EstrategiaProductoProceso[1]
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1
ESTRATEGIA DEL PRODUCTO Y
PROCESO
Prof. JOSÉ RAU
2
Selección del Producto
La selección de un producto consiste en elegir el producto o servicio que se quiere proporcionar a los clientes.
Las decisiones de producto son fundamentales y tienen gran importancia en la función de operaciones. Las implicaciones estratégicas son esenciales y extensas.
3
ANALISIS DEL MERCADO•Segmentación•Evaluación de necesidades
AMBIENTE SOCIO-ECONOMICO Y DEL NEGOCIO
ESTRATEGIA CORPORATIVA•Misión•Metas•Competencias distintivas
DIRECCIONES FUTURAS
•Estrategia global•Nuevos productos y /o servicios
PRIORIDADES COMPETITIVAS
•Costo•Calidad•Tiempo•Flexibilidad
CAPACIDADES •Actuales•Necesarias•Planes
RELACION ENTRE ESTRATEGIA CORPORATIVA, ESTRATEGIAS FUNCIONALES Y PRIORIDADES COMPETITIVAS
ESTRATEGIAS FUNCIONALES
4
DIRECCIONES FUTURAS
ESTRATEGIA DE POSICIONAMIENTO•Enfoque en el proceso•Enfoque intermediario•Enfoque en el producto
SELECCIONES ESTRATEGICAS
•Calidad•Proceso
DECISIONES DE DISEÑO
•Nuevas tecnologías•Diseño del trabajo•Capacidad•Localización•Layout
DECISIONES OPERACIONALES
•Gestión materiales•Planes agregados•Sistemas de inventario•Programa Maestro de Producción•Programación
ESTRATEGIA DE POSICIONAMIENTO : CONECCIÓN ESTRATEGIA CORPORATIVA Y DECISIONES CLAVES DE ADMINISTRACION DE
OPERACIONES
ESTRATEGIA DE OPERACIONES
PRIORIDADES COMPETITIVAS
ESTRATEGIA CORPORATIVA
CAPACIDADES
5
CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO
La vida de un producto esta dividida en 4 fases. Los ciclos de vida de los productos pueden ser de pocas horas hasta décadas.
El director de operaciones deberá diseñar un sistema que ayude a la introducción de nuevos productos con éxito.
La selección, definición y diseño de los productos se efectúan con frecuencia
6
Ciclo de vida y estrategiaLos directores de operaciones deben de estar preparados para desarrollar nuevos productos y también estrategias para los productos nuevos y los ya existentes. Las estrategias cambian al variar los productos a lo largo del ciclo de vida.
7
FASE DE INTRODUCCIÓN
Pueden exigir gastos extras ( investigación, desarrollo del producto, modificación y perfeccionamiento de procesos y desarrollo de proveedores).
FASE DE CRECIMIENTO
El diseño del producto ha empezado a estabilizarse y es necesaria una previsión efectiva de las necesidades de capacidad.
FASE DE MADUREZ
Llega la competencia, son apropiados sistemas de producción innovadores y de alto volumen de producción para mejorar el control de costos, reducción en las opciones. Un recorte en la línea del producto pueden ser efectivas o necesarias en pro del beneficio y del mercado
FASE DE DECLIVELos productos “moribundos” son productos pobres en cuando a la inversión de recursos y talento. Si su producción no aporta en algo a la reputación de la empresa, su producción debe ser finalizada.
8
ESCASOS ÉXITOSESCASOS ÉXITOS
0
500
1000
1500
2000
Estado de desarrollo
Número
1000
Necesidades del mercado
Revisión del diseño, prueba del mercado, introducción en el mercado
25
Ideas
1750
Ideas
1750
Especificaciones del producto
100
Especificaciones funcionales
¡ Un éxito!
500
9
El sistema de desarrollo del producto
Ideas
Requerimientos del mercado
Especificaciones funcionales
Especificaciones del producto
Selección del diseño
Test de Mercado
Introducción
¿ Éxito?
Campo del equipo de desarrollo del producto
Campo de los equipos de diseño para la fabricación e ingeniería de valor
10
Enfoque de nuevos productos
Un enfoque para el desarrollo global de un producto es asignar un Jefe de Producto que se responsabilice del mismo a través del sistema de desarrollo de producto y las organizaciones afectadas.
