ESTRATEGIA

Patrón de movimientos de la organización y de los enfoques de la dirección que se usa para lograr los objetivos organizativos y para luchar por la misión de la organización.

ENTORNO GENERAL

ENTORNO INTERNO DE LA EMPRESA

ENTORNO ESPECIFICODEL SECTOR

LIDERAZGO EN COSTES Instalaciones productivas modernas y eficientes Series largas de producción (poca variedad de productos) Preocupación constante por el control de costes Retribución del personal basada en la productividad Constante crecimiento

Olvido de otros aspectos: innovación, marketing, etc

DIFERENCIACION La empresa carga a sus clientes las cualidades del producto

(Ejemplo: Mercedes/Seat) Barrera de entrada para otros clientes

(Ejemplo: “Made in Swiss”)

Reducida participación del mercado Aumento de costes.

CONCENTRACION Segmento perfectamente diferenciado Evolución constante

TIPOS DE ESTRATEGIA COMPETITIVA

Competir en DIFERENCIACION

EL SECTOR NO SE HA SUMADO AL PROCESO DE CONCENTRACIONES Y CORRE EL RIESGO DE NO PODER ATENDER LAS CADA VEZ MAYORES EXIGENCIASDE LA DISTRIBUCIÓN (La Nueva España, 22/11/99)

Los expertos afirman que la industria láctea asturianacarece de tamaño para competir

La distribución nos está exigiendoprecios mas bajos, pero nosotros no podemos reducirlos, ¿Qué podemos hacer ?

Competir por Diferenciación

de nuestros productos

ENTORNO GENERAL DE LA EMPRESA

1,4

1,5

1,7

1,9

2,0

2,2

2,3

2,3

2,4

2,8

2,9

2,9

2,9

3,0

3,0

3,0

3,0

3,0

3,1

3,3

3,3

3,4

3,5

3,6

3,7

3,9

4,0

4,2

4,3

4,5

4,6

4,6

Camerún

Paraguay

Honduras

Nigeria

Indonesia

Colombia

Venezuela

Ecuador

Rusia

Bolivia

India

Egipto

Bulgaria

Yugoslavia

Tailandia

Rumania

Nicargua

Argentina

Guatemala

Filipinas

México

Turquía

China

El Salvador

Marruecos

Eslovaquia

Brasil

Corea del Sur

Uruguay

Perú

Polonia

Italia

4,84,9

5,0

5,2

5,3

5,3

5,4

5,6

5,8

6,1

6,1

6,5

6,7

6,8

7,1

7,5

7,5

7,8

7,9

8,2

8,7

8,7

8,9

9,0

9,0

9,1

9,2

9,3

9,4

9,5

9,610,0

Rep. Checa

Grecia

Hungría

Sudafrica

Taiwan

Malasia

Bélgica

Costa Rica

Japón

España

Botsuana

Portugal

Francia

Chile

Israel

EE.UU.

Austria

Hong Kong

Alemania

Irlanda

Reino Unido

Australia

Suiza

Noruega

Holanda

Singapur

Canadá

Islandia

Nueva Zelanda

Suecia

Filandia

Dinamarca

INDICES DE CORRUPCION

A) Modelo del CICLO de MADURACION del SECTOR

tiempoIntroducción Crecimiento Madurez Declive

Ele

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nto

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de

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cto

r

ENTORNO GENERAL DE LA EMPRESA

Modelo del CICLO de MADURACION del SECTOR

Factores/Fases Introducción Crecimiento Madurez DecliveTasa de crecimiento de lademanda

Rápida Rápida Estancada Estancada oNegativa

Potencial de la industria Importante Importante Débil Muy débilGama de productos Importante Importante Estable DisminuciónCompetidores Pocos Entran

nuevosCompetencia enprecios

Salida decompetidores

Estabilidad Fragmentado Estable Estable EstableComportamiento de compra Poco

identificadosMejoridentificación

Conocidos Conocidos

Barreras de entrada Débiles En aumento Elevadas ElevadasTecnologías Inestables Vías de

Estab.Estables Estables

B) Modelo TECNOLOGICO

tiempoIntroducción Crecimiento Madurez

Ele

me

nto

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fac

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s

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r

Tecnología antigua

Tecnología nueva

ENTORNO GENERAL DE LA EMPRESA

Modelo TECNOLOGICO

Factores/Fases Introducción Crecimiento MadurezTipo de innovación Cambios frecuentes

de productosCambios deprocesos,buscanvolumen

Cambios de productos yprocesos, mejorancalidad y productividad

Línea de productos Diversos Estables StandardProducción Flexible Mas rígidos Rígidos

coste de cambioelevados

Materias primas No específicas Específicas EspecíficasCarencias: Integraciónvertical

Plantas Dimensiónreducida

Intermedia Gran Escala

Tipos de control Informal Grupos detrabajo

Jerárquicas

C) Modelo de la BOSTON CONSULTING GROUP (BCG)

Importanciade la Ventaja CompetitivaDébil Elevada

Factores deDiferenciación

Múltiples Fragmentados Especialización

(Tecnología) Limitados Impasse Volumen

ENTORNO GENERAL DE LA EMPRESA

Modelo de la BCG

Sectores FRAGMENTADOS Débiles barreras de entrada y de salida Reducidas economías de escala Diferenciación desaparece con rapidez

Ejemplo: Producciones artesanales(paños, botijos, etc.)

