ESTRUCTURA DE SERVICIOS DE UNA EMPRESA CORRETAJE …
72
UNIVERSIDAD APEC ESCUELA DE GRADUADOS “Análisis de la Estructura de Servicio al Cliente de una Empresa Líder en Corretaje de Seguros en la República Dominicana en el año 2009.” Monografía Para Optar Por el Título de: Especialidad en Alta Gestión Empresarial Sustentantes: Carlos Omar González De Los Santos 2008-0482 Asesora: Edda Freites Santo Domingo, D. N. Noviembre, 2009.
Transcript of ESTRUCTURA DE SERVICIOS DE UNA EMPRESA CORRETAJE …
UNIVERSIDAD APEC
ESCUELA DE GRADUADOS
“Análisis de la Estructura de Servicio al Cliente
de una Empresa Líder en Corretaje de Seguros
en la República Dominicana en el año 2009.”
Monografía Para Optar Por el Título de:
Especialidad en Alta Gestión Empresarial
Sustentantes:
Carlos Omar González De Los Santos 2008-0482
Asesora:
Edda Freites
Santo Domingo, D. N.
Noviembre, 2009.
INDICE
INDICE
ADENDUM
INTRODUCCIÓN
CAPITULO I:
ESTRUCTURA DE SERVICIOS DE UNA EMPRESA CORRETAJE LÍDER
EN EL MERCADO.
1.1 Servicio .......................................................................................... 1
1.1.1 Aspectos de servicios ............................................................... 1
1.1.2 Elementos a considerar al idear una estructura de servicio ........... 2
1.1.3 Factores a considerar al implementar una estructura de servicio ... 3
1.2 Clasificación de los tres Sectores Clásicos ............................................ 4
1.2.1 Sector Servicios ...................................................................... 5
1.3 Sector Seguro en la República Dominicana .......................................... 5
1.3.1 Corredor de Seguros ............................................................... 6
1.4 Estructura de un Corredor Líder ......................................................... 7
1.4.1 Plataforma de Servicios ............................................................ 9
1.4.2 División Carteras de Clientes por Actividad ................................ 12
1.4.3 División Carteras por Volumen de Negocios ............................... 12
CAPITULO II:
PROCESOS INTERNOS DE SERVICIOS DE UNA EMPRESA CORRETAJE
DE SEGUROS LÍDER EN EL MERCADO.
2.1 Cadena de Valor ............................................................................. 14
2.1.1 Elementos básicos para la estrategia genérica ........................... 15
2.1.2 Actividades que integran la cadena de valor ............................. 16
2.2 Actividades de valor de una empresa de corretaje de seguros líder en
el Mercado. .................................................................................... 21
CAPITULO III:
CONTROLES DE CALIDAD EN EL SERVICIO DE UNA EMPRESA DE
CORRETAJE DE SEGUROS LÍDER.
3.1 Controles ....................................................................................... 24
3.2 Control de los procesos de servicios al cliente ..................................... 24
3.2.1 Las necesidades del consumidor .............................................. 25
3.2.2 Análisis de los ciclos de servicio ............................................... 26
3.2.3 Encuestas de servicio con los clientes ....................................... 27
3.2.4 Evaluación del comportamiento de atención .............................. 27
3.2.5 Motivación y recompensas ...................................................... 28
3.3 Controles de calidad de servicios en una empresa de corretaje de
seguros líder en el mercado. ............................................................. 28
3.4 Estructura de Controles de calidad de servicio en una empresa de
corretaje de seguros líder en el mercado. ........................................... 30
3.4.1 Departamento de Auditoria y Calidad de Procesos ...................... 30
3.4.2 Departamento de Inteligencia de Negocios ................................ 30
CAPITULO IV:
ESTADISTICAS SATISFACCION CLIENTES SOBRE ESTRUCTURA DE
SERVICIOS CORREDOR LIDER EN EL MERCADO.
4.1 Las Encuestas ................................................................................. 32
4.2 Objetivo de la Encuestas .................................................................. 32
4.3 Información obtenida en las encuestas .............................................. 33
4.4 Procesamiento Información Obtenida Encuestas .................................. 33
4.5 Metodología encuestas a clientes de empresa de corretaje líder en el
mercado ........................................................................................ 34
4.6 Distribución muestra por Segmento ................................................... 34
4.7 Tipo de preguntas y levantamiento de información en las encuestas de
una empresa de corretaje líder en el mercado .................................... 35
4.8 Tendencias Satisfacción Clientes ....................................................... 37
CONCLUSIÓN
ADENDUM
ADENDUM
El presente trabajo de investigación se plantea la intención de lograr
proponer mejoras de los servicios ofrecidos por una empresa de
corretaje líder, esto mostrando el diseño de estructuras en aspectos
relacionados al servicio al cliente y verificación de las políticas
orientadas al servicio, todo esto con el fin recomendar mejoras y tener
un espectro claro de los beneficios y desventajas.
Para poder cumplir con lo antes expuesto, se ha realizado una
investigación cuantitativa, usando como medio y fuentes la
recopilación de datos, la evaluación de los mismos y el análisis. En
este proceso hemos contado con diferentes métodos, siendo el
estadístico y la observación, los mas importantes.
Se ha obtenido resultados favorables del presente trabajo de
investigación, ya que se ha podido comprobar que una buena
estructuración de servicio puede lograr rentabilidad y permanencia de
los clientes en las organizaciones, siempre que dicha estructura tome
en cuenta como aspecto primordial el análisis de las necesidades de
sus clientes.
A grandes rasgos entendemos que una estructura que vaya a dirigida
a suplir necesidades, siempre obtendrá buenos resultados, los cuales
han podido ser comprobados en el presente trabajo de investigación.
INTRODUCCION
INTRODUCCIÓN
En la República Dominicana actualmente existen más de seiscientas
(600) compañías dedicadas al corretaje de todo tipo de seguros. Estas
compañías enfrentan, más que nunca, el reto de lograr la eficiencia en
sus servicios y un aumento en la capacidad productiva para de esta
manera poder destacarse en un mercado en donde existe un alto nivel
de competencia.
Para ser un Corredor de Seguros Líder en el mercado debe dedicarse a
la satisfacción plena de sus clientes, garantizando así la continuidad de
estos dentro de sus carteras, esto solo lográndose mediante el uso de
estructuras de servicios que permitan simplicidad, rapidez y
personalización a la hora de servir.
Una compañía de corretaje Líder tiene ciertas desventajas con otros
competidores del mercado, ya que al contar con una estructura de
servicio más grande y amplia, los costos son mayores, no permitiendo
servir a aquellos negocios pequeños con un alto potencial de
crecimiento, esto aprovechado por otros competidores con un menor
costo operativo.
En los actuales momentos nuestro mercado se está viendo afectado
por una competencia desleal por parte de algunos competidores, los
cuales para tratar de captar clientes, están dejando de percibir las
comisiones o recortándolas, esto con la intención de mejorar las
primas ofrecidas por las aseguradoras, lo cual pone en desventaja a
los Corredores Lideres, ya que los costos operativos impiden hacer
este tipo de concesiones y muchos clientes por mejoras económicas
mínimas cambian de corredor.
Por la razón antes expuestas, los Corredores Lideres se ven obligados
a esforzarse en no solo prestar un servicio de calidad, sino brindar un
servicio superior a los demás, esto con el fin de fidelizar a sus carteras
de clientes y estos puedan apreciar más allá que una simple mejora
económica, permitiendo que también puedan valorar los aspectos
intangibles, tales como contar con un gran respaldo por estar con el
líder, tener asesoría especializada y de alta calidad, servicio eficiente y
rápido, entre otros.
ESTRUCTURA DE SERVICIOS
DE UNA EMPRESA CORRETAJE LIDER EN EL MERCADO
1
1.1 Servicio
Servicio al cliente es considerado como el conjunto de actividades que
se interrelacionan y que es ofrecido por un proveedor a un tercero
(Cliente), para que este ultimo obtenga un producto tangible o
intangible, en el momento adecuado y que satisfaga su deseo y
necesidades. El sector servicio es una parte dominante en las
diferentes economías del mundo, algunos estarían de acuerdo en
confirmar que servicio seria todo aquello que no sea tangible o físico
ante los ojos de los demás, y solo pudiéndose medir mediante la
satisfacción expresada por el cliente.
En el caso de una empresa de corretaje de seguros, los servicios son
intangibles, ya que lo ofrecido al cliente consiste en la asesoría para
una buena contratación de programas de seguros que vaya acorde a
sus necesidades y una promesa de asistencia ante una eventualidad
accidental o reclamación.