Los equipos de desarrollo del producto tienen la responsabilidad de conocer los requerimientos del mercado sobre el producto y conseguir un producto de éxito.
11
Enfoque de nuevos productos
Los equipos de ingeniería de valor y de diseño para la fabricación son responsables de la mejora del diseño y de las especificaciones en las etapas de la investigación, desarrollo, diseño y fabricación del producto. Los beneficios que se esperan son:
•Reducción de la complejidad del producto
•Aumento de la estandarización de los componentes
•Mejora de los aspectos funcionales de los productos.
•Diseño del trabajo y seguridad en el trabajo mejorado.
•Mantenimiento y servicio del producto mejorado
•Diseño robusto en calidad
12
Ejemplo:
Se sugirieron 3 ideas de nuevos productos. Las ideas se calificaron como siguen:
a. Utilizando una distribución de puntos equivalentes para las mismas calificaciones (p.e. M=1; R =2, B = 3; MB=4, E=5), determine una calificación balanceada para cada idea de producto. ¿ Cuál es la calificación de los 3 productos?
Producto A B C Peso
Costo de Desarrollo M R MB 15% Prospectos de ventas MB E B 10% Posibilidad de producir M R B 20% Ventajas sobre la competencia E MB R 15% Riesgo técnico M R MB 10% Protección de Patentes R R MB 20% Compatibilidad de la estrategia MB R R 10%
B. ¿ Cuáles son algunas de las ventajas y desventajas de este método de selección de productos?
13
Producto A B C Peso
Costo de Desarrollo 1 2 4 15% Prospectos de ventas 5 5 3 10% Posibilidad de producir 1 2 3 20% Ventajas sobre la competencia 5 4 2 15% Riesgo técnico 1 2 4 10% Protección de Patentes 2 2 4 20% Compatibilidad de la estrategia 4 2 2 10%
14
A B C0.15 0.3 0.60.4 0.5 0.30.2 0.4 0.6
0.75 0.6 0.30.1 0.2 0.40.4 0.4 0.80.4 0.2 0.22.4 2.6 3.2
15
Matriz de Enfrentamiento
FACTOR Mercado Transporte Mano de Obra Materia Prima Conteo PonderaciónMercado 1 1 1 3 37.5Transporte 0 1 0 1 12.5Mano de Obra 0 1 0 1 12.5Materia Prima 1 1 1 3 37.5
TOTAL 8 100%
16
Análisis de valorEl análisis de valor se realiza durante el proceso de producción, cuando está claro que el nuevo producto es un éxito.
Los equipos de análisis de valor se encargan de las mejoras que conducen tanto a un producto mejor como a un producto hecho de forma mas económica.
Competencia basada en el tiempo
La introducción rápida en el mercado puede ser una gestión acertada, ya que hasta que la competencia introduce copias o versiones mejoradas, el producto pude tener un precio más elevado, proporcionando ganancias incluso si no se usan diseño ymétodos eficientes de producción. Este es el concepto que el desarrollo rápido del producto proporciona una ventaja competitiva.
17
Análisis de valor
Producto por valor
Un director de operaciones eficiente dirige sus esfuerzos hacia aquellos artículos que presentan mayores expectativas. Es el principio de Pareto aplicado al mix de productos.
El análisis del producto por valor enumera los productos por orden descendente por su contribución monetaria individual a la empresa. También lista cada año la contribución monetaria total del producto.
18
Análisis de valor Interviene después de la ingeniería del valor en la etapa de
producción, buscando mejorar el producto o servicio o su proceso de obtención para satisfacer al usuario al mínimo costo.
Se busca substituir o eliminar todos los componentes del bien o servicio que no incorporan ningún valor al resultado final
Valor Se busca maximizar la utilidad del producto o servicio
para el cliente (en prestaciones como calidad, confiabilidad, rendimiento)
Se busca minimizar su costo
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Análisis de valor
PREGUNTAS CLAVES En qué consiste el producto o servicio? (definición) Para qué sirve? (funciones que realiza) Cuánto cuesta? (valor actual) Qué opciones pueden realizar la misma función? (alternativas) Cuánto costarían esa opciones? (valor comparativo, ahorros)
Buscar el máximo número de ideas sobre posibles mejoras
(método más utilizado => tormenta de ideas)
20
Logística coopera obteniendo un buen costo del artículo y la disponibilidad de los materiales por adquirir. Ejemplo:El Ing. Raúl Saba, Director Gerente de TEXFINA S.A.C., está analizando la posibilidad que el servicio de teñido del hilo para la línea de polos no la realice la empresa SITEX S.A.C. (su actual proveedor). El Dpto. de Ingeniería ha diseñado dos procesos A y B, con los que pudiera prescindirse del proveedor y se han desarrollado las siguientes estimaciones:
(A) Debe TEXFINA realizar teñido de hilos mediante el proceso A o B, o continuar con los servicios de SITEX.(B) Indique los rangos de volumen anual que convendría el proceso A, B o continuar con el servicio de teñido.
