grupos están dados por tarifas oficiales de costo

fijo y variable según el tipo de camión. En la Tabla 9.9 se encuentran estas tarifas.

Tabla 9.9: Tarifas oficiales RotonService.

Clasificación

camiónCosto fijo

[$/camión-mes]Costo variable

[$/km]Chico 1.372.107 124Mediano 1.818.555 178Grande 2.265.004 222Grande doble-eje 2.640.000 270

Respecto a la distancia recorrida, el operador informa solo los kilómetros totales

circulados por cada tipo de camión y no el detalle individual. Con tal sistema, hay

incentivos para que el operador indique más distancia que la efectivamente recorrida, si no

hay un control eficiente por parte de la empresa, con por ejemplo, la instalación de

odómetros en los vehículos. El kilometraje por tipo de camión se muestra en la Tabla 9.10.


Tabla 9.10: Kilómetros recorridos por tipo de camión.

Clasificación camión

Km recorridos

Chico 26.377Mediano 43.797Grande 11.745Grande doble-eje 13.152Total 95.071

Multiplicando las tarifas de costo fijo por la flota, se obtiene un costo fijo teórico

de $41.237.418. Por su parte al multiplicar los kilómetros recorridos por la tarifa variable,

se obtiene un costo variable teórico de $17.240.612, totalizando ambos $58.478.030. La

Tabla 9.11 muestra un resumen de los cobros totales por tarifa. El camión provisorio N°

224 se excluye de los cálculos de tarifa fija, pues en su lugar existe un cobro por camiones

extra, el cual se detallada en la Tabla 9.12.

Tabla 9.11: Costos totales fijo y variable.

Clasificación

camiónCosto fijo

[$]Costo variable

[$]Costo total

[$]Chico 10.976.856 3.271.803 14.248.659Mediano 18.185.550 7.815.137 26.000.687Grande 6.795.012 2.608.682 9.403.694Grande doble-eje 5.280.000 3.544.990 8.824.990Total 41.237.418 17.240.612 58.478.030

El tercer y cuarto ítem de la tarificación corresponde a otros cobros efectuados por

el operador. Estos se encuentran en la Tabla 9.12.

Tabla 9.12: Cobros adicionales efectuados por RotonService informados por el Área Logística.

Tipo costo Tipo

asignaciónMonto

mensual [$]Camiones extra Fijo 132.772Feriados 229.980Servicio extra reparto El Teniente 0Supervisor extra 494.521Turno extra Concepción 0Viaticos 2.841.199Sub-total Fijo 3.698.472Peaje Autopista Central Variable 163.466Peaje Costanera Norte 783.918Peaje Vespucio Norte 532.763Peaje Vespucio Sur 169.335Segundas vueltas 1.486.980Sub-total Variable 3.136.462Total 6.834.934


181

El criterio de clasificación de la asignación del tipo de costo, ha sido considerar a

todos los costos que debieran ser puntuales del periodo como fijos, y los propios de la

operación como variables. Esta clasificación solo tiene incidencia en la modelación a

niveles de producción variable del Capítulo 7, en que una mayor producción se traduce en

una mayor cantidad por distribuir.

Al sumar el total de costos fijos y variables más los costos por servicios extra, se

debería tener un total de cobro teórico del operador de $65.312.964, sin embargo, el cobro

real realizado fue de $65.371.121, lo que es una diferencia de $58.157.

Una explicación de esta diferencia se encuentra en el cuarto ítem de la

tarificación, las segundas vueltas. El operador realiza un cobro de $15.000 por cada salida

extra en el día, sin considerar el costo de la distancia recorrida, entendiéndose como que es

un pago de horas extra. Para el periodo considerado, las segundas vueltas fueron 102, con

lo que se obtiene la cantidad de $1.530.000 y no los $1.486.980 informados por el Área

Logística, reduciéndose de esta forma el cobro sin explicación a $15.137, lo que es

prácticamente el costo de una segunda vuelta extra más.

Existe otro grupo de costos que debe añadirse a la distribución de congelados, los

cuales provienen de la asignación de la Tabla 5.55 del centro de costo código 90,

Distribución. Estos son los correspondientes por la operación en el andén de salida de los

camiones, tales como depreciación de grúas y artículos de ferretería, entre otros. El detalle

de estos costos es mostrado en la Tabla 9.13.

Tabla 9.13: Costos asignados del centro de costo N° 90 Distribución.

Cuenta Monto [$]

Artículos de ferretería 113.046Celulares 157.818Combustible vehículos personal administrativo 27.405Correos 191.749Depreciación 1.638.313Formularios 139.767Total 2.268.098

De esta forma el costo total asignado a la distribución de productos congelados en

la zona central es $67.639.219, que es la cifra que aparece traspasada de la actividad

Distribución de congelados en la zona central, en la Tabla 5.113 del Capítulo 5.


9.4.4 Nivel de utilización de la flota

La utilización de la flota puede ser analizada mediante dos perspectivas: temporal

y espacial. La temporal se refiere a los días en que trabajaron los camiones del total del mes

y es donde tiene incidencia el costo fijo. Puesto que el operador realiza un cobro mensual

por camión, independiente de la utilización de este, lo más óptimo es ocupar la flota la

mayor cantidad días haciendo repartos. La espacial tiene relación con qué tan llenos van los

camiones en cada reparto, ya que por ejemplo destinar un camión completo a repartir una

sola caja es muy poco eficiente, siendo lo ideal que en cada salida vayan llenos. En la Tabla

9.14 se detalla en nivel de utilización temporal de la flota, en que para el periodo

considerado fue del 91%, considerando un total de 27 días en el mes incluyendo feriados,

ya que los días domingo no se trabaja.

Tabla 9.14: Nivel de utilización temporal de la flota en el periodo.

N°

CamiónDías

trabajados%

Utilización224 1 100%229 12 44%231 18 67%232 26 96%233 25 93%234 27 100%235 26 96%236 27 100%237 25 93%238 27 100%239 27 100%420 26 96%421 27 100%422 24 89%423 26 96%424 26 96%426 26 96%427 26 96%428 26 96%643 26 96%645 25 93%646 15 56%647 27 100%648 26 96%

Total 91%

Para el caso de la utilización espacial hay varias consideraciones respecto a la

calidad de la información ocupada. De la base de datos es posible derivar la cantidad de

salidas diarias por camión en primeras vueltas. Sin embargo, para los casos en que se

realizaron segundas vueltas, no se tiene el registro de qué vehículo específicamente hizo el


183

reparto, solo de su tamaño. Solo en algunos casos puede suponerse que se dejó bien

vinculada la segunda vuelta al número de camión correspondiente, al derivar el nivel de

utilización y percatarse que supera ampliamente el 100%. Las segundas vueltas están

registradas con otros números de camión que van desde el 21 al 117, camiones que en

realidad no existen y solo tienen esa denominación para su administración. Corresponden

en realidad a alguno de los que se encuentran en la Tabla 9.8, pero por sistema no se sabe

exactamente cuál es. El camión N° 20 se refiere a los repartos realizados al centro de

distribución de Luniben Top-Frío, para su posterior salida a regiones. Igualmente que las

primeras vueltas, en algunos casos de supera el 100% de utilización, con lo que puede

suponerse que se realizó una tercera o más vueltas.

A continuación se encuentra la Tabla 9.15 con las características de los números

de camión destinados a segundas vueltas y el de reparto a Luniben Top-Frío.

Tabla 9.15: Clasificación camiones artificiales segundas vueltas y Luniben Top-Frío.

2da vuelta Chico 26 6,0 5,1Mediano 21 14,0 11,9

22 14,0 11,923 14,0 11,925 14,0 11,927 14,0 11,930 14,0 11,932 14,0 11,9101 14,0 11,9102 14,0 11,9103 14,0 11,9104 14,0 11,9105 14,0 11,9106 14,0 11,9110 14,0 11,9112 14,0 11,9113 14,0 11,9117 14,0 11,9

Grande 29 27,5 23,4Luniben Grande 20 27,5 23,4

Volumen disponible [m³]

Volumen efectivo (85%) [m³]

Uso Clasificación N° Camión

En las Tablas 9.16, 9.17 y 9.18 se encuentra el detalle de la utilización física de

los camiones para las primeras y segundas vueltas y el total general, respectivamente. La

empresa tiene un registro que del total de devoluciones o anulaciones de pedidos, en

promedio el 19% se alcanza a cancelar vía Televentas (call center) antes de ser transportado

los productos. Esto equivale a 12m3 para el periodo, volumen que ha sido descontado según

sea la cancelación respectiva, en el cálculo de los niveles de utilización.


Tabla 9.16: Nivel de utilización física de la flota en las primeras vueltas.

01-1

0-20

07

02-1

0-20

07

03-1

0-20

07

04-1

0-20

07

05-1

0-20

07

06-1

0-20

07

08-1

0-20

07

09-1

0-20

07

10-1

0-20

07

11-1

0-20

07

12-1

0-20

07

13-1

0-20

07

15-1

0-20

07

16-1

0-20

07

17-1

0-20

07

18-1

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07

19-1

0-20

07

20-1

0-20

07

22-1

0-20

07

23-1

0-20

07

24-1

0-20

07

25-1

0-20

07

26-1

0-20

07

27-1

0-20

07

29-1

0-20

07

30-1

0-20

07

31-1

0-20

07

Lun

Mar

Mié

Jue

Vie

Sáb

Lun

Mar

Mié

Jue

Vie

Sáb

Lun

Mar

Mié

Jue

Vie

Sáb

Lun

Mar

Mié

Jue

Vie

Sáb

Lun

Mar

Mié

224 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 137% 137% 137% 137%229 29% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 115% 0% 0% 0% 0% 45% 89% 0% 53% 116% 79% 80% 86% 80% 73% 92% 29% 116% 78%231 106% 107% 92% 125% 129% 111% 93% 111% 109% 87% 150% 77% 0% 63% 97% 108% 121% 107% 114% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 150% 71%232 125% 71% 104% 69% 110% 115% 130% 24% 131% 64% 129% 132% 0% 100% 107% 123% 76% 119% 104% 87% 89% 99% 128% 131% 103% 117% 132% 0% 132% 101%233 80% 61% 56% 74% 87% 100% 76% 52% 85% 62% 96% 0% 0% 57% 72% 5% 89% 95% 76% 63% 60% 66% 97% 58% 100% 71% 108% 0% 108% 68%234 103% 95% 72% 87% 127% 100% 120% 76% 96% 67% 105% 107% 61% 54% 105% 95% 94% 114% 92% 96% 109% 73% 117% 89% 112% 123% 116% 54% 127% 96%235 102% 99% 110% 103% 95% 78% 79% 80% 113% 77% 114% 107% 0% 112% 109% 93% 91% 120% 90% 110% 106% 99% 115% 101% 113% 118% 106% 0% 120% 98%236 105% 60% 88% 72% 48% 110% 75% 55% 47% 48% 105% 117% 87% 98% 73% 76% 102% 112% 98% 62% 76% 108% 108% 108% 94% 64% 43% 43% 117% 83%237 86% 0% 95% 68% 94% 103% 76% 82% 92% 91% 81% 77% 0% 65% 96% 57% 94% 74% 94% 106% 88% 76% 88% 105% 82% 45% 74% 0% 106% 77%238 88% 97% 114% 78% 106% 109% 94% 85% 77% 67% 105% 90% 81% 101% 83% 78% 106% 105% 104% 60% 113% 80% 92% 119% 32% 65% 104% 32% 119% 90%239 36% 96% 45% 89% 101% 99% 94% 79% 51% 93% 102% 105% 77% 87% 102% 103% 103% 101% 95% 100% 82% 97% 91% 96% 93% 69% 48% 36% 105% 86%420 75% 98% 109% 95% 71% 105% 92% 86% 93% 69% 102% 107% 0% 95% 69% 151% 104% 130% 91% 84% 92% 80% 93% 103% 97% 113% 99% 0% 151% 93%421 108% 98% 107% 100% 99% 93% 84% 98% 110% 99% 93% 97% 3% 97% 98% 88% 191% 114% 98% 113% 100% 95% 109% 114% 107% 104% 104% 3% 191% 101%422 120% 72% 86% 119% 107% 95% 132% 65% 101% 176% 36% 81% 0% 72% 92% 109% 0% 0% 105% 97% 88% 8% 87% 110% 89% 86% 76% 0% 176% 82%423 77% 97% 85% 72% 83% 89% 89% 80% 68% 112% 79% 103% 0% 82% 102% 68% 111% 101% 127% 99% 87% 88% 89% 90% 92% 107% 98% 0% 127% 88%424 48% 77% 83% 63% 77% 73% 84% 64% 73% 67% 99% 75% 0% 59% 92% 89% 105% 55% 82% 62% 90% 71% 69% 86% 79% 91% 77% 0% 105% 74%426 96% 75% 83% 101% 101% 85% 82% 92% 81% 78% 114% 99% 0% 107% 101% 92% 120% 79% 100% 63% 82% 70% 119% 108% 80% 92% 111% 0% 120% 89%427 58% 75% 59% 90% 97% 86% 69% 60% 69% 82% 113% 93% 0% 85% 99% 86% 48% 104% 75% 105% 114% 96% 77% 96% 92% 107% 93% 0% 114% 83%428 45% 57% 104% 78% 107% 59% 116% 98% 62% 86% 78% 118% 0% 98% 103% 50% 53% 59% 79% 99% 96% 80% 87% 91% 108% 63% 117% 0% 118% 81%643 104% 51% 129% 25% 105% 108% 101% 27% 73% 49% 166% 103% 0% 75% 87% 92% 121% 100% 83% 48% 86% 75% 104% 121% 59% 105% 130% 0% 166% 86%645 118% 23% 63% 80% 112% 121% 102% 0% 73% 14% 105% 121% 56% 56% 101% 38% 102% 67% 107% 0% 7% 81% 73% 104% 107% 77% 69% 0% 121% 73%646 0% 0% 64% 0% 0% 116% 30% 0% 72% 0% 29% 116% 59% 0% 96% 0% 0% 111% 14% 0% 53% 0% 56% 117% 0% 13% 32% 0% 117% 36%647 69% 63% 116% 44% 91% 114% 32% 62% 49% 74% 103% 115% 100% 60% 96% 74% 92% 104% 71% 54% 109% 78% 103% 127% 100% 74% 121% 32% 127% 85%648 80% 66% 44% 71% 119% 99% 119% 93% 112% 139% 24% 83% 0% 78% 91% 89% 123% 119% 125% 13% 93% 45% 113% 98% 86% 84% 108% 0% 139% 86%

Mínimo 45% 57% 59% 63% 71% 59% 69% 60% 62% 67% 36% 75% 0% 59% 69% 50% 0% 0% 75% 62% 82% 8% 69% 86% 79% 63% 76% 0% 86% 56%Máximo 120% 98% 109% 119% 107% 105% 132% 98% 110% 176% 114% 118% 3% 107% 103% 151% 191% 130% 127% 113% 114% 96% 119% 114% 108% 113% 117% 3% 191% 115%Total 79% 82% 90% 89% 92% 86% 94% 80% 82% 97% 89% 96% 0% 86% 94% 92% 92% 80% 95% 90% 93% 73% 91% 100% 93% 96% 96% 0% 100% 86%Mínimo 29% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 45% 74% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 74% 5%Máximo 125% 107% 114% 125% 129% 115% 130% 111% 131% 93% 150% 132% 87% 112% 109% 123% 121% 120% 114% 110% 116% 108% 128% 131% 113% 123% 137% 87% 150% 119%Total 85% 68% 78% 77% 90% 93% 84% 65% 80% 67% 98% 92% 31% 74% 85% 74% 92% 103% 87% 75% 84% 78% 92% 90% 81% 74% 87% 31% 103% 81%Mínimo 0% 0% 63% 0% 0% 108% 30% 0% 72% 0% 29% 103% 0% 0% 87% 0% 0% 67% 14% 0% 7% 0% 56% 104% 0% 13% 32% 0% 108% 29%Máximo 118% 51% 129% 80% 112% 121% 102% 27% 73% 49% 166% 121% 59% 75% 101% 92% 121% 111% 107% 48% 86% 81% 104% 121% 107% 105% 130% 27% 166% 96%Total 74% 24% 85% 35% 72% 115% 77% 9% 72% 21% 100% 113% 39% 43% 95% 43% 74% 93% 68% 16% 48% 52% 77% 114% 55% 65% 77% 9% 115% 65%Mínimo 69% 63% 44% 44% 91% 99% 32% 62% 49% 74% 24% 83% 0% 60% 91% 74% 92% 104% 71% 13% 93% 45% 103% 98% 86% 74% 108% 0% 108% 68%Máximo 80% 66% 116% 71% 119% 114% 119% 93% 112% 139% 103% 115% 100% 78% 96% 89% 123% 119% 125% 54% 109% 78% 113% 127% 100% 84% 121% 54% 139% 102%Total 75% 64% 80% 57% 105% 106% 76% 77% 81% 107% 63% 99% 50% 69% 93% 81% 108% 112% 98% 34% 101% 62% 108% 113% 93% 79% 114% 34% 114% 85%

79% 59% 82% 65% 89% 100% 82% 56% 79% 68% 91% 99% 32% 67% 90% 70% 91% 99% 86% 55% 80% 68% 91% 101% 79% 76% 91% 32% 101% 79%

Prom

edio

Mín

imo

Máx

imo

N° C

amió

n

Tipo

de

salid

aP

rimer

as v

uelta

s

Tota

les

Chi

coM

edia

noG

rand

eD

oble

-

Sub-total

eje


185

Tabla 9.17: Nivel de utilización física de la flota en las segundas vueltas y en el reparto a Luniben.

01-1

0-07

02-1

0-07

03-1

0-07

04-1

0-07

05-1

0-07

06-1

0-07

08-1

0-07

09-1

0-07

10-1

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0-07

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13-1

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15-1

0-07

16-1

0-07

17-1

0-07

18-1

0-07

19-1

0-07

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0-07

22-1

0-07

23-1

0-07

24-1

0-07

25-1

0-07

26-1

0-07

27-1

0-07

29-1

0-07

30-1

0-07

31-1

0-07

Lun

Mar

Mié

Jue

Vie

Sáb

Lun

Mar

Mié

Jue

Vie

Sáb

Lun

Mar

Mié

Jue

Vie

Sáb

Lun

Mar

Mié

Jue

Vie

Sáb

Lun

Mar

Mié

21 - - - - - - - - - - - - - - - - 61% - - - - - - - - - - 61% 61% 61%22 41% - 77% - 61% 120% 31% 102% 17% - 117% 105% - 20% 22% - 116% 80% 63% 95% 58% - 82% 145% - - 84% 17% 145% 76%23 35% - - - 69% 79% - - - - 81% 75% - - 39% - 56% 86% - 36% 21% - 41% 110% - - 104% 21% 110% 64%25 - - - - - - - - - - - 58% - - - - - - - - - - - - - - - 58% 58% 58%26 16% - - - 94% 102% - - 86% 41% 110% 110% - - 90% - 104% 110% 68% - - - 40% 161% - - 116% 16% 161% 89%27 9% - - - 44% 41% - - - - 51% 134% - - - - 105% 65% - - - - 41% 66% - - 95% 9% 134% 65%29 27% - - - - 41% - - - - 59% 59% - - 36% - 53% - - - - - - 71% - - 53% 27% 71% 50%30 - - - - - - - - - - 31% 86% - - - - 64% 17% - - - - - - - - 127% 17% 127% 65%32 29% - - - 17% 43% - - - - 80% 32% - - - - 75% 100% - - - - 58% 75% - - 53% 17% 100% 56%101 - - - - - 33% - - - - 23% 119% - - - - 127% - - - - - - 83% - - 21% 21% 127% 68%102 - - - - - 10% - - - - - 91% - - - - 31% - - - - - - 26% - - 76% 10% 91% 47%103 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 113% 113% 113% 113%104 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 58% - - - 55% 55% 58% 56%105 - - - - - - - - - - - - - - - - 93% - - - - - - - - - 118% 93% 118% 105%106 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 54% 54% 54% 54%110 - - - - - - - - - - - 81% - - - - - - - - - - - - - - 59% 59% 81% 70%112 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 47% 47% 47% 47%113 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 90% 90% 90% 90%117 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

Mínimo 16% - - - 94% 102% - - 86% 41% 110% 110% - - 90% - 104% 110% 68% - - - 40% 161% - - 116% 16% 161% 89%Máximo 16% - - - 94% 102% - - 86% 41% 110% 110% - - 90% - 104% 110% 68% - - - 40% 161% - - 116% 16% 161% 89%Total 16% - - - 94% 102% - - 86% 41% 110% 110% - - 90% - 104% 110% 68% - - - 40% 161% - - 116% 16% 161% 89%Mínimo 9% - 77% - 17% 10% 31% 102% 17% - 23% 32% - 20% 22% - 31% 17% 63% 36% 21% - 41% 26% - - 21% 9% 102% 31%Máximo 41% - 77% - 69% 120% 31% 102% 17% - 117% 134% - 20% 39% - 127% 100% 63% 95% 58% - 82% 145% - - 127% 17% 145% 78%Total 28% - 77% - 48% 54% 31% 102% 17% - 64% 87% - 20% 30% - 81% 70% 63% 66% 39% - 56% 84% - - 78% 17% 102% 55%Mínimo 27% - - - - 41% - - - - 59% 59% - - 36% - 53% - - - - - - 71% - - 53% 27% 71% 50%Máximo 27% - - - - 41% - - - - 59% 59% - - 36% - 53% - - - - - - 71% - - 53% 27% 71% 50%Total 27% - - - - 41% - - - - 59% 59% - - 36% - 53% - - - - - - 71% - - 53% 27% 71% 50%

27% - 77% - 52% 54% 31% 102% 38% 41% 65% 83% - 20% 38% - 77% 73% 64% 66% 39% - 55% 85% - - 76% 20% 102% 56%

20 55% 79% - 98% 138% - 72% 28% - 103% 48% - - 153% - 103% 83% - 80% 130% - 93% 43% - 68% 58% 76% 28% 153% 84%

Tipo

de

salid

a

N° C

amió

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Sub-total

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s vu

elta

s

Luniben

Mín

imo

Máx

imo

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Tota

les

Chi

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edia

noG

rand

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Tabla 9.18: Nivel de utilización física de la flota: resumen global.

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Lun

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Jue

Vie

Sáb

Lun

Mar

Mié

Chico 72% 82% 90% 89% 92% 88% 94% 80% 83% 91% 91% 97% 0% 86% 94% 92% 94% 83% 92% 90% 93% 73% 85% 106% 93% 96% 98% 0% 106% 86%Mediano 69% 68% 77% 77% 78% 79% 79% 68% 74% 67% 86% 89% 31% 69% 76% 74% 87% 92% 85% 73% 77% 78% 80% 88% 81% 74% 82% 31% 92% 78%Grande 61% 38% 85% 51% 88% 97% 76% 14% 72% 42% 81% 100% 39% 71% 80% 58% 72% 93% 71% 44% 48% 62% 69% 103% 58% 63% 72% 14% 103% 67%Doble-eje 75% 64% 80% 57% 105% 106% 76% 77% 81% 107% 63% 99% 50% 69% 93% 81% 108% 112% 98% 34% 101% 62% 108% 113% 93% 79% 114% 34% 114% 85%Total General 68% 60% 82% 67% 87% 88% 79% 56% 76% 70% 82% 94% 32% 72% 82% 73% 86% 94% 84% 61% 77% 70% 82% 97% 78% 74% 85% 32% 97% 77%

Mín

imo

Máx

imo

Prom

edio

Tipo

Cam

ión


187

En cada una de las tres tablas anteriores, el promedio corresponde al ponderado

según la capacidad de los vehículos. De los promedios totales se obtiene que el nivel de

utilización físico de las primeras vueltas es 79%, de las segundas 56%, del camión de

reparto a Luniben Top-Frío 84% y como promedio global un 77%. Con la implementación

de mejoras en la eficacia de la planificación de las rutas, días y horarios de entrega y demás

variables que conforman la planificación logística, estos valores se debieran aproximar al

100%, siempre manteniendo una holgura de capacidad ante sobre-demandas.

Hay que dejar en claro que existen variables relevantes que no han sido

incorporadas en el modelo, debido a que no se guarda registro de ellas, como son por

ejemplo los tiempos de entrega por punto y las distancias exactas de viaje. En la primera,

hay clientes que reciben inmediatamente la mercadería y otros, como son en algunas

oportunidades los grandes supermercados, que provocan demoras de varias horas en la

entrega. Sobre las distancias recorridas, se ha utilizado la región en la que se encuentra el

punto como distancia de referencia. Sería muy útil para la planificación, disponer de un

software que entregue rutas económicas y ayude en la planificación completa de la

logística, la cual en estos momentos se realiza casi manualmente. Sobre las distancias

ocupadas se refiere la siguiente sección.

9.4.5 Distancias recorridas

Para poder relacionar la tarifa del costo variable, lo ideal sería disponer de la

distancia asignable a cada punto. Puesto que la mejor información disponible al respecto,

son los kilómetros recorridos según tipo de camión mostrados en la Tabla 9.10, se debe

llegar a transformar esta información, en distancias por ubicación geográfica. De esta forma

se podría asignar un mayor costo a los puntos más distantes, independiente del tipo de

camión utilizado. Por ello se hace un supuesto de los kilómetros recorridos por camión en

cada salida, en que basándose en estudios de la empresa e información del Área Logística,

se ha asignado kilómetros por salida según la región de destino, como proporción de

distancias. La Tabla 9.19 muestra tales supuestos.


Tabla 9.19: Kilómetros recorridos estimados por salida.

Región Km estimados por salida

Metropolitana 100Valparaíso 320Libert. B.O'Higgins 350

En los casos que un camión recorre más de una región por salida, se considera la

de mayor kilometraje. Para las segundas vueltas, se considera la mitad de los kilómetros, ya

que recorren menos puntos que en las primeras vueltas, 2 contra 9 en promedio en la Tabla

9.7. Pero tampoco significa que esos 2 puntos queden cerca de la planta, por lo que se debe

suponer que la mitad es una buena aproximación. Para el caso de repartos al centro de

distribución de Luniben Top-Frío, se consideran 20km.

En la Tabla 9.20 se muestran las distancias obtenidas en esta primera

aproximación de supuestos, las que sirven de base de prorrateo para las finalmente

asignadas.

Tabla 9.20: Kilómetros calculados en una primera aproximación y los reales recorridos.

Tipo de Camión

Clasificación Kilómetros % Error

Chico Primera aproximación 27.790 5%Reales 26.377

Grande Primera aproximación 11.780 0%Reales 11.745

Mediano Primera aproximación 42.890 -2%Reales 43.797

Doble-eje Primera aproximación 11.300 -14%Reales 13.152

Total km primera aproximación 93.760 -1,4%Total km reales 95.071

En total se obtiene una diferencia de 1.311km representando un 1,4% de error. Se

intentó el uso de técnicas de minimización con el apoyo de software para reducir esta cifra,

variando los parámetros considerados, pero no fue posible obtener ninguna solución

razonable, al ser un problema con infinitas soluciones. O bien el computador no es capaz de

resolver el problema en un tiempo razonable o sino al relajar el problema, la solución queda

normalmente en las cotas impuestas. Al no obtenerse ninguna solución satisfactoria por esta

vía, se decide mantener las proporciones iniciales y ser ocupadas como base de prorrateo

para los kilómetros finales a asignar. Esta operación se realizó en forma separada para cada


189

uno de los tipos de camión, de manera que el total de kilómetros por tipo de camión

coincida con los mostrados en la Tabla 9.10. Finalmente se obtienen los kilómetros

asignados a cada región según el tipo de camión. Estos se muestran en la Tabla 9.21.

Tabla 9.21: Kilómetros recorridos por tipo de camión y región.

Metropolitana Valparaíso Libert. B.O'Higgins

Chico 17.702 6.682 1.993 26.377Mediano 21.831 17.964 4.002 43.797Grande 5.364 6.381 0 11.745Doble-eje 3.026 9.311 815 13.152Total 47.923 40.338 6.810 95.071

Tipo Camión

Región Total

9.4.6 Puntos visitados y salidas de segunda vuelta

No siempre la restricción que limita el transporte es el espacio físico, sino que

también puede serlo la cantidad de visitas o entregas por día, ya que en cada una se requiere

que el camión permanezca cierta cantidad de tiempo. Esta variable es utilizada

posteriormente en la evaluación de distintos escenarios, así como la asignación del costo

fijo. En la Tabla 9.22 se detalla la cantidad de puntos visitados por camión en cada uno de

los días del periodo, ampliando la información de la Tabla 9.7.

En la Tabla 9.23 se encuentra el detalle de salidas diarias en segundas vueltas, las

que totalizaron 102 en el periodo. Una salida de un camión agrupa a varias entregas a

distintos puntos o locales. Estas se utilizan en la asignación del cobro adicional de $15.000

por salida que realiza el operador.


Tabla 9.22: Puntos visitados por camión y por día.

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20 1 1 0 1 1 0 1 1 0 1 1 0 0 1 0 1 1 0 1 1 0 1 1 0 1 1 1 1821 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 122 1 0 2 0 2 2 1 5 1 0 2 2 0 1 1 0 2 1 1 1 1 0 1 2 0 0 2 3123 8 0 0 0 2 2 0 0 0 0 1 2 0 0 1 0 5 1 0 1 1 0 1 2 0 0 1 2825 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 126 1 0 0 0 1 3 0 0 1 2 2 1 0 0 1 0 4 1 1 0 0 0 1 1 0 0 3 2327 1 0 0 0 1 2 0 0 0 0 2 2 0 0 0 0 2 1 0 0 0 0 1 1 0 0 2 1529 2 0 0 0 0 1 0 0 0 0 2 2 0 0 1 0 2 0 0 0 0 0 0 2 0 0 1 1330 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 2 0 0 0 0 2 1 0 0 0 0 0 0 0 0 2 1032 2 0 0 0 1 1 0 0 0 0 2 3 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 1 1 0 0 2 15101 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1 2 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 1 0 0 3 10102 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1 7103 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 2104 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 2 3105 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 3106 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 2110 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 3112 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1113 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1117 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0224 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 2229 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 8 0 0 0 0 19 7 0 10 6 4 11 11 10 10 8 105231 13 10 14 15 14 12 13 11 14 11 15 14 0 8 15 9 9 9 12 0 0 0 0 0 0 0 0 218232 5 4 7 10 4 5 7 7 4 3 8 2 0 1 11 3 11 4 3 11 15 15 8 5 5 13 4 175233 9 11 13 13 16 9 10 12 11 11 9 0 0 8 15 5 15 9 9 14 11 7 15 6 8 15 10 271234 11 17 4 8 2 7 3 15 7 11 9 15 2 12 9 8 5 8 8 8 4 10 8 9 6 6 8 220235 6 9 10 9 12 10 7 12 7 11 8 12 0 8 20 7 7 6 11 8 14 9 14 8 5 8 8 246236 14 4 6 11 5 6 11 13 6 7 16 9 2 13 5 10 13 7 8 7 6 10 10 8 11 13 7 238237 5 0 4 3 10 6 3 7 10 4 10 10 0 6 4 12 18 3 7 4 4 7 6 3 2 7 12 167238 7 9 8 12 14 3 12 6 7 9 8 7 4 7 10 14 5 7 3 15 8 11 10 3 2 10 4 215239 5 4 12 3 5 4 6 4 15 4 3 4 5 4 8 5 7 4 5 5 6 5 4 7 5 4 11 154420 9 9 8 15 11 11 9 15 10 14 10 7 0 5 9 10 16 9 9 7 9 7 9 10 8 4 8 248421 14 18 17 15 16 13 15 15 14 16 14 11 1 8 18 13 11 16 18 14 21 12 13 10 12 11 11 367422 2 17 15 5 11 16 4 10 10 9 10 11 0 6 11 8 0 0 12 8 9 6 20 6 3 5 10 224423 1 8 11 12 12 7 14 16 15 4 15 18 0 16 8 12 16 14 4 6 5 11 11 9 6 7 14 272424 20 17 15 18 11 15 11 20 14 17 14 12 0 10 13 12 18 7 18 17 18 14 17 12 15 17 12 384426 13 18 16 16 17 12 12 17 13 15 11 10 0 15 19 15 11 5 14 11 13 16 13 14 11 13 11 351427 19 16 15 18 19 16 14 13 15 18 20 13 0 12 20 18 4 12 17 11 14 12 10 10 13 10 17 376428 9 10 7 13 10 10 4 10 9 9 13 9 0 9 10 7 9 7 7 14 12 12 5 7 2 9 5 228643 4 7 5 7 3 7 5 3 12 3 2 5 0 6 6 9 5 4 3 7 9 6 4 3 5 7 3 140645 10 7 4 5 7 5 5 0 3 8 9 4 5 5 6 5 8 3 4 0 4 5 4 3 4 3 5 131646 0 0 4 0 0 4 1 0 9 0 2 4 2 0 7 0 0 3 1 0 6 0 3 4 0 1 2 53647 4 4 4 7 4 3 3 4 3 4 4 3 4 4 10 4 5 3 6 5 4 9 7 4 4 5 2 123648 4 5 12 5 4 4 3 4 4 7 4 3 0 5 4 9 4 5 3 9 5 2 4 4 7 5 4 129

Total Día 201 205 213 221 215 198 174 220 214 198 230 211 25 170 242 196 241 158 185 194 205 191 213 167 145 184 208 5.224

N° C

amió

n

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l


191

Tabla 9.23: Detalle de salidas en segundas vueltas.

01-1

0-20

07

02-1

0-20

07

03-1

0-20

07

04-1

0-20

07

05-1

0-20

07

06-1

0-20

07

08-1

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07

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0-20

07

10-1

0-20

07

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0-20

07

12-1

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07

13-1

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07

15-1

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07

16-1

0-20

07

17-1

0-20

07

18-1

0-20

07

19-1

0-20

07

20-1

0-20

07

22-1

0-20

07

23-1

0-20

07

24-1

0-20

07

25-1

0-20

07

26-1

0-20

07

27-1

0-20

07

29-1

0-20

07

30-1

0-20

07

31-1

0-20

07

Lun

Mar

Mié

Jue

Vie

Sáb

Lun

Mar

Mié

Jue

Vie

Sáb

Lun

Mar

Mié

Jue

Vie

Sáb

Lun

Mar

Mié

Jue

Vie

Sáb

Lun

Mar

Mié

21 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 122 1 0 1 0 1 1 1 1 1 0 1 1 0 1 1 0 1 1 1 1 1 0 1 1 0 0 1 1923 1 0 0 0 1 1 0 0 0 0 1 1 0 0 1 0 1 1 0 1 1 0 1 1 0 0 1 1325 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 126 1 0 0 0 1 1 0 0 1 1 1 1 0 0 1 0 1 1 1 0 0 0 1 1 0 0 1 1427 1 0 0 0 1 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 1 1 0 0 1 1029 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1 1 0 0 1 0 1 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1 830 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1 532 1 0 0 0 1 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 1 1 0 0 1 10101 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1 6102 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1 5103 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1104 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 1 2105 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 2106 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1110 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 2112 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1113 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1117 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Total 6 0 1 0 5 8 1 1 2 1 8 11 0 1 4 0 11 6 2 2 2 0 6 8 0 0 16 102

N° C

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9.4.7 Metodología del costeo Esta sección describe la metodología ocupada en la obtención del costo de

distribución de cada sucursal y cliente de productos congelados en la zona central. Esta se

divide en cinco partes, cuatro correspondientes a los grupos descritos en la sección 9.4.3 del

sistema de tarificación, y un quinto para la asignación de los costos provenientes del centro

de costos Distribución. El costo total correspondiente a la distribución de productos

congelados en la zona central será la suma de estos cinco ítems, según corresponda en cada

caso.

En la distribución, la principal variable limitante es el espacio físico de los

camiones. No es lo mismo transportar 1kg de marraquetas que 1kg de dobladas, en que la

marraqueta embalada ocupa mayor cantidad de volumen, al ser casi 5 veces menos densa

que la doblada, y por lo tanto su distribución es casi 5 veces más cara al ocupar más espacio

del camión. Los clientes por su parte, solicitan los productos por unidades o kilogramos que

son las unidades de venta reconocidas y no en metros cúbicos que es la unidad ocupada

para cuantificar el costo de transporte. De esta forma, los costos que no tienen una base de

asignación clara como lo son el fijo y el variable dados por tarifas, son asignados según el

volumen correspondiente en cada caso.

9.4.7.1 Costo fijo

Para la asignación del costo fijo se rescatan las tarifas asignadas para este ítem de

la Tabla 9.9, según el tipo de camión, en que en la Tabla 9.11 aparecen los totales. Este

costo es asignado solo a los camiones reales, es decir, los camiones artificiales que

representan las segundas vueltas no son cargados, ya que este tipo de salidas lleva un cobro

especial por su uso, el cual se detalla posteriormente. Por otro lado, no es posible realizar

una vinculación de los datos de las segundas vueltas con el resto de la información, al haber

sido registradas con números de camión artificiales.


193

Puesto que este costo no va a variar en el periodo con el nivel de utilización que

tenga cada vehículo, lo óptimo es que cada uno esté siempre funcionando y no tenga

tiempos ociosos. Por ello el primer paso es realizar la transformación de costo mensual a

costo diario equivalente, según los días trabajados, logrando traspasar de esta manera la

eficiencia de utilización de cada vehículo al costeo. Por ejemplo, si un camión es ocupado

todos los días del mes, va a tener un menor costo diario que aquel que solo trabaje unos

pocos. Se debe destacar que lo importante en esta sección, es determinar el costo de

distribución dado el nivel de eficiencia actual. Este capítulo incluye también modelaciones

a un máximo nivel de utilización, escenarios en los que se obtiene un costo por cliente tal,

que representa efectivamente el esfuerzo de atender a ese cliente, y que no absorba un

mayor costo debido a las ineficiencias de la distribución de la empresa.

Al tener el costo fijo diario por camión, es necesario traspasarlo a los clientes y

ello dependerá del número de puntos recorridos en el día. Se considerará que el esfuerzo de

entrega es igual en todos los puntos, ya que no se cuenta con mayor información acerca de

los tiempos de viaje ni de espera en cada local. El único dato que se podría ocupar para

diferenciar la intensidad de esfuerzo entre distintos puntos es el volumen, pero en la

práctica tiene más incidencia el lapso que el vehículo se encuentra retenido y el tiempo de

viaje, variables que no se encuentran registradas.

Puesto que puede ser cuestionable que, si por ejemplo un camión que visita a solo

dos puntos, pero a uno de ellos le reparte el 90% del volumen y al otro el 10% restante, que

a ambos se les cargue la misma cantidad de costo fijo. Se podría pensar que la base de

asignación debería ser en tal caso el volumen repartido, pero si fuera así, los clientes chicos

quedarían subvencionados por los mayores. El camión hace un esfuerzo similar en llegar a

ambos puntos, y tiene más incidencia el tiempo de espera que el volumen final entregado.

Por ello la base de asignación son los puntos visitados, pero ante la duda de qué pasaría

para algunos clientes si se ocupara una distribución promedio, también se ha incluido tal

escenario en la evaluación de la rentabilidad final, la que se encuentra en el Capítulo 10:

Resultados.

Prosiguiendo con la asignación, a este nivel ya se tiene asignado el costo por

punto visitado. Puesto que se cuenta con una base de datos con cada registro de producto


transportado, se procede a dividir el costo diario por local, por el volumen correspondiente

transportado, derivando así una tarifa equivalente. Con esto se logra obtener el costo

asignable a cada producto, traspasándose las diferencias de densidad que hay de un

producto a otro en el costo asignado.

La fórmula que sintetiza la operación anterior es la (9.1), en que el costo fijo (CF)

asignado al producto i, del local j, en el día k, distribuido por el camión del tipo m es el

siguiente:

( )

( )

( )

Costo fijo camión Días trabajados

Locales visitados el día

Volumen del producto , , , , = distribuido al local ,

Volumen distribuido al local , el día

k

j

i

m

k

iCF i j k m j

j k

⎛ ⎞⎛ ⎞⎜ ⎟⎜ ⎟⎜ ⎟⎜ ⎟⎜ ⎟⎜ ⎟⎝ ⎠⎜ ⎟⎜ ⎟⎜ ⎟⎜ ⎟⎝ ⎠ ×

⎛ ⎞⎜ ⎟⎝ ⎠

∑∑

∑ en el día k

⎛ ⎞⎜ ⎟⎜ ⎟⎜ ⎟⎝ ⎠

(9.1)

Al implementar está operación se logra un cuadre perfecto entre el monto a

asignar y el finalmente asignado, con un 0,0% de diferencia.

9.4.7.2 Costo variable

Al igual que el caso del costo fijo, las tarifas a ocupar se rescatan de la Tabla 9.9,

las cuales están en función de los kilómetros recorridos. A partir de las Tablas 9.19 y 9.22,

las cuales contienen los kilómetros estimados por salida y el número de puntos visitados

por salida respectivamente, y las consideraciones de la sección 9.4.5 de las distancias

recorridas, se obtienen los kilómetros asignados a cada punto para cada día del periodo.

Con esto y las tarifas de cada camión se obtiene una primera aproximación del costo

variable que será finalmente asignado. Los valores obtenidos se encuentran en la

Tabla 9.24.


195

Tabla 9.24: Monto asignado por costo variable a cada tipo de camión.

Tipo de Camión

Clasificación Costo variable [$]

% Error

Chico Primera aproximación 3.265.916 -0,18%Final asignado 3.271.803

Grande Primera aproximación 2.604.253 -0,17%Final asignado 2.608.682

Mediano Primera aproximación 7.806.026 -0,12%Final asignado 7.815.137

Doble-eje Primera aproximación 3.544.990 0,00%Final asignado 3.544.990

Total primera aproximación 17.221.185 -0,11%Total final asignado 17.240.612

Esta primera aproximación tiene un 0,11% de diferencia respecto al monto total a

asignar de $17.240.612. En este punto surge la interrogante de si el proceso de cálculo del

costeo se realizó correctamente, ya que lo esperable es que como resultado de esta

formulación, el porcentaje de error fuera cero, al igual como sucedió con el costo fijo. Pero

si se recuerda las consideraciones hasta aquí realizadas, se notará que para poder asignar

costo variable a las segundas vueltas es necesario asignarle kilómetros recorridos. Es en

este punto donde se produce el “correcto” error de arrastre, ya que los camiones de segunda

vuelta al ser “falsos” no se les debería asignar kilómetros, pues toda la distancia recorrida

debe asignarse a los camiones reales, que solo corresponden a los de la primera vuelta. Pero

si no se hiciera de esta forma, las segundas vueltas quedarían sin costo variable, lo que sería

aun más incorrecto, por lo que se elige la metodología que es más representativa. Por otro

lado, prueba que los cálculos intermedios están correctos, es que los camiones del tipo

Doble-eje tienen un 0,00% de error. Esto es debido precisamente a que los camiones de este

tipo no realizan segundas vueltas, lo que fue la clave para encontrar la razón de esta

diferencia.

Posteriormente los montos calculados en la primera aproximación, se ocupan

como base de prorrateo del costo final a asignar, para cada tipo de camión, de tal forma que

los montos finales correspondan a los obtenidos en la Tabla 9.11.


9.4.7.3 Segundas vueltas

Para cada salida de segunda vuelta, el operador realiza un cobro extra de $15.000,

que con 102 salidas totalizan $1.530.000, además del costo variable por la distancia

recorrida. En la Tabla 9.23 aparece el detalle de las salidas por día y por camión.

Para cada una de las salidas se procede a dividir los $15.000 por el volumen total

transportado en la salida, obteniéndose así una tarifa por metro cúbico en cada caso. Luego

para asignar el costo a cada cliente y sucursal, se multiplica su volumen respectivo por esta

tarifa, obteniéndose el costo en dinero.

9.4.7.4 Cobros específicos

Los cobros específicos corresponden a peajes y cargos por servicios especiales.

Estos se encuentran detallados en la Tabla 9.12, de donde se obtiene $3.565.700 de costo

fijo sin considerar el cobro de camiones extra, y $1.649.482 de costo variable considerando

solo los peajes, ya que las segundas vueltas fueron asignadas previamente. A esto hay que

agregarle el cobro sin explicación de $15.137 descrito en la sección 9.4.3, totalizando entre

los tres $5.230.319. Para las modelaciones a distintos niveles de utilización de la flota que

incluye posteriormente este capítulo, el cobro sin explicación se considera como fijo.

En la asignación del costo se procede a dividir el monto por el total del volumen

transportado, 7.369,1 m3, de donde se obtiene una tarifa de 710 $/m3. Esta al igual que en el

caso de las segundas vueltas, pero esta vez considerando todos los repartos, se multiplica

por el volumen respectivo de cada cliente y sucursal, obteniéndose el costo en dinero.

En el caso de los $132.172 correspondientes al cobro del camión extra N° 224, es

asignado exclusivamente a los repartos del único día en que operó este camión. Se procede

a evaluar la fórmula (9.1) de la sección 9.4.7.1, incluyendo este monto en el término

correspondiente al costo fijo por día trabajado.


197

9.4.7.5 Costos del centro de costo “Distribución”

Los costos asignados corresponden a los detallados en la Tabla 9.13, que totalizan

$2.268.098. Luego al igual que en la sección anterior de cobros específicos, se procede a

calcular la tarifa correspondiente, obteniéndose un valor de 308 $/m3. Luego esta se

multiplica por el volumen respectivo de cada cliente y sucursal, obteniéndose el costo en

dinero asignado.

Una vez asignados los cinco grupos de costos, se obtiene el total para cada

producto en cada sucursal, los que totalizan casi 30.000 registros en el periodo.

Para los casos que se tienen devoluciones del cliente, en que se logra recuperar

aproximadamente el 80% de los productos congelados devueltos, a estas no se les asigna

costo de distribución. Este no es relevante, pues ya fue cargado anteriormente cuando se

transportó el producto al cliente, además en la vuelta a la planta, el camión regresa

normalmente vacío. Tampoco se les carga a los clientes del segmento Oficina, ya que

corresponde a empleados de la empresa o retiros directos de la planta.

Luego el costo total de RotonService debe sumarse al que se obtendrá del

operador Luniben Top-Frío, en el caso que el cliente se encuentre en regiones y sea de

productos congelados, para poder obtener así el costo final de distribución.

9.4.8 Validez de la asignación

En este punto hay que preguntarse si realmente la asignación de los costos

realizada, en especial la del costo fijo, representa el esfuerzo de atención al cliente. Desde

cierto punto de vista la respuesta es sí, ya que de esta forma se logra interiorizar un mayor

costo de rutas más ineficientes y clientes más demandantes. Por ejemplo, si existen dos

clientes que piden el mismo volumen mensual, pero para uno de ellos se requiere realizar el

doble de entregas, ya que este tiene una menor capacidad de almacenaje que el otro, es

lógico pensar que debe ser cargado con un mayor costo. Pero viéndolo desde otro punto de


vista, ¿qué pasa con un cliente que pide un bajo volumen en una ruta que solo lleva pedidos

grandes al resto de los clientes? En este caso el cliente chico va a ser cargado de la misma

forma que los clientes grandes, pero ¿tiene la culpa el cliente chico de haberle sido asignada

tal ruta? ¿Qué hubiera pasado si al mismo cliente chico se le asignara otra ruta en que van

clientes similares a él? Lo mismo sucede con los camiones, los cuales tienen distinto costo,

pero los clientes no son los responsables, en gran parte de los casos, del tipo de camión que

los atiende.

Por un lado se logra cargar las rutas ineficientes con mayor costo, pero puede que

también se esté sobrecargando a clientes que no debieran llevarlo. Es por esto que en la

obtención de rentabilidades por cliente del Capítulo 10, se ocupa tanto el costo de

distribución obtenido mediante esta metodología y el costo promedio de distribución del

operador. De esta forma, se puede realizar una comparación de ambos casos, por si es que

se entra en la disyuntiva de si algún cliente está sobre o subcosteado.

9.4.9 Modelaciones a distintos niveles de utilización de la flota y de la capacidad

productiva de la planta

Como forma de cuantificar cual sería el costo de distribución en una operación a

máxima eficiencia, se modelan por un lado distintos escenarios según sea el nivel de

utilización de la flota, y por otro, el efecto que tiene el aumento de la producción de la

planta en la distribución. Un aumento de la producción se traduce directamente en un

mayor volumen a distribuir.

Un costo estándar de distribución, debe considerar una flota que opera cerca de su

máxima capacidad, de tal forma de no traspasar un mayor costo a los clientes por una

utilización ineficiente, la cual debe asumirla la empresa y no el cliente.