1.1.1 Aspectos de servicios
Al tocar el tema Servicio, debemos considerar tres aspectos que se
relacionan con el mismo:
“Demanda de servicio. Son aquellas características deseadas por un
cliente para el servicio que demanda y la disposición y posibilidad del
mismo para pagarlo con tales características.”1
“Meta de servicio. Son los valores y características relevantes fijadas
como objetivo para el conjunto de parámetros que caracterizan el
servicio que el proveedor oferta a sus clientes. 1 http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/disenoserviciocliente/
2
Esta meta puede ser fijada como única para todos los clientes,
diferenciada por tipo de cliente o acordada cliente a cliente.”2
“Nivel de servicio. Grado en que se cumple la meta de servicio.”3
1.1.2 Elementos a considerar al idear una estructura de
servicio
Los elementos a considerar para establecer una estructura de servicio:
a) El cliente. Hay que identificar con exactitud quién es el cliente
y las necesidades y deseos que éste realmente tiene.
b) La competencia. Hay que identificar las fortalezas y debilidades
de los competidores y con ello establecer un servicio al cliente
mejor que la competencia, o sea, que proporcione ventaja
competitiva.
c) Los patrones, costumbre y posibilidades esto requiere ser
evaluado en término de cuánto ingreso reporta a la empresa y
cuál es el costo que implica su aplicación para garantizar la
viabilidad.
En la elaboración de la estructura de servicio en el marco de la
competencia, se debe considerar que un nivel de servicio muy bajo,
aunque sea "económico", a la larga hace bajar, en el transcurso del
tiempo, la cuota de participación en el mercado y conduce a perder
éste último.
2 http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/disenoserviciocliente/ 3 http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/disenoserviciocliente/
3
1.1.3 Factores a considerar al implementar una estructura
de servicio
Al establecer una estructura de servicio al cliente, deben considerarse
otros factores como:
a) “Los segmentos del mercado. El mercado no puede analizarse
sólo globalmente, sino en sus variados estratos o segmentos, ya
que cada uno tiene un comportamiento atendiendo a diferentes
factores y tienen distinta repercusión en la empresa. Para
segmentar el mercado se hace necesario seleccionar los
parámetros que definen la comunidad de actitud de los
clientes.”4
b) “La posición del producto en su ciclo de vida. No es el
mismo nivel de servicio que se debe ofrecer para un producto
cuando está en la fase de lanzamiento que para uno que está en
la etapa de madurez.”5
c) “Componentes del servicio al cliente. El nivel de servicio se
puede expresar por: El nivel de servicio ofrecido, el nivel de
servicio proporcionado, el nivel de servicio percibido por el
cliente, entre otros.”6
d) “Evolución de la competencia y de las necesidades del
cliente. Hay que llegar a visionar cuál será el comportamiento
de las necesidades del cliente (cambios en la ponderación de los
elementos del servicio) y de los competidores en un futuro para
a partir de ahí poder delimitar las acciones para mantener la
competitividad.”7
4 James Teboul, Service is Front Stage, USA, 2005, Pág. 3. 5 Idem 6 Idem 7 James Teboul, Service is Front Stage, USA, 2005, Pág. 4.
4
1.2 Clasificación de los tres Sectores Clásicos
Para que se pueda definir y establecer en que consiste los servicios,
primero se debe clasificar las actividades, esto con el fin de identificar
exactamente lo que no corresponde a servicios y lo que si.
De acuerdo a las actividades, existen tres clasificaciones en el sector
económico, desde un punto tradicional, el servicio representa la
tercera parte de estas tres, primero siendo la agricultura y segundo el
sector industrial o de manufactura.
De acuerdo a estos tres sectores antes mencionado, la economía se
desarrolló en una fase secuencial de eventos primero siendo la
agricultura la que dominó en primer plano desde el punto de vista
comercial y de intercambios, pero debido a su baja productividad la
empleomanía, debían ser miembros de sociedades, a esto le siguió el
movimiento industrial o segundo Sector económico, el cual
rápidamente trajo consigo mejoras significativas en cuanto a
productividad se refiere, esto mayormente debido a la economía de
escala, este segundo sector permitió el nacimiento de un tercero
consistente en servicio, siento este ultimo velozmente se expandió,
consiguiendo ser actualmente el mas grande de los tres.
Lo anterior lleva a replantear el esquema tradicional de distribuir lo
que se produce al esquema de distribuir lo que el cliente necesita o
espera. Para ello la empresa debe definir una filosofía de servicio,
expresada en términos de: actitud, organización y responsabilidad que
5
abra paso al establecimiento de una estrategia de servicio. El servicio
ofrecido por una empresa se apoya en cinco funciones básicas: 1º -
Local de soporte o asistencia, 2º- Facilidad para la obtención de los
bienes o servicios, 3º- Información, 4º- Servicios explícitos, 5º-
Servicios implícitos.
En virtud de lo antes expuesto y si contáramos con una estructura de
servicios bien diseñada, estas funciones marcharían de manera
coordinada y armoniosa dentro de un paquete de servicios a ofrecer.
1.2.1 Sector Servicios
Es el sector económico que engloba de todas aquellas actividades
económicas que no producen bienes materiales de forma directa, sino
servicios que se ofrecen para satisfacer las necesidades de la
población.
Incluye subsectores como comercio, transportes, comunicaciones,
finanzas, turismo, hotelería, ocio, cultura, espectáculos, la
administración pública y los denominados servicios públicos, los
(sanidad, educación, atención a la dependencia), etc.
El seguro pertenece al sector financiera y por ende al sector servicio,
ya que es una actividad económica que no producen bienes materiales.
1.3 Sector Seguro en la República Dominicana
Primero debemos empezar por preguntarnos ¿Qué es seguro?: Es la
respuesta a la necesidad ante un riesgo. Riesgo: Es la posibilidad de
peligro que puede tener una empresa o persona.
6
La actividad de Seguros se reconoció legalmente en República
Dominicana el 6 de julio de 1900 por medio a la Ley 4046. A partir de
este momento, se concedieron las primeras licencias de agentes o
representantes de seguro de vida, de incendio y marítimo. Entre estas
primeras licencias se encuentra la otorgada en 1919 a los hermanos
daneses Loius Bjarme Preetzman Aggerholm, que a través de la firma
L. Preetzman Aggerholm, los cuales empezaron a operar como agentes
de seguros y que una décadas más tarde paso a denominarse
Compañía Nacional De Seguros.
En 1926 se constituyó la primera empresa de seguros netamente
Dominicana y se llamó “La Caridad”, cuyo ámbito de operación se
limitaba a los ramos de vida y accidentes, mas tarde fue promulgada
la Ley 68, mediante la cual se estableció el marco legal para regular la
actividad de seguros en el país y el organismo encargado de la
supervisión “La Superintendencia de Seguros.
En las décadas de los 1960 y 1970, surgieron otras empresas de
capital nacional y empresas reaseguradoras, Como la Compañía
Nacional de Seguros, La Universal de Seguros, Seguros América, La
Colonial de Seguros, entre otros.
1.3.1 Corredor de Seguros
El corredor de Seguros no es más que el “intermediario entre el cliente
y la aseguradora, a diferencia de un agente de seguros, los corredores
de seguros representan al cliente y sirven al cliente.”8
8 Ley No. 146-02, Sobre Seguros y Fianzas de la República Dominicana, Pág. 5.
7
Este servicio de asesoría no tiene ningún costo para el asegurado, ya
que por ley en las prima se encuentra designado un porcentaje por
concepto de comisiones, el cual será cobrado por los aseguradores,
tenga o no intermediario el asegurado.
En virtud de lo antes expuesto este servicio no es más que un valor
agregado, ya que el asegurado o cliente contara con un especialista en
la materia que lo defenderá y asesorara en lo concerniente a seguros.
La ley No. 146-02 sobre Seguros y Fianzas de la república Dominicana,
indica que un corredor de seguros es toda persona física o moral con
oficina abierta al público, que sea autorizada como tal por la
superintendencia para que, en representación de un asegurado o
solicitante de seguros y fianza, intervengan en la contratación de
seguros de todas clases, mediando como única remuneración una
comisión pautada con el asegurador, agente general o agente local.
1.4 Estructura de un Corredor Líder
Para poder construir una buena estructura de servicios, primero
debemos definir que paquete de servicios se estaríamos dispuesto a
ofrecer, esto con el fin de diseñar una estructura que cumpla con su
cometido.
En el caso de una empresa de corretaje de seguros líder, se
identificaron los diferentes tipos de servicios que componen el paquete
dispuesto a ofrecer, lo que a su vez fue considerado para implementar
una estructura, estos detallados a continuación:
8
1. Estudio del riesgo a contratar: Consiste en la revisión o
inspección de los bienes a asegurar por el cliente, esto con el fin
de tener un panorama claro de sus necesidades y exposición a
riesgo.
2. Elaboración o diseño de programa de seguros: Consiste en
el análisis de la información recabada en el estudio del riesgo,
esto elaborado por especialistas en materia de seguros.