Definir y documentar el producto
Fabricar o Comprar
Concepto Proceso A Proceso B Servicio Externo
Volumen Anual (™) 3,000 3,000 3,000
Costo Fijo (US$/Año) 20,000 60,000 0
Costo variable (US$/TM) 10 3.33 20
21
Solución: (a)
Costo Anual = C. Fijo (US$) + C. Variable (US$/TM) x Volumen (TM)
Proceso A = 20,000 (US$) + 10 (US$/TM) x 3,000 (TM)Proceso A = US$50,000
Proceso B = 60,000 (US$) + 3.333 (US$/TM) x 3,000 (TM)Proceso B = US$ 70,000
Serv. Ext. = 0 (US$) + 20 (US$/TM) x 3,000 (TM)Serv. Ext. = US$ 60,000
La operación más económica es el Proceso A con un estimado de US$50,000 al año.
22
(b)Proceso Rango (TM) S. Ext. De 0 a 2,000 A De 2,000 6,000 B > 6,000
Hacer o Comprar
0
50,000
100,000
150,000
200,000
250,000
0 2000 4000 6000 8000 10000
Volumen Anual (TM)
US$
A
B
S.Ext
23
Tecnología de grupos Sistema de codificación que permite agrupar los
productos en familias Características similares de la familia
Demanda, costo, proceso de producción, forma, tamaño Beneficios de la tecnología de grupos
Diseño mejorado Reducción de materia prima y compras Simplificación de planeación y control de la producción Mejora en secuencia y carga de máquinas Mejoras en tiempo de preparación, trabajo en proceso y
tiempos de producción
24
Diseño y manufactura asistida por computadora
Beneficios de sistemas CAD/CAM Calidad del producto Tiempo de diseño más corto Reducciones del costo de producción Disponibilidad de base de datos Nuevos rango de capacidades
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Preparativos para la Producción
Cuando se ha seleccionado y diseñado el producto, debe tenerse en cuenta también:
• La documentación que ayude durante el proceso de producción
•Gestión de la configuración
•Determinación del momento exacto en el que debemos dar por finalizado el diseño y pasar a la producción del producto.
26
Preparativos para la ProducciónDocumentación
• Un PLANO DE MONTAJE es un dibujo tridimensional en el que se muestran las posiciones relativas de los componentes relacionados los unos con los otros, mostrándose el montaje de la unidad.
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Preparativos para la ProducciónDocumentación
• Un DIAGRAMA DE MONTAJE muestra en forma esquemática como se forma el producto. Identifica el punto de la producción en el que los componentes pasan a ser submontajes y finalmente en el producto final
•La HOJA DE RUTA enumera las operaciones necesarias para fabricar el componente a partir de los materiales de la lista. Cuando la hoja de ruta incluye métodos específicos de operación y estándares de tiempo se la conoce como hoja de proceso.
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Preparativos para la ProducciónDocumentación
• Las INSTRUCCIONES DE TRABAJO proporcionan instrucciones detalladas sobre como llevar a cabo una tarea.
•Los MANUALES DE INSTRUCCIONES se utilizan en los trabajos que sufren pocas variaciones.
•Los MANUALES DE ESTÁNDARES proporcionan los tiempos estándar de preparación, así como información sobre velocidades, capacidades, tolerancias, etc.
•La ORDEN DE TRABAJO es una instrucción para realizar una cantidad dada de un artículo dado.
