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Este documento y toda la información incluida no pretenden medir la gestión de los responsables de la gestión del talento humano en cada una de las entidades distritales de Bogotá D.C, su propósito se centra en brindar información para el diseño de estrategias integrales para el fortalecimiento del servicio civil en la capital de Colombia.

Por favor cite este documento como:

Departamento Administrativo del Servicio Civil Distrital. Índice de Desarrollo del Servicio Civil en Bogotá Colombia 2017 1. Análisis del Índice de Desarrollo del Servicio Civil comparado con otras mediciones estatales. [En Línea] Disponible en: https://www.serviciocivil.gov.co/publicaciones

Créditos de Fotografía: DASCD/Comunicaciones

Todas las Publicaciones del Departamento Administrativo del Servicio Civil Distrital pueden ser encontradas en https://www.serviciocivil.gov.co/publicaciones

1. RESULTADOS ENCUESTA AMBIENTE Y DESEMPEÑO INSTITUCIONAL DEPARTAMENTAL (EDID) ...................................................................................................... 17

1.1. ¿Por qué es importante que las Entidades Distritales tengan un buen clima organizacional? ........................................................................................................................... 20

1.2. ¿Qué motiva a los servidores públicos? ..................................................................... 22

1.2.1. Mecanismos de retribución ................................................................................... 23

1.2.2. Capacitación de Servidores públicos .................................................................. 26

1.2.3. Realización profesional, flexibilidad organizacional y el reto de los lideres .. 28

1.2.4. Permanencia en Carrera Administrativa ............................................................. 31

1.3. Garantizar Idoneidad Técnica ...................................................................................... 32

1.3.1. Procesos de reclutamiento abierto en condición de provisionalidad .............. 34

1.3.2. Procedimientos de garantía para evitar prácticas arbitrarias en el proceso de incorporación de carrera administrativa .............................................................................. 35

1.3.3. Existen mecanismos que garanticen la protección de los servidores ante cambios políticos en el gobierno .......................................................................................... 36

2. ACCESO A LA INFORMACIÓN Y TRANSPARENCIA EN ENTIDADES DISTRITALES ............................................................................................................................. 39

2.1. ¿Cómo se puede impactar la transparencia y el acceso a la información de las Entidades Distritales a través del desarrollo del Servicio Civil? ..................................... 41

3. PLANES ANTICORRUPCIÓN Y DE ATENCIÓN AL CIUDADANO –PAAC ............ 45

3.1. ¿Cómo se puede impactar la lucha anticorrupción en las Entidades Distritales a través del desarrollo del Servicio Civil? ........................................................................... 48

4. ÍNDICE DE GOBIERNO ABIERTO - PROCURADURÍA GENERAL DE LA NACIÓN 50

4.1. ¿Cómo se puede potenciar el rendimiento organizacional medido con el Índice de Gobierno Abierto en las Entidades Distritales a través del desarrollo del Servicio Civil? 54

5. RESULTADOS PLAN DE DESARROLLO DISTRITAL ................................................ 58

5.1. Gestión Pública ............................................................................................................... 60

5.2. Sector Hacienda ............................................................................................................. 61

5.3. Sector Planeación .......................................................................................................... 64

5.4. Sector Desarrollo Económico, Industria Y Turismo .................................................. 66

5.5. Sector Educación ........................................................................................................... 68

5.6. Sector Salud .................................................................................................................... 70

5.7. Sector Integración Social .............................................................................................. 72

5.8. Sector Cultura, Recreación Y Deporte ........................................................................ 74

5.9. Sector Ambiente ............................................................................................................. 77

5.10. Sector Movilidad ......................................................................................................... 79

5.11. Sector Hábitat.............................................................................................................. 81

5.12. Sector Gobierno .......................................................................................................... 83

5.13. Sector Mujer ................................................................................................................ 85

5.14. Sector Gestión Jurídica ............................................................................................. 86

5.15. Sector Seguridad, Convivencia Y Justicia .............................................................. 88

5.16. Organismos de Control .............................................................................................. 89

Tabla 1 Ficha técnica IDID ............................................................................................... 18 Tabla 2 Resultados para la afirmación “el reclutamiento para la provisión de cargos provisionales es abierto a todos los candidatos que cumplen los requisitos exigidos” .............................................................................................................................. 34 Tabla 3 Resultados para la afirmación “Existen procedimientos de garantía para evitar prácticas arbitrarias en el proceso de incorporación de carrera administrativa, generando los siguientes resultados” .................................................. 35 Tabla 4 Resultados para la afirmación “Existen mecanismos que garanticen la protección de los servidores ante cambios políticos en el gobierno” ........................ 36 Tabla 5 Ponderación de factores del Índice de Transparencia Distrito Capital ....... 39 Tabla 6 Resultados IGA 2014 - 2015 ............................................................................. 52 Tabla 7 Avance físico del Plan Distrital de Desarrollo por pilar y eje transversal ... 58 Tabla 8 Resultado acumulado a 30 de Septiembre de 2017 Plan Distrital de Desarrollo ............................................................................................................................ 59 Tabla 9 Resultados de avance del PDD para el Sector Gestión Publica ................. 60 Tabla 10 Resultados de avance del PDD para el Sector Hacienda .......................... 62 Tabla 11 Resultados de avance del PDD para el Sector Planeación ....................... 64 Tabla 12 Resultados de avance del PDD para el Sector Hacienda .......................... 66 Tabla 13 Resultados de avance del PDD para el Sector Educación ........................ 68 Tabla 14 Resultados de avance del PDD para el Sector Salud................................. 70 Tabla 15 Resultados de avance del PDD para el Sector Integración Social ........... 73 Tabla 16 Resultados de avance del PDD para el Sector Cultura, Recreación y Deporte ................................................................................................................................ 74 Tabla 17 Resultados de avance del PDD para el Sector Ambiente .......................... 77

Tabla 18 Resultados de avance del PDD para el Sector Movilidad .......................... 79 Tabla 19 Resultados de avance del PDD para el Sector Hábitat .............................. 81 Tabla 20 Resultados de avance del PDD para el Sector ............................................ 83 Tabla 21 Resultados de avance del PDD para el Sector Mujer ................................. 85 Tabla 22 Resultados de avance del PDD para el Sector Gestión Jurídica .............. 86 Tabla 23 Resultados de avance del PDD para el Sector Seguridad, Convivencia Y Justicia ................................................................................................................................. 88 Tabla 24 Resultados de avance del PDD para Organismos de Control................... 89

Ilustración 1 Porcentaje de servidores que están de acuerdo* con cada uno de los enunciados sobre su entidad en los últimos doce meses Total nacional / Gobernaciones y Distrito Capital 2016 ........................................................................... 19 Ilustración 2 Clima Laboral ............................................................................................... 19 Ilustración 3 Porcentaje de servidores que están de acuerdo según las razones para permanecer en la Entidad durante los últimos doce meses (Total nacional / Gobernaciones y Distrito Capital 2016) ......................................................................... 22 Ilustración 4 Porcentaje de servidores que están de acuerdo con cada uno de los enunciados sobre mecanismos de retribución en los últimos doce meses ............. 23 Ilustración 5 Resultados Índice de Desarrollo del Servicio Civil – Motivación del Servidor Público – Mecanismos de retribución ............................................................. 24 Ilustración 6 Resultados Índice de Desarrollo del Servicio Civil – Motivación del Servidor Público – Alcance de la Capacitación ............................................................ 27 Ilustración 7 Resultados Índice de Desarrollo del Servicio Civil – Motivación del Servidor Público – Gestión del Rendimiento ................................................................. 28 Ilustración 8 Circulo virtuoso empresarial ...................................................................... 30 Ilustración 9 Resultados Permanencia en Carrera administrativa EDID y IDSC .... 31 Ilustración 10 Resultados de cumplimiento por indicador de estándares de acceso a la información. ................................................................................................................. 40 Ilustración 11 Resultados de Transparencia vs Índice de Desarrollo del Servicio Civil ....................................................................................................................................... 41 Ilustración 12 Resultados por Componentes Planes Anticorrupción y de Atención al Ciudadano, medición 2015 .......................................................................................... 45 Ilustración 13 Resultados Planes Anticorrupción vs Índice de Desarrollo del Servicio Civil ....................................................................................................................... 47 Ilustración 14 Estructura Índice de Gobierno Abierto 2015 ........................................ 51 Ilustración 15 Resultados Generales IGA 2014 - 2015 ............................................... 52

Ilustración 16 Metodología de Gestión del Cambio ..................................................... 55 Ilustración 17 Resultados IDSC Sector Administrativo Gestión Pública................... 60 Ilustración 18 Resultados IDSC Sector Hacienda ........................................................ 62 Ilustración 19 Resultados IDSC Sector Planeación ..................................................... 64 Ilustración 20 Resultados IDSC Sector Desarrollo Económico, Industria y Turismo .............................................................................................................................................. 67 Ilustración 21 Resultados IDSC Sector Educación ...................................................... 69 Ilustración 22 Resultados IDSC Sector Salud ............................................................... 71 Ilustración 23 Resultados IDSC Sector Integración Social ......................................... 73 Ilustración 24 Resultados IDSC Sector Cultura, Recreación y Deporte ................... 75 Ilustración 25 Resultados IDSC Sector Ambiente ........................................................ 78 Ilustración 26 Resultados IDSC Sector Movilidad ........................................................ 80 Ilustración 27 Resultados IDSC Sector Gobierno ........................................................ 84 Ilustración 28 Resultados IDSC Sector Mujer ............................................................... 85 Ilustración 29 Índices de Calidad Secretaría Jurídica .................................................. 87 Ilustración 30 Resultados IDSC Sector Seguridad, Convivencia y Justicia ............. 88 Ilustración 31 Resultados IDSC Organismos de control ............................................. 90

El presente documento tiene como finalidad analizar los resultados del Índice de Desarrollo del Servicio Civil medido en el Distrito Capital durante junio hasta agosto de 2017, el cual incluye medición en Unidades de Talento Humano y percepción de servidores públicos vinculados a estas Entidades.

La finalidad del documento es identificar de qué forma es posible optimizar el servicio civil y la gestión integral del talento humano y cómo estos cambios impactan el desempeño de las Entidades Distritales, su eficiencia y la calidad de la gestión gubernamental para el crecimiento y desarrollo sostenible de la ciudad.

La metodología para el respectivo análisis corresponde a la comparación con otras mediciones realizadas y con los resultados del Plan Distrital de Desarrollo, de forma que se identifiquen las acciones a través de las cuales es posible optimizar la eficiencia de las Entidades Distritales y los resultados generados para tener una Bogotá mejor para todos, partiendo de gestionar de forma adecuada el servicio civil, planteando sugerencias de para potenciar la Gestión Integral del Talento Humano.

El presente documento consta de 5 capítulos que pueden ser abordados de forma independiente, acorde a los intereses del lector, en los cuales se compara los resultados del Índice de Desarrollo del Servicio Civil con:

• Encuesta Ambiente y Desempeño Institucional Departamental EDID • Acceso a la Información y transparencia en Entidades Distritales • Planes Anticorrupción y de Atención al Ciudadano PAAC • Índice de Gobierno Abierto IGA • Resultados Plan Distrital de Desarrollo PDD

Es de interés del lector tener presente que el Índice de Desarrollo del Servicio Civil es una metodología que genera mediciones a partir de la percepción de los actores a quienes es aplicada la encuesta, Unidades de Talento Humano de 51 Entidades Distritales y 1734 servidores públicos, por tanto, tales percepciones están sujetas a la subjetividad.

El Índice de Desarrollo del Servicio Civil IDSC es una medición que se realiza para evaluar la calidad del sistema de gestión integral del talento humano en entidades estatales. El Índice de Desarrollo del Servicio Civil IDSC es una metodología estructurada sobre la Carta Iberoamericana de la Función Pública CIFP, en la cual se describen ocho subsistemas de la Gestión del Talento Humano:

• Subsistema Planificación • Subsistema Organización del Trabajo • Subsistema Gestión del Empleo • Subsistema Compensación • Subsistema Gestión del Rendimiento • Subsistema Gestión del Desarrollo • Subsistema Gestión de las Relaciones Humanas • Subsistema Organización de la Función de Recursos Humanos

El marco analítico utilizado propone una serie de puntos críticos que se distribuyen en los diferentes subsistemas referidos anteriormente. Cada punto crítico describe una situación específica y deseada que refiere a algún aspecto clave de la GRH, ya sea perteneciente a un subsistema en particular o a la interconexión de varios de ellos. En ese sentido, el punto crítico es un parámetro concreto y sustantivo que permite la comparación con la situación empíricamente encontrada en el caso de estudio. Esa comparación se registra en una escala de 0 a 5, donde el máximo puntaje refleja la mayor correspondencia entre la situación expresada en el punto crítico y el caso de estudio. Además de estar alineado con un subsistema específico, cada punto crítico está alineado con uno de los cinco índices que permiten medir diferentes aspectos del desempeño general del sistema de servicio civil: Mérito, Eficiencia, Capacidad Funcional, Capacidad Integradora y Consistencia Estructural El IDSC tuvo como línea base la medición realizada en el año 2004 con el liderazgo del Banco Interamericano de Desarrollo BID que fue aplicado a un universo de 18 administraciones públicas. Posteriormente y acorde a la evolución de América Latina en la implementación de los principios descritos en la CIFP, durante la última década se realizó la segunda medición: en 2011 en Perú y Ecuador, en 2012 en Centroamérica y República Dominicana y en 2013 en los restantes siete países (Bolivia, Brasil, Colombia, Chile, México, Paraguay y Uruguay). (BID, 2014)

El presente documento analiza los resultados de la Medición del Índice del Desarrollo del Servicio Civil aplicada a 51 Entidades de la ciudad de Bogotá, de junio a agosto de 2017, siendo esta la primera medición territorial realizada a nivel nacional.

La finalidad de este documento es mostrar cómo la calidad del servicio civil impacta el rendimiento de las entidades y el respectivo cumplimiento de su misión, así como la generación de resultados acorde al Plan de Desarrollo. También está relacionado con mejorar la percepción de los ciudadanos respecto de la calidad del servicio y la disminución del nivel de corrupción. La metodología utilizada para lograrlo es la comparación entre los resultados del Índice de Desarrollo del Servicio Civil y las siguientes mediciones estatales:

• Encuesta Ambiente y Desempeño Institucional Departamental EDID

Se encuentra coincidencia de resultados respecto a la necesidad de implementar mediciones de clima laboral con instrumentos fiables y objetivos. Dentro del análisis del clima laboral en la organización se incluye los factores para lograrlo y la relación existente entre las mejores empresas donde trabajar y las mejores empresas en donde invertir.

Se analiza la importancia de crear cultura organizacional trabajando desde la construcción de un buen clima laboral, y la apertura a la comunicación que se genera transformando los equipos en focos de eficiencia y eficacia operativa de las Entidades.

• Acceso a la Información y transparencia en Entidades Distritales

La Veeduría Distrital y la Corporación Transparencia por Colombia a través del Convenio de Asociación N° 005 de 2014 realizo el “Diagnóstico básico sobre el acceso a la información y la transparencia en entidades”, medición realizada desde abril hasta Mayo de 2015, resultados que serán comparados a nivel sectorial con los del Índice de Desarrollo del Servicio Civil, de forma que se puedan detectar factores que potencien la aplicación de la Ley de Transparencia y del Derecho de Acceso a la Información Pública Nacional [1712 de 2014].

• Planes Anticorrupción y de Atención al Ciudadano PAAC

En el “Diagnóstico básico sobre el acceso a la información y la transparencia en entidades” citado de La Veeduría Distrital y la Corporación Transparencia por Colombia también se busca valorar el contenido del Plan Anticorrupción que deben realizar todas las entidades públicas de acuerdo con el Estatuto Anticorrupción (Ley 1474 de 2011). En este capítulo se desarrolla los resultados respecto a racionalización o supresión de trámites, Rendición de cuentas, Atención al ciudadano y Mapas de Riesgo Anticorrupción. Al cruzar los resultados se encuentran áreas de trabajo a través de la Gestión Integral del Talento Humano que impactan la prevención de la corrupción, la principal es la Planeación, a través de la cual se conecte la planeación estratégica institucional, con la evaluación de desempeño a través de indicadores de gestión, donde cada servidor público conozca, cumpla y se esfuerce por mejorar su aporte al cumplimiento de las metas de la Entidad. Entre otras estrategias que tienen como finalidad generar cultura de autocontrol y rendición de cuentas.

• Índice de Gobierno Abierto IGA

En el marco del Plan Estratégico de Institucional de la Procuraduría General de la Nación “Procurando Orden y Rectitud” esta Entidad generó el Índice de Gobierno Abierto con la finalidad de comprender las causas de la corrupción y diseñar e implementar herramientas para enfrentarla.

La optimización de la Gestión del Talento Humano puede impactar positivamente el desarrollo de las áreas críticas que en el estudio IGA generaron más bajo desempeño:

• Transparencia y Rendición de Cuentas • Gestión documental • Sistema de Gestión Administrativa

Para potenciar la Transparencia y la Rendición de Cuentas es fundamental soportarse en la cultura organizacional, de la cual ha de surgir el deseo de mostrar los resultados obtenidos a partir del trabajo diario y la construcción colectiva de resultados, acorde a los resultados del trabajo de Elton Mayo “el ambiente del grupo al cual pertenece el individuo incide significativamente en la percepción que éste tiene acerca de los aspectos objetivos de la organización” (Mayo, 1933, p. 24).

Para definir una estrategia de gestión del cambio cada Entidad ha de desarrollar competencias en su talento humano que permitan adaptabilidad, orientación a resultados y flexibilidad, con lo cual es pertinente invertir en formación, análisis de estructura y aun así puede no supone una garantía de éxito, si el proyecto no va acompañado de una buena estrategia. (Villaverde, 2006)

• Resultados Plan Distrital de Desarrollo PDD

En el marco del Acuerdo 645 del 9 de junio de 2016 por el cual se adopta El Plan de Desarrollo Económico, Social, Ambiental y de Obras Públicas para Bogotá D.C. 2016 - 2020 "Bogotá Mejor Para Todos", se cuenta con 4 ejes transversales y 3 pilares, a continuación, se revisará el avance físico del Plan Distrital de Desarrollo PDD a noviembre 2017 cuyos datos tienen corte a 30 de septiembre de 2017. Al comparar el avance general del 18.58% del PDD a 30 septiembre de 2017, teniendo en cuenta que ha transcurrido un avance físico de tiempo del 31.25%, se evidencia retraso del 12.67%. Del mismo modo con el avance de la vigencia 2017, pues queda un trimestre para ejecución, con lo cual el avance esperado es el 75%, en el alcance hay un retraso de 18.26%. La intención de este documento es encontrar elementos en la Gestión Integral del Talento Humano que permitan optimizar resultados de las entidades, aumentar la calidad de servicio prestado a la ciudad no solo por cada entidad sino generando sinergias para construir desarrollo y crecimiento sostenible.

1. RESULTADOS ENCUESTA AMBIENTE Y DESEMPEÑO INSTITUCIONAL DEPARTAMENTAL (EDID)

La EDID es una encuesta dirigida a los servidores públicos del orden Departamental y del Distrito Capital, e indaga sobre su percepción en aspectos relacionados con el ambiente y el desempeño en las entidades en las cuales prestan sus servicios, como una aproximación para la medición del desarrollo institucional en el orden territorial. La encuesta se realizó durante los meses de julio y agosto de 2016. Participaron 6.098 servidores de las gobernaciones y el Distrito Capital. (DANE, 2016). Tabla 1 Ficha técnica IDID

OBJETIVO Conocer la percepción de los servidores públicos del orden

nacional, las Gobernaciones y el Distrito Capital sobre el ambiente y el desempeño institucional de las entidades públicas.

