Estrategias y Matrices Gerencia Empresarial (1)

5/21/2018 Estrategias y Matrices Gerencia Empresarial (1)

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GERENCIA

EMPRESARIALMAPA

ESTRATGIC0CELAR


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Direccionamiento estratgico

Qu es la visin?Es un conjunto de ideas que proveen el

marco de referencia de lo que una

empresa quiere y espera ver en elfuturo. Dnde queremos estar?

ES UN SUEO

CELAR


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Ser formulada por la alta gerencia

Validarse con los equipos de trabajo

Contener los valores

Ser desafiante y alentadora

Ser realista

Cules son los ingredientes

claves de una visin?DEBE:

CELAR


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Una visin del futuro

sin accin es un sueo.Una accin sin visin

carece de sentido

CELAR


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Direccionamiento estratgico

Qu es la misin?Es la declaracin que busca hacer realidad losprincipios y valores que expresan la razn de ser

de una empresa

POR QU

QU(Productos y servicios)

CMO(Mtodos y tecnologa)

A QUIN(Segmentos de clientes)CELAR


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Clientes

Productos o servicios

Mercados

Tecnologa

Intereses organizacionales

Filosofa

Concepto propio

Inters en los empleados

Cules son los ingredientesclaves de una misin?

DEBE:

CELAR


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Conjunto de creencias y normas que

regulan la vida de una empresa

Qu son los valores?

MISIN

VISIN

VALORESCELAR


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Qu son los valores?

CELAR


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Qu es la Propuesta de Valor

Identificar el focoqu se ofrece a ese foco (entrminos del cliente) - cmo lograremos los qu

planteados

A quin

Qu

Cmo

Qu

Cmo

Cmo

CmoCELAR


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Renuncias

A quin

Qu

Cmo

Qu

Cmo

Qu

Qu

Cmo

Cmo

Cmo

A qu no le jugamos? Hacerlo explcito

CELAR


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Pruebas para un propuestade valor

Preguntas para hacer ms slida la propuesta de valor

A quin

Qu

Cmo

Qu

Cmo

Cmo

Cmo

1 - RelevanteSe ajusta a la experiencia

deseada por el cliente Tiene sentido

Es entendible

Es motivante

2

UnicaDefine la competenciaclaramente y explota sus

debilidades

3 DuraderaExplota las fortalezas

4 - PotenteGenera Accin:

Mejora tasas de

adquisicin Mejora la retencin

Incrementa elvolumen

5 - CrebleSoportada por unapresencia en el mercado

6 - AlcanzableAmarrada a un sistemade actividades concretoCELAR


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ServicioLimitado aPasajeros

Vuelos directosde corta distanciaentre ciudades y

aeropuertossecundarios

BajosPrecios

PersonalReducido yProductivo

SalidasFrecuente,Confiables

Mayornumero de

horas-

vuelo

Salidas/Ent

radas

15 minutos

Tiqueteo

automtico

Flota Estndar

737

Uso limitado

agentes de

viajes

Alta

compensacin

por empleado

Flexibilidad

laboralAlta

participacin

propiedad

empleados

No asignacin

sillas

No comidasNo

transferencia

de equipajes

No

conexiones

No

revenue

management

Propuesta de valor: Southwest Airlines

CELAR


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TALLER

CONSTRUYENDO UNA

PROPUESTA DE VALOR

CELAR


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TALLER

CASO:

ONDULASA S.A.:

Estrategia Organizacional

y estrategia de GH.

El sndrome del pato: nada, corre y vuela

pero nada lo hace bien.CELAR


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CASO: Ondulasa S.A.

Estrategia Organizacional.

Ondulasa est enfocado estratgicamente? Si s por qu ysi no por qu? Aclaracin: Una organizacin puede tener

direccionamiento estratgico pero no tener focoestratgico. La pregunta no es si Ondula tiene un

direccionamiento estratgico, sino si tiene un focoestratgico

CELAR


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CASO 1: Ondulasa S.A.Estrategia Organizacional.

INTIMIDAD CON ELCLIENTE

FORTALECERPLANES

COMERCIALES

DIVERSIFICACINCONOCIMIENTO

MERCADO

EXCELENCIAOPERACIONAL

DEPROCESOS

EXCELENCIA DELSERVICIO

REDUCCINTIEMPOSMUERTOS

OPTIMIZACINDE

RECURSOS-COSTOS-

LIDERAZGODE

PRODUCTO

INNOVACIN

CALIDADY

FUNCIONALIDAD

VELOCIDADDESARROLLO

DE PRODUCTOS

GENERACIN,DISTRIBUCIN Y

MANEJO DEINFORMACIN

DESARROLLODE CAPACIDADES

TCNICAS

DIFERENCI

ACIN

TECNOLOGA

SOLUCIONESINTEGRALES

CELAR


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DIAGNSTICOESTRATGICO

CELAR


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AUDITORA EXTERNAO ANLISIS DE LA INDUSTRIA

GESTINESTRATGICAEMPRESARIAL

CELAR


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Preguntas a resolver .