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CONSIDERACIONES SOBRE EL PRODUCTO EN SERVICIOS
Industrias de Servicios Comercio, finanzas, seguros, inmobiliarias, gobierno,
educación, salud, hoteles, notarias, turismo, etc. Diferencias con productos
Intangible Se producen y consumen simultáneamente Muchos servicios son únicos Tienen alta interacción con el cliente Inconsistente definición del producto (variación cliente a
cliente) Subsiste la necesidad de administrar operaciones
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La aplicación de árboles de decisión en el diseño de productos
Se utilizan para las decisiones sobre nuevos productos igual como para una amplia variedad de problemas de gestión. El procedimiento es el siguiente:
• Asegurarse que todas las posibles alternativas y estados de la naturaleza están incluidos en el árbol de decisión, incluyendo la alternativa de “no hacer nada”,
•Los resultados están al final de la rama apropiada. Este es el lugar para situar los resultados que conlleva la elección de esa rama.
•El objetivo es determinar el valor esperado de cada vía de actuación, comenzando por el final del árbol (lado derecho) y trabajar en dirección hacia el inicio del árbol (izquierda).
31
EJEMPLO 1
Silicon Inc., un fabricante de semiconductores, está investigando la posibilidad de fabricar y comercializar un microprocesador. Emprender este proyecto requerirá la compra de un sofisticado sistema de C.A.D. o la contratación y la formación de varios ingenieros. El mercado del producto puede ser favorable o desfavorable. Silicon Inc. por supuesto, tiene la opción de no desarrollar el producto.Con una aceptación favorable del mercado, las ventas serían de 25000 procesadores vendidos a 100 dólares la unidad y si la aceptación del mercado no fuese favorable, las ventas serían 8000 procesadores vendidos a 100 dólares cada uno. El costo del equipo CAD es de 500 000 dólares, pero el de contratar y preparar a 3 nuevos ingenieros es de tan solo 375 000 dólares. Sin embargo, el costo de fabricación podría ir desde 50 dólares la unidad, cuando se fabrica sin CAD, a 40 dólares la unidad, cuando se la fabrica con CAD.La posibilidad de un mercado favorable es del 60%.
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Tim Wu, presidenta de Electrónica Wu Inc. , tiene 2 opciones de diseño para su nueva línea de tubos de rayos láser de alta resolución (CRTs) para las estaciones de diseño asistido por computadora. Las ventas para el ciclo de vida previsto son de 100 000 unidades. La opción de diseño A tiene una probabilidad de 0.9 de producir 59 CRTs buenos de cada 100 y una probabilidad de 0.10 de producir 64 CRTs buenos de cada 100. Este diseño costará 1 000 000 dólares.La opción de diseño B tiene una probabilidad de 0.80 de producir 64 unidades buenas de cada 100 y una probabilidad de 0.20 de producir 59 unidades buenas de cada 100. Este diseño costará 1 350 000 dólares.Bueno o malo, cada CRT costará $75. Cada CRT bueno se venderá por 150 dólares. Los CRTs malos se destruyen y no tiene valor residual. Hay un pequeño costo de eliminación de desperdicios que se ignora.
Ejemplo 2:
33
Estrategia de Procesos y
Planificación de Capacidad
Prof. J. Rau
34
Estrategias de proceso
Es el enfoque que adopta una organización para transformar recursos en bienes y servicios.
Su objetivo es encontrar una forma de producir bienes que satisfagan las necesidades de los clientes y las especificaciones de los productos, a un costo concreto y bajo determinadas restricciones de gestión.
35
3 estrategias de proceso
Las estrategias de proceso son las siguientes:
• Enfoque de proceso
•Enfoque de producto
•Proceso Repetitivo.
36
Enfoque de Proceso•Es la producción de bajo volumen y alta variedad.
•También son conocidos como procesos intermitentes.
• Las instalaciones se organizan para realizar un proceso.
•Proporcionan un alto grado de flexibilidad de producto, ya que están diseñadas para procesar una amplia variedad de requerimientos y manejar cambios frecuentes.
37
Enfoque de Producto Es la producción de alto volumen y baja
variedad. Debido a que sus tiradas de producción son
largas, se les llama procesos continuos. Una organización con proceso continuo
establece estándares y mantiene una calidad dada.
La empresa invierte y organiza alrededor del producto.
38
Proceso Repetitivo El proceso repetitivo utiliza módulos. Los módulos son partes o componentes
preparados previamente, a menudo en procesos continuos.(Línea de montaje)
Tiene menos flexibilidad que una instalación orientada a proceso, pero mas que una enfocada a producto.
