ESTRATEGIA COMOREVOLUCION

Por Gary Hamel

Admitamoslo, las corporaciones alrededor del mundo estanlogrando Iimites de incrementalismo. Sacar otro penique delos Costos, lIevar el producto al mercado unas pocas semanasantes, responder a las preguntas del cliente un poco rapido,ajustar la calidad a cada detalle, capturar otro punta en elmercado de participaciones - todas estas constituyen lasobsesiones de los gerentes hoy en dia - sin embargo, el seguirincrementando mejoras mientras que los rivales re-inventanla industria, es como tocar violin mientras que Roma seincendia.

Demos una mirada a cualquier industria y encontraremos 3tipos de compaiifas. En primer lugar estan las que hacen lasreglas, aquellas que construyen la industria. IBM, CBS; UnitedAirlines, Merrill Lynch, Sears, Coca Cola y otras companiassimilares son las creadoras y protectoras de la ortodoxia in­dustrial. Son la Oligarquia. Luego se encuentran los que

Gary Hamel es un profesorvisitante de Estrategia y Manejo Intemaeionalde La Eseuela de Negoeios de Londres, en Londres Inglaterra yes elGerente de Strategos una finna de Consultoria Intemaeional can baseen Menlo Park, California. Es coautor junto con C. K. Prahalad de"Competing for the Future" (HBR Julio - Agosto 1994). Gary Hamelpuede ser eontaetado par E-maif a: gh@strategosnet.com.

Traducido de: Harvard 'Busine$S Review, July-August 1996.

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toman las reglas, aquellas companias que rinden homenajea los "Senores" industriales. Fujitsu, ABC, U.S. Air, SmithBarney, J.C. Penney y muchas otras constituyen las pobres.Su vida es dificil. Imaginese trabajando en Fujitsu por 30 anostratando de capturar a IBM en el negocio de marco principal 0tratando de hacer 10 mismo en McDonnell Douglas conrespecto a Boeing, 0 de Avis con respecto a Hertz. Nosotros10 Intentamos Duramente puede ser una gran frase publicitaria,aunque, sea una estrategia depresivamente imitil. EI hechode que se trabaje duro para seguir las reglas de algunascompanias ~significa acaso que las estamos re-escribiendo?Y Kea, The Body Shop, Charles Schwab, del Computer,Swacht, Southwest Airlines y muchas mas son aquellascompanias que rompen las reg las. AI no estar Iimitadas porlas conveniencias ni por el respeto a las anteriores, estascompanias estan lIamadas a cambiar el orden industrial. Sonlas descontentas, las radicales, las revolucionarias de la in­dustria.

Nunca el mundo ha sido tan hospitalario con las industriasrevolucionarias, ni tan hostil con las industrias que hacen lasreglas. Las fortificaciones que protegian a la oligarquia in­dustrial se estan resquebrajando bajo el peso de la des­regularizaci6n, del incremento tecnol6gico, de la globalizaci6ny del cambio social. Sin embargo, no es s610 que las fuerzas'de cambio esten en las viejas estructuras industriales - resultaque las acciones de las companias que enganchan estasfuerzas son las que causan la revoluci6n. (Ver el acapite"Nueve Rutas a la Revoluci6n de la Industria").

~Que sucede si su compania pertenece mas a la c1asedirigente que a la clase revolucionaria? Ud., puede compro­meter el futuro de quienes plantean los retos revolucionarioso bien revolucionar la manera de crear estrategias de sucompania. Lo que se necesita no es una pequena torceduraen el proceso de planeamiento tradicional sino mas bien unanueva base filos6fica: Estrategia es Revoluci6n, todo 10 demasson tacticas.

Los siguientes 10 principios pueden ayudar a una compa­nia a liberar su espiritu revolucionario y a incrementar suscambios mediante el descubrimiento de estrategiasverdaderamente revolucionarias. Companias en industriastan diversas como productos de cuidado personal, serviciosde informaci6n, procesamiento de com ida, seguros ytelecomunicaciones han internalizando y actuado basandoseen estos principios. Cada organizaci6n ha sabido interpretary aplicar estos principios de manera propia. Estos no son unjuego de instrucciones paso a paso sino una manera de pensarante el reto de crear estrategias - el reto de convertirse enuna industria revolucionaria.

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Principia 1: EI,planeamienta estrategica na es estrategica.Consideremos el proceso de planeamiento de su compania.i.Que la describe mejor A 0 B?:

B:Inquisitiva,expanslva,que preslenre,. .lnventlvainclusiva yeXlgenre.

Solo que su compania sea realmente excepcional. Ud.,probablemente habra admitido que las palabras de A encajanmejor que las de B, En la gran mayoria de las compaiiias, laplanificacion estrategica es un ritual guiado por el calendario,no una exploracion del potencial para una revoluclon. EI

proceso de hechura de estrategias tiende a serreduccionista, basado en reglas simples y heuris­ticas. Trabaja de hoy en adelante, no del futurohacia ahora, asumiendo implicitamente 10 que seaque resulte una evidencia para el contrario, queel futuro sera mas 0 menos como es el presente.Solamente un pequeiiisimo porcentaje de con­venciones de una industria, es alguna vez desa­fiado para mostrar sus estrategias haciendolasgrandemente extrapolativas. Los Iimites de una

industria se dan por sentados; por 10 tanto la pregunta dec6mo es la posicion de los productos y servicios dentro deesos Iimites mas que como inventar nuevosproductos no resulta contestada en un espaciocompetitivo, Mas aun, el proceso de planificaci6nes ge-neralmente elitista incluyendo solamente auna pequeiia proporcion de todo el potencialcreativo de una organizaci6n.

Lo que resulta mas perturbador, es que lahechura de estrategia es frecuentemente asumidacomo algo muy facil, especialmente si se lacompara con la implementaci6n de estrategias, pero porsupuesto 1a realizacion de estrategias es facil cuando elproceso limita el espacio del descubrimiento, limita el hechode no estar involucrado ampliamente, y finalmente limita lacantidad de esfuerzo intelectual desarrollado. Obviamente elproceso es facil cuando su meta es algo bastante proximo ala revolucion. i.CUan frecuentemente la planificaci6n estrate·gica ha producido una real innovacion estrategica?, no hayduda de que en muchas organizaciones los departamentosde planificacion corporativa han side desbandados. No hayduda tampoco de que las firmas de consultoria estan haciendomenos y menos trabajo de "estrategia" y mas y mas trabajode "implementacion".

A:Una posicion

de rituales,reduccionista,extrapoladora,elitista y faci!.

EI problema esencial en las organizaciones de hoy es lafalla para distinguir planificaci6n de estrategizaci6n. Laplanificaci6n tiene que ver con la programacion, no con eldescubrimiento. La planificaci6n es para los tecnocratas, nopara los soiiadores. Darle a los planificadores la responsa­bilidad .de crear estrategia, es como pedirle a un obrero deconstrucci6n que cree la Pieta de Miguel Angel.

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La mayor parte de ejecutivos conoce una estrategia cuandola ve. Wal-Mart tiene una clara estrategia, como la tiene Fe­deral Express. Perc reconocer una estrategia que ya existeno es suficiente preguntar LOe donde vienen las estrategias?,LComo son creadas? Estrategizar no es un prccedimientode rutina es toda una cuestion. Cualquiercompania que creeque la planificacion puede producir estrategia se enconlraraa si misma bajo la maldicion del incrementalismo, mientraslos recien lIegados Iibre pensadores Iideran insurreccionesexitosas.

Principio 2: La realizacion de Estrategias debe sersubversiva. Galileo desafio la centralidad de la tierra y elhombre en el cosmos. Los colonos americanos desafiarcnlas dependencias feudales y heredaron los privilegios de lasociedad europea. Picasso y otros modernistas desafiarcnel arte representativo. Einstein desafio la flsica de Newton.Los revolucionarios son subversivos, perc su meta no es lasubversion. Lo que los defensores de la ortodoxia ven comosubversion, los campeones del nuevo pensamiento 10 vencomo i1uminacion.

Si hay alguna esperanza para la revolucion de la indus­tria, los creadores de estrategia deben ser forjados fuera delas convenciones industriales. Por ejemplo,Anita Roddick, lafundadora del Body Shop, conv/rtio la esperanza de CharlesRevson en una formula embotellada. En lugar de asumir, quela industria de cosmeticos se ha basado siempre en la faltade confianza en sl mismas de las mujeres y en que eliaspagaran precios altisimos por formulas simples, sl elias ere ianque estas las harian mas atractivas Anita Roddick asumioque las mujeres tienen autoestima y solamente quieren alegrarsu corazon con productos responsables de su medio ambiente.Roddick no estaba bromeando cuando deda "yo observo haciadonde va la industria de los cosmeticos para caminar en ladireccion opuesta".

Identifique 10 0 20 de las mas fundamentales creenciasque tienen que ver con su participacion en la industria. LQuenuevas oportunidades representan esas creencias cuandoUd., descansa en elias? Considere la definicion de la indus­tria hotelera en un dia, que comienza cuando Ud., se registrapara entrar y termina al mediodia cuando Ud., tiene queregistrarse para salir. Pero si Ud., registro su entrada a launa de la madrugada despues de una jomada agotadora, LPorque debe Ud., debe registrar su salida a la misma hora y pagarla misma cantidad que la persona que lIego a las 5 de la tardedel dia anterior? SI una compania de alquiler de autos puedemanejar una flota de carros sobre la base de 24 horas derotacion, LPor que no puede un hotel hacer exactamente 10mismo con una flota de cuartos?

Los hacedores de las reglas y los seguidores de las mismas .son la industria. Los que rcmpen las reglas establecen la

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redefinici6n de la industria para inventar 10 nuevo desafiando\0 viejo. Preguntese a si mismo. i.Cwiles son las convencionesfundamentales que hemos examinado y abandonado ennuestra compania? i.Puede Ud., pensar en mas de una 0

dos? i.No puede pensar en ninguna? Si la respuesta es noi.Porque no? Como un Ejecutivo Senior i.Esta Ud., deseosode abrazar el proceso subversivo de la realizaci6n deestrategias?

Principio 3: EI cuello de la botella estai:;\ en la parte alta de la botella. En la~. mayoria de las compan las, la ortodoxia

( ;' ') estrategica tiene algunos muy poderososdefensores: Los Gerentes Senior. Imag­ine una piramide organizacional con los

.....II... Gerentes Senior en el apice. (Se haconvertido en una moda dibujar la piramidecon los e1ientes en la parte mas alta y los

Gerentes Senior en la parte mas baja. Pero mientras losGerentes Senior retengan sus privilegios - avionescorporativos, suites espaciosas, etc. - yo prefierc dejarlos enla punta mas aguda en la parte alta.

En industria trasindustria, el t;~r~~esd. cambiandotan d.pidamente quela experiencia esirrelevante y aunpeligrosa.

I

i.En donde puede Ud., encontrar gente con la menordiversidad de experiencia, la mayor inversi6n en el pasado yla mas grande reverencia por el dogma industrial? en el topemas alto. i.Y donde encontrara Ud., gente responsable parala creaci6n de estrategias? Una vez mas en el tope mas alto.

La piramide organizacional es una piramide de experiencia.Perc la experiencia es valiosa s610 hasta el punta en el que elfuturo se parece al pasado. En industria tras industria, elterreno esta cambiando tan rapidamente que la experienciaes irrelevante y aun peligrosa. Solamente si el proceso derealizaci6n de estrategias es liberado de la tiranla de laexperiencia, hay una pequena oportunidad para \a revoluci6nindustrial. Si Ud., es un Ejecutivo Senior hagase a sl mismoestas preguntas i.Una decada 0 dos de experiencia me hanhecho mas 0 menos deseoso de desafiar las convicciones demi industria?, i.Me he puesto mas curiosa 0 menos curiosoacerca de 10 que esta pasando mas alia de los Iimitestradicionales de mi industria? Sea honesto. Como escribi6Ralph Waldo Emerson, "hay siempre dos partidos, el partidodel pasado y el partido del futuro; el del sedentarismo (estab­lishment) y el del movimiento". i.A que partido perteneceUd.,?

Principio 4. Los revolucionarios existen en toda compaiiia.Es frecuente decir que no se puede encontrar consistenciapro-cambio en una compania exitosa. Yo estoy endesacuerdo. Es mas exacto decir que no se encuentranconstituyentes pro-cambio entre la docena mas alta de losGerentes.

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No cometamos errores: hay revolucionarios en sucompania, si Ud., baja y entra a su organizacion - a los rangosde los mandos medios muy malignizados por ejemplo­encontrara gente que esta luchando contra cada pedacito dela ortodoxia industrial. Sin embargo, muy frecuentemente,no hay ningun proceso que permita que esos revolucionariossean oldos. Sus voces son disimuladas por las capas deburocracia cuidadosa que los separan de Ie Gerentes Senior.Ellos estan aislados e !mpotentes, desconectados de otrosque comparten sus pasiones. De esta forma, asl como losrefugiados economicos estan buscando una oportunidad masgrande en nuevas tierras, los revolucionarios de la industriaabandonan frecuentemente a sus empleadores para encontrarauspiciadores mas imaginativos.

Nadie duda de que Jack Welch de General Electric, PercyBarnevik de ABB Asea Brown Bover!, y Ray Smith de BellAtlantic, son Iideres pro-cambio. Pero en vez de celebrar lasexcepciones -los pocos ejecutivos verdaderamentetransformadores que pueblan cada seccion en el Iiderazgo­i,No es un desaflo mayor el ayudar a los constituyentes depro-cambio que existen en cada companla, a encontrar supropia voz? Seguramente que hay algunos Iideres radicalescorporativos. i,Pero no fueron ellos siempre revolucionariosde corazon?, i,Por que no han podido ellos tener un mayorimpacto en sus compania en las etapas tempranas de suscarreras? Tal ves ellos tambien, encontraron diflcil desafiarlas fuerzas combinadas de 10 que los precedla, la posicion yel poder. Serla triste concluir que una compania puedeexplotar totalmente la energia emocional e intelectual de unrevolucionario solo si este tlene exito al navegar en la tortuosaruta que conduce a la cumbre. i,CUantos revolucionariosesperaran pacientemente por esta oportunidad?

Como Iider corporativo i,Sabe Ud., donde estan losrevolucionarios en su organizacion? i,Les ha dado algunaUd. alguna vez la palabra en el proceso de realizacion deestrategias? Una cosa es cierta: Si Ud. No permite que losrevolucionarios 10 desaflen desde adentro, elloseventualmente 10 desafiaran desde afuera en ellugar dondese encuentra el mercado.

Principio 5: EI cambio no es problema; el compromiso si.Los ejecutivos senior asumen dos cosas con respecto alcambio que amenaza las estrategias revolucionarias. Laprimera asuncion es que "la gente" - esto es los Gerentes demando medio y todo el resto- estan contra el cambio. Lasegunda asuncion es consecuencia de la primera: solamenteun Iider heroe puede forzar una limida mirada al pasado de laorganizacion que se proyecte al futuro. Demasiadofrecuentemente los cambios epicos nos retratan al ejecutivoen jefe jalando a la organizacion pateando y gritando paralIevarla hacia el siglo XXI. Ya tenemos suficiente de altas

Frecuenremenre. cambio

es simplemenre una

palabra codigo para

denominar algo

desagradable: un

arranque de

reesrrucruracion 0

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gerencias extraordinarias. La humanidad no habria logrado10 que tiene del pasado milenio si hubiera sido ambivalentecon respecto a los cambios. 0 si la responsabilidad para elcambio hubiera radicado en la elite social 0 politica.

Imagine que yo trato de engatusar aJ caminante de lastierras bajas para conducirlo a la parte alta y nevada de lamontaiia. Luego de atarle a los pies dos esquis Ie doy alnervioso y no preparado hombre un ligero empujon. el vagritando por encima de una precipicio y yo soy acusado deasesinato. Cualquier persona podria entender como estenovato no aprecio el "cambio" que yo buscaba forjar. Ahoraimaginemos que el novato toma clases por unos dias y el yaahora esquiador puede subir a la montaiia con muchaprecaucion y voluntariamente colocar sus esquis para eldescenso. i.Que ha cambiado? Aun cuando se tenga un pocode entrenamiento esquiar no carece de riesgos. no obstanteen e segundo escenario el esquiador ha recibido un modicocontrol - una habilidad para ejercer influencia sobre lavelocidad y la direccion.

Todo esto es frecuente cuando los gerentes senior hablande cambio. ellos se refieren al cambio inducidopor el miedo cuando planean imponerlo a losempleados que no estan preparados para ello yque no siquiera 10 sospechan. Frecuentemente.cambio es simplemente es una palabra codigopara denominar algo desagradable: un arranquede reestructuracion 0 reorganizacion. Este tipode cambio no abre nuevas oportunidades sinoque solo sirve para pagar los errores pasadosde los Iideres corporativos.

EI objetivo no es conseguir gente que apoye el reorganizacion.cambio sino mas bien darles la responsabilidadde engendrar cambio. un cierto control sobre sudestino. Usted puede comprometer a los revoiucionarios estendonde esten en su compaiiia en un dialogo con respecto alfuturo. Su proceso de crear estrategia i.hace eso? i.cree ustedsecretamente que el cambio es mejor si se da debido a unaorganizacion mas quejumbrosa que debido a una que vociferamas? Cuando los gerentes senior comprometen su organiza­cion en busca de estrategias revolucionarias. invariablementese sorprenden al encontrar cuan a favor del cambio esta sucompaiiia.

Principia 6: La creacion de estrategia debe serdemocratica. A pesar de aiios suplicandole a la gente quelIeve sus cerebros al trabajo. que se involucre en circulos decalidad. en procesos de re ingenieria y que quien parece serel gerente senior los haya urgido alguna vez para queparticipen en el proceso de creacion de estrategias. si es quelos gerentes senior son incapaces de dirigir el desafio de

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mejoras operacionales por si mismos - ser testigos de suconfianza en los circulos de calidad y mejorar el proceso delas fuerzas de trabajo - i.por que entonces deberian sercapaces de asumir el desafio de la revoluci6n en la industria?Despues de todo i.que es 10 que los cuarenta 0 cincuentamas altos ejecutivos de una compania tienen que aprenderunos de otros? Ellos se han hablado unos a otros duranteanos. Sus posiciones estan bien ensayadas y cada uno deellos puede completar las frases iniciadas por el otro. Dehecho existe una especie de incesto intelectual entre losgerentes top de una gran compania.

La capacidad de pensar creativamente, con respecto a laestrategia esta distribuida ampliamente en una empresa. Esimposible predecir exactamente cuando se esta formando unaidea revolucionaria, por 10 tanto, la red debe ser forjadaampliamente. En muchas de las companias en las que trabajo,se involucran cientos y hasta miles de personas para disenarla estrategia. Se les pide que miren profundamente lasdiscontinuidades potenciales, que ayuden a definir y elaborarlas competencias basicas de la compania que iluminen lasortodoxias corporativas y busquen opciones estrategicas noconvencionales. En una compania, la idea de la oportunidadde obtener multimillones de d61ares provino de una secretariade veintitantos anos. En otra compania algunas de las mejoresideas sobre las competencias basicas de la organizaci6nprovino de un operador de tenazas.

Para contribuir al surgimiento de las estrategias revolucio­narias, los gerentes senior deben sustentar la jerarquia de laexperiencia con la jerarquia de la imaginaci6n. Esto puedeIlevarse a cabo extendiendo dramaticamente la franquicia deestrategia. Hay tres factores constituyentes que usualmenteson sub representados en el proceso de creaci6n de estrate­gias y que deberian tener una importancia desproporcionada.EI primer constituyente es la gente joven - 0 mas exactamente,la gente con una perspectiva juvenil - . Obviamente, algunaspersonas de 30 anos son "j6venes tristes" pero la mayoria dela gente joven vive mas cerca del futuro que aquellos quetienen el pelo gris. Resulta ir6nico que el grupo con la mayorvisi6n de futuro, sea el que menos posibilidad de actuar en elproceso de creaci6n tenga.

Mi definici6n de exito en el proceso de creaci6n deestrategia es ejemplificado por un comite ejecutivo que pasamedio dia aprendiendo algo nuevo de una persona de 25 anos.Recientemente, un joven empleado tecnico en una companiade contabilidad, explic6 las implicancias de la realidad virtuala los socios mas antiguos. Su perorata fue como sigue:"pensemos en el complejo conjunto de cuentas corporativas.i.Cuan facil y rapidamente pueden ustedes descubrir las sutilesrelaciones entre los numeros que pueden apuntar hacia unproblema u oportunidad? La realidad virtual les permitira

iCuando fue la ulrimavez en que la generaci6nde empleados x de sucompania inrercambi6ideas con el comireejecmivo?

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"volar" por encima de la topografia de las cuentas corporativas.Este gran agujero negro ahi arriba es una escasez de ingresosy esta montana roja es un inventario que no ha sida vendido.Pocas companias pequenas estan ya trabajando en laaplicaci6n de la realidad virtual a las cuentas financleras(.subiremos a bordo de esta 0 correremos el riesgo de que

nos dejen atras?" Los socios realmenteaprendieron algo nuevo ese dia.(. Cuando fue la ultima vez en que lageneraci6n de empleados x de sucompania intercambi6 ideas can el comiteejecutivo?

Las personas en la periferia geografica deuna organizaci6n son el segundoconstituyente que merece amplia voz en

la creaci6n de estrategia. La capacidad de innovaci6nestrategica aumenta proporcionalmente a cada milia que ustedse desplaza de la oficina central. Para una campaniaestadounidense la periferia puede ser India, Singapur, Brasilo incluso la costa oeste. Para una compania japonesa sereferira probablemente a Indonesia 0 los EE. UU. En la periferiade una organizaci6n, las personas estan forzadas a ser mascreativas porque generalmente tienen menos recursos y estanexpuestas a ideas y desarrollo que no estan conformes canlas ortodoxias de la compania. Recordemos la vieja defensachina con respecto a las excepciones locales de la regia prin­cipal: EI Emperador esta lejos y las colinas son altas. Peronuevamente en muchas companias la periferie tiene poco quedecir en el proceso de creaci6n de estrategia. Si una companiapretende generar un 40 6 50% en mercados internacionales,las voces internacionales tendran algo que decir en el procesode crear estrategia para adaptarse a la nueva siluaci6n.

EI tercer constituyente que merece una desproporcionadaimportancia es aquel de los recien lIegados, gente que aunno ha side alterada par el dogma de la industria. Tal vez Ud.,ha buscado fuera de su compania 0 industria a ejecutivossenior con perspectivas frescas. Sin embargo (. Cuansistemalicamente ha tomado Ud., el consejo del recien lIegadoen todos los niveles que aun no han 5ucumbido a la manamuerta de la ortodoxia? Pensemas en el proceso deplaneamienlo estrategico del ano pasado. (.Cuantas nuevasvoces fueron escuchadas?, (.Cuan duro trabaj6 Ud., para crearla oportunidad de ser sorprendido?

Sin embargo, el hecho de invitar nuevas voces al procesode la creaci6n de estrategia no es suficiente. Los ejecutivossenior deben asegurar, que no eliminaran a la genteclaramente inclinada a las deferencias. En una compania elrepresentante joven del equipo de creaci6n estrategicapresent6 los hallazgos del grupo al Comite de Gerencia.Cuando el joven y ansioso empleado se present6 en ellugar

P,/g.IO

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La demoeraeia no essimplememe el dereehode ser eseuehado: es laoportunidad deinflueneiar en la opiniony en la aeeion.

y hora indicados fue confrontado con un descorazonadorespectaculo. Los ejecutivos. la mayoria de los cuales teniamas de 20 anos como senior y estaban sentadosen butacas de respaldo alto de cuero, /colocadas alrededor de una enorme mesa ,..de directorio. EI valiente joven gerentenunca tuvo una posibilidad. y luego de undiscurso menor a 5 minutos introducido enuna conversaci6n de 4 horas de duraci6n,se sinti6 petrificado con incredulidad yescepticismo. EI Comite de Gerenciademostr6 su capacidad para su capacidadde intimidaci6n (involuntaria) y aprendi6 poco.

Luego de este fracaso las personas que trataban de facilltarel dialogo vieron que establecer la siguiente reuni6n era muydiferente. En primer lugar se lIev6 a cabo fuera del lugarprevisto, en territorio neutral. En segundo lugar, los 25miembros del equipo de creaci6n de estrategia fueroninvitados, asi ellos superaban en numero a los ejecutivos. Entercer lugar el Comite de Gerencia se sent6 en sillas ordinariasarregladas en semicirculo - no ten ian una mesa detras de lacual podian esconderse. Finalmente al Comite de Gerenciase Ie solicit6 retener todos los comentarios expresados du­rante la presentaci6n. Luego a cada miembro del Comite deGerencia. Ie eran asignadas 2 personas del equipo parasostener una discusi6n de 4 horas centrada en como habia elequipo lIegado a sus conclusiones. A la manana siguiente los

ejecutivos estaban deseosos deadmitir que habian aprendido muchoy que eran capaces de dar consejosutiles a los miembros del equipo sobreaquello que debia profundizar yexpandir en su trabajo.

Esto es hacer estrategia en unproceso democratico. La gente tiene

que tener voz en su propio destino, una opOrlunidad parainfluenciar la direcci6n en la que la empresa debera emplearsus energias. La idea de la democracia se ha vuelto tan fuerley el sentido de responsabilidad individual hacia la comunidadse ha vueIto tan debil que ambos pueden ser resumidos en lafrase Una Persona. Un Voto. Esta noci6n no representa elideal total de la democracia pero sl sus pre-condicionesminimas. Si una persona ejerce los derechos de ciudadanias610 una vez cada 1,461 dias, ~Puede uno pedir ser ciudadanoen un sentido mas significativo?

En la esfera corporativa los esquemas de sugerencias ylas reuniones en los pasillos son. sin embargo, los disparossuaves de un proceso pluralistico. La democracia no significasimplemente el derecho a ser escuchado. sino la 0porlunidadde influenciar la opini6n y la acci6n. Se trata de ser impaciente

Invitar a nuevasvoees al proeesode h ereaeion deesrrategla nofuneionad. SI losGeremes Senior losahogan.

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y desapasionado, de estar informado e involucrado. EIautentico poder de la democracia es que no s610 la elite escapaz de darle forma a su agenda. La voz de una personapuede ser mayor que su voto. Susan B. Anthony, Martin LutherKing, Jr., Ralph Nader, Rush Limbaugh, y Jesse Jackson, hanejercido una influencia en el pensamiento y la acci6n politicaque ha ido mas alia del simple voto.

i.Que porcentaje de empleados en su compania ha vistoalguna vez una copia de la estrategia corporativa y muchomenos participado en su creaci6n? Sin duda, 10 que pasapor estrategia es 10 que usualmente es esteril y nadainspirador. Saul Alinsky, uno de los revolucionarios socialesmas efectivos de los EE.UU. en este siglo escribi6 esto acercade la producci6n de planeamiento elitista capaz de destruir:"no es un programa democratico perc si un testamento monu­mental sobre la falta de fe en las habilidades de las masaspara pensar a su modo en la soluci6n exitosa de susproblemas...la gente tendra poco que hacer al respecto".Aquello que es impuesto es raramente aceptado. Un enfoqueelitista para la creaci6n de estrategia, engendra un poco masque sumisi6n.