1. Cules son las caractersticas dominantes en la industria?2. Cmo es la competencia y qu tan poderosa es cada una

de las fuerzas competitivas de la industria?3. Qu es lo que propicia el cambio de la estructura competitiva

y del ambiente de negocios en la industria?4. Cules son las compaas que ocupan las posiciones

competitivas ms fuertes/dbiles?5. Cules son los siguientes movimientos estratgicos que con

mayor probabilidad harn los rivales6. Cules son los factores clave que determinan el xito o el

fracaso competitivos?7. Es atractiva la industria y cules son sus prospectos para un

rendimiento superior al promedio?CELAR


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FUERZAS ECONMICAS

Cambios en la demanda de bienes y servicios

Ingreso percpita de los individuos

Empleo y desempleo

Disponibilidad de crdito

Tasas de inters

Tasas de inflacin

PIB

CELAR


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FUERZAS SOCIALES, CULTURALES,DEMGRFICAS Y AMBIENTALES

Envejecimiento poblacional

Contaminacin del aire

Estilos de vidaHbitos de compra

Nivel de educacin

Tasas de natalidad

Clientes ms exigentes

Recreacin, jubilacinCELAR


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FUERZAS POLTICAS,

GUBERNAMENTALES Y LEGALESNuevas normatividades

Poltica fiscal

Entorno poltico

Subsidios gubernamentales

Lobby

Legislacin antimonopolios

CELAR


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FUERZAS TECNOLGICAS

Internet

Reduccin de costos y de esfuerzos

Comodidad

Mejores ndices de productividad

Fidelizacin del cliente

Slida comunicacin con diferentes actores

Sistemas de informacin

CELAR


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FUERZAS COMPETITIVAS

Conocer ojal el Direccionamiento estratgico de lacompetencia

No discriminar la competencia por pequea que sea

Posicionamiento de la competencia

Cmo opera la competenciaProcesos internos

Ventas, porcin del mercado y precios

Relaciones con los proveedores y clientes

Inteligencia de negocios

Estudios de bechmarking

Cooperacin entre competidores - CoopetenciaCELAR

FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER


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PODER DECOMPRADORES

Determinantes Nivel de informacin del

compradorCostos de cambio para el

comprador en relacincon costos de cambio para la

firmaDisponibilidad de proveedoressustitutosPorcentaje de compras totalesIdentidad de marca

PODER DEPROVEEDORES

Determinantes Costos de cambio de

proveedoresPresencia de insumos sustitutosConcentracin de proveedores

Porcentaje de compras totales Impacto de los insumos sobreel costo o la diferenciacin

AMENAZA DE SUSTITUTOS

DeterminantesDesempeo relativo a los precios de los sustitutos

Costos de cambioProbabilidad de que comprador recurra a sustitutos

RIVALIDAD ENTRECOMPETIDORES

DeterminantesCrecimiento de la industriaSobrecapacidad intermitente Identidad de marcaCostos de cambioBarreras de salida

INGRESO DE NUEVOSCOMPETIDORES

Determinantes Economas de escala Patentes protectoras de producto Identidad y fortaleza de marcas Costos de cambio Requisitos de capital

FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER

CELAR


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MATRIZ DE EVALUACIN DELFACTOR EXTERNO (EFE)

FACTORESEXTERNOS CLAVE

VALOR CLASIFICACIN VALORPONDERADO

Oportunidades

Amenazas

Valor entre 0 y 1Importancia del factor para tener xito en el sector de la empresa

La clasificacin entre 1 y 4. Indica que tan eficaces son las estrategias de la empresapara responder a dicho factor. 4 respuesta excelente

=1 =Mximo 4

CELAR


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MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO(MPC)

FACTORES

IMPORTANTES DE

XITO

VALORCLASIFICA

CIN

PUNTAJE VALORCLASIFICA

CIN

PUNTAJE

EMPRESA 1 EMPRESA 2

1 = Debilidad principal, 2 = Debilidad menor, 3 Fortaleza menor y 4 = Fortaleza mayor

Factores internos y externos CELAR


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AUDITORA INTERNA

GESTIN

ESTRATGICAEMPRESARIAL

CELAR


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MATRIZ DE EVALUACIN DELFACTOR INTERNO (EFI)

1 = Debilidad principal, 2 = Debilidad menor, 3 Fortaleza menor y 4 = Fortaleza mayor

La clasificacin se basa en la empresa, el valor se basa en la industria

FACTORESINTERNOS CLAVE

VALOR CLASIFICACINVALOR

PONDERADOFortalezas

Debilidades

CELAR


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MATRIZ DE PERFIL CAPACIDAD

INTERNA (PCI)

CALIFICACINGRADO GRADO

IMPACTOOBSERVACINDEBILIDADES FORTALEZAS

Capacidad Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo

1. DIRECTIVA

2. COMPETITIVA

3. FINANCIERA

4. TECNOLOGA5. TALENTOHUMANO

CELAR


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INTERNA (PCI)Capacidad Administrativa