COBERTURA GEOGRÁFICA 32 Gobernaciones y Distrito Capital

MUESTRA EFECTIVA 6,098 servidores públicos territoriales

POBLACIÓN OBJETIVO Servidores públicos territoriales que laboran en la administración

central del Departamento / Distrito Capital, con tiempo de servicio superior a 6 meses.

PERIODO DE REFERENCIA Julio 2015 s julio de 2016

PERIODO DE RECOLECCIÓN 15 de julio a 31 de agosto de 2016

Fuente: (DANE, 2016) Recuperado de http://www.dane.gov.co/index.php/estadisticas-por-tema/gobierno/encuesta-sobre-ambiente-y-desempeno-institucional-departamental-edid La medición contempla los siguientes ejes:

• Ambiente Laboral • Prevención de prácticas irregulares • Planeación y Presupuesto • Rendición de Cuentas • Servicio al ciudadano

Para el ítem Ambiente Laboral, es posible detallar en la siguiente Ilustración

http://www.dane.gov.co/index.php/estadisticas-por-tema/gobierno/encuesta-sobre-ambiente-y-desempeno-institucional-departamental-edid


Ilustración 1 Porcentaje de servidores que están de acuerdo* con cada uno de los enunciados sobre su entidad en los últimos doce meses Total nacional / Gobernaciones y Distrito Capital 2016

Fuente: (DANE, 2016) Recuperado de http://www.dane.gov.co/index.php/estadisticas-por-tema/gobierno/encuesta-sobre-ambiente-y-desempeno-institucional-departamental-edid Se evidencia la necesidad de implementar mediciones de clima laboral, tema coincidente con el nivel de medición de clima medido con el Índice de Desarrollo del Servicio Civil, en el cual se obtuvo una valoración de 63.82 sobre 100 para este Ítem. El IDSCD en la aplicación a servidores públicos, el 66% opina que se está en escenario bajo o medio para el enunciado: “La entidad se ocupa de conocer el clima laboral, evaluándolo periódicamente mediante el uso de instrumentos fiables”, como se observa en la siguiente ilustración Ilustración 2 Clima Laboral

La entidad hizodifusión de

su visión, misión yobjetivos

estratégicos.

Los conflictoslaborales seresolvieronmediante

mecanismosformales.

La entidad contócon mecanismos

para que lasrelaciones de los

servidores sebasen en la

confianza y elrespeto.

La entidadpromovió el

trabajo en equipoy el

compañerismo.

La entidad contócon instrumentos

para evaluar elclima laboral.

90,982,4 82,2 79,4

69,4

85,1 80,6 79,1 78,267,5

EDI EDID



Fuente: DASCD Al respecto es fundamental la fiabilidad del instrumento con el cual se realiza la medición de clima laboral y el compromiso de la organización por cumplir la periodicidad definida para tal medición.

1.1. ¿Por qué es importante que las Entidades Distritales tengan un buen clima organizacional?

Para ahondar en la importancia de tener en las Entidades Distritales un buen clima laboral, se parte por definir los factores del Clima laboral de una organización (Patterson, et al., 2005):

• Ambiente físico: comprende las instalaciones, los equipos, el color de las paredes, la temperatura, el nivel de contaminación, el confort en los puestos de trabajo, entre otros.

• Características estructurales: como el tamaño de la organización, su estructura de cargos, el estilo de dirección, los flujos de información entre áreas.

• Ambiente social: que abarca aspectos como el compañerismo, el manejo de los conflictos entre personas o entre departamentos, la calidad de comunicación, cohesión entre equipos, entre otros.

• Características personales: como la actitud, adaptabilidad, las motivaciones, expectativas, capacidad de trabajar en equipo, liderazgo, etcétera.

• Comportamiento organizacional: compuesto por aspectos como la productividad, el ausentismo, la rotación, la satisfacción laboral, el nivel de presión por resultados, capacidad de planificación, entre otros.

24%

42%

34%

Escenario bajo Escenario medio Escenario alto

Las interacciones de las personas con los factores de cada organización producen un clima laboral determinado que induce a los individuos a tomar determinados comportamientos. Los comportamientos de los colaboradores inciden en la actividad de la organización y, por tanto, en su sentido de pertenencia, la calidad de los servicios que prestan, así como en su efectividad, eficiencia, eficacia, impacto social y en el desempeño general de cada entidad. Según un estudio publicado por la revista norteamericana Fortune, las mejores empresas donde trabajar, son también las mejores empresas en donde invertir, en atención a que son casi el doble más rentables que el resto de las compañías, la conclusión del estudio señala que “La alegría se contagia y es una buena inversión”. (Duran, 2003). De forma que se puede cuantificar en ingresos la calidad del clima laboral y la motivación de los equipos de trabajo en la productividad de la organización y su capacidad de generar resultados. A partir de un buen clima laboral es posible desarrollar cultura organizacional, vista como un potenciador de estrategias de gestión, pues cuando los equipos de trabajo están prestos al cambio y la innovación es posible que sean socios en la implementación de estrategias organizacionales, de forma que se sumen y motiven a otros a sumarse en la consecución de objetivos organizacionales. Algunos elementos de la Cultura Organizacional son (Salazar, et al., 2009):

• Identidad de los miembros: si las personas se identifican con la organización, con su trabajo, su cargo o su equipo.

• Énfasis de grupo: si las actividades se organizan en grupo o si las realizan las personas de forma aislada.

• Perfil de la decisión: acorde a la forma de toma de decisiones, si se prioriza las actividades, resultados o los recursos humanos.

• Integración: si las unidades funcionan en forma coordinada o independiente. • Control: si existe una tendencia hacia una reglamentación excesiva o se

orienta hacia el autocontrol. • Tolerancia al riesgo: Hay o no estímulo a la creatividad, la innovación, la

iniciativa y el ímpetu para implementarlo en la realización de las actividades diarias.

• Criterios de recompensa: si se basan fundamentalmente en el rendimiento o en el favoritismo, la antigüedad u otros factores.

• Tolerancia al conflicto: si se fomenta o no el conflicto funcional como elemento del desarrollo organizacional.

• Perfil de los fines o medios: si la gerencia prioriza los fines o los medios para llegar a ellos.

• Enfoque de la organización: si la gerencia se orienta hacia el mundo exterior o hacia lo interno de la organización.

La cultura puede facilitar o dificultar la solución de los problemas relacionados con la adaptación al entorno y la integración interna. Se entiende por integración interna, la forma de organización que adopta una institución, empresa u otra entidad para lograr una efectividad en su quehacer y un bienestar sostenidos con vista a garantizar una adaptación externa adecuada (Salazar, et al., 2009). Al contar con un trabajo constante de clima organización a través del cual se forme cultura organizacional, es posible tener niveles de pertenencia que creen un canal de comunicación participativo, desde la retroalimentación de forma que la construcción conjunta de soluciones pueda dar respuesta a las necesidades propias de cada entidad. Solo cuando hay apertura a la comunicación es posible mejorar la calidad de las relaciones interpersonales a todo nivel, de modo tal que trabajar en el mejoramiento del clima organizacional brinda al servidor una mejora en la calidad de vida y gracias a esta mejora, se estimula de forma directa su rendimiento y calidad del aporte al cumplimiento misional.

1.2. ¿Qué motiva a los servidores públicos? Acorde a la medición del EDID sólo el 60.8% de los servidores públicos permaneció vinculado a la Entidad por la motivación generada por los incentivos y reconocimientos laborales, sus principales motivos para permanecer vinculados, como se observa en la siguiente ilustración, fueron vocación por el servicio público con 95.6% y estabilidad laboral con 94.9%. Ilustración 3 Porcentaje de servidores que están de acuerdo según las razones para permanecer en la Entidad durante los últimos doce meses (Total nacional / Gobernaciones y Distrito Capital 2016)

Fuente: (DANE, 2016) Recuperado de http://www.dane.gov.co/index.php/estadisticas-por-tema/gobierno/encuesta-sobre-ambiente-y-desempeno-institucional-departamental-edid El horario de trabajo y la posibilidad de conciliar la vida familiar con la laboral son aspectos que generan motivación en los servidores públicos para permanecer vinculados a la Entidad.

1.2.1. Mecanismos de retribución Al revisar los datos generados a partir de la Encuesta EDID y el Índice de Desarrollo del Servicio Civil se presenta coincidencia en el bajo resultado de la motivación del servidor público basada en los mecanismos de retribución. Ilustración 4 Porcentaje de servidores que están de acuerdo con cada uno de los enunciados sobre mecanismos de retribución en los últimos doce meses



Fuente: Fuente: (DANE, 2016) Recuperado de http://www.dane.gov.co/index.php/estadisticas-por-tema/gobierno/encuesta-sobre-ambiente-y-desempeno-institucional-departamental-edid En el mismo sentido se presentan a continuación los resultados relacionados con mecanismos de retribución acorde con el Índice de Desarrollo del Servicio Civil. Ilustración 5 Resultados Índice de Desarrollo del Servicio Civil – Motivación del Servidor Público – Mecanismos de retribución

Fuente: (Departamento Administrativo del Servicio Civil Distrital DASCD, 2017, pp. 47, 48 y 50)

Los procesos deformación y capacitación

fortalecieron lascapacidades de los

servidores para enfrentarproblemas

Las retribucionesmonetarias fueron

adecuadas para atraer,motivar y retener a sus

servidores

Los mecanismos deretribución estimulan el

desarrollo decompetencias y elrendimeinto de los

servidores

63,7

58,755,8

63

66

59,5

EDI EDID

72,94

54,12

64,01

57

72,05

54,41

0 10 20 30 40 50 60 70 80

La estructura de retribuciones es adecuada para atraer,motivar y retener a las personas dotadas con las

competencias necesarias, en los diferentes tipos depuestos que la organización precisa.

Los mecanismos de retribución utilizados estimulan enlas personas el esfuerzo, el rendimiento individual y de

grupo, así como el aprendizaje y desarrollo decompetencias.

IDSC Servidores Públicos Unidad de Talento Humano



Si bien, al hacer una revisión los elementos salariales que devengan los empleados públicos del sector central de la Administración Distrital, se pueden identificar los siguientes (Departamento Administrativo del Servicio Civil Distrital DASCD, 2017, p. 33): 1. Asignación Básica. 2. Gastos de Representación. 3. Prima Técnica para los niveles directivo, asesor y profesional. 4. Prima de Antigüedad. 5. Prima de Desgaste y Alto Riesgo Visual. 6. Reconocimiento por Permanencia. 7. Prima Secretarial. 8. Bonificación por Servicios Prestados. 9. Reconocimiento por Coordinación. 10. Prima Semestral. 11. Prima de Riesgo. 12. Auxilio de Alimentación. 13. Subsidio de Transporte. 14. Horas Extras, dominicales y festivos. 15. Viáticos Con lo cual en términos de flujo de caja hay un importante reconocimiento a la labor realizada, pero no hay un vínculo entre los beneficios recibidos y los resultados generados desde la labor individual ni grupal, ni mucho menos motivación por incrementar el esfuerzo para alcanzar los objetivos organizacionales, como se observa en la siguiente ilustración. En el estudio realizado por Mercedes Iacovellio y Noemí Pulido en 2008, se plantea que:

“toda política de recursos humanos - en este caso una política de remuneración variable en función de los resultados- requiere articularse dentro de un sistema integrado de prácticas y procesos de decisión respecto de los recursos humanos para asegurar su efectividad” (Iacoviello & Pulido, 2008)

Cada entidad tiene la responsabilidad de hacer un ejercicio de Planeación Estratégica donde se busque definir objetivos y metas cuantificables de la organización en un periodo de tiempo, a partir de ello distribuir por áreas la participación en la construcción de tales metas y objetivos de forma que cada área conozca su aporte y cómo construirlo, y las fechas perentorias de la entrega de resultados. Bajo una estructura de Cuadro De Mando Unificado ó Balance Score Card, es posible tener control del aporte por área y proceso a tales metas, y se facilita el seguimiento de la estrategia de la Entidad.

Ya con tales metas definidas por área se ha de definir Indicadores de gestión por cargo y es factible relacionarlos con mecanismos de incentivos que hagan parte de la compensación. Es fundamental que la definición de incentivos tenga un impacto sistémico, teniendo en cuenta la responsabilidad asumida, de forma que el aporte se distribuya en el proceso y en las personas que participan en él de forma equitativa, y que la generación de resultados y el cumplimiento de indicadores de gestión y construcción de resultados para objetivos organizacionales sea un insumo para el sistema de promoción. Para el correcto diseño de indicadores de gestión es relevante tener en cuenta que han de ser (Fernández Hatre, 2004):

• medibles, es decir, se puede conocer el grado de consecución de un objetivo • alcanzables, para que se puedan lograr con flexibilidad • estar coordinados • ser desafiantes y comprometedores • involucrar al personal • poder desarrollarse en planes de acción

Así mismo, para la organización y priorización de indicadores y su relación directa y lógica con el control del cumplimiento de los objetivos organizacionales y la correcta toma de decisiones a través del Cuadro de Mando Integral se ha de tener en cuenta que (Fernández Hatre, 2004):

• los indicadores han de tener influencia directa en el cumplimiento de los objetivos estratégicos

• los indicadores han de mantenerse actualizados acorde con la situación real de los procesos de la organización

• el costo de los recursos necesarios para el establecimiento de los indicadores, como fuentes y registro de información

• la fiabilidad en el proceso del cálculo de los indicadores • La esencia del modelo es lograr la motivación de las personas y equipos

inducida por el indicador y el aporte al cumplimiento de la estrategia de la organización y sus objetivos estratégicos.

1.2.2. Capacitación de Servidores públicos Por otra parte, acorde a los resultados de la Encuesta EDID se evidencia que el 74.1% de los servidores públicos se sintieron motivados a quedarse en la Entidad a la que pertenecen por las posibilidades de capacitación.

Al respecto el Índice de Desarrollo del Servicio Civil IDSC, en la siguiente ilustración se evidencia que la percepción de los servidores públicos ubica en un escenario medio el diseño de planes de capacitación basados en diagnóstico de necesidades y la orientación de las actividades de formación a generar herramientas de aprendizaje organizacional que permitan la solución conjunta de la problemática actual de la organización. Ilustración 6 Resultados Índice de Desarrollo del Servicio Civil – Motivación del Servidor Público – Alcance de la Capacitación

Fuente: (Departamento Administrativo del Servicio Civil Distrital DASCD, 2017, pp. 47, 48 y 50) Acorde a la experiencia descrita el “Índice de Desarrollo del Servicio Civil en Bogotá Colombia 2017 Descripción Estadística de los Resultados Obtenidos”, en términos de capacitación en la Empresa de Teléfonos de Bogotá – ETB, es interesante la estrategia de capacitación implementada a costo cero, donde los colaboradores se reúnen a desarrollar soluciones para los retos que enfrentan como organización, con participación transversal de las áreas con un formato de estudio de caso, y como resultado del ejercicio se generan opciones de solución para la situación problema (Departamento Administrativo del Servicio Civil Distrital DASCD, 2017, p. 198). Dado que son los servidores públicos quienes construyen las opciones de solución, cuando el líder determina cuál de las opciones será implementada, los equipos apropian tal estrategia de forma natural, dado que participaron en su creación, la entienden y tienen claro el fin que persigue. En el mismo sentido, el Grupo de Energía de Bogotá una vez ha designado a un colaborador para participar en un programada de capacitación especializado, solicita al empleado la formulación e implementación de un proyecto acorde al conocimiento especializado del programa de capacitación, de modo tal que el

85,1

87,84

67,39

64,72

83,33

85,53

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

En mi entidad las actividades de capacitación apoyan eldesarrollo de aprendizajes colectivos, que consolidan

avances en la capacidad organizativa para enfrentar losproblemas y suministrar respuestas eficaces.

La inversión en capacitación se realiza mediante planesbasados en el diagnóstico de necesidades y diseñados

para apoyar prioridades claras de la organización.


conocimiento se capitaliza en la organización y se hace partícipe a las personas vinculadas al proceso, para su manejo y sostenibilidad en el tiempo, logrando así la transferencia de conocimiento. (Departamento Administrativo del Servicio Civil Distrital DASCD, 2017, p. 200)

1.2.3. Realización profesional, flexibilidad organizacional y el reto de los lideres El ítem “Realización profesional” fue medido en EDID, como uno de los motivos para permanecer en la Entidad, valorado con un 87.4%. Es posible potenciar tal ítem vinculando a las personas con mayor experticia y/o que han generado mejoras de gestión basadas en la innovación a estudios de caso como líderes. De tal forma que estos expertos puedan replicar su conocimiento y experiencia, dentro de la entidad para que los demás procesos puedan diseñar estrategias de intervención para dar soluciones a las problemáticas propias del proceso. Por otra parte, el rol del líder del área es fundamental para general en las personas el enfoque de mejora continua y su desarrollo profesional, encaminando el fortalecimiento de sus competencias. Acorde a la medición del Índice de Desarrollo del Servicio Civil IDSC se encontró la necesidad de fortalecimiento del segmento directivo para conseguir que se siga, observe y apoye activamente las mejoras del rendimiento de las personas, suministrando recursos o removiendo obstáculos cuando es necesario, punto crítico con valoración de 68.94 / 100. Como se observa en la siguiente ilustración. Ilustración 7 Resultados Índice de Desarrollo del Servicio Civil – Motivación del Servidor Público – Gestión del Rendimiento

Fuente: (Departamento Administrativo del Servicio Civil Distrital DASCD, 2017, pp. 47, 48 y 50) Al conseguir el compromiso real con el desarrollo de las personas dentro de cada equipo de trabajo, es posible impactar la consecución de resultados organizacionales, como lo describe Chiavenato & Villamizar en su libro Gestión del Talento Humano, cuando una organización aprende a gestionar su equipo de trabajo y aún más, cuando logra administrar su capital intelectual, la inversión realizada en el desarrollo de las personas genera una disminución general en el periodo de retorno de la inversión. En el mismo sentido la flexibilidad organizacional es un punto de análisis como generador de cambio en las Entidades Distritales, los mismos autores hablan de organizaciones alfa y las caracterizan como lugares donde las personas tienen libertad para razonar y usar su inteligencia al servicio de la empresa (Chiavenato & Villamizar, 2009). En este punto en particular es llamativo que cada líder haga un recuento de cuantas veces limita el camino de las nuevas ideas de gestión y aún más, cuantas veces, un servidor público trunca la comunicación de ideas nuevas y propuestas innovadoras por considerar que no serán bien recibidas. El compromiso de una Entidad con la Innovación debe ser fáctico y de hechos, en el desarrollo de su quehacer diario. Cuando hay apertura y cultura de innovación, los equipos de trabajo realmente pueden aportar valor al servicio prestado por la Entidad y mejorar la calidad de los productos generados a través de los procesos organizacionales en los que participan.

77,25

69,02

78,04

74,85

68,23

75,09

77,01

68,94

77,74

62 64 66 68 70 72 74 76 78 80

Normalmente, la dirección define pautas o estándares encuanto al rendimiento esperado de las personas, de

acuerdo con las prioridades y estrategias de laorganización. En consecuencia, los empleados conocen

los aspectos de su contribución por los que ser

En mi entidad a lo largo del ciclo de gestión, la direcciónsigue, observa y apoya activamente las mejoras del

rendimiento de las personas, suministrando recursos oremoviendo obstáculos cuando es necesario.

