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Estrategia de entrada y alianzas estratégicas

Introducción

Decisiones básicas de entrada

¿A qué mercados extranjeros?

Momento de entrada

Escala de entrada y compromisos estratégicos

Resumen

Formas de ingreso

Exportaciones

Proyectos "llave en mano"

Licenciamiento

Franquiciamiento

Empresas en coparticipación

Subsidiarias con propiedad absoluta

Selección de la forma de entrada

Competencias básicas y forma de entrada

Presiones para reducir los costos y la forma de entrada

¿Empresa greenfield o adquisición?

Ventajas y desventajas de las empresas greenfield

¿Greenfield o adquisición?

Alianzas estratégicas

Ventajas de las alianzas estratégicas

Desventajas de las alianzas estratégicas

Buen funcionamiento de las alianzas

Preguntas de análisis y razonamiento crítico

Caso final: Diebold

Tesco es el mayor minorista de abarrotes en el Reino Unido, con una participación en el mercado local de 25 por ciento. En su mercado nacional, se supone que las fortalezas de la compañía provienen de sólidas competencias en marketing y de la ubicación, logística y administración de inventarios de las tiendas, y de sus ofertas de producto de marca propia. A principios de la década de 1 990, estas competencias colo­caron a la compañía en una posición dominante en el Reino Unido. Generaba fuertes flujos de efectivo y la dirección de­bió decidir cómo aprovecharlo. Se decidieron por la expan­sión hacia el extranjero. Al examinar los mercados interna­cionales, pronto concluyeron que las mejores oportunidades no estaban en los mercados establecidos, como los de Amé­rica del Norte y Europa occidental, en donde ya había fuertes competidores locales, sino en los mercados emergentes de Europa oriental y Asia, donde había pocos competidores ca­paces y visibles tendencias de crecimiento.

La primera incursión internacional de Tesco fue en Hun­gría, en 1 994, cuando adquirió una participación inicial de 51 por ciento en Global una cadena de tiendas de abarrotes pro­piedad del Estado, con 43 tiendas. En 2004, Tesco fue el lí­der en el mercado en Hungría, con cerca de 60 tiendas y una participación de mercado de 1 4 por ciento. En 1 995, Tesco adquirió 31 tiendas en Polonia, de Stavia; un ar1o después agregó 1 3 tiendas que le vendió Kmart en la República Che­ca y Eslovaquia, y al año siguiente ingresó en Irlanda.

La expansión de Tesco en Asia comenzó en 1 998, en Tai­landia, cuando compró el 75 por ciento de Lotus, minoris­ta local de alimentos con 1 3 tiendas. A partir de aquí, para 2004, Tesco tenía 64 tiendas en Tailandia. En 1 9991a compa­ñía ingresó en Corea del Sur, cuando se asoció con Samsung para establecer una cadena de hipermercados. A esto le si­guió la penetración en Taiwán en 2000, Malasia en 2002 y China en 2004. El ingreso en China sucedió después de tres años de cuidadosa investigación y pláticas con socios poten­ciales. Como muchas otras compañías occidentales, a Tesco le atrajo el mercado chino por su gran tamaño y rápido creci­miento. Al final, Tesco se decidió por una alianza estratégica 50/50 con Hymall, cadena de hipermercados controlada por 1ing Hsin, grupo taiwanés que ha operado en China por seis años. Hoy en día, Hymall tiene 25 tiendas en China y planea abrir otras 1 O cada año. 1ing Hsin es una empresa bien capi­talizada por su propio derec�o, e igualará las inversiones de Tesco, lo que reducirá el riego de esta última en China.

Como resultado de estos cambios, a principios de 2004 Tesco tenía 261 tiendas en Europa, fuera del Reino Unido, que generaban 3 385 millones de libras en ingresos anua­les, y 1 79 tiendas en Asia que generaban 2 665 millones de libras. En el Reino Unido, Tesco tenía aproximadamente 1 878 tiendas que generaban 24 760 millones de libras al año. La adición de tiendas internacionales contribuyó a que Tesco ocupara la cuarta posición como una de las compañías más grande en el mercado global de abarrotes, después de Wai-Mart, Carrefour, de Francia, y Ahold, de Holanda. De los cuatro, sin embargo, Tesco puede ser la más exitosa inter­nacionalmente. Para 2003, todas sus empresas extranjeras estaban ganando dinero excepto Taiwán, donde se espera­ba obtenerlos en 2004.

Al explicar el éxito de la empresa, los directivos de Tesco manifiestan que varios aspectos son importantes. En primer lugar, la compañía dedica gran atención a la transferencia de sus capacidades básicas de menudeo a sus nuevas empre­sas. Al mismo tiempo, no envía ningún ejército de expatria­dos a dirigir los negocios locales, sino que prefiere contratar gerentes del lugar y apoyarlos con unos cuantos expertos de operación del Reino Unido. En segundo lugar, la empre­sa cree que su estrategia de participación en Asia es un gran activo. Tesco se asoció con buenas empresas que compren­den a cabalidad los mercados en que participan, pero ca­recen de la fortaleza financiera y capacidades de venta al menudeo de Tesco. En consecuencia, tanto Tesco como sus socios obtienen buenos dividendos de sus alianzas, lo que aumenta su probabilidad de éxito. Conforme se afianza esta estrategia, Tesco suele incrementar su participación accio­naría respecto de su socio. Así, conforme los planes vigen­tes, para 201 1 Tesco poseerá 99 por ciento de Homeplus, su cadena de hipermercados surcoreana. Cuando se estableció la alianza, Tesco poseía 51 por ciento. En tercer lugar, la em­presa se concentra en mercados con buen potencial de creci­miento y con pocos competidores locales fuertes, lo que le brinda a Tesco buenas oportunidades de expansión.

Fuentes: P. N. Child, "Taking Tesco Global", The McKenzie Ouarter­ly, núm. 3, 2002; H. Keers, "Global Tesco Sets Out lts Stall in Chi­na", Daily Telegraph, 15 de julio de 2004, p. 31; K. Burgess, "Tes­co Spends Pounds 140m on Chinese Partnership", Financia/ Times, 15 de julio de 2004, p. 22; y reportes anuales de Tesco, archivados en www.tesco.com.

480 Parte S La estrategia y estructura ele los negocios inlernac1onales

Este capítulo aborda dos temas íntimamente relacionados: 1 ) elegir en qué mercado extran­jero se deberá ingresar, cuándo hacerlo y en qué escala, y 2 ) elegir la forma de entrada. Toda empresa que contemple una expansión extranjera debe primero reflexionar sobre los mer­cados extranjeros potenciales, cuándo ingresar en ellos y en qué escala. Esta elección debe determinarse por una valoración del crecimiento relativo de largo plazo y el potencial de ga­nancia. En el caso inicial, por ejemplo, vimos que en la década de 1990 y a principios de la de 2000, el minorista de abarrotes británico Tesco decidió entrar a varios mercados emergentes en Europa oriental y Asia, sobre todo porque concluyó que ofrecían, las mejores oportuni­dades de incremento en la rentabilidad por las tendencias de demanda en aquellos países y la falta de fuertes competidores en ellos.

La forma de penetración en un mercado extranjero es otra cuestión importante que se debe con­siderar. Los diversos modos de abastecer los mercados extranjeros son la exportación, concesión de licencias y franquicias a empresas del país anfitrión, establecimiento de empresas en coparti­cipación con alguna empresa del país anfitrión y el establecimiento de una subsidiaria --de pro­piedad absoluta- en el país anfitrión, o adquirir una empresa establecida en el país anfitrión con la finalidad de abastecer su mercado. Cada opción tiene ventajas y desventajas. La magni­tud de las ventajas y desventajas asociadas con cada modo de penetración se determina por una serie de factores, como costos de transportación, barreras arancelarias, riesgos políticos, riesgos económicos, riesgos empresariales, costos y la estrategia de la empresa. El modo óptimo de en­trada varía de situación en situación según estos factores. Por tanto, mientras algunas empresas abastecen de mejor manera un mercado determinado mediante la exportación, otras lo hacen mediante una subsidiaria de propiedad absoluta, o al adquirir una empresa establecida.

En el caso inicial, en Asia, Tesco escogió entrar por medio de empresas en coparticipa­ción con las compañías locales. La lógica es que ellas ya contaban con infraestructura que Tesco utilizó como trampolín para su crecimiento. Los socios de este proyecto son empresas bien llevadas con un buen entendimiento de las condiciones locales, y, de manera muy im­portante, de las necesidades de los clientes. Al coincidir sus recursos financieros y el poten­cial de comercialización minorista con el conocimiento local de sus socios, Tesco aumenta la probabilidad de éxito. Hasta este momento, este enfoque parece funcionar para la em­presa. Tesco ha mostrado preferencia para establecer empresas en coparticipación en las que tiene una participación mayoritaria, y, por tanto, el control. Una excepción es su recien­te participación estratégica en China, y aún ahí, los observadores especulan que al mante­ner su práctica común, es posible que Tesco aumente su posesión durante el tiempo. Al tomar la mayoría de la participación, Tesco quizás evitó uno de los problemas que pueden surgir en una de cada dos empresas en coparticipación, donde las metas y batallas divergentes para el control pueden llevar al fracaso.

Hay tres decisiones básicas que una empresa, de frente a su expansión extranjera, debe to­mar: el mercado, el momento de hacerlo y en qué escala. 1

Existen más de 200 naciones-Estados en el mundo, pero no todas representan el mismo po­tencial de ganancia para una empresa que contempla una expansión extranjera. Al final, la elección debe basarse en una valoración del potencial de ganancia de largo plazo del país en cuestión. Este potencial es una función de diversos factores, muchos de los cuales ya es­tudiamos en capítulos anteriores. En el capítulo 2 analizamos con detalle los factores eco­nómicos y políticos que determinan la atracción potencial del mercado extranjero. En ese momento, observamos que el atractivo de un país como un mercado potencial para un ne­gocio internacional depende del equilibrio de los beneficios, costos y riesgos asociados al practicar negocios en ese país.

de entTada y alianzas Capítulo 14

En el capítulo 2 también señalamos que los beneficios económicos de largo plazo, aso­ciados a la práctica de negocios en un país, son una función de factores, como el tamaño del mercado (desde el punto de vista demográfico) , la riqueza presente (poder adquisitivo) de los consumidores en ese mercado y su probable riqueza futura, que depende de las tasas de crecimiento económico. Mientras algunos mercados son muy grandes cuando se miden por el número de consumidores (por ejemplo, China, India e Indonesia) , se deben ponderar los niveles de vida y el crecimiento económico. A partir de esto, China, y en menor grado, India, si bien son relativamente pobres, crecen tan rápido que son atractivos para la inver­sión hacia el interior. Como vimos en el capítulo 2, la probabilidad de tasas de crecimiento económico futuro parece una función de un sistema de libre mercado y la capacidad de cre­cimiento de un país (que puede ser mayor en las naciones menos desarrolladas) . También hablamos que los costos y riesgos asociados a los negocios en un país extranjero suelen ser menores en las naciones desarrolladas y en las que cuentan con una democracia estable, y que son mayores en los países menos desarrollados y políticamente inestables.

El análisis del capítulo 2 sugiere que, en igualdad de condiciones, es más probable que el riesgo costo-beneficio del intercambio comercial sea más favorable en países desarrollados y con estabilidad política y sistemas de libre mercado, y donde no hay aumentos drásticos en las tasas de inflación ni en la deuda del sector privado. El comercio puede ser menos fa­vorable en países en vías de desarrollo con inestabilidad política, con una economía mix­ta o dirigida, o en economías donde las burbujas financieras especulativas obliguen a pedir préstamos en exceso (véase el capítulo 2 para mayores detalles) .

Otro factor importante e s e l valor que una empresa internacional crea en un mercado extranjero. Esto depende de la idoneidad de su oferta de producto en el mercado y de la competencia local.Z Si la empresa internacional ofrece un producto que no ha estado dis­ponible en ese mercado y atiende una necesidad no satisfecha hasta el momento, es proba­ble que el valor de ese producto para los consumidores sea mucho mayor que si sólo ofrece el mismo tipo de producto que los competidores locales y otros participantes extranjeros. El mayor valor se traduce en una capacidad de cobrar mayores precios y/o de construir un volumen de ventas de manera más rápida.

Al considerar tales factores, una empresa clasifica los países en términos de su atractivo y una rentabilidad potencial de largo plazo. Así, se da preferencia a los mercados que se clasifican con un alto potencial. Por ejemplo, en el caso de Tesco, era sensato entrar en los mercados emergentes en Europa oriental y Asia debido a la falta de fuertes competidores locales en esos mercados, a las fuertes tendencias de crecimiento y a la capacidad de Tesco para agregar valor al transferir sus capacidades básicas al menudeo en esos mercados (véase el caso inicial) .

Una vez identificados los mercados atractivos, es importante considerar e l momento d e en­trada. Decimos que la entrada es temprana cuando una empresa entra en un mercado ex­tranjero antes que lo hagan otras empresas extranjeras, y tardía cuando una empresa entra después de que lo hicieron otras empresas internacionales. Las ventajas que con frecuencia acompañan a la entrada temprana en un mercado se conocen como ventajas del que actúa primero o ventajas del pionero.3 Una ventaja del primero en actuar es la capacidad para apropiarse del mercado, por derecho de prioridad, y capturar la demanda mediante el esta­blecimiento de un fuerte nombre de marca. Una segunda ventaja es la capacidad de cons­truir un volumen de ventas en ese país y descender por la curva de experiencia, aventajando a los rivales, lo que otorga al primero en actuar una ventaja de costos sobre los que entran después. Esta ventaja de costos permite reducir los precios al primero en entrar, en rela­ción con una estructura de costos mayores de los participantes tardíos, lo que puede signi­ficar para éstos su salida del mercado. Una tercera ventaj a es la capacidad de los primeros de crear costos cambiantes que aten a los clientes a sus productos o servicios. Tales costos cambiantes dificultan a los participantes tardíos obtener una participación en el negocio.

También puede haber desventajas asociadas al ingreso en un mercado extranjero antes de que lo hagan otros. Éstas por lo general se conocen como desventajas del que actúa pri-

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El grupo ING se estableció en 1991 con la fusión en­tre el tercer banco más grande en los Países Bajos y la aseguradora más grande del país. Desde entonces, la empresa creció rápidamente para convertirse en una de las 1 O empresas de servicios financieros más grandes del mundo, con operaciones en 65 países y una amplia gama de productos bancarios, seguros y administración de activos. La estrategia de ING fue expandirse a tra­vés de las fronteras nacionales, sobre todo con una se­rie de cuidadosas adquisiciones. Su fórmula fue escoger un objetivo con buenos gerentes y una fuerte presen­cia local, tener una pequeña participación en la empre­sa, ganar la confianza de los gerentes, y después pro­poner una adquisición. Después del trato, no se tocaron la administración ni los productos de las empresas ad­quiridas, pero ING requirió que vendieran los productos de ING junto con los suyos. El gran impulso de ING ha sido la venta de seguros, servicios bancarios y de pro­ductos de inversión, algo que hace en los Países Bajos desde la fusión original en 1991 (allí, alrededor de 20 por ciento de los productos de seguros se venden por me­dio de los bancos).

Dos cambios en el entorno regulatorio ayudaron a ING a seguir esta estrategia. Uno fue la tendencia a tras­pasar las fronteras regulatorias que de manera tradicio­nal mantienen por separado las diferentes partes de la industria de los servicios financieros. Por ejemplo, en Estados Unidos, una ley de la época de la Depresión, conocida como la Ley Glass-Steagall, prohibió a las ase­guradoras, bancos y empresas de activos financieros, como fondos mutualistas, vender otros productos. El Congreso de Estados Unidos revocó esta ley en 1999, lo que permitió la consolidación de la industria de servi­cios financieros estadounidenses. Muchos otros países que tenían regulaciones similares las eliminaron en la década de 1990. Holanda fue uno de los primeros paí-

ses en quitar las barreras entre las diferentes áreas de la industria de los servicios financieros. ING aprovechó esta ventaja para convertirse en el pionero de las combinaciones de servicios bancarios y segu­ros en Europa. Otro desarrollo regulador sig­nificativo ocurrió en 1997, cuando la Organi­zación Mundial del Comercio C!=Jrró el trato entre los Estados miembros que elimina­ron de manera efectiva las barreras para la inversión extranjera en servicios finan­cieros. Esto facilitó a empresas como ING construir un negocio mundial de servicios financieros.

La expansión de ING al principio se cen­tró en Europa, donde sus importantes adquisi-ciones incluyen bancos en Alemania y Bélgica. Sin embargo, en los últimos años la atracción principal de la estrategia de ING fueron sus movimientos agresivos dentro de Estados Unidos. Mientras que la asegurado­ra precursora holandesa, Nationai-Nederlanden, ha sido dueña de varias empresas pequeñas, aseguradoras re­gionales estadounidenses desde la década de 1970, el gran empuje hacia los Estados Unidos inició con la ad­quisición de Equitable Life lnsurance Company de lowa en 1997, seguida por las adquisiciones de Furan Selz, banco de inversiones de Nueva York cuyas actividades complementan las de Barings, y un banco de inversio­nes británico con actividades significativas estadouni­denses que ING adquirió en 1995. En 2000, ING adqui­rió ReliaStar Financia! Services. Estas adquisiciones se combinan para hacer que ING sea una de las 10 prin­cipales empresas de servicios financieros en Estados Unidos. Estados Unidos atrajo a ING por varias razones. Ese país es por mucho el mercado más grande de servi­cios financieros mundiales, por lo que cualquier empre­sa que aspira a ser un jugador mundial debe tener cier­ta presencia ahí.

mero.4 Estas desventajas pueden dar lugar a costos pioneros. Los costos pioneros son los que debe asumir el primero en entrar y los que un participante tardío puede evitar. Los cos­tos pioneros surgen cuando el sistema de negocios en un país extranjero es tan diferente del que rige el mercado nacional de una empresa que ésta debe dedicar esfuerzo, tiempo y cos­to considerables para aprender las reglas del juego. Los costos pioneros implican los costos del fracaso empresarial si la empresa, debido a su ignorancia del contexto extranjero, co­mete errores graves. Un cierto riesgo se asocia con ser un extranjero, y este riesgo es ma­yor para las empresas extranjeras que penetran en un mercado nacional antes que nadie.5 La investigación parece comprobar que la probabilidad de supervivencia se incrementa si un negocio internacional entra en un mercado nacional después de otras empresas extran­jeras.6 El participante tardío puede beneficiarse al observar y aprender de los errores de los primeros participantes.

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Los costos pioneros pueden incluir costos de promoción y del establecimiento de una oferta de producto, así como los de la educación de los consumidores. Éstos pueden ser en

La desregulación hizo que la estrategia de ING de venta cruzada de los productos de servicios financie­

ros fuera posible en Estados Unidos. A pesar de cierta

regulación de estado por estado de seguros, ING afir­ma que es más fácil hacer negocios en Estados Uni­dos que en la Unión Europea, donde la combinación de idiomas y culturas dificulta la edificación de un ne­gocio paneuropeo con una sola identidad. Otra tenta­ción es que con más estadounidenses responsables de administrar su propia jubilación con los planes de reti­ro (401 k) y similares más que con las pensiones tradi­cionales, el negocio de inversiones personales en Es­tados Unidos está en auge, lo que aumentó el deseo de ING por las empresas de servicios financieros es­tadounidenses. En contraste, las pensiones en Europa están a cargo sobre todo de los gobiernos nacionales. Además, en los últimos años las aseguradoras estado­unidenses comercializan con porcentajes de ganancia relativamente bajos, lo que los convierte en una gan­ga en comparación con sus contrapartes europeas, las cuales comercializan con tasas más altas. Construir una presencia sustancial estadounidense también conlleva los beneficios de la diversificación geográfica, lo que permite a ING equilibrar cualquier déficit de ingresos o ganancias en una región con los ingresos en cualquier

otra parte del mundo. Por último, ING encontró más fácil la adquisición en

Estados Unidos que en Europa, donde el orgullo nacio­nal dificulta la adquisición de empresas locales. El in­tento inicial de ING de adquirir un banco belga en 1992 se negó sobre todo por la preocupación nacionalista, y hasta 1997 se permitió. De manera similar, se rechazó un intento en 1999 para adquirir el banco francés Cre­dit Commercial, en el que ya tenía una participación de 19 por ciento. De acuerdo con los informes, los regula­dores franceses expresaron su preocupación sobre la

que habría podido ser la primera adquisición extranje­ra de un banco francés, y el consejo del CCF consideró

que la adquisición no debería proceder sin la bendición de los reguladores.

Con la mayor presencia estadounidense establecida de ING, su estrategia avanzó con la venta cruzada de

sus diversos productos de seguros, bancarios y admi­nistración de activos. A mediados de 2000, la empre­sa anunció el establecimiento de ING Direct, concep­to bancario en línea que la empresa puso en práctica en Canadá, Australia, España y Francia, donde ha teni­do un buen desempeño. La banca en línea presenta una cuenta de ahorros que paga tasas de interés por enci­ma del mercado, lo cual puede hacer debido a su es­tructura barata. Aunque ING Direct no ofrece cuentas bancarias de cheques, las cuales son pérdida de dinero para los bancos tradicionales, enlaza de manera electró­nica una cuenta de ING a una cuenta bancaria de che­ques que los clientes tienen en otros bancos, lo que fa­cilita las transferencias de dinero. Además de la cuenta de ahorros, ING Direct también ofrece préstamos, crédi­to hipotecario, seguros de vida y fondo mutualista. Una gestión interesante, en vez de sucursales bancarias, es la gran cantidad de cibercafés donde los clientes llegan, compran una tasa de café y un postre, navegan en la red y acceden a sus cuentas en línea. A pesar del es­cepticismo inicial, el concepto parece funcionar bien en Estados Unidos. A finales de 2004, ING Direct atrajo a más de dos millones de clientes y más de 30 000 millo­nes de dólares.

Fuentes: J. Carreyrou, "Dutch Financia! Giant Maps lts U.S. lnva­

sion", The Wa/1 Street Journal, 22 de junio de 2000, p. A17; J.B.

Treaster, "ING Group Makes lts Move in Virtual Banking and lnsu­

rance", The New York Times, 26 de agosto de 2000, p. C1; "The

Lion's Friendly Approach", The Economist, 18 de diciembre de

2000; S. Kirsner, "Would You Like a Mortgage with Your Mocha 7",

Fast Company, marzo de 2003, pp. 11 0-114; O. O'Sullivan, "Tough

Love Bank Thrives", ABA Banking Journal, diciembre de 2003, p.

12; y L. Bielski, "Bucking the Back to Bricks Trend ", ABA Banking

Journa/, noviembre de 2004, pp. 25-32.

particular significativos cuando el producto es uno que los consumidores locales no cono­cen. En contraste, los participantes tardíos podrán aprovechar las inversiones del primer participante en el aprendizaje y la educación al cliente mediante la observación de la forma como se comportó en el mercado, la elusión de los errores costosos del primer participante y la explotación del potencial de mercado creado por las inversiones del primer participan­te en la familiarización del cliente con el producto. Por ejemplo, KFC introdujo en China el estilo estadounidense de comida rápida, pero fue un participante posterior, McDonald's, el que aprovechó el mercado chino.

Un primer participante puede quedar en una grave desventaja, en relación con un par­ticipante posterior, si las regulaciones se modifican y provocan la disminución del valor de las inversiones del primer participante. Éste es un riesgo grave en muchas naciones en vías de desarrollo, donde las reglas de los negocios todavía se encuentran en evolución. Los pri­meros participantes pueden encontrarse en desventaja si un cambio subsecuente en las re­gulaciones invalida las suposiciones previas sobre el mejor modelo de negocio en ese país.

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484 Parte 5 � La estrategia y eslructura ele los negocios inlernacionales

Otro concepto que una empresa internacional debe considerar al ingresar en un mercado es la escala de entrada. La entrada en gran escala en un mercado extranjero implica recur­sos significativos. La entrada en un mercado de gran escala implica una entrada rápida. Hay que considerar la entrada de la empresa aseguradora holandesa ING al mercado de seguros estadounidense en 1999 (descrito en detalle en el "Panorama administrativo") . ING tenía que gastar varios miles de millones de dólares para adquirir sus operaciones estadouniden­ses. No todas las empresas cuentan con los recursos necesarios para ingresar en gran escala, e incluso algunas grandes empresas prefieren entrar en los merc;ados extranjeros en peque­ña escala y crecer lentamente, junto con su familiarización con el mercado.

Las consecuencias de entrar en escala significativa se asocian al valor de los compromisos es­tratégicos resultantes. 7 Un compromiso estratégico es una decisión que tiene un efecto de largo plazo y es difícilmente reversible. La decisión de entrar en un mercado extranjero en gran es­cala es un compromiso estratégico mayor. Los compromisos estratégicos, como la entrada en gran escala en el mercado, pueden tener una influencia importante sobre la naturaleza de la competencia en un mercado. Por ejemplo, al entrar en el mercado de los servicios financie­ros en gran escala en Estados Unidos, ING estableció su compromiso con el mercado (véase el "Panorama administrativo"). Esto tendrá diversos efectos. Del lado positivo, facilitará la atrac­ción de clientes y distribuidores (como los agentes de seguros) . La escala de entrada da a los clientes y distribuidores una razón para creer que ING permanecerá en el mercado en el largo plazo. La escala de entrada también puede detener a otras instituciones extranjeras que consi­deran entrar en Estados Unidos; ahora deberán enfrentarse no sólo a las instituciones locales de Estados Unidos, sino también a una institución europea agresiva y exitosa. Desde el punto de vista negativo, al comprometerse en gran medida con Estados Unidos, ING puede tener me­nos recursos disponibles para respaldar la expansión en otros mercados deseables, como Japón. El compromiso con Estados Unidos limita la flexibilidad estratégica de la compañía.

Como sugerimos en este ejemplo, los compromisos estratégicos significativos no son in­equívocamente buenos o malos. En cambio, tienden a modificar el campo de juego com­petitivo y a desatar una serie de cambios, algunos de los cuales pueden ser deseables y algu­nos no. Es importante para una empresa pensar en las implicaciones de la entrada en gran escala en un mercado, y actuar en conformidad. De particular importancia es identificar la reacción de los competidores reales y potenciales ante una entrada en gran escala en el mercado. Asimismo, un participante en gran escala podrá, con mayor probabilidad que un participante cuya escala es pequeña, capturar ventajas del que actúa primero, como priori­dad de la demanda, economías de escala y costos cambiantes.

El valor de los compromisos que fluyen a partir de una entrada en gran escala en un merca­do extranjero debe sopesarse con los riesgos resultantes y la falta de flexibilidad de los compro­misos significativos. Pero la inflexibilidad estratégica también puede tener valor. Un ejemplo famoso de la historia militar ilustra el valor de la inflexibilidad. Cuando Hernán Cortés llegó a México, ordenó a sus hombres que, salvo uno, quemaran todos sus barcos. Cortés pensó que al eliminar su único método de retirada, sus hombres no tendrían más opción que combatir con vigor e imponer su victoria sobre los aztecas -hecho que finalmente sucedió-.8

En contraposición con el valor y los riesgos de los compromisos asociados a una entra­da en gran escala se encuentran los beneficios de una entrada en pequeña escala. Una entrada en pequeña escala le permite a la empresa aprender sobre un mercado extranjero al tiem­po de limitar la exposición de la empresa a dichos mercado. La entrada en pequeña esca­la puede verse como una manera de reunir información sobre un mercado extranjero antes de decidir si entrar en escala significativa y determinar la mejor manera de hacerlo. Al dar a la empresa tiempo para reunir información, la entrada en pequeña escala reduce los ries­gos asociados a una entrada subsecuente de gran escala. Pero la falta de compromiso asocia­da con una entrada en pequeña escala puede dificultar una participación de mercado pos­terior y capturar ventajas del primer actor. Una empresa con aversión al riesgo que ingresa en un mercado extranjero en pequeña escala limita sus pérdidas potenciales, pero también pierde la oportunidad de capturar ventajas del que actúa primero.

de entrada y allanzas

Aquí no hay decisiones "correctas", sino sólo de­cisiones que implican diferentes niveles de ries­go y recompensa. Entrar en una gran nación en desarrollo, como China o India, antes que la ma­yoría de otras empresas internacionales, y hacer­lo en grande, son decisiones que implican ries­gos. En tales casos, el riesgo de ser extranjero se incrementa por la ausencia de participantes ex­tranjeros previos, cuya experiencia puede ser una gran guía. Al mismo tiempo, son grandes las re­compensas potenciales de largo plazo de tal es­trategia. El primero en entrar en gran escala en una importante nación en desarrollo puede ser capaz de apropiarse de significativas ventajas del

Capítulo 14

primero en actuar, que apuntalarán su posición en el largo plazo en el mercado.9 En contras­te, entrar en naciones desarrolladas, como Australia o Canadá, después de otras empresas in­ternacionales, y hacerlo en pequeña escala para aprender primero sobre esos mercados, son decisiones que conllevan mucho menos riesgo. Sin embargo, las recompensas potenciales de largo plazo también son menores, pues la empresa esencialmente renuncia a la oportuni­dad de capturar ventajas del primero en actuar, y por su falta de compromiso relativa a una entrada en pequeña escala, limita su potencial de crecimiento futuro.

Esta sección representa en gran medida la perspectiva de una empresa en un país desa­rrollado que considera entrar en mercados extranjeros. Christopher Bartlett y Sumantra Ghoshal señalan la capacidad de las empresas de países en desarrollo de entrar en merca­dos extranjeros y convertirse en jugadores mundiales. 10 A pesar que tales empresas tienden a ser participantes tardíos en los mercados extranjeros, y aunque sus recursos sean escasos, Bartlett y Ghoshal argumentan que los que entran más tarde todavía pueden tener éxito contra los competidores mundiales consolidados con las estrategias apropiadas. En parti­cular, Bartlett y Ghoshal argumentan que las empresas de países en desarrollo deben utili­zar la entrada de multinacionales extranjeras como una oportunidad para aprender de estos competidores al comparar sus operaciones y desempeño. Además, sugieren que las empre­sas locales puedan encontrar maneras para diferenciarse de las multinacionales extranjeras, por ejemplo, al enfocarse en los lugares en el mercado de venta que las multinacionales ig­noran o no pueden prestarles servicio de manera efectiva si estandarizaron su oferta de pro­ducto mundial. Al mejorar su desempeño mediante el aprendizaje y la oferta de producto diferenciada, la empresa de un país en desarrollo puede entonces aplicar su propia estrate­gia de expansión internacional. Aunque la empresa sea un participante tardío en muchos países, al compararse y después diferenciarse de los participantes tempranos en los merca­dos mundiales, todavía puede construir una fuerte presencia. Un buen ejemplo de esto se presenta en la sección de "Panorama administrativo" de Jollibee, una cadena de comida rá­pida con sede en Filipinas, que inició su presencia mundial en un mercado dominado por multinacionales estadounidenses, como McDonald's y KFC.

Una vez que la empresa decide entrar en un mercado extranjero, la pregunta que sigue es con relación a la mejor manera de hacerlo. Las empresas utilizan seis formas básicas para entrar en los mercados extranjeros: exportación, proyectos "llave en mano", concesión de licencias, concesión de franquicias, establecimiento de empresas en coparticipación con alguna compañía del país anfitrión y establecimiento de subsidiarias de propiedad absoluta en el país anfitrión. Cada forma tiene ventajas y desventajas. La alta gerencia necesita co­nocerlas con todo cuidado. 1 1

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Ser la primera empresa en entrar en una nación en desarrollo como India es riesgoso, pero potencial­mente beneficioso.