Imagen corporativa. Responsabilidad social

Uso de planes estratgicos. Anlisis estratgico

Evaluacin y pronstico del medio

Velocidad de respuesta a condiciones cambiantes

Flexibilidad de la estructura organizacional

Comunicacin y control gerencial

Orientacin empresarialCELAR


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INTERNA (PCI)Capacidad Tecnolgica

Habilidad tcnica y de manufactura

Capacidad de innovacinNivel de tecnologa utilizada en los productos

Fuerza de patentes y procesos

Efectividad de la produccin y programas de entregaValor agregado al producto

Intensidad de mano de obra en el producto

Economas de escala CELAR


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INTERNA (PCI)Capacidad del Talento Humano

Nivel acadmico del talento

Experiencia tcnicaEstabilidad

Rotacin

Ausentismo

PertenenciaMotivacin

Nivel de remuneracin, accidental, retiros, ndices de desempeo

Habilidad para atraer y retener gente creativa

CELAR


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MATRIZ DE PERFIL CAPACIDADINTERNA (PCI)

Capacidad CompetitivaFuerza de producto, calidad, exclusividad

Lealtad y satisfaccin del cliente

Participacin del mercado

Bajos costos de distribucin y ventas

Uso de la curva de experiencia

Uso del ciclo de vida del producto y del ciclo de reposicinInversin en I & D & I para desarrollo de nuevos productos

Grandes barreras en entrada de productos en la compaa

Ventaja sacada del potencia de crecimiento de mercado

CELAR


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MATRIZ DE PERFIL CAPACIDADINTERNA (PCI)

Capacidad FinancieraAcceso a capital cuando lo requiere

Grado de utilizacin de su capacidad de endeudamiento

Facilidad para salir del mercado

Rentabilidad, retorno de la inversin

Liquidez, disponibilidad de fondos internos

Generacin de EVA

Habilidad para competir con precios

Inversin de capital. Capacidad para satisfacer la demanda

Estabilidad de costos - Elasticidad de la demanda con respecto a losprecios

CELAR


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TALLER

MEGA

CELAR


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OBJETIVOS A LARGO PLAZO

GESTIN

ESTRATGICA

EMPRESARIALCELAR


38/98

GENERALIDADES DE LOS OBJETIVOS Son los resultados globales que una organizacin espera alcanzar en

relacin con el cumplimiento de su misin y su visin. Cascada

Deben involucrar a todas las reas de la organizacin. Planeacinestratgica por rea

Son definidos por la alta gerencia basados en la informacin externa yla auditoria interna

Deben ser medibles, alcanzables y con posibilidad de evaluacin:indicadores, auditorias.

Pueden ser cuantitativos como cualitativos

Deben tener una meta, un parmetro de medicin

Los objetivos permiten identificar los proyectos o reas estratgicas en

los cuales se va a centrar el esfuerzo. Dan el camino. Dentro de los objetivos se insertarn las estrategias y los planes de

accin de cada una de las reas de la organizacin

CELAR


39/98

CELAR


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Poten

ciarel

talento

hum

ano

Obtener retornos sobre el patrimonio superiores a la industria y a las expectativas de los accionistas

Modelo de atencin ARP basado en la GRO- Como herramienta

de fidelizacin e intervencin de nuestros clientes

VISIN DE CLIENTE EFICIENCIA EN LA OPERACIN DEL NEGOCIO

Optimizacin

derecursosy

mejoramiento

deprocesos

Crecimientoy

fidelizacindeclientes

Mejoramientodel

margentcnicoy

absolutodelnegocio

ARP SURA: 2010-2012

Gestin integral del talento humano a travs de cultura de servicio

Desarrollo e innovacin tecnolgica adecuada para el

negocio

Construccin de sinergias Sura

Crecimiento en venta con calidad

Garantizar

utilidad industrial

Creacin de

nuevos ingresos

Lograr la

rentabilidad del

portafolio

Retencin y

crecimiento

Planeacin Estratgica ARP SURA

CELAR


41/98

SOBRE QU SE CREAN LOSOBJETIVOS?

Rentabilidad y utilidades. Crecimiento en ventas (dinero o unidades) y participacin en el

mercado

Productividad / eficiencia

Tecnologa / innovacin: nuevos productos Responsabilidad social

Imagen corporativa

Resultados para los accionistas: dividendos y precios de accin

Calidad del producto: reclamos, devoluciones, etc Servicio al cliente

Desarrollo del talento humano: clima, capacitacin, entrenamiento -Contaminacin ambiental

CELAR


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ESTRATEGIAS ORGANIZACIONALES

GESTIN

ESTRATGICA

EMPRESARIALCELAR


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ESTRATEGIAS DE INTEGRACIN

Integracin hacia delante

Integracin hacia atrs

Integracin horizontal

ESTRATEGIAS INTENSIVAS

Penetracin en el mercado

Desarrollo de mercados

Desarrollo de productos

ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIN

Diversificacin concntrica

Diversificacin horizontal

Diversificacin de conglomerados

ESTRATEGIAS DEFENSIVAS

Recorte de gastosEnajenacin

Liquidacin

ESTRATEGIAS GENRICAS

Liderazgo en costos

Diferenciacin

Enfoque

ESTRATEGIAS CORPORATIVAS

Outsourcing

Alianzas estratgicas

Benchmarking

Franquicias

Fusiones, adquisiciones

TIPOS DE ESTRATEGIAS

CELAR


44/98

TIPOS DE ESTRATEGIASESTRATEGIAS DE INTEGRACIN

Integracin hacia delante

Implica la obtencin de la propiedad o aumento delcontrol sobre distribuidores o vendedores a

minoristasPistas

Distribuidores costosos, poco confiables.