39
Comparación de las características de los 3 tipos de Proceso
Bajo volumen y alta variedad(Enfoque a Proceso)
Proceso modular (enfoquerepetitivo)
Alto volumen y baja variedad(enfoque a producto)
Se producen pequeñas cantidadesy gran variedad de productos
Largas tandas de producción,normalmente de un productoestandarizado con opciones.
Gran cantidad y pequeña variedadde productos.
Equipo utilizado es de propósitogeneral
Equipo especial ayuda en lautilización de una línea de montaje
Equipo utilizado especializado
Operarios altamente calificados Operarios relativamenteentrenados
Operarios muy poco formados
Muchas instrucciones de trabajo,porque cada trabajo es diferente.
Operaciones repetitivas reducen elentrenamiento y los cambios enlas instrucciones de trabajo.
Ordenes de trabajo einstrucciones son pocas, estánestandarizadas.
Inventarios de materias primasrelativamente altos
Utilizan técnicas Just in Time deaprovisionamiento
Inventarios de materias primasson bajos.
Stock de trabajo en curso es altoen comparación al output
Utilizan técnicas Just in Time degestión de inventarios
Inventario de trabajo en curso esbajo comparado con output
Unidades se mueven lentamente através de la planta
El movimiento se mide en horas ydías
Típico movimiento rápido de lasunidades en la instalación.
40
Comparación de las características de los 3 tipos de Proceso
Bajo volumen y alta variedad(Enfoque a Proceso)
Proceso modular (enfoquerepetitivo)
Alto volumen y baja variedad(enfoque a producto)
Materiales se mueven a través deun pequeño equipo flexible.
Materiales se mueven contransportadores, AGVs, etc.
Materiales se mueven por tuberíasconectadas, guías de materiales.
Pasillos anchos y almacenesamplios
Pasillos medios o estrechos;poco espacio almacenaje
Instalación se construye alrededorde equipos, máquinas..
Artículos finales se hacen contrapedido y no se almacenan
Artículos finales se producen apartir de previsiones frecuentes
Artículos acabados se realizan apartir de una previsión y sealmacenan
Compleja planificación pedidos,depende de equilibrio entredisponibilidad de inventario,capacidad y servicio al cliente
Planificación basada en construirdistintos modelos a partir de losmódulos para los que se hacenprevisiones
Planificación relativamente simple,busca establecer tasa deproducción suficiente parasatisfacer ventas
Costos fijos y variables altos Costos fijos dependen de laflexibilidad de la instalación
Costos fijos altos y variables bajos
Costo se estima antes del W, perosolo se conoce después
Costos conocidos por experienciaprevia
Costos dependen mucho de lautilización de la capacidad
41
Productores excelentes (Lean Producers)Son los productores repetitivos a nivel mundial. Tratan de
alcanzar la perfección.Reducen posiciones en staff y los responsables de un trabajo
hacen todo (limpieza, planificación y ejecución).Significa producción continua, creatividad y equipos de
trabajo.Requiere compromiso total y aplicación de las capacidades de
todo el mundo.
42
Productores excelentes (Lean Producers) : Atributos
Eliminan el despilfarro, concentrándose en la reducción de inventarios. Utilizan el Just in Time. Construyen sistemas que ayudan a los empleados a producir partes
perfectas permanentemente. Reducen las necesidades de espacio Desarrollan una gran relación con los proveedores. Educan a los proveedores Eliminan todas las actividades sin valor añadido. Se preocupan por el desarrollo de sus trabajadores Hacen que los trabajos sean motivadores.
43
Comparación de las estrategias de Proceso
Enfocado a proceso(Proceso intermitente)
(a)Repetitivo
(b)
Enfocado a producto(Proceso continuo)
(c)
Inputs
art. acabado
Dire
cció
n de
fluj
o
Alta variedad outputs Módulos combinados
Pocos módulos
Muchos inputs Materias primas y módulos como inputs
LÍNEA CONTINUA
IMPRENTA, TALLER, RESTAURANT
MOTOCICLETAS, AUTOS, FAST FOOD
ACERO, CERVEZA, PAN,PAPEL
Variaciones en outputs
Pocos inputs
44
Estrategia de Proceso en Servicios
Muchas de las industrias de servicio producen en pequeños lotes.