Jollibee es una historia exitosa de Filipinas. Jollibee, que significa "Jolly Bee", inició sus operaciones en 1975 como una nevería con dos sucursales. Después aumen­tó su menú con sándwiches calientes y otros alimentos. Animados por su éxito inicial, se integró Jollibee Foods Corporation en 1978, con una red que creció a siete tien­das de distribución. En 1981, cuando Jollibee tenfa 11 tiendas, McDonald's ya había abierto tiendas en Mani­la. Muchos observadores pensaron que Jollibee tendría problemas al competir contra McDonald's. Sin embar­go, Jollibee vio aquí una oportunidad para aprender de un competidor mundial muy exitoso. Jollibee comparó su desempeño con el de McDonald's y adoptó sistemas operativos similares para controlar la calidad, costo y servi­cio en sus tiendas. Así Jollibbe mejoró su desempeño.

Conforme entendía mejor los mecanismos comercia­les de McDonald's, Jollibee buscó una debilidad en su es­trategia mundial. Los ejecutivos de Jollibee concluyeron que el menú de McDonalds estaba demasiado estanda­rizado para el gusto local, y que podrfan ganar participa­ción al personalizar ellos su menú. Las hamburguesas de Jollibee se distinguían por una mezcla secreta de espe­cias combinada con carne molida para hacerlas más dul­ces que las de McDonald's, más acorde con los gustos filipinos. También ofrecía varios platillos con arroz, ham­burguesas con piña, y postres como /angka de plátano,

y pasteles de durazno y mango. Con esta estrategia, Jo­llibee mantuvo su posición de liderazgo sobre el gigante mundial. Para 2003, Jollibee tenía 467 tiendas en las Filipinas, una participación de más de 50 por

· ciento e ingresos superiores a 500 millones de dólares. En contraste, McDonald's tenía 237 tiendas.

A mediados de la década' de 1980, Jo­llibe habfa ganado la suficiente confianza para expandirse de manera internacional. Sus primeras incursiones fueron hacia sus vecinos, como Indonesia, donde aplicó su estrategia de adaptarse a los gustos locales, y así diferenciarse de McDonald's. En 1987 Jo­llibee entró en el Medio Oriente, donde un gran contingente de trabajadores filipinos expatriados fa­cilitó un mercado reconfeccionado para la empresa. La es­trategia de enfocarse en expatriados funcionó tan bien que para finales de la década de 1990 Jollibee decidió probar suerte en otro mercado extranjero, Estados Uni­dos, donde había una gran población filipina. Entre 1999 y 2003, Jollibee abrió 1 O tiendas en Estados Unidos, to­das en California. Aunque muchos crefan que el merca­do de comida rápida de Estados Unidos estaba saturado, las tiendas funcionaron bien. Si bien la clientela inicial era muy prejuiciosa hacia la comunidad expatriada filipina, donde la conciencia de marca de Jollibee era alta, los no

Muchas industrias inician su expansión mundial como exportadoras y después adoptan otra forma de abastecer el mercado extranjero. En el siguiente capítulo revisaremos atentamen­te la mecánica de la exportación. Aquí nos centraremos en las ventajas y desventajas de la exportación como forma de ingreso.

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Ventajas

La exportación tiene dos ventajas. En primer lugar, evita los costos frecuentes propios del establecimiento de operaciones de fabricación en el país anfitrión. En segundo lugar, la ex­portación contribuye a que las empresas logren economías de localización basadas en la curva de experiencia (véase el capítulo 12 ) . Al fabricar el producto en una ubicación cen­tralizada y exportarlo a otros mercados nacionales, la empresa puede construir sustanciales economías de escala a partir de su volumen de ventas mundiales. Así fue como Son y domi­nó el mercado mundial de televisiones, como Matsushita lo hizo con el de videocaseteras, como muchas empresas j aponesas de autos se abrieron paso en el mercado estadounidense, y como las empresas de Corea del Sur, como Samsung, cobraron participación en el mer­cado de chips de memoria de computadoras.

Desventajas

La exportación tiene una serie de inconvenientes. En primer lugar, la exportación desde la sede de la empresa puede no ser apropiada si existen ubicaciones de costos menores para la fabri­cación del producto en el extranjero (por ejemplo, si la empresa puede construir economías de localización mediante el desplazamiento de la producción a otro lugar) . Así, en particu­lar para las empresas que adoptan estrategias mundiales o transnacionales, puede ser prefe-

filipinos iban con mayor frecuencia al restau­rante. En la tienda de San Francisco, la más antigua, menos de la mitad de sus clientes son filipinos. Hoy en día, Jollibee tiene 33 tiendas internacionales y un potencial como jugador clave en un mercado que de mane­ra histórica había sido dominado por multi­nacionales estadounidenses.

Fuentes: Christopher Bartlett y Sumantra Ghoshal. "Going Global: Lessons from Late Movers", Harvard

Business Review, marzo-abril de 2000, pp. 132-145;

"Jollibee Battles Burge,· Giants in US Market", Phili­ppine Dailv lnquirer. 13 de julio de 2000; www.jollibee. comph; M. Ballon, "Jollibee Struggling to Expy in U.S" . , Los J¡1ngeles Times, 16 de septiembre de 2002, p. C1;

y J ... Hookway, "Burgers y Beer", Far Eastern Econo­

mía Review, diciembre de 2003, pp. 72-74.

Jollibee puede estar por llegar a su país. A diferencia de la mayoría de las cadenas de comida rápida de Estados Unidos, la cadena Jollibee proviene de las Filipinas, con McDonald's como modelo.

rible fabricar en un sitio en el que las condiciones sean más favorables para la creación de valor, y exportar al resto del mundo a partir de allí. Éste no es tanto un argumento en con­tra de la exportación como uno en contra de la exportación desde el país de origen de la empresa. Muchas empresas estadounidenses de productos electrónicos desplazan parte de su fabricación al Lejano Oriente por la disponibilidad de mano de obra barata y muy califi­cada. Así, a partir de allí se exporta al resto del mundo, incluso Estados Unidos.

Un segundo inconveniente para la exportación consiste en que los costos elevados de transporte pueden restarle rentabilidad, sobre todo en los produc�os a granel. Una forma de evitar esto es fabricar este tipo de productos regionalmente. Esta estrategia permite a la empresa construir ciertas economías a partir de la producción en gran escala y, al mismo tiempo, dis­minuir sus costos de transporte. Por ejemplo, muchas multinacionales de productos quími­cos los fabrican regionalmente y abastecen a diversos países desde una sola planta.

Otro inconveniente es que las barreras arancelarias también restan rentabilidad; la amena­za de las barreras arancelarias por el gobierno del país anfitrión añade riesgos a la exportación. Un cuarto inconveniente surge cuando, en cada país en el que hacen negocios, la empresa de­lega su marketing, ventas y servicios a un agente local. Esto es común para las empresas que apenas empiezan a expandirse de manera internacional. La otra empresa podrá ser un agente local o cual­quier otra multinacional con extensas operaciones de distribución internacional. Los agentes locales con frecuencia impulsan los productos de empresas que compiten entre sí y, por tanto, tienen una lealtad dividida. En tales casos, un agente local puede no hacer un trabajo tan efi­ciente como el que haría una empresa si administrara por sí misma su marketing. Problemas similares ocurren cuando otra multinacional se hace cargo de la distribución.

Una manera de sortear tales problemas es establecer una subsidiaria de propiedad absoluta en el país para administrar el marketing local, ventas y servicio. Al hacerlo,

48'1

488 Parte 5 � La estrategia y estructura ele los negocios internacionales

la empresa ejerce un fuerte control sobre el marketing y ventas en el país, mientras co­secha las ventajas de costo desprendidas de la fabricación de un producto en una sola ubicación o en ciertas ubicaciones escogidas.

Las empresas que se especializan en el diseño, construcción y arranque de plantas "llave en mano" son comunes en algunas industrias. En un proyecto "llave en mano", el contratista ac­cede a entregar cada detalle del proyecto a un cliente extranjero, incluso la capacitación del personal operativo. Al completarse el contrato, el cliente extranjero recibe la "llave" de una planta lista para su funcionamiento total; de aquí el término llave en mano. Ésta es una forma de exportar tecnología de proceso a otros países. Los proyectos "llave en mano" son muy comunes en las industrias química, farmacéutica, en la del refinamiento del petróleo y en la del refina­miento del metal, las cuales utilizan tecnologías complejas y de producción con altos costos.

Ventajas

El conocimiento para iniciar la operación de un proceso tecnológicamente complejo, como el refinamiento del petróleo o del acero, es un activo valioso. Los proyectos "llave en mano" son una manera de ganar grandes rendimientos económicos a partir de este activo. La estra­tegia es muy útil cuando la IED se ve limitada por las regulaciones del gobiemo anfitrión. Por ejemplo, los gobiemos de muchos países ricos en petróleo construyen sus propias industrias de refinamiento de petróleo, y restringen la IED en sus sectores de petróleo y refinamiento. Pero debido a que muchos de estos países carecían de una tecnología concemiente al refinamien­to del petróleo, la adquirieron mediante proyectos "llave en mano" con empresas extranje­ras que poseían la tecnología. Tales convenios son con frecuencia atractivos para la empresa que vende su conocimiento, porque sin ellos, no tendrían manera de obtener una ganancia a partir de su valioso activo en ese país. Una estrategia de "llave en mano" también es menos riesgosa que la IED convencional. En un país con un entomo político y económico inestable, una inversión de mayor plazo puede exponer a la empresa a riesgos políticos y/o económicos inaceptables (por ejemplo, el riesgo de la nacionalización o de un colapso económico).

Desventajas

Tres inconvenientes importantes se asocian con la estrategia de "llave en mano". En primer lugar, la empresa que entra en un convenio de "llave en mano" ya no tendrá un negocio de largo plazo en el país extranjero. Esto puede ser una desventaja si el país en cuestión demues­tra después ser un mercado principal para la producción del proceso que se exportó. Una ma­nera de evitar esto consiste en establecer un interés de capital minoritario en la operación. En segundo lugar, la empresa que participa en un proyecto de "llave en mano" con una empresa extranjera puede, de manera inadvertida, crear un competidor. Por ejemplo, muchas empre­sas occidentales que vendieron tecnología de refinamiento petrolero a las empresas en Ara­bia Saudita, Kuwait y otros países del Golfo ahora compiten con ellas en el mercado mundial del petróleo. En tercer lugar, si la tecnología de la empresa es una fuente de ventaja compe­titiva, entonces la venta de esta tecnología mediante un proyecto de "llave en mano" tam­bién es la venta de ventaja competitiva a competidores potenciales y/o actuales.

Un acuerdo de licenciamiento ocurre cuando un licenciador concede los derechos de cierta propiedad intangible a otra entidad (el licenciatario) durante un periodo específico; a cam­bio, el licenciatario otorga una regalía al licenciador.1 2 La propiedad intangible incluye patentes, invenciones, fórmulas, procesos, diseños, derechos de autor (copyrights) y marcas registradas. Por ejemplo, como se describe en el siguiente "Panorama administrativo", para entrar en el mer­cado japonés, Xerox, inventor de la fotocopiadora, estableció una empresa en coparticipación con Fuj i Photo, que se conoce como Fuj i Xerox. Xerox dio la licencia de su conocimiento xe­rográfico a Fuj i Xerox. A cambio, Fuj i Xerox pagó a Xerox una regalía de cinco por ciento del

de entrada y allanzas Capítulo 14

ingreso por ventas netas que Fuj i Xerox la alianza estratégica obtuvo de la venta de fotoco­piadoras basadas en el conocimiento patentado de Xerox. En el caso de Fuj i Xerox, la licencia se concedió originalmente por 10 años, y ha sido renegociada y extendida varias veces desde entonces. El acuerdo de licenciamiento entre Xerox y Fuj i Xerox también limita las ventas directas de Fuj i Xerox a la región del Pacífico asiático (aunque Fuj i Xerox abastece a Xerox con fotocopiadoras que se venden en Norteamérica con la etiqueta de Xerox) . l3

Ventajas

En el típico convenio de licenciamiento internacional, el licenciatario pone la mayor parte del capital necesario para iniciar la operación en el extranjero. De esta manera, una prime­ra ventaja del licenciamiento consiste en que la empresa no asume los costos y riesgos de de­sarrollo propios de la apertura de un mercado extranjero. El licenciamiento es muy atractivo para las empresas que carecen de capital para desarrollar operaciones en el extranjero. Ade­más, el licenciamiento puede ser atractivo cuando una empresa no está dispuesta a destinar recursos financieros importantes a un mercado extranjero desconocido o políticamente volá­til. El licenciamiento también es frecuente cuando una empresa desea participar en un mer­cado extranjero pero no puede hacerlo por la existencia de barreras a la inversión. Esta fue una de las razones originales para la formación de la empresa en coparticipación Fuj i Xerox en 1962. Xerox quería participar en el mercado japonés, pero no podía establecer una subsi­diaria de propiedad absoluta, pues el gobierno japonés lo prohibía. Así, Xerox estableció una empresa en coparticipación con Fuji y le concedió una licencia de su conocimiento.

Por último, el licenciamiento con frecuencia se utiliza cuando una empresa posee cierta propiedad intangible que puede aplicarse a los negocios pero que la empresa no quiere de­sarrollar por sí misma. Por ejemplo, Bell Laboratories en AT&T originalmente inventó el circuito de transistores en la década de 1950, pero AT&T decidió que no quería producir transistores, así que vendió su tecnología a otras compañías, como Texas lnstruments. De manera similar, Coca-Cola concedió la licencia de su famosa marca a fabricantes de ropa, que incorporaron el diseño a la ropa.

Desventajas

El licenciamiento tiene tres graves inconvenientes. En primer lugar, no concede a la empre­sa un control estricto sobre la fabricación, marketing y estrategia para construir economías de localización basadas en la curva de experiencia. El licenciamiento suele implicar que cada licenciatario establezca sus propias operaciones de producción. Esto limita mucho la capacidad de la empresa para construir economías de localización basadas en la curva de ex­periencia mediante la producción de su mercancía en una ubicación centralizada. Cuando estas economías son importantes, el licenciamiento puede no ser la mejor manera de ex­pandirse al extranjero.

En segundo lugar, competir en un mercado global puede requerir que la empresa coor­dine movimientos estratégicos en cada país, a partir de los ingresos obtenidos en uno para respaldar los ataques competitivos en otro. Por su misma naturaleza, el licenciamiento li­mita la capacidad de una empresa para hacer esto. Un licenciatario difícilmente permitirá a una empresa multinacional utilizar sus ingresos (más de los que se deben en regalías ) para respaldar a otro licenciatarlo cuyas operaciones se encuentren en otro país.

Un tercer problema con el licenciamiento es el que vimos en el capítulo 7, cuando re­visamos la teoría económica de la IED. Se trata del riesgo de la concesión de licencias de conocimiento tecnológico a las compañías extranjeras. El conocimiento tecnológico cons­tituye la base de la ventaja competitiva de muchas empresas multinacionales. La mayoría de las empresas desea mantener el control sobre su conocimiento, y una empresa lo pierde con rapidez al otorgar una licencia de este tipo. Muchas empresas cometen el error de pen­sar que pueden mantener el control sobre su conocimiento dentro del marco de un acuer­do de licenciamiento. RCA Corporation, por ejemplo, alguna vez otorgó una licencia so­bre su tecnología de televisión a color a empresas japonesas, incluso Matsushita y Sony. Las empresas japonesas rápidamente asimilaron la tecnología, la mejoraron y con ella entraron

489

490 Parte 5 La estrategia y estructura de los negocios internacionales

en el mercado estadounidense. Ahora las empresas japonesas tienen una mayor participa­ción en el mercado estadounidense que la marca RCA.

Existen formas de reducir estos peligros potenciales, una de las cuales consiste en un acuerdo de licenciamiento cruzado con una empresa extranjera. Con un acuerdo de licenciamiento cru­zado, una empresa otorga una licencia sobre una valiosa propiedad intangible a un socio extran­jero, pero, además del pago de regalías, la empresa solicita que el socio extranjero otorgue una licencia sobre una parte de su valioso conocimiento. Se supone que tales acuerdos reducen los riesgos del licenciamiento de conocimiento tecnológico, pues el licenciatario cobra conciencia que si transgrede el contrato de licenciamiento (y con el conocimiento obtenido compite direc­tamente con el licenciador) , el licenciador puede actuar de la misma manera. Los acuerdos de li­cenciamiento cruzado permiten a las empresas tenerse entre sí como rehenes, lo que reduce la probabilidad de un comportamiento oportunista.14 Tales acuerdos de licenciamiento cruzado son cada vez más comunes en las industrias de alta tecnología. Por ejemplo, la empresa estadouni­dense de biotecnología Amgen otorgó una licencia sobre uno de sus medicamentos básicos, Nu­progene, a Kirin, una compañía farmacéutica japonesa. La licencia da a Kirin el derecho de ven­der Nuprogene en Japón. A cambio, Amgen recibe un pago de regalías y, además, por el acuerdo de licenciamiento, el derecho de vender algunos productos de Kirin en Estados Unidos.

Otra forma de reducir el riesgo del licenciamiento es seguir el modelo de Fuji Xerox y vincu­lar un acuerdo de licenciamiento de conocimiento a la formación de una empresa en copartici­pación en la que el licenciador y el licenciatario tengan un importante interés en el capital. Tal aproximación alinea los intereses del licenciador y el licenciatario, pues ambos tienen un interés en garantizar que la empresa sea exitosa. Por tanto, el riesgo de que Fuji Photo pueda apropiarse del conocimiento tecnológico de Xerox, y después competir directamente con esta empresa en el mercado mundial de las fotocopiadoras, se redujo mediante el establecimiento de una empresa en coparticipación en la que tanto Xerox como Fuji Photo tengan un importante interés.

El franquiciamiento es similar al licenciamiento, aunque el primero tiende a implicar com­promisos de mayor plazo. El franquiciamiento es básicamente una forma especializada de li­cenciamiento en la que el franquiciatario no sólo vende propiedad intangible (por lo general, una marca registrada) al franquiciador, sino también insiste en que cumpla una serie de re­glas estrictas para dirigir el negocio. El franquiciador con frecuencia también asiste al franqui­ciatario en el manejo del negocio durante un periodo extenso. Como con el licenciamiento, el franquiciador suele recibir un pago de regalías que corresponde a cierto porcentaje de los ingresos del franquiciatario. Mientras los acuerdos de licenciamiento se ejecutan sobre todo por compañías productoras, los de franquiciamiento se emplean más que nada por empresas de servicios. 1 5 McDonald's es un buen ejemplo de una empresa que creció con una estrategia de franquiciamiento. McDonald's cuenta con una serie de reglas estrictas relativas a la manera en que los franquiciatarios deben manejar un restaurante. Estas reglas se extienden para con­trolar el menú, los métodos de cocina, las políticas de personal, y el diseño y ubicación de un restaurante. McDonald's también organiza la cadena de abastecimiento para sus franquicia­tarios y proporciona capacitación administrativa y asesoría financiera.16

Ventajas

Las ventajas del franquiciamiento como forma de entrada son muy similares a las de licen­ciamiento. La empresa se libera de muchos costos y riesgos relativos a la apertura de un mercado extranjero por su cuenta. En cambio, un franquiciatario por lo general asume los costos y riesgos. Esto crea un buen incentivo para la rápida consolidación, por parte del franquiciatario, de una operación rentable. De esta manera, con una estrategia de franqui­ciamiento, una empresa de servicios construye una presencia mundial rápidamente y con costos y riesgos relativamente bajos, como McDonald's.

Desventajas

Las desventajas son menos pronunciadas que en el licenciamiento. Puesto que el franquicia­miento con frecuencia se utiliza por compañías de servicios, no existe razón para considerar

Estrategia de entrada y alianzas estratégicas Capítulo 14

la necesidad de coordinación de manufactura para alcanzar economías de localización y curva de experiencia. Pero el franquiciamiento puede inhibir la capacidad de la empresa para utili­zar los ingresos obtenidos en un país para respaldar los ataques competitivos en otro. Una des­ventaja más significativa del franquiciamiento es el control de calidad. La base de los acuer­dos de franquiciamiento consiste en que el nombre de la empresa mantenga el mensaje a los consumidores sobre la calidad del producto. De esta manera, un viajero de negocios que se regis­tre en el hotel Four Seasons lnternational en Hong Kong puede esperar, con razón, la misma calidad en las habitaciones, comida y servicio que recibiría en el mismo hotel en Nueva York. El nombre Four Seasons debe garantizar una calidad consistente de producto. Esto presen­ta un problema, pues quizá los franquiciatarios extranjeros no estén tan preocupados sobre la calidad como supuestamente deberían, y el resultado de una mala calidad puede extenderse más allá de pérdida de ventas en un mercado extranjero vulnerable al declive de la reputación mundial de la empresa. Por ejemplo, si el viajero de negocios tuvo una mala experiencia en el Four Seasons de Hong Kong, quizá nunca 2.cuda a otro hotel Four Seasons e incite a sus co­legas a hacer lo mismo. La distancia geográfica entre la empresa y sus franquiciatarios extran­jeros puede dificultar la detección de una mala calidad. Además, la cantidad de franquiciata­rios -en el caso de McDonald's, decenas de miles- puede hacer difícil el control de calidad. Debido a estos factores, los problemas concernientes a la calidad pueden persistir.

Una manera de evitar esta desventaja es establecer una subsidiaria en cada país en el que la empresa se expanda. La subsidiaria puede ser propiedad absoluta de la compañía o una empre­sa en coparticipación con una compañía extranjera. La subsidiaria asume los derechos y obliga­ciones para establecer franquicias por el país o región particular. McDonald's, por ejemplo, es­tablece una franquicia maestra en muchos países. Esta franquicia maestra suele ser una empresa en coparticipación entre McDonald's y una empresa local. La proximidad y la cantidad reducida de franquicias por vigilar son factores que reducen el desafío del control de calidad. Además, debido a que la subsidiaria (o franquicia maestra) es, al menos en parte, propiedad de la empre­sa, ésta puede asignar a sus propios administradores para garantizar que la subsidiaria haga un buen trabajo de supervisión de las demás franquicias. Este arreglo organizacional ha demostra­do ser muy satisfactorio para McDonald's, Kentucky Fried Chicken y otras compañías.

Una empresa en coparticipación significa establecer una empresa que sea propiedad colecti­va de dos o más empresas independientes. Fuj i Xerox, por ejemplo, se estableció como empresa en coparticipación entre Xerox y Fuji Photo. Establecer una empresa en coparticipación con una empresa extranjera ha sido, durante largo tiempo, una forma común de entrar en un nue­vo mercado. Como vimos en el caso inicial, Tesco utilizó las empresas en coparticipación para expandirse a los mercados extranjeros. La empresa en coparticipación más común es una de tipo 50/50, en la que existen dos partes que poseen, cada una, 50 por ciento y contribuyen con un equipo de administradores para compartir el control operativo (como la empresa en copar­ticipación de Fuj i Xerox hasta 2001 ; ahora es de 25/75, donde Xerox tiene 25 por ciento del control) . Algunas empresas, sin embargo, buscan empresas en coparticipación en las que tie­nen un interés mayoritario y, por tanto, un mayor control. 17 Este es el caso de Tesco.

Ventajas

Las empresas en coparticipación tienen una serie de ventajas. En primer lugar, una empresa se beneficia del conocimiento del socio local sobre las condiciones competitivas, cultura, idioma, sistemas políticos y sistemas de negocios del país anfitrión. Así, para muchas empresas estado­unidenses, las empresas en coparticipación han implicado que la compañía estadounidense pro­vea conocimiento tecnológico y productos, y que el socio local provea un conocimiento relativo al marketing y el conocimiento locales necesarios para competir en ese país. En segundo lugar, cuando los costos de desarrollo y/o riesgos de apertura de mercado extranjero son elevados, una empresa puede ganar al compartir estos costos y/o riesgos con un socio local. En tercer lugar, en muchos países, las consideraciones políticas pueden hacer de las empresas en coparticipación el único modo factible de entrada al mercado. La investigación sugiere que las empresas en co­participación con socios locales corren un mínimo riesgo de nacionalización u otras formas de

491

Curves es la franquicia más grande del mundo, con centros en Estados Unidos, Europa, México y Canadá, y ocupa el se­gundo lugar en la lista de franquicias de 2004 de la revista Entrepeneur.

492 Parte 5 • La estrategia y estructura de los negocios internacionales

intetferencia gubemamental. 18 Esto al parecer se debe a que los socios locales de capital, que pueden tener cierta influencia sobre la política del gobiemo anfitrión, tienen un interés creado en dar su opinión en contra de la nacionalización u otra forma de intetferencia gubemamental.

Desventajas

A pesar de estas ventajas, existen importantes desventajas en relación con las empresas en coparticipación. En primer lugar, como con el licenciamiento, una empresa que participa en una empresa en coparticipación se arriesga a ceder el control de su tecnología a su so­cio. Por tanto, la empresa en coparticipación entre Boeing y Mitsubishi Heavy Industries, en 2002, para fabricar el nuevo jet de fuselaje ancho, suscitó el temor que Boeing otorgaba inconscientemente su tecnología de aviones comerciales a los j aponeses. Sin embargo, los acuerdos de las empresas en coparticipación pueden establecerse de forma que minimicen este riesgo. Una opción es mantener una propiedad mayoritaria en la empresa. Esto permite al socio dominante ejercer un mayor control sobre su tecnología. El inconveniente es que puede ser difícil encontrar a un socio extranjero dispuesto a ser un propietario minoritario en una empresa. Otra opción consiste en una separación de un socio tecnológico central para la competencia básica de la empresa mientras comparten otra tecnología.

Una segunda desventaja es que una empresa en coparticipación no da a la empresa un control estricto sobre las subsidiarias para construir economías de localización o basadas en la curva de experiencia. Tampoco otorga a la empresa el control requerido para participar en ataques mundiales coordinados en contra de sus rivales sobre la subsidiaria extranjera. Con­s ideremos la entrada de Texas Instruments (TI) en el mercado j aponés de los semiconduc­tores. Cuando TI estableció sus fábricas de semiconductores en Japón, lo hizo con el doble objetivo de verificar la participación en el mercado de los fabricantes japoneses y de limi­tar su efectivo disponible para invadir el mercado mundial de TI. En otras palabras, TI par­ticipaba en una coordinación mundial estratégica. Para ejecutar esta estrategia, la subsidia­ria de TI en Japón debía estar preparada para recibir instrucciones de la sede corporativa en relación con la estrategia competitiva. La estrategia también solicitaba a la subsidiaria ja­ponesa que operara con pérdidas en caso de ser necesario. Pocos, si algún potencial socio de la empresa en coparticipación, habrían estado dispuestos a aceptar tales condiciones, pues habría significado aceptar un rendimiento negativo sobre su inversión. De hecho, muchas empresas en coparticipación establecen un grado de autonomía que podría imposibilitar tal control directo sobre las decisiones estratégicas. 19 Así, para llevar a cabo esta estrategia, TI estableció una subsidiaria de propiedad absoluta en Japón.

Una tercera desventaja concemiente a las empresas en coparticipación consiste en que un acuerdo de propiedad compartida puede conducir a conflictos y luchas por el control entre las empresas inversionistas, si sus objetivos cambian o si tienen distintas visiones sobre la es­trategia adecuada. Aparentemente, éste fue el caso para la empresa en coparticipación Fuji Xerox. De acuerdo con Yotaro Kobayashi, director general de Fuji Xerox, una razón impor­tante es que tanto Xerox como Fuj i Photo adoptaron una relación realista con Fuji Xerox, al dar a la administración de la empresa una libertad considerable para determinar su propia estrategia. 20 Sin embargo, la mayor parte de la investigación indica que con frecuencia sur­gen, en las empresas en coparticipación, conflictos de interés sobre la estrategia y los objeti­vos. Estos conflictos tienden a ser mayores cuando la coparticipación se establece entre em­presas de distintas nacionalidades y que suelen terminar en la disolución del vínculo.21 Tales conflictos tienden a detonarse por cambios en el poder de negociación de los socios de la co­participación. Por ejemplo, en el caso de empresas en coparticipación entre una compañía extranjera y una local, conforme el socio aumenta su conocimiento sobre las condiciones lo­cales del mercado, dependerá menos de la experiencia del socio local. Esto incrementa el po­der de negociación del socio extranjero, lo que a la larga crea conflictos sobre el control de la estrategia y los objetivos de la empresa en coparticipación . 22 Algunas compañías preten­den limitar tales problemas al formar empresas en coparticipación en donde un socio tenga el total de la participación. Por ejemplo, cuando Tesco entró por primera vez en Corea del Sur, Tesco estableció una empresa en coparticipación con Samsung en la cual tenía 5 1 por ciento de la participación y, por tanto, el control (véase el caso inicial ) .

Capítulo 14

En una subsidiaria con propiedad absoluta, la empresa posee 100 por ciento del capital. Hay dos formas de establecer una subsidiaria de propiedad absoluta en un mercado extranjero. La empre­sa puede llegar como una nueva operación en ese país, que por lo común se conoce como em­presa greenfield (que se establece a partir de cero en el país) , o puede adquirir una empresa estable­cida en el país anfitrión para promover sus productos. 23 Por ejemplo, como vimos en el "Panorama administrativo", la estrategia de ING para entrar en el mercado estadounidense fue adquirir una empresa establecida más que tratar de construir una operación desde sus cimientos.

Ventajas

Existen varias ventajas evidentes en relación con las subsidiarias de propiedad absoluta. En primer lugar, cuando la ventaja competitiva de una empresa se basa en la competencia tecnológica, una subsidiaria de propiedad absoluta suele ser la forma preferida de entrada, porque reduce el riesgo de perder el control sobre esa competencia (véase el capítulo 7 para más detalles). Muchas em­presas de alta tecnología prefieren este modo de entrada para la expansión en el extranjero (por ejemplo, empresas de semiconductores, electrónica y farmacéuticas). En segundo lugar, una subsi­diaria de propiedad absoluta da a la empresa un fuerte control sobre las operaciones en los diferen­tes países. Esto es necesario para participar en el mercado con una coordinación estratégica global (es decir, utilizar los ingresos de un país para respaldar los ataques competitivos en otro) .

En tercer lugar, una subsidiaria de propiedad absoluta puede requerirse si una empresa in­tenta construir economías de localización o de curva de experiencia (como las empresas que adoptan estrategias mundiales y transnacionales) . Como vimos en el capítulo 1 1 , cuando las presiones de costo son intensas, puede convenir a una empresa configurar su cadena de valor de forma que se maximice el valor agregado en cada etapa. De esta manera, una subsi­diaria nacional puede especializarse en la fabricación de una parte de la línea de producción o de ciertos componentes del producto final, intercambiando partes y productos con otras subsidiarias en el sistema global de la empresa. Tal sistema global de producción requiere un gran control sobre las operaciones de cada afiliado. Las diversas operaciones deben prepa­rarse para aceptar decisiones centralizadas sobre cómo y cuánto producirán, así como sobre la forma de establecer los precios de su producción para la transferencia a la siguiente ope­ración. Puesto que los licenciatarios o los socios de las empresas en coparticipación no son propensos a aceptar tal subordinación, puede ser necesario establecer subsidiarias de propie­dad absoluta. Por último, una subsidiaria de propiedad absoluta da a la empresa 100 por cien­to de la participación en los ingresos generados en el mercado extranjero.