Poca disponibilidad de distribuidores de calidadParticipacin en una industria en crecimiento

Capacidades internas: procesos, tecnologa,personas

Distribuidores tienen altos mrgenes de rentabilidadCELAR


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Integracin hacia delante (Ejemplos)

Leonisa

Seguros en Almacenes xitoDiesel, Americanino

Franquicia de Dogger

ARP SuraCompaas refinadoras

CELAR


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Integracin hacia atrs

Buscala obtencin de la propiedad o el aumento delcontrol sobre los proveedores de una empresa

Pistas

Proveedores costosos, poco confiables, incapaces

Poca disponibilidad de proveedores y muchos

competidoresParticipacin en una industria en crecimiento

Capacidades internas: procesos, tecnologa,personas

Proveedores tienen altos mrgenes de rentabilidadCELAR


47/98


Integracin hacia atrs (Ejemplos)

Suramericana

Lneas areasMantenimientoCompaas refinadoras

El xito con su marca xito

CELAR


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Integracin horizontalBuscala obtencin de la propiedad o el aumento delcontrol sobre los competidores de una empresa

Pistas

Figura de fusiones y adquisiciones

Economas de escala, ventajas competitivas

Proteger la creacin de monopolios

Industria en crecimientoCapacidades internas: procesos, tecnologa,personas

Por debilidades en la gestin de la competencia,ms no por bajos rendimientosCELAR


49/98


Integracin horizontal (Ejemplos)

La compra de Agrcola de Seguros por parte deSuramericana

Caso Bancolombia

Grupo Nacional de Chocolates

Fusiones de lavanderas

Fusiones de funerarias

CELAR


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TIPOS DE ESTRATEGIASESTRATEGIAS INTENSIVAS

75%

45%

35%

25 - 35%

%: Probabilidad de xito de la estrategiaCELAR


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Penetracin en el mercadoBuscaaumentar la participacin de los productos oservicios presentes en los mercados actuales atravs de mayores esfuerzos de mercadotecnia

Pistas

Cuando el mercado no est muy saturado

Cuando la tasa de consumo se puede incrementar

Demanda de la industria ha subido y las ventas dela competencia han bajado

Cuando la relacin marketing vs ventas ha sidoexitosa

Economas de escala como ventaja competitivaCELAR


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Penetracin en el mercado (Ejemplos)

Tigo antiguo Ola

Carrefour en su momentoUne telecomunicaciones

CELAR


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Desarrollo de mercadosBusca la introduccin de los productos o serviciospresentes en nuevas reas geogrficas

Pistas

Nuevos canales de distribucin disponiblesconfiables.

Cuando se tiene xito con lo que se realiza

Cuando existen nuevos mercados inexplorados opoco saturados

Cuando se tiene la capacidad

Exceso de capacidad de produccin

Cuando la industria bsica se vuelve globalCELAR


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Desarrollo de mercados (Ejemplos)

Skudmart

El xitoMuchos hoteles

Crepes & Waffles

CELAR


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Desarrollo de productosBusca aumentar las ventas por medio delmejoramiento o la modificacin de los productos oservicios actuales

PistasExige alta inversin en I+D+I

Se da a partir de la segmentacin de los clientes

Cuando se ha tenido xito en un productomejorarloActuacin en una industria con rpidos avances en T

Cuando la competencia ofrece por la misma plataproductos de mejor calidad

Actuacin en industria en crecimientoCELAR


56/98


Desarrollo de productos (Ejemplos)

Comcel, Movistar

Centros y clnicas de estticaLnea de atunes

Alpina

Pastas la mueca

CELAR



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TIPOS DE ESTRATEGIASESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIN

Diversificacin concntrica

Busca la adicin de productos o servicios nuevos,pero relacionados

PistasCuando se compite en una industria sin crecimiento

Cuando se aumentara la venta de productos actuales con elingreso de ventas de nuevos productos

Cuando dichos productos se pueden ofrecer a precios muycompetitivos

Cuando dichos productos soportan las fluctuaciones en lasventas de los productos actuales

Cuando los productos actuales estn en su etapa de declive

Cuando se tienen capacidades administrativas

CELAR


58/98


Diversificacin concntrica (Ejemplos)

Cuando un concesionario monta un almacn

de repuestosCuando en un caf internet se monta elservicio de venta de computadores

El metro de Medelln con su sistemaintegrado

CELAR



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Diversificacin horizontalBusca la adicin de productos o servicios nuevos,pero norelacionados para los clientes actuales

Pistas

Cuando se aumentara la venta de productosactuales con el ingreso de ventas de nuevosproductos no relacionados.