Principio 7: Cualquiera puede ser un activista deestrategia. Quizas los gerentes senior son renuentes aabandonar su monopolio en fa creaci6n de estrategia.Despues de todo, i.Con cuanta frecuencia el monarca haconducido los levantamientos?, i.Que pueden hacer losdenominados empleados ordinarios para asegurar que sucompania se vuelva 0 siga siendo autora de la revoluclon dela industria? Mucho. Pueden convertirse en activistas deestrategia. Hoy los empleados de la linea frontal y los gerentesmedianos se inclinan a mirarse a si mismos mas como vlctimasque como activistas. Han perdido confianza en su capacidadde formar el futuro de su organizaciones. Han olvidado quede Gandhi a Mandela, de los patriotas americanos a losarmadores polacos, los hacedores de revoluciones noprovienen de la clase alta. No obstante los sombrlosencantamientos que dicen que el cambio debe iniciarse en laclase alta, i.Es realista pensar que en cualquier porcentajerazonable de casos los Gerente Senior comenzaran unarevoluci6n de la industria?, No.

En una gran compania un pequeno grupo de gerentesmedianos que estaban convencidos de que su companiaestaba en pefigro de condenar el futuro a sus rivales menosconvencionales, estableci6 10 que lIamamos "Equipo Delta".Los gerentes, ninguno de los cuales era una autoridadcorporativa, no ten ian el poder para cambiar la compania ypidieron que nadie pidiera permiso para hacerlo. Varios mesestrabajaron tranquila y persistentemente para convencer a suspares de que habia tiempo para re-pensar acerca de lascreencias basicas de la compania. Esta convicci6n gradual-

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mente echo raices entre una seccion cruzada de gerentesque comenzo a plantear preguntas dificiles a los ejecutivossenior sobre si la compania tenia actualmente el control desu destino. !-Tenia la compania una unica y pujante vision desu futuro?, !-Estaba la compania por delante 0 pro detras enla curva del cambio industrial?, !-Era esta el centro 0 la periferiade las coaliciones que estaban reformando la industria?Ultimamente los gerentes senior aceptaron que ellos no podianadmitir que eran incapaces de responder a estas preguntas.EI resultado de esto fue un esfuerzo concertado que empleovarios meses y a cientos de trabajadores para lograroportunidades para crear la revolucion industrial. Aparte deeste esfuerzo se produjo en la compania un cambio funda­mental en 10 que se referia al concepto de su mision, al puntagede nuevas y no convencionales oportunidades de negocios,ya la duplicacion de los ingresos en los siguientes 5 anos.

Los activistas no son anarquistas. Su meta no es destruirsino reformar. Ellos saben que los ciudadanos no involucradosmerecen cualquier tipo de suerte, como tambien 10 merecenlos cautelosos y mediocres gerentes de mando medio. Laspersonas que se preocupan de su pais - 0 de su organizacion­no esperan permisos para actuar. Los activistas no adecuansus opiniones para que encajen con los prejuicios de aquellosa quienes sirven. Ellos son patriotas en el intento de protegerla empresa de la mediocridad, de los intereses particulares, yde la no racional veneracion del pasado. No todos los activistasterminan siendo heroes. Muy poco despues de convertirseen Presidente del Soviet Supremo, Nikita Khrushchev dio undiscurso a un gran grupo de los lideres del Partido Comunistaen el cual denunciaba los excesos de Stalin. Durante unapausa una voz se eleva desde la parte de atras del hall, "Tuestabas alii. !-Por que no 10 detuvisteT. Tomado de sorpresapor tal impertinencia Khrushchev tron6, "!-Ouien dijo eso?".EI que habia hecho la pregunta se hundi6 en su asiento ypermaneci6 en silencio. Despues de un largo e inc6modominuto en el cual sus ojos escudrinaron la audienciaKhrushchev replica, "Ahora sabe Ud., porque". A veces, esmas segura permanecer en el silencio. La corporacion equiva­lente a Lubyanka es una oficina sin telefono ni ventanas. Losdisidentes son abaleados porque se les acusa de traici6n; seles ha pedido que tomen una "salida lateral".

Escuchen a Thomas Paine: "Dejenlos que me lIamenrebelde y denies la bienvenida. A mi no me preocupa eso;pero yo deberia sufrir la miseria de los demonios, en dondetengo que prastituir mi alma". En un contexto corporativo estosuena como una hiperbole. Pera piense en las grandes com­panias que han caido desesperanzadamente detras de lacurva del cambio, debido a gerentes mediocres y a empleadosde primera clase a los que se Ie ha bloqueado el coraje parahablar. Para ser un activista, uno debe preocuparse mas porsu comunidad, que por su propia posicion en la Jerarquia: La

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meta no es dejar atnis a los ejecutivos senior. La meta no esplanear un golpe a palacio. Pero cuando los gerentes seniorestan distraidos, cuando la planificacion ha suplantado a laestrategizacion. y cuando se dedica mas energia a prctegerel pasado que ha crear el futuro, los activistas deben ser unpaso adelante

Principio 8: La perspectiva vale 50 puntos de CI. Sinilustracion no puede haber revolucion. Para descubriroportunidades para la revolucion industrial. uno debe mirar almundo en una forma nueva, a traves de nuevos lentes. Esimposible hacer a la gente mas inteligente. perc si es posibleayudarlos a mirar con nuevos ojos. i,Recuerda cuando tomoUd., su primer curso sobre economla? Yo si. Y no me hizomas inteligente. perc me dio nuevos lentes a traves de loscuales pude mirar el mundo. Mucho de aquello que hablasido invisible - el vinculo entre los ahorros y la inversion, en­tre las tasas de Interes y las tasas de cambio, y entre aprovi­sionamiento y la demanda -, stibltamente se tornavisible.

Un vision de la corporacion como un atado de compe­tencias fundamentales mas que como una coleccion deunidades de negocios es una nueva perspectiva. La visionde discontinuidades de palancas para el cambio mas queamenazas para es status quo es una nueva perspectiva. Lavision en que la imaginacion determina mas que la inversionen la capacidad para la estrategia de una organizacion esuna nueva perspectiva.

Cualquier compaiiia que intente crear una revolucion In­dustrial tiene 4 tareas. Primera, la campaiiia debe identificarlas creencias inconmovibles que carta al traves a la industria-las convenciones de la industria -. Segundo, la compaiiiadebe buscar discontinuidades en la tecnologia. estilos de vida,habitos de trabajo. 0 Geopolitica que pudiera crear oportuni­dades para re-escribir las reglas de la industria. Tercero, lacompaiiia debe lograr un profundo conocimiento de suscompetencias fundamentales. Cuarto, la campaiiia debe usartodo su conocimiento para identificar las ideas revolucionariaslas opciones estrategicas no convencianales, que pudieranponerse a lrabajar en este dominio competitivo. Lo que unove desde la cima de una montaiia es bastanle diferente de 10que ve desde la planicie. No puede haber Innovacion en lacreacion de estrategias sin cambios en la perspectiva.

Principio 9: Lo de arriba a abajo y 10 de abajo a arriba noson las alternativas. La creaci6n de estrategia se caracterizausualmente por un proceso que va de arriba abajo 0 de abajoa arriba. La estrategia emerge como un gran diseiio en laparte de arriba, segtin piensa Jack Welch en sus famosos"Tres Circulos", es 10 que define los focos de negocios futurosde GE 0 que surge de empresarios solitarios, como porejemplo el hombre que invento las Notas Post-it en 3M. Pero

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muy frecuentemente, las estrategias de arriba abajo son masdirigistas mas que visionarias. Y en muchas companias lachispa empresarial parece estar dosificada mas por el fiujode la ortodoxia corporativa que empujada por recursos yapoyada por los ejecutivos senior. En mi experiencia lasdivisiones de nuevas alianzas, los trabajos contempiativos yla inspiracion de la gente que trabaja en investigacion no sonlos que van a engendrar una revolucion industrial como 10 esun proceso de planificacion anual.

Asi como un politico activista que falla al infiuenciar a lasautoridades legislativas, no haria una diferencia duradera, unactivista estrategico que falla en ganar la confianza de losgerentes senior no conseguira nada. Los gerentes seniorpueden no tener el monopolio de la imaginacion, perc si tienenel monopolio sancionado por el directorio para la colocacionde los recursos. Para presidir la revolucion, los ejecutivossenior deben creer, tanto intelectual como emocionalmenteen sus metas. A pesar de que la revolucion no necesitacomenzar por la parte mas alta, debe en liltima instancia, sercomprendida y endosada por esta parte mas alta. En elmodelo tradicional de creacion estrategica, se asume que lospensadores estan arriba y que los hacedores estan abajo.En realidad, los pensadores frecuentemente descansan enlas profundidades de la organizacion y los gerentes seniorsimplemente controlan las formas de actuar.

Para lograr diversidad de perspectivas y unidad de proposito,el proceso de realizac/on de estrategias debe involucrar unaprofunda tajada diagonal de la organizacion. Un proceso dearriba abajo frecuentemente logra unidad de procosito: lospocos que estan involucrados lIegan a compartir la conviccionacerca de 10 apropiado de su accion y pueden asegurar alglingrado de unidad que aquellos que estan mas abajo. Un proce­so de abajo a arriba puede lograr diversidad de perspectivas:muchas voces son oldas y muchas opciones son exploradas.Pero la unidad sin diversidad conduce al dogma y la diversidadsin unidad resulta en agendas de competencias de estrategiasy fragmentacion de recursos. Solamente un proceso derealizacion de estrategias es profundo y amplio y puede logrartanto diversidad como unidad.

Juntando 10 de arriba y 10 de abajo en la creacion de laestrategia ayudara a pasar por alto el generalmente dolorosoy laborioso proceso en el cual un empleado de estrato bajotlene una idea campeona y toma el comando de la cadena.Los gerentes, muchos de los cuales estan mas interesadosen el intento de proteger sus reputaciones por prudencia queen unir los rangos de un lunatico marginado, son los masadecuados para traer abajo cualquier idea revolucionaria quelIegue hacia elias. Hay varias formas de involucrar a los queestan en el fondo con aquellos que estan en el cuerpo de lasautoridades. Los ejecutivos senior pueden auspiciar unproceso de pensamiento profundo acerca de las discon-

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tinuidades, competencias profundas, y nuevasreg las que involucren a un gran sector de laorganizacien. Los gerentes senior pueden participarcomo miembros de equipo - juntamente con lassecretarias, la gente de ventas, y los ingenieros deprimer nivel- en la busqueda de oportunidadesrevolucionarias. Un comite ejecutivo puede dedicaruna semana del mes para mantener la velocidadde las ideas revolucionarias que se esta gestandoen las profundidades de la organizacien.

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En eI cues[ionario paraes[rategias revolucionariasun ejecutivo senior seraun eswdiame mas queun magistrado.

Lo que los ejecutivos senior no deben hacer es preguntarte aun pequeno grupo de elite 0 de "cerebros sustitutos" acercade la estrategia tradicional consultandosela para luego irse afuera y planear el futuro de la compania. Ni con los gerentessenior ni con una seccien sustancial de la organizacieninvolucrada, el resultado de esto, sera considerado algo mejorque un bastardo por todos excepto por aquellos que 10 crearon.

Por supuesto que los gerentes senior deberan finalmentetomar decisiones duras acerca de las estrategias revolucio­narias que van a apoyar y los recursos con los que se van acom pro meter, perc deben evitar la tentacien de juzgarprematuramente. En el cuestionario para estrategias revolu­cionarias un ejecutivo senior sera un estudiante mas que unmagistrado. En una compania el CEO creia que el equipo derealizacien de estrategias era el responsable de convencerlopara que el hubiera dicho las repuestas correctas. Esta esuna actitud errada. La responsabilidad del CEO es permanecer10 suficientemente cerca de los procesos de aprendizaje de I

organizacien para que pueda compartir dentro con susempleados y comprender sus convicciones emergentes. Enel proceso de planificacien tradicional, los resultados parecenadherirse fuertemente alrededor de los prejuicios de losgerentes senior; la brecha entre las recomendaciones y laspredilecciones preexistentes es generalmente corta. Pero eseno es el caso en un proceso de descubrimiento de estrategiasde final abierto. Si la meta es asegurar que los que tienen losrecursos y los revolucionarios terminen en el mismo lugar almismo tiempo, los ejecutivos senior deben comprometerseen un proceso de aprendizaje allado de aquellos que estan ala vanguardia de la revolucien industrial.

Principia 10: no se puede ver el final desde el principia.Un proceso de realizacien de estrategias que involucra a unaamplia seccien de la compania cae profundamente endiscontinuidades y competencias, y alienta a los empleadosa escapar de las convenciones de la industria 10 que casiinevitablemente lIevara a sorprendentes conclusiones. EnEDS, tal proceso convencie a muchos en la organizacien deque no era suficiente como para ser aplicado en una companiade negocios a negocios. Como la linea divisoria entre la vidaprofesional y la vida personal era borrosa EDS concluye que

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tenia que ser capaz de servir a los individuos tanto como alos negocios. Despues de un proceso abierto y creativo derealizaci6n de estrategias, ED5 instal6 los cajeros automaticosen muchas de sus tiendas 7-Eleven. Meses antes muy pocoshabrian anticipado mucho menos que exito a tal resultado.

No todos disfrutan las sorpresas. Los gerentes senior nopueden predecir a donde conducira un proceso de realizaci6nde estrategias de final abierto, pero elias no pueden ir simple­mente a una parte de la revoluci6n industrial. 5i los ejecutivosnerviosos abren un dialoga y luego ignoran el resultado eliasenvenenaran el pozo. En una campania los gerentes seniorarticularon su renuencia para conformar un equipo derealizaci6n de estrategias can una corte de gente joven, yempleados fuera de esquema. EI CEO estaba convencidode que necesitaba establecer limites c1aros en el trabajo delos ansiosos revolucionarios. Defendiendo su deseo paraimponer recortes a priori en los procesos de creaci6n deestrategias, el pregunt6 ('Que pasa si el equipo regresa canideas tontas"?, la respuesta: "5i ese es el caso, Ud., tiene unproblema mayor -gerentes tontos". Los gerentes seniordeberian preocuparse menos de quitarse de la pared de lassugerencias y preocuparse mas, para no fallar al poner enpractica las ideas que permitiran a su campania escapar dela maldici6n del incrementalismo.

A pesar de que es imposible ver el final desde el principia,un proceso de creaci6n de estrategias de final abierto einclusivo disminuye sustancialmente el desafio de laimplementaci6n. La implementaci6n es frecuentemente masdificil de 10 que necesitaria ser, porque s610 un punado degentes ha sido involucrado en la creaci6n de la estrategia ys610 unos pocos ejecutivos clave comparten la convicci6n deseguir el camino hacia adelante, Muy frecuentemente elproceso de planificaci6n termina can el desafio de conseguirque es 10 que esta en la cabeza de los jefes e introducirlo enlas cabezas de las abejas lrabajadoras. Pero cuando varioscientos de empleados comparten la tarea de identificar ysintetizar un conjunto de opciones estrategicas no conven­cionales, las conclusiones taman un aire de inevitabilidad. Entales procesos la tarea de los gerentes senior es menos"vender" la estrategia que asegurar que la organizaci6n acluesegun las convicciones que emergen. "Cuan frecuentementeel proceso de planificaci6n comienza can los ejecutivos se.nior preguntandole al resto de la organizaci6n, que puedeensenarle acerca del futuro? No can la suficiente frecuencia.

Invitar nuevas voces al proceso de realizaci6n deestrategias alentar nuevas perspectivas, comenzar nuevasconversaciones que extiendan los Iimites organizacionales yluego ayudar a sintelizar opciones no convencionales en unpunta de vista sabre la direcci6n corporativa -€sos son losdesaf/os para los ejecutivos senior que creen que la estrategiadebe ser revoluci6n.

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Nueve Rutas en a la Revoluci6n Industrial

S610 que Ud., sea un industrial Iider con unaposici6n inalcanzable - un

-_ ..- status que segun laslecciones de historia ni siquiera Microsoft tendria lasabiduria de reclamar- Ud.,probablemente tiene un ma­yor interes en establecer larevoluci6n que en preservarel status quo. Las oportuni­

dades para la revoluci6n son muchas y en lamayor parte de los casos inexploradas. ~C6mose podria comenzar a ser revolucionario?Buscando los medios para redefrnir productosy servicios, el espacio en el mercado y aun laestructura total de una industria.

Reconcibiendo un Producro 0 Servicio

1. Mejorando radicalmente la ecuacion devalor. En toda industria, hay una proporci6nque relata el precio por actuaci6n: x uniddesde contado por y unidades de valor. EIdesafio es mejorar el valor de la proporci6ny hacerlo radicalmente -500% 0 1000%, no10% 6 20%. Tal redefrnici6n fundamentalde las fuerzas del valor de la ecuaci6n esuna reconcepci6n del producto 0 servicio.

Las inversiones Fidelity, por ejemplo, sepreguntaban si una persona no podriainvertir en mercados de equidad extranjerapor cantidades de 10 Y 100 d61ares en vezde miles de d6lares. En un vuelo reciente,oi a una aeromoza que Ie deda a la otra,"acabo de mover mis inversiones del EuropeFund al Pacific Basin Found". Tal comentariohabria side inconcebible hace una 0 dosdecadas, pero Fidelity y otras mutuales defondos revolucionarias han redefinido laecuaci6n de los valores de la industria. EInegocio de impresoras de Hewlett-Packarde IKEA son otros valores revolucionarios.

2. Separando Funcion y Forma. Otras formade desafiar el concepto existente de unproducto 0 servicio es separar los beneficiosfundamentales (Funci6n), de las formas enque esos beneficios estfln actual menterepresentados en un producto 0 servicio

(Forma). Cualquier organizaci6n que seacapaz de distinguir Forma de Funci6n yluego reconcebir una 0 ambas, tiene laoportunidad de crear una revoluci6n indus­trial.

Considere las tarjetas de credito, querealizan dos funciones. Primero, la tarjetade credito !leva al vendedor a confiar en quees Ud., el que dice la tarjeta que es: sunombre aparece en el frente, su firmaaparece al reverso, y aun su foto puedeaparecer en una esquina. Sin embargo elfraude de las tarjetas de credito es unproblema rapidamente creciente. ~En queforma se enviara la "confranza" en el futuro?Probablemente a traves de datosbiometricos: una huella digital, unaimpresi6n de la voz 0 un escaneo retinal.Cualquier fabricante de tarjetas de creditoque no este invirtiendo hoy dia en esastecnologias puede ser sorprendido por lostraficantes. Segundo una tarjela de creditoIe da a Ud., el permiso para cargarla hastasu limile de credito. ~Que nuevasoportunidades apareceran si Ud., distinguela permisi6n como una funci6n general delcaso particular de la permisi6n para cargarun credilo? En muchos hoteles, una tarjetacon una cinta magnetica les da a loshuespedes el "permiso" para entrar a sushabitaciones. ~Han visto los fabricantes detarjetas de credito la oportunidad de usarlas tarjetas en esta forma? No. EI mercadode las tarjetas de seguridad es largamenteposeido por los nuevos empresarios.

3. Logrando la Alegria del Uso. Vivimos enun mundo que da por sentado que tenemosfacilidades de uso. La nueva meta es el gocedel uso. Nosotros queremos que nuestrosproductos y servicios sean extravagantes,tactlles, informativos, y !Ienos de alegria.Cualquier compania que pueda envolveresos atributos alrededor de un producto 0

servicio mundano, tiene la oportunidad deser una industria revolucionaria.

~Cual es la empresa minorista de comidasmas rentable por pie cuadrado en los

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EE.UU.? Probablemente Trader Joe, uncruce entre las delicias del gourmet y losalmacenes de descuento, cuyo CEO, JohnShields, llama "EL minorista de comida demoda". Esencialmente sin competencia, sus74 tiendas daban un promedio anual deventas de 1000 dolares por pie cuadradoen 1995 - el doble de la tasa de los super­markets convencionales y mas de 3 vecesel de la mayoria de las tiendas de espe·cialidades de comidas. Los clientes de latienda de Trader Joe, compran ahi tanto porentretenimiento como para mantenerse. Latienda estoquea docenas de comidasextranjeras - arroz de jazmin frito,hamburguesas de Salmon y salsa deGrosellas- asi como un surtido cuidadosa­mente seleccionado a precios competitivos.Transformando la compra de una obligaciona una busqueda del tesoro culinario, TraderJoe ha mas que duplicado sus ventas sobrelos ultimos 5 anos a 605 millones de dolares.

Redefiniendo eI Espacio de Mercado

4. Empujando los Ifmites de laUniversalidad. Cada compania tiene unaimplicita nocion de su mercado a ser servido:Los tipos de individuos e instituciones queson - y no son· clientes. Las companiasrevolucionarias sin embargo, no focalizansolamente en su mercado servido sino enel mercado total imaginable.

LUnos anos atras quisn habria consideradoa los ninos como un posible mercado parapeliculas de 35 mm?, LLe habria Ud., dadoa un nino de 8 anos una Nikon de 500dolares? Probablemente no. Sin embargo,los padres de hoy no piensan para nada endarle a un nino una camara descartable paraun dia de playa, una fiesta de cumpleanos,o las vacaciones familiares. EI uso unicode la camara ha permitido el accesovirtualmente universal a la fotografia. En1995 el mercado de la camara de uso unicoalcanzo 50 millones de unidades, con unvalor proximo a un billon de dolares en losminoristas. De la clase a las masas, deladuilo al nino, del profesional al consumidordel nacional al global los Iimites tradicionalesdel espacio de mercado han sido redefinidospor companias revolucionarias.

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5. Luchando por la Individualidad. Nadiequiere ser parte de un mercado masivo.Todos compramos las mismas cosas - perosolamente si tenemos que hacerlo -. En 10profundo de nuestra necesidad de sernosotros mismos de ser unicos, estan lassemillas de la revolucion industrial.

Por ejemplo una mujer que quiere un parde jeans que Ie quede perfecto, puede ahoramedirse un par personal de Levis Strauss yla computadora escogera exactamente latalla perfecta. Las especificaciones de lamujer son enviadas a Levis par computadoray su orden con los jeans lIegara unos diasmas tarde. LEI precio? Solamente alrededorde 10 dolares mas que cualquier otro parque tome de la repisa. Los planes de Levispara intraducir el sistema del Par Personal,a casi 200 tiendas en los EE.UU., se produjohacia fines de la dscada. La companiacuenta como parte de su acercamientorevolucionario con poner una meta consid­erable en el creciente mercado para jeanscon etiqueta privada.

6. Incrementando la Accesibilidad. Lamayoria de los espacios de mercado tienenIimites temporales y geograficos: los clientesdeben ir a una tienda especifica en unaubicacion especifica, entre determinadashoras. Pera el espacio de mercado se estaconvirtiendo en un ciber espacio, y cada dialos revolucionarios de la industria estan re­planteando las expectativas de los consumi­dores con respecto a la accesibilidad.

Considere el First Direct, un banco al quese puede lIegar solamente par telsfono. EIprimer First Direct, el banco de crecimientomas rapido en Gran Bretana, estuvoabriendo 10000 nuevas cuentas por mes amediados de 1995 -el equivalente a 2 0 3sucursales. Los profesionales y los adictosal trabajo que han conformado el primermedio millon de clientes del First Direct,tienen un balance promedio 10 veces masalto que el balance promedio del MidlandBank, padre del First Direct, mientras loscostos totales por cliente son menores enun 61%. Uno de los primeros bancos enU.S., en experimentar la lIamada bancadirecta, estima que finalmente estara en

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condiciones de cerrar por 10 menos la mitadde sus sucursales.

Redibujando los Limites de la Industria

7. Reescalando Industria. Conforme losrevolucionarios de la industria buscan yexplotan nuevas economias de escalanacionales y globales, las industriasalrededor del mundo -aun las oficinas delimpieza y las de corte de pelo- se estanconsolidando aun ritmo de miedo. Cualquierindustria que fuera local, como la banca deconsumo, se esta convirtiendo en naciona!.Cualquier industria que era nacional, comoel negocio de aerolineas, se esta convir­tiendo en globa!.

Cada minuto y medio la corporaci6n inter­nacional de servicios entierra 0 crema aa/guien, en algun lugar del mundo. Reali­zando 320 mil funerales por ano, SCI se haconvertido en el operador funerario masgrande del mundo y en una industria quetradicionalmente habia sido muyfragmentada.

La mayoria de los operadores funerarioshabia tenido el negocio porque han side dela familia. Comprando a los pequenosoperadores funerarios, SCI ha batido losrecords de economia de escala en compras,utilizaci6n de capital (Compartiendoganancias entre los operadores porejemplo), marketeando y administrando.

Por supuesto una industria puede escalarhacia abajo asi como escala hacia arriba.Las posadas de cama y desayuno, las mi­crocervecerias, las panaderias locales, y losrevendedores especialistas son el resultadode industrias que han escalado hacia abajopara servir mas efectivamente a lossegmentos de clientes estrechos 0 locales.

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tradicionales revendedores a pequenasescala. Y Xerox espera reinventar la formaen que las companias distribuyandocumentos impresos desintermediatizandoel reparto en camiones de la companiaimpresora. i.Por que, se pregunta Xerox:deben los reportes anuales, manuales delusuario, catalogos, manuales de emp/eados,y otros materiales impresos, ser transpor­tados a traves del pais en camiones?, i.porque no enviar la informaci6n digitalmente eimprimirla en un lugar proximo a donde senecesita? Xerox esta trabajando con unavariedad de socios para p/antear estarevolucion.

9. Conduciendo la Convergencia. Losrevolucionarios no solamente cambian laestructura del valor anadido dentro de lasindustrias, sino que tambien hacen borrososlos limites entre las industrias. La dere­gulacion, la ubicuidad de informacion, y lasdemandas del nuevo cliente, Ie dan a losrevolucionarios la oportunidad de trascenderlos Iimites de una industria.

Por ejemplo, un consumidor puede ahoratener una tarjeta de credito de General Mo­tors, una hipoteca de Prudential 0 GE Capi­tal, una cuenta de retiro en Fidelity Invest­ments y un talonario de cheques de CharlesSchwab. Los hospitales innovativos"capitalizan" las vidas, garantizando que vana proveer un individualizado y completo ran­go de servicios de salud por una suma fijaal ano. Las companias de seguros, talescomo Aetna, responden refaccionandose asi mismas y convirtiendose en proveedorasdel cuidado de la saIud. EI Boston Marketofrece comidas calientes de tipo familiarpara lIevar a su casa, y los supermercadosresponden ofreciendo una seleccion aunmayor de comidas preparadas, contribuyen­do a nublar los limites entre las industriasde comida rapida y bodega.

8. Comprimiendo la Cadena de Provee­dores. Los conocedores usan la palabradesintermediaci6n en su sentido literal: ladesaparicion de los intermediarios. Porejemplo, Wal-Mart, se ha convertidoesencialmente de almacen en tienda y por10 tanto ha sacado a los intermediarios, los

Las industrias revolucio­narias no preguntan en queindustria estan. Elias sabenque los Iimites de una in­dustria son ahora tan ca­rentes de significado comolos limites en los balkanes.