3. Servicio de Mantenimiento de Cuentas: Una vez diseñado el
programa de seguros, un personal se designa para dar
mantenimiento a la cuenta y asistencia al cliente, ante cualquier
requerimiento de información o servicio.
4. Servicio de Cobros: Consiste en dar soporte de facturación y
cuentas pendientes al cliente.
5. Servicio de Reclamo: Consiste en asistir e intermediar ante
una eventualidad o accidente en donde el cliente sufra una
perdida de algún bien asegurado.
6. Servicio Legal: Consiste en la asistencia legal al cliente, en el
caso de inconvenientes de responsabilidad civil ante un tercero.
7. Servicio de Entrenamiento: Consiste en programa de
capacitación a los clientes, esto con el fin educarlos en materia
de seguros y conozcan como proceder ante alguna situación
determinada.
9
Identificados los servicios ofrecidos, se vislumbra el segmento al cual
se quiere llegar, los segmentos son tres: Clientes Corporativos,
Clientes Comerciales y Clientes Pymes.
Por la escala de servicio que se ofrece, los clientes personales no
generan beneficios, ya que la estructura es muy amplia y costosa para
atender a un solo cliente con una sola póliza.
Al ser una empresa líder y que maneja grandes carteras de clientes,
debe contar con una estructura que el cliente pueda sentirse con un
trato personalizado y especializado, esto teniendo en cuenta sus
necesidades, los cuales han sido identificados mediante entrevistas e
investigaciones de mercado.
1.4.1 Plataforma de Servicios
Cuando el cliente contrata por primera vez los servicios de un Corredor
de Seguros Líder en el Mercado, este a su ves esta en el deber de
verificar las localidades y bienes asegurados físicamente, para poder
dictaminar e identificar las necesidades del cliente ante la contratación
de un programa de seguro, por esta razón se elabora un estudio del
cliente el cual consta con la plataforma siguiente:
Personal para el estudio del riesgo a contratar:
Un Ingeniero Civil, que inspecciona, evalúa las
propiedades del cliente y elabora un informe con sus
opiniones.
10
Personal para la elaboración de un programa de seguros:
Un Técnico en seguro, que analiza las informaciones
suministrada por el Ingeniero y ajusta un programa de
seguro adecuado a las necesidades del cliente.
Una vez identificada las necesidades del cliente y elaborado un
programa de seguros, una empresa líder en el corretaje de seguros
debe contar con una buena estructura de servicio que ayude al
seguimiento, mantenimiento y desarrollo de la cartera, por lo tanto se
diseña una plataforma que persiga este fin, la cual se conforma como
siguiente:
Personal de Servicio de Mantenimientos de cuentas:
Un especialista con rango de Director, es el principal
contacto del cliente y su asesor permanente en materia de
contrataciones.
Un asistente con rango de Oficial de Servicios, que se
encargara de la coordinación, seguimientos y procesos
operativos de las solicitudes del cliente.
Personal de Servicio de cobros:
Un especialista con rango de Oficial de Cobros, se
encargara de que el cliente cuente con informaciones de
su balance y gestiones de pagos a realizar y realizados.
Los clientes utilizan el seguro cuando sufren pérdidas a consecuencias
de siniestros cubierto por la póliza, por esta razón es vital contar con
un área especializada en la asesoría y manejo de reclamos, por esta
razón se forma una plataforma de servicios para reclamo como sigue:
11
Personal Servicios de Reclamos:
Un Especialista con rango de Ejecutivos de Vehículos, se
encargara de los reclamos de vehículos que tenga el
cliente.
Un Especialista con rango de Ejecutivo de Propiedades, se
encargara de los reclamos de propiedades, dinero y
valores.
Un asistente con rango de Oficial de Reclamos, se
encargara de los procesos operativos y seguimiento a las
aseguradoras y clientes.
Personal de Servicios Legal:
Un abogado con rango de Coordinador Legal, que se
encargue de la asesoría legal de los clientes.
Un asistente con rango de Oficial Legal, se encarga de los
procesos operativos y seguimiento a abogados defensores
de los clientes.
El entrenamiento a los clientes es algo vital en el buen funcionamiento
de las gestiones de seguros, ya que garantiza al cliente saber lo que
contrata y por que lo contrata, además facilita a los corredores lideres
en optimizar los costos, ya que un buen entrenamiento en seguros al
cliente, garantizara que se le dedique mas tiempo de lo necesario,
para así atender con buena eficiencia otros clientes, esta plataforma se
conforma como sigue:
12
Personal Entrenamiento:
Un especialista en seguro con rango de Director, el cual se
encargara del diseño de los programas de
entrenamientos, esto basado en las necesidades del
mercado y del cliente.
Un asistente con rango de Oficial de Servicios, que asistirá
al Director en la programación de Citas y demás procesos
operativos.
1.4.2 División Carteras de Clientes por Actividad
Una empresa de corretaje líder contempla la división de sus carteras
por la actividad del cliente, esto permite que el técnico o los técnicos
que lo asistan, puedan tener altos conocimientos de las operaciones
que este lleve a cabo, lo que ayudara a una asesoría especializada y
dirigida a las necesidades del cliente.
La división se lleva en tres planos:
Financieros y Servicios: Sector Bancario, Sector Servicios, Sector
Inversiones, Sector asesorías, Sector Turismo, entre otros.
Industriales: Fabricas de Producciones, fabricación entre otros.
Comerciales: Ventas, Negocios, entre otros.
1.4.3 División Carteras por Volumen de Negocios
Esta división se lleva a cabo para poder disponer de los recursos
acorde al volumen de negocios generados por un cliente, esto ayuda a
dispersar de manera más eficiente los recursos humanos y los
económicos.
13
La mayor inversión a aquellos clientes que generan más negocios o
ingresos y así sucesivamente para las demás escala proporcionalmente
la inversión.
La división de carteras por Volumen de Negocios consta en tres partes:
Clientes Corporativos: Aquellos clientes que paguen más de
RD$6 millones en prima.
Clientes Comerciales: Aquellos clientes que paguen primas entre
RD$1 millón y RD$6 millones en prima.
Clientes Pymes: Aquellos clientes que paguen prima entre los
RD$350 mil y RD$1 millón en prima.
Todo cliente por debajo de los RD$350 mil pesos en primas, se
considera personales, pero no es el target de una empresa de
corretaje líder, ya que el costo operativo es muy elevado para la
comisión que genera este valor.
PROCESOS INTERNOS DE SERVICIOS DE
UNA EMPRESA CORRETAJE DE SEGUROS
LIDER EN EL MERCADO
14
2.1 Cadena de Valor
Es el conjunto de operaciones llevado acabo indistintamente con el fin
de lograr un objetivo común, la satisfacción del cliente, al menor costo
y con el mayor margen de beneficio con precios competitivos en el
mercado.
Una empresa puede considerarse como el conjunto de una serie de
operaciones distintas, colocadas entre las que realizan sus clientes o
distribuidores; tal que la empresa ocupa un lugar en la cadena de
valor agregado desde el origen o nacimiento del bien, hasta la entrega
final del mismo.
Porter (1987) define el valor como la suma de los beneficios percibidos
que el cliente recibe menos los costos percibidos por él al adquirir y
usar un producto o servicio. La cadena de valor es esencialmente una
forma de análisis de la actividad empresarial mediante la cual
descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando
identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades
generadoras de valor.
“La ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e
integra las actividades de su cadena de valor de forma menos costosa
y mejor diferenciada que sus rivales. Por consiguiente la cadena de
valor de una empresa está conformada por todas sus actividades
generadoras de valor agregado y por los márgenes que éstas
aportan.”9
9 Richard l. Daft, Teoría y Diseño Organizacional, Mexico, 2007, Pag. 64.
15
La cadena de valor de una empresa y la forma en que desempeña sus
actividades individuales son un reflejo de su historia, de su estrategia,
y de su enfoque para implementar la estrategia. El crear el valor para
los compradores que exceda el costo de hacerlo es la meta de
cualquier estrategia genérica.
2.1.1 Elementos básicos para la estrategia genérica
a) “Las Actividades Primarias, que son aquellas que tienen que ver
con el desarrollo del producto, su producción, las de logística,
comercialización y los servicios de post-venta.”10
b) “Las Actividades de Apoyo a las actividades primarias, como son
la administración de los recursos humanos, las de compras de
bienes y servicios, las de desarrollo tecnológico
(telecomunicaciones, automatización, desarrollo de procesos e
ingeniería, investigación), las de infraestructura empresarial
(finanzas, contabilidad, gerencia de la calidad, relaciones
públicas, asesoría legal, gerencia general).”11
c) “El Margen, que es la diferencia entre el valor total y los costos
totales incurridos por la empresa para desempeñar las
actividades generadoras de valor.”12
Estamos ante una de las perspectiva elementales, relacionada
estrechamente con la cadena de valor por cuanto se han de identificar
los procesos críticos, estratégicos, para el logro de los objetivos
10 Richard l. Daft, Teoría y Diseño Organizacional, Mexico, 2007, Pag. 66. 11 Idem 12 Idem
16
planteados en las perspectivas externas: financiera y de clientes; o
dicho de otro modo: ¿cuál debe ser el camino a seguir para alcanzar la
propuesta de valor definida para la clientela y cómo mantener
satisfechos a mis accionistas?