Cuando se compite en una industria muy

competitiva o sin crecimiento.Cuando me puedo apoyar en los canales dedistribucin para vender los nuevos productos

Cuando dichos productos soportan las fluctuacionesen las ventas de los productos actualesCELAR


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Diversificacin horizontal (Ejemplos)

Cuando en el caf internet se monta una venta deropa a los clientes conocidos

Cuando en un lavaautos se monta un caf internetcon sala de lectura

Cuando en un taxi se monta una venta de minutos

de celularCuando en una universidad monto el servicio depaqueo privado

CELAR



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Diversificacin de conglomeradosBuscala adicin de productos o serviciosnuevos, perono relacionados para nuevos clientes

Pistas

Cuando la industria viene en declive de sus ventas y utilidades

Cuando se tienen capacidades que permiten competir con xito en lanueva industria

Cuando se tiene la capacidad y oportunidad de comprar una empresa

atractiva no relacionadaCuando el inters est mas enfocado a las utilidades

Saturacin del mercado para los productos actuales

Cuando las leyes antimonopolio actan eficazmente

CELAR


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Diversificacin de conglomerados (Ejemplos)

Cuando en una iglesia se monta un consultorio

mdicoCuando en una universidad monto un gimnasio paraque asistan personas de la tercera edad

CELAR


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Recorte de gastos

Ocurrecuando una empresa se reagrupa por medio dela reduccin de costos y activos para revertir ladisminucin de las ventas y utilidades

PistasCuando no se han logrado resultados con el paso del tiempo.

Cuando se es dbil en una industria particular

Cuando hay ineficiencias, escasa rentabilidad

Cuando se tienen debilidades estratgicas

Cuando se ha crecido tanto que se requiere una reorganizacininterna.

CELAR


64/98

TIPOS DE ESTRATEGIASESTRATEGIAS DEFENSIVAS

Recorte de gastos (Ejemplos)

ARP Sura

Sofasa

Coltejer

CELAR


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EnajenacinVentade una divisin o parte de una empresa

Pistas

Cuando se ha intentado mejorar (reduccin de gastos) ydefinitivamente no se logra.

Cuando la empresa no es sostenible y exige ms recursos de los quepuede lograr

Cuando una divisin es responsable del escaso rendimiento general

de la empresaCuando una divisin no se adapta a la empresa

Cuando se necesita efectivo

Por leyes antimonopolio

CELAR


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Enajenacin (Ejemplos)

Coltejer

Muchas empresas familiares

CELAR


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Liquidacin

Venta en partes de todos los activos de una empresa

por su valor tangibleLa empresa no contina.Pistas

Cuando se ha intentado por reduccin de gastos, enajenacin y anno se ha logrado.

Cuando la nica alternativa es la banca rota.Cuando vendiendo lo activos se pierde menos

Hay que saberlo manejar muy cuidadosamente.

CELAR


68/98


Liquidacin (Ejemplos)

Telecom

InravisinMuchas empresas familiares

CELAR


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TIPOS DE ESTRATEGIASESTRATEGIAS GENRICAS

Liderazgo en costosDestaca la fabricacin de productos estandarizadosa un costo por unidad muy bajo para consumidoresque son sensibles al precio

Se utiliza cuando el mercado est compuesto pormuchos compradores sensibles al precio.Elasticidad precio demanda

Cuando es difcil diferenciar el producto.Cuando hay muchos compradores con un poder denegociacin muy significativo

Busca ganarse el mercado a travs de bajos

precios, buscando eliminar la competencia.CELAR


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Liderazgo en costos (ejemplos)

McDonalds

Black and Decker

Almacenes del hueco

La mayorista, La minorista

CELAR


71/98

TIPOS DE ESTRATEGIASESTRATEGIAS GENRICAS

DiferenciacinTiene como objetivo elaborar productos y serviciosconsiderados como nicos en la industria y dirigidosa consumidores que son poco sensibles al precio

Productos y servicios hechos a la medida.

Mejores atributos: diseo, funcionamiento, vida til,capacidad, confort, mantenimiento, garanta,

tecnologa, entre otros.Necesidad de una fuerte interaccin entre I+D+I ymercadeo

Riesgos: imitacin, no valoracin de lo diferenteCELAR


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Diferenciacin (ejemplos)

Medicina prepagada

Gimnasio Bodytech

Autosura

CELAR


73/98



Estrategias de enfoque

Conllevaa la elaboracin de productos y servicios

que satisfagan las necesidades de grupos pequeosde consumidores

Dedicarse a atender un mercado especfico.

Lleva implcita una estrategia de diferenciacin. Los

precios no son relevantes o una estrategia deliderazgo en costos. Los atributos no son relevantes

Aplicable en industrias en crecimiento y que no esten la mira de otros competidores ms grandes.