En mi entidad el rendimiento de las personas es evaluadopor la organización, y se contrasta con los estándares de

rendimiento esperado.


Cuando una entidad incrementa sus indicadores de Satisfacción al ciudadano y la percepción de aporte de valor de la Entidad a la ciudad mejora, son los equipos de trabajo los que reciben retroalimentación del valor de su esfuerzo, logrando traducir este estimulo en satisfacción y placer al trabajar. No sucede los mismo cuando los resultados no son buenos, pues el ciudadano es quien más exige a los servidores públicos en términos de contribución y resultados, y así ha de ser, de modo que la presión por resultados no genera cambio en la estructura administrativa, lo que si incrementa son los procesos disciplinarios, la solicitud de informes por parte de Organismos de Control, generando mayor volumen de trabajo e incremento de la ineficacia e ineficiencia, todo lo anterior dentro de un clima laboral tenso y caracterizado por la descalificación. Claramente un círculo vicioso. ¿Cómo transformar la calidad en la gestión en un circulo virtuoso? Con el panorama descrito, se evidencia que el cambio debe surgir desde dentro de la organización, y por supuesto el protagonismo del mismo recae en los servidores públicos y en el reto a los líderes de área, quienes han de permitir y motivar que las personas tengan la libertad para razonar y usar su inteligencia al servicio de la empresa. Este círculo virtuoso es diagramado por Manuel Ponce Polanco, 2013 como una interacción que busca en últimas, rentabilidad, y tiene como base las personas como gestores de resultados, y que al conseguir que su desempeño se optimice y trabajen con dinamismo y realización profesional se logra el continuo mejoramiento de procesos, y como salida de los procesos se cuenta con un servicio al cliente que satisface sus requisitos, mejorando el posicionamiento de la organización, esto reflejado en sostenibilidad y crecimiento, como se muestra en la siguiente ilustración: Ilustración 8 Circulo virtuoso empresarial

Fuente: Recuperado de “El circulo virtuoso empresarial”, de Manuel Ponce Polanco, 17 de diciembre de 2013, Disponible en http://www.infocapitalhumano.pe/recursos-humanos/articulos/el-circulo-virtuoso-empresarial/ Lograr ir más allá de cumplir con un horario y unas funciones puntuales, es pensar en el alcance que tienen esas funciones y cómo desarrollarlas mejor, más eficientemente, si realmente aportan valor al servicio de cara a la ciudad y a los Bogotanos. Si bien la organización define su Plan Institucional de Capacitación acorde a los resultados de la evaluación de rendimiento y a las necesidades específicas de la Entidad, generando un aporte al desarrollo profesional de las personas, la autogestión es absolutamente necesaria para mejorar el desempeño y el aporte individual de forma que se sostenga el circulo virtuoso ya descrito. Por otro lado, el área de Talento Humano constituye una unidad de constante innovación y creatividad que funciona como elemento de consultoría interna para que los gerentes puedan actuar como gestores de personas” (Chiavenato & Villamizar, 2009). Con lo cual se abre un reto de flexibilidad organizacional, donde se descentraliza el Área de Talento Humano de cada Entidad, y se da al líder de cada área la responsabilidad de gestionar y desarrollar personas. EI organigrama tradicional se remplaza por una red integrada de equipos. Al analizar ese postulado es fácil ver que operativamente funciona de ésta forma actualmente, pero en el carácter formal sigue recayendo la responsabilidad del desarrollo profesional en las áreas de talento humano cuando la tendencia es que La gestión del talento humano este descentralizada por completo y se oriente hacia los gerentes y sus equipos (Chiavenato & Villamizar, 2009).

1.2.4. Permanencia en Carrera Administrativa

Respecto a la permanencia en Carrera Administrativa se evaluaron temas muy similares tanto en la Encuesta Ambiente y Desempeño Institucional Departamental EDID como en el Índice de Desarrollo del Servicio Civil IDSC, con los resultados evidenciados en la siguiente Ilustración:

Ilustración 9 Resultados Permanencia en Carrera administrativa EDID y IDSC

http://www.infocapitalhumano.pe/recursos-humanos/articulos/el-circulo-virtuoso-empresarial/


Fuente: Adaptado de (DANE, 2016) y (Departamento Administrativo del Servicio Civil Distrital DASCD, 2017)

1.3. Garantizar Idoneidad Técnica En primera instancia, a través de la Encuesta EDID se consulta si hay procedimientos para garantizar idoneidad técnica para candidatos de vinculación provisional, solo el 52.9% de los servidores públicos a nivel nacional y Distrital estuvo de acuerdo con tal enunciado. De forma similar, a través de la medición del IDSC se consultó a los servidores públicos distritales y a las Unidades de Talento Humano si en su Entidad existen los procedimientos y mecanismos de garantía necesarios para asegurar la idoneidad técnica de los candidatos en el proceso de incorporación de servidores libre nombramiento y remoción. Al respecto las Unidades De Talento Humano generaron un puntaje promedio de 56.86 sobre 100, mientras que los servidores públicos generaron un puntaje de 55.24/100. Actualmente a nivel Distrital para la vinculación en cargos de Libre Nombramiento y Remoción, se valida el estricto cumplimiento del perfil definido para el cargo, con total cobertura por requerimiento legal, pero no hay herramientas para medir idoneidad técnica ni competencias acordes al perfil, teniendo en este punto una necesidad tanto para provisionalidad como para Libre Nombramiento y Remoción.

Lo primero que se debe precisar es la necesidad de definir en las Entidades Procesos formales para reclutamiento y selección de talento humano para cargos de Libre Nombramiento y Remoción y Provisionalidad. Partiendo por decir que el reclutamiento y la selección son un proceso dinámico (Nebot Lopez, 1999, p. 13) compuesto por fases, que tiene como objetivo encontrar y vincular a la persona más adecuada para el cargo, midiendo a través del proceso su idoneidad técnica, competencias funcionales y comportamentales para el efectivo desarrollo de las funciones del cargo. En materia de reclutamiento y selección, las Entidades deben enfocar sus esfuerzos en buscar la identificación, la formulación, el desarrollo de las competencias personales que la empresa precisa, que la Dirección de Recursos Humanos esté alineada con la estrategia de la Entidad y el aporte puntual que se requiere de la persona que ocupe el cargo. A través de este proceso de reclutamiento y selección es preciso conocer de los candidatos: sus capacidades, sus actitudes, su comportamiento, los factores que determinan su personalidad, los mecanismos y procesos de generación y asimilación de conocimientos, sus relaciones con otras personas, sus reacciones, todo ello a través de sus competencia comportamentales y funcionales, las que han de ser comparables con los requisitos exigibles para el cargo. Ahora bien, para seleccionar por competencias primero deberán confeccionarse o actualizarse los perfiles y las descripciones de puestos por competencias respetando los siguientes principios (Moreno, et al., 2004):

• Cada competencia debe tener una denominación y definición • cada competencia tiene un número determinado de niveles que responden a

conductas observables y no a criterios subjetivos; relacionados con las funciones del cargo y los niveles de responsabilidad en la Entidad

• todas las competencias se pueden desarrollar o, lo que es lo mismo, pasar de un nivel inferior a otro superior

• diferenciar entre competencias genéricas (comportamentales) y específicas o técnicas (funcionales)

• identificar las competencias críticas, prioritarias o imprescindibles, esto es, lo mínimo exigible.

Es fundamental evaluar tales habilidades y dejar evidencia de ello, de modo que, al cumplir los niveles requeridos, ésta información sea insumo de la evaluación de desempeño, donde se refleje el desarrollo de las personas y se identifiquen aspectos a mejorar los cuales pueden ser fortalecidos de manera constante con el Plan Institucional de Capacitación y el liderazgo y retroalimentación del jefe directo.

Es necesario validar a través de una prueba que la persona tenga los conocimientos técnicos generales requeridos para el desempeño del cargo, si bien los conocimientos específicos solo podrán adquirirse en el desarrollo de sus funciones, la labor de la Entidad es establecer el nivel mínimo requerido de conocimientos técnicos, diseñando así una prueba con la cual sea posible evidenciar el dominio de los temas. De igual manera este compromiso establecido desde el Decreto 894 de 2017 de Presidencia de la Republica, en la cual se indica que el Gobierno Nacional promoverá la “Verificación de la idoneidad de los servidores/as públicos de manera que se asegure que poseen las competencias para el cabal ejercicio de la función pública.” (Decreto 894 de 2017, 2017)

1.3.1. Procesos de reclutamiento abierto en condición de provisionalidad Tanto en la Encuesta Ambiente y Desempeño Institucional Departamental EDID como en el Índice de Desarrollo del Servicio Civil IDSC, fue consultado si el reclutamiento para la provisión de cargos provisionales es abierto a todos los candidatos que cumplen los requisitos exigidos y de forma coincidente se generaron los siguientes puntajes: Tabla 2 Resultados para la afirmación “el reclutamiento para la provisión de cargos provisionales es abierto a todos los candidatos que cumplen los requisitos exigidos”

INSTRUMENTO RESULTADO EDID 47.1

IDSC Unidad de Talento Humano 60.41 IDSC Servidores públicos 54.53

Fuente: Elaboración DASCD con información recuperada de (DANE, 2016) y (Departamento Administrativo del Servicio Civil Distrital DASCD, 2017) Tales resultados reflejan la necesidad de democratizar el acceso a estas ofertas laborales, de forma que todas las personas que cumplan el perfil puedan postularse y participar en el proceso de selección, por ello el camino sugerido es la implementación de las tecnologías de la información y la comunicación para facilitar la labor de la Unidades de Talento Humano. De forma que a partir del uso adecuado de la actual tecnología en las Entidades, es posible optimizar los procesos de reclutamiento y selección, como lo dice Chiavenato, las organizaciones excelentes no son las que tienen la tecnología más avanzada y sofisticada, sino aquellas que saben extraer el máximo provecho a sus tecnologías actuales (Chiavenato & Villamizar, 2009, p. 34). Es posible divulgar la convocatoria por la página web de cada entidad y las plataformas de empleo público, pero para no superar la capacidad operativa de la

Unidad de Talento Humano en la entidad, es necesario aplicar una estrategia que restringa la postulación en un día y horario especifico, y adicionalmente informando a todo el público que solo serán estudiadas las primeras, por ejemplo, 500 hojas de vida recibidas, valor que debe determinarse acorde la cantidad de personas que componen la Unidad de Talento Humano y que pueden participar en el análisis de la información del proceso de selección. Con el proceso de reclutamiento y selección formalizado, donde se incluyan pruebas de conocimiento, medición de competencias funcionales y comportamentales, así como la apertura pública del proceso, es posible que todas las personas que cumplan con los requisitos para el cargo tengan la oportunidad de participar, y la Entidad y el Nominador del Gasto tenga el acceso al Talento Humano más pertinente para el desarrollo de la estrategia organizacional y el desarrollo de los objetivos estratégicos.

1.3.2. Procedimientos de garantía para evitar prácticas arbitrarias en el proceso de incorporación de carrera administrativa

En los dos instrumentos Encuesta Ambiente y Desempeño Institucional Departamental EDID como en el Índice de Desarrollo del Servicio Civil IDSC, fue consultado si hay efectivos procedimientos de garantía para evitar prácticas arbitrarias en el proceso de incorporación de carrera administrativa, generando los resultados de la siguiente tabla. Tabla 3 Resultados para la afirmación “Existen procedimientos de garantía para evitar prácticas arbitrarias en el proceso de incorporación de carrera administrativa, generando los siguientes resultados”

INSTRUMENTO RESULTADO

EDID 48.1 IDSC Unidad de Talento Humano 94.51

IDSC Servidores públicos 70.37 Fuente: Elaboración DASCD con información recuperada de (DANE, 2016) y (Departamento Administrativo del Servicio Civil Distrital DASCD, 2017) En general se evidencian diferencias radicales entre el panorama Nacional y la percepción del panorama Distrital, a nivel Nacional solo el 48.1 percibe que hay efectivos procedimientos de garantía para evitar prácticas arbitrarias en el proceso de incorporación de carrera administrativa.

De forma transversal se presenta el fenómeno que los Nominadores del Gasto postergan la programación y ejecución de concursos para acceso a la carrera administrativa, las causas de esta situación varían desde capacidad presupuestal, modificaciones de la estructura organizacional, actualizaciones de manuales de funciones, entre otros. Respecto de la situación nacional y teniendo en cuenta que en la Encuesta EDID se incluyen todas las gobernaciones a nivel nacional, un factor fundamental en la aplicabilidad de la carrera administrativa es la presión ejercida por las Fuerzas armadas al margen de la Ley, por ello es importante mencionar que se espera que gracias a los Acuerdos de paz entre el Gobierno Nacional y las FARC, firmados el 24 de noviembre en el Teatro Colón de Bogotá y ratificados por el Senado de Colombia y la Cámara de Representantes, el 29 y 30 de noviembre de 2016, se permita la efectiva gobernabilidad y cumplimiento de los resultados de los concursos de carrera administrativa especialmente en zonas alejadas dentro del territorio Nacional. Para el panorama Distrital se percibe acceso a los procesos gestionados por la Comisión Nacional del Servicio Civil, varias entidades se encuentran en el desarrollo de la Convocatoria 431 de 2016 para el Distrito Capital, y con anterioridad fueron desarrolladas:

• Convocatoria 427 de 2016 Secretaria de Educación Distrital SED • Convocatoria 323 de 2015 Secretaria Distrital de Planeación SDP • Convocatoria 327 de 2015 Instituto de Desarrollo Urbano IDU • Convocatoria 328 de 2015 Secretaría Distrital de Hacienda SDH • Convocatoria 255 de 2013 Unidad Administrativa Especial de Catastro

Distrital UAECD En el ámbito Distrital la percepción de la existencia de efectivos procedimientos de garantía para evitar prácticas arbitrarias en el proceso de incorporación de carrera administrativa asciende al 94.51 para Unidades de Talento Humano y a 70.37 para servidores públicos.

1.3.3. Existen mecanismos que garanticen la protección de los servidores ante cambios políticos en el gobierno

Se consultó si “Existen mecanismos que garanticen la protección de los servidores ante cambios políticos en el gobierno” a lo cual se obtuvo los resultados descritos en la siguiente tabla. Tabla 4 Resultados para la afirmación “Existen mecanismos que garanticen la protección de los servidores ante cambios políticos en el gobierno”

INSTRUMENTO MEDICIÓN EDID 45,7

IDSC Unidad de Talento Humano 94,51 IDSC Servidores Públicos 70,37

Fuente: Elaboración DASCD con información recuperada de (DANE, 2016) y (Departamento Administrativo del Servicio Civil Distrital DASCD, 2017) Al igual que en el escenario anterior, para el Distrito hay una percepción de efectividad de la protección de los servidores ante cambios de Gobierno, mientras que a nivel Nacional este ítem disminuye a menos de la mitad.

2. ACCESO A LA INFORMACIÓN Y TRANSPARENCIA EN ENTIDADES DISTRITALES

La Veeduría Distrital y la Corporación Transparencia por Colombia a través del Convenio de Asociación N° 005 de 2014 realizo el “Diagnóstico básico sobre el acceso a la información y la transparencia en entidades”, medición realizada desde abril hasta Mayo de 2015, resultados que serán comparados a nivel sectorial con los del Índice de Desarrollo del Servicio Civil, de forma que se puedan detectar factores que potencien la aplicación de la Ley de Transparencia y del Derecho de Acceso a la Información Pública Nacional [1712 de 2014]. El “Diagnóstico básico sobre el acceso a la información y la transparencia en entidades” es una medición que permite hacer una aproximación al Índice de Transparencia del Distrito Capital, dado que su primera medición está en curso actualmente. El Índice de Transparencia Distrito Capital fue diseñado en 2014 entre Transparencia por Colombia y la Veeduría Distrital, que está conformado por tres factores Visibilidad, Transparencia, Control y Sanción (Transparencia por Colombia, 2014). Con la Ponderación que se observa en la siguiente tabla. Tabla 5 Ponderación de factores del Índice de Transparencia Distrito Capital

Factor Ponderación Indicador Ponderación

VISIBILIDAD 39%

1. Divulgación de la información pública 7%

2. Divulgación de la gestión administrativa 5%

3. Divulgación de información sobre bienes y servicios 6%

4. Divulgación de la gestión presupuestal y financiera 6%

5. Divulgación de los trámites de la entidad 6%

6. Divulgación de Preguntas, Quejas y Reclamos 5%

7. Visibilidad por medios diferentes a la página web 5%

31% 8. Planeación 5%

INSTITUCIONALIDAD

9. Política y medidas anticorrupción 7%

10. Políticas de comportamiento ético 5%

11. Gestión contractual 7%

12. Gestión de Talento Humano 7%

13. Desempeño en el control fiscal (solo aplica a la Contraloría Distrital)

Ver cuadro para la

Contraloría

CONTROL Y SANCIÓN 30%

14. Sistema de peticiones, quejas y reclamos 5%

15. Control Social 6% 16. Rendición de cuentas a la

ciudadanía 7%

17. Control institucional 5%

18. Control interno 7% Fuente: Transparencia por Colombia, Índice de Transparencia Distrito Capital Herramienta para la evaluación de los riesgos de corrupción de la gestión administrativa “Propuesta de diseño conceptual, metodológico, operativo y herramientas de recolección de información” 2014, página 113. El énfasis del diagnóstico se centra sobre el factor visibilidad, relacionado con la divulgación de la gestión pública, con el objeto de establecer las condiciones que desde las entidades evaluadas sean propicias para la garantía del derecho de acceso a la información pública. En este sentido, se entiende por visibilidad de la gestión “aquella en la cual las políticas, los procedimientos, las responsabilidades y las reglas de juego con las que opera la administración pública son claras, difundidas, conocidas y sometidas al escrutinio ciudadano” (Transparencia por Colombia, 2015). Los indicadores de acceso a la información son ocho: divulgación de los trámites de la Entidad, divulgación de la gestión presupuestal y financiera, divulgación de la información pública, divulgación de la gestión administrativa, divulgación de preguntas, quejas y reclamos, derecho de petición y sondeo telefónico, divulgación de medidas anticorrupción y divulgación de rendición de cuentas. Los resultados por cada uno se detallan en la siguiente Ilustración. Ilustración 10 Resultados de cumplimiento por indicador de estándares de acceso a la información.

Fuente: Transparencia por Colombia, Transparencia Por Colombia, “Principales hallazgos Diagnóstico básico sobre el acceso a la información y la transparencia en la Entidades Distritales”. Bogotá, 2015, página 13.

2.1. ¿Cómo se puede impactar la transparencia y el acceso a la información de las Entidades Distritales a través del desarrollo del Servicio Civil?