Debe conocerse perfectamente la CADENA de VALOR de la empresa,
sólo así se podrán detectar necesidades y problemas.
M.E. Porter, profesor de la cátedra de Administración de Negocios "C.
Roland Christensen" en la Harvard School, introdujo este concepto por
primera vez en 1985.
Porter evolucionó del análisis funcional en la empresa hacia el análisis
de actividades, estudiando sus relaciones y su valor en el proceso
productivo.
Ya en 1980, en su libro "Estrategia competitiva", consideró
ampliamente dicho concepto, incidiendo en las ideas de Liderazgo en
costes y Diferenciación, ya que estaban enormemente influenciadas
por las actividades consideradas por la organización para llevar a cabo
su actividad.
2.1.2 Actividades que integran la cadena de valor
La cadena de valor está integrada por todas las actividades
empresariales que generan valor agregado y por los márgenes que
cada una de ellas aportan.
17
Fundamentalmente podemos destacar 3 partes bien diferenciadas:
Actividades de
Soporte
Dichas actividades son el complemento necesario
para las actividades Primarias. Principalmente,
estamos haciendo referencia a la
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA, como son
la gestión de los recursos humanos, la gestión de
aprovisionamientos de bienes y servicios, la gestión
relativa al desarrollo tecnológico
(telecomunicaciones, automatización, desarrollo de
procesos e ingeniería, investigación), otras áreas
de similar importancia como las finanzas, la
contabilidad, la gestión de la calidad, las relaciones
públicas, cuestiones fiscales y legales, etc...
Actividades Primarias
Hace referencia al abanico de actividades que
constituyen la esencia del proceso productivo;
Están constituidas por los PROCESOS DE
INNOVACIÓN (Análisis de mercado, Desarrollo de
productos y/o Servicios), por los PROCESOS
OPERATIVOS (Producción y Distribución) y por los
procesos relacionados con los SERVICIOS DE
VENTA (Venta y Servicio post-venta).
Estos procesos están en sintonía con lo que M.E.
Porter denomina:
1. Cadena de valor de los Proveedores
2. Cadena de valor de los Canales
3. Cadena de Valor de los Compradores
MARGEN
El valor íntegro obtenido menos los costes en los
que se ha incurrido en cada actividad generadora
de valor conforman dicho Margen.
18
Estos procesos son muy importantes y deben llevarse a cabo
correctamente, pues dependiendo de la propuesta de valor
seleccionada en la perspectiva de Clientes, destacará aquel proceso
que tenga un impacto mayor en dicha propuesta.
Los otros procesos suelen ser complementarios ("de apoyo"), siendo el
principal el seleccionado en cada caso.
En estos procesos se lleva a cabo una
búsqueda de necesidades inmanentes,
potenciales, que suelen tener su origen en la
misma Clientela, en sus propias carencias,
creándose el servicio o producto que pudiera
satisfacerlas. También se abordarían aspectos
relacionados con el mismo proceso de
desarrollo de los productos. Algunas
organizaciones, consideran el elementos I+D
como un componente más de las Actividades
de Soporte, de la propia infraestructura;
19
incluso existen empresas que dan un mayor
valor estratégico a su eficiencia y oportunismo
dentro de estos procesos (Laboratorios,
Empresas con alto componente tecnológico,
operadores de software, etc.) que a los propios
procesos operativos que, acostumbradamente,
han sido objeto de gran interés dentro de la
gestión empresarial.
Aquí se entregan los productos y/o
servicios al Cliente. En la gran mayoría de
los sistemas de medición del desempeño -
desde una perspectiva cotidiana- estos
procesos operativos han sido el centro de
atención. Actualmente, siguen constituyéndose
en objetivos de primer nivel aspectos como la
reducción de costes, excelencia en los tiempos
de entrega, excelencia en los tiempos de
operaciones, etc. Este proceso está
comprendido desde que recibimos la orden de
pedido del cliente hasta que tiene en sus
manos el producto o recibe el servicio.
Una vez que el cliente ha adquirido el
producto, necesita una atención especial
posterior en muchos casos, ahí es donde
debemos ser ágiles en el manejo de garantías,
defectos, devoluciones, servicios de asistencia
20
técnica, facilidades en el pago, etc. De alguna
manera de lo que se trata es de ser excelente
en los procesos de atención, comercialización y
cierre de ventas de la organización y, por
supuesto, de dar servicio al cliente.
Dentro de cada uno de estos elementos deben ser considerados una
serie de objetivos estratégicos, a modo de ejemplo presentamos un
mapa estratégico genérico:
Debemos apuntar que lo más interesante para las organizaciones en
esta perspectiva es la consideración de aquellos objetivos que
realmente son CRÍTICOS, lo cual no implica que sean todos los
deseables.
21
Las organizaciones suelen conocer muy bien sus procesos internos, por
ello han de hacer un esfuerzo en la selección de los realmente Críticos.
2.2 Actividades de valor de una empresa de corretaje de
seguros líder en el Mercado
Una empresa de corretaje de seguros líder en el mercado, posee un
conglomerado de actividades que ayudan a que el cliente pueda contar
con una estructura operativa y funcional en la búsqueda de un mismo
fin, “satisfacer las necesidades del cliente”.
Dentro de las actividades de soporte, una empresa de corretaje líder
cuenta con una serie de departamentos que permiten el buen
funcionamiento de los procesos en materia de servicios, los cuales
detallamos a continuación:
Departamento de Cómputos: Este departamento se encarga
del procesamiento, almacenamientos de datos, también funge de
soporte técnico a los equipos individuales de los colaboradores,
incluye la creación e innovación de nuevas herramientas
tecnológicas que permita optimizar los procesos da datos.
Departamento de Servicios Internos: Este departamento se
encarga del aspecto de servicios internos, tales como mensajería
interna y externa, Limpieza y mantenimiento de la estructura
física del inmueble y mobiliarios, manejo y organización de los
archivos de información de los clientes, seguridad del local,
conserjería y asistencia en el Lobby.
22
Departamento de Recursos Humanos: Este departamento
se encarga del reclutamiento y entrenamiento de nuevo
personal, asesoría interna en materia de recursos humanos,
publicaciones de personal y comunicación interna, organización
de actividades del personal.
Departamento de Contabilidad: Se encarga de la contabilidad
y otros manejos y erogaciones financieras.
Departamento de Finanzas: Se encarga de las Finanzas y
administración de los ingresos y egresos.
Departamento de Auditoria y Calidad de Procesos: Se
encarga de la creación de procesos que ayuden a la mejoraría de
las operaciones, así como también la supervisión y cumplimiento
de los instructivos y manuales.
Dentro de las actividades primarias se encuentran las operaciones que
generan los beneficios a la empresa y consta de los siguientes
departamentos:
Departamento de Riesgos Generales: Este departamento se
encarga de la asesoría, estudio, contrataciones de programas de
seguros, mantenimiento de cuentas, seguimientos de programas
etc. Atención directa al cliente.
Departamento de Reclamaciones: Este departamento se
encarga de la asistencia, asesoría e intervención en materia de
reclamos, siendo esta una atención directa al cliente.
23
Departamento de Cobros: Se encarga de orientar al cliente
con sus balances pendientes, un ejecutivo en específico se
encarga de contactar a clientes.
Departamento de Inteligencia de Negocios: Se encarga de
mantenerse en contacto con los clientes, esto con el fin de
verificar posibles necesidades o brechas en el mercado, así como
analizando a sus competidores.
Departamentos de Negocios: Se encarga de la búsqueda de
nuevos negocios.
Es importante destacar que lo primero que debemos observar son las
necesidades del cliente, luego de identificadas, definir las actividades
que ayudaran a ese cometido, mientras a su ves se estudia que
estructura puede satisfacer esos requerimientos, luego viendo la
viabilidad de los costos versus el margen de beneficio.
CONTROLES DE CALIDAD EN EL SERVICIO
DE UNA EMPRESA DE CORRETAJE
DE SEGUROS LIDER
24
3.1 Controles
Tener un control satisfactorio en los procesos que envuelven el servicio
al cliente, garantiza una mayor fidelización a la empresa y/o marca,
asegura una permanencia mayor de las carteras, esto en poca
palabras puede certificar o no el éxito que pueda tener una empresa
de servicios.