Desventajas

Una subsidiaria de propiedad absoluta suele ser el método más costoso de abastecer un mercado extranjero desde el punto de vista de inversión de capital. Las empresas que hacen esto deben asu­mir los costos y riesgos totales propios de comercializar en el extranjero. Los riesgos del aprendiza­je del modo de comercializar en una nueva cultura es menor si la empresa adquiere una empresa ya establecida en el país anfitrión. Sin embargo, las adquisiciones suscitan problemas adicionales, como aquellos asociados con el intento de emparentar culturas corporativas divergentes. Estos problemas pueden ser más que compensar cualquier beneficio derivado de la adquisición de una operación establecida. Debido a que la elección entre las empresas greenfield y las adquisiciones de tales empresas es tan importante, que lo discutiremos en detalle más adelante en el capítulo.

ya expusimos, existen ventajas y desventajas asociadas con todas las formas de en­trada al mercado, y se resumen en la tabla 14. 1 . Debido a estas ventajas y desventajas, los balances son inevitables al seleccionar una de ellas. Por ejemplo, al considerar la entrada en un país desconocido con una historia de discriminación contra las empresas extranjeras al otorgar contratos gubernamentales, una empresa puede favorecer la formación de una em­presa en coparticipación con una compañía local. Su lógica puede ser que el socio local la ayudará a establecer operaciones en un ambiente desconocido y, si es necesario, ayudará a

493

494

Exportación

Contratos de "llave en mano"

Licenciamiento

Franquiciamiento

Empresa en coparticipación

Subsidiarias con propiedad absoluta

TABLA 14.1

Ventajas y

desventajas de las

formas de entrada

Parte 5 � La estrategia y estructura de los negocios internacionales

Capacidad de realizar las economías de locación y curva de experiencia

Capacidad para aprovechar las habilidades de procesos tecnológicos en países donde se encuentra la IED

Bajo desarrollo de costos y riesgos

Bajo desarrollo de costos y riesgos

Acceso al conocimiento de los socios locales Compartir el desarrollo de los costos y riesgos

Protección de la tecnología Capacidad para emplear una coordinación estratégica mundial Capacidad para emplear economías de locación y curva de experiencia

Altos costos de transporte Barreras arancelarias Problemas con los agentes de mercado local

Creación de competidores eficientes Falta de presencia en el mercado en el largo plazo

Falta de control sobre la tecnología Incapacidad para realizar economías de locación y curva de experiencia

'

Incapacidad para emplear una coordinación estratégica mundial

Falta de control de calidad Incapacidad para emplear la coordinación estratégica mundial

Falta de control de la tecnología Incapacidad para emplear la coordinación estratégica mundial Incapacidad para emplear economías de locación y curva de experiencia

Altos costos y riesgos

la empresa a ganar contratos gubernamentales. Sin embargo, si la competencia clave de la organización se basa en tecnología de propiedad, participar en una empresa en copartici­pación puede arriesgar la perdida de control de esa tecnología en favor del socio, en cuyo caso la estrategia puede parecer poco atractiva. A pesar de tales balances, es posible hacer algunas generalizaciones sobre la elección óptima del modo de entrada. 24

En el capítulo 12 vimos que las empresas con frecuencia se expanden internacionalmente para ganar mayores rendimientos a partir de sus competencias básicas, al transferir las capa­cidades y productos derivados de estas competencias a los mercados extranjeros en donde los competidores locales carecen de ellas. El modo de entrada óptimo para estas empresas depende en cierto grado de la naturaleza de sus competencias básicas. Cabe distinguir en­tre las empresas cuya competencia básica radica en el conocimiento tecnológico y aquellas cuya competencia radica en el conocimiento administrativo.

Conocimiento tecnológico

Como observamos en el capítulo 7 , si la ventaja competitiva de una empresa (su competencia básica) se basa en un control sobre la propiedad de su conocimiento tecnológico, deben evi­tarse los acuerdos de licenciamiento y las empresas en coparticipación, si es posible, para re­ducir el riesgo de perder el control sobre la tecnología. Así, si una empresa de alta tecnología establece operaciones en un país extranjero para aprovechar una competencia básica en el co­nocimiento tecnológico, quizá lo haga mediante una subsidiaria de propiedad absoluta.

Sin embargo, esta decisión no debe ser estricta. Una excepción se da cuando un acuerdo de licenciamiento o empresa en coparticipación puede estructurarse de forma que se reduz­can los riesgos de expropiación del conocimiento tecnológico por parte de los l icenciatarios o de los socios de las empresas en coparticipación. Veremos cómo hacer esto al examinar la estructuración de las empresas en coparticipación más adelante en este capítulo. Otra ex­cepción existe cuando una empresa percibe su ventaja tecnológica como transitoria, cuan­do espera una rápida imitación de su tecnología básica por parte de sus competidores. En tales casos, la empresa quizá quiera otorgar una licencia sobre su tecnología tan rápidamen-

Estrategia de entrada y alianzas estratégicas Capítulo 14

te como sea posible a las empresas extranjeras, para ganar una aceptación mundial por su tecnología antes de que ocurra la imitación.25 Tal estrategia tiene algunas ventajas. Al li­cenciar su tecnología a los competidores, la empresa puede disuadirlos de desarrollar una pro­pia, posiblemente superior. Además, al licenciar su tecnología, la empresa puede establecer su tecnología como el diseño dominante en la industria (como Matsushita, con su formato VHS para videocaseteras) . Esto puede asegurar un flujo constante de regalías. Sin embar­go, los rasgos atractivos del licenciamiento tal vez sean excedidos por los de la pérdida de control sobre la tecnología, y, de ser así, debe evitarse el licenciamiento.

Conocimiento administrativo

La ventaja competitiva de muchas empresas de servicios se basa en un conocimiento admi­nistrativo (como McDonald's) . Para tales empresas, el riesgo de perder el control sobre sus capacidades administrativas en beneficio de los franquiciatarios o socios de empresas con­juntas es muy significativo. El gran valor del activo de estas empresas es su marca, general­mente protegidos por leyes internacionales especiales. Por esto, muchas cuestiones de co­nocimiento tecnológico son de menos interés aquí. Como resultado, muchas empresas de servicio favorecen una combinación de franquiciamiento y subsidiarias para controlar las franquicias dentro de países o regiones particulares. Las subsidiarias pueden ser de propie­dad absoluta o empresas en coparticipación, pero la mayoría de las compañías de servicios ha descubierto que las empresas en coparticipación con socios locales funcionan mejor para controlar las subsidiarias. Una alianza es con frecuencia políticamente más aceptable y ofrece conocimiento local a la subsidiaria.

Entre mayores sean las presiones para la reducción de costos, mayor será la probabilidad de adoptar una combinación de exportación y subsidiarias de propiedad absoluta. Al fabricar en donde las condiciones sean óptimas y después exportar al resto del mundo, una empresa cons­truye economías sustanciales de localización o basadas en la curva de experiencia. La empre­sa puede entonces querer exportar el producto terminado a las subsidiarias comercializa­doras establecidas en los distintos países. Estas subsidiarias suelen ser de propiedad absoluta y tienen la responsabilidad de vigilar la distribución en sus propios países. Son preferibles las subsidiarias comercializadoras de propiedad absoluta a las empresas en coparticipación o, así como a los agentes extranjeros de marketing, porque esto da a la compañía un firme control sobre esta función, requerido para coordinar una cadena de valor dispersa mundialmente. También da a la empresa la capacidad de utilizar los ingresos generados en un mercado para mejorar su posición competitiva en otro. En otras palabras, las empresas que adoptan estra­tegias mundiales o transnacionales tienden a preferir subsidiarias de propiedad absoluta.

Una empresa puede establecer una subsidiaria de propiedad absoluta en un país al construir una subsidiaria desde cero, la estrategia llamada greenfield, o al adquirir una empresa en el mercado.26 El volumen de las adquisiciones internacionales aumenta con una tasa rápida desde hace dos décadas. En la última, entre 50 y 80 por ciento de todo el flujo de lEO adop­tó la forma de fusiones y adquisiciones. Por ejemplo, en 2001 , las fusiones y adquisiciones representaron 80 por ciento de toda la IED. En 2003 la cantidad fue de 53 por ciento, alre­dedor de 297 000 millones de dólares.27

Las adquisiciones tienen tres puntos importantes en su favor. En primer lugar, son fáciles de ejecutar. Al adquirir una compañía establecida, la empresa edifica su presencia en el mer­cado extranjero. Cuando la empresa alemana automotriz Daimler-Benz decidió que necesi-

495

496 Parte 5 ®J La estrategia y estructura de los negocios mternacionales

taba una mayor presencia en el mercado automotriz estadounidense, no construyó nuevas fábricas en Estados Unidos, proceso que podría haber tardado años.

En cambio, adquirió la tercera empresa automotriz estadounidense, Chrysler, y fusionó las dos operaciones para formar DaimlerChrysler. Cuando el proveedor de servicio de te­lefonía español Telefónica quería prestar servicios en Latinoamérica, lo hizo por medio de una serie de adquisiciones de empresas de telefonía en Brasil y Argentina. En estos casos, se hicieron las adquisiciones porque era la forma más rápida de establecer una considerable presencia en el mercado deseado. .

En segundo lugar, en muchos casos las empresas hacen las adquisiciones para invalidar a sus competidores. La necesidad de invalidar es muy importante en los mercados que se globa­lizan rápidamente, como en las telecomunicaciones, donde la combinación de desregulación dentro de las naciones y la liberación de regulaciones que gobiernan la inversión extranjera directa facilitan entrar en los mercados extranjeros por medio de adquisiciones. Tales merca­dos ven oleadas concentradas de adquisiciones conforme las empresas compiten para lograr ob­tener una escala mundial. En la industria de telecomunicaciones, por ejemplo, los cambios re­gulatorios provocan una especie de frenesí de empresas entrando en el mercado de las demás por medio de adquisiciones para establecer una presencia mundial. Tal es el caso de la adqui­sición de 60 000 millones de dólares de Air Touch Communications en Estados Unidos por parte de la británica Vodafone, la adquisición más grande hasta el momento; la adquisición de 13 000 millones de dólares de One 2 One en Gran Bretaña por la empresa alemana Deuts­che Telekom; y la adquisición de 6 400 millones de dólares de Excel Communications en Es­tados Unidos por Teleglobe de Canadá, entre 1998 y 1999.28 Una oleada similar de adquisi­ciones internacionales ocurrió en la industria automotriz mundial durante la misma época, cuando Daimler adquirió Chrysler, Ford adquirió Volvo, y Renault adquirió Nissan.

En tercer lugar, los administradores pueden creer que las adquisiciones son menos riesgo­sas que las empresas greenfield. Cuando una empresa realiza una adquisición, ésta compra un conjunto de activos que producen un ingreso y flujo de rentabilidad ya conocidos. En con­traste, el flujo de ingresos y ganancias que una empresa greenfield genera es incierto debido a que todavía no existe. Cuando una empresa hace una adquisición en un mercado extran­jero, no sólo adquiere un conjunto de activos tangibles, como fábricas, sistemas de logística, sistemas de servicios al cliente, etc. , también adquiere un activo intangible valioso, como el nombre de la marca local y el conocimiento de los administradores sobre el entorno del negocio en el país. Tal conocimiento reduce el riesgo de errores causados por la falta de co­nocimiento de la cultura nacional.

A pesar de los argumentos en favor de las adquisiciones, con frecuencia producen resul­tados decepcionantes.29 Por ejemplo, un estudio de Mercer Management Consulting analizó 150 adquisiciones que valían más de 500 millones de dólares cada una, entre enero de 1990 y julio de 1995.30 El estudio de Mercer concluyó que 50 por ciento de estas adquisiciones ero­sionó el valor para los accionistas, mientras que otro 33 por ciento creó rendimientos margi­nales. Sólo 1 7 por ciento se juzgó exitoso. De manera similar, un estudio realizado por KPMG, empresa de consultaría de contabilidad y administración, estudió 700 adquisiciones grandes entre 1996 y 1998. El estudio encontró que mientras 30 por ciento en realidad creó valor para la empresa adquirida, 3 1 por ciento destruyó el valor y el restante tuvo poco impacto.31 Un estudio similar por McKenzie & Co. estima que 70 por ciento de las fusiones y adquisiciones no logró sinergias de ingresos.32 En un estudio seminal del desempeño después de la adquisi­ción de empresas, David Ravenscraft y Mike Scherer concluyeron que en promedio los ingre­sos y ventas de las adquisiciones bajó después de su adquisición.33 También observaron que un pequeí1o pero sustancial subconjunto de esas empresas experimentó dificultades traumáticas, las cuales a fin de cuentas causaron la venta por la empresa que las adquirió. La evidencia de Ravenscraft y Scherer sugiere que muchas adquisiciones destruyen valor y no lo crean. Mien­tras la mayoría de estas investigaciones analiza las adquisiciones domésticas, es probable que los resultados también apliquen a las adquisiciones internacionales.34

¿Por qué fallan las adquisiciones?

Las adquisiciones fallan por varias razones. En primer lugar, con frecuencia se paga demasiado por los activos de las empresas adquiridas. El precio puede aumentar si hay más de una oferta,

de entrada y alianzas Capitulo 14

lo cual sucede con frecuencia. Además, la administración a menudo es demasiado optimista sobre el valor que pueda crearse por medio de la adquisición, y por tanto están dispuestos a pa­gar una prima significativa sobre la capitalización bursátil de la empresa. Esto se llama "hipó­tesis de arrogancia". La hipótesis de arrogancia postula que los altos ejecutivos suelen sobre­estimar su capacidad para crear valor de una adquisición, sobre todo porque llegar a la cima de la empresa les da un exagerado sentido de sus propias capacidades.35 Por ejemplo, Daimler adquirió Chrysler en 1998 por 40 000 millones de dólares, una prima de 40 por ciento sobre el valor de mercado de Chrysler antes de la oferta pública de adquisición. Daimler pagó tanto porque consideró que podría utilizar a Chrysler para aumentar la participación en el mer­cado estadounidense. En ese momento, los administradores de Daimler publicaron notifica­ciones atrevidas sobre la "interacción cooperativa" que se crearía al combinar las operacio­nes de ambas empresas. Los ejecutivos creían que alcanzarían economías de gran escala a partir de la presencia mundial, al eliminar los costos de las operaciones alemanas y estadouniden­ses e impulsar la rentabilidad de la entidad permutada. Sin embargo, al cabo de un año de la adquisición, la administración alemana de Daimler enfrentaba una crisis en Chrysler, que re­pentinamente perdía dinero debido a sus frágiles ventas en Estados Unidos. En retrospectiva, la administración de Daimler fue demasiado optimista sobre el potencial de una demanda fu­tura en el mercado automotriz de Estados Unidos y sobre las oportunidades para crear valor de la interacción cooperativa. Daimler adquirió Chrysler a finales de un auge durante varios años en las ventas de automóviles estadounidenses, y pagó una prima alta sobre el valor de mercado de Chrysler poco antes que la demanda cayera abruptamente.36

En segundo lugar, muchas adquisiciones fracasan por el choque entre las culturas de la empresa que va a adquirir y la adquirida. Después de una adquisición, muchas empresas ex­perimentan una rotación de alta administración, quizá debido a que a sus empleados no les gusta la forma de hacer las cosas de la empresa que los adquirió.37 Esto sucedió en Daimler­Chrysler; muchos ejecutivos abandonaron Chrysler al año de la fusión. Parece que a los eje­cutivos de Chrysler no les gustó el control en la toma de decisiones por los gerentes alema­nes de Daimler, mientras que los alemanes resentían que los gerentes estadounidenses de Chrysler ganaran dos a tres veces más el salario de sus contrapartes alemanas. Estas diferen­cias culturales crearon tensiones, las cuales a fin de cuentas mostraron una rotación de la dirección de Chrysler.38 La pérdida de talento y experiencia administrativa puede material­mente dañar el desempeño de la unidad adquirida.39 Esto puede ser en particular problemá­tico en un negocio internacional, donde la administración de la unidad adquirida posee un conocimiento valioso, difícil de reemplazar.

En tercer lugar, muchas adquisiciones fallan porque los intentos de realizar sinergias con ambas entidades en ocasiones se topan con obstáculos y tardan más de lo previsto. Las di­ferencias en la filosofía administrativa y la cultura empresarial desaceleran la integración de las operaciones. Las diferencias de las culturas nacionales exacerban estos problemas. La negociación burocrática entre los gerentes también complica los procesos. Nuevamente, esto supuestamente sucedió en DaimlerChrysler, donde los grandes planes para integrar las operaciones de ambas empresas se retrasaron por interminables juntas de comités y por sim­ples consideraciones de logística, como la diferencia de seis horas entre Detroit y Alemania. Para cuando se formuló un plan de integración, Chrysler perdía dinero y los gerentes alema­nes de Daimler de buenas a primeras se encontraron con una crisis en sus manos.

Por último, muchas adquisiciones fallan por filtros inadecuados antes de la adquisición. 40 Muchas empresas deciden adquirir otras sin un análisis completo de los beneficios y cos­tos potenciales. Con frecuencia se mueven con prisa indebida para ejecutar una adquisi­ción, quizá porque temen que otro competidor se les adelante. Sin embargo, después de la adquisición, muchas empresas descubren que en vez de comprar un negocio bien llevado, compraron una organización problemática. Esto puede ser un problema específico de las adquisiciones internacionales debido a que la empresa no comprenda del todo la cultura y sistema empresarial locales de la empresa.

Reducción de los riesgos de fa l las

Estos problemas se evitan si la empresa es cuidadosa en su estrategia de adquisición.41 Co­nocer la empresa extranjera que se va a adquirir, con una auditoría detallada de sus opera-

497

498 Parte 5 - La estrategia y estructura de los negocios internacionales

dones, posición financiera y cultura administrativa, contribuye a asegurarse que 1 ) no se está pagando demasiado, 2) no hay ninguna sorpresa desagradable después de la adquisición y 3 ) adquiere una empresa cuya cultura organizacional no se opone a la propia. También es importante que la empresa que adquiere aclare cualquier preocupación que la administra­ción de la otra empresa pueda tener. El objetivo es reducir cualquier roce administrativo no deseado después de la adquisición. Finalmente, los administradores deben moverse de mane­ra rápida después de una adquisición para establecer un plan de integración y apegarse a él. Algunos sectores en ambas unidades tratarán de detener cualquier esfuerzo de integración, en especial cuando existe la posibilidad de pérdidas de empleo o poder administrativo, y los administradores deben tener un plan para tales impedimentos antes de que surjan.

La gran ventaja de una empresa greenfield en un país extranjero es que da una mayor capaci­dad para construir el tipo de subsidiaria que se desea. Por ejemplo, es más fácil construir una cultura organizacional desde cero que cambiar la cultura de una unidad adquirida. De manera si­milar, es mucho más fácil establecer un conjunto de rutinas operativas en una nueva subsidia­ria que transformar las rutinas de una empresa. Esta es una gran ventaja para muchas empresas internacionales, donde la transferencia de productos, competencias, habilidades y el conoci­miento de las operaciones ya establecidas de la empresa a la subsidiaria son las formas principa­les de crear valor. Por ejemplo, cuando Lincoln Electric, productora estadounidense de equipo de soldadura por arco, por primera vez se aventuró al extranjero a mediados de la década de 1980, lo hizo por medio de la adquisición de empresas de soldadura por arco en Europa. Sin embar­go, la ventaja competitiva de Lincoln en Estados Unidos se basaba en una cultura organizado­na! fuerte y un conjunto de incentivos únicos que estimulaban a sus empleados a hacer lo posi­ble por aumentar la productividad. Lincoln aprendió de manera amarga que era casi imposible transferir su cultura organizacional e incentivos a las empresas adquiridas, las cuales tenían su propia cultura organizacional y de incentivos. Como resultado, la empresa cambió su estrategia de entrada a mediados de la década de 1990 e ingresó en los países extranjeros con empresas greenfield, desde cero. Aunque esta estrategia tarda más tiempo, Lincoln encontró que produ­ce mayores rendimientos de largo plazo que los de una estrategia de adquisición.

Entre las desventajas de iniciar una empresa greenfield está la lentitud de su estableci­miento. Asimismo, como con toda nueva empresa, hay cierto grado de incertidumbre res­pecto de los futuros ingresos y las ganancias prospectadas. Sin embargo, si la empresa ha tenido éxito en otros mercados extranjeros y entiende lo que conlleva hacer negocios con otros países, estos riesgos pueden no ser tan grandes. Por ejemplo, al adquirir conocimiento sobre las operaciones internacionales, el riesgo de McDonald's de entrar en otro país qui­zá no sea tan grande. Además, las empresas greenfield son menos riesgosas que las adquisi­ciones en el sentido en que pueden tener menos sorpresas desagradables. Una desventaja final es la posibilidad de ser invalidadas por competidores mundiales más agresivos que en­tren por medio de adquisiciones y construyan una gran presencia en el mercado que limite el potencial de mercado para una empresa greenfield.

No es fácil escoger entre las adquisiciones y las empresas greenfield. Ambas formas tienen sus ventajas y desventajas. En general, la opción dependerá de las circunstancias. Si se pre­tende entrar en un mercado donde ya existen empresas titulares bien establecidas, y donde los competidores mundiales también están interesados en colocarse, puede costarle a la empresa entrar por medio de una adquisición. En tales circunstancias, una empresa greenfield puede no ser tan lenta en establecer una presencia sólida. Sin embargo, si la empresa va a realizar una adquisición, su administración debe conocer los riesgos de las adquisiciones que acaba­mos de analizar, y considerarlas cuando decidan qué empresas comprar. Puede ser mejor en­trar por la ruta más lenta de una empresa greenfield que hacer una mala adquisición.

Estrategia de entrada y alianzas estrat$gicas Capítulo 14

Si se considera entrar en un país donde no hay empresas competidoras para ser adquiri­das, la empresa greenfield puede ser la única forma. Aunque haya competidores, si la ven­taja competitiva de la empresa se basa en la transferencia de competencias, habilidades, ru­tinas y cultura organizacional integrada, puede ser preferible entrar a través de una empresa greenfield. Es más fácil incluir aspectos como habilidades y cultura organizacional, que se basan en un conocimiento significativo difícil de articular y codificar, en una nueva em­presa que en una entidad adquirida, cuyas rutinas y cultura establecidas habrá que modifi­car. Así, como sugieren nuestros ejemplos, las empresas como McOonald's y Lincoln Elec­tric prefieren entrar en mercados extranjeros con empresas greenfield.

Las alianzas estratégicas se refieren a los acuerdos cooperativos entre competidores poten­ciales o actuales. En esta sección estudiaremos las alianzas estratégicas entre empresas de distintos países. Las alianzas estratégicas van desde las formales, en la que dos o más empre­sas tienen intereses en el capital (por ejemplo, Fuj i Xerox) , hasta los acuerdos contractua­les de corto plazo, en los que dos compañías acuerdan cooperar en una tarea particular (como el desarrollo de un nuevo producto) . La colaboración entre competidores está de moda; las últimas décadas atestiguaron una explosión de alianzas estratégicas.

Las empresas se unen con los competidores actuales y potenciales por varias razones estratégi­cas.42 En primer lugar, las alianzas estratégicas facilitan la entrada en un mercado extranjero. Por ejemplo, las empresas sienten que si entran exitosamente al mercado chino, necesitan un socio local que entienda las condiciones del negocio y que tenga buenas conexiones (guanxi; véase el capítulo 3 ). Así, en 2004, Wamer Brothers entró en una empresa en coparticipación con dos socios chinos para producir y distribuir películas en China. Como empresa de películas extranjeras, Wamer encontró que si querían producir películas propias para el mercado chino, tenía que pasar por un proceso de aceptación complejo para cada película y tendría que confe­rir la distribución a la empresa local, lo que dificultaba mucho los negocios en China. Sin em­bargo, debido a la participación de las empresas chinas, las películas de la empresa en coparti­cipación pasaban por un agilizado proceso de aceptación y podía distribuir cualquier película que produjera. Además, la empresa en coparticipación podría producir películas para la tele­visión china, algo que las empresas extranjeras no tenían autorización de hacer.43

Las alianzas estratégicas también permiten compartir los costos fijos (y riesgos asocia­dos) de desarrollar nuevos productos o procesos. Una alianza entre Boeing y varias empre­sas japonesas para construir los más recientes aviones comerciales, 7E7, fue motivada por el deseo de Boeing de compartir una inversión de 8 000 millones de dólares requeridos para desarrollar la aeronave. Hay otro ejemplo en la sección de "Panorama administrativo" que habla sobre los intentos de MG Rover para formar parte de una alianza con las empresas automotrices chinas.

En tercer lugar, una alianza es la forma de reunir capacidades complementarias y activos que una empresa no podría desarrollar por sí sola.44 Por ejemplo, en 2003, Microsoft y Toshiba es­tablecieron una alianza para desarrollar microprocesadores integrados (computadoras diminu­tas) que desempeñen diversas funciones de entretenimiento en un automóvil (por ejemplo, un OVO en el asiento trasero, o una conexión inalámbrica de intemet). Los procesadores maneja­rían una versión de sistema operativo Windows CE, de Microsoft. Microsoft lleva sus habilida­des de ingeniería de software a la alianza, y Toshiba, de desarrollo de microprocesadores.45

En cuarto lugar, es sensato formar una alianza para alcanzar los estándares tecnológicos de la industria. Por ejemplo, en 1999, Palm Computer, el líder productor de asistentes per­sonales electrónicos (POA, por sus siglas en inglés) , entró en alianza con Sony, en la cual Sony accedió a licenciar y utilizar el sistema operativo de Palm en su POA. La motivación fue en parte establecer el sistema operativo de Palm como industria estándar para POA, a diferencia de su sistema operativo rival con base en Windows de Microsoft.46

499

MG Rover es un actor pequeño en la industria automo­triz mundial. El reducido descendiente de las venerables empresas automotrices britán icas Rover y MG sa l

.ió de

BMW en 2000, cuando se vendió a un grupo de Inver­sionistas británicos por sólo 1 O m i l lones de l ibras. BMW compró con anterioridad la compañía matriz, sobre todo por sus rentables marcas Land Rover y M ini-Cooper, y es­taba feliz de desprenderse de MG Rover, lo que h izo que los automóviles deportivos Rover y MG sa l ieran de una sola empresa en B irm ingham , Inglaterra . En aquella época, la empresa automotriz perdía al rededor de 780 mi l lones de l ibras por año, y las ventas estaban en decadencia.

A partir de los siguientes cuatro años, las ventas en MG Rover contin uaron mermando, hasta menos de 1 40 000 en 2004, de 200 000 en 2000. Aunque las pér­didas disminuyeron, no es claro el futuro de la empresa au­tomotriz junto con sus 6 000 empleados . Para asegu ra r su superv ivencia , los gerentes de MG Rover saben que tienen que diseñar nuevos modelos, pero la empresa no tie­ne los fondos, y puede tardar hasta cuatro años, con u n costo de 1 000 m illones de dólares, i ntroducir al merca­do un nu evo automóvil. Por consiguiente, la estrategia de Rover fue buscar un socio capitalista a cambio del ac­ceso a la marca registrada de la empresa, y a sus dise­ños e ingen iería .

En 2003 la compañía pareció encontrar un socio, Chi­na Bri l l iance Automotive. China Bril l iance, empresa esta­ta l de cam iones con sede en Shanghai, pagó a MG Rover una cantidad sin revelar para desarrollar un nuevo a uto­móvil que planeó fabricar en China. Para MG Rover, la so­ciedad tuvo el beneficio a dicional de l acceso a l próspero mercado automotriz chi no, entre los de mayor crecimien­to, con la tendencia de ser para 201 O uno de los tres más grandes del mundo. Sin embargo, poco después de que se anunció el convenio, Yan Rong, pres idente de Bril l ian-

ce, fue acusado de fraude por las a utoridades chinas, y pronto huyó del país, lo que colapsó el trato.

Agitada pero no desalentada, MG Rover se mantu-vo, y a mediados de 2004 la empresa anunció la negoc iación para entrar con otra al ianza en Chi­na, esta vez con Shanghai Automotive lndus­try Corporation (SAIC), una de las empresas automotrices más grandes de ese país. Se­gún los informes, SAIC invertiría a l rededor de 1 500 m i l lones de l ibras en una empre-sa en copartic ipación con MG Rover, de la cual SAIC poseería 70 por ciento. MG Rover proporcionaría la experiencia en ingen iería y diseño, y la empresa diseñaría varios a utomó­viles para construirse tanto en Shanghai como en la planta británica de Rover. Para MG Rover, fue una jugada maestra . El trato pagaría el desempeñ� del pr�d�c­to le daría acceso al mercado ch ino y mejorana la pos1c1on d� oferta de MG Rover con los proveedores, quienes es­tán muy dudosos de invertir en un negocio con un ac��r industria l tan insignificante. Por su parte, el SIAC adqUiri­ría l a tecnología de ingen iería y por último el acceso a los mercados británicos y europeos por medio de Rover.

Sin emba rgo , abundaron los críticos del trato. Algunos decían que l a ingen iería de Rover era de segunda clase y no val ía ni siquiera los 1 500 m illones de l ibras que SIAC i nvirtió en la empresa. Otros cuestionaban la habi l idad de la empresa, por parte de SIAC, para producir u.n a utomó­vil de vanguard ia . Sólo e l tiempo dirá si la sociedad des­miente a los escépticos .

Fuentes: E. Simpkins, "Will Rover's Drive East G o South?" , Sunday Telegraph, 28 de noviembre de 2004, p. 5; J. Griffiths, " MG Rover Thinks Big in Venture with Chinese Car Maker" , Financia/ Ttmes, 25 de septiembre de 2004, p. 4; y J . Nisse, "The Lowdown: Howe Puts Foot down on Rover's Road to Recovery " , lndependent on Sunday, 1 2 de febrero de 2003, p. 7 .

Las ventajas de las que hablamos pueden ser muy significativas. A_ pesar de esto, algun�s analistas critican las alianzas estratégicas porque dan a los competidores una ruta de baJO costo para nueva tecnología y mercados.47 Por ejemplo, hace unos años se argumentó que muchas alianzas estratégicas entre empresas estadounidenses y japonesas eran parte de una estrategia japonesa implícita para mantener los trabajos bien remu�erad�s � con valor agre­gado en Japón mientras adquirían habilidades para proyectos de mgemena y procesos de producción propios del éxito competitivo de muchas empresas estadounidenses.48 �e

·s-oste­

nía que el éxito japonés en las industrias de herramientas y semiconductores s� �ngw con tecnología estadounidense proveniente de alianzas estratégicas, y que los adm1mstradores estadounidenses ayudaban a los j aponeses con alianzas que canalizan nuevos invento

.s a Ja­

pón y con ventas y distribución en Estados Unidos de sus productos. Aunque este t1po de tratos pueden generar ingresos de corto plazo, el argumento dice que, a final de cuentas, el resultado es "vaciar" las empresas estadounidenses, dejándolas sin ninguna ventaja com­petitiva en el mercado mundial.

500

Capítulo 14

Estos críticos aciertan en algo; las alianzas tienen riesgos. A menos que la empresa ten­ga cuidado, puede dar más de lo que recibe. Pero hay tantos ejemplos de alianzas aparen­temente exitosas, incluso entre empresas estadounidenses y japonesas, que su posición pa­rece extrema. Es difícil ver que las alianzas Microsoft-Toshiba, Boeing-Mitsubishi para el 7E7 o Fuj i-Xerox se ajusten a la tesis de los críticos. ¿Por qué algunas alianzas benefician a ambas empre�as mientras que otras benefician a una y dañan a la otra? La siguiente sec­ción ofrece la respuesta.

El porcentaje de fracaso de las alianzas estratégicas parece muy elevado. Por ejemplo, un estudio de 49 alianzas estratégicas internacionales descubrió que dos terceras partes sufren conflictos administrativos y financieros graves durante los dos primeros años de su formación, y aunque muchos de estos problemas se resuelven, 33 por ciento de las alianzas se consi­dera, para las partes involucradas , un fracaso.49 El éxito de una alianza parece basarse en tres factores importantes: la elección de los socios, la estructura de la alianza y la forma de administrarla.

Elección de socios

Una clave para que una alianza estratégica funcione consiste en elegir un aliado adecuado. Un buen aliado, o socio, tiene tres características principales. En primer lugar, un buen socio ayuda a la empresa a lograr sus objetivos estratégicos, ya sean acceder al mercado, compartir los costos y riesgos del desarrollo de un nuevo producto o ganar acceso a competencias bá­sicas. El socio debe tener las capacidades de las que la empresa carece y valora. En segundo lugar, un buen socio comparte la visión de la empresa en cuanto al objetivo de la alianza. Si dos empresas se acercan a una alianza con planes radicalmente diferentes, las probabili­dades que las relaciones no sean armónicas, no prosperen y terminen en divorcio son ele­vadas. En tercer lugar, un buen socio no intentará de manera oportunista explotar la alian­za para lograr sus propios objetivos; es decir, expropiar el conocimiento tecnológico de la empresa y dar poco a cambio. Al respecto, las empresas con reputaciones como "jugadores limpios" quizá sean el mejor aliado. Por ejemplo, IBM participa en tantas alianzas estratégi­cas que no será conveniente para la empresa arrollar a sus socios (a principios de 2003 IBM tenía más de 150 alianzas estratégicas importantes) .50 Esto ensombrecería la reputación de IBM como buen aliado, lo que por ende dificultaría la atracción de nuevos socios. Puesto que IBM confiere gran importancia a estas alianzas, es poco probable que manifiesten este tipo de comportamiento oportunista que los críticos resaltan. De manera similar, sus reputacio­nes hacen menos probable (aunque no imposible) que compañías japonesas como Sony, Toshiba y Fuj i , con historias de alianzas con empresas no japonesas, participen en una ex­plOtación oportunista del socio de la alianza.

-

Para elegir un socio con estas tres características, la empresa necesita una investigación extensa sobre los candidatos potenciales. Para incrementar la probabilidad de elegir un buen socio, la empresa debe:

l . Recabar la mayor información pública disponible sobre los aliados potenciales. 2. Recabar datos a partir de terceras partes bien informadas, como empresas que han

tenido alianzas con los socios potenciales, banqueros que han tenido convenios con ellos y antiguos empleados.

3 . Conocer al socio potencial tan bien como sea posible antes de comprometerse en una alianza. Esto debe incluir reuniones personales entre gerentes de primer nivel (y tal vez gerentes de nivel medio) para garantizar una buena "química".

Estructura de la a l ianza

Después de elegir a un socio, la alianza debe estructurarse en forma que los riesgos de la em­presa, relativos a ceder demasiado al socio, se reduzcan a un nivel aceptable. En la figura 14.1

501

502 Parte 5 La estrategia y estructura de los negocios internacionales

se describen las cuatro salvaguardias en contra del oportunismo par parte de los socios de la alianza. (El oportunismo incluye el robo de tecnología y/o de mercados. ) En primer lugar, las alianzas pueden diseñarse para dificultar (o imposibilitar) la transferencia de tecnología no destinada a transferirse. El diseño, desarrollo, fabricación y servicio de un producto de una alianza pueden estructurarse de forma que separen las tecnologías vulnerables e impidan una filtración al otro participante. En la alianza entre General Electric y Snecma para cons­truir motores de aviones comerciales, por ejemplo, GE redujo el riesgo de una transferencia excesiva mediante la separación de ciertas secciones del proceso de producción. El estableci­miento de modularización de manera eficaz cortó la transferencia de lo que GE consideraba tecnología competitiva clave, y al mismo tiempo permitió a Snecma el acceso al ensambla­je final. De manera similar, en la alianza entre Boeing y los japoneses para construir el 767, Boeing separó las funciones de investigación, diseño y marketing consideradas vitales para su posición competitiva, pero permitió a los japoneses participar en la tecnología de producción. Boeing también separó nuevas tecnologías no requeridas para la producción del 767.5 1

En segundo lugar, las salvaguardas contractuales sirven como protección ante el oportu­nismo por parte del socio. Por ejemplo, TRW, Inc., tiene tres alianzas estratégicas con tres importantes productores japoneses de componentes de autos para producir cinturones de seguridad, válvulas de motor y mecanismos de dirección para la venta en plantas japonesas de ensamblaje automotor, establecidas en Estados Unidos. TRW tiene cláusulas que prohí­ben la competencia de empresas japonesas en cuanto al suministro de componentes a las compañías automotrices estadounidenses. Así, TRW se protege de la posibilidad que las com­pañías japonesas participen en alianzas sólo para obtener acceso al mercado estadouniden­se y competir con TRW en su mercado nacional.

En tercer lugar, ambas partes de la alianza pueden acordar por adelantado el intercambio de las competencias y tecnologías que pretenden, y asegurar así la posibilidad de obtener una ganancia equitativa. Los acuerdos de licenciamiento cruzado son una forma de lograr este objetivo. En cuarto lugar, el riesgo de oportunismo se reduce si de antemano la empre­sa obtiene un importante y veraz compromiso con su socio. La alianza de largo plazo entre Xerox y Fuj i para fabricar fotocopiadoras para el mercado asiático quizá sea el mejor ejem­plo de esto. En lugar de participar en un acuerdo informal o de licenciamiento ( lo que Fuj i Photo inicialmente quería) , Xerox insistió en que Fuj i invirtiera en una empresa en copar­ticipación 50/50 para abastecer a Japón y el este de Asia. Esta empresa representó una in­versión tan significativa -en personal, equipo y plantas- que Fuj i Photo se comprometió desde el principio a hacer funcionar la alianza para obtener un rédito a partir de su inver­sión. Al decidir participar en una empresa en coparticipación , Fuj i esencialmente estable­ció un compromiso verosímil con la alianza. Con esto, Xerox se sintió seguro para transferir su tecnología de fotocopiadora a Fuj i.52

Administración de la a l ianza

Una vez elegido un socio y acordada una estructura adecuada, la tarea consiste en maximi­zar los beneficios. Como en todo convenio internacional, un factor importante es la sen­sibilidad a las diferencias culturales (véase el capítulo 3 ) . Muchas diferencias en el estilo administrativo son atribuibles a diferencias culturales, y los administradores necesitan con­siderarlas al hacer tratos con su socio. Mas allá de esto, la maximización de los beneficios a partir de la alianza parece implicar la construcción de confianza entre socios y el aprendi­zaje a partir de los mismos. 53

Administrar una alianza de manera exitosa parece requerir la construcción de relaciones interpersonales entre los administradores de las empresas, o lo que en ocasiones se conoce como capital relacional,54 Ésta es una lección de la exitosa alianza estratégica entre Ford Y Mazda. Ford y Mazda establecieron un sistema de reuniones en las que no sólo se analiza lo concerniente a la alianza, sino también los directivos encuentran tiempo para conocerse mejor. La idea es que las amistades resultantes generen confianza y faciliten las relaciones armónicas entre las dos empresas. Las relaciones personales también fomentan una relación administrativa informal. Esta red también sirve para resolver problemas en contextos más formales (como juntas de comité entre el personal de las dos empresas) .

La probabil idad de oportunismo por parte del socio de la a l ianza se reduce mediante

Estrategia de entrada y alianzas estratégicas

Separación de tecnología estratégica

Salvaguardas contractuales

Capitulo 14

Acuerdo de i ntercambio de habi l idades y tecnologías valiosas

Búsqueda de compromisos verosímiles

Los académicos sugieren que un factor determinante del aprendizaje que obtiene una empresa de una alianza es su capacidad de aprender del socio.55 Por ejemplo, en un estu­dio de cinco años de 15 alianzas estratégicas entre importantes multinacionales, Gary Ha­mel, Yves Doz y C. K. Prahalad se enfocaron en varias empresas j aponesas y socios occi­dentales (europeos o estadounidenses) .56 En cada caso en el que a partir de una alianza una compañía j aponesa emergía más fuerte que su socio occidental, la compañía japonesa ha­cía un mayor esfuerzo por aprender. Pocas compañías occidentales parecían querer aprender de sus socios j aponeses. Tendían a ver la alianza sólo como un dispositivo para compartir cos­tos o riesgos, y no como una oportunidad de aprender la forma en que un competidor po­tencial realiza negocios.

Consideremos la alianza entre General Motors y Toyota, constituida en 1985 para pro­ducir el Chevrolet Nova. Esta alianza se estructuró como una empresa en coparticipación formal, New United Motor Manufacturing, lnc., y cada parte tenía 50 por ciento del ca­pital. La empresa poseía una fábrica de autos en Fremont, California. De acuerdo con un di­rectivo japonés, Toyota rápidamente alcanzó la mayor parte de sus objetivos a partir de la alianza: "Aprendimos sobre el suministro y la transportación estadounidense. Y obtuvimos confianza para dirigir a trabajadores estadounidenses".57 Todo ese conocimiento se transfi­rió a Georgetown, Kentucky, en donde Toyota abrió su propia planta en 1988. Quizá todo lo que obtuvo GM fue un nuevo producto, el Chevrolet Nova. Algunos directivos de GM se quejaron que el conocimiento de la alianza con Toyota nunca se aplicó en GM. En su opi­nión, debieron permanecer como un equipo para instruir a los ingenieros y trabajadores de GM sobre el sistema japonés. En cambio, se dispersaron por varias subsidiarias de GM.

Para maximizar los beneficios de aprendizaje de una alianza, una empresa debe aprender de su socio y después aplicar este conocimiento a su propia organización. Se sugiere que to­dos los empleados operativos deben conocer los puntos fuertes y débiles del socio, y enten­der en qué medida la adq

.uisición de habilidades particulares fomentará la posición compe­

titiva de la empresa. Hamel, Doz y Prahalad observan que esto es ya una práctica común entre las compañías japonesas. Hicieron esta observación:

Acompañamos a un ingeniero j aponés de desarrollo por la fábrica de un socio. Este ingeniero de manera obediente tomó notas sobre la disposición de la planta, las etapas de producción, el rit­mo de la línea de producción y la cantidad de empleados. Tomó nota de todo a pesar de no tener una responsabilidad de fabricación en su propia compañía, y que la alianza no incluía producción conjun­ta. Tal dedicación refuerza, en gran medida, el aprendizaje. 58

Para que tal aprendizaje sea de valor, debe difundirse a través de la organización (como, al parecer, no fue el caso de GM después de la empresa en coparticipación GM-Toyota). Para lo­grarlo, los directivos de la alianza deben educar a sus colegas sobre las habilidades de su socio.

503

FIGURA 14.1

Estructuración de a l ianzas para reducir

el oportun ismo

504 Parte S La y esll LccLurEJ du los m;gocJos internacJomJlcs

En el capítulo abordamos los siguientes puntos:

l . Las decisiones básicas de entrada incluyen la iden­tificación de los mercados, el momento y la escala de entrada.

2. Los mercados extranjeros más atractivos tienden a encontrarse en naciones desarrolladas y en desa­rrollo políticamente estables, con sistemas de libre mercado y sin elevaciones drásticas en las tasas de inflación o en la deuda del sector privado.

3 . Existen varias ventajas asociadas con la entrada temprana en un mercado nacional, antes que otras empresas internacionales se hayan establecido. Es­tas ventajas deben equilibrarse con los costos que los primeros participantes deben asumir, como el mayor riesgo de fracaso empresarial.

4. La entrada en gran escala en un mercado nacional constituye un compromiso estratégico importante, que tal vez cambie la naturaleza de la competencia en ese mercado y limite la flexibilidad estratégica fu­tura del participante. Aunque los compromisos es­tratégicos pueden generar muchos beneficios, tam­bién presentan riesgos.

5 . Existen seis formas de ingresar en un mercado ex­tranjero: exportación, proyectos de "llave en mano", licenciamiento, franquiciamiento, empresas en co­participación y subsidiarias de propiedad absoluta.

6. La exportación tiene la ventaja de facilitar la realiza­ción de economías con base en curvas de experiencia, así como de evitar los costos relativos a las operacio­nes de fabricación en otro país. Las desventajas son los costos elevados de transporte y barreras arancela­rias, así como los agentes locales de marketing.

7. Los proyectos de "llave en mano" permiten a las em­presas exportar su conocimiento de proceso a países en donde la IED no se permita , y así obtienen una mayor ganancia a partir de este activo. La desventa­ja consiste en que esa empresa puede, de manera in­advertida, crear competidores mundiales eficientes.

8. La ventaj a principal de licenciamiento es que el li­cenciatario asume los costos y riesgos de la aper­tura de un mercado extranjero. Las desventajas son el riesgo de perder el conocimiento tecnológico en beneficio del licenciatario y la carencia de un firme control sobre los l icenciatarios.

9. La ventaja principal deHranquiciamiento consiste en que el franquiciatario asume los costos y riesgos de la apertura de un mercado extranjero. Las desven­tajas se centran en los problemas de control de ca­lidad, pues los franquiciatarios se encuentran a dis­tancias considerables.

10. Las ventajas de las empresas en coparticipación consisten en compartir los costos y riesgos de la apertura de un mercado extranjero, y en ganar co­nocimiento local e influencia política. Las desven­tajas son el riesgo de perder el control sobre la tec­nología y una carencia de control.

1 1 . La ventaja de una subsidiaria de propiedad absoluta es un firme control sobre el conocimiento tecnoló­gico. La desventaja principal consiste en que la em­presa debe asumir todos los costos y riesgos asocia­dos con la apertura de un mercado extranjero.

12 . La elección óptima del modo de entrada depende de la estrategia de la empresa. Cuando el conocimien­to tecnológico constituye una competencia básica de la empresa, las subsidiarias de propiedad absoluta son preferibles, pues controlan de mejor manera la tecnología. Cuando el conocimiento administrativo constituye la competencia básica de una empresa, las franquicias extranjeras controladas por empre­sas en coparticipación parecen la elección óptima. Cuando la empresa busca una estrategia de estanda­rización mundial o transnacional, la necesidad de un firme control sobre las operaciones para reali­zar economías de localización y curva de experien­cia sugiere que las subsidiarias de propiedad absolu­ta son la mejor forma de entrada.

13 . Al establecer una subsidiaria de propiedad absoluta en un país, una empresa debe decidir si lo va a hacer por medio de una estrategia de empresa greenfield o por la adquisición de una empresa establecida en el mercacm deseado.

14 . Las adquisiciones son fáciles de ejecutar, permiten a una empresa invalidar a sus competidores mun­diales e implica adquirir un flujo conocido de in­gresos y ganancias. Las adquisiciones fallan cuando la empresa que compra paga en exceso por la otra, cuando la cultura de una choca con la otra, cuando hay un alto nivel de desgaste administrativo des­pués de la adquisición, y cuando hay una falla al

integrar las operaciones de la empresa que compra y la adquirida.

15 . La ventaja de una empresa greenfield en un país ex­tranjero es que le da a la empresa una mayor habi­lidad para construir el tipo de subsidiaria que desea. Por ejemplo, es más fácil establecer una cultura or­ganizacional desde cero que cambiar la cultura de una adquirida.

16 . Las alianzas estratégicas son acuerdos cooperativos entre los competidores actuales y potenciales. La ventaja es que facilitan la entrada en los mercados extranjeros, permiten a los socios compartir los cos­tos fijos y riesgos asociados con nuevos productos

l . Revise el "Panorama administrativo" sobre ING. ING escogió entrar en el mercado de servicios fi­nancieros estadounidenses por medio de la adqui­s ición más que por el establecimiento de una empresas greenfield. ¿Cuáles cree usted que serían las ventajas para ING? ¿Cuáles serían los inconve­nientes? ¿Es sensata esta estrategia?

2. Conceder una licencia sobre la tecnología a los competidores extranjeros es la mejor manera de en­tregar ventaja competitiva. Comente.

3 . Analice cómo varía la necesidad del control sobre las operaciones extranjeras con las estrategias y las competencias básicas de las empresas. ¿Cuáles son las consecuencias para la elección del modo de entrada?

4. Una pequeña empresa canadiense que desarrolla productos médicos novedosos con conocimiento biotecnológico único intenta decidir la mejor mane­ra de abastecer al mercado de la Unión Europea.

Utilice la página de globalEDGPM para completar los si­guientes ejercicios:

l . La revista The Entrepreneur publica de manera anual una lista de los 200 franquiciatarios más importantes de Estados Unidos que buscan fran­quicias internacionales. Proporcione la lista de las 1 O empresas más importantes que buscan el franquiciamiento como forma de franquiciamien­to internacional. Estudie una de estas empresas y describa su modelo de negocio, su patrón de ex­pansión internacional, las capacidades que busca

Capítulo 14 505

y procesos, facilitan la transferencia de habilidades complementarias entre empresas y las ayuda a esta­blecer parámetros técnicos.

1 7 . Las desventajas de las alianzas se reducen si la empre­sa selecciona a los socios con cuidado, y presta mu­cha atención a la reputación de la empresa y a la estructura de la alianza para evitar cualquier trans­ferencia involuntaria de conocimiento.

18 . Dos de las claves para hacer que las alianzas funcio­nen bien parecen ser la construcción de confianza y de redes informales de comunicación entre socios, así como las medidas explícitas para aprender de los socios de la alianza.

Sus opciones son:

a) Fabricar el producto en casa y permitir que los agentes de ventas extranjeros manejen el mar­keting.

b) Fabricar los productos en casa y establecer una subsidiaria de propiedad absoluta en Europa para manejar el marketing.

e) Participar en una alianza con una gran empre­sa farmacéutica europea. El producto se fabrica­ría en Europa por la empresa en coparticipación 50/50 y lo comercializaría la empresa europea.

El costo de inversión en las plantas de fabricación será significativo para la empresa canadiense, pero no queda fuera de su alcance. Si estas son las únicas opciones de la empresa, ¿cuál le aconsejaría usted? ¿Por qué?

globaledge.msu.edu

en sus franquicias y qué tipo de apoyo y capacita­ción proporciona.

2. El servicio comercial de Estados Unidos prepara re­portes titulados Country Comercial Guíde para cada país que sea del interés de los inversionistas estado­unidenses. Utilice el Country Comercial Guíde para Brasil y recopile información en ese país. Tomando en cuenta que su empresa produce computadoras portátiles y considera entrar en ese país, seleccione el modo de entrada, apoyando su decisión con la in­formación del Comercial Guide.

506 Parte 5 La estrategia y estructura de los negocios internacionales

Durante la mayoría de su histo­ria de 144 años, Diebold, Inc. ,

no se preocupó demasiado por los negocios internacio­nales. Como principal marca en bóvedas bancarias y más adelante cajeros automáticos (ATM, por sus siglas en in­glés) , la empresa con sede en Ohio encontró que estaba muy enfocada en las instituciones financieras estadouni­denses. Durante las décadas de 1970 y 1980, el creci­miento de la empresa recibió el impulso de una rápida aceptación de los cajeros automáticos en Estados Uni­dos. La empresa empezó a vender los cajeros automáticos en los mercados extranjeros en la década de 1980. Cau­telosa de aventurarse sola, Diebold forjó un acuerdo de distribución con Philips NV, la gran empresa electrónica multinacional holandesa. Según este acuerdo, Diebold fabricó los cajeros automáticos en Estados Unidos y los exportó a los clientes extranjeros después de que Philips los vendiera. Diebold se retiró del acuerdo con Philips y estableció una empresa en coparticipación con IBM, In­terbold, para la investigación, desarrollo y distribución de cajeros automáticos en todo el mundo en 1990. Die­bold, que tenía 70 por ciento de la participación, abas­tecía las máquinas, mientras que IBM proporcionaba el marketing mundial, ventas y servicios. Diebold estable­ció una empresa en coparticipación y no su propio sis­tema de distribución internacional porque sintió que le faltaban recursos para una presencia internacional. En esencia, Diebold exportaba sus máquinas por medio de la red de distribución de IBM. Diebold cambió de Philips a IBM como socio de distribución por la creencia que IBM buscaba las ventas de los cajeros automáticos de mane­ra más agresiva.

Para 1997, las ventas extranjeras crecieron de un solo dígito a más de 20 por ciento del total de ingresos de Diebold. Mientras que las ventas en Estados Unidos dis­minuían por la saturación del mercado, Diebold veía un crecimiento rápido en la demanda de cajeros automáti­cos en una amplia variedad de mercados desarrollados y en desarrollo. Mercados como China, India y Brasil eran en particular seductores, pues la clase media emergente empe­zaba a utilizar el sistema bancario en gran cantidad y lo mismo se esperaba con los cajeros automáticos. Fue en­tonces cuando Diebold dio el paso decisivo de establecer una red de distribución extranjera propia.

Como primera medida, Diebold compró a IBM 30 por ciento de la participación de Interbold. En parte, la ad­quisición fue consecuencia de la insatisfacción de los es­fuerzos de ventas de Diebold con IBM. Parte del proble­ma fue que, para el personal de ventas de IBM, los cajeros automáticos de Diebold eran sólo parte de su cartera de

productos, y no necesariamente su máxima prioridad. Die­bold consideraba que podía alcanzar una mayor partici­pación de mercado si obtenía el control directo sobre la distribución. La empresa también sentía que durante los últimos 15 años había acumulado una cuantiosa expe­riencia internacional para garantizar su propio negocio.

Los directivos de Diebold decidieron que, además de la distribución local, necesitarían producir en diversas re­giones debido a las diferencias locales en la forma de uso de los cajeros automáticos. Por ejemplo, en algunas par­tes de Asia, muchos clientes pagan sus servicios públicos con efectivo en los cajeros automáticos. Para tener una participación en el mercado, Diebold tenía que diseñar cajeros automáticos que aceptaran tanto monedas como billetes de 100, y eliminar los billetes falsos. En otros paí­ses, los cajeros automáticos realizaban funciones múlti­ples, desde presentar declaraciones de impuestos hasta distribuir boletos de teatro. Diebold creía que ubicar la fábrica cerca de los mercados facilitaría adaptarse a la lo­calidad e impulsar las ventas.

Para poner en marcha su expansión internacional, Die­bold hizo una extensa adquisición extranjera. En 1999 ad­quirió la empresa brasileña de electrónica Precomp Ama­zonia Industria Electronica, con ventas de 400 millones de dólares y una gran presencia en los cajeros automáticos. A esto siguió la rápida adquisición de los cajeros automá­ticos de Groupe Bull de Francia y Getronics de Holanda, ambas importantes empresas en Europa, por 160 millones de dólares. En China no había competidores locales sus­tanciales por adquirir, así que Diebold estableció una em­presa en coparticipación de fabricación y distribución en la cual tenía el dominio mayoritario. Para 2002, Diebold tenía fábricas en Asia, Europa y Latinoamérica, así como en Estados Unidos, y distribuidores en alrededor de 80 na­ciones, la mayoría de las cuales eran de su propiedad. Las ventas internacionales representaron cerca de 4 1 por cien­to de los 2 1 10 millones de dólares de ganancia que la em­presa obtuvo en 2003 , y se pronosticaba que creciera a ín­dices de dos dígitos.

De manera interesante, la adquisición de Procomp de Brasil también llevó a Diebold a un nuevo y potencialmen­te lucrativo negocio mundial. Además del negocio de ca­jeros automáticos, Procomp tenía uno de máquinas elec­trónicas para votar. En 1999, Procomp ganó un contrato de 105 millones de dólares, el más grande en la historia de Diebold, para equipar las casillas electorales brasileñas con las terminales electrónicas. La administración de Diebold se dio cuenta de que esto se convertiría en un gran negocio mundial. En 2001 expandió su presencia en el negocio del voto electrónico al adquirir Global Election Systems, Inc.,

Estrategia de entrada y alianzas estratégicas Capítulo 14 50'1

empresa estadounidense que provee la tecnología electró­nica para votar. Para 2003, Diebold era el líder global en el mercado mundial para las máquinas de votar electrónicas, con ventas de más de 100 millones de dólares.

Fuentes: H. S. Byme, "Money Machine", Barrons, 2 7 de mayo de 2002, p. 24; M. Amdt, "Diebold", BusinessWeek, 27 de agosto de 200 1 , p. 138; W. A. Lee, "After Slump, Diebold Pins Hopes on New ATM Market Features", Ame1ican Banker, 15 de septiembre de 2000, p. 1 ; C . Keenan, "A Bigger Diebold, Phasing Out IBM Alliance, Will Mar­ket ATMs ltselt", American Banker, 3 de julio de 1 997, p. 8; y Diebold Annual Report, 2003.

Preguntas para anal izar el caso

l. Antes de 1997, Diebold fabricó sus cajeros automá­ticos en Estados Unidos, y los vendió internado-

Notas

l . Para estudios empmcos interesantes que tratan con los temas de los compromisos de tiempo y re­cursos, véase T. !sobe, S. Makino y D. B. Montgo­mery, "Resource Commitment, Entry Timing, and Market Performance of Foreign Direct lnvestments in Emerging Economies", Academy of Management ]ourna[ 43, núm. 3 , 2000, pp. 468-484, y Y. Pan y P. S. K. Chi, "Financia! Performance and Survival of Multinational Corporations in China", Strategic Management ]ourna[ 20, núm. 4, 1999, pp. 359-374. Hay una perspectiva teórica complementaria sobre este tema en V. Govindarjan y A. K. Gupta, The Quest for G[oba[ Dominance, San Francisco, Jossey­Bass, 2001 . También véase F. Verneulen y H. Barke­me, "Pace, Rhythm y Scope: Process Dependence in Building a Profitable Multinational Corporation", Strategic Management]ouma[ 23 , 2002, pp. 637 -654.

2 . Esto se puede replantear como una base del nuevo miembro, relativo a los competidores locales. Para trabajos que abordan este tema, véase W. C. Bog­enr, H. Thomas y J . McGee, "A Longitudinal Stu­dy of the Competitive Positions y Entry Paths of European Firms in the U.S. Pharmaceutical Mar­ket", Strategic Management ]ourna[ 1 7 , 1996, pp. 85- 107; D. Collis, "A Resource-Based Analysis of Global Competition", Strategic Management]ouma[ 12 , 199 1 , pp. 49-68; y S. Tallman, "Strategic Ma­nagement Models and Resource-Based Strategies among MNEs in a Host Market", Strategic Manage­ment ]ouma[ 12 , 199 1 , pp. 69-82.

3 . Para un análisis de las ventajas de quien actúa pri­mero, véase M. Lieberman y D. Montgomery, "First­Mover Advantages", Strategic Management ]ouma[ 9, edición especial de verano, 1988, pp. 4 1 -58.

nalmente por medio de acuerdos de distribución, primero con Philips NV y después con IBM. ¿Por qué considera que Diebold escogió este modo de entrada? ¿Cuáles son las ventajas de este acuerdo?

2. ¿Qué fue lo que motivó a Diebold a alterar su estra­tegia de expansión internacional en 1997 e iniciar el establecimiento de subsidiarias de propiedad ab­soluta en la mayoría de los mercados? ¿Por qué la empresa favoreció las adquisiciones como un modo de entrada?

3. Diebold entró en China por medio de una empresa en coparticipación y no una subsidiaria de propie­dad absoluta. ¿Por qué cree que hizo esto?

4. ¿Busca Diebold una estrategia de estandarización mundial o una de localización? ¿Esta decisión afec­tó su modo de entrada? ¿Por qué?

4. ]. M. Shaver, W. Mitchell y B. Yeung, "The Effect of Own Firm and Other Firm Experience on Fo­reign Direct lnvestment Survival in the United States, 1987 -92", Strategic Management ]ourna[ 18 , 1997, pp. 8 1 1 -824.

5 . S. Zaheer y E. Mosakowski , "The Dynamics of the Liability of Foreignness: A Global Study of Survi­val in the Financia! Services lndustry", Strategic Management ]ourna[ 18 , 1997, pp. 439-464.

6 . Shaver, Mitchell y Yeung, "The Effect ofOwn Firm and Other Firm Experience on Foreign Direct ln­vestment Survival in the United States".

7. P. Ghemawat, Commitment: The Dynamics of Strate­gy, Nueva York, Free Press, 199 1 .

8 . R . Luecke, Scuttle Your Ships befare Advancing Oxford, Oxford University Press, 1994.

9. !sobe, Makino y Montgomery, "Resource Commit­ment, Entry Timing, y Market Performance"; Pan y Chi, "Financia! Performance and Survival of Mul­tinational Corporations in China"; y Govindarjan y Gupta, The Quest for Global Dominance.

10. Christopher Bartlett y Sumantra Ghoshal, "Going Global: Lessons from Late Movers", Harvard Busi­ness Review, marzo-abril de 2000, pp. 132- 1 45 .

1 1 . Esta sección se basa en varios estudios, como C.W.L. Hill, P. Hwang y W. C. Kim, "An Eclectic Theory of the Choice of lntemational Entry Mode", Stra­tegic Management ]ournal 1 1 , 1990, pp. 1 1 7- 1 28; C. W. L. Hill y W. C. Kim, "Searching for a Dynamic Theory of the Multinational Enterprise: A Transac­tion Cost Model", Strategic Management]ourna[ 9, edi­ción especial sobre contenidos estratégicos, 1988, pp. 93-104; E. Yerson y H. Gatignon, "Modes of Foreign Entry: A Transaction Cost Analysis y Propositions",

508 Parte 5 � La estrategia y estructura de los negocios intmnacíonales

]oumal of Internacional Business Studies 17 , 1986, pp. 1-26; F. R. Root, Entry Strategies for Intematio­nal Markets, Lexington, Massachusetts, D.C. Heath, 1980; A. Madhok, "Cost, Val u e y Foreign Market En­try: The Transaction and the Firm", Strategic Manage­ment]oumal 18, 1997, pp. 39-61 ; K. D. Brouthers y L. B. Brouthers, "Acquisition or Greenfield Start-Up?", Strategic Management]oumal 21 , núm. 1, 2000, pp. 89-97; X. Martin y R. Salman, "Knowledge Transfer Ca­pacity and lts lmplications for the Themy of the Mul­tinational Enterprise", ]oumal of Internacional Business Studies, julio de 2003, p. 356; y A. Verbeke, "The Evo­lutionary View of the MNE and the Future oflntema­lization Theory", ]oumal of Internacional Business Stu­dies, noviembre de 2003, pp. 498-5 15 .

1 2. Para un análisis general sobre licenciamiento, véa­se E. J. Contractor, "The Role ofLicensing in lnter­national Strategy", Columbia ]ournal of World Busi­ness, invierno de 1982, pp. 73-83 .

13 . Véase E. Terazono y C. Lorenz, "An Angry Young Warrior", Financia! Times, 19 de septiembre de 1994, p. 1 1 , y K. McQuade y B. Gomes-Casseres, "Xerox y Fuji-Xerox", Harvard Business School, caso núm. 9-391- 156.

14 . O.E. Williamson, The Economic Institutions ofCapi­talism, Nueva York, Free Press, 1985 .

