Estilos negociadores

1 Autor Daniel Pinto (Adaptación de Luis del Prado)

ESTILOS NEGOCIADORES


En este artículo (adaptación de Luis del Prado de un trabajo original de Daniel Pinto), se ofrece una descripción analítica de un “test de estilos negociadores” orientado a identificar el perfil de las personas en lo que hace a sus modos de actuar en la resolución de diferencias y/o conflictos. El test pivotea sobre cinco factores que ilustran el perfil de los negociadores y 9 comportamientos asociados:

a) Factor de Presión, cuyos dos comportamientos asociados son las conductas “duras” y las “dominantes”.

b) Factor de Consenso, asociado a las conductas ‘amistosas” y de “conciliación”.

c) Factor de Intercambio, vinculado con comportamientos “transactivos” y “constructivos”.

d) Factor de Evaluación, relacionado con conductas “analíticas” y “evitativas”.

Finalmente, se analiza el perfil del negociador en un factor clave: el “factor de acuerdo” o colaborador. Este test es utilizado por SOCIOTEC en el marco de su herramienta de assessment (MIA) como uno de los tres elementos que se conjugan para identificar el perfil de la persona en uno de los cuatro núcleos que conforman la herramienta: el núcleo denominado “perfil de interacción”.

ABSTRACT


Test de Estilos Negociadores

Una herramienta de medición

1. Introducción

Casi todo se negocia y todo el mundo negocia, incluidos aquellos que declaran no querer hacerlo o aquellos que lo hacen sin ser realmente conscientes de ello. La negociación es un medio para resolver los problemas y lograr la satisfacción de intereses, en el que concurren elementos tales como relaciones de fuerza, historias personales y argumentos; pero las mismas causas no engendran siempre los mismos efectos. Los resultados no siempre son previsibles por la presencia combinada de intereses (objetivos o subjetivos), necesidades, relaciones de poder y otros componentes que no necesariamente son cuantificables porque se trata de elementos de naturaleza muy diversa. Para abordar sistemáticamente el proceso de negociación es importante considerar aspectos que hacen a la condición humana y que ejercen una influencia permanente, afectando nuestras acciones y, por ende, el resultado del proceso. Negociar supone un intercambio de ideas entre personas con intención de obtener alguna satisfacción. Normalmente, los grupos son heterogéneos, conviven las más variadas personalidades y caracteres, y eso, sin duda, afecta las percepciones y condiciona emocionalmente la conducta. Los principios de la negociación se relacionan entre sí y no pueden considerarse de forma aislada. Por ejemplo, para satisfacer nuestras necesidades tenemos que enmarcar nuestra posición de forma ventajosa, pero para hacerlo hay que tener en cuenta las necesidades de la contraparte. La reflexión sobre los elementos que componen cada uno de los principios es crucial a la hora de preparar la negociación, ya que son los que determinarán la naturaleza del ámbito donde ésta se llevará a cabo.

2. El test de estilos

negociadores

El test de estilos negociadores es una herramienta diseñada para identificar estilos personales de negociación a partir del análisis de la combinatoria de patrones de comportamiento presentes en toda actividad humana. La forma en que las personas enfrentan una experiencia de negociación, estará influenciada por su experiencia y por las competencias adquiridas a lo largo del tiempo, pero también por las creencias y por la manera de interpretar la realidad. Como los seres humanos negociamos desde que nacemos, vamos formando hábitos para resolver conflictos, generando patrones de comportamiento enraizados en nuestra experiencia, en la tendencia a replicar comportamientos ajenos, y –fundamentalmente- en rasgos de nuestra personalidad. Por otra parte, el conjunto de creencias y valores constituye una plataforma de vital importancia para la actividad de negociar. Si bien no es el objetivo de este test determinar, analizar o evaluar la estructura de personalidad del sujeto, el mismo está orientado a detectar la influencia de la autoimagen en los patrones de comportamiento del negociador, así como las potencialidades y limitaciones del individuo para llevar a cabo con éxito la negociación. Evaluar en forma estática cada una de las variables conduce a resultados incongruentes, ya que –justamente- es la interacción entre ellas lo que caracteriza el comportamiento en la práctica negociadora. Es por ello que las preguntas del test están orientadas a evaluar no sólo el peso relativo de los distintos patrones de comportamientos tipo, sino su modo de interrelación. La interpretación final del Test arrojará como resultado la prevalencia de un determinado tipo de comportamientos y su personal forma de interrelación con el resto. Esto permitirá determinar el conjunto de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas del individuo en la situación de negociación y también el origen o motor de cada uno de los comportamientos que se desea potenciar o modificar, a fin de aplicar las herramientas más adecuadas.