Como ya hemos resaltado, el servicio al cliente es la parte en donde el
consumidor puede hacerse una idea personal, de lo que es la calidad
de la empresa, transmitiendo esta definición a una empresa de
corretaje de seguros, el cliente contrata una póliza con el fin de que
sea servido al momento de que este sufra un siniestro y precisamente
ahí se puede constatar si el servicio es bueno o malo.
De acuerdo a estudios realizados en la materia se dice que existen
cinco elementos que son fundamentales y que deben ser considerados
al momento de crear un sistema de seguimiento a los procesos para la
atención del cliente, veamos: Determinar las necesidades del cliente,
revisión de ciclos de servicios, las encuestas, la evaluación de calidad y
el análisis de recompensas.
3.2 Control de los procesos de servicios al cliente
Cualquier empresa, debe mantener un estricto control sobre los
procesos internos de atención al cliente. El seguimiento continuo de las
políticas de atención, de sus mecanismos y del capital humano
involucrado es necesario para mantener un nivel de calidad del servicio
siempre superior a la competencia.
25
La gran mayoría de las personas que desisten de comprar un producto
o servicio, declinan su decisión de compra debido a fallas de
información o de atención cuando se interrelacionan con las personas
encargadas de atender y motivar a los compradores.
Ante esta realidad, se hace necesario que la atención al cliente sea de
la más alta calidad, con información concreta y precisa, con un nivel
de atención adecuado para que la persona que recibe la información,
no solo tenga una idea de un producto, sino además de la calidad del
capital humano y técnico con el que va a establecer una relación
comercial.
A continuación los cinco elementos básicos a valorar para mantener un
eficiente control sobre los procesos de atención al cliente.
1. Determinación de las necesidades del cliente.
2. Ciclos de servicio.
3. Encuestas.
4. Evaluación de servicio de calidad.
5. Análisis de recompensas y motivación.
3.2.1 Las necesidades del consumidor
La primera herramienta para mejorar y analizar la atención de los
clientes es simplemente preguntarse como empresa lo siguiente:
¿Quiénes son mis clientes?: Determinar con qué tipos de
personas va a tratar la empresa.
¿Qué buscarán las personas que voy a tratar?: Consiste en tratar
de determinar las necesidades básicas (información, preguntas,
material) de la persona con que se va a tratar.
26
¿Que servicios brinda en este momento mi área de atención al
cliente?: Determinar lo que existe
¿Que servicios fallan al momento de atender a los clientes?:
Determinar las falencias mediante un ejercicio de auto
evaluación.
¿Cómo contribuye el área de atención al cliente en la fidelización
de la marca y el producto y cuál es el impacto de la gestión de
atención al cliente?: Determinar la importancia que el proceso de
atención al cliente tiene en la empresa.
¿Cómo puedo mejorar?: Diseño de políticas y estrategias para
mejorar la atención.
Este análisis genera una base interna de información inicial, que
servirá para analizar posteriormente y con más detalle el
sistema de atención al cliente de la empresa.
3.2.2 Análisis de los ciclos de servicio
Consiste en determinar dos elementos fundamentales.
1. “Las tendencias temporales de la necesidad de atención de los
clientes: (cada cuanto piden ayuda, en qué épocas del año se
necesita mayor atención etc.) Un ejemplo claro es el turismo, en
donde dependiendo de la temporada se hace más necesario
invertir mayores recursos humanos y físicos para atender a las
personas.”13
2. “Determinar las necesidades del cliente, bajo parámetros de
ciclos de atención. Un ejemplo es cuando se renuevan
suscripciones a revistas, en donde se puede mantener un control
sobre el cliente y sus preferencias.”14
13 ttp://www.gestiopolis.com/canales/demarketing/articulos/18/controlserviciocliente.htm 14 ttp://www.gestiopolis.com/canales/demarketing/articulos/18/controlserviciocliente.htm
27
Importante: "Cuando se tiene información adecuada sobre las
preferencias de atención del cliente, es más factible ofrecerle nuevos
productos o servicios".
3.2.3 Encuestas de servicio con los clientes
Este punto es fundamental. En muchas ocasiones las empresas
colocan simples buzones de quejas, pensando que con esto van a
mejorar su servicio de atención integralmente. Un correcto control de
atención, debe partir de información más especializada, en lo posible
personal y en donde el consumidor pueda expresar claramente sus
preferencias, dudas o quejas de manera directa.
Siempre debe existir una persona responsable, de controlar, atender e
investigar sobre las preferencias, molestias, reclamos o aclaraciones
de los usuarios. Cuando se presente una queja, no enviarla a través de
todos los departamentos, para encontrar a la persona con la
información adecuada. No vacilar al usuario. Cualquier persona debe
estar en condiciones de atender y arreglar una queja o reclamo y debe
estar en capacidad de atender.
3.2.4 Evaluación del comportamiento de atención
Tiene que ver con la parte de atención personal del cliente:
Reglas importantes para la persona que atiende:
1. Mostrar atención. 2. Tener un presentación adecuada. 3. Atención
personal y amable. 4. Tener a mano la información adecuada. 5.
Expresión corporal y oral adecuada.
El trato personalizado, es la mejor manera de "amarrar" y "fidelizar
clientes".
28
3.2.5 Motivación y recompensas
La motivación del trabajador es un factor fundamental en la atención
al cliente. El ánimo, la disposición de atención y las competencias,
nacen del dos factores fundamentales:
1. Valoración del trabajo: Hay que saber valorar el trabajo
personalizado.
2. Instrumentos: Remuneración monetaria adicional, sistemas de
bonos o comisiones etc.
3. Motivación: Se deben mantener motivadas a las personas que
ejercen la atención del trabajador.
Instrumentos: Incentivos en empresa, condiciones laborales
mejores, talleres de motivación, integración, dinámicas de
participación etc. La constante retroalimentación entre clientes y
trabajadores, perfeccionará paulatinamente todos los procesos de
atención.
Los elementos anteriores garantizarán un mayor control sobre la
atención del cliente en un comienzo y un mejor servicio de atención en
el mediano plazo.
3.3 Controles de calidad de servicios en una empresa de
corretaje de seguros líder en el mercado
Una empresa de corretaje de seguros líder en el mercado cuenta con
varias herramientas que permiten verificar las necesidades del
consumidor, esto con el fin de definir estrategias que permitan cumplir
con la satisfacción del cliente.
29
En este sentido una de estas herramientas son el análisis del mercado
y los competidores, lo cual ayuda a ver en un panorama amplio de
hacia donde se dirigen las cosas, mientras que analizar a tu
competidor ayuda a ver que servicio ofrece este que tu no ofrezca para
impedir cualquier ventaja competitiva o viceversa.
Adicional a las herramientas antes expuestas, se le adiciona encuestas
hechas a los clientes, que permitan tener de primera mano las
necesidades de este y lo que espera de nosotros.
Una empresa de corretaje de seguros líder en el mercado, también
cuenta con medidores internos que permiten una lectura del
cumplimiento de los procesos internos o ciclos de servicios, esto
establecido mediante hojas y gráficos, con metas y alcance
establecidos.
Adicional a lo expuesto anteriormente también se incluyen auditorias
internas de procesos y revisiones esporádicas de los procesos en si,
esto permite primero verificar de primera mano el cumplimiento de los
procedimientos y verificar si pueden ser mejorados implementando
cambios e innovaciones a los mismos.
La mejor manera de mantener contento a un cliente, es mantener
contento y fidelizado a los colaboradores que asisten al servicio al
cliente, esto mediante premiaciones por cumplimiento de objetivos,
promociones por buen desempeño, entrenamiento y preparación
técnica, actividades de integración y buen ambiente laboral.
30
3.4 Estructura de Controles de calidad de servicio en una
empresa de corretaje de seguros líder en el mercado
Una empresa de corretaje líder cuenta con una estructura que ayuda a
la creación, supervisión y mantenimiento de los controles, así como
también a la innovación de servicios y contacto con las necesidades del
cliente, dicha estructura se divide como sigue:
3.4.1 Departamento de Auditoria y Calidad de Procesos
Se encarga de la creación de procesos que ayuden a la mejoraría de
las operaciones, así como también la supervisión y cumplimiento de
los instructivos y manuales.
Actividades que tienen ingerencia directa este departamento:
Auditoria de los procesos y cumplimiento de los procedimientos.
Revisión y creación de nuevas formas de hacer las cosas,
siempre de la mano de la innovación.
Encuestas a clientes pre y post servicios.
Tabulación y revisión de los objetivos y metas propuestas versus
los resultados obtenidos.
Revisión capacidad respuesta de colaboradores, mediante el
análisis constante de la carga de trabajo.
Revisión de la calidad de servicio ofrecido, mediante exámenes
periódicos a los colaboradores.
3.4.2 Departamento de Inteligencia de Negocios
Se encarga de mantenerse en contacto con los clientes, esto con el fin
de verificar posibles necesidades o brechas en el mercado, así como
analizando a sus competidores.
31
Actividades que tienen ingerencia directa este departamento:
Análisis del Mercado.
Estudio de nuevos productos y servicios.
Estudio de nuevas necesidades del cliente.
Estudio comportamiento del cliente.
Análisis de estrategia de las competencias.
Estudio de comunicación con el cliente.
Planeación estratégica.
Esta estructura cumpliendo así un cometido, entendemos que
funcionaría, no obstante también existen parámetros de medición del
funcionamiento de la mismas, las cuales trataremos en el próximo
tema.
ESTADISTICAS SATISFACCION CLIENTES
SOBRE ESTRUCTURA DE SERVICIOS
CORREDOR LIDER EN EL MERCADO
32
4.1 Las Encuestas
Las encuestas de satisfacción del cliente constituyen una buena
manera de obtener información precisa acerca de si una empresa ha
logrado satisfacer las expectativas de sus clientes, qué tan bien se ha
desempeñado esa empresa frente a sus competidores y de qué
manera podrían mejorarse los procesos de dicha empresa para
satisfacer mejor las necesidades de sus clientes.
Las encuestas también son una herramienta excelente para recoger
testimonios de sus clientes. Para llevar a cabo una encuesta de
satisfacción de clientes exitosa, el diseño de la encuesta debe ser tal
que brinde a los clientes el tiempo y las ganas de responderla, y que
además le suministre a usted la clase de información que realmente lo
va a ayudar a mejorar su rendimiento.
4.2 Objetivo de la Encuestas
Las empresas implementan encuestas por diferentes razones y de
diferentes magnitudes. Algunas empresas quieren evaluar las
percepciones sobre un producto específico, mientras otras encuestas
buscan obtener información más subjetiva acerca de la experiencia
global del cliente.
Si lo que se desea es evaluar los niveles generales de satisfacción del
cliente, se debe evitar preguntas relativas al rendimiento de un
producto específico. Por el contrario, formule sus preguntas para
indagar si los clientes perciben que su empresa ha logrado satisfacer
sus necesidades por medio de sus productos o servicios.
33
4.3 Información obtenida en las encuestas
Se debe tener en cuenta el tiempo que llevará a sus clientes contestar
la encuesta. Si todas las preguntas son abiertas, el tiempo que llevará
responderlas hará que el cliente abandone a la mitad de la encuesta.
Por otro lado, si usted formula preguntas de múltiple opción, o con una
escala de valores (de uno a cinco, por ejemplo) el cliente podrá
responder rápidamente, pero la calidad de la información que usted va
a recibir puede no ser muy elevada. Lo ideal es una mezcla de
preguntas abiertas y de opción múltiple.
4.4 Procesamiento Información Obtenida Encuestas
Se debe estar preparado para actuar sobre la base de los resultados.
No hay nada más irritante para la gente que pedirles su tiempo y su
opinión para después no hacer nada al respecto.
Se debe prestar atención a todas las críticas con una mente abierta y
buscar formas de remediar los problemas planteados. Compartir los
resultados con los integrantes del equipo para que ellos también
puedan colaborar, desarrollando ideas para mejorar. Finalmente, se
debe enviar una nota de agradecimiento a los clientes que participaron
de la encuesta y informándoles la forma en que sus opiniones han
impactado en su organización.
En el competitivo ambiente de negocios actual, la retención de los
clientes es un aspecto crítico para cualquier empresa. Por medio de
una encuesta breve pero precisa, se puede descubrir lo que sus
clientes piensan que son sus fortalezas y debilidades, brindándole la
base para comprender porqué son leales a su compañía.
34
4.5 Metodología encuestas a clientes de empresa de corretaje
líder en el mercado
Se realizaron 147 encuestas de satisfacción distribuidos
proporcionalmente entre los diferentes segmentos de una población
estimada de 347 consorcios con prima anual mayor o igual a
RD$500,000. La metodología utilizada para la aplicación de las
encuestas fue mediante entrevistas presénciales. La escala de
medición utilizada para medir la satisfacción en cada atributo es como
sigue:
Nunca Satisfecho: 0%, Rara veces Satisfecho: 50%, Algunas Veces
Satisfecho: 70%, Casi Siempre Satisfecho: 80%, Siempre Satisfecho:
100%.
4.6 Distribución muestra por Segmento
Línea de Riesgos
Comercial Corporativo Mediano Total
1 1 1
2 12 5 2 19
3 1 9 3 13
4 10 4 4 18
5 1 5 1 7
6 1 5 2 8
7 2 8 1 11
8 2 4 1 7
10 8 21 29
12 4 10 14
13 4 11 15
14 5 5
Total 45 52 50 147
Estos son las cantidades de clientes por segmento de mercado, los
cuales fueron encuestados y de los que se resume esta encuesta.
35
4.7 Tipo de preguntas y levantamiento de información en las
encuestas de una empresa de corretaje líder en el mercado
El levantamiento de la información fue hecha por atributos, tomando
en cuenta los cinco aspectos mas importantes de una empresa de
corretaje de seguros, la cual es la de servir en la parte de la
renovación, mantenimiento de cuenta, reclamaciones, cobros y
servicios generales, tomando una escala del 1 al 5, siendo uno nunca
satisfecho y cinco siempre satisfecho.
Las informaciones obtenidas por la parte de renovación se detallan y
sus resultados se detallan como sigue:
Efectividad en negociación de primas y condiciones: 4.59
Revisión oportuna de su programa de seguros: 4.51
Conocimiento de sus instalaciones: 4.42
Recomendaciones preactivas de acuerdo a sus necesidades: 4.46
Las informaciones obtenidas por la parte de mantenimiento se detallan
y sus resultados se detallan como sigue:
Cumplimiento de lo prometido: 4.61
Interés mostrado en resolver sus solicitudes: 4.78
Preescisión de servicio entregado: 4.49
Claridad de las respuestas a sus inquietudes: 4.62
Rapidez en resolver sus solicitudes: 4.48
Cantidad o contactos o visitas: 4.32
Eficiencia en las reuniones: 4.57
36
Las informaciones obtenidas por la parte de reclamaciones se detallan
y sus resultados se detallan como sigue:
Orientación oportuna en el manejo de su reclamo: 4.58
Efectividad de negociación con terceros: 4.36
Retroalimentación oportuna durante el proceso: 4.45
Interés mostrado en solucionar su caso: 4.68
Rapidez en la obtención del pago: 4.10
Cumplimiento con lo prometido: 4.54
Las informaciones obtenidas por la parte de cobros se detallan y sus
resultados se detallan como sigue:
Gestión de cobros oportuna: 4.56
Cordialidad del personal: 4.72
Precisión de los estados de cuenta: 4.37
Seguimiento al pago adecuado: 4.50
Efectividad en soluciones oportunas: 4.51
Rapidez en la búsqueda de sus pagos: 4.50
Las informaciones obtenidas por la parte de generales se detallan y
sus resultados se detallan como sigue:
Facilidades Tecnológicas a su disposición: 4.33
Asistencia de Recepcionistas: 4.58
Eficiencia de los canales de comunicación: 4.64
37
4.8 Tendencias Satisfacción Clientes
La satisfacción general de los clientes arrojada por la investigación
realizada es de 92.5%. Tomando como la estructura actual de
servicios y comparándola con la medición del año anterior y una
estructura diferente, se puede observar que ha aumentado cerca de
3% el grado de satisfacción general de los clientes encuestados.
38
Basado en la información antes mencionada, y de acuerdo a la meta
de una empresa de corretaje líder en el mercado, la cual era de
obtener el 90% de satisfacción, entendemos que la actual estructura
de servicios ha cumplido con su cometido.
CONCLUSIONES
CONCLUSIÓN
Toda organización debe tener como meta primaria y razón de existir el
“crear valor”. Para poder ser exitoso en un clima altamente
competitivo, se debe ofertar algo que sea valorado por los clientes
mas que lo que el competidor ofrece, para así convertirse en
proveedor preferido ante los ojos del cliente.
Una empresa de corretaje debe funcionar como un suplidor,
transformador, asociado y remediador de problemas, en resumen todo
lo que ayude a crear valor al cliente, causando pues, que dichas
empresas necesiten estructuras que permitan la creación de estos
valores y sientan que contar con un corredor de seguros es algo casi
indispensable.
Como hemos podido apreciar en este trabajo de investigación, una
buena estructura de servicio ayuda a que una empresa sin importa sus
características, pueda crear valor a sus clientes. Lo primero es la
identificación de las necesidades del cliente, estudio de la competencia
para tratar de conseguir algún valor diferenciador, esto dos pasos
apoyándonos siempre de la innovación y participación de nuestros
colaboradores.
