Estrategia en La Industria-fase2-1

ESTRATEGIA EN LA INDUSTRIA

Docente: Mg. Mariela Flores

Etapas del Proceso Estratégico

Formulación

Etapa del planeamiento

Encontrar las estrategias que

llevarán a la organización de sit. Actual => Sit.

deseada

Implementación

Ejecutan las estrategias de la primera etapa

Es una etapa complicada

Evaluación y Control

Sus actividades se efectúan de

manera permanente

durante todo el proceso

Monitorear etapas secuenciales, OLP,

OCP

Etapa Final

Conclusiones

Recomendaciones

Estratega

Rol: responsable de desarrollar y administrar el proceso estratégico

Funciones del estratega

Normalmente pertenecen a los más altos niveles de la organización

Diseño y ejecución de un efectivo proceso

estratégico

Buscar, revisar y clasificar la información relevante

Observar y analizar las tendencias del entorno, la industria, la competencia y

la demanda

Evaluar el desempeño corporativo (de las

unidades de negocio) y divisional

Liderar el proceso estratégico

Estratega

Administración estratégica

Utiliza el proceso estratégico para generar estrategias que enrumben a la organización hacia el futuro anhelado en el largo plazo Proceso por el cual una organización determina su dirección a largo plazo

Administración eficiente del PE

Monitoreo permanente de los cambios: Competencia Entorno

Desarrollo de nuevas tecnologías Cambios políticos y regulatorios Ideas innovadores que pueden mejorar la estrategia

actual

Demanda

Visualización del Proceso Estratégico

PROVEEDORES

SITUACIÓN DESEADA

ORGANIZACIÓN

MISIÓN

OBJETIVOS CORTO PLAZO

OBJETIVOS LARGO PLAZO

VISIÓN

RECURSOS

COMPETIDORES

VALORES

CLIENTES/CONSUMIDORES

SECTOR

INDUSTRIAL

FUTURO

PRESENTE

COMPLEMENTADORES

MERCADOS

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ESTRATEGIA 1

ESTRATEGIA 3

SITUACIÓN ACTUAL

ORGANIZACIÓN

CÓDIGO DE ÉTICA

INTERÉS

BRÚJULA DE UN PLAN ESTRATÉGICO = VISIÓN + MISIÓN + VALORES + CÓDIGO DE ÉTICA

GOBIERNO

ENTORNO

INTORNO

POLÍTICO

ECONÓMICO

SOCIAL

TECNOLÓGICO ECOLÓGICO AMOFHIT

ENTRANTES: COMPETIDORES POTENCIALES

• Economías de escala

• Diferenciación del producto

• Acceso a canales de distribución

• Necesidad de capital

• Ventajas de costes (independiente de escala)

• Represalias: reacción de los participes actuales

• Barreras de Política gubernamental

PRODUCTOS SUSTITUTOS • Rendimiento relativo al precio

• Coste de cambiar para el comprador

• Propensión del comprador a cambiar

RIVALIDAD DE COMPETIDORES

• Concentración

• Diversidad de competidores

• Crecimiento del mercado


• Barreras de salida

• Condiciones

PROVEEDORES • Concentración y tamaño de

los proveedores (poder frente a productores)

• Costes de cambiar

• Capacidad del proveedor para integrar hacia atrás

• Competencia entre proveedores

• Coste del producto frente al coste total

• Diferenciación de producto

CONSUMIDORES/CLIENTES • Concentración y tamaño de los

compradores relativo a suministradores


• Capacidad del comprador para integrar hacia atrás

• Sensibilidad al precio:

• Competencia entre compradores



El modelo de las cinco fuerzas de Porter es un instrumento analítico que ayuda a las compañías a encontrar la industria más atractiva.

Plantea que la rentabilidad de una industria está en función de las interacciones de cinco fuerzas.

PROCESO ESTRATÉGICO

Situación actual

Situación futura

• Es un conjunto y secuencia de actividades que desarrolla una organización para alcanzar la visión establecida, ayudándola a proyectarse al futuro

• Utiliza insumos: análisis externo e interno (situaciones presentes)

• Obtiene resultado: la formulación de las estrategias deseadas.

• Requiere de la participación de todas las personas clave de la organización con conocimiento de las principales características de la industria, del negocio, de los competidores y de la demanda.

¿Qué hacer?

Cómo hacerlo?

Con qué?

Los objetivos implícitos del proceso estratégico en las organizaciones son:

Objetivos del Proceso Estratégico

• Productividad y competitividad: índices de desempeño satisfactorios

• Ética y legalidad: actuar de acuerdo a la reglas que dictan la moral y la ley

• Compromiso y responsabilidad social: desarrollar actividades que beneficien a su comunidad vinculada

Etapas del Proceso Estratégico

PROCESO ESTRATÉGICO

• Son los medios que encaminarán a la organización en la dirección del largo plazo

¿Qué es la estrategia?

El proceso estratégico da el marco para responder las siguientes preguntas:

• ¿Cómo puedo atender mejor a mis clientes?

• ¿Cómo puedo mejorar mi organización?

• ¿Cómo responder a las condiciones cambiantes de la industria y del mercado?

• ¿Cómo puedo aprovechar las oportunidades que se presentan?

• ¿Cómo conseguir el cumplimiento de los objetivos estratégicos?

Factores claves de éxito de un Proceso estratégico • Liderazgo comprometido que conozca muy bien a su organización

• Cultura organizacional permeable, adaptable al cambio y proactiva.

1.7. EL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

• Establecimiento de la visión y misión de la organización • Enunciado de los intereses organizacionales, valores, el código de

ética que normarán el accionar de la organización. • Evaluación de los factores externo e internos que influyen en la

organización • Análisis del sector industrial y de los competidores • La determinación de los OLP objetivos estratégicos de largo plazo • Identificación y selección de las estrategias específicas que

permitirán mejorar la competitividad estratégica de la organización en el ámbito local y global para poder alcanzar la visión trazada.

• La formulación estratégica será exitosa si se logra un adecuado y permanente monitoreo de las variaciones que se presentan en el entorno, competencia, demanda (conducta de los consumidores)

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

• Seis pasos que se orientan a coordinar y organizar las estrategias

• Estructura Organizacional

• Políticas

• Recursos

• Motivación

• Responsabilidad social

• Medio ambiente/ecología

CONTROL ESTRATÉGICO

Revisión de análisis

externo e interno

Evaluación del desempeño

Tablero de control

Acciones correctivas

FORMULACIÓN/PLANEAMIENTO IMPLEMENTACIÓN/DIRECCIÓN

EVALUACIÓN/CONTROL

Principios Cardinales

Pro

ceso

Es

trat

égi

co Intereses

Organizacionales

Objetivos de largo plazo

SITU

AC

IÓN

A

CTU

AL

Auditoría Interna

OR

GA

NIZ

AC

IÓN

Administración/Gerencia Marketing

Operaciones/Producción Finanzas

Recursos Humanos Informática y

Comunicaciones Tecnología (I&D)

Auditoría Externa

Entorno Lejano

Global Región

Entorno Cercano

País Sector

FORMULACIÓN/PLANEAMIENTO IMPLEMENTACIÓN/DIRECCIÓN

● Estructura organizacional ● Políticas ● Recursos

● Motivación ● Responsabilidad

social ● Medio

ambiente/ecología

Estrategias Externas

Análisis PESTE

Análisis Competidores

Político Económico Social Tecnológico Ecológico

Factores clave de éxito

Requisito en F/P: ANÁLISIS Requisito en F/P: INTUICIÓN DECISIÓN

EVALUACIÓN/CONTROL

Estrategias Internas

SITU

AC

IÓN

FU

TUR

A

ESP

ERA

DA

Establecimiento de la Visión,

Misión, Valores & Código Ética

Análisis AMOFHIT

Objetivos de corto

plazo

Análisis del Entorno: O/A Matriz EFE

Análisis de la competencia del sector: FCE Matriz PC

Análisis del interior de la organización: F/D Matriz EFI

MIO, MPC

Matrices en el Proceso Estratégico: FODA, PEYEA, BCG. IE, GE

Resultado: estrategias Matriz DE, CPE, Rumelt, Ética

• Responde a la pregunta ¿Qué queremos llegar a ser?