A través de una estrategia fortalecimiento del servicio civil es posible potenciar estos resultados, a través de motivar al equipo de cada entidad generando una actitud de trabajo dinámica e innovadora, de forma que se enfilen esfuerzos en la mejora continua, es posible establecer planes de acción para lograr la evolución de los resultados de transparencia y eficiencia de cada Entidad. En la siguiente Ilustración se observan los resultados generales por sector del Diagnóstico básico sobre el acceso a la información y la transparencia en entidades y los resultados del Índice de Desarrollo del Servicio Civil. Ilustración 11 Resultados de Transparencia vs Índice de Desarrollo del Servicio Civil

88,60%

68,50%

67,20%

66,20%

65,80%

62,50%

60,80%

51,40%

66,40%

DIVULGACIÓN DE LOS TRÁMITES DE LA ENTIDAD

DIVULGACIÓN DE LA GESTIÓN PRESUPUESTAL Y …

DIVULGACIÓN DE LA INFORMACIÓN PÚBLICA

DIVULGACIÓN DE LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA

DIVULGACIÓN DE PREGUNTAS, QUEJAS Y RECLAMOS

DERECHO DE PETICIÓN Y SONDEO TELEFÓNICO

DIVULGACIÓN DE MEDIDAS ANTICORRUPCIÓN

DIVULGACIÓN DE RENDICIÓN DE CUENTAS

ESTANDARES DE ACCESO A LA INFORMACIÓN

Fuente: Elaboración DASCD, con datos extraídos de Transparencia Por Colombia, “Principales hallazgos Diagnóstico básico sobre el acceso a la información y la transparencia en la Entidades Distritales”. Bogotá, 2015, página 26. El compromiso con la transparencia y la eficiencia es una cultura que ha de desarrollarse paso a paso y con constancia. Dado lineamientos claros y generando hábitos de gestión. Para llegar a tal fin se recomienda iniciar con una revisión del proceso de planificación del Talento Humano en el cual se establecen objetivos de rendimiento por cargo, que coincidan con el cumplimento de las metas fijadas por el Plan Estratégico de Gestión de cada Entidad y acorde con el Plan Distrital de Desarrollo. De tal forma cada persona tendrá claros sus retos y el periodo de tiempo para cumplirlos. La finalidad es que cada cargo cumpla sus metas y se comprometa con la generación de datos abiertos, la rendición de cuentas y la eficiencia de sus labores, optimizando así los resultados de cara al usuario, incluyendo la atención de PQRF y Derechos de petición. Se requieren herramientas para la gestión y cohesión de equipos, de forma que se superen las actuales limitaciones tan propias de cada entidad, es en este punto donde los Planes de Capacitación deben impactar y apoyar a la organización, de forma que las competencias de los servidores públicos, se mantengan actualizadas y efectivas. Diariamente las Entidades Distritales trabajan por dar soluciones a los ciudadanos, no basta con gestionar resultados para las metas periódicas, dando el uso más eficiente a los recursos, es necesario dar a conocer lo que hace cada Entidad y cómo lo hace. Por este motivo ha de ser un compromiso institucional trabajar sobre

50556065707580859095

Transparencia vs IDSC

ACCESO A LA INFORMACIÓN IDSC

los estándares de acceso a la información pública y generar productos que permitan a la ciudadanía conocer la gestión y resultados de cada Entidad, apoyados en las tecnologías de la información y la comunicación y generando hábitos a través del desarrollo del servicio civil. Es necesario establecer en los manuales de funciones la responsabilidad de velar por el cumplimiento de visibilidad y acceso a la información, así como relacionarlos con indicadores de gestión, de forma tal que al presentar un incumplimiento de forma inmediata se genera una no conformidad y se establece un plan de acción. Las actividades a vincular son:

Divulgación de Rendición de cuentas Divulgación de medidas anticorrupción Divulgación de la gestión de preguntas, quejas y reclamos Divulgación de la Gestión administrativa de la Entidad Divulgación de información pública y datos abiertos Divulgación de la Gestión Presupuestal y Financiera Divulgación de los trámites de la Entidad.

3. PLANES ANTICORRUPCIÓN Y DE ATENCIÓN AL CIUDADANO –PAAC

En el “Diagnóstico básico sobre el acceso a la información y la transparencia en entidades” citado de La Veeduría Distrital y la Corporación Transparencia por Colombia también se busca valorar el contenido del Plan Anticorrupción que deben realizar todas las entidades públicas de acuerdo con el Estatuto Anticorrupción (Ley 1474 de 2011). Para realizar la evaluación, Transparencia por Colombia, definió cinco indicadores que corresponden a la existencia y verificación del contenido del Plan Anticorrupción y de Atención al Ciudadano PAAC, del mapa de riesgos de corrupción y a la valoración detallada de cada componente teniendo en cuenta el Decreto 2641 de 2012 (Transparencia por Colombia, 2015). En el mismo sentido se valoró que en dichos Planes se establecieran medidas adicionales a las exigidas en la normatividad. Los resultados por componente están evidenciados en la siguiente Ilustración. Ilustración 12 Resultados por Componentes Planes Anticorrupción y de Atención al Ciudadano, medición 2015

Fuente: Transparencia por Colombia, Transparencia Por Colombia, “Principales hallazgos Diagnóstico básico sobre el acceso a la información y la transparencia en la Entidades Distritales”. Bogotá, 2015, página 13. La Entidades cuentan con fortalezas el componente anti trámites, componente rendición de cuentas, componente atención al ciudadano, es necesario fortalecer el componente del Mapa de Riesgo Anticorrupción.

86,90%

69,40%

89,80%

91,80%

91,80%

91,80%

VERIFICACIÓN DE COMPONENTES PAAC

MAPAS DE RIESGOS ANTICORRUPCIÓN

COMPONENTE ANTICORRUPCIÓN - GESTIÓN DEL RIESGO

COMPONENTE DE ATENCIÓN A CIUDADANO

COMPONENTE RENDICIÓN DE CUENTAS

COMPONENTE ANTITRÁMITES

En los planes anticorrupción Trasparecía por Colombia esperaba encontrar el avance en la Racionalización O Supresión De Trámites. De otro lado, para aquellas entidades que no ofrecen trámites a los ciudadanos, hubo revisión de acciones para la racionalización de procesos y procedimientos internos. Encontraron en general, que las entidades que no ofrecen trámites, no incluyen este componente en la estrategia anticorrupción. El documento CONPES 3654 de 2010 sobre Rendición De Cuentas expresa que éste es:

“…un ejercicio de control social que busca la transparencia de la gestión pública y reconoce especialmente el papel activo de los ciudadanos como principio de Gobernanza o Buen Gobierno. (Consejo Nacional de Política Económica y Social CONPES, 2010).

Esta descripción sobre la rendición de cuentas implica que este ejercicio va más allá de eventos públicos de rendición de cuentas y exige por lo menos dos elementos fundamentales sobre los que se basa el Estándar de Transparencia” El primero, el diálogo con la ciudadanía, para que esta desempeñe un rol activo, solicitando información y exigiendo respuestas sobre la gestión de los funcionarios y de las entidades a las que están vinculados. El segundo, igualmente indispensable, se refiere a la calidad de la información que se ofrece en la rendición de cuentas por parte de las entidades; la cual, ha de ser completa, veraz y comprensible para los ciudadanos. Por otra parte, en este indicador se consideró también el uso de las nuevas tecnologías para la difusión de los procesos de la rendición de cuentas, en tanto que el uso de estas, como las redes sociales, permite la difusión masiva y una relación más próxima con la ciudadanía. Para el Componente Atención Al Ciudadano, En las acciones de mejoramiento en la atención a los ciudadanos se valoraron: acciones de apoyo y promoción a la capacidad ciudadana para acceder a los bienes y servicios que ofrece la entidad, las medidas para adaptar la infraestructura para la prestación de servicios, acciones para mejorar las competencias de los servidores públicos para la atención a los ciudadanos, acciones para mejorar la oportunidad y eficacia de las respuestas a las solicitudes ciudadanas y, por último, la difusión de los bienes y servicios de la entidad. En la revisión del Mapa De Riesgos De Corrupción se verificó la identificación de riesgos en temas asociados al control y sanción, la inexistencia de canales de denuncia, deficiencias de control social o control institucional y la ausencia o bajo desarrollo de los estándares éticos.

Por Sector se presenta el comportamiento de la siguiente Ilustración, la valoración sectorial corresponde al promedio de los resultados obtenidos en cada indicador para las entidades que conforman cada sector. Paradójicamente los sectores que tienen mejor desempeño en los Estándares de acceso a la información, tienen el desempeño más bajo en esta dimensión. Estos sectores son el de Salud el de Integración Social, que muestran un nivel muy bajo de desempeño, al igual que el de Hábitat y el Concejo (Transparencia por Colombia, 2015). Ilustración 13 Resultados Planes Anticorrupción vs Índice de Desarrollo del Servicio Civil

Fuente: DASCD Al hacer un paralelo con los resultados del Índice de Desarrollo del Servicio Civil, se puede inferir gráficamente que no hay ninguna relación matemática de correlación, y teniendo en cuenta que la correlación no implica causalidad, y que:

“a pesar de que existen técnicas desarrolladas para descubrir relaciones causales entre datos controlados (o experimentales), no está resuelto como puede hacerse en datos solamente observados (capturados y almacenados, y sobre los cuales no es posible experimentar). Para encontrar relaciones causales en datos observados, se han usado métodos basados en grafos” (Vila, 2014).

0,00

10,00

20,00

30,00

40,00

50,00

60,00

70,00

80,00

90,00

100,00

% PAAC IDSC

3.1. ¿Cómo se puede impactar la lucha anticorrupción en las Entidades Distritales a través del desarrollo del Servicio Civil?

Ahora bien, es fundamental establecer de qué forma al desarrollar el Servicio Civil Distrital es posible trabajar en el control de las causas de la corrupción. Acorde al trabajo de compilación desarrollado por Fernando Cepeda Ulloa en 1997, se hablaba hace 20 años de algunas causas de corrupción en entidades gubernamentales y definitivamente, siguen vigentes (Ulloa, 1997, pp. 30, 49 - 57), como se verá a continuación: La primera: Ineficiencia, acorde con el estudio realizado por Robert Klitgaard cuando una Entidad no genera resultados de forma eficiente, puede esperarse que la corrupción se extienda y se potencia cuándo hay una baja probabilidad de ser descubierto y con castigos mínimos para las actividades corruptas y con sanción social nula sobre los individuos corruptos (Klitgaard, 2000, p. 99). Al enfocar esfuerzos en la gestión del talento humano tendiente a desarrollar el servicio civil, es posible generar cultura de autocontrol, implementar procesos de evaluación de desempeño sobre los indicadores medibles del aporte por cargo, donde se genere una cultura de rendición de cuentas y transparencia en todos los niveles. Donde se haga evidente las situaciones para las que no se cumplen los objetivos y se generen planes de acción con plazos de mejora. De forma tal que al presentarse situaciones de corrupción cualquier servidor público pueda detectarlo y denunciarlo, con la protección respectiva. La ineficiencia también está relacionada con la actual dinámica de gobierno en la cual, los cargos de primer nivel y las políticas son variables respecto al periodo, lo cual genera la percepción en los servidores públicos que la calidad en la gestión no es importante, pues los resultados serán borrados por otra administración. Para este punto la clave ha de ser la relación de la planeación estratégica con el empoderamiento de los equipos de trabajo respecto a los desarrollos y productos generados con su trabajo, de forma que se promueva la implementación de las herramientas desarrolladas y el uso de los productos, de forma que la entidad evolucione y que los recursos ya ejecutados sean aprovechados y después de implementados no se suspenda su uso. El control está directamente relacionado con la autogestión en todos los niveles y el estímulo de los canales de comunicación en la entidad, apoyado por las TIC´s. En este punto es fundamental trabajar en fortalecer el clima laboral, y contar con un ambiente de negociación e interacción, para conseguir que las observaciones entre áreas no se asuman de forma personal sino como un insumo para la mejora continua, y que de tal forma se innove en los procesos de gestión basados en relaciones de confianza.

Es fundamental que la gestión del Talento Humano no permita la baja calidad profesional, por ello es necesario implementar herramientas de evaluación e incentivos que premien y reconozcan la gestión eficiente y sancione la ineficiente. Pero para llegar a ese nivel es fundamental la claridad en la definición de los objetivos de las instituciones, de forma que las metas estratégicas se traduzcan en metas tácticas y operativas, medibles en el aporte por cada cargo y área. Teniendo en cuenta el principio de responsabilidad, Constitución Política de Colombia, Articulo 6: “Los particulares sólo son responsables ante las autoridades por infringir la Constitución y las leyes. Los servidores públicos lo son por la misma causa y por omisión o extralimitación en el ejercicio de sus funciones.” Por tanto, se ha de optimizar la calidad de los Manuales de Funciones, de forma tal que describan las funciones que han de gestionarse por cargo. Otro tema crucial es el impacto que tienen las competencias para el adecuado desarrollo de un cargo “Mejorar las competencias debe ir más allá de la formación tradicional, debiendo abarcar otros ámbitos del aprendizaje organizacional” (Santos Sánchez, 2002). Cada entidad ha de revisar sus procesos de selección de personal, para el caso de acceso a la carrera administrativa la medición de competencias se sujeta a lo descrito en el Manual de Funciones y se aplican pruebas al respecto. Para otros tipos de vinculación, provisionalidad y Libre Nombramiento y Remoción, en su mayoría no hay medición de competencias a los candidatos. En el mismo sentido, al superar un proceso de selección la persona demuestra un nivel mínimo permisible para el desarrollo del cargo, tales competencias han de desarrollarse y tal proceso se debe reflejar en la evaluación del desempeño que incluya evaluación de competencias. En su libro Superando la Corrupción, Speville sugiere valores en la lucha anti-corrupción, entre ellos el fortalecimiento de los recursos humanos, de forma que cuando una persona considera que su aporte contribuye al desarrollo de la organización para la que colabora, su nivel de motivación es alto y se estimula el esfuerzo para generar resultados, mejorando el trabajo en equipo y funcionando como un agente dinamizador del equipo.

4. ÍNDICE DE GOBIERNO ABIERTO - PROCURADURÍA GENERAL DE LA NACIÓN

En el marco del Plan Estratégico de Institucional de la Procuraduría General de la Nación “Procurando Orden y Rectitud” esta Entidad generó el Índice de Gobierno Abierto con la finalidad de comprender las causas de la corrupción y diseñar e implementar herramientas para enfrentarla. El Índice de Gobierno Abierto IGA está compuesto por 25 índices 3 temas generales Organización de la Información, Exposición de la información y Diálogo de la Información. Ilustración 14 Estructura Índice de Gobierno Abierto 2015

Fuente: Recuperado de Procuraduría General de la Nación, 2016. Índice de Gobierno Abierto - IGA Resultados 2015 - Análisis comparativo 2010 - 2015. Bogotá D.C.: Instituto de Estudios del Ministerio Público. Página 42.

Los resultados obtenidos el año 2015 muestran un leve descenso en la calificación consolidada del Índice de Gobierno Abierto, que pasó de 71.1 puntos en el 2014 a 69.0 en el 2015.

IGA

Organización de la Información

Control Interno

MECI

Control Interno Contable

Gestión Documental

Ley de Archivos

Exposición de la Información

Viabilidad de la Contratación

Publicación de Contratos

Plan Anual de Adquisiciones

Competencias Básica Territoriales

SUI

SISBEN

SIMAT

SIHO

Sistemas de Gestión Administrativa y

Financiera

FUT

Regalías

SICEP

SIGEP

Dialogo de la Información

Gobierno Electrónico

Implementación GEL

SUIT

Rendición de Cuentas

Audiencias Públicas

Atención al Ciudadano

Atención Presencial al Ciudadano

Derechos de Petición

Ilustración 15 Resultados Generales IGA 2014 - 2015

Fuente: Recuperado de Procuraduría General de la Nación, 2016. Índice de Gobierno Abierto - IGA Resultados 2015 - Análisis comparativo 2010 - 2015. Bogotá D.C.: Instituto de Estudios del Ministerio Público. Página 44.

Aun así, se evidencia desarrollo respecto a 2014 en las categorías Control Interno, que alcanzó 77.2 puntos, Gestión Documental que paso de 35.9 a 46.5; Competencias Básicas Territoriales, que registró una calificación de 84.5 y Transparencia y Rendición de Cuentas, con 61.0 puntos, estas calificaciones distan en su mayoría de ser óptimas. Se presentó disminución en la calificación de las categorías Visibilidad en la Contratación, que pasó de 77.5 a 68.9; Sistemas de Gestión Administrativa y Financiera, con un descenso muy notorio al pasar de 91.1 a 68.5, y Atención al Ciudadano, que bajo del 66.5 al 55.3. (Procuraduría General de la Nación, 2016, p. 44) Tabla 6 Resultados IGA 2014 - 2015

0 20 40 60 80 100

Control Interno

Gestión Documental

Visibilidad de la Contratación

Competencias Básicas Territoriales

Sistema de Gestión Administrativa

Gobierno Electrónico

Transparencia y Rendición de Cuentas

2015 2014

CATEGORIA / INDICADOR PROMEDIO

DIFERENCIA 2014 2015

Control Interno 74,3 77,2 2,9 Implementación MECI 72 73,6 1,6

Control Interno Contable 79 84,5 5,5 Gestión Documental 35,9 46,5 10,6

Implementación Ley de Archivos 35,9 46,5 10,6 Visibilidad de la Contratación 77,5 68,9 -8,6

Publicación de Contratos 70,9 61,9 -9

Actualización/ Plan Anual de Adquisiciones 100 96,9 -3,1

Competencias Básicas Territoriales 67,5 68,3 0,8 Reporte al SUI 39 40,7 1,7

Reporte al SISBEN N/A N/A N/A Reporte al SIMAT N/A N/A N/A Reporte al SIHO 97,9 98,3 0,4

Sistema de Gestión Administrativa 91,1 68,5 -22,6 Reporte al FUT 94,8 96,8 2

Reporte REGALIAS 88,1 97,2 9,1 Reporte al SIGEP 90,4 89,2 -1,2

Reporte SIGA N/A 10,5 N/A Gobierno Electrónico 65,1 84,5 19,4

Gobierno en Línea 74,7 92,6 17,9

Sistema Único de Información de Trámites 36,5 60,3 23,8

Transparencia y Rendición de Cuentas 58,6 61 2,4

Audiencias Públicas 58,6 61 2,4 Atención al Ciudadano 66,5 55,3 -11,2

Atención Presencial al Ciudadano 54,4 53,3 -1,1 Derechos de Petición 90,6 59,4 -31,2

TOTAL IGA 71,1 69 -2,1 Fuente: Recuperado de Procuraduría General de la Nación, 2016. Índice de Gobierno Abierto - IGA Resultados 2015 - Análisis comparativo 2010 - 2015. Bogotá D.C.: Instituto de Estudios del Ministerio Público. Página 44.

4.1. ¿Cómo se puede potenciar el rendimiento organizacional medido con el Índice de Gobierno Abierto en las Entidades Distritales a través del desarrollo del Servicio Civil?

