UNIVERSIDAD NACIONAL DE HUANCAVELICAFACULTAD DE EDUCACION

Especializacin Docente en el marco del proyecto de la Educacin Bsica RegularASIGNATURA : TIPO DE MONOGRAFIA. : Extenso y argumentadoAUTORAS : QUINTANILLA ARONI, Elsa Clorinda QUINTANILLA ARONI, Mara JulianaLUGAR Y FECHA : Huancavelica 30-11-12

ESTILOS DE LIDERAZGO E INTELIGENCIA EMOCIAL EN DOCENTES DE EDUCACION INICIAL

SEDE: Huancavelica-peru-2012

ESTILOS DE LIDERAZGO E INTELIGENCIA EMOCIAL EN DOCENTES DE EDUCACION INICIAL

DEDICATORIAEste trabajo monogrfico lo dedico a mis profesores quienes son nuestros guas y sabidura en nuestros aprendizajes y desarrollo de este trabajo

DEDICATORIAEste trabajo monogrfico lo dedico a mi querida hija Mara Milagros quien es el motivo de mi realizacin profesional

AGRADECIMIENTOEl agradecimiento a las personas que durante este tiempo estuvieron apoyndome en la realizacin de este trabajo logrando que salgamos airosas de esta experiencia. Agradecerle a Dios porque nunca me falto en todo momento estuvo con nosotras aunque muchas veces me olvide de l, nos ayuda a seguir adelante nos da fortaleza y perseverancia.A mi familia mi padre y mi madre quienes me dieron la vida y tengo una gran responsabilidad de ser mejor cada da, por ms lejos que estn de nosotras sentimos su afecto, sin reproches, siempre podremos contar con ellos con su amor desinteresado nunca los olvidaremos.A nuestros hijos Mara Milagros y Enrique David, porque nos motivaron a seguir adelante que sin edad suficiente nos ha enseado mucho sobre el xito y la superacin sin rendirnos ante la adversidad.

RESUMENDebido a la necesidad de evaluacin hacia los profesores, y no solamente a los alumnos; de las distintas instituciones educativas (llmese pblicas o privadas), se ha optado por realizar un estudio acerca de los estilos de liderazgo y nivel de inteligencia emocional que poseen dichos sujetos. Esta evaluacin se llevo a cabo mediante el uso de una escala para medir estilos de liderazgo, y otra escala para medir nivel de inteligencia emocional. La muestra utilizada consta de 30 maestros de Institucin pblica y 30 maestros de Institucin privadas. Los resultados nos indican que los maestros de escuelas pblicas, obtuvieron puntajes ms altos de inteligencia emocional en los siguientes aspectos: grado de autonoma, confianza en s mismos, actitud frente a los dems y en aptitud para desenvolverse en grupo. Y en cuanto a estilos de liderazgo, se vieron ms democrticos, competitivos y transformista. Por su parte, los docentes de escuelas privadas obtuvieron mayores puntajes de inteligencia emocional en estos aspectos: consciencia de s mismos, expresin emocional y capacidad para escuchar y en cuanto a liderazgo, prefieren los estilos autocrtico y permisivo.

INDICE1. Portada2. Hoja de respeto3. Titulo4. Dedicatoria5. Agradecimiento6. Resumen7. ndice8. Grficos9. Introduccin10. Cuerpo de la monografa11. Conclusiones12. Bibliografa13. anexos

GRAFICOS DE LA MONOGRAFIAInteligencia emocionalPara el anlisis de los resultados obtenidos por los docentes tanto de Instituciones pblicas como privadas se opto por mostrar los promedios generales: consciencia de s mismo, expresin emocional, grado de autonoma, confianza en s mismo, actitud frente a los dems, capacidad para escuchar y aptitud para desenvolverse en grupo. Grafica 1. Comparativo entre los resultados obtenidos en IE pblicas y privadas.

En la grafica 2, se observa que los docentes de escuelas privadas obtienen un 78.07% en este aspecto, mientras que los profesores de escuelas pblicas obtienen un 74.03%. La diferencia entre ellos es de 4.4 puntos porcentuales.

Grafica 3. Resultados obtenidos por los docentes evaluados en cuanto a expresin emocional tiempo y espacio 72.57% para los maestros de Instituciones privadas y un 73.63% maestros de Instituciones pblicas, diferencia entre ambos de 0.94 puntos.

Grafica 4. Grado de autonoma en docentes evaluados. 78.03% de desempeo para los maestros de Instituciones pblicas y maestros de Instituciones privadas 74.6%. La diferencia existente es de 3.43 puntos.

Grafica 5. Resultados obtenidos por los docentes evaluados en cuanto a confianza en si mismos.Los maestros de Instituciones pblicas, 72.27%; y de los maestros de Instituciones privadas 69.43%. Una diferencia de 2.84 puntos porcentuales.

Grafica 6. Resultados obtenidos por los docentes evaluados en cuanto a actitud frente a los dems. Maestros de Instituciones pblicas un 80.67% de desempeo; mientras que los maestros de Institucin privada 77.67% de desempeo; diferencia de 3 puntos porcentuales.