En las instalaciones enfocadas a procesos, el uso de equipos es muy bajo (altos costos). Se desea tener exceso de capacidad para los picos de carga.
Otra razón es la planificación deficiente y el desequilibrio resultante en la utilización de las instalaciones.
Cuanto más aislado pueda estar un proceso de las exigencias individuales de un cliente, mas bajos serán los costos.
45
CAPACIDAD Se define como el máximo output
(producción) de un sistema en un periodo dado y bajo condiciones ideales.
En una instalación orientada a proceso, la capacidad se define por tamaño.
En un proceso repetitivo, el número de unidades montadas en cada turno.
En una instalación enfocada a producto es la cantidad de productos finales por turno.
46
CAPACIDADEFICIENCIA (E)UTILIZACIÓN (U)CAPACIDAD DISPONIBLE (CD):
CD=Capacidad Diseño x E x U
Tipología:Capacidad de Diseño o Ideal:
– Resultado máximo obtenible. Capacidad Efectiva o Factible:
– Máxima capacidad bajo condiciones normales de operación.
Dadas las condiciones normales y aceptables de variedad, desbalances, tiempos
improductivos dificultades operativas y de planta, … Resultado Real o Capacidad Real:
– Lo obtenido actualmente.
47
Eficiencia y Utilización Resultado Real
Eficiencia = ----------------------------- = Capacidad Efectiva
Resultado Real Utilización = ------------------------------- = Capacidad de Diseño
EJEMPLO:Capacidad de Diseño = 50 viajes/díaCapacidad Efectiva = 40 viajes/díaCapacidad Real = 36 viajes/día
Real 36Eficiencia (E) = -------------- = ------- = 0.90 = 90%
Efectiva 40
Real 36Utilización (U) =-------------- = ------- = 0.72 = 72%
Diseño 50
Capacidad Disponible= 50 x 0.9 x 0.72 = 32.4 viajes/día
48
Planificación de las necesidades de capacidadCuando la demanda futura de bienes y
servicios se puede prever con un grado razonable, la determinación de las necesidades de capacidad es directa. Se requieren 2 fases:
Se pronostica la demanda futura con métodos tradicionales (PE.:regresión)
Esta previsión se utiliza para determinar las necesidades de capacidad.
49
Planificación de las necesidades Aumento de capacidad
Tiempo (años)
1 2 3
Dem
anda
Demanda prevista
Nueva capacidad adquirida
Nueva capacidad adquirida
Tiempo (años)
1 2 3
Dem
anda
Demanda prevista
Nueva capacidad adquirida
50
Árboles de decisión aplicados a la toma de decisiones de capacidad
Para las situaciones de planificación de capacidad, el estado de la naturaleza normalmente es la demanda futura o situación del mercado.
51
Árbol de decisión
Mercado favorables (0.4) 100000$
Mercado desfavorable (0.6) -90000$
Mercado favorables (0.4)
Mercado desfavorable (0.6)
Mercado favorables (0.4) 40000$
Mercado desfavorable (0.6)
0$
Planta grande
Planta mediana
Planta pequeña
No hacer nada
-14000$
18000$
13000$ -5000$
67500$
-15000$
Utilidad
52
Gestión de la Demanda Aún con buenas previsiones e
instalaciones construidas en función de ellas, puede existir una relación deficiente entre la demanda y la capacidad disponible. Ya sea que la demanda excede la capacidad o que la capacidad excede la demanda, las empresas tienen opciones para hacer frente a la situación.
53
Gestión de la DemandaLa demanda excede a la
capacidad: Puede hacer disminuir la demanda simplemente aumentando precios, programando largos plazos de entrega y desanimando la actividad marginalmente rentable. La solución a largo plazo es aumentar la capacidad.
54
Gestión de la Demanda
La capacidad excede a la demanda: puede estimular la demanda a través de reducciones de precios o un marketing agresivo, o adaptarse al mercado a través de cambios de productos.
Ajustándose a la demanda estacional: puede ser útil ofrecer productos cuyas demandas sean opuestas. La utilización de instalaciones, equipos y personal puede equilibrarse.
55
Gestión de la DemandaTácticas para igualar la capacidad y la
demanda: Variaciones en personal Ajustes en los equipos y en los procesos
(compras adicionales de maquinaria o venta o alquileres de los existentes)
Mejora de métodos para incrementar producción. Rediseño del producto para facilitar mas
producción.