La optimización de la Gestión del Talento Humano puede impactar positivamente el desarrollo de las áreas críticas que en el estudio IGA generaron más bajo desempeño:

• Transparencia y Rendición de Cuentas • Gestión documental • Sistema de Gestión Administrativa

Como fue descrito en el numeral 1.1., para potenciar la Transparencia y la Rendición de Cuentas es fundamental soportarse en la cultura organizacional, de la cual ha de surgir el deseo de mostrar los resultados obtenidos a partir del trabajo diario y la construcción colectiva de resultados, acorde a los resultados del trabajo de Elton Mayo “el ambiente del grupo al cual pertenece el individuo incide significativamente en la percepción que éste tiene acerca de los aspectos objetivos de la organización” (Mayo, 1933, p. 24). Al respecto el reto de la Gestión del Talento Humano es desarrollar en todos los procesos la conjugación de planificación, medición de resultados y visibilidad de los mismos, de forma que sea fácil mostrar al ciudadano los aportes de la Entidad para tener una “Bogotá Mejor para todos”, donde cada entidad pueda mostrar sus resultados a través de un lenguaje claro y fácil de entender. Resultados de los cuales el equipo humano se sienta orgulloso y comprometido a seguir creciendo. Para lograrlo ha de fortalecerse la cultura organizacional, que está basada en los valores personales, la ética, las competencias comportamentales, características humanas que son resultado del proceso de valor de cada servidor público, un proceso racional encomendado a elegir lo más adecuado y habituarse a obrar permanentemente a esta idea. (Rodriguez & Díaz, 2004, p. 41). De forma que el autocontrol y la cohesión de grupo sea un fuerte componente de tal cultura organizacional a través del cual se trabaje para generar transparencia y hábitos de rendición de cuentas, teniendo en cuenta que, como se definió en el trabajo el Elton Mayo:

“el aumento de la productividad se debía a factores sociales como la moral de los empleados, la existencia de satisfactorias interrelaciones entre los miembros de un grupo de trabajo ("sentido de pertenencia") y la eficacia de la administración: un tipo de administración capaz de comprender el comportamiento humano, especialmente el comportamiento grupal, y de

favorecerlo mediante habilidades interpersonales como la motivación, la asesoría, la dirección, y la comunicación. (Mayo, 1933, p. 26)

En cuanto a la mejora de la Gestión Documental el principal trabajo es lograr que posterior al desarrollo de estándares divulgados de manejo documental, todos los equipos estén en capacidad de generar sus productos documentales físicos y digitales acorde al estándar y con la flexibilidad suficiente de actualizar el estándar acorde a la necesidad de los procesos, ligado a la mejora continua y a la gestión del cambio. Así mismo los Sistemas de Gestión Administrativa presentan una gran disminución de rendimiento de 2014 a 2015, partiendo de que son reportes de gestión realizados a través de plataformas tecnológicas, se debe hacer un análisis detallado de las causas de la disminución de rendimiento. A priori es posible sugerir que la tecnología es una herramienta que ha de sujetarse a las necesidades administrativas y no al contrario. Por ello, al igual que para la Gestión Documental, es importante trabajar en la flexibilidad y gestión del cambio. El camino para trabajar en la gestión del cambio, viéndose como un catalizador para la implementación de todo tipo de mejoras en los procesos gracias a la disposición de las personas, puede en ocasiones verse como una utopía, pero se ha de tener en cuenta que es más difícil adaptarse a un cambio si no se comprende su finalidad y si no ve de qué forma genera mejores condiciones de trabajo. Un cambio organizacional afecta de manera directa la interacción de los equipos de trabajo, la productividad y la comunicación organizacional en distintos niveles. (Zimmermman, 2000) Para definir una estrategia de gestión del cambio cada Entidad ha de desarrollar competencias en su talento humano que permitan adaptabilidad, orientación a resultados y flexibilidad, con lo cual es pertinente invertir en formación, análisis de estructura y aun así puede no supone una garantía de éxito, si el proyecto no va acompañado de una buena estrategia. (Villaverde, 2006) La Estrategia de gestión de cambio, como se observa en la siguiente Ilustración, ha de contener un listado de partes interesadas con quienes se gestiona el impacto, similar a la administración de proyectos, se definen requisitos y necesidades, de modo que a través de los planes de intervención se optimice el impacto positivo y se mitigue el impacto negativo, por ende es fundamental establecer un Plan de coordinación de partes interesadas, Plan de Comunicación y Plan de Capacitaciones, de forma que la información clara sea el motivador del proceso de implementación de la gestión del Cambio. (OCDE, 2017) Ilustración 16 Metodología de Gestión del Cambio

Fuente: (PEMEX, 2014) “Estrategia General de Gestión del Cambio para fortalecer la adopción y operación de DCPA”.

5. RESULTADOS PLAN DE DESARROLLO DISTRITAL Como esta descrito en el Acuerdo 645 del 9 de junio de 2016 por el cual se adopta El Plan de Desarrollo Económico, Social, Ambiental y de Obras Públicas para Bogotá D.C. 2016 - 2020 "Bogotá Mejor Para Todos", se cuenta con 4 ejes transversales y 3 pilares, a continuación, se revisará el avance físico del Plan Distrital de Desarrollo PDD a noviembre 2017 cuyos datos tienen corte a 30 de septiembre de 2017. Tabla 7 Avance físico del Plan Distrital de Desarrollo por pilar y eje transversal

En la Vigencia TranscurridoAcumulado en

PDD

PILAR IGUALDAD DE CALIDAD DE VIDA

80,67% 82,41% 51,60%

PILAR DEMOCRACIA URBANA 55,50% 59,76% 24,33%

PILAR CONSTRUCCIÓN DE COMUNIDAD Y CULTURA

CIUDADANA65,20% 77,88% 33,26%

EJE TRANSVERSAL NUEVO ORDENAMIENTO TERRITORIAL

89,83% 93,24% 62,14%

EJE TRANSVERSAL DESARROLLO ECONOMICO BASADO EN EL

CONOCIMIENTO91,74% 89,33% 53,25%

EJE TRANSVERSAL SOSTENIBILIDAD AMBIENTAL BASADA EN LA

EFICIENCIA ENERGÉTICA63,11% 64,52% 23,41%

EJE TRANSVERSAL GOBIERNO LEGITIMO, FORTALECIMIENTO LOCAL

Y EFICIENCIA65,65% 76,35% 32,33%

AVANCE DE LOS EJES ESTRATÉGICOSPILAR O EJE TRANSVERSAL

Fuente: Adaptado de “Avance físico del Plan de Desarrollo – BMPT” Secretaria Distrital de Planeación, Noviembre 2017 disponible en http://www.sdp.gov.co/portal/page/portal/PortalSDP/ciudadania/PlanesDesarrollo/Bogota_mejor_para_todos/Contenidos_Seguimiento_BMPT (Secretaria Distrital de Planeación, 2017) Para la vigencia 2017 se presenta una ejecución eficiente para el Eje transversal Desarrollo Económico basado en el conocimiento y también para el Eje transversal nuevo ordenamiento territorial, es fundamental mencionar que por tiempo quedan tres meses de la vigencia y basado en el tiempo disponible, hay opción de ejecutar un 25%. Dado lo anterior es preocupante el cumplimento de ejecución para la vigencia 2017 para el resto de pilares y ejes, los que presentan mayor retraso son Pilar Democracia Urbana con un 55% y el Eje transversal sostenibilidad ambiental basada en la eficiencia energética con un 63%, aunque con resultados no muy alejados de los demás. Tal información consolidada del Plan Distrital de Desarrollo define el avance general a 30 de septiembre de 2017 que es detallado a continuación: Tabla 8 Resultado acumulado a 30 de Septiembre de 2017 Plan Distrital de Desarrollo

% EJECUTADO 2016

% EJECUTADO 2017

% EJECUTADO TOTAL PDD

TOTAL PLAN DE DESARROLLO BOGOTÁ MEJOR PARA TODOS 84,01% 56,74% 18,58%

Fuente: Adaptado de Secretaria de Planeación, “Plan de Acción 2016 - 2020 Componente de gestión por sector con corte a 30/09/2017” disponible en http://www.sdp.gov.co/portal/page/portal/PortalSDP/ciudadania/PlanesDesarrollo/Bogota_mejor_para_todos/Informacion_BMPT_vigencia-2017 Al comparar el avance del 18.58% del PDD a 30 septiembre de 2017, teniendo en cuenta que ha transcurrido un avance físico de tiempo del 31.25%, se evidencia retraso del 12.67%. Del mismo modo con el avance de la vigencia 2017, pues queda un trimestre para ejecución, con lo cual el avance esperado es el 75%, en el alcance hay un retraso de 18.26%. La intención de este documento es encontrar elementos en la Gestión Integral del Talento Humano que permitan optimizar resultados de las entidades, aumentar la calidad de servicio prestado a la ciudad no solo por cada entidad sino generando sinergias para construir desarrollo y crecimiento sostenible.

http://www.sdp.gov.co/portal/page/portal/PortalSDP/ciudadania/PlanesDesarrollo/Bogota_mejor_para_todos/Contenidos_Seguimiento_BMPT

http://www.sdp.gov.co/portal/page/portal/PortalSDP/ciudadania/PlanesDesarrollo/Bogota_mejor_para_todos/Contenidos_Seguimiento_BMPT

http://www.sdp.gov.co/portal/page/portal/PortalSDP/ciudadania/PlanesDesarrollo/Bogota_mejor_para_todos/Informacion_BMPT_vigencia-2017


Para tal fin revisaremos los resultados organizados por sector administrativo y la respectiva comparación para los resultados de Índice de Desarrollo del Servicio Civil.

5.1. Gestión Pública Acorde al informe de la Secretaria de Planeación los resultados para el Sector administrativo se presentan a continuación: Tabla 9 Resultados de avance del PDD para el Sector Gestión Publica

Pilar o Eje transversal / Programa / Proyectos estratégicos / Metas de producto

% EJECUTADO

2016

% EJECUTADO

2017


SECRETARIA GENERAL 75,64% 71,74% 28,15% DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DEL SERVICIO CIVIL DISTRITAL DASCD 89,29% 89,60% 32,12%

TOTAL SECTOR GESTIÓN PÚBLICA 76,22% 72,20% 28,28% Fuente: Adaptado de Secretaria de Planeación, “Plan de Acción 2016 - 2020 Componente de gestión por sector con corte a 30/09/2017” disponible en http://www.sdp.gov.co/portal/page/portal/PortalSDP/ciudadania/PlanesDesarrollo/Bogota_mejor_para_todos/Informacion_BMPT_vigencia-2017 Los resultados del Sector Gestión Pública son buenos y no presentan mayores retrasos, de igual forma para mejorar la calidad de los servicios entregados a los ciudadanos y a los servidores públicos, procedemos a revisar los resultados de la medición del IDSC. Para el Sector Gestión Pública la valoración del IDSC es 70.18, compuesto en un 90% por la percepción de las Unidades de Talento Humano y en un 10% por la percepción de los servidores públicos, 69.75 y 74.09, respectivamente. Ilustración 17 Resultados IDSC Sector Administrativo Gestión Pública

59,46

80,90

57,44

82,05

77,65

70,52

DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DEL SERVICIO CIVILDISTRITAL

SECRETARIA GENERAL DE LA ALCALDIA MAYOR DEBOGOTÁ

SERV. PUBLICOS UTH IDSC



Fuente: (Departamento Administrativo del Servicio Civil Distrital DASCD, 2017, p. 90) La Secretaria General puede potenciar su desempeño a través del análisis de la Organización del Trabajo, específicamente midiendo la efectividad de su reciente reestructuración y verificando si a partir de la flexibilidad, movilidad horizontal puede optimizar la operatividad de sus áreas. Otra necesidad evidenciada a través de la medición del IDSC es la mejora del sistema de información con la finalidad de gestionar mejor los datos de su talento humano, no solo a nivel financiero sino también características culturales y demográficas que permitan a la entidad tomar decisiones más acertadas a la hora de gestionar de forma integral su capital humano. Respecto de la gestión del rendimiento es valioso trabajar en la definición de la contribución específica de cada cargo para lo cual es relevante fijar objetivos y estándares de rendimiento para que cada servidor sepa exactamente como su contribución construye resultados para la Entidad. Por otro lado, mejorar la periodicidad de la medición de clima laboral, y por último la evaluación de impacto y efectividad de actividades de capacitación y bienestar. Para el Departamento Administrativo del Servicio Civil, se obtuvo una baja puntuación, los principales aspectos a trabajar son el análisis de la pertinencia del actual tamaño de la planta de personal y se requiere evaluar la distribución de carga laboral, en favor de este hallazgo la Entidad desarrollo una restructuración a costo cero que fue oficializada con el decreto 580 del 26 de Octubre de 2017, con miras a equilibrar la carga laboral y gestionar más eficientemente la generación de resultados de cara a la ciudad y a los servidores públicos del distrito Capital. Otro punto que requiere análisis es la generación de la motivación en los servidores a partir de incentivos y el sistema de remuneración. En el mismo sentido, no se percibe una figura real de ascenso. Es necesario que el DASCD fije objetivos y estándares de rendimiento alineados con la gestión estratégica de la organización, de forma tal que las personas de cada equipo entiendan el impacto que tiene su contribución en la construcción de los resultados de la Entidad.

5.2. Sector Hacienda El Sector Hacienda durante la vigencia 2017 tiene un avance del 34.61% a 30 septiembre de 2017, una demora importante para el cumplimiento del PDD, tal como se evidencia en la siguiente tabla.

Tabla 10 Resultados de avance del PDD para el Sector Hacienda


% EJECUTADO 2016

% EJECUTADO 2017


SECRETARÍA DISTRITAL DE HACIENDA 90,65% 24,87% 12,93% FONDO DE PRESTACIONES ECONÓMICAS, CESANTÍAS Y PENSIONES 53,24% 67,39% 24,72%

UNIDAD ADMINISTRATIVA ESPECIAL DE CATASTRO DISTRITAL 81,95% 54,14% 18,12%

LOTERIA DE BOGOTA 81,14% 46,37% 25,45%

TOTAL SECTOR HACIENDA 81,40% 34,61% 15,40% Fuente: Adaptado de Secretaria de Planeación, “Plan de Acción 2016 - 2020 Componente de gestión por sector con corte a 30/09/2017” disponible en http://www.sdp.gov.co/portal/page/portal/PortalSDP/ciudadania/PlanesDesarrollo/Bogota_mejor_para_todos/Informacion_BMPT_vigencia-2017 Para Secretaría de Hacienda, acorde al porcentaje de avance de cumplimiento del Plan de Desarrollo se requiere generar estrategias que motiven a todo su equipo de trabajo, de forma que se dinamice la gestión y se trabaje conjuntamente para el cumplimiento de las metas de la organización. Respecto a la medición del Índice de Desarrollo del Servicio Civil, el Sector Hacienda tuvo una valoración de 77.36, el Sector Hacienda muestra un comportamiento heterogéneo, mientras Secretaria de Hacienda, Catastro y FONCEP se ubican en un alto desempeño, la Lotería de Bogotá está en el límite inferior del escenario medio con valoración de 58.38. Ilustración 18 Resultados IDSC Sector Hacienda

58,38

79,42

82,36

89,30

58,38

80,00

84,62

91,28

0,00

74,18

62,02

71,47

LOTERÍA DE BOGOTÁ

FONDO DE PRESTACIONES ECONÓMICAS, CESANTIAS YPENSIONES - FONCEP

UNIDAD ADMINISTRATIVA ESPECIAL DE CATASTRODISTRITAL

SECRETARIA DISTRITAL DE HACIENDA




Fuente: (Departamento Administrativo del Servicio Civil Distrital DASCD, 2017, p. 84) Respecto a los resultados de descritos en la Ilustración anterior, coinciden ambas encuestas: la dirigida a Unidades de Talento Humano y la dirigida a Servidores Públicos, que generaron como resultado la necesidad de definir mecanismos para garantizar idoneidad de servidores de Libre Nombramiento y Remoción, así como Provisionalidad, para este ítem es valioso, cómo se describió en capítulos anteriores, definir pruebas de conocimiento técnico acorde al perfil y a las funciones a desarrollar, así como el establecimiento de instrumentos de medición de competencias funcionales y comportamentales. También se requiere analizar el tamaño de la planta de personal, conforme al cumplimiento de la misión de la Entidad, tomando como base un estudio técnico, si bien acorde a los resultados del seguimiento al avance del PDD no hay mayores retrasos, es importante analizar el nivel de carga laboral, ver opciones alternas, como modernización de procesos, automatización, o sinergias entre áreas, de forma que se genere mayor articulación interna, teniendo en cuenta las restricciones presupuestarias, sin descartar los resultados del estudio técnico. Adicionalmente se evidencia baja calificación de la percepción de aporte de valor del DASCD, DAFP, CNSC, ESAP en la encuesta de servidores públicos. Es necesario que como parte de la Organización de la Función de Recursos Humanos estas entidades generen una estrategia de trabajo que dinamice la relación con la Entidad y con los servidores, generando canales de trabajo más cercanos y claridad en el portafolio de servicios. Para la Unidad Administrativa Especial De Catastro Distrital fue divergente la visión de servidores públicos que calificaron con valoración 62.02, mientras que la Unidad de Talento Humano generó una puntuación de 84.62. Las áreas de trabajo para UAESP son: evaluación de la capacitación acorde al impacto producido sobre el rendimiento de las personas en el puesto de trabajo, análisis de la pertinencia del tamaño de la planta, definición de mecanismos para el control de la politización de los procesos de vinculación de personal. Establecer mecanismos para garantizar idoneidad técnica de servidores de LNR, se cuestiona la efectiva motivación de los servidores públicos a partir del mecanismo de retribución para estimular en las personas el esfuerzo, el rendimiento individual y de grupo, así como el aprendizaje y desarrollo de competencias, y por último las escasas opciones de promoción y ascenso FONCEP tiene una valoración general de 79.41, 80 por Unidades de Talento Humano y 74.18 por servidores públicos, coinciden en las áreas de trabajo, tamaño de la planta, procesos abiertos de vinculación de empleados provisionales, con los actuales mecanismos de retribución no se logra estimular en las personas el

esfuerzo, el rendimiento individual y de grupo, así como el aprendizaje y desarrollo de competencias, y la medición de clima laboral con instrumentos fiables. Para la Lotería de Bogotá las áreas de trabajo son en primera medida la planeación estratégica orientada a gestión de talento humano, garantizar la idoneidad técnica de servidores de LNR, efectiva aplicación del proceso de desvinculación. La entidad percibe que los temas de trabajadores oficiales son de un manejo interno y ligado al acuerdo colectivo y la asesoría del DASCD se queda corta frente a las necesidades, es necesario fortalecer la información al respecto por parte del DASCD, motivando a generar claridad en el manejo de la normatividad para Trabajadores oficiales y herramientas para la Unidad de Talento Humano de la Entidad para habilitar la gestión integral del talento humano en el marco de este tipo de vinculación.

5.3. Sector Planeación El Sector Planeación, compuesto únicamente por la Secretaria Distrital de Planeación y presenta un avance en el cumplimiento de sus metas de PDD del 30, 28% sobre un avance físico del 31,25% de tiempo transcurrido del PDD. Acorde a la programación la ejecución es satisfactoria, como se observa en la siguiente tabla. Tabla 11 Resultados de avance del PDD para el Sector Planeación

Pilar o Eje transversal / Programa / Proyectos

estratégicos / Metas de producto

% EJECUTADO

2016

% EJECUTADO

2017


SECRETARÍA DISTRITAL DE PLANEACIÓN 99,60% 83,76% 30,28% TOTAL SECTOR PLANEACIÓN 99,60% 83,76% 30,28%

Fuente: Adaptado de Secretaria de Planeación, “Plan de Acción 2016 - 2020 Componente de gestión por sector con corte a 30/09/2017” disponible en http://www.sdp.gov.co/portal/page/portal/PortalSDP/ciudadania/PlanesDesarrollo/Bogota_mejor_para_todos/Informacion_BMPT_vigencia-2017 Ahora podemos hacer un cruce de estos resultados de avance del PDD con los resultados de la medición del índice de Desarrollo del Servicio Civil, para la Secretaría Distrital de Planeación, los cuales se presentan en la siguiente Ilustración. Ilustración 19 Resultados IDSC Sector Planeación



Fuente: Adaptado de Departamento Administrativo del Servicio Civil Distrital DASCD, 2017, p. 95. El Resultado de la medición del Índice de Desarrollo del servicio civil para la Entidad fue 65.56, con un aporte del 90% de la unidad de talento humano cuya percepción generó una valoración de 64,62, así mismo el aporte del 10% de la percepción de los servidores públicos, que generó una valoración de 74,06 La Secretaria de Planeación puede optimizar la generación de resultados misionales a partir del mejoramiento de la gestión Integral del Talento Humano por medio de un trabajo mancomunado con el Departamento Administrativo del Servicio Civil Distrital, los resultados indican como temas para mejorar el uso de software SiCapital el cual no responde a las necesidades de información de la Secretaría de Planeación, se requiere estudio técnico para ampliación de planta, se han presentado estudios técnicos anteriores en los que no se contempló los puntos adecuados, la Entidad sugiere que el DASCD establezca los lineamientos para la elaboración de estos estudios. Hay profesionalización del talento humano, pero se requiere mejorar la medición de ingreso y rendimiento de las competencias por perfil. Para trabajar en el mejoramiento de la Capacidad Integradora y el Subsistema de Relaciones Humanas, los focos de atención son:

• Orientar el uso de los instrumentos de comunicación, TIC y espacios presenciales para trabajar en la pertenencia en la implicación de los empleados en el plan estratégico de la entidad.