1 5 . J. H. Dunning y M. McQueen, "The Eclectic Theory of Intemational Production: A Case Stu­dy of the lnternational Hotel Industry", Managerial and Decision Economies 2 , 1 98 1 , pp. 197-210.

1 6. Andrew E. Serwer, "McDonald's Conquers the World", Fortune, 17 de octubre de 1994, pp. 103-1 16.

1 7 . Para una excelente crítica sobre la literatura teó­rica básica sobre las empresas en coparticipación véase B. Kogut, "Joint Ventures: Theoretical and Empirical Perspectives", Strategic Management ]o­urna! 9, 1988, pp. 319-332 . Estudios más recien­tes son T. Chi, "Option to Acquire or Divest a Jo­int Venture", Strategic Management]ournal 21 , núm. 6, 2000, pp. 665-688; H. Merchant y D. Schen­del, "How Do lntemational Joint Ventures Crea­te Shareholder Value?", Strategic Management ]our­nal 2 1 , núm. 7 , 2000, pp. 723-737 ; H. K. Steensma y M. A. Lyles, "Explaining IJV Survival in a Transitio­nal Economy though Social Exchange and Knowled­ge Based Perspectives", Strategic Management]ournal 2 1 , núm. 8, 2000, pp. 83 1 -85 1 ; y J. F. Hennart y M. Zeng, "Cross Cultural Differences and Joint V enture Longevity", ]ournal of Internacional Business Studies, diciembre de 2002, pp. 699-717 .

18 . D. G. Bradley, "Managing against Expropriation", Harvard Business Review, julio-agosto de 1977 , pp. 78-90.

19. J . A. Robins, S. Tallman, y K. Fladmoe-Lindquist, "Autonomy and Dependence of lnternational

Cooperative Ventures", Strategic Management ]our­nal, octubre de 2002, pp. 881 -902 .

20. Discurso de Tony Kobayashi en la University of Washington Business School, octubre de 1992.

2 1 . A. C. lnkpen y P. W. Beamish, "Knowledge, Bar­gaining Power, and the lnstability of Intemational Joint Ventures", Academy of Management Review 22, 1997, pp. 1 7 7 -202, y S. H. Park y G. R. Ung­son, "The Effect of National Culture, Organizatio­nal Complementarity, ahd Economic Motivation on Joint Venture Dissolution", Academy of Mana­gement ]ournal 40, 1997 , pp. 279-307.

22. Inkpen y Beamish, "Knowledge, Bargaining Power, and the Instability of lnternational Joint Ventu-

" res . 23. Véase Brouthers y Brouthers, "Acquisition or Gre­

enfield Start-up?", y J. F. Hennart y Y. R. Park, "Gre­enfield versus Acquisition: The Strategy of Japa­nese lnvestors in the United States", Management Science, 1993 , pp. 1054- 1070.

24. Esta sección se basa en Hill, Hwang, y Kim, "An Eclectic Theory of the Choice of lnternational En­try Mode".

25 . C. W. L. Hill, "Strategies for Exploiting Technolo­gical lnnovations: When and When Not to Licen­se", Organization Science 3, 1992, pp. 428-44 1 .

26. Véase Brouthers y Brouthers, "Acquisition or Gre­enfield Start-Up?", y J. Anand y A. Delios, "Ab­solute and Relative Resources as Determinants of lntemational Acquisitions", Strategic Management ]ournal, febrero de 2002, pp. 1 19- 134.

27. Naciones Unidas, World Investment Report, 2004, Nueva York y Ginebra, Organización de las Nacio­nes Unidas, 2004.

28. Ibíd. 29. Para evidencia de adquisiciones y desempeño, véase

R. E. Caves, "Mergers, Takeovers, and Economic Effi­ciency", Internacional ]oumal of Industrial Organization 7, 1989, pp. 151 - 174; M. C. Jensen y R. S. Ruback, "The Market for Corporate Control: The Scientific Evidence", ]ournal of Financia! Economics 1 1 , 1983 , pp. 5-50; R. Roll, "Empirical Evidence on Takeover Activity and Shareholder Wealth", Knights , Raiders y Targets (eds.) J .C. Coffee, L. Lowenstein y S. Rose, Oxford, Oxford University Press, 1989; A. Schleifer y R. W. Vishny, "Takeovers in the 60s and 80s: Eviden­ce and lmplications", Strategic Management]ournal 12, edición especial de invierno de 1991 , pp.5 1-60; T. H. Brush, "Predicted Changes in Operational Synergy and Post-Acquisition Performance of Acquired Bu­sinesses", Strategic Management ]oumal 17 , 1996, PP· 1 -24; y A. Seth, K. P. Song, y R. R. Pettit, "Value Creation and Destruction in Cross-Border Acquisi­tions", Strategic Management ]oumal 23 , octubre de 2002, pp. 921-940.

Estrategia de emrada y allanzas Capítulo 14 509

30. J . Warner, J . Templeman y R. Horn, "The Case J .W. Spencer, "Firms' Knowledge Sharing Strate-against Mergers", BusinessWeek, 30 de octubre de gies in the Global Innovation System", Strategic 1995 , pp. 1 22- 134. Management ]oumal 24, 2003, pp. 2 1 7-233 .

3 1 . "Few Takeovers Pay Off for Big Buyers", Investors 45 . C. Souza, "Microsoft Teams with MIPS, Toshiba", Business Daily, 25 de mayo de 2001 , p. l . EBN, 1 0 de febrero de 2003 , p . 4.

32 . S.A. Christofferson, R. S . McNish y D. L. Sias, 46. M. Frankel, "Now Sony Is Giving Palm a Hand", "Where Mergers Go Wrong", The McKinsey Quar- BusinessWeek, 29 de noviembre de 2000, p. 50. �rly 2, 2004, pp. 92- 1 10. 47. Kale, Singh y Perlmutter, "Learning and Protection

33 . D. J . Ravenscraft y F. M. Scherer, Mergers , Sello- of Proprietary Assets". ffs , and Economic Efficiency, Washington, DC, Bro- 48. R. B. Reich y E. D. Mankin, "Joint Ventures with okings Institution, 1987 . Japan Give Away Our Future", Harvard Business

34. Véase P. Ghemawat y F. Ghadar, "The Dubious Lo- Review, marzo-abril de 1986, pp. 78-90. gic of Global Mega-mergers", Harvard Business Re- 49. J. Bleeke y D. Ernst, "The Way to Win in Cross-view, julio-agosto de 2000, pp. 65-72. Border Alliances", Harvard Business Review, no-

35 . R. Roll, "The Hubris Hypothesis of Corporate viembre-diciembre de 1991 , pp. 127- 135 . Takeovers" , ]oumal of Business 59, 1986, pp. 197- 50. E. Booker y C. Krol, "IBM Finds Strength in Allian-216 . ces", B to B , 10 de febrero de 2003 , pp. 3 , 27 .

36. "Marital Problems", The Economist, 14 de octubre 5 1 . W. Roehl y J . F. Truitt, "Stormy Open Marriages de 2000. Are Better'', Columbia]oumal ofWorld Business, ve-

37 . Véase J . P. Walsh, "Top Management Turnover Fo- rano de 1987, pp. 87-95 . llowing Mergers and Acquisitions", Strategic Mana- 52 . McQuade y Gomes-Casseres, "Xerox and Fuj i-Xe-gement]oumal 9, 1988, pp. 1 73 - 183 . rox".

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C a s o s

3M en el nuevo mi lenio: I nnovación y g lobalización 512

Reestructuración de Exide

512 Parte 5 - La y estructura de los negocios mternacionales

Fundada en 1902, para 2000 3M era una de las empresas de tecnología más grandes del mundo, con ventas anuales de 16 400 millones de dólares, 55 por ciento de los cua­les provenía fuera de Estados Unidos. Durante toda su historia, los investigadores de 3M impulsaron gran par­te del crecimiento de la empresa. En 2002 vendió alre­dedor de 50 000 productos, como notas Post-it, circui­tos Flex, cinta adhesiva transparente Scotch, abrasivos, químicos especializados, productos aislantes Thinsulate, vendas Nexcare, películas ópticas, conectores de fibra óp­tica, sistemas de entrega de fármacos y mucho más. Una tercera parte de los productos de la empresa en 2002 ni siquiera existía en 1997. Alrededor de 7 000 de los 68 000 empleados de la empresa eran técnicos. El presu­puesto anual del departamento de investigación y desarro­llo de la empresa excedía de 1 000 millones de dólares y 3M había acumulado más de 6 000 patentes desde 1990, con alrededor de 600 nuevas patentes adjudicadas sólo en 2002. Las 40 unidades comerciales cubrían una amplia va­riedad de sectores, como productos para el consumidor fi­nal y la oficina; de exhibición y gráficos; electrónica y tele­comunicaciones; cuidado de la salud; industrial; seguridad, seguridad y servicios de protección; y transportación.

La historia de 3M data de 1902, cuando cinco empresa­rios de Minnesota abrieron Minnesota Mining and Ma­nufacturing Company para extraer de la mina un mine­ral que creían se trataba de corindón, ideal para fabricar papel lija. Sin embargo, el mineral resultó un anortosito de baja calidad, el cual no era lo mejor para fabricar el pa­pel lija, y por un momento la empresa fracasó. Para salvar el negocio, 3M se dirigió a la fabricación del papel lija con materiales provenientes de otra fuente.

En 1907, 3M contrató a William McKnight, estudian.­te de admmistración de empresas de 20 años, como asistente de contador. Esto resultó fundamental en la historia de la empresa. El diligente McKnight pronto se distinguió. Para 1929 se convirtió en el director general de la empre­sa, y para 1949, en el presidente del consejo de directores de 3M, posición que mantuvo hasta 1966.

Fue McKnight, como presidente de 3M, quien en 1921 contrató a Richard Carlton, el primer científico de la empresa. Al mismo tiempo, el interés de McKnight se despertó por una extraña petición de un trabajador gráfico de Filadelfia, Francis Okie, de obtener muestras de cada tipo de papel lija que 3M producía. McKnitght envió al gerente de ventas del Este a averiguar lo que Okie tenía en mente. El gerente de ventas descubrió que Okie ha­bía inventado un nuevo tipo de papel lija que había pa-

tentado, a prueba de agua, y que podía utilizarse con agua o aceite para reducir el polvo y disminuir la fricción que dañaba los acabados de los automóviles. Además, la fal­ta de polvo reduce el envenenamiento causado por la in­halación del polvo de la pintura, con un alto contenido de plomo. Pero Okie tenía un problema: no tenía inver­sionistas que lo apoyaran para comercializar su papel lija. McKnight y 3M compraron los derechos del papel lija a prueba de agua Wet and Dry de Okie, lo contrataron y se unió con Richard Carlton en el laboratorio de 3M. El papel lij a Wet and Dry revolucionó la industria, y signi­ficó el crecimiento significativo en 3M.

Otro actor clave en la historia de la empresa fue Ri­chard Drew, quien se unió a 3M en 192 1 . Drew fue con­tratado recién salido de la Universidad de Minnesota, y complementó el trío de científicos, Carlton, Okie y Drew, que, con el liderazgo de McKnight, formó la orga­nización novedosa de 3M.

McKnight le encargó al recién contratado Drew el de­sarrollo de un adhesivo más fuerte para empastar los grá­nulos del papel lija a la parte posterior del papel. Mientras experimentaba con los adhesivos, Drew casualmente desa­rrolló un adhesivo sin fuerza pero con una cualidad intere­sante: si se colocaba en la parte trasera de un pedazo de pa­pel y se pegaba a una superficie, el pedazo de papel podía despegarse de esa superficie sin dejar residuos. Este descu­brimiento le dio a Drew una revelación. Había visitado los talleres de hojalatería y pintura para ver cómo utilizaban el papel lija Wet and Dry de 3M, y se dio cuenta que la pin­tura se corría. Su idea era cubrir la parte trasera de una tira de papel con su adhesivo sin fuerza y utilizarlo cómo "cin­ta adhesiva protectora" para cubrir las partes del automó­vil que no se pintarían. Drew, muy emocionado, mostró su innovación a McKnight y le explicó que la cinta adhesiva protectora crearía un negocio completamente nuevo para 3M. McKnight le recordó a Drew que había sido contrata­do para arreglar un problema específico, e implícitamente le sugirió que se debía concentrar en hacerlo.

Después que le llamaran la atención, Drew regresó a su laboratorio pero no podía alejar la idea de la mente, por lo que continuó trabajando en eso en las noches, cuando todo mundo se había ido a su casa. Drew perfeccionó el productO de la cinta adhesiva protectora y luego fue a visi­tar a varios talleres de hojalatería y pintura para mostrarles su innovación. Rápidamente recibió varios pedidos y en­tonces Drew volvió con McKnight. Le dijo que continuó trabajando en la idea de la cinta adhesiva protectora en sus ratos libres, había perfeccionado el producto y que varios clientes estaban interesados. Esta vez fue McKnight quien resultó regañado. Al darse cuenta que por poco cancelaba una buena idea de negocios, McKnight cambió de opinión y autorizó a Drew dar seguimiento a su idea.1

La idea de Drew se lanzó al mercado en 1925, y repre­sentó la primera diversificación de producto signific8tiva

en 3M. La leyenda de la empresa dice que este incidente también fue el origen de la famosa regla del 15 por ciento. Al reflexionar sobre el trabajo de Drew, tanto McKnight como Carlton acordaron que los técnicos podrían disen­tir con la administración y debería permitírseles experi­mentar por su cuenta. Entonces la empresa estableció la norma que los técnicos podrían pasar hasta 15 por cien­to de su trabajo semanal en proyectos que beneficiaran al consumidor sin justificarlos con su gerente.

A lo largo de los años, otros científicos siguieron los pasos de Drew en 3M, y crearon una gran variedad de productos novedosos al apalancar la tecnología existente y emplearla en nuevas áreas. El invento del Scotchgard es una muestra de estas innovaciones.

En 1953, Patsy Sherman, científica de 3M, trabaja­ba en un nuevo tipo de hule para las líneas de combus­tible de aeronaves. Un poco de la mezcla de látex salpi­có un par de tenis de lona. Con el tiempo, la mancha se mantuvo limpia mientras que el resto de la lona se ensu­ció. Sherman le pidió ayuda a Sam Smith, colega quími­co. Juntos investigaron los polímeros y pronto se dieron cuenta que habían descubierto algo importante: una sus­tancia repelente al aceite y agua, a partir de un fluido de fluorocarbono que se utiliza en los aires acondicionados, con un enorme potencial para proteger las telas de las manchas. Tardaron varios años antes que el equipo per­feccionara los medios para utilizar el tratamiento usando agua como conductor y hacerlo económicamente facti­ble para usarlo como un acabado en las plantas textiles.

Después de tres años del derrame accidental, se anunció el primer repelente de lluvia y manchas para su uso en lana. Sin embargo, la experiencia y el tiempo revelaron que un producto no podría proteger de manera efectiva todas las te­las, por lo que 3M continuó trabajando en una gama de pro­ductos Scotchgard útiles para todo tipo de telas.2

Al comienzo, McKnight estableció una meta ambiciosa para 3M: 10 por ciento de aumento anual en ventas y 25 por ciento en los ingresos. También indicó cómo lograr­lo, con un compromiso para reinvertir cinco por ciento anual de las ventas en investigación y desarrollo. Sin em­bargo, la pregunta era cómo asegurarse que 3M continua­ría produciendo nuevos prSJductos.

La respuesta evolucionó a lo largo de los años de expe­riencia. Un ejemplo importante fue la regla del 15 por cien­to, que surgió de la experiencia de McKnight con Drew. Además de dicha regla y el continuo compromiso para ex­tender el dinero hacia investigación y desarrollo, surgieron otros mecanismos en 3M para promover la innovación.

Desde el principio, la investigación ocurrió en las uni­dades comerciales que hacían y vendían los productos, pero para la década de 1930, 3M ya se había diversifi­cado a diferentes áreas, gracias en gran parte a los esfuer­zos de Drew y otros. McKnight y Carlton se dieron cuenta de la necesidad de una oficina central de investigación.

(� Capítulo 14 513

En 19 3 7 establecieron un laboratorio central de investi­gación encargado de complementar el trabajo de las di­visiones de producto y encargado de la investigación bá­sica de largo plazo. Al principio, los investigadores eran multidisciplinarios, con personas de diferentes discipli­nas científicas trabaj ando en los mismos proyectos.

Conforme la empresa seguía creciendo, se diseñaron algunos mecanismos para unir las diversas operaciones comerciales de la empresa. Esto conllevó el estableci­miento del Foro Técnico de 3M en 195 1 . La meta del Foro Técnico era compartir ideas, y comentar y resolver proble­mas entre los técnicos ubicados en las diferentes divisio­nes y en el laboratorio central de investigación. El Foro Técnico patrocinó las sesiones de solución de problemas en donde los negocios presentarían sus más recientes pro­blemas técnicos con la esperanza que alguien sugiriera una solución, lo cual con frecuencia era el caso.

Durante la década de 1970 se establecieron otros Foros Técnicos en Australia e Inglaterra. Para 2001 , los miem­bros habían aumentado a 9 500 en ocho localidades de Estados Unidos y en otros 19 países, convirtiéndose en una red internacional de investigadores que compartían ideas, resolvían problemas y aprovechaban la tecnología.

En 1999, 3M creó otra unidad dentro de la empre­sa, 3M Innovative Properties (3M IPC) para aprovechar el conocimiento técnico. La unidad estaba encargada de proteger y dar más usos a la propiedad intelectual de 3M en todo el mundo. En 3M, una antigua tradición sostiene que mientras que las divisiones "poseen" sus productos, la empresa en su totalidad "posee" la tecnología fundamen­tal o la propiedad intelectual. Una tarea de 3M IPC es el encontrar maneras en las que la tecnología de 3M puede emplearse a través de las unidades comerciales para crear productos fáciles de vender. Históricamente, la empresa ha sido muy exitosa al apalancar su tecnología para pro­ducir ideas para nuevos productos.

Otra clave para institucionalizar la innovación en 3M ha sido el principio del "dinero paciente". La producción de nuevos productos revolucionarios requiere inversiones sustanciales de largo plazo y con frecuencia fallaban una y otra vez antes de rendir frutos. Sin embargo, el dinero pa­ciente no significa un financiamiento sustancial durante largos periodos. Más bien implica el respaldo a un grupo pequeño de cinco investigadores durante 10 años mien­tras trabajan en algún proyecto.

De manera más general, si los investigadores crean una nueva tecnología o idea, pueden iniciar su trabajo con 15 por ciento de su tiempo. Si la idea es promete­dora, los investigadores pueden solicitar un capital ini­cial del gerente de su unidad comercial para desarrollarlo más. Si se niega ese financiamiento, lo cual puede ocu­rrir, tienen la libertad de llevar su idea a cualquier otra unidad comercial de 3M. La petición de capital inicial no requiere que los investigadores hagan un anteproyec­to detallado para que lo revisen los directivos de la em­presa. Eso sucede más adelante. Como señala un antiguo ejecutivo de tecnología,

514 Parte 5 La estrategia y estructura de los negocios internacionales

En sus primeras etapas, un nuevo producto o tecnología no debe ser sobreadministrado. Si empezamos a preguntar por los planes de negocios demasiado rápido e insistimos en ajustadas evaluaciones financieras, cancelaríamos una idea o la atrasaríamos.3

Al explicar la filosofía del dinero paciente, Ron Raukol, un antiguo vicepresidente ejecutivo de opera­ciones internacionales de 3M que empezó como investi­gador, comenta:

Uno sabe cuándo vale la pena trabajar en algo y cuán­do se requiere paciencia tecnológica [ . . . ] Uno no invierte demasiado dinero en una investigación, pero si es necesa­rio, se mantiene de una a cinco personas trabajando en él durante 20 años. Se hace esto porque se sabe que una vez decodificado un código, ése va a ser el bueno.4

Una revisión interna del proceso de innovación de 3M a principios de la década de 1980 concluyó que a pesar del proceso liberal para financiar ideas para nuevos productos, algunas ideas prometedoras no recibieron el financiamien­to de las unidades comerciales o del presupuesto central de investigación. Esto llevó al establecimiento de Gene­sis Grants en 1985 , que facilitaba hasta 100 000 dólares en capital inicial para financiar proyectos que no recibie­ron dinero por los conductos regulares de 3M. Alrededor de una docena de estos subsidios se otorgan cada año.

De acuerdo con la filosofía del dinero paciente, se re­conoce que la innovación es un negocio riesgoso. Por mu­cho tiempo la empresa reconoce que el fracaso es acep­tado y es una parte esencial del proceso de desarrollo de nuevos productos. Como expresó un antiguo director ge­neral de 3M en alguna ocasión:

Consideramos que 60 por ciento del programa formal de desarrollo de nuevos productos nunca funciona. Cuan­do esto sucede, lo importante es no castigar a las personas involucradas.5

En un esfuerzo por reducir la probabilidad de fracaso, 3M empezó a establecer el proceso para auditar los esfuer­zos de desarrollo de productos en las unidades comerciales de la empresa durante la década de los sesenta. La idea ha sido proveer una evaluación por expertos, o una auditoría técnica de los proyectos importantes de desarrollo que su­ceden en la empresa. Un equipo de auditoría técnica típi­ca está formado por 10 a 15 personas de negocios y técni­cos, incluyendo directores técnicos y científicos de rango superior de otras divisiones. El equipo de auditoría anali­za las fortalezas y debilidades del programa de desarrollo y su probabilidad para tener éxito tanto desde un punto de vista técnico como comercial. El equipo entonces da recomendaciones no obligatorias, pero por lo general son tomadas con seriedad por los gerentes de un proyecto.

Para seguir fomentando una cultura de innovación empresarial y la toma de riesgos, a lo largo de los años 3M ha establecido varios programas de premios y reconoci­miento para honrar a los empleados que hacen contribu­ciones significativas para la empresa. Éstos son el premio de la sociedad Carlton, que honra los logros científicos sobresalientes en la carrera de los empleados, y el premio

del Círculo de la Excelencia Técnica e Innovación, que reconoce a las personas que realizan contribuciones espe­ciales a la capacidad técnica en 3M.

Otro componente de la cultura innovativa de 3M es el interés en la carrera dual profesional. Desde sus inicios, muchos actores clave en la historia de 3M, personas como Richard Drew, que decidieron quedarse en la investiga­

. ción, rechazaron oportunidades para estar en el área ad­ministrativa. A lo largo de los años, esto se formalizó en la carrera dual profesional. En l:¡1 actualidad, los empleados técnicos pueden escoger una carrera técnica dual o una carrera administrativa, con oportunidad de ascensos. La idea es permitir a los investigadores desarrollar sus inte­reses profesionales técnicos sin ser penalizados de manera financiera por no participar en el área administrativa.

A pesar que la cultura innovadora de 3M destaca el pa­pel de los técnicos en las innovaciones, la empresa también tiene una fuerte tradición de reconocer que las ideas de nue­vos productos con frecuencia provienen de observar el tra­bajo de los clientes. Por ejemplo, la idea original de la cinta adhesiva protectora de Richard Drew provino de la observa­ción de los empleados al utilizar el papel lija Wet and Dry de 3M en los talleres automotrices. Al igual que con casi todo lo de 3M, la pauta la estableció McKnight, quien insistió en que los vendedores se "colocaran detrás de las chimeneas" de los clientes de 3M, y fueran a la fábrica, hablaran con los empleados y se informaran de sus problemas. Al pasar de los años este tema se arraigó en la cultura de 3M, donde los vendedores con frecuencia piden tiempo para observar a sus clientes trabajar y después regresar a la empresa con un me­jor entendimiento de los problemas de sus clientes.

Dirigir la máquina innovadora en 3M ha implicado una serie de metas flexibles de los altos ejecutivos. Las metas datan de los primeros días de 3M y de los obje­tivos ambiciosos de crecimiento de McKnight. La em­presa estableció "Challenge 81 " en 1977 , conforme a lo cual se requería que 25 por ciento de las ventas provinie­ra de productos que habían estado en el mercado menos de cinco años para 198 1 . Para la década de 1990, la meta se incrementó al requisito que 30 por ciento de las ven­tas debía provenir de los productos que tuviesen menos de cuatro años en el mercado.

La otra faceta de estas metas era que, durante los años, muchos productos y negocios que habían sido artículos bá­sicos de 3M se redujeron poco a poco. Por ejemplo, más de 20 negocios que eran el sostén principal de 3M en 1980 se habían retirado progresivamente para 2000. Los analistas estiman que las ventas de productos maduros en 3M por lo general disminuyen de tres a cuatro por ciento al año. La empresa tiene una larga historia de forjar negocios, en­cabezar el mercado por largos periodos y después cerrarlos, o de venderlos cuando no podían cumplir con las exigen­tes metas de crecimiento de 3M. Algunos ejemplos nota­bles son duplicar los negocios, un negocio inventado por 3M con las copiadoras Thermo-Fax ( los que al final fue­ron obsoletos por la tecnología patent2da de Xerox) Y el negocio de las cintas magnéticas de video y audio.

La división anterior se vendió en 1985 y la más recien­te en 1995. En ambos casos, la empresa terminó con estas áreas debido a que se habían vuelto un negocio de bajo crecimiento que no podía generar el tipo de crecimien­to que 3M buscaba.

McKnight, ferviente creyente de la descentralizac;ión, or­ganizó la empresa en divisiones de producto en 1948, por lo que 3M fue uno de los primeros en adoptar esta for­ma de organización. Cada división se estableció como centro de ingresos individuales con el poder, autonomía y recursos para funcionar de manera independiente. Al mismo tiempo, algunas operaciones permanecieron cen­tralizadas, como las áreas significativas de investigación y desarrollo, recursos humanos y finanzas.

McKnight quería mantener las divisiones lo más pe­queñas posibles, donde las personas tuvieran la posibili­dad de ser emprendedoras y enfocarse en el cliente. La fi­losofía clave de McKnight era "dividir y crecer". Cuando una división era muy grande, algunos de sus negocios ini­ciales se partían en nuevas divisiones. Así, esta nueva di­visión no sólo obtenía después altas tasas de crecimiento, sino que también la división original tenía que encontrar nuevos impulsos de crecimiento para compensar la con­tribución del negocio que se independizaba. Esto condu­jo a la investigación a buscar más innovaciones.

El proceso de diversificación orgánica al partir las divi­siones en 3M se conocieron como "renovación". Los ejem­plos en 3M son innumerables. El proyecto de fotocopia­dora para Thermo-Fax se convirtió en una división de productos para oficina. Cuando el área de materiales mag­néticos para la grabación surgió de la división de produc­tos eléctricos, éste creció para convertirse en una división propia, y a su vez produjo una avalancha de divisiones.

Este proceso orgánico también tiene su lado negati­vo. A principios de la década de 1990, a algunos clien­tes importantes de 3M les incomodaba tener que hacer negocios con diferentes divisiones de 3M. En algunos ca­sos los llamaban representantes de 10 a 20 divisiones de 3M. Para enfrentar este problema, en 1992 3M empe­zó a asignar representantes de cuentas únicas para ven­der los productos de 3M de manera directa a los clientes más importantes. Estos representantes por lo general tra­bajaban a través de líneas divisionales, con una estrate­gia que requería que muchos de los directores generales de 3M renunciaran a parte de su autonomía y poder, pero la solución parecía funcionar bien, en particular para las divisiones de clientes y de productos de oficina de 3M.

Los primeros pasos para la internacionalización ocurrieron en la década de 1920. Las ventas del papel lija Wet and Dry estaban limitadas en Europa en esa época. Aumenta­ron después de 1929, cuando 3M se unió a Durex Corpo­ration, una empresa en coparticipación para las ventas de

Capítulo 14 515

productos abrasivos internacionales en donde 3M parti­cipó junto con otras ocho empresas estadounidenses. Sin embargo, en 1950, el departamento de justicia afirmó que la Durex Corporation era un mecanismo para lograr una colusión entre los fabricantes de abrasivos estadouniden­ses, por lo que un juez ordenó que la empresa se desinte­grara. Después de la disolución de Durex Corporation en 195 1 , 3M se quedó con la fábrica de papel lija en Gran Bretaña, una pequeña planta en Francia, las oficinas de ventas en Alemania y una fábrica de cintas en Brasil. En este momento las ventas internacionales equivalían a no más de cinco por ciento del total de los ingresos de 3M.

Aunque 3M se oponía a la disolución de Durex Cor­poration, en retrospectiva resultó ser uno de los eventos más importantes en la historia de la empresa, pues forzó a que la empresa construyera su propia operación inter­nacional. En 2002, las ventas internacionales ascendie­ron a 55 por ciento de los ingresos . .

En 1952 Clarence Sampair estuvo a cargo del inicio de las operaciones internacionales de 3M. Recibió una considerable independencia estratégica y operacional. Sampair y su sucesor, Maynard Patterson, trabajaron mu­cho para evitar que las operaciones internacionales que­daran atrapadas en la burocracia de una gran empresa. Por ejemplo, Patterson recuerda que

Le pedí a Em Monteiro que iniciara una pequeña empresa en Colombia. Le dije que escogiera una persona clave que quisiera llevarse consigo. "Empieza la empresa;" le dije, "y nadie de St. Paul irá a visitarlo a menos que usted les pida que lo hagan. Estaremos fuera de su alcance y si alguien se mete en sus negocios, llámeme".6

Los negocios internacionales se agrupaban en una di­visión internacional dirigida por Sampair. Desde el prin­cipio insistió en que las empresas extranjeras serían au­tosuficientes económicamente. Además, se esperaba que las empresas internacionales de 3M pagaran de 5 a 10 por ciento de regalías a la sede corporativa. Carente de capi­tal circulante , la división internacional de 3M se apoyaba mucho en los préstamos locales para establecer las opera­ciones locales, lo que forzó a las empresas en el extranje­ro a buscar su rápida autosuficiencia económica.

El crecimiento internacional en 3M ocurrió por eta­pas. La empresa iniciaría por exportar a un país y traba­j ar por medio de ventas en subsidiarias. De esta manera empezaba a entender al país, el mercado local y el entor­no empresarial local.

Después 3M estableció almacenes en cada país y los abasteció con mercancías pagadas en moneda local. La si­guiente fase fue convertir productos y sus envases a los ta­maños y formas que estipulaban las condiciones del mer­cado local, aduana y cultura. Los grandes paquetes de productos se mandaban de Estados Unidos, después se di­vidían y volvían a empacar para cada país. La s iguiente etapa fue diseñar y construir las fábricas, comprar la ma­quinaria y ponerla en funcionamiento. A través de los años se agregaron las funciones de investigación y desarro­llo, y para la década de 1980, la mayor parte de la ir�vesti­gación y desarrollo se realizaba fuera de Estados Umdos.

516 Parte 5 @ La estrategia y estructura de los negocios internacionales

Tanto Sampair como Patterson establecieron un es­quema empresarial innovador que, de acuerdo con la em­presa, todavía rige las operaciones internacionales de 3M. La filosofía se reduce a varios compromisos básicos y sim­ples: 1 ) introducirse rápidamente (dentro de la empre­sa, la estrategia se conoce por sus siglas en inglés como FIDO ("Primero en derrotar a los demás") ; 2) contratar a personas locales talentosas y motivadas; 3 ) convertir­se en un buen ciudadano empresarial del país; 4) crecer con la economía local; 5 ) los productos estadounidenses no son productos de talla única en todo el mundo; ajus­tar los productos para adecuarse a las necesidades locales; y 6) imponer patentes en los países locales.