Grafica 7. Resultados obtenidos por los docentes evaluados en cuanto a capacidad para escuchar. Maestros de escuelas privadas 70.2% de desempeo y los Maestros de Instituciones publicas 66%. La diferencia 4.2 puntos.

Grafica 8. Resultados obtenidos por los docentes evaluados en cuanto a la aptitud para desenvolverse en grupo. Maestros de Instituciones pblicas obtienen 81.67%, mientras que los maestros de instituciones privadas obtienen un 80.17%. Diferencia 1.5 puntos.b). Liderazgo.Luego de revisar los aspectos que se refieren a IE, es el turno ahora de los aspectos alrededor del liderazgo, el cual se divide en cinco estilos: autocrtico, permisivo, democrtico, comprensivo y transformista. Se comenzara con el liderazgo de tipo autocrtico, el cual se aprecia en la grafica 9.NOTA: Maestra falta los grficos del Liderazgo por factor tiempo se estar realizando en estos das, por lo que se le solicita revisar lo dems. Gracias

INTRODUCCIONa) Antecedentes sobre liderazgo e inteligencia emocional.Contexto Histrico y Sociocultural de la Inteligencia Emocional.Cul es el secreto de la felicidad y realizacin del ser humano? A lo largo de la historia, filsofos, profetas y toda la gran variedad de sabios desde los ms variados puntos de vista han tratado de responder a esta pregunta sin grandes resultados. Sin embargo, ms recientemente, la psicologa ha propuesto que el entendimiento de las propias emociones as como las de los dems es la llave a la satisfaccin. Aquellas personas que manejan sus emociones y son sensitivas respecto a las emociones de sus pares llevan sus vidas con sabidura y gracia, aun en circunstancias adversas; mientras que aquellos que son "emocionalmente ignorantes" viven marcados por malentendidos, frustraciones y relaciones fallidas.El estudio sobre la Inteligencia Emocional (de ahora en adelante la abreviaremos como IE) es relativamente reciente y se encuentra en crecimiento dentro de las reas de comportamiento. Fue primariamente establecido en un artculo alemn titulado "Inteligencia Emocional y Emancipacin" publicado en la revista Praxis der Kinderpsychologie und Kinderpsychiatrie por Leuner en 1966. El articulo habla del caso de una mujer que posea niveles muy bajos de inteligencia emocional, por lo que no cumpla con sus requerimientos sociales. Posteriormente, el trmino apareci por primera vez en ingles en un artculo de Payne (1986).Sin embargo, fue hasta casi 12 aos, para ser exactos fue publicado en 1995; que el termino se popularizo debido al best seller de Daniel Goleman "Inteligencia Emocional". A partir de esta publicacin, se han llevado a cabo cientos de publicaciones, la mayora como libros de auto-ayuda.Podramos preguntarnos, Por qu la idea de que saber cmo manejar nuestras emociones y los de los dems es importante para lograr una mejor calidad de vida? Primero, en nuestra sociedad actual se le ha atribuido mucho valor al hecho de que una persona entienda como se siente el mismo y el poder entender cmo se encuentran los dems. Segundo, se ha dicho que poseer una buena IE contribuye a mas en la realizacin de una persona ms all de lo que podra teniendo solo habilidades intelectuales (Goleman, 1995). Esto es demostrado nuevamente por Goleman al decir que las personas con un IQ elevado suelen ser socialmente ineptos.Otro de los atractivos de la IE es que contrarresta el pesimismo contendido en el libro de Hernstein y Charles Murray (1994) "The Bell Curve". Este libro habla sobre la importancia de las habilidades intelectuales como predictores de xito en varias esferas de la vida, tales como la educacin, al mundo laboral, y los contextos sociales; y que las personas que nacan en familias de clases mas altas suelen ser ms inteligentes que las personas que nacan en familias de bajos recursos. Al contrario que el IQ, la IE puede ser alcanzada por personas de cualquier clase, adems de que puede ser aprendida por cualquier persona, una inteligencia que todos pueden tener. una guerra entre lo intelectual y lo emocional.(Tomado de: "Emotional Intelligence" Matthews, G).Liderazgo, los comienzos.Liderazgo es una de las ocupaciones ms antiguas del mundo. Lderes como profetas, sacerdotes, jefes y reyes sirvieron como smbolos, representaciones y modelos para su gente en el viejo y nuevo testamento, en los Upanishads, en el griego y el latn clsicos, y en las sagas islndicas. El tema del liderazgo no se limita a los clsicos de la literatura occidental. Era de inters desde Asoka y Confucio hasta Platn y Aristteles.Todas las sociedades han creado mitos para explicar el dominio que tenan sus lderes y la sumisin de sus subordinados (Paige, 1977).El estudio del liderazgo compete en la era en que emergen las civilizaciones, que hicieron y porque lo hicieron-. A travs de los siglos la necesidad por formular los principios del liderazgo empez con el estudio de la historia y la filosofa asociado con las ciencias sociales.Los escritos filosficos fueron los primeros en emerger, los jeroglficos egipcios de liderazgo, lder y seguidor fueron escritos hace 5000 aos. En china los escritos se encuentran plagados de oratorias hechas por sus lderes sobre sus responsabilidades con el pueblo. En Grecia el concepto de lder es ejemplificado por los hroes en la iliada de Homero con caractersticas tales como justicia, sabidura, consejo y valor. Ms tarde en su libro La Repblica, Platn plantea los requerimientos del perfecto lder para el perfecto estado.En la poca del renacimiento tenemos a Maquiavelo con su obra El Prncipe. La tesis de Maquiavelo que dice "no hay nada ms difcil de tomar en mano, ms peligroso de conducir, o ms incierto en sus sucesos, que tomar liderazgo en la introduccin de un nuevo orden", esto sigue siendo una descripcin del riesgo del liderazgo y su resistencia a l. Para Maquiavelo los lideres necesitaban constancia, firmeza e inters para su autoridad, poder y orden en su gobierno. Este sigue siendo como una gua para un liderazgo efectivo.b) Razones por lo que se realiza el trabajo monogrficoLas razones para la realizacin del presente trabajo es realizar una investigacin a cerca de liderazgo e inteligencia emocional en maestros de Instituciones pblicas y privadas, su importancia dada y la estrecha relacin que tienen una de la otra, sus caractersticas, definicin de liderazgo e inteligencia emocional, modelos de liderazgo e inteligencia emocional, estilos de lder, tipos de inteligencia emocional, conciencia de uno mismo, valoracin adecuada, las competencias sociales, gestin de las relaciones, liderazgo inspirado, trabajo en equipo y por falta estudios acerca de la relacin entre la inteligencia emocional y el liderazgo, directamente dirigido al mbito Educativo es el estudio de los docentes de instituciones educativas tanto pblicas como privadas, Todo esto para un exitoso trabajo monogrfico. En el distrito de HuancavelicaPlanteamiento de problemaCul es la tendencia tanto de los estilos de liderazgo y la inteligencia emocional en docentes de Instituciones pblicas y privadas a nivel inicial del distrito de Huancavelica? ObjetivosDeterminar cuantitativamente la tendencia general de los estilos de liderazgo e inteligencia emocional de los maestros de las Instituciones Educativas pblicas y privadas del distrito de HuancavelicaRelacionar los estilos de liderazgo con la inteligencia emocional a nivel general.Relacionar los estilos de liderazgo con la inteligencia emocional a en las instituciones pblicas y privadas.Hiptesis: Existen diferencias significativas entre los estilos de liderazgo y niveles de inteligencia emocional utilizados por los docentes de Instituciones pblicas y privadas del distrito de HuancavelicaOperacionalizacion de variables.Variable independiente: Actitudes.Variable dependiente: Liderazgo e inteligencia emocional.