• Mejorar el clima organizacional, disminuyendo el nivel de conflictividad laboral y generar un ambiente laboral caracterizado por la transacción y concertación.

El Índice Capacidad Funcional requiere trabajo en los ítems:

• Lograr los criterios y mecanismos de ascenso vinculados al rendimiento, al potencial y al desarrollo de competencias.

65,5664,62

74,06

58,00 60,00 62,00 64,00 66,00 68,00 70,00 72,00 74,00 76,00

SECRETARIA DISTRITAL DE PLANEACION


• Generar en la dirección el compromiso de seguir, observar y apoyar activamente las mejoras del rendimiento de las personas.

• Los mecanismos de retribución utilizados han de estimular realmente en las personas el esfuerzo, el rendimiento individual o de grupo, y el aprendizaje y desarrollo de competencias.

5.4. Sector Desarrollo Económico, Industria Y Turismo

El Sector Desarrollo Económico, Industria y Turismo durante la vigencia 2017 tiene un avance del 24,70% a 30 septiembre de 2017, una demora para el cumplimiento del PDD, acorde con la programación y con el avance físico se esperaría resultados de 31,25% tal como se evidencia en la siguiente tabla. Tabla 12 Resultados de avance del PDD para el Sector Hacienda


% EJECUTADO

2016

% EJECUTADO

2017


SECRETARÍA DISTRITAL DE DESARROLLO ECONÓMICO 97,66% 62.38% 23,63% INSTITUTO PARA LA ECONOMÍA SOCIAL 96,78% 57,12% 24,95% INSTITUTO DISTRITAL DE TURISMO 98,14% 72,53% 26,01%

TOTAL SECTOR DESARROLLO ECONÓMICO, INDUSTRIA Y TURISMO 97,11% 61,50% 24,70%

Fuente: Adaptado de Secretaria de Planeación, “Plan de Acción 2016 - 2020 Componente de gestión por sector con corte a 30/09/2017” disponible en http://www.sdp.gov.co/portal/page/portal/PortalSDP/ciudadania/PlanesDesarrollo/Bogota_mejor_para_todos/Informacion_BMPT_vigencia-2017 Es importante diferenciar que las Entidades que componen el sector tienen comportamientos diferentes, Instituto Distrital de Turismo, presenta un mejor desempeño en cuento al cumplimiento del PDD pero aun así para 2017 tiene oportunidad de mejora, mientras que SDDE e IPES tienen un desempeño menor y se presenta menor nivel de cumplimiento en las metas PDD, de forma tal que las estrategias de mejora a desarrollar tiene posibilidad de ser aplicadas de forma transversal en el sector. Ahora bien, al revisar los resultados de la medición del Índice de Desarrollo del Servicio Civil se encontró que el Sector Desarrollo Económico, Industria y Comercio obtuvo una valoración de 67.00, compuesta por un 90% de la percepción de las Unidades de Talento Humano, puntuación 67.01 y un 10% de la percepción de los servidores públicos, puntuación 66.93, como se observa de forma detalla por Entidad en la siguiente ilustración.



Ilustración 20 Resultados IDSC Sector Desarrollo Económico, Industria y Turismo

SDDE se encuentra en el escenario bajo, básicamente el equipo de Talento Humano es muy reducido y hay sobre carga de funciones, con lo cual la gestión tiene muchos puntos de mejora, a pesar de encontrarse en una buena calificación de la percepción de los servidores públicos. El Instituto Distrital de Turismo, presenta en general buenos resultados, las principales falencias se presentan en el sistema de información, las habilidades gerenciales de los líderes de equipo, efectividad de procesos de declaración de insubsistencia, mecanismos de evaluación de actividades de capacitación y tamaño de la planta de personal. Y finalmente en Desarrollo Económico, industria y comercio, se presenta una puntuación baja en el Instituto para la Economía Social, los puntos más críticos son el tamaño de la planta, profesionalización muy baja del talento humano, politización en la vinculación de provisionales y empleados de Libre Nombramiento y Remoción, procesos de desvinculación con escasa aplicación, no hay realmente opciones de ascenso en carrera administrativa. De forma tal que estrategias de mejora de la gestión integral del talento humano pueden impactar los resultados del sector frente al cumplimiento de las metas misionales, por ejemplo, con procedimientos de vinculación de personal que garanticen idoneidad técnica y competencias acorde al perfil del cargo, por lo menos de tres candidatos opcionados a quienes se aplique pruebas de conocimiento técnico y evaluación de competencias. Para cargos gerenciales se requiere el continuo fortalecimiento y evaluación de habilidades gerenciales. Otros mecanismos a revisar son el diseño organizacional y la estructura de la planta, de forma que se pueda contar con poder humano en la unidad de talento humano

47,53

68,50

84,97

44,10

69,74

87,18

78,37

57,32

65,11

SECRETARÍA DISTRITAL DE DESARROLLO ECONÓMICO

INSTITUTO PARA LA ECONOMIA SOCIAL

INSTITUTO DISTRITAL DE TURISMO


de cada entidad, para optimizar la gestión integral del talento humano. Se requiere estudio técnico que incluya estudio de cargas. Es importante evaluar el nivel de profesionalización requerido. Se requiere el análisis de la actual dinámica de la carrera administrativa, de forma que el DASCD pueda proponer una figura real de ascenso, para mantener el conocimiento y experiencia dentro de las entidades y así mismo vincular el rendimiento de las personas con los incentivos. Por otra parte, es valioso que la operatividad diaria se automatice, con software que realmente integre la información y facilite la toma de decisiones y la generación de informes fiables. Se requiere un sistema de información del talento humano. Y finalmente es necesario fortalecer la información del actual proceso de desvinculación, alcance legal, requisitos y resolución de dudas. Sería interesante manejar una metodología de estudio de casos.

5.5. Sector Educación El Sector Educación durante la vigencia 2017 tiene un avance del 76,66% a 30 septiembre de 2017, y un acumulado de 27,62%. Desempeño menor al esperado de 31,25% para el cumplimiento del PDD, tal como se evidencia en la siguiente tabla. Tabla 13 Resultados de avance del PDD para el Sector Educación


% EJECUTADO

2016

% EJECUTADO

2017


SECRETARÍA DE EDUCACIÓN DEL DISTRITO 99,14% 77,29% 27,58% INSTITUTO PARA LA INVESTIGACIÓN EDUCATIVA Y EL DESARROLLO PEDAGÓGICO 98,87% 99,13% 40,55%

UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS 57,76% 24,42% 29,25%

TOTAL SECTOR EDUCACIÓN 97,61% 76,66% 27,62% El comportamiento del Sector es disperso, IDEP tiene un desempeño alto que supera la programación frente al cumplimiento del PDD, mientras la Universidad Distrital tiene un incumplimiento acumulado desde 2016, con un bajo rendimiento en el cumplimiento de las metas del PDD, y la Secretaria de Educación está cerca de lo programado, pero aun así puede mejorar.

Respecto a la medición del Índice de Desarrollo del Servicio Civil, el Sector Educación tiene como valoración del IDSC un valor total de 64.48, compuesto por 90% de la percepción de la Unidad de Talento Humano con 63.93, y 10% del aporte de la percepción de los servidores públicos, con un valor de 69.43. Como puede ser observado a continuación. Ilustración 21 Resultados IDSC Sector Educación

Fuente: (Departamento Administrativo del Servicio Civil Distrital DASCD, 2017, p. 97) Para IDEP y la Secretaría de Educación se presenta una alta puntuación, en general buenas prácticas de gestión de talento humano, en los puntos a trabajar se encuentra las mejoras necesarias en el sistema de información, tamaño de planta, mecanismos para garantizar idoneidad técnica en los cargos de Libre Nombramiento y Remoción y desarrollo de procedimientos de vinculación que vinculen en mayor medida el mérito, especialmente para Secretaria de Educación, mejora en los perfiles de cargo orientados a la medición de competencias, tanto en vinculación como en evaluación de desempeño. Para la Universidad Distrital Francisco José de Caldas al ver los resultados de la medición del IDSC, la situación es preocupante, y no refleja generación de resultados, ni implementación de un servicio civil que potencie la realización de la misión de la Universidad. Al analizar los resultados de los índices, se observa un servicio civil en nivel bajo, coinciden la visión de la Unidad de Talento Humano con la visión de los Servidores públicos, 36.41 y 48.07 respectivamente, para un total general de 37.58 El índice más crítico es capacidad integradora, en principal medida por la medición de clima laboral con instrumentos fiables, calidad de las relaciones laborales, mediadas por confrontación y descalificación, con alto grado de conflictividad laboral, así como el uso de instrumentos específicos de comunicación destinados a reforzar la percepción de pertenencia y la implicación de los empleados en el proyecto organizativo global.

37,58

72,10

83,77

36,41

69,74

85,64

48,07

93,34

66,89

UNIVERSIDAD DISTRITAL "FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS"

INSTITUTO PARA LA INVESTIGACIÓN EDUCATIVA Y ELDESARROLLO PEDAGÓGICO - IDEP

SECRETARÍA DE EDUCACIÓN DEL DISTRITO


El mérito, con una valoración de 24, es un punto a examinar de manera urgente, en una entidad que ha de velar por “Educación Superior con criterio de excelencia”, ¿cómo lograrlo sin cumplir con procesos de mérito?, es clave garantizar que se cuenta con las personas con mejor perfil acorde al cargo, actualmente el manual de funciones apenas está en desarrollo, el último ingreso por carrera administrativa fue el año 1996, hace 21 años. Es momento de actuar.

5.6. Sector Salud El Sector Salud durante la vigencia 2017 con corte a 30 de septiembre tiene un avance del 48,74%, y un acumulado de 19.12%. Desempeño menor al esperado de 31,25% para el cumplimiento del PDD, tal como se evidencia en la siguiente tabla. Tabla 14 Resultados de avance del PDD para el Sector Salud


% EJECUTADO 2016

% EJECUTADO 2017


Secretaría Distrital de Salud / Fondo Financiero Distrital de Salud 83,80% 48,74% 19,12%

TOTAL SECTOR SALUD 83,80% 48,74% 19,12% Fuente: Adaptado de Secretaria de Planeación, “Plan de Acción 2016 - 2020 Componente de gestión por sector con corte a 30/09/2017” disponible en http://www.sdp.gov.co/portal/page/portal/PortalSDP/ciudadania/PlanesDesarrollo/Bogota_mejor_para_todos/Informacion_BMPT_vigencia-2017 En los avances del Plan Distrital de Desarrollo sólo es posible observar los resultados de la Secretaria Distrital de Salud integrados con el Fondo Financiero Distrital de Salud. Resultados que evidencian que es posible hacer una intervención para mejorar la generación de resultados de la Entidad. El sector salud está en una etapa de adecuación, acorde a la reorganización realizada en octubre de 2016. Integración realizada según el Acuerdo Distrital 641 de 2016 “Por el cual se efectúa la reorganización del Sector Salud de Bogotá, Distrito Capital, se modifica el Acuerdo 257 de 2006 y se expiden otras disposiciones”, dispuso la fusión de Empresas Sociales del Estado, la creación de Subredes Integradas de Servicios de Salud ESE del Distrito Capital, la constitución de dos (2) entidades sin ánimo de lucro: Entidad Asesora de Gestión Administrativa y Técnica y el Instituto Distrital de Ciencia, Biotecnología e Innovación en Salud, éstas últimas, aún sin constituirse y no incluidas en esta medición.



El Sector Salud tiene como resultado general 73,51 y está compuesto por 5 Entidades, como se observa a continuación. Ilustración 22 Resultados IDSC Sector Salud

Fuente: (Departamento Administrativo del Servicio Civil Distrital DASCD, 2017, p. 87) Dado lo anterior la comparación es posible solo para La Secretaria Distrital de Salud, donde al aplicar la medición del Índice de Desarrollo del Servicio Civil en la Entidad se obtuvo una valoración general de 87.38, la Unidad de Talento Humano generó una puntuación de 89.74 con una ponderación de 90% del resultado final y los servidores públicos una valoración de 66.11, con ponderación del 10% restante. En general la Entidad tiene una valoración que la ubica en el nivel alto, pero puede desarrollar su servicio civil de forma transversal, las prioridades son Índice Mérito, Eficiencia y Consistencia Estructural. Y los Subsistemas de Planificación, Organización del Trabajo, Subsistema Gestión del Empleo. El Índice de Calidad con menor valoración es mérito, y tiene relación con el Subsistema de Gestión del Empleo, los puntos de trabajo a desarrollar son:

• Mecanismos de garantía efectivos para evitar politización a lo largo de todo el proceso de selección para todos los tipos de vinculación

• Definir procesos abiertos y públicos de provisión de los puestos de trabajo en condición de provisionalidad.

El índice de eficiencia y Subsistema de Planificación tiene como puntos prioritarios:

58,49

67,35

75,87

78,45

87,38

57,44

68,21

78,46

80,51

89,74

67,93

59,64

52,56

59,91

66,11

SUBRED CENTRO ORIENTE ESE

SUBRED INTEGRADA DE SERVICIOS DE SALUD NORTEE.S.E.

SUBRED INTEGRADA DE SERVICIOS DE SALUD SUROCCIDENTE E.S.E

SUBRED INTEGRADA DE SERVICIOS DE SALUD SUR E.S.E.

SECRETARIA DISTRITAL DE SALUD


• Análisis de la pertinencia del tamaño de la planta de personal, acorde a estudio técnico.

• Evaluar las actividades de formación de acuerdo a su impacto en el desarrollo de las funciones de las personas en su cargo, incluyendo análisis de resultados acorde a la inversión realizada.

• Implementación de un sistema de información que incluya datos cuantitativos y cualitativos del talento humano de la entidad para permitir disminuir reprocesos y contar con mayor efectividad.

Para el desarrollo del Índice de Calidad Consistencia Estructural se ha de hacer énfasis en:

• Establecer relaciones que aporten valor con los servicios centrales responsables del sistema de servicio civil (DASCD, DAFP, CNSC, ESAP), donde tales entidades ha de dinamizar su proceder, generando canales de trabajo más productivos.

• Fortalecer la relación con el Departamento Administrativo del Servicio Civil Distrital para conseguir el aporte de valor para el logro de los objetivos comunes.

A pesar de no contar con información del aporte a las metas del Plan Distrital de Desarrollo de las Subredes es importante mencionar que, dado el proceso descrito de integración, el clima laboral requiere intervención, los equipos están divididos y hay situaciones repetitivas de inequidad de distribución de cargas laborales. Para las subredes es prioritario el ajuste de los Manuales de funciones y descripción de cargos, de forma que reflejen la operatividad real después de los cambios aplicados, así mismo las relaciones humanas requieren intervención, dado que se presentan conflictos sujetos a los cambios, a pesar del esfuerzo, las personas con mayor compromiso tienen la misma retribución que otras con menos esfuerzo y carga laboral, lo que genera desmotivación. Se obtiene muy baja calificación acorde a los déficits en la planta de personal, teniendo en cuenta el gran número de contratistas.

5.7. Sector Integración Social El Sector Integración Social durante la vigencia 2017 tiene un avance del 76,24% a 30 septiembre de 2017, y un acumulado de 24,58%. Desempeño acorde al esperado para el tiempo trascurrido de la vigencia, y bajo para el desempeño acumulado esperado para el cumplimiento del PDD de 31,25%, tal como se evidencia en la siguiente tabla.

Tabla 15 Resultados de avance del PDD para el Sector Integración Social


% EJECUTADO

2016

% EJECUTADO

2017


SECRETARÍA DISTRITAL DE INTEGRACIÓN SOCIAL 98,26% 78,30% 24,75%

INSTITUTO DISTRITAL PARA LA PROTECCIÓN DE LA NIÑEZ Y LA JUVENTUD 78,90% 53,80% 22,93%

TOTAL SECTOR INTEGRACIÓN SOCIAL 94,99% 76,24% 24,58% Fuente: Adaptado de Secretaria de Planeación, “Plan de Acción 2016 - 2020 Componente de gestión por sector con corte a 30/09/2017” disponible en http://www.sdp.gov.co/portal/page/portal/PortalSDP/ciudadania/PlanesDesarrollo/Bogota_mejor_para_todos/Informacion_BMPT_vigencia-2017 Respecto de la medición del Índice de Desarrollo del Servicio Civil IDSC el Sector generó excelentes resultados, compuesto por dos entidades de comportamiento homogéneo en cuanto a los resultados obtenidos. Valoración conjunta 84.09, los ítems de mejoramiento son gestión para optimizar el tamaño de la planta de personal acorde a estudio técnico, generación de procedimientos abiertos de vinculación de provisionales, evitar politización en la vinculación de servidores públicos, garantizar idoneidad técnica de servidores de LNR y por último proponer mecanismos de retribución que logren estimular el rendimiento y la generación de resultados de los servidores públicos de la Entidad.

Ilustración 23 Resultados IDSC Sector Integración Social

Fuente: (Departamento Administrativo del Servicio Civil Distrital DASCD, 2017, p. 82) Con tales datos es posible inferir que la capacidad del Sector para generar resultados es soportada en la calidad de la gestión de su talento humano.