56
Análisis de equilibrio o de punto muerto
El objetivo es encontrar el punto, en moneda y unidades, en el que los costos se igualan a los ingresos. Este punto es el punto muerto o de equilibrio.
El análisis de equilibrio requiere una estimación de los costos fijos, costos variables e ingresos.
57
Análisis de equilibrio o de punto muerto
•Los costos fijos son aquellos que continúan existiendo aunque no se produzca ninguna unidad: depreciación, impuestos, pagos de deudas, hipotecas.
•Los costos variables son los que varían con el volumen de unidades producidas: mano de obra, materias primas.
58
Análisis de equilibrio o de punto muerto
•La función de ingresos tiene su inicio en el origen de coordenadas y va creciendo con pendiente igual al precio de venta de cada unidad. El punto donde la función de ingresos corta a la línea de costos totales es el punto muerto o de equilibrio. A su derecha esta la zona de beneficios y a su izquierda la zona de pérdidas.
59
Análisis de equilibrio o de punto muerto
Volumen (unidades por periodo)
Cos
to e
n dó
lare
s
100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000 1100
Línea de ingresos totales
Zona de pérdidas
Punto muerto
900
800
700
600
500
400
300
200
100
Línea de costos totales
Costos variables
Costos fijos
Zona de beneficios
60
Análisis de equilibrio o de punto muerto
NOMENCLATURA:
PM (x) = punto muerto en unidades
PM ($) = punto muerto en dólares
P = precio de venta por unidad (dólares recibidos después de descuentos)
x = número de unidades producidas
IT = ingresos totales = Px
F = costos fijos
V = costos variables por unidad
CT = costos totales = F + Vx
61
Análisis de equilibrio o de punto muerto
NOMENCLATURA:
PM (x) = punto muerto en unidades
PM ($) = punto muerto en dólares
P = precio de venta por unidad (dólares recibidos después de descuentos)
x = número de unidades producidas
IT = ingresos totales = Px
F = costos fijos
V = costos variables por unidad
CT = costos totales = F + Vx
62
Análisis de equilibrio o de punto muerto
Suponiendo que el total de ingresos se iguala al total de costos:
IT = CT
Px = F + Vx
Resolviendo para x,
PVF
PVP
FPxPMPM
VP
FxPM
1)(($)
)(
Beneficio:
Beneficio = IT - CT = (P-V)x - F
63
Gráficos comparativos de punto muerto
Volumen
Cos
to e
n dó
lare
s
V1 V2
Costos fijos Proceso A
Costos totales Proceso B
Costos totales Proceso C
Costos T
otales
Proce
so A
B1
B3
B2
Costos fijos Proceso B
Costos fijos
Proceso C
A : bajo volumen, alta variedad
B: repetitivo
C: alto volumen, baja variedad
64
Caso MultiproductoCada producto puede tener un precio y un costo distinto.
Para hacer el análisis de punto muerto, la ecuación debe reflejar la proporción de ventas de cada producto. Se pondera la proporción de cada producto con su proporción en las ventas.
ii
i WPV
FPM
1
($)
V = costo variable por unidad
P=precio por unidad
F= costo fijo
W= % de las ventas de cada prod. Sobre el total de ventas en $
i : cada producto
65
Ejemplo:Los costos de Le Bistro, una cafetería de estilo francés, se indican a continuación. Los costos fijos son $ 2000 mensuales.Artículo Precio Costo Ventas previstas
$ $ en unid (anual)Bocadillos 2.95 1.25 7000Bebida suave 0.80 0.30 7000Patatas cocidas1.55 0.47 5000Te 0.75 0.25 5000Ensalada 2.85 1.0 3000Con múltiples productos realizaremos el análisis del punto de equilibrio igual que en el caso del producto único, excepto que ponderaremos cada producto con su proporción sobre el total de ventas. Considerar 52 semanas o 312 días de trabajo.¿Cuál es el punto muerto de los bocadillos al día?