Queda comprobado a su vez, que no solo vale crear una buena
plataforma de servicios acorde a las necesidades del cliente, sino que
también debe existir esos departamentos internos que ayuden a lo
externos a cumplir con su cometido, dirigiéndose así toda la
organización hacia una misma dirección.
Otra parte importante que se debe agregar y que ha quedado
demostrado su importancia, es la de contar con controles de medición
eficaces que permitan detectar fallas y mediciones de resultados, ya
que con esta importante herramienta se garantizará la mejora
continua en los procesos y supervisión de los mismos.
Lo antes señalado se resume en la satisfacción que pueda tener el
cliente al momento de recibir un servicio, esto pudiéndose comprobar
mediante encuestas, esta herramienta nos ayudará a saber que piensa
el cliente de la organización y nos ofrecerá información importante que
nos ayudará a mejorar y/o mantenernos siempre competitivos en el
mercado.
RECOMENDACIONES
RECOMENDACIONES
Se recomienda que una empresa de corretaje líder en el mercado
asegurador, se mantenga a las vanguardia con el ofrecimiento de
servicios y productos que puedan agregar valor a los clientes.
Pienso que a pesar de que la estructura detallada en el presente
trabajo de investigación, ha brindado frutos positivos antes la
percepción de los clientes, no debe ser este un motivo que nos impida
mejorar lo ya mejorado, debemos siempre innovar para poder estar
preparados ante la única constante de este segmento “el cambio”.
BIBLIOGRAFIA
BIBLIOGRAFIA
1. Pérez Fernández de Velasco, José Antonio. (1994). Gestión de la
Calidad Empresarial: Calidad en los Servicios y Atención al cliente.
(1ª ed.), Madrid, España: Esic Editorial.
2. Brown, Andrew. (2000). Gestión de la atención al Cliente. (3ª
ed.), Madrid, España: Ediciones Díaz de Santos.
3. Tdchohl, John & Franzmeier, Steve. (1999). Alcanzando la
Excelencia Mediante el Servicio al Cliente, (3ª ed.), Madrid,
España: Ediciones Díaz de Santos.
4. Rokes, Bervely & Nuñez Herrejon, José Luis, Servicio al Cliente,
(2ª ed.), Distrito Federal, Mexico: Thomson.
5. Ley No. 146-02, Sobre Seguros y Fianzas de la República
Dominicana.
Sitios Web:
www.uh.cu/facultades/fcom/portal/interes_glosa_terminos.htm
http://www.arsplamedin.com/main/noticias/index.html
www.tss.gov.do
http://www.cnss.gob.do/LinkClick.aspx?fileticket=kRhoC5Sf1Os%3D&tabi
d=86&mid=561
ANEXOS
UNIVERSIDAD APEC
ESCUELA DE GRADUADOS
“Análisis de la Estructura de Servicio al Cliente
de una Empresa Líder en Corretaje de Seguros
en la República Dominicana en el año 2009.”
Anteproyecto de investigación
Alta Gestión Empresarial.
Sustentantes:
Carlos Omar González De Los Santos 2008-0482
Asesora:
Edda Freites
Santo Domingo, D. N.
2009
INDICE DE CONTENIDO
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.
1.1. Formulación del problema
2. JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA DEL TRABAJO
3. OBJETIVOS
3.1 Objetivos Generales
3.2 Objetivos Específicos
4. MARCO TEORICO-CONCEPTUAL
4.1 Servicio al Cliente
4.1.1 Elementos Del Servicio Al Cliente
4.1.2 Importancia del Servicio al Cliente
4.1.3 Principios del Servicio al Cliente
5. ESTRATEGIA METODOLOGICA
BIBLIOGRAFÍA
1
1 - Planteamiento del Problema de Investigación
En la República Dominicana actualmente existen más de seiscientas
(600) compañías dedicadas al corretaje de todo tipo de seguros. Estas
compañías enfrentan, más que nunca, el reto de lograr la eficiencia en
sus servicios y un aumento en la capacidad productiva para de esta
manera poder destacarse en un mercado en donde existe un alto nivel
de competencia.
Un Corredor de Seguros Líder en el mercado debe dedicarse a la
satisfacción plena de sus clientes, garantizando así la continuidad de
estos dentro de sus carteras, esto solo lográndose mediante el uso de
estructuras de servicios que permitan simplicidad, rapidez y
personalización a la hora de servir.
Una compañía de corretaje Líder tiene ciertas desventajas con otros
competidores del mercado, ya que al contar con una estructura de
servicio más grande y amplia, los costos son mayores, no permitiendo
servir a aquellos negocios pequeños con un alto potencial de
crecimiento, esto aprovechado por otros competidores con un menor
costo operativo.
En los actuales momentos nuestro mercado se está viendo afectado
por una competencia desleal por parte de algunos competidores, los
cuales para tratar de captar clientes, están dejando de percibir las
comisiones o recortándolas, esto con la intención de mejorar las
primas ofrecidas por las aseguradoras, lo cual pone en desventaja a
los Corredores Lideres, ya que los costos operativos impiden hacer
este tipo de concesiones y muchos clientes por mejoras económicas
mínimas cambian de corredor.
2
Por la razón antes expuestas, los Corredores Lideres se ven obligados
a esforzarse en prestar un servicio de calidad, superior a los demás,
esto con el fin de fidelizar a sus carteras de clientes y estos puedan
apreciar más allá que una simple mejora económica, permitiendo que
también puedan valorar los aspectos intangibles, tales como contar
con un gran respaldo por estar con el líder, tener asesoría
especializada y de alta calidad, servicio eficiente y rápido, entre otros.
Por otro lado las aseguradoras locales se encuentran también en una
guerra feroz de tasas que aunque benefician al cliente en las
disminución de los costos de las primas, así mismo impacta en la
disminución de los ingresos de las empresas de corretaje, esto por
concepto de comisiones, esta es una razón más por la cual debemos
contar con una estructura de servicios que permita incrementar los
ingresos por el concepto ya mencionado, tratando de que el cliente
asegure la mayor cantidad de propiedades posibles, esto con el fin de
mitigar un poco la disminuciones en tasas que traen consigo
disminuciones de rentabilidad a nivel general.
Por lo general las empresas líderes de un sector tiene un gran reto y
es la de mantenerse constantemente innovando y especializándose,
esto con el fin de mantenerse por delante de los demás en
conocimiento y mejoras de procesos, por esta razón deben
mantenerse analizando las necesidades de sus clientes y del mercado,
para así poder implementar la mejor estructura posible en su
plataforma de servicios.
3
1.1- Formulación del Problema
Considerando los retos de un corredor de seguros líder nos
formulamos las siguientes interrogantes:
1. ¿Con que estructura debería contar un corredor Líder para
mantener una alta calidad en el servicio?
2. ¿Cuáles medidas se deben tomar para mantener la fidelización
del cliente mediante el servicio?
3. ¿Cómo verificar las necesidades de sus clientes para garantizar
un buen servicio?
4. ¿Qué cambios se estaría dispuesto a realizar para mejorar los
procesos?
5. ¿En qué medida se sienten satisfechos los clientes con la
atención recibida por la estructura establecida?
2- Justificación E Importancia del Trabajo
Esta investigación relacionada con el servicio al cliente y su estructura,
es sumamente relevante, ya que permite obtener las posibles causas
que impidan la retención de clientes y/o la obtención de nuevos
prospectos, permite enfocar las tareas a fin de detectar las fallas con
las que cuenta.
Esta investigación permitirá, entre otras opciones:
Proponer normas para mejorar los servicios ofrecidos por una
empresa líder en el mercado de corretaje.
4
Mostrar estructuras que permiten mejorar el servicio del
negocio.
Verificar políticas orientadas única y exclusivamente al
mejoramiento del servicio al cliente.
Recomendar acciones y soluciones concretas para la corrección
de problemas detectados en el servicio.
Una de las principales contribuciones es la definición de estructuras
orientadas al servicio al cliente, consiguiendo esto con los aportes de
los empleados, para que los mismos se sientan identificados y
motivados con la empresa, de forma tal que esta motivación se logre
trasmitir a todos los clientes y puedan ofrecer un mejor servicio.
Con la definición e implementación de un programa orientado al
mejoramiento del servicio al cliente, se lograría ventajas competitivas
frente a las demás empresas de corretaje del país.
La capacitación a los empleados traería como consecuencia la
disminución o erradicación de las quejas de los clientes de la empresa.
También, serviría de camino para aumentar la productividad y la
calidad del servicio.
La época actual está exigiendo que las empresas presten una mayor
atención al servicio al cliente; pero no como un departamento mas de
quejas y reclamos, no; si no como una estrategia que tenga la
importancia que verdaderamente deba tener para la organización y
que, por lo tanto, deberá ser manejada como una política corporativa y
no como un instrumento más de mercadeo y ventas.
5
3- Objetivos de la Investigación
3.1 General
Evaluar las estructuras internas para el Servicio al cliente
implementados por una empresa de corretaje de seguros líder en el
mercado, esto con el fin de incrementar el nivel de satisfacción de sus
clientes, al momento que estos soliciten los servicios.
3.2 Específicos
Verificar la estructura de servicios de una empresa de corretaje
líder y que fin persigue.
Evaluar los procesos internos de Servicio al Cliente
implementados por una empresa de corretaje Líder del Mercado.
Verificar los parámetros de control que permiten supervisar el
nivel de satisfacción de los clientes por el servicio prestado.
Verificar los resultados y/o estadísticas de satisfacción de los
clientes, esto con el fin de evaluar la efectividad de a estructura
de servicios de un corredor de seguros líder en el mercado.
4- Marco Teórico
4.1 Servicio al Cliente
Es el conjunto de actividades interrelacionadas que ofrece un
suministrador con el fin de que el cliente obtenga el producto en el
momento y lugar adecuado y se asegure un uso correcto del mismo.15
15
http://es.wikipedia.org/wiki/Servicio_de_atenci%C3%B3n_al_cliente
6
4.1.1 Elementos Del Servicio al Cliente
Contacto cara a cara
Relación con el cliente
Correspondencia
Reclamos y cumplidos
Instalaciones
4.1.2 Importancia del servicio al cliente
Un buen servicio al cliente puede llegar a ser un elemento promocional
para las ventas tan poderosas como los descuentos, la publicidad o la
venta personal.
Atraer un nuevo cliente es aproximadamente seis veces más caro que
mantener uno. Por lo que las compañías han optado por poner por
escrito la actuación de la empresa.
Todas las personas que entran en contacto con el cliente proyectan
actitudes que afectan a éste el representante de ventas al llamarle por
teléfono, la recepcionista en la puerta, el servicio técnico al llamar para
instalar un nuevo equipo o servicio en la dependencias, y el personal
de las ventas que finalmente, logra el pedido.
Consciente o inconsciente, el comprador siempre está evaluando la
forma como la empresa hace negocios, cómo trata a los otros clientes
y cómo esperaría que le trataran a él.
Un servicio es el acto o el conjunto de actos mediante el cual se logra
que un producto o grupo de productos satisfaga las necesidades y
deseos del cliente.
7
Al abordar el servicio al cliente hay que conceptualizar adecuadamente
tres aspectos interrelacionados del mismo:
Demanda de servicio. Son las características deseadas por el
cliente para el servicio que demanda y la disposición y posibilidad
del mismo para pagarlo con tales características.
Meta de servicio. Son los valores y características relevantes
fijadas como objetivo para el conjunto de parámetros que
caracterizan el servicio que el proveedor oferta a sus clientes. Esta
meta puede ser fijada como única para todos los clientes,
diferenciada por tipo de cliente o acordada cliente a cliente.
Nivel de servicio. Grado en que se cumple la meta de servicio.
Lo anterior lleva a replantear el esquema tradicional de distribuir lo
que se produce al esquema de distribuir lo que el cliente necesita.
Para ello la empresa debe definir una filosofía de servicio,
expresada en términos de: actitud, organización y responsabilidad
que abra paso al establecimiento de una estrategia de servicio.
4.1.3 Principios del servicio al cliente
Existen diversos principios que se deben seguir al llevar a cabo el
servicio al cliente, estos pueden facilitar la visión que se tiene acerca
del aspecto más importante del servicio, el cliente.
1. Hacer de la calidad un hábito y un marco de referencia.
2. Establecer las especificaciones de los productos y servicios de
común acuerdo con todo el personal y con los clientes y
proveedores.
8
3. Sistemas, no sonrisas. Decir “por favor”, "corazón", "gorda linda"
y “gracias” no le garantiza que el trabajo resulte bien a la
primera. En cambio los sistemas sí le garantizan eso.
4. Anticipar y satisfacer consistentemente las necesidades de los
clientes.
5. Dar libertad de acción a todos los empleados que tengan trato
con los clientes, es decir autoridad para atender sus quejas.
6. Preguntar a los clientes lo que quieren y dárselo una y otra vez,
para hacerlos volver.
7. Los clientes siempre esperan el cumplimiento de su palabra.
Prometer menos, dar más.
8. Mostrar respeto por las personas y ser atentos con ellas.
9. Hacer como los japoneses. Es decir, investigar quiénes son los
mejores y cómo hacen las cosas, para apropiarse de sus
sistemas, para después mejorarlos.
10. Alentar a los clientes a que digan todo aquello que no les
guste, así como manifiesten lo que sí les agrada.
11. Lo más importante, no dejar esperando al cliente por su
servicio, porque todo lo demás pasará desapercibido por él, ya
que estará molesto e indispuesto a cualquier sugerencia o
aclaración, sin importar lo relevante que ésta sea.
9
Marco Conceptual
Corredora de Seguro: Empresa que actúa como intermediaria de una
o varias compañías aseguradoras, aunque sin estar necesariamente
vinculado en exclusiva a ninguna de ellas, comercializando contratos
de seguro a sus clientes.16
Seguro: es un contrato por el cual una de las partes (el asegurador)
se obliga, mediante una prima que le abona la otra parte (el
asegurado), a resarcir un daño o cumplir la prestación convenida si
ocurre el evento previsto, como puede ser un accidente o un incendio,
entre otras.
5- Estrategia Metodológica
Para alcanzar los objetivos propuestos se realizará una investigación
cuantitativa aplicando para esto, la recopilación, evaluación y análisis
de los datos que permitan dominar y ampliar el conocimiento de la
estructura, propiedades. Para el levantamiento y recolección de los
datos, se utilizaron los siguientes métodos:
Método estadístico: Este será empleado para la recopilación, el cálculo
y la obtención de datos numéricos. Dichos datos provendrán de la
tabulación de las encuestas realizadas a la muestra seleccionada, de la
construcción de gráficos y tablas de frecuencia de las mismas. Método
de Observación: Este se empleara mediante la observación de los
datos o informaciones obtenidas, no obstante que esta puede ser
usada como seguimiento para conseguir información adicional.
16
Ley No. 146-02, Sobre Seguros y Fianzas de la Republica Dominicana, Pág. 5.
10
Este método proporcionara datos reales, no deja ninguna duda acerca
de lo que hace el consumidor en una situación dada y los
consumidores no se darán cuenta de que están siendo observados, por
lo que actuaran de una manejar natural.
Para la recolección de datos del proyecto se utilizan tanto técnicas
cuantitativas como cualitativas, pues dadas las áreas que componen el
objeto de estudio, es preciso recurrir a ambos tipos de técnicas para
en el proceso de recolección de datos, recabar información más
completa, para ello utilizaremos las siguientes técnicas:
La Recopilación Documental
Esta técnica permitirá obtener datos e informaciones de documentos
publicados sobre el tema, recopilados por terceros, que puedan ser de
gran utilidad en dicha investigación como son: informes, manuales,
compendios, videos, entre otras alternativas).
La Entrevista
Aplicando esta técnica se podrán obtener informaciones y datos de las
personas que forman parte del equipo de una empresa de corretaje
líder en el mercado, testimonios que se consideran pueden sumar
aportes valiosos para el enriquecimiento de dicho estudio.
Estas serán realizadas a la gerencia encargada de la ejecución de las
actividades mercadologicas de la empresa, con el fin de obtener toda
la información pertinente.
11
BIBLIOGRAFIA
1. Pérez Fernández de Velasco, José Antonio. (1994). Gestión de la
Calidad Empresarial: Calidad en los Servicios y Atención al cliente.
(1ª ed.), Madrid, España: Esic Editorial.
2. Brown, Andrew. (2000). Gestión de la atención al Cliente. (3ª ed.),
Madrid, España: Ediciones Díaz de Santos.
3. Tdchohl, John & Franzmeier, Steve. (1999). Alcanzando la
Excelencia Mediante el Servicio al Cliente, (3ª ed.), Madrid, España:
Ediciones Díaz de Santos.
4. Rokes, Bervely & Nuñez Herrejon, José Luis, Servicio al Cliente, (2ª
ed.), Distrito Federal, Mexico: Thomson.
5. Ley No. 146-02, Sobre Seguros y Fianzas de la República
Dominicana.
Sitios Web:
www.uh.cu/facultades/fcom/portal/interes_glosa_terminos.htm
http://www.arsplamedin.com/main/noticias/index.html
www.tss.gov.do
http://www.cnss.gob.do/LinkClick.aspx?fileticket=kRhoC5Sf1Os%3D&t
abid=86&mid=561