CUERPO DE LA MONOGRAFIA.c) Definiciones liderazgo e inteligencia emocionalDefiniendo el liderazgoLa palabra liderazgo es un concepto moderno y sofisticado. Anteriormente significaba, "lder de estado," "comando militar," "jefe" o "rey" era lo comn en la mayora de las sociedades, estas palabras distinguan a los gobernantes de los otros miembros de la sociedad.Actualmente la definicin de liderazgo depende de la clase de institucin donde se encuentre, hay suficientes similitudes entre definiciones para permitirnos una clasificacin.Liderazgo como foco de un proceso grupal: es la presencia de uno o algunos individuos en un grupo en el proceso de control en el fenmeno social (Munford, 1906). Centralizacin del mando en una persona como expresin de poder (Blackmar, 1911).Liderazgo como personalidad y sus efectos: el concepto personalidad explica porque unas personas son ms aptas que otras para ejercer el liderazgo. Bingham (1927) define un lder como una persona con un gran nmero de caractersticas deseables de personalidad y carcter. Los lderes poseen cualidades que los diferencian de sus seguidores.Liderazgo como ejercicio de influencia: Nash (1929) sugiere que liderazgo se emplea influenciando cambios en la conducta de la gente. Tead (1935) lo define como la actividad de influenciar a la gente para cooperar en una meta en comn.Liderazgo como una forma de persuasin: algunos tericos definen el liderazgo como una forma de persuadir sin llegar a obligar, los seguidores son convencidos con argumentos, no con el ejercicio del poder, Schenk (1928) sugiere que "liderazgo es el manejo de los otros por persuasin e inspiracin mejor que por la fuerza."Liderazgo como una relacin de poder: Janda (1960) define el liderazgo como un particular tipo de relacin de poder caracterizada por la percepcin de un grupo de que uno de sus miembros tiene el derecho a imponer patrones de comportamiento como muestra.Liderazgo como instrumento para lograr una meta: numerosos tericos han definido el liderazgo en trminos de un valioso instrumento para lograr metas grupales y satisfacer sus necesidades, de acuerdo con Cowley (1928) "un lder es la persona que tiene un programa y se maneja de acuerdo al objetivo de una manera definida.Definiendo inteligencia emocionalAntes de ofrecer una definicin de IE, advertimos que el trmino es un compuesto de dos conceptos (inteligencia y emocin) con una amplia tradicin dentro de las ciencias del comportamiento; es por eso que consideramos menester el otorgar definiciones por separado tanto de inteligencia como de emocin previo a las definiciones de IE.De acuerdo a la Real Academia de la Lengua Espaola, el concepto Inteligencia puede ser definido como: la capacidad de entender o comprender; la capacidad de resolver problemas; conocimiento, comprensin o acto de entender; entre otras. Sin embargo, en el campo de la psicologa (que es el rea que nos ocupa), es mucho mas difcil lograr una definicin de inteligencia, ya que existen varios modelos que intentan conceptualizar el termino. A continuacin mostramos unos cuantos modelos que intentan definir la inteligencia dentro de la psicologa:Teora de Spearman sobre el factor "g" de la inteligencia: desde un punto de vista puramente psicometrico, Spearman (1904, 1923, 1927) considera que la las habilidades intelectuales pueden explicarse de acuerdo a un factor general o "g", el cual se usaba para resolver problemas y formar conceptos.Modelo de Thurstone de Habilidades Mentales Primarias: Thurstone (1935) propone que existen actividades mentales primarias, las cuales colectivamente forman la inteligencia. Estas actividades mentales son: comprensin verbal, fluidez verbal, habilidades numricas, nocin viso-espacial, memoria, razonamiento deductivo, razonamiento inductivo, resolucin de problemas y velocidad perceptual.Ahora que poseemos nociones acerca de la Inteligencia, es turno ahora de las emociones. De acuerdo nuevamente con la Real Academia de la Lengua Espaola, "emocin" es definido como: alteracin de nimo intensa y pasajera, agradable o penosa, que va acompaada de cierta conmocin somtica. De igual manera, para comprender totalmente a que se refiere totalmente el trmino emocin, nuevamente recurrimos a diversos modelos que intentan explicar el concepto:Perspectiva filosfica de las emociones: prcticamente, aqu la concepcin de emocin va a ser referida en tres problemas: primero, la nocin mente-cuerpo; segundo, la relacin entre emocin y conciencia; y tercero, la causa de las emociones. Muchos filsofos a travs de los tiempos han tratado de responder estas cuestiones.Perspectiva biolgica de la emocin: tericos por parte de la biologa (Damasio, 1999; Panksepp, 1998) proponen que la emocin es un estado especifico del sistema neuronal