Conforme 3M intervino en el vacío mercado inter­nacional, las ventas aumentaron de menos de cinco por ciento en 195 1 a 42 por ciento para 1979. A finales de la década de 1970, 3M empezaba a entender cuán impor­tante era integrar las operaciones internacionales con las estadounidenses y construir capacidades extranjeras in­novadoras. La empresa expandió su presencia internacio­nal de investigación y desarrollo (ahora hay más de 2 ,200 técnicos fuera de Estados Unidos) , promovió lazos cerca­nos entre las organizaciones de investigación estadouni­denses y extranjeras, y empezó a transferir más empleados técnicos y administrativos entre los negocios en diferen­tes países.

En 1978, la empresa inició el programa Pathfinder para estimular las iniciativas de nuevos productos y ne­gocios fuera de Estados Unidos. Para 1983 , los produc­tos desarrollados con esa iniciativa generaban ventas por más de 150 millones de dólares al año. Por ejemplo, 3M Brasil inventó un pegamento termofusible barato de ma­teria prima local; 3M Alemania se unió con Sumitomo 3M de Japón (empresa en coparticipación con Sumito­mo) para desarrollar conectores electrónicos con nuevas características para la industria electrónica mundial; 3M Filipinas desarrolló la esponja Scotch-Brite con forma de pie después de ver que los filipinos pulían los pisos con sus pies, etc. Gracias a esto, en 1992 las operaciones in­ternacionales excedieron el 50 por ciento de los ingresos por primera vez en la historia de la empresa.

Para la década de 1990, 3M empezó a cambiar de una estructura administrativa de país por país a una admi­nistración más regional. Los controladores de este desa­rrollo incluyeron la caída de las barreras arancelarias, el incremento de los bloques comerciales, como la Unión Europea y el NAFTA, y la necesidad de reducir los cos­tos en contra de la intensa competencia mundial. El pri­mer Centro de Negocios Europeo (EBC, por sus siglas en inglés) se creó en 1991 para administrar el negocio de químicos de 3M a través de Europa. La EBC se encarga­ba del diseño de productos, fabricación, ventas y marke­ting para Europa, pero con atención a los requerimientos del país. Otros EBC vinieron después, como la EBC para los productos desechables y los farmacéuticos.

Cuando terminó el milenio, 3M parecía transformar la empresa en una organización caracterizada por una red integrada de negocios que se extendía en el globo. La

meta era obtener la combinación correcta de escala mun­dial para lidiar con las presiones competitivas, mientras que al mismo tiempo mantenían el enfoque tradicional de 3M en las diferencias del mercado local y las capaci­dades descentralizadas del departamento de investigación y desarrollo.

En 1991 , Desi DeSimane llegó a la dirección general de 3M. Empleado canadiense de muchos años de antigüe­dad, DeSimane fue la personalización del gerente del si­glo XXI. Forjó su nombre al construir el negocio brasi­leño de 3M. Hablaba cinco idiomas. A diferencia de los anteriores ejecutivos, DeSimane provenía del área de fa­bricación de la empresa y no del área técnica. Pronto re­cibió elogios por administrar a 3M durante la recesión de principios de la década de 1990. Sin embargo, para finales de esa década, su liderazgo había sido objeto de escrutinio tanto en el interior como en el exterior de la empresa.

En 1998 y 1999 la empresa no logró sus objetivos de ga­nancias, y el precio de las acciones cayó conforme los decep­cionados inversionistas las vendieron. Las ventas estaban estancadas, la ganancia había caído y los ingresos disminu­yeron bruscamente 50 por ciento. Las acciones descendie­ron por debajo del índice de las 500 acciones de Standard & Poor durante gran parte de las décadas de 1980 y 1990.

Una causa que las ganancias cayeran de manera tan drástica a finales de la década de 1990 fue la lenta respues­ta a la crisis asiática de 1997. Durante la crisis asiática, el valor de varias monedas asiáticas cayó hasta casi 80 por ciento contra el dólar estadounidense en pocos meses. La empresa generaba una cuarta parte de sus ventas prove­nientes de Asia, pero fue lento en reducir los costos frente a una menor demanda como consecuencia del colapso en el valor de las divisas. Al mismo tiempo, una avalancha de productos asiáticos entró en la participación del mercado de 3M en Estados Unidos y Europa conforme el bajo valor de las divisas abarataba los productos asiáticos.

Otro problema fue que para todas las elogiadas capaci­dades innovadoras, 3M no había generado un nuevo pro­ducto novedoso desde las notas Post-it. La mayoría de los nuevos productos producidos durante la década de 1990 sólo eran mejoras de productos ya existentes: realmente no eran nuevos productos.

DeSimane también fue culpado por no empujar lo su­ficiente a 3M en una década anterior a una reducción de costos. Un ejemplo fue el programa de excelencia de ca­dena de suministros. En 1995, el inventario de 3M se cam­biaba sólo 3 .5 veces al año, debajo del valor de fabrica­ción. Un estudio interno sugirió que cada aumento de .5 en el rendimiento del inventario podría reducir la nece­sidad de capital circulante de 3M por 700 millones de dólares e impulsar sus ganancias en el capital invertido. Pero para 1998 3M no había progresado en esta área.7

A pesar de la crítica, el consejo de 3M, que incluía cuatro directivos, apoyó a DeSimane hasta que se jubi­ló en 2001 . Sin embargo, el consejo empezó a buscar a un nuevo directivo en febrero de 2000 y señaló que bus-

zd

caba a alguien de fuera. En diciembre de 2000, la empre­sa anunció que había encontrado a la persona indicada, J im McN emey, de 5 1 años de edad, veterano de Gene­ral Electric que manejaba el negocio de los equipos médi­cos, y antes de eso, las operaciones asiáticas de GE. Mc­Nemey fue uno de los líderes en la carrera para suceder el puesto de Jack Welch como director ejecutivo de Ge­neral Electric, pero perdió contra Jeffrey Immelt. Una se­mana después del anuncio, 3M lo había contratado.

En su primer discurso público, pocos días después de su nombramiento, McNemey mencionó que su enfoque se­ría dar a conocer a las personas y la cultura de 3M y sus diversas áreas de negocios:

Considero que conocer algunos negocios y traer parte de GE acá para reforzar la cultura de innovación de 3M sería muy importante.8

Pronto se volvió obvio que el plan de ataque de Mc­Nemey era exactamente traer el libro de trabajo de GE a 3M y utilizarlo para impulsar los resultados, mientras que de manera simultánea no se destruyera la cultura de innovación que había producido la cartera de más de 50 000 productos de la empresa.

La primera acción vino en abril de 2001 , cuando 3M anunció que la empresa recortaría 5 000 empleos, alrede­dor de siete por ciento de la fuerza laboral, en un esfuerzo de reestructuración que se centraría en los negocios en pro­blemas. Se esperaba que con el recorte se ahorrarían 500 millones de dólares al año. En otro esfuerzo por ahorrar costos, la empresa agilizó sus procesos de adquisición, por ejemplo, al reducir el número de proveedores de embalaje mundial de 50 a 5 , otro ahorro de 100 millones de dólares al año. Para 2004, McNemey mencionó que había ahorra­do más de 500 millones desde 2000 por medio de la con­tratación mundial al consolidar adquisiciones, reducir los proveedores, cambiar a proveedores más baratos en los paí­ses en desarrollo e introducir políticas de contratación dual para mantener los incrementos de precios bajo control.

Después, McNemey introdujo Seis Sigma, riguroso proceso de control de calidad estadística que era uno de los conductores de la mejora de procesos y la reducción de costos en General Electric. Seis Sigma es una filosofía ad­ministrativa acompañada por un conjunto de herramien­tas, para identificar y dar prioridad a los clientes y sus ne­cesidades, reducir la variación de todos los procesos del negocio, y seleccionar y graduar todos los proyectos con . base en el impacto en los resultados financieros. Seis Sig­ma rompe cualquier tarea (proceso) en una organización en incrementos mensurables con un modelo perfecto.

McNemey exigió que Seis Sigma se aplicara en todas las operaciones mundiales de 3M. También introdujo un sistema de evaluación de desempeño donde se pedía a los gerentes que clasificaran a cada empleado.

Además de fomentar el desempeño de los negocios existentes, McNemey pronto señaló que quería desem-

Capítulo 14 517

peñar un papel más activo en la asignación de recursos entre las nuevas oportunidades de negocios. En cual­quier momento, 3M tiene alrededor de 1 500 productos en proyecto. McNemey considera que son demasiados; desea canalizar más efectivo a las ideas más prometedo­ras, aquellas con un mercado potencial de 100 millones de dólares al año o más, mientras se reduce el apoyo fi­nanciero a los proyectos más débiles.

Del mismo modo, señaló que deseaba representar una función más activa en la asignación de recursos, antes la­bor del director ejecutivo, con el efectivo de los nego­cios más maduros para financiar oportunidades de creci­miento en otro sitio. Había descartado el requerimiento que cada división recibiera 30 por ciento de sus ventas de productos introducidos en los últimos cuatro años, con la advertencia que:

Para lograr esa cantidad, algunos gerentes recurrían a ciertas innovaciones dudosas, como las notas color rosa de Post-it. Se volvió un j uego de quién podría lograr un nuevo SKU.9

Sin embargo, algunos antiguos observadores de 3M esta-ban preocupados porque cambiar las prácticas de asignación de recursos que McNerney practicaba podría dañar la cul­tura de innovación de 3M. Sostienen que si la historia de la empresa muestra algo, sería la dificultad de decir cuál de los pequeños productos de la actualidad pueden ser los éxitos de mañana. Nadie podía predecir que Scotchgard o las no­tas Post-it ganarían millones. Éstas iniciaron como peque­ños experimentos que evolucionaron sin un plan en grandes éxitos. Las innovaciones de McNerney en teoría parecían buenas, pero existe el riesgo que transformaran a 3M en "3E", y podría perder lo valioso de 3M en el camino.

No obstante, en general, los analistas en seguridad aco­gieron los movimientos de McNemey de manera favorable. Uno mencionó que "McNerney es todo rapidez,", y que ya no habría "una Torre de Babel: todos hablarían un solo idio­ma". Esta visión de una "sola empresa" pretendía reemplazar el programa según el cual 3 M de manera sistemática diseña­ría nuevos productos en nuevos centros de negocios. El pro­blema con este enfoque, según un analista, era que no había apalancamiento de mejores prácticas en toda la empresa. 10

McNemey también señaló que sustituiría la estruc­tura administrativa regional de 3M con una estructura de negocio mundial que se definiría por los productos o los mercados. La idea de McNemey era que cada uni­dad comercial sería responsable de configurar sus acti­vos de acuerdo con la producción local y las instalacio­nes de producción en cualquier parte del mundo donde fuese sensato adaptar la oferta del producto final a los re­querimientos del país.

Preguntas para a nal izar el caso

l . 3M, con sede en St. Paul, tiene una larga historia de innovaciones. ¿Cuáles fueron las raíces históricas de la cultura de innovación de la empresa? ¿Cuáles son sus dogmas?

2. ¿Cómo se institucionalizó de manera formal la in­novación dentro de 3M?

518 Parte 5 La estrategia y estructura de los negocios internacionales

3. ¿Cuáles fueron las ventajas de la estructura organi­zacional desarrollada en 3M durante la segunda mi­tad del siglo xx? ¿Cuáles fueron las desventajas ?

4. Históricamente, 3M había tenido mucho éxito en su expansión internacional. ¿Cómo se explica el éxito de 3M?

5 . ¿Cuáles fueron las desventajas de la forma en que 3M se expandió internacionalmente durante la se­gunda parte del siglo xx? ¿De qué forma expuso la crisis económica asiática de 1997 las limitaciones de la estrategia de 3M?

6 . ¿Qué está tratando de hacer, estratégicamente, Mc­Nerney con 3M?

7 . 3M cambió, durante la década de 1990, a una es­tructura de administración regional. ¿Por qué?

8. En 2003 , McNerney anunció que reemplazaría la estructura de administración regional con una es­tructura de unidad de negocio mundial. ¿Por qué?

Notas

l . M. Dickson, "Back to the Future", Financial Times, 30 de mayo de 1994, p. 7 , y www.3m.com/profile/ loking/mcknight.jhtml.

2. www.3m.com/about3M/innovation/scotchgard50/ index.jhtml.

3 . A Century oflnnovation, the 3M Story, St. Paul, 3M, 2002, p. 78. Disponible en www.3m.com/about3m/ century/index.jhtml.

4. lbíd. 5 . Ibídem, p. 42. 6 . lbíd. , pp. 143- 144. 7 . Michelle Conlin, "Too Much Doodle?", Forbes, 19

de octubre de 1998, pp. 54-56. 8 . Joseph Hallinan, "3M's Next Chief Plans to Fortify

Results with Discipline He Learned at GE Unit", The Wall Street]ournal, 6 de diciembre de 2000, p. B17 .

En marzo de 1999, Exide Corporation anunció que Ro­bert Lutz, el extravagante ex ejecutivo de Chrysler de 67 años, quien ayudó a la compañía a repuntar a princi­pios de la década de 1990, sería el presidente ejecutivo de Exide. Lutz, extrovertido ex marino, conocido por su gusto por los buenos puros, el buen vino y por volar avio­nes de caza, tendría su trabajo hecho a la medida para él. Exide era una compañía en problemas. La compañía, el mayor fabricante en el mundo de acumuladores de áci­do de plomo, supuestamente sacrificó la rentabilidad en su búsqueda del liderazgo en la participación de merca­do. Exide perdió, en el ejercicio que terminó en marzo de 1999, 9 millones de dólares en las ventas mundiales de $2 3 70 millones. Una serie de adquisiciones financiadas por los bancos durante la década de 1990 dejó a la compañía

9. Jerry Useem, "(Tape)+ (Light bulb )= ?", Fortune, 1 2 de agosto d e 2002, pp. 127 - 13 1 .

10 . Rick Mullin, "Analysts Rate 3M's New Culture", Chemical Week, 26 de septiembre de 2001 , pp. 39-40.

Fuentes

l . Collins, J. C., y J. l. Porras, Built to Last, Nueva York, Harper Business, 1994.

2. Conlin, Michelle, "Too.Much Doodle?", Forbes, 19 de octubre de 1998, pp. 54-56.

3. Dickson, M. , "Back to the Future", Financial Times , 30 de mayo de 1994, p. 7 .

4. Hallinan, Joseph, "3M's Next Chief Plans to Forti­fy Results with Discipline He Learned at GE Unit", The Wall Street ]ournal, 6 de diciembre de 2000, p. B17 .

5 . Von Hippel, Eric, e t al. , "Creating Breakthroughs at 3M", Harvard Business Review, septiembre-octu­bre de 1999.

6 . Mullin, Rick, "Analysts Rate 3M's New Culture", Chemical Week, 26 de septiembre de 200 1 , pp. 39-40.

7. A Century oflnnovation, the 3M Story, St. Paul, 3M, 2002 . Disponible en www.3m.com/about3m/cen­tury /index. jhtml.

8. 3M lnvestor Meeting, 30 de septiembre de 2003. Archivado en www.corporate-ir.net/ireye./ir_site. z html ?ticker= MMM&script= 2 1 OO.

9. Studt, Ti m, "3M-Where lnnovation Rules", R&D Magazine, abril de 2003 , pp. 20-24.

10. Weimer, De Ann, "3M: The Heat Is on the Boss", BusinessWeek, 15 de marzo de 1999, pp. 82-83 .

1 1 . Useem, Jerry, "(Tape)+ (Light bulb)= ?", Fortune, 12 de agosto de 2002, pp. 127 - 13 1 .

con un estado de cuenta empobrecido: 1 300 millones de dólares en deudas, que le costaban $ 100 millones de dó­lares en intereses anualmente. Una guerra de precios en la industria de acumuladores de plomo también compri­mió los márgenes de utilidad.

Segmentos de mercado y cl ientes

Exide fabrica acumuladores para clientes en dos amplias áreas: industrial y automotriz. El área industrial, que repre­senta más o menos 3 7 por ciento de los ingresos de Exide, se divide en dos segmentos. Uno, el negocio de potencia motriz, se ocupa de la fabricación de acumuladores para vehículos eléctricos, como montacargas, carritos de golf, sillas de ruedas y equipo eléctrico para la limpieza de pisos. El otro segmento industrial, redes de energía, fabrica acu-

de entrada y alianzas estratégicas Capítulo 14 519

muladares de respaldo para asegurar un suministro conti­nuo de energía en caso de falla o pausa de la planta (prin­cipalmente) . Los clientes más grandes son fabricantes de equipo de telecomunicaciones, que incorporaron los acu­muladores en su equipo para garantizar su funcionamiento continuo en caso de una interrupción de la energía (razón por la cual es posible hacer llamadas telefónicas aunque no haya electricidad) . Un segundo grupo de clientes son los negocios que utilizan acumuladores de respaldo en insta­laciones de computadoras para que el sistema se mantenga aunque la energía fluctúe.

En el negocio automotriz, la mayoría de los acumulado­res Ex id e se venden por medio de concesionarios indepen­dientes de montacargas, o directamente a grandes usuarios de montacargas, como Wal-Mart y Kroger. Los clientes de Exide en el negocio de las redes de energía son fabrican­tes de equipo de telecomunicaciones, así como proveedo­res de servicios de telecomunicaciones. Los clientes son Lucent, Motorola y Nokia, todos productores mundiales de equipo de telecomunicaciones, y AT&T, British Tele­com, China Telecom, Deutsche Telekom, GTE, N ippon Telephone y Telegraph, todos proveedores de servicios.

El área automotriz del negocio de Ex id e, que represen­ta 67 por ciento de los ingresos mundiales, se compone sobre todo de la fabricación y venta de acumuladores de ácido de plomo a fabricantes de automóviles y distribui­dores de mercados secundarios. Los clientes de los fabri­cantes originales de equipo son Daimler-Chrysler, Ford, Toyota, Mack Trucks, John Deere, Volvo, el grupo Re­nault, Volkswagen y BMW. Los acumuladores de mer­cados secundarios se venden principalmente a través de cadenas de ventas minoristas de piezas automotrices y co­merciantes en masa. Los clientes en Estados Unidos son los centros de distribución NAPA, Wal-Mart, Kmart y Les Schwab Tire. Los clientes en Europa son grandes dis­tribuidores nacionales, como Kwik Fit en el Reino Uni­do. En Estados Unidos, los acumuladores de Exide se venden en el mercado secundario con las marcas Exide y Champion. En Europa, las marcas en el mercado secun­dario varían de un mercado a otro, como Exide, Fulmen, DETA, Tudor, SONNAK y Cents.

Competencia

Exide es el líder de la participación mundial del merca­do tanto en los segmentos del área industrial de energía automotriz como en el de redes de energía. Los compe­tidores importantes son lnvensys, con sede en el Reino Unido; Hawker Battery Group; C&D Technologies, otra compañía estadounidense; y Yuasa, de Japón. En el área · automotriz, Exide de nuevo está a la cabeza con una par­ticipación en el mercado mundial de acumuladores au­tomotrices de 36 por ciento (tanto fabricantes de pro­ductos originales como el mercado secundario) . Los más grandes competidores de Exide en el segmento automo­triz de Estados Unidos son Delphi Automotive y Johnson Controls. En Europa, Exide enfrenta una fuerte compe­tencia local, como Varta, Flamm y Hoppeke. La compe­tencia de precios ha sido intensa en todos los mercados

por mucho tiempo, e importantes clientes utilizan su po­der de adquisición para negociar precios más bajos. Los problemas financieros de Exide a finales de la década de 1990 se debieron en parte a una competencia de precios extremadamente agresiva en Europa.

Fabricación, empleados e instalaciones

El plomo es el material principal en la fabricación de acu­muladores, pues representa más o menos una quinta parte del costo de los bienes vendidos. Exide opera varias plan­tas de reciclaje tanto en Estados Unidos como en Euro­pa. Exide recupera el plomo de los acumuladores usados que los usuarios finales regresan a los distribuidores. Exi­de cumple con la mayoría de sus requerimientos de plo­mo por medio de sus plantas de reciclaje. Otras materias primas clave son el óxido de plomo y químicos a granel.

Exide emplea a cerca de 20 000 personas, 8 ,500 en Es­tados Unidos y alrededor de 1 O 900 en Europa. La com­pañía opera alrededor de 50 instalaciones, la mayor parte de las cuales está en Europa y Norteamérica, en donde se concentra la mayoría de las ventas de la compañía. Exi­de tiene 14 plantas de fabricación en Norteamérica, 16 en Europa occidental, dos en Australia, una en Nueva Zelanda y una en Turquía. En Europa ccidental existen instalaciones de fabricación y reciclaje de plomo en cada uno de los principales mercados nacionales.

Lutz se movió rápidamente para llevar a cabo una canti­dad de cambios en Exide. Una de sus primeras decisiones fue retirarse de un acuerdo de suministro con Sears. Exi­de vendía a Sears más de 4.5 millones de acumuladores al año, pero para obtener el acuerdo, la empresa tuvo que re­ducir sus precios drásticamente. Exide ganaba menos con el negocio de Sears que con los negocios de una quinta parte del tamaño de Sears. Lutz también impulsó a la compañía para que cambiara la demanda de modelos de acumula­dores de bajo costo a productos de marca con precios más elevados, en particular en el segmento automotriz. En con­sistencia con este tema, en junio de 1999 Exide introdujo un nuevo acumulador de ácido de plomo, el acumulador Select Orbital. Mientras que el acumulador costaba $ 1 25 , Exide argumentaba que se basaba en un nuevo diseño ra­dical y que mantenía su carga por más de un año, periodo sustancialmente mayor que el de un acumulador conven­cional. Mientras que un acumulador convencional tiene una vida de 30 a 40 meses, Exide indicó que el Orbital tendría una duración de cinco años y que soportaba un uso más intensivo.

Lutz también impulsó a la compañía para que resol­viera sus problemas legales rápidamente. Demandaron a la compañía en Estados Unidos por reciclar acumulado­res viejos y venderlos como nuevos, por medio de distri­buidores como Sears. Durante la dirección de Lutz, en lu­gar de luchar con las demandas legales, Exide rápidamente las dirimió con unos cuantos millones de dólares y llevó a cabo un cargo único contra los ingresos.

520 Parte 5 y estructura ele los negocios intmnacionales

A los 15 meses de su llegada, Lutz había reemplazado todo el consejo de directores y la mayoría de los ejecuti­vos tanto en Europa como en Norteamérica. La capaci­dad de producción mundial de acumuladores se había re­ducido alrededor de 20 por ciento por medio del cierre de plantas, la deuda de la empresa se había recortado de ma­nera sustancial al emitir acciones adicionales y utilizan­do los réditos para pagar la deuda, y Exide había realizado una adquisición importante, con un costo de 368 millo­nes de dólares en acciones y en efectivo para GNB Tech­nologies, uno de los proveedores más importantes en el mercado creciente para los acumuladores de respaldo en los equipos de telecomunicaciones y de computación. Tal vez el cambio más difícil que inició, sin embargo, fue en la estructura organizacional de la empresa.

Cambiar la estructura de la organización :

¿Por producto o geográfica ?

Cuando Lutz llegó a Exide, encontró una estructura ba­sada en la geografía, con 1 O organizaciones regionales. El origen de esta estructura estaba arraigado en la historia. Muchas organizaciones regionales antes fueron negocios independientes que Exide adquirió en su prisa por ganar participación en el mercado global. Después de adquirir­las, la mayoría continuó funcionando como operaciones independientes con sus propias marcas, instalaciones de fabricación y sistemas de distribución. Exide administró las diferentes subsidiarias con una estrecha supervisión, metas de ingresos para cada una y grandes bonos a los eje­cutivos locales si las excedían.

Pronto fue evidente para Lutz que esta estructura cau­saba problemas, en especial en Europa. Cuando Lutz lle­gó, el negocio en Europa perdía dinero. Los gerentes regiona­les en Europa adjudicaban las pérdidas por los descuentos significativos en precios. Después de hablar con los com­petidores y los clientes, Lutz descubrió que en verdad ha­bía descuentos s ignificativos en los precios en Europa, pero en muchos casos era porque las diferentes subsidia­rias de Exide competían entre sí por los clientes impor­tantes. Exportaban hacia los territorios de cada uno o competían agresivamente por la participación en el mer­cado en terceros países. Por ello, por ejemplo, la subsi­diaria británica le ganaba participación en Australia a la subsidiaria alemana al vender a precios más bajos que esta última en 10 a 15 por ciento. Parte de la culpa de esta competencia se podía adjudicar a un sistema de incenti­vos que recompensaba a los gerentes regionales por in­crementar el desempeño de su unidad sin tomar en cuen­ta que fuese a costa de otra unidad de Exide.

Convencido que esta estructura debía cambiar, Lutz llevó a cabo cinco retiros administrativos entre junio de 1999 y enero de 2000. Lutz planteó la pregunta "¿Dónde radica nuestro futuro?", a 30 ejecutivos reunidos para la primera junta. "¿Radica en la administración regional o en las unidades de negocios mundiales?" La mayoría de los gerentes regionales reaccionó aprensivamente. Muchos argumentaron que sus regiones estaban en buena forma, y que cualquier problema se debía a una debilidad en otra parte o a las condiciones generales en la industria;

Entre un retiro y otro se agrupó a los gerentes en equi­pos para que enfrentaran los diferentes dilemas con mo­delos de la organización, existentes y alternativos, como soluciones. En una evaluación habitual, un equipo ana­lizó la estrategia de expansión de Exide hacia Asia. Los miembros del equipo concluyeron que el enfoque geográ­fico fomentaba la construcción de plantas de fabricación en cada país al que Exide ingresaba, aunque no fuese ren­table seguir abriendo plantas. En el tercer retiro, los equi­pos comenzaron a reportar su¡; descubrimientos, y pronto fue evidente que muchos concluían que sólo una estruc­tura de línea de producto resolvería los padecimientos de Exide. Después de un vigoroso debate, Lutz se levantó y anunció, "No hemos logrado un consenso [ . . . ] pero voy a tomar una decisión, y nos trasladaremos a una estruc­tura de unidad mundial de negocio".

Según la estructura propuesta que Lutz dio a conocer en la siguiente reunión, seis unidades de negocio mundial reemplazaron la organización geográfica. Cada unidad de negocios se construyó alrededor de una línea de produc­to diferente, como redes de energía, potencia motriz in­dustrial, etc. A las unidades de negocios mundiales se les asignó la responsabilidad de importantes decisiones estratégicas y operacionales, como qué producir y dónde, o cuánto cobrar a los clientes y vender a clientes regiona­les o mundiales importantes. A los gerentes regionales se les asignaron papeles de coordinación y la responsabili­dad de los esfuerzos locales de venta y distribución.

Aunque ya se esperaba, el anuncio fue un golpe re­pentino para muchos gerentes regionales, para quienes efectivamente significaba un descenso. Cuando un ge­rente regional frunció el entrecejo al escuchar el anun­cio, Lutz volteó a verlo y le preguntó, "¿Por qué no le da una oportunidad a eso ?" El gerente contestó, " ¡No, me voy de aquí! " Otro gerente regional le dijo a un consul­tor, "Mi vida es ser un gerente regional. Es algo por lo que he trabajado toda mi vida. No veo cómo vaya a tener un papel que me haga progresar". Posteriormente le dieron al gerente la opción de mudarse de Nápoles a Frankfurt, por un sueldo menor, o abandonar la compañía. Optó por la primera opción, pero su familia se rehusó a mudarse y se quedó en Nápoles. Otros gerentes regionales salieron bien librados del proceso. Albrecht Leuschner, jefe de la unidad en Alemania, fue promovido para estar al fren­te de la unidad de negocio mundial de redes de energía, cuya sede estaría en Alemania.

La adquisición de GNB Tech nologies

Leuschner se encontró en esta posición por seis meses so­lamente. En mayo de 2000, Exide adquirió GNB Tech­nologies por su negocio de rápido crecimiento de redes de energía y sus negocios de potencia motriz industrial. La adquisición provocó un problema a Lutz; temía que Mi­tchel Bregman, el muy respetado presidente de la opera­ción de GNB, se retirara una vez que Exide incorporara su negocio de baterías industriales a sus unidades de ne­gocio mundiales de redes de energía y potencia motriz industrial. En lugar de ello, Lutz se acercó a Bregman Y le dijo que después de la adquisición, Bregman retendría

el control del negocio norteamericano de acumuladores industriales. Después de sólo seis semanas, la estructura de unidad de negocios mundiales se estaba modificando. Ahora había una unidad de negocios europea para redes de energía dirigida por Leuschner, una unidad europea de negocios para potencia motriz industrial, a la cual retira­ron del Reino Unido, y un negocio norteamericano de acumuladores industriales dirigido por Bregman.

Al principio, la decisión dio lugar a una lucha de territo­rios entre Leuschner y Bregman. El punto de disputa era so­bre quién debía administrar China para Exide. Bregman que­ría formar y dirigir una subsidiaria china, debido a que China representaba el mercado de más rápido crecimiento para su unidad. Leusdmer ejerció presión para formar una empresa en coparticipación en China que estuviera bajo sus órdenes. Al final convencieron a Bregman de ceder ante Leuschner, pero sólo después de que le otorgaran el control de las ope­raciones en América del Sur y le garantizaran el control de las operaciones en Corea del Sur, Japón y Taiwán.

Ahora todas las partes afirman que la estructura fun­ciona bien. La compañía aún mantiene las fuerzas de ventas de acumuladores industriales separadas en Nor­teamérica y Europa, con lo que se ha convertido, de he­cho, en una estructura regional. Sin embargo, los equipos de las unidades de Europa y Norteamérica han comenza­do a realizar ofertas conjuntas a los clientes mundiales, como Ford y Lucent.

Preguntas para anal izar el caso

l . ¿En qué tipo de ambiente industrial opera Ex id e? ¿Es una industria mundial, una industria multido­méstica o un tipo de industria intermedia? ¿Cuáles son las presiones para lograr sensibilidad local en esta industria? ¿Cuáles son las presiones para la glo­balización?

El crecimiento de Toyota ha sido una de las grandes histo­rias de éxito de la industria japonesa durante los últimos cin­cuenta años. En 194 7 era un fabricante local poco conocido que producía cerca de 100 000 vehículos al año. Cerca del final de 2004, Toyota declaró que la compañía y sus afilia­dos producirían una cantidad récord de 7.84 millones de ve­hículos en 2004, colocándolos holgadamente en la industria mundial por delante de Ford y en segundo lugar, sólo des- . pués de General Motors. La compañía aumentó sus metas de producción para 2006 a 8.5 millones de vehículos, tras tener ventas mayores a las esperadas tanto en Norteamérica como en Asia. Si Toyota cumple esta meta, podría superar a GM para volverse la mayor compañía automotriz del mun­do. También adelantaría a la compañía para lograr la meta que se establecieron de obtener 15 por ciento de participa­ción en el mercado automotriz mundial para 2010. 1

Capitulo 14 521

2. ¿Cómo puede una estructura basada en geografía (subsidiarias regionales) dar como resultado inefi­ciencias en Ex id e?

3 . ¿Cuáles son los beneficios potenciales para Exide de cambiar de una estructura geográfica basada en or­ganizaciones regionales a una estructura de produc­to basada en unidades de negocio mundiales? ¿Cuá­les son las desventaj as potenciales de una estructura de este tipo?

4. Después de la adquisición de GNB, Lutz cambió nuevamente la estructura de Exide, por lo menos en la parte industrial de la organización. ¿Por qué hizo eso? ¿Considera que fue un movimiento acertado, o puede crear problemas adicionales en el futuro?

