UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO

DECANATO EXPERIMENTAL DE HUMANIDADES Y ARTES

PROGRAMA DE LICENCIATURA EN PSICOLOGÍA

ESTILOS DE LIDERAZGO Y GRADO DE SUPERVISIÓN SOBRE LA

SATISFACCIÓN LABORAL

Autora:

Stefany C.RUIZ HERNÁNDEZ

Profesora Guía:

Gisela LEÓN

Barquisimeto, Junio 2012

UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO

DECANATO EXPERIMENTAL DE HUMANIDADES Y ARTES

PROGRAMA DE LICENCIATURA EN PSICOLOGÍA

ESTILOS DE LIDERAZGO Y GRADO DE SUPERVISIÓN SOBRE LA

SATISFACCIÓN LABORAL

Trabajo de investigación presentado por:

Stefany C. RUIZ HERNÁNDEZ

al

Programa de Psicología

Como un requisito para obtener el título de Licenciatura en Psicología

Profesora Guía:

Gisela LEÓN

Barquisimeto, Junio 2012

A Dios por permitir que cada paso fluyera sin dificultades.

A mis padres por ser una fuente de apoyo inagotable en el desarrollo de este trabajo, al igual

que mis hermanos.

A mi pareja que siempre mostró comprensión y apoyo en el transcurso de la realización del

trabajo.

A el grupo de profesores que me guiaron en el aprendizaje de esta investigación.

A todos los trabajadores para que el presente estudio les sea de utilidad y beneficio.

Agradecimientos

Agradezco especialmente a la mi tutora Gisela León por su gran ayuda y colaboración

en la realización del trabajo.

De igual manera, agradezco a María Llorens por la orientación brindada.

Al profesor Víctor López por su admirable dedicación y guía en el desarrollo del

trabajo.

A la Lic. Migdalia Ortíz por brindarme la oportunidad de realizar el trabajo en la

empresa y por el apoyo ofrecido.

Manifiesto un enorme agradecimiento a los trabajadores de la empresa Milazzo C.A.

por participar en el estudio.

i

Índice de contenido

Introducción ………………………………………………………………………………………........................ 7

Marco teórico …………………………………………………………………………………….….................... 9

Liderazgo y sus modelos teóricos…………………………………………………….…………..….. 10

Modelo de Liderazgo Transaccional y Transformacional ………………………………….. 15

Supervisión………………………………………………………………………………………................. 21

Satisfacción laboral……………………………………………………………………………………….. 24

Liderazgo, Grado de Supervisión y Satisfacción Laboral …………………………………… 28

Método………………………………………………………………………………………………………………… 32

Problema………………………………………………………………………………………………………. 32

Objetivos………………………………………………………………………………………………………. 33

Definición de variables…………………………………………………………………………………… 34

Tipo de investigación……………………………………………………………………………………... 38

Diseño de investigación …………………………………………………………………………………. 38

Participantes………………………………………………………………………………………………….. 39

Instrumentos………………………………………………………………………………………………….. 40

Procedimiento……………………………………………………………………………………………….. 43

Consideraciones éticas…………………………………………………………………......... 44

Resultados ……………………………………………………………………………………………………. 46

Discusión…………………………………………………………………………………………………........ 50

Conclusiones y recomendaciones…………………………………………………………………….. 52

Referencias Bibliográficas…………………………………………………………………………………. 54

Anexos……………………………………………………………………………………………………….. 59

Anexo A: Instrucciones y hoja de identificación………………………………………………... 59

Anexo B: Escala de satisfacción laboral general ……………………………………………….. 60

Anexo C: Cercanía de supervisión (CS)……………………………………………………………. 61

Anexo D: Cuestionario de estilos de liderazgo (CELID-S)………………………………………… 62

ii

Índice de Tablas

Tabla 1: Operacionalización de la variable Estilos de Liderazgo….…............................................. 35

Tabla 2: Operacionalización de la variable Grado de Supervisión………………........................... 36

Tabla 3: Operacionalización de la variable Satisfacción Laboral……..…………………………. 36

Tabla 4: Diagrama esquemático del análisis de varianza de 2 x 3 sobre el tema del grado. 39

Tabla 5: Análisis factorial de estilos de liderazgo y grado de supervisión sobre la satisfacción…. 48

iii

Resumen

Desde el punto de vista de la Psicología organizacional resulta importante el

estudio del liderazgo y su influencia en diversas variables tal como la satisfacción

laboral; sin embargo, es interesante valorar la influencia que ejercen aspectos como el

grado de supervisión entendido por la cercanía o lejanía que presenta el supervisor con

el trabajador (Cuadra y Veloso, 2010), es por ello que ésta investigación basada en un

diseño de tipo factorial 2x3, está orientada a evaluar la influencia de los estilos de

liderazgo y el grado de supervisión e interacción entre ambos sobre la satisfacción

laboral. Tomando como estilos de liderazgo la tipología de liderazgo transformacional,

transaccional y laissez faire y entendiendo la satisfacción laboral como la actitud

relacionada con los factores extrínsecos e intrínsecos del trabajo (García, 2010). Para

ello, participaron 170 trabajadores del área obrera y administrativa pertenecientes a la

empresa Milazzo C.A. a quienes se les aplicaron los cuestionarios de estilos de liderazgo

CELID-S de Castro, Nader y Casullo, (2004), la escala de satisfacción laboral general de

Warr, Cook y Wall (1979) y el cuestionario de cercanía de supervisión de Cuadra y

Veloso (2010). Los resultados obtenidos evidencian que el grado de supervisión influyen

en la satisfacción laboral (p = 0,011) al igual que el estilo de liderazgo (p = 0,00). Siendo

el estilo de liderazgo la variable que ejerce una mayor influencia, especialmente el estilo

transformacional. Por tanto, se puede concluir que el ejercicio y entrenamiento de los

supervisores, podría estar orientado al desarrollo un liderazgo transformacional en

combinación de una supervisión cercana para facilitar de esta manera la satisfacción

laboral de los trabajadores.

Palabras clave: Grado de Supervisión, Estilos de Liderazgo, Satisfacción Laboral.

7

Introducción

Desde sus inicios, la Psicología organizacional ha buscado poder trasladar a la

práctica cotidiana del trabajo todos los conocimientos alcanzados, para de este modo ser

útil a las empresas, que constituyen el objetivo de su existencia. Dentro de este ámbito

de estudio, continúa adquiriendo especial relevancia el tema del liderazgo (Ramis,

Manassero, Ferrer y García, 2007). Precisamente debido a que el desarrollo de las

habilidades directivas del personal de coordinación y mando del sector empresarial, son

fundamentales para lograr los objetivos que realiza cada organización en su ámbito

(Aburto y Bonales, 2011). Como confirman Cuadra y Veloso (2007), el éxito o fracaso

de cualquier organización dependerá, en buena medida, de la calidad de sus líderes. Por

tanto, no es una sorpresa que, en el mundo empresarial de hoy, se invierta una

importante parte del presupuesto anual en la formación de directivos con la finalidad de

que se conviertan en auténticos líderes de sus seguidores.

Nader y Castro (2007) sostienen que en la actualidad uno de los modelos con

mayor cantidad de investigaciones es el modelo transformacional y transaccional,

considerado una de las tipologías más aceptadas para clasificar el liderazgo.

El liderazgo transaccional está basado en el intercambio de recompensas entre el

líder y los miembros de su equipo. Los empleados realizan su labor y a cambio el líder o

directivo les proporciona recompensas económicas u otro tipo de refuerzos (Alonso,

Saboya y Guirado, 2010).

A su vez, el liderazgo transformacional establece una relación de mutua

estimulación entre el líder y los seguidores de tal manera que se produce una

transformación y una elevación de la moral interna que procura lograr resultados

importantes para la organización (Pedraja, Rodríguez y Rodríguez, 2008).

Por último, se encuentra el liderazgo Laissez Faire siendo la dimensión más

negativa, dado que este tipo de líderes evitan tomar decisiones, no realizan intercambios

de ningún tipo para lograr objetivos y no hacen uso de la autoridad que su rol les

confiere (Nader y Castro, 2007).

8

Distintos estudios, entre los cuales se encuentran Judge y Piccolo (2004), Cuadra

y Veloso (2007), Cuadra y Veloso (2010), Ramis et al. (2007) han encontrado

correlaciones significativas entre el liderazgo y la motivación, autoeficacia, clima

laboral y satisfacción laboral, siendo esta última una de las variables implicadas en la

presente investigación, definida como una actitud general, un estado emocional positivo

y placentero hacia el trabajo, que está basado en la evaluación de las propias

experiencias con éste (Topa y Morales, 2007). Esta variable es de gran importancia

debido a que si el empleado se encuentra satisfecho con su trabajo responderá

adecuadamente a las exigencias de este y si por el contrario, está insatisfecho no será

capaz de realizar su labor con eficiencia y calidad. Además de que la insatisfacción

laboral se refleja en todas las esferas de la vida del trabajador (García, 2010).

Partiendo de los estudios mencionados anteriormente, las dimensiones de

liderazgo transformacional y transaccional se pueden considerar como predictores

válidos de la satisfacción laboral del seguidor, así como de su rendimiento en el trabajo

(Judge y Piccolo, 2004). No obstante, es interesante notar que se ha descuidado en la

investigación sobre liderazgo, qué tan estrecho o lejano es el ejercicio del mismo, es

decir, el grado de supervisión, así como también, qué influencia tienen los diferentes

estilos de liderazgo junto con el grado de supervisión en la satisfacción laboral de sus

seguidores (Cuadra y Veloso, 2010). Tomando en consideración que en el campo

organizacional son muchos los factores que intervienen en el desarrollo de cada variable,

es preciso valorar no solo la relación que presentan las variables sino también el cómo

interactúan las mismas.

Es por ello, que la presente investigación realizada bajo un estudio de campo,

transversal y un diseño cuasi experimental de tipo factorial tiene como objetivo el

evaluar la influencia de los estilos de liderazgo y el grado de supervisión e interacción

entre ambos sobre la satisfacción laboral.

Marco Teórico

El liderazgo es uno de los temas más importante en las ciencias humanas e

históricamente uno de los pocos entendidos; esto es importantes por dos razones. En

primer lugar, el liderazgo resuelve el problema de cómo organizar el esfuerzo colectivo

y, en consecuencia, es la llave para la efectividad organizacional. En segundo lugar, y

más importante desde el punto de vista moral, los malos líderes perpetran terrible

miseria en aquellos que están sujetos a su dominio (Hogan y Kaiser, 2005).

Para delimitar y ampliar el constructo del liderazgo y la influencia que ejerce en

sus seguidores es importante y necesario dilucidar la conceptualización del mismo y los

diferentes enfoques teóricos e investigaciones previas que han estudiado esta variable.

Partiendo de lo anterior, durante el desarrollo del marco teórico, en primer lugar

se define y aclara lo que representa el liderazgo para esta investigación, así como

también las teorías y modelos que han explicado el mismo, desarrollando de manera

profunda el modelo del liderazgo transaccional y transformacional adoptado por esta

investigación.

En el apartado siguiente, se profundiza en la supervisión como forma de ejercer

el liderazgo y el grado de supervisión como variable importante de estudiar en el ámbito

de su influencia respecto a otros fenómenos organizacionales.

De la misma manera, se expone conceptualmente lo que representa la

satisfacción laboral, los factores que influyen en el desarrollo de misma, así como

también su importancia en el contexto organizacional.

Por último, se presentan un conjunto de investigaciones que anteceden en el

estudio de la interacción entre las variable de estilos de liderazgo, grado de supervisión y

la satisfacción laboral, concluyendo así, con la derivación del problema de la

investigación y los objetivos planteados en la misma.

10

Liderazgo y sus modelos teóricos

Para comprender el significado del liderazgo se puede partir de la

conceptualización en el contexto de los orígenes del hombre, donde queda claro que el

liderazgo es un instrumento de adaptación para el individuo y la supervivencia del

grupo. Se cree que, en esencia, el liderazgo se refiere principalmente a la construcción y

mantenimiento de equipos eficaces: persuadir a la gente a abandonar, por un tiempo, sus

intereses egoístas y perseguir un objetivo común (Hogan y Kaiser, 2005).

Desde el contexto organizacional se sostiene que para enfrentar los desafíos y

retos de este entorno, se requiere de la acción común de todos sus miembros, y esto a su

vez implica la labor de alguien que abra el camino y oriente el esfuerzo de todos. En este

sentido, hacen acto de presencia, individuos quienes a través de sus comportamientos

movilizan a otros para la solución de problemas, facilitando su progreso para afrontar y

adaptarse a las transformaciones de las organizaciones (Zamora y Poriet, 2011).

