ESTRATEGIA EMPRESARIAL EN LA NEGOCIACIN CONTRACTUALEN UNA EMPRESA DEL ESTADO DE QUERTARO

Marco Antonio Carrillo PachecoProfesor-investigador de la Eacultad de Psicologa, Universidad Autnoma de Quertaro

Introduccin

Un elemento siempre presente y que, enopinin de las gerencias, es obstculoal crecimiento de la empresa, es contarcon un contrato colectivo de trabajo (CCT) rigi-do, con una participacin excesiva del sindica-to. Desde los aos ochenta, con los procesos dereconversin industrial, se ha llevado a cabo unconstante movimiento hacia la flexibilizacin delos contratos colectivos, es decir, se busca am-pliar el margen de decisin de la empresa en laorganizacin y acciones derivadas del procesode trabajo. Las gerencias buscan reducir la par-ticipacin del sindicato y de los trabajadores enaspectos que refieren a la innovacin tecnol-gica, a la capacidad para adaptar el nmero detrabajadores a las necesidades del proceso pro-ductivo (flexibilidad numrica), la movilidad de

puestos y categorias (flexibilidad funcional) y enel rgimen de salarios y prestaciones (flexibili-dad salarial).

Las estrategias que han desarrollado las em-presas para adelgazar los contratos colectivos semueven por los terrenos de la informacin dura(indicadores de produccin: metas alcanzadas,ndices de productividad, volumen de ventas),pero tambin por el resbaloso terreno de lasinteracciones subjetivas, relacionadas con losprocesos de dar sentido y significado a las deci-siones de las gerencias, as como las acciones ycomportamientos de los actores que intervienenen el acto productivo. Las gerencias introducenlas modas de impulso al cambio y a la compe-tencia (Tarzijn y Paredes, 2001), los cdigosinternos se explicitan a travs de los indicadoresde calidad, productividad, competitividad, conla idea del cliente satisfecho y del trabajador

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que entiende su misin de involucramiento enla planta.

Un rasgo distintivo en la dinmica de la revi-sin contractual de la empresa es el discurso em-presarial que implica el manejo de los campossubjetivos (emociones y cognicin) para inducirun tipo de pensamiento ms ideolgico respectoal "bien comn de la empresa"; el argumento vadirigido a los trabajadores, quienes deben asu-mir que el esfuerzo y el sacrificio son necesariospara sostener las fuentes de empleo. Se mane-jan diversos tipos de arengas con la intencin demover afectos e intereses para alcanzar las metasde produccin establecidas da a da.

Bajo estos argumentos, el objetivo de la investi-gacin se centr en conocer la toma de decisionesque la gerencia instrumenta respecto al contratocolectivo de trabajo, el conflicto que ello suscity los efectos en las relaciones laborales (objeti-vas y subjetivas) que un contrato colectivo flexi-ble provoca.

El ensayo se divide en siete apartados referi-dos a los aspectos tericos, los rasgos tecnolgi-cos y organizacionales de la empresa, relacioneslaborales, la dinmica de la negociacin, la pers-pectiva de los trabajadores de planta, las confi-guraciones producidas y reflexiones finales.

Algunos aspectos tericos

La empresa en cuestin tiene su plataforma deaccin en los planes derivados de las decisionesestablecidas a nivel corporativo, razonados enestudios diseados en su departamento de pla-neacin estratgica y conducentes a la predic-cin y control de las actividades de la empresa(Hernndez, 2007; Urbiola, 2008). Las decisio-nes corporativas son tamizadas por la direccingeneral, quien se encarga de adaptarlas a la lgi-ca interna de la planta. Estos planes de accin searticulan secuencial y lgicamente para la con-secucin de un objetivo especfico. Los camposa los cuales se aplican son variados, involucrandesde la implementacin de nueva tecnologa,nuevos mtodos y procedimientos de trabajo, has-ta polticas de contratacin de personal y factores

socioeconmicos de los lugares donde se insta-lan las empresas.

La visin de los actores, en cuanto a razona-miento y valoracin de las medidas adoptadas(De la Garza, 2006; Hernndez, 2003), en prin-cipio no muestra grandes diferencias. Tanto losniveles gerenciales como los supervisores y tra-bajadores, aunque por motivaciones diferentes,comparten la idea de trabajar en beneficio dela empresa porque de ah se deriva la gananciapara todos. Una frase recurrente es: "si le va biena la empresa me va bien a mi", es subjetivamen-te validada por todos los actores, por supuestoque los orgenes no son los mismos, no es igualver a la fuente de empleo como espacio de su-pervivencia que como rea de desarrollo y me-joramiento sustancial de sus ingresos.

En el fondo, lo que se discute es la maneraen que se da la integracin del individuo en laorganizacin (Argyris, [1963] 1979). La tesis quese viene desarrollando rompe con la visin ad-ministrativista y psicologizante de ver a los suje-tos solamente como un reflejo de la estructura, ocomo actores racionales reducidos a actuar enfuncin de la relacin costo-beneficio (Carrillo,2009). Nuestra visin le asigna a la subjetividadun papel de articulador entre las estructuras quepresionan y las acciones racionales, para aden-trarse en el conocimiento del trabajador y laempresa, donde una articulacin integral, arm-nica, y trayectorias en lnea recta entre ellos, seve cada da ms difcil y no porque sean entida-des incompatibles, sino porque la dinmica quelos concentra dentro del proceso de trabajo, elideal sustentado en las teoras conductistas basa-das en el contrato psicolgico implcito del "yoordeno, tu ejecutas", no permite su conjuncinen el accionar total de la organizacin; as pues,el sujeto y la forma en cmo se estructuran lasactividades productivas dentro de la empresacaminarn cada uno por su propio sendero, ge-nerando que la estrategia adoptada para la me-jora sufra alteraciones, modificaciones e inclusoretrocesos.

Nos interesa destacar una diferencia impor-tante entre estos marcos psicolgicos, de fuerte

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raigambre conductual, que aplican las estrate-gias gerenciales y el concepto de subjetividadcomo articuladora de la relacin entre estruc-tura y comportamiento. Si bien estas nocionespueden llegar a confundirse puesto que ambasforman parte de un proceso de construccin desentido, la diferencia radica en el proceso mismode constitucin de la subjetividad, su funcin ar-ticuladora que contribuye a la configuracin dela vida social y laboral del sujeto no se vislumbracomo un proyecto acabado, al contrario su fun-cin se comprende mejor en el largo plazo, debeentenderse como un proceso de construccin desentido que deja de existir cuando el sujeto des-aparece. En cambio, los marcos psicolgicos quelas teorias organizacionales promueven, desdeel referente gerencial, son inamovibles, los rolessiguen siendo establecidos por la empresa, des-conociendo el aprendizaje de lo que ocurre enla realidad material y subjetiva de la fbrica.

Para el marco psicolgico de corte conduc-tual, el comportamiento del trabajador no es unadecisin que se desprenda de un amplio abani-co de opciones, en realidad responde a lo queHernstein, discipulo de Skinner (Homans,2001) llama "ley del efecto relativo". Esta leyestablece que la conducta del individuo est en

funcin de la relacin existente entre expecta-tivas de xito y valor estimativo de la decisinadoptada; es decir, un trabajador se ver msestimulado a realizar una determinada accin sisus posibilidades de xito son mayores y, si estaaccin es reforzada, seguramente el comporta-miento se repetir, creando una frecuencia decomportamientos estables y predecibles.

Rasgos tecnolgicos y organizacionalesde la empresa

La empresa en estudio fue fundada en los Esta-dos Unidos en 1949; en Quertaro, Mxico, laempresa inici operaciones en abril de 2001. Suprincipal actividad es la fabricacin de moldespara piezas que requieren altos niveles de pre-cisin, utilizando materiales que van desde elplstico comn, hasta resinas y polimeros queconforman piezas de elevadas exigencias fun-cionales en los productos que conforman, y querequieren rigurosas especificaciones de calidad ytolerancia en cuanto al moldeo. Los principalesclientes de la empresa provienen de la industriaautomotriz, mdica y electrnica.

La empresa utiliza la tecnologia que mejorresponde a sus requerimientos de produccin.

Cuadro 1Mercado de la empresa

Sector

Automotriz

Mdico

Electrnica

AplicacionesElectrnica: sensores, porta cepillos, motor gear boxes, cajas de engranajes, bobinas/carretes. Sistemas de combustible: recipientes, cuerpos reguladores, componentes paraunidades para control de vapores, componentes de bombas, bobinas de inyeccin. Frenos:pistones, sensores de velocidad, mdulos de frenos con sistemas Anti-Lock.Diagnstico: Componentes para contador de glucosa, analizador de gas en la sangre,estuches de sondas, charolas con cavidades mltiples, charolas para probetas, esptulasde clulas. Artculos quirrgicos: engrapadora quirrgica, distribuidores de angioplastia,empaque de vlvula coronaria, aparatos de calibrado de vlvula coronaria. Sistemas deinfusin: componentes de bombas, intercambiadores de calor, sistema de filtros, conectoresdistales.Aplicaciones elctricas/electrnicas: bobinas/carretes, porta cepillos, componentessolenoides, componentes de sensores, dispositivos interconectados moldeados,componentes de interruptores, biseles, componentes de transformadores.

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Fuente: elaboracin propia con base en la informacin de la empresa.

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principalmente mquinas-herramientas de altatecnologa, de control numrico computarizado(MHCNC) y robots y, en porcentajes muy pequeos,herramientas manuales y tecnologas interme-dias como la maquinaria o equipo automatizadono computarizado. Aprovechando que la plantamatriz es la encargada de la innovacin y el de-sarrollo tecnolgico, la planta queretana cuentacon tecnologa de vanguardia.

En su funcionamiento organizativo se distin-guen tres niveles de puestos: mandos superiores,mandos medios y personal operativo. En el pri-mer plano se encuentra el director general delcorporativo y el gerente general de la planta, loscuales integran la cpula formal que encabeza elfuncionamiento jerrquico; el segundo nivel estocupado por el gerente de recursos humanos,el gerente de ventas y el contralor corporativo. Elsiguiente nivel de la divisin jerrquica formal seconstituye por el espacio en el que recae elfuncionamiento tcnico de la empresa, tantoadministrativo como de diseo y produccin demoldes; se integra con el gerente de ingenieraencargado del diseo y administracin de laproduccin de moldes, la gerente de materialesdedicada a la compra y planeacin de las ne-cesidades de insumos para la manufactura demoldes, el gerente de operaciones encargado delproceso de elaboracin de los filtros para Procterand Gamble. El gerente de calidad y su posicindentro del organigrama dan a entender que esuna unidad autnoma, en el sentido de que sufuncionamiento no est interrelacionado conalgn otro departamento, logrando desempearsu funcin de regulacin de las actividades pro-ductivas para que se cumpla con los estndaresde calidad que se especificaron al inicio de lamanufactura de la pieza. En esta parte del pro-ceso de estructuracin del funcionamiento de laempresa no existen los llamados gerentes deproduccin, tienen tres unidades: supervisorde mantenimiento, el Bussines Team Manager(BTM) Ensamble y BTM Moldeo, que cumplen fun-ciones de liderazgo dentro de la planta. Final-mente, en la parte baja del organigrama estn lostrabajadores, los cuales reciben las instruccionesde su inmediato superior.

Para el rea de produccin, la organizacinresponde a lo que la empresa denomina "uni-dades de negocios", en cada unidad se producey se vende, tiene un grupo de gente, un conjun-to de mquinas, cada una de las unidades denegocios sabe cunto tiene que alcanzar en suproduccin para satisfacer las necesidades desu cliente, establecen sus propios ritmos de pro-duccin y estndares de calidad. Cada unidad denegocios tiene un liderazgo, que, generalmente,recae en el supervisor. Se manifiesta tambin lafuerza empresarial para romper con los puestosy funciones tradicionales que el trabajador espe-cializado vena cumpliendo y ahora, como partede los mecanismos de control, se impone la fle-xibilidad funcional, pues est presente la figuradel trabajador multihabilidades, a travs de suprograma de certificacin de competencias y re-cibe el nombre de "utility worker".

El sistema de inventarios est centralizado atravs de un departamento de materiales que esel encargado de recibir esa produccin que salede las lneas en las diferentes unidades de nego-cios, concentra y enva. La materia prima tam-bin la controla este departamento, ellos mismossurten a las lneas a cada centro, se trabaja con elSistema de Administracin de Produccin (SAP),que ayuda a cuestiones de inventarios, ventas,contables y otros aspectos.

Los horarios de trabajo en el rea de produc-cin tienen dos caractersticas, a) son fijos, delunes a sbado las 24 horas: el primer turno esde siete de la maana a tres de la tarde, el segun-do, de tres de la tarde a 10:30 de la noche y eltercero de 10:30 de la noche a siete de la maa-na; b) son turnos rotativos. En las oficinas es deocho de la maana a cinco de la tarde.

Esta descripcin del proceso de trabajo permi-te anticipar que el modelo principal de la confi-guracin productiva es el taylorista-fordista (Dela Garza, 2005), con algunos rasgos de las nue-vas formas de organizacin del trabajo. La plantacuenta con mquinas automatizadas para la in-yeccin de plstico y con robots para la mismafuncin; en su contraparte, utiliza fuerza de tra-bajo poco calificada. Cada trabajador se dedicaa la realizacin de funciones de carcter manual.

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no requiere de un nivel escolar alto ni determi-nada edad para empezar a trabajar al interiorde la fbrica; sus actividades se circunscriben aquitar la rebaba de las piezas que salen directa-mente de la mquina de inyeccin, supervisinvisual para que las piezas no tengan excedentede material o algn tipo de defecto, ensamble depiezas para el terminado del producto, acarreode materiales y alimentacin del material paralas mquinas de inyeccin. Solamente existe unpequeo grupo dentro de los mismos trabaja-dores, que por lo general son los ms hbiles ytienen posibilidades de crecer en la fbrica pararealizar funciones de supervisin.

Es en estos aspectos donde se pueden observarrasgos provenientes de las nuevas formas de orga-nizacin del trabajo: la bsqueda de la participa-cin del obrero en algunas partes de la actividad,definidas y controladas por la empresa, sin queesto signifique una modificacin estructural de lasconductas pasivas de los trabajadores. Resulta, enapariencia, contradictorio, que en un proceso detrabajo se mezclen caractersticas de modelosde organizacin antagnicos, sin embargo, la con-figuracin productiva generada admite esta apa-rente incongruencia y constituye, adems, unamanera ms rica de mostrar la realidad, ya quelos procesos de trabajo son un espacio ampliodonde confluyen un sinnmero de subjetividadese interacciones subjetivas que van estableciendofiguras de organizacin particulares, propias eirrepetibles.

Relaciones laborales

La empresa regula sus relaciones laborales me-diante la negociacin con el sindicato. La plantatiene un sindicato afiliado a la Confederacin deTrabajadores de Mxico (CTM), es el Sindicatode Trabajadores de la Industria Metlica, Eun-diciones. Maquinados, Manufactureros, Maqui-ladoras y de Servicio, Anexos y Conexos delEstado de Quertaro. Existen tres instrumentosreguladores fundamentales de las relaciones es-tablecidas entre la empresa y los trabajadores:el Contrato Colectivo de Trabajo (CCT), el Regla-mento Interno de Trabajo (RIT) y el Manual de Se-

guridad e Higiene (MSH). Como se plantear msadelante, la disminucin del clausulado del CCTy la prdida de poder sindical, constituyeron laestrategia bsica de la empresa para crecer. Dehecho, fue un aspecto prioritario para la empresael modificar la relacin que se tena establecidacon el sindicato.

La dinmica de la negociacin

En Mxico, los esquemas paternalistas y corpo-rativos le dieron un gran poder a las estructurassindicales y crearon contratos colectivos rgidosque han obstaculizado el crecimiento de la com-petitividad. Sin embargo, la oleada de la recon-versin industrial de los aos ochenta y la fuerzade la flexibilizacin a lo largo de los noventa,fueron minando poco a poco el papel sindical(Carrillo y otros, 2008). La ofensiva empresarial,tendente a mejorar su posicin en los mercadoslocales e internacionales, busc no solamentealcanzar altos ndices de competitividad y cali-dad a partir de la tecnologa y la organizacin,tambin incursion en la consecucin de la fle-xibilidad laboral, es decir, busc el control totalsobre el proceso de trabajo.

La entrada de la flexibilidad en Mxico repre-sent un cambio en las formas de negociacincolectiva. En general las negociaciones se cen-traban en el mbito salarial, dejaban a un lado laparticipacin sindical en el proceso de trabajo,se protega empleo y salario, lo dems les re-sultaba irrelevante. Los sindicatos se opusierona ella sin saber cmo combatirla, cmo generaralternativas al nuevo fenmeno modernizadorde las plantas productivas. Flexibilizar se asumicomo anlogo a la renuncia de las costumbresde los trabajadores y la adaptacin a las nuevasexigencias de la reconversin industrial. El an-quilosado mecanismo de control sindical im-plantado en los aos cuarenta no tuvo capacidadde percibir los cambios que se le venan encimay negociarlos adecuadamente.

Bajo tales condiciones la propuesta de fle-xibilidad encontr condiciones propicias paracrecer y desarrollarse. Paso a paso, la empresa,contando con la confusin y disposicin sindi-

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cal, fue convirtiendo a la negociacin colectivaen un ente moldeable que permiti al margende la ley, cambios sustanciales en la base tec-nolgico-organizativa.

La flexibilidad laboral en la empresa

De acuerdo a lo expresado por el gerente de re-cursos humanos de la empresa en cuestin, des-de el momento de la instalacin de la planta seencontraron con un contrato colectivo de traba-jo que les dificultaba el logro de sus objetivos ycon un sindicato del que no querian saber nada.En dos aos de operacin, el nmero de traba-jadores haba crecido de 50 a 350, poniendo enriesgo la operacin de la empresa por lo elevadode los costos salariales. De aqu se desprende ladecisin que interesa analizar: la disminucindel CCT y la minimizacin del poder sindical. Enentrevista con el gerente de recursos humanos semanifiesta la idea de un sindicato exigente quehaca que los costos de produccin estuvieranen constante alza.

Dentro de la estrategia de cambio, la empresadecidi hacer a un lado al sindicato y centrar-se en los trabajadores, para ello aprovech lasjuntas mensuales de empleados con el gerentegeneral y sin injerencia del sindicato como tal,pues en estas reuniones participan solamentecomo trabajadores de la empresa y no como l-deres sindicales. En las reuniones se les explica-ba la situacin financiera, tcnica, los problemasde operacin que deban superar; con esto pre-paraban las condiciones para modificar el CCT.A travs de estas juntas y las negociaciones decontrato, se inculc en los trabajadores la ideade que los incrementos en la productividad nosolamente son benficos para la empresa, sinoque tambin tienen un efecto positivo en la si-tuacin laboral y econmica de los trabajadores,efectos que se expresan en la estabilidad en elempleo y en la posibilidad, y slo como posibili-dad, de mejoras en el escalafn.

El CCT vigente al inicio de operaciones de laplanta en Quertaro constaba de 35 clusulas,divididas en 11 capitulos y un tabulador con seis

categorias, de las cuales quedaron dos: el opera-dor de reciente contratacin y el operador quese certifica en la funcin. Para el gerente de re-cursos humanos "Eso es bueno para la empresay tambin para la gente porque los metemos enla linea de la capacitacin, la dedicacin y elesfuerzo para superarse y que puedan ganar unpoco ms". Es decir, la idea que se difunde y seinculca es la del mximo esfuerzo, el ser mejo-res, el luchar para vencer, certificarse y seguircreciendo.

Un paso significativo dentro de su estrategiade adecuaciones del CCT es que logran concretarla flexibilidad numrica dentro de la empresa.En la clusula cuarta el sindicato reconoce que porla naturaleza de la actividad industrial, que puedeprovocar cambios y afectar el proceso produc-tivo, la empresa tiene la capacidad y facultadde "contratar personal de tiempo completo o dejornada reducida, por temporada o evento, te-niendo igualmente la Empresa el derecho decontratar con toda libertad servicios con terceraspersonas fisicas o morales ajenas al Sindicato,servicios que no estarn sujetos al presente con-trato" (CCT, 2006:4). Ms adelante, en su clusulasptima se lee: "El Sindicato reconoce y acuerdaque ninguno de los contextos de este contratolimitarn, entre otras cosas, el poder y derechode la Empresa para administrar la contratacin delos empleados, asi como de efectuar los cambiosnecesarios en la operacin de la empresa, ni leotorgar a ste el derecho de intervenir en la su-pervisin, direccin y administracin de los tra-bajadores o de las operaciones" (ibidem: 5).

En el mbito salarial se reconoce l sala-rio diario y el salario por jornada reducida, eneste ltimo caso, el salario mensual se cubre deacuerdo con el nmero de horas y dias traba-jados; se tiene constituido un fondo de ahorroque se entrega anualmente y vales de despensacuatrimestrales.

Como podr observarse en el cuadro 2, elsalario promedio por trabajador se incrementa,con lo que se genera una inercia de los obrerosa tratar de rendir al mximo para obtener un in-greso superior. Para la empresa, el costo salarial

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Cuadro 2Salarios nivel operario (pesos corrientes)

Antes de las modificaciones al CCT

2004*

Salario mnimo vigente zona C: $42.11

Categora 1Categora 2Categora 3Categora 4Categora 5Categora 6

$63.16 (1.5 salarios mnimos)$71.58 (1.7 salarios mnimos)$75.79 (1.8 salarios mnimos)$80.00 (1.9 salarios mnimos)$84.22 (2.0 salarios mnimos)$96.85 (2.3 salarios mnimos)

Despus de las modiicaciones al CCT2006*

Salario mnimo vigente zonaC: $45.81

Categora 1

Categora 2

$107.0(2.3salariosmnimos)

$120.0(2.6salariosmnimos)

2008*Salario mnimo vigente zonaC: $49.50

Categora 1

Categora 2

$113.85(2.3 salariosmnimos)

$128.70(2.6 salariosmnimos)

* En ninguno de los niveles salariales se incluyen las prestaciones que otorga la empresa.Fuente: elaboracin propia con base en el CCT e informacin proporcionada por la empresa.

se reduce, pues se incrementa la productividad,el nmero de trabajadores que pueden accedera la categora 2 necesitan de largos periodos decapacitacin para ser certificados y se logra con-tener el crecimiento de la plantilla laboral.

La empresa tiene absoluta flexibilidad paraestablecer horarios, turnos de trabajo y das dedescanso semanal. El trabajador debe ser poliva-lente, de acuerdo a la clusula 24 "los trabajado-res quedan obligados a desempear sus serviciosen cualquier puesto cuando asi lo indique la Em-presa y de acuerdo a sus requerimientos y ne-cesidades, no obstante que dicho requerimientorepresente para el trabajador desempear un tra-bajo en el nivel ms bajo" (ibidem: 10).

El proceso de reestructuracin del CCT no fueterso; sin embargo, no lleg a niveles que reba-saran la capacidad de manejo de la empresa, lasresistencias iniciales provinieron de la dirigenciasindical, quienes, ms que preocuparse por loque estaba en juego (el control sobre el procesoproductivo) sintieron amenazada su fuerza antelos trabajadores.

Fue evidente que la dirigencia sindical no tuvocapacidad de contraproponer ni de movilizar alos trabajadores, en gran parte porque constitu-yen un sindicato alejado de los trabajadores, susoficinas no estn en la fbrica, prcticamente

no participan de la gestin ante la empresa, lostrabajadores se encargan personalmente de ne-gociar permisos y otros aspectos personales. Lamayor resistencia a nivel sindical que enfrent lanegociacin del CCT fue la de los privilegios tci-tamente establecidos. El estudio realizado no lo-gr establecer el tipo de beneficios que obtieneel sindicato porque la empresa se neg a hablarde ellos, los trabajadores desconocen el tema ylos lideres sindicales brillaron por su ausencia,pues no aceptaron ser entrevistados.

De negociar el CCT ao con ao, se pas aun sistema de evaluacin del desempeo, seevalan los resultados, se tienen descripcionesprecisas que marcan los alcances del puesto detrabajo; cuando una persona entra a trabajar,no importa el nivel que sea, recibe un progra-ma de induccin que dura un dia completo parafamiliarizarse con su puesto y con su rea; elsistema no est relacionado directamente conel sueldo, pero en la mayoria de las veces si sig-nifica una mejora, va directamente al salario. Elmecanismo de instrumentacin est basado enno otorgar incrementos anuales, no se tiene unafecha determinada, esos incrementos se puedenmanejar, por ejemplo, en la fecha de aniversa-rio del trabajador, cuando un trabajador llega asu primer ao se evala y de acuerdo a los re-

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sultados obtenidos, la empresa tiene una tabladonde los resultados se cuantifican y entoncesdice qu porcentaje de mejora puede tener, elreferente minimo est determinado por la Co-misin Nacional de Salarios Minimos (CNSM), elmximo a otorgar lo establece el mercado. Conello, el inters del trabajador se fue centrandoen el desempeo ms que en la negociacinanual del sindicato. La vieja mxima del "dividey vencers" cristaliz la estrategia iniciada porlos gerentes en la empresa de disminuir el podersindical y, en consecuencia, el de los trabajado-res. Qued en evidencia la fuerza de la empresapara imponer sus decisiones y debieron plegarsea las nuevas condiciones, buscando el mejor si-tio posible dentro de esos reacomodos.

La empresa se encuentra satisfecha con loobtenido, si bien los resultados en materia deproductividad no pueden ser medidos solamen-te por las modificaciones al CCT, ya que en estaempresa la productividad est muy vinculada ala tecnologia, los ciclos de produccin depen-den mucho de las mquinas y poco de la gente.En este rubro, no se tienen formas directas demedicin del xito de la estrategia a travs de in-dicadores que relacionen cambios en el CCT conresultados.

El xito alcanzado est emparentado con lasmodificaciones realizadas al CCT sin violentar lasituacin de funcionamiento normal de la plan-ta. Aunque la empresa no tiene los instrumentosespecificos que les permitan afirmarlo, lo haceen virtud de la experiencia y en funcin de laspercepciones particulares de los supervisoresque "sienten" que los trabajadores ahora estnms comprometidos con la empresa y lo mues-tran cumpliendo al pie de la letra las indicacio-nes que se les hacen, poniendo mayor empeoy dedicacin a la hora de la produccin, sin ne-cesidad de recurrir a mtodos ms duros paralograr el cumplimiento de las metas.

Dos factores que, desde la mirada empresa-rial, tienen peso en los resultados positivos, sonla capacidad de liderazgo que ejercen los super-visores y la comunicacin abierta que ofrece ladireccin general. El director general mencionalo siguiente:

Bueno, tiene mucho que ver el liderazgo, los li-deres de cada rea es responsabilidad de ellos,no es una responsabilidad que est concentradaaqui o en la gerencia, sin embargo, la comuni-cacin abierta, directa, ayuda a esa motivacin,no tenemos estmulos econmicos, no tenemosalgo que diga te damos tanto por puntualidad yasistencia, no, lo nico que tenemos es el pro-grama de certificacin que puede significar unamejora econmica, si hablamos de este aspecto,el resto es solamente liderazgo, nada ms, por-que no tenemos planeado a corto plazo, ni en elfuturo, implementar algn bono relacionado conproductividad o nada de esto.

Asi, la decisin de modificar el CCT para fle-xibilizarlo y quitarle poder al sindicato, se haconvertido en una importante herramienta decontrol de los trabajadores.

La lgica de la empresa se centra en eliminarel poder de decisin del trabajador en el acto deproduccin, en inducir la valoracin que puedatener respecto a las medidas instrumentadas ygenerar un mecanismo que estimule la conductaproactiva del personal mediante la capacitaciny, con ello, la posibilidad de mejorar sus ingre-sos y alcanzar la satisfaccin laboral, reduciendola capacidad de darle sentido y significado a lasdecisiones dictadas por la gerencia, salvo aquelque a la gerencia le interese.

Un resultado esencial: la certificacinde competencias

El elemento que ms fuerza cobr fue el progra-ma de certificacin de competencias para darlugar a la figura del trabajador polivalente, el"utility worker". Si el trabajador quiere ganar unpoco ms, ya no puede estar esperanzado a losaumentos anuales, el personal sindicalizado, deacuerdo al CCT, si quiere ganar ms deber cer-tificarse mediante un programa de capacitacinvoluntario e individual. La empresa ofrece unsistema de autoaprendizaje, uso de CDS, relacio-nado con mquina, molde, brazos mecnicos.Tambin pueden optar por un curso abierto quese ofrece cada dos meses y tiene una duracin

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de tres meses. El trabajador hace cinco exme-nes que debe acreditar con un promedio mnimode 8 y aprobar de 8 a 10 auditoras en el piso yen el trabajo; si lo logran, pasan a la categorade operador certificado, con mayores habilida-des y conocimientos, se le entrega un diploma ymejora su sueldo, aproximadamente en un 12%.Es evidente que la proporcin entre aumento dela productividad y las ganancias estn muy porencima de ese 10% de aumento salarial; sin em-bargo, cumple el objetivo funcional de promoverla satisfaccin del trabajador y de incentivarlo aseguirse preparando y dar lo mejor de s.

Esta modificacin, contenida en el CCT, ha sidofundamental para la disminucin de categoras,la reduccin de costos y el incremento en la pro-ductividad; la flexibilizacin del trabajo permitia la empresa entrar en la dinmica de la mejoracontinua, sin haber enfrentado grandes dificulta-des. La empresa entiende que la estrategia seguidafue til porque maneja un sistema de evaluacindel desempeo, se evalan los resultados ma-teriales del trabajo, se tienen descripciones depuestos que marcan los alcances de cada unode ellos.

La configuracin productiva basada en lacombinacin de los modelos taylorista/fordistay nuevas formas organizativas ha llevado a lostrabajadores a fases de aprendizaje rpido paralograr altos ndices de productividad. Evidente-mente, la productividad es el eje articulador queha hecho cambiar, en alguna medida, las formasde pensar de las gerencias para reestructurar eltrabajo obrero y utilizarlo en todas sus dimen-siones. Aqu, el aspecto subjetivo del trabajo noincide en el flujo productivo. Por eso se busca untipo de trabajador adaptable y respetuoso de laautoridad, que tenga conductas estables y prede-cibles, que realicen el trabajo manual de acuer-do a las indicaciones de los supervisores.

La perspectiva de los trabajadores de plantaLa resistencia que encontr la empresa durantela instauracin de las nuevas condiciones de tra-bajo fue blanda, producto del desconocimientode los trabajadores; no existi una oposicin ra-

zonada y basada en argumentos. Un trabajadordel rea de filtros seal: "Para nosotros, acos-tumbrados a que nos dieran lo que pedamos,siempre veamos a los del sindicato como losque peleaban por nosotros y la empresa tena queaceptar lo que les pedamos; pero cuando la em-presa nos dijo que iba a haber muchos cambiosy volteamos a ver al sindicato para saber de quse trataba, nos dijeron que no haba de otra, nosenojamos muchsimo con ellos y de vendidos nolos bajamos".

En general se observa que los comportamien-tos y formas de pensar de los trabajadores no vanhacia el conflicto, ms bien tratan de mediar yreflejan una situacin de estabilidad.

Las preguntas dirigidas hacia la percepcin delos vnculos con los mandos superiores muestranconformidad con las relaciones que se estable-cen dentro de la fbrica, solamente muestraninconformidad en la convivencia y en la com-prensin de los problemas personales. Las diri-gidas a la condicin de lo que la empresa ofreceson positivas, se percibe que las instalacionesson buenas, con bajo ndice de accidentabilidady buen ambiente de trabajo. Hay coincidenciaabsoluta sobre el objetivo principal de la empre-sa, todos consideran que a la empresa lo nicoque le interesa es ganar dinero, respuesta quemuestra claramente la forma en que los traba-jadores entienden el cambio organizacional ytodas las mejoras que introducen. La relacinentre salario y trabajo se muestra dividida, paraalgunos (45%) el salario es poco, 25% solamentetrabaja porque le pagan y 57.5% piensa que lacapacitacin es insuficiente.

La mayora de los trabajadores no llev a caboacciones abiertas de rechazo, solamente recla-mos en las reuniones sindicales, que escasamen-te fueron dos o tres, segn el comentario de untrabajador que estuvo desde el principio de lasmedidas que la empresa plante. El tema de ma-yor preocupacin fue la reduccin de categorasporque para ellos representaba una disminucinreal en sus salarios. Su perfil conductual indicaque se trata de personas tranquilas, respetuosasy disciplinadas en el trabajo, para ellos el valorque le dan a tener trabajo es fundamental y bus-

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Marco Antonio Carrillo Pacheco

Cuadro 3Percepcin de los trabajadores sobre la empresa

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Los gerentes desprecian a los obrerosLos gerentes no nos tienen confianzaLos gerentes son autoritarios y arbitrariosLos gerentes deberan convivir con los trabajadoresLos gerentes no comprenden nuestros problemas personales y familiaresLa empresa slo quiere ganar dineroLa empresa no nos ofrece suficiente capacitacinNo me interesa la empresa ni el trabajoSlo trabajo porque me paganMi familia es ms importante que mi trabajoHay muchos rencores y odios en la empresaEn cuanto pueda me consigo otro trabajoNo quiero que mis hijos trabajen en esta empresaEn esta empresa pagan poco y exigen muchoMi trabajo en esta empresa es aburridoMe canso mucho en mi trabajoEn mi lugar de trabajo hay mucho ruido, polvo y poca iluminacinEn mi lugar de trabajo hay muchos accidentesMi rea de trabajo es un lugar feoEn esta empresa no nos dejan opinarLos gerentes nos insultan y castigan

AcuerdoAbs.

7

7

103538

402312

25

307

15321825125

58

10

11

%

17.5

17.5

25.087.5

95.0100.057.5

30.062.575.017.5

37.580.045.062.530.012.5

12.520.025.027.5

DesacuerdoAbs.333330

5

2

017

2815

103325

822

15

283535323029

%82.582.575.012.5

5.00.0

42.5

70.037.525.082.562.520.055.037.570.087.587.580.075.072.5

Fuente: encuesta aplicada a 40 trabajadores de la empresa.

can conservarlo al mximo. En este sentido, lasmedidas que la empresa establece no son cues-tionadas, las asumen como parte de la actividadque se tiene que hacer, "para eso nos pagan", sise sienten afectados buscan explicarlo bajo la l-gica de "ellos son los que mandan y tenemos queapechugar", la organizacin sindical no es vistacomo una instancia de defensa de sus derechos,al contrario, persiste la imagen de los vividoresque los utilizan para obtener privilegios. Por otraparte, la idea de la organizacin de los propiostrabajadores no alcanza a conformarse en una

opcin para ellos, ya que los compaeros de tra-bajo estn ah para dar respuesta a las decisionesde la empresa, a colaborar para que las cosassalgan bien. Persiste el desconocimiento delcontenido del CCT y, por tanto, no se dimensionael alcance de las modificaciones realizadas.

Un pequeo sector de trabajadores se opuso alas modificaciones al CCT. N O se tiene la versindirecta de ellos porque fueron despedidos y suscompaeros desconocen su nuevo destino. El ar-gumento de la gerencia es que se trataba de per-sonas perniciosas que no queran desempear

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Estrategia empresarial en la negocia

con responsabilidad su trabajo. Los trabajadoresque los conocieron no sabian si los despidierono ellos renunciaron. En los hechos, los ajustesrealizados por la empresa para evitar mayoresbrotes de descontento dieron resultado porquese logr la firma del nuevo contrato sin huelga nimovilizaciones.

No obstante, durante una primera etapa, previaa la firma del convenio, los trabajadores estabandesconcertados, el rumor generalizado apunta-ba a los despidos masivos, a la disminucin desalarios, a mayores exigencias de produccin.Situacin que oblig a la empresa a frenar unpoco la velocidad de los cambios, orient unapolitica de acercamiento con los trabajadoresinvitndolos a participar en las decisiones y ano dejarse llevar por los rumores. Poco a pocoy despus de un proceso de seis o siete meses,los trabajadores, sin tener claridad al respecto,terminaron aceptando las nuevas condiciones detrabajo. De 2006 y 2008 se revis el CCT sin ma-yores problemas ni modificaciones; el sindicatosigue ausente y los trabajadores aceptan pasiva-mente las decisiones de la gerencia.

Las configuraciones producidas

Se constata que en esta empresa no existen "mo-delos de organizacin puros", pues se configuraa partir de una serie de decisiones basadas en laexperiencia que a travs de los aos se adqui-ri tanto en la planta como la de la casa matriz.En la configuracin de la empresa predomina elmodelo taylorista/fordista (Coriat, 1982); presen-ta algunos rasgos provenientes del toyotismo, eimplementan la flexibilidad laboral.

Segn Humphrey (1993:28-29) existen tresformas de lograr la participacin de los trabaja-dores en los modelos posfordistas:

1. La denominada implicacin impuesta y con-trolada "que consiste en el endurecimientode los viejos mtodos y en su refuerzo me-diante la tecnologia... La flexibilidad se im-pone a travs del control externo y el trabajose rutiniza y compartimentaliza. Con objetode mejorar la calidad y la productividad.

obstapuede recurrirse aldad, lo que noque este sistema dela informtica".La implicacin inceconseguir la impiicen la productividadverdaderas contrap