CELAR


74/98



Enfoque (ejemplos)

BMW

Rolex

Tommy Hilfiger

CELAR


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GESTIN

ESTRATGICA

EMPRESARIALSELECCIN DE LAS ESTRATEGIASCELAR

ASPECTOS A TENER EN CUENTA EN


76/98

ASPECTOS A TENER EN CUENTA ENLA SELECCIN DE LA ESTRATEGIA

.Ya se tiene la informacin, ahora el reto es seleccionar elcamino

Las estrategias seleccionadas, por el efecto cascadasiempre debern estar apuntando al cumplimiento de la

misin, la visin y los objetivosTener la mayor cantidad de alternativas posibles. Noquedarse con una sola estrategia de donde seleccionar. Sinembargo no podemos pretender tener todas las alternativasposibles

Continuidad de las personas en el proceso de DE. Gentemuy bien informada. Innovacin y creatividad

Subjetividad e intuicin en los estrategasCELAR

ESQUEMA INTEGRAL PARA LAFORMULACIN DE LA ESTRATEGIA


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FORMULACIN DE LA ESTRATEGIA

ETAPA DE GENERACIN DE INFORMACIN

MATRIZ EFE MATRIZ EFI MATRIZ DE PC M. DE PCI

LA ETAPA DE LA DECISIN

MATRIZ DE PLANEACIN ESTRATGICA CUANTITATIVA MPEC

M. DE LAPOSICIN

ESTRATGICAY EVALUACINDE LA ACCIN

PEEA

M. DE LAESTRATEGIAPRINCIPAL

M. DEL BOSTONCONSULTING

GROUP(BCG)

M. INTERNAY EXTERNA

(IE)

M.FODA

ETAPA DE AJUSTE

CELAR

ETAPA DE AJUSTE


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ETAPA DE AJUSTEFACTOR

INTERNO CLAVE(FD)

FACTOR EXTERNO

CLAVE (OA)

ESTRATEGIA

RESULTANTE

Capacidad de w excesiva(F)

+ 20% de crecimiento anualen la industria de los telfonoscelulares (O)

= Adquirir Cellfone, Inc

Capacidad insuficiente (D)+ Salida de los doscompetidores extranjeros msimportantes de la industria (O)

= Seguir la integracinhorizontal por medio de lacompra de las instalacionesde los competidores

Habilidad importante en

I+D+I (F)

+ Disminucin de las cifras de

adultos jvenes (A)

= Desarrollar productos

nuevos para adultos mayoresBaja moral de losempleados (D)

+ Actividad sindical intensa(A)

= Desarrollar un paquetenuevo de prestaciones paralos empleados

CELAR

MATRIZ FODA


79/98

MATRIZ FODAOPORTUNIDADES AMENAZAS

FORTALEZAS ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS FA

DEBILIDADES ESTRATEGIAS DO ESTRATEGIAS DA

Lista defortalezas

Lista deamenazasLista deoportunidades

Lista dedebilidades

Utilizar las fortalezaspara evitar lasamenazas

Utilizar las fortalezaspara aprovechar lasoportunidades

Superara lasdebilidades alaprovechar lasoportunidades

Reducir al mnimolas debilidades y

evitar las amenazas

CELAR

MATRIZ FODA


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MATRIZ FODAOPORTUNIDADES AMENAZAS

1. El desarrollo tecnolgico y la

innovacin en productos

2. La apertura de nuevos mercados

3. Nuevos inversionistas

1. Llegada de competidores

2. Supervisin tecnolgica para la competencia

3. Prdida de mercado

4. Prdida de ejecutivos

FORTALEZAS ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS FA

1. La estructura organizacional

2. La lealtad de los clientes

3. La exclusividad del producto

4. No competencia

5. La cultura financiera de la empresa

1. Desarrollo de nuevos productos

acorde con las necesidades del

cliente

2. Iniciar exportacin de productos

3. Asociarse con nuevos

inversionistas para ampliar accin

empresas

1. Disear un programa de servicio al cliente para

mantener su lealtad

2. Prepara estrategias de mercado para impulsar la

competencia

3. Iniciar programa de evaluacin del desempeo

para estimular la permanencia del personal

DEBILIDADES ESTRATEGIAS DO ESTRATEGIAS DA

1. La dependencia tecnolgica de la

casa matriz

2. El pco desarrollo de sistemas

3. El recurso humano

4. Dependencia de un solo proveedor

1. Iniciar desarrollos tecnolgicos

propios

2. Aprovechar la asociacin con

socios para hacer inversin en

sistemas

3. Iniciar un programa de

capacitacin en casa matriz

1. Iniciar un programa de I & D & I

2. Disear y realizar un desarrollo del recurso

humano

3. Llegar a acuerdos con proveedores Just in time

CELAR

MATRIZ DE POSICIN ESTRATGICA Y EVALUACIN DELA ACCIN PEEA -


81/98

LA ACCINPEEA -

IntensivaConservadora

CompetitivaDefensiva

FI

FF

VC

EA

+1 +2 +3 +4 +5 +6-6 -5 -4 -3 -2 -1

+1

+2

+3

+4

+5

+6

-6

-5-4

-3

-2

-1

FF (Fortaleza Financiera; VC (Ventaja Competitiva; FI (Fortaleza Industrial); EA (EvaluacinAmbiental)CELAR