Al completar el test, se obtiene un valor para cada uno de los nueve comportamientos prototípicos. Estos valores se utilizan para:

Identificar la presencia y el grado

de utilización en situación de

conflicto de los nueve

comportamientos tipo y distinguir

entre aquellos comportamientos

deseados, durante el desarrollo de

una negociación, de aquellos que

no lo son.

Obtener una valoración personal

relativa a los cinco factores del

comportamiento negociador a

partir de la interrelación de

comportamientos.

Identificar las fortalezas,

debilidades, amenazas y

oportunidades de la persona

cuando tiene que negociar

Estos cuatro elementos suministran una detallada descripción y análisis del perfil negociador del individuo y, lo que es más importante aún, demarca las áreas y pautas de mejora en el ámbito de la negociación. Esto le permitirá potenciar sus fortalezas y oportunidades y reconsiderar los comportamientos que representen debilidades y amenazas.

2.1 Los Nueve Comportamientos

A continuación detallamos las características de los nueve comportamientos tipo: DOMINANTE: Indica el grado en que, unilateralmente, el individuo induce cambios, obliga o se resiste; tiende a tomar actitudes de fuerza y a arrinconar al otro; plantea situaciones extremas. Está ligado a características de personalidad, normalmente calificadas de avasallantes. CONCILIADOR: Está relacionado con el grado en que acepta los puntos de vista de los demás. Suele sentir un tironeo entre lo que quiere conseguir y la necesidad de mantener la relación con el otro. Las discusiones de alto tono y los enfrentamientos le causan verdadera incomodidad. Ante la presión, concede. DURO: Establece basamentos que

mantienen las diferencias entre las posiciones. Sostiene sus puntos de vista en forma férrea, llegando incluso a no escuchar siquiera el planteo del otro. Está convencido que siempre hay alguien que gana y otro que pierde. Obviamente, hecho este planteo, prefiere ser el que gana. AMISTOSO: Tiene que ver con el énfasis en los aspectos compartidos y la desatención de las diferencias existentes entre ambas partes. Se lo puede definir como un amigable componedor. Es optimista y en una discusión parte siempre de la mitad del vaso lleno. Pero no pierde de vista sus objetivos. COLABORADOR: Está relacionado con la vocación de unir esfuerzos con el otro, sin dejar de tener en cuenta los límites que impone la situación. Es el mejor perfil para la negociación, ya que puede construir en común y mantener una buena relación con las personas, sin perder ni su sentido de identidad, ni el foco en sus propios intereses. CONSTRUCTIVO: La diferencia con el comportamiento colaborador es que este perfil se pega al razonamiento y argumentos del otro. Puede llegar a faltarle distancia e integración con sus propios intereses. Se maneja en base a la confianza. ANALÍTICO: Es la capacidad de establecer reglas objetivas que definen como actuar en cada caso. Es un excelente evaluador. Su fuerte es el conocimiento y su debilidad podría ser la excesiva distancia que puede llegar a tomar con respecto al problema. TRANSACTIVO: grado en que busca partir las diferencias, acordando ventajas parciales. Técnicamente, el terreno de negociación de este perfil es el regateo. Suele basar las relaciones y las negociaciones en el intercambio de favores. EVITATIVO: Es aquel que evita las situaciones de conflicto y tiende a postergar la actividad. Escapa del conflicto o utiliza su conocimiento o razones técnicas para evitar comprometerse. Suele estar condicionado por mecanismos psicológicos que le impiden abordar la situación. Mientras que los comportamientos duro, amistoso, colaborador, analítico y constructivo son positivos y deseados en el momento de negociar, los cuatro restantes (dominante, conciliador,


transactivo y evitativo) representan comportamientos no deseados. 2.2. Los cinco Factores Todos los comportamientos son necesarios; el ideal es que estén en armonía y puedan ser administrados con eficiencia. De la combinación de los puntajes obtenidos en los nueve comportamientos, surge la posibilidad de diagnosticar cada uno de los factores. FACTOR DE PRESIÓN: Se obtiene de sumar los puntajes obtenidos en los comportamientos Duro y Dominante.

Este factor identifica el grado de fortaleza y de empuje en el momento de la acción. Entre otras manifestaciones, incluye la tendencia a no perder el foco, la capacidad para imponer los argumentos propios, la orientación a generar resultados rápidos y concretos y la capacidad para identificar la mejor oportunidad de cierre. FACTOR DE CONSENSO: Se obtiene de sumar los puntajes obtenidos en los comportamiento Amistoso y Conciliador.