Sectores ESPECIALIZACION La diferenciación es muy

variada y no se puede actuaren todos los campos.

Ejemplo: Industria informáticaespecialista en diferentesaplicaciones software

Sectores IMPASSE Demanda estancada

Ejemplo: Siderurgia

Sectores VOLUMEN Economías de escala. La diferenciación es fruto de

una larga experiencia.

Ejemplo: Industria automovilística

D) Modelo de PORTER o Modelo de lasFUERZAS

LA COMPETENCIA

CLIENTES

SUMINISTRADORES

PRODUCTOS SUSTITUTIVOS

NUEVOS COMPETIDORES

ENTORNO GENERAL DE LA EMPRESA

Mo

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RT

ER

LA COMPETENCIA

Mejoras Tecnológicas Reducciones considerables en Costes

Movimientos de Fusión

Sobreproducción en el Mercado Bajada de precios

Sectores con Aumentos de Capacidad en grandes saltos para rentabilizar inversiones Sobreproducción en el Mercado

Bajada de preciosEj.: Industria Papelera

+ = Reducción de Costes

HUARTEOBRASCON

OHL Aumento infraestructura

Razones Estratégicas

Coches con consumos<3L/100

Fabricaba hasta 1.999 el mejor

coche del Mundo PRESTIGIOEn 1.998 ve reducida su ventaja competitiva, entra en pérdidas y es comprada por

Ej.: Mercado del Acero

Sector con Fuertes Barreras de Salida – Imposibilidad legal de despedir a los trabajadores

– Instalaciones productivas complicadas de cerrar

Desarrolló maquinas con una reducción en costes de mantenimiento del 50%

Adquirir know-how antes

Prestigio

Movimientos de Fusión: Construcciones y Contratas+ Fomento de Obras y Cosntrucciones

Dragados-FCC Internacional de Construcción, S.A. Presa de hormigón compactado en la localidad italiana de Monte Nieddu (Cerdeña) Importe: 6.500 millones de pesetas.

Dragados-FCC Internacional de Construcción, S.A.

Complejo penitenciario Marcos Paz, cerca de Buenos Aires. Importe: 11.625 millones de pesetas.

Dragados FCC Internacional de Construcción, S.A Concesión autopista Fredericton-Moncton, New Brunswick (Canada) 195 kms. Inversión: 90.000 millones de pesetas

Dragados FCC Internacional de Construcción, S.A Saneamiento urbano: Recolección de basuras, limpieza viaria y mantenimiento de la red primaria de alcantarillado de una zona de Buenos Aires Facturación: 16.000 millones de pesetas.

Dragados FCC Internacional de Construcción, S.A Construcción del Aeropuerto Arturo Merino Benítez, en Santiago de Chile Inversión: 160 millones de dólares (23.400 millones de pesetas).

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NUEVOS COMPETIDORES

Barreras deEntrada

• Necesitan Obtener Licencias Estatales

• Países en vías de desarrollo:

• Desestabilizan el mercado:muchos recursos

Empresas dentro del mercado tienen:

• Diferenciación de los Productos

• Fidelización de clientes: Costes elevados por cambio de proveedor

• Economías de Escala: – Producción– Finanzas

Ej.: Productos agrícolas (trigo, oliva) Productos energéticos (butano)

– Compras– Marketing

Empresas que entran en el mercado:

- Pueden competir directamente con nuestra empresa- Sirvan de Mano de Obra barata

“La imagen de Renault en EE.UU. es pobre. A los automovilistas les recuerda a vehículos que se oxidan

Louis Schweitzer

Decisiones Organizacionales:

Propone que todos corran con la misma bicicleta

No podrán competir con los fabricantes chinos

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ER PRODUCTOS SUSTITUTIVOS

Los Productos Sustitutivos FIJAN PRECIOS MAXIMOS PRECIOS DEL PETROLEO y PRECIOS DEL CARBON

APARICION de PRODUCTOS SUSTITUTIVOS

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RT

ER SUMINISTRADORES CLIENTES

IMPORTANCIA de un bien o un servicio en LOS COSTES

FRAGMENTACION del MERCADO

SALUD del SECTOR SUBCONTRATAS DE MANTENIMIENTO DE PLANTAFORMAS PETROLIFERAS SUMINISTRADORES DE COMPONENTES INFORMATICOS

Mo

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