199

9.4.9.1 Niveles variables de utilización de la flota

Se consideran como variables a ocupar: los días trabajados por camión, la

utilización del espacio físico de estos y el número de puntos recorridos por día. Estas

variables tienen incidencia directa en el costo fijo según tarifa, primer ítem de la sección

9.4.3 del sistema de tarificación, en que una mayor utilización tanto temporal como física

de la flota, se traduce en una reducción del costo medio de transporte.

Para los días trabajados se considera como máxima disponibilidad, 27 días

mensuales, ya que los días domingo muchos clientes no reciben pedidos, siendo esta una

condición externa a la empresa. En el caso de los camiones extra, se considera solo los días

de la solicitud. Para las distancias recorridas por salida, que es el segundo ítem del sistema

de tarificación relacionado al costo variable, se estima que se mantienen en promedio por

salida.

Respecto a la utilización del espacio físico, esta puede ser interpretada de dos

maneras. Por un lado, puede ser modelada como una variación del volumen de pedido de

los actuales clientes. En este caso se considera que en la máxima capacidad, los camiones

van completamente llenos en todas las salidas, utilizándose los volúmenes efectivos de la

Tabla 9.8. Para distintos niveles de utilización de la flota, los pedidos de un camión varían

proporcionalmente en sus volúmenes, con un máximo hasta completar el espacio faltante,

para cada una de las salidas de primeras vueltas. Si en alguna salida del periodo existe un

registro de una mayor utilización, como lo son aquellas que superan el 100% de la Tabla

9.16, se utiliza tal valor como la máxima capacidad. Este tipo de modelación es analizada

posteriormente en los Escenarios 9.1 y 9.2, en la sección 9.4.9.3.

Por otro lado, la utilización del espacio también puede ser modelada como un

aumento del número de puntos recorridos, para los camiones que originalmente no salen

completamente llenos. En la máxima capacidad, los camiones se completan al añadirse

nuevos puntos a distribuir, con un límite del máximo número de puntos registrado por

camión. El volumen considerado para los nuevos puntos, corresponde al promedio que

lleva cada camión en cada salida respectiva. Por lo tanto, un aumento del número de puntos

recorridos por día, se traduce en una disminución del costo fijo medio por local, al


distribuirse este entre los distintos locales recorridos, fórmula (9.1). Este tipo de

modelación es analizada posteriormente en el Escenario 9.3.

Ambos tipos de modelaciones debieran entregar resultados globales similares para

distintos niveles de utilización. Sin embargo, dada la modelación realizada, para el caso en

que se añaden nuevos puntos, la tarifa resultante va a ser inferior que en el caso en que se

aumenta el volumen. Esto se debe a que solo se costean los actuales clientes y no los

nuevos que se agregan, siendo estos últimos más costosos que los actuales. Puesto que el

actual nivel de utilización físico de la flota es del 79% para las primeras vueltas, que puede

ser considerado como alto, el costo fijo medio de los puntos actuales será inferior que en

los nuevos. De ahí que las tarifas globales sean menores que para la modelación en que se

aumenta el volumen, por lo que del Escenario 9.3, solo deben ser considerados los

resultados referentes a las tarifas particulares por cliente, pero no el total global que sería

inferior al real.

También para el caso en que se varían los puntos recorridos, no se considera el

posible aumento de las distancias recorridas, siendo solo un escenario en que se aísla el

efecto que tendría en el costo fijo de los actuales clientes. Por esto, se puede considerar a la

tarifa global del Escenario 9.3, como una cota inferior respecto a la modelación en que se

aumentan los volúmenes transportados.

Para las segundas vueltas, se considera en todos los casos el volumen original

transportado y la misma cantidad de puntos recorridos, en que los camiones no van a su

máxima capacidad. Esto se debe a la restricción de tiempo existente, ya que como las

segundas vueltas se realizan en la tarde, en que hay unas pocas horas para completar el

recorrido, no se tiene la seguridad de que un camión alcance a completar una ruta si sale

completamente lleno. Con esta consideración, la tarifa a obtener por el costo de los cobros

extra de segundas vueltas, representa la cota superior del costo para este tipo de salidas,

pudiendo ser esta inferior si es que se aumenta el volumen transportado.


201

9.4.9.2 Niveles variables de producción Distintos niveles de producción tienen incidencia en el tercer y cuarto ítem del

sistema de tarificación, referentes a otros cobros del operador. Estos aparecen detallados en

la Tabla 9.12. Los costos que se consideran como fijos, exceptuado el cobro por camiones

extra, disminuyen inversamente proporcional al aumento de la producción de la planta, en

que si se produce un mayor volumen, también se transporta un mayor volumen. En este

caso también entra el cobro sin explicación de la sección 9.4.3. Los que se consideran como

variables, que son los peajes y los cobros por segundas vueltas, aumentan

proporcionalmente según sea el aumento del volumen transportado o producido.

Para el caso de los costos que se heredan del centro de costo Distribución, estos

aumentan según sea el comportamiento de las cuentas que los componen, las cuales se

describen en el Capítulo 7: Modelación a niveles de producción variable.

La máxima capacidad productiva considerada corresponde a 31 días mensuales al

85% de eficiencia. Este tipo de modelación es analizada posteriormente en el Escenario 9.4.

9.4.9.3 Escenarios modelados

Tal como se ha introducido en la sección anterior, se consideran cuatro escenarios

para analizar, con distintos niveles de utilización de la flota y de la producción. Estos son

distintos e independientes a los descritos en el Capítulo 7. Los escenarios modelados son

los siguientes:

1. Escenario 9.1: Distintos niveles de utilización de la flota, para la capacidad

productiva y de eficiencia actual (Octubre de 2007), con variación en el volumen

pedido por cliente.

2. Escenario 9.2: Distintos niveles de utilización de la flota, para la máxima capacidad

de producción y de eficiencia de la planta, con variación en el volumen pedido por

cliente.


3. Escenario 9.3: Distintos niveles de utilización de la flota, para la capacidad

productiva y de eficiencia actual, con variación en el número de puntos recorridos

por salida.

4. Escenario 9.4: Distintos niveles de producción, para el nivel actual de utilización de

la flota y de eficiencia productiva.

9.4.10 Resultados de la distribución de congelados en la zona central

Esta sección presenta los resultados obtenidos para la distribución mediante el

operador RontonService, tanto para la situación actual como para los distintos escenarios

listados en la sección anterior.

9.4.10.1 Resultados de la situación actual Corresponde a los resultados reales del periodo, Octubre de 2007, sin ninguna

modificación de los niveles de utilización de la flota, ni de la capacidad productiva. El nivel

de utilización temporal de la flota corresponde al 91% y el físico en primeras vueltas del

79%. Se obtiene una tarifa total promedio de transporte de 9.179 $/m3.

Debido a su extensión, en el Anexo A.9.1 se encuentran los resultados totales,

junto con los del Escenario 9.1, abiertos por cliente, sucursal, segmento, tipo de cliente,

región, producto y tipo de camión, entre otros. En esta sección solo se muestran los

resultados más relevantes.

Las Tablas 9.25, 9.26 y 9.27 contienen las tarifas promedio abiertas por tipo de

camión, segmento y región, respectivamente. Posteriormente se procede a su análisis, ya

que en esta sección solo se muestran los resultados.


203

Tabla 9.25: Tarifas de distribución derivadas por tipo de camión y volumen transportado, RotonService.

Tipo de Camión Tarifa [$/m³] Volumen [m³]Chico 14.968 1.036Mediano 9.180 3.349Grande 6.681 1.682Doble-eje 7.794 1.302Total General 9.179 7.369

Tabla 9.26: Tarifas de distribución derivadas por segmento, RotonService.

Segmento Tarifa [$/m³]Food Service 18.261Gasolinera 12.274Mayorista 13.697Supermercado A 7.124Supermercado B 10.220Tienda Conveniencia 11.242Tradicional 19.954Total General 9.179

Tabla 9.27: Tarifas de distribución derivadas por región, RotonService.

Región Tarifa [$/m³]Libert. B.O'Higgins 20.678Metropolitana 8.797Valparaíso 9.861Total General 9.179

Las Figuras 9.1 y 9.2 muestran la frecuencia del costo de distribución por cliente y

sucursal respectivamente. Estas figuras al igual que todas las del capítulo que contienen

frecuencias, aparecen cortadas en su cola derecha para una mejor visualización,

mostrándose solo el primer tramo relevante. Si es que se desea consultar la información

completa, esta aparece detallada en el Anexo A.9.


Figura 9.1: Frecuencia del costo de distribución por cliente, en intervalos de 2.000.

0

5

10

15

20

25

2.000

10.000

18.000

26.000

34.000

42.000

50.000

58.000

66.000

74.000

82.000

90.000

98.000

106.000

114.000

122.000

Costo distribución congelados [$/m3]

N° d

e clientes

Figura 9.2: Frecuencia del costo de distribución por sucursal, en intervalos de 2.000.

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50

2.000

10.000

18.000

26.000

34.000

42.000

50.000

58.000

66.000

74.000

82.000

90.000

98.000

106.000

114.000

122.000

130.000

Costo distribución congelados [$/m3]

N° d

e sucursales

Las Figuras 9.3 y 9.4 muestran el costo de distribución por cliente y sucursal en

función de la participación de la venta total del periodo.


205

Figura 9.3: Costo de distribución según participación total de la venta, por cliente.

R2 = 0,31

1.000

10.000

100.000

1.000.000

0,001% 0,010% 0,100% 1,000% 10,000% 100,000%

Participación de la venta total del mes

Costo distribu

ción

con

gelado

s [$/m

3 ]

Figura 9.4: Costo de distribución según participación total de la venta, por sucursal.

R2 = 0,531.000

10.000

100.000

1.000.000

10.000.000

0,0001% 0,0010% 0,0100% 0,1000% 1,0000% 10,0000%


Costo distribu

ción

con

gelado

s [$/m

3 ]

La Figura 9.5 muestra el costo de distribución promedio por producto, solo para

aquellos que representan el 75% mayor del volumen transportado. La tendencia indica que


mientras menos denso es el producto, mayor es su costo de distribución por kilogramo.

Esto es cierto, ya que una menor densidad significa que se debe transportar mayor cantidad

de volumen y por ende su costo de distribución debe ser mayor, lo que indica coherencia en

el modelo.

Figura 9.5: Costo de distribución promedio de productos por kilogramo.

Solo 75% mayor del volumen transportado.

R2 = 0,92

0

20

40

60

80

100

120

0 50 100 150 200 250 300 350 400 450 500 550

Densidad [kg/m3]

Costo distribu

ción

con

gelado

s [$/kg]

Producto Tendencia (potencial) La Figura A.9.1 de la sección A.9.2 del Anexo, muestra la totalidad de los

productos, según su importancia en el volumen total transportado en el periodo. Si en la

Figura 9.5 se mostrarán todos los productos, la tendencia aparecería distorsionada, al tomar

a cada producto por igual, sin considerar los volúmenes. Por ello, al considerar solo los

principales, la distorsión se reduce, marcando la tendencia de que a menor densidad, mayor

es el costo de distribución.

9.4.10.2 Análisis de los resultados de la situación actual De las Figuras 9.3 y 9.4, se desprende que mientras más chico es el cliente,

entendido como su participación en la venta total, más cara es su distribución. Esto se


207

manifiesta en la Tabla 9.26, en que el segmento Supermercados A, que representa a los

clientes más grandes, tiene el menor costo. Con tales resultados, se verifica la idea intuitiva

de la empresa, de que los clientes más chicos son los más costosos de distribuir. Tales

clientes, son atendidos mayoritariamente por los camiones de menor tamaño, siendo que de

la Tabla 9.25, se obtiene que los camiones Chicos son los más costosos.

Hay que tener presente que, tal como se ha explicado en la sección 9.4.4, este

modelo no incluye los tiempos de espera de los camiones al momento de la entrega,

variables de las que no se tiene registro. Por esto, puede que en la práctica los

supermercados representen un mayor costo de distribución, que el aquí presentado.

También es necesario tener presente los comentarios de la sección 9.4.8, sobre la validez de

la asignación, ya que la asignación realizada podría introducir ciertas distorsiones para

casos particulares. Por ello, para concluir sobre cada cliente, se debe examinar las

condiciones bajo las cuales se realizan sus repartos y apoyarse en este modelo.

Continuando con el análisis, para el caso de la Tabla 9.27 abierta por destino

geográfico, la región del Libertador B. O’Higgins, se dispara respecto a sus contrapartes de

la zona central, debido a que tiene un volumen transportado muy bajo, representando solo

el 1% del periodo y con pocos clientes atendidos. Esto se traduce en que tenga

relativamente un mayor costo fijo cargado por volumen, lo que resulta en una tarifa final

más alta. Si bien se esperaría que a mayor lejanía, más costoso es el transporte, hay que

tener en cuenta las demás condiciones del reparto, que hacen que no se cumpla

perfectamente esta afirmación.

La Tabla 9.25 es la más importante desde el punto de vista de proposición de

mejoras inmediatas de ahorro de costos. En ella aparecen las tarifas por tipo de camión, en

que los Chicos tienen el mayor valor y los Grandes el menor. Se debe destacar que el

sistema de costeo utilizado, no distorsiona las tarifas de un tipo de camión a otro, ya que se

costean casi enteramente en forma independiente, según las tarifas oficiales dadas por el

operador.

Dadas las diferencias de tarifas, surge la interrogante si es posible reemplazar los

camiones más caros por camiones equivalentes menos costosos, dada la disponibilidad de

vehículos del operador. Para el caso de los del tipo Doble-eje, no es viable tener una gran


flota de este tipo, ya que por su tamaño presentan restricciones de desplazamiento por

lugares complicados, como por ejemplo en la ciudad de Valparaíso. Por ello se descarta a

este tipo de camión para ser ocupado masivamente en la flota, pese a tener una baja tarifa.

Por lo que de la Tabla 9.25, el mejor candidato es el del tipo Grande. Pero antes de

simplemente concluir en base a dicha tabla, es necesario recordar que la distribución no

solo está sujeta a la restricción de espacio físico, sino que también del número máximo de

entregas por salida. Por ello en la Tabla 9.28 se encuentra el promedio y número máximo

de visitas por camión de las primeras vueltas, sin incluir el reparto a Luniben Top-Frío. En

ella el número máximo de puntos recorridos empíricamente es 21.

Tabla 9.28: Cantidad promedio y máxima de puntos visitados por tipo de camión en primeras vueltas.

Tipo de Camión Promedio puntos Máximos puntos

Chico 11,8 21Mediano 8,3 20Grande 4,9 12Doble-eje 4,8 12Total General 8,9 21

Si bien el máximo de puntos recorridos es 21, se estima que este podría incluso

superar los 30, dependiendo de la agilidad con que los clientes reciben la mercadería.

Además la gran mayoría de los camiones está de vuelta en la planta alrededor de las 16:00

hrs., lo que indica que aún tendrían tiempo para efectuar más repartos, por lo que el

máximo empírico de 21 puntos podría ser eventualmente mayor.

A continuación se utilizan proporciones para analizar la equivalencia de un tipo de

camión a otro. Si bien el problema es mucho más complejo que utilizar simples

proporciones, ya que depende de la configuración de las rutas, tiempos de espera, etc., tal

profundidad de estudio, queda fuera del alcance de este trabajo. Por ello se espera que los

resultados aquí presentados, ayuden a tener una mayor claridad general sobre la

distribución.

Para los casos de nivel de utilización actual y de máxima capacidad de los

camiones, se deriva la cantidad de puntos equivalentes que tendría que recorrer un camión

más grande, si deseara reemplazar el volumen equivalente de los camiones de menor

tamaño. La operación se realiza tanto para los casos en que se considera como base el


209

promedio, como del máximo de puntos recorridos, ambos en la Tabla 9.28. Los resultados

de este ejercicio se muestran en las Tablas 9.29 a 9.32.

Tabla 9.29: Puntos recorridos equivalentes según nivel utilización actual

tomando como base el promedio de puntos recorridos actualmente.

Tipo de Camión areemplazar Chico Mediano Grande Doble-eje

Chico - 26 40 63 Mediano - - 13 20Grande - - - 8Doble-eje - - - -

Camión reemplazante

Tabla 9.30: Puntos recorridos equivalentes según la máxima capacidad de los camiones

tomando como base el promedio de puntos recorridos actualmente.


Chico - 28 53 64 Mediano - - 16 19Grande - - - 6Doble-eje - - - -


Tabla 9.31: Puntos recorridos equivalentes según nivel utilización actual tomando como base el máximo de puntos recorridos actualmente.

Tipo de Camión a

reemplazar Chico Mediano Grande Doble-ejeChico - 46 71 112 Mediano - - 31 48 Grande - - - 19Doble-eje - - - -


Tabla 9.32: Puntos recorridos equivalentes según la máxima capacidad de los camiones

tomando como base el máximo de puntos recorridos actualmente.


Chico - 49 94 113 Mediano - - 38 46 Grande - - - 14Doble-eje - - - -


De una operación promedio, o sea las Tablas 9.29 y 9.30, se tiene la siguiente

situación. El camión Doble-eje sería capaz de reemplazar al Grande y al Mediano, al tener

un número de puntos equivalente menor al máximo estimado, pero por consideraciones de

movilidad se descarta este tipo de camión. El camión Grande sería capaz de reemplazar al

Mediano (13 puntos, Tabla 9.29 y 16 puntos Tabla 9.30), pero no al Chico. Debido a que el


Grande presenta la menor tarifa de distribución, es recomendable bajo la consideración de

una operación promedio, el reemplazo progresivo de la capacidad de camiones Medianos

por los Grandes. Por su parte, el camión Mediano estaría llegando al límite de poder

reemplazar a los Chicos, ya que se tiene 26 puntos en la Tabla 9.29 y 28 en la Tabla 9.30.

Pese a que en una operación promedio mensual, convendría reemplazar los

Medianos por los Grandes, es necesario analizar lo que sucedería en la situación extremo, al

considerar el máximo de puntos recorridos por tipo de camión, Tablas 9.31 y 9.32. De

estas, el Grande tal vez podría ajustadamente llegar a reemplazar al Mediano en la situación

actual (31 puntos), pero no en una máxima capacidad de los camiones (38 puntos).

Si bien en el caso extremo se sobrepasaría la restricción de visitas, en promedio

funcionaría bien el reemplazo de Medianos por Grandes. Dada la diferencia de tarifas entre

ambos tipos de la Tabla 9.25, se mantiene la recomendación de efectuar progresivamente el

reemplazo, e ir controlando como se desarrolla la situación en el tiempo. Con esto se

hubiera logrado un ahorro directo del 27% para todos los repartos que se realizaron en el

periodo con camiones Medianos, que traducido en dinero equivaldría a $8.368.343.

El cambio a camiones de mayor tamaño, también trae beneficios ocultos, ya que

se ahorra tiempo y distancia recorrida. Los camiones Grandes tendrían que regresar menor

cantidad de veces a la planta que los Medianos para completar el mismo volumen, siendo

que la planta se encuentra en los límites de la ciudad, en las cercanías del aeropuerto.

También, una flota más pequeña genera ahorros menores de administración y espacio.

Respecto al alto costo de uso de los camiones Chicos, una solución es

implementar una restricción de pedido mínimo, obligando al cliente a aumentar su

almacenaje y disminuir la frecuencia de atención. Se debe ser muy cuidadoso en este tipo

de medidas, ya que el objetivo es transformar y aumentar el volumen solicitado por los

clientes, sin provocar un retiro masivo de estos.

Respecto al uso de segundas vueltas, estas deben ser vistas desde un punto de

vista marginal, o sea deben ser comparadas con las primeras y decidir si conviene o no

efectuarlas. Hasta el momento, solo se está utilizando este tipo de salidas ante una

sobredemanda, con una baja utilización de la capacidad física, de solo el 56% (Tabla 9.17),

no teniéndose contemplado su uso para repartos normales. En cuanto a los costos, cada


211

segunda vuelta demanda un cobro extra de $15.000, más el costo por distancia recorrida. El

costo variable por volumen, va a ser prácticamente el mismo que en las primeras vueltas,

siendo algo mayor, ya que se recorren pocos puntos y como la planta está en el límite de la

ciudad, la distancia de viaje a esta es proporcionalmente mayor que en las primeras vueltas.

Por esto, el análisis debe hacerse solo comparando el costo fijo por tarifa del operador en

primeras vueltas, con el costo equivalente en segunda vuelta debido al cobro extra. En la

Tabla 9.33, se muestra la tarifa por metro cúbico de las primeras vueltas, si solo se

considera el costo fijo del operador. En la Tabla 9.34 se encuentra la tarifa equivalente por

el cobro extra de las segundas vueltas.

Tabla 9.33: Tarifas de distribución por tipo de camión, solo

considerando el costo fijo en las primeras vueltas.

Tipo de Camión Tarifa [$/m³]Chico 11.284Mediano 6.754Grande 5.501Doble-eje 4.054Total General 6.648

Tabla 9.34: Tarifas de distribución equivalente, solo considerando el cobro extra de las segundas vueltas.

Tipo de Camión Tarifa [$/m³]

Chico 3.298Mediano 1.886Grande 1.287Total General 1.929

De la comparación de las tarifas de las Tablas 9.33 y 9.34, se desprende

inmediatamente que es conveniente el uso de segundas vueltas. O sea, si se está llegando al

límite de capacidad de la flota, en vez de solicitar nuevos camiones al operador, se debe

potenciar el uso de segundas vueltas, tanto en cantidad como en el nivel de utilización, al

ser más baratas que contratar un camión adicional.

Esta es otra oportunidad para reducir los costos globales. La única restricción para

este tipo de salidas sería el tiempo, ya que los camiones tendrían pocas horas para

completar su recorrido. Para ello, se podría llegar a acuerdos con los clientes y poder

efectuar repartos en la última parte del día, de tal forma que salgan camiones lo más llenos

posible en las segundas vueltas.


9.4.10.3 Escenario 9.1: Distintos niveles de utilización de la flota, para la

capacidad productiva y de eficiencia actual

Corresponde al escenario base de modelación de utilización de la flota. En cada

nivel, se considera que el porcentaje de utilización temporal como espacial es el mismo, de

tal forma de analizar como varían las tarifas, según sea el uso que se les da a los camiones.

La utilización física de los camiones, es considerada en este escenario como la variación en

el volumen de los pedidos.

Debido a su extensión, en el Anexo A.9.1 se encuentran los resultados totales,

junto con los de la situación actual descrita en la sección anterior. Estos se encuentran

abiertos por cliente, sucursal, segmento, tipo de cliente, región, producto y tipo de camión,

entre otros. En esta sección se muestran solo los resultados más relevantes.

En los casos que se supera el 100% de utilización, esta debe ser entendida como

una mejora que va más allá de la forma tradicional de operar, ya que se superan los límites

físicos de capacidad. En cuanto a los días trabajados, en el 120% se llega a utilizar los 31

días del mes.

Las Tablas 9.35 y 9.36 contienen las tarifas promedio abiertas por segmento y

región, respectivamente. Posteriormente se procede a su análisis, ya que en esta sección

solo se muestran los resultados.

Tabla 9.35: Tarifas de distribución derivadas por segmento, según el nivel de utilización de la flota [$/m3].

Segmento 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 110% 120%

Food Service 72.062 46.765 35.170 26.486 20.981 17.828 15.053 13.035 12.010Gasolinera 45.657 29.846 22.599 17.172 13.731 11.760 10.026 8.765 8.124Mayorista 35.223 23.772 18.523 14.592 12.100 10.673 9.417 8.503 8.039Supermercado A 20.635 14.274 11.357 9.172 7.786 6.991 6.293 5.784 5.525Supermercado B 25.122 17.948 14.660 12.197 10.636 9.742 8.955 8.383 8.092Tienda Conveniencia 40.531 26.784 20.484 15.765 12.774 11.060 9.552 8.456 7.899Tradicional 75.524 49.009 36.857 27.755 21.985 18.680 15.772 13.657 12.582Total General 29.719 20.012 15.562 12.228 10.115 8.903 7.838 7.062 6.668


213

Tabla 9.36: Tarifas de distribución derivadas por región, según el nivel de utilización de la flota [$/m3].

Región Oct-07 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 110% 120%Libert. B.O'Higgins 20.678 54.708 38.042 30.404 24.683 21.056 18.979 17.151 15.821 15.146Metropolitana 8.797 29.667 19.768 15.228 11.828 9.672 8.437 7.349 6.559 6.156Valparaíso 9.861 28.404 19.808 15.868 12.917 11.046 9.975 9.032 8.346 7.998Total General 9.179 29.719 20.012 15.562 12.228 10.115 8.903 7.838 7.062 6.668

La Figura 9.6 muestra las tarifas de distribución ordenadas por valor ascendente

según cliente, para cada uno de los niveles de utilización de la flota. Esta figura solo tiene

como objeto comparar las distintas tarifas que se obtienen de un nivel a otro, junto con el

resultado obtenido para Octubre 2007.

Figura 9.6: Tarifas de distribución derivadas por cliente, ordenadas por valor ascendente [$/m3].

1.000

10.000

100.000

1.000.000

0 50 100 150 200 250 300 350 400

Posición del cliente

Costo distribu

ción

con

gelado

s [$/m

3 ]

40%50%60%70%80%90%100%110%120%Oct-07

Las Figuras 9.7 y 9.8 muestran respectivamente, el costo de distribución por

cliente y sucursal, en función de la participación de la venta total del periodo.


Figura 9.7: Costo de distribución según participación total de la venta por cliente, para dos niveles de utilización de la flota.

R2 = 0,34

R2 = 0,33

1.000

10.000

100.000

1.000.000

0,001% 0,010% 0,100% 1,000% 10,000% 100,000%


Costo distribu

ción

con

gelado

s [$/m

3 ]

40% 120% Tendencia 40% Tendencia 120%

Figura 9.8: Costo de distribución según participación total de la venta por sucursal, para dos niveles de utilización de la flota.

R2 = 0,55

R2 = 0,52

1.000

10.000

100.000

1.000.000

10.000.000

0,0001% 0,0010% 0,0100% 0,1000% 1,0000% 10,0000%


Costo distribu

ción

con

gelado

s [$/m

3 ]

40% 120% Tendencia 40% Tendencia 120%


215

La Tabla 9.37 contiene las tarifas obtenidas por tipo de camión, para distintos

niveles de utilización de la flota. La Figura 9.9 grafica los resultados de dicha tabla, en que

la curva del camión Mediano coincide con la del total general.

Tabla 9.37: Tarifas de distribución derivadas por tipo de camión,

según el nivel de utilización de la flota [$/m3].

Tipo de Camión 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 110% 120%Chico 58.170 38.189 29.032 22.173 17.825 15.335 13.143 11.549 10.739Mediano 29.314 19.821 15.466 12.204 10.136 8.949 7.906 7.146 6.760Grande 17.708 12.111 9.546 7.625 6.407 5.710 5.096 4.649 4.422Doble-eje 23.628 16.241 12.855 10.319 8.712 7.791 6.981 6.391 6.092Total General 29.719 20.012 15.562 12.228 10.115 8.903 7.838 7.062 6.668

Figura 9.9: Costo de distribución por tipo de camión, para distintos niveles de utilización de la flota.

0

10.000

20.000

30.000

40.000

50.000

60.000

30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 110% 120% 130%

Nivel de utilización de la flota

Costo distribu

ción

con

gelado

s [$/m

3 ]

Chico Mediano Grande Doble-eje Total General

9.4.10.4 Análisis de los resultados del Escenario 9.1 Para un 100% de utilización mediante una operación en similares condiciones a

las actuales, se obtiene una tarifa promedio de 7.838 $/m3. Si bien el 100% puede ser

considerado inalcanzable, debido a las holguras que hay que tener por las variabilidades de


este tipo de operación, la actual tarifa de 9.179 $/m3 no está lejos de lo que se podría llegar

a tener con un aceptable buen nivel de utilización.

Dado el actual nivel de utilización, las acciones para reducir la tarifa en forma

significativa, deben apuntar más fuertemente a otras medidas que no sean exclusivamente

mejorar el nivel actual. Algunas posibilidades son el cambio de flota, una mayor utilización

de segundas vueltas y el uso de pedidos mínimos, medidas propuestas en el análisis de

resultados de la situación actual, sección 9.4.10.2.

Además del pedido mínimo, otra solución tentativa para el alto costo de los

camiones Chicos, es reemplazarlos por camiones de mayor tamaño, aunque estos no salgan

completamente llenos en sus salidas. Tal análisis se realiza en está sección, en que se tienen

las tarifas al 100% de utilización. La gran diferencia de tarifas entre los distintos tipos de

camiones, podría dar holgura para realizar este cambio.

Al igual que en la sección anterior de los resultados actuales, a continuación se

utilizan proporciones para obtener equivalencias entre las distintas variables. Si bien la

problemática de la distribución es más profunda, quedando fuera del alcance de este

estudio, se espera que tales resultados entreguen una mejor visión de la situación.

Considerando un promedio del volumen de los pedidos en cada tipo de camión,

para la máxima capacidad física del camión, cuando recorre la mayor cantidad de puntos

empírica, se obtiene cuál sería el volumen equivalente a transportar para dos límites de

restricción máxima de visitas, de 21 y 30 puntos. El objetivo de esto, es determinar el

máximo volumen posible que puede transportar un camión más grande, si desea reemplazar

a uno más chico. Por ejemplo, si los camiones Chicos recorren empíricamente un máximo

de 21 puntos, y se desea reemplazar tales camiones por unos del doble de tamaño, estos no

van a ser capaces de recorrer 42 puntos en una salida. Por ello, se determina cuál sería el

máximo volumen a transportar, dada la restricción de máxima visitas por salida. Los

resultados de este ejercicio se muestran en la Tabla 9.38.


217

Tabla 9.38: Volumen proporcional equivalente a transportar si la restricción fuera solo el número de entregas.

Tipo de Máx. cant. de ptos. CapacidadCamión rec. actualmente [m³] Restricción 21 ptos. Restricción 30 ptos.

Chico 21 5,2 5,2 7,5Mediano 20 12,3 12,9 18,5Grande 12 23,4 41,0 58,5Doble-eje 12 28,2 49,4 70,5

Volumen proporcional por transportar [m³]

Con las tarifas a un 100% de utilización de la Tabla 9.37 y los volúmenes

proporcionales por transportar de la Tabla 9.38, se derivan las tarifas equivalentes, para los

casos en que la capacidad de los camiones puede absorber los volúmenes dados. Estas se

encuentran en las Tablas 9.39 y 9.40.

Tabla 9.39: Tarifas equivalentes de reemplazo considerando un máximo de 21 puntos por salida [$/m3].

Tipo de Camión a

reemplazar Chico Mediano Grande Doble-ejeChico - 18.622 22.831 37.698Mediano - - 9.231 15.242Grande - - - No cubre cap.Doble-eje - - - -

Camión mayor reemplazante

Tabla 9.40: Tarifas equivalentes de reemplazo considerando un máximo de 30 puntos por salida [$/m3].


Chico - 13.036 15.982 26.389Mediano - - 6.462 10.669Grande - - - No cubre cap.Doble-eje - - - -

Camión mayor reemplazante

Las Tablas 9.39 y 9.40, muestran las tarifas equivalentes promedio que se tendrían

al reemplazar camiones de menor tamaño por camiones mayores que no son ocupados

completamente. El camión Doble-eje, no es capaz de cubrir los volúmenes de la Tabla 9.38.

El camión Mediano es el único que podría llegar a reemplazar al Chico, pero las

nuevas tarifas no justifican la decisión. Solo para el caso que se recorrieran 30 puntos por

salida se logra una tarifa inferior, con un valor de 13.036 $/m3 (Tabla 9.40), a la tarifa de un

100% de utilización de camión Chico de 13.143 $/m3 (Tabla 9.37). Como es difícil

asegurar que se puedan recorrer 30 puntos, así como que se cumplan todas las condiciones

de este ejercicio, no es conveniente realizar el reemplazo por una diferencia de tarifas tan

baja.


Si se realizará este mismo ejercicio, pero con los puntos promedio recorridos por

tipo de camión en vez de los máximos, los volúmenes de la Tabla 9.38 serían menores. Esto

resultaría en unas tarifas equivalentes mayores, al salir los camiones más vacíos, por lo que

se confirma que no es conveniente realizar este tipo de cambio.

9.4.10.5 Escenario 9.2: Distintos niveles de utilización de la flota, para la máxima

capacidad de producción y de eficiencia de la planta

Este escenario modela distintos niveles de utilización de la flota, para la máxima

capacidad de producción y de eficiencia de la planta, siendo esta la única diferencia con el

Escenario 9.1. El objetivo es comparar los resultados con dicho escenario, y apreciar la leve

disminución de tarifas que se logra. Se obtiene una tarifa total promedio de transporte de

7.327 $/m3 para el 100% de utilización, inferior a la de 7.838 $/m3 con una eficiencia

productiva actual.

Un aumento de la capacidad productiva, provoca un aumento de los volúmenes

transportados. Para la distribución, esto solo tiene incidencia en los costos heredados del

centro de costo Distribución, para un nivel de máxima productividad, provocando una

disminución del costo medio. Los costos no aumentan con la misma rapidez con lo que lo

hace el aumento de volumen. Esto se traduce en una disminución de la tarifa global

respecto a la obtenida en el Escenario 9.1.

Debido a su extensión, en el Anexo A.9.3 se encuentran los resultados totales.

Estos se encuentran abiertos por cliente, sucursal, segmento, tipo de cliente, región,

producto y tipo de camión, entre otros. En esta sección solo se muestran los resultados más

relevantes.

Las Tablas 9.41, 9.42 y 9.43 contienen las tarifas promedio abiertas por tipo de

camión, segmento y región, respectivamente. La Figura 9.10 grafica los resultados de la

Tabla 9.41, referente a las tarifas por tipo de camión. Posteriormente se procede a su

análisis, ya que en esta sección solo se muestran los resultados.


219

Tabla 9.41: Tarifas de distribución derivadas por tipo de camión, según el nivel de utilización de la flota [$/m3].

Tipo de Camión 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 110% 120%

Chico 57.659 37.679 28.521 21.662 17.314 14.824 12.633 11.039 10.229Mediano 28.803 19.310 14.955 11.694 9.625 8.439 7.395 6.636 6.249Grande 17.198 11.601 9.036 7.114 5.897 5.199 4.585 4.139 3.912Doble-eje 23.118 15.731 12.345 9.809 8.201 7.280 6.470 5.881 5.582Total General 29.209 19.502 15.051 11.718 9.604 8.393 7.327 6.552 6.157

Figura 9.10: Costo de distribución por tipo de camión, para distintos niveles de utilización de la flota.

0

10.000

20.000

30.000

40.000

50.000

60.000

30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 110% 120% 130%


Costo distribu

ción

con

gelado

s [$/m

3 ]

Chico Mediano Grande Doble-eje Total General

Tabla 9.42: Tarifas de distribución derivadas por segmento, según el nivel de utilización de la flota [$/m3].

Segmento 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 110% 120%Food Service 71.551 46.254 34.659 25.975 20.470 17.317 14.542 12.524 11.499Gasolinera 45.146 29.335 22.089 16.661 13.221 11.250 9.516 8.254 7.614Mayorista 34.712 23.261 18.013 14.082 11.590 10.162 8.906 7.993 7.529Supermercado A 20.124 13.764 10.846 8.661 7.276 6.481 5.782 5.273 5.014Supermercado B 24.612 17.438 14.149 11.687 10.126 9.231 8.444 7.872 7.581Tienda Conveniencia 40.020 26.274 19.973 15.254 12.263 10.550 9.042 7.945 7.388Tradicional 75.013 48.499 36.346 27.244 21.475 18.170 15.261 13.146 12.072Total General 29.209 19.502 15.051 11.718 9.604 8.393 7.327 6.552 6.157


Tabla 9.43: Tarifas de distribución derivadas por región, según el nivel de utilización de la flota [$/m3].

Región 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 110% 120%Libert. B.O'Higgins 54.197 37.531 29.893 24.172 20.545 18.468 16.640 15.311 14.635Metropolitana 29.157 19.257 14.718 11.318 9.162 7.926 6.839 6.048 5.645Valparaíso 27.893 19.297 15.357 12.406 10.536 9.464 8.522 7.836 7.487Total General 29.209 19.502 15.051 11.718 9.604 8.393 7.327 6.552 6.157

9.4.10.6 Análisis de los resultados del Escenario 9.2

El principal objetivo de este escenario, es averiguar el efecto que tendría en la

tarifa global, un aumento de la eficiencia productiva. La Figura 9.11 muestra una

comparación entre las tarifas total promedio de los Escenarios 9.1 y 9.2.

Figura 9.11: Comparación tarifa de distribución global Escenarios 9.1 y 9.2.

0

5.000

10.000

15.000

20.000

25.000

30.000

30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 110% 120% 130%


Costo distribu

ción

con

gelado

s [$/m

3 ]

Escenario 9.1: Producción y eficiencia actual Escenario 9.2: Máxima producción y eficiencia De la Figura 9.11 se desprende que se produce una leve disminución de la tarifa

total, cuando la planta produce a la máxima eficiencia. En este caso el costo medio de los

costos heredados por la operación en los ándenes disminuye. Si bien al 100% de utilización

la reducción es de solo el 7%, queda claro que bajo una operación proyectada equivalente a

la actual, la empresa lograría una reducción en sus costos medios.


221

9.4.10.7 Escenario 9.3: Distintos niveles de utilización de la flota, para la

capacidad productiva y de eficiencia actual, con variación en el número

de entregas

Este escenario modela distintos niveles de utilización de la flota, para la capacidad

de producción y de eficiencia actual de la planta. A diferencia del Escenario 9.1, se

considera como variable detonante de la utilización del espacio físico de los camiones, al

número de entregas en vez del volumen del pedido, según lo descrito en la sección 9.4.9.1.

En tal sección, se explica que en este escenario se realiza el costeo para los clientes

actuales, no incluyendo a los nuevos que se añadirían para aumentar la utilización de los

camiones. Por ello, los resultados globales tales como la tarifa por camión, se encuentran

subvalorados, y no deben ser considerados como válidos en cuanto a un promedio total. El

objetivo de este escenario es obtener tarifas particulares, tales como la de los clientes y

sucursales, y compararlas con las obtenidas en el Escenario 9.1, el cual no incluye la

restricción del número máximo de visitas por salida.

Debido a su extensión, en el Anexo A.9.4 se encuentran los resultados totales.

Estos se encuentran abiertos por cliente, sucursal, segmento, tipo de cliente, región,

producto y tipo de camión, entre otros.

9.4.10.8 Análisis de los resultados del Escenario 9.3 De los resultados por cliente y sucursal que se encuentran en el Anexo A.9.3, se

aprecia la gran similitud con los obtenidos en el Escenario 9.1. Ambos resultados son muy

parecidos, siendo levemente inferiores en algunos casos, los del Escenario 9.3. Por lo tanto,

se verifica que los resultados son aceptablemente representativos al nivel de clientes y

sucursales, al obtenerse tarifas similares por distintas vías.

La Figura 9.12 muestra una comparación de tarifas globales calculadas en los

Escenarios 9.1 y 9.3. En ella se aprecia la disminución de tarifas globales de este escenario,

debido a la exclusión en el costeo de los clientes extra que se añaden para la modelación.


Figura 9.12: Comparación tarifa de distribución global Escenarios 9.1 y 9.3, siendo solo válida la del Escenario 9.1.

0

5.000

10.000

15.000

20.000

25.000

30.000

30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 110% 120% 130%


Costo distribu

ción

con

gelado

s [$/m

3 ]

Escenario 9.1 Escenario 9.3

9.4.10.9 Escenario 9.4: Distintos niveles de producción, para el nivel actual de

utilización de la flota y de eficiencia productiva

Este escenario analiza el efecto que tiene en la distribución, distintos niveles de

productividad de la planta con una eficiencia actual, para un mismo nivel de utilización de

la flota. De forma similar a este escenario, también es posible obtener tarifas de distribución

para un máximo nivel de eficiencia de la planta, resultados que son omitidos en este

informe, por su gran parecido al presente Escenario 9.4.

En el Capítulo 7 se obtienen los gastos equivalentes para distintos niveles de

producción, de donde se rescatan los gastos correspondientes del centro de costo

Distribución. Estos aumentan más lentamente que lo que lo hace el volumen a distribuir, de

allí que el costo medio disminuya según aumente la producción.

En el Anexo A.9.5 se encuentran los resultados totales. En esta sección solo se

muestran los resultados más relevantes. La Tabla 9.44 contiene las tarifas promedio por

tipo de camión según el nivel de producción, no de utilización de la flota como en


223

escenarios anteriores. La Figura 9.13 grafica los resultados de dicha tabla. Posteriormente

se procede a su análisis, ya que en esta sección solo se muestran los resultados.

Tabla 9.44: Tarifas de distribución derivadas por tipo de camión, según nivel de producción [$/m3].

Tipo de Camión 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 110% 120%

Chico 14.874 14.735 14.642 14.576 14.527 14.488 14.457 14.432 14.411Mediano 9.086 8.947 8.854 8.789 8.739 8.700 8.670 8.644 8.623Grande 6.587 6.448 6.354 6.289 6.239 6.201 6.170 6.145 6.124Doble-eje 7.700 7.561 7.468 7.403 7.353 7.314 7.283 7.258 7.237Total General 9.085 8.946 8.853 8.787 8.738 8.699 8.668 8.643 8.622

Figura 9.13: Costo de distribución por tipo de camión, para distintos niveles de producción.

4.000

6.000

8.000

10.000

12.000

14.000

16.000

30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 110% 120% 130%

Nivel de producción

Costo distribu

ción

con

gelado

s [$/m

3 ]

Chico Mediano Grande Doble-eje Total General La Figura 9.14 muestra las tarifas de distribución ordenadas por valor ascendente

según cliente, para cada uno de los niveles de producción. Al compararla con la Figura 9.6

que realiza el análisis según distintos niveles de utilización de la flota, se puede apreciar

que en este escenario las tarifas casi no sufren variación, ya que el efecto proveniente del

centro de costo es mínimo.


Figura 9.14: Tarifas derivadas por cliente ordenadas por valor ascendente [$/m3].

1.000

10.000

100.000

1.000.000

0 50 100 150 200 250 300 350 400

Posición del cliente

Costo distribu

ción

con

gelado

s [$/m

3 ]

40%50%60%70%80%90%100%110%120%Oct-07

9.4.10.10 Análisis de los resultados del Escenario 9.4 En este último escenario se ha querido analizar el efecto de los costos

provenientes de la planta en las tarifas de distribución. De las Figuras 9.13 y 9.14 se

comprueba que la incidencia de los costos heredados es despreciable, siendo lo más

importante en la determinación de las tarifas de distribución, su operación misma.


225

9.5 Productos congelados en regiones: Luniben Top-Frío 9.5.1 Introducción

Luniben Top-Frío es el operador encargado de transportar los productos

congelados a regiones, fuera del radio de 200km, o sea a todas las regiones que no son la

Metropolitana, Valparaíso y del Libertador Bernardo O’Higgins. Previamente se deben

llevar los productos a su centro de distribución en Santiago, operación que la realiza

RotonService, operador detallado bajo la sección 9.4.

9.5.2 Sistema de tarificación

El operador cobra por kilogramo transportado según la ciudad de destino. Puesto

que todos los productos de BredenMaster tienen baja densidad en relación a la variedad de

productos que transporta Luniben, este último re-negoció las condiciones del acuerdo. Se

estableció que todas las cajas se considerarían como si pesaran 15kg, excepto las tipo Kraft

que pesarían 25kg. Las tarifas de transporte por ciudad se encuentran en la Tabla 9.45.

Tabla 9.45: Tarifas de transporte cobradas por Luniben Top-Frío según ciudad de destino [$/kg].

Ciudad Tarifa [$/Kg] Ciudad Tarifa [$/Kg]

Antofagasta 117 Osorno 108Arica 195 Ovalle 106Cabrero 90 Paillaco 98Calama 160 Palo Colorado 102Cautín 98 Parral 89Chillán 90 Penco 90Concepción 90 Puerto Montt 118Copiapó 117 Puerto Varas 118Coquimbo 102 Rancagua 82Coronel 89 San Fernando 88Curicó 89 San Pedro de la Paz 90Iquique 176 Talca 89La Serena 102 Talcahuano 90La Unión 108 Temuco 98Linares 89 Valdivia 98Los Angeles 93 Victoria 98Los Vilos 104


Las características de cada tipo de caja pueden obtenerse de la Tabla 4.4. El tipo

de caja por cada producto así como la cantidad de unidades, puede obtenerse de la

Tabla 4.1.

9.5.3 Metodología del costeo En este caso a diferencia de RotonService, el costo se obtiene directamente al

multiplicar la tarifa de la Tabla 9.45, según sea la ciudad correspondiente, por los

kilogramos equivalentes según sea el tipo de caja. Como referencia, el total de cajas

transportadas por ciudad puede obtenerse del Anexo A.9.6. Con esto se obtiene un total de

$23.063.135, sin embargo, el total cobrado por el operador en el mes de Octubre 2007 fue

$20.725.935, que es el costo heredado de la actividad Distribución de congelados en

regiones. Al investigar la causa de la diferencia, se halla que en tal mes se realizaron

descuentos debido a cobros indebidos realizados en el pasado por el operador. Por ello, para

el costeo se utiliza el monto que se obtiene teóricamente con el calculo de las tarifas, por

ser más representativo de los verdaderos cobros del operador.

9.5.4 Resultados de la distribución de congelados en regiones

Puesto que con Luniben Top-Frío los cobros son directos, independiente de la

eficiencia de la operación, ya que los camiones no son alquilados como lo es con

RotonService, no se calculan tarifas equivalentes ni escenarios a distintos niveles de

utilización. Como referencia, se incluye una serie de tablas con las tarifas globales de

distribución para los productos congelados, incluyendo los cobros de RotonService y

Luniben Top-Frío. Tales resultados se encuentran en la siguiente sección.


227

9.5.5 Resultados totales de la distribución de productos congelados

En el Anexo A.9.7 se encuentran los resultados totales de la situación actual,

Octubre 2007, abiertos por cliente, sucursal, segmento, tipo de cliente, región y producto.

Debido a que no existen niveles de utilización para las tarifas de Luniben Top-Frío, si se

desea derivar tarifas globales para los distintos niveles de utilización de RotonService, se

puede calcular la diferencia de tarifas con los resultados de dicho operador.

Debido a su extensión, en esta sección solo se muestran los resultados que

resumen las tarifas globales de distribución de productos congelados. En las Tablas 9.46 y

9.47 se muestran las tarifas por segmento y región, respectivamente. La tarifa para la región

Metropolitana difiere de los resultados de la situación actual en la sección 9.4.10.1, debido

a que en esa sección, la región Metropolitana también considera los traslados al centro de

distribución de Luniben Top-Frío, en cambio aquí tales traslados se aíslan según sea el

destino. La Figura 9.15 grafica las tarifas globales por región.

Tabla 9.46: Tarifas de distribución totales productos congelados derivadas por segmento [$/m3].

Segmento Tarifa

Food Service 20.065Gasolinera 24.581Mayorista 14.356Supermercado A 9.902Supermercado B 10.220Tienda Conveniencia 14.113Tradicional 20.207Total General 12.310

Tabla 9.47: Tarifas de distribución totales productos congelados derivadas por región [$/m3].

Región TarifaAntofagasta 52.868Araucanía 47.478Atacama 52.517Bío-Bío 42.866Coquimbo 46.992Libert. B.O'Higgins 20.678Los Lagos 49.544Maule 37.147Metropolitana 9.403Tarapacá 85.513Valparaíso 9.861Total General 12.310


Figura 9.15: Tarifas de distribución totales productos congelados derivadas por región [$/m3].

0

10.000

20.000

30.000

40.000

50.000

60.000

70.000

80.000

90.000

I. Tarapacá

II. Antofagasta

III. Atacama

IV. Coquim

bo

V. Valparaíso

Metropolitana

VI. Libert. B.O'Higgins

VII. M

aule

VIII. Bío‐Bío

XI. Araucanía

X. Los Lagos

Región

Costo distribu

ción

con

gelado

s [$/m

3 ]

De la Figura 9.15 se aprecia claramente los altos costos de transporte para las

regiones extremas del país. Por ello, es altamente recomendable reducir el rango de

cobertura a solo la zona central del país, ya que en las zonas extremas difícilmente se puede

traspasar tal costo al cliente, debiendo asumirlo la empresa.