Este factor indica el grado de fortaleza durante la actividad de interrelación y concentra los comportamientos caracterizados por la empatía, la creatividad y el debate de ideas, la capacidad para tender un puente entre las partes, la capacidad para comprender la percepción y el punto de vista del otro y la orientación al proceso y al cuidado de la relación entre las partes FACTOR DE INTERCAMBIO: Se obtiene de sumar los puntajes obtenidos en los comportamientos Constructivo y Transactivo.

Este factor indica el grado de fortaleza en la actividad de intercambio de valor, tema central en toda negociación. Incluye la capacidad para identificar objetos de cambio entre las partes, la habilidad para evaluar el grado de interés y necesidad en el intercambio de valor, la apertura necesaria para comprender la lógica del otro y para manejar los tiempos y las oportunidades del intercambio. El riesgo, cuando este factor da un valor muy elevado, es caer en la trampa del regateo y en la tendencia a partir la diferencia. FACTOR DE EVALUACIÓN: Se obtiene de sumar los puntajes obtenidos en los comportamientos Analítico y Evitativo.


Este factor muestra el grado de fortaleza durante la preparación de la negociación y concentra los comportamientos caracterizados por la capacidad para analizar escenarios y su dinámica, para el análisis técnico y especializado, para evaluar opciones y propuestas y para testear el grado factibilidad de los acuerdos. FACTOR DE ACUERDO: Corresponde al puntaje obtenido solamente en el comportamiento Colaborador. Este factor muestra el grado de fortaleza en el equilibrio de comportamientos mediante la integración metodológica y la estrategia del agregado de valor, tendiente a una solución del conflicto de tipo cooperativa.

Este factor incluye la capacidad de intercambio de ideas, en un marco empático y de respeto mutuo, la capacidad para el resguardo objetivo y firme de los intereses, para proteger la relación entre las partes y para obtener acuerdos

sensatos y duraderos. Este factor constituye el núcleo de la fortaleza negociadora. Representa la actitud a partir de la cual se asume todo el proceso. Si bien los factores preponderantes son aquellos que obtienen la mayor cantidad de puntos, siempre es deseable que el Factor de Acuerdo sea alto y que los otros cuatro factores estén en equilibrio. 2.3. Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas del negociador 2.3.1. FORTALEZAS Las fortalezas estarán determinadas por dos cuestiones:

En primer lugar, el puntaje obtenido en

el comportamiento Colaborador. El

motor necesario para llevar adelante el

proceso de negociación, es la actitud

proactiva y su modo de interacción

dominante es la asertividad.

La otra fortaleza posible es el

equilibrio entre los factores, excluido el

Factor de Acuerdo que debe ser lo

más alto posible.

2.3.2. DEBILIDADES Las debilidades se presentan cuando los puntajes relativos a los comportamientos dominante, conciliador, transactivo y evitativo superan a los obtenidos en los comportamientos duro, amistoso, constructivo y analítico, respectivamente. Los comportamientos dominante, conciliador, transactivo y evitativo no contribuyen a una negociación eficiente, con el agregado de estar motorizados por la estructura de personalidad y por el sistema de creencias y valores, por lo que, generalmente, resultan más difíciles de modificar. 2.3.3. OPORTUNIDADES Las oportunidades se manifiestan en el caso opuesto al expuesto en las debilidades. Es decir, cuando el comportamiento duro supera al dominante, el amistoso al conciliador, el constructivo al transactivo y el analítico al evitativo. Los comportamientos duro, amistoso, constructivo y analítico forman parte del área de oportunidad, ya que todos ellos son necesarios para una negociación


eficiente, el secreto está en su administración flexible y adaptable, conforme a las circunstancias de la negociación y al perfil negociador de la contraparte 2.3.4. AMENAZAS Son situaciones relacionadas con la imposibilidad de administrar efectivamente las emocionesy surgen automáticamente ante determinadas circunstancias. Las amenazas aparecen cuando los comportamientos asociados con las debilidades, superan a aquellos vinculados con las oportunidades. AGRESIÓN Se verifica en aquellas personas que obtienen un puntaje más elevado en el comportamiento Dominante que en el denominado Duro. La peligrosidad de la amenaza es directamente proporcional a lo elevado del puntaje y a la diferencia entre ambos.