Fuentes

l. Chappell, L. , "Lutz Put Exide in Recovery", Auto­motive News, 6 de agosto de 200 1 , p. 49.

2. Exide 2000 and 2001 l OK, archivado con la Secu­rities and Exchange Commission.

3. Lublin, J. S . , "Place vs Product: It's Tough to Cho­ose a Management Model", The Wall Street ]ournal, 27 de junio de 200 1 , pp. Al, A4.

4. Maynard, M. "Lutz Gets a Charge Out of a New Ca­reer. Exide CEO Achieves a Dream", USA Today, 1 de junio de 1999, p. 12B.

5 . Nauss, D. W. , "Ex-Chrysler Exec Robert Lutz to Head Troubled Exide Corporation", Los Angeles Ti­mes, 1 7 de noviembre de 1998, p. 3 .

6 . Puchalsky, A. , "Exide Makes Tough Choices in Come­back", The Wall Street]oumal, 26 de marzo de 1999.

7. Sherefkin, R. "N ew One-T wo Punch at Exide", Au­tomotive News, 1 2 de junio de 2000, p . 22.

8. Taylor, A., "Getting Back in the Fast Lane", Fortu­ne, 6 de marzo de 2000.

Este caso describe el crecimiento de Toyota desde una compañía automotriz japonesa poco conocida hasta el gi­gante que es en la actualidad. Explica cómo el revolucio­nario sistema de producción que desarrollaron en Toyota después de 1950 facilitó el éxito actual de la compañía. El caso se cierra con una mirada hacia los retos y oportu­nidades que ahora enfrenta Toyota.

La idea original en la fundación de Toyota Motor Corpo­ration surgió de la fértil mente de Toyoda Sakichi.2 Sa­kichi, hijo de un carpintero, era un empresario e inven­tor cuyo interés primordial radicaba en la industria textil, pero le intrigaron los automóviles después de una visita a Estados Unidos en 1910 . El principal logro de Sakichi fue el invento de un telar automático que prometía redu­cir los costos de urdir tela de alta calidad. Sakichi esta­bleció la compañía Toyoda Automatic Loom para fabricar

522 Parte 5 La estrategia y estructura de los negocios internacionales

este producto. Sakichi vendió los derechos de patente en 1930 a Platt Borthers, un consorcio textil británico, por un millón de yenes, cantidad considerable para esa épo­ca. Con ese dinero, Sakichi le pidió encarecidamente a su hijo, Toyoda Kiichiro, que analizara la posibilidad de fabricar automóviles en Japón. Kiichiro, ingeniero mecá­nico con un título de la Universidad de Tokio, se convir­tió en 1 930 en el director administrativo de la produc­ción telar de Toyoda Automatic Loom.

Al principio Kiichiro no quería invertir en la pro­ducción automotriz. En aquellos tiempos Ford y Gene­ral Motors dominaban el mercado j aponés. Ellos impor­taban equipos automotrices de Estados Unidos a precios reducidos para ensamblarlos en Japón. Por lo anterior, el consejo de Toyoda Automatic Loom, con Kodama Risa­buro, cuñado de Kiichiro y presidente de la compañía, se opuso a la inversión debido a que era muy riesgosa. Kii­chiro no habría continuado con el asunto si su padre no le hubiera pedido, en su lecho de muerte en 1930, que explorara las posibilidades de la producción automotriz. Kiichiro tuvo que insistir, y en 1933 le otorgaron el per­miso para establecer un departamento automotriz dentro de Toyoda Automatic Loom.

Kiichiro creía que podría descifrar cómo fabricar auto­móviles al desarmar un vehículo hecho en Estados Unidos y examinarlo pieza por pieza. También pensó que debería ser posible adaptar la tecnología estadounidense de pro­ducción en masa para fabricar volúmenes bajos con costos eficientes. Su confianza se basaba en gran parte en las ya considerables habilidades de ingeniería y las capacidades a su disposición por medio de Toyoda Automatic Loom. Muchas de las habilidades de ingeniería de precisión y fa­bricación necesarias para la producción automotriz eran si­milares a las habilidades requeridas para fabricar telares.

Kiichiro produjo sus primeros 20 vehículos en 1935, y en 1936 el departamento automotriz produjo 1 , 142 vehí­culos, 910 camiones, 100 automóviles y 132 autobuses. El sistema de producción se basaba en esencia en trabajo ma­nual más que en una moderna línea de montaje. Aunque hubo cierto progreso, la lucha podría haber continuado en ascenso de no ser porque el destino intervino en forma del ejército japonés. Japón había invadido Manchuria en 193 1 y pronto descubrió que los camiones hechos en Es­tados Unidos les eran útiles para trasladar a los hombres y el equipo. El ejército creía que el hecho que Japón tuviera su propia industria automotriz era de importancia estraté­gica. El resultado fue la aprobación de una ley de fabrica­ción automotriz en 1936, que requería que las compañías que produjesen más de 3 000 vehículos al af'ío en Japón obtuvieran una licencia del gobierno. Pero para obtener una licencia, más del 50 por ciento de las acciones tenían que ser propiedad de inversionistas japoneses. El gobierno también aplicó un arancel a los automóviles importados, incluso a los equipos a precios reducidos que Ford y GM llevaron a Japón. Como resultado directo de esta legisla­ción, tanto GM como Ford se retiraron del mercado japo­nés en 1939. En cuanto el gobierno japonés aprobó esta ley, Kodama Risaburo decidió que la operación automo-

triz podía ser rentable y apoyó en forma decisiva a Kiichiro (la esposa de Risaburo, hermana mayor de Kiichiro, le ha­bía estado pidiendo encarecidamente, por bastante tiem­po, que tomara este paso) . La prioridad era atraer los fon­dos necesarios para construir una planta de producción en masa. Risaburo y Kiichiro decidieron, en 1937 , constituir su departamento automotriz como una compañía separada

· con el propósito de atraer inversionistas externos, lo cual lograron. Kiichiro Toyoda fue nombrado presidente de la nueva compañía. A la nueva empresa la nombraron Toyo­ta Motor Company. (El apellido de la familia fundadora, Toyoda, significa "campo de arroz abundante" en japonés. El nuevo nombre no tiene significado en japonés.

Después de la constitución, la visión de Risaburo y Kiichiro fue que Toyota debía expandir su producción de automóviles de pasajeros lo más rápido posible. Sin embargo, el destino nuevamente intervino en forma del ejército japonés. Toyota apenas había comenzado con la producción de automóviles para pasajeros cuando se de­claró la guerra; en 1939, el gobierno j aponés, por conse­jo del ejército, prohibió la producción de automóviles de pasajeros y exigió que la compañía se especializara en la producción de camiones militares.

Al terminar la Segunda Guerra Mundial, Kiichiro esta­ba decidido a que Toyota se reestableciera como fabrican­te de automóviles.3 Sin embargo, enfrentó una cantidad de problemas al tratar de hacerlo:

l . El mercado local j aponés era demasiado pequeño para mantener plantas eficientes de producción en masa como las que eran comunes en Estados Uni­dos en esa época.

2. La economía japonesa no tenía capital, lo que difi­cultaba la recaudación de fondos para financiar las nuevas inversiones.

3. Las nuevas leyes laborales que introdujeron los nue­vos ocupantes estadounidenses aumentaron el po­der de negociación de la mano de obra y dificulta­ron a las compañías despedir trabajadores.

4. Norteamérica y Europa occidental tenían gran can­tidad de grandes fabricantes de automóviles ansio­sos por establecer operaciones en Japón.

En respuesta al último punto, en 1950 el nuevo go­bierno japonés prohibió la inversión extranjera directa en la industria automotriz y aplicó altos aranceles a la im­portación de automóviles extranjeros. Sin embargo, esta protección no fue de mucha ayuda para resolver los de­más problemas que enfrentaba la compañía.

Limitaciones para la producción en masa

En esta coyuntura entró en la escena un notable inge­niero mecánico: Ohno Taiichi. Más que cualquier otra persona, Ohno fue quien desarrolló una respuesta a los problemas arriba mencionados. Ohno se unió a Toyoda Spinning and Weaving en 1932 como ingeniero de pro­ducción en la fabricación de hilo de algodón, y se unió

Estrategia de entrada y alianzas estratégicas Capítulo 14 523

a Toyota cuando Toyoda Spinning and Weaving fue ab­sorbida por Toyota en 1 943 . Ohno trabajó en la produc­ción de automóviles dos años, fue ascendido y adminis­tró el montaje de automóviles y talleres metalmecánicos entre 1 945 y 1 953 , y en 1 954 fue nombrado uno de los directores de la compañía.

Cuando Ohno Tai ichi se unió a Toyota, los métodos de producción iniciados por Ford eran la forma aceptada de fabricar automóviles. La filosofía básica de la produc­ción en masa era producir una línea de producto limitada en cantidades masivas para lograr las máximas economías de escala. Las economías venían de diseminar los costos fi­jos en la instalación de equipo especializado para sellar las piezas de carrocería y componentes de fabricación en una corrida de producción lo más extensa posible. Debido a que la instalación de mucho del equipo podía tomar todo un día o más, las economías de corridas largas de produc­ción eran considerables. Por ello, por ejemplo, Ford sellaba 500 000 paneles de puerta derecha en una sola corrida de producción y almacenaba las partes en bodegas hasta que se necesitaran en las plantas de montaje, en lugar de sellar sólo los paneles de puerta que se necesitaban de inmediato y después cambiar la configuración para sellar los paneles de puerta izquierda, u otras piezas de carrocería.

Una segunda característica de la producción en masa era que cada trabajador de montaje debía desempeñar una sola tarea y no varias. La idea era que mientras el trabajador se familiarizaba por completo con una sola ta­rea, podía desempeñarla mucho más rápido, y en con­secuencia incrementar su productividad. Los trabajado­res de las líneas de producción eran supervisados por un capataz, quien no desempeñaba tareas de montaje, sino que garantizaba que los trabajadores siguieran órdenes. Además, se empleó a varios especialistas para desempe­ñar operaciones que no eran de montaje, como repara­ción de herramientas, cambio de tintas, inspección de calidad y "limpieza" general.

Después de trabajar en Toyota cinco años y de visitar plantas de Ford en Estados Unidos, Ohno se convenció de que la filosofía básica de producción en masa era de­fectuosa. Encontró cinco problemas en el sistema:

l . Las corridas de producción largas creaban inventa­rios masivos que tenían que almacenarse en gran­des bodegas. Esto era costoso tanto por el costo de almacenaje como porque los inventarios inmovili­zaban el capital en usos improductivos.

2. Si las configuraciones iniciales de las máquinas no eran correctas, las corridas de producción largas daban como resultado una producción de una grari cantidad de productos defectuosos.

3. La monotonía para los trabajadores de las líneas de producción asignados a una sola tarea generó productos defectuosos, porque los trabajadores co­menzaron a descuidar el control de calidad. Ade­más, debido a que los trabajadores de la línea de producción no eran los responsables del control de calidad, tenían muy poco incentivo para minimi­zar los productos defectuosos.

4. La extrema división de la mano de obra dio como resultado el empleo de especialistas, como capata­ces, inspectores de calidad y especialistas en herra­mientas, cuyo trabajo, lógicamente, lo podía desem­peñar cualquier trabajador de línea de producción.

5 . El sistema de producción en masa no podía ade­cuar las preferencias de los consumidores por la di­versidad del producto.

Además de estas deficiencias, Ohno sabía que el pe­queño mercado interno en Japón y la falta de capital para invertir en plantas de producción en masa hacían que el modelo estadounidense fuera inadecuado para Toyota.

Reducción de los tiempos de instalación

Por estas deficiencias y las restricciones que enfrentaba Toyota, Ohno decidió darle un nuevo vistazo a las técni­cas de producción automotriz. Su primera meta era que la fabricación de piezas para carrocería fuera más econó­mica, en pequeños lotes. Para esto, necesitaba reducir el tiempo que tomaba preparar las máquinas para sellar las partes de carrocería. Ohno y sus ingenieros comenzaron a experimentar con diversas técnicas para acelerar el tiem­po de cambiar la tinta en el equipo para sellar. Esto in­cluía utilizar rodillos, ingresar y retirar las tintas en su posición, junto con una cantidad de mecanismos de ajus­te simple mecanizado para un ajuste fino de la configura­ción. Era muy sencillo dominar estas técnicas, por lo que Ohno orientó a los trabajadores de producción para des­empeñar los cambios de tinta ellos mismos. Esto redujo la necesidad de especialistas y eliminó el tiempo inactivo de los trabajadores mientras esperaban el cambio de tintas.

Mediante un proceso de prueba y error, Ohno redu­jo, para 1962, el tiempo para cambiar la tinta en el equi­po para aplicar sellos de un día completo a 15 minutos, y a sólo tres minutos para 197 1 . En comparación, aún a principios de la década de 1980, muchas plantas estado­unidenses y europeas requerían de dos a seis horas para cambiar las tintas en el equipo para aplicar sellos. Como consecuencia, las plantas en Estados Unidos y Europa des­cubrieron que era económico fabricar en lotes equivalen­tes de 1 O a 30 días de suministro y reiniciar el equipo sólo cada segundo día. En contraste, como Toyota podía cam­biar las tintas en el equipo de sellado en cuestión de minu­tos, fabricaba en lotes equivalentes a sólo un día de sumi­nistro, mientras que reiniciaba el equipo tres veces al día.

Estas innovaciones no sólo hicieron que las pequeñas corridas de producción fueran económicas, sino que te­nían el beneficio agregado de reducir inventarios y mejo­rar la calidad del producto. Al hacer grupos más pequeños, se eliminó la necesidad de mantener grandes inventarios, y por ello se redujeron los costos de almacenamiento y liberación de capital escaso para invertirlo en cualquier otra parte. Las corridas de producción pequeñas y la fal­ta de inventario significaban que las partes defectuosas se producían sólo en pequeñas cantidades e ingresaban en el proceso de montaje casi de inmediato. El efecto agrega­do de esto fue que los trabajadores del taller de estampado estuvieran mucho más preocupados por la calidad.

524 Parte 5 La estrategia y estructura de los negocios internacionales

Además, una vez que fue más económico fabricar peque­ños lotes de componentes, podría incluir una gran variedad en el producto final a bajo o ningún costo extra.

Organización en el lugar de trabajo

Una de las primeras innovaciones de Ohno fue agrupar a la fuerza de trabajo en equipos. A cada equipo se le asignó un grupo de tareas de montaje, y se capacitó a los miem­bros del equipo para cada una de ellas. Cada equipo tenía un líder, que era un trabajador de una línea de producción. Además de coordinar el equipo, se esperaba que el líder desempeñara tareas básicas de línea de producción y sus­tituyera a cualquier trabajador ausente. A los equipos se les asignaron las tareas de limpieza general, reparaciones menores de herramientas e inspección de calidad (jun­to con la capacitación necesaria para desempeñarlas) . Se reservó cierto tiempo para que los miembros discutieran sobre la forma en que podían mejorar el proceso de pro­ducción (a esta práctica ahora se le conoce como "círcu­los de calidad") .

El efecto inmediato fue reducir la necesidad de espe­cialistas en el lugar de trabajo y la creación de una fuer­za de trabajo más flexible en la que los trabajadores de las líneas de montaje individuales no fueran tratados sim­plemente como máquinas humanas. El resultado fue una productividad incrementada de los trabajadores.

Sin embargo, nada de esto habría sido posible si la ad­ministración y la mano de obra no hubieran llegado a un acuerdo, después de una huelga en 1950. La huelga fue ocasionada por el intento de la administración de despe­dir a 25 por ciento del personal (en respuesta a la rece­sión en Japón) . Después de largas negociaciones, Toyo­ta y el sindicato llegaron a un arreglo. Se redujo la fuerza de trabajo 25 por ciento, como se propuso originalmen­te, pero a los trabajadores restantes se les otorgaron dos garantías, una de empleo de por vida y la otra de pago es­calonado por medio de bonos, de acuerdo con la antigüe­dad y ligada a la rentabilidad de la compañía. A cambio de estas garantías, los trabajadores acordaron ser flexibles en cuanto a las tareas de trabajo. Esto, a su vez, permitió la introducción del concepto de equipo.

Mejoramiento de la cal idad

Una práctica estándar en las plantas automotrices de montaje de producción en masa era corregir cualquier error que ocurriera durante el montaje en un área de re­petición del proceso al final de la línea de montaje. Los errores ocurrían habitualmente en la mayoría de las plan­tas de montaje , ya sea porque se instalaban piezas defec­tuosas o porque las piezas buenas se instalaban incorrec­tamente. La creencia era que parar una línea de montaje para corregir dichos errores causaría enormes cuellos de botella en el sistema de producción. Por ello, se conside­ró más eficiente corregir los errores al final de la línea.

Ohno consideraba que este sistema era poco económi­co por tres razones: 1 ) como los trabajadores sabían que cualquier error se corregiría al final de la línea, tenían poca motivación para corregir los errores ellos mismos; 2) una vez que una pieza defectuosa se colocaba en un vehículo complejo, se requería una enorme cantidad de corrécción

de trabajo para arreglarlo; y 3 ) como las piezas defectuo­sas con frecuencia no se descubrían sino hasta el final de la línea, cuando se probaban los automóviles terminados, se podía fabricar una gran cantidad de automóviles con el mismo defecto antes de encontrar el problema.

Para alejarse de esta práctica, Ohno buscó formas para reducir la cantidad de conección de trabajo al final de la lí­t1ea. Su acercamiento incluyó dos elementos. En primer lugar, colocó una cuerda encima de cada estación de tra­bajo y le indicó a los trabajadqres que pararan la línea de montaje si surgía algún problema que no se pudiera solu­cionar. En ese momento todo el equipo tenía la responsa­bilidad de reunirse y trabajar en el problema. En segundo lugar, capacitaron a los miembros del equipo para rastrear todos los defectos hasta la raíz del problema y después ga­rantizar su corrección, para que no volviera a presentarse.

Al principio, el sistema produjo una enorme interfe­rencia. La línea de producción paraba todo el tiempo, y los trabajadores se desanimaron. Sin embargo, cuando los miembros del equipo comenzaron a ganar experiencia en la identificación de problemas y el rastreo hasta la raíz del problema, el número de errores comenzó a bajar drástica­mente y las interrupciones comenzaron a ser mucho me­nos comunes. En la actualidad, en la mayoría de las plan­tas de Toyota, la línea casi nunca para.

Desarrol lo del sistema Kanban

Una vez que los tiempos reducidos de instalación habían hecho que las pequeñas corridas de producción fueran eco­nómicas, Ohno comenzó a buscar maneras de coordinar el flujo de producción dentro del sistema de fabricación para que la cantidad de inventario en el sistema se re­dujera al mínimo. Toyota producía alrededor de 25 por ciento de sus componentes importantes internamente (el resto se subcontrataba con proveedores independien­tes) . La meta inicial de Ohno era que los componentes y/o subgrupos fabricados internamente se enviaran a la planta de montaje sólo cuando se necesitaran, y no antes (esta meta se extendió después para incluir a los provee­dores independientes) .

Para logar esto, en 1953 Ohno comenzó a experimen­tar con lo que después se conoció como el sistema Kan­ban. Conforme al sistema Kanban, los componentes se enviaban a las líneas de montaje en contenedores. Cuan­do se vaciaba cada contenedor, se enviaba de regreso al paso anterior en el proceso de fabricación. Esta era la se­ñal de que debían fabricar más partes. El sistema minimi­za la producción en curso al incrementar la rotación del inventario. La eliminación de inventarios de regulación también significa que los componentes defectuosos apare­cen de inmediato en el siguiente proceso. Esto acelera los procesos de rastreo de defectos hasta su origen y facilita la corrección del problema antes que se produzcan demasia­dos defectos. La eliminación de inventarios de regulación, al quitar todas las redes de seguridad, también hace impe­rativo que los problemas se resuelvan antes que sean de­masiado graves para bloquear el proceso de producción, lo que crea un fuerte incentivo para que los trabajadores ga­ranticen que cada error se corregirá lo más pronto posible. Además, al descentralizar la responsabilidad de coordinar

de emrada y al!anzas Capitulo 1.4 525

el proceso de fabricación hacia empleados de niveles más bajos, el sistema Kanban elimina la necesidad de una ex­tensa administración centralizada para coordinar el flujo de piezas entre las diferentes etapas de producción.

Después de perfeccionar el sistema Kanban en un ta­ller de máquinas de Toyota, Ohno tuvo la oportunidad de aplicar el sistema ampliamente en 1960, cuando lo nom­braron gerente general de la planta de montaje de Moto­machi. Ohno ya había convertido los talleres de maquina­do, sellado de carrocería y carrocería al sistema Kanban, pero, como muchas piezas venían de talleres que todavía tenían que adoptar el sistema, o de proveedores externos, el impacto en los inventarios se minimizó al principio. Sin embargo, para 1962, el kanban se había extendido hacia forjado y fundición, y entre 1962 y 1965 comenzó a incorporarse al sistema a proveedores independientes.

Organ izar a los proveedores

El montaje de componentes hacia un vehículo termina­do representa sólo alrededor de 15 por ciento del proceso total de fabricación de automóviles. El 85 por ciento restan­te del proceso involucra más de 10,000 piezas individuales y montarlas en alrededor de 100 componentes principales, como motores, sistemas de suspensión, ejes, etc. Siempre ha sido un problema para los fabricantes de automóviles coor­dinar este proceso para que todo se una en el momento ade­cuado. Históricamente, la respuesta en Ford y GM era la in­tegración vertical en masa. La creencia era que el control de la cadena de suministros permitiría a la administración co­ordinar el flujo de componentes hacia la planta de montaje final. Además, las compañías estadounidenses mantenían la idea que la integración vertical los hacía más eficien­tes al reducir su dependencia de materiales y componentes de otras compañías, y al limitar su vulnerabilidad a un co­bro elevado oportunista.

Como consecuencia de esta filosofía, hasta mediados de la década de 1990, General Motors fabricaba interna­mente 68 por ciento de sus propios componentes, mien­tras que Ford fabricaba 50 por ciento (a finales de la dé­cada de 1990, tanto GM como Ford se desintegraron, y derivaron muchas de sus operaciones internas de su­ministro como compañías independientes) . Cuando las compañías automotrices estadounidenses no se integra­ban verticalmente, históricamente trataron de reducir los constantes costos de adquisición por medio de ofertas competitivas, pidiendo a cierta cantidad de compañías que presentaran contratos y otorgando los pedidos a los proveedores que ofrecieran el precio más bajo.

Con el liderazgo de Kiichiro Toyoda durante las dé­cadas de 1930 y 1940, Toyota siguió el modelo estadou­nidense y prosiguió con la integración vertical a la fabri­cación de componentes. Toyota tuvo poca posibilidad de elección en este asunto, pues sólo un puñado de compa­ñías japonesas podía fabricar los componentes necesarios. Sin embargo, el bajo volumen de producción durante este periodo significó que el grado de integración fuese relati­vamente pequeño. En la década de 1950, sin embargo, el volumen de producción de automóviles comenzó a incre­mentarse drásticamente. Esto representó un dilema para Toyota: ¿debería aumentar su capacidad para fabricar in-

ternamente componentes, en línea con el crecimiento en la producción de automóviles, o debería subcontratar?

La compañía decidió, en contraste con la práctica es­tadounidense, que aunque debía incrementar la capaci­dad interna de subgrupos y carrocerías, sería mejor sub­contratar la mayoría de los componentes. Cuatro razones parecían reforzar esta decisión:

l . Toyota quería evitar las inversiones en activos fi­jos requeridos para expandir la capacidad de fabri­cación de una amplia variedad de componentes.

2. Toyota quería reducir el riesgo de mantener una baja capacidad de fabricación en caso de que las ventas de fábrica bajaran bruscamente.

3. Toyota quería aprovechar la baja escala de salarios de compañías más pequeñas.

4. Los gerentes de Toyota se dieron cuenta que la fa­bricación interna ofrecía pocos beneficios si en­contraban fuentes externas de suministro de com­ponentes, estables, de alta calidad y bajo costo.

Al mismo tiempo, los gerentes de Toyota sentían que la práctica estadounidense de atraer ofertas competitivas de proveedores era contraproducente. Aunque las ofertas com­petitivas pudieran lograr los costos más bajos en el corto plazo, la práctica de hacer competir entre sí a los provee­dores no garantizaba suministros estables, alta calidad o cooperación más allá de los contratos existentes para re­solver problemas de diseño o ingeniería. Ohno y otros ge­rentes de Toyota creían que se podían lograr eficiencias reales si la compañía formaba relaciones de largo plazo con los principales proveedores. Esto permitiría introdu­cir el sistema Kanban, y con ello reducir aún más los cos­tos de mantener inventarios, y al mismo tiempo con el mismo tipo de beneficios de calidad que Toyota ya había empezado a descubrir en sus operaciones internas de sumi­nistro. Además, Ohno quería que los proveedores ingresa­ran en el proceso de diseño, porque creía que los provee­dores podían sugerir formas para mejorar el diseño de los componentes basados en su experiencia de fabricación.

La estrategia de Toyota respecto de sus proveedores te­nía varios elementos, a medida que evolucionó durante las décadas de 1950 y 1960. De la compañía surgieron algu­nas de sus operaciones internas de suministro que deri­varon en entidades casi independientes en las que tuvo una participación minoritaria, manteniendo usualmen­te 20 a 40 por ciento de las acciones. Entonces reclutó a varias compañías independientes con la idea de estable­cer una relación de largo plazo con ellos para el suminis­tro de componentes críticos. Toyota también tuvo, algu­nas veces, pero no siempre, una participación minoritaria en estas empresas. A todas estas compañías se les designó "proveedores de primer nivel". Los proveedores de pri­mer nivel tenían la responsabilidad de trabajar con To­yota como una parte integral del equipo de desarrollo de nuevos productos. La responsabilidad de cada uno de los primeros niveles era formar un "segundo nivel" de pro­veedores bajo su dirección. Las compañías de segundo ni­vel fabricaban piezas individuales. Tanto los proveedores de primer nivel como los de segundo daban forma a aso­ciaciones de proveedores.

526 Parte 5 La estrategia y estructura de los negocios internacionales

TABLA 1

Vehículos producidos por 1 965 trabajador (ajustado por

integración vertica l), 1 965- 1 970 1 983 1 975 Fuente: M .A. Cusumano, The

1 979 ]apanese Automotive Industry,

Cambridge, Massachusetts, Harvard 1 980 University Press, 1989, tabla 48, p. 197. 1 983

En 1 986 Toyota tenía tres organizaciones regionales de suministro en Japón, con 62, 135 y 25 proveedores de primer nivel. Una función importante de las asociacio­nes de proveedores era compartir entre sí la información acerca de nuevas técnicas de fabricación, diseño o admi­nistración de materiales. Conceptos como control esta­dístico de procesos, control de calidad total y diseño con ayuda de computadoras se difundieron rápidamente entre los proveedores por este medio.

Toyota también trabajó estrechamente con sus provee­dores, proporcionándoles experiencia profesional admi­nistrativa y de ingeniería, y en algunas ocasiones ·capital, para financiar nuevas inversiones. Una característica vi­tal de esta relación eran los incentivos que Toyota estable­ció para impulsar a sus proveedores a que se enfocaran en mejoras continuas a los procesos. El contrato básico para un componente era de cuatro a cinco años, acordando el precio en forma anticipada. Si por medio de esfuerzos con­juntos el proveedor y Toyota lograban reducir los costos para fabricar los componentes, la utilidad adicional se di­vidía entre los dos. Si el proveedor, por sus propios mé­ritos, lograba una innovación que redujera los costos, el proveedor se quedaba con la utilidad adicional que generó dicha innovación durante toda la vigencia del contrato.

Como resultado de esta estrategia, Toyota subcontra­tó más producción que casi cualquier otro fabricante im­portante de automóviles. A finales de la década de 1980, Toyota sólo estaba a cargo de alrededor de 2 7 por ciento del valor de un automóvil terminado, y el resto provenía de proveedores externos. En contraste, General Motors es­taba, en esa época, a cargo de alrededor de 70 por cien­to del valor de un automóvil terminado. Otros resultados incluían las mejoras de largo plazo en la productividad y calidad entre los proveedores de Toyota, comparables con las mejoras que Toyota logró por sí misma. La extensión, en particular, del sistema Kanban para incluir a los pro­veedores, al eliminar existencias de inventario de regu­lación, forzó a los proveedores a enfocarse más explícita­mente en la calidad de su producto.

Consecuencias

Las consecuencias del sistema de producción de Toyota fueron un súbito incremento en la productividad de la mano de obra y un decremento de defectos por automó­vil. La tabla 1 compara el número de vehículos produci­do por cada trabajador en General Motors, Ford, Nissan y Toyota entre 1 965 y 1 983 .

Estas cifras están ajustadas al grado de integración vertical que sigue cada compañía. Como se aprecia, la productivi-

5.0 4.4 4 .3 8 .0

3.7 4.3 8.8 1 3.4

4.4 4.0 9.0 1 5 . 1

4.5 4.2 1 1 . 1 1 8.4

4.1 3 .7 1 2.2 1 7 .8

4.8 4.7 1 1 .0 1 5.0

dad en Toyota en 1965 ya había superado la de Ford, Ge­neral Motors y Nissan, su principal competidor japonés. A medida que Toyota refinó su sistema de producción duran­te los siguientes 1 8 años, la productividad se duplicó. En comparación, la productividad esencialmente se detuvo en General Motors y Ford durante el mismo periodo.

La tabla 2 proporciona otra forma de evaluar la superiori­dad del sistema de producción de Toyota. En ella se compa­ra el desempeño en 1987 de la planta de Toyota en Takaoka con el de la planta de General Motors en Framingham, Mas­sachussets. Como se ve, la planta de Toyota era más produc­tiva, produjo mucho menos defectos por cada 1 00 automó­viles y mantenía mucho menos inventario disponible.

Otro aspecto del sistema de producción de Toyota es que los tiempos cortos de instalación hacían más econó­mica la fabricación de una gama de modelos más amplia de lo que es factible en una planta tradicional de mon­taje de producción en masa. En esencia, Toyota pronto descubrió que podía suministrar una mayor variedad de productos que sus competidores con pocos costos adicio­nales. En 1990, Toyota ofrecía a sus consumidores alrede­dor del mundo más o menos la misma cantidad de produc­tos que General Motors ( 150) , aunque Toyota todavía era de la mitad del tamaño de GM. Además, podía hacer lo anterior con un costo menor que el de GM.

Distribución y relaciones con los cl ientes

A medida que evolucionaba el acercamiento de Toyota ha­cia sus distribuidores y clientes durante las décadas de 1950 y 1960, en muchas formas fue igual de radical su acercamien­to hacia los proveedores. Toyota formó en 1950 una subsi­diaria, Toyota Motor Sales, para manejar la distribución y las ventas. Kaymiya Shotaro dirigió la nueva subsidiaria desde su inicio hasta 1975. La filosofía de Kaymiya era que se de­bía tratar a los concesionarios como socios iguales de la fa­milia Toyota. Para respaldar lo anterior, hizo que Toyota Mo­tor Sales proporcionara una amplia gama de capacitación de ventas y servicio para el personal de los concesionarios.

Después Kaymiya utilizó a los concesionarios para for­mar relaciones de largo plazo con los clientes de Toyota. La meta fundamental era incorporar a los clientes en el proceso de diseño y producción de Toyota. Con este pro­pósito, Toyota Motor Sales creó, por medio de sus conce­sionarios, una base de datos enorme sobre las preferencias de sus clientes. Muchos datos provenían de las encuestas mensuales o semestrales que levantaban los concesionarios.

Estrategia de entrada y alianzas estratégicas Capítulo 14 527

Horas de montaje por autómovíl

Defectos de montaje por cada 1 00 automóviles

Inventarios de piezas

31

1 35

2 semanas

Preguntaban a sus clientes acerca de sus preferencias de di­seño, tipo de modelos, colores, precios y otras característi­cas. Toyota también utilizaba estas encuestas para estimar la demanda potencial de nuevos modelos. Esta informa­ción se ingresaba directamente en el proceso de diseño.

Kaymiya comenzó este proceso en 1952, cuando To­yota rediseñaba su modelo Toyopet. El Toyopet lo utiliza­ban sobre todo los choferes de taxis urbanos. Toyota Mo­tor Sales encuestó a choferes de taxi para descubrir qué tipo de vehículo preferían. Ellos querían algo confiable, económico y con buen kilometraje dentro de la ciudad, lo que los ingenieros de Toyota se dispusieron a diseñar. Ka­ymiya formalizó el proceso cuando creó un departamento unificado de planeación e investigación de mercado cuya función era coordinar las estrategias de marketing de los investigadores de Toyota Motor Sales con la planeación de producto de los ingenieros de diseño de Toyota. Desde ese momento, la información de marketing tuvo un papel críti­co en el diseño de los automóviles de Toyota en la estra­tegia de la compañía. El departamento de investigación de Toyota Motor Sales proporcionaba un estímulo inicial para que Toyota comenzara a exportar a finales de la dé­cada de 1960, después de predecir, correctamente, que el crecimiento de las ventas internas se desaceleraría consi­derablemente durante la década de 1970.

Expansión internacional

La expansión internacional en gran escala no fue factible hasta finales de la década de 1960 por una razón impor­tante: a pesar del rápido mejoramiento en la productivi­dad, los automóviles japoneses todavía no eran competi­tivos.4 Por ejemplo, en 1957 , el Toyota Corona se vendía en Japón por el equivalente a 1 694 dólares. El Volkswa­gen se vendía en 1 1 1 1 dólares en Alemania occidental, mientras que Austin, de Gran Bretaña, vendía su modelo básico por el equivalente a 1 389 dólares en Gran Bretaña. Sin embargo, mantuvieron efectivamente a las compañías extranjeras fuera del mercado japonés por medio de 40 por ciento de impuesto al valor ·agregado y costos de envío.

Toyota trató de ingresar en el mercado estadouniden­se a finales de la década de 1950, a pesar de estas desven­tajas. La compañía estableció, en octubre de 1957 , una · subsidiaria estadounidense en California y comenzó a vender automóviles a principios de 1958, esperando cap­turar el mercado estadounidense de automóviles peque­ños (al que las empresas estadounidenses de automóviles no atendían bien en esa época) . El resultado fue un desas­tre. Los automóviles de Toyota tuvieron un deficiente des­empeño en las pruebas de manejo en las carreteras en Es­tados Unidos. El problema básico era que los motores de Toyota fueron demasiado pequeños para el manejo a alta

1 6

45

2 horas

TABLA 2

Planta de Genera l Motors en

Framingham en comparación

con la Takaoka, de Toyota, 1 987 Fuente: ] .P. Womack, D.T. Jones y D. Ross, The Machine That Changed the World,

Nueva York, Macmillan, 1990, figura 4.2, p. 83.

velocidad prolongado, y tendían a sobrecalentarse y que­mar aceite, mientras que un mal diseño del chasís daba como resultado vibración excesiva. Las ventas eran len­tas, y en 1964 Toyota cerró su subsidiaria en Estados Uni­dos y se retiró del mercado.

La compañía tenía la determinación de aprender de su experiencia en Estados Unidos y rápidamente rediseñó varios de sus modelos con base en la retroalimentación de las encuestas a los consumidores estadounidenses y prue­bas de manejo en Estados Unidos. Como resultado, la si­tuación cambió considerablemente en 196 7. Ahora los automóviles de Toyota tenían la suficiente calidad para tener un impacto en el mercado estadounidense, mientras que los costos de producción y precios al menudeo seguían bajando y ahora eran comparables con los competidores internacionales en el mercado de automóviles pequeños.

A finales de la década de 1960 Toyota volvió a in­gresar en el mercado estadounidense. Aunque las ven­tas eran lentas al principio, se incrementaban continua­mente. Entonces el aumento cuádruple, impulsado por la OPEP, en los precios del petróleo que siguieron al con­flicto árabe/israelí dio un impulso inesperado a Toyota. Los consumidores estadounidenses comenzaron, en mon­tones, a dirigir su atención hacia automóviles pequeños y de consumo eficiente de combustible, y Toyota fue uno de los principales beneficiarios. Las exportaciones mundia­les de automóviles de Toyota aumentaron de 157 882 uni­dades en 1967 a 856 352 unidades en 1974, y a 1 800 923 unidades en 1984, impulsadas sobre todo por el aumento vertiginoso en la demanda estadounidense. En 1967, las exportaciones representaban 19 por ciento de la produc­ción total de Toyota; en 1984, 52.5 por ciento.

El éxito trajo consigo sus propios problemas. A princi­pios de la década de 1980, las presiones políticas y las con­versaciones sobre regulaciones de contenido local en Es­tados Unidos y Europa estaban presionando a Toyota, al principio poco dispuesta, a reconsiderar su estrategia de exportación. T oyota ya había acordado con Estados Uni­dos, en 1981 , cuotas de importación "voluntarias". El re­sultado para Toyota fue un crecimiento estático de las ex­portaciones entre 1981 y 1984. Con estos antecedentes, a principios de la década de 1980, Toyota comenzó a pen­sar seriamente sobre el establecimiento de operaciones de fabricación en el extranjero.

Traslado de operaciones

La primera operación de Toyota en el extranjero fue una em­presa conjunta 50/50 con General Motors, que se estable­ció en 1983 con el nombre de New United Motor Manu­facturing, lnc. (NUMMI). La sede de NUMMI estaba en

528 Parte 5 - La estrategia y estructura de los negoc1os mternacionales

Fremont, California, y comenzó a producir automóviles Chevrolet Nova para GM en diciembre de 1984.5 La ca­pacitad máxima de la planta de Fremont era de más o me­nos 250 000 automóviles al año.

La empresa conjunta proporcionaba a Toyota la opor­tunidad de descubrir si podían fabricar automóviles de ca­lidad en Estados Unidos con trabajadores y proveedores estadounidenses, así como la experiencia para tratar con un sindicato estadounidense (el United Auto Workers) y con un medio de sortear las restricciones de importa­ción. El proyecto proporcionó a General Motors la opor­tunidad de observar con todo detalle el modo japonés de producción. Mientras que el papel de General Motors era comercializar y distribuir la producción de la planta, el de Toyota era diseñar el producto, y diseñar, equipar y operar la planta. Al principio del proyecto, Toyota pres­tó 34 ejecutivos a NUMMI, y General Motors, 16 . Tanto el director general como el director de operaciones eran empleados de Toyota. En el otoño de 1986, la planta de NUMMI operaba a su máxima capacidad, y las primeras indicaciones eran que lograba niveles de productividad y calidad cercanos a los que logró la planta principal de To­yota en Takaoka, Japón. Por ejemplo, en 1987, la plan­ta de NUMMI tardó 19 horas en montar un automóvil, comparadas con las 16 horas en Takaoka, en tanto que los defectos por cada 100 automóviles era el mismo en NUMMI que en Takaoka, es decir, 45.6

Toyota anunció en diciembre de 1985, motivados por su éxito en NUMMI, que iba a construir una planta en Georgetown, Kentucky. La planta comenzó a trabajar en mayo de 1988, con una capacidad oficial para producir 200 000 automóviles Toyota Camry al año. Sin embargo, tanto fue el éxito de la planta, que para principios de 1990 producía el equivalente a 220 000 automóviles por año. A este éxito le siguió el anuncio, en diciembre de 1990, de que Toyota construiría una segunda planta en George­town, con una capacidad para producir 200 000 vehícu­los adicionales al año. 7

Para 2002, Toyota había invertido 13 700 millones de dólares en operaciones en Norteamérica, y tenía plantas de montaje en Kentucky, California, Indiana y Ontario, Canadá, que en conjunto producían 1 . 2 millones de ve­hículos al año, o 62 por ciento de sus ventas totales en Norteamérica. El total de empleados estadounidenses de Toyota era de más de 34 000 en ese momento. En 2003 abrió una planta en Alabama, en 2004 una en México, y otra planta en Texas en 2006.

Se llevaron a cabo inversiones similares en Europa. Igual que en Estados Unidos, la inversión europea se des­encadenó por el deseo de sortear las barreras de importa­ción. Asimismo, con el rápido movimiento de Europa ha­cia un mercado unificado, Toyota sintió que debía tener presencia de fabricación en la región. Estableció en 1989 una planta en el Reino Unido, capaz de producir 200 000 automóviles al año. La producción de la planta se vendía en el Reino Unido y se exportaba a Europa. A esto le si­guió, en 1997 , la decisión de invertir 640 millones de dó­lares en una planta en Francia. Se eligió Francia a pesar del intenso cabildeo del gobierno británico, que quería que Toyota invirtiera en instalaciones adicionales en el Reino Unido, generando de esta forma empleo e ingresos

por exportación para ese país. De acuerdo con los reportes noticiosos, Toyota se decidió por Francia en parte por los subsidios gubernamentales en forma de ventajas fiscales y ayuda para capacitar a los trabajadores por un total de 10 por ciento del valor de la inversión. En 2002, Toyota de­cidió construir una tercera planta de producción europea en la República Checa. Las inversiones en el Reino Uni­do y en Francia eran propiedad absoluta de Toyota; sin embargo, las inversiones en la República Checa, que al final ascenderán a 1 300 millones de dólares, es una em­presa conjunta 50/50 con Peugeot, fabricante francés de automóviles. Los planes eran que esta planta comenzara a producir automóviles en 2005 .

La compañía seguirá haciendo grandes inversiones di­rectas en China, que es actualmente el mercado automo­triz de más rápido crecimiento. La producción de Toyo­ta en China comenzó en 2001 con una empresa conjunta con la compañía Tianjin Automotive, propiedad del go­bierno. Después de que decidieron que Tianj in no era el mejor socio, Toyota diseñó un plan para que otro fabrican­te de automóviles propiedad del gobierno, First Automotive, adquiriera Tianjin, y se comprometió a invertir cientos de millones de dólares en la empresa conjunta. Para 2005 To­yota y su socio esperaban producir 250 000 automóviles en China, y los planes contemplaban que para 201 O se vendie­ra un millón, la mayoría provenientes de plantas locales.

A pesar del evidente compromiso de Toyota para ex­pandir sus operaciones extranjeras, no todo ha sido miel sobre hojuelas. Un problema fue construir una red de pro­veedores extranjeros que se comparara con la red japo­nesa de Toyota. Por ejemplo, en una reunión en 1990 de la asociación de proveedores norteamericanos de Toyo­ta, los ejecutivos de Toyota informaron a los proveedores norteamericanos que la proporción de defectos de piezas producidas por 7 5 proveedores norteamericanos y euro­peos era 100 veces mayor que la proporción de defectos de piezas suministradas por 14 7 proveedores japoneses, 1 000 defectos por millón de piezas contra 10 defectos por mi­llón entre los proveedores japoneses de Toyota. Los ejecu­tivos de Toyota también destacaron que las piezas fabrica­das por proveedores norteamericanos y europeos tienden a ser significativamente más costosas que las partes com­parables fabricadas en Japón.

Por estos problemas, Toyota tuvo que importar muchas partes de Japón para sus operaciones de montaje en Es­tados Unidos. Pero, por razones políticas, presionaban a Toyota para que incrementara el contenido local de au­tomóviles ensamblados en Norteamérica. El plan de la compañía era que para enero de 1991 , 50 por ciento del valor de los automóviles Toyota ensamblados en Estados Unidos fuera de producción local. A principios de la dé­cada de 2000, el contenido local de los automóviles pro­ducidos en Norteamérica excedía 70 por ciento. Para me­jorar la eficiencia de sus proveedores en Estados Unidos, Toyota emprendió un agresivo proceso de educación. En 1992 estableció el Toyota Supplier Support Center (Cen­tro de Apoyo de Toyota para Proveedores) para enseñar los temas fundamentales del sistema de producción de To­yota. Para 2001 , 89 compañías proveedoras habían pasa­do por el centro. Muchos supuestamente han experimen­tado, como resultado, un crecimiento en la productividad

de entrada y al!anzas Capítulo 14 529

de dobles o triples dígitos, así como reducciones drásticas en los niveles de inventario. s

Estrateg ia de producto

La producción inicial de Toyota se dirigía al nicho de au­tomóviles pequeños/transporte básico del mercado automotriz. Esto era una realidad tanto en Japón como en sus ventas de exportación hacia Norteamérica y Europa. Sin embargo, durante la década de 1980, Toyota avanzó en forma progresiva en el mercado y abandonó gran parte del extremo inferior del mercado en beneficio de los nue­vos competidores, como los surcoreanos. Por ello, los mo­delos Camry y Caralla, que al principio se colocaron hacia la parte inferior del mercado, se actualizaron constan­temente y ahora se dirigen a los segmentos de ingreso me­dio. Esta actualización refleja dos factores: 1 ) el nivel de crecimiento de los ingresos en Japón y el incremento co­rrespondiente en la habilidad de los consumidores japo­neses para adquirir automóviles de gama media y de lujo, y 2) el deseo de retener a los consumidores estadouniden­ses, muchos de los cuales adquirieron inicialmente Toyo­tas económicos cuando tenían alrededor de 20 años, y que desde entonces se actualizan con modelos más costosos.

La constante actualización de los modelos de Toyo­ta llegó a una conclusión lógica en septiembre de 1 989, cuando la división Lexus de la compañía comenzó a co­mercializar automóviles de lujo para competir con los Ja­guares, BMW y similares. Aunque la marca Lexus comen­zó lentamente, en gran parte por la recesión económica, para 2001 Toyota vendía más de 200 000 modelos Lexus al año en Estados Unidos, haciéndola la marca de lujo de más venta en el país.

Una miniván o minifurgoneta fue otra adición a la gama de productos de Toyota a finales de la década de 1980. Este vehiculo se dirigía al mercado estadounidense, en el que el segmento de miniváns o minifurgonetas había crecido rá­pidamente. Toyota introdujo una miniván o minifurgone­ta en 1986, pero fracasó. Para descubrir la razón, la com­pañía envió a los planeadores de producto e ingenieros de diseño a las salas de exhibición. Entre los problemas que identificaron estaban que las miniván o minifurgonetas carecían de un pasillo en el centro, la corta distancia en­tre ejes hacía que el paseo fuera oscuro, y el motor no era fácil de reparar. Con esta retroalimentación, los diseñado­res de Toyota rediseñaron el vehículo y lo reintrodujeron en abril de 1990 como la miniván o minifurgoneta Previa. Pronto las ventas excedieron las expectativas. 9

Casi al final de 2004, Toyota disfrutaba de uno de sus me­jores años. La compañía había sobrepasado a Ford para volverse la segunda compañía automotriz más grande del mundo, y tenía su mira firmemente puesta en General Mo­tors. Su meta de lograr una participación de 15 por ciento en el mercado mundial parecía asequible. Toyota era aho­ra una compañía realmente internacional. Sus operaciones extranjeras habían crecido de 1 1 instalaciones de produc­ción en nueve países, en 1980, a 42 instalaciones de pro­ducción en 24 países alrededor del mundo para 2004.10 En el importante mercado estadounidense, el más grande del

mundo, Toyota tenía una participación de 13 .1 por ciento en las ventas de automóviles de pasajeros en 2003 y una de 9.6 por ciento en las de camiones ligeros, mayor a 1 1 por ciento y 7.6 por ciento, respectivamente, de 2001 . 1 1

La compañía era muy rentable. En e l año financiero que terminó en marzo de 2004 obtuvo 1 1 000 millones de dólares en utilidades netas sobre ventas de 163 000 mi­llo�es. Tenía más utilidades que General Motors, Ford y DaunlerChrysler juntos, y terminó el año con alrededor de 30 000 millones de dólares en efectivo e inversiones de largo plazo.

De acuerdo con los datos de J. D. Power and Associa­tes, Toyota aún era el líder de calidad en Estados Unidos. Toyota encabezaba el grupo de automóviles que han es­tado en el mercado por más de tres años, con 207 proble­mas por cada 100 vehículos, comparados con el promedio en la industria, de 269 problemas por cada 100 vehículos. Toyota también tenía el mejor récord en la industria al medirlos por los problemas reportados en los primeros 90 días después de la venta, 101 problemas por cada 100 au­tomóviles contra el promedio de la industria, de 1 19 pro­blemas por cada 100 automóviles. l 2

J . D. Power and Associates también detectó que Toyota encabezaba el mercado en Japón. Una encuesta en abril de 2004 detectó que para los vehículos adquiridos en 2002 Toyota tenía 89 problemas por cada 100 vehículos, com� parado con el promedio de la industria, de 104. Le seguía Honda, con 91 problemas por cada 100 vehículos seguido de Nissan, con 108 problemas por cada 100 vehí�ulos.l3

Además, Toyota parecía mantener un alto nivel de pro­ductividad. En sus operaciones estadounidenses de mon­taje, Toyota empleaba en 2004 20.6 horas-trabajador en fabricar un automóvil. Esto se compara con las 23.6 ho­ras en General Motors, 25.4 horas en Ford y 26.0 horas en DaimlerChrysler. Sin embargo, tanto Nissan como Honda tenían plantas más productivas en Estados Unidos. A Nis­san sólo le tomaba 1 7 .32 horas-trabajador fabricar un au­tomóvil en sus plantas en Norteamérica.l4 Por otra parte, de acuerdo con J. D. Power, Toyota tenía las tres plantas de montaje más eficientes en el mundo, todas en Japón. l5

La habilidad de Toyota para mantenerse arriba en las clasificaciones de productividad y calidad se puede atri­buir a una obsesión de toda la compañía por continuar con el mejoramiento de la eficiencia y eficacia de sus ope­raciones de fabricación. La última ronda de clasificacio­nes la inició Fuj io Cho, el presidente de Toyota, en 2000. Cho, quien trabajó por un tiempo para el ingeniero legen­dario de Toyota, Taichi Ohno, introdujo una iniciativa conocida como "Construction of Cost Competitiveness for the 21st Century" (Construcción de costos competi­tivos para el Siglo XXI) , o CCC21 . La iniciativa tenía la meta de recortar los costos de componentes en 30 por ciento en todos los modelos nuevos. Para lograrla, Toyo­ta necesitaba trabajar estrechamente con los proveedores, algo que ya había hecho por mucho tiempo.

De acuerdo con los reportes noticiosos, para 2004 To­yota se encontraba cerca de lograr su meta CCC21 . En la aplicación del CCC21 , ningún detalle era demasiado pe­queño. Por ejemplo, Toyota estudió con detenimiento las agarraderas montadas sobre las puertas dentro de la ma­yoría de los automóviles. Al trabajar estrechamente con

530 Parte 5 La estrategia y estructura de los negocios internacionales

los proveedores, lograron reducir el número de piezas de es­tas agarraderas de 34 a 5, lo cual redujo los costos de adqui­sición en 40 por ciento y también redujo el tiempo de su instalación, de 1 2 segundos a 3 segundos. l6

En forma más general, Toyota continúa refinando su escueto sistema de producción. Por ejemplo, en 2004, To­yota redujo su tiempo de acción para diseñar y fabricar tintas para grandes paneles de carrocería a l . 7 meses, de tres meses en 2002. Al recortar este tiempo, Toyota redujo los costos de inicio asociados con la producción de un nuevo modelo y el tiempo de desarrollo. 1 7

Toyota diseñó e instaló un proceso de montaje simpli­ficado en soldadura conocido como "Global Body Line" (Línea Global de Carrocería) o GBL. Se desarrolló pri­mero en 1 996, en una planta de montaje vietnamita de bajo volumen, y se introdujo en la primera planta japo­nesa en 1998; para 2004, la GBL operaba en 20 de las 50 plantas de montaje de la compañía, y se planea tenerla en todas las plantas para 2007. El sistema GBL reemplaza a la filosofía de montaje "Flexible Body Line" (Línea Flexible de Carrocería) de Toyota, en vigor desde 1 985. El sistema GBL se basa en una serie de herramientas de soldadura ro­bóticas programables. Con el anterior sistema FBL, cada automóvil requería tres plataformas para mantener en su lugar las piezas durante el proceso de soldadura; cada una sujetaba ya sea una parte importante de montaje de ca­rrocería o el montaje del toldo. El sistema GBL reempla­za estas tres plataformas con una sola, que mantiene en su lugar, desde el interior, los tres paneles de carrocería prin­cipales, mientras prosigue la soldadura. 18

De acuerdo con Toyota, el sistema GBL tiene los si­guientes resultados:

• Reducción de 30 por ciento del tiempo que pasa un vehículo en el taller.

• Reducción de 70 por ciento del tiempo para com­pletar un cambio importante de carrocería.

• Recorte de 50 por ciento en el costo de agregar o cambiar modelos.

• Reducción de 50 por ciento en la inversión para instalar una línea para un nuevo modelo.

• Reducción de 50 por ciento en la superficie que ocupa una línea de montaje.

El espacio liberado en la planta por la GBL permite que se instalen dos líneas de montaje en el espacio que antes requería una, duplicando en forma efectiva la ca­pacidad de la planta. También se pueden producir has­ta ocho diferentes modelos en una sola línea de montaje con la tecnología GBL. Para lograr esto, Toyota impulsó la consistencia en el diseño en todas las gamas de mode­los, en particular respecto de los puntos duros que son su­j etados por la única plataforma maestra.

Mientras tanto, Toyota también aceleraba el proceso de traslado hacia menos plataformas de vehículos, con la meta de fabricar una gran gama de modelos en una línea limitada de plataformas que usan muchos de los mismos componentes o módulos. La compañía trabaja para te­ner solamente 10 plataformas, de las más de 20 que te­nía en 2000. 19

Mientras que Toyota, sin duda, progresaba en refinar su eficiencia de fabricación, la brecha de productividad

y calidad entre Toyota y sus competidores mundiales se ha reducido. Tanto General Motors como Ford han dado grandes pasos en los últimos años para mejorar su calidad y productividad. Por lo menos en el mercado estadouni­dense, Toyota ha sufrido por la percepción de que a sus ofertas de producto les faltaba el don de diseño y no siem­pre adaptadas a los gustos de los consumidores. Sin em­

. bargo, hay indicios de que Toyota está mejorando estas cuestiones, al escuchar con más atención a sus diseñado­res e ingenieros estadounidenses.

Un acontecimiento fundamental en la cambiante re­lación entre Toyota y sus diseñadores estadounidenses ocurrió a finales de la década de 1990. Los gerentes ja­poneses se resistían a la idea de sus colegas estadouniden­ses de que la compañía debía producir una camioneta pic­kup de ocho cilindros para el mercado estadounidense. Para cambiar su opinión, los ejecutivos de Estados Uni­dos trajeron a sus contrapartes japonesas desde Japón y los llevaron a un partido de futbol americano de los Va­queros de Dallas, con una parada en el estacionamien­to del estadio. Allí los japoneses vieron hileras e hileras de grandes camionetas pickup. Finalmente, empezaron a entender que los estadounidenses veían en las camione­tas pickup algo más que un vehículo comercial, conside­rándolas como transportación primaria. El resultado fue la camioneta pickup de ocho cilindros de Toyota de mayor venta, la Toyota Tundra.ZO

Los diseñadores estadounidenses también impulsaron a Toyota para rediseñar el Prius, automóvil híbrido intro­ducido en Japón en 1997 . Los estadounidenses querían un cambio de diseño futurista para que la gente se diera cuenta de la tecnología. El resultado, el nuevo Prius, se volvió un sorpresivo acierto, y Toyota pronosticó ventas mundiales de 300 000 unidades en 2005.

La norteamericanización de Toyota es más profunda que sólo las cuestiones de diseño de producto. En el ámbi­to de ventas, la compañía ahora vende más automóviles y camiones en Norteamérica que en Japón, y de 70 a 80 por ciento de las utilidades mundiales de Toyota provienen de Norteamérica. En el ámbito de personal, el presidente Cho forjó su reputación al abrir la primera planta de pro­ducción en Estados Unidos en Georgetown, Kentucky, en 1988. Yoghi lnaba, su probable sucesor, pasó ocho años en Estados Unidos y tiene una maestría de la Universidad de Northwestern. Los estadounidenses también comienzan a abrirse paso en los máximos rangos de Toyota. Dos estado­unidenses de la subsidiaria de Toyota en Estados Unidos ahora están entre los 42 principales ejecutivos, y cada uno de ellos pasa una o dos semanas al mes en Japón. 22

Otra preocupación de Toyota era el envejecimiento de su base de clientes. De acuerdo con J. D. Power and Asso­ciates, el cliente promedio de Toyota tiene 44 años, com­parado con los 38 años de Volkswagen y los 41 años de Honda. Toyota, preocupada por perder su prestigio con la generación más joven, más o menos 60 millones de los cuales tendrán la edad requerida para manejar en los próximos años, introdujo en Estados Unidos en junio de 2004 una nueva marca de automóviles, el Scion. La mar­ca tiene actualmente tres modelos, todos en un rango de precios de 13 000 a 1 7 000 dólares. Los automóviles se dirigen a compradores jóvenes de nivel de comienzo de

Estrategia de entrada y alianzas estratégicas Capítulo 14 531

carrera, que pueden adquirirse por internet y además con los concesionarios tradicionales Toyota. Los resultados iniciales de ventas sugieren que la marca está funcionan­do bien. Las metas de ventas iniciales de Toyota para la marca eran de 100 000 automóviles en 2005, pero en oc­tubre de 2004 incrementó esa meta a 1 70 000. El com­prador promedio en los meses que siguieron al lanzamien­to tenía 3 1 añosP

A medida que Toyota entraba en el 2005, la pregunta clave de la administración era si la compañía funciona­ba lo bastante bien para lograr su meta de captura( 1 5 por ciento del mercado mundial, en particular por los esfuer­zos renovados de sus rivales mundiales para cerrar la bre­cha de calidad y productividad entre ellos y Toyota.

Preguntas para anal izar el caso

l . Compare y contraste el escueto y revolucionario sis­tema de producción con el sistema tradicional de producción en masa para la fabricación de automóvi­les. ¿De qué forma es superior el sistema de Toyota?

2. Compare y contraste las relaciones de estrecha su­pervisión que Toyota utilizó para administrar a los proveedores en Japón, con el modo tradicional de los fabricantes automotrices estadounidenses. ¿Cuá­les fueron los beneficios del sistema Toyota? ¿Obser­va alguna desventaja?

3. ¿Qué llevó al diseño del revolucionario "sistema es­cueto de producción" de Toyota durante la década de 1950 a la de 1980? ¿Hasta qué grado fueron res­ponsables los factores exclusivos de Japón durante este periodo del desarrollo del sistema escueto de producción?

4 . ¿Por qué ingresó Toyota en la empresa en coparti­cipación NUMMI con General Motors en 1 984 ? ¿Cuáles fueron los beneficios de este proyecto para Toyota?

5 . ¿Qué llevó a l a subsiguiente expansión de las insta­laciones de producción de Toyota en Estados Uni­dos y Europa?

6. Las plantas extranjeras de Toyota han logrado, en general, niveles de producción similares a los de Ja­pón. ¿Qué conclusiones se pueden sacar acerca del papel de la cultura nacional en la configuración del sistema escueto de producción?

7. ¿Qué evidencia hay en el caso de Toyota que se está volviendo más una compañía mundial? ¿Cuáles son las implicaciones de largo plazo de esto para la ven­taja competitiva de la compañía?

N otas

l. J. Sapsford, "Toyota Aims to Rival GM in Produc­tion", The Wall Street ]ournal, 2 de noviembre de 2004, p. A3.

2. Esta sección se basa sobre todo en la narración de M.A. Cusumano, The ]apanese Automobile Indus­try, Cambridge, Massachusetts, Harvard Universi­ty Press, 1 989.

3. El material en esta sección se obtuvo de tres impor­tantes fuentes: Cusumano, The ]apanese Automo-

bile Industry; Ohno Taiichi, Toyota Production Sys­tem, Cambridge, Massachusetts, Productivity Press, 1990; edición japonesa, 1 978; y J . P. Womack, D. T. Jorres y D. Roos, The Machine That Changed the World, Nueva York, Macmillan, 1 990.

4. El material en esta sección se basa en Cusumano, The ]apanese Automobile Industry.

5 . Niland Powell, "U.S.-Japanese Joint Venture: New United Motor Manufacturing, Inc.", Planning Re­view, enero febrero de 1989, pp. 40-45.

6. De Womack, Jorres, y Roos, The Machine That Chan­ged the World.

7 . ]. B. Treece, "Just What Detroit Needs: 200 000 More Toyotas a Year", BusinessWeek, 10 de diciem­bre de 1990, p. 29.

8. P. Strozniak, "Toyota Alters the Face of Produc­tion", Industry Week, 13 de agosto de 200 1 , pp. 46-48.

9. J. Flint, "The New Number Three?", Forbes, 1 1 de junio de 1990, pp. 136-140.

1 0. J. Sapsford, "Toyota Aims to Rival GM Produc­tion", The Wall Street ]ournal, 2 de noviembre de 2004, p. A3 .

1 1 . Standard & Poor's Industry Surveys, Auto and Auto Parts, 24 de junio de 2004.

12 . "Korean Branded Vehicles Overtake Europeans and Domestics in Initial Quality", boletín de prensa de ] .D. Power, 28 de abril de 2004, y "Toyota Motor Sales Capture Top Corporate Rankings in Vehicle Dependability", boletín de prensa de J . D. Power, 29 de junio de 2004.

13 . "Toyota Ranks Highest in Japan's First Long Term Vehicle Dependability Study", boletín de prensa de J . D. Power, 2 de septiembre de 2004.

14 . Datos reportados en J. Palmer, "Can Anyone stop Toyota", Barron's, 13 de septiembre de 2004, pp. 25 29.

15. Boletín de prensa de J. D. Power, 28 de abril de 2004.

16 . B. Bremner y C . Dawson, "Can Anything Stop To­yota", BusinessWeek, 1 7 de noviembre de 2003, pp. 1 14-1 1 7.

1 7 . M. Hara, "Moving Target", Automotive Industries, junio de 2004, pp. 26-29.

18 . B. Visnic, "Toyota Adopts New Flexible Assembly Process", Wards Auto World, noviembre de 2002, pp. 30-3 1 , y M. Bursa, "A Review of Flexible Automoti­ve Manufacturing", ]ust Auto, mayo de 2004, p. 15 .

19 . M. Hara, "Moving Target", Automotive Industries, junio de 2004, pp. 26-29.

20. C. Dawson y L. Armstrong, "The Americanization of Toyota", BusinessWeel<, 15 de abril de 2002, pp. 52-54.

2 1 . A . Taylor, "Toyota's Secret Weapon", Fortune, 23 de agosto de 2004, pp. 65-66.

22. A. Taylor, "The Americanization ofToyota", Fortu­ne, 8 de diciembre de 2004, p. 1 65 .

23 . N. Shirouzu, "Scion Plays Hip-Hop Impresario to Impress Young Drivers", The Wall Street ]ournal, 5 de octubre de 2004, p. Bl .