Partiendo de lo anterior, se puede afirmar que el éxito de una organización o de

cualquier grupo dentro de una organización depende principalmente de la calidad de su

liderazgo. Ya sea en los negocios, gobierno, educación, medicina o religión, la calidad

del liderazgo de una organización determina la calidad de la organización en sí misma

(Robbins, 2004).

Es importante destacar que en reiteradas ocasiones el término liderazgo tiende a

ser confundido con la visión jerárquica dentro de la estructura organizacional, asociada a

la gerencia e imposición de la autoridad; sin embargo, diversos estudios y enfoques

sobre este aspecto plantean que autoridad y liderazgo son términos que están

relacionados, pero existen distinciones entre ellos (Zamora y Poriet, 2011).

Al respecto, Zamora y Poriet (2011) señalan que tanto la autoridad como el

liderazgo utilizan los recursos del poder, que es un producto de la autorización formal,

dado por el título, cargo, posición conferida por la empresa, a desempeñar por el gerente

en cuestión. Y también utilizan influencia, que es un producto de la autorización

informal, dado por los subalternos a la persona que la gerencia, a través del

convencimiento, dirección, canalización de intereses y expectativas de la gente. Por lo

11

tanto, el liderazgo puede verse como un conjunto de actividades tales como la de

movilizar a las personas a trabajar en sus problemas y la autoridad es una actividad que

viene a restablecer o mantener el equilibrio del sistema social.

Desde la misma línea anterior, Yukl (2002) afirma que los gerentes valoran la

estabilidad, el orden, la eficiencia mientras que los líderes toman en consideración la

flexibilidad, la innovación y la adaptación. Los gerentes se ocupan de definir cómo

llevar a cabo las tareas e instruyen a las personas para que las realicen de forma

apropiada. Los líderes en cambio se preocupan por las necesidades de cada una de las

personas que componen su equipo o división y además las hacen participar en la toma de

decisiones.

Robbins (2004) expone una definición amplia de liderazgo, que pueda abarcar

todos los enfoques actuales sobre el tema. Conceptualizando el liderazgo como la

habilidad para influir en un grupo y lograr la realización de metas. El origen de esta

influencia puede ser formal, como la que proporciona el desempeñar un puesto de

administrador en una organización. Puesto que el cargo de administrador confiere cierto

nivel de autoridad formalmente diseñada, una persona puede asumir un papel de

liderazgo a causa de la posición que ocupa en la organización. A su vez existe el

liderazgo no autorizado, entendido como la habilidad para influir que surge fuera de la

estructura formal de la organización y es tan importante o más que la influencia formal.

En otras palabras, los líderes pueden surgir naturalmente dentro de un grupo, lo mismo

que mediante el nombramiento formal para dirigirlo.

Teniendo una definición clara del significado del liderazgo y sus diferencias y

semejanzas conceptuales, es imprescindible profundizar en las teorías que han intentado

explicar este fenómeno para lograr una mejor comprensión del mismo.

A principios del siglo XX, las investigaciones en el campo del liderazgo

estuvieron centradas en identificar aquellas características que diferenciaban a los líderes

de aquellos que no lo eran. Estas teorías fueron denominadas teorías del “Gran Hombre”

se encargaban de identificar los rasgos de personajes extraordinarios. Esta corriente se

denominó estudio de los rasgos del líder. Esta aproximación fue muy criticada a

12

mediados del siglo XX debido a que por un lado los rasgos no tienen un carácter

universal y por el otro, si las habilidades para liderar están tan ligadas a las variables de

personalidad, entonces no se podía enseñar ni aprender a ser un buen líder (Castro y

Benatuil, 2007).

Como exponen Cetina, Ortega y Aguilar (2010) si se considera la teoría de los

rasgos que postula que el liderazgo es algo con lo que se nace, nuestro papel está

limitado a la identificación de los que poseen las características deseables. Bajo esta

forma de entender el liderazgo, estaría de más intervenciones dedicadas a la formación

de líderes o al desarrollo de habilidades de liderazgo.

Entre otras dificultades implicadas en esta teoría, se encuentra el problema de

definir y estar de acuerdo con los rasgos, ya que el número de adjetivos descritos que se

pueden utilizar para justificar a las personas es increíblemente amplio, seguido de que

como método, no proporciona al psicólogo mucho conocimiento respecto a la dinámica

básica del proceso de liderazgo (Blum y Naylor, 1990).

Estas limitaciones llevaron a los investigadores a buscar en otras direcciones.

Desde fínales de los años 40 hasta mediados de los 60, se insistió en los estilos de

comportamiento preferidos que mostraban los líderes, esto fue llamado teorías del

comportamiento.

La diferencia entre la teoría de los rasgos y del comportamiento, en función de

sus aplicaciones, está en sus hipótesis subyacentes. Si fueran válidas las teorías de los

rasgos, entonces básicamente se nace con el liderazgo: lo tiene o no lo tiene. En cambio,

si hay comportamientos específicos que identificaran a los líderes, entonces se podría

enseñar el liderazgo y se estaría en posibilidad de diseñar programas que implantaran

estos patrones conductuales en individuos que desearan ser líderes eficaces. Con toda

seguridad, ésta era una vía más emocionante, porque significaba que se podía

incrementar la oferta de líderes (Robbins, 2004).

Este nuevo enfoque comienza a partir de la investigación que surge en Ohio State

University a finales de los años 40, donde procuraron identificar dimensiones

independientes del comportamiento de los líderes. Comenzaron con más de 1000

13

dimensiones, y con el tiempo mediante la técnica de análisis factorial, los investigadores

observaron que las conductas se agrupaban en cuatro categorías: consideración,

iniciación de estructura, énfasis en la tarea y sensibilidad, posteriormente se redujeron a

dos categorías que especificaban sustancialmente la mayor parte del comportamiento de

liderazgo descrito por los subordinados y fueron denominadas como consideración e

iniciación de estructura (Peiró y Rodríguez, 2008).

La consideración hace referencia a las conductas que tienen como fin el

mantenimiento o mejora en las relaciones entre el líder y los seguidores. Incluyen

respeto, confianza y creación de clima de camaradería. Y la iniciación de estructura se

refiere a conductas orientadas a la consecución de la tarea e incluyen actos tales como

organizar el trabajo, dar estructura al contexto laboral, definir roles y obligaciones, entre

otros (Lupano y Castro, 2005).

Paralelamente, investigadores de la Universidad de Michigan con objetivos

similares en cuanto a buscar localizar las características del comportamiento de los

líderes, encontraron también dos dimensiones, el líder orientado al empleado que pone

énfasis en las relaciones interpersonales, tiene un interés personal en las necesidades de

sus subordinados aceptando las diferencias individuales entre los miembros y el líder

orientado a la producción, que tiende a enfatizar los aspectos técnicos o de tarea del

trabajo, donde su preocupación principal se centraba en el desarrollo de las tareas del

grupo, y sus miembros eran un medio para ese fin (Lupano y Castro, 2005). Las

conclusiones a las que llegaron los investigadores de Michigan favorecían fuertemente a

los líderes que estaban orientados en su comportamiento hacia los empleados. Se asoció

a los líderes orientados a los empleados con una mayor productividad del grupo y una

mayor satisfacción en el puesto (Robbins, 2004).

Este modelo dominó hasta mediados de los años 80, época en la que surgieron

modelos teóricos alternativos, ya que encontraban suficientes excepciones que indicaban

que era necesario integrar los factores situacionales en la teoría (Castro y Benatuil,

2007).

14

Nader y Castro (2007) exponen que es desde entonces cuando, surgen un

conjunto de teorías que conforman el enfoque situacional tales como, la teoría de los

sustitutos del liderazgo de Kerr y Jermier (1978), la teoría de la decisión normativa de

Vroom y Yetton (1973), la teoría de los recursos cognitivos de Fiedler y García (1987),

la teoría de la interacción: líder- ambiente- seguidor de Wofford (1982). Estos teóricos

se basan principalmente en la idea de que diferentes patrones de conductas pueden ser

efectivos en diferentes situaciones pero que una misma conducta no es óptima para todas

ellas (Lupano y Castro, 2005).

Si bien todos estos modelos resultaron ser bastante útiles por aportar nuevas

perspectivas al estudio del liderazgo, resultaron ser bastante difíciles de llevar a la

práctica cotidiana de las organizaciones dada la inmensa complejidad que lleva tomar en

cuenta todos los factores que intervienen en el liderazgo de forma simultánea y a su vez

por ser teorías demasiado generales por lo que resulta difícil someterlas a pruebas

empíricas rigurosas (Nader y Castro, 2007).

Robbins (2004) expone que recientemente, la atención ha regresado a los rasgos

de los líderes, pero desde una perspectiva diferente. Los investigadores están tratando

ahora de identificar el conjunto de rasgos a los que la gente se refiere de manera

implícita cuando caracterizan a alguna persona como líder. Esta línea de pensamiento

propone que el liderazgo es tanto una forma o estilo de la proyección de la apariencia de

ser un líder como un fondo o sustancia. Robbins también sostiene que tres de los

enfoques más recientes sobre este tema, tienen en común el reducir el énfasis de la

complejidad teórica y visualizar más el liderazgo en la forma en que el hombre

promedio concibe el mismo.

Dentro de estos enfoques se encuentra la teoría de la atribución del liderazgo,

sosteniendo que el liderazgo simplemente es una atribución que la gente formula

respecto de otros individuos, seguida de la teoría del liderazgo carismático, siendo una

extensión de la teoría de la atribución, señala que los seguidores hacen atribuciones de

habilidades heroicas o extraordinarias al liderazgo cuando observan determinados

comportamientos (Castro, Becerra y Lupano, 2006).

15

La última corriente, se refiere a una de las tipologías más aceptadas al respecto

que clasifica al liderazgo en transformacional y transaccional la cual ha sido objeto de

estudio durante las dos últimas décadas (Mendoza, Ortíz y Parker, 2007).

Partiendo de lo anterior expuesto y por ser la teoría que actualmente ofrece una

perspectiva más completa al tomar en cuenta tanto los rasgos y conductas del líder como

las variables situacionales y por presentar altos niveles de validez y una escala confiable

para su investigación, el presente estudio asume esta teoría de liderazgo transaccional y

transformacional como fundamento teórico para logar sus objetivos; es por ende que a

continuación se desarrolla una profundización conceptual de la misma.

Modelo de Liderazgo Transaccional y Transformacional

El inicio de esta teoría se remonta al trabajo descriptivo de Burns (1978) sobre

los líderes políticos, la teoría de liderazgo transformacional, parte del supuesto de la

existencia de una relación de interdependencia entre los líderes y sus seguidores, en la

cual ambas partes se influyen mutuamente para aumentar sus niveles de moralidad y

motivación. Fundamentado en los trabajos de Weber (1997) sobre los tipos ideales de

líderes, Burns establece una dualidad entre los líderes morales y amorales,

argumentando que sólo los líderes morales con un alto sentido de propósito pueden ser

transaccionales o transformacionales (Pérez y Camps del Valle, 2011).

A su vez, Bass (1985) utiliza la conceptualización de Burns para erigir su teoría

de liderazgo transformacional, pero con diversas modificaciones y elaboraciones. En

primer lugar, Bass no concuerda con Burns respecto que los dos estilos de liderazgo

mencionados representen los extremos de un continuo en el que si un líder tenía

estrategias transformacionales altas, se esperaba que las otras conductas fuesen bajas,

argumentando que éstos son conceptos independientes y que los mejores líderes

conjugan los dos. En segundo lugar, Bass elaboró su desarrollo teórico sobre la base de

los comportamientos manifiestos que se evidenciaban en ambos tipos de liderazgo,

identificando ocho dimensiones, de las cuales tres corresponden a la orientación

transaccional, cuatro a la transformacional y una dimensión de no liderazgo llamada

laissez faire (Cuadra y Veloso, 2007).

16

El liderazgo transaccional se fundamenta en el supuesto de que las personas son

motivadas por premios y castigos donde los sistemas de trabajo funcionan mejor con una

clara cadena de mando, siendo el propósito de los subordinados el seguir y hacer lo que

el líder solicita. En este contexto, este líder trabaja creando claras estructuras, sistemas

de información, y de recompensas. Aunque los castigos nunca se mencionan, forman

parte del sistema formal. En la primera etapa del liderazgo transaccional se negocian los

términos contractuales con los subordinados, sus remuneraciones, sus beneficios, y la

autoridad del líder sobre los subordinados. Una vez que el trabajo ha sido asumido por el

trabajador, éste es totalmente responsable por el éxito o fracaso del mismo (Pedraja,

Rodríguez y Rodríguez, 2008).

El líder transaccional hace mayor énfasis en los medios para el logro de los fines,

mostrando a los seguidores las conductas que deben adoptar para satisfacer sus objetivos

personales y al mismo tiempo aclarando las recompensas que éstos recibirán como

resultado de mostrar las conductas apropiadas (Pérez y Camps del Valle, 2011).