AGRESIÓN

Se caracteriza por la tendencia a manejarse con la hipótesis Ganar-Perder. Mientras este comportamiento esta exacerbado, el individuo no puede visualizar su propia ganancia si no ve claramente una pérdida en la contraparte. Suele perder de vista el objetivo de la negociación, e incluso sus propios intereses, ante la necesidad de sentir que ganó la pulseada. Al no poder administrar sus emociones y escalar el conflicto, el individuo frecuentemente ni siquiera percibe que está agrediendo a la contraparte y no espera, en contrapartida, ninguna reacción desfavorable de la misma. En esta situación, la tendencia es a construir

acuerdos altamente favorables para sí y desfavorables para el resto, aprovechando todos los factores de presión a su alcance. Estos acuerdos suelen producir un doble efecto negativo: desgastan o deterioran la relación y producen acuerdos poco duraderos. FRUSTRACIÓN: Se verifica en aquellas personas que obtienen un puntaje superior en el comportamiento Conciliador que en el comportamiento Amistoso. La peligrosidad de la amenaza será directamente proporcional a lo elevado del puntaje y a la diferencia entre ambos puntajes.

FRUSTRACIÓN

Se caracteriza por la tendencia a ceder en situaciones de estrés o presión. La característica de estos individuos es la angustia que siente en situaciones de conflicto, mucho más si la interrelación es de alto voltaje emocional. Tiende a cambiar intereses por relación, cediendo en una muestra de buena fe que piensa será retribuida de la misma forma por la contraparte, en una especie de simetría de comportamiento. Le es difícil entender que la contraparte aceptará o no el intercambio propuesto de acuerdo a los intereses en juego y no de acuerdo a esa simetría propuesta para huir del conflicto. Todo ello impacta seriamente en la autoestima de este negociador, arrojándolo a sentimientos negativos y de frustración, respecto de los cuales, normalmente, no puede identificar el origen. TERQUEDAD: Se verifica en aquellas personas que obtienen un puntaje superior en el comportamiento Transactivo que en el


comportamiento Constructivo. La peligrosidad de la amenaza será directamente proporcional a lo elevado del puntaje y a la diferencia entre ambos puntajes. Se caracteriza por la tendencia a pensar la negociación como un intercambio de favores. Este comportamiento remite al juego infantil del cambio de figuritas, aunque la frecuencia y magnitud de su utilización en todas las estructuras corporativas, suele representar una hipótesis cultural de éxito, cuando se logra un acuerdo. Esto puede resultar peligroso cuando no se analizan las consecuencias del mismo.

TERQUEDAD

En tales estructuras, negociar la relación es un tópico diario, donde la frase “me debes una o te debo una”, ilustra claramente el concepto de transactividad. La amenaza latente que existe cuando este factor está exacerbado es la tendencia al regateo, el tiempo insumido en subir y bajar la vara, los acuerdos pobres o de compromiso y fundamentalmente la terquedad y el encierro en las posiciones iniciales asumidas, ya que son parte del ganar o perder en la pulseada por el poder. Cuando las personas son extremadamente transactivas, suelen perder de vista el manejo de variables que permitan llevar la negociación a un plano de varias dimensiones respecto al tipo de acuerdo. FALTA DE COMPROMISO: Se verifica en aquellas personas que obtienen un puntaje superior en el comportamiento Evitativo que en el comportamiento Analítico. La peligrosidad

de la amenaza es directamente proporcional a lo elevado del puntaje y a la diferencia entre ambos puntajes. Se caracteriza por la tendencia a tomar una excesiva distancia respecto del conflicto y de las emociones, amparándose en argumentos técnicos o lógicos profusamente elaborados. En realidad existe en estos individuos una dificultad para comprometerse con el objeto de la negociación o con las emociones que conlleva. Conseguir una posición concreta de este tipo de negociadores suele ser una tarea difícil.

FALTA DE COMPROMISO

Esa característica hace que sean visualizados como personas no comprometidas con la negociación y por tanto poco confiables. Cuanto mayor sea la amenaza, menos consciente será el individuo de lo que provoca en la contraparte.


3. CONCLUSIÓN: el Coeficiente

de Efectividad Negociadora

Toda la información explicada precedentemente se procesa para elaborar un Coeficiente de Efectividad Negociadora, al cual aportan las áreas de Fortaleza y Oportunidad. La presencia de debilidades y amenazas se verá reflejada en una disminución del coeficiente. Resulta evidente que los resultados del test reflejan parámetros existentes en un momento dado, los que pueden verse modificados ante una situación empírica, y ante la gran cantidad de elementos que intervienen en el proceso de negociación y que comienzan a interrelacionarse. Estos elementos se irán influenciando y retroalimentando, para bien o para mal. Es importante aclarar que un alto puntaje en el coeficiente de efectividad negociadora reflejará un equilibrio entre los distintos momentos de la negociación: la preparación, la defensa de los intereses, el intercambio de valor y la vocación de acuerdo.

Estilos negociadores

Leadership & Management

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