activado por un estimulo que funciona como motivador.Perspectiva psicolgica: aqu la emocin es vista como un proceso o sistema subyacente que puede ser descrito en trminos materiales.Estas aportaciones no dan cuenta de la infinidad de enfoques y teoras que tratan de dar una explicacin acerca de la inteligencia y las emociones, sin embargo sirven como base para nuestro estudio, por lo que consideramos de mucha importancia el haberlas incluido. Ahora que contamos con ciertas bases, podemos hablar acerca de una definicin sobre IE.Siguiendo con la literatura sobre el tema, y tomando en cuenta las aportaciones que nos da Matthews (2002), podemos decir que la IE en general se refiere a la competencia de identificar, expresar, entender y asimilar las emociones y regular tanto las positivas como las negativas en si mismo y en los dems.Por su parte, para Goleman (1996) quien ha sido el escritor que ms influyente en este tema; la IE se define como la capacidad de reconocer nuestros propias sentimientos, los sentimientos de los dems, motivarnos y manejar adecuadamente las relaciones que sostenemos que los dems y con nosotros mismo.Podemos encontrar definiciones parecidas a esta, tal como nos dice Weisinger (1998), el cual considera a la IE como el uso inteligente de las emociones, hacer que estas trabajen para nosotros con el fin de guiar nuestro comportamiento y a pensar de manera que mejoren nuestro desempeo.En estas y cualesquiera otras definiciones sobre la inteligencia emocional, el centro radica en las emociones. Todo gira alrededor de cmo se identifican, cmo se controlan y cmo se utilizan de manera productiva, tanto en nuestro "interior", es decir lo que podemos hacer con nuestras emociones, en nuestro comportamiento y en nuestras relaciones con los dems; as como lo que podemos hacer con las emociones de los dems, es decir, las que podemos identificar o generar en otros.d) Modelos sobre Liderazgo e Inteligencia Emocional.Algunos autores han propuesto varios modelos de liderazgo :a) La rejilla de Blake y MoutonEste modelo se basa en la observacin prctica sencilla y real. Todo profesional se orienta en cierto grado:I. Hacia la produccin, los resultados, la organizacin, los beneficios (el hard), y, tambin, hasta cierto gradoII. Hacia las personas y las relaciones humanas (el soft). Segn la magnitud de cada uno de estos dos parmetros, en unos ejes de coordenadas, resulta uno u otro estilo de mando caracterizado por ser ms o menos autoritario, participativo, burocrtico, etc.Las conclusiones que se establecen en cada caso, con respecto a multitud de consideraciones, como la toma de decisiones, convicciones, conflictos, etc., hemos observado que, en general, son sencillas y responden a la realidad. Aunque sea un modelo deducido e inspirado hace 30 aos, a nuestro juicio, no ha perdido practicidad y utilidad. La cantidad de ideas y reflexiones que se pueden deducir desde el punto de vista cultural son interesantsimas y dan mucho juego.b) El liderazgo situacionalEl modelo de Blanchard lo cito slo porque ha sido aplicado e impartido ampliamente en Espaa. Esta teora est basada en la interaccin entre la cantidad de direccin para hacer las tareas que ofrece un lder, la cantidad de apoyo emocional y de relacin que proporciona, y el nivel de madurez que demuestran los seguidores para el logro del objetivo que el lder intenta alcanzar a travs del seguidor.Su evolucin se muestra en una referenciada curva de campana. La aplicacin del modelo conlleva la realizacin de test para el auto diagnstico, el diagnostico de los dems y toda una teora completa con modelos tridimensionales, cuestionarios e interpretaciones.c) El trbol de liderazgoEl liderazgo basado en la accin explica que un profesional es lder en la medida que se orienta en tres sentidos:- Hacia los Objetivos: En la medida que planifica tareas, exige calidad y mantiene el ritmo de trabajo.- Hacia las Necesidades Individuales: En la medida que estimula y desarrolla a cada uno, segn las circunstancias.- Hacia la Cohesin del Grupo: En la medida que despierta el orgullo de pertenecer a l.Nos parece un modelo sencillo, prctico y til. Lo hemos utilizado con buenos resultados para el entrenamiento de supervisores.Esta visin funcional del liderazgo que data, tambin, de hace 40 aos, indica cmo acta un lder.d) Los modelos de Fiedler y Vroom Fiedler determin 8 categoras de liderazgo desde el estilo ms pasivo y permisivo hasta el ms activo y controlador en funcin de tres situaciones.- La Relacin lder -miembro segn el grado de confianza y respeto del subordinado en su lder.- La Estructuracin de tarea segn el grado en que las asignaciones de trabajo son claras y estructuradas.