Por su parte, como se mencionó anteriormente el estilo transaccional consta de

tres tipos de estrategias o dimensiones. La primera se denomina recompensa contingente

y se refiere al grado en que el líder establece transacciones o intercambios constructivos

y positivos con sus seguidores por el esfuerzo realizado, es decir, prometen recompensas

por el buen desempeño y reconocen los logros. La administración por excepción que

originalmente se refiere al grado en que el líder emprende acciones correctivas sobre la

base de los resultados de las transacciones con sus seguidores, donde ésta a su vez puede

ser activa o pasiva. La activa surge al monitorear el comportamiento del seguidor, y

anticipar dificultades, tomando acciones correctivas antes que se creen serios problemas

(Avolio, Bass, Jung 1999). Y la pasiva demostrada por esperar que los problemas se

tornen críticos o surjan antes de tomar una acción correctiva o de laissez faire al evitar

tomar cualquier acción anulando por completo el liderazgo (Mendoza, Ortíz y Parker,

2007).

Los líderes transaccionales guían o motivan a sus seguidores en la dirección de

metas establecidas al aclarar los requerimientos del papel que desempeñan y la tarea a

desarrollar. Pero hay otro tipo de líder que inspira a sus seguidores a que trasciendan sus

17

intereses personales para bien de la organización, y que es capaz de proyectar un efecto

profundo y extraordinario sobre sus seguidores, este tipo de liderazgo es considerado

como liderazgo transformacional (Robbins, 2004).

El líder transformacional concentra su atención en estimular el surgimiento de

una conciencia colectiva en los seguidores que les permita dejar a un lado sus intereses

personales para enfocarse en los intereses del colectivo, comprometiéndose así con el

logro de una visión y misión compartida (Pérez, Camps del Valle, 2011).

Los intereses de los seguidores son sacrificados debido a que el líder

transformacional inspira devoción a los valores e ideales contenidos en el grupo; el líder

inspira compromiso con la moral del grupo, identificación con el grupo, el cálculo de los

grandes beneficios que se obtendrán por los éxitos del grupo y por último inspira sentido

de totalidad del grupo para defender su bienestar y sobrevivencia (Mendoza et al., 2007).

El estilo de liderazgo transformacional consta de cuatro dimensiones. El carisma,

debido a que se comportan de tal manera que son tomados como modelos por sus

seguidores. Son admirados, respetados y se confían en ellos. Demuestran altos niveles de

conductas éticas y morales. La segunda dimensión se refiere a la inspiración, ya que

motiva e inspira a sus seguidores, fomenta el espíritu de grupo y generan expectativas de

futuro. La otra dimensión es la estimulación intelectual debido a que estimulan a sus

seguidores a tener ideas innovadoras y creativas a partir de la generación de nuevas

interrogantes y la formulación de viejos problemas en nuevos términos, sin criticar los

errores individuales ni las ideas que difieran de las del líder. Y por último la

consideración individualizada, donde los líderes prestan especial atención a las

necesidades individuales de desarrollo personal de cada uno de los seguidores; las

diferencias particulares son reconocidas; el seguimiento es personalizado pero no es

visto como un control y los líderes cumplen una función orientadora (Lupano y Castro,

2005).

Toda la evidencia revisada muestra que el liderazgo transformacional genera

nuevos recursos y/o mejora los recursos existentes para potenciar el bienestar de los

18

empleados. También influye sobre las creencias e interpretaciones del significado del

trabajo de forma que aumenta el bienestar (Peiró y Rodríguez, 2008).

Partiendo del significado de cada estilo de liderazgo es menester desarrollar de

qué manera interactúan los mismos y si hay semejanzas y diferencias entre ellos. Se

puede comenzar por establecer que en ambas teorías, el énfasis está puesto en el rol del

líder para el logro de los objetivos organizacionales. En la teoría de liderazgo

transaccional la influencia del líder se centra sobre todo en el desarrollo óptimo de las

tareas mientras que en el liderazgo transformacional la influencia se orienta más bien

hacia los valores que gobiernan el equipo y la organización, siendo el líder un agente de

cambio (Ahumada, 2004).

Así mismo, mientras que el liderazgo transformacional eleva la moral y la

motivación de sus seguidores, el liderazgo transaccional provoca en sus seguidores el

auto interés inmediato. El líder transformacional enfatiza lo que tú puedes hacer por tu

país y el líder transaccional se centra en lo que tu país puede hacer por ti (Mendoza et

al., 2007).

Otro punto importante dentro de los estilos de liderazgo es la diferencia que

existe entre ellos en cuanto al género. Pérez y Camps del Valle (2011) sostienen que las

mujeres se atribuyen mayores niveles de liderazgo transformacional lo que sugiere que

las mujeres manifiestan con mayor frecuencia comportamientos que propician un

sentido claro de propósito, modelaje ético y un mejoramiento continuo en las formas de

solucionar problemas en sus seguidores, además de prestar mayor atención a sus

necesidades particulares. A su vez Pérez y Camps del Valle no encontraron un efecto de

interacción de otras variables demográficas con el género en la atribución que se hacen

los supervisores de un estilo de liderazgo particular.

Por otra parte, Avolio et al. (1999) describen esta tipología de liderazgo a partir

de los efectos que producen sobre sus seguidores. Los líderes con características

transformacionales provocan cambios en sus seguidores a partir de concientizarlos

acerca de la importancia y el valor que revisten los resultados obtenidos tras realizar las

tareas asignadas. Además el líder incita a que los seguidores trasciendan sus intereses

19

personales en virtud de los objetivos de la organización. Esto genera confianza y respeto

de parte de los adeptos y son motivados a lograr más de aquello originalmente esperado.

En virtud de estas propiedades es que se lo suele considerar más amplio y más efectivo

que el de tipo transaccional. De todos modos, estos estilos no son excluyentes y los

líderes pueden emplear ambos tipos de liderazgo de acuerdo a las diferentes situaciones.

Castro y Benatuil (2007) plantean que la efectividad en la tarea concreta que los

líderes deben desempeñar reside en la combinación de los estilos de liderazgo según la

situación. Mientras que un líder transformacional es más efectivo en un contexto de

crisis y turbulencia, un líder transaccional resulta más efectivo en situaciones de calma.

El autor plantea un fenómeno denominado relación de incremento, que consiste en que

un líder transformacional que posea al mismo tiempo características transaccionales verá

incrementada notablemente su efectividad comparada con aquél que posee el estilo

transformacional solo. Según la teoría de Bass esta combinación es la que resultaría más

efectiva y sería una de las más difíciles de lograr. Es decir, que se ve el liderazgo

transaccional y transformacional no como estilos mutuamente excluyentes, sino más

bien como parte de una jerarquía. Ambos tipos de liderazgo pueden manifestarse en el

mismo individuo pero en una intensidad distinta.

En un estudio posterior utilizando una muestra de 3,786 personas, Avolio et al.

(1999) encontraron evidencia adicional en apoyo a este modelo multifactorial del

liderazgo. Tal evidencia incluyó la identificación de los tres factores de orden superior

previamente identificados (liderazgo transformacional, transaccional y laissez-faire). Los

autores interpretaron como esperadas las moderadas correlaciones positivas entre los

factores de liderazgo transformacional y el de recompensa contingente transaccional, ya

que ambos estilos representan formas activas y constructivas del liderazgo y por

consiguiente, los líderes efectivos muestran distintos niveles de ambos tipos de

liderazgo. Estos resultados llevaron a una revisión y elaboración más detallada del

modelo jerárquico originalmente identificado por Bass denominándose al mismo, teoría

de rango completo del liderazgo.

El rango total del liderazgo explicado anteriormente es evaluado por el

Cuestionario de Liderazgo Multifactorial (Multifactor Leadership Questionnaire - MLQ)

20

que implica que cada líder despliega una frecuencia de factores tanto transaccionales

como transformacionales, pero cada perfil del líder involucra más de uno o menos de

otro. Los líderes que satisfacen más a sus seguidores y que son más efectivos como

líderes, son más transformacionales y menos transaccionales (Mendoza et al., 2007).

Pérez y Camps del Valle (2011) realizaron un estudio con el propósito de

identificar el estilo de liderazgo que mayormente utiliza un grupo de 200 supervisores de

Puerto Rico. Midiendo los estilos de liderazgo a través del cuestionario CELID, forma A

derivado de una adaptación de la prueba Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ),

encontraron una relación positiva y significativa entre la dimensión transaccional de

recompensa contingente y las dimensiones transformacionales de estimulación

intelectual, consideración individual y la puntuación general de liderazgo

transformacional. Esto implica una relación entre las conductas del líder dirigidas a la

clarificación de los niveles de desempeño esperados, el estímulo que puede brindar para

mejorar las formas de solucionar problemas de sus seguidores y el que preste atención a

las necesidades individuales de cada seguidor.

De igual forma, en el estudio anterior se observaron correlaciones negativas

moderadas y bajas significativas entre el estilo laissez-faire con las dimensiones del

liderazgo transformacional y correlaciones positivas con las de liderazgo transaccional.

El autor expone que estos datos ofrecen un apoyo parcial a la conceptuación de Bass

(1985) y de autores posteriores (Antonakis, 2006; Antonakis y Avolio, 2003) sobre la

interrelación que existe entre los estilos de liderazgo y la posibilidad de su manifestación

en los individuos en niveles distintos de intensidad (Pérez y Camps del Valle, 2011).

Teniendo presente los criterios anteriores y enfocándonos en la influencia que

ejerce el liderazgo en distintos aspectos organizacionales, Pedraja et al. (2008) sostienen

que los líderes son esenciales en las empresas ya que la capacidad de influir en los

demás, el talento y el carisma para proporcionar una visión de futuro y lograr el

compromiso de sus subordinados pueden explicar la diferencia en los resultados o

eficacia de las organizaciones.

21

Esta diferencia en los resultados de la eficacia de las empresas se corrobora en

algunas investigaciones recientes en Chile que han encontrado que los estilos de

liderazgo son importantes en las pequeñas y medianas empresas (Rodríguez, 2007) y en

las organizaciones públicas (Pedraja y Rodríguez, 2004). Por lo tanto, no es sólo el

sector económico en el que se opera, o la estructura de la industria la que define la

rentabilidad y la eficacia de las empresas si no que la alta dirección, los gerentes o

administradores pueden conducir a diferentes resultados o niveles de eficacia tanto en

las grandes como en las pequeñas y medianas empresas (Pedraja et al., 2008).

De la misma manera, Biswas (2009) encontró una relación positiva entre el

liderazgo transformacional y la comunicación organizacional, particularmente en la

manera en que este líder logra asociar los planes y objetivos organizacionales con las

aspiraciones de sus seguidores, mostrando a su vez esta relación un efecto positivo en la

eficacia organizacional.

De hecho, además de lo anterior, los líderes pueden crear y contribuir a producir

condiciones laborales estresantes, tales como el aumento del estrés de rol, planteando

demandas excesivas o ambiguas a sus subordinados. También pueden producir

percepciones de injusticia debido a sus prácticas de recompensa o evaluación del

desempeño, la forma en que usan el reconocimiento entre sus empleados o las decisiones

que toman en el lugar de trabajo (Peiró y Rodríguez, 2008).

De esta forma, el liderazgo ineficaz puede contribuir seriamente a dañar la salud

y el bienestar de los empleados. Por el contrario, el liderazgo eficaz es un factor clave

para tener organizaciones y trabajadores sanos. Si los líderes son competentes, pueden

mejorar el ambiente laboral, la organización del trabajo y el contexto social, teniendo en

cuenta las características individuales de sus empleados y, así, contribuir al bienestar y

satisfacción de los mismos (Peiró y Rodríguez, 2008).

Supervisión

Por otra parte, retomando aspectos desarrollados anteriormente, es importante

resaltar que el liderazgo abarca diversas actividades del puesto tales como la

22

coordinación de comunicaciones entre las subunidades organizacionales, el control de

las desviaciones respecto a la norma y la supervisión de actividades (Robbins, 2004).

Desde el punto de vista de la administración, la gerencia se puede clasificar en

tres niveles, la alta gerencia que representa al máximo jefe, la mediana que se le conoce

como jefatura y la de primer plano conformada por los supervisores, teniendo diferentes

responsabilidades y deberes, que por lo general es el supervisor quien tiene un contacto

directo y más frecuente con los empleados (Blum y Naylor, 1990).

La supervisión, se considera un elemento de la dirección que se encarga del

estudio y vigilancia de las acciones de un grupo de personas en relación con el progreso

alcanzado. El supervisor, ya sea que trabaje en el área de producción, en una oficina o en

cualquier otra área, se da cuenta de que supervisar primordialmente a través de una

dirección autoritaria y de un control estricto, generalmente no genera los resultados

deseados. El trabajo de supervisor se ha hecho más complejo y exigente, al requerir el

desarrollo de habilidades personales y profesionales, en la acción de supervisar, que

representa el punto focal en el que se distribuyen los deseos de la dirección superior, es

el punto de contacto entre los miembros o no del grupo administrativo (Calvillo, 2008).

Continuando con la idea anterior, se han encontrado resultados relevantes en

cuanto al efecto que causa el ejercicio de la supervisión en los trabajadores, tales como

el destacado por Zohar y Luria (2004) quienes reflejan que la afectación del clima de

seguridad laboral es en parte mediada por la relación entre las secuencias de comandos

ejercida por la supervisión y la calidad del liderazgo de los mismos.

De la misma manera, resultados como el de Ramis et al. (2007) descrito

anteriormente, demuestran que el percibir positivamente las habilidades comunicativas

del supervisor y especialmente, las habilidades relacionadas con el factor compañero,

producen satisfacción laboral en los integrantes del equipo de trabajo. Es decir, que

cuando el supervisor realiza bien esta función, tiene más posibilidades de que sus

colaboradores falten menos y cambien menos de trabajo, es decir que sus trabajadores se

sientan satisfechos.

23

En la misma corriente Peiró y Rodríguez (2008) han señalado que la relación

entre el supervisor y el subordinado es una de las fuentes más comunes de estrés en las

organizaciones y que la conducta de los líderes, cuando no es adecuada, puede ser

abusiva y agotadora y volverse una fuente importante de estrés que contribuya al

surgimiento de experiencias negativas de los empleados que perjudican su bienestar.

Encontrando que los empleados que perciben que sus supervisores son abusivos,

experimentan bajos niveles de satisfacción laboral general y menores niveles de

compromiso afectivo, mayor distrés psicológico y mayores niveles de conflicto trabajo-

familia.

Bono, Jackson, Vinson y Muros (2007) examinaron el papel de los líderes de la

organización en las experiencias emocionales de trabajadores del área de la salud. Sus

resultados indican que los empleados con supervisores donde predomina un liderazgo

transformacional, experimentaron más emociones positivas en toda la jornada de trabajo

y mayor nivel de satisfacción laboral que aquellos con supervisores que ejercían otro

tipo de liderazgo.

Siguiendo la misma línea de investigación, Harter, Schmidt y Hayes (2002) a

través de un meta-análisis que incluía los 198.514 empleados de 7939 unidades de

negocio, que consistía en una revisión de la literatura sobre la satisfacción del empleado,

encuentran que la manera en cómo los empleados ven a sus supervisores es el principal

determinante de la satisfacción general.

Distintos estudios que serán profundizados posteriormente, entre los cuales se

encuentran Judge y Piccolo (2004), Cuadra y Veloso (2007), Cuadra y Veloso (2010),

Ramis et al. (2007) Godoy y Navarro (2009) han encontrado correlaciones significativas

entre el liderazgo, la supervisión y variables como la motivación, autoeficacia, clima

laboral y satisfacción laboral, siendo esta última una variable de gran importancia y por

ende tomada en cuenta en esta investigación y desarrollada de manera explícita a

continuación.

24

Satisfacción Laboral

La satisfacción en el trabajo es en la actualidad uno de los temas más relevantes

en la Psicología del Trabajo y de las Organizaciones. Existe un gran interés por

comprender el fenómeno de la satisfacción o de la insatisfacción en el trabajo

(Caballero, 2002).

Para Robbins (2004) el término satisfacción laboral se refiere a la actitud general

de un individuo hacia su puesto. Entendiéndose por actitud, las afirmaciones evaluativas

favorables o desfavorables en relación con objetos, personas o hechos que reflejan la

forma en que el sujeto se siente acerca de algo. Una persona con un alto nivel de

satisfacción en el puesto tiene actitudes positivas hacia el mismo; una persona que está

insatisfecha con su puesto tiene actitudes negativas hacia él.

Cuadra y Veloso (2007) sostienen que si bien se han propuesto diferentes

definiciones, buena parte de ellas han puesto el énfasis en el componente afectivo de las

actitudes que se refiere a las emociones o sentimientos que suscita el objeto actitudinal,

sin considerar como se debería, los elementos cognitivos referentes a las creencias sobre

las características positivas o negativas del objeto actitudinal y conductuales que alude a

las conductas o experiencias pasadas relacionadas con el objeto de actitud.

Por esta razón, es que en los últimos años se ha propuesto una redefinición que

trata de estudiar esta actitud de una manera más comprehensiva, vale decir,

considerando el componente cognitivo, ya que parece lógico tener en cuenta que la

satisfacción laboral depende de lo que las personas sienten y piensan con respecto a su

trabajo. Desde esta perspectiva, se conceptualiza como un estado interno que es

expresado, por la evaluación afectiva y/o cognitiva de las experiencias de trabajo, de

manera favorable o desfavorable; estando las respuestas conductuales derivadas de esta

evaluación excluidas de la definición, ya que suelen considerarse como consecuencias

de la satisfacción laboral (Cuadra y Veloso, 2007).

Partiendo de esta concepción de la satisfacción en el trabajo como una actitud se

presenta la necesidad de aclarar la relación significativa y recíproca entre la motivación

y dicha actitud, la primera sería la fuerza que guía y mantiene la conducta laboral

25

cuando se está interesado en alcanzar unas metas y/o expectativas. Este esfuerzo

conforma, por su parte, una actitud (satisfacción) hacia la conducta laboral en sí, en

relación al entorno y a las gratificaciones conseguidas, y a su vez, el nivel de

satisfacción alcanzado incidirá en el nivel de esfuerzo que cada trabajador/a esté

dispuesto a realizar. La actitud (satisfacción laboral) puede determinar aspectos de

intensidad y persistencia de la conducta (motivación). De forma semejante, la

experiencia percibida es la base de la formación de la actitud (Ramis et al., 2007).

García (2010) expone que una de las propuestas teóricas explicativas de la

satisfacción laboral es la teoría de los dos factores o teoría bifactorial de la satisfacción,

formulada por Frederick Herzberg que considera la existencia de dos géneros de agentes

laborales: los extrínsecos y los intrínsecos. Los primeros se refieren a las condiciones de

trabajo en el más amplio sentido e incluyen aspectos como: el salario, las políticas de la

organización y la seguridad en el trabajo. Los agentes intrínsecos se refieren a los

factores que representan la esencia misma de la actividad laboral e incluyen elementos

como: el contenido del trabajo, la responsabilidad y el logro.

Esta teoría postula que los factores extrínsecos (factores higiénicos) tienen

solamente la capacidad de prevenir la insatisfacción laboral, o ayudar a revertirla cuando

ya está instalada, pero no son capaces de producir satisfacción. Esta capacidad queda

limitada a los factores intrínsecos o motivadores. En otras palabras, la satisfacción sólo

será el producto de los factores intrínsecos mientras que la insatisfacción estaría

determinada por factores extrínsecos, desfavorables para el sujeto (García, 2010).

Si bien la distinción de factores extrínsecos e intrínsecos ha demostrado su

utilidad en el estudio de este fenómeno psicosocial, resulta demasiado absoluto decir que

los primeros no pueden producir satisfacción. Ambos tipos de factores tienen la

capacidad de generar satisfacción y las variaciones en dicha capacidad estarán

determinadas por las diferencias individuales (García, 2010).

Por otra parte, Pérez y Fidalgo (1994) sostienen que en general, en las distintas

definiciones se reflejan la multiplicidad de variables que pueden incidir en la

satisfacción laboral, las circunstancias y características del propio trabajo y las

26

individuales de cada trabajador condicionarán la respuesta afectiva de éste hacia

diferentes aspectos del trabajo.

Partiendo de lo anterior, la satisfacción laboral se puede evaluar desde el punto

de vista global o por factores. Los resultados aportados por la primera alternativa

brindan una visión integral del comportamiento de este fenómeno psicosocial en una

organización determinada. La segunda opción propicia el conocimiento de las causas de

la insatisfacción a partir del análisis de las variables o dimensiones que se encuentran

alteradas (Cuadra y Veloso, 2007).

Seguidamente, Bravo, Peiró y Rodríguez (1996) confirman que es necesario

adoptar un enfoque más amplio, de manera que la definen como una actitud o un

conjunto de actitudes desarrolladas por la persona hacia su experiencia y su situación de

trabajo. Dichas actitudes pueden referirse al trabajo en general o a facetas específicas del

mismo.

Siguiendo con la misma línea anterior, es importante tener presente que los

puestos requieren de la interacción con compañeros de trabajo y jefes, el cumplimiento

de reglas y políticas organizacionales, la satisfacción de las normas de desempeño, el

aceptar condiciones de trabajo que frecuentemente son menos que ideales, y cosas

similares. Esto significa que la evaluación que un empleado hace de qué tan satisfecho o

insatisfecho está con su trabajo, es una suma compleja de diversos elementos discretos

del puesto (Robins, 2004).

Es interesante mencionar de qué manera se refleja la insatisfacción de los

empleados, para ello Robbins (2004) expone factores tales como:

• Salida: comportamiento dirigido a dejar la organización. Incluye buscar un

nuevo empleo, además de la renuncia.

• Voz: intento activo y constructivo de mejorar las condiciones. Incluye la

sugerencia de mejora, la discusión de problemas con los superiores y alguna forma de

actividad sindical.

27

• Lealtad: espera pasiva pero optimista de que mejoren las condiciones. Incluye

hablar en favor de la organización ante las críticas externas y confiar en que la

organización y su administración “harán lo correcto”.

• Negligencia: permitir pasivamente que empeoren las condiciones. Incluye el

ausentismo o retrasos crónicos, esfuerzos pequeños y un mayor porcentaje de errores.

Partiendo de lo anterior, parece obvia la importancia de la satisfacción en el

puesto y por ende los empresarios deben ocuparse de este aspecto por razones tales

como la relación entre la productividad y la satisfacción del trabajo, la demostración de

la relación negativa entre la satisfacción y las pérdidas horarias, la asociación entre

satisfacción y clima organizativo, además su poderosa influencia sobre la satisfacción en

la vida cotidiana del trabajador (Caballero, 2002).

Como afirma García (2010) en la actualidad la satisfacción laboral se constituye

en un elemento esencial para el logro de los objetivos humanos y organizacionales. Por

esta razón, es necesario estudiarla de forma consecuente y lograr que los conocimientos

generados sean aplicados de forma holística y humanista; de tal forma que no se obvie a

la persona que es ese trabajador que se esfuerza y produce.

Finalmente, se puede decir entonces que la satisfacción laboral nace en el

contexto laboral, desde la implicación de los distintos aspectos, que de una forma u otra

influyen en el estado de ánimo y situación emocional de la persona, proyectándose desde

aquí situaciones y perspectivas positivas o negativas, según los agentes implicados en el

quehacer laboral (Caballero, 2002). Siendo de gran importancia resaltar que uno de los

aspectos principales en el desarrollo de la satisfacción laboral es el comportamiento del

jefe ya que los estudios encuentran que la satisfacción del empleado se incrementa

cuando el supervisor inmediato es comprensivo y amigable, alaba el buen desempeño,

escucha las opiniones de los empleados y muestra un interés personal en ellos (Robbins,

2004).

28

Liderazgo, Grado de Supervisión y Satisfacción Laboral

Como se ha mencionado en los apartados anteriores, el liderazgo representa una

variable ampliamente relacionada con el bienestar y satisfacción de los trabajadores, esto

se puede confirmar en investigaciones tales como la de Pedraja et al. (2008) cuyo

objetivo era identificar si los estilos de liderazgo tenían o no una influencia

estadísticamente significativa sobre la eficacia en las empresas privadas, en el cual

participaron 21 empresas grandes y 98 empresas pequeñas y medianas del norte de

Chile, donde a través de sus resultados plantearon que el estilo de liderazgo

transformacional estaba relacionado positivamente con la cantidad de esfuerzo que los

seguidores estaban dispuestos a realizar, con la satisfacción que conseguía el líder entre

sus seguidores, con la percepción de justicia y equidad y con el desempeño individual y

colectivo.

De la misma manera, un estudio realizado por Cuadra y Veloso (2007) con el

propósito de evaluar la relación existente entre liderazgo, clima y satisfacción laboral a

través de 149 empleados encontró que el liderazgo ejerce una influencia positiva y

significativa en variables como satisfacción y clima laboral. Comprobando

empíricamente a su vez que los mejores líderes son los que exhiben estrategias

transformacionales y transaccionales.

Ramis, et al. (2007) con el objetivo de evaluar la influencia de las habilidades

comunicativas de la dirección sobre la motivación, la autoeficacia y la satisfacción de

sus equipos de trabajo en 296 trabajadores, destacaron la importancia de las habilidades

y competencias comunicativas de los mandos y directivos para las vivencias positivas en

el trabajo de sus colaboradores, por lo tanto, para su motivación, satisfacción y

autoeficacia.

Por último, en un estudio realizado por Peiró y Rodríguez (2008) cuyo propósito

era analizar el papel del liderazgo en la promoción del bienestar y la salud

organizacional y laboral a nivel individual y colectivo, establecieron que desde las

diferentes perspectivas del liderazgo, ha quedado bien clara la relación entre la conducta

29

de los líderes y la tensión o estrés de los seguidores, aclarando a su vez que el liderazgo

puede contribuir de otras formas al bienestar de sus subordinados.

Godoy y Navarro (2009) exponen que la magnitud del impacto del liderazgo

transaccional sobre la satisfacción dependerá de contingencias específicas de cada

contexto, significando con ello que se encontrará una influencia positiva y significativa

en todos los casos, pero que a su vez se pueden encontrar diferencias en los promedios

generales, en las varianzas y en las correlaciones. Mendoza, Ortíz y Parker (2007)

completan que el liderazgo transformacional, que crea autonomía y desafíos laborales, se

volvió cada vez más importante para la satisfacción laboral de los seguidores.

Asimismo, el liderazgo transaccional por sí solo no pudo proveer la satisfacción laboral.

Al observar los hallazgos de los estudios anteriores en conjunto, vemos que el

estilo de liderazgo predice actitudes de los empleados y el funcionamiento del equipo y

que las actitudes y el funcionamiento del equipo predicen el rendimiento de la

organización (Hogan y Kaiser, 2005).

No obstante, es interesante notar la gran importancia de estudiar aspectos más

específicos en cuanto a las formas que asume el liderazgo durante su ejercicio, en

especial a la supervisión por ser una de las maneras más directas de ejercer el mismo y

por ende ser una de las variables principales que influye en diferentes factores en el

ámbito organizacional, en especial en la satisfacción de los trabajadores.

Cuadra y Veloso (2010) exponen que se ha descuidado en la investigación sobre

liderazgo qué tan estrecho o lejano es el ejercicio del liderazgo sobre todo si se

considera, intuitivamente, que el impacto que tiene el líder sobre sus colaboradores

debería variar en función del tiempo y la influencia que tiene el jefe sobre el trabajo. De

acuerdo con esto, un supervisor en terreno, que trabaje codo a codo con su cuadrilla,

vigilando y corrigiendo casi cada detalle del trabajo de los operarios, debería tener un

fuerte impacto, sea positivo o negativo, sobre aspectos relacionados con la conducta

inmediata de los trabajadores, la manera en cómo perciben el clima laboral y el nivel de

satisfacción laboral en cada uno de ellos. Ahora bien, un líder que trabaje en otro lugar

físico, que no tenga contacto constante con sus colaboradores y por ende, no supervise la

30

conducta inmediata de sus subordinados, debería tener un impacto menor sobre estas

mismas variables en los trabajadores.

En concordancia con lo anterior, la importancia de este concepto reside en que

después de una extensa revisión bibliográfica, no se encontró referencia de cómo el

grado de supervisión o un constructo afín influyen como variable moderadora de la

relación entre el liderazgo y aspectos laborales que son influidos por el mismo (Cuadra y

Veloso, 2010).

Es por esta razón que Cuadra y Veloso (2010) realizan un estudio pionero

tomando en consideración este aspecto y teniendo como objetivo principal el examinar

el efecto moderador del grado de supervisión en la relación entre liderazgo y la

satisfacción, motivación y clima organizacional con una muestra de 149 empleados de

organizaciones del sector público y privado que tenían un jefe directo. Considerando el

grado de supervisión como un continuo con dos polos, supervisión estrecha a

supervisión remota, partiendo del tiempo en que se está en contacto directo con el jefe,

el nivel de injerencia que tiene el supervisor en las decisiones y la cercanía física entre

líder y colaborador.

Dentro de los resultados del estudio anterior se encuentra que efectivamente el

grado de supervisión ejerce una influencia moderadora en la relación que se da entre

liderazgo general y satisfacción laboral, por cuanto la correlación general entre liderazgo

y satisfacción laboral es de 0,68 y se descompone drásticamente cuando se hace el

análisis según la supervisión sea estrecha o lejana. Cuando la supervisión es estrecha, la

correlación entre liderazgo y la satisfacción laboral sube, mientras que cuando el grado

de supervisión es lejano la correlación baja, diferencias que se consideran

estadísticamente significativas. En general este resultado es similar al encontrado con la

variable de clima laboral y la motivación.

El aporte básico de este estudio, es la incorporación del grado de supervisión

como variable moderadora de la relación entre liderazgo y clima, motivación y

satisfacción laboral, de la cual no se han reportado evidencias teórico-empíricas en

estudios anteriores (Cuadra y Veloso, 2010).

31

Partiendo de lo anterior, el presente estudio tiene como objetivo el evaluar la

influencia de los estilos de liderazgo y el grado de supervisión e interacción entre ambos

sobre la satisfacción laboral.

Método

Problema

Como se sugirió en el apartado anterior, distintos estudios entre los cuales se

encuentran Judge y Piccolo (2004), Cuadra y Veloso (2007), Cuadra y Veloso (2010),

Ramis et al. (2007) han encontrado correlaciones significativas entre el liderazgo y la

motivación, autoeficacia, clima laboral y satisfacción laboral, siendo la relación entre

liderazgo y satisfacción laboral de gran importancia debido a que un equipo de trabajo

satisfecho se traduce en una mayor productividad, por las menores interrupciones

causadas debido al ausentismo o la salida de buenos empleados, así como por los

menores costos médicos y de seguro de vida. Además, hay beneficios para la sociedad

en general ya que la satisfacción en el puesto se traslada fuera del trabajo del empleado.

De manera que la meta de una alta satisfacción en el puesto para los empleados puede

justificarse en términos tanto de dinero como de responsabilidad social (Robbins, 2004).

No obstante, es interesante notar que se haya descuidado en la investigación

sobre liderazgo, qué tan estrecho o lejano es el ejercicio del mismo, es decir el grado de

supervisión, sobre todo si se considera, intuitivamente, que el impacto que tiene el líder

sobre sus colaboradores debería variar en función del tiempo y la influencia que tiene el

jefe sobre el trabajo (Cuadra y Veloso, 2010).

Cuadra y Veloso (2010), pioneros en el estudio sobre el grado de supervisión,

indican que es importante estudiar dicha variable debido a que después de una extensa

revisión bibliográfica, no se encontró referencia a si ésta o un constructo afín influyen en

la relación entre el liderazgo y variables tales como la satisfacción laboral.

Efectivamente se ha encontrado que el grado de supervisión influye en la

relación entre liderazgo general y la satisfacción laboral, donde los autores Cuadra y

Veloso (2010) indican que “se sugiere realizar más investigación sobre el grado de

supervisión para examinar su rol modulador, así como las relaciones entre supervisión

estrecha y remota cuando el líder sea bueno o malo” (p.22).

33

Partiendo de lo anterior, uno de los factores a considerar en esta investigación es

que se ha estudiado el liderazgo de forma general sin tomar en cuenta los estilos en que

puede ser ejercido el mismo. Por ende es importante estudiar los estilos de liderazgo de

manera específica ya que el liderazgo transaccional y transformacional presentan

intensidades distintas en el sujeto, predominando un tipo de liderazgo sobre otro.

Aunado a esto, es importante destacar que se ha estudiado la influencia del grado

de supervisión en la relación entre liderazgo y satisfacción laboral, sin embargo es

preciso considerar la posible existencia de alguna interacción entre el grado de

supervisión y el estilo de liderazgo sobre la satisfacción laboral, tomando en

consideración que en el campo organizacional son muchos los factores que intervienen

en el desarrollo de dichas variables, es preciso valorar no solo la relación que presentan

sino también el cómo interactúan las mismas.

Siguiendo lo anterior mencionado, surgen las siguientes interrogantes ¿qué efecto

genera el estilo de liderazgo sobre la satisfacción laboral?, ¿cuál es la influencia que

ejerce el grado de supervisión sobre la satisfacción laboral? y ¿existe alguna interacción

entre el estilo de liderazgo y el grado de supervisión?. A fin de dar respuesta a estas

interrogantes, este estudio se plantea los siguientes objetivos.

Objetivos

Objetivo general:

Evaluar la influencia de los estilos de liderazgo y el grado de supervisión e

interacción entre ambos sobre la satisfacción laboral.

Objetivos Específicos:

Determinar el efecto que produce el grado de supervisión en la

satisfacción laboral.

Verificar la influencia que ejercen los estilos de liderazgo sobre la

satisfacción laboral.

Examinar la interacción entre los estilos de liderazgo y el grado de

supervisión sobre la satisfacción laboral.

34

Variables

Variables independientes:

Estilos de Liderazgo: transformacional, transaccional y laissez faire.

Definición conceptual

Para la presente investigación el estilo de liderazgo se define a través de Avolio,

Bass y Jung (1999) a partir de los siguientes 3 estilos.

Liderazgo transformacional: es aquel que provoca cambios en sus seguidores a

partir de instruirlos acerca de la importancia y el valor que revisten los resultados

obtenidos tras realizar las tareas asignadas. Además incita a que los seguidores

trasciendan sus intereses personales en virtud de los objetivos de la organización,

generando confianza y respeto de parte de los adeptos que son motivados a lograr más

de aquello originalmente esperado.

Liderazgo transaccional: son aquellos que utilizan los intercambios y la

negociación con los subordinados a cambio del logro de objetivos y metas. Además

suelen supervisar muy de cerca las actividades de sus subordinados con el propósito de

evitar posibles errores o desviaciones de los procedimientos y normas establecidos.

Liderazgo Laissez Faire: se refiere al tipo de líderes que evitan tomar decisiones,

no realizan intercambios de ningún tipo para lograr objetivos y no hacen uso de la

autoridad que el rol de líder les confiere.

Definición Operacional

Esta variable se define operacionalmente a través de la valoración obtenida en el

Cuestionario de Estilos de Liderazgo (CELID) de Castro, Nader y Casullo (2004), donde

será determinado el predominio de un estilo de liderazgo sobre otro, a través de las

puntuaciones obtenidas en las dimensiones que conforman el test. Lo que se ve de

manera más detallada en la Tabla 1.

35

Tabla 1. Operacionalización de la Variable Estilos de Liderazgo.

Variable Dimensión Indicadores Ítems

Estilos

de

Liderazgo

Liderazgo

Transaccional

Recompensa contingente 8, 10, 11, 12, 16

Dirección por excepción 2, 5, 7, 8, 18, 26

Liderazgo

Transformacional

Carisma 3, 21, 33, 34

Estimulación intelectual 4, 15, 23, 25, 28,

29, 30

Inspiración 19, 22, 24

Consideración individualizada 13, 14, 17.

Liderazgo

Laissez Faire Ausencia de liderazgo

1, 6, 20, 27,

31,32.

Grado de Supervisión: estrecho y lejano.

Definición conceptual

El grado de supervisión es considerado como un continuo con dos polos,

supervisión estrecha a supervisión remota, partiendo del tiempo en que se está en

contacto directo con el jefe, el nivel de injerencia que tiene el supervisor en las

decisiones y la cercanía física entre líder y colaborador. La supervisión remota hace

referencia al líder que tiene poco contacto directo con sus empleados y que estaría dado

por una supervisión lejana, un bajo nivel de injerencia y poca cercanía física y la

supervisión cercana se refiere a aquel líder que frecuentemente tiene contacto directo

con sus empleados y que estaría dado por una supervisión cercana, un alto nivel de

injerencia y cercanía física (Cuadra y Veloso, 2010).

Definición Operacional

El grado de supervisión se explica de manera operacional a través del puntaje

obtenido en el Instrumento Cercanía de Supervisión (CS) de Cuadra y Veloso (2010). Lo

que se observa de forma específica en la Tabla 2.

36

Tabla 2. Operacionalización de la Variable Grado de Supervisión.

Variable Dimensión Indicadores Ítems

Grado de

Supervisión

Supervisión

Estrecha

Supervisión

Remota

Contacto directo con el jefe

1,2,3,4,5,6, 7 Injerencia del jefe en las decisiones

Cercanía física entre líder y colaborador

Variable dependiente: Satisfacción Laboral

Definición conceptual

La satisfacción laboral es definida a partir de la actitud relacionada con los

factores extrínsecos e intrínsecos del trabajo (García, 2010).

Definición Operacional

Se define operacionalmente a través del resultado arrojado en la escala de

satisfacción laboral general (Overall Job Satisfaction) de Warr, Cook y Wall (1979). Lo

que se aprecia de manera más explícita en la Tabla 3.

Tabla 3. Operacionalización de la Variable Satisfacción Laboral.

Variable Dimensión Indicadores Ítems

Satisfacción

Laboral

Factores

Intrínsecos

Reconocimiento por el trabajo

2, 4, 6, 8, 10, 12, 14 Contenido de la tarea

Responsabilidad

Promoción

Factores

Extrínsecos

Organización del Trabajo

1, 3, 5, 7, 9, 11, 13, 15 Horario del Trabajo

Remuneración

Condiciones Físicas

37

Variables a controlar

Edad: la edad se define como el tiempo que una persona ha vivido desde su nacimiento

(Diccionario Larousse, 1995). Y esta variable será controlada de tal manera que la

totalidad de los sujetos que conformaran la muestra tendrán una edad mayor o igual a los

18 años.

Grado de instrucción: es definida como los estudios realizados por un individuo dentro

del sistema educativo formal venezolano, en sus respectivos niveles (Agostinho y Lappa,

2002). Será controlada de manera que la muestra solo estará conformada por sujetos que

posean un grado de instrucción igual o mayor que el Bachillerato.

Cargo: se define el cargo como el conjunto de funciones o tareas específicas con

posición definida dentro de la estructura organizacional (Chiavenato, 2007). Para su

control se seleccionaran los sujetos que ocupan los puestos de operador de línea y del

área administrativa.

Antigüedad en el puesto: se define como el tiempo que un individuo ha trabajado en el

puesto en particular (Robbins, 2004). Se controlara partiendo de que los sujetos a

seleccionar para la conformación de la muestra tendrán como criterio de inclusión un

año o más laborando en el puesto.

Condiciones de aplicación de las escalas: las escalas serán aplicadas a los sujetos

seleccionados y divididos por grupos para la aplicación de los instrumentos, en un salón

facilitado por la empresa, con una adecuada iluminación y temperatura.

Instrucciones: la emisión de las instrucciones será estandarizada a través del formato

que se presenta en los instrumentos y será impartida por un mismo examinador.

Zona geográfica: a pesar de que la empresa sujeto del estudio tiene representación en

distintos estados, solamente se incluirán en la muestra sujetos que trabajan en la planta

de Cabudare para evitar que otras variables extrañas pudieran incidir en los resultados.

38

Tipo de investigación

La presente investigación es de campo y transversal ya que partiendo del lugar

donde se desarrolla la investigación se puede considerar como una investigación de

campo por ser efectuada en una situación realista y natural para el sujeto y el desarrollo

de las variables (Hernández, Fernández y Baptista, 2006). Además, de acuerdo al tiempo

del estudio, es considerado de tipo transversal ya que se captura la medición de las

variables en un corte puntual del tiempo (Colican, 2005).

Diseño de investigación

La presente investigación se realiza a través de un diseño cuasi experimental de

tipo factorial de 2×3 ya que se pretende evaluar el efecto de dos variables

independientes, grado de supervisión y estilos de liderazgo, y la interacción entre ellas

sobre una variable dependiente, la satisfacción laboral, lo cual será efectuado bajo un

arreglo con 10 repeticiones y 6 combinaciones. De igual manera, se considera un diseño

cuasi-experimental debido a que no se utiliza el criterio de asignación aleatoria de las

unidades a las diferentes condiciones manipuladas y la variable se manipula de manera

indirecta (Ramos, Catena y Trujillo, 2004). El estudio se presenta descrito en forma de

diagrama en la Tabla 4.

39

Tabla 4. Diagrama Esquemático del Análisis de Varianza de 2 x 3 Sobre el tema

del Grado de Supervisión y los Estilos de Liderazgo.

Factor B, Estilos de liderazgo

Transaccional (b1) Transformacional (b2) Laissez Faire (b3)

Fact

or

A, G

rad

o d

e su

per

vis

ión

Estrecho

(a1)

a1b1: Puntaje de

Satisfacción laboral

consecuente de un

liderazgo Transaccional y

una supervisión estrecha.

a1b2: Puntaje de

Satisfacción laboral

consecuente de un

liderazgo

Transformacional y una

supervisión estrecha

a1b3: Puntaje de

Satisfacción laboral

consecuente de un

liderazgo Laissez

Faire y una

supervisión estrecha

Lejano

(a2)

a2b1: Puntaje de

Satisfacción laboral

consecuente de un

liderazgo Transaccional y

una supervisión lejana.

a2b2: Puntaje de

Satisfacción laboral

consecuente de un

liderazgo

Transformacional y una

supervisión lejana

a2b3: Puntaje de

Satisfacción laboral

consecuente de un

liderazgo Laissez

Faire y una

supervisión lejana

Participantes

La población estuvo constituida por los trabajadores que pertenecen a la empresa

Nacional Lácteo Los Andes de Venezuela ubicada en Cabudare del Municipio

Palavecino del Estado Lara, la cual cuenta para el corte del mes de noviembre de 2011

con 1950 empleados.

La muestra seleccionada estuvo conformada por 170 trabajadores, donde 74 eran

de género femenino representando un 43,8% y 95 de género masculino representando el

56,2% de la muestra. La edad de los encuestados se encuentra en el intervalo entre 24 a

36 años. El 46,2% de los participantes tienen 4 años o más de antigüedad en el puesto, el

26% tiene de 1 a 2 años y el 18,3% de 3 a 4 años. El nivel educativo está representado

por un 48,8% bachiller, el 30,2% con un nivel superior o licenciatura, el 27,8% son

técnico superior y solo un 1,2% con postgrado o maestría. El 23,7% son supervisores y

el 76,3% son empleados.

40

Los participantes pertenecen a distintos departamentos de la empresa, tenían un

jefe inmediato (supervisor) y además cuentan 1 año o más laborando en el puesto, siendo

este un muestreo no probabilístico intencional ya que se selecciona una muestra

representativa y a su vez es un muestreo a conveniencia ya que se deciden los sujetos de

la muestra según criterios de interés y basándose en los conocimientos que se tiene de la

población (Peña, 2009).

Instrumentos

Cuestionario de Estilos de Liderazgo (CELID-S) de Castro, Nader y Casullo,

(2004). Es un cuestionario de 34 ítems que implementa la teoría del liderazgo

transformacional y transaccional de Bass y Avolio (1997). Castro, Nader y Casullo

(2004) diseñaron una versión argentina tomando como referencia la adaptación española

del MLQ (Multifactor Leadership Question) realizada por Morales y Molero (1995).

El instrumento está constituido por una escala de 1 a 5 donde el sujeto debe

responder cuán frecuentemente su jefe presenta la conducta o actitud señalada en el ítem

(1= nunca, 2 = rara vez, 3 = a veces, 4 = a menudo y 5 = siempre).

Dentro de las propiedades psicométricas del test, se puede decir que presenta

niveles de fiabilidad adecuados refiriéndose a la consistencia interna con un Alpha de

Cronbach entre 0.60 y 0.75 dependiendo de la dimensión. A su vez fue sometido a un

análisis factorial confirmatorio que indican un buen ajuste del modelo original propuesto

por Bass (1985) confirmando un modelo de liderazgo de tres factores

(Transformacional, Transaccional y Laissez Faire). La prueba posee validez de criterio

al comparar la medición del instrumento con criterios externos.

El instrumento está conformado por tres dimensiones entre las cuales se

encuentran:

Liderazgo Transformacional: esta dimensión está constituida por 4

subdimensiones:

1) Carisma o Influencia idealizada, respeto por el líder que quiere ser imitado y

que formula altos niveles de expectativa en sus seguidores.

41

2) Inspiración, es el grado en que el líder energiza a sus seguidores proveyendo

una visión de futuro, objetivos y propósito.

3) Estimulación intelectual, señala las acciones del líder relacionada con el

estímulo intelectual para que los seguidores resuelvan los problemas de forma creativa,

novedosa ante dificultades y obstáculos.

4) Consideración individualizada, es el apoyo que se provee al seguidor,

prestando importancia a sus necesidades de desarrollo personal.

Liderazgo Transaccional que se compone por dos subdimensiones:

1) Recompensa contingente, es una interacción entre líder y seguidor guiada por

intercambios recíprocos. El líder identifica las necesidades de los seguidores y realiza

una transacción entre las necesidades del grupo y las de cada persona. Recompensa ó

sanciona en función del cumplimiento de objetivos.

2) Manejo por excepción: el líder interviene solo cuando hay que hacer

correcciones o cambios en las conductas de los seguidores. En general las intervenciones

son negativas y de crítica para que los objetivos no se desvíen de su curso.

Por último se encuentra la dimensión Laissez Faire, que representa la ausencia de

transacción de cualquier clase. El líder evita tomar decisiones, no tiene responsabilidad y

no usa su autoridad. Es considerada la forma más inefectiva de liderazgo.

Instrumento Cercanía de Supervisión (CS) de Cuadra y Veloso (2010), consta

de 7 reactivos, utilizando una escala 0-100 en porcentajes, donde el cero por ciento

representa “nada” y 100% equivale a “todo”. Valorado por dos indicadores, el grado de

supervisión estrecho y el grado de supervisión lejano. Refiriéndose con supervisión

estrecha al líder que frecuentemente tiene contacto directo con sus empleados y que

estaría dado por una supervisión cercana, un alto nivel de injerencia y cercanía física y a

la supervisión remota como al líder que tiene poco contacto directo con sus empleados y

que estaría dado por una supervisión lejana, un bajo nivel de injerencia y poca cercanía

física.

42

El instrumento cuenta con una fiabilidad referida a la consistencia interna de un

Alpha de Cronbach de 0,85 y es unifactorial, con un factor que explica el 59,07% de la

varianza.

Escala de Satisfacción Laboral General (Overall Job Satisfaction)

desarrollada por Warr, Cook y Wall (1979). El cuestionario consta de 15 ítems que

deben ser valorados en una escala Likert que va desde uno (“muy insatisfecho”) a cinco

(“muy satisfecho”). La puntuación total se obtiene de la suma de los posicionamientos

de encuestado en cada uno de los quince ítems, asignando un valor de 1 a Muy

insatisfecho y correlativamente hasta asignar un valor de 7 a Muy Satisfecho. La

puntuación total de la escala oscila entre 15 y 105, de manera que una mayor puntuación

refleja una mayor satisfacción general, y de la misma manera son corregidas las sub-

escalas donde sus valores oscilan entre 7- 49 para satisfacción intrínseca y 8- 56 para

satisfacción extrínseca.

Presenta una confiabilidad de consistencia interna de Alpha de Cronbach entre

0,85 y 0,88 y confiabilidad Test-retest a 6 meses contando con un coeficiente de

estabilidad de 0,63.

Esta escala se sitúa en la línea de quienes establecen una dicotomía de factores y

está diseñada para abordar tanto los aspectos intrínsecos como los extrínsecos de las

condiciones de trabajo. Por consiguiente está formada por dos subescalas:

Subescala de factores intrínsecos: aborda aspectos como el reconocimiento

obtenido por el trabajo, responsabilidad, promoción, aspectos relativos al contenido de la

tarea, etc. Este factor está formado por siete ítems (2, 4, 6, 8, 10, 12 y 14).

Subescala de factores extrínsecos: indaga sobre la satisfacción del trabajador con

aspectos relativos a la organización del trabajo como el horario, la remuneración, las

condiciones físicas del trabajo, etc. Esta dimensión la constituyen ocho ítems (1, 3, 5, 7,

9, 11, 13 y 15).

43

Procedimiento

Inicialmente se procedió a solicitar una entrevista con la gerente del

departamento de recursos humanos de la empresa específicamente en la planta de

Cabudare para solicitar la autorización de la realización del estudio.

Seguidamente, para obtener la muestra adecuada partiendo de los criterios de

inclusión explicados anteriormente, se pidió la colaboración por parte del departamento

de recursos humanos para ubicar a los trabajadores del área de producción y

administración que tengan un jefe inmediato y que cuenten con 1 año o más laborando

en el puesto, de la misma manera se solicitó que se le informara brevemente a los

trabajadores sobre el estudio y los objetivos del mismo, consultando a su vez sobre su

disposición en colaborar y participar en la investigación.

Luego se inició la aplicación de los cuestionarios a la muestra seleccionada en

cada uno de los departamentos en los momentos en que los trabajadores tenían la

oportunidad de responder de acuerdo a su horario, estimándose que el lapso para la

aplicación fue de aproximada de 20 minutos.

De manera previa a la entrega de las escalas se realizó una breve introducción,

donde inicialmente se le agradecía a los sujetos por su participación, luego se les

informó sobre los objetivos de la investigación, su relevancia y confidencialidad

expresando: “el objetivos de la presente investigación en línea general es obtener

información que permita mejorar de alguna manera las condiciones de trabajo dentro de

las empresas, de la misma forma es efectuada con fines académicos siendo un requisito

para la culminación de la Licenciatura en Psicología. Es importante resaltar que les

garantizo la completa confidencialidad de la información que exponen en los

instrumentos ya que el interés del estudio se centra en un resultado global y no particular,

por ende las encuestas serán llenadas de forma anónima, es decir, no deben colocar su

nombre”.

Teniendo presente los tópicos anteriores, se procedió a entregar las instrucciones

estandarizadas, presentadas por escrito en una hoja que antecede a los 3 instrumentos

situados en un sobre. Se les indicó que siguieran la lectura de las instrucciones junto con

44

el investigador (ver anexo A). Al culminar la descripción de las instrucciones se dio un

ejemplo de la manera en que se debe responder la escala y se consultó la comprensión de

la misma.

Un vez aclaradas las indicaciones, se da inicio al proceso de responder los

instrumentos siguiendo el orden numérico que presentan los mismo (1: escala de

satisfacción laboral general, 2: cuestionario de cercanía de supervisión y 3: cuestionario

de estilos de liderazgo). Estando presente el investigador para responder a cualquier

duda que pueda surgir con el fin de evitar consultas con otros sujetos e interrupciones

importantes al responder el cuestionario.

Una vez obtenida la muestra, se prosiguió a realizar la corrección de los

instrumentos, vaciando las respuestas en una hoja de cálculo del programa Microsoft

Office Excel (2010), sacando a través de fórmulas la puntuación total y por dimisiones

de cada sujeto.

Al culminar la recolección de los datos, éstos fueron introducidos y procesados

para su análisis en el paquete estadístico SPSS versión 19, lo que se describe de manera

más específica en el apartado de los resultados.

Consideraciones Éticas

La presente investigación se realiza tomando en cuenta el punto de vista ético

teniendo como referencia el Código de Ética del Psicólogo (1981), especialmente el

primer capítulo referente a los deberes éticos en el área de la investigación para lo que se

consideran los siguientes artículos:

Artículo 55: La investigación en Psicología deberá ser realizada y supervisada

por personas técnicamente entrenadas y científicamente calificadas.

Artículo 57: Para proteger la integridad física y mental de la persona, la

experimentación con humanos debe cumplir los siguientes requisitos:

a) Toda persona debe expresar con absoluta libertad su voluntad de aceptar o

rechazar su condición de sujeto de experimentación.

45

b) Debe tener la facultad de suspender la experiencia en cualquier momento.

c) Debe estar suficientemente informado acerca de la naturaleza, alcance, fines y

consecuencias que pudieran esperarse de la experimentación, excepto en aquellos casos

en que la información pudiera alterar los resultados de la misma.

e) Deben establecerse procedimientos que permitan compensarle por los riesgos

que se deriven de la experiencia efectuada.

Artículo 59: Toda investigación deberá ser calificada en función de su necesidad

real, de su alcance y de los riesgos que implica. El investigador deberá tener sumo

cuidado de transmitir las verdaderas razones de su investigación.

Artículo 60: El investigador deberá garantizar el anonimato de las respuestas de

los sujetos sometidos a investigaciones y evitar aminorar la posibilidad de cualquier

daño moral a aquellos.

Artículo 62: El desacuerdo con los resultados de una investigación o estudio no

es razón admisible para silenciar su publicación.

Artículo 63: Como científico, el Psicólogo debe, en lo posible, comunicar los

resultados de su investigación a otros investigadores.

Artículo 64: El Psicólogo es personalmente responsable de la divulgación de sus

investigaciones y, por lo tanto, puede desautorizar toda publicación de aquellas que no

se ajusten a sus exigencias.

Artículo 66: Los Psicólogos que interpretan para el público los conceptos y los

servicios psicológicos tienen la obligación de informar clara y fielmente. Se debe evitar

toda exageración, sensacionalismo, superficialidad e información prematura sobre los

progresos recientes. La modestia y la discreción deben caracterizar las divulgaciones del

Psicólogo, quien no debe autorizar la publicación de los resultados de su investigación

sin tener la seguridad de que se les dará una interpretación seria, imparcial y adecuada.

Artículo 73: Los materiales publicados por un autor y utilizados por otro en una

publicación ulterior deben utilizarse sólo con permiso de quien posea derechos de autor

46

sobre el material. En caso de que no exista título de propiedad sobre los materiales

publicados, se debe obtener permiso del autor del trabajo original y hacerse la

declaración de procedencia apropiada. El Psicólogo deberá reconocer con sumo cuidado,

y a través de citas específicas, el origen, de sus ideas y materiales.

Artículo 75: El Psicólogo que se proponga utilizar en sus investigaciones o

escritos datos pertenecientes a la institución en la que está empleado deberá obtener

previamente la autorización de ésta.

Resultados

Antes de abordar el análisis de los resultados, es importante hacer referencia a

dos elementos importantes de las características de las escalas utilizadas en el estudio

como lo son la confiabilidad y la validez. Para evaluar estos aspectos se utilizó la prueba

de Alpha de Crombach que es un indicativo tanto de confiabilidad como de validez

interna o de constructo. Partiendo de esto, se obtuvo para el instrumento de liderazgo

CELID-S un valor de 0,86 resultando mayor que el valor encontrado por Castro, Nader y

Casullo (2004) entre 0.60 y 0.75.

Además, para el cuestionario de satisfacción laboral se obtuvo un nivel de

confiabilidad de 0,91 que refleja un valor mayor que el arrojado por Warr, Cook y Wall

(1979) que oscila entre 0,85 y 0,88.

Por último, para el instrumento de cercanía de supervisión se obtuvo un Alpha de

Crombach de 0,70, valor que resulta adecuado pero menor que el encontrado por Cuadra

y Veloso (2010) con un nivel de 0,85.

Partiendo de lo anterior, los valores obtenidos indican que los cuestionarios

utilizados en la presente investigación cuentan con un nivel alto de confiabilidad y

validez para la población estudiada.

Tomando en cuenta lo anterior mencionado, para comenzar el análisis de los

datos es preciso recordar que el principal objetivo del presente estudio fue evaluar la

influencia de los estilos de liderazgo y el grado de supervisión e interacción entre ambos

sobre la satisfacción laboral, para lo cual se derivaron las siguientes hipótesis.

Hipótesis 1: El grado de supervisión afecta la satisfacción laboral de los

trabajadores.

Hipótesis 2: El estilo de liderazgo afecta la satisfacción laboral de los

trabajadores.

Hipótesis 3: Existe interacción entre el estilo de liderazgo y el grado de

supervisión sobre la satisfacción laboral.

48

Las hipótesis fueron contrastadas a través de la realización de un análisis de

varianza (ANOVA) con el propósito de determinar si hay diferencia entre las medias de

las variables. Seguidamente se aplicó la prueba de comparación múltiple de Duncan para

determinar cuáles promedios de las variables difieren significativamente. Esto tomando

en cuenta un nivel de significación de 0.05, lo que supone que en cualquier caso en que

la probabilidad exacta asociada a un estadístico de contraste sea igual o menor que 0.05,

se rechazará la hipótesis nula y consecuentemente, se aceptará la hipótesis alternativa.

Posteriormente, para conocer la magnitud del efecto, se calculó el valor de eta-

cuadrado (η2) que indica la proporción de la varianza de la variable dependiente, es

decir, de la satisfacción laboral que es explicada por las variables independientes, tales

como, el grado de supervisión y los estilos de liderazgo. Siendo lo anterior interpretado

bajo el valor de ƒ como lo señala Cohen (1988) donde la asignación de significado de

los valores del tamaño del efecto son: 0.10 (bajo), 0.25 (medio) y 0.40 (grande).

Dentro de los resultados obtenidos, resumidos en la tabla 5, se encuentra que en

el análisis de varianza para el contraste de la primera hipótesis, se puede aceptar la

hipótesis alternativa, por tanto se determina que el grado de supervisión influye sobre la

satisfacción laboral de los trabajadores (p = 0,011).

Seguidamente, al analizar la media obtenida del grado de supervisión sobre la

satisfacción laboral, donde los valores de satisfacción oscilan entre 1= muy insatisfecho

y 5 = muy satisfecho. Se obtiene que el grado de supervisión estrecho genera mayor

nivel de satisfacción laboral (3,89 ± 0,08) que el grado de supervisión remoto (3,52 ±

0,12). Obteniéndose un valor de eta-cuadrado de (η2= 15%) lo que indica que el 15% de

la varianza de la satisfacción laboral es explicada por el grado de supervisión, siendo la

magnitud del efecto alta (ƒ = 0,42).

De igual manera, en cuanto a la segunda hipótesis, es aceptada la hipótesis

alternativa, por cuanto se evidencia que el estilo de liderazgo influye sobre la

satisfacción de los trabajadores (p = 0,00). Además, en los datos obtenidos se encuentra

el valor de eta-cuadrado con (η2= 60%) lo que muestra que el sesenta por ciento de la

49

varianza de la satisfacción laboral de los trabajadores es explicada por el estilo de

liderazgo utilizado, teniendo un tamaño del efecto alto (ƒ =1,22).

Continuando con el análisis más pormenorizado de la variable de estilos de

liderazgo, se utilizó el estadístico de Duncan, evidenciándose diferencias

estadísticamente significativas entre el liderazgo Transformacional con una media que

alcanza un alto nivel de satisfacción laboral (4,19 ± 0,11) por el contrario los estilos de

liderazgo Transaccional y Laissez Faire se asocian a niveles bajos de satisfacción, siendo

la media del liderazgo transaccional (3,52 ± 0,13) y para el Liderazgo Laissez Faire de

(3,40 ± 0,13).

Partiendo de lo anterior, se puede determinar que tanto el grado de supervisión y

el estilo de liderazgo influyen en el desarrollo de la satisfacción laboral de los

trabajadores, siendo el estilo de liderazgo el que ejerce una mayor influencia,

especialmente el liderazgo transformacional.

Por último, referente al contraste de la tercera hipótesis, referida a la interacción

entre ambas variables, se acepta la hipótesis nula, lo que indica que a pesar de que el

grado de supervisión y el estilo de liderazgo influyen por separado en la satisfacción

laboral, no se evidencia una interacción estadísticamente significativa entre las mismas

sobre la satisfacción de los trabajadores (p=0,768).

Tabla 5. Análisis Factorial de Estilos de Liderazgo y Grado de Supervisión

Sobre la Satisfacción Laboral.

Origen Suma de

cuadrados gl

Media

cuadrática F Sig. η

2 ƒ

Grado de supervisión (S) 4,215 1 4,215 6,659 ,011* 15 % 0,42

Estilo de liderazgo(E) 16,573 2 8,287 13,091 ,000* 60% 1,22

SxE ,334 2 ,167 ,264 ,768

Error 102,546 162 ,633

Total 2755,000 168

a. R cuadrado = ,963 (R cuadrado corregida = ,961), * p<0,05

50

Finalmente, se puede resumir que estos resultados apoyan las hipótesis de

investigación respecto a que el estilo de liderazgo y el grado de supervisión influyen en

la satisfacción laboral, siendo la variable de estilos de liderazgo la que ejerce una mayor

influencia, especialmente el liderazgo de tipo transformacional.

Discusión

La presente investigación tuvo como objetivo el evaluar la influencia de los

estilos de liderazgo y el grado de supervisión e interacción entre ambos sobre la

satisfacción laboral. Por tanto, partiendo de los resultados obtenidos se puede establecer

que si bien no existe una interacción estadísticamente significativa entre el estilo de

liderazgo y el grado de supervisión sobre la satisfacción laboral, estas variables si

influyen por separado de manera evidente en la satisfacción de los trabajadores.

Estos resultados coinciden con un conjunto de investigaciones previas, entre las

cuales se encuentran Cuadra y Veloso (2007), Cuadra y Veloso (2010), Ramis, et al.

(2007), quienes apoyan al igual que el presente estudio, la influencia ejercida por el

liderazgo en el nivel de satisfacción laboral, que partiendo de los resultados obtenidos

explica el 60% de la varianza de la misma, obtenido una magnitud del efecto alta. A su

vez, se evidencia en esta investigación que específicamente el estilo de liderazgo

transformacional es el que ejerce una mayor influencia en altos niveles de satisfacción

laboral en comparación con el liderazgo transaccional y Laissez Faire, asociándose estos

últimos con niveles más bajos de satisfacción laboral, lo que coincide con los resultados

de Ruggieri (2009) y Bono, et al. (2007).

Por su parte, referente al grado de supervisión se puede coincidir con los

resultados de Cuadra y Veloso (2010) al obtener que el grado de supervisión influye

sobre la satisfacción laboral. Siendo el grado de supervisión estrecho el que se asocia

con un mayor nivel de satisfacción laboral en comparación con el grado de supervisión

remota. Explicando esta variable el 15% de varianza en la satisfacción laboral y

presentando un tamaño del efecto grande.

Pon tanto se puede destacar que a pesar de que tanto el grado de supervisión

como estilo de liderazgo influyen en la satisfacción, es este último el que ejerce mayor

influencia, principalmente el liderazgo de tipo transformacional.