MATRIZ DE PEEA


82/98

CELAR

MATRIZ DE POSICIN ESTRATGICA Y EVALUACIN DELA ACCIN PEEA -


83/98

LA ACCINPEEA -



FI

FF

VC

EA

+1 +2 +3 +4 +5 +6-6 -5 -4 -3 -2 -1

+1

+2

+3

+4

+5

+6

-6

-5-4

-3

-2

-1

Utilizar sus fortalezas con el propsito de:aprovechar las oportunidades externas,

superar las debilidades internas, evitar lasamenazas externas. Estrategias intensivas,

de integracin y diversificacin

Implica permanecer cerca de lascapacidades bsicas de la empresa y no

afrontar riesgos excesivos. Penetracin enel mercado, dsllo de productos, dsllo demercados, diversificacin concntrica

Sugiere que la empresa se debe centrar endisminuir las debilidades internas y evitar

las amenazas externas. Estrategias

defensivas, deversificacin concntrica.

Sugiere que la empresa use estrategiascompetitivas, entre las que se encuentran

integracin hacia atrs, hacia delante,

horizontal, la penetracin en el mercado, eldsllo de mercados, el dsllo de productos y

las alianzas estratgicas.

CELAR

EJEMPLO DE M. PEEA
http://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_6/Ejemplo%20de%20PEEA.xlshttp://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_6/Ejemplo%20de%20PEEA.xls


84/98



FI

FF

VC

EA

+1 +2 +3 +4 +5 +6-6 -5 -4 -3 -2 -1

+1

+2

+3

+4

+5

+6

-6

-5-4

-3

-2

-1

CELAR

MATRIZ BCG BOSTON COLSUNTING


85/98

MATRIZ BCGBOSTON COLSUNTINGGROUP

Es una matriz que se utiliza cuando unaorganizacin tiene varias divisionesindependientes, las cuales compiten enindustrias diferentes

La matriz presenta las diferencias entre lasdivisiones en trminos de la posicin relativaen el mercado y de la tasa de crecimientoindustrial.

En la matriz cada crculo representa unadivisin independiente.

El tamao del crculo corresponde a laproporcin del ingreso corporativo y la porcinsombreada indica la proporcin de lasutilidades corporativas que gener la divisin

Centra la atencin en el flujo de efectivo ylas caractersticas de inversin

21DIVISIN DE CAPACITACIN - 01/03/2000 - VERSIN 01 -CDIGO D0189/09-091005/C

MATRIZ BCG EJEMPLO

Baja

0.0

Media

0.5

Alta

1.0

Baja

-20

Media

0

Alta

+20

POSICIN DE LA PARTICIPACIN RELATIVA EN EL MERCADO

TA

SADECRECIMIENTODELASVENTAS

ENLAINDUSTRIA(%)

2%5

20%

28%

3

31%4

39%1

CELAR



86/98

GROUP

Baja

0.0

Media

0.5

Alta

1.0

Baja

-20

Media

0

Alta

+20


TASADECRECIMIENTODELASV

ENTAS

ENLAIN

DUSTRIA(%) Interrogantes

I

Vacasgeneradoras de

efectivo

III

EstrellasII

Perros

IV

CELAR



87/98

GROUPCALCULANDO LA POSICIN DE LA PARTICIPACIN RELATIVA EN EL

MERCADO

NegocioHamburguesas

vendidas en el mes

Participacin en el

mercado

Posicin de la

participacin relativa en el

mercado

El Corral 2240 23% 1,00

Mac Donal 1780 18% 0,79

Kokorico 1110 11% 0,50

Doger 970 10% 0,43

Burguesas 760 8% 0,34

Rapidog 730 7% 0,33

Los Rojos 620 6% 0,28J & C 580 6% 0,26

Los Verdes 550 6% 0,25

Lucas Burguer 530 5% 0,24

9870 100%

CELAR



88/98

GROUP

Divisiones InterrogantesTienen altas necesidades de efectivo

Baja generacin de efectivo

La empresa debe decidir si las fortalece a travs deestrategias intensivas o las vende

Divisiones Estrellas

Representan oportunidades muy significativas para laempresa para su crecimiento y rentabilidad

Necesidad de mantener posiciones dominantes. Recursos

Estrategias integracin, intensivas y alianzas estratgicasCELAR



89/98

GROUP

Divisiones Vacas generadoras de efectivoProducen efectivo por arriba de sus necesidades y confrecuencia son ordeadas

Debe buscarse mantener su posicin slida. Si se debilita

utilizar estrategias defensivasEstrategias diversificacin concntrica

Divisiones Perros

Son consumidoras de recursos

Estrategias defensivas

CELAR

MATRIZ BCGEJEMPLO
http://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_6/Ejemplo%20BCG.xlshttp://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_6/Ejemplo%20BCG.xls


90/98

Baja0.0

Media0.5

Alta1.0

Baja

-20

Media

0

Alta

+20


TASADECRE

CIMIENTODEL

ASVENTAS

ENLAINDUSTRIA(%)

2%5

20%

28%

3

31%4

39%1

CELAR

MATRIZ IE MATRIZ INTERNA Y EXTERNA


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MATRIZ IEMATRIZ INTERNA Y EXTERNA Es una matriz que se utiliza cuando una organizacin tienevarias divisiones independientes, las cuales compiten enindustrias diferentes

La matriz presenta las diferencias entre las divisiones entrminos de los puntajes de valor totales de la matriz EFIen eleje x y los puntajes de valor totales de la matriz EFEen el eje

y.En la matriz cada crculo representa una divisinindependiente.

El tamao del crculo representa el % de la contribucin enventas de cada divisin. La rebana de la grfica de pastelrevelan el % de la contribucin en las utilidades de cadadivisin.

Centra la atencin en el flujo de efectivo y las caractersticas

de inversin CELAR



92/98

Dbil1.0 a 1.99

Promedio2.0 a 2.99

Slido3.0 a 4.0

Bajo

1.0 a 1.99

Medio

2.0 a 2.99

Alto

3.0 a 4.0

PUNTAJES DE VALOR TOTALES DE LA MATRIZ EFI

PUNTAJESDEVALORTOTALESDELA

MATRIZEFE

14 3 2

1

3

2

I

VI

IIIII

IV V

VII VIII IX

MATRIZ IEMATRIZ INTERNA Y EXTERNA

CELAR



93/98

Dbil1.0 a 1.99

Promedio2.0 a 2.99

Slido3.0 a 4.0

Bajo

1.0 a 1.99

Medio

2.0 a 2.99

Alto

3.0 a 4.0



MATRIZEFE

14 3 2

1

3

2

Y CONSTRUIR

COSECHAR O

MATRIZ IEMATRIZ INTERNA Y EXTERNA

CRECER

ENAJENAR

Integracin

Intensivas

Penetracin demercados

Desarrollo de

productos

CELAR

MATRIZ IE EJEMPLO
http://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_6/Ejemplo%20EI.xlshttp://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_6/Ejemplo%20EI.xls


94/98

Dbil1.0 a 1.99

Promedio2.0 a 2.99

Slido3.0 a 4.0

Bajo

1.0 a 1.99

Medio

2.0 a 2.99

Alto

3.0 a 4.0



MATRIZEFE

14 3 2

1

3

2

MATRIZ IE EJEMPLO

25%250%1

20%35%4

CELAR

MATRIZ DE LA ESTRATEGIA PRINCIPALCRECIMIENTO RPIDO DEL MERCADO
http://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_6/Ejemplo%20EI.xlshttp://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_6/Ejemplo%20EI.xls


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Cuadrante I

POSICI

N

COMPETI

TIVA

SLID

A

CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO

1. Desarrollo de mercados

2. Penetracin en el mercado3. Desarrollo de productos

4. Integracin hacia delante

5. Integracin hacia atrs

6. Integracin horizontal

7. Diversificacin concntrica

POSICI

N

COMPETI

TIVA

DBIL

Cuadrante III

1. Recorte de gastos


3. Diversificacin horizontal

4. Diversificacin de conglomerados

5. Enajenacin

6. Liquidacin

Cuadrante II

1. Desarrollo de mercados

2. Penetracin en el mercado3. Desarrollo de productos

4. Integracin horizontal

5. Enajenacin

6. Liquidacin

Cuadrante IV


2. Diversificacin horizontal

3. Diversificacin de conglomerados

4. Alianzas estratgicas

CELAR

MATRIZ DE LA PLANEACIN ESTRATGICACUANTITATIVA


96/98

Valor PA PTA PA PTA PA PTA

Oportunidades

1.2.

3.

4.

5.

Amenazas

1.

2.

3.

4.

5.

1

Fortalezas

1.

2.

3.

4.

5.Debil idades

1.

2.

3.

4.

5.

Suma del puntaje total del grado de atraccin 1

PA = puntaje del grado de atraccin; PTA = Puntaje total del grado de atraccinPA: 1 = Sin atractivo; 2 = algo atractivo; 3 = ms o menos atractivo; 4 = muy atractivo.

Factores clave

Estrategia 1 Estrategia 2

Alternativas Estratgicas

Estrategia 3

VIENE

DE

LA

EFE

VIENE

D

E

LA

EFI

CELAR

MATRIZ DE LA PLANEACIN ESTRATGICACUANTITATIVA - EJEMPLO


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1. Elabore una lista de las oportunidades y amenazas

externas, as como de las fortalezas y debilidadesinternas clave de la empresa en la columna izquierda dela MPEC. Matriz EFE y Matriz EFI

2. Asigne valores a cada factor externo e interno clave.

3. Examine las matrices de la etapa de ajuste e identifiquelas alternativas de estrategias que la empresa debetomar en cuenta para implementarlas.

4. Determine los puntajes del grado de atraccin (PA).

Afecta este factor la seleccin de las estrategias?. Si scalifquelo de 1 a 4; si no coloque un guin

5. Calcule los puntajes totales de grado de atraccin

6. Calcule la suma del puntaje total del grado de atraccinCELAR


98/98

GRACIASESTAMOS PARA ASISTIRLES EN:

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Estrategias y Matrices Gerencia Empresarial (1)

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