66
1 2 3 4 5 6 7 8Artículo Precio de Coste (V/P) 1 - (V/P) Ventas % de Contribución
venta Variable(V) Previstas ventas Ponderada (=col.5* col.7)
Bocadillos 2.95$ 1.25$ 0.42 0.58 20,650$ 0.446 0.259
Bebida suave 0.8 0.3 0.38 0.62 5,600 0.121 0.075
Patatas cocidas 1.55 0.47 0.3 0.7 7,750 0.167 0.117
Té 0.75 0.25 0.33 0.67 3,750 0.081 0.054
Ensalada 2.85 1.00 0.35 0.65 8,550 0.185 0.120
46,300$ 1.000 0.625
SOLUCIÓN
67
PM($) = )](*)1[( i
i
i WPVF
PM($)= (2000*12) / 0.625 = 24,000 / 0.625
PM($)= 38,400 $
La información dada implica un total de ventas diarias (52 semanas a 6 días cada una) 38400$ / 312 días = 123.1$
El punto de equilibrio de bocadillos al día, es igual a :
(0.446 * 123.1) / 2.95 = 18.6 = 19 bocadillos al día
Solución (continuación)
68
Ejemplo
Una empresa electrónica fabrica actualmente un artículo con un coste variable de 0.50US$ por unidad y un precio de venta unitario de 1 US$. Los coste fijos son de 14,000US$. El volumen actual de producción es de 30,000 unidades. La empresa puede mejorar sensiblemente la calidad del producto añadiendo una nueva máquina al equipo productivo que cuesta 6,000US$ (coste fijo), de manera que los costes variables se incrementan a 0.6US$ por unidad, pero manteniendo el precio de venta, el volumen de producción pasaría a ser de 50,000 unidades gracias a la mayor calidad de l producto. ¿Debe la empresa comprar esta máquina?
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Inversiones sobre la estrategia
• Las inversiones se deben hacer como parte de un plan coordinado.
•Las inversiones deben proporcionar una ventaja competitiva.
•Las inversiones deben tener en cuenta los ciclos de vida de los productos.
• Deben incluirse diferentes factores de operaciones en el análisis del rendimiento de la inversión.
•Deben estudiarse a la luz de diferentes previsiones de ingresos.
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Valor Actual NetoDetermina el valor actualizado de una serie de futuros ingresos, también llamado valor del dinero en el tiempo.
VF= VA
Donde: VF=valor futuroVA=valor actuali= tipo de interésN= número de años
Ni)1(
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Valor Actual Neto
VA=
VA= (VF) Xdonde:
X= un factor definido como 1/(1+i)N
Ni
VF
)1(
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Limitaciones del Valor Actual Neto
• Proyectos de inversión con el mismo valor actual pueden tener horizontes de vida muy diferentes y distintos valores de rescate.
•Inversiones con el mismo valor actual neto pueden tener diferentes cash flows, que pueden provocar diferencias importantes en la capacidad de la compañía para pagar sus gastos.
•La hipótesis subyacente en el cálculo del valor actual es que se conoce el tipo de interés futuro, lo que no es verdad.
•Los pagos se realizan siempre al final del periodo.
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Ejemplos
E1. River Medical Clinic está planeando invertir en una nueva instalación médica. Generará 7,000$ al año de ingresos durante cinco años. ¿Cuál es el valor actual de este cash flow? Suponga una tasa de interés de 6%.
VA= VF*X= 7000$(4.212) = 29,484$
E2. Quality Plastics Inc., está considerando dos alternativas de inversión distintas. La inversión A tiene un coste inicial de 25,000$ y la inversión B tiene un coste inicial de 26,000$. Ambas inversiones tienen una vida útil de 4 años. Los cash flow para estas inversiones se indican a continuación. El costo de capital o interés(i) es de 8%.
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Solución al E2Cash flow de la Cash flow Año Factor valor inversión A inversión B Actual al 8%
10,000$ 9,000 1 0.926 9,000 9,000 2 0.857 8,000 9,000 3 0.794 7,000 9,000 4 0.735
Año Valores actuales Valores actuales de las inversiones de A de las inversiones de B
1 (0.926)(10000)=9,260 (0.926)(9000)=8334 2 (0.857)(9000)=7,713 (0.857)(9000)=7,713 3 (0.794)(8000)=6,352 (0.794)(9000)=7,146 4 (0.735)(7000)=5,145 (0.735)(9000)=6,615
Totales 28,470$ 29,808$Menos inversión inicial -25,000 -26,000Valor Actual neto 3,470$ 3,808$
Por lo tanto la alternativa B es mas atractiva.