- El Poder de la posicin del lder y segn la influencia del jefe en disciplinar, promocionar y retribuir.Aunque tericamente es mucho ms correcto que el Liderazgo Situacional, en la prctica es difcil precisar cuantitativamente cada uno de los tres parmetros y, cmo, tambin, las circunstancias cambian con rapidez, en la prctica resulta inaplicable. De hecho, me ha sido difcil hacer experiencia de l. Tres modelos principales sobre la IE:a). Modelo basado en la habilidad: siguiendo con las continuas investigaciones de Salovey y Mayers (1997) los cuales consideran a la IE como la habilidad de percibir y regular emociones con el propsito de un crecimiento personal, tenemos el modelo basado en la habilidad. El modelo propone cuatro tipos de habilidades:- Percibir emociones: la habilidad de detectar y descifrar emociones en caras, imgenes, voces, etc., incluyendo la habilidad de identificar las propias.- Usar emociones: habilidad de controlar las emociones para facilitar las actividades cognitivas.- Entender emociones: habilidad de comprender el lenguaje de la emocin y apreciar las complicadas relaciones que conllevan.- Manejar emociones: habilidad de regular las emociones propias y las de los dems.b). Modelos mixtos de IE: dentro de estos modelos tenemos el modelo de competencia de Goleman y el modelo de Inteligencia emociona-social de Bar- On.Las competencias emocionales de Goleman (1998): el modelo de Goleman se enfoca en un conjunto de habilidades y competencias para el manejo empresarial. Explora la funcin de la IE en el trabajo y lo aclama como el mejor predictor de xito en el mundo empresarial. El modelo de Goleman se basa en cuatro constructos:-Auto-conocimiento: habilidad de entender las propias emociones y reconocer su impacto usndolas de manera adecuada para guiar nuestras decisiones.-Auto-manejo: incluye el controlar las propias emociones y adaptarlas a las situaciones cambiantes.-Conocimiento social: la habilidad de sentir, entender y reaccionar ante las emociones de los dems comprendindolas de una manera que se adecue a las interacciones sociales.-Manejo de las relaciones: habilidad de inspirar, influenciar y manejar a los otros al encarar en problema conjunto.Por otro lado, en este modelo mixto tambin se incluyen las aportaciones del psiclogo Reuven Bar-On (2006) y su modelo de Inteligencia emocional-social. El considera a la IE como un adecuado entendimiento de uno mismo y de los dems, as como llevarse bien con las personas para lograr un mejor manejo de las demandas del medio. Establece que las IE puede ser enseada mediante entrenamiento, programas o por medio de terapia.c) Modelo de Rasgos de la IE: Petrides y otros (2000) proponen otro modelo de concepcin de la IE. El modelo de rasgos de IE se refiere a a una constelacin de dispositivos conductuales y auto percepciones concernientes a las propias habilidades de reconocer, procesar y usar la informacin de naturaleza emocional.e) Estilos de Liderazgo y Tipos de Inteligencia Emocional.Muchos tericos utilizan muy a menudo seis estilos de liderazgo, que presentamos a continuacin, y son los siguientes:1.- El estilo Coercitivo. Este es el estilo menos efectivo en la mayora de las situaciones. El estilo afecta al clima de la organizacin. La flexibilidad es lo primero en sufrir. La toma de decisin, desde arriba hace que las nuevas ideas nunca salgan a la luz. Las personas sienten que no se les respeta; a su vez, el sentido de responsabilidad desaparece: las personas siendo incapaz de actuar por su propia iniciativa, no se sienten "dueos" de su trabajo, y no perciben que su desempeo laboral depende de ellos mismos. 2.- El estilo Orientativo. Es el liderazgo mucho ms efectivo, mejorando notablemente, por ejemplo la claridad. El lder orientativo, es un visionario; motiva a las personas aclarndoles cmo su trabajo laboral encaja perfectamente en la foto completa que contempla la organizacin. Las personas que trabajan para lderes con este estilo orientativo, entienden perfectamente que su trabajo laboral importa y saben por qu. Un lder orientativo, describe eficazmente su punto final, pero generalmente deja a las personas mucho margen, para averiguar de forma eficaz su propio camino; otorgan a su gente la libertad para innovar, experimentar, y tomar riesgos calculados en la visin.3.- El estilo Afiliativo. Si el lder coercitivo obliga a una persona a que "haz lo que te digo", y el orientativo le pide a la persona "ven conmigo", el lder afiliativo le dice a la persona "las personas son lo primero". Este estilo de liderazgo gira en torno de las personas - quienes lo emplean, valoran al individuo y sus emociones por encima de las tareas y los objetivos. El lder afiliativo, se esfuerza enormemente para sus empleados estn siempre felices, y la relacin entre ellos sea de lo ms armnica. Gestiona a travs del desarrollo de lazos afectivos, para luego recoger los ansiados resultados de este planteamiento, principalmente porque genera una fuerte lealtad. El estilo afiliativo, tambin tiene un efecto muy positivo sobre la comunicacin. Las personas que se encuentran cmodas entre s hablan mucho. Comparten ideas e inspiracin. El estilo afiliativo, aumenta progresivamente la flexibilidad; los amigos se fan unos de otros, permitiendo que los hbitos de innovacin, y toma de riesgos se desarrollen a plenitud.4.- El estilo Participativo. Al invertir tiempo obteniendo las ideas y el apoyo de las personas, un lder fomenta la confianza, el respeto y el compromiso de su grupo. Al dejar que los empleados tengan una voz en las decisiones que afectan a sus objetivos, y a la forma en que hacen su trabajo diario, el lder participativo incrementa notablemente la flexibilidad y la responsabilidad. Al escuchar las preocupaciones de los empleados, el lder participativo aprende lo que hay que hacer para mantener vigente la moral alta. Finalmente, dado que tienen un voto en la fijacin de sus objetivos, y los parmetros para medir su xito, las personas que trabajan en su entorno participativo tienden a ser mucho ms realistas, acerca de qu pueden y qu no pueden hacer. A pesar de ello, el estilo participativo tiene sus inconvenientes: Una de las consecuencias ms negativas pueden ser las reuniones interminables en donde se dejan reposar ideas constructivas, el consenso se resiste a nuevas ideas, y el nico resultado visible es la fijacin de fechas de ms reuniones. Algunos lderes participativos utilizan este estilo para evitar hasta donde sea posible la forma de decisiones cruciales. Con la esperanza de que dndole suficiente vueltas al tema, acabar por aclararse.5.- El estilo Imitativo. Como el estilo coercitivo, el estilo imitativo forma parte del repertorio de un lder, aunque se debe moderar su uso. En el fondo, las bases del estilo imitativo parecen admirables. El lder fija estndares de desempeo laboral extremadamente altos y los ejemplifica. Su gran obsesin, es hacer todo mejor y mucho ms rpido, y exige de forma total que todas las personas de su alrededor cumplan cabalmente estos criterios tcnicos. Rpidamente, identifica a las personas con bajos niveles de desempeo laboral, y les exige mucho ms. Si no cumplen cabalmente con sus expectativas, los ir reemplazando paulatinamente, con personas mucho ms capaces. A primera vista, parece que tal planteamiento mejorara los resultados, pero tristemente no es as, de simple. De hecho, el estilo imitativo, destruye el clima de trabajo de un equipo. Muchos empleados se sienten abrumados por las exigencias imperiosas de excelencia del lder, y su moral cae. Las normas de trabajo, deben estar muy claras, para el lder, pero no las explica con claridad, sino que espera pacientemente que las personas sepan lo que deben hacer e incluso piensa que: "si te lo tengo que decir, no eres la persona adecuada para este trabajo", El trabajo no es una cuestin de esforzarse al mximo para conseguir unos objetivos, sino que se convierte en un ejercicio de adivinacin de qu quiere realmente el lder. Al mismo tiempo, las personas sienten que el lder no confa en ellas, para hacer su trabajo libremente para tomar iniciativas propias. La flexibilidad y la responsabilidad desaparecen, y el trabajo se convierte lamentablemente en una serie de tareas altamente focalizadas, y rutinarias que aburren totalmente a los empleados corporativos. En cuanto a las recompensas, el lder imitativo no da "feedback" sobre el trabajo, sino que se lanza a tomar las riendas, cuando le parece que algo est fallando en el equipo. Y si el lder se ausenta, por algn motivo personal, las personas sienten que: "han perdido el rumbo", dado que estn acostumbrados a trabajar junto a un experto que fija las normas, y las pautas. Finalmente, el compromiso se evapora bajo el rgimen de un lder imitativo, porque las personas que conforman el equipo, no tienen la sensacin de estar trabajando, para conseguir al final, un objetivo comn. Este estilo de liderazgo, puede funcionar para lderes de equipos compuestos por profesionales altamente formados, capacitados y motivados, como grupos de abogados. Y cuando se trata de liderar un equipo con talento, el estilo imitativo hace precisamente esto: consigue que se haga el trabajo dentro antes que la fecha lmite. A pesar de ello, como todos los estilos de liderazgo, el estilo imitativo nunca debe ser utilizado en exclusividad.6.- El estilo Capacitador. Los lderes capacitadores, ayudan notablemente a los empleados corporativos a identificar sus puntos fuertes y dbiles, y los ligan a sus expectativas personales, y a la carrera administrativa. Animan a sus empleados a establecer objetivos claros, y a largo plazo, y les ayudan a crear un plan de accin para lograr llegar a ese fin primordial. Para llevar a cabo estos planes, establecen acuerdos con sus empleados corporativos con respeto a su rol y responsabilidades, y dan mucha orientacin y a la vez "feedback". Son los mejores delegando, dan a sus empleados corporativos, tareas retadoras, incluso sabiendo que las tareas no se harn con rapidez. Es decir, estn dispuestos a tolerar mayores problemas a corto plazo cuando significa una experiencia de aprendizaje y duradero.De los seis estilos, el capacitador es el que se utiliza con menos frecuencia. Muchos lderes contaron que no tenan tiempo en un mercado altamente exigente para realizar una tarea tan lenta y tediosa como sera ensear a otros y ayudarles a crecer en su medio laboral. Sin embargo, quienes ignoran este estilo estn lamentablemente perdiendo la oportunidad de utilizar una herramienta muy potente y efectiva: su impacto sobre el clima y el desempeo laboral es totalmente positivo.IE como un constructo ambiental: aqu se habla de que el mejor entendimiento para una situacin emocional puede depender de las metas personales y el contexto ambiental de esas metas.IE como una efectiva interpretacin de situaciones emocionales: algunas personas son ms eficientes a la hora de interpretar situaciones emocionales a la luz de motivaciones personales, dndoles significado.IE como adaptacin en la evaluacin de problemas: una IE alta puede estar asociada en una buena evaluacin de los problemas, de manera que se puedan generar emociones concernientes a dichos problemas y promover una adecuada accin.Tambin, para entender mejor la inteligencia emocional, Goleman la dividi en dos grandes ramas: Competencias personales: determinan el modo en que nos relacionamos con nosotros mismos. Y estas a su vez se dividen en:Conciencia de uno mismo:a) conciencia de uno mismo: Ser consientes de nuestras propias emociones y reconocer su impacto.b) Valoracin adecuada de uno mismo: conocer las propias fuerzas y debilidades.c) Confianza en uno mismo: seguridad en la valoracin que hacemos de nosotros mismos y de nuestras capacidades.Autogestin:a) Autocontrol emocional: capacidad de manejar adecuadamente las emociones y los impulsos conflictivosb) Adaptabilidad: flexibilidad para afrontar los cambios y superar los obstculos que se presenten.c) Logro: esforzarse por encontrar y satisfacer criterios internos de excelencia.d) Iniciativa: prontitud para actuar cuando se preste la ocasin.e) Optimismo: ver el lado positivo de las cosas.Competencias sociales: determinan el modo en que nos relacionamos con los dems. Y se dividen en:Conciencia social:a) Empata: ser capaz de experimentar las emociones de los dems, comprender su punto de vista e interesarnos activamente por las cosas que nos preocupan.b) Conciencia de la organizacin: capacidad de darse cuenta de las corrientes, redes de toma de decisiones y poltica de la organizacin.c) Servicio: capacidad para reconocer y satisfacer las necesidades de los subordinados y clientes.Gestin de las relaciones:a) Liderazgo inspirado: capacidad de esbozar versiones claras y convincentes que resulten altamente motivadoras.b) Influencia: Utilizar un amplio abanico de tcticas de persuasin.c) Desarrollo de los dems: saber desarrollar las habilidades de los dems mediante feedback y la gua adecuada.d) Catalizar el cambio: alentar, promover y encauzar el cambio en una nueva direccin.e) Gestin de los conflictos: capacidad de negociar y resolver los desacuerdos.f) Establecer vnculos: cultivar y mantener una red de relaciones.g) Trabajo en equipo y colaboracin: cooperacin y creacin de equipos.DEFINICIONES:Liderazgo: Es el proceso de influencia en las personas para lograr las metas deseadas. Para ser un buen lder se requiere carisma, Inteligencia, poder de convencimiento, sensibilidad, integridad, arrojo, imparcialidad, ser innovador, simpata, cerebro y sobre todo mucho corazn para poder dirigir a un grupo de personas y lo sigan por su propia voluntad, motivndolos, estimulndolos y as alcanzar las metas deseadas, y que cada quien se sienta satisfecho y tenga la sensacin de ganancia y no de prdida.Inteligencia emocional: Es el uso inteligente de las emociones de manera intencional utilizndolas con el fin de que nos ayuden a guiar el comportamiento y as mejorar los resultados. Conjunto de talentos o capacidades organizadas en cuatro dominios: capacidad para percibir las emociones de forma precisa (es decir, capacidad de percepcin). Capacidad de aplicar las emociones para facilitar el pensamiento y el razonamiento. Capacidad para comprender las propias emociones y las de los dems (empata). Capacidad para controlar las propias emociones.