229

9.6 Productos envasados: Distribuidora Los Guindos 9.6.1 Introducción

Distribuidora Los Guindos es la empresa encargada del reparto y comercialización

de productos envasados producidos por BredenMaster. Pese a estar ligada a BredenMaster,

siendo una empresa relacionada, su estructura de operación es independiente a la de

productos congelados.

La comercialización es realizada por medio de distribuidores independientes, por

ello no existe un registro tan detallado de las operaciones, como lo es con el caso de los

productos congelados con RotonService. Para los productos envasados, no existe una tarifa

cobrada como tal por transporte, sino que el cobro de los distintos actores involucrados en

el reparto, puede ser interpretado como un costo de distribución.

9.6.2 Costos a asignar Los costos que se asignan en esta sección, se desprenden de los asignados a las

actividades Distribución de envasados en regiones y en la zona central, Atención clientes

de envasado 3, 4 y 5, en la sección 5.5 los que se replican en la Tabla 9.48.

Tabla 9.48: Costos a asignar provenientes de actividades.

Tipo de costo Interpretación del costo Monto [$]

Comisiones de distribuidores de provincias Costo distribución 1.415.813Comisiones de distribuidores reg. Metropolitana y Valparaíso Costo distribución 21.191.669Gasto de distribución a regiones Costo distribución 9.644.000Gastos del personal del centro de costos Costo del personal de atención al cliente 1.447.609Gastos generales del centro de costos Costo distribución 1.042.365Remuneraciones personal del centro de costos Costo del personal de atención al cliente 25.760.688Total 60.502.144

En la Tabla 9.48, solo algunos de los costos por asignar pueden ser interpretados

como un costo de distribución. El resto, pese a corresponder a costos generales de atención

al cliente y no de distribución, se asignan en este capítulo debido a que su base de

asignación está muy ligada a la de la distribución.


9.6.3 Flota de camiones de envasados

La flota se compone de 24 camiones simples, es decir, sin sistema de congelado

como lo es con el operador RotonService, ya que en este caso los productos se transportan a

temperatura ambiente. La capacidad de transporte totaliza un volumen efectivo de 329m3.

La Tabla 9.49 muestra el detalle y distribuidor asociado a cada camión.

Tabla 9.49: Características de la flota de reparto de productos envasados.

Patente Capacidad

Carga [Kg]Volumen

disponible [m³]Volumen efectivo

(85%) [m³]Distribuidor

CH-2744 1.600 5,3 4,5 Jaime AndradeDB-1395 1.600 7,6 6,5 Edson VillanuevaED-1517 3.000 5,3 4,5 José ValdiviaKS-6537 2.800 18,2 15,5 Julio OlivaresMZ-9918 4.800 18,5 15,7 Michel CoindreauMZ-9919 4.800 18,5 15,7 Fabián FeijooMZ-9920 4.800 18,5 15,7 Miguel MonjeMZ-9921 4.800 18,5 15,7 Héctor CotaposMZ-9922 4.800 18,5 15,7 Roberto AyalaMZ-9923 4.800 18,5 15,7 Juan C. IbáñezMZ-9924 4.800 18,5 15,7 Carlos PalaciosMZ-9925 4.800 18,5 15,7 Richard GarcíaMZ-9926 4.800 18,5 15,7 Christian ParraMZ-9927 4.800 18,5 15,7 Luis Hidalgo 2da rutaMZ-9928 4.800 18,5 15,7 Carlos Palacios 2da rutaMZ-9929 4.800 18,5 15,7 Luis HidalgoPK-1332 2.800 26,6 22,6 Armando AguirreTD-2228 1.600 5,6 4,8 Jaime AndradeWA-4857 2.500 11,6 9,8 Luis VenegasWH-7811 5.000 39,2 33,4 Alexis GonzálezWS-4571 2.500 10,9 9,2 John OpazoXJ-6312 2.500 11,6 9,8 Jaime GarcíaXJ-6315 2.500 11,6 9,8 Alejandro ZúñigaXJ-6322 2.500 11,6 9,8 Oscar Pacheco

Total 88.500 387 329 -

9.6.4 Estructura de la organización y sistema de comisiones

Para poder realizar las asignaciones de los montos de la Tabla 9.48, es necesario

describir a la organización de atención al cliente de productos envasados, en donde existe

una clara base de asignación para los costos. Esta corresponde principalmente a un sistema

de comisiones sobre la venta realizada. Los principales actores que componen la

organización son distribuidores, vendedores de piso y vendedores generales o

independientes.


231

9.6.4.1 Distribuidores

Son los encargados de transportar los productos entre los distintos locales. No

están contratados por la empresa, sino que reciben comisión por la venta efectiva realizada.

La escala de comisiones está en función del porcentaje de devoluciones del mes, respecto

de la venta total, en que a una mayor devolución de productos, menor es su comisión sobre

la venta. La Tabla 9.50 muestra la escala de comisiones utilizada en el periodo, para los

distribuidores de la región Metropolitana y de Valparaíso. La Tabla 9.51 muestra la escala

de comisiones de los distribuidores de provincia, es decir, de todos los locales que están

fuera de las regiones de la zona central.

Tabla 9.50: Escala de comisiones sobre la venta efectiva de los distribuidores de envasados

en la región Metropolitana y de Valparaíso.

ComisiónInferior Superior [%]

0,00% 8,09% 15,00%8,10% 9,09% 14,00%9,10% 10,09% 13,00%10,10% 11,09% 12,00%11,10% 12,50% 11,00%12,51% 100,00% 10,00%

Rango de devoluciones

Tabla 9.51: Escala de comisiones sobre la venta efectiva de los distribuidores de envasados en provincias.

ComisiónInferior Superior [%]

0,00% 7,99% 15,00%8,00% 8,99% 14,00%9,00% 10,49% 13,00%10,50% 11,49% 12,50%11,50% 12,49% 12,00%12,50% 13,49% 11,50%13,50% 14,49% 11,00%14,50% 15,49% 10,50%15,50% 16,49% 10,25%16,50% 100,00% 10,00%


Para la asignación de la comisión de los distribuidores, de montos de $1.415.813 y

$21.191.669 de la Tabla 9.48, en una primera instancia se obtiene la comisión teórica que

debería haber recibido cada uno, según sus ventas y devoluciones. A esta se le suma una

comisión entregada por los vendedores de piso a su cargo, los cuales se describen en la

siguiente sección. Puesto que en muchos casos la tabla de comisiones no se respeta

perfectamente, llegando a acuerdos por casos particulares, así como muchos movimientos


232

no quedan bien registrados en la base de datos, se obtiene un total teórico que difiere en un

14% del monto real. Por ello, se ocupa tal asignación como base de prorrateo de los montos

reales del periodo. El resumen de este procedimiento se encuentra en la Tabla 9.52, que

contiene las ventas, devoluciones y comisiones para cada uno de los distribuidores, tanto de

la zona central como de provincias.

Posteriormente, del monto asignado a cada distribuidor se obtiene una tarifa

equivalente, como forma de traspasar los costos a los clientes como un costo de atención,

según sea el distribuidor que los atiende. Tal tarifa se basa en el volumen vendido sin

considerar las devoluciones.


233

Tabla 9.52: Ventas, devoluciones y comisiones por distribuidor.

Distribuidor Zona Venta [$] Devolución [$]

Venta efectiva [$]

Devolución [%]

Comisión [%]

Comisión [$]

Comisión de pisos [$]

Comisión total teó. [$]

Com. zona central [$]

Comisión prov. [$]

Total asig. [$]

Tarifa eq. [$/m³]

Carlos Palacios Central 12.991.023 -2.167.378 10.823.645 16,68% 10,00% 1.299.102 2.199.402 3.498.504 3.078.303 0 3.078.303 22.225Carlos Palacios 2da ruta Central 9.588.319 -2.489.294 7.099.025 25,96% 10,00% 958.832 0 958.832 843.668 0 843.668 7.947Christian Parra Central 12.952.771 -1.510.218 11.442.553 11,66% 11,00% 1.424.805 218.658 1.643.463 1.446.069 0 1.446.069 10.056Fabián Feijoo Central 13.458.851 -2.524.206 10.934.645 18,75% 10,00% 1.345.885 393.924 1.739.809 1.530.843 0 1.530.843 10.074Héctor Cotapos Central 7.366.181 -1.480.424 5.885.757 20,10% 10,00% 736.618 1.032.907 1.769.525 1.556.990 0 1.556.990 20.507J. Andrade: Chillan Provincia 4.614.756 -646.283 3.968.473 14,00% 11,00% 507.623 0 507.623 0 433.710 433.710 8.944J. Andrade: Concepción Provincia 4.842.154 -755.255 4.086.899 15,60% 10,25% 496.321 0 496.321 0 424.053 424.053 8.698José Ortega: Rancagua Provincia 6.531.534 -1.149.259 5.382.275 17,60% 10,00% 653.153 0 653.153 0 558.050 558.050 7.819Juan C. Ibáñez Central 7.581.078 -1.042.905 6.538.173 13,76% 10,00% 758.108 906.758 1.664.865 1.464.900 0 1.464.900 18.008Luis Hidalgo Central 22.356.946 -2.784.638 19.572.308 12,46% 11,00% 2.459.264 2.196.773 4.656.037 4.096.806 0 4.096.806 15.912Luis Hidalgo 2da ruta Central 6.869.009 -2.192.445 4.676.564 31,92% 10,00% 686.901 0 686.901 604.398 0 604.398 7.732Luis Venegas Central 9.000.886 -1.319.042 7.681.844 14,65% 10,00% 900.089 0 900.089 791.980 0 791.980 8.571Michel Coindreau Central 10.927.960 -1.288.841 9.639.119 11,79% 11,00% 1.202.076 390.459 1.592.535 1.401.258 0 1.401.258 12.241Miguel Monje Central 7.410.540 -708.367 6.702.173 9,56% 13,00% 963.370 867.721 1.831.091 1.611.161 0 1.611.161 21.376Richard García Central 11.394.570 -957.246 10.437.324 8,40% 14,00% 1.595.240 0 1.595.240 1.403.638 0 1.403.638 11.179Roberto Ayala Central 7.553.621 -592.740 6.960.881 7,85% 15,00% 1.133.043 414.485 1.547.528 1.361.656 0 1.361.656 16.676Total 155.440.199 -23.608.541 131.831.658 15,19% - 17.120.430 8.621.087 25.741.516 21.191.669 1.415.813 22.607.482 13.366

Nota: No aparecen todos los distribuidores de la Tabla 9.49, ya que la base de datos no tiene registro ni vínculo de ellos con las ventas realizadas.


9.6.4.2 Vendedores de piso

Corresponde al personal que trabaja normalmente en los supermercados

ofreciendo productos. Reciben una comisión por la venta efectiva realizada, descontadas las

devoluciones, que varía entre un 3% y 4%. Además, entregan una comisión al distribuidor

que tienen asociado. A diferencia de los distribuidores, se encuentran bajo contrato, por lo

que reciben sueldo fijo.

Los distribuidores descritos en la sección anterior, reciben cierta comisión por

parte de los vendedores de piso. En la Tabla 9.53 se encuentra la comisión que los vincula,

en que también se encuentra la segunda ruta de dos distribuidores que le entregan otra

comisión al distribuidor jefe.

Tabla 9.53: Distribuidores asociados a vendedores de piso y comisión que los vincula.

RUT vendedor piso

y 2das rutasDistribuidor

Nº1Distribuidor

Nº2Comisión al

distribuidor [%]13.847.255-8 Carlos Palacios - 10%15.620.170-7 Carlos Palacios - 10%15.326.643-3 Carlos Palacios - 10%

C. Palacios 2da ruta Carlos Palacios - 13%15.435.945-1 Christian Parra - 10%14.128.068-6 Fabián Feijoo - 10%13.092.255-4 Héctor Cotapos - 8%7.168.712-0 Héctor Cotapos - 8%

13.701.450-5 Héctor Cotapos - 10%15.459.100-1 Héctor Cotapos - 10%13.888.948-3 Juan C. Ibáñez - 10%8.666.242-6 Juan C. Ibáñez - 10%

15.437.893-6 Luis Hidalgo - 10%12.684.707-6 Luis Hidalgo - 10%13.486.340-4 Luis Hidalgo - 10%15.790.883-9 Luis Hidalgo - 10%15.543.009-5 Luis Hidalgo - 10%13.938.466-0 Luis Hidalgo - 10%

L. Hidalgo 2da ruta Luis Hidalgo - 13%13.244.642-3 Michel Coindreau Luis Hidalgo 10%14.163.264-7 Michel Coindreau Luis Hidalgo 10%7.777.158-1 Michel Coindreau - 10%

14.437.593-9 Miguel Monje - 9%18.364.077-1 Roberto Ayala - 6%

Para los casos en que vendedores de piso tienen asociado más de un distribuidor,

la comisión se reparte entre los dos distribuidores según la venta realizada.

Respecto a las comisiones recibidas por los vendedores de piso, así como su

remuneración, en la Tabla 9.54 se encuentra el total de trabajadores del C.C. Ventas de

Envasados con tales montos. Puesto que en la base de datos, no se encuentran bien


235

vinculados todos los movimientos de ventas y devoluciones con los vendedores, la

comisión de cada uno se obtiene de informes de Recursos Humanos.

Como sub-total teórico de comisiones y remuneraciones del personal del centro de

costos, se obtiene $23.680.155, el cual es inferior a los $25.760.688 a asignar en la Tabla

9.48. Esto se debe a que se ha suprimido una indemnización del costeo, ya que sino

distorsionaría la asignación, por lo que el sub-total teórico es utilizado como base de

prorrateo del total real a asignar.

El monto de $1.447.609 de la Tabla 9.48, correspondiente a gastos generales del

personal del centro de costo, se reparte por igual entre los distintos trabajadores. Esta

cantidad, junto con los $25.760.688 de remuneraciones totalizan $27.208.297, monto que

es traspasado a los clientes según sea la atención que requiere de cada trabajador, ya sea por

el local o zona atendida. El detalle de esta asignación se encuentra en la Tabla 9.54.

Posteriormente, una vez que se tienen los montos asignados a cada local, se realiza la

asignación al nivel de productos por los kilogramos vendidos, sin considerar las

devoluciones.


Tabla 9.54: Personal del centro de costos Ventas de Envasados y las asignaciones a clientes como un costo de atención.

Región Ciudad Comuna RUT Cliente 1

N° Suc. 1.1

N° Suc. 1.2

RUT Cliente 2

N° Suc. 2.1

2.819.415-3 Supervisor de Ventas 575.479 0 162.036 737.515 802.313 22.619 824.932 - - - - - - - -4.685.416-0 Piso Jumbo La Reina 18.068 23.250 29.302 70.620 76.825 22.619 99.444 - - - 84.671.700-5 194 - - -6.619.462-0 Supervisor de Ventas (Quinta Región) 483.600 0 166.037 649.637 706.714 22.619 729.333 Valparaíso - - - - - - -7.086.151-8 Vendedor de Ruta (Quinta Región) 82.311 204.005 114.915 401.231 436.483 22.619 459.102 Valparaíso - - - - - - -7.168.712-0 Piso Líder Santa Amalia y Cordillera 109.872 128.206 133.159 371.237 403.854 22.619 426.473 - - - 96.829.710-4 83 48 - -7.525.591-8 Reponedor Jumbo Chillan 144.000 0 72.166 216.166 235.158 22.619 257.777 - - - 84.671.700-5 217 - - -7.552.556-7 Reponedor Viña del Mar 144.000 0 91.616 235.616 256.317 22.619 278.936 - Viña del Mar - - - - - -7.777.158-1 Piso Líder Gran Avda. 102.060 64.496 104.478 271.034 294.847 22.619 317.466 - - - 96.829.710-4 32 56 - -8.551.980-8 Reponedor Jumbo Los Andes 155.931 0 119.506 275.437 299.637 22.619 322.256 - - - 84.671.700-5 42 - - -8.666.242-6 Piso Líder Los Cobres 107.396 125.182 153.793 386.371 420.317 22.619 442.936 - - - 96.829.710-4 57 - - -8.898.144-8 Ex-Reponedor Jumbo Copiapó 0 0 3.720 3.720 4.047 22.619 26.666 - - - 84.671.700-5 219 - - -9.268.982-4 Vendedor de Ruta (Quinta Región) 375.526 0 118.813 494.339 537.772 22.619 560.390 Valparaíso - - - - - - -9.719.809-8 Vendedor de Ruta (Quinta Región) 88.475 413.108 124.322 625.905 680.897 22.619 703.516 Valparaíso - - - - - - -9.741.988-4 Vendedor de Ruta (Reg. Metropolitana) 85.345 493.808 127.711 706.864 768.969 22.619 791.588 Metropolitana - - - - - - -9.783.069-K Reponedor Jumbo Rancagua 174.848 0 107.655 282.503 307.324 22.619 329.943 - - - 84.671.700-5 192 - - -9.831.682-5 Jefe de Ventas 1.214.750 0 451.483 1.666.233 1.812.628 22.619 1.835.247 - - - - - - - -

10.340.348-0 Vendedor de Ruta (Quinta Región) 82.311 562.933 130.600 775.844 844.009 22.619 866.628 Valparaíso - - - - - - -10.567.141-5 Vendedor de Ruta (Quinta Región) 82.311 279.270 118.204 479.785 521.939 22.619 544.558 Valparaíso - - - - - - -10.648.110-5 Piso Provincia Líder Viña, Arauco 103.579 209.077 136.417 449.073 488.528 22.619 511.147 - Viña del Mar - - - - - -10.873.769-7 Reponedor de Piso Viña del Mar 144.000 0 90.431 234.431 255.028 22.619 277.647 - Viña del Mar - - - - - -11.474.852-8 Reponedor de Piso Peñaflor 110.400 0 55.040 165.440 179.976 22.619 202.594 - - Peñaflor - - - - -12.059.921-6 Vendedor de Ruta (Reg. Metropolitana) 86.149 522.892 404.104 1.013.145 1.102.160 22.619 1.124.779 Metropolitana - - - - - - -12.314.348-5 Reponedor San Francisco Melipilla 144.000 0 90.431 234.431 255.028 22.619 277.647 - - - 78.627.210-6 5 - - -12.671.319-3 Piso Reemplazo 67.200 0 34.182 101.382 110.289 22.619 132.908 - - - - - - - -12.684.707-6 Piso Líder La Reina 102.060 98.393 131.515 331.968 361.135 22.619 383.754 - - - 96.829.710-4 95 - - -12.799.496-K Reponedor Líder Talagante 144.000 0 90.431 234.431 255.028 22.619 277.647 - - - 96.829.710-4 66 - - -12.847.882-5 Reponedor de Piso Viña del Mar 144.000 0 91.616 235.616 256.317 22.619 278.936 - Viña del Mar - - - - - -13.092.255-4 Piso Jumbo y San Francisco Pte. Alto 71.442 0 80.630 152.072 165.433 22.619 188.052 - - - 84.671.700-5 324 49 78.627.210-6 713.227.493-2 Reponedor Viña del Mar 67.200 0 34.182 101.382 110.289 22.619 132.908 - Viña del Mar - - - - - -13.244.642-3 Piso Líder Oeste y Tottus Oeste 40.824 75.812 84.392 201.028 218.690 22.619 241.309 - - - 96.829.710-4 85 - 78.627.210-6 1613.486.340-4 Vendedor Maestro (Reg. Metropolitana) 109.872 403.970 145.210 659.052 716.956 22.619 739.575 Metropolitana - - - - - - -13.516.223-K Piso Jumbo Kennedy 111.335 215.434 157.908 484.677 527.261 22.619 549.880 - - - 84.671.700-5 191 - - -13.701.450-5 Piso Líder Puente Alto 82.337 142.762 122.374 347.473 378.002 22.619 400.621 - - - 96.829.710-4 73 - - -13.847.255-8 Piso Líder Gral. Velásquez y Las Rejas 105.362 91.377 131.353 328.092 356.918 22.619 379.537 - - - 96.829.710-4 72 140 - -13.888.948-3 Piso Jumbo Bilbao 102.060 119.952 155.325 377.337 410.490 22.619 433.109 - - - 84.671.700-5 190 179 - -13.936.745-6 Piso Líder Los Dominicos 132.613 111.162 139.148 382.923 416.567 22.619 439.185 - - - 96.829.710-4 88 - - -13.938.466-0 Piso Líder Pza. Vesp., Dep., Tottus Flor. 102.060 51.299 118.722 272.081 295.986 22.619 318.605 - - - 96.829.710-4 62 76 - -13.993.701-5 Piso Provincia Jumbo Valparaíso 105.362 81.867 129.039 316.268 344.055 22.619 366.674 - - - 84.671.700-5 11 - - -14.053.510-9 Ex-Piso Líder Gran Avda. 0 0 6.965 6.965 7.577 22.619 30.196 - - - 96.829.710-4 32 56 - -14.128.068-6 Piso Tottus, Líder Huechuraba e Indep. 103.579 98.967 131.606 334.152 363.511 22.619 386.129 - - - 96.829.710-4 77 41 - -14.163.264-7 Piso Líder Oeste y Tottus Oeste 91.854 26.111 85.318 203.283 221.143 22.619 243.762 - - - 96.829.710-4 85 - 78.627.210-6 1614.302.088-6 Piso Provincia Pto. Montt y Pto. Varas 144.000 0 172.622 316.622 344.440 22.619 367.059 Los Lagos - - - - - - -14.387.526-1 Vendedor de Ruta (Quinta Región) 144.000 0 90.431 234.431 255.028 22.619 277.647 Valparaíso - - - - - - -14.437.593-9 Piso Jumbo Bilbao 111.335 453.503 168.312 733.150 797.564 22.619 820.183 - - - 84.671.700-5 190 179 - -14.664.108-3 Trade Marketing Manager 916.160 0 249.527 1.165.687 1.268.104 22.619 1.290.723 - - - - - - - -15.081.341-7 Piso Provincia Jumbo Viña del Mar 102.060 79.122 127.199 308.381 335.475 22.619 358.094 - - - 84.671.700-5 188 - - -15.326.643-3 Piso Jumbo Maipú 103.579 190.374 135.601 429.554 467.295 22.619 489.913 - - - 84.671.700-5 189 200 - -15.347.919-4 Piso Provincia La Serena y Coquimbo 155.420 0 121.737 277.157 301.508 22.619 324.127 Coquimbo - - - - - - -15.386.004-1 Piso Jumbo Kennedy 144.000 0 90.431 234.431 255.028 22.619 277.647 - - - 84.671.700-5 191 - - -15.403.491-9 Reponedor de Piso Talagante 144.000 0 91.616 235.616 256.317 22.619 278.936 - - Talagante - - - - -15.435.945-1 Piso Jumbo El Llano 109.872 67.855 126.145 303.872 330.570 22.619 353.189 - - - 84.671.700-5 197 - - -15.437.893-6 Piso Líder Suecia y Pedro de Valdivia 102.060 72.801 108.465 283.326 308.219 22.619 330.838 - - - 96.829.710-4 1 2 - -15.459.100-1 Piso Líder y Tottus Pte. Alto 102.060 42.077 115.912 260.049 282.897 22.619 305.516 - - - 96.829.710-4 73 - 78.627.210-6 715.466.712-1 Piso Líder La Dehesa y Pte. Nuevo 108.409 70.636 182.764 361.809 393.597 22.619 416.216 - - - 96.829.710-4 16 97 - -15.543.009-5 Piso Jumbo Peñalolén 107.396 106.556 132.105 346.057 376.461 22.619 399.080 - - - 84.671.700-5 260 196 - -15.620.170-7 Piso Jumbo Pajaritos 102.060 66.053 123.216 291.329 316.925 22.619 339.544 - - - 84.671.700-5 218 329 - -

Total asignado

Otras asignaciones

Sub-total rem.

teórica

Sub-total rem.

Asig. por persona

Asignación a clientesRUT trabajador

Cargo Sueldo base

Comisión


237


Región Ciudad Comuna RUT Cliente 1

N° Suc. 1.1

N° Suc. 1.2

RUT Cliente 2

N° Suc. 2.1

15.790.883-9 Piso Reemplazo 107.396 33.214 153.977 294.587 320.469 22.619 343.088 - - - - - - - -15.978.886-5 Chofer Región Metropolitana 175.359 0 146.950 322.309 350.627 22.619 373.246 Metropolitana - - - - - - -16.314.919-2 Piso Provincia Jumbo Temuco 124.500 44.323 105.167 273.990 298.063 22.619 320.682 - - - 84.671.700-5 198 - - -16.383.665-3 Piso Jumbo La Dehesa 105.362 96.298 152.442 354.102 385.213 22.619 407.832 - - - 84.671.700-5 195 - - -16.715.674-6 Piso Reemplazo 134.400 0 86.732 221.132 240.561 22.619 263.180 - - - - - - - -16.722.071-1 Ex-Reponedor Jumbo Puerto Montt 0 0 4.470 4.470 4.863 22.619 27.482 - - - 84.671.700-5 221 - - -16.969.006-5 Reponedor Viña del Mar 72.000 0 36.623 108.623 118.167 22.619 140.785 - Viña del Mar - - - - - -18.364.077-1 Piso Jumbo La Florida 102.060 202.903 197.749 502.712 546.880 22.619 569.499 - - - 84.671.700-5 193 45 - -

Total 9.715.059 6.069.048 7.896.048 23.680.155 25.760.688 1.447.609 27.208.297 - - - - - - - -

Asignación a clientesRUT trabajador

Cargo Sueldo base

Comisión Otras asignaciones

Sub-total rem.

teórica

Sub-total rem.

Asig. por persona

Total asignado


9.6.4.3 Vendedores independientes

Corresponde a vendedores generales que distribuyen productos a su grupo

particular de clientes. Al igual que los vendedores de piso, reciben comisión sobre la venta

efectiva descontadas las devoluciones y un sueldo fijo. En la Tabla 9.55 puede encontrarse

la escala de comisiones que los rige.

Tabla 9.55: Escala de comisiones de vendedores independientes de productos envasados.

Comisión

Inferior Superior [%]0,00% 7,99% 7,00%8,00% 8,99% 6,00%9,00% 10,49% 5,00%10,50% 11,49% 4,50%11,50% 12,49% 4,00%12,50% 13,49% 3,50%13,50% 14,49% 3,00%14,50% 15,49% 2,50%15,50% 16,49% 2,25%16,50% 100,00% 2,00%


De forma similar a los vendedores de piso, en la Tabla 9.54 se encuentra la

comisión asignada a cada vendedor, la remuneración y la asignación final a clientes.

Existen casos especiales de vendedores, que reciben una comisión que no se rige

por las tablas anteriores, ya que estas son fijas, no dependientes de las devoluciones. Estos

trabajadores se encuentran en la Tabla 9.56.

Tabla 9.56: Casos especiales de comisiones fijas sobre la venta.

RUT

trabajadorComisión

fija [%]8.666.242-6 3,0%9.268.982-4 0,0%

10.648.110-5 4,0%13.516.223-K 4,0%14.437.593-9 4,5%


239

Se debe comentar que todo el sistema de comisiones previamente detallado, es

normalmente cambiante, con diversos acuerdos particulares según sean las metas a alcanzar

para el determinado mes.

Tal sistema de incentivos no es absolutamente adecuado y requiere de un estudio

mayor, que está fuera del alcance de este trabajo. Como total entre todos los actores de la

organización, se obtiene un 13% de devoluciones, lo que es un porcentaje bastante alto,

situación que se repite con porcentajes similares para otros meses. Los productos devueltos

terminan finalmente siendo rematados a un bajo precio como “devoluciones recuperadas”,

lo que implica una gran pérdida. Por otro lado, al estar el sistema de comisiones en función

de la venta, los distintos actores retienen parte de los beneficios, de si por ejemplo

BredenMaster realiza un alza de precios. Las comisiones debieran estar en función de las

unidades y no de su valorización, estableciendo a la vez un precio mínimo de venta.

9.6.5 Asignación de costos restantes a las comisiones y remuneraciones

De la Tabla 9.48, ya se han asignado todos los costos referentes a comisiones y

remuneraciones. Los costos generales del centro de costos, de un monto de $1.042.365, se

asignan a todos los clientes de productos envasados, según el volumen vendido sin

considerar las devoluciones. El costo de distribución a regiones de $9.644.000, se

descompone en la Tabla 9.57.

Tabla 9.57: Descomposición del gasto de distribución a regiones.

Asignación Monto [$]

Distribuidor J. Andrade 50.000Distribuidor Richard García 200.000Gasto camiones 3.510.000Ruta ciudad Los Andes 378.000Ruta ciudad Valparaíso 100.000Ruta ciudad Viña del Mar 2.046.000Ruta región Bío-Bío 3.360.000Total 9.644.000

Los montos de la Tabla 9.57 se asignan a clientes y sucursales, según sea la zona

geográfica o ruta de distribución de regiones correspondiente, mediante el volumen


vendido, sin considerar las devoluciones. El gasto en camiones se asigna a todos los

clientes de regiones, por la misma base de asignación.

Se debe destacar que la estructura de atención al cliente de productos envasados

es excesivamente costosa, siendo que la principal línea involucrada, la de Moldes, se

encuentra en el límite de su máxima capacidad. Tal situación se verá reflejada en las bajas

rentabilidades que se obtienen posteriormente en el Capítulo 10.

9.6.6 Resultados de la distribución de envasados Esta sección contiene las tarifas equivalentes de los costos que podrían ser

considerados como de distribución. Si bien, tales tarifas no son absolutamente comparables

con las de productos congelados, debido a la estructura completamente diferente que las

compone, es una buena referencia a tener en cuenta.

En la Tabla 9.58 se encuentra las tarifas equivalentes para el periodo Octubre

2007, abiertas por segmento. En ella se obtiene un promedio general de 9.568 $/m3, inferior

a total general de 12.310 $/m3 para los productos congelados. Los resultados totales

abiertos por cliente, sucursal, tipo de cliente, región y producto, entre otros, se encuentran

en el Anexo A.9.8, que debido a su extensión no se replican en esta sección.

Tabla 9.58: Tarifas de distribución equivalentes para productos envasados según segmento [$/m3].

Segmento Tarifa [$/m³]

Food Service 10.360Mayorista 10.782Supermercado A 9.542Tradicional 13.453Sin Canal Asignado 11.000Total General 9.568

Debido a la poca información registrada en la distribución de envasados, así como

lo compleja de su estructura y de la independencia que tienen los distribuidores con

BredenMaster, no se derivan escenarios de utilización, como lo es en el caso del operador

RotonService. Se requiere recabar mayor cantidad de datos para conocer como es la


241

operación de los distribuidores, estudio que por su nivel de detalle, queda fuera del alcance

de este trabajo. Este no solo implicaría un análisis de la flota, sino que también de la

estructura de incentivos de los distintos actores de la organización.

Por ello, para distintos niveles de producción, se considera que los costos medios

de atención al cliente de productos envasados, permanecen constantes o bien como se

indican en el Capítulo 7.


242


243

Capítulo 10: Resultados

10.1 Introducción

Este capítulo entrega los resultados que se obtienen del sistema de costeo, tanto

para la situación actual, como para los escenarios con distintos niveles de utilización que se

describen en el Capítulo 7, para una eficiencia actual y para el máximo nivel de eficiencia.

Se presentan en una primera instancia, el costo de los productos considerando solo

sus costos directos e indirectos, representados estos últimos por las actividades relativas a la

producción. Posteriormente, se encuentran las rentabilidades que se obtienen para distintos

niveles del costo, abiertas por producto, cliente y otras variantes derivadas de ellas.

10.2 Implementación del modelo de rentabilidades

El sistema de costeo y de rentabilidades presentado en este trabajo, exigió superar

una serie de dificultades en su implementación, aparte de la indispensable programación.

La información de ventas por cliente se encuentra, para el caso de los productos

congelados, en una base de datos de 30.000 registros, y para el caso de los productos

envasados, en otra base de datos de cerca de 40.000 registros, datos de un solo periodo.

Debido a lo numerosa y detallada de las asignaciones realizadas, la obtención de

rentabilidades fue extremadamente lenta, incluso para los computadores más rápidos del

momento. Un procesador Intel® Core TM 2 Quad de 4 núcleos con 4GB de memoria RAM,

equipo que puede ser considerado de última generación para el año 2008, demora 3 horas

de tiempo de CPU en ejecutar el modelo para el caso de los productos congelados, y de 12

horas para el caso de los productos envasados. Para un procesador clásico tipo Intel®

Pentium® 4, el tiempo es el doble. Estas 15 horas son solo para la ejecución de un nivel de

producción dentro de un escenario, y no considera la necesaria intervención del usuario. Si

se multiplica por las aproximadamente 40 ejecuciones, correspondientes a todos los niveles


244

de los escenarios presentados, se obtiene que el modelo requirió de al menos 600 horas o 25

días completos de procesamiento. Esto no incluye las ocasiones en que se presentaron fallas

ni el tiempo requerido para su desarrollo, lo que da cuenta de la lentitud en la obtención de

datos para este trabajo.

10.3 Resultados a nivel de producto

Esta sección entrega el costeo de los productos fabricados en el periodo,

considerando solo aquellas actividades relacionadas con la producción y no con la atención

del cliente, costos que se incluyen en secciones posteriores.

10.3.1 Costo de los productos en la situación actual

La Tabla 10.1 muestra el costo por producto, subdividido en los distintos ítems

que lo componen. El primer y segundo ítem corresponden a los costos directos de materia

prima y envase, respectivamente. El tercer ítem llamado “costos de mano de obra básica”,

considera todos aquellos costos relacionados con las actividades más básicas de la

producción. Ellas son la elaboración y envasado de cada línea, cortado y marcado,

fermentado, lavado de implementos reutilizables y traslado de productos en proceso. El

cuarto ítem llamado “costos de mano de obra especializada o de apoyo”, considera los

costos de las actividades de la producción: almacenar cajas, controlar la calidad,

dosificación, mantenimiento, planificar la producción, recepción de materias primas y

supervisar la producción. Luego vienen los ítems del costo de la energía y por último, se

encuentra el ítem “soporte”, que se deriva de la actividad de apoyo “Soporte de la planta”.


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Tabla 10.1: Costo de los productos en la situación actual, Octubre de 2007.

Código Producto Mat. P. [$/Kg]

Envase [$/Kg]

M.O. bás. [$/Kg]

M.O. esp. [$/Kg]

Gas [$/Kg]

Elect. [$/Kg]

Agua [$/Kg]

Sub-Total [$/Kg]

Soporte [$/Kg]

Total [$/Kg]

Total [$/Un]

704.040 Agustino Manjar - - - - - - - 1.583 64 1.646 66704.041 Agustino Membrillo - - - - - - - 1.583 64 1.646 6622.276 Amasado 238 11 60 66 0 56 2 433 64 497 497

802.022 Amasado Chileno Precocido 259 46 75 112 30 60 2 584 64 647 64752.370 Amasado Chileno Precocido - Unidades 281 45 72 80 30 54 2 565 64 628 7222.284 Amasado Grande 238 11 44 56 0 53 2 403 64 467 467

802.028 Amasado Home Bakery 287 8 83 123 39 58 2 600 64 664 764802.046 Amasado Mini 266 52 115 119 30 91 2 674 64 738 738709.025 Baguette Fibra Grande Precocida 294 58 86 187 42 28 2 696 64 760 22823.043 Baguette Fibra Precocida 267 53 75 166 36 26 2 626 64 689 179

709.024 Baguette Grande Precocida 270 59 79 170 41 26 2 648 64 712 19923.027 Baguette Precocida 261 60 87 165 43 30 2 648 64 711 16452.388 Barra 12 cm Precocida 222 59 71 149 45 27 2 575 64 639 639

709.027 Barra 18 cm Precocida 222 69 86 219 54 32 2 684 64 747 74752.335 Barra 23 cm Precocida 255 69 78 191 46 33 2 674 64 738 7454.232 Barra 27 cm Precocida 264 66 74 171 45 30 2 652 64 716 7552.330 Barra Fibra 12 cm Precocida 233 59 80 175 50 30 2 629 64 693 693

709.030 Barra Fibra Mini 233 59 103 266 58 45 2 764 64 828 828709.021 Barra Home Bakery 267 120 73 254 45 28 2 789 64 853 682709.022 Barra Integral Home Bakery 337 120 83 285 50 33 2 910 64 974 779709.029 Barra Mini 222 59 103 235 65 38 2 724 64 787 787709.023 Barra sin Sal Home Bakery 280 129 73 274 45 28 2 832 64 895 716704.042 Berlín Manjar - - - - - - - 1.259 64 1.323 7932.026 Bollo Integral 223 11 45 75 0 50 2 406 64 470 47041.254 Burger 8 - - - - - - - 782 65 847 38122.209 Cachito 232 11 57 105 0 41 2 448 64 512 51282.244 Canasto Chocolate 617 29 33 104 0 25 2 809 64 873 6382.228 Canasto Crema 557 29 30 101 0 22 2 741 64 805 5882.180 Canasto Manzana 547 29 36 88 0 32 2 735 64 799 5882.082 Caracola 567 31 34 88 0 24 2 745 64 809 89

300.075 Chaparrita Vienesa Queso 982 32 32 68 0 23 2 1.138 64 1.202 230802.017 Ciabatta Grande Precocida 286 55 157 148 54 32 2 733 64 797 120802.049 Ciabatta Le Fournil 29 7 140 236 14 50 2 479 64 543 54352.361 Ciabatta Media Precocida 248 52 133 123 47 28 2 632 64 696 696

802.032 Ciabatta Media Precocida - Unidades 286 59 161 147 57 32 2 743 64 807 8152.025 Coliza Peruana 261 13 29 55 0 21 2 381 64 444 44462.103 Cong. Disco de Hoja 18 cm 340 1 62 116 0 46 2 567 64 631 7362.073 Cong. Disco de Hoja 22 cm 352 1 35 67 0 26 2 483 64 547 10462.081 Cong. Disco de Hoja 28 cm 340 1 40 84 0 27 2 494 64 558 145

702.018 Cong. Disco Hoja 20 cm (Display 5 Und) 366 1 45 111 0 31 2 555 64 619 309702.019 Cong. Disco Hoja 25 cm (Display 5 Und) 366 1 38 73 0 25 2 504 64 568 511706.019 Cong. Hallulla Envasada 249 11 36 90 0 25 2 413 64 476 47662.138 Cong. Plancha de Hoja 30x40 cm 307 40 40 144 0 29 2 562 64 626 31362.090 Cong. Plancha de Hoja 60x40 cm 302 38 32 73 0 24 2 471 64 534 56154.216 Croissant 361 30 58 101 0 44 2 595 64 659 3354.194 Croissant Alargado 361 27 79 213 0 52 2 734 64 798 8454.208 Croissant Grande 361 31 51 90 0 37 2 571 64 635 5161.336 Disco Hoja 20 cm. (Display 5 Und) 366 255 76 478 43 31 2 1.250 64 1.314 65761.360 Disco Hoja 25 cm. (Display 5 Und) 366 230 64 213 36 25 2 936 64 999 89962.049 Disco Masa 20cm 373 1 48 99 0 38 2 561 64 624 7552.191 Doblada 261 26 44 136 19 36 2 524 64 588 588

703.022 Doblada CS 293 26 39 119 16 31 2 526 64 590 590703.021 Doblada Queso-Merquén 307 26 62 714 27 47 2 1.184 64 1.248 131704.043 Donut Manjar Chocolate - - - - - - - 1.491 64 1.555 101403.006 Empanada de Queso (SI) 1.234 50 31 81 0 23 2 1.422 64 1.485 19346.008 Empanada Napolitana Horneada 1.029 46 230 133 28 38 2 1.507 64 1.570 30546.017 Empanada Napolitana Oferta 1.071 49 230 475 28 38 2 1.893 64 1.957 38046.010 Empanada Pino Clásica Horneada 559 49 250 154 30 42 2 1.087 64 1.150 20792.029 Empanada Pino Cocktail 717 60 716 547 85 105 2 2.232 64 2.295 11246.001 Empanada Pino Corriente Horneada 655 49 217 123 26 37 2 1.109 64 1.173 21146.002 Empanada Pino Especial Horneada 698 45 223 139 25 41 2 1.174 64 1.238 24146.016 Empanada Pino Oferta 1.849 48 223 794 25 41 2 2.983 64 3.047 59446.012 Empanada Pino Tradicional Horneada 909 38 203 116 25 32 2 1.324 64 1.388 326

711.013 Empanada Queso Camarón 2.052 39 49 155 0 34 2 2.332 64 2.396 407711.011 Empanada Queso Champignon 1.149 40 43 131 0 31 2 1.396 64 1.459 241300.098 Empanada Queso Grande 1.035 50 29 62 0 21 2 1.200 64 1.263 164711.010 Empanada Queso Jamón 1.623 39 50 116 0 35 2 1.866 64 1.929 328401.052 Empanadita Napolitana 820 45 822 724 90 80 2 2.583 64 2.647 172401.054 Empanadita Pino 765 45 723 853 85 108 2 2.581 64 2.644 172401.053 Empanadita Queso Espinaca 972 45 409 766 0 74 2 2.267 64 2.331 151401.050 Empanadita Queso Jamón 980 45 691 691 90 63 2 2.562 64 2.626 17122.152 Frica 243 11 35 40 0 37 2 368 64 431 431

706.030 Hallulla Campestre Precocida 93 35 72 234 73 33 2 542 64 606 606706.015 Hallulla CS 244 11 16 28 0 12 2 312 64 376 376706.024 Hallulla CS Precocida 262 41 55 148 25 36 2 570 64 633 633706.016 Hallulla Especial CS 256 11 22 50 0 16 2 356 64 419 419306.052 Hallulla Horneada Envasada 315 41 40 179 22 19 2 617 64 681 681706.014 Hallulla Integral con Linaza 275 11 21 52 0 16 2 377 64 441 441706.025 Hallulla Integral Precocida 216 35 55 150 30 36 2 523 64 587 587706.021 Hallulla Precocida 254 41 53 136 25 35 2 546 64 610 610802.027 Hamburguesa 326 69 244 304 113 148 2 1.205 64 1.269 127802.048 Hamburguesa Kg 271 69 245 190 113 151 2 1.042 64 1.105 1.10592.177 Hojaldre Jamón Queso 1.074 34 38 88 0 28 2 1.263 64 1.327 206

802.025 Hot-Dog 398 91 161 504 83 27 2 1.266 64 1.329 8641.220 Hot-Dog 6 - - - - - - - 691 65 756 249

802.047 Hot-Dog Kg 324 83 129 376 63 23 2 998 64 1.062 1.062802.037 Italiano Medio con Aceite de Oliva 354 21 165 183 61 37 2 824 64 887 88722.179 Lengua 243 11 32 89 0 10 2 387 64 450 450

801.005 Marraqueta Home Bakery 221 103 18 131 23 22 2 520 64 584 584



Código Producto Mat. P. [$/Kg]

Envase [$/Kg]

M.O. bás. [$/Kg]

M.O. esp. [$/Kg]

Gas [$/Kg]

Elect. [$/Kg]

Agua [$/Kg]

Sub-Total [$/Kg]

Soporte [$/Kg]

Total [$/Kg]

Total [$/Un]

13.015 Marraqueta Minera Precocida 220 59 24 71 36 27 2 440 64 504 50413.013 Marraqueta Precocida 230 46 16 38 23 18 2 373 64 436 43682.211 Medialuna Argentina - - - - - - - 1.414 78 1.492 6052.256 Mendocino 283 31 23 50 0 17 2 405 64 468 46883.003 Mini Caña Chocolate 568 33 46 141 0 25 2 816 64 879 4882.125 Mini Caña Frambuesa Queso 790 33 42 135 0 30 2 1.032 64 1.096 6052.366 Mini Ciabatta Precocida 238 59 145 142 51 29 2 667 64 731 73141.025 Molde Pan Blanco 282 75 60 95 30 23 2 567 64 631 22141.173 Molde Pan Blanco Grande 299 52 45 77 24 16 2 516 64 580 40641.041 Molde Pan Integral 292 58 44 77 23 16 2 513 64 577 25941.185 Molde Pan Integral Grande 363 52 48 87 28 15 2 595 64 659 46130.660 Molde Rebanada Gruesa Blanco 279 41 77 225 30 27 2 681 64 744 260

306.065 Molde Rebanada Gruesa Blanco Grande 299 27 63 130 24 20 2 566 64 629 44130.661 Molde Rebanada Gruesa Integral 292 32 58 191 23 19 2 617 64 681 306

306.064 Molde Rebanada Gruesa Integral Familiar 363 27 59 126 28 18 2 622 64 686 480704.038 Moñito Hoja Crema Membrillo - - - - - - - 1.509 64 1.572 71301.004 Muffin Arándanos 983 187 220 362 68 131 2 1.954 64 2.017 143301.008 Muffin Banana Nuez 995 187 189 357 64 115 2 1.911 64 1.974 140301.018 Muffin Brownie 860 187 247 804 75 142 2 2.317 64 2.381 169301.005 Muffin Chip Chocolate 889 187 209 363 73 133 2 1.857 64 1.920 136301.020 Muffin Manzana Canela 983 187 144 695 58 100 2 2.169 64 2.233 159704.037 Nido Hoja Crema - - - - - - - 1.508 64 1.572 71704.030 Nido Hoja Membrillo - - - - - - - 1.508 64 1.572 7160.010 Ñam Pita Blanco 235 28 290 102 113 8 2 779 149 929 23860.011 Ñam Pita Integral 235 28 290 102 113 8 2 779 149 929 25341.295 Pack Blanco 282 75 60 95 30 23 2 567 64 631 44241.203 Pack Oferta Light 292 58 44 77 23 16 2 513 64 577 51941.289 Pack Oferta Mixto Blanco-Fibra 288 66 51 85 26 19 2 537 64 600 48030.100 Pack Queque Pierre 569 45 108 136 29 59 2 948 64 1.012 69882.201 Palmera 368 22 37 75 0 27 2 531 64 595 57

704.039 Palomita Hoja Crema Membrillo - - - - - - - 1.509 64 1.572 7130.658 Pan Blanco Bajo en Sodio 320 72 65 237 36 23 2 755 64 819 36822.071 Pan Bocado de Dama 263 11 48 100 0 35 2 459 64 523 52352.159 Pan de Anís 336 31 49 58 0 47 2 522 64 586 58652.280 Pan de Queso 375 31 44 86 0 48 2 587 64 650 65052.175 Pan Dulce Redondo 299 27 63 98 0 63 2 553 64 616 61652.027 Pan Hoja Largo 455 31 30 69 0 22 2 610 64 674 67452.019 Pan Hoja Redondo 455 31 31 61 0 22 2 602 64 665 66541.327 Pan Light 271 68 56 184 33 19 2 634 64 697 31452.023 Pan Mantequilla 230 13 23 76 0 18 2 363 64 426 426

0306-068 Pan Molde Multicereal 787 48 64 461 34 24 2 1.420 64 1.484 81630.655 Pan Perfecto 575 61 64 125 40 21 2 889 64 952 57160.004 Pan Pita Blanco Chico 8 235 28 290 102 113 8 2 779 149 929 23830.656 Pan Pita Blanco Líder 235 28 290 102 113 8 2 779 149 929 23860.000 Pan Pita Cocktail 20 235 28 290 102 113 8 2 779 149 929 28860.009 Pan Pita Cocktail Integral 235 28 290 102 113 8 2 779 149 929 27960.003 Pan Pita Integral Chico 8 235 28 290 102 113 8 2 779 149 929 25330.657 Pan Pita Integral Líder 235 28 290 102 113 8 2 779 149 929 25322.063 Pan sin Sal 241 11 22 90 0 16 2 383 64 446 446

401.029 Panini Barra Jamón Queso - - - - - - - 1.778 83 1.861 335401.033 Panini Barra Pavo Queso - - - - - - - 1.821 109 1.930 386401.030 Panini Barra Queso Salame - - - - - - - 1.773 64 1.837 312401.031 Panini Ciabatta Jamón Queso - - - - - - - 1.774 83 1.857 334401.034 Panini Ciabatta Pavo Queso - - - - - - - 2.053 79 2.132 405401.032 Panini Ciabatta Salame Queso - - - - - - - 1.941 81 2.022 344404.016 Pascualina Individual Espinaca 834 44 110 1.014 163 214 2 2.381 64 2.444 416404.015 Pascualina Individual Pollo 1.021 44 111 954 171 191 2 2.494 64 2.558 435404.014 Pascualina Individual Queso Champiñón 1.276 44 68 1.048 97 154 2 2.690 64 2.753 468404.013 Pascualina Individual Queso Jamón 1.703 44 100 1.302 146 202 2 3.500 64 3.563 60640.411 Pascualina Mozarella Champiñón (Jumbo) 1.640 198 25 536 36 82 2 2.520 64 2.584 1.80840.410 Pascualina Mozarella Jamón (Jumbo) 2.238 198 39 421 58 124 2 3.081 64 3.144 2.201

401.024 Pascualina Pollo 862 174 42 2.076 65 79 2 3.301 64 3.365 1.683401.027 Pascualina Queso Camarón 1.889 174 47 740 71 117 2 3.040 64 3.104 1.552401.026 Pascualina Queso Champiñón 1.334 174 30 1.538 44 71 2 3.193 64 3.256 1.628401.025 Pascualina Queso Jamón 1.289 174 24 1.669 36 58 2 3.251 64 3.315 1.657802.030 Pita Blanco Grande 235 28 290 102 113 8 2 779 149 929 54802.029 Pita Integral Grande 235 28 290 102 113 8 2 779 149 929 5830.101 Queque Pierre 569 45 108 136 29 59 2 948 64 1.012 233

301.009 Queque Promoción 569 45 255 409 79 147 2 1.506 64 1.570 36182.260 Top Chocolate 662 25 41 108 0 33 2 871 64 935 6782.279 Top Crema 602 25 36 99 0 26 2 790 64 853 6182.309 Top Frambuesa Queso 910 25 39 97 0 28 2 1.100 64 1.164 84

802.036 Toscano Precocido 363 59 122 160 45 27 2 778 64 842 842

En los productos tercerizados no aparece el desglose de costos, ya que no son

producidos en la planta. Solo para los del tipo “Pita” aparece el detalle, sin embargo, se

debe notar que esos son los costos dados por el proveedor, y no corresponden a los de la

planta de BredenMaster. También, bajo el ítem “soporte”, se ha añadido para los productos


247

tercerizados activos en el periodo de análisis, los costos indirectos de las actividades de:

almacenar cajas, controlar la calidad y planificar la producción, ya que son costos asociados

indispensables en que debe incurrir la empresa.

10.3.1.1 Análisis de los resultados

Debido a que BredenMaster fabrica gran cantidad de productos, 135 para el

periodo considerado, y comercializa otros 27 tercerizados, requiere de muchos recursos

para apoyar tan alta variedad. Se requiere de un gran equipo para planificar y llevar a cabo

la producción de batchs, inspeccionar la calidad, recibir, trasladar y almacenar insumos,

planificar y preparar los pedidos, mantener y actualizar un vasto sistema computacional,

etc. Además, en la producción misma, se debe estar constantemente cambiando el formato

y adecuando las máquinas según sea el producto, lo que genera tiempo muerto y repetidas

mermas, aparte de tener que contar con grandes inventarios de insumos y de productos

terminados, y todo lo que implica sus costos de mantención.

Todas estas labores son muy costosas y se deben en gran medida a la excesiva

cantidad de productos existentes. La Tabla 10.2 muestra los costos por producto de solo las

actividades relacionadas con la producción, o sea la suma de los costos asociados a la mano

de obra básica y especializada de la Tabla 10.1, junto con la producción de cada producto.

Luego lo más importante y concluyente, viene de lo que se obtiene al graficar tales datos

posteriormente en la Figura 10.1, en donde se aprecia que el sistema de costeo por

actividades, ha reflejado correctamente los altos costos de fabricar lotes pequeños.

Tabla 10.2: Costo de las actividades de producción y producción por producto.

Código Producto Producción

[kg]Costo actividades producción [$/kg]

22.276 Amasado 5.030 126802.022 Amasado Chileno Precocido 1.710 18752.370 Amasado Chileno Precocido - Unidades 5.987 15222.284 Amasado Grande 5.835 100

802.028 Amasado Home Bakery 1.595 205802.046 Amasado Mini 4.508 234709.025 Baguette Fibra Grande Precocida 2.130 27323.043 Baguette Fibra Precocida 3.806 242

709.024 Baguette Grande Precocida 2.940 25023.027 Baguette Precocida 14.261 25252.388 Barra 12 cm Precocida 65.726 220



Código Producto Producción [kg]

Costo actividades producción [$/kg]

709.027 Barra 18 cm Precocida 1.704 30552.335 Barra 23 cm Precocida 2.010 26954.232 Barra 27 cm Precocida 8.931 24552.330 Barra Fibra 12 cm Precocida 14.182 255

709.030 Barra Fibra Mini 1.632 369709.021 Barra Home Bakery 818 326709.022 Barra Integral Home Bakery 882 368709.029 Barra Mini 3.672 338709.023 Barra sin Sal Home Bakery 349 34732.026 Bollo Integral 2.405 12022.209 Cachito 8.405 16282.244 Canasto Chocolate 2.191 13682.228 Canasto Crema 2.177 13282.180 Canasto Manzana 3.726 12482.082 Caracola 3.353 122

300.075 Chaparrita Vienesa Queso 5.959 99802.017 Ciabatta Grande Precocida 3.936 305802.049 Ciabatta Le Fournil 480 37652.361 Ciabatta Media Precocida 10.159 256

802.032 Ciabatta Media Precocida - Unidades 5.222 30852.025 Coliza Peruana 22.805 8462.103 Cong. Disco de Hoja 18 cm 6.790 17962.073 Cong. Disco de Hoja 22 cm 6.654 10262.081 Cong. Disco de Hoja 28 cm 3.901 124

702.018 Cong. Disco Hoja 20 cm (Display 5 Und) 2.165 156702.019 Cong. Disco Hoja 25 cm (Display 5 Und) 8.708 111706.019 Cong. Hallulla Envasada 3.792 12662.138 Cong. Plancha de Hoja 30x40 cm 852 18462.090 Cong. Plancha de Hoja 60x40 cm 4.032 10554.216 Croissant 15.383 15954.194 Croissant Alargado 1.182 29254.208 Croissant Grande 17.024 14161.336 Disco Hoja 20 cm. (Display 5 Und) 626 55461.360 Disco Hoja 25 cm. (Display 5 Und) 4.182 27762.049 Disco Masa 20cm 3.848 14752.191 Doblada 34.124 180

703.022 Doblada CS 53.612 158703.021 Doblada Queso-Merquén 180 775403.006 Empanada de Queso (SI) 2.967 11346.008 Empanada Napolitana Horneada 7.946 36446.017 Empanada Napolitana Oferta 334 70546.010 Empanada Pino Clásica Horneada 5.613 40492.029 Empanada Pino Cocktail 735 1.26346.001 Empanada Pino Corriente Horneada 17.384 34046.002 Empanada Pino Especial Horneada 7.876 36246.016 Empanada Pino Oferta 286 1.01746.012 Empanada Pino Tradicional Horneada 9.623 319

711.013 Empanada Queso Camarón 1.114 205711.011 Empanada Queso Champignon 1.354 174711.010 Empanada Queso Jamón 2.619 167300.098 Empanada Queso Grande 10.240 91401.052 Empanadita Napolitana 238 1.546401.054 Empanadita Pino 234 1.575401.053 Empanadita Queso Espinaca 167 1.174401.050 Empanadita Queso Jamón 306 1.38322.152 Frica 15.210 76

706.030 Hallulla Campestre Precocida 4.880 306706.015 Hallulla CS 158.420 43706.024 Hallulla CS Precocida 29.690 203706.016 Hallulla Especial CS 7.120 71306.052 Hallulla Horneada Envasada 2.104 218706.014 Hallulla Integral con Linaza 6.315 73706.025 Hallulla Integral Precocida 9.300 205706.021 Hallulla Precocida 52.140 189802.027 Hamburguesa 846 548802.048 Hamburguesa Kg 6.480 43592.177 Hojaldre Jamón Queso 4.177 126

802.047 Hot-Dog Kg 2.920 504802.025 Hot-Dog 1.028 665


249


Código Producto Producción [kg]

Costo actividades producción [$/kg]

802.037 Italiano Medio con Aceite de Oliva 1.136 34822.179 Lengua 74.710 121

801.005 Marraqueta Home Bakery 1.809 14913.015 Marraqueta Minera Precocida 8.739 9613.013 Marraqueta Precocida 591.777 5452.256 Mendocino 13.546 7283.003 Mini Caña Chocolate 1.513 18782.125 Mini Caña Frambuesa Queso 1.930 17852.366 Mini Ciabatta Precocida 4.977 28741.025 Molde Pan Blanco 76.626 15441.173 Molde Pan Blanco Grande 49.470 12241.041 Molde Pan Integral 52.998 12241.185 Molde Pan Integral Grande 42.020 13530.660 Molde Rebanada Gruesa Blanco 1.371 302

306.065 Molde Rebanada Gruesa Blanco Grande 7.333 19330.661 Molde Rebanada Gruesa Integral 1.699 249

306.064 Molde Rebanada Gruesa Integral Familiar 7.051 185301.004 Muffin Arándanos 2.152 582301.008 Muffin Banana Nuez 1.474 546301.018 Muffin Brownie 169 1.051301.005 Muffin Chip Chocolate 2.225 572301.020 Muffin Manzana Canela 177 83982.201 Palmera 7.887 11330.658 Pan Blanco Bajo en Sodio 4.089 30222.071 Pan Bocado de Dama 3.975 14852.159 Pan de Anís 4.676 10752.280 Pan de Queso 1.422 13152.175 Pan Dulce Redondo 1.568 16252.027 Pan Hoja Largo 7.842 9952.019 Pan Hoja Redondo 15.462 9241.327 Pan Light 5.758 24152.023 Pan Mantequilla 2.910 100

0306-068 Pan Molde Multicereal 371 52530.655 Pan Perfecto 16.891 18922.063 Pan sin Sal 1.625 113

404.016 Pascualina Individual Espinaca 340 1.124404.015 Pascualina Individual Pollo 435 1.065404.014 Pascualina Individual Queso Champiñón 244 1.116404.013 Pascualina Individual Queso Jamón 199 1.40240.411 Pascualina Mozarella Champiñón (Jumbo) 367 56140.410 Pascualina Mozarella Jamón (Jumbo) 685 460

401.024 Pascualina Pollo 93 2.118401.027 Pascualina Queso Camarón 309 787401.025 Pascualina Queso Jamón 102 1.693401.026 Pascualina Queso Champiñón 114 1.56730.101 Queque Pierre 24.703 245

301.009 Queque Promoción 1.540 66482.260 Top Chocolate 2.201 14982.279 Top Crema 2.830 13582.309 Top Frambuesa Queso 3.821 135

802.036 Toscano Precocido 1.463 283


Figura 10.1: Análisis de dispersión por producto y los costos de las actividades de producción.

R2 = 0,55

0

500

1.000

1.500

2.000

2.500

10 100 1.000 10.000 100.000 1.000.000

Producción [kg]

Costo de

las activida

des de

produ

cción [$/kg]

Producto Tendencia (potencial)

De la Figura 10.1 se aprecia claramente la tendencia que indica que mientras más

baja es la producción, mayores son los costos de apoyo que requiere de la planta. Por ello,

una medida inmediata para mejorar la rentabilidad, es reducir la cantidad de productos, ya

que con ello se reducirán los costos indirectos de la producción.

Otra medida para mejorar la situación, es cambiar el repertorio de los productos a

ofrecer. Tal medida, no implica simplemente aumentar la oferta de los productos más

rentables, ya que el objetivo es maximizar los ingresos, no la rentabilidad. Si se tratase el

caso de los productos tercerizados, ahí se debería buscar ofrecer los productos más

rentables, pero para los que se producen internamente, el objetivo es maximizar el ingreso.

Considerando el precio promedio de venta de los productos, el margen a última

línea, y la tasa de rendimiento que causa el cuello de botella de la Tabla 4.5, se obtiene una

tasa de ingreso por hora de producción. Tales resultados se encuentran en la Tabla 10.3, los

cuales están ordenados descendentemente, según sea la tasa de ingreso por hora en cada

una de las líneas. Notar que el orden no coincide necesariamente, con el que tendrían los

márgenes ordenados descendentemente, debido al efecto de la tasa de rendimiento.


251

Tabla 10.3: Tasa de ingresos por producto.

Línea Código Producto Precio [$/kg]

Margen [%]

Ingreso [$/kg]

Producción [kg/hr]

Ingreso [$/hr]

Ciabatta 802.032 Ciabatta Media Precocida - Unidades 1.122 14% 159 162 25.734802.017 Ciabatta Grande Precocida 1.279 8% 108 160 17.236802.036 Toscano Precocido 1.081 5% 58 193 11.167802.037 Italiano Medio con Aceite de Oliva 973 -7% -66 137 -9.05752.361 Ciabatta Media Precocida 771 -11% -85 184 -15.66252.366 Mini Ciabatta Precocida 893 -15% -132 176 -23.084

König 52.159 Pan de Anís 815 15% 119 415 49.487Bollos 32.026 Bollo Integral 631 15% 96 444 42.458

52.175 Pan Dulce Redondo 812 13% 109 329 36.02822.152 Frica 551 9% 50 603 30.32152.280 Pan de Queso 769 2% 14 465 6.30922.284 Amasado Grande 567 0% 2 400 82022.276 Amasado 577 -5% -29 332 -9.465

802.022 Amasado Chileno Precocido 679 -17% -114 335 -38.24352.370 Amasado Chileno Precocido - Unidades 767 -13% -101 386 -38.837

802.028 Amasado Home Bakery 686 -25% -175 350 -61.171802.046 Amasado Mini 739 -37% -271 250 -67.826802.027 Hamburguesa 963 -62% -595 145 -86.244802.048 Hamburguesa Kg 545 -125% -682 145 -98.856

König 801.005 Marraqueta Home Bakery 789 -7% -51 1.150 -59.104Marraquetas 13.013 Marraqueta Precocida 510 -9% -46 1.493 -69.310

13.015 Marraqueta Minera Precocida 377 -63% -237 902 -213.881Moldes 41.203 Pack Oferta Light 729 -3% -21 696 -14.624

41.025 Molde Pan Blanco 728 -9% -64 545 -34.90130.655 Pan Perfecto 962 -10% -99 409 -40.48041.327 Pan Light 774 -11% -87 489 -42.28541.041 Molde Pan Integral 752 -9% -64 696 -44.579

306.065 Molde Rebanada Gruesa Blanco Grande 425 -34% -143 325 -46.47841.173 Molde Pan Blanco Grande 710 -11% -75 668 -49.99230.660 Molde Rebanada Gruesa Blanco 374 -47% -175 288 -50.44841.295 Pack Blanco 739 -13% -95 545 -51.55241.185 Molde Pan Integral Grande 801 -14% -113 587 -65.99530.661 Molde Rebanada Gruesa Integral 364 -49% -177 374 -66.041

306.064 Molde Rebanada Gruesa Integral Familiar 405 -44% -180 377 -67.75941.289 Pack Oferta Mixto Blanco-Fibra 729 -19% -139 545 -75.93730.658 Pan Blanco Bajo en Sodio 706 -36% -254 451 -114.620

Pascualinas 40.411 Pascualina Mozarella Champiñón (Jumbo) 4.394 31% 1.374 171 234.28540.410 Pascualina Mozarella Jamón (Jumbo) 4.671 23% 1.067 110 116.902

401.026 Pascualina Queso Champiñón 4.502 16% 739 141 104.027401.027 Pascualina Queso Camarón 4.412 19% 829 92 76.232404.016 Pascualina Individual Espinaca 3.395 14% 463 40 18.433404.014 Pascualina Individual Queso Champiñón 3.607 8% 272 62 16.888404.015 Pascualina Individual Pollo 3.290 8% 255 41 10.425404.013 Pascualina Individual Queso Jamón 3.585 -18% -638 43 -27.225401.024 Pascualina Pollo 2.549 -46% -1.166 101 -117.337401.025 Pascualina Queso Jamón 3.072 -22% -678 178 -120.784

Queques 301.008 Muffin Banana Nuez 2.872 11% 317 99 31.488301.005 Muffin Chip Chocolate 2.879 12% 351 86 30.295301.004 Muffin Arándanos 2.882 7% 209 91 18.949301.018 Muffin Brownie 2.893 3% 82 82 6.721301.020 Muffin Manzana Canela 2.862 0% 10 110 1.12830.100 Pack Queque Pierre 1.050 -21% -223 164 -36.69530.101 Queque Pierre 548 -104% -567 164 -93.241

Relax 709.024 Baguette Grande Precocida 736 -18% -135 286 -38.513Baguette 23.027 Baguette Precocida 801 -21% -171 255 -43.668

709.025 Baguette Fibra Grande Precocida 697 -32% -220 234 -51.49923.043 Baguette Fibra Precocida 701 -32% -224 281 -62.783

Relax 52.335 Barra 23 cm Precocida 1.010 -6% -64 244 -15.526Barra 54.232 Barra 27 cm Precocida 1.035 -9% -88 252 -22.203

709.027 Barra 18 cm Precocida 744 -25% -186 198 -36.891709.021 Barra Home Bakery 1.006 -16% -156 255 -39.749709.029 Barra Mini 777 -31% -239 167 -39.93652.388 Barra 12 cm Precocida 685 -25% -174 255 -44.34252.330 Barra Fibra 12 cm Precocida 664 -33% -220 223 -49.095

709.030 Barra Fibra Mini 786 -40% -317 170 -53.813709.022 Barra Integral Home Bakery 991 -33% -328 223 -73.327709.023 Barra sin Sal Home Bakery 979 -30% -295 255 -75.179



Línea Código Producto Precio [$/kg]

Margen [%]

Ingreso [$/kg]

Producción [kg/hr]

Ingreso [$/hr]

Rijkaart 300.098 Empanada Queso Grande 2.578 35% 902 645 581.51082.279 Top Crema 2.243 47% 1.058 520 549.99682.260 Top Chocolate 2.207 40% 885 442 390.88092.177 Hojaldre Jamón Queso 2.371 33% 773 497 384.338

403.006 Empanada de Queso (SI) 2.416 27% 656 576 378.23482.228 Canasto Crema 1.641 33% 547 600 328.44482.244 Canasto Chocolate 1.667 31% 511 595 304.40182.309 Top Frambuesa Queso 2.181 29% 639 474 303.23862.081 Cong. Disco de Hoja 28 cm 1.363 46% 627 442 276.97362.073 Cong. Disco de Hoja 22 cm 1.222 41% 503 544 273.287

711.011 Empanada Queso Champignon 2.308 27% 632 430 271.690300.075 Chaparrita Vienesa Queso 1.889 24% 457 576 263.03162.138 Cong. Plancha de Hoja 30x40 cm 1.458 39% 574 448 256.87461.360 Disco Hoja 25 cm. (Display 5 Und) 2.121 27% 574 443 254.62462.090 Cong. Plancha de Hoja 60x40 cm 1.177 37% 432 569 245.64882.180 Canasto Manzana 1.661 34% 562 425 238.80082.082 Caracola 1.554 28% 436 533 232.27862.103 Cong. Disco de Hoja 18 cm 1.536 46% 710 305 216.25282.201 Palmera 1.254 33% 412 495 203.95983.003 Mini Caña Chocolate 1.957 28% 555 318 176.448

711.013 Empanada Queso Camarón 3.082 13% 410 358 147.10261.336 Disco Hoja 20 cm. (Display 5 Und) 1.995 18% 363 380 137.78954.216 Croissant 1.168 31% 358 333 119.10782.125 Mini Caña Frambuesa Queso 1.934 14% 270 423 114.397

711.010 Empanada Queso Jamón 2.469 12% 296 359 106.011706.014 Hallulla Integral con Linaza 617 17% 107 908 97.29754.208 Croissant Grande 1.028 24% 243 370 89.99152.019 Pan Hoja Redondo 924 15% 139 594 82.48862.049 Disco Masa 20cm 918 22% 201 386 77.55252.023 Pan Mantequilla 591 16% 92 807 74.222

706.016 Hallulla Especial CS 565 15% 84 851 71.86922.063 Pan sin Sal 602 12% 74 831 61.81961.360 Disco Hoja 25 cm. (Display 5 Und) 2.068 6% 126 443 56.06752.027 Pan Hoja Largo 901 10% 89 605 53.633

706.015 Hallulla CS 474 9% 41 1.230 50.60252.025 Coliza Peruana 596 13% 79 638 50.19452.256 Mendocino 625 8% 47 824 39.03054.194 Croissant Alargado 1.063 14% 145 214 31.14622.209 Cachito 607 3% 20 325 6.46122.071 Pan Bocado de Dama 585 -4% -24 396 -9.514

306.052 Hallulla Horneada Envasada 498 -49% -246 750 -184.608Rondo 703.022 Doblada CS 578 -15% -88 389 -34.048Doblada 52.191 Doblada 600 -36% -215 342 -73.479

703.021 Doblada Queso-Merquén 831 -394% -3.272 235 -769.678Rondo 46.010 Empanada Pino Clásica Horneada 1.516 16% 244 416 101.602Empanada 46.002 Empanada Pino Especial Horneada 1.762 12% 207 425 88.062

46.008 Empanada Napolitana Horneada 2.062 8% 168 449 75.53746.012 Empanada Pino Tradicional Horneada 1.791 8% 146 517 75.36246.001 Empanada Pino Corriente Horneada 1.560 9% 136 492 66.995

401.053 Empanadita Queso Espinaca 3.075 5% 149 130 19.417401.050 Empanadita Queso Jamón 3.002 -5% -146 130 -19.016401.052 Empanadita Napolitana 2.853 -11% -307 96 -29.593401.054 Empanadita Pino 3.266 -13% -431 150 -64.64992.029 Empanada Pino Cocktail 1.325 -111% -1.470 150 -220.561

Trivi 706.025 Hallulla Integral Precocida 573 -16% -90 739 -66.753706.024 Hallulla CS Precocida 451 -54% -242 689 -166.384706.021 Hallulla Precocida 530 -45% -240 765 -183.824

Werner 22.179 Lengua 561 7% 40 423 16.857802.025 Hot-Dog 1.286 -26% -338 166 -56.187802.047 Hot-Dog Kg 545 -121% -659 199 -131.178

En la Tabla 10.3, se encuentran ordenados por línea los productos que debiera

privilegiar producir la empresa, sobretodo para aquellas líneas que se encuentran cerca de

su máxima capacidad. Aquellos productos que tienen la mayor tasa de ingresos por hora de


253

producción, debiera aumentarse su oferta, ya que así se lograría maximizar los ingresos de

la línea. A esta medida operacional también hay que tener en cuenta otras consideraciones

de índole comercial, por ejemplo algunos clientes pueden preferir un set variado de

productos, por lo que se deben ir paulatinamente eliminando los productos con menor tasa

de ingreso.

10.3.2 Costo de los productos: Escenario 7.1

En esta sección se encuentran los costos que se obtienen para el Escenario 7.1,

con distintos niveles de producción escalonados, para un nivel de eficiencia actual. En el

Anexo A.10.1 se encuentran los costos desglosados al estilo de la Tabla 10.1, ya que en esta

sección solo se muestra el costo total por producto. En la Tabla 10.4 se encuentran los

costos del Escenario 7.1.

Tabla 10.4: Costo de los productos en el Escenario 7.1, según distintos niveles de producción [$/kg].

Código Producto 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 110% 120%

704.040 Agustino Manjar 1.665 1.650 1.640 1.632 1.627 1.622 1.619 1.616 1.614704.041 Agustino Membrillo 1.665 1.650 1.640 1.632 1.627 1.622 1.619 1.616 1.61422.276 Amasado 517 491 473 461 452 444 438 434 430

802.022 Amasado Chileno Precocido 675 635 609 590 576 565 556 549 54352.370 Amasado Chileno Precocido - Unidades 643 611 590 575 563 554 547 542 53722.284 Amasado Grande 489 464 448 436 427 420 415 410 407

802.028 Amasado Home Bakery 689 647 619 600 585 573 564 557 550802.046 Amasado Mini 751 713 687 669 656 645 637 630 624709.025 Baguette Fibra Grande Precocida 856 794 754 725 703 686 673 662 65223.043 Baguette Fibra Precocida 772 718 681 655 636 621 609 599 591

709.024 Baguette Grande Precocida 798 742 704 678 658 642 630 620 61223.027 Baguette Precocida 795 739 703 676 657 642 630 620 61152.388 Barra 12 cm Precocida 718 664 629 603 584 570 558 548 540

709.027 Barra 18 cm Precocida 852 783 737 704 680 661 646 633 62352.335 Barra 23 cm Precocida 830 768 726 697 675 658 644 633 62454.232 Barra 27 cm Precocida 800 742 705 678 657 642 629 619 61152.330 Barra Fibra 12 cm Precocida 782 722 682 654 633 617 604 593 584

709.030 Barra Fibra Mini 949 868 815 777 749 727 709 695 683709.021 Barra Home Bakery 961 889 841 807 781 761 746 733 722709.022 Barra Integral Home Bakery 1.097 1.016 962 924 895 873 856 841 829709.029 Barra Mini 902 826 777 741 715 694 678 664 653709.023 Barra sin Sal Home Bakery 1.018 938 885 848 820 798 780 766 754704.042 Berlín Manjar 1.342 1.326 1.316 1.309 1.303 1.299 1.295 1.292 1.29032.026 Bollo Integral 501 471 451 437 426 418 411 406 40241.254 Burger 8 865 850 839 832 826 822 819 816 81322.209 Cachito 581 543 519 501 488 477 469 462 45782.244 Canasto Chocolate 934 898 874 856 843 833 825 818 81382.228 Canasto Crema 864 828 805 788 775 765 757 751 74582.180 Canasto Manzana 859 824 801 785 773 763 756 749 74482.082 Caracola 864 831 810 794 782 773 766 760 755

300.075 Chaparrita Vienesa Queso 1.252 1.222 1.203 1.189 1.178 1.170 1.163 1.158 1.154802.017 Ciabatta Grande Precocida 875 831 801 779 763 751 741 733 726802.049 Ciabatta Le Fournil 670 611 572 544 523 506 493 483 47452.361 Ciabatta Media Precocida 764 725 699 680 666 655 647 640 634



Código Producto 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 110% 120%802.032 Ciabatta Media Precocida - Unidades 883 839 809 788 772 760 750 742 73552.025 Coliza Peruana 488 462 444 431 422 415 409 404 40062.103 Cong. Disco de Hoja 18 cm 707 667 640 621 606 595 586 579 57362.073 Cong. Disco de Hoja 22 cm 598 569 549 534 523 515 508 503 49862.081 Cong. Disco de Hoja 28 cm 617 584 561 545 533 524 516 510 505

702.018 Cong. Disco Hoja 20 cm (Display 5 Und) 688 649 623 605 591 580 571 564 558702.019 Cong. Disco Hoja 25 cm (Display 5 Und) 621 590 570 555 544 536 529 523 519706.019 Cong. Hallulla Envasada 535 501 478 462 450 440 433 426 42162.138 Cong. Plancha de Hoja 30x40 cm 708 661 630 607 591 578 567 559 55262.090 Cong. Plancha de Hoja 60x40 cm 586 555 535 521 510 501 495 489 48454.216 Croissant 728 691 666 649 636 625 617 610 60554.194 Croissant Alargado 909 849 810 781 760 743 730 719 71054.208 Croissant Grande 697 663 640 624 612 602 594 588 58361.336 Disco Hoja 20 cm. (Display 5 Und) 1.529 1.416 1.340 1.286 1.245 1.214 1.189 1.168 1.15161.360 Disco Hoja 25 cm. (Display 5 Und) 1.131 1.066 1.023 992 969 951 937 925 91662.049 Disco Masa 20cm 690 653 629 612 599 589 581 574 56852.191 Doblada 628 589 564 545 532 521 513 506 500

703.022 Doblada CS 627 591 568 551 538 528 520 514 508703.021 Doblada Queso-Merquén 1.527 1.349 1.231 1.147 1.083 1.034 995 963 936704.043 Donut Manjar Chocolate 1.574 1.559 1.548 1.541 1.536 1.531 1.528 1.525 1.523403.006 Empanada de Queso (SI) 1.540 1.508 1.486 1.471 1.459 1.450 1.443 1.437 1.43246.008 Empanada Napolitana Horneada 1.523 1.480 1.451 1.430 1.415 1.403 1.393 1.385 1.37846.017 Empanada Napolitana Oferta 2.054 1.928 1.845 1.785 1.741 1.706 1.678 1.655 1.63646.010 Empanada Pino Clásica Horneada 1.101 1.053 1.021 998 981 968 957 948 94192.029 Empanada Pino Cocktail 2.150 2.023 1.939 1.879 1.834 1.799 1.772 1.749 1.73046.001 Empanada Pino Corriente Horneada 1.127 1.086 1.059 1.040 1.025 1.014 1.005 998 99146.002 Empanada Pino Especial Horneada 1.194 1.151 1.121 1.100 1.084 1.072 1.062 1.054 1.04846.016 Empanada Pino Oferta 3.251 3.063 2.937 2.847 2.780 2.727 2.685 2.651 2.62246.012 Empanada Pino Tradicional Horneada 1.350 1.310 1.283 1.264 1.249 1.238 1.229 1.222 1.215

711.013 Empanada Queso Camarón 2.486 2.436 2.402 2.378 2.361 2.347 2.336 2.326 2.319711.011 Empanada Queso Champignon 1.538 1.494 1.464 1.443 1.427 1.414 1.404 1.396 1.389711.010 Empanada Queso Grande 2.002 1.962 1.935 1.916 1.901 1.890 1.881 1.874 1.868300.098 Empanada Queso Jamón 1.309 1.281 1.263 1.250 1.240 1.232 1.226 1.221 1.217401.052 Empanadita Napolitana 2.550 2.376 2.260 2.177 2.116 2.067 2.029 1.997 1.971401.054 Empanadita Pino 2.640 2.433 2.295 2.197 2.124 2.067 2.021 1.984 1.952401.053 Empanadita Queso Espinaca 2.428 2.254 2.138 2.055 1.993 1.944 1.906 1.874 1.847401.050 Empanadita Queso Jamón 2.573 2.407 2.297 2.218 2.159 2.114 2.077 2.047 2.02222.152 Frica 450 429 414 404 397 391 386 382 379

706.030 Hallulla Campestre Precocida 574 514 475 448 427 411 398 388 379706.015 Hallulla CS 408 387 373 362 355 349 344 340 337706.024 Hallulla CS Precocida 623 583 556 537 522 511 502 495 489706.016 Hallulla Especial CS 461 435 418 405 396 389 383 378 374306.052 Hallulla Horneada Envasada 788 732 694 667 647 631 618 608 600706.014 Hallulla Integral con Linaza 483 457 439 426 417 409 403 399 395706.025 Hallulla Integral Precocida 579 537 509 489 474 463 454 446 440706.021 Hallulla Precocida 601 562 536 518 505 494 486 479 473802.027 Hamburguesa 1.289 1.207 1.153 1.115 1.086 1.064 1.046 1.032 1.020802.048 Hamburguesa Kg 1.088 1.030 991 963 943 927 914 904 89592.177 Hojaldre Jamón Queso 1.385 1.351 1.329 1.313 1.301 1.292 1.285 1.278 1.27341.220 Hot-Dog 774 758 748 741 735 731 727 724 722

802.047 Hot-Dog 6 1.054 990 947 916 893 875 861 850 840802.025 Hot-Dog Kg 1.330 1.244 1.186 1.146 1.115 1.091 1.073 1.057 1.044802.037 Italiano Medio con Aceite de Oliva 983 931 896 872 853 839 827 818 81022.179 Lengua 463 439 422 411 402 395 390 386 382

801.005 Marraqueta Home Bakery 651 605 575 553 537 525 515 506 50013.015 Marraqueta Minera Precocida 560 521 496 477 464 453 445 438 43213.013 Marraqueta Precocida 476 447 429 415 405 397 391 386 38282.211 Medialuna Argentina 1.509 1.493 1.483 1.475 1.470 1.465 1.462 1.459 1.45652.256 Mendocino 508 483 467 455 446 439 433 428 42583.003 Mini Caña Chocolate 955 911 883 862 847 835 825 817 81182.125 Mini Caña Frambuesa Queso 1.171 1.128 1.099 1.078 1.063 1.051 1.041 1.034 1.02752.366 Mini Ciabatta Precocida 804 761 733 712 697 685 675 668 66141.025 Molde Pan Blanco 720 674 643 622 605 593 583 574 56741.173 Molde Pan Blanco Grande 655 615 588 569 555 544 535 528 52241.041 Molde Pan Integral 651 611 585 566 552 541 532 525 51941.185 Molde Pan Integral Grande 742 698 669 649 633 621 612 604 59830.660 Molde Rebanada Gruesa Blanco 901 820 767 729 700 678 661 646 634

306.065 Molde Rebanada Gruesa Blanco Grande 735 681 645 620 600 586 574 564 55630.661 Molde Rebanada Gruesa Integral 814 744 697 664 639 620 605 592 582

306.064 Molde Rebanada Gruesa Integral Familiar 791 737 701 676 657 642 630 620 612


255


Código Producto 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 110% 120%704.038 Moñito Hoja Crema Membrillo 1.592 1.576 1.566 1.558 1.553 1.548 1.545 1.542 1.540301.004 Muffin Arándanos 2.170 2.093 2.041 2.004 1.977 1.955 1.938 1.924 1.913301.008 Muffin Banana Nuez 2.127 2.050 1.998 1.961 1.933 1.912 1.895 1.880 1.869301.018 Muffin Brownie 2.726 2.540 2.416 2.327 2.261 2.209 2.168 2.134 2.106301.005 Muffin Chip Chocolate 2.081 2.003 1.951 1.914 1.886 1.864 1.847 1.833 1.821301.020 Muffin Manzana Canela 2.550 2.382 2.271 2.191 2.131 2.085 2.047 2.017 1.992704.037 Nido Hoja Crema 1.591 1.576 1.565 1.558 1.552 1.548 1.545 1.542 1.539704.030 Nido Hoja Membrillo 1.591 1.576 1.565 1.558 1.552 1.548 1.545 1.542 1.53960.010 Ñam Pita Blanco 947 931 921 914 908 904 900 897 89560.011 Ñam Pita Integral 947 931 921 914 908 904 900 897 89541.295 Pack Blanco 720 674 643 622 605 593 583 574 56741.203 Pack Oferta Light 651 611 585 566 552 541 532 525 51941.289 Pack Oferta Mixto Blanco-Fibra 681 639 610 590 575 563 554 546 54030.100 Pack Queque Pierre 1.083 1.043 1.016 997 982 971 962 955 94982.201 Palmera 647 617 597 582 572 563 556 551 546

704.039 Palomita Hoja Crema Membrillo 1.592 1.576 1.566 1.558 1.553 1.548 1.545 1.542 1.54030.658 Pan Blanco Bajo en Sodio 948 878 831 797 772 753 737 725 71422.071 Pan Bocado de Dama 590 553 528 510 497 487 479 472 46652.159 Pan de Anís 606 582 565 553 545 538 532 528 52452.280 Pan de Queso 681 651 631 616 606 597 591 585 58152.175 Pan Dulce Redondo 647 614 592 577 565 556 549 543 53852.027 Pan Hoja Largo 722 693 674 660 649 641 635 629 62552.019 Pan Hoja Redondo 711 684 666 652 643 635 629 624 62041.327 Pan Light 810 749 708 679 658 641 627 617 60752.023 Pan Mantequilla 477 446 425 410 399 390 383 378 373

0306-068 Pan Molde Multicereal 1.737 1.600 1.509 1.443 1.394 1.356 1.326 1.301 1.28030.655 Pan Perfecto 1.057 1.003 967 942 923 908 896 887 87960.004 Pan Pita Blanco Chico 8 947 931 921 914 908 904 900 897 89530.656 Pan Pita Blanco Líder 947 931 921 914 908 904 900 897 89560.000 Pan Pita Cocktail 20 947 931 921 914 908 904 900 897 89560.009 Pan Pita Cocktail Integral 947 931 921 914 908 904 900 897 89530.657 Pan Pita Integral Chico 8 947 931 921 914 908 904 900 897 89560.003 Pan Pita Integral Líder 947 931 921 914 908 904 900 897 89522.063 Pan sin Sal 504 469 446 429 416 406 399 392 387

401.029 Panini Barra Jamón Queso 1.877 1.862 1.851 1.843 1.838 1.833 1.830 1.827 1.825401.033 Panini Barra Pavo Queso 1.920 1.907 1.894 1.888 1.880 1.878 1.872 1.871 1.867401.030 Panini Barra Queso Salame 1.856 1.840 1.830 1.823 1.817 1.813 1.809 1.806 1.804401.031 Panini Ciabatta Jamón Queso 1.871 1.855 1.844 1.837 1.831 1.827 1.824 1.821 1.818401.034 Panini Ciabatta Pavo Queso 2.149 2.133 2.122 2.115 2.109 2.105 2.101 2.099 2.096401.032 Panini Ciabatta Salame Queso 2.039 2.023 2.012 2.005 1.999 1.995 1.991 1.988 1.986404.016 Pascualina Individual Espinaca 4.311 4.046 3.869 3.743 3.649 3.575 3.517 3.469 3.429404.015 Pascualina Individual Pollo 4.406 4.156 3.990 3.872 3.783 3.715 3.659 3.614 3.577404.014 Pascualina Individual Queso Champiñón 4.063 3.804 3.632 3.509 3.417 3.346 3.289 3.242 3.203404.013 Pascualina Individual Queso Jamón 5.421 5.095 4.879 4.724 4.608 4.518 4.445 4.387 4.33840.411 Pascualina Mozarella Champiñón (Jumbo) 3.156 3.010 2.913 2.844 2.792 2.752 2.719 2.693 2.67140.410 Pascualina Mozarella Jamón (Jumbo) 3.851 3.732 3.653 3.596 3.554 3.521 3.494 3.473 3.455

401.024 Pascualina Pollo 4.861 4.336 3.986 3.736 3.549 3.403 3.287 3.191 3.112401.027 Pascualina Queso Camarón 4.065 3.865 3.732 3.637 3.566 3.511 3.466 3.430 3.400401.025 Pascualina Queso Champiñón 4.368 3.950 3.672 3.473 3.324 3.208 3.115 3.039 2.976401.026 Pascualina Queso Jamón 4.334 3.947 3.687 3.503 3.365 3.258 3.172 3.101 3.043802.030 Pita Blanco Grande 947 931 921 914 908 904 900 897 895802.029 Pita Integral Grande 947 931 921 914 908 904 900 897 89530.101 Queque Pierre 1.083 1.043 1.016 997 982 971 962 955 949

301.009 Queque Promoción 1.749 1.659 1.599 1.555 1.523 1.498 1.478 1.462 1.44882.260 Top Chocolate 1.004 965 939 920 906 895 887 880 87482.279 Top Crema 914 879 855 838 825 815 808 801 79682.309 Top Frambuesa Queso 1.225 1.190 1.166 1.149 1.137 1.127 1.119 1.113 1.107

802.036 Toscano Precocido 922 875 844 822 806 793 782 774 767 De la Tabla 10.4, se aprecia la disminución del costo por producto a medida que

aumenta el nivel de producción de la planta, debido a la reducción del costo medio.


En el Anexo A.10.2, se encuentra una comparación de los costos con y sin

depreciación, para el nivel de producción del 100%. Sin ningún tipo de depreciación, los

costos se reducen en promedio un 5% para los productos fabricados en la planta.

10.3.3 Costo de los productos: Escenario 7.2

En esta sección se muestran los costos que se obtienen para el Escenario 7.2, con

distintos niveles de producción escalonados, para el máximo nivel de eficiencia. En el

Anexo A.10.3 se encuentran los costos desglosados al estilo de la Tabla 10.1, ya que en esta




Código Producto 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 110% 120%

704.040 Agustino Manjar 1.642 1.631 1.624 1.619 1.615 1.612 1.609 1.608 1.606704.041 Agustino Membrillo 1.642 1.631 1.624 1.619 1.615 1.612 1.609 1.608 1.60622.276 Amasado 468 449 437 428 422 417 412 409 406





709.030 Barra Fibra Mini 889 822 777 745 721 702 687 675 665709.021 Barra Home Bakery 904 845 805 777 756 740 727 716 707709.022 Barra Integral Home Bakery 1.033 966 922 891 867 849 834 822 812709.029 Barra Mini 851 787 744 714 691 674 660 648 639709.023 Barra sin Sal Home Bakery 953 887 844 813 790 772 758 746 736704.042 Berlín Manjar 1.318 1.307 1.300 1.295 1.291 1.288 1.286 1.284 1.28232.026 Bollo Integral 451 429 415 405 397 391 387 383 38041.254 Burger 8 842 831 824 818 815 812 809 807 80622.209 Cachito 535 506 486 473 462 454 448 443 43882.244 Canasto Chocolate 889 861 843 830 820 813 806 801 79782.228 Canasto Crema 820 793 775 762 752 745 739 734 73082.180 Canasto Manzana 816 789 772 759 750 743 737 732 72882.082 Caracola 823 798 782 770 761 754 749 744 741


802.032 Ciabatta Media Precocida - Unidades 827 793 770 754 742 732 725 719 71452.025 Coliza Peruana 453 433 420 411 404 398 394 390 38762.103 Cong. Disco de Hoja 18 cm 658 627 606 591 580 571 564 558 55362.073 Cong. Disco de Hoja 22 cm 560 537 522 511 503 497 491 487 48462.081 Cong. Disco de Hoja 28 cm 575 549 532 520 511 504 498 493 489


257


Código Producto 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 110% 120%702.018 Cong. Disco Hoja 20 cm (Display 5 Und) 639 610 590 576 565 557 550 545 540702.019 Cong. Disco Hoja 25 cm (Display 5 Und) 581 558 543 532 523 517 512 507 504706.019 Cong. Hallulla Envasada 492 466 449 436 427 420 414 409 40562.138 Cong. Plancha de Hoja 30x40 cm 651 615 592 574 562 552 544 537 53262.090 Cong. Plancha de Hoja 60x40 cm 547 524 508 497 489 483 478 473 47054.216 Croissant 682 653 634 620 610 602 596 590 58654.194 Croissant Alargado 839 793 762 740 723 710 700 692 68554.208 Croissant Grande 654 628 610 597 588 581 575 570 56661.336 Disco Hoja 20 cm. (Display 5 Und) 1.423 1.333 1.273 1.231 1.199 1.174 1.154 1.138 1.12461.360 Disco Hoja 25 cm. (Display 5 Und) 1.072 1.019 985 960 941 927 915 906 89862.049 Disco Masa 20cm 644 616 598 584 574 566 560 555 55152.191 Doblada 592 561 540 525 514 505 499 493 488

703.022 Doblada CS 592 564 545 531 521 513 507 502 498703.021 Doblada Queso-Merquén 1.343 1.205 1.113 1.048 999 961 930 905 885704.043 Donut Manjar Chocolate 1.551 1.540 1.533 1.528 1.524 1.521 1.518 1.516 1.515403.006 Empanada de Queso (SI) 1.499 1.474 1.458 1.446 1.437 1.431 1.425 1.421 1.41746.008 Empanada Napolitana Horneada 1.488 1.453 1.429 1.411 1.399 1.388 1.380 1.374 1.36846.017 Empanada Napolitana Oferta 1.929 1.831 1.766 1.719 1.684 1.657 1.635 1.617 1.60246.010 Empanada Pino Clásica Horneada 1.063 1.023 996 977 963 952 943 936 93092.029 Empanada Pino Cocktail 2.063 1.956 1.885 1.835 1.797 1.768 1.744 1.725 1.70946.001 Empanada Pino Corriente Horneada 1.094 1.061 1.038 1.022 1.010 1.001 993 987 98246.002 Empanada Pino Especial Horneada 1.158 1.122 1.098 1.080 1.067 1.057 1.049 1.042 1.03746.016 Empanada Pino Oferta 3.057 2.912 2.815 2.746 2.694 2.654 2.622 2.595 2.57346.012 Empanada Pino Tradicional Horneada 1.317 1.283 1.261 1.245 1.233 1.224 1.217 1.211 1.206


706.030 Hallulla Campestre Precocida 341 320 306 296 289 283 278 275 272706.015 Hallulla CS 378 363 352 345 339 335 332 329 326706.024 Hallulla CS Precocida 466 448 437 428 422 417 413 410 408706.016 Hallulla Especial CS 426 407 394 385 378 373 368 365 362306.052 Hallulla Horneada Envasada 731 686 656 635 619 607 597 589 582706.014 Hallulla Integral con Linaza 448 428 415 405 398 393 389 385 382706.025 Hallulla Integral Precocida 420 402 390 381 374 369 365 362 359706.021 Hallulla Precocida 452 435 424 416 410 405 401 398 396802.027 Hamburguesa 1.146 1.086 1.047 1.019 998 981 968 958 949802.048 Hamburguesa Kg 970 927 899 879 864 852 843 835 82992.177 Hojaldre Jamón Queso 1.343 1.317 1.300 1.288 1.279 1.272 1.266 1.262 1.25841.220 Hot-Dog 750 739 732 727 723 720 718 716 714

802.047 Hot-Dog 6 986 935 901 877 859 845 833 824 817802.025 Hot-Dog Kg 1.240 1.172 1.127 1.095 1.071 1.052 1.037 1.025 1.015802.037 Italiano Medio con Aceite de Oliva 918 878 851 832 818 807 798 791 78522.179 Lengua 430 412 400 392 385 380 376 373 371

801.005 Marraqueta Home Bakery 605 569 546 529 516 506 498 492 48713.015 Marraqueta Minera Precocida 526 494 473 458 447 438 431 425 42113.013 Marraqueta Precocida 447 425 410 399 391 385 380 376 37282.211 Medialuna Argentina 1.486 1.475 1.468 1.463 1.459 1.456 1.453 1.451 1.45052.256 Mendocino 475 456 444 435 428 423 419 415 41383.003 Mini Caña Chocolate 902 869 847 832 820 811 804 798 79382.125 Mini Caña Frambuesa Queso 1.119 1.086 1.064 1.048 1.036 1.027 1.020 1.014 1.00952.366 Mini Ciabatta Precocida 750 717 695 679 668 659 651 645 64041.025 Molde Pan Blanco 657 621 598 582 569 559 552 545 54041.173 Molde Pan Blanco Grande 600 569 549 535 524 516 509 504 49941.041 Molde Pan Integral 596 566 546 532 521 513 506 501 49641.185 Molde Pan Integral Grande 683 650 628 612 601 592 585 579 57430.660 Molde Rebanada Gruesa Blanco 798 736 695 666 644 627 614 603 593


306.064 Molde Rebanada Gruesa Integral Familiar 720 679 652 632 617 606 597 590 584704.038 Moñito Hoja Crema Membrillo 1.568 1.557 1.550 1.545 1.541 1.538 1.536 1.534 1.532301.004 Muffin Arándanos 2.027 1.970 1.931 1.904 1.884 1.868 1.855 1.845 1.836301.008 Muffin Banana Nuez 1.991 1.933 1.895 1.868 1.847 1.831 1.818 1.808 1.799301.018 Muffin Brownie 2.456 2.317 2.224 2.157 2.107 2.069 2.038 2.012 1.991301.005 Muffin Chip Chocolate 1.938 1.880 1.841 1.814 1.793 1.777 1.764 1.754 1.745



Código Producto 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 110% 120%301.020 Muffin Manzana Canela 2.321 2.195 2.112 2.052 2.007 1.972 1.944 1.922 1.903704.037 Nido Hoja Crema 1.567 1.557 1.549 1.544 1.541 1.538 1.535 1.533 1.532704.030 Nido Hoja Membrillo 1.567 1.557 1.549 1.544 1.541 1.538 1.535 1.533 1.53260.010 Ñam Pita Blanco 923 912 905 900 896 893 891 889 88760.011 Ñam Pita Integral 923 912 905 900 896 893 891 889 88741.295 Pack Blanco 657 621 598 582 569 559 552 545 54041.203 Pack Oferta Light 596 566 546 532 521 513 506 501 49641.289 Pack Oferta Mixto Blanco-Fibra 623 590 569 553 542 533 526 520 51530.100 Pack Queque Pierre 1.006 977 958 944 933 925 918 913 90982.201 Palmera 609 586 570 559 551 545 540 535 532


0306-068 Pan Molde Multicereal 1.573 1.468 1.399 1.349 1.312 1.283 1.260 1.241 1.22530.655 Pan Perfecto 986 944 917 898 883 872 863 856 85060.004 Pan Pita Blanco Chico 8 923 912 905 900 896 893 891 889 88730.656 Pan Pita Blanco Líder 923 912 905 900 896 893 891 889 88760.000 Pan Pita Cocktail 20 923 912 905 900 896 893 891 889 88760.009 Pan Pita Cocktail Integral 923 912 905 900 896 893 891 889 88730.657 Pan Pita Integral Chico 8 923 912 905 900 896 893 891 889 88760.003 Pan Pita Integral Líder 923 912 905 900 896 893 891 889 88722.063 Pan sin Sal 459 433 416 403 394 387 381 376 372


401.024 Pascualina Pollo 4.306 3.904 3.634 3.443 3.299 3.187 3.097 3.024 2.963401.027 Pascualina Queso Camarón 3.869 3.712 3.608 3.533 3.477 3.434 3.399 3.370 3.347401.025 Pascualina Queso Champiñón 3.916 3.597 3.385 3.233 3.119 3.031 2.960 2.901 2.853401.026 Pascualina Queso Jamón 3.920 3.623 3.424 3.283 3.178 3.095 3.030 2.975 2.930802.030 Pita Blanco Grande 923 912 905 900 896 893 891 889 887802.029 Pita Integral Grande 923 912 905 900 896 893 891 889 88730.101 Queque Pierre 1.006 977 958 944 933 925 918 913 909

301.009 Queque Promoción 1.582 1.514 1.470 1.438 1.414 1.395 1.381 1.368 1.35882.260 Top Chocolate 955 926 906 892 881 873 866 861 85682.279 Top Crema 870 843 825 812 802 795 789 784 78082.309 Top Frambuesa Queso 1.181 1.154 1.136 1.123 1.114 1.106 1.100 1.095 1.091

802.036 Toscano Precocido 864 828 805 788 776 766 758 752 746 Al comparar los costos de la Tabla 10.5, de una máxima eficiencia de la

producción mediante la utilización de los tiempos muertos, con los de la Tabla 10.4 a un

nivel de eficiencia actual, se observa una disminución del costo para los productos

fabricados en la planta en el primer caso. Ello se debe principalmente por la reducción

relativa de la mano de obra directa.