Por otro lado, es necesario destacar la discrepancia entre los resultados obtenidos

en el presente estudio y los de Cuadra y Veloso (2010) en cuanto a que dentro de sus

52

hallazgos exponen que el grado de supervisión actúa como variable moderadora entre el

liderazgo y la satisfacción laboral lo que sugiere una posible interacción entre las

variables grado de supervisión y liderazgo, diferenciándose esto de los resultados

obtenidos en la presente investigación donde se observa que dicha interacción no es

estadísticamente significativa. Una explicación de la discrepancia de estos resultados

podría ser la diferencia de las características de las muestras utilizadas para ambos

estudios ya que para efectos de esta investigación los datos fueron recolectados en una

empresa del estado y en el estudio de Cuadra y Veloso (2010) se realizó en diferentes

organizaciones tanto públicas como privadas tales como la Fuerza Armada, trabajadores,

universidades, colegios, funcionarios públicos y municipales.

A pesar de que no se evidenció una interacción entre los estilos de liderazgo y el

grado de supervisión, es importante resaltar que existe una tendencia a niveles de

satisfacción laboral más altos en la combinación del estilo de liderazgo transformacional

y el grado de supervisión estrecha, resultado que se debe considerar por parte de las

empresas y los supervisores de la misma.

Dentro de las limitaciones del presente estudio se puede mencionar que los datos

fueron obtenidos solamente a partir de la evaluación por parte de los trabajadores sin

tomar en cuenta la autoevaluación de los supervisores para su comparación. Aunado a

esto, el tamaño de la muestra del estudio es relativamente pequeño para una mayor

generalización de los resultados. Además, los datos fueron tomados en un momento

determinado sin la repetición de la evaluación en otro momento, para la comprobación

de la estabilidad de los resultados.

Finalmente, estos resultados refuerzan la idea de que los líderes son esenciales

en las empresas, siendo más eficaz el líder transformacional y el ejercicio de una

supervisión estrecha quedando comprobado una vez más su influencia en la satisfacción

laboral de los trabajadores lo que a su vez genera una diversidad de aspectos positivos a

considerar para el desarrollo de una mejor calidad de vida para el personal y una mayor

eficacia para las empresas.

Conclusiones y Recomendaciones

En relación a los resultados obtenidos, se puede concluir que si bien no se

evidenció una interacción estadísticamente significativa entre el estilo de liderazgo y el

grado de supervisión sobre la satisfacción laboral, es evidente la influencia que ejercen

estas variables por separado.

Dentro de los resultados encontrados en este estudio se resalta que el liderazgo

Transformacional es la variable que ejerce una influencia significativa en el desarrollo

de altos niveles de satisfacción laboral, seguido del liderazgo Transaccional y por último

el Laissez Faire relacionado con un nivel bajo de satisfacción.

Por su parte, se evidencia que dentro de los grados de supervisión, la supervisión

estrecha ejerce una mayor influencia en la satisfacción laboral en comparación con la

remota, existiendo por lo tanto, una tendencia de mayor nivel de satisfacción laboral en

el grado de supervisión estrecha y el ejercicio de un liderazgo de tipo transformacional.

Por consiguiente, estos resultados podrían ser tomados como horizonte para el

ejercicio y entrenamiento de los supervisores, propiciando de esta manera el desarrollo

de una supervisión cercana caracterizada por tener frecuentemente un contacto directo

dado por un alto nivel de injerencia y de cercanía física con sus empleados; en

combinación con un liderazgo transformacional reconocido por ser inspirador,

carismático, motivador, ético, orientador, considerado e innovador, para facilitar de esta

manera el surgimiento de un grupo de trabajo con satisfacción laboral que a su vez

mejora aspectos importantes tales como el ausentismo laboral, el nivel de producción, la

salud y el clima familiar de los trabajadores.

Seguidamente, se considera que el presente estudio adolece de limitaciones

importantes, sin embargo cabe señalar algunas referidas a que fue realizado bajo una

muestra relativamente pequeña por lo que se sugiere efectuar futuras investigaciones

ampliando la muestra con el fin de aumentar la generalización de los resultados. A su

vez, la presente investigación se llevó a cabo a través de una recolección de datos de

manera transversal lo que indica la descripción de las variables en un momento

54

determinado, por ende se recomienda la realización de un estudio de tipo longitudinal

que permita la valoración de la estabilidad de estos fenómenos.

Además, se puede mencionar que si bien el uso de la evaluación de los líderes

por parte de sus trabajadores es de gran importancia, sería relevante realizar en conjunto

con ésta una autovaloración de los supervisores con el fin de comparar ambas

evaluaciones y percibir las semejanzas y diferencias que se puedan presentar.

De igual manera, se sugiere realizar más investigaciones dirigidas a evaluar la

interacción y el papel que ejerce el grado de supervisión en conjunto con los estilos de

liderazgo sobre diferentes variables organizacionales además de la satisfacción, ya que

existe poca evidencia respecto a este tema y por la discrepancia encontrada en algunos

resultados. Además, es importante realizar otros estudios en la población venezolana

para determinar si realmente el liderazgo desde esta perspectiva teórica presenta un

patrón similar a los resultados alcanzados en estudios internacionales.

Finalmente, se espera que otros investigadores continúen realizando estudios

sobre esta temática para lograr una mejor sustentación teórica que pueda dirigirse a la

formación y práctica de líderes capacitados para propiciar una mayor satisfacción en los

trabajadores y a su vez se recomienda a las organizaciones que el entrenamiento en

liderazgo tome como dirección el desarrollo de habilidades transformacionales que sean

acompañadas por la ejecución de una supervisión cercana para obtener así mejores

resultados.

55

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61

ANEXO A: INSTRUCCIONES Y HOJA DE IDENTIFICACIÓN

Estimado Compañero

La presente encuesta tiene por finalidad conocer su opinión en relación a

algunos aspectos de su actividad laboral. Los datos que se solicitan serán utilizados

para culminar un trabajo de investigación. Su colaboración es muy valiosa y la

información que usted aporte será totalmente confidencial.

Por favor rellene los datos que se le presentan a continuación sin dejar preguntas

sin responder. Recuerde que no debe colocar su nombre ni su número de empleado en

ninguna de las hojas.

A continuación encontrara 3 cuestionarios, los cuales debe responder en su

totalidad, ajustado a su realidad en la empresa; no existen respuestas buenas o malas,

sólo se quiere conocer su opinión.

Por favor antes de iniciar llene los siguientes datos

Sexo: Masculino ( ) Femenino ( )

Edad: ___________________ años

Antigüedad en el puesto:

De 1 a 2 años ( )

De 2 a 3 ( )

De 3 a 4 ( )

Más de 4 ( )

Nivel educativo:

-Bachiller ( ) Culminado Si ( ) No ( )

-Técnico superior ( ) Culminado Si ( ) No ( )

-Superior o Licenciatura ( ) Culminado Si ( ) No ( )

-Postgrado o Maestría ( ) Culminado Si ( ) No ( )

¿Actualmente tiene personal a su cargo?

Si ( ) No ( )

Cuantos: 0-2 ( ), 3-5 ( ), 5-10 ( ), más de 10 ( )

62

ANEXO B: ESCALA DE SATISFACCIÓN LABORAL GENERAL

A continuación usted deberá completar una tabla en la que se le presentan

diferentes afirmaciones sobre aspectos relacionados con su nivel de satisfacción en el

trabajo, por favor léalas y escoja a cada pregunta una alternativa, marcando con una

equis (X) en el recuadro correspondiente.

Mu

y i

nsa

tisf

ech

o

Mod

erad

am

ente

in

sati

sfec

ho

Ni

sati

sfec

ho n

i in

sati

sfec

ho

Mod

erad

am

ente

sa

tisf

ech

o

Mu

y s

ati

sfec

ho

1. Condiciones físicas del trabajo 1 2 3 4 5

2. Libertad para elegir tu propio método de trabajo. 1 2 3 4 5

3. Tus compañeros de trabajo. 1 2 3 4 5

4. Reconocimiento que obtienes por el trabajo bien hecho. 1 2 3 4 5

5. Tu superior inmediato. 1 2 3 4 5

6. Responsabilidad que se te ha asignado. 1 2 3 4 5

7. Tu salario. 1 2 3 4 5

8. La posibilidad de utilizar tus capacidades. 1 2 3 4 5

9. Relaciones entre dirección y trabajadores de la organización. 1 2 3 4 5

10. Tus posibilidades de ascender 1 2 3 4 5

11. El modo en que su organización es administrada. 1 2 3 4 5

12. La atención que se presta a las sugerencias que haces. 1 2 3 4 5

13. Tu horario de trabajo. 1 2 3 4 5

14. La variedad de tareas que realizas en tu trabajo. 1 2 3 4 5

15. Tu estabilidad en el empleo. 1 2 3 4 5

16. Nivel de satisfacción general con tu trabajo. 1 2 3 4 5

63

ANEXO C: CERCANÍA DE SUPERVISIÓN (CS)

A continuación se le presentan una serie de proposiciones relacionadas con la cercanía

de su supervisor, por favor marque con una equis (X) la alternativa que más se adecue al

porcentaje de cercanía que percibe cotidianamente.

1 - Qué porcentaje de la jornada de trabajo Ud. está en contacto directo con su jefe.

Nada Todo el día

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

2 - En qué grado su jefe se mete en las actividades laborales que Ud. realiza

Ninguna Absoluta

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

3 - Evalúe que tanta supervisión tienen normalmente la gente que ocupa cargos similares al

suyo (independiente de cómo lo haga su jefe).

Nada Muy estrecha

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

4 - Qué porcentaje de su trabajo es supervisado directamente por su jefe.

Ninguno Todos

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

5-Qué grado de libertad, en teoría, tiene para hacer innovaciones en su trabajo, sin

consultar con su jefatura (independiente de cómo lo haga su jefatura realmente)

Ninguna Total

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

6- Qué porcentaje de las decisiones que Ud. Toma deben ser consultadas con su jefatura.

Ninguna Todas

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

7- Qué tan cerca físicamente trabaja con su jefe.

En otro edificio Al lado

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

64

ANEXO D: CUESTIONARIO DE ESTILOS DE LIDERAZGO (CELID-S)

A continuación se presenta una serie de afirmaciones acerca del liderazgo y del acto de

liderar. Por favor, indique en la escala siguiente cuán frecuentemente su jefe o líder muestra esta

conducta o actitud en el trato con usted y con los demás subalternos.

Nunca

Rara

vez

A

veces

A

menudo Siempre

1 2 3 4 5

1. Su presencia tiene poco efecto en nuestro

rendimiento.

2. No trata de cambiar lo que hacemos mientras las

cosas salgan bien.

3. Nos sentimos orgullosos de trabajar con él

4. Pone especial énfasis en la resolución cuidadosa de

los problemas antes de actuar

5. Evita involucrarse en nuestro trabajo

6. No nos dice donde se sitúa en algunas ocasiones.

7. Demuestra que cree firmemente en el dicho “si

funciona, no lo arregles”

8. Nos da lo que queremos a cambio de recibir su

apoyo.

9. Evita intervenir, excepto cuando no se consiguen los

objetivos.

10. Se asegura que exista un fuerte acuerdo entro lo que

se espera que hagamos y lo que podemos obtener por

nuestro propio esfuerzo.

11. Siempre que sea necesario, podemos negociar con él

lo que obtendremos a cambio de nuestro trabajo.

12. Nos hace saber que podemos lograr lo que queremos

si trabajamos conforme lo pactado con él

13. Se preocupa de formar a aquellos que lo necesitan.

14. Centra su atención en los casos en los que no se

consigue alcanzar las metas esperadas.

15. Nos hace saber que nos basemos en el razonamiento

y en la evidencia para resolver los problemas.

16. Trata de que obtengamos lo que deseamos a cambio

de nuestra cooperación

17. Esta dispuesto a instruirnos o enseñarnos siempre que

lo necesitemos.

18. No trata de hacer cambios mientras las cosas

marchen bien

19. Nos da charlas para motivarnos

20. Evita tomar decisiones.

21. Cuenta con nuestro respeto

22. Potencia nuestra motivación de éxito

23. Trata de que veamos los problemas como una

oportunidad para aprender

24. Trata de desarrollar nuevas formas para motivarnos

25. Nos hace pensar sobre viejos problemas de forma

nueva

26. Nos deja que sigamos haciendo nuestro trabajo como

siempre lo hemos hecho, a menos de que sea

necesario introducir algún cambio.

65

27. Es difícil de encontrarlo cuando surge un problema

28. Impulsa la utilización de la inteligencia para superar

los obstáculos

29. Nos pide que fundamentemos nuestras opiniones con

argumentos sólidos

30. Nos da nuevas formas de enfocar los problemas que

antes nos resultaban desconcertantes

31. Evita decirnos como se tienen que hacer las cosas

32. Es probable que esté ausente cuando se lo necesita

33. Tenemos plena confianza en él

34. Confiamos en su capacidad para superar cualquier

obstáculo