83,58

84,61

85,13

85,13

69,61

79,90

0,00 10,00 20,00 30,00 40,00 50,00 60,00 70,00 80,00 90,00

SECRETARÍA DISTRITAL DE INTEGRACIÓN SOCIAL

INSTITUTO DISTRITAL PARA LA PROTECCION DE LANIÑEZ Y LA JUVENTUD IDIPRON




5.8. Sector Cultura, Recreación Y Deporte El Sector Cultura, Recreación y Deporte durante la vigencia 2016 evidencio falencias en el cumplimiento del PDD, principalmente por parte de la Fundación Gilberto Alzate Avendaño y de la Orquesta Filarmónica de Bogotá, con cumplimiento menor al 50% para tal vigencia. Para 2017 el cumplimiento de metas a mejorado notablemente, pues aun faltando el reporte del último trimestre del año se lleva el 73.81% de cumplimiento. Fuga para 2017 es la Entidad con mayor porcentaje de cumplimiento de metas, seguida por OFB. Por el contrario, hay un bajo porcentaje de cumplimiento para IDRD y IDPC. Respecto a los valores acumulados el sector tiene un porcentaje de cumplimiento de 26.91% a 30 septiembre de 2017 del 31,25% esperado. Tabla 16 Resultados de avance del PDD para el Sector Cultura, Recreación y Deporte

Pilar o Eje transversal / Programa / Proyectos estratégicos / Metas de

producto

% EJECUTADO 2016

% EJECUTADO 2017


SECRETARÍA DISTRITAL DE CULTURA, RECREACIÓN Y DEPORTE 91,33% 81,25% 22,08%

INSTITUTO DISTRITAL DE RECREACIÓN Y DEPORTE 74,21% 69,58% 26,96%

INSTITUTO DISTRITAL DEL PATRIMONIO CULTURAL 92,25% 65,62% 25,56%

FUNDACIÓN GILBERTO ALZATE AVENDAÑO 48,19% 93,90% 27,72% ORQUESTA FILARMÓNICA DE BOGOTÁ 47,76% 88,04% 27,67% INSTITUTO DISTRITAL DE LAS ARTES 83,02% 80,23% 29,67% CANAL CAPITAL 95,99% 84,16% 25,62%

TOTAL SECTOR CULTURA, RECREACIÓN Y DEPORTE 75,13% 73,81% 26,91%

Fuente: Adaptado de Secretaria de Planeación, “Plan de Acción 2016 - 2020 Componente de gestión por sector con corte a 30/09/2017” disponible en http://www.sdp.gov.co/portal/page/portal/PortalSDP/ciudadania/PlanesDesarrollo/Bogota_mejor_para_todos/Informacion_BMPT_vigencia-2017



Como insumo de mejoramiento continuo se conecta esta información con los resultados de la medición del Índice de Desarrollo del Servicio Civil IDSC en el cual se reflejó que el Sector Cultura, Recreación y Deporte tiene una valoración general de 73.19, lo que en general constituye una puntuación que ubica al sector en escenario alto. Ilustración 24 Resultados IDSC Sector Cultura, Recreación y Deporte

Fuente: (Departamento Administrativo del Servicio Civil Distrital DASCD, 2017, p. 88) Es necesario resaltar la excelente percepción de los servidores públicos frente a la Gestión de Recursos Humanos en la Fundación Gilberto Álzate Avendaño, los servidores la valoraron en 90.29 mientras que la Unidad de Talento Humano genero una puntuación de 75.9, las áreas de trabajo más importantes son ajuste del tamaño de la planta de personal, coordinar la planeación estratégica y a partir de ella definir las metas, y conforme a esos datos determinar las acciones de gestión de talento humano, para actividades tácticas y operativas. En contraste se tiene en el sector una entidad con muy baja valoración por parte de los servidores públicos, Instituto Distrital de las Artes IDARTES, por parte de las unidades de Talento Humano se dio una valoración de 77.95 y los servidores públicos valoraron su gestión de recursos humanos en 47.28, los retos de

52,44

64,53

74,55

74,88

77,34

83,09

85,51

52,31

64,10

75,38

77,95

75,90

83,08

86,67

53,63

68,35

67,12

47,28

90,29

83,14

75,05

INSTITUTO DISTRITAL DEL PATRIMONIO CULTURAL - IDPC

CANAL CAPITAL

INSTITUTO DISTRITAL DE RECREACIÓN Y DEPORTE

INSTITUTO DISTRITAL DE LAS ARTES - IDARTES

FUNDACIÓN GILBERTO ALZATE AVENDAÑO - FUGA

ORQUESTA FILARMÓNICA DE BOGOTÁ

SECRETARÍA DISTRITAL DE CULTURA, RECREACIÓN YDEPORTE


mejoramiento están conformar la planta según las necesidades para el cumplimiento de la gestión, contar un sistema de información adecuado, lograr motivar en las personas el esfuerzo, el rendimiento individual o de grupo, y el aprendizaje y desarrollo de competencias, mejora en la administración de salarios dado que hay percepción de asignaciones bajas. En general el puntaje más bajo para ambas encuestas lo tuvo el Instituto de Patrimonio Cultural IDPC 52.44, donde acorde a la unidad de talento humano se tiene la necesidad de mejorar desde la planeación estratégica, la evaluación de competencias para ingreso y evaluación de desarrollo, hacer efectivos los procedimientos de desvinculación, determinar procedimientos para vinculación de servidores públicos en condición de provisionalidad y asegurar la idoneidad técnica para los cargos de Libre Nombramiento y Remoción. Los servidores públicos observan que las mayores falencias están en la medición de clima laboral, efectividad del sistema de información, tamaño de la planta, mecanismos de encargo, motivación a partir de la estructura salarial, las políticas, decisiones y prácticas de personal, no obedecen a un organizado proceso de planificación. En Canal Capital hay coincidencia en las valoraciones en ambas fases de la medición, 64.52 donde se resaltan puntos de trabajo relacionados con la escasa motivación en los empleados a partir de los mecanismos de retribución, gestión de ajuste del tamaño de la planta, se presentó baja valoración en el ítem “En mi entidad no existen supresiones de cargos o declaratorias de insubsistencia que afecten puestos de trabajo y se deban a meras razones de cambio de gobierno” pero es posible que tal percepción tenga que ver con la naturaleza del contrato de los Trabajadores oficiales y su plazo presuntivo. No hay flexibilidad para movilidad funcional, y la evaluación de actividades de formación tanto para medir la efectividad de las mismas vs inversión, así como el impacto en el desarrollo de las actividades en el puesto de trabajo. IDRD tiene una puntuación de 74.55 y sus áreas de trabajo son definición de procedimiento para provisionales, generar motivación y esfuerzo individual y de equipos de trabajo, optimizar el sistema de información, garantizar idoneidad técnica de los servidores de Libre Nombramiento y Remoción. La Orquesta Filarmónica de Bogotá OFB, presenta muy buenos resultados 83.08, refleja áreas de mejora adicionales a los puntos comunes, está el ítem “La entidad tiene la capacidad de realizar procesos de desvinculación objetivamente acreditados cuando el rendimiento del servidor público no cumple los requerimientos del cargo” valorado como crítico en la encuesta de servidores públicos, procedimiento que es importante revisar, validando su posible implementación.

El mejor puntaje es para la Secretaría Distrital De Cultura, Recreación y Deporte con 85.50, escenario alto en ambas fases de la medición, las áreas de mejora, asegurar idoneidad técnica de servidores de LNR, evaluación de las actividades de capacitación acorde al impacto generado en el rendimiento de las personas en el puesto de trabajo y finalmente el tamaño de la planta.

5.9. Sector Ambiente El Sector Ambiente durante la vigencia 2017 con corte a 30 de septiembre de 2017, tiene un avance de 43,08% faltando solo el reporte de un trimestre. Este dato está afectado por el 1.55% de avance del Instituto de Bienestar y desarrollo animal que inicio operaciones solo hasta julio de 2017. Para las demás entidades es necesario hacer un análisis individual. El Jardín Botánico José Celestino Mutis tiene excelentes resultados acumulados 30.52 / 31 .25 esperado, lo cual refleja el compromiso y motivación de todo su equipo de trabajo. Para el IDIGER se tiene en la vigencia 2016 un porcentaje de cumplimiento en nivel medio 78.06, y en la vigencia 2017 una importante disminución del mismo, llegando al 57.06, faltando solo un trimestre del año. El valor acumulado es 25,89%. Es importante revisar como a través de la gestión integral del Talento humano es posible aumentar la efectividad de la Entidad. La Entidad Cabeza de Sector, la Secretaria Distrital de Ambiente en 2016 solo cumplió un 65.11%, y para la vigencia 2017 a 30 septiembre lleva un 39.28%, es fundamental analizar que ocurre en la Entidad para que se estén generando estos bajos niveles de cumplimiento de metas del Plan de Desarrollo Distrital. Tabla 17 Resultados de avance del PDD para el Sector Ambiente


producto

% EJECUTADO 2016

% EJECUTADO 2017


SECRETARÍA DISTRITAL DE AMBIENTE 65,11% 39,28% 14,52% INSTITUTO DISTRITAL DE GESTIÓN DE

RIESGOS Y CAMBIO CLIMÁTICO 78,06% 57,06% 25,89%

JARDÍN BOTÁNICO JOSÉ CELESTINO MUTIS 97,68% 68,84% 30,52% INSTITUTO DISTRITAL DE PROTECCIÓN Y

BIENESTAR ANIMAL 0,00% 1,55% 0,33%

TOTAL SECTOR AMBIENTE 74,76% 43,08% 17,18%

Fuente: Adaptado de Secretaria de Planeación, “Plan de Acción 2016 - 2020 Componente de gestión por sector con corte a 30/09/2017” disponible en http://www.sdp.gov.co/portal/page/portal/PortalSDP/ciudadania/PlanesDesarrollo/Bogota_mejor_para_todos/Informacion_BMPT_vigencia-2017 Ahora bien, para obtener herramientas de mejora que generen eficacia en el cumplimiento de las metas del Plan de Desarrollo Distrital para el Sector Ambiente, veamos los resultados de la medición del índice de Desarrollo del Servicio Civil, medido en 2017. Ilustración 25 Resultados IDSC Sector Ambiente

Fuente: (Departamento Administrativo del Servicio Civil Distrital DASCD, 2017, p. 91) Los resultados del Sector Ambiente son heterogéneos. El caso con valoración más baja es el Instituto Distrital Gestión De Riesgos Y Cambio Climático – IDIGER, sus áreas de trabajo principales son definición de competencias más allá de declaración genérica, medición de las mismas tanto para vinculación como para seguimiento del desempeño. Los mecanismos de retribución no logran generar en las personas motivación, esfuerzo individual ni grupal o desarrollo de competencias, se requiere un sistema de información integrador, que disminuya la posibilidad de errores humanos y reprocesos para generación de información relativa a la gestión de talento humano, así como mecanismos de ascenso reales y definición de mecanismos de encargo más acorde con el desempeño de los servidores públicos, los actuales muestran altas valoraciones, no reflejan la gestión real. La siguiente entidad es Jardín Botánico José Celestino Mutis, en general tiene buenos resultados y sus puntos principales de trabajo son el uso de mecanismos para la generación de motivación en los equipos de trabajo, promover la movilidad

58,98

74,52

81,55

58,97

75,38

83,59

59,08

66,82

63,14

INSTITUTO DISTRITAL GESTIÓN DE RIESGOS Y CAMBIOCLIMÁTICO - IDIGER

JARDÍN BOTÁNICO DE BOGOTÁ JOSÉ CELESTINO MUTIS

SECRETARIA DISTRITAL DE AMBIENTE




funcional y geográfica dado que actualmente es casi nula, trabajar por el ajuste del tamaño de la planta de personal. Y finalmente para la Secretaria Distrital De Ambiente hay una valoración alta, se tienen como frentes de trabajo mejorar las herramientas para medición de la efectividad de las actividades de capacitación vs inversión realizada, y su respectivo impacto en el desempeño de las personas en el puesto de trabajo. Es importante mencionar la diferencia entre la percepción de la Unidad de Talento humano, que genera una alta valoración (83.59) mientras los servidores públicos generan una valoración de la gestión de talento humano de la entidad en un escenario medio (63.14) la cual coincide con lo reflejado en las dificultades para generar cumplimiento de resultados en el Plan de Desarrollo Distrital. Los detalles de puntuaciones bajas para servidores públicos en la Secretaría de Ambiente, en orden de prioridad son: planificación de personal conforme a prioridades, definir procedimientos de vinculación de provisionales de forma que se garantice el mérito y se disminuya la posibilidad de decisiones de vinculación por tinte político, garantizar idoneidad técnica de servidores de LNR, evitar politización en todos los tipos de vinculación, y estimular traslados y movilidad funcional y geográfica.

5.10. Sector Movilidad El Sector Movilidad presenta un avance de la vigencia 2017 de 34.05% con corte a 30 de septiembre de 2017, el cual evidencia que el sector está en un escenario de bajo nivel de cumplimiento de las metas del PDD: El valor está afectado al igual que en 2016, por lo registrado para la Empresa Metro, dada su reciente creación e inicio de actividades. Al revisar el aporte individual de las entidades se refleja un bajo rendimiento. El más alto porcentaje de cumplimiento en 2017 es para la Unidad Administrativa Especial de Rehabilitación y Mantenimiento Vial con apenas 45.55%, seguida de La Secretaria de Movilidad, con un 42.75%. Como se puede detallar en la siguiente tabla. Claramente el Sector Movilidad requiere la implementación de estrategias que aporten herramientas para mejorar su efectividad. Tabla 18 Resultados de avance del PDD para el Sector Movilidad


% EJECUTADO

2016

% EJECUTADO

2017


SECRETARÍA DISTRITAL DE MOVILIDAD 89,33% 42,75% 20,44% INSTITUTO DE DESARROLLO URBANO 58,50% 32,54% 13,32% UNIDAD ADMINISTRATIVA ESPECIAL DE REHABILITACIÓN Y MANTENIMIENTO VIAL 61.69% 45,55% 19,89%

EMPRESA DE TRANSPORTE DEL TERCER MILENIO - TRANSMILENIO S.A. 78,48% 35,46% 10,22%

EMPRESA METRO DE BOGOTÁ S.A. 0,00% 4,24% 0,13%

TOTAL SECTOR MOVILIDAD 70,44% 34,05% 9,23% Fuente: Adaptado de Secretaria de Planeación, “Plan de Acción 2016 - 2020 Componente de gestión por sector con corte a 30/09/2017” disponible en http://www.sdp.gov.co/portal/page/portal/PortalSDP/ciudadania/PlanesDesarrollo/Bogota_mejor_para_todos/Informacion_BMPT_vigencia-2017 Como insumo para la generación de herramientas de mejora se analizará el aporte de lo encontrado con la medición del Índice de Desarrollo del Servicio Civil Distrital, realizada de junio a agosto de 2017. El Sector Administrativo Movilidad genero una valoración de 78,92 con la siguiente distribución de resultados por Entidad. Ilustración 26 Resultados IDSC Sector Movilidad

Fuente: (Departamento Administrativo del Servicio Civil Distrital DASCD, 2017, p. 82)

70,86

75,53

76,60

80,85

90,78

70,86

77,44

77,44

82,56

93,33

0,00

58,29

69,08

65,46

67,82

EMPRESA METRO DE BOGOTÁ S.A

UNIDAD ADMINISTRATIVA ESPECIAL DE REHABILITACIÓN YMANTENIMIENTO VIAL D.C.

EMPRESA DE TRANSPORTE DEL TERCER MILENIO -TRANSMILENIO S.A.

SECRETARIA DISTRITAL DE MOVILIDAD

INSTITUTO DE DESARROLLO URBANO - IDU




La calificación más alta dada por Unidades de Talento Humano fue para el Instituto de Desarrollo Urbano IDU, con 93.33, calificación que no pudo mantenerse dado que los servidores públicos de la entidad aportaron una visión distinta, con puntaje 67.82. Los puntos de trabajo a resaltar son: ajuste de la planta, idoneidad en cargos de LNR, mecanismos abiertos de vinculación de provisionales, medición del impacto de la capacitación, evitar la politización en la vinculación de servidores públicos, aporte de valor de los servicios centrales responsables del sistema de servicio civil, y la planeación estratégica para gestión de talento humano. Para la Secretaria de Movilidad, valorada con 80.85, tuvo como resultado con la Unidad de Talento Humano 82.56 y para servidores públicos .65.46. Las áreas de trabajo principales son ajuste de planta, operatividad e integración del sistema de información, motivación generada a partir del mecanismo de retribución, politización del proceso de vinculación, determinación de la Idoneidad técnica, y la medición de competencias ajustada a los perfiles de cargo para la vinculación de servidores públicos. La Empresa de Transporte del Tercer Milenio - TRANSMILENIO S.A. obtuvo una medición general de 76.04, Unidad de Talento Humano en 77.44 y servidores públicos con 69.08, las áreas de trabajo son las comunes a las del sector, se tiene un caso de éxito, es la implementación de evaluación de desempeño a través de un mecanismo electrónico, donde se facilita el manejo de los datos, a pesar de ser trabajadores oficiales, de forma tal que se controla el cumplimiento de las metas por área y a la vez la contribución de cada cargo a las metas. La evaluación de desempeño de Trabajadores Oficiales fue reportada como una importante limitación en otras Empresas Industriales y Comerciales del Estado. Transmilenio

5.11. Sector Hábitat El Sector Hábitat durante la vigencia 2017 tiene un avance del 52.87% con corte a 30 de septiembre de 2017, y un acumulado de 21.91% de cumplimiento del PDD sobre un avance físico del 31,25% de tiempo transcurrido del PDD. Con lo cual se evidencia una demora para el cumplimiento del PDD Para 2016 fueron generados buenos resultados acorde a la programación, el único resultado en el límite del escenario alto fue EAAB. Tabla 19 Resultados de avance del PDD para el Sector Hábitat

Pilar o Eje transversal / Programa /

Proyectos estratégicos / Metas de producto % EJECUTADO

2016 % EJECUTADO

2017 % EJECUTADO

TOTAL PDD SECRETARÍA DISTRITAL DEL HÁBITAT 98,86% 39,93% 24,48% CAJA DE VIVIENDA POPULAR 90,68% 58,01% 29,34%

UNIDAD ADMINISTRATIVA ESPECIAL DE SERVICIOS PÚBLICOS 87,63% 62,13% 20,83%

METROVIVIENDA 100,00% 0,00% 100,00% EMPRESA DE RENOVACIÓN Y DESARROLLO URBANO 91,52% 27,01% 16,21%

EMPRESA DE ACUEDUCTO Y ALCANTARILLADO DE BOGOTÁ 70,91% 59,77% 21,18%

TOTAL SECTOR HÁBITAT 80,94% 52,87% 21,91% Fuente: Adaptado de Secretaria de Planeación, “Plan de Acción 2016 - 2020 Componente de gestión por sector con corte a 30/09/2017” disponible en http://www.sdp.gov.co/portal/page/portal/PortalSDP/ciudadania/PlanesDesarrollo/Bogota_mejor_para_todos/Informacion_BMPT_vigencia-2017 Ahora bien, para identificar áreas de trabajo y optimización de la capacidad de las Entidades para generar resultados se revisarán los resultados de la medición del Índice de Desarrollo del Servicio Civil de 2017. La calificación más alta es para la Empresa De Acueducto Y Alcantarillado De Bogotá E.S.P. – EAAB, donde el punto de énfasis en mejoramiento es la flexibilidad organizacional, de modo que sea factible la movilidad de cargo o movilidad geográfica. Para la Caja de Vivienda Popular los puntos de trabajo son el tamaño de la planta de personal, la planificación estratégica de todas las acciones de Gestión de Recursos Humanos, mecanismos para evitar la politización en procesos de vinculación para provisionales y empleados de Libre Nombramiento y Remoción, así como la posibilidad de abrir a convocatorias públicas para tales vinculaciones, compromiso por parte de los líderes de grupo para el seguimiento a la evaluación de desempeño y desarrollo de su equipo de trabajo. No hay una figura de ascenso dentro de la entidad y aplicación de movilidad funcional. En la Secretaría del Hábitat los ítems que requieren apoyo son el sistema de información, el tamaño de la planta, no hay opciones de ascenso, los criterios de encargo se ven afectados por la falta de objetividad en la evaluación de desempeño, las relaciones laborales están caracterizadas por la descalificación entre compañeros y se presentan áreas de conflictividad. Para la Unidad Administrativa Especial de Servicios Públicos UAESP los temas críticos son gestión para optimizar el tamaño de la planta, llegar a contar con un sistema de información a través del cual se cuente con información cualitativa y cuantitativa para la gestión de recursos humanos, con menos criticidad hay oportunidades de mejora en cuanto a la profesionalización del talento humano, específicamente para la actualización de los profesionales y fortalecimiento de



competencias y habilidades. Se presenta en el clima laboral situaciones de descalificación entre compañeros. Para el Sector Hábitat, la entidad con menor valoración fue la Empresa de Renovación y Desarrollo Urbano ERU con 63.04, donde prima una sensación ausencia de recomendaciones frente a temas de Trabajadores Oficiales, especialmente recomendaciones respecto a evaluación de desempeño con la finalidad de mejorar los indicadores de gestión, lo cual no tendría ningún efecto para desvinculación, se requiere herramientas para generar compromiso y mejorar los resultados en las áreas. ERU presenta un altísimo costo de nómina, dadas los beneficios negociados con las dos convenciones colectivas (ERU – Metrovivienda), así mismo se requiere un sistema de información que optimice la generación de datos fiables.