259

10.3.4 Costo de los productos: Escenario 7.3 En esta sección se muestran los costos que se obtienen para el Escenario 7.3, con

distintos niveles de producción progresivos, en un nivel de eficiencia actual. En el Anexo

A.10.4 se encuentran los costos desglosados al estilo de la Tabla 10.1, ya que en esta




Código Producto Prom. 3

meses1,25x 1,5x 1,75x 2,0x 3,0x 4,0x 5,0x

704.040 Agustino Manjar 1.647 1.638 1.632 1.629 1.627 1.624 1.623 1.622704.041 Agustino Membrillo 1.647 1.638 1.632 1.629 1.627 1.624 1.623 1.62222.276 Amasado 486 472 463 458 453 445 444 442

802.022 Amasado Chileno Precocido 626 604 592 583 575 564 562 56052.370 Amasado Chileno Precocido - Unidades 610 590 579 571 565 555 553 55122.284 Amasado Grande 460 447 439 433 429 422 420 419

802.028 Amasado Home Bakery 639 615 602 592 584 572 570 568802.046 Amasado Mini 712 689 675 666 657 645 643 641709.025 Baguette Fibra Grande Precocida 752 717 704 697 691 681 679 67723.043 Baguette Fibra Precocida 682 651 639 632 627 618 615 613

709.024 Baguette Grande Precocida 706 673 660 653 648 639 636 63423.027 Baguette Precocida 705 672 659 653 647 638 636 63452.388 Barra 12 cm Precocida 623 593 584 580 575 567 564 562

709.027 Barra 18 cm Precocida 725 688 678 673 667 656 652 65052.335 Barra 23 cm Precocida 719 685 675 670 664 654 651 64954.232 Barra 27 cm Precocida 699 667 658 653 648 638 636 63352.330 Barra Fibra 12 cm Precocida 675 641 632 628 622 613 610 608

709.030 Barra Fibra Mini 802 759 747 741 733 720 716 713709.021 Barra Home Bakery 829 792 782 776 769 756 753 750709.022 Barra Integral Home Bakery 947 906 895 889 880 867 863 860709.029 Barra Mini 762 721 711 706 699 688 684 682709.023 Barra sin Sal Home Bakery 869 830 819 812 804 791 787 784704.042 Berlín Manjar 1.323 1.314 1.309 1.305 1.304 1.300 1.299 1.29932.026 Bollo Integral 460 445 437 431 426 418 416 41541.254 Burger 8 848 838 833 829 828 824 823 82222.209 Cachito 515 500 492 487 483 476 474 47382.244 Canasto Chocolate 871 857 849 843 839 832 831 82982.228 Canasto Crema 803 788 781 775 771 764 763 76182.180 Canasto Manzana 800 786 778 773 769 763 761 76082.082 Caracola 809 796 788 783 779 773 772 770

300.075 Chaparrita Vienesa Queso 1.203 1.191 1.184 1.179 1.176 1.170 1.168 1.167802.017 Ciabatta Grande Precocida 863 828 807 793 782 759 751 745802.049 Ciabatta Le Fournil 594 563 547 536 525 507 501 49752.361 Ciabatta Media Precocida 754 723 705 692 683 663 655 651

802.032 Ciabatta Media Precocida - Unidades 875 839 818 803 792 769 760 75452.025 Coliza Peruana 446 434 428 423 420 415 414 41362.103 Cong. Disco de Hoja 18 cm 634 619 611 605 601 593 591 59062.073 Cong. Disco de Hoja 22 cm 548 535 528 524 520 515 513 51262.081 Cong. Disco de Hoja 28 cm 559 545 538 532 529 522 521 520

702.018 Cong. Disco Hoja 20 cm (Display 5 Und) 618 603 595 589 585 578 576 574702.019 Cong. Disco Hoja 25 cm (Display 5 Und) 569 556 549 544 541 535 534 532706.019 Cong. Hallulla Envasada 476 462 455 449 446 439 437 43662.138 Cong. Plancha de Hoja 30x40 cm 621 604 595 588 583 575 573 57162.090 Cong. Plancha de Hoja 60x40 cm 535 522 515 510 507 501 499 49854.216 Croissant 663 648 640 635 631 624 622 62154.194 Croissant Alargado 795 774 764 756 749 738 736 73454.208 Croissant Grande 638 624 616 611 607 601 599 59861.336 Disco Hoja 20 cm. (Display 5 Und) 1.292 1.258 1.246 1.235 1.223 1.203 1.198 1.19461.360 Disco Hoja 25 cm. (Display 5 Und) 998 978 969 963 957 947 945 94262.049 Disco Masa 20cm 626 612 604 598 594 587 586 584



Código Producto Prom. 3 meses

1,25x 1,5x 1,75x 2,0x 3,0x 4,0x 5,0x

52.191 Doblada 578 556 543 533 526 519 518 516703.022 Doblada CS 581 561 549 540 533 527 525 524703.021 Doblada Queso-Merquén 1.178 1.117 1.087 1.062 1.039 1.009 1.002 996704.043 Donut Manjar Chocolate 1.556 1.547 1.541 1.538 1.536 1.533 1.532 1.531403.006 Empanada de Queso (SI) 1.485 1.472 1.464 1.459 1.455 1.449 1.448 1.44746.008 Empanada Napolitana Horneada 1.444 1.427 1.418 1.411 1.406 1.400 1.398 1.39746.017 Empanada Napolitana Oferta 1.794 1.756 1.738 1.723 1.710 1.689 1.684 1.68046.010 Empanada Pino Clásica Horneada 1.012 994 984 977 971 964 963 96192.029 Empanada Pino Cocktail 1.895 1.854 1.834 1.818 1.802 1.784 1.780 1.77646.001 Empanada Pino Corriente Horneada 1.054 1.038 1.029 1.023 1.018 1.012 1.010 1.00946.002 Empanada Pino Especial Horneada 1.115 1.098 1.088 1.081 1.076 1.069 1.068 1.06646.016 Empanada Pino Oferta 2.858 2.801 2.777 2.757 2.735 2.701 2.693 2.68746.012 Empanada Pino Tradicional Horneada 1.277 1.261 1.252 1.246 1.242 1.236 1.234 1.233

711.013 Empanada Queso Camarón 2.391 2.374 2.364 2.357 2.352 2.343 2.341 2.339711.011 Empanada Queso Champignon 1.456 1.440 1.431 1.425 1.420 1.411 1.410 1.408711.010 Empanada Queso Grande 1.929 1.914 1.906 1.900 1.896 1.888 1.886 1.885300.098 Empanada Queso Jamón 1.265 1.252 1.245 1.241 1.238 1.232 1.231 1.230401.052 Empanadita Napolitana 2.185 2.133 2.108 2.087 2.068 2.043 2.037 2.032401.054 Empanadita Pino 2.205 2.144 2.115 2.091 2.068 2.037 2.029 2.023401.053 Empanadita Queso Espinaca 2.074 2.019 1.994 1.973 1.952 1.921 1.914 1.908401.050 Empanadita Queso Jamón 2.226 2.176 2.153 2.134 2.116 2.091 2.085 2.08022.152 Frica 426 414 407 402 398 392 391 390

706.030 Hallulla Campestre Precocida 569 516 481 457 439 404 403 402706.015 Hallulla CS 377 367 360 356 354 350 349 348706.024 Hallulla CS Precocida 613 579 557 541 530 508 507 506706.016 Hallulla Especial CS 420 408 401 397 394 389 388 387306.052 Hallulla Horneada Envasada 675 657 648 642 636 627 624 622706.014 Hallulla Integral con Linaza 441 429 422 418 415 409 408 407706.025 Hallulla Integral Precocida 565 531 509 493 482 460 458 457706.021 Hallulla Precocida 591 558 537 523 512 491 490 489802.027 Hamburguesa 1.196 1.148 1.122 1.102 1.084 1.058 1.054 1.050802.048 Hamburguesa Kg 1.043 1.003 978 961 945 924 921 91892.177 Hojaldre Jamón Queso 1.328 1.314 1.307 1.301 1.298 1.291 1.290 1.28841.220 Hot-Dog 756 747 742 738 736 733 732 731

802.047 Hot-Dog 6 1.023 973 944 923 907 874 869 866802.025 Hot-Dog Kg 1.277 1.214 1.177 1.151 1.130 1.087 1.081 1.077802.037 Italiano Medio con Aceite de Oliva 961 922 900 885 872 847 837 83122.179 Lengua 442 426 416 410 405 397 395 394

801.005 Marraqueta Home Bakery 579 556 543 535 530 522 520 51913.015 Marraqueta Minera Precocida 505 482 468 459 456 451 450 44913.013 Marraqueta Precocida 438 421 410 404 402 397 396 39582.211 Medialuna Argentina 1.493 1.483 1.477 1.474 1.472 1.468 1.467 1.46652.256 Mendocino 469 458 451 447 444 439 438 43783.003 Mini Caña Chocolate 876 860 852 845 841 833 831 82982.125 Mini Caña Frambuesa Queso 1.093 1.077 1.068 1.062 1.057 1.049 1.047 1.04652.366 Mini Ciabatta Precocida 792 758 739 725 714 693 685 68041.025 Molde Pan Blanco 630 608 602 597 594 588 587 58641.173 Molde Pan Blanco Grande 578 560 553 549 546 541 539 53841.041 Molde Pan Integral 575 557 550 546 543 537 536 53541.185 Molde Pan Integral Grande 657 637 631 626 623 618 616 61530.660 Molde Rebanada Gruesa Blanco 731 700 691 683 677 668 665 664

306.065 Molde Rebanada Gruesa Blanco Grande 625 602 595 590 586 580 578 57730.661 Molde Rebanada Gruesa Integral 669 642 633 626 621 612 609 608

306.064 Molde Rebanada Gruesa Integral Familiar 682 658 651 646 642 636 635 633704.038 Moñito Hoja Crema Membrillo 1.573 1.564 1.559 1.555 1.553 1.550 1.549 1.548301.004 Muffin Arándanos 2.083 2.035 2.008 1.989 1.971 1.951 1.948 1.944301.008 Muffin Banana Nuez 2.034 1.988 1.962 1.944 1.927 1.908 1.904 1.901301.018 Muffin Brownie 2.405 2.326 2.286 2.255 2.225 2.186 2.178 2.172301.005 Muffin Chip Chocolate 1.994 1.945 1.918 1.898 1.880 1.860 1.856 1.853301.020 Muffin Manzana Canela 2.248 2.182 2.149 2.123 2.098 2.064 2.057 2.051704.037 Nido Hoja Crema 1.572 1.563 1.558 1.555 1.553 1.549 1.549 1.548704.030 Nido Hoja Membrillo 1.572 1.563 1.558 1.555 1.553 1.549 1.549 1.54860.010 Ñam Pita Blanco 929 920 915 911 909 905 905 90460.011 Ñam Pita Integral 929 920 915 911 909 905 905 90441.295 Pack Blanco 630 608 602 597 594 588 587 58641.203 Pack Oferta Light 575 557 550 546 543 537 536 53541.289 Pack Oferta Mixto Blanco-Fibra 599 579 573 568 565 560 558 55730.100 Pack Queque Pierre 1.038 1.012 998 988 979 969 967 96582.201 Palmera 597 584 577 572 569 563 562 560


261


Código Producto Prom. 3 meses

1,25x 1,5x 1,75x 2,0x 3,0x 4,0x 5,0x

704.039 Palomita Hoja Crema Membrillo 1.573 1.564 1.559 1.555 1.553 1.550 1.549 1.54830.658 Pan Blanco Bajo en Sodio 808 778 770 763 757 746 743 74122.071 Pan Bocado de Dama 524 510 502 496 492 485 484 48252.159 Pan de Anís 577 563 556 550 546 539 537 53652.280 Pan de Queso 641 625 617 611 606 598 596 59452.175 Pan Dulce Redondo 603 587 577 571 565 556 554 55252.027 Pan Hoja Largo 675 662 655 650 647 641 640 63952.019 Pan Hoja Redondo 667 655 648 643 640 635 634 63341.327 Pan Light 689 663 655 649 644 635 633 63152.023 Pan Mantequilla 425 411 404 399 396 390 388 387

0306-068 Pan Molde Multicereal 1.444 1.398 1.382 1.369 1.357 1.336 1.331 1.32730.655 Pan Perfecto 949 925 918 913 909 903 901 90060.004 Pan Pita Blanco Chico 8 929 920 915 911 909 905 905 90430.656 Pan Pita Blanco Líder 929 920 915 911 909 905 905 90460.000 Pan Pita Cocktail 20 929 920 915 911 909 905 905 90460.009 Pan Pita Cocktail Integral 929 920 915 911 909 905 905 90430.657 Pan Pita Integral Chico 8 929 920 915 911 909 905 905 90460.003 Pan Pita Integral Líder 929 920 915 911 909 905 905 90422.063 Pan sin Sal 443 429 421 416 412 405 404 402

401.029 Panini Barra Jamón Queso 1.861 1.852 1.846 1.842 1.840 1.837 1.836 1.835401.033 Panini Barra Pavo Queso 1.932 1.913 1.901 1.893 1.888 1.891 1.883 1.878401.030 Panini Barra Queso Salame 1.837 1.828 1.823 1.819 1.818 1.814 1.813 1.813401.031 Panini Ciabatta Jamón Queso 1.858 1.848 1.839 1.836 1.834 1.830 1.830 1.828401.034 Panini Ciabatta Pavo Queso 2.132 2.123 2.117 2.113 2.112 2.108 2.107 2.106401.032 Panini Ciabatta Salame Queso 2.023 2.013 2.008 2.004 2.002 1.998 1.997 1.996404.016 Pascualina Individual Espinaca 3.760 3.676 3.641 3.613 3.583 3.540 3.528 3.520404.015 Pascualina Individual Pollo 3.889 3.809 3.776 3.750 3.722 3.682 3.671 3.663404.014 Pascualina Individual Queso Champiñón 3.525 3.445 3.412 3.385 3.355 3.310 3.299 3.290404.013 Pascualina Individual Queso Jamón 4.738 4.638 4.597 4.564 4.527 4.471 4.458 4.44740.411 Pascualina Mozarella Champiñón (Jumbo) 2.856 2.810 2.790 2.774 2.758 2.732 2.726 2.72140.410 Pascualina Mozarella Jamón (Jumbo) 3.613 3.573 3.556 3.542 3.527 3.506 3.501 3.497

401.024 Pascualina Pollo 3.721 3.575 3.515 3.463 3.407 3.318 3.297 3.281401.027 Pascualina Queso Camarón 3.647 3.586 3.559 3.538 3.516 3.482 3.474 3.468401.025 Pascualina Queso Champiñón 3.465 3.349 3.300 3.259 3.214 3.142 3.125 3.112401.026 Pascualina Queso Jamón 3.498 3.390 3.344 3.305 3.264 3.197 3.181 3.169802.030 Pita Blanco Grande 929 920 915 911 909 905 905 904802.029 Pita Integral Grande 929 920 915 911 909 905 905 90430.101 Queque Pierre 1.038 1.012 998 988 979 969 967 965

301.009 Queque Promoción 1.640 1.584 1.555 1.533 1.512 1.489 1.485 1.48182.260 Top Chocolate 935 919 911 905 901 894 892 89182.279 Top Crema 853 838 831 825 821 815 813 81282.309 Top Frambuesa Queso 1.164 1.150 1.142 1.137 1.133 1.126 1.124 1.123

802.036 Toscano Precocido 893 861 843 830 819 799 791 786


Código Producto 6,0x 7,0x 8,0x 9,0x 10,0x 11,0x 12,0x 13,0x 14,0x704.040 Agustino Manjar 1.622 1.621 1.621 1.621 1.620 1.620 1.619 1.619 1.619704.041 Agustino Membrillo 1.622 1.621 1.621 1.621 1.620 1.620 1.619 1.619 1.61922.276 Amasado 442 441 441 440 440 439 439 439 438





709.030 Barra Fibra Mini 713 712 712 711 711 710 710 709 709709.021 Barra Home Bakery 749 749 748 748 747 747 746 746 746



Código Producto 6,0x 7,0x 8,0x 9,0x 10,0x 11,0x 12,0x 13,0x 14,0x709.022 Barra Integral Home Bakery 859 859 858 858 857 857 856 856 856709.029 Barra Mini 681 681 680 680 679 679 678 678 678709.023 Barra sin Sal Home Bakery 784 783 783 782 782 781 781 780 780704.042 Berlín Manjar 1.298 1.298 1.297 1.297 1.297 1.296 1.296 1.295 1.29532.026 Bollo Integral 414 414 414 413 413 412 412 411 41141.254 Burger 8 822 821 821 820 820 819 819 819 81922.209 Cachito 472 472 471 471 470 470 469 469 46982.244 Canasto Chocolate 829 828 828 827 827 826 826 825 82582.228 Canasto Crema 761 760 760 759 759 758 758 757 75782.180 Canasto Manzana 759 759 758 758 757 757 756 756 75682.082 Caracola 770 769 769 768 768 767 767 766 766


802.032 Ciabatta Media Precocida - Unidades 754 753 753 752 752 751 751 750 75052.025 Coliza Peruana 412 412 411 411 410 410 409 409 40962.103 Cong. Disco de Hoja 18 cm 590 589 589 588 588 587 587 586 58662.073 Cong. Disco de Hoja 22 cm 512 511 511 510 510 509 509 508 50862.081 Cong. Disco de Hoja 28 cm 519 519 518 518 518 517 517 516 516

702.018 Cong. Disco Hoja 20 cm (Display 5 Und) 574 574 573 573 572 572 572 571 571702.019 Cong. Disco Hoja 25 cm (Display 5 Und) 532 532 531 531 530 530 529 529 529706.019 Cong. Hallulla Envasada 436 435 435 434 434 433 433 433 43362.138 Cong. Plancha de Hoja 30x40 cm 570 570 570 569 569 568 568 567 56762.090 Cong. Plancha de Hoja 60x40 cm 498 497 497 496 496 495 495 495 49554.216 Croissant 620 620 619 619 618 618 618 617 61754.194 Croissant Alargado 733 733 732 732 732 731 731 730 73054.208 Croissant Grande 598 597 597 596 596 595 595 594 59461.336 Disco Hoja 20 cm. (Display 5 Und) 1.193 1.192 1.192 1.191 1.191 1.190 1.189 1.189 1.18961.360 Disco Hoja 25 cm. (Display 5 Und) 942 941 940 940 939 938 938 937 93762.049 Disco Masa 20cm 584 583 583 582 582 581 581 581 58152.191 Doblada 516 515 515 514 514 513 513 513 513

703.022 Doblada CS 524 523 523 522 522 521 521 520 520703.021 Doblada Queso-Merquén 996 996 996 996 995 995 995 995 995704.043 Donut Manjar Chocolate 1.531 1.530 1.530 1.529 1.529 1.529 1.528 1.528 1.528403.006 Empanada de Queso (SI) 1.446 1.445 1.445 1.445 1.444 1.444 1.443 1.443 1.44346.008 Empanada Napolitana Horneada 1.396 1.396 1.395 1.395 1.394 1.394 1.393 1.393 1.39346.017 Empanada Napolitana Oferta 1.680 1.680 1.679 1.679 1.679 1.678 1.678 1.678 1.67846.010 Empanada Pino Clásica Horneada 961 960 960 959 959 958 958 957 95792.029 Empanada Pino Cocktail 1.775 1.775 1.774 1.774 1.773 1.773 1.772 1.772 1.77246.001 Empanada Pino Corriente Horneada 1.009 1.008 1.007 1.007 1.007 1.006 1.006 1.005 1.00546.002 Empanada Pino Especial Horneada 1.066 1.065 1.065 1.064 1.064 1.063 1.063 1.062 1.06246.016 Empanada Pino Oferta 2.687 2.686 2.686 2.686 2.686 2.686 2.686 2.685 2.68546.012 Empanada Pino Tradicional Horneada 1.232 1.232 1.231 1.231 1.230 1.230 1.229 1.229 1.229


706.030 Hallulla Campestre Precocida 401 401 400 400 399 399 399 398 398706.015 Hallulla CS 347 347 346 346 346 345 345 344 344706.024 Hallulla CS Precocida 506 505 505 504 504 503 503 502 502706.016 Hallulla Especial CS 386 386 385 385 384 384 383 383 383306.052 Hallulla Horneada Envasada 622 621 621 620 620 619 619 618 618706.014 Hallulla Integral con Linaza 407 406 406 405 405 404 404 403 403706.025 Hallulla Integral Precocida 457 456 456 455 455 455 454 454 454706.021 Hallulla Precocida 489 488 488 487 487 486 486 486 486802.027 Hamburguesa 1.050 1.049 1.049 1.048 1.048 1.047 1.047 1.046 1.046802.048 Hamburguesa Kg 918 917 917 916 915 915 914 914 91492.177 Hojaldre Jamón Queso 1.288 1.287 1.287 1.286 1.286 1.286 1.285 1.285 1.28541.220 Hot-Dog 730 730 729 729 729 728 728 727 727

802.047 Hot-Dog 6 865 864 864 863 863 862 862 861 861802.025 Hot-Dog Kg 1.076 1.076 1.075 1.075 1.074 1.074 1.073 1.073 1.073802.037 Italiano Medio con Aceite de Oliva 830 830 829 829 829 828 828 827 82722.179 Lengua 393 393 392 392 391 391 391 390 390

801.005 Marraqueta Home Bakery 518 518 517 517 516 516 515 515 51513.015 Marraqueta Minera Precocida 448 448 447 447 446 446 445 445 445


263


Código Producto 6,0x 7,0x 8,0x 9,0x 10,0x 11,0x 12,0x 13,0x 14,0x13.013 Marraqueta Precocida 395 394 394 393 393 392 392 391 39182.211 Medialuna Argentina 1.466 1.465 1.464 1.464 1.463 1.463 1.462 1.462 1.46252.256 Mendocino 436 436 435 435 434 434 433 433 43383.003 Mini Caña Chocolate 829 828 827 827 826 826 826 825 82582.125 Mini Caña Frambuesa Queso 1.045 1.044 1.044 1.043 1.043 1.042 1.042 1.041 1.04152.366 Mini Ciabatta Precocida 679 678 678 677 677 676 676 675 67541.025 Molde Pan Blanco 586 585 585 584 584 583 583 583 58341.173 Molde Pan Blanco Grande 538 538 537 537 536 536 535 535 53541.041 Molde Pan Integral 535 534 534 533 533 533 532 532 53241.185 Molde Pan Integral Grande 615 614 614 614 613 613 612 612 61230.660 Molde Rebanada Gruesa Blanco 663 663 662 662 662 661 661 661 661


306.064 Molde Rebanada Gruesa Integral Familiar 633 633 632 632 631 631 630 630 630704.038 Moñito Hoja Crema Membrillo 1.548 1.548 1.547 1.547 1.546 1.546 1.545 1.545 1.545301.004 Muffin Arándanos 1.944 1.943 1.942 1.941 1.940 1.940 1.939 1.938 1.938301.008 Muffin Banana Nuez 1.900 1.899 1.898 1.898 1.897 1.896 1.895 1.895 1.895301.018 Muffin Brownie 2.171 2.171 2.170 2.170 2.169 2.169 2.168 2.168 2.168301.005 Muffin Chip Chocolate 1.852 1.851 1.851 1.850 1.849 1.848 1.848 1.847 1.847301.020 Muffin Manzana Canela 2.051 2.050 2.050 2.049 2.049 2.048 2.048 2.047 2.047704.037 Nido Hoja Crema 1.548 1.547 1.547 1.546 1.546 1.545 1.545 1.545 1.545704.030 Nido Hoja Membrillo 1.548 1.547 1.547 1.546 1.546 1.545 1.545 1.545 1.54560.010 Ñam Pita Blanco 903 903 902 902 902 901 901 900 90060.011 Ñam Pita Integral 903 903 902 902 902 901 901 900 90041.295 Pack Blanco 586 585 585 584 584 583 583 583 58341.203 Pack Oferta Light 535 534 534 533 533 533 532 532 53241.289 Pack Oferta Mixto Blanco-Fibra 557 557 556 556 555 555 554 554 55430.100 Pack Queque Pierre 965 965 964 964 963 963 962 962 96282.201 Palmera 560 559 559 558 558 557 557 556 556


0306-068 Pan Molde Multicereal 1.327 1.327 1.327 1.327 1.326 1.326 1.326 1.326 1.32630.655 Pan Perfecto 899 899 898 898 897 897 897 896 89660.004 Pan Pita Blanco Chico 8 903 903 902 902 902 901 901 900 90030.656 Pan Pita Blanco Líder 903 903 902 902 902 901 901 900 90060.000 Pan Pita Cocktail 20 903 903 902 902 902 901 901 900 90060.009 Pan Pita Cocktail Integral 903 903 902 902 902 901 901 900 90030.657 Pan Pita Integral Chico 8 903 903 902 902 902 901 901 900 90060.003 Pan Pita Integral Líder 903 903 902 902 902 901 901 900 90022.063 Pan sin Sal 402 401 401 400 400 400 399 399 399


401.024 Pascualina Pollo 3.282 3.282 3.283 3.284 3.284 3.285 3.286 3.287 3.287401.027 Pascualina Queso Camarón 3.467 3.467 3.467 3.467 3.467 3.467 3.466 3.466 3.466401.025 Pascualina Queso Champiñón 3.112 3.113 3.113 3.113 3.114 3.114 3.115 3.115 3.115401.026 Pascualina Queso Jamón 3.169 3.170 3.170 3.170 3.171 3.171 3.172 3.172 3.172802.030 Pita Blanco Grande 903 903 902 902 902 901 901 900 900802.029 Pita Integral Grande 903 903 902 902 902 901 901 900 90030.101 Queque Pierre 965 965 964 964 963 963 962 962 962

301.009 Queque Promoción 1.481 1.481 1.480 1.480 1.479 1.479 1.479 1.478 1.47882.260 Top Chocolate 890 890 889 889 888 888 887 887 88782.279 Top Crema 811 810 810 809 809 809 808 808 808



Código Producto 6,0x 7,0x 8,0x 9,0x 10,0x 11,0x 12,0x 13,0x 14,0x82.309 Top Frambuesa Queso 1.123 1.122 1.122 1.121 1.121 1.120 1.120 1.119 1.119

802.036 Toscano Precocido 786 785 785 784 784 783 783 782 782

10.4 Rentabilidades a nivel de productos y clientes

Esta sección entrega las rentabilidades sobre la venta, abiertas por producto y

cliente, en que se consideran todos los costos directos e indirectos del sistema de costeo,

siendo representados estos últimos por las distintas actividades de la Tabla 5.99.

10.4.1 Presentación de resultados y definiciones Las rentabilidades se obtienen de los productos vendidos, considerando solo

aquellos que fueron fabricados en el periodo y que por lo tanto fueron costeados. Los

productos fabricados en el periodo, equivalen al 96% del total de las ventas para los

productos congelados, el 100% para los envasados, con un 97% global.

Los resultados de rentabilidades se muestran en una serie de tablas, las cuales se

dividen en dos partes: resultados del costo y del margen, ambos calculados como porcentaje

sobre la venta. Las definiciones de los términos ocupados, ordenados en relación a la

cadena de valor, son las siguientes:

• Costo Operacional: Corresponde al costo de los productos sin incluir el soporte,

como porcentaje sobre las ventas. En otras palabras, es el costo unitario de

fabricación sobre su precio, en que el costo unitario corresponde al término de

“Sub-Total” de la décima columna de la Tabla 10.1.

• Costo de Soporte: Es el costo de la actividad soporte de la planta, como porcentaje

sobre las ventas. El costo de soporte de la planta corresponde a la undécima

columna de la Tabla 10.1.


265

• Costo del Cliente: Corresponde al costo de todas las actividades de atención al

cliente y de cobros directos, exceptuando el rappel, la distribución y la inversión en

equipos de clientes Punto Caliente, como porcentaje sobre las ventas.

• Costo de Distribución: Es el costo total de distribución correspondiente, como

porcentaje sobre las ventas. La distribución es representada por las cuatro

actividades de distribución de la Tabla 5.99.

• Costo de Rappel: Corresponde al costo directo de los cobros por rappel que realizan

algunos clientes, como porcentaje sobre las ventas.

• Depreciación de Puntos Calientes: Corresponde al costo como porcentaje sobre las

ventas, de la depreciación de los equipos de los clientes Punto Caliente y su

reparación, esta última derivada de la actividad “Atención clientes Punto Caliente”.

Solo se aplica para los clientes de productos congelados.

• Margen Operacional: Corresponde a las ventas en dinero menos el Costo

Operacional, como porcentaje sobre las ventas.

• Margen de Planta: Corresponde al Margen Operacional menos el Costo de Soporte,

como porcentaje sobre las ventas.

• Margen del Cliente: Corresponde al Margen de Planta menos el Costo del Cliente,

como porcentaje sobre las ventas.

• Margen del Cliente con Distribución: Corresponde al Margen del Cliente menos el

Costo de Distribución, como porcentaje sobre las ventas.

• Margen del Cliente con Distribución y Rappel: Corresponde al Margen del Cliente

con Distribución menos el Costo de Rappel, como porcentaje sobre las ventas.

• Margen del Cliente con Distribución, Rappel y Punto Caliente: Corresponde al

margen final de última línea, definido como el Margen del Cliente con Distribución

y Rappel menos el costo de la Depreciación de Puntos Calientes, como porcentaje

sobre las ventas.

• Aporte Marginal: Corresponde al margen que se obtiene luego de descontar las

actividades indispensables para poner el producto en las manos del cliente. Se lo


define como el Margen Operacional menos el Costo de Distribución, de Rappel y de

la Depreciación de equipos de clientes Punto Caliente. Si este margen llega a ser

negativo, la empresa pierde dinero por cada unidad vendida, situación que exige una

inmediata rentabilización. Se debe tener en cuenta en este análisis, que para cada

caso particular se debe verificar si existe algún otro costo que también deba ser

agregado, como por ejemplo una fuerza de venta exclusiva. Por ello, este término

sirve para descartar más que para aprobar.

10.4.2 Resultados de la situación actual

En las Tablas 10.7 y 10.8, se encuentran los costos y rentabilidades obtenidas para

el periodo actual, abiertas por línea y segmento, respectivamente.

Debido a su extensión, en el Anexo A.10.5 se encuentran las rentabilidades

abiertas por producto, cliente, segmento, línea y una combinación de línea y segmento

llamada rentabilidad cruzada. Las aperturas por clientes, segmentos y líneas, se encuentran

detalladas según si son de productos congelados o envasados, y por destino geográfico, en

que los altos costos de distribución a las zonas extremas del país marcan la diferencia. La

rentabilidad cruzada se encuentra detallada según sea el tipo de producto.

Tabla 10.7: Rentabilidades globales por línea de productos en la situación actual, Octubre de 2007.

LíneaCiabatta 22.333 72% 7% 7% 11% 3% 0% 28% 22% 14% 3% 0% 0% 14%König Bollos 41.528 81% 10% 6% 8% 4% 0% 19% 9% 4% -4% -9% -9% 7%König Marraquetas 294.823 73% 13% 6% 12% 5% 0% 27% 14% 8% -4% -9% -9% 9%Moldes 228.359 63% 8% 22% 12% 10% 0% 37% 30% 7% -5% -15% -15% 15%Pascualinas 8.134 78% 2% 5% 3% 6% 0% 22% 20% 16% 13% 7% 7% 14%Queques 41.790 79% 5% 13% 8% 8% 0% 21% 17% 4% -4% -12% -12% 6%Relax Baguette 14.677 84% 8% 5% 21% 5% 0% 16% 7% 2% -18% -24% -24% -10%Relax Barra 68.748 83% 9% 8% 20% 4% 0% 17% 8% 0% -20% -24% -24% -7%Rijkaart 298.536 56% 7% 4% 5% 5% 0% 44% 36% 32% 27% 22% 22% 34%Rondo Doblada 52.099 90% 11% 13% 6% 4% 1% 10% 0% -13% -19% -23% -24% 0%Rondo Empanada 98.237 73% 4% 5% 5% 5% 0% 27% 24% 19% 13% 8% 8% 17%Tercerizado 55.009 57% 6% 13% 8% 6% 0% 43% 37% 25% 17% 11% 11% 29%Trivi 60.859 109% 13% 11% 5% 4% 2% -9% -22% -33% -38% -42% -44% -20%Werner 44.876 73% 11% 3% 5% 5% 0% 27% 15% 12% 8% 2% 2% 16%Total 1.330.007 70% 9% 9% 9% 6% 0% 30% 21% 12% 2% -3% -4% 14%

Mgn

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nte

Mgn

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P.C

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267

Tabla 10.8: Rentabilidades globales por segmento en la situación actual, Octubre de 2007.

SegmentoFood Service 110.746 67% 5% 9% 9% 2% 0% 33% 27% 19% 9% 7% 7% 22%Gasolinera 104.497 65% 6% 14% 11% 5% 0% 35% 30% 15% 4% -1% -1% 20%Mayorista 11.136 88% 12% 41% 11% 0% 6% 12% 1% -40% -52% -52% -58% -5%Oficina 5.801 62% 5% 16% 1% 0% 0% 38% 33% 17% 16% 16% 16% 37%Supermercado A 969.470 70% 10% 8% 9% 7% 0% 30% 20% 13% 4% -3% -3% 14%Supermercado B 9.818 83% 12% 9% 9% 0% 3% 17% 6% -3% -12% -12% -15% 6%Tienda Conveniencia 42.728 74% 8% 24% 9% 3% 3% 26% 18% -6% -15% -18% -21% 12%Tradicional 61.169 73% 8% 9% 12% 0% 2% 27% 19% 10% -2% -2% -3% 14%Sin Canal Asignado 4.619 66% 7% 24% 13% 0% 0% 34% 27% 2% -11% -11% -11% 21%Devoluciones recuperadas 10.024 139% 14% 23% 0% 0% 0% -39% -54% -77% -77% -77% -77% -39%Total 1.330.007 70% 9% 9% 9% 6% 0% 30% 21% 12% 2% -3% -4% 14%

Vent

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$)

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pel y

P.C

.

Mgn

. Clie

nte

10.4.2.1 Análisis de los resultados de la situación actual Esta sección pretende entregar un breve análisis de control de gestión que debe

llevar mensualmente toda empresa. Debido a la gran cantidad de datos obtenidos, un

análisis profundo a nivel de clientes y productos específicos, escapa a los alcances de este

trabajo, por lo que solo se realiza una pauta global de las principales cifras.

Un análisis de los resultados de las rentabilidades, consiste en identificar en donde

subyace la razón de las altas y bajas rentabilidades. De la Tabla 10.7, se obtiene una

rentabilidad de última línea del -4%, en otras palabras la empresa se encuentra perdiendo

dinero. De las tablas del Anexo A.10.5, se desprende que los productos congelados tienen

una rentabilidad del -1% y los envasados del -14%.

Pese a ser bajos en volumen los productos envasados respecto a los congelados,

los primeros requieren de una inmediata rentabilización. Mediante un enfoque de producto,

las líneas Moldes y Queques presentan los mayores problemas, con un -15% y -23%,

respectivamente. La acción más sencilla a corto plazo es un alza de precio, pero también

pueden tomarse otras medidas a nivel operacional. De la Tabla 7.4 se obtiene que la

eficiencia para las líneas Moldes y Queques son del 70% y 83% respectivamente, lo que

deja un pequeño margen para aumentar la productividad con la reducción de los costos

medios. Por otro lado, de la Tabla 7.3 se obtiene que el nivel de utilización de las líneas

Moldes y Queques son del 87% y 36% respectivamente, lo que brinda una oportunidad para

la línea Queques, con la reducción de los costos medios de la línea, si es que se aumenta la


producción. En la línea Moldes por no ser posible un aumento significativo de la

utilización, se debe aumentar el precio. Todas estas conclusiones a corto plazo deben ser

corroboradas posteriormente bajo los resultados del Escenario 7.1, en que se determinará

para cada línea si es que llegan a ser rentables con un aumento de la utilización, o si se

requiere definitivamente de un alza de precio.

Si se analiza a los productos envasados con un enfoque de cliente y no de

producto, las bajas rentabilidades se dan en gran parte de todos los segmentos y clientes,

por lo que desde ese punto de vista, las acciones deben apuntar globalmente a un alza de

precios o una reducción de costos. Como medidas específicas, en el periodo se registraron

un 13% de devoluciones sobre la venta total. Estas en la práctica son productos perdidos, ya

que de las devoluciones que se lograron recuperar, se obtiene una rentabilidad del -77%,

por el bajo precio en que deben ser liquidados los productos. Esto claramente indica que es

necesario tomar medidas para reducir las devoluciones, como por ejemplo cambiar el

sistema de incentivos de las comisiones de la fuerza de venta.

Un análisis de aporte marginal, entrega una rentabilidad del 15% para los

productos envasados, lo que indicaría que se deben mantener, sin embargo, tal resultado

podría ser engañoso. Puesto que la fuerza de venta de tales productos es exclusiva para

ellos, debe ser incluida en el análisis de aporte marginal. Si se realiza esto, se obtiene un

aporte marginal del 6%, lo que es muy bajo, estando casi al límite de ser rechazados tales

productos. Se destaca que el costo de atención al cliente excluyendo la distribución y el

rappel, es del 21% para productos envasados, muy alto comparado con el 6% para

productos congelados.

Respecto a la distribución, tanto en los productos envasados como congelados, la

venta en regiones es muy poco rentable, pues su costo de transporte es en ambos casos un

25% sobre de la venta.

Para los productos congelados, las peores rentabilidades se encuentran en las

líneas: Relax Baguette, Relax Barra y Rondo Doblada, con un -24% en los tres casos, y un

-44% en la línea Trivi. Para esta última, los malos resultados se deben en parte a la baja

eficiencia de la línea, del 68% según la Tabla 7.4, así como de una baja utilización, 26% de

la Tabla 7.3. Esto se debe a que la línea entró en funcionamiento pocos meses antes de la


269

realización de este estudio, no habiendo alcanzado un estado de régimen. Para la línea

Relax, la baja rentabilidad yace tanto en los altos costos operacionales como de transporte.

Los costos operacionales podrían disminuir con una mayor utilización de la línea, la cual se

encuentra en el 56%. El costo de transporte es insoslayable, por lo que lo más adecuado

para cubrirlo es un alza de precio, si es que el aumento de la utilización no es suficiente,

disyuntiva que se dilucidará en la siguiente sección bajo el Escenario 7.1, cuando se

analicen los resultados a un 100% de utilización operativa. En la línea Rondo Doblada, la

baja rentabilidad se debe a un alto costo operacional, del 90% sobre la venta, debido en

parte a la baja utilización de la línea global Rondo, con un 42%. En este caso, la siguiente

sección también esclarecerá si el aumento de utilización es suficiente o no para hacer la

línea rentable, ya que puede que también se requiera de un alza de precio.

Los productos congelados de la línea Rijkaart junto con los tercerizados, en

especial los dulces, destacan por sus altas rentabilidades, por sobre el 20%. De la Tabla 7.3,

se obtiene un nivel de utilización del 85% para la línea Rijkaart, estando muy cerca de su

máxima capacidad, lo que lamentablemente imposibilita aumentar su producción. Por ello,

resulta muy adecuado la instalación de una nueva línea de masas dulces.

Respecto a un análisis por cliente de los productos congelados, las rentabilidades

son muy cambiantes de un segmento a otro. Debido al nivel de detalle requerido en la

búsqueda de clientes con altas y bajas rentabilidades, un análisis de este tipo queda fuera

del alcance de este estudio.

En forma similar al análisis por producto realizado en la sección 10.3.1.1, es

posible realizar un análisis del costo de atención al cliente, representado por el término

“Costo del Cliente”. Del Capítulo 9, se sabe que los clientes más chicos en términos de

venta, son los que tienen un mayor costo de distribución. Por lo tanto, para saber si sucede

lo mismo con el Costo del Cliente, se grafica dicho término con la venta, para cada uno de

los clientes del periodo, en la Figura 10.2.


Figura 10.2: Costo del cliente y venta para cada uno de los clientes.

R2 = 0,23

1%

10%

100%

1000%

1 10 100 1.000 10.000 100.000 1.000.000

Venta [M$]

Costo de

atención al cliente sobre la ven

ta

Cliente Tendencia

Como era de esperar, de la Figura 10.2 se obtiene que los clientes con menor

venta, tienen un mayor costo relativo que los de mayor venta. Esto se debe a que los

clientes más chicos realizan pedidos más pequeños, exigiendo un mayor esfuerzo

administrativo de la empresa en su atención, como por ejemplo en la facturación y

recepción de pedidos por Televentas.

10.4.3 Rentabilidades del Escenario 7.1 En esta sección se muestran los resultados para el Escenario 7.1, con distintos

niveles de producción escalonados, para un nivel de eficiencia actual.

En la distribución de productos congelados en la zona central, se desprende del

Capítulo 9, que el actual nivel de utilización de la flota corresponde al 88%, que difiere del

actual nivel de producción del 55%. Por ello, se ha considerado que dichos niveles son

correspondientes, junto con el nivel 100% de la producción y el nivel 100% de la


271

distribución en el Escenario 9.1. Estos dos ejes de correspondencia, sirven para obtener los

niveles de utilización de la flota considerados para cada nivel de la producción. En el caso

de la distribución de envasados, las tarifas se mantienen, ya que los costos dependen de un

sistema de comisiones.

En las Tablas 10.9 a 10.12, se encuentran las rentabilidades de última línea

obtenidas, para un repertorio de productos y cartera de clientes como la del periodo actual,

abiertas por segmento y cliente según sea el tipo de producto, para distintos niveles de

producción.

Tabla 10.9: Rentabilidades globales por segmento para clientes de congelados en el Escenario 7.1.

Segmento 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 110% 120%Food Service 3% 8% 12% 14% 16% 18% 19% 21% 22%Gasolinera 0% 5% 8% 10% 11% 13% 14% 15% 16%Mayorista -44% -36% -30% -26% -22% -20% -17% -15% -13%Oficina 10% 16% 20% 23% 26% 27% 29% 30% 31%Supermercado A -6% -1% 3% 6% 8% 10% 11% 12% 13%Supermercado B -21% -13% -8% -5% -2% 0% 2% 4% 5%Tienda Conveniencia -16% -10% -6% -3% 0% 1% 3% 4% 5%Tradicional -9% -3% 1% 5% 7% 9% 11% 13% 14%Total congelados -6% 0% 4% 6% 8% 10% 11% 13% 14%

Tabla 10.10: Rentabilidades globales por segmento para clientes de envasados en el Escenario 7.1.

Segmento 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 110% 120%Food Service -63% -46% -34% -26% -20% -16% -12% -9% -6%Mayorista -22% -12% -6% -2% 2% 4% 7% 8% 10%Oficina -41% -28% -20% -13% -9% -5% -2% 0% 2%Supermercado A -36% -25% -18% -13% -9% -6% -4% -2% 0%Tradicional -5% 4% 10% 15% 18% 20% 22% 24% 25%Sin Canal Asignado -36% -25% -17% -12% -8% -5% -2% 0% 2%Devoluciones recuperadas -119% -101% -89% -80% -74% -69% -65% -61% -58%Total envasados -39% -28% -21% -15% -11% -8% -6% -4% -2%

Tabla 10.11: Rentabilidades globales por línea de productos congelados en el Escenario 7.1.

Línea 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 110% 120%Ciabatta -9% -3% 1% 4% 6% 8% 9% 11% 12%König Bollos -12% -7% -3% 0% 2% 4% 6% 7% 8%König Marraquetas -17% -10% -6% -3% 0% 2% 3% 5% 6%Pascualinas -30% -22% -16% -12% -9% -7% -5% -4% -2%Queques 3% 7% 10% 12% 14% 15% 16% 17% 18%Relax Baguette -37% -28% -22% -18% -14% -12% -10% -8% -6%Relax Barra -36% -27% -21% -16% -13% -10% -8% -6% -4%Rijkaart 17% 21% 23% 25% 27% 28% 29% 30% 30%Rondo Doblada -27% -20% -15% -11% -8% -6% -4% -3% -2%Rondo Empanada 11% 14% 17% 18% 19% 20% 21% 22% 23%Tercerizado 21% 23% 24% 24% 25% 26% 26% 27% 27%Trivi -40% -31% -25% -21% -17% -15% -13% -11% -9%Werner 0% 5% 8% 11% 13% 15% 16% 17% 18%Total congelados -6% 0% 4% 6% 8% 10% 11% 13% 14%


Tabla 10.12: Rentabilidades globales por línea de productos envasados en el Escenario 7.1.

Línea 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 110% 120%Moldes -42% -30% -23% -17% -13% -9% -7% -5% -3%Queques -43% -34% -28% -24% -21% -19% -17% -16% -14%Rijkaart 12% 18% 22% 25% 28% 29% 31% 32% 33%Tercerizado -21% -14% -9% -5% -3% -1% 1% 2% 3%Total envasados -39% -28% -21% -15% -11% -8% -6% -4% -2%

Debido a su extensión, en el Anexo A.10.6 se encuentra el detalle de

rentabilidades para cada nivel, abiertas por segmento y línea, según sea el tipo de producto.

En el Anexo A.10.7 se encuentra el detalle de rentabilidades para el nivel de producción del

100%, abiertas por producto, cliente y en rentabilidad cruzada, tanto para los productos

congelados como envasados. En el Anexo A.10.8, se encuentran las rentabilidades para el

nivel 100% que se obtendrían si es que no se considerara ningún tipo de depreciación, en

que los resultados mejoran en promedio 5 puntos. Tales resultados se encuentran abiertos

por segmento y línea. En el Anexo A.10.9, se encuentran los resultados por cliente de

productos congelados, si es que se considera una distribución promedio en la zona central,

permitiendo así comparar los resultados con la modelación realizada en el Capítulo 9.

En la Tabla 10.13 se encuentra un resumen con las rentabilidades de última línea

por tipo de producto, considerando el repertorio de productos y cartera de clientes actual.

En la Figura 10.3 se grafican dichos datos. Posteriormente en la Tabla 10.14, se encuentra

un resumen con las rentabilidades globales que obtendría la empresa, considerando un

repertorio de productos basado en la capacidad máxima de producción de la planta. Este

último caso, es más representativo de los resultados que obtendría la empresa en el largo

plazo, al considerar las proporciones de volúmenes de producción que posee la planta. En la

Figura 10.4 se grafican tales datos.

Tabla 10.13: Resumen de rentabilidades globales de última línea por tipo de producto en el Escenario 7.1.

Tipo producto 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 110% 120%

Congelados -6% 0% 4% 6% 8% 10% 11% 13% 14%Envasados -39% -28% -21% -15% -11% -8% -6% -4% -2%Total -13% -6% -1% 2% 4% 6% 8% 9% 10%


273

Figura 10.3: Rentabilidades globales de última línea por tipo de producto en el Escenario 7.1.

‐40%

‐30%

‐20%

‐10%

0%

10%

20%

30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 110% 120% 130%


Rentab

ilida

d sobre la ven

ta

Productos congelados Productos envasados Total empresa

Tabla 10.14: Resumen de rentabilidades globales de última línea por tipo de producto en el Escenario 7.1, con un repertorio de productos basado en la capacidad máxima de producción de la planta.

Tipo producto 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 110% 120%

Congelados -4% 1% 4% 7% 9% 11% 12% 13% 14%Envasados -32% -23% -17% -12% -9% -6% -4% -2% -1%Total -10% -4% 0% 3% 5% 7% 9% 10% 11%

Los resultados de la Tabla 10.14 son levemente superiores a los de la Tabla 10.13,

debido principalmente a que se considera una mayor proporción de productos tercerizados,

los que gozan de las mayores rentabilidades.


Figura 10.4: Rentabilidades globales de última línea por tipo de producto en el Escenario 7.1, con un repertorio de productos basado en la capacidad máxima de producción de la planta.

‐40%

‐30%

‐20%

‐10%

0%

10%

20%

30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 110% 120% 130%


Rentab

ilida

d sobre la ven

ta


10.4.3.1 Análisis de los resultados del Escenario 7.1

De la Tabla 10.14, se obtiene que la empresa puede llegar a obtener un 9% de

rentabilidad sobre la venta, cuando se opere a la máxima capacidad de utilización. También

se concluye que los productos envasados no llegan nunca a ser rentables, mediante una

operación en similares condiciones a las actuales. Sin embargo, no deben ser eliminados en

su conjunto, ya que tienen un aporte marginal, incluyendo los costos propios de la fuerza de

venta, del 8%. La línea Pascualinas no demuestra ser rentable en este escenario que

considera un suavizamiento de los gastos y la producción, ya que en los resultados de la

situación actual, la línea sí era levemente rentable.

Del análisis de los resultados de la situación actual mostrados en la sección

10.4.2.1, existía la duda si algunas líneas llegaban a ser rentables con un aumento de la

producción o si era necesario también un aumento de precio. De la Tabla 10.11 y la Tabla

10.12, las líneas: Moldes, Pascualinas, Queques, Relax Baguette, Relax Barra, Rondo


275

Doblada y Trivi, obtienen una rentabilidad negativa al 100% de utilización. Por ello, en

tales líneas es indispensable un alza de precio, ya que el aumento de utilización no será

suficiente para rentabilizarlas. En el cálculo se ha considerado la ponderación

correspondiente entre los productos congelados y envasados de las líneas: Queques,

Rijkaart y Tercerizado.

El caso de la línea Trivi es especial, ya que por ser una línea nueva que estaba

operando a muy baja eficiencia, su rentabilidad podría mejorar cuando entre en estado de

régimen, situación que se analizará en la siguiente sección bajo el Escenario 7.2.

10.4.4 Rentabilidades del Escenario 7.2 En esta sección se muestran los resultados para el Escenario 7.2, con distintos

niveles de producción escalonados, para la máxima eficiencia de la producción, mediante la

utilización de los tiempos muertos.

En forma equivalente a los resultados del Escenario 7.1, para la distribución se

ocupan las tarifas del Escenario 9.2, el cual tiene una leve disminución de costos respecto al

Escenario 9.1.




producción.


Segmento 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 110% 120%Food Service 9% 13% 15% 18% 19% 21% 22% 23% 24%Gasolinera 6% 9% 12% 13% 15% 16% 17% 17% 18%Mayorista -30% -24% -20% -17% -14% -12% -10% -8% -7%Oficina 19% 24% 27% 29% 31% 32% 33% 34% 34%Supermercado A 1% 6% 8% 11% 12% 13% 15% 15% 16%Supermercado B -6% -1% 3% 5% 7% 8% 10% 11% 12%Tienda Conveniencia -5% -1% 2% 4% 6% 7% 8% 9% 10%Tradicional 1% 5% 9% 11% 13% 15% 16% 17% 18%Total congelados 2% 6% 9% 11% 13% 14% 15% 16% 17%



Segmento 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 110% 120%Food Service -44% -31% -22% -16% -11% -7% -4% -2% 0%Mayorista -11% -4% 1% 5% 7% 9% 11% 12% 13%Oficina -27% -17% -10% -5% -1% 2% 4% 6% 7%Supermercado A -24% -16% -10% -6% -3% -1% 1% 3% 4%Tradicional 5% 12% 17% 20% 23% 25% 26% 27% 29%Sin Canal Asignado -23% -14% -8% -4% -1% 1% 3% 5% 6%Devoluciones recuperadas -98% -84% -74% -67% -62% -58% -55% -53% -50%Total envasados -27% -18% -12% -8% -5% -3% -1% 1% 2%


Línea 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 110% 120%Ciabatta -1% 3% 6% 8% 10% 12% 13% 14% 15%König Bollos -2% 2% 5% 7% 8% 10% 11% 12% 13%König Marraquetas -10% -4% -1% 2% 4% 5% 7% 8% 9%Pascualinas -22% -15% -11% -8% -6% -4% -2% -1% 0%Queques 10% 13% 15% 17% 18% 19% 20% 21% 22%Relax Baguette -29% -22% -17% -13% -11% -8% -7% -5% -4%Relax Barra -28% -21% -15% -12% -9% -6% -4% -3% -1%Rijkaart 22% 25% 27% 28% 29% 30% 31% 32% 32%Rondo Doblada -19% -13% -9% -7% -4% -3% -1% 0% 1%Rondo Empanada 14% 17% 19% 20% 21% 22% 23% 23% 24%Tercerizado 23% 24% 25% 26% 26% 27% 27% 27% 28%Trivi -8% -4% -1% 1% 3% 4% 5% 6% 7%Werner 7% 11% 13% 15% 17% 18% 19% 20% 20%Total congelados 2% 6% 9% 11% 13% 14% 15% 16% 17%


Línea 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 110% 120%Moldes -29% -20% -14% -9% -6% -3% -1% 0% 2%Queques -31% -25% -20% -17% -15% -13% -12% -10% -9%Rijkaart 18% 23% 26% 29% 30% 32% 33% 34% 34%Tercerizado -13% -8% -4% -1% 1% 3% 4% 5% 6%Total envasados -27% -18% -12% -8% -5% -3% -1% 1% 2%

Debido a su extensión, en el Anexo A.10.10 se encuentra el detalle de

rentabilidades para el nivel de producción de 100%, abiertas por segmento, cliente, línea y

en rentabilidad cruzada, según sea el tipo de producto.

En la Tabla 10.19 se encuentra un resumen con las rentabilidades de última línea

por tipo de producto, considerando el repertorio de productos y cartera de clientes actual.

Posteriormente en la Tabla 10.20, se encuentra un resumen con las rentabilidades globales

que obtendría la empresa, considerando un repertorio de productos basado en la capacidad

máxima de producción de la planta.


277


Tipo producto 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 110% 120%Congelados 2% 6% 9% 11% 13% 14% 15% 16% 17%Envasados -27% -18% -12% -8% -5% -3% -1% 1% 2%Total -4% 1% 5% 7% 9% 11% 12% 13% 14%


Tipo producto 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 110% 120%

Congelados 4% 7% 10% 12% 13% 15% 16% 16% 17%Envasados -22% -14% -9% -6% -3% -1% 0% 2% 3%Total -1% 3% 6% 8% 10% 11% 13% 14% 14%

10.4.4.1 Análisis de los resultados del Escenario 7.2 De la Tabla 10.20, se obtiene que la empresa puede llegar a obtener un 13% de

rentabilidad sobre la venta, cuando se opere a la máxima capacidad de utilización y de

eficiencia de la planta. Se debe recordar que tal mejora, solo considera la utilización de los

tiempos muertos, así como una mayor utilización de la flota de distribución de congelados.

Por ello, si se aplica cualquier otra medida de las presentadas a lo largo de este estudio, los

resultados debieran ser aun mejores. En la Figura 10.5 se presenta una comparación de los

resultados globales obtenidos en los Escenarios 7.1 y 7.2, en que se aprecia las mayores

rentabilidades del Escenario 7.2.


Figura 10.5: Comparación de rentabilidades globales de la empresa en última línea, Escenarios 7.1 y 7.2.

‐15%

‐10%

‐5%

0%

5%

10%

15%

20%

30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 110% 120% 130%


Rentab

ilida

d sobre la ven

ta

Escenario 7.1 Escenario 7.2

Del análisis de los resultados a un nivel de eficiencia actual mostrados en la

sección 10.4.3.1, existía la duda si la línea Trivi llegaba a ser rentable con un aumento de la

eficiencia, a un 100% de utilización, o si es definitivamente necesario un alza de precio. De

la Tabla 10.17 y la Tabla 10.18 se deriva que las líneas: Moldes, Pascualinas, Queques,

Relax Baguette, Relax Barra y Rondo Doblada, obtienen una rentabilidad negativa al 100%

de utilización. Por ello, en tales líneas es indispensable un alza de precio, ya que el aumento

de utilización y la eficiencia no será suficiente para rentabilizarlas. La línea Trivi por su

parte, logra rentabilizarse con un aumento de la eficiencia, por lo que no es estrictamente

necesario un alza de precio. Los esfuerzos en tal línea deben apuntar a una mejora de las

operaciones.

10.4.5 Rentabilidades del Escenario 7.3 En esta sección se presentan los resultados para el Escenario 7.3, con distintos

niveles de producción progresivos, para el nivel de eficiencia actual de la producción. En


279

este escenario, la producción por línea aumenta independientemente hasta llegar a la

máxima capacidad, partiendo desde una situación actual como un promedio representativo

de 3 meses. Por ello, la evolución de la rentabilidad queda mejor representada de cómo se

daría en la realidad de la empresa, a medida que aumenta la producción. Sin embargo, hay

que notar que este escenario no es completamente comparable con los resultados de la

situación actual mostrados con anterioridad en este capítulo, ya que la base de cálculo es

distinta.




producción progresivos. En la Tabla 10.25 se encuentra un resumen de tales resultados.

Posteriormente en la Tabla 10.26, se encuentra un resumen con las rentabilidades

considerando un repertorio de productos basado en la capacidad máxima de producción de

la planta, en vez del repertorio representativo actual que se considera en la Tabla 10.25. En

la Figura 10.6 se grafican los resultados de la Tabla 10.26. En la práctica, la empresa

evolucionará desde los datos de la Tabla 10.25 hacia los de la Tabla 10.26, a medida que

aumenta la producción.



Segmento 1,0 1,25 1,5 1,75 2,0 3,0 4,0 5,0 6,0 7,0 8,0 9,0 10,0 11,0 12,0 13,0 14,0Food Service 11% 13% 15% 16% 17% 18% 18% 18% 19% 19% 19% 19% 19% 19% 19% 19% 19%Gasolinera 6% 8% 10% 11% 11% 13% 13% 13% 13% 13% 13% 13% 14% 14% 14% 14% 14%Mayorista -36% -30% -27% -24% -23% -20% -19% -19% -19% -19% -18% -18% -18% -18% -17% -17% -17%Oficina 19% 22% 24% 25% 26% 27% 28% 28% 28% 28% 28% 28% 29% 29% 29% 29% 29%Supermercado A 1% 4% 6% 8% 8% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 11% 11% 11% 11% 11%Supermercado B -14% -9% -6% -4% -3% 0% 0% 1% 1% 1% 1% 1% 1% 2% 2% 2% 2%Tienda Conveniencia -9% -5% -3% -2% -1% 1% 2% 2% 2% 2% 2% 2% 3% 3% 3% 3% 3%Tradicional -2% 2% 4% 6% 7% 9% 9% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 11% 11% 11% 11%Total congelados 1% 5% 7% 8% 9% 10% 10% 11% 11% 11% 11% 11% 11% 11% 11% 11% 11%


Segmento 1,0 1,25 1,5 1,75 2,0 3,0 4,0 5,0 6,0 7,0 8,0 9,0 10,0 11,0 12,0 13,0 14,0Food Service -27% -19% -17% -16% -15% -13% -13% -13% -13% -12% -12% -12% -12% -12% -12% -12% -12%Mayorista -3% 2% 3% 4% 5% 6% 6% 6% 6% 6% 6% 6% 6% 6% 6% 7% 7%Oficina -13% -7% -6% -5% -4% -3% -3% -3% -2% -2% -2% -2% -2% -2% -2% -2% -2%Supermercado A -13% -8% -7% -6% -6% -5% -5% -4% -4% -4% -4% -4% -4% -4% -4% -4% -4%Tradicional 14% 18% 19% 20% 21% 21% 22% 22% 22% 22% 22% 22% 22% 22% 22% 22% 22%Sin Canal Asignado -13% -7% -6% -5% -4% -3% -3% -3% -3% -3% -2% -2% -2% -2% -2% -2% -2%Devoluciones recuperadas -80% -72% -70% -69% -68% -66% -66% -65% -65% -65% -65% -65% -65% -65% -65% -65% -65%Total envasados -15% -11% -9% -9% -8% -7% -7% -7% -6% -6% -6% -6% -6% -6% -6% -6% -6%


Línea 1,0 1,25 1,5 1,75 2,0 3,0 4,0 5,0 6,0 7,0 8,0 9,0 10,0 11,0 12,0 13,0 14,0Ciabatta -6% -2% 1% 3% 4% 7% 8% 8% 8% 9% 9% 9% 9% 9% 9% 9% 9%König Bollos -6% -2% 0% 1% 2% 4% 4% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 6% 6%König Marraquetas -8% -4% -2% 0% 0% 2% 2% 2% 2% 3% 3% 3% 3% 3% 3% 3% 3%Pascualinas -13% -10% -9% -8% -7% -6% -6% -5% -5% -5% -5% -5% -5% -5% -5% -5% -5%Queques 8% 11% 12% 13% 14% 15% 16% 16% 16% 16% 16% 16% 16% 16% 16% 16% 16%Relax Baguette -23% -18% -15% -14% -13% -11% -11% -11% -10% -10% -10% -10% -10% -10% -10% -10% -10%Relax Barra -21% -15% -13% -12% -11% -10% -9% -9% -9% -9% -8% -8% -8% -8% -8% -8% -8%Rijkaart 23% 25% 26% 26% 27% 28% 28% 28% 28% 28% 28% 28% 28% 29% 29% 29% 29%Rondo Doblada -18% -13% -11% -9% -8% -6% -6% -5% -5% -5% -5% -5% -5% -5% -4% -4% -4%Rondo Empanada 17% 18% 19% 20% 20% 21% 21% 21% 21% 21% 21% 21% 21% 21% 21% 21% 21%Tercerizado 23% 24% 24% 25% 25% 25% 26% 26% 26% 26% 26% 26% 26% 26% 26% 26% 26%Trivi -37% -29% -25% -21% -19% -14% -14% -14% -14% -14% -13% -13% -13% -13% -13% -13% -13%Werner 4% 8% 10% 11% 12% 14% 15% 15% 15% 15% 15% 15% 15% 16% 16% 16% 16%Total congelados 1% 5% 7% 8% 9% 10% 10% 11% 11% 11% 11% 11% 11% 11% 11% 11% 11%


281


Línea 1,0 1,25 1,5 1,75 2,0 3,0 4,0 5,0 6,0 7,0 8,0 9,0 10,0 11,0 12,0 13,0 14,0Moldes -17% -12% -10% -9% -9% -8% -8% -7% -7% -7% -7% -7% -7% -7% -7% -7% -7%Queques -27% -23% -21% -20% -19% -18% -18% -18% -17% -17% -17% -17% -17% -17% -17% -17% -17%Rijkaart 25% 28% 28% 29% 29% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 31% 31% 31% 31% 31%Tercerizado -6% -3% -2% -1% -1% 0% 0% 0% 0% 1% 1% 1% 1% 1% 1% 1% 1%Total envasados -15% -11% -9% -9% -8% -7% -7% -7% -6% -6% -6% -6% -6% -6% -6% -6% -6%


Tipo producto 1,0 1,25 1,5 1,75 2,0 3,0 4,0 5,0 6,0 7,0 8,0 9,0 10,0 11,0 12,0 13,0 14,0Congelados 1% 5% 7% 8% 9% 10% 10% 11% 11% 11% 11% 11% 11% 11% 11% 11% 11%Envasados -15% -11% -9% -9% -8% -7% -7% -7% -6% -6% -6% -6% -6% -6% -6% -6% -6%Total -2% 1% 3% 4% 5% 7% 7% 7% 7% 7% 7% 7% 8% 8% 8% 8% 8%


Tipo producto 1,0 1,25 1,5 1,75 2,0 3,0 4,0 5,0 6,0 7,0 8,0 9,0 10,0 11,0 12,0 13,0 14,0Congelados 3% 5% 6% 7% 7% 8% 9% 9% 10% 10% 10% 11% 11% 11% 12% 12% 12%Envasados -15% -11% -10% -9% -8% -7% -7% -6% -6% -6% -5% -5% -5% -5% -4% -4% -4%Total 0% 2% 3% 4% 4% 6% 6% 7% 7% 7% 7% 8% 8% 8% 8% 9% 9%


Figura 10.6: Rentabilidades globales de última línea por tipo de producto en el Escenario 7.3, con un repertorio de productos basado en la capacidad máxima de producción de la planta.

‐20%

‐15%

‐10%

‐5%

0%

5%

10%

15%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

Nivel de producción respecto a la situación actual (promedio 3 meses)

Rentab

ilida

d sobre la ven

ta


283

Capítulo 11: Conclusiones del costeo

temp En este estudio se comprueba que BredenMaster puede llegar a ser rentable con

un aumento de la producción y las ventas, incluso mediante un funcionamiento en las

mismas condiciones en que se realizan las operaciones actuales. A un 100% de utilización

de la capacidad productiva y de la distribución, se obtiene una rentabilidad sobre la venta

final del 9%, cifra que si bien puede ser considerada baja, no difiere mucho del promedio

que tiene la industria. Si es que se considera un escenario de mayor eficiencia, en que se

logra utilizar los tiempos muertos de la producción, la rentabilidad asciende al 13%.

Los mayores problemas de rentabilidad los presentan los productos envasados, los

cuales nunca llegan a ser rentables, ni siquiera en el escenario de mayor eficiencia. Para tal

situación se hace indispensable un alza de precio o bien una reducción de costos, sobretodo

en la fuerza de venta. Por su parte, los productos congelados de la línea de dulces son los

que tienen la mayor rentabilidad, de casi el 30% para el 100% de utilización de la planta, lo

que confirma la decisión de ampliar la oferta de este tipo de productos mediante la

instalación de una nueva línea productiva.

Entre las principales medidas mencionadas a lo largo del estudio para reducir los

costos, se propone la eliminación de aquellos productos de menor producción, los cuales

generan una mayor proporción de gastos indirectos que aquellos que se producen en gran

cantidad. Lo mismo sucede para los clientes de menor venta, los cuales tienen un mayor

costo relativo de atención y de distribución.

En cuanto a la distribución de productos congelados, las principales medidas

propuestas son: el cambio de flota a una con una mayor utilización de camiones del tipo

“Grandes” en desmedro de los “Medianos”, un mayor uso de las salidas en segundas

vueltas, imposición de pedidos mínimos de reparto y la utilización de un software que

ayude en la planificación de las rutas. Si es posible, se debe realizar un recambio completo

de la flota a vehículos más eficientes y mejor adaptados para el tipo de productos que

transportan, pues los actuales se encuentran sobre-dimensionados en potencia. Para los

productos envasados, se debe establecer un sistema de comisiones que castigue más


284

fuertemente las devoluciones, así como que dependa de las unidades transportadas y no de

la venta, con un precio mínimo claramente establecido. Debido a los altos costos de

transporte a regiones para todos los tipos de productos, se debe limitar el rango de cobertura

a solo la zona central.

Como estrategia comercial a seguir, se debe elevar el precio de los productos de

las líneas: Moldes, Pascualinas, Queques, Relax Baguette, Relax Barra y Rondo Doblada,

pues siempre obtienen una rentabilidad negativa. Tales líneas nunca llegan a ser rentables,

ni con un aumento de la capacidad de utilización, ni con mejoras en la eficiencia, por ello el

aumento de precio es imperativo. La línea Trivi solo llega a ser rentable mediante un

aumento conjunto de la capacidad de utilización y mejoras en la eficiencia, con la

utilización del tiempo muerto. Todas las demás líneas obtienen una rentabilidad positiva, a

un 100% de utilización la capacidad productiva y de la distribución, por lo que no es

absolutamente necesario efectuar un alza de precio para sus productos.

En general, se debe mejorar todo el sistema administrativo de control de gastos y

rentabilidades. Para ello, lo primero es establecer una sólida base de información y orden en

los procedimientos, que tal como se ha señalado en innumerables ocasiones a lo largo de

este estudio, la empresa no cuenta con una administración ordenada que permita realizar

evaluaciones con facilidad.

Respecto a la dirección de la empresa, se observa una marcada participación de

los dueños en la toma de decisiones, siendo una administración más bien del tipo familiar

que una del tipo profesional, que es lo óptimo a tener para conseguir buenos resultados.

Situación similar sucedía a comienzos de la década del 2000 con una de las cuatro tiendas

por departamento más grandes del país, Almacenes París. En esta, la familia controladora

trasfería en demasía sus necesidades propias hacia la empresa, que es el cuidar el

patrimonio familiar. Esto conllevó a una escasa profesionalización de la gestión, bajos

incentivos para el desarrollo de la innovación, carencia de castigos para el desempeño

inadecuado y el alejamiento de las buenas prácticas en el diseño de la estructura

organizacional. Finalmente, la ineficiente administración derivó en que la empresa

obtuviera un resultado muy inferior que su principal competidor, Falabella, siendo ambas

tiendas muy comparables en su evolución previa, Lefort y Wigodski (2008).

Capítulo 11: Conclusiones del costeo

285

Como solución a los actuales principales problemas de BredenMaster, que son la

baja rentabilidad y la concentración de las ventas, tal como se ha visto a lo largo de este

estudio, para el primer caso se lograría mejorar la rentabilidad con un simple aumento de la

producción y las ventas. Esto quiere decir, que los resultados aquí obtenidos son los

mínimos exigibles que la empresa podría llegar a tener, pues no incluyen todas las mejoras

propuestas en este estudio, las que si se logran concretar, derivarían en una mucho mayor

rentabilidad que el 13% que se obtendría mediante el mayor uso de las actuales líneas.

La futura inauguración de una nueva línea de dulces, ayudaría a mejorar aún más

la rentabilidad global de la empresa, al ser la categoría de productos que goza de las

mayores rentabilidades. Tal línea no ha sido incluida en este estudio, por lo que se espera

que cuando entre en funcionamiento, los resultados de la empresa mejoren ostensiblemente.

En cuanto a la reducción de la dependencia de unos pocos clientes, el siguiente

capítulo abordará la evaluación del Proyecto Punto Caliente, el cual es una oportunidad de

crecimiento no tradicional para la empresa. Este podría ayudar a reducir la concentración de

las ventas, al apuntar a clientes de bajo tamaño en comparación a los grandes

supermercados, que representan actualmente la mayor parte de las ventas de la empresa.

287

Parte III: Proyecto Punto Caliente temp


288


289

Capítulo 12: Evaluación Proyecto Punto Caliente

12.1 Introducción El proyecto Punto Caliente, llamado también Puntos de Horneo, nace de la

necesidad de diversificación de las fuentes de ingreso, tomando en cuenta que durante el

año 2007, un solo cliente de supermercados representó en promedio, el 60% de las ventas.

Esta elevada concentración genera una alta dependencia y bajo poder de negociación, que

en la práctica se traduce en tener obligadamente los precios de venta más bajos para los

mayores clientes, ante la imposibilidad de subirlos.

Además de reducir la dependencia, también interesa la búsqueda de alternativas

que generen una mayor rentabilidad, dado los persistentes malos resultados de la empresa.

Por ello, el proyecto Punto Caliente surge como un candidato para mejorar los dos

principales problemas de BredenMaster: la alta dependencia y la baja rentabilidad.

En la Figura 12.1, se encuentra el porcentaje de ventas de los mayores clientes de

productos congelados. En ella se aprecia la alta concentración, pues menos del 10% de los

clientes, aportan más del 90% de las ventas totales.

Figura 12.1: Aporte en ventas de los mayores clientes de productos congelados en Octubre de 2007.

60%

65%

70%

75%

80%

85%

90%

95%

100%

0% 1% 2% 3% 4% 5% 6% 7% 8% 9% 10% 11% 12% 13% 14%

Porcentaje acumulado de los mayores clientes de productos congelados

Porcen

taje de ventas acumulad

as

Muy alta concentración.Total clientes: 494


290

Debido a la capacidad ociosa de las líneas de productos congelados, el proyecto

apunta a aumentar el volumen de venta de este tipo de productos.

12.2 Estrategia competitiva

Retomando el Modelo Delta del Capítulo 3, se puede afirmar que la empresa

actualmente ha estado tratando de enfocarse en un posicionamiento de “Mejor Producto”,

con una estrategia de “diferenciación”, pero que no ha resultado ser completamente

efectiva. Se realizan esfuerzos por competir con productos de alta calidad, elaborados con

los mejores insumos, y a la vez brindar un mejor servicio y atención. Si bien un mejor

servicio ha resultado atrayente, las características de alta calidad de los productos no son

necesariamente valoradas por el cliente final. Los productos pueden ser considerados como

commodities en algunos casos, como por ejemplo las hallullas y las marraquetas, que son

muy similares con las de la competencia. Por ello, una estrategia más efectiva en ese caso

sería la de liderazgo en costos, la cual insólitamente no posee BredenMaster al ser un

productor industrial, de ahí que actualmente la empresa no logre encontrar el éxito.

Para el proyecto Punto Caliente, el posicionamiento de la empresa se mueve desde

el vértice de “Mejor Producto” en el Modelo Delta, hasta el vértice de “Solución Integral al

Cliente”, con una estrategia de “redefinición de la experiencia del cliente”. En este caso se

busca entregar un mucho mejor y más completo servicio al cliente, mediante una solución

completa a las necesidades de venta de pan y masas similares. La siguiente sección detalla

en qué consiste específicamente el proyecto, en que se logra una mayor cercanía y vínculo

con el cliente.

12.3 Descripción y objetivos del proyecto

El proyecto consiste en la colocación masiva de puntos de horneo en locales de

terceros, creando pequeñas panaderías en zonas de alta concurrencia. El tipo de producto a


291

ofrecer son congelados, y para ello el cliente debe poseer al menos un horno y una

conservadora de frío. Puesto que es muy difícil que el cliente sea capaz de invertir en tales

equipos, estos son puestos y administrados por BredenMaster, comprometiendo al cliente

en una operación conjunta. De ahí nace el fortalecimiento del vínculo entre ambas partes,

ya que BredenMaster brinda una solución completa con la instalación de una mini-

panadería, con mostradores y utensilios asociados. Esto evita además, que el cliente tenga

que preocuparse de contratar mano de obra, comprar y almacenar insumos, destinar espacio

a las operaciones, etc., siendo la solución de BredenMaster mucho más sencilla.

Se destaca que tal convenio aumenta la lealtad de los clientes, creando una barrera

de entrada difícil de igualar para la competencia. Sin embargo, no está exenta de riesgos, ya

que la elección de los clientes debe ser muy cuidadosa por la alta inversión a realizar. Los

equipos no deben perderse ni dañarse, siendo este uno de los peligros a considerar.

También, la ubicación de los locales debe ser en zonas de alta afluencia de público o de

atención exclusiva a los residentes del lugar, de tal forma de asegurar una cierta venta

mínima exigible al cliente, de manera de rentabilizar la inversión.

Como tercer objetivo, además de reducir la concentración de las ventas y de

aumentar la rentabilidad, se pretende que el consumidor final reconozca y asocie la marca

de BredenMaster a los productos que vende. Actualmente los productos congelados se

venden a mayoristas que los distribuyen bajo su propia marca, no siendo BredenMaster

conocido por el mercado. Solo los productos envasados llegan directamente al consumidor

final, pero se venden bajo la marca Pan Pierre. Se espera que en el futuro, el cliente final

exija la marca BredenMaster por su prestigio de calidad.

12.4 Evaluación como un proyecto piloto

Para fines del año 2007 existen algunos Puntos Calientes funcionando, lo que

brinda la oportunidad de medir su desempeño como un proyecto piloto, la cual es más

concluyente a que si se realizara una evaluación económica teórica.


La evaluación de pequeños prototipos es la mejor forma de pronosticar como será

el resultado de un proyecto completo, ya que solo difieren en la escala. Por ello, primero se

realiza una evaluación cuantitativa, extrayendo los resultados y metodología empleada en el

Capítulo 10, para luego realizar una descripción cualitativa de los Puntos Calientes activos

a fines del año 2007.

12.4.1 Puntos Calientes a fines del año 2007 En la Tabla 12.1 se muestra el listado de los 69 de Puntos Calientes declarados

por el Área Comercial existentes a fines del año 2007.

Tabla 12.1: Nómina de Puntos Calientes a Diciembre de 2007.

1 Aigner - Pastelería Thomas Aigner Schirmacher 8.322.449-5 Thomas Aigner Schirmacher 12 All Meat Los Andes Comercializadora De Carnes Eirl 52.004.962-2 Sucursal Los Andes 23 All Meat San Bernardo Comercializadora De Carnes Eirl 52.004.962-2 Sucursal San Bernardo 34 All Meat Valparaíso Comercializadora De Carnes Eirl 52.004.962-2 Comercializadora De Carnes Eirl-Valparaíso 15 Big Market El Trébol Mirta Zapata Morales 5.745.746-5 Mirta Zapata Morales 16 Bingo Chicureo Supermercados Bingo Ltda. 76.623.260-4 Supermercados Bingo Ltda. 17 Bosque de la Pirámide Juan Ramón Gutiérrez Olcese 11.492.824-0 Juan Ramón Gutiérrez Olcese 18 Camy Carlos Fabián Hidalgo Castillo 16.597.505-7 Carlos Fabián Hidalgo Castillo 19 Carnicería Escudero Gastón Escudero Jara Ltda. 79.948.040-9 Escudero La Florida 210 City Market Paine-Imagen Ltda. 76.777.630-6 Paine-Imagen Ltda. 111 City Wash Lavacentro Ciudad Empresarial Ltda. 77.875.580-7 Lavacentro Ciudad Empresarial Ltda. 112 Club Hípico Claudio Andrés Lavín Mourgues 9.574.953-4 Claudio Andrés Lavín Mourgues 113 Comercial Agrolujuma Comercial Agrolujuma Ltda. 77.856.140-9 Comercial Agrolujuma Ltda. 114 Comercial Castro Pudahuel Comercial Castro Ltda. 77.038.620-9 Comercial Castro Ltda. 115 Comercial Castro San Joaquín Comercial Castro Ltda. 77.038.620-9 Sucursal Llico 216 Country Market Comercializadora Virgen Del Pilar Ltda. 76.774.190-1 Comercializadora Virgen Del Pilar Ltda. 117 Distribuidora Los Ángeles Distribuidora Poblete Y Ahumada Ltda. 76.813.940-7 Distribuidora Poblete Y Ahumada Ltda. 118 Don Vicho Marcia Alejandra Salazar González 14.313.381-8 Marcia Alejandra Salazar González 119 D-todo Luis González Alvarado 8.108.012-7 Luis González Alvarado 120 EAL Sociedad Comercial Eal Ltda. 79.765.210-5 Sociedad Comercial Eal Ltda. 121 Emp. Gast. Agrícola Empresa Gast. Agrícola Org. Chile Ltda. 76.840.610-3 Empresa Gast. Agrícola Org. Chile Ltda. 122 Emporio Nostro Soc. Comercializadora Las Azaleas Ltda 76.788.640-3 Soc. Comercializadora Las Azaleas Ltda 123 ERBI centralizado Soc. Comer. De Productos Al Detalle S.A. 76.596.620-5 Centralizado Erbi 524 ERBI Curacaví Soc. Comer. De Productos Al Detalle S.A. 76.596.620-5 Erbi-Curacaví 225 ERBI Gral. Bonilla Soc. Comer. De Productos Al Detalle S.A. 76.596.620-5 Federico Errázuriz 426 ERBI La Travesía Soc. Comer. De Productos Al Detalle S.A. 76.596.620-5 Erbi - La Travesía 127 ERBI Puente Alto Soc. Comer. De Productos Al Detalle S.A. 76.596.620-5 - -28 ERBI San Diego Soc. Comer. De Productos Al Detalle S.A. 76.596.620-5 - -29 ERBI San Pablo Soc. Comer. De Productos Al Detalle S.A. 76.596.620-5 - -30 ERBI San Pablo 2 Soc. Comer. De Productos Al Detalle S.A. 76.596.620-5 - -31 Food Market Dinacar Ltda. 79.518.100-8 Dinacar Ltda.-México 132 Go Market Chicureo Adm. De Casinos Y Cafetería Ltda. 77.972.800-5 Adm. De Casinos Y Cafetería Ltda. 133 Illop Ilop S.A. 80.478.200-1 Depaso Alameda 234 Illop Rioja Mercat Ilop S.A. 80.478.200-1 Depaso Vitacura*La Rioja* 335 Los Viñedos del Consistorial Com. Y Dist. Los Viñedos Del Consistorial 76.043.320-9 Com. Y Dist. Los Viñedos Del Consistorial 136 Minimarket Los Faldeos Katherine Moya Moya 13.939.944-7 Katherine Moya Moya 137 Minimarket Los Reyes Claudia Guedez Urrutia 10.077.982-K Claudia Guedez Urrutia 138 Minimarket Santiago Jorge Sepúlveda Correa 8.951.089-9 Jorge Sepúlveda Correa 139 New Stop Comercial Muerdago Compañía Limitada 76.839.090-8 Comercial Muerdago Compañía Limitada 140 Ocean Pacific's Express Life Gourmet Ltda. 76.913.200-7 Life Gourmet Ltda. 141 OK Market Alameda Salcobrand S.A. 53.003.850-5 Ok Market Alameda 1442 OK Market Chicureo Salcobrand S.A. 53.003.850-5 Ok Market Chicureo 1043 OK Market Colón Salcobrand S.A. 53.003.850-5 Ok Market Colon 744 OK Market El Bosque Salcobrand S.A. 53.003.850-5 Ok Market El Bosque 945 OK Market Isabel La Católica Salcobrand S.A. 53.003.850-5 Ok Market Isabel La Católica 1246 OK Market La Dehesa Salcobrand S.A. 53.003.850-5 Ok Market La Dehesa 547 OK Market La Florida Salcobrand S.A. 53.003.850-5 Ok Market La Florida 148 OK Market La Reina Salcobrand S.A. 53.003.850-5 Ok Market La Reina 449 OK Market Quilín Salcobrand S.A. 53.003.850-5 Ok Market Macul 1350 OK Market Quinchamalí Salcobrand S.A. 53.003.850-5 Ok Market Quinchamalí 15

Nº Punto Caliente

Seudónimo Cliente RUT Sucursal Cód. Sucursal


293


51 OK Market Reñaca Salcobrand S.A. 53.003.850-5 Ok Market Reñaca 352 OK Market San Pascual Salcobrand S.A. 53.003.850-5 Ok Market San Pascual 653 OK Market Valdivia Salcobrand S.A. 53.003.850-5 Ok Market Valdivia 1154 OK Market Valparaíso Salcobrand S.A. 53.003.850-5 Ok Market Las Heras 855 OK Market Viña del Mar Salcobrand S.A. 53.003.850-5 Ok Market Libertad 256 Pollos Asados Víctor Manuel Hurtado Gutiérrez 6.675.664-5 Víctor Manuel Hurtado Gutiérrez 157 Punto Dulce Punto Dulce Ltda. 76.561.900-9 Punto Dulce Ltda. 158 Redmarket Macul Luisa Rodríguez Guzmán 3.687.149-0 Luisa Rodríguez Guzmán 159 San Marcos Algarrobo Establecimientos San Marcos S.A. 96.952.630-1 Establecimientos San Marcos S.A. 160 Sevenmarket Alto Macul Comercial Sevenmarket Ltda. 76.707.120-5 Comercial Sevenmarket Ltda. 161 Sup. Covarrubias Limache Sup. Covarrubias Y Cia. Ltda. 77.354.930-3 Sup. Covarrubias Y Cia. Ltda/Limache 162 Sup. Covarrubias Olmué Sup. Covarrubias Y Cia. Ltda. 77.354.930-3 Sucursal Olmué 363 Sup. Petersen San Alfonso del Mar Supermercado Petersen S.A. 99.503.090-K Supermercado Petersen S.A. 164 Super 3 - La Caserita Distribuidora La Caserita Ltda. 96.509.850-K - -65 Supermercado Costasol Comercial Portuaria S.A. 96.984.920-8 Condominio Las Brisas 266 Supermercado Las Violetas José Fierro Reguera 8.809.248-1 Supermercado Las Violetas 367 Supermercados PyR Ricardo Vilches Hermosinos 5.912.605-9 Ricardo Vilches Hermosinos 168 Tu-Feria Szasz Y Klingerberg Ltda. 76.553.420-8 Szasz Y Klingerberg Ltda. 169 Vegamercado A & V Mercado De Conveniencia S.A. 99.543.870-4 Sucursal Camilo Henríquez 2

Sucursal Cód. Sucursal

Nº Punto Caliente

Seudónimo Cliente RUT

De la Tabla 12.1, los campos que aparecen sin información en las sucursales, es

debido a que no están registrados en el sistema computacional.

12.4.2 Equipos utilizados La gran diferencia de un Punto Caliente respecto al resto de los clientes, es la

inversión inicial en equipos por parte de BredenMaster. En la Tabla 12.2 se encuentran los

distintos equipos registrados en la contabilidad de la empresa, la cual es provista por el

Área de Finanzas. Debido a la poca rigurosidad en su registro, la valorización corresponde

a una cifra representativa de todos los equipos que aparecen con el mismo nombre. En

algunos casos, se tiene tantos montos registrados como cantidad de equipos. Lo mismo

sucede para la vida útil, en que se tiene muchos plazos distintos para un mismo equipo.

También hay casos en que se han registrado varios equipos juntos como un solo ítem, lo

que dificulta una posterior individualización. Este desorden administrativo de la empresa,

dificulta posteriores análisis como el de este estudio, así como también es esperable que la

depreciación mensual del Estado de Resultados no sea representativa de la realidad.


Tabla 12.2: Equipos registrados en la contabilidad y su valorización.

Equipo Cantidad Valorización a Oct-07 [$]

Vida útil [meses]

Depreciación teórica [$]

Bandejas aluminio 180 5.116 36 142Bandejas aluminio Mundopan 1.550 7.694 36 214Bandejas enlozadas 18 6.353 36 176Bandejas lisas 40 9.707 36 270Bandejas Mundopan 708 9.015 36 250Bandejas perforadas Mundopan 100 13.290 36 369Bases horno Miniconv 1 1.567.104 36 43.531Cámara congelados 1 1.849.968 36 51.388Carros acero inoxidable Croquevielle 8 249.618 60 4.160Conservadora 3 tapas Caravell 1 379.212 36 10.534Conservadora 3 tapas duras mod. 535 Caravelle (Allen) 10 440.600 84 5.245Conservadora 3 tapas duras mod. 635 Caravelle (Allen) 9 448.048 84 5.334Conservadora 500 lts. 1 622.148 144 4.320Conservadora C-580 Mimet 1 613.726 144 4.262Conservadora Caravelle 1 441.900 36 12.275Conservadora CF-350 4 291.451 132 2.208Conservadora CF-580 5 426.488 132 3.231Conservadora CF-580 G/S 220/50 3 160.456 132 1.216Conservadora CF-580A Mimet 3 370.456 36 10.290Conservadora de frío Blem 9880801 1 2.121.716 132 16.074Conservadora Food Service 1 285.930 36 7.943Conservadora galopar 1 352.730 36 9.798Conservadora Mimet 35 395.171 36 10.977Conservadora tapas duras 2 290.603 132 2.202Conservadoras 350 lts 2 271.219 132 2.055Conservadoras 500 lts 10 476.116 132 3.607Conservadoras Mimet 81 426.840 36 11.857Contenedores 10 80.000 36 2.222Equipamiento local Eiffel Macul 1 4.160.307 36 115.564Equipo local Chicureo 1 4.101.759 36 113.938Equipo local Valdivia 1 4.408.265 36 122.452Equipos local Barros Errázuriz 1 16.372.297 36 454.786Exhibidor Mimet 2 212.400 36 5.900Exhibidores de sobremesa 5 61.216 60 1.020Exhibidores Mimet 61 86.946 36 2.415Expositor Jumbo 1 3.596.214 36 99.895Expositores verticales Framec 2 819.000 36 22.750Horno convector a gas Maigas 1 1.874.588 60 31.243Horno convector Imahe 1 348.436 36 9.679Horno eléctrico industrial Smeg 1 1.066.065 132 8.076Horno Maigas cámara 58x65 2 275.839 60 4.597Horno Maigas Vit. Sup. 1 1.791.867 36 49.774Horno Miniconv Mundopan 20 444.622 36 12.351Horno Mod. Vipao 1 5.028.816 72 69.845Horno Salva Austral 1 5.077.589 60 84.626Hornos con bandeja Mundopan 15 1.202.280 60 20.038Hornos con base Miniconv 20 466.456 36 12.957Hornos con bases Mundopan 20 522.597 60 8.710Hornos eléctricos ind. 18 cámaras fermentación Due Effe 32 1.068.861 180 5.938Hornos Miniconv con base 40 459.915 60 7.665Hornos Miniconv con carro 26 709.936 60 11.832Hornos OTT con 10 bases 20 890.105 36 24.725Hornos Vipao 8 3.230.245 120 26.919Hornos Vipao eléctricos Mundopan con cámara 8 3.069.265 72 42.629Isla de frío Líder Vitacura 1 2.570.132 60 42.836Isla frío Food Services 1 1.418.722 36 39.409Isla frío panorámica 3 2.833.416 60 47.224Local Alameda Croquevielle 1 5.621.901 60 93.698Local Eiffel I. La Católica 1 1.234.037 36 34.279Mesones de trabajo Croquevielle 1 7.268.461 36 201.902Módulos locales 1 9.022.408 60 150.373Módulos OK Market 2 3.718.721 36 103.298Módulos Rex 7 989.452 36 27.485Muebles clientes 1 21.165.672 36 587.935Muebles locales 1 5.446.000 36 151.278Muebles marketing 13 2.032.173 60 33.870Plancha eléctrica 1 159.131 36 4.420Plancha Panagra Imahe 1 170.982 36 4.750Planchas doble contacto 4 170.016 36 4.723


295



Vida útil [meses]


Planchas eléctricas 20 166.474 36 4.624Planchas Imahe 17 169.050 36 4.696Vitrina vertical Food Services 1 355.039 36 9.862Vitrina vertical Mimet 8 574.608 36 15.961Vitrinas exhibidoras 1 3.873.000 36 107.583Vitrinas melamina 30 47.644 36 1.323Vitrinas Mimet 16 269.224 36 7.478Vitrinas Mimet rectas 42 252.434 36 7.0122 Conservadoras, 1 CF-580 y 1 CF-350 1 725.366 132 5.4953 Conservadoras, 1 CF-580 y 2 CF-350 2 1.009.497 132 7.648

Por otro lado, en la Tabla 12.3 se encuentran los equipos que el Área Comercial

tiene registrados como instalados en los distintos clientes. La valorización corresponde a la

propia que posee dicha área, la cual difiere de la del Área de Finanzas. A dicho listado hay

que agregarle implementos y equipos particulares como cámaras de frío, letreros y

mesones, los cuales poseen distinta valoración y son detallados posteriormente según los

posea cada local.

Tabla 12.3: Equipos declarados en poder de clientes por el Área Comercial y su valorización.

Equipo Cantidad Valorización a

Oct-07 [$]Vida útil [meses]


Bandejas carro 40x80 36 9.000 36 250Bandejas carro 58x68 2 10.500 36 292Bandejas horno 30x40 4 2.680 36 74Bandejas horno 35x35 128 4.600 36 128Bandejas horno 40x60 274 7.626 36 212Bandejas horno 40x80 112 9.000 36 250Bandejas horno 58x68 32 10.500 36 292Campana 2 50.000 36 1.389Carro bandejero 40x80 5 140.000 60 2.333Carro bandejero 58x68 4 140.000 60 2.333Clavijero E80 26 97.887 36 2.719Clavijero Mini 23 23.700 36 658Conservadora frío CV 100 1 214.649 60 3.577Conservadora frío CV 350 28 285.670 60 4.761Conservadora frío CV 580 40 374.387 60 6.240Conservadora frío VV 15 BT 2 605.544 60 10.092Horno Eléctrico Alfa 135X 13 587.848 60 9.797Horno Eléctrico E-80 28 989.000 60 16.483Horno Eléctrico L200 2 2.800.000 60 46.667Horno Eléctrico Miniconv 32 444.622 36 12.351Horno Eléctrico Vipao 12 3.102.075 60 51.701Horno Leña 1 1.372.290 36 38.119Mampara 1 450.000 36 12.500Mantenedor de calor Bakbar 8 950.000 36 26.389Mantenedor de calor Van PF 74 247.000 36 6.861Mantenedor de calor Van PT 3 317.000 36 8.806Mantenedor de calor W8BD 23 86.000 36 2.389Mesón 2 58.600 36 1.628Módulo madera C Au B 3 295.000 60 4.917Módulo madera R A 3n 42 298.000 60 4.967Módulo madera R As B 30 292.000 60 4.867Módulo madera R Au E 78 250.000 60 4.167Módulo madera R Vol As 15 266.000 60 4.433Módulo móvil MM011 1 465.000 36 12.917




Vida útil [meses]


Módulo móvil MM013 1 858.500 36 23.847Módulo móvil MM014 5 985.000 36 27.361Mueble M.F.P 4 150.000 36 4.167Mueble M.H.M 2 150.000 36 4.167Plancha GHD 815 3 166.000 36 4.611Plancha Milán 2 166.000 36 4.611

Debido a una administración desordenada y desacoplamiento entre las Áreas

Comercial y de Finanzas, ambos listados de equipos difieren en cantidades, tipos y

valorizaciones. Estos debieran ser iguales o al menos que el listado del Área Comercial se

encuentre registrado en su totalidad dentro de la contabilidad, ya que puede que no todos

los equipos estén en manos de clientes. Hay algunos equipos que señala poseer el Área

Comercial, que al no estar en la contabilidad, no se está cargando su depreciación en el

Estado de Resultados mensual, si llegase a corresponder.

Debido a que el Área Comercial es la única que conoce “aproximadamente” qué

equipos están asignados a cada cliente, se utiliza la Tabla 12.3 en la obtención de la

inversión por local y no la del Área de Finanzas. Se dice aproximado, ya que la empresa no

tiene un registro completo de los equipos que están en manos externas. Como es de esperar,

si no se actualiza tal información, los resultados serán equipos perdidos o dañados sin que

nadie se entere. En el Anexo A.12.1 se encuentra el detalle de la inversión de equipos por

cada local de Punto Caliente. En la Tabla 12.4 se encuentra un resumen con los totales.

Tabla 12.4: Resumen de inversión de equipos por local Punto Caliente.

1 Aigner - Pastelería 1.198.722 19 D-todo 2.019.3622 All Meat Los Andes 2.359.147 20 EAL 5.217.2193 All Meat San Bernardo 1.124.387 21 Emp. Gast. Agrícola 3.945.1094 All Meat Valparaíso 3.620.647 22 Emporio Nostro 1.694.1095 Big Market El Trébol - 23 ERBI centralizado 285.6706 Bingo Chicureo 2.732.883 24 ERBI Curacaví 1.508.1097 Bosque de la Pirámide 2.704.204 25 ERBI Gral. Bonilla 2.303.6308 Camy 2.004.392 26 ERBI La Travesía 2.495.5189 Carnicería Escudero 2.711.147 27 ERBI Puente Alto 1.840.73210 City Market 1.494.000 28 ERBI San Diego 1.269.39211 City Wash 2.074.409 29 ERBI San Pablo 1.658.10912 Club Hípico 1.888.518 30 ERBI San Pablo 2 983.72213 Comercial Agrolujuma 4.487.817 31 Food Market 1.065.26014 Comercial Castro Pudahuel 19.303.200 32 Go Market Chicureo 3.752.14715 Comercial Castro San Joaquín 621.387 33 Illop -16 Country Market 3.559.147 34 Illop Rioja Mercat 1.495.14717 Distribuidora Los Ángeles 2.916.204 35 Los Viñedos del Consistorial 4.098.88218 Don Vicho 2.805.470 36 Minimarket Los Faldeos 3.245.118

Local Inversión total [$]

Nº Punto Caliente


Nº Punto Caliente


297


37 Minimarket Los Reyes 2.574.188 54 OK Market Valparaíso 2.408.14738 Minimarket Santiago 2.521.518 55 OK Market Viña del Mar 3.683.14739 New Stop 3.264.888 56 Pollos Asados 998.69240 Ocean Pacific's Express 5.398.000 57 Punto Dulce 4.668.92141 OK Market Alameda 2.528.147 58 Redmarket Macul 1.708.10942 OK Market Chicureo 2.455.147 59 San Marcos Algarrobo 11.690.85343 OK Market Colón 3.414.147 60 Sevenmarket Alto Macul 5.470.58344 OK Market El Bosque 2.773.147 61 Sup. Covarrubias Limache 5.083.07545 OK Market Isabel La Católica 2.256.147 62 Sup. Covarrubias Olmué 8.050.15046 OK Market La Dehesa 4.066.147 63 Sup. Petersen San Alfonso del Mar 4.607.99047 OK Market La Florida 3.920.147 64 Super 3 - La Caserita 4.514.56648 OK Market La Reina 5.293.651 65 Supermercado Costasol 2.265.44449 OK Market Quilín 3.138.647 66 Supermercado Las Violetas 6.101.07850 OK Market Quinchamalí 3.228.147 67 Supermercados PyR 10.428.58551 OK Market Reñaca 4.865.075 68 Tu-Feria 3.501.13252 OK Market San Pascual 4.782.147 69 Vegamercado 8.370.53753 OK Market Valdivia 5.088.575 Total 241.601.790

Inversión total [$]

Nº Punto Caliente


Nº Punto Caliente

Local

En la Tabla 12.4, para los locales Nº 5 y Nº 33, el Área Comercial no tiene

registro de los equipos que poseen.

En el Anexo A.12.2 se encuentra el detalle de depreciación mensual asignada por

local. En la Tabla 12.5 se encuentra un resumen con los totales.

Tabla 12.5: Resumen de depreciación mensual de equipos por local Punto Caliente.

1 Aigner - Pastelería 33.298 32 Go Market Chicureo 86.0152 All Meat Los Andes 55.154 33 Illop -3 All Meat San Bernardo 18.740 34 Illop Rioja Mercat 30.5434 All Meat Valparaíso 83.224 35 Los Viñedos del Consistorial 87.5725 Big Market El Trébol - 36 Minimarket Los Faldeos 68.2986 Bingo Chicureo 53.701 37 Minimarket Los Reyes 45.6487 Bosque de la Pirámide 50.705 38 Minimarket Santiago 54.9258 Camy 52.503 39 New Stop 73.6429 Carnicería Escudero 47.121 40 Ocean Pacific's Express 14.60010 City Market 30.389 41 OK Market Alameda 46.81511 City Wash 53.463 42 OK Market Chicureo 48.34312 Club Hípico 36.131 43 OK Market Colón 75.11513 Comercial Agrolujuma 103.632 44 OK Market El Bosque 57.09914 Comercial Castro Pudahuel 330.676 45 OK Market Isabel La Católica 42.28215 Comercial Castro San Joaquín 13.101 46 OK Market La Dehesa 96.59316 Country Market 89.410 47 OK Market La Florida 97.76017 Distribuidora Los Ángeles 53.283 48 OK Market La Reina 111.39018 Don Vicho 50.458 49 OK Market Quilín 68.29019 D-todo 49.745 50 OK Market Quinchamalí 68.68220 EAL 125.073 51 OK Market Reñaca 92.79621 Emp. Gast. Agrícola 61.168 52 OK Market San Pascual 100.39322 Emporio Nostro 37.343 53 OK Market Valdivia 102.35423 ERBI centralizado 4.761 54 OK Market Valparaíso 50.94924 ERBI Curacaví 34.954 55 OK Market Viña del Mar 76.26525 ERBI Gral. Bonilla 48.332 56 Pollos Asados 21.79026 ERBI La Travesía 58.222 57 Punto Dulce 88.96127 ERBI Puente Alto 38.831 58 Redmarket Macul 36.62128 ERBI San Diego 29.309 59 San Marcos Algarrobo 202.32029 ERBI San Pablo 39.121 60 Sevenmarket Alto Macul 114.87630 ERBI San Pablo 2 24.548 61 Sup. Covarrubias Limache 106.72931 Food Market 18.602 62 Sup. Covarrubias Olmué 142.014

Nº Punto Caliente

Local Deprec. total [$]

Nº Punto Caliente




63 Sup. Petersen San Alfonso del Mar 95.333 67 Supermercados PyR 182.45464 Super 3 - La Caserita 102.876 68 Tu-Feria 84.22665 Supermercado Costasol 54.062 69 Vegamercado 148.99866 Supermercado Las Violetas 117.097 Total 4.819.721

Nº Punto Caliente


Nº Punto Caliente


12.4.3 Análisis de ventas versus inversión Un primer análisis, es verificar si la cantidad invertida en cada local es adecuada

para el nivel de ventas que presentan. Las ventas consideran el descuento de devoluciones y

corresponden al promedio del último trimestre del 2007, cuando es ello posible, de tal

forma de ser representativa de un nivel en régimen. La Tabla 12.6 muestra las ventas

mensuales del segundo semestre del 2007, el nivel considerado como en régimen y los

meses equivalentes de ventas para igualar la inversión.

Tabla 12.6: Ventas mensuales y meses en ventas para igualar la inversión por local Punto Caliente.

Jul-07 Ago-07 Sep-07 Oct-07 Nov-07 Dic-071 Aigner - Pastelería 144.650 83.800 81.600 230.040 290.240 390.246 303.509 3,92 All Meat Los Andes 0 0 301.315 380.164 319.476 232.807 310.816 7,63 All Meat San Bernardo 0 0 0 0 0 0 0 -4 All Meat Valparaíso 0 0 0 0 320.784 642.099 642.099 5,65 Big Market El Trébol 0 0 404.221 879.349 722.984 877.886 826.740 -6 Bingo Chicureo 1.623.017 1.918.210 2.159.990 1.969.270 1.730.477 2.198.453 1.966.067 1,47 Bosque de la Pirámide 0 0 0 0 0 553.334 553.334 4,98 Camy 0 0 0 0 242.213 70.500 156.357 12,89 Carnicería Escudero 1.438.362 1.772.052 1.445.349 1.376.224 1.357.459 1.272.430 1.335.371 2,010 City Market 0 0 0 0 0 461.296 461.296 3,211 City Wash 0 0 0 435.830 380.014 338.570 384.805 5,412 Club Hípico 0 0 0 0 247.356 338.040 338.040 5,613 Comercial Agrolujuma 0 0 0 0 195.958 165.024 180.491 24,914 Comercial Castro Pudahuel 0 545.029 4.510.368 5.641.964 4.433.118 3.745.453 4.606.845 4,215 Comercial Castro San Joaquín 0 0 369.312 124.512 0 0 246.912 2,516 Country Market 388.526 389.316 393.135 577.760 424.390 692.150 564.767 6,317 Distribuidora Los Ángeles 0 0 0 0 0 0 0 -18 Don Vicho 0 0 0 0 0 536.034 536.034 5,219 D-todo 0 0 0 0 32.375 402.723 402.723 5,020 EAL 1.291.960 825.841 1.117.806 1.574.070 977.210 849.821 1.133.700 4,621 Emp. Gast. Agrícola 2.526.522 3.201.621 4.250.316 3.068.353 2.412.146 3.881.935 3.120.811 1,322 Emporio Nostro 169.068 400.602 487.267 634.005 619.924 539.380 597.770 2,823 ERBI centralizado 623.956 762.273 4.259.310 3.463.041 3.505.348 5.728.990 4.232.460 3,931 Food Market 1.021.546 1.199.377 1.442.139 1.072.023 953.516 817.669 947.736 1,132 Go Market Chicureo 1.366.563 1.794.811 1.489.203 1.698.935 1.519.731 1.433.868 1.550.845 2,433 Illop 1.655.734 2.086.449 1.790.047 1.560.671 1.367.041 1.193.855 1.373.856 -34 Illop Rioja Mercat 1.227.276 1.612.366 1.101.775 1.016.038 991.540 884.639 964.072 1,635 Los Viñedos del Consistorial 3.672.527 4.530.552 4.162.578 4.111.848 3.695.006 4.728.417 4.178.424 1,036 Minimarket Los Faldeos 0 0 0 0 494.333 392.539 443.436 7,337 Minimarket Los Reyes 0 0 0 0 0 611.772 611.772 4,238 Minimarket Santiago 0 0 0 0 315.011 423.529 423.529 6,039 New Stop 0 0 0 0 762.195 625.150 693.673 4,740 Ocean Pacific's Express 1.616.029 415.805 1.108.293 308.832 218.286 224.147 224.147 24,141 OK Market Alameda 3.043.391 3.888.528 2.162.714 2.252.533 2.130.689 2.308.303 2.230.508 1,142 OK Market Chicureo 3.798.366 4.272.601 3.939.390 3.780.694 3.225.285 2.985.231 3.330.403 0,743 OK Market Colón 2.993.455 3.679.846 2.446.323 2.208.073 1.994.425 1.849.832 2.017.443 1,7

Vtas. en régimen

Meses vta. eq. a inv.

Ventas mensuales [$]Cód. Pto. Caliente

Local


299


Jul-07 Ago-07 Sep-07 Oct-07 Nov-07 Dic-0744 OK Market El Bosque 3.249.933 4.241.561 3.523.560 3.501.304 2.551.700 3.166.641 3.073.215 0,945 OK Market Isabel La Católica 2.207.765 3.061.153 2.148.808 2.267.908 1.976.259 1.811.485 2.018.550 1,146 OK Market La Dehesa 2.210.590 3.579.560 1.955.932 2.828.986 2.245.444 2.035.397 2.369.942 1,747 OK Market La Florida 2.742.773 2.916.238 2.114.165 1.625.374 1.361.930 1.291.933 1.426.412 2,748 OK Market La Reina 4.344.702 6.187.551 4.596.244 5.159.889 4.549.081 4.657.315 4.788.761 1,149 OK Market Quilín 2.944.090 3.078.652 1.840.066 1.679.408 1.756.353 1.555.631 1.663.797 1,950 OK Market Quinchamalí 0 0 237.253 1.344.674 1.763.306 1.498.412 1.535.464 2,151 OK Market Reñaca 2.098.585 2.099.656 2.282.905 1.347.943 1.185.597 1.356.611 1.296.717 3,852 OK Market San Pascual 4.685.260 5.968.794 4.822.660 3.781.507 3.456.272 3.120.601 3.452.793 1,453 OK Market Valdivia 2.296.306 2.679.508 1.655.934 2.511.508 1.873.526 2.743.579 2.376.204 2,154 OK Market Valparaíso 1.676.450 1.872.640 1.516.110 913.593 724.759 1.009.112 882.488 2,755 OK Market Viña del Mar 3.710.296 4.059.336 3.273.418 3.227.825 2.243.459 2.739.257 2.736.847 1,356 Pollos Asados 0 0 0 0 0 880.462 880.462 1,157 Punto Dulce 0 867.316 2.360.631 3.029.662 2.997.833 3.162.314 3.063.270 1,558 Redmarket Macul 637.355 948.590 830.798 983.492 959.221 860.826 934.513 1,859 San Marcos Algarrobo 0 0 0 0 0 414.730 414.730 -60 Sevenmarket Alto Macul 1.910.272 2.399.091 2.841.380 2.953.128 2.952.488 2.886.242 2.930.619 1,961 Sup. Covarrubias Limache 1.682.942 2.313.526 3.450.636 1.484.640 1.438.470 1.753.815 1.558.975 3,362 Sup. Covarrubias Olmué 0 0 3.848.186 6.978.978 7.708.667 8.012.210 7.566.618 1,163 Sup. Petersen San Alfonso 0 0 0 0 0 311.226 311.226 14,864 Super 3 - La Caserita - - - - - - - -65 Supermercado Costasol 0 0 0 0 0 193.028 193.028 11,766 Supermercado Las Violetas 1.110.184 1.353.257 1.577.068 1.267.659 1.706.358 1.736.241 1.570.086 3,967 Supermercados PyR 0 0 0 0 2.405.219 3.626.361 3.626.361 2,968 Tu-Feria 0 0 0 0 302.132 544.297 544.297 6,469 Vegamercado 0 0 0 0 0 0 0 -

Total 66.108.451 81.005.508 84.298.204 85.251.701 82.036.597 93.763.852 93.106.164 2,4

Meses vta. eq. a inv.

Cód. Pto. Caliente

Local Ventas mensuales [$] Vtas. en régimen

En la Tabla 12.6, no aparecen individualmente los locales del cliente ERBI ya que

administrativamente se le carga toda la venta a su centralizado. Por ello el análisis de este

cliente se realiza globalmente y no por cada una de sus sucursales. En el caso de

Salcobrand, las devoluciones se han prorrateado entre todas sus sucursales según la venta,

ya que esta ha sido cargada originalmente solo a una. En los puntos que aparecen sin meses

equivalentes de venta para igualar la inversión, se debe a que no tienen registrada su

inversión o no poseen ventas de al menos un mes completo. Respecto al cliente Super 3 -

La Caserita, que pese a ser muy importante según el Área Comercial y existir desde al

menos mediados del 2007, no existe registro de sus ventas en el sistema computacional. Tal

sucursal de Punto Caliente no está registrada, no guardándose información sobre ella.

Corroborado el problema con la Sección de Informática, este caso evidencia una falla del

sistema administrativo, ya que no es posible que haya sucursales de las cuales no se

registren sus transacciones.

Como promedio general, se obtiene que se requiere de 2,4 meses en ventas para

igualar la inversión total de todos los equipos de Puntos Calientes. La Figura 12.2 grafica

los meses equivalentes en venta de inversión y la Figura 12.3 su frecuencia. De ellas se ha


omitido a las sucursales del cliente ERBI, ya que no se cuenta con información

desagregada.

Figura 12.2: Meses en venta equivalentes a la inversión por clientes acumulados.

0

2

4

6

8

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22

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26

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Porcentaje acumulado de locales

Meses de venta en

inversión en

equ

ipos

Figura 12.3: Frecuencia de meses en venta equivalentes a la inversión.

0

2

4

6

8

10

12

00,5 1

1,5 2

2,5 3

3,5 4

4,5 5

5,5 6

6,5 7

7,5 8

8,5 9

9,5 10

10,5 11

11,5

12 o m

ás

Meses de venta en inversión en equipos

Cantidad

de locales


301

En la Figura 12.2, se aprecia que el último 40% de los locales se demora más de 4

meses en ventas solo en igualar la inversión. Este es un plazo muy alto, ya que hay que

considerar que los ingresos percibidos son solo una parte de las ventas, si es que estos

llegan a existir. Sobre las rentabilidades obtenidas para cada local que se encontraba activo

en Octubre de 2007 trata la siguiente sección.

12.4.4 Resultados de la situación actual en clientes Punto Caliente

De los resultados de rentabilidades del sistema de costeo, obtenidos en el Capítulo

10, se extraen los resultados para los clientes Punto Caliente. Solo se consideran aquellos

que se encontraban activos en el periodo de análisis, Octubre de 2007 y que tienen

establecida su inversión.

En esta sección solo se muestran los resultados a nivel de cliente, ya que los

resultados por producto y línea se encuentran en el Anexo A.12.3. En la Tabla 12.7 se

encuentran los costos y márgenes por local Punto Caliente en función de la venta. Para el

cliente ERBI corresponde al resultado total de todas sus sucursales. En la Tabla 12.8 se

realiza una comparación de los locales Punto Caliente con el resto de los locales.

Tabla 12.7: Costos y márgenes por local Punto Caliente periodo actual.

LocalAigner - Pastelería 109 72% 3% 10% 14% 0% 15% 28% 25% 15% 0% 0% -15% -2%All Meat Los Andes 380 84% 11% 12% 16% 0% 15% 16% 6% -6% -22% -22% -37% -15%Bingo Chicureo 1.903 80% 9% 8% 8% 0% 3% 20% 11% 4% -4% -4% -7% 10%Carnicería Escudero 1.376 78% 10% 10% 10% 0% 3% 22% 12% 2% -8% -8% -11% 9%City Wash 281 62% 4% 5% 6% 0% 13% 38% 34% 29% 23% 23% 9% 19%Comercial Castro Pudahuel 5.521 86% 11% 9% 7% 0% 6% 14% 2% -7% -14% -14% -20% 0%Comercial Castro San Joaquín 125 66% 4% 6% 12% 0% 11% 34% 30% 24% 13% 13% 2% 12%Country Market 578 74% 9% 10% 12% 0% 15% 26% 16% 7% -5% -5% -21% -2%EAL 1.562 65% 5% 5% 6% 0% 8% 35% 29% 24% 18% 18% 10% 20%Emp. Gast. Agrícola 2.991 85% 10% 9% 7% 0% 3% 15% 4% -4% -11% -11% -14% 4%Emporio Nostro 634 81% 11% 13% 16% 0% 6% 19% 9% -4% -21% -21% -27% -3%ERBI centralizado 3.512 94% 13% 10% 14% 0% 11% 6% -8% -18% -31% -31% -42% -19%Food Market 1.072 81% 12% 12% 14% 0% 2% 19% 7% -5% -19% -19% -21% 3%Go Market Chicureo 1.699 89% 10% 9% 8% 0% 5% 11% 1% -8% -16% -16% -21% -2%Illop Rioja Mercat 977 68% 6% 9% 11% 0% 3% 32% 25% 17% 6% 6% 3% 18%Los Viñedos del Consistorial 4.112 78% 11% 9% 8% 0% 2% 22% 10% 1% -7% -7% -9% 11%Ocean Pacific's Express 290 63% 6% 6% 7% 0% 36% 37% 31% 24% 17% 17% -18% -5%OK Market Alameda 2.575 77% 9% 26% 6% 3% 2% 23% 14% -12% -18% -21% -23% 12%OK Market Chicureo 4.103 76% 9% 26% 7% 3% 1% 24% 15% -11% -19% -21% -23% 13%OK Market Colón 2.490 72% 8% 25% 10% 3% 3% 28% 20% -4% -14% -17% -20% 13%OK Market El Bosque 3.783 71% 7% 20% 4% 3% 2% 29% 22% 2% -3% -5% -7% 20%OK Market Isabel La Católica 2.570 69% 7% 20% 8% 3% 2% 31% 24% 5% -3% -6% -7% 19%

Mgn

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. Sop

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Cto

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nte



LocalOK Market La Dehesa 3.151 73% 9% 27% 8% 3% 3% 27% 18% -9% -17% -20% -23% 13%OK Market La Florida 1.948 76% 9% 25% 8% 3% 5% 24% 15% -10% -19% -21% -26% 8%OK Market La Reina 5.422 74% 9% 25% 7% 3% 2% 26% 17% -8% -15% -18% -20% 15%OK Market Quilín 1.930 76% 9% 27% 14% 3% 3% 24% 15% -12% -26% -29% -32% 4%OK Market Quinchamalí 1.615 70% 8% 24% 13% 3% 4% 30% 22% -1% -14% -17% -21% 10%OK Market Reñaca 1.670 70% 7% 21% 11% 3% 6% 30% 23% 2% -10% -12% -18% 11%OK Market San Pascual 4.064 72% 8% 22% 5% 3% 2% 28% 20% -1% -7% -9% -12% 18%OK Market Valdivia 2.753 77% 9% 27% 31% 3% 4% 23% 14% -13% -43% -46% -50% -14%OK Market Valparaíso 1.216 80% 9% 27% 15% 3% 4% 20% 10% -17% -32% -35% -39% -3%OK Market Viña del Mar 3.438 73% 8% 22% 9% 3% 2% 27% 19% -3% -11% -14% -16% 14%Punto Dulce 3.000 74% 9% 8% 6% 0% 3% 26% 17% 9% 3% 3% 0% 17%Redmarket Macul 983 82% 8% 10% 20% 0% 4% 18% 10% 0% -21% -21% -25% -6%Sevenmarket Alto Macul 2.980 78% 9% 8% 8% 0% 4% 22% 13% 5% -3% -3% -7% 10%Sup. Covarrubias Limache 1.485 68% 11% 9% 13% 0% 7% 32% 20% 12% -2% -2% -9% 11%Sup. Covarrubias Olmué 6.827 87% 12% 9% 7% 0% 2% 13% 1% -8% -15% -15% -17% 4%Supermercado Las Violetas 1.224 69% 6% 8% 13% 0% 9% 31% 25% 18% 5% 5% -5% 9%Total Punto Caliente 86.347 77% 9% 16% 9% 1% 4% 23% 13% -3% -12% -14% -18% 8%

Mgn

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rte

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Tabla 12.8: Comparación locales Punto Caliente con el resto de los clientes que no son Punto Caliente.

Tipo de clienteSolo Punto Caliente 86.347 77% 9% 16% 9% 1% 4% 23% 13% -3% -12% -14% -18% 8%Resto de clientes 957.497 72% 9% 5% 8% 5% 0% 28% 19% 14% 6% 1% 1% 15%Total congelados 1.043.844 72% 9% 6% 9% 5% 0% 28% 19% 13% 4% -1% -1% 14%

Mgn

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Rap

pel

12.4.4.1 Análisis de los resultados de la situación actual De la Tabla 12.7, se obtiene que los locales tipo Punto Caliente alcanzan una

rentabilidad final de -18%, lo que es muy malo, ya que la empresa pierde dinero con este

tipo de locales.

Al comparar los resultados con el resto de clientes de productos congelados, se

obtiene que estos obtienen una rentabilidad final de 1%, que pese a ser muy baja, es

muchísimo mejor que el -18% de los locales Punto Caliente. Las principales diferencias

entre ambos segmentos radican en los productos y el costo de atención al cliente:

• El repertorio de productos de los clientes Punto Caliente es más costoso, con un

77% de costo sobre la venta, en comparación al 72% del resto de los clientes.


303

• El costo de atención al cliente es mayor para los Punto Caliente, con un 16% contra

5%, sin embargo, estos valores se ven influenciados por los cobros especiales del

periodo de algunos clientes, que si se suprimieran la comparación sería 8% contra

3%, siendo de todas formas más costosos los clientes Punto Caliente. Este mayor

costo, se debe a un mayor esfuerzo de atención al ser clientes chicos.

• En cuanto a la distribución, los costos son levemente mayores para los Punto

Caliente, ya que realizan en promedio pedidos de bajo volumen, por lo que su costo

de atención es mayor.

• Con un Rappel reducido, los Punto Caliente se ven beneficiados comparativamente

al resto de los clientes, sin embargo, el costo de la inversión equipara ambos

segmentos.

En resumen, los resultados para este proyecto no son auspiciosos en la situación

actual. Por ello, la siguiente sección trata de los resultados que se obtendrían con un 100%

de utilización de la planta y de la distribución a una eficiencia actual (Escenario 7.1).

12.4.5 Resultados del Escenario 7.1 en clientes Punto Caliente

Rescatando los resultados del Escenario 7.1 con la eficiencia actual, para el nivel

100% de la producción y de la distribución, se obtienen las rentabilidades para los clientes

Punto Caliente. La Tabla 12.9 muestra los costos y márgenes por local Punto Caliente, en

que para el cliente ERBI, corresponde al resultado total de todas sus sucursales. En el

Anexo A.12.4 se encuentran los resultados abiertos por producto. En la Tabla 12.10 se

realiza una comparación de los locales Punto Caliente con el resto de los locales.


Tabla 12.9: Costos y márgenes por local Punto Caliente en el nivel 100% de utilización de las operaciones.

LocalAigner - Pastelería 65% 2% 7% 10% 0% 17% 35% 33% 26% 16% 16% -1% 8%All Meat Los Andes 75% 6% 9% 14% 0% 16% 25% 19% 11% -3% -3% -19% -5%Bingo Chicureo 70% 5% 6% 7% 0% 3% 30% 25% 19% 12% 12% 9% 20%Carnicería Escudero 71% 6% 7% 9% 0% 4% 29% 24% 16% 7% 7% 4% 17%City Wash 61% 2% 4% 5% 0% 14% 39% 37% 33% 28% 28% 13% 19%Comercial Castro Pudahuel 77% 6% 7% 6% 0% 7% 23% 16% 9% 4% 4% -3% 10%Comercial Castro San Joaquín 60% 2% 4% 11% 0% 12% 40% 38% 34% 23% 23% 11% 18%Country Market 67% 5% 7% 11% 0% 17% 33% 27% 20% 9% 9% -8% 5%EAL 61% 3% 4% 6% 0% 9% 39% 36% 33% 27% 27% 18% 25%Emp. Gast. Agrícola 74% 6% 7% 6% 0% 4% 26% 20% 14% 7% 7% 4% 16%Emporio Nostro 73% 6% 10% 12% 0% 7% 27% 21% 11% -1% -1% -8% 8%ERBI centralizado 84% 8% 8% 7% 0% 12% 16% 8% 0% -6% -6% -18% -2%Food Market 73% 7% 9% 11% 0% 2% 27% 20% 11% 0% 0% -2% 14%Go Market Chicureo 76% 6% 7% 7% 0% 6% 24% 18% 11% 4% 4% -2% 11%Illop Rioja Mercat 63% 4% 6% 9% 0% 3% 37% 33% 26% 18% 18% 14% 24%Los Viñedos del Consistorial 71% 6% 7% 6% 0% 2% 29% 23% 16% 10% 10% 8% 21%Ocean Pacific's Express 60% 4% 5% 4% 0% 40% 40% 37% 32% 28% 28% -12% -3%OK Market Alameda 69% 5% 11% 6% 3% 2% 31% 26% 15% 9% 7% 4% 21%OK Market Chicureo 70% 5% 11% 7% 3% 1% 30% 25% 14% 7% 5% 3% 19%OK Market Colón 66% 5% 11% 9% 3% 3% 34% 30% 19% 10% 7% 4% 19%OK Market El Bosque 69% 4% 9% 4% 3% 2% 31% 27% 18% 14% 12% 10% 22%OK Market Isabel La Católica 64% 4% 9% 7% 3% 2% 36% 32% 24% 17% 15% 13% 25%OK Market La Dehesa 68% 5% 12% 8% 3% 3% 32% 27% 15% 8% 5% 1% 18%OK Market La Florida 70% 5% 11% 8% 3% 6% 30% 26% 15% 7% 4% -1% 15%OK Market La Reina 69% 5% 11% 5% 3% 2% 31% 26% 16% 11% 8% 6% 21%OK Market Quilín 69% 5% 12% 9% 3% 4% 31% 26% 14% 5% 2% -2% 15%OK Market Quinchamalí 66% 4% 10% 10% 3% 5% 34% 30% 19% 9% 6% 2% 16%OK Market Reñaca 65% 4% 9% 10% 3% 6% 35% 31% 22% 12% 9% 3% 16%OK Market San Pascual 68% 4% 9% 4% 3% 3% 32% 28% 18% 14% 11% 9% 22%OK Market Valdivia 70% 5% 11% 31% 3% 4% 30% 25% 14% -17% -19% -24% -7%OK Market Valparaíso 71% 5% 12% 13% 3% 5% 29% 24% 12% -1% -4% -9% 8%OK Market Viña del Mar 66% 4% 9% 8% 3% 2% 34% 29% 20% 13% 10% 7% 21%Punto Dulce 68% 5% 6% 5% 0% 3% 32% 27% 21% 16% 16% 12% 24%Redmarket Macul 75% 5% 8% 13% 0% 4% 25% 20% 13% -1% -1% -5% 8%Sevenmarket Alto Macul 70% 5% 6% 7% 0% 4% 30% 25% 19% 12% 12% 8% 20%Sup. Covarrubias Limache 65% 6% 7% 11% 0% 8% 35% 28% 22% 10% 10% 2% 15%Sup. Covarrubias Olmué 76% 7% 7% 6% 0% 2% 24% 17% 10% 4% 4% 1% 15%Supermercado Las Violetas 63% 3% 6% 9% 0% 11% 37% 33% 28% 19% 19% 9% 17%Total Puntos Calientes 70% 5% 8% 8% 1% 4% 30% 24% 16% 8% 7% 2% 16%

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Tabla 12.10: Comparación locales Punto Caliente con el resto de los clientes. Escenario 7.1.

Tipo de clienteSolo Punto Caliente 70% 5% 8% 8% 1% 4% 30% 24% 16% 8% 7% 2% 16%Resto de clientes 67% 5% 3% 8% 5% 0% 33% 28% 25% 17% 12% 12% 20%Total congelados 67% 5% 3% 8% 5% 0% 33% 27% 24% 16% 12% 11% 20%

Mgn

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al

Cto

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cion

al

Cto

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Cto

. Clie

nte

En este caso, los resultados son bastante mejores que en la situación actual,

debido principalmente a la reducción de costos de atención al cliente por cobros especiales.

En la Tabla 12.11 se encuentra la evolución de rentabilidades de última línea para distintos

niveles de producción. Posteriormente en la Figura 12.4 se grafican tales resultados.


305

Tabla 12.11: Rentabilidades de última línea para distintos niveles de producción. Escenario 7.1.

Tipo de cliente 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 110% 120%Solo Punto Caliente -18% -12% -7% -4% -1% 1% 2% 4% 5%Resto de clientes -5% 1% 5% 7% 9% 11% 12% 13% 14%Total congelados -6% 0% 4% 6% 8% 10% 11% 13% 14%

Figura 12.4: Rentabilidades de última línea para distintos niveles de producción. Escenario 7.1.

‐20%

‐15%

‐10%

‐5%

0%

5%

10%

15%

20%

30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 110% 120% 130%


Rentab

ilida

d sobre la ven

ta

Resto de clientes Puntos Calientes Total clientes de congelados

12.4.5.1 Análisis de los resultados del Escenario 7.1 en clientes Punto Caliente

En la Figura 12.4 se aprecia los inferiores resultados de los clientes Punto Caliente

para todos los niveles de producción. De hecho, solo llegan a ser rentables poco antes de

llegar al nivel de utilización 100%, lo que indica que si se replica este proyecto piloto a

gran escala, en las mismas condiciones actuales, los resultados promedio no serán

beneficiosos para la empresa.

Dada las bajas rentabilidades, no parece ser recomendable extender el proyecto

Punto Caliente masivamente en su actual planteamiento, pues tendrá un resultado promedio

inferior que el del resto de los clientes.


Sin embargo, si se analiza por separado a los mejores locales y se replican tales

características, el proyecto podría lograr buenos resultados. Si en la Tabla 12.10 se separa a

los locales Punto Caliente en cuatro segmentos, ordenados de mejor a peor rentabilidad

final, y se compara al mejor de ellos con el resto de los clientes de productos congelados,

los resultados finales entre ambos son muy similares. La Tabla 12.12 muestra los locales

que componen cada uno de estos segmentos y la Tabla 12.13 los costos y rentabilidades

sobre la venta que se obtienen.

Tabla 12.12: Locales por segmento de clientes Punto Caliente.

Segmento 1 Segmento 2 Segmento 3 Segmento 4

EAL Carnicería Escudero Aigner - Pastelería All Meat Los AndesBingo Chicureo Emp. Gast. Agrícola Food Market Comercial Castro PudahuelCity Wash Los Viñedos del Consistorial Go Market Chicureo Country MarketComercial Castro San Joaquín OK Market Alameda OK Market La Dehesa Emporio NostroIllop Rioja Mercat OK Market Chicureo OK Market La Florida ERBI centralizadoOK Market El Bosque OK Market Colón OK Market Quilín Ocean Pacific's ExpressOK Market Isabel La Católica OK Market La Reina OK Market Quinchamalí OK Market ValdiviaOK Market San Pascual OK Market Viña del Mar OK Market Reñaca OK Market ValparaísoPunto Dulce Sevenmarket Alto Macul Sup. Covarrubias Limache Redmarket Macul

Supermercado Las Violetas Sup. Covarrubias Olmué

Tabla 12.13: Comparación locales Punto Caliente separados en cuatro segmentos con el resto de los clientes.

SegmentoSegmento 1 67% 4% 7% 5% 2% 3% 33% 29% 22% 16% 15% 11% 14%Segmento 2 69% 5% 9% 7% 2% 3% 31% 26% 17% 10% 9% 6% 18%Segmento 3 71% 6% 9% 8% 1% 4% 29% 23% 14% 6% 5% 1% 20%Segmento 4 76% 6% 8% 12% 1% 8% 24% 18% 9% -2% -3% -11% 14%Resto de clientes 67% 5% 3% 8% 5% 0% 33% 28% 25% 17% 12% 12% 20%Total congelados 67% 5% 3% 8% 5% 0% 33% 27% 24% 16% 12% 11% 20%

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De la Tabla 12.13 se obtiene que el segmento de locales Punto Caliente con

mejores resultados, el Segmento 1, obtiene casi la misma rentabilidad final que el resto de

los clientes, 11% contra 12%. Las mayores diferencias entre el primer y último segmento

de locales Punto Caliente, radican en un mayor costo del repertorio de productos, de la

distribución y de la depreciación de los equipos para el Segmento 4. El costo de los

productos es inherente al tipo seleccionado, en cambio la distribución se debe a las

características propias del local, al estar algunos de ellos fuera de Santiago y al requerir por


307

ejemplo, una mayor frecuencia de entrega. Un mayor costo de depreciación de equipos, se

debe a que las ventas de los locales no son suficientes para el nivel de inversión efectuado.

Se debe comentar que el menor costo de distribución encontrado para los mejores

segmentos de clientes Punto Caliente, podría no ser replicable a gran escala, ya que tales

clientes son atendidos mayoritariamente por los camiones de menor tamaño, que son los

más costosos dentro de la flota. Por ello, el análisis final debe considerar un mayor costo de

distribución que el encontrado para los actuales clientes en este estudio.

Debido a que el repertorio de productos de clientes Punto Caliente incluye a las

hallullas en una importante proporción, las cuales son producidas por la línea Trivi, se

obtiene un alto costo de los productos que podría estar influenciado por las ineficiencias

actuales de dicha línea. Por ello, es posible que a una máxima eficiencia de la producción,

la brecha entre los locales Punto Caliente y el resto de los clientes mostrada en la Figura

12.4 sea menor. La siguiente sección verifica tal hipótesis.

12.4.6 Resultados del Escenario 7.2 en clientes Punto Caliente

Rescatando los resultados del Escenario 7.2 para la máxima eficiencia de la

producción, mediante la utilización de los tiempos muertos, se obtienen las rentabilidades

para los clientes Punto Caliente. En la Tabla 12.14 se realiza una comparación de los

locales Punto Caliente con el resto de los locales, para el nivel 100% de la producción y de

la distribución. En la Tabla 12.15 se encuentra un resumen con la evolución de

rentabilidades de última línea para distintos niveles de producción. Posteriormente en la

Figura 12.5 se grafican tales resultados.

Tabla 12.14: Comparación locales Punto Caliente con el resto de los clientes. Escenario 7.2.

Tipo de clienteSolo Punto Caliente 67% 4% 8% 7% 1% 4% 33% 30% 22% 14% 13% 9% 20%Resto de clientes 66% 4% 3% 7% 5% 0% 34% 30% 28% 21% 16% 16% 22%Total congelados 66% 4% 3% 7% 5% 0% 34% 30% 27% 20% 15% 15% 22%

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Tabla 12.15: Rentabilidades de última línea para distintos niveles de producción. Escenario 7.2.

Tipo de cliente 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 110% 120%Solo Punto Caliente -6% -1% 2% 4% 6% 7% 9% 10% 11%Resto de clientes 3% 7% 10% 12% 13% 15% 16% 17% 17%Total congelados 2% 6% 9% 11% 13% 14% 15% 16% 17%

Figura 12.5: Rentabilidades de última línea para distintos niveles de producción. Escenario 7.2.

‐10%

‐5%

0%

5%

10%

15%

20%

30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 110% 120% 130%


Rentab

ilida

d sobre la ven

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Resto de clientes Puntos Calientes Total clientes de congelados

12.4.6.1 Análisis de los resultados del Escenario 7.2 en clientes Punto Caliente

De la Tabla 12.14 se obtiene que los clientes Punto Caliente obtienen casi el

mismo costo de los productos que el resto de los clientes, lo que comprueba la hipótesis que

a la máxima eficiencia de la producción, no existen mayores diferencias entre ambos

segmentos en cuanto al repertorio de productos. Posteriormente en la Figura 12.5 se

observa una disminución de la brecha entre ambos segmentos en relación a la Figura 12.4.

Sin embargo, el mayor costo de atención al cliente para el segmento Punto

Caliente se sigue manifestando, debido a que son clientes más pequeños que requieren de

una mayor atención relativa.


309

12.4.7 Descripción cualitativa de clientes Como complemento al análisis numérico, esta sección describe cualitativamente

los distintos locales de clientes Punto Caliente, como medio de descubrir qué características

más allá de los números, hacen que un local sea exitoso o no. Se espera que las

conclusiones aquí mostradas sirvan como una primera guía a tomar en cuenta, si es que se

desea incorporar a nuevos puntos.

Durante los meses de Febrero y Marzo del 2007, el tesista recorrió personalmente

54 locales ubicados en más de 20 comunas de las regiones Metropolitana y de Valparaíso,

que equivalen al 78% del total declarado por el Área Comercial en el momento. Los 15

locales restantes o bien se encontraban demasiado aislados como para justificar el viaje, o

sino eran inubicables, según la dirección e indicaciones de la empresa.

La descripción cualitativa pretende entregar una visión complementaria a los

resultados numéricos, sobre factores que pueden influir en el éxito o fracaso de un tipo de

inversión como la analizada. Zonas con alta afluencia de público o locales con atención

preferencial de los residentes del lugar, presuponen puntos de altas ventas. Este tipo de

factores es imposible medirlos desde la planta, ya que se debe recorrer en terreno cada uno

de los locales para poder inferir razones de su éxito o fracaso.

12.4.7.1 Sistema de puntuación Como forma de cuantificar las principales características que influirían en el éxito

de un punto, se creó un sistema de puntuación con las variables que se consideraron más

relevantes a medir. Este fue aplicado a cada local sin conocer el resultado numérico, de tal

forma de no verse influenciado por ello. Si bien para todos los clientes se trató de ocupar el

mismo criterio, de manera de hacerlos comparables, no hay que olvidar que es un proceso

subjetivo.

El sistema de puntuación otorga un puntaje máximo de 2 puntos a cada una de las

variables. Todas ellas están puestas con sentido positivo, o sea a mayor puntaje, mejores


debieran ser las condiciones para que un punto sea exitoso. Las variables escogidas son las

siguientes, las que se pueden agrupar en cinco:

1. Referentes a la cantidad de público exterior: tránsito vehicular, tránsito peatonal y

densidad poblacional.

2. Referentes a local: visibilidad exterior, tamaño e infraestructura, limpieza y calidad

del local, estacionamientos, nivel de atención y variedad de productos.

3. Referentes a los productos de BredenMaster: variedad y volumen, y olor a recién

horneado.

4. Nivel de competencia.

5. Enfoque de atención de barrio.

La última variable de enfoque de barrio, agrupa una serie de condiciones que

convierten a un punto en exitoso, al atender casi exclusivamente a un sector residencial con

poco comercio en los alrededores. Este tipo de locales puede ser exitoso incluso con baja

circulación de público, ya que su sustento se debe a la preferencia de los residentes.

En la Tabla 12.16 se encuentra el sistema de puntuación para cada uno de los

locales visitados. El local Nº 63 pese a ser visitado, no se encontraba vendiendo productos

de BredenMaster, por ello no recibe puntuación.

Tabla 12.16: Sistema de calificación cualitativa por sucursal de Punto Caliente.

Cód. P.C. Local1 Aigner - Pastelería 2 1 1 0 1 1 0 0 - - - 0 1 73 All Meat San Bernardo 2 2 1 1 2 2 0 2 2 0 0 0 0 144 All Meat Valparaíso 1 2 1 1 2 0 0 0 1 0 0 0 0 85 Big Market El Trébol 1 0 1 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 47 Bosque de la Pirámide 0 0 1 1 2 2 2 1 2 0 0 2 0 138 Camy 1 1 1 0 0 0 0 0 - - - 1 1 59 Carnicería Escudero 2 1 1 2 2 2 0 2 2 2 2 1 1 2010 City Market 2 2 1 1 1 0 1 1 0 2 1 1 1 1411 City Wash 2 1 1 2 1 1 2 2 0 1 0 2 2 1713 Comercial Agrolujuma 2 1 1 1 1 1 0 0 1 - - 1 1 1014 Comercial Castro Pudahuel 2 2 1 2 2 2 0 2 2 1 1 1 1 1915 Comercial Castro San Joaquín 2 1 1 2 2 2 2 2 2 0 0 1 1 1817 Distribuidora Los Ángeles 2 2 1 2 2 2 0 2 2 0 0 0 0 1519 D-todo 2 1 1 2 0 0 0 0 - - - 0 2 821 Emp. Gast. Agrícola 0 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 0 2 1622 Emporio Nostro 1 0 1 2 1 1 0 0 1 1 1 2 2 1324 ERBI Curacaví 1 1 1 2 2 2 2 2 2 0 2 0 2 1925 ERBI Gral. Bonilla 0 0 1 2 2 1 0 1 2 1 0 2 1 1326 ERBI La Travesía 1 0 0 2 2 2 1 1 2 1 0 1 2 1527 ERBI Puente Alto 2 1 1 2 2 2 2 2 2 1 1 0 0 18

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ón


311


Cód. P.C. Local28 ERBI San Diego 2 1 1 2 2 2 0 1 2 0 0 1 1 1529 ERBI San Pablo 1 1 1 2 2 2 1 2 2 1 0 0 1 1630 ERBI San Pablo 2 2 1 1 2 2 2 1 2 2 2 1 1 1 2031 Food Market 2 1 1 2 2 1 2 1 2 1 1 2 2 2034 Illop Rioja Mercat 2 2 2 2 2 2 1 2 2 1 0 2 0 2035 Los Viñedos del Consistorial 1 0 0 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2136 Minimarket Los Faldeos 0 1 1 1 0 1 1 2 1 2 2 2 2 1637 Minimarket Los Reyes 1 1 1 2 1 2 1 2 2 1 1 2 2 1938 Minimarket Santiago 0 0 1 2 1 2 1 2 2 1 1 2 2 1739 New Stop 2 1 2 1 0 1 0 1 0 - - 0 0 840 Ocean Pacific's Express 1 0 1 0 1 0 1 0 0 0 0 1 1 641 OK Market Alameda 2 2 1 1 2 2 0 2 2 2 0 0 0 1643 OK Market Colón 2 1 2 1 2 2 2 2 2 2 1 1 1 2144 OK Market El Bosque 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 2 0 2345 OK Market Isabel La Católica 2 1 2 2 2 1 2 2 2 2 1 2 1 2246 OK Market La Dehesa 1 1 0 2 2 2 2 1 1 0 0 2 1 1547 OK Market La Florida 2 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 1 1 2148 OK Market La Reina 1 0 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2249 OK Market Quilín 2 2 2 2 2 2 1 2 2 2 1 0 1 2150 OK Market Quinchamalí 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 1 2 2251 OK Market Reñaca 2 2 1 2 2 2 2 2 2 2 2 1 1 2352 OK Market San Pascual 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 1 2454 OK Market Valparaíso 2 2 2 1 2 2 0 2 2 2 1 0 0 1855 OK Market Viña del Mar 2 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2456 Pollos Asados 0 2 1 2 0 1 0 2 1 0 2 2 2 1557 Punto Dulce 2 2 2 2 1 2 0 1 2 2 2 0 1 1958 Redmarket Macul 1 1 1 1 0 1 1 2 0 1 0 1 2 1259 San Marcos Algarrobo 2 2 1 2 2 2 1 2 2 2 2 1 2 2360 Sevenmarket Alto Macul 0 1 0 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2163 Sup. Petersen San Alfonso del Mar - - - - - - - - - - - - - -64 Super 3 - La Caserita 2 2 2 2 1 1 0 0 2 2 0 0 2 1666 Supermercado Las Violetas 0 1 2 1 1 2 1 1 2 1 1 2 2 1768 Tu-Feria 2 1 0 1 0 1 1 0 0 0 0 2 1 969 Vegamercado 2 2 1 2 2 2 2 2 2 0 0 1 2 20

Enfo

que

de

aten

ción

de

barr

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Tota

l

Varie

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Varie

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ón

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Tran

sito

pea

tona

l

Den

sida

d po

blac

iona

l

Visi

bilid

ad

exte

rior

En la Tabla 12.16, cada variable debe ser vista en forma independiente, pues para

cada local la importancia relativa de ellas es distinta, no siendo completamente

comparables los totales entre cada local. Por ejemplo, supongamos el minimarket de una

bencinera, en que se está comparando las variables “tamaño e infraestructura” con

“limpieza y calidad del local”. Ambas parecen apuntar al mismo objetivo, que es la calidad

del local, por lo que su importancia relativa es la misma. Sin embargo, si se cambia el

ejemplo a una carnicería, la situación es distinta y si tiene sentido haber incorporado ambas

variables. La carnicería puede tener una excelente infraestructura, pero debido a las

recurrentes moscas circulando por el lugar, que se posan sobre el pan, pueden derivar en

que sea un mal punto de venta. Este es un ejemplo en que solo una de las variables, puede

provocar que el local sea un fracaso, pese a obtener un buen puntaje en el resto de las

mediciones.

La apreciación cualitativa entrega una tendencia de qué tan exitoso debiera ser un

local, pero visto desde un punto de vista global. No se puede asegurar que un local con alto


puntaje tenga alta rentabilidad, ya que esta se puede deber, por ejemplo, a un repertorio de

productos altamente costoso.

Por ello y pese a no ser completamente comparables los puntajes totales de cada

local, se realiza un análisis con la relación existente entre los puntajes obtenidos con las

ventas, rentabilidades e ingresos, para los locales que se puede extraer resultados

numéricos, según sea el caso. Con esto se pretende concluir si existe una relación entre el

análisis numérico y el cualitativo.

La Figura 12.6 muestra la relación entre el puntaje total de la Tabla 12.16 y las

ventas de cada punto. Estas últimas corresponden a las del mes de Octubre de 2007, en que

en los casos de locales que no se encontraban activos a tal fecha, se consideró un promedio

de ventas en régimen de meses posteriores. La Figura 12.7 muestra la relación entre el

puntaje total y la rentabilidad final para el nivel 100% de utilización operativa, con una

eficiencia actual, para cada local activo a la fecha. Finalmente, la Figura 12.8 muestra la

relación entre el puntaje total y el ingreso teórico percibido por local, calculado como las

ventas por la rentabilidad. El tipo de línea de tendencia impuesta en cada figura, ha sido

aquella que lograba el mejor ajuste.

Figura 12.6: Comparación del sistema de puntuación con las ventas mensuales del periodo actual por local.

R2 = 0,39

0

5

10

15

20

25

30

0 1 2 3 4 5 6

Ventas mensuales por local (MM$)

Puntaje total

Local Tendencia (log)


313

Figura 12.7: Comparación del sistema de puntuación con las rentabilidades finales por local.

R2 = 0,28

0

5

10

15

20

25

30

‐15% ‐10% ‐5% 0% 5% 10% 15% 20%

Rentabilidad final al nivel 100% de utilización

Puntaje total

Local Tendencia

Figura 12.8: Comparación del sistema de puntuación con los ingresos teóricos percibidos por local.

R2 = 0,24

0

5

10

15

20

25

30

‐300 ‐200 ‐100 0 100 200 300 400 500

Ingresos mensuales por local (M$)

Puntaje total

Local Tendencia

En las tres figuras anteriores, se aprecia la clara tendencia de que a mayor puntaje

total obtenido, mayores son las ventas, rentabilidades e ingresos, lo que es esperable, ya que

el sistema de puntuación pretende medir qué tan exitoso debiera ser un local. No se puede


concluir que con cierto puntaje se obtiene tal rentabilidad o nivel de ventas, pero existe una

norma empírica clara. En las tres Figuras 12.6 a 12.8, todos los locales que reciben menos

de 15 puntos, que es aproximadamente la media del rango del puntaje, tienen bajas ventas y

rentabilidades, y por ello bajos ingresos. Los que reciben más de 15 puntos pueden tener

tanto altas como bajas ventas y rentabilidades, amplitud de rango que se debe a una serie

factores que no es capaz de capturar el sistema de puntuación, como por ejemplo el caso de

la carnicería descrito con anterioridad.

Por lo anterior, un sistema de puntuación simple como el aquí presentado, sirve

actualmente solo para descartar locales. Con el apoyo del personal de ventas y del Área

Comercial, la empresa puede perfeccionar este sistema, de tal forma que se convierta en

una herramienta útil que ayude en la elección de nuevos clientes. El mayor aprendizaje y

experiencia obtenida por cada uno de los actores involucrados directamente en el negocio,

que sin duda es mayor al adquirido por el tesista en solo unos pocos meses, puede llevar a

una mejor elección de variables y ponderaciones, de tal forma que la dispersión respecto a

la tendencia en las Figuras 12.6 a 12.8 sea mínima.

Se espera que la empresa utilice una herramienta de puntuación, incorporando su

“know-how” respecto del negocio, ya que se comprueba que puede ser predictiva de los

resultados futuros si es que está bien construida.

La información cualitativa extraída de las visitas, junto con los resultados

numéricos, comprueban que el éxito o fracaso de un local, no está dado por una ubicación

general en ciertas comunas o barrios, como se podría pensar. Existen casos en que el

resultado de un punto difiere completamente de otro, estando separados solo a unas pocas

cuadras. Por ejemplo, un punto ubicado en las calles de tránsito peatonal en las cercanías de

entradas al Metro, puede ser altamente exitoso, en cambio otro ubicado en los alrededores

pero que no se encuentra aledaño al flujo peatonal, puede ser un fracaso. El atractivo del

local también es muy importante, ya que si posee una amplia variedad de productos puede

recibir mayores visitas. Ninguna de estas condiciones es absoluta, ya que el éxito o fracaso

depende de una combinación de factores.

Si bien un sistema de puntuación genérico, entrega una primera tendencia de cuál

podría ser el resultado global de un local, es imposible que recoja impresiones como las del


315

ejemplo anterior. Por ello, la siguiente sección realiza una breve descripción de los locales

visitados, entregando las posibles razones que provocan el éxito o fracaso de cada local.

12.4.7.2 Descripción complementaria por local y comparación con los resultados

numéricos

Está sección entrega una descripción adicional al sistema de puntuación genérico,

sobre situaciones o detalles que muy difícilmente se podrían inferir de una calificación

numérica. Además se realizan comparaciones con los resultados obtenidos.

Las siguientes subsecciones detallan los locales visitados, ya sea individualmente

o en conjunto si es que es un cliente común. En ellas se encuentra una vinculación al Anexo

A.12.5, que contiene fotografías de los locales y su entorno, las cuales fueron tomadas entre

los meses de Febrero y Marzo de 2007. En muchas ocasiones, las imágenes describen de

mejor manera la situación de cada punto.

1. Punto Caliente N° 1: Aigner – Pastelería Se ubica en la comuna de Las Condes, en una zona de tránsito peatonal medio. El

día de la visita se encontraba cerrado, no ofreciendo una atención continua como debiera

ser.

El local es una casa en que el primer piso ha sido transformado para ser ocupado

como una pastelería artesanal. Desde afuera no parece que vendan alimentos, ya que se

confunde con las casas del sector, no siendo un local llamativo para el público. Por otro

lado, en las cercanías se encuentran otros locales de venta de pan, que ofrecen una fuerte

competencia al tener una mejor infraestructura y presentación general. Como referencia, en

el Anexo A.12.5.1 se encuentran imágenes del local.

No da una buena impresión que llegue a ser un punto de venta exitoso. De la

Tabla 12.6 se obtiene que requiere de 4 meses en ventas de productos BredenMaster solo


para igualar la inversión. En cuanto a la rentabilidad, la cual se realizará siempre respecto al

nivel 100% de utilización, de la Tabla 12.9 se obtiene una rentabilidad final del -1%, con

un aporte marginal del 8%. La baja venta y rentabilidad comprueba la impresión de ser un

local poco llamativo para el público.

2. Punto Caliente N° 3: All Meat San Bernardo Es una carnicería ubicada en la comuna de San Bernardo. Se encuentra en una

calle de alto tránsito vehicular y peatonal, lo que hace suponer que tiene una afluencia

constante de público.

Dado el rubro de carnicería, el local tiende a atraer bastantes moscas al no existir

una puerta de entrada que las contenga, las que terminan posándose sobre la estantería de

pan. Por ello, este tipo de locales no resulta óptimo para la venta de pan, además de dañar la

marca de BredenMaster, al ser vinculada con productos sucios. En el Anexo A.12.5.2 se

encuentran imágenes del local.

Por ser un punto nuevo para la fecha de elaboración de este estudio, no es posible

corroborar la deficiente impresión del local en forma numérica.

3. Punto Caliente N° 4: All Meat Valparaíso Es una carnicería ubicada en la ciudad de Valparaíso. Se encuentra en una zona de

bastante comercio ambulante, lo que presupone una afluencia constante de público.

Al igual que el punto anterior, este local también manifiesta el problema de las

moscas, al no existir puerta de acceso. Los panes se encuentran sin protección, tal como lo

muestran las imágenes del Anexo A.12.5.3. En general, todo el sector es de un bajo nivel de

pulcritud, con mucho comercio de alimentos sin mayor preocupación por que se conserven

en buen estado. Por ello, si los residentes del lugar están acostumbrados a tal estándar, el

problema de la limpieza podría no afectar a las ventas.


317

En cuanto a resultados numéricos, de la Tabla 12.6 se obtiene que requiere de 6

meses en venta para igualar la inversión, lo que es un plazo muy alto. Dado que el local

inició sus operaciones en Noviembre de 2007, no se cuenta con mayores resultados

numéricos y puede que no se haya llegado a un nivel de ventas en régimen, pudiendo

mejorar a futuro. Por ello se debe monitorear a este local por mayor cantidad de meses para

concluir.

4. Punto Caliente N° 5: Big Market El Trébol Es un pequeño local ubicado en la comuna de Las Condes, en una zona de bajo

tránsito peatonal. Junto a él hay otros locales entre los que se encuentran dos que también

venden pan. En el Anexo A.12.5.4 se encuentran algunas imágenes.

El local tiene muy poca variedad y cantidad de productos en general, al igual que

de productos BredenMaster, lo que lo hace un punto poco atractivo. El interior del local no

es adecuado ni limpio, de hecho al lado del canasto que contiene las marraquetas se

encuentra un lavatorio. Los locales que le hacen competencia lo superan ampliamente en

calidad y variedad, por lo que este no es un buen lugar para instalar un Punto Caliente. Da

la impresión que tiene muy pocas ventas y se dirige a la quiebra, por lo que es muy riesgoso

colocar equipos en un local como este. Si se desea instalar un Punto Caliente en este sector,

es más seguro hacerlo en los locales de la competencia.

Lamentablemente, este punto no se encontraba activo en el momento de la

realización de este estudio, ni tampoco la empresa tiene registrada su inversión, por lo que

no se puede concluir numéricamente. De todas formas, la impresión cualitativa es muy

poco satisfactoria.


5. Punto Caliente N° 7: Bosque de la Pirámide Es un minimarket ubicado en la ciudad empresarial de la comuna de Huechuraba,

junto al condominio Bosque de La Pirámide. La zona tiene muy poco tránsito peatonal,

pero el local puede tener la preferencia de los residentes del condominio y de otros edificios

en los alrededores para realizar las compras diarias. De todas formas el local aparenta no

recibir suficiente cantidad de público.

Hay buena variedad y cantidad de productos en general, pero en cuando al pan la

oferta en bastante reducida. En entrevista con el locatario, este señala que solo se hornea en

pequeñas cantidades ya que no se tiene estimado vender una mayor cantidad. Hay varios

mostradores de BredenMaster que pasan continuamente vacíos, por lo que la inversión está

sobredimensionada para los volúmenes de venta. En el Anexo A.12.5.5 se encuentran

imágenes del local.

Respecto a los resultados numéricos, de la Tabla 12.6 se obtiene que requiere de 5

meses en venta para igualar la inversión, lo que es un plazo muy alto. Sin embargo, podría

tener una mayor venta a futuro, ya que es un punto nuevo que inició sus operaciones en

Diciembre de 2007. Se debe monitorear a este local por mayor cantidad de meses para

concluir sobre su permanencia.

6. Punto Caliente N° 8: Camy Es un pequeño local ubicado en la comuna de Puente Alto, en un barrio

residencial de casas. El sector tiene un tránsito vehicular y peatonal medio, sin embargo, el

local parece tan poco llamativo que solo debe atender a los residentes cercanos.

El día de la visita se encontraba cerrado, no ofreciendo un nivel de atención

continuo. El local en sí, es de una infraestructura bastaste precaria, siendo una especie de

garaje acondicionado para la venta de bazar. Por esto el riesgo de instalación de equipos es

alto, ya que estos representan buena parte de la valorización total. En el Anexo A.12.5.6 se

encuentran imágenes exteriores del local.


319

De la Tabla 12.6 se obtiene que requiere de 13 meses en venta para igualar la

inversión, lo que es un plazo extremadamente alto. Pese a que inició sus operaciones en

Noviembre de 2007 y podría tener un aumento de las ventas a futuro, la brecha a cubrir es

demasiado alta, por lo que se cree que este punto debe ser eliminado. La principal razón de

las bajas ventas, se debe aparentemente a la precaria y poco atrayente infraestructura.

7. Punto Caliente N° 9: Carnicería Escudero Es una carnicería ubicada en la comuna de La Florida, que también se dedica a la

venta de fiambres. Se encuentra en una zona de alto tránsito vehicular, lo que presupone un

flujo constante de público al nivel del día de la visita.

La infraestructura es muy adecuada, y a diferencia de otras carnicerías visitadas,

no presenta el problema de las moscas. Hay suficiente variedad y cantidad de productos

BredenMaster. Globalmente aparenta ser un buen lugar para haber instalado un Punto

Caliente, ya que es un punto atrayente de público. En el Anexo A.12.5.7 se encuentran


En cuanto a los resultados numéricos, de la Tabla 12.6 se obtiene que requiere de

2,0 meses en venta para igualar la inversión, lo que es un plazo aceptable y bajo el

promedio global de 2,4 meses. De la Tabla 12.9 se obtiene una rentabilidad final del 4%,

con un aporte marginal del 17%. Con tales resultados, es recomendable mantener y replicar

Puntos Calientes en locales que sean focos de atracción como este.

8. Punto Caliente N° 10: City Market

Se ubica en el sector poniente de la comuna de Providencia, en una zona de

densidad media. La circulación peatonal es alta al estar cerca de una entrada de estación de

Metro, lo que presenta una buena oportunidad para vender pan. Si bien también tiene alto


tránsito vehicular, no parece ser que esa sea la fuente de público, sino que los trabajadores

que circulan.

Es un local chico, que inicia sus operaciones con BredenMaster en Diciembre de

2007. Tiene una implementación interna muy básica, con estantes rudimentarios. La

variedad y cantidad de productos generales es muy baja, con un enfoque de alimentos tipo

snack de bajo precio, como galletas y papas fritas. Esto indica que debe ser un local que no

lleva mucho tiempo funcionando. Respecto a los productos de BredenMaster, estos tienen

un lugar preferencial y presentan buen volumen. En el Anexo A.12.5.8 se encuentran


Dado el bajo nivel de infraestructura interna y cantidad de los productos, los

equipos de BredenMaster deben representar una buena parte de la valorización total. Esto

indica que hay riesgo de pérdida de equipos, al ser muy significativo su valor respecto al

total del local.

Respecto a las ventas, la Tabla 12.6 indica que requiere de 3 meses en venta para

igualar la inversión. Debido a que en el periodo en que se realizó este estudio el local no

estaba activo, no se cuenta con rentabilidades. Pese a ello, el punto da una muy buena

impresión por la alta afluencia de público de paso que realiza sus compras de pan.

9. Punto Caliente N° 11: City Wash Es una pequeña cafetería de un centro de lavado de autos, ubicada en la ciudad

empresarial de la comuna de Huechuraba. La zona es mayoritariamente comercial, con alto

tránsito vehicular.

El público que atiende es de paso, al no existir mayor comercio por el sector. El

local es bastante chico, siendo una tienda de conveniencia para la gente que requiere de

alguna compra en particular. En el Anexo A.12.5.9 se encuentran algunas imágenes.

El local no da la impresión que tenga altas ventas en los productos que ofrece, y

ello se manifiesta específicamente, en que requiere de 5 meses en venta de productos

BredenMaster para igualar la inversión. Sin embargo, el local cuenta con una alta


321

rentabilidad, del 13% de la Tabla 12.9, que se debe principalmente a que ofrece productos

de bajo costo y no por las características especiales del local, ya que sino las ventas

debieran ser mayores dado el nivel de inversión.

10. Punto Caliente N° 13: Comercial Agrolujuma Se ubica en la comuna de Macul, en las cercanías de la rotonda Quilín. El barrio

es mayoritariamente residencial con poco comercio. Por ello cualquier minimarket en la

zona puede ser preferido por los residentes para realizar sus compras diarias.

El día de la visita el punto se encontraba cerrado, no ofreciendo una atención

continua. Es un pequeño bazar en el primer piso de una casa, que ofrece los productos

básicos para el hogar, por lo que puede ser catalogado como una tienda de conveniencia.

No aparenta desde afuera tener mucha variedad de productos. En el Anexo A.12.5.10 se

encuentran algunas imágenes.


inversión, lo que es demasiado alto, sin embargo, su situación podría mejorar al ser un

punto que inició operaciones en Noviembre de 2007. De todas formas, se cree que los

malos resultados se deben a lo poco atractivo del local, pese a que perfectamente podría

funcionar como un buen punto de atención de barrio si ofreciera un mejor servicio.

11. Punto Caliente N° 14: Comercial Castro Pudahuel Es un supermercado ubicado en la comuna de Pudahuel. La zona tiene alto

tránsito vehicular y peatonal, pero sobretodo por ser un local de gran tamaño que ofrece

todo tipo de productos, se asegura una gran cantidad de público. En el Anexo A.12.5.11 se

encuentra una fotografía de su exterior.


inversión. De la Tabla 12.9 se obtiene una rentabilidad final del -3%, con un aporte


marginal del 10%, bajos resultados provocados principalmente por un repertorio de

productos alto en costo. Debido a que la rentabilidad final es baja, se debe aumentar el

precio o reducir los costos. El local da la impresión de ser un muy buen punto por ser un

foco de atracción, con buenas oportunidades para percibir altos ingresos dado sus altas

ventas, pero es necesario rentabilizarlas.

12. Punto Caliente N° 15: Comercial Castro San Joaquín Es un supermercado ubicado en la comuna de San Joaquín, con similares

características a las del punto anterior de la misma cadena. La zona presenta menor tránsito

peatonal, al estar ubicado fuera de las calles principales del sector. De todas formas, por ser

un supermercado grande que ofrece todo tipo de productos, existe una gran oportunidad

para la venta de pan, al ser un importante foco de atracción. Por ello la decisión de instalar

un Punto Caliente en este local parece ser adecuada. En el Anexo A.12.5.12 se encuentran

imágenes de su entorno.

Dado que este punto es nuevo, no está registrada completamente la inversión y

por ello no es posible concluir de los resultados numéricos.

13. Punto Caliente N° 17: Distribuidora Los Ángeles Es una fiambrería ubicada en la comuna de San Bernardo, en una zona

mayoritariamente comercial. Existe alto tránsito vehicular y peatonal, pero también hay

otros bazares por el sector que venden pan y que pueden representar competencia.

El local es muy adecuado, con una buena infraestructura y visibilidad. Da la

impresión de ser un buen punto, aunque no es posible corroborarlo con los resultados

numéricos al ser un local nuevo. En el Anexo A.12.5.13 se encuentran imágenes del local.


323

14. Punto Caliente N° 19: D-todo Se ubica en la comuna de Providencia, en una zona de alto tránsito vehicular y de

alta densidad poblacional, pero con pocos peatones. Es un pequeño local de entre una serie

de locales similares. En el momento de la visita se encontraba cerrado, no ofreciendo un

nivel de atención como debiera. En el Anexo A.12.5.14 se encuentran algunas imágenes.

Tiene una fuerte competencia, varios locales en los alrededores venden masas y

bollería más fina que la de BredenMaster, con lo que tiene una fuerte competencia. En

general se aprecia poco movimiento comercial en el sector, lo que presupone que no es un

buen lugar para instalar un Punto Caliente.

Los resultados numéricos confirman tal impresión, aunque es posible que dado

que inició operaciones en Noviembre de 2007, que todavía no se alcanzara un nivel de

venta en régimen. De la Tabla 12.6 se obtiene que requiere de 5 meses en ventas solo para

igualar la inversión, lo que es un plazo alto. Dado que no se cuenta con suficiente

información para concluir, se debe controlar a este local y eliminarlo si no logra al menos

un aporte marginal positivo.

15. Punto Caliente N° 21: Empresa Gastronómica Agrícola Es un pequeño local ubicado en la comuna de Quilicura junto a varios locales de

similares características. Se trata de un sector mayoritariamente residencial, sin tiendas

grandes, por lo que este punto tiene enfoque de atención de barrio, en que la gente del lugar

lo prefiere por su cercanía.

Respecto a la competencia, existen otros locales que también venden masas, pero

de menor calidad que las de BredenMaster. En general, se ofrecen variados productos de

fiambrería, por lo que es un lugar atractivo del sector para ser visitado. En el Anexo

A.12.5.15 se encuentran algunas imágenes.

La buena impresión se confirma con los números. De la Tabla 12.6 se obtiene que

requiere de 1 mes de ventas solo para igualar la inversión. De la Tabla 12.9 se obtiene una


rentabilidad final del 4%, con un aporte marginal del 16%. Dado estos resultados se debe

mantener el punto y replicarlo, buscando otros locales que presenten un enfoque de

atención de barrio y que puedan tener altas ventas respecto a la inversión a realizar.

16. Punto Caliente N° 22: Emporio Nostro Es una casa antigua que ha sido acondicionada para ser ocupada como bazar. Se

encuentra en la comuna de Recoleta, a pocas cuadras del barrio Patronato. Pese a ello, no

existe mucho tránsito peatonal, ya que la zona es amplia y mayoritariamente residencial.

En cuanto a la variedad general de productos, esta no es suficiente y parte de ello

se debe a que como es una casa reacondicionada, no presenta las mejores características

para establecer un comercio de este tipo. No da la impresión que sea un punto de atracción.

En el Anexo A.12.5.16 se encuentran imágenes del local.

No todos los mostradores de BredenMaster son ocupados. Esta es una situación

que se repite en varios puntos, lo que podría deberse a un sobre-dimensionamiento de la

inversión, dados los volúmenes de venta inferiores de la realidad.

De la Tabla 12.6, se obtiene que requiere de 3 meses en ventas solo para igualar la

inversión. De la Tabla 12.9, se obtiene una rentabilidad final del -8%, con un aporte

marginal del 8%. Si bien el nivel de ventas no se encuentra alejado respecto de la cantidad

invertida, lo que indica que no es un mal punto, el problema radica en la baja rentabilidad,

por lo que es necesario aumentar el precio o reducir costos.

17. Puntos Calientes N° 24 – 30: Cadena ERBI A continuación se describe en conjunto a todos los locales atendidos por

BredenMaster de la cadena ERBI, por su gran parecido unos de otros. Corresponde a

supermercados de mediano tamaño con enfoque de bajos precios. Se ubican en comunas

como Santiago, Puente Alto, Pudahuel y Curacaví.


325

Por su tamaño ofrecen gran variedad de productos, atrayendo constantemente

público que también puede comprar pan. Respecto a los productos BredenMaster, en todos

los locales se aprecia una oferta limitada, horneándose lo justo para satisfacer la demanda

del momento.

El tránsito vehicular y peatonal de todos los locales es alto, excepto el del ERBI

General Bonilla (N° 25), que se emplaza junto a una población. Este local se encuentra en

un sector muy abandonado y con varios sitios eriazos en los alrededores. No da la

impresión que tenga altas ventas, sin embargo, al ser la única tienda de alimentos del sector,

podría concentrar las compras de los residentes.

Por su parte, el local ERBI San Pablo (N° 29) se ubica junto a gran cantidad de

tiendas y bazares de diversa índole, teniendo una fuerte competencia. En especial, destaca

una panadería San Camilo ubicada en la vereda del frente, la que se especializa en la venta

de masas, y sin duda ofrece mayor variedad y cantidad que el local de ERBI. Dado este

nivel de competencia resulta cuestionable la instalación de un punto en tal lugar.

En los Anexos A.12.5.17 a A.12.5.22 se encuentran fotografías de los locales

ERBI Curacaví, ERBI General Bonilla, ERBI La Travesía, ERBI San Diego, ERBI San

Pablo y ERBI San Pablo 2, respectivamente.

Debido a que la cadena ERBI concentra sus ventas en su centralizado, no es

posible realizar un análisis numérico particular por local. De la Tabla 12.6 se obtiene que

requiere de 4 meses en ventas promedio solo para igualar la inversión de toda la cadena,

plazo que se esperaría que fuera menor dado el tamaño de los locales. De la Tabla 12.9 se

obtiene una rentabilidad final del -18%, con un aporte marginal del -2%, bajas

rentabilidades debidas principalmente por el alto costo de los productos, con un 84% de

costo sobre la venta. Si bien el nivel de ventas no está alejado respecto de la cantidad

invertida, el problema radica en la baja rentabilidad, siendo necesario aumentar precios o

reducir costos.

Este tipo de locales debieran ser excelentes Puntos Clientes, que por su gran

tamaño son un foco constante de atracción de público. El problema se encuentra en los

bajos precios, no en las bajas ventas.


18. Punto Caliente N° 31: Food Market Corresponde a un minimarket con fiambrería, ubicado en la comuna de Puente

Alto, junto a otros locales de diversa índole. La zona es mayoritariamente residencial, con

alto tránsito vehicular.

El local es de buena calidad y ofrece gran variedad de productos, lo que lo hace

muy atractivo. Puesto que no existe competencia por los alrededores, este local tiene

enfoque de atención de barrio, en que los clientes lo prefieren por su cercanía. En cuanto a

los productos BredenMaster, el volumen de pan es suficiente, pero no se aprecia la marca

por ningún lado. En el Anexo A.12.5.23 se encuentran imágenes del local y sus

alrededores.

De la Tabla 12.6, se obtiene que requiere de 1 mes en venta solo para igualar la

inversión, lo que es aceptable. Sin embargo, este plazo podría ser mayor, ya que la empresa

no tiene la seguridad en este caso, que la inversión registrada sea la efectivamente

realizada. De la Tabla 12.9 se obtiene una rentabilidad final del -2%, con un aporte

marginal del 14%. Dado estos resultados, se debe rentabilizar al local, ya que con la

suposición de que la inversión sea la declarada por la empresa, el nivel de ventas es

adecuado para la inversión realizada. El éxito en ventas de este punto, se debería a las

características de atención preferencial de los residentes del lugar.

19. Punto Caliente N° 34: Illop Rioja Mercat Es un local de gran nivel ubicado en la comuna de Vitacura, en las proximidades

del futuro Mall Costanera Center. La zona es mayoritariamente comercial, con grandes

edificios de oficinas. Existe gran tránsito vehicular y peatonal, lo que presupone un alto

nivel de clientes.

La variedad de productos es adecuada, y puesto que opera junto a una librería, se

convierte en un local atractivo para ser visitado. Da la impresión de ser un buen punto. En

el Anexo A.12.5.24 se encuentran algunas imágenes.


327

De la Tabla 12.6 se obtiene que requiere de 1,6 meses en ventas solo para igualar

la inversión, lo que es un buen plazo. De la Tabla 12.9 se obtiene una rentabilidad final del

14%, con un aporte marginal del 24%, resultados en parte influenciados por un repertorio

de productos de bajo costo sobre la venta.

Dado estos resultados, se deben replicar Puntos Calientes en locales de alta

calidad como este, ubicados en zonas de alta afluencia de público.

20. Punto Caliente N° 35: Los Viñedos del Consistorial Se ubica en el sector alto de la comuna de Peñalolén en una zona de baja densidad

poblacional. Es un minimarket de gran nivel que ofrece amplia variedad de productos, lo

que hace suponer que tiene gran cantidad de visitas. El volumen de productos

BredenMaster es adecuado, al igual que su presentación. En el Anexo A.12.5.25 se

encuentran imágenes del sector.

En cuanto la competencia, solo se ubica a algunas cuadras un supermercado, pero

que no debiera ser una amenaza, dada la excelente infraestructura y variedad de productos

del local. Este punto presenta condiciones de atención de barrio, en que la gente del lugar

debiera preferirlo para hacer sus compras diarias por su cercanía.

De la Tabla 12.6 se obtiene que solo requiere de 1 mes en venta para igualar la

inversión, siendo uno de los mejores puntos con menor plazo. De la Tabla 12.9 se obtiene

una rentabilidad final del 8%, con un aporte marginal del 21%. Dado los resultados este

punto debe mantenerse y ser replicado, buscando otros que puedan tener enfoque de

atención de barrio.


21. Punto Caliente N° 36: Minimarket Los Faldeos Es un pequeño local ubicado en el sector alto de la comuna de Puente Alto. El

sector es mayoritariamente residencial, con muy poco comercio. Por ubicarse en un

extremo de la comuna, cerca de cerros despoblados, es muy poco visitado.

El local en sí es una casa acondicionada, con poca variedad y cantidad de

productos, siendo un punto poco atractivo. En el Anexo A.12.5.26 se encuentran imágenes

del local.


inversión, lo que es un plazo muy alto. Dado que inició sus operaciones en Noviembre de

2007, es posible que tenga un aumento de ventas a futuro, aunque se cree poco probable.

Por ello debe ser monitoreado y si no logra una mejora, se debería eliminar, siendo la

principal razón de su fracaso su ubicación apartada.

22. Punto Caliente N° 37: Minimarket Los Reyes Se encuentra en el poniente de la comuna de Peñalolén, en la esquina de las calles

principales de una zona mayoritariamente residencial. El local es amplio pero no cuenta con

una infraestructura de gran nivel. Ofrece amplia gama de productos y no tiene mayor

competencia por los alrededores.

Pese a tener una buena ubicación y variedad de productos, pereciera no tener

elevadas ventas. El lugar está algo desarreglado y la atención podría ser mejor. Los

mostradores de BredenMaster se encuentran casi vacíos, siendo una aparente

sobredimensionada inversión. En el Anexo A.12.5.27 se encuentran algunas imágenes.


inversión, lo que es un plazo alto. No obstante, dado que inició sus operaciones en

Diciembre de 2007, es muy posible que no haya alcanzado un nivel de ventas en régimen.

Por ello debe realizarse un seguimiento de mayor tiempo y concluir sobre su rentabilidad.


329

23. Punto Caliente N° 38: Minimarket Santiago Se ubica en la comuna de Santiago en un barrio de baja circulación. El lugar es

principalmente residencial con poco comercio en los alrededores.

La variedad de productos generales es adecuada, con enfoque en snacks y

compras de paso. Los mostradores de BredenMaster se encuentran en un lugar preferencial

con buena visibilidad, sin embargo, el día de la visita había poca cantidad de pan y de

empanadas. No tiene competencia de venta de pan, pero sí del resto de productos generales.

En el Anexo A.12.5.28 se encuentran algunas imágenes.

La impresión global del punto es buena, pero hay poco tránsito peatonal que se

deriva en bajas ventas. De la Tabla 12.6 se obtiene que requiere de 6 meses en venta solo

para igualar la inversión, lo que es un tiempo muy elevado. Puesto que inició operaciones

con BredenMaster en Noviembre de 2007, es posible que no haya llegado a un nivel de

régimen. Si no logra mejorar a futuro, una de las principales razones de su fracaso sería la

baja circulación de público.

24. Punto Caliente N° 39: New Stop Se ubica en la comuna de Las Condes en la calle Apoquindo, entre las estaciones

de Metro Alcántara y Los Militares. Es un local en la base de un edificio, en que el día de la

visita se encontraba cerrado, no ofreciendo un nivel de atención continuo.

Pese a que la calidad de construcción es adecuada, su infraestructura interna y

decoración general es de bajo nivel. Está casi vacío y no es atractivo, sobretodo con el nivel

de competencia que tiene en los alrededores. No da la impresión que tenga altas ventas. En

el Anexo A.12.5.29 se encuentran imágenes del local.

Si bien se encuentra en una zona muy transitada por vehículos, se esperaría un

mayor nivel de peatones. Esto se debe a que el local está entre dos estaciones de Metro

cercanas, por lo que la gente no tiene que circular por tal zona. Los residentes del lugar, de


altos ingresos en promedio, debieran preferir otros locales cercanos de mejor calidad y

variedad.

Por lo anterior, el local no tiene llegada a ningún segmento en específico, lo que

se manifiesta en bajas ventas. De la Tabla 12.6 se obtiene que requiere de 5 meses en venta

solo para igualar la inversión, lo que es un plazo elevado. No obstante, dado que inició sus

operaciones en Noviembre de 2007, es posible que no haya alcanzado un nivel de ventas en

régimen. Por ello debe controlarse por mayor tiempo y concluir sobre su rentabilidad,

aunque se cree que no tendrá mayor mejora, debido a que no cuenta con una infraestructura

y variedad de productos al nivel de la zona en que se encuentra.

25. Punto Caliente N° 40: Ocean Pacific's Express Es un pequeño local ubicado en la comuna de Santiago, que opera junto a un

restaurante del mismo cliente. El barrio es algo antiguo, con tiendas pequeñas de diversa

índole, pero que no reciben mucho público.

Si bien el restaurante parece ser exitoso, su local se encuentra prácticamente vacío

sin productos que ofrecer. Es solo un pasillo ocupado casi enteramente por los mostradores

de BredenMaster, los cuales al momento de la visita se encontraban vacíos. Dada la escasez

de productos, no es un punto llamativo, lo que presupone que no es un buen lugar para

instalar un Punto Caliente. En el Anexo A.12.5.30 se encuentran imágenes del local y del

sector.

En cuanto a los resultados numéricos, de la Tabla 12.6 se obtiene que requiere de

24 meses en venta solo para igualar la inversión, lo que es un plazo demasiado alto. De la

Tabla 12.9 se obtiene una rentabilidad final del -12%, con un aporte marginal del -3%. Con

estos resultados claramente debe eliminarse este punto, pues tiene un aporte marginal

negativo. Las razones de su fracaso, son las bajas ventas derivadas por encontrarse en una

zona de baja circulación de público, además de ser un local que no aparenta la venta de pan.


331

26. Puntos Calientes N° 41 – 55: Cadena OK Market A continuación se describe en conjunto a todos los locales atendidos por

BredenMaster de la cadena OK Market, la que opera en conjunto con las farmacias

Salcobrand. Corresponde a minimarkets de excelente calidad y atención, los que se

encuentran dispersos en todo Santiago y en comunas del litoral.

Todos los locales ofrecen gran variedad de productos, lo que los hace puntos muy

atractivos para ser visitados. Los mostradores de BredenMaster se encuentran bien ubicados

dentro de los locales, con buenos niveles de volumen y de variedad. Si bien en algunos

casos hay competencia cerca del lugar, esta parece no afectar el alto nivel de ventas.

En los Anexos A.12.5.31 a A.12.5.43 se encuentran fotografías de los locales OK

Market Alameda, OK Market Colón, OK Market El Bosque, OK Market Isabel La

Católica, OK Market La Dehesa, OK Market La Florida, OK Market La Reina, OK Market

Quilín, OK Market Quinchamalí, OK Market Reñaca, OK Market San Pascual, OK Market

Valparaíso y OK Market Viña del Mar, respectivamente.

De la Tabla 12.6, se deriva que en promedio para todos los locales, requieren de

1,8 meses en venta para igualar la inversión, lo que es un plazo adecuado. De la Tabla 12.9

se deriva una rentabilidad final promedio del 3%, con un aporte marginal del 18%. Dado

estos resultados, los convenios con cadenas de supermercados o minimarkets de buen nivel

como los OK Market, deben ser replicados, pues son focos de atracción de público.

27. Punto Caliente N° 56: Pollos Asados Es un pequeño local ubicado en la comuna de Quilicura, en una zona

mayoritariamente residencial. Dado que no existe mayor competencia en el sector, el local

tiene enfoque de atención de barrio y es preferido por los residentes por su cercanía.

El local es una pequeña pieza que vende comida preparada y adicionalmente pan.

Aunque el local es precario y artesanal, al igual que todo el sector en que se encuentra,


parece tener gran movimiento comercial por la cantidad de clientela existente. En el Anexo

A.12.5.44 se encuentran algunas imágenes.

De la Tabla 12.6 se obtiene que requiere de 1 mes en venta solo para igualar la

inversión, lo que es un plazo adecuado. Puesto que inició sus operaciones en Diciembre de

2007, es posible que no haya alcanzado un nivel de ventas en régimen y estas sean aun

mayores a futuro.

La clave del éxito de este tipo de locales, se encuentra en que son puntos de

atención de barrio, que capturan la preferencia de los residentes del lugar, pese a no contar

con un alto nivel de infraestructura.

28. Punto Caliente N° 57: Punto Dulce Se ubica en la comuna de Providencia en una zona de alta densidad poblacional,

con alto tránsito vehicular y peatonal. Es un pequeño minimarket de venta de distintos

abarrotes, que por su variedad de productos se convierte en un local llamativo. A los

costados se encuentra una serie de locales comerciales de similar tamaño, convirtiendo a la

cuadra en un foco de atracción. Es un sector comercial-residencial.

En cuanto a los productos BredenMaster, estos están bien presentados con buenos

volúmenes. Tiene una fuerte competencia, pues en la vereda del frente se encuentra una

panadería Castaño que se especializa en venta de masas. Pese a ello, se puede calificar a

este punto como muy bueno, pues recibe gran cantidad de clientes. En el Anexo A.12.5.45

se encuentran imágenes del local.

De la Tabla 12.6 se obtiene que requiere de 1,5 meses en venta para igualar la

inversión, lo que es un plazo aceptable. De la Tabla 12.9 se obtiene una rentabilidad final

del 12%, con un aporte marginal del 24%. Dado estos resultados, este punto debe

mantenerse y ser replicado. Su clave de éxito es el constante flujo de público que recibe

dada su buena ubicación.


333

29. Punto Caliente N° 58: Redmarket Macul Corresponde a un pequeño local ubicado en la esquina de una zona

mayoritariamente residencial. El sector tiene poca circulación de público, debido en parte a

que se encuentra a varias cuadras las calles principales. En el Anexo A.12.5.46 se

encuentran algunas imágenes del local.

En cuanto a los productos BredenMaster, no existe un mostrador, solo la

congeladora y el horno, ya que el local es muy pequeño. Desde fuera no da la impresión

que exista venta de pan, ya que solo parece un bazar pequeño.

Los equipos de BredenMaster representan un porcentaje importante de los activos

del lugar. Ello sumado a la baja infraestructura, hace suponer que puede existir un riesgo de

pérdida de equipos.

Pese a no dar en terreno una buena impresión, puede ser un punto de paso y de

enfoque de barrio, en que los residentes lo prefieran por su cercanía. De la Tabla 12.6 se

obtiene que requiere de 1,8 meses en venta solo para igualar la inversión. De la Tabla 12.9

se obtiene una rentabilidad final del -5%, con un aporte marginal del 8%.

Pese a tener una baja rentabilidad, las ventas son adecuadas para el nivel de

inversión, pues es un punto de atención de barrio. Se debe rentabilizar las ventas con un

aumento de precios o reducción de costos.

30. Punto Caliente N° 59: San Marcos Algarrobo Es el mayor supermercado del centro de la comuna de Algarrobo, que se ubica

frente a la terminal de buses. Puesto que está a la entrada del litoral de la zona, tiene un

flujo constante de público, aunque mucho más marcado en la estación estival.

Ofrece gran variedad de productos, y aunque tiene competencia por los

alrededores, es un punto de atracción indiscutido por su mayor tamaño. En el Anexo

A.12.5.47 se encuentran imágenes del local y el sector.


Por ser un punto nuevo, no registra ventas de al menos un mes completo para la

fecha de este estudio. De todas formas el hecho de ser un local grande asegura un cierto

nivel de ventas y debiera ser un buen punto, lo que es necesario comprobar en los meses

siguientes de la realización de este estudio.

31. Punto Caliente N° 60: Sevenmarket Alto Macul Es un minimarket emplazado junto a otros locales que prestan diversos servicios.

Por encontrarse en los faldeos cordilleranos de la comuna de La Florida, existe una baja

densidad poblacional. Sin embargo, al ser prácticamente el único local que satisface las

necesidades de condominios que se encuentran alrededor, tiene enfoque de atención de

barrio. Los clientes prefieren a este local para hacer sus compras diarias, dada su cercanía.

En cuanto al local, se ofrecen variados productos. Los productos BredenMaster se

encuentran bien presentados y existe gran variedad. En el Anexo A.12.5.48 se encuentran

algunas imágenes.

De la Tabla 12.6 se obtiene que requiere de 1,9 meses en venta solo para igualar la

inversión, lo que es un plazo adecuado. De la Tabla 12.9 se obtiene una rentabilidad final

del 8%, con un aporte marginal del 20%. Con estos resultados se debe mantener al punto y

replicarlo en otros que puedan tener enfoque de atención de barrio.

32. Punto Caliente N° 63: Supermercado Petersen San Alfonso del Mar Se encuentra en la comuna de Algarrobo en la V región, en el camino hacia

Mirasol. En las cercanías existe gran cantidad de edificios de condominios, y puesto que es

el único supermercado del sector, tiene asegurado un flujo contante de clientes, aunque más

marcado en la estación estival. En el Anexo A.12.5.49 se encuentran algunas imágenes.

Pese a que el Área Comercial lo tiene declarado como Punto Caliente y existen

equipos asignados y en poder del cliente, en el local no están funcionando. En entrevistas


335

con los locatarios sobre la razón de por qué no se vende pan BredenMaster, ellos explican

que la empresa nunca dejó bien instalados los equipos. De hecho estos se encontraban a la

intemperie en un patio trasero, desde a lo menos dos meses antes del día de la visita.

Esta es una gran falla administrativa del Área Comercial, ya que no puede ser

posible que queden equipos con un cliente sin funcionar. A esto hay que sumar que es

posible que los equipos queden dañados, ya que nadie se preocupó de ellos.

Como es de esperar, los resultados financieros son muy negativos. Con la poca

venta registrada, de la Tabla 12.6 se obtiene que requiere de 15 meses en venta solo para

igualar la inversión.

Este debiera ser un muy buen punto, ya que por su tamaño y flujo de público, se

asegura un buen nivel de ventas, por lo que la decisión de instalar un Punto Caliente en este

local es adecuada, pero obviamente debe quedar funcionando.

33. Punto Caliente N° 64: Super 3 – La Caserita Se ubica en la comuna de Recoleta en un sector netamente comercial, cerca de

ferias de frutas y verduras, y todo tipo de productos. El tránsito peatonal es muy alto

durante todos los días del año, con lo que se asegura un flujo constante de visitas.

El local es bastante amplio, con enfoque de fiambrería. Los mostradores de

BredenMaster se encuentran bien presentados y con suficiente variedad de productos. En el

Anexo A.12.5.50 se encuentran algunas imágenes.

En cuanto a los resultados numéricos, pese a que el Área Comercial declara que es

un punto muy exitoso, no se encuentran registradas sus ventas ni su sucursal en el sistema

computacional. En su momento se informó a la sección de Informática de la empresa, pero

no hubo una solución del problema. Por ello no es posible realizar un análisis financiero de

este punto. De todas formas, la impresión de este punto es buena y seguramente debe contar

con altas ventas.


34. Punto Caliente N° 66: Supermercado Las Violetas Se ubica en la comuna de Providencia, a varias adentro de las calles principales

del sector. La zona es mayoritariamente residencial, de alta densidad con gran cantidad de

edificios. Pese a ello, no existe un marcado flujo peatonal, aunque el local podría ser

preferido por los residentes del lugar.

Los productos de BredenMaster se encuentran bien presentados, en gran cantidad

pero con poca variedad. La congeladora, que debiera tener exclusividad, está siendo

ocupada para productos de otras marcas, lo que da cuenta del poco control por parte de

BredenMaster. En el Anexo A.12.5.51 se encuentran algunas imágenes.

En cuanto a los resultados financieros, el local está teniendo una alta rentabilidad,

aunque las ventas no sean suficientes. De la Tabla 12.6 se obtiene que requiere de 4 meses

en venta solo para igualar la inversión, lo que es un plazo alto. De la Tabla 12.9, se obtiene

una rentabilidad final del 9%, con un aporte marginal del 17%, resultados que son ayudados

por un repertorio de productos bajo en costo.

35. Punto Caliente N° 68: Tu-feria Es una verdulería y frutería ubicada en la comuna de Peñalolén. La zona es

residencial con poco comercio, pero amplia y de fácil desplazamiento vehicular.

La variedad de productos BredenMaster es baja y de poca cantidad. No aparentan

una buena condición para ser adquiridos. Dado el enfoque del local, no da la impresión

desde fuera que se venda pan, por lo que no parece un buen lugar para instalar un Punto

Caliente. En el Anexo A.12.5.52 se encuentran algunas imágenes.

En cuanto a los resultados financieros, de la Tabla 12.6 se obtiene que requiere de

6 meses en venta solo para igualar la inversión, lo que es un tiempo muy elevado y que

confirma la mala impresión. Debido a que es un punto nuevo, podría existir un aumento de

ventas a futuro, aunque se cree poco probable. Por ello se debe controlar al punto por


337

algunos meses y si no logra obtener al menos un aporte marginal positivo, debe ser

eliminado.

36. Punto Caliente N° 69: Vegamercado Es un gran supermercado de la comuna de Punte Alto, ubicado en una zona

comercial con muy buen acceso.

Por su tamaño ofrece todo tipo de productos en gran cantidad. Respecto a los

productos BredenMaster, se trata de un punto nuevo por lo que al momento de la visita aún

no se inauguraba la panadería. Por recibir gran cantidad de visitas, deja muy buena

impresión de que puede llegar a ser un punto con altas ventas. En el Anexo A.12.5.53 se

encuentran imágenes del local.

12.5 Conclusiones proyecto Punto Caliente La evaluación cuantitativa de este proyecto, no arroja resultados promedio

alentadores, sin embargo, estos podrían mejorar mediante una mejor selección de clientes y

administración.

Considerando el actual funcionamiento promedio del negocio, este no prueba ser

mejor que la venta al resto de la actual cartera de clientes de productos congelados. Sin

embargo, el primer cuarto de locales más rentables, obtiene prácticamente los mismos

resultados que el promedio del resto de clientes. La rentabilidad actual del proyecto es del

-18%, y en un escenario al 100% de utilización de la capacidad productiva y de la

distribución con una eficiencia actual, es del 2%, muy por debajo del 12% que se obtendría

en iguales condiciones para el resto de clientes de productos congelados. En un escenario al

100% de utilización y a una máxima eficiencia de la producción, se obtiene una

rentabilidad final del 9%, por debajo del 16% que se obtendría para el resto de los clientes

de productos congelados.


La principal razón del poco éxito del total de los actuales clientes, se debe a que

como el proyecto apunta a un segmento de bajo tamaño, los costos de atención son mayores

que en los clientes grandes, obteniéndose finalmente una menor rentabilidad. Por ello, se

debe ir en la búsqueda de clientes de mayor tamaño, que tengan un menor costo relativo de

atención, pero sin llegar al extremo de tamaño como con el cliente Cencosud.

El costo de inversión en equipos de clientes Punto Caliente, resulta ser

equivalente a los cobros por rappel de los supermercados, sin embargo, la administración

de los equipos es mucho más costosa que la simple cancelación de una factura para los

supermercados.

El repertorio de productos ofrecidos en los clientes Punto Caliente es más costoso

que el del resto de los clientes mientras no se mejore la eficiencia de las líneas, ya que a una

máxima eficiencia de la producción, no existe mayor diferencia entre ambos segmentos.

Pese a que en promedio el proyecto no es aceptable, existen algunos locales que

obtienen altas rentabilidades, los que si se logran replicar masivamente podrían derivar en

un excelente proyecto. De esta forma se podría mejorar o mantener la rentabilidad,

logrando a la vez disminuir la dependencia de unos pocos clientes.

La estructura de costos de los mejores locales de Punto Caliente es muy similar a

la del resto de los clientes. Comparativamente, existe un leve menor costo de distribución al

ser ésta más efectiva en la frecuencia de entregas, virtud que sin embargo, podría no ser

replicable a gran escala. Por su parte un mayor costo de atención al cliente, equipara los

aparentes beneficios de la distribución.

Los locales Punto Caliente que obtienen peores resultados, se destacan por tener

un repertorio de productos, distribución y depreciación de equipos muy costosa. De ellas, la

distribución y la depreciación se relacionan con el cliente, las que se derivan principalmente

por un nivel de ventas bajo en relación a la cantidad invertida, así como una distribución

ineficiente.

Con tales resultados en la evaluación cuantitativa, la evaluación cualitativa surge

como fuente de respuestas adicionales, sobre las posibles razones de por qué un punto es

exitoso o no.


339

Las principales razones de éxito encontradas son las siguientes:

• Focos de atracción de público: Todos los locales que logran atraer un alto nivel de

clientes, cualquiera sea la razón de ello, tienen altas ventas. Tiendas grandes como

supermercados o minimarkets de gran nivel, que ofrecen una amplia variedad de

productos, son por lo general siempre exitosas en ventas.

• Puntos de atención de barrio: Locales que tienen el monopolio comercial de una

zona residencial o que poseen una ubicación preferencial en el sector, logran

capturar la preferencia del público de la zona, incluso si es que son locales con una

precaria infraestructura.

Las principales razones de fracaso son las siguientes:

• Puntos que no están al nivel del sector en que se emplazan: Existen algunos locales,

que si bien tienen una infraestructura y variedad aceptable de productos, pudiendo

ser excelentes puntos en otras zonas, no logran tener altas ventas debido a la fuerte

competencia que tienen en los alrededores, incluso si existe gran cantidad de

público circulante. En barrios en que los residentes tienen altos ingresos o que es

una zona netamente comercial, la infraestructura y calidad del local tienen que ser

de un nivel más que superior, de tal forma que logre llamar la atención de los

clientes por sobre la competencia de los alrededores.

• Locales que no aparentan la venta de pan: Existen algunos locales que desde su

exterior no aparentan la venta de productos de masas, ni tampoco la publicitan, no

logrando por lo tanto altas ventas. Esta situación se acentúa mientras más distinto

sea el rubro del local respecto a lo que se esperaría para la venta de este tipo de

alimentos, y mientras menor sea su clientela. En estos casos BredenMaster puede

ayudar al local con una mayor publicidad, así como un mejor entrenamiento para los

locatarios en la preparación de los productos. En general, para que un punto logre

altas ventas, su enfoque de oferta global de productos debe estar alineado con los

productos que ofrece BredenMaster.


340

Debe notarse que la evaluación cualitativa apunta más a un nivel de ventas que de

rentabilidades, ya que estas últimas dependen de una serie de factores, tales como el

repertorio de productos, que no son inherentes al tipo de cliente escogido.

En las visitas a los locales, se ha encontrado un generalizado sobre-

dimensionamiento de la inversión en equipos. En muchos casos no se utilizan todos los

hornos ni todas las góndolas colocadas, ya que los volúmenes de venta son menores a los

proyectados por el Área Comercial. Esto exige que deba ser revisada la dimensión de la

inversión por local.

La perfección de un sistema de puntuación para la selección de clientes, como el

presentado en este estudio, ayudaría a filtrar a los clientes que ingresan, de tal forma que

solo lo hagan aquellos que pueden entregar altas ventas y rentabilidades.

Si bien el proyecto cumple con el objetivo de reducir la concentración de ventas

que actualmente está en unos pocos clientes, no lo está haciendo en cuanto a aumentar la

rentabilidad, a lo sumo la mantendría si es que se replican los mejores locales. Solo con

mejoras sustantivas en el procedimiento de elección de clientes y mejor administración por

parte de la empresa, harían posible aprobar masivamente un proyecto de estas

características.

Finalmente, se espera que en el futuro BredenMaster logre crecer como empresa,

tanto en los aspectos técnicos como en los pequeños detalles, que hacen que una

organización sea el orgullo de sus trabajadores y que provoca la admiración del resto.

341

Bibliografía

temp

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Estudio de rentabilidad y costos de una empresa de alimentos. Todos los capitulos.

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