ConclusionesDe acuerdo a los resultados obtenidos, hemos llegado a la conclusin de que, en el caso de este estudio, no se encontraron diferencias lo suficientemente significativas como para poder realizar una generalizacin. Sin embargo, si podemos hablar de tendencias, las cuales son las siguientes: Primeramente revisando los resultados generales encontramos que la diferencia de los promedio generales de inteligencia emocional es casi nula por lo que podemos inferir que, no sera el resultado general de la inteligencia emocional lo que define que estilos de liderazgo sino los tipos especficos de inteligencia emocional donde sobresalieron las instituciones los que podran definir el tipo de liderazgo sobresaliente. Estos tipos especficos son los que se analizaran a continuacin.Los maestros de escuelas pblicas, de acuerdo a los resultados, obtuvieron puntajes ms altos de inteligencia emocional en los siguientes aspectos: grado de autonoma, confianza en s mismos, actitud frente a los dems y en aptitud para desenvolverse en grupo. Y en cuanto a estilos de liderazgo, se vieron ms democrticos, competitivos y transformista. Al poseer estos docentes ms confianza en s mismos y tener mejores actitudes frente a los dems, les permite manejarse de una manera ms competitiva para lograr sus metas con su grupo, as mismo; al poseer buenas actitudes para escuchar a las personas y para desenvolverse en un grupo, pueden tomar en cuenta las opiniones de los alumnos y crear juntos los objetivos que se crean convenientes.Por su parte, los docentes de escuelas privadas obtuvieron mayores puntajes de inteligencia emocional en estos aspectos: consciencia de si mismos, expresin emocional y capacidad para escuchar y en cuanto a liderazgo, prefieren los estilos autocrtico y permisivo. Al tener mayor consciencia de s mismos, saben cules son sus emociones respecto a algn suceso y expresan ese sentir, esto les permite ser firmes con sus convicciones y a su vez ser un poco ms permisivos con sus alumnos al comprenderlos mejor.BibliografaBar-On, R. (1997). The Emotional Quotient Inventory (EQ-i): a test of emotional intelligence. Toronto: Multi-Health SystemsGoleman D. (1997). La Inteligencia Emocional. Buenos Aires Argentina: Javier Vergara Editor.Goleman, D. (1998). Working with emotional intelligence. New York: Bantam BooksJimnez. A (2005). Introduccin a la Inteligencia Emocional para el trabajo directivo. Consultado en abril 5 de 2008 en .Matthews, G (2002). Emotional Intelligence: Science and Myth. Cambridge: MIT Press.Mayer, J.D. & Salovey, P. (1997). What is emotional intelligence? In P. Salovey & D. Sluyter (eds.): Emotional development and emotional intelligence: educational applications (pp. 3-31). New York: Basic Books.Petrides, K. V. & Furnham, A. (2001). Trait emotional intelligence: Psychometric investigation with reference to established trait taxonomies. European Journal of Personality, 15, 425-448Prokopenko, J.J. (1989). Experiencia de los Pases Capitalistas Desarrollados en la preparacin de Cuadros de Direccin. (Traducido del ruso de material editado por el Instituto Internacional de Investigaciones Cientficas de Problemas de Direccin, Mosc, 1989). Publicado en la Serie del CETED, junio de 1990.Robbins, S. P.; Comportamiento organizacional. Conceptos, Controversias. Aplicaciones. Octava Edicin. Prentice Hall Hispanoamericana S.A., Mxico, 1999.Velzquez Mastretta G. (1985). El liderazgo del Profesor Universitario. Editorial Limusa.Weisinger Hendir (1998). La Inteligencia Emocional en el trabajo. Javier Vergara Editor.ANEXOS:

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