5.12. Sector Gobierno El Sector Gobierno durante la vigencia 2017 tiene un avance del 85.53% a 30 septiembre de 2017, avance importante en el cumplimiento del PDD. En el mismo sentid el sector tiene un avance acumulado de 30.59%, sobre un avance de 31,25% tal como se evidencia en la siguiente tabla. El Sector está en un nivel alto en el cumplimiento de sus metas para el Plan de Desarrollo Distrital. Tabla 20 Resultados de avance del PDD para el Sector



2016 % EJECUTADO

2017 % EJECUTADO

TOTAL PDD SECRETARÍA DISTRITAL DE GOBIERNO 98,48% 85,32% 25,99% DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE LA DEFENSORÍA DEL ESPACIO PÚBLICO 98,82% 82,01% 31,97%

FONDO DE VIGILANCIA Y SEGURIDAD 100,00% 0,00% 100,00% INSTITUTO DISTRITAL DE LA PARTICIPACIÓN Y ACCIÓN COMUNAL 99,69% 91,04% 31,90%

TOTAL SECTOR GOBIERNO 99,20% 85,53% 30,59% Fuente: Adaptado de Secretaria de Planeación, “Plan de Acción 2016 - 2020 Componente de gestión por sector con corte a 30/09/2017” disponible en http://www.sdp.gov.co/portal/page/portal/PortalSDP/ciudadania/PlanesDesarrollo/Bogota_mejor_para_todos/Informacion_BMPT_vigencia-2017



Comparemos ahora con los resultados obtenidos de la medición del Índice de Desarrollo del Servicio Civil realizada durante 2017. Sector Gobierno, tiene una valoración general de 78.76. El sector está compuesto por tres entidades, Secretaria Distrital De Gobierno, Departamento Administrativo De La Defensoría Del Espacio Público – DADEP, Instituto Distrital de la Participación y Acción Comunal ‐ IDPAC, todas en general son resultados altos, comportamiento similar. Ilustración 27 Resultados IDSC Sector Gobierno

Fuente: (Departamento Administrativo del Servicio Civil Distrital DASCD, 2017, p. 83) Secretaria de Gobierno tuvo valoración de servidores públicos en 62.37, mientras que las Unidades de Talento humano generaron valoración de 77.44, áreas de trabajo principales proceso abierto de vinculación de provisionales, tamaño de la planta, procedimientos que garanticen idoneidad técnica de los servidores de libre nombramiento y remoción, hay baja calificación para el aporte de valor de DASCD; DAFP; ESAP y CNSC, respecto a relaciones humanas se presenta áreas de intensa conflictividad y la necesidad de un sistema de información que contenga toda la información de gestión de recurso humano y facilite la operatividad diaria. El Departamento Administrativo De La Defensoría Del Espacio Público – DADEP tiene como áreas de trabajo la gestión de adecuar la planta de personal acorde a los requerimientos de la misión, generar procesos de vinculación abiertos para provisionales, garantizar idoneidad técnica de servidores de LNR, evitar la politización en los procesos de vinculación y los mecanismos de retribución no estimulan en las personas el esfuerzo ni el desarrollo de competencias. Instituto Distrital de la Participación y Acción Comunal ‐ IDPAC tiene como principales áreas de trabajo el ajuste del tamaño de la planta, último estudio técnico en 2014 pero no fue asignado presupuesto para la modificación solicitada, profesionalización del talento humano acorde a la percepción de los servidores

75,93

77,67

82,69

77,44

78,42

84,10

62,37

70,92

70,01

0,00 10,00 20,00 30,00 40,00 50,00 60,00 70,00 80,00 90,00

SECRETARIA DISTRITAL DE GOBIERNO

DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE LADEFENSORÍA DEL ESPACIO PÚBLICO - DADEP

INSTITUTO DISTRITAL DE LA PARTICIPACIÓN Y ACCIÓN COMUNAL - IDPAC


públicos, procesos de vinculación abiertos para provisionalidad, garantizar idoneidad técnica de servidores de LNR y evitar la politización en los procesos de vinculación.

5.13. Sector Mujer El Sector Mujer en 2016 tuvo un porcentaje de cumplimiento de las metas del Plan Distrital de desarrollo del 82.19% y a 30 de septiembre de 2017 lleva un 80.51%, con lo cual se evidencia la mejora en la gestión y en la efectividad de la Entidad que compone el Sector. Tabla 21 Resultados de avance del PDD para el Sector Mujer


producto

% EJECUTADO 2016

% EJECUTADO 2017


SECRETARÍA DISTRITAL DE LA MUJER 82,19% 80,51% 25,90% TOTAL SECTOR MUJERES 82,19% 80,51% 25,90%

Fuente: Adaptado de Secretaria de Planeación, “Plan de Acción 2016 - 2020 Componente de gestión por sector con corte a 30/09/2017” disponible en http://www.sdp.gov.co/portal/page/portal/PortalSDP/ciudadania/PlanesDesarrollo/Bogota_mejor_para_todos/Informacion_BMPT_vigencia-2017 Veamos ahora los resultados generados a partir de la medición del Índice de Desarrollo del Servicio Civil, la Secretaría de la Mujer obtuvo una valoración de 76.51, a través de la cual se evidencia puntajes bajos en medición de clima laboral con instrumentos fiables, se presenta un déficit de personal significativo acorde a lo expresado por la Unidad de Talento Humano y los Servidores Públicos. Existe la necesidad de contar con un adecuado sistema de información para mejorar la operatividad y el manejo de datos de la Unidad de talento humano. Se percibe baja flexibilidad de la organización para realizar traslados de personal. El procedimiento de encargo no es percibido por los servidores como vinculado al rendimiento, potencial y desarrollo de competencias de las personas, y no se percibe que las actividades de capacitación se evalúen acorde a su efectividad y recursos invertidos. Ilustración 28 Resultados IDSC Sector Mujer



Fuente: (Departamento Administrativo del Servicio Civil Distrital DASCD, 2017, p. 73) Con tales hallazgos y trabajando en la mejora continua es posible que la entidad potencie su rendimiento a través de la optimización de la gestión integral del talento humano en la organización.

5.14. Sector Gestión Jurídica El Sector Gestión Jurídica durante la vigencia 2017 tiene un avance del 57.80% a 30 septiembre de 2017, y un avance acumulado de 17.81% sobre un avance físico esperado de 31.25%, con lo que hay un retraso en el porcentaje de cumplimiento esperado. Tabla 22 Resultados de avance del PDD para el Sector Gestión Jurídica


% EJECUTADO

2016

% EJECUTADO

2017


SECRETARÍA JURÍDICA DISTRITAL 87,01% 57,80% 17,81% TOTAL SECTOR GESTIÓN JURÍDICA 87,01% 57,80% 17,81%

Fuente: Adaptado de Secretaria de Planeación, “Plan de Acción 2016 - 2020 Componente de gestión por sector con corte a 30/09/2017” disponible en http://www.sdp.gov.co/portal/page/portal/PortalSDP/ciudadania/PlanesDesarrollo/Bogota_mejor_para_todos/Informacion_BMPT_vigencia-2017 Para obtener puntos de mejora en la generación de resultados para el Plan de Desarrollo Distrital veremos los resultados de la Medición del Índice de Desarrollo del Servicio Civil en la Secretaría Jurídica Distrital. El Resultado de la medición del Índice de Desarrollo del servicio civil para la Entidad fue 76.72, con un aporte del 90% de la unidad de talento humano cuya percepción

76,5176,92

72,77

70,00 71,00 72,00 73,00 74,00 75,00 76,00 77,00 78,00

SECRETARIA DISTRITAL DE LA MUJER




generó una valoración de 76.92, así mismo el aporte del 10% de la percepción de los servidores públicos, que generó una valoración de 74.91. A pesar de ser una entidad con una reciente creación cuenta con una definición clara de su sistema de Gestión del Talento Humano, sus resultados son sobresalientes. En cuento a sus índices de calidad, su capacidad integradora es su principal fortaleza, y oportunidad para mantener el desarrollo de su servicio civil. La menor valoración es para Eficiencia, la mejora debe enfocarse en el análisis de las actividades de capacitación incluyendo satisfacción, evaluación de resultados versus inversión realizada, e impacto en el desempeño de las personas en su puesto de trabajo. Ilustración 29 Índices de Calidad Secretaría Jurídica

Fuente: DASCD Al ver los resultados por subsistema, se evidencia una baja puntuación del Subsistema Gestión del Rendimiento, la situación actual está sujeta al tiempo de creación de la entidad y al proceso de implementación del sistema de medición del desempeño y a los periodos definidos, ya está programada la primera medición, por tal motivo aún no se tienen resultados y tampoco plan de desarrollo, pues depende de los resultados obtenidos. Por otro lado, en el Subsistema Planificación el punto de trabajo es el actual Sistema de Información, con el cual solo tramitan datos de nómina es necesario contar con un aplicativo para administrar la información cualitativa para disminuir reprocesos y errores.

70,00

75,56

76,00

80,00

80,00

77,11

78,47

71,43

82,01

81,86

Eficiencia

Consistencia Estructural

Mérito

Capacidad Funcional

Capacidad Integradora

SERVIDORES PÚBLICOS UNIDAD DE TALENTO HUMANO

5.15. Sector Seguridad, Convivencia Y Justicia El Sector Seguridad, Convivencia Y Justicia durante la vigencia 2017 tiene un avance de 59.46% con corte a 30 de septiembre de 2017, y un acumulado de 33.98%. Para 2016 se generó un alto porcentaje de cumplimiento de las metas del PDD, mientras que para 2017, faltando solo un trimestre hay demora en el nivel de cumplimiento. Tabla 23 Resultados de avance del PDD para el Sector Seguridad, Convivencia Y Justicia



2016 % EJECUTADO

2017 % EJECUTADO

TOTAL PDD UNIDAD ADMINISTRATIVA ESPECIAL CUERPO OFICIAL DE BOMBEROS 89,67% 45,88% 25,62%

SECRETARÍA DISTRITAL DE SEGURIDAD, CONVIVENCIA Y JUSTICIA 98,36% 61,26% 35,60%

TOTAL SECTOR SEGURIDAD, CONVIVENCIA Y JUSTICIA 96,89% 59,46% 33,98%

Fuente: Adaptado de Secretaria de Planeación, “Plan de Acción 2016 - 2020 Componente de gestión por sector con corte a 30/09/2017” disponible en http://www.sdp.gov.co/portal/page/portal/PortalSDP/ciudadania/PlanesDesarrollo/Bogota_mejor_para_todos/Informacion_BMPT_vigencia-2017 Acorde a los resultados de la medición del Índice de Desarrollo del Servicio Civil, es posible indicar que el sector tiene opciones de mejora, los resultados se observan en la siguiente Ilustración. Ilustración 30 Resultados IDSC Sector Seguridad, Convivencia y Justicia



Fuente: DASCD El sector Seguridad, Convivencia y Justicia tiene como valoración 74.64, está conformado por Unidad Administrativa Especial Cuerpo Oficial De Bomberos – UAECOB la cual tiene una valoración de 69.45 y sus áreas de trabajo principales son las relaciones humanas, niveles de conflictividad y descalificación entre compañeros, tamaño insuficiente de la planta y necesidad de mecanismos para asegurar idoneidad técnica de los servidores de Libre Nombramiento y Remoción. La Secretaría de Seguridad, Convivencia y Justicia tiene como principales puntos de mejora acorde a la valoración de servidores públicos la generación de procesos abiertos de vinculación para cargos de provisionalidad, baja puntuación a los mecanismos de garantía para evitar arbitrariedad en los procesos de vinculación, mecanismos para garantizar idoneidad técnica de servidores de LNR, tamaño de la planta y sistema de información. Acorde a la encuesta en Unidades de Talento Humano las áreas de trabajo son, no hay mecanismo de ascenso y falta contar con mecanismos de evaluación de la efectividad de la capacitación vs el costo y su impacto en el desempeño de las personas en su puesto de trabajo.

5.16. Organismos de Control Se incluye en SEGPLAN resultados de cumplimiento de metas del Plan Distrital de Desarrollo para tres de las Entidades de Control, Veeduría Distrital con un alto nivel de cumplimiento, inclusive avance mayor al programado para 30 de septiembre de la vigencia 2017. Teniendo en cuenta que está pendiente el reporte solo de un trimestre, la Contraloría Distrital y Personería Distrital presentan demora en el cumplimiento de lo programado para 2017. Tabla 24 Resultados de avance del PDD para Organismos de Control

69,46

79,83

70,26

81,54

62,23

64,40

0,00 10,00 20,00 30,00 40,00 50,00 60,00 70,00 80,00 90,00

UNIDAD ADMINISTRATIVA ESPECIAL CUERPO OFICIALDE BOMBEROS - UAECOB

SECRETARIA DISTRITAL DE SEGURIDAD, CONVIVENCIAY JUSTICIA



% EJECUTADO 2016

% EJECUTADO 2017


PERSONERÍA DISTRITAL 97,14% 51,28% 29,80% VEEDURÍA DISTRITAL 74,18% 91,49% 47,63%

CONTRALORÍA DISTRITAL 99,63% 62,58% 31,49% TOTAL OTRAS ENTIDADES DISTRITALES 96,34% 58,61% 37,97%

Fuente: Adaptado de Secretaria de Planeación, “Plan de Acción 2016 - 2020 Componente de gestión por sector con corte a 30/09/2017” disponible en http://www.sdp.gov.co/portal/page/portal/PortalSDP/ciudadania/PlanesDesarrollo/Bogota_mejor_para_todos/Informacion_BMPT_vigencia-2017 Con la finalidad de aportar herramientas que permitan a las Entidades ser más eficaces, será revisado el resultado de la medición del Índice de Desarrollo del Servicio Civil para organismos de Control. Valoración general 86.86, las cuatro Entidades del Sector se ubican en el escenario alto, como fortalezas y experiencias replicables se cuenta con una alta valoración para la Capacidad Integradora y la gestión de relaciones humanas. La valoración general se observa en la siguiente Ilustración. Ilustración 31 Resultados IDSC Organismos de control

Fuente: DASCD Las áreas de trabajo contemplan como factor común los procesos para fortalecer mérito, definir procedimientos de selección de talento humano para provisionalidad, así como procedimientos de selección para cargos Libre Nombramiento y Remoción

83,15

86,30

86,88

91,09

84,62

88,21

88,21

92,82

69,94

69,11

74,87

75,55

0,00 10,00 20,00 30,00 40,00 50,00 60,00 70,00 80,00 90,00 100,00

VEEDURÍA DISTRITAL

PERSONERIA DE BOGOTÁ DC

CONTRALORÍA DE BOGOTÁ D.C

CONCEJO DE BOGOTA




en los que se garanticen ternas de candidatos a los cuales se apliquen pruebas de idoneidad técnica y medición de competencias.

o Según los puntos de menor calificación de La Encuesta Ambiente y Desempeño

Institucional Departamental (EDID), y su comparación con el Índice de Desarrollo del Servicio Civil IDSC, como resultado se genera la necesidad de: o Diseñar una Herramienta Genérica Para Medición Del Clima Laboral,

herramienta que acorde a su diseño sea fiable y objetiva, entregando a la entidad que la implemente un instrumento de aporte de información del estado actual de la percepción de sus servidores públicos en todo tipo de vinculación. Esta requiere la protección de identidad y simultáneamente la protección de la información entregada para que no pueda ser modificada. Por tanto, una opción es un software de aplicación, de modo tal que hay seguridad de la información y se disminuye el impacto ambiental de consumo de papel, manteniendo confidencialidad y fiabilidad del instrumento.

o Apoyar el análisis de características estructurales de la organización y guía de componentes de Estudios técnicos. La mayoría de las Entidades Distritales reportan que su planta de personal tiene déficit de personas respecto a las necesidades misionales. Para sustentar este proceso cada Entidad debe contratar un Estudio técnico acorde a la Guía de rediseño institucional para entidades públicas en el orden territorial del Departamento Administrativo de la Función Pública DAFP, que incluye entre otros, análisis financiero, análisis del entorno, análisis de la capacidad institucional, análisis de procesos, diseño de estructura interna y diseño de planta de personal. Es en este punto donde el Estudio Técnico es enviado al Departamento Administrativo del Servicio Civil Distrital DASCD y usualmente se solicitan cambios, por ello es de utilidad para la eficiencia del proceso para todas las entidades distritales, contar con un Documento Técnico con los requisitos mínimos que debe contener tal estudio técnico y en lo posible haciendo referencia a errores frecuentes y sugerencias, de forma que tal Estudio este orientado de forma correcta desde su inicio.

o Cómo estrategia directiva de las Entidades Distritales se requiere FORTALECER LA ORIENTACIÓN A RESULTADOS a través de seguimiento al cumplimiento de las metas, como principal herramienta de cohesión de equipos en torno a la construcción de las metas definidas en la Planeación Estratégica.

Por tanto, es posible fortalecer la Estrategia de comunicación de cada entidad, vinculando el siguiente modelo:

Ilustración 32 Modelo de Comunicación Organizacional

Fuente: DASCD

Debe ser claro para toda la organización la Planeación estratégica, teniendo como fijador de rumbo los objetivos estratégicos, los cuales están dimensionados a través de las metas de Plan de Desarrollo y de Proyectos de Inversión, de forma que todos conozcan la meta anual y se maneje un reporte básico, de fácil lectura de ejecución, como el que se observa de ejemplo en la siguiente ilustración.

Ilustración 33 Cuadro de Mando Integral

• Planeación estratégica

Comunicación de Expectativas

y obstáculos

Metas Anuales

Metas por Área

Indicador x proceso

Aporte Individual

Fuente: Recuperado de http://temporaexcel.blogspot.com.co/2012/02/cuadro-de-mando-economico-con-excel.html

Cuando los equipos reciben retroalimentación y seguimiento es posible tomar acciones para lograr la consecución de metas en el tiempo programado. Es por ello fundamental comunicar los avances para tomar decisiones. En el mismo sentido, diversas áreas trabajan para consecución de metas en procesos transversales, es fundamental que se dimensiones el aporte de cada área, y en ultimas que, junto con la evaluación de desempeño, sea claro el aporte esperado por persona, de forma que cada integrante del equipo sepa lo que se espera de él y cuándo. Y al ver los reportes mensuales es posible evidenciar a tiempo las demoras para lograr implementar mejoras para lograr las metas.

o Los comportamientos de los colaboradores inciden en la actividad de la organización y, por tanto, en su sentido de pertenencia, la calidad de los servicios que prestan, así como en su efