Publicado para la promoción del trabajo cooperativo de Extensión según lo dispuesto por las leyes del Congreso

del 8 de mayo y del 30 de junio de 1914, en cooperación con el Departamento de Agricultura de los Estados

Unidos, Servicio de Extensión Agrícola, Colegio de Ciencias Agrícolas, Universidad de Puerto Rico. Agro. Silverio Montalvo Cortés

Especialista en DRC

Universidad de Puerto Rico

Recinto Universitario de Mayagüez

Colegio de Ciencias Agrícolas

SERVICIO DE EXTENSIÓN AGRÍCOLA

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con el desarrollo de los recursos de la comunidad, puede comunicarse

al teléfono 832-4040 extensión 3278 ó enviar un correo electrónico a

S_Montalvo@SEAM.UPRM.EDU

Además, puede visitar o comunicarse con el personal docente del

Servicio de Extensión Agrícola en las oficinas a través de toda la Isla.

Referencia:

Dubrin, Andrew J. 1999. Liderazgo ¡Fácil¡ Prentice Hall, México.

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y tiene experiencia, proporcione un mínimo de

respaldo y ayuda. Sin embargo, no ignore al

personaje estrella. Con frecuencia, otorgue su

reconocimiento a la independencia de esta

persona. Dígale cosas como: “No pienses que

porque no establezco contacto contigo con

frecuencia, no reconozco y agradezco tus logros.

Tu contribución es muy importante para los

logros del grupo. ¿Qué puedo hacer por ti en

recompensa?”

Un líder sirve a los

demás cuando trabaja para

ayudarles a al- canzar sus

metas, no las de su persona.

.

Para más información sobre este tema u otro relacionado

1

Un buen inicio para seleccionar un estilo

de liderazgo efectivo consiste en entender cómo

perciben los demás el estilo actual de usted. Aun

cuando no ocupe una posición en la administra-

ción, es posible obtener cierta retroalimentación

respecto a cómo usted asume una posición de

líder. Quizás otros lo han visto en una posición

eventual de liderazgo, por ejemplo, en la direc-

ción de un comité o al fungir como presidente de

una reunión. Tal vez tiene cierta experiencia

como líder en un grupo religioso, comunitario o

deportivo. Quizás usted haya sido el entrenador

de una liga infantil y durante ese tiempo otros

padres de familia han observado su estilo como

entrenador. Los padres son propensos a tener

fuertes opiniones respecto a las habilidades de

liderazgo de cualquier persona; se sienten con los

privilegios para expresar sus opiniones cuando alguien educa a

sus hijos.

Un punto de partida para entender su estilo de liderazgo

consiste en pedir a la gente que ha visto su desempeño como líder

que describa la forma en que usted actúa. Dígales que usted es

una persona abierta a la crítica y que no busca cumplidos, que

sólo quiere saber cómo lo perciben los demás como líder. Si las

preguntas abiertas no le proporcionan la información que

necesita, pruebe los siguientes sondeos:

En su opinión,

z ¿le doy más énfasis a las relaciones con las

personas o me enfoco más en las actividades?

z ¿Tengo fama de ser el “genio de las tareas”?

z ¿Tengo fama de ser demasiado condescen-

diente con las personas?

z ¿Qué tanto dirijo a los demás?

z ¿Cuál es el grado de respuesta que doy a las

necesidades que tienen los miembros del gru-

po?

z ¿Soy un líder pusilánime?

z Mi capacidad como líder, ¿lo inspira a usted o

a alguien más?

z ¿Se me considera un líder burócrata obstinado?

z ¿Qué tan agradable y cooperativo soy como

líder?

2 11

interesado en evitar el trabajo difícil y tiene una

ética cuestionable, esa persona necesitará una

supervisión estrecha y un seguimiento

considerable. Enfoque su atención en el

desarrollo de las actividades para solicitar

informes sobre el trabajo hecho. Trabaje mucho

para inspirar a la persona y, de esta forma,

haga énfasis también en el desarrollo de las

relaciones personales.

Cuando un miembro del grupo está animado

para rendir una alta producción pero no está

muy capacitado, enfoque su ayuda en el

desarrollo de las actividades. Al mismo tiempo,

muéstrele su agradecimiento por el esfuerzo.

Cuando un miembro del grupo está muy

motivado pero es menos competente de lo que él

mismo reconoce, refuerce las buenas intenciones

de esta persona. También sostenga sesiones de

revisión frecuentes para dar seguimiento al buen

desempeño de esa persona.

Cuando un miembro del grupo es obviamente

competente, está bien motivado, bien capacitado

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Orientaciones sobre cómo proporcionar ayuda

Los dos aspectos claves del liderazgo para proporcionar

respaldo y orientación son el desarrollo de las actividades y las

relaciones personales. En el primer caso el líder imparte al

personal las instrucciones técnicas, metas y fechas límites; tam-

bién podría ayudar con la programación del trabajo. En el

segundo caso enfoca su atención en cómo motivar a la gente,

escuchar sus problemas, tranquilizar a una persona ansiosa y

reducir las causas de tensión en el trabajo.

¿Cuánta orientación debe proporcionar?

Las siguientes consideraciones le ayudarán a decidir

cuánto respaldo y orientación necesita la gente; se incluye tanto el

desarrollo de las actividades como el de las relaciones personales:

Cuando un miembro del grupo sea nuevo en una

actividad, se muestre inseguro, con poca

confianza en sí mismo y no esté muy motivado,

será necesario supervisar de cerca a esa persona.

Enfóquese en lograr que la persona se adapte,

pero no olvide proporcionar bastante apoyo y

motivación.

Cuando el miembro de un grupo se muestra

Un método más sistemático para entender cómo lo percibe

la gente en su papel de líder consiste en utilizar una retroalimenta-

ción de 360 grados. Esta técnica, desarrollada en el Centro para el

Liderazgo Creativo, actualmente se usa en cientos de organizacio-

nes.

Esta técnica se puede utilizar para ayudar a una persona a

evaluar su desempeño y también para atender el estilo de lideraz-

go que desarrolla. El líder administrador puede utilizar esta

técnica para obtener un panorama de su propia gente de trabajo

para saber la efectividad de su comportamiento como líder. Con

el uso de la técnica de 360 grados, la retroalimentación se deriva

de un círculo completo (360 grados) de observadores.

Si su organización utiliza la técnica de 360 grados, usted

podrá emplearla para mejorar sus actitudes y comportamiento

como líder. Los trabajadores que interactúan con el gerente revi-

san un amplio rango de prácticas administrativas. Un análisis

examina las lagunas que existen entre lo que usted debería hacer

como líder y lo que en realidad hace. Por ejemplo, usted podría

calificarse a sí mismo con un 8 en una escala del 1 al 10 en cuanto

a “empatía hacia los miembros del grupo”. Si la calificación

promedio que recibe de las diez personas que hicieron su evalua-

ción es de 1.5, esta gran diferencia sugiere que usted tiene un

problema.

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escala del 1 al 10. Por ser muy crítico, sin embargo, la califica-

ción promedio que recibe es de 3.4. Entonces puede llegar a la

conclusión de que no tiene un problema como líder en lo que se

refiere a ser demasiado crítico con los miembros del grupo. La

tabla siguiente ilustra el tipo de retroalimentación en cuanto a

prácticas de liderazgo que podría obtener una persona a partir de

la técnica de los 360 grados. Como puede ver, el líder en cuestión

exagera más su efectividad de lo que en realidad piensa el grupo.

GERENTE EVALUADO

Comportamiento o actitud (10 es la máxima calificación)

Evaluación

personal

Calificación

promedio del grupo Diferencia

1. Da el apoyo adecuado a su

gente 9 7.5 - 1.5

2. Es considerado con las

personas 10 6.2 - 3.8

3. Establece una dirección 9 3.9 - 5.1

4. Establece altas normas de

calidad 7 9.0 + 2.0

5. Proporciona retroalimentación

con frecuencia 10 6.3 - 3.7

6. Logra que las personas

trabajen en equipo 9 5.1 - 3.9

7. Inspira a la gente 10 2.8 - 7.2

8. Proporciona apoyo

emocional 8 3.7 - 4.3

9. Es un jefe práctico 10 4.5 - 5.5

10. Anima a la gente a confiar

en ellos mismos 6 9.4 + 3.4

NOTA: Una diferencia negativa significa que usted se dio una calificación más alta en cuanto a su comporta-

miento o actitud de la que el grupo le concede. Una diferencia positiva significa que el grupo lo califi-

ca más alto de lo que usted mismo se califica.

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recibe gran parte del crédito de los logros del grupo. Parte de ese

crédito, por lo general, es inmerecido porque el líder individual

no reconoce el grado en que depende de su equipo.

“Ayuda, ayuda” en contraposición a “por favor no me tapes

la luz”

Una anécdota de Pablo Picasso nos dice mucho acerca de

qué tanto respaldo, orientación y ayuda deben dar los líderes a los

miembros del equipo. Se supone que una mecenas muy adinerada

le preguntó a Picasso qué era lo que tenía que hacer para ayudar

al famoso pintor. Él le contestó: “Por favor no me tapes la luz”.

Lo mejor que un jefe (o mecenas) podía hacer por Picasso era

proporcionarle los recursos que necesitaba y después mantenerse

al margen. Sin embargo, no todas las personas a las que usted se

dirigirá son tan autosuficientes como Picasso. Muchos miembros

del grupo necesitan bastante ayuda y orientación. El factor princi-

pal para decidir cuánta supervisión, administración y liderazgo

necesita un miembro del grupo es su habilidad para trabajar en

forma independiente. En resumen, cuanto más fuerte sea la

persona, menor orientación y respaldo necesitará. En forma

contraria, cuanto más débil sea una persona, más necesitará del

jefe para desempeñarse bien.

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tiempo durante el cual la gente adulta puede negociar para decidir

cómo invertir el presupuesto de un departamento o división?

¿Es usted miembro de la banda o es solista?

Otra forma de comprender los estilos de liderazgo consiste

en clasificarlos dependiendo de si los líderes se desarrollan en

equipo o en forma individual. Los líderes de equipo comparten el

poder y restan importancia a la gloria individual. Son flexibles y

adaptables, y por estas razones aceptan el cambio de buen modo.

Los líderes de equipo funcionan como ayudantes que aprovechan

lo mejor de los demás y continúan siendo sujetos de inspiración.

Los líderes de equipo dan un énfasis considerable a la

formación del equipo. Según su forma de pensar, si el grupo

trabaja bien, entonces ellos mismos habrán hecho bien su trabajo.

Los líderes de equipo reconocen intuitivamente que es mejor el

total que la suma de las partes. Buscan la sinergia al lograr que

los miembros del equipo trabajen juntos para multiplicar su

productividad. Un líder de equipo cree que al compartir el poder

se hace más poderoso. Esta actitud tiene sentido porque si un

grupo con poder funciona bien, el líder compartirá el crédito de

algunos de sus logros.

El líder individual es el más tradicional dentro de una

burocracia. Básicamente un autócrata, o sea, el líder individual,

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La retroalimentación obtenida de una evaluación de 360 grados se

comunica al líder (así como a otras personas que son evaluadas) y se

interpreta con la ayuda de un psicólogo industrial/organizacional

u otro profesional de recursos humanos. La retroalimentación

profesional a menudo es necesaria debido al choque emocional

que pueden causar las diferencias en magnitudes importantes.

¿Cómo se sentiría usted si se considerara una persona agradable y

cuidadosa, como una persona fría, descuidada y desagradable?

¿Quién está a cargo aquí?

Al escoger un estilo de liderazgo, un paso fundamental

consiste en decidir cuánta autoridad debe conservar para usted

mismo en comparación con la que reserva para el grupo. Un líder

totalmente enfocado en su papel de jefe conserva la mayor parte

de la autoridad y toma casi todas las decisiones por sí mismo. En

el otro extremo, un líder enfocado hacia sus subordinados es

etiquetado como líder que no toma el control. El liderazgo partici-

pativo queda en medio de estos dos extremos. Aquí el líder

comparte la toma de decisiones con los miembros del grupo.

Para decidir cuánta autoridad debe retener (o el grado en

el que se mantiene a cargo como líder), examine los factores que

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se describen en las secciones siguientes. La comprensión de estos

factores le ayudará a lograr la mejor opción en una situación

dada.

Autoridad depositada en el líder

Los gerentes y los líderes que creen que los miembros del

grupo deben participar en la toma de decisiones suelen enfocarse

en sus subordinados. Los gerentes que tienen confianza en las

capacidades de los subordinados confieren a éstos más libertad.

Sus inclinaciones naturales también son importantes. Algunas

personas son más autoritarias por naturaleza, mientras que otras

se sienten más cómodas al compartir la toma de decisiones.

Autoridad depositada en los miembros del grupo

Hablando en términos generales, se puede conceder mayor

confianza en la toma de decisiones a los miembros del grupo si

éstos:

1. Son independientes.

2. Pueden tolerar la ambigüedad como una tarea que

tienen ante sí.

3. Se identifican con las metas de la unidad y la

organización.

4. Esperan tomar parte en el proceso de la toma de

decisiones.

Una razón por la cual conceder autoridad en la toma de

decisiones a los miembros del grupo tiene sus méritos es que les

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ayuda a establecer una relación de asociación entre ellos y el

líder.

Autoridad depositada en la situación

Si los grupos de la organización están acostumbrados a

participar en las decisiones, el líder deberá orientarse hacia sus

subordinados. Los grupos de trabajo que poseen un historial de

efectividad pueden trabajar con mayor libertad en la toma de

decisiones. En algunas ocasiones, el grupo cuenta con

información suficiente para manejar el problema que tiene

ante sí, en otras, sólo usted como líder tiene la información

suficiente para resolverlo. En esta situación, usted actuará más

con un enfoque de jefe. Por ejemplo, quizás cuente con el

contacto adecuado para lograr que se resuelva un problema de

presupuesto.

Presiones de tiempo

Cuanto más necesite tomar una decisión inmediata como líder

administrador, mayores dificultades se presentarán al involucrar

a otras personas en la toma de decisiones. El liderazgo enfocado

en los empleados generalmente consume mucho tiempo a pesar

de sus méritos. Por ejemplo, ¿alguna vez se ha percatado del