• Implica un enfoque de largo plazo

• Entender la naturaleza del negocio

• Fijar un determinado futuro como reto para sí misma

• Guía y motivación de los empleados en la búsqueda del establecimiento de esa visión planteada

• Diferenciar lo que no debería cambiar de aquello susceptible de ser modificado.

• Se compone de dos partes: ideología central (propósito central y los valores centrales) y visión de futuro (no se crea sino se descubre mirando el interior de la organización)

• Es la sumatoria de todos los OLP que la organización se ha trazado.

7 CARACTERÍSTICAS VISIÓN

• Simple, clara y comprensible

• Ambiciosa, convincente y realista

• Definida en un horizonte de tiempo

• Proyectada a un alcance geográfico

• Conocida por todos.

• Expresada de tal manera que permita crear un sentido de urgencia (de hacer para lograrla)

• Idea clara de adónde desea ir la organización.

PREGUNTAS PAR GUÍAR LA

• ¿En qué negocio estamos ahora? ¿Cuál es nuestro modelo de negocios vigente?

• ¿En qué negocio queremos estar? ¿Cuál queremos que sea nuestro modelo de negocio?

• ¿Qué es lo que nuestros clientes quieren ahora y en el futuro?

• ¿Dónde están nuestros clientes y cuáles son los principales intereses y conductas respecto a nuestros productos?

• ¿Cuáles son las expectativas hacia nosotros de los grupos de interés con los que nos relacionamos?

PREGUNTAS PAR GUÍAR

• ¿Quiénes serán nuestros futuros competidores, proveedores, aliados, complementadores, y clientes?

• ¿Cuál debe ser nuestro alcance competitivo?

• ¿Cómo puede impactar la tecnología en nuestra industria?

• ¿Cuáles son los escenarios más probables de nuestra industria?

• ¿Qué posibilidades tenemos de alcanzar la visión propuesta?

“Lograr en los próximos 10 años pertenecer al grupo de las 10 primeras compañías pesqueras peruanas productoras de harina y aceite de pescado, y a través de ello coadyuvar a que el Perú continúe ocupando su posición de liderazgo mundial como productor de harina y aceite de pescado”.

Llegar a ser en el 2015, el punto de referencia de la generación de productos y servicios financieros con valor agregado, que satisfaga las necesidades actuales y potenciales de personas y empresas que no son atendidas por la banca tradicional.

Para el 2021, la industria farmacéutica peruana será reconocida por sus productos satisfaciendo los más altos estándares de calidad generando bienestar y máximo valor para sus clientes colaboradores y accionistas.

• Responde a la pregunta ¿Cuál es nuestro negocio y a quienes nos debemos? A quiénes pretende servir y cómo quiere servir a esos individuos y grupos.

• Debe especificar los mercados y productos.

7 CARACTERÍSTICAS

El enunciado efectivo de una Misión debe:

• Definir lo que es la organización.

• Definir cómo aspira servir a la comunidad vinculada.

• Ser lo suficientemente amplia para permitir el crecimiento creativo.

• Diferenciar a la organización de todas las demás.

• Servir de marco para evaluar las actividades en curso.

• Ser expresada con claridad para ser entendida por todos.

• Generar credibilidad de la organización en aquellos que la lean.

LO QUE DEBE SER UNA

• Amplia en alcance para permitir la creatividad de sus gerentes.

• Clara en definir qué es la organización y qué aspira ser.

• Generadora de la impresión que la organización goza de éxito, tiene rumbo, y es merecedora de apoyo e inversión.

• Lo suficientemente limitada para excluir algunas iniciativas riesgosas, pero flexible para permitir un trabajo creativo.

• Contundente para distinguir a la organización del resto.

LO QUE DEBE SER UNA

• Un marco para evaluar actividades actuales y futuras.

• Enunciada en términos suficientemente claros para que pueda ser entendida ampliamente en toda la organización.

• Proveedora de criterios para ayudar a la selección de estrategias.

• Reconciliar los intereses entre los diferentes participantes y la comunidad vinculada.

LO QUE DEBE SER UNA

• Despertar sentimientos y emociones positivos.

• Motivadora para quienes la lean y se decidan a entrar en acción.

• Estar relacionada con la gestión operativa de la organización.

• Ser dinámica en orientación.

• Transmisora de la responsabilidad social

9 COMPONENTES O CRITERIOS

Componentes de la Misión y preguntas pertinentes que deben ser respondidas para que una misión recoja la razón de ser del negocio:

1. Clientes - Consumidores

• “¿Quiénes son los clientes y/o consumidores de la organización?”

2. Productos: bienes o servicios

• “¿Cuáles son los principales productos: bienes o servicios que la organización produce?”

3. Mercados

• “¿Dónde compite geográficamente la organización?”

• “¿Cuáles son sus mercados?”


4. Tecnología

• “¿Se encuentra la organización tecnológicamente actualizada?”

5. Preocupación por la supervivencia, crecimiento y rentabilidad

• “¿Se encuentra la organización en una situación de supervivencia, crecimiento o rentabilidad?, es decir ¿cuál es su solvencia financiera?”

6. Filosofía

• “¿Cuáles son las creencias, valores, aspiraciones básicas y prioridades éticas de la organización?”


7. Auto concepto

• “¿Cuál es la principal competencia distintiva o la mayor ventaja competitiva de la organización?”

8. Preocupación por la imagen pública

• “¿La organización es sensible a los problemas sociales, comunitarios y ambientales/ecológicos?”

9. Preocupación por los empleados

• “¿Constituyen los empleados un activo valioso para la organización?”

“Extracción de productos hidrobiológicos, su transformación en harina y aceite de pescado y su ulterior comercialización, con los más altos estándares de calidad, que prestigien a la empresa, que haga sentirse profesionalmente realizados a sus trabajadores y satisfagan a plenitud las expectativas de los clientes, tanto a nivel nacional como a nivel internacional”.

• Las CMAC brindan servicios micro financieros oportunos a sus clientes implementando procedimientos que permitan conocer sus necesidades y las tendencias del entorno, a través de sus canales de atención, y colaboradores motivados y comprometidos con los objetivos institucionales, apoyados siempre por la tecnología adecuada.

La industria farmacéutica integra a laboratorios con su planta instalada en el Perú, calificada como de BPM por el regulador local, así como por el de otros países latinoamericanos. Estos laboratorios desarrollan, fabrican, licencian y comercializan, productos farmacéuticos bioequivalentes. Se esfuerzan en desarrollar productos innovadores y en obtener el liderazgo de los mercados en los que participa,. Emplea personal altamente comprometido y motivado, el cual recuerda siempre su responsabilidad frente a la salud de la población.

VISIÓN Y MISIÓN Tienen que considerar tres factores relacionados con sus clientes:

• Necesidades de los clientes: qué necesidad estamos satisfaciendo?

• Grupo de clientes: a quién estamos atendiendo?

• Tecnología y formas de producción: cómo es que estamos satisfaciendo esas necesidades?

Tienen que preparar a la organización siendo:

• Simples y concisas

• Claras y sólidas en contenido

• Generadoras de entusiasmo por el futuro

• Motivar el compromiso de los miembros de la organización

• Evidenciar la dirección a largo plazo.

• Políticas, directrices que norman y encausan el desempeño de sus funcionarios

• Patrón de actuación que guía el proceso de TD

• Establecen la filosofía de la organización al representar sus creencias, actitudes, tradiciones, y su personalidad.

Son indispensables para:

• Modear los objetivos y propósitos

• Producir las políticas

• Definir las intenciones estratégicas

Valores

• Importancia de los trabajadores.

• Dar valor a sus clientes.

• Apoyo a la comunidad y apoyo al medio ambiente.

• Integridad

• Honestidad

• Buen humor

• Creatividad

• Innovación

• Satisfacción

• Respeto

• Trabajo en equipo


Valores

Valores

Valores

Industria farmacéutica

• Liderazgo

• Calidad

• Honestidad

• Creatividad

• Orientación al cliente

• Innovación

• Mejora continua


• Comprenden los valores, creencias, reglas morales, que determinan la manera apropiada en que las partes interesadas en la organización deben conducirse entre sí

• Influida por dos factores: - Ética personal - Ética profesional • Implica aplicar e integrar los conceptos éticos las acciones

diarias • Debe establecer un sistema de principios acordados de buena

conducta y buen vivir que norme el comportamiento de los empleados.

• Afirma los valores y enfatiza los principios • Establece las conductas deseadas y las que no lo son • Hace explícito deberes y derechos

Nos comprometemos con nuestros consumidores y colaboradores:

• A ser una empresa honesta y con personal comprometido.

• A tener productos de óptima calidad mediante la innovación continua, para ser más competitivos y eficientes.

• A contar con un excelente equipo humano a quienes apoyamos e incentivamos constantemente

El presente código está inspirado en el que corresponde a la IFPMA, OMS y al código de la industria farmacéutica de México

• Responsabilidad con la vida salud de las personas

• Compromiso solidario con la sociedad y el desarrollo del país

• Compromiso con la transparencia en el mercado libre y con la sociedad

• Responsabilidad con la viabilidad y fortaleza de la industria farmacéutica

• Actuar con estricto apego a la legislación vigente

• Proceder sobre la base de una conducta profesional, honesta e integra que permita el desarrollo transparente y ordenado en el mercado.

• Favorecer la satisfacción de las necesidades y promover la confianza del usuario en los productos farmacéuticos

• Promover la prescripción responsable y combatir la automedicación

• Competir en forma leal

• Realizar todas las actividades de las CMAC de forma integra, transparente, honesta y respetando las buenas costumbre y a la sociedad

• Desarrollar las actividades de las CMAC, respetando las normas y leyes vigentes y cumpliendo las exigencias de los organismos y entes reguladores.

• Respetar la confidencialidad irrestricta de la información de sus clientes

• Informar y denunciar operaciones sospechosas de lavado de activos y actividades ilícitas o aquellas que perjudiquen a la sociedad y al MA.

• Ofrecer a sus colaboradores todo lo necesario para el desarrollo de sus funciones en un ambiente grato sin discriminación de ningún tipo.

• Ofrecer a sus clientes servicios en un ambiente de igualdad, sin discriminación de ningún tipo.

• Ofrecer productos y servicios de calidad

• Tomar decisiones estratégicas con los OLP en beneficio de la CMAC y la buena interacción con las sociedad.

ANÁLISIS DEL ENTORNO

Regiones/Estados

Sectores

Corporaciones

Unidades de negocio

Funciones/Procesos

Países

Globo

Continentes

Comienza en evaluar que pasa en los siguientes niveles

Análisis del entorno

Análisis del entorno

El diseño del planeamiento debe considerar na visión global

ANÁLISIS DEL ENTORNO El pensamiento y accionar estratégico cambiaron el mundo a través de cuatro hechos:

- Globalización => proceso económico, social, tecnológico y cultural => mundo hipercompetitivo.

- Tecnología

- Ecología => preocupación por la preservación del planeta

- Genética => cuestionamiento ético sobre el respeto a la vida, dignidad de la persona, entre otros

ANÁLISIS DEL ENTORNO El mundo posee una asimetría geoestratégica y económica.

Predomina una economía abierta y global, no existen fronteras económicas

Poco territorio: 10% población, densidad poblacional= 11%

Más superficie terrestre: 90% población, densidad poblacional= 50% Se encuentran 3 bloques económicos: NAFTA (North American Free Trade Agreement -

Tratado de Libre Comercio de América del Norte), EEC (European Economic Area), ASEAN ( Association of Southeast Asian Nation-Asociación de Naciones del Sudeste Asiático)

Los países deben administrar sus actividades productivas y relaciones con otros. Analizar la ubicación del país en el globo terrestre

Oportunidad de comercio internacional Tamaño de los mercados

ASIMETRÍA GEOESTRATÉGICA

Los países deben administrar sus actividades productivas y relaciones con otros. Analizar la ubicación del país en el globo terrestre

Oportunidad de comercio internacional Tamaño de los mercados

Continente americano Mayor parte de superficie terrestre


Cuencas Oceánicas

Cuenca del Pacífico es dos veces más grande que la del Atlántico, y 2.5 veces más grande que la del índico

Distancias entre los puertos más importantes: Callao, Yokohama, Valparaíso, Guayaquil, Hamburgo, Panamá

Analizar el transporte logístico


Cuadrantes de la Cuenca del Pacífico


Cuadrantes de la Cuenca del Pacífico NOROCCIDENTAL: Tercera parte de la población mundial Antiguas Culturas: China, Japón, Rusia El león: Japón, tigres (Singapur, Japón,

Corea del Sur, Taiwán Maquiladores mundiales Centro financiero mundial

NOR ORIENTAL: Presencia de EEU, México y Canadá Ubicación estratégica del canal de

Panamá Potencial económico Cuadrante más importante del planeta

SUROCCIDENTAL: Australia, Nueva Zelandia Escasa superficie, y población Elevados niveles de vida y desarrollo Cercanía al Sur Este Asiático

SUR ORIENTAL Ecuador, Perú, Chile, Región Andina Perú tiene la posición más expectante y

posibilidad de ser la puerta del hemisferio Sur a la cuenca del Pacífico

LA ASIMETRÍA GEOESTRATÉGICA

• Las decisiones que tomen los gerentes sobre sus organizaciones estarán condicionadas a su ubicación con relación al mundo.

• Factores como la distancia de un país respecto del resto, su ubicación con relación a los grandes bloques económicos, su cercanía a las distintas cuencas marinas, el tamaño de los mercados, el poder adquisitivo de las poblaciones, tendencias del consumo, la fidelización con las marcas, entre otros, son aspectos que deben ser evaluados

• Decisiones de comercio internacional, como son la elección de productos, calidad, y precios, según requerimientos de estos mercados.

• Analizar la posibilidad de ingresar a los mercados por su tamaño y poder adquisitivo. Cada situación implica desarrollar, necesariamente, diferentes estrategias.

• Evaluar cómo estos aspectos del entorno lejano pueden ser O y A sobre la organización

TEORÍA TRIDIMENSIONAL DE LAS RELACIONES INTERNACIONALES

Lo que busca un Estado para conseguir algo o protegerse de los demás Estados

Débil o fuerte Capacidad para alcanzar los

intereses nacionales

7 elementos Poder Nacional

Estructura poblacional Tamaño y forma de territorio Material estratégico Desarrollo tecnológico Experiencia pasada La forma de gobierno FFAA

Es lo que debe hacer una nación para alcanzar sus objetivos

Intereses nacionales Clasificación de los intereses nacionales de acuerdo al Nivel de Intensidad

Supervivencia La existencia del País depende de ellos

Están en riesgo cuando hay amenaza de destrucción masiva

1950, Ataque de Corea del Sur por Corea del Norte

1990, Invasión de Kuwait por Irak II Guerra Mundial, EEUU su

interés de supervivencia no fue amenazado

Vitales Involucran asuntos económicos y de orden mundial: Integridad territorial, vida

Medidas: sanciones económicas, fuerza militar

Tomar medidas políticas y económicas que pueden cambiar la tendencia: Consultar con aliados, negociar con adversarios,

Decisión de Kennedy de no permitir los mísiles soviéticos en Cuba.

Existe un interés vital cuando el gobierno de un país considera que éste sufrirá un daño si no se toman medidas dramáticas

Intereses nacionales Clasificación de los intereses nacionales de acuerdo al Nivel de Intensidad

Mayores Importantes: Asuntos económicos, políticos, ideológicos.

Negociación y acuerdos son deseables, y no la confrontación.

Bush en 1989 no solicitó asistencia militar adicional para los Contras en Nicaragua

País podía vivir con una solución insatisfactoria

Periféricos No afecta seriamente el bienestar del País, puede perjudicar los intereses privados de las empresas que operan en el extranjero

Encarcelamiento de ciudadanos del país en el extranjero por cargos de drogas, y casos aislados de atropello de los intereses de las empresas del País que operan en el extranjero.

Clasificación de los intereses nacionales de acuerdo a la interacción o relación

Comunes Si desean alcanzar lo mismo

Opuestos No afecta seriamente el bienestar del País, puede perjudicar los intereses privados de las empresas que operan en el extranjero

Intereses nacionales

MIN (Tomado de Nuechterlein)

MIN de los EEUU

Interés Nacional

Intensidad del Interés

Supervivencia (crítico)

Vital (peligroso)

Importante (serio)

Periférico (molesto)

Defensa del País

Bienestar económico

Orden mundial favorable

Promoción de valores occidentales

MIN del PERÚ

Interés Nacional



Vital (peligroso)

Importante (serio)


Derechos fundamentales y dignidad de las personas

UE EEUU

Oportunidades y acceso a servicios

Chile España EEUU

Estado y gobernabilidad Chile Brasil, Ecuador Colombia Bolivia

Economía, competitividad y empleo

China EEUU

Brasil UE

(Chile)

Desarrollo regional e infraestructura

Bolivia Brasil, Ecuador Chile,Colombia

Recursos naturales y ambiente China EEUU UE

Corea Brasil Japón

(Chile)

Constitución, tratados, inclusión PSC, pobreza, oportunidades =

analfabetismo, desnutrición, calidad educación, SS: ESAsETVS

estado orientado a los ciudadanos , política exterior sólida => soberanía nacional, integridad territorio, espacio marítimo y aéreo

política económica estable, crecimiento económico x inversión, oportunidades laborales y comerciales

recursos y capacidades de las regiones, infraestructura

recursos naturales, necesidades de consumo, actividades productivas, mercado interno y externo

Los intereses opuestos se encuentran señalados entre paréntesis.

MIN del PERÚ

Interés Nacional



Vital (peligroso)

Importante (serio)


Inserción estratégica del Perú en los mercados internacionales

EEUU Chile * Ecuador*

Promoción del emprendimiento y buenas prácticas comerciales basadas en valores

Chile * Ecuador*

Lucha contra el narcotráfico Venezuela* Ecuador* Bolivia EEUU, UE Colombia

Alianzas estratégicas para cooperación energética

Venezuela Brasil México

Preservación de la soberanía nacional y política de límites

Chile* Bolivia* Ecuador*

Cobertura en Salud Brasil Colombia Chile * Intereses opuestos

Relaciones Internacionales • Todas las interacciones entre naciones que incluyen

movimiento de personas, bienes y servicios, tecnología, conocimientos, información e ideas a través de sus fronteras, y canalizan el proceso por el cual una nación ajusta sus intereses a aquellos de otras naciones.

• Debe existir un interés común para que exista una relación

• El mar es la puerta de interacción natural con las otras naciones, puerta de ingreso y contacto para el comercio internacional.


• Primera Dimensión: Intereses nacionales

• Segunda Dimensión: Factores del potencial nacional

• Tercera Dimensión: Principios cardinales

Deben ser analizadas y encontrar la influencia que tienen en la organización

Debe valorar cuál es la influencia del país o países en la organización involucrada

TEORÍA TRIDIMENSIONAL APLICADA A LAS ORGANIZACIONES

MIO

MEFI MEFE

• El análisis tridimensional de las naciones, es parte del análisis del entorno lejano, su objetivo no es realizar un análisis tridimensional para el país sino debe estar centrado en la organización para encontrar O y A

ANÁLISIS COMPETITIVO DEL PAÍS Secuencia estratégica de alineación para

el Plan Estratégico

Planeamiento estratégico Región/Estado

Planeamiento estratégico Sectorial

Planeamiento Estratégico de la organización

Planeamiento estratégico nacional

Evaluación de las Relaciones internacionales

Planeamiento estratégico continental

• Las organizaciones tendrían la capacidad de hacer un planeamiento perfectamente estructurado que se derive de los planeamientos y objetivos del sector, que se derive del Nacional y se fundamente en la relaciones internacionales

ANÁLISIS COMPETITIVO DEL PAÍS Ciclo operativo de un País

ANÁLISIS COMPETITIVO DEL PAÍS Interacción país - organizaciones

País Organización

Búsqueda del crecimiento y estabilidad del país en un contexto de globalización

ANÁLISIS COMPETITIVO DEL PAÍS Factores Condicionantes para un País

Se deben analizar cuando se hace un planeamiento estratégico, los factores son: Ubicación geográfica, terrestre y marítima. Distancias entre países. Diversidad de los territorios internos. Antigüedad histórica. Densidad poblacional. Vías de comunicación: interiores y exteriores. Facilidad de explotación de recursos naturales.

Conocimientos y capacidades que poseen los miembros de su población.

ANÁLISIS COMPETITIVO DEL PAÍS Factores Condicionantes para un País

Asimétricamente ubicado en el globo. Territorio geográficamente adverso. Costa propicia para el desarrollo portuario. Distancia entre el Callao y puertos de las

economías del resto del mundo es de6000 millas náuticas (11000 km, 30 días de naveg.) Gran riqueza natural no explotada. Relativo poco interés de países desarrollados. Puerta de salida natural al mar para Bolivia Cuenta con una salida al Océano Atlántico

con el río Amazonas Recurso humano ingenioso con capacidades

creativas

ANÁLISIS COMPETITIVO DEL PAÍS Ideas estratégicas

Evaluar la adecuada interacción entre naciones buscando intereses comunes.

Explotación de los recursos que ofrezcan ventajas comparativas y luego competitivas.

Evaluar estratégicamente las implicancias geográficas, en un contexto comercial.

Adecuado desarrollo industrial tendiente a producir bienes y servicios competitivos para el exterior.

Desarrollar conciencia marítima y de ramas afines.

ANÁLISIS COMPETITIVO DEL PAÍS Ideas estratégicas

Explotar la ventaja de los puertos profundos y desarrollar entradas adecuadas al territorio.

Mirar hacia el exterior, ver oportunidades que ofrece la cuenca del Pacífico.

Desarrollar capacidad de negociación en busca de alianzas e inversión.

Desarrollar alianzas estratégicas y aventuras conjuntas tendientes a la generación de actividades productivas y de servicios.

Adecuada capitalización de las oportunidades que ofrecen las diversas organizaciones internacionales.

GOBIERNO ENTORNO NACIONAL

MERCADO CLIENTES

NACIONALES

MERCADO PROVEEDORES NACIONALES

MERCADO CLIENTES

FORÁNEOS

MERCADO PROVEEDORES

FORÁNEOS

ORGANIZACIÓN

COMPETENCIA LOCAL

Actual Ingresante Sustitutas

COMPETENCIA FORÁNEA


ENTORNO INTERNACIONAL

INFLUENCIA

Política/Legal Económica/Financiera Social/Comercial Tecnológica Ecológica

ANÁLISIS COMPETITIVO DEL PAÍS Escenario Convencional

GOBIERNO

CLIENTES

PROVEEDORES

ORGANIZACIÓN

COMPETENCIA


INFLUENCIA DEL ENTORNO

INDUSTRIA

ANÁLISIS COMPETITIVO DEL PAÍS Escenario Globalizado

Diamante de la competitividad de las naciones de Porter: determinante de la

ventaja nacional

Estrategia de la empresa,

estructura y rivalidad entre

empresas Condiciones de

los factores productivos

Sectores relacionados y de

apoyo

Condiciones de demanda

Situación actual País/región/estado de

los factores de producción=> competir

Naturaleza de los clientes de acuerdo con el

producto del sector en el mercado

Atributos demanda

Condiciones del País

Obj, estrategias formas de org varían entre naciones

Presencia de Proveedores

Ventajas: eficiencia, prontitud

ANÁLISIS ENTORNO LEJANO

ENTORNO LEJANO

ANÁLISIS COMPETITIVO DEL PAÍS



No se debe perder el tiempo en hacer un profundo análisis internacional o nacional con fines estratégicos para un país, sino hacerlo centrándose en sus influencias sobre la

organización Ejemplo: análisis estratégico de un puerto, análisis del factor militar no enfocado a su

capacidad militar si no al uso del puerto

Influencia progresiva del llamado entorno lejano hasta el más cercano (sector

industrial donde compite la organización)

Funciones/Procesos

Unidades de negocio

Corporaciones

Sectores

Regiones/Estados

Países

Continentes

Globo

NUEVA ECONOMÍA

Economías: Conocimiento Digital Virtual Molecular Conectada Global Basada en la

innovación Prosumidor

CARACTERÍSTICAS DEL ENTORNO ACTUAL

Globalización de mercados Economías de libre mercado Desaparición de las barreras y proteccionismo de los

Gobiernos Privatización de las empresas Más mercados, el tamaño del mercado aumenta. Gobiernos protegen al consumidor Libre y leal competencia Las fuerzas del mercado, oferta y demanda regulan los precios Alta competitividad

Buscan maximizar el número de clientes y tener una posición ventajosa en el mercado, por lo que deben realizar un eficiente monitoreo de los cambios del entorno, competencia e

intorno para ser competitivos en la nueva economía

EVALUACIÓN EXTERNA

Conocimiento del entorno para adaptarse a las oportunidades que brinda y para hacer frente a las amenazas que presenta

ENTORNO (entorno

único)

ANÁLISIS COMPETIDORES

C ANÁLISIS PESTE M. EFE M. PC

MERCADO PRODUCTOS

GERENCIA EXITOSA

MONITOREO DE LOS CAMBIOS EN

Entorno Competencia Demanda (Consumidores)

Su impacto es establecido y cuantificado en

Complementado por la evaluación de competidores en:

EVALUACIÓN EXTERNA Explora el entorno

Analiza la industria

revela

Situaciones de los competidores en el

sector industrial

Información relevante para iniciar el PE , para formular estrategias que permitan sacar ventaja de las O y reducir el impacto de las A, conocer los FCE del sector industrial

revela

EVALUACIÓN EXTERNA

La auditoría externa revela: • Oportunidades claves • Amenazas claves • FCE

Las estrategias se formulan para: • Sacar ventaja de las oportunidades • Evitar/reducir el impacto de las amenazas

Recomendaciones para EVALUACIÓN EXTERNA

Involucrar al mayor número posible de gerentes y funcionarios clave, usar su experiencia

Buscar información política, económica, social, tecnológica, y ecológica.

Reunir la información relevante de los principales Competidores. Hacer seguimiento de la información relevante en diversas

fuentes: revistas, artículos, anuarios, informes, etcétera. Utilizar intensivamente Internet y tecnologías de comunicación e

informática. Usar a proveedores, distribuidores, y clientes como fuentes de

información.

Recomendaciones para EVALUACIÓN EXTERNA

Asimilar y evaluar la información. Se requiere una serie de reuniones para identificar colectivamente las oportunidades y amenazas más importantes que enfrenta la organización, así como las fortalezas y debilidades de los competidores.

Obtener una lista, en orden de prioridad, de los factores críticos que afectan significativamente a la organización, pidiendo a los gerentes que califiquen los factores identificados, de 1 para la oportunidad/amenaza más importante a 20 para la oportunidad/ amenaza menos importante.

Comunicar y distribuir la lista final de factores externos clave para la organización.

EVALUACIÓN EXTERNA Siete categorías de factores externos

ENTORNO - Oportunidades y Amenazas Externas, FCE (PESTE+C)

Ambiente Fuera del control de la organización

P Políticas Gubernamentales Legales

E Económicas Financieras

S Sociales Culturales Demográficas

T Tecnológicas Científicas

E Ecológicas Ambientales

c Competitivos

OPORTUNIDADES AMENAZAS

FCE Organizaciones se

preocupan por capitalizar las

oportunidades y neutralizar las

amenazas

P Políticas Gubernamentales Legales

Determina reglas sobre las cuales debe operar la organización Variables según el grado de influencia sobre actividades del negocio, proveedores, compradores; asociadas a los procesos de poder alrededor de la organización, a los acuerdos relacionados a los propósitos de la organización.

E Económicas Financieras

Determinan las tendencias macroeconómicas, las condiciones de financiamiento, y las decisiones de inversión. Incidencia directa en el poder adquisitivo de los clientes

S Sociales Culturales Demográficas

Involucra creencias, valores, actitudes, opiniones, y estilos de vida desarrollados a partir de las condiciones socio culturales, demográficas, étnicas, y religiosas Definen el perfil del consumidor, el tamaño de los mercados, orientan los hábitos de compra, afectan el comportamiento organizacional y crean paradigmas que influyen en las decisiones de los clientes

T Tecnológicas Científicas

Están caracterizadas por velocidad del cambio, innovación científica, aceleración del progreso tecnológico, difusión del conocimiento, que originan una necesidad de adaptación y evolución. Impacto: modifican las reglas de la competencia, vuelven obsoletas las prácticas de gestión tradicionales, reducen o eliminan las barreras de entrada dentro de un sector industrial, trastocan las estructuras existentes, redefinen los diseños de la organización, generan nuevas oportunidades de negocio, influencian las decisiones de tercerización de actividades; en suma, ocasionan la ruptura del statu quo de las organizaciones.

E Ecológicas Ambientales

Impulsadas por instituciones que luchan por preservar el equilibrio del ecosistema del planeta, alertando de los efectos nocivos de la industrialización, combatiendo la tala de bosques tropicales, la depredación de especies en peligro de extinción, la emisión de gases tóxicos, y el almacenaje de desperdicios radioactivos.

c Competitivos

Participación de mercado Costo de materias primas

Efectividad de sus canales de distribución

Posición financiera

Competitividad de sus precios Calidad de sus productos

Eficacia de sus comunicaciones Calidad de sus procesos

Capacidad y productividad Actividades de I+D

Facilidades de ubicación Calidad de su personal

Calidad de la gerencia Imagen

Experiencia gerencial

La inteligencia competitiva es un proceso sistemático para recabar y reunir información sobre las actividades y tendencias generales de la competencia,

> información sobre sus competidores => más probable estrategias adecuadas. Utiliza las 5 Fs Porter Las debilidades de los competidores representan oportunidades externas Fortalezas de los competidores representan amenazas

EVALUACIÓN EXTERNA Análisis . P E S T E

Ejemplo: Elaborar una matriz para el análisis PESTE en el negocio de la harina de pescado de una empresa; cuyos mercados mas importantes son las industrias avícolas, ganadera, piscícola y de mascotas. Los impactos serán evaluados estimando cuánto afectan principalmente al precio, el nivel de actividad y la característica de calidad nutrición

EVALUACIÓN EXTERNA Análisis . P E S T E

Factor/ indicador

Tendencias al 2011

Impacto

1

(-)

2

(-)

3

(+-)

4

(+)

5

(+)

P Política de libre comercio Se acentúa

X

E Tasas de interés

Depreciación

Se mantiene

Sube gradual y leve

X

X

S Habito por consumir aves

Habito por consumir carnes rojas

Se incrementa

Desciende levemente?

X

X

T TIC

Fuentes de energía

Desarrollo agresivo

Aparecen nuevas

X

X

E

Regulación nacional

Regulación Internacional

Mayor

Menor

X

X

Oportunidades: tasa de interés, depreciación, tic, energia Amenazas: Libre comercio, carnes rojas, regul

EVALUACIÓN EXTERNA Matriz EFE

Identificar las variables más importantes: oportunidades y amenazas

Resumir la información que se da como resultado del análisis PESTE, para luego cuantificar estos resultados en la identificación de las oportunidades y amenazas que ofrece el entorno

Deben responder de manera ofensiva o defensiva.

P E S T E

Pasos para elaborar Matriz EFE

UNO DOS TRES CUATRO

Listar los factores

determinantes o claves

para el éxito

identificados en el

proceso de Evaluación

externa.

Depurar la lista, incluir

10 a 20 factores entre

oportunidades y

amenazas que afectan a

la organización y su

industria (%,tasas cifras,

ser específicos)

Asigne una calificación

de 1 a 4 a cada factor

4: respuesta es

superior

3: respuesta está por

encima del promedio

2: respuesta está en el

promedio

1: respuesta es pobre

Pesos orientados a la

organización

Con cuanta efectividad

responden las

estrategias actuales de

la empresa a dicho

factor

Peso de cada factor x

calificación = peso

ponderado (PP)

Sume los PP de cada

variable para determinar

el PP total de las O, A,

empresa.

PP máx 4: estrategia

permite aprovechar O y

minimizar el efecto

adverso de las A

PP mín 1.0 las

estrategias no están

capitalizando

oportunidades ni

evitando amenazas

PP prom. 2.5

Asigne a cada factor

un peso desde 0.0 (No

importante) hasta 1.0

(Muy Importante).

Peso=importancia

relativa del factor

Suma de todos los

pesos = 1.0

Pesos orientados a la

industria

Matriz EFE Valor Clasificación Valor Ponderado

Factores determinantes de éxito

Oportunidades

Oportunidad 1 .20 3 .60





Subtotal 0.40

Amenazas

Amenaza 1 .30 3 .90

Amenaza 2 .05 1 .05

Amenaza 3 .04 4 .16

Amenaza 4 .06 3 .18

Amenaza 5 .15 2 .10

Subtotal 0.60

TOTAL 1.00 - 2.58

Matriz EFE

Ejemplo: Elaboración de la matriz EFE para una pollería. Se puede elaborar la matriz EFE y la EFI para luego definir que estrategias aplicar.

Calificación: 4: respuesta es superior 3: respuesta está por encima del promedio 2: respuesta está en el promedio 1: respuesta es pobre Con cuanta efectividad responden las estrategias actuales de la empresa a dicho factor?

Matriz EFE FACTORES EXTERNOS PESO CALIFICACIÓN PONDERACIÓN

OPORTUNIDADES (O)

1. Sistema adecuado de micro créditos

empresariales de la entidad privada financiera.

0.20 2 0.40

2. Experiencia en el mercado local. 0.20 2 0.40

3. Sistemas de información inmediatas en la

red, uso de la tecnología (internet).

0.15 2 0.30

4. Vías rápidas de movilización y acceso a

mercados regionales para la expansión.

0.10 1 0.10

5. Leyes que favorecen el desarrollo

empresarial.

0.05 2 0.10

AMENAZAS (A)

1. Incrementos en los precios del combustible. 0.10 1 0.10

2. Ingreso al mercado de nuevos competidores. 0.10 1 0.10

3. Futuro incierto sectorial. 0.03 2 0.06

4. Aplicación de nuevos impuestos. 0.05 1 0.05

5. Inestabilidad Política de la Región y del País

en general.

0.02 2 0.04

TOTAL 1.00 1.65

Matriz EFE

Interpretación : La pollería en estudio, muestra que sus principales oportunidades están en el sistema de micro créditos y en su experiencia local (0.20). Y sostienen que los factores que mas afectan a su negocio son los precios de los combustibles y el ingreso de nuevos competidores (0.10). El puntaje ponderado total de 1.65 significa que la “pollería” no aplica estrategias que aprovechen sus oportunidades y eviten las amenazas

Matriz EFE 15 factores determinantes de éxito, 7 oportunidades y 8 amenazas, el cual es un número adecuado de factores. El valor 1.98 está debajo del promedio indicando que la empresa no aprovecha adecuadamente las oportunidades que el entorno le presenta. Más preocupante es que no hace mucho por neutralizar las amenazas presentes.

ENTRANTES: COMPETIDORES POTENCIALES

• Economías de escala


• Acceso a canales de distribución

• Necesidad de capital

• Ventajas de costes (independiente de escala)

• Represalias: reacción de los participes actuales

• Barreras de Política gubernamental

PRODUCTOS SUSTITUTOS • Rendimiento relativo al precio

• Coste de cambiar para el comprador

• Propensión del comprador a cambiar

RIVALIDAD DE COMPETIDORES

• Concentración

• Diversidad de competidores

• Crecimiento del mercado


• Barreras de salida

• Condiciones

PROVEEDORES • Concentración y tamaño de

los proveedores (poder frente a productores)


• Capacidad del proveedor para integrar hacia atrás

• Competencia entre proveedores



CONSUMIDORES/CLIENTES • Concentración y tamaño de los

compradores relativo a suministradores


• Capacidad del comprador para integrar hacia atrás

• Sensibilidad al precio:

• Competencia entre compradores



El modelo de las cinco fuerzas de Porter es un instrumento analítico que ayuda a las compañías a encontrar la industria más atractiva.

Plantea que la rentabilidad de una industria está en función de las interacciones de cinco fuerzas.

El MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER

Permite hacer un análisis competitivo, determinar la estructura y atractividad de la industria donde la organización compite y desarrollar estrategias para muchas industrias

¿Cuándo usarla ?

- Para definir una ventaja competitiva

- Para conocer la dinámica (atractivo) de la industria y la posición de mi empresa en ella

- Para analizar la posición estratégica y cómo mejorarla


¿Qué debe hacer la organización? - Buscar una posición en la industria desde la cual pueda influenciar las

Fs a su favor o defenderse de ellas si son adversas. - Evaluar el impacto de las Fs en su posicionamiento dentro de su actual

y futura ubicación en el mercado - Analizar la intensidad de cada F y la atractividad de la industria como

resultado de la interacción de dichas Fs: amenazas y poderes de negociación.

- Identificar el perfil de las empresas rivales: FODA, capacidades, objetivos, estrategias, políticas, recursos => definir competidores, conocerlos, evaluar la intensidad de la competencia, estar al tanto de sus estrategias


Considera dos aspectos que afectan a la situación industrial y competitiva:

Estructura y el ciclo

Ciclo: naciente, en desarrollo, madura o declinante


Clasificación de la industria según la naturaleza de la competencia

Fragmentada Gran número organizaciones No participación significativa Barreras de entrada bajas Distintos compradores Ejemplos: restaurantes, joyerías, constructoras, empresas de artesanías.

Concentrada Se limita a un segmento de mercado Características de los productos varían según las necesidades de los consumidores Participación de mercado es significativa Ejemplos: farmacias, tiendas de cosméticos, carros de lujo

Competencia Agresiva

Aquella donde se crea y fomenta la innovación Posición líder quien es el pionero en desarrollarlo Ejemplo: teléfonos inteligentes

Global Economías de escala para reducir costos Necesita buenos canales Se basan en la experiencia global , son más atractivas Ejemplos: comida rápida, e-periódicos


Análisis de Atractividad

FACTORES

COMPETITIVOS

1 ≤

ATRACTIVIDAD ≤

5

(De: 1 Muy poco

atractivo, a 5 Muy

Atractivo) CONCEPTO

AMENAZA DE ENTRADA DE NUEVAS

EMPRESAS . Existe buena posibilidad de ingreso

de nuevos competidores

PODER NEGOCIADOR DE LOS

COMPRADORES . Normal.

PODER NEGOCIADOR DE LOS

PROVEEDORES . Muy alto.

AMENAZA DE PRODUCTOS

SUSTITUTOS . Sector atractivo por la relativamente baja

amenaza de prod. sustitutos

RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES . Muy buena armonía por la cooperación

entre competidores.

EVALUACION GENERAL . Es una industria con buena

atractividad

EVALUACIÓN EXTERNA Matriz MPC

Identifica los principales competidores de la organización Presenta algunas de sus FD Su propósito es señalar como está una organización respecto al

resto de competidores asociados al mismo sector A partir de esa información, se analizan las posibles estrategias

basándose en el posicionamiento de los competidores en el sector industrial

Se basa en los FCE, son diferentes a los factores de las MEFE, son factores que afectan a todos los competidores

EVALUACIÓN EXTERNA Matriz MPC

Preguntas para ayudar a encontrar los FCE ¿Qué es lo que los otros hacen que nosotros no hacemos? ¿Cuáles son los elementos importantes para obtener los costos de la organización? ¿Qué es necesario para estar en el negocio? ¿qué es importante para tener éxito? ¿Son los FCE los mismos para todas las organizaciones? ¿Cómo es el producto, tiempo de demora?

Pasos para elaborar Matriz MPC

UNO DOS TRES CUATRO

Considerar a todos los

competidores, o los más

representativos o

directos (actuales,

entrantes, sustitutos)

Determinar los FCE,

actividades que debe

desarrollar óptimamente

una organización en el

sector para ser

competitiva y exitosa.

Seleccionar entre 6 y 12

FCE

Asigne una calificación

de 1 a 4 a cada factor

4= Fortaleza Mayor

3= Fortaleza Menor

2= Debilidad Menor

1= Debilidad Mayor

Se refieren a las F y D

Peso de cada factor x

calificación = peso

ponderado (PP)

Sume los PP de cada

variable para determinar

el PP total

Bajos valores: la

organización no cuenta

con fortalezas que

logren posicionarla

adecuadamente en el

sector y predominan las

debilidades con

respecto a los

competidores

Asigne a cada factor

un peso desde 0.0 (No

importante) hasta 1.0

(Muy Importante).

Peso=importancia

relativa del factor

Suma de todos los

pesos = 1.0

Matriz MPC

CALIFICACION: 1 = Debilidad mayor, 2 = Debilidad menor, 3 = Fortaleza menor, 4 = Fortaleza mayor.

Interpretación : El valor o factor mas importante para el éxito, 0.20, corresponde a publicidad y expansión global. Las fortalezas principales mayores comunes a Avon y Lóreal son calidad de los productos (igual a 4), y lealtad de los clientes, etc. El competidor mas débil es P&G con 2.8.

Peso Valor Pond. Valor Pond. Valor Pond.

Matriz MPC


ORGANIZACIÓN COMPETIDOR B COMPETIDOR B

FCE Peso Valor

Ponderación Valor

Ponderación Valor

Ponderación

1. Tecnología utilizada en

los procesos 10% 3 0,3 3 0,3 4 0,4

2. Personal Capacitado

20%

2

0,4

3

0,6

3

0,6

3. N° de Sedes en el País

15%

1

0,15

4

0,6

4

0,6

4. Calidad de Productos y

Servicios

20%

3

0,6

3

0,6

4

0,8

5. Precios competitivos

20%

4

0,8

2

0,4

1

0,2

6. Posicionamiento en el

mercado

15%

2

0,3

3

0,45

3

0,45

Total

100%

2,55

2,95

3,05

Matriz MPC


EVALUACIÓN EXTERNA Matriz MPR

Las organizaciones de referencia que se consideren deben estar en la misma industria pero no se debe competir con ellas. Utiliza los mismo factores de la MPC Los pesos asignados deben ser los mismos de la MPC Los valores asignados a la organización en estudio deben ser los

mismos que en la MPC Indicar en la matriz el país de las organizaciones mencionadas

Matriz MPR


EVALUACIÓN INTERNA • Intorno: ambiente interno

• Fortalezas y debilidades

• AMOFHIT

A Administración

M Marketing

O Operaciones productivas/Logística

F Finanzas/Contabilidad

H Recursos Humanos

I Sistemas de información

T Investigación y Desarrollo

Organizaciones compiten por

lograr estrategias que

capitalicen las fortalezas y

mejoren las debilidades

INTORNO - Fortalezas y Debilidades Internas (AMOFHIT)

La Evaluación Interna

Reunir y procesar información de:

• Administración y gerencia (A)

• Marketing y ventas & investigación de mercado (M)

• Operaciones & logística e infraestructura(O)

• Finanzas & contabilidad (F)

• Recursos humanos y cultura (H)

• Sistemas de información & comunicaciones (I)

• Tecnología & investigación y desarrollo (T)

AMOFHIT

Ciclo Operativo de la Organización

C³T OPERACIONES (O)

FINANZAS (F)

MARKETING (M)

MATERIALES

MANO DE OBRA

MÁQUINAS

MEDIO AMBIENTE

MÉTODOS

MENTALIDAD

MONEDA

7M RECURSOS

RR.HH. (H)

PRODUCTO

PROCESO

PLANTA

PERSONAL

4P

CALIDAD

CANTIDAD

COSTOS

TIEMPO

PRODUCTO

PLAZA

PRECIO

PROMOCIÓN

4P ROS

ROA

ROI

ROE

4RO GERENCIA ADMINISTRACIÓN

(A)

LOGÍSTICA SALIDA

(I) SIC I&D (T)

INSUMOS E INDIRECTOS

BIENES Y/O SERVICIOS

SERVICIO POSVENTA

INFRAESTRUCTURA

LOGÍSTICA ENTRADA

La Evaluación Interna

Auditoría Interna de la Gerencia Estratégica

•Áreas funcionales del negocio: Fortalezas Debilidades

La Evaluación Interna: Administración/Gerencia

1. Planeamiento

2. Organización

3. Dirección

4. Coordinación

5. Control

La Evaluación Interna: Marketing y Ventas

1. Análisis del consumidor

2. Ventas de productos: bienes y servicios

3. Planeamiento de productos: bienes y servicios

4. Definición de precios

5. Distribución

6. Investigación de mercados

7. Análisis de oportunidades. Costos, beneficios y

riesgos.

La Evaluación Interna: Operaciones/Producción

1. Proceso

2. Capacidad

3. Inventario

4. Mano de obra

5. Calidad

La Evaluación Interna: Finanzas/Contabilidad

1. Decisiones de Inversión (presupuesto

de capital)

2. Decisiones financieras

La Evaluación Interna: Recursos Humanos

1. Evaluar si contamos con el personal adecuado: Calidad y Cantidad; según el perfil de cada puesto.

2. Desarrollar un plan de incentivos: Retención y Captación.

3. Desarrollar estrategias para desarrollar líneas de carrera.

La Evaluación Interna: Sistemas de Información y Comunicaciones

Sistemas de información

Sistemas de comunicación

Seguridad

Uso fácil y amigable de la tecnología

Comercio electrónico

La Evaluación Interna: Tecnología e Investigación & Desarrollo

• Desarrollo de nuevos productos antes que la

competencia

• Mejorar la calidad del producto

• Mejorar los procesos de producción de bines

yo servicios para optimizar la productividad.

• Conseguir automatizaciones y sistemas

modernos de gestión

Pasos para elaborar Matriz EFI

UNO DOS TRES CUATRO

Elaborar una lista

de los factores

internos. Primero

fortalezas luego

debilidades

10 factores a 20

factores

Asigne a cada

factor un valor

que varíe de

0.0 (Sin

importancia) a

1.0 (Muy

Importante). La

suma de todos

los valores

debe ser igual

a 1.0

Asigne una

clasificación de

1 a 4 a cada

factor, para

indicar si dicho

factor

representa una

fortaleza o

debilidad mayor

o menor

Multiplique el valor

de cada factor por

su clasificación para

determinar un valor

ponderado para

cada variable.

Pasos para elaborar Matriz EFI

CINCO Nota 1 Nota 2

Sume los valores

ponderados de

cada variable

para determinar

el valor

ponderado total

de la empresa.

Clasificación

Debilidad mayor

es igual a 1

Debilidad menor

es igual a 2

Fortaleza menor

es igual a 3

Fortaleza mayor

es igual a 4

El valor

ponderado total

promedio es de

2.5. El valor

más alto

posible es de

4.0 y el valor

más bajo

posible es de

1.0

Matriz EFI Peso Valor Ponderado

Fortalezas y Debilidades

1. Contar con sucursales .10 4 .40

2. Tiene servicio extra de financiamiento de préstamo .10 3 .30

3. Tiene servicio de asesoría contable .05 3 .15

4. Cuenta con tecnología de punta en programas contables .10 3 .30

5. Tiene accesibilidad de servicio secretarial y fotocopiado .05 3 .15

1. Falta de proyección de la empresa en promoción y publicidad .10 2 .20

2. Arrendamiento de instalaciones por no poseer propias .20 2 .40

3. Falta de capacitación de personal en las leyes del comercio vigente .10 2 .20

4. Falta de personal en el área de servicio al cliente .10 1 .10

5. Falta de proceso de inducción al personal .10 1 .10

VALOR TOTAL 1.00 - 2.30

Matriz EFI

Factor Interno Clave Peso

Valor F: 3 (menor) 4 (mayor)

D: 1 (mayor) 2 (menor) Ponderado

FORTALEZAS

Personal Capacitado 15% 4 0,60

Variedad de Productos y Servicios 15% 3 0,45

Precios y Servicios Competitivos 20% 3 0,60

Procesos claros y efectivos 15% 4 0,60

Tecnología adecuada en los

procesos 5% 3 0,15

DEBILIDADES

Pocas Sedes 5% 1 0,05

Convenios o Alianzas 5% 2 0,10

Altos Costos de Funcionamiento 15% 2 0,30

Pocos Proveedores en algunos

productos 5% 2 0,10

Total 100% 2,95

Estrategias DA Mejore las debilidades y evite las amenazas

Estrategias FA Use las fortalezas para

neutralizar las amenazas

Amenazas A Liste las amenazas

Estrategias DO Mejore las debilidades para sacar ventaja de

las oportunidades

Estrategias FO Use las fortalezas para

sacar ventaja de las oportunidades

Oportunidades O Liste las oportunidades

Debilidades D Liste las debilidades

Fortalezas F Liste las fortalezas

VISIÓN - MISIÓN - VALORES

1.

2.

3.

1.

2.

3.

Análisis interno

Análisis externo

1.

2.

3. Explote

Maxi-Maxi

Confronte Maxi-Mini

Evite Mini-Mini

Busque Mini-Maxi

1.

2.

3.

Matriz FODA

Pasos.

1. Elaborar el Diagnóstico, enlistando las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas que influyen sobre la empresa.

Fortalezas.

F1

F2

…

Fn

Debilidades.

D1

D2

…

Dn

Oportunidades.

O1

O2

…

On

Amenazas.

A1

A2

…

An

Pasos.

• Formar la Matriz

FODA indicando

las cuatro

estrategias

alternativas

conceptualmente

distintas.

Fortalezas

F1

F2

…

Fn

Debilidades

D1

D2

…

Dn

Oportunidades

O1

O2

…

On

FO

(Maxi – Maxi)

Estrategia para

maximizar F y

O.

DO

(Mini – Maxi)

Estrategia para

minimizar D y

maximizar O.

Amenazas

A1

A2

…

An

FA

(Maxi – Mini)

Estrategia para

maximizar F y

minimizar A.

DA

(Mini – Mini)

Estrategia para

minimizar D y

A.

Factores

Externos

Factores

Internos

Cuatro Tipos de Estrategias

Estrategias DA

Estrategias FA

Estrategias DO

Estrategias FO

Fortalezas Oportunidades

Debilidades Amenazas (FODA)

• Fortalezas: – Excelente imagen.

– 100% de los docentes cuentan como mínimo con licenciatura.

– Optimización de las instalaciones que permite brindar mejor atención a alumnos.

– Convenios Internacionales.

• Debilidades: – La deserción en el nivel superior representa problemas.

– Contrato de personal docente si el perfil idóneo para impartir programas de alta calidad.

– Sistemas educativos virtuales no son todavía una alternativa real a la educación tradicional.

Ejemplo

UNIVERSIDAD XXX.

• Oportunidades: – Cambio del perfil demográfico.

– Aumento de la demanda de universidades calificadas.

– Actualmente la educación superior es considerada como un factor determinante.

• Amenazas: – Incursión de Universidades extranjeras en el mercado

nacional.

– Migración rápida del modelo de educación presencial al virtual.

– Inestabilidad económica en el núcleo familiar, situación que provoca temprana deserción.

Ejemplo

UNIVERSIDAD XXX

Fortalezas

F1 Excelente imagen.

F2 100% de docentes

con licenciatura.

F3 Optimización de

instalaciones.

F4 Convenios Intl’s.

Debilidades

D1 Deserción en nivel

superior.

D2 Contrato docente

sin nivel idóneo.

D3 Educación Virtual

ineficiente.

Oportunidades

O1 Perfil demográfico.

O2 Demanda de buenas

universidades

O3 Universidad – factor

determinante.

Consolidar oferta

educativa.

Integrar nuevos modelos

educativos.

Fomento intercambios.

Diseñar medidas de

retención de alumnos.

Impulsar el estudio

postgrado a docentes.

Congruencia entre

planes de estudio y

demandas del país.

Amenazas

A1 Jóvenes sin tendencia

vocacional

A2 Desempleo.

A3 Sit. Eco. del estudiante.

Optimizar instalaciones

eliminando obstáculos a

innovaciones

tecnológicas.

Fomentar el trabajo antes

de concluir estudios.

Promoción de un

programa de orientación

vocacional y de apoyo

económico.

Revisión del Modelo

Educativo de acuerdo a

necesidades productivas

Factores

Externos

Factores

Internos

OPORTUNIDADES AMENAZAS

1 Sectores C de bajos ingresos no explotados 1 Ingreso de nuevas cadenas de superm.

2 Tendencia a comprar más en supermercados 2 Continuas campañas de Santa Chabela

3 Bajo poder de negociación de proveedores 3 Posible entrada de empresa USA

4 Posibles alianzas estratégicas internas 4 Población aún prefiere las bodegas

5 El mercado de provincia aún no se explota

6 Buenas relaciones con el gobierno

7 Inexistencia de sindicatos

ESTRATEGIA FO ESTRATEGIA FA

1 Estricto control sobre sus proveedores 1 Abrir Hipermercados en segmentos C de 1 Desarrollar alianzas estratégicas con

2 Servicio de reparto a domicilio alta densidad poblacional y área comercial empresas nacionales

3 Variedad y calidad de productos 2 Liderar en diferenciación de productos 2 Desarrollar campañas publicitarias

4 Variedad y calidad de servicios a partir de la calidad de los mismos de promoción de valores y de etica.

5 Fidelidad de clientes 3 Trabajadores lideren técnicas de atención 3 Ampliar la variedad de productos

6 Estructura organizacional flexible eficiente al cliente. nacionales e importados.

7 Cubren segmentos A y B 4 Generar productos financieros en 4 Manejar promociones que profundicen

8 Buen seguimiento de los consumidores alianza con entidad financiera. la fidelización de los clientes.

9 Buena segmentación de su mercado 5 Desarrollar con profundidad el crédito 5 Desarrollar imagen de los nacional:

10 Lider del mercado 69% comercial. COMPRALE AL Perú.

11 Colaboradores identificados con empresa

12 Brinda entretenimiento y diversión

13 Compras a través de internet

ESTRATEGIA DO ESTRATEGIA DA

1 Clientes tienen alto poder de negociación 1 Desarrollar promociones e impulsores 1 Desarrollar promociones de precios

de ventas de la expresión CALIDAD bajos y liquidaciones en forma más

2 Precios más altos que Santa Isabel 2 Ampliar el horario de atención los fines de seguida.

. cada semana.

3 No poseen servicio de atención de 24 horas 3 Desarrollar buenas relaciones comerciales

y de seguimiento de los clientes

DE

BIL

IAD

ES

FO

RT

AL

EZ

AS

ANALISIS ESTRATEGICO F.O.D.A. DE LA EMPRESA WONG S.A.

FODA.

• Cabe destacar la importancia en la

realización de este análisis, el cual consiste

en poder determinar de forma objetiva,

en qué aspectos nuestra empresa tiene

ventaja respecto a la competencia y en

qué aspectos necesita mejorar para

poder ser competitiva; es imprescindible

efectuar el análisis con objetividad y

sentido crítico.

Estrategia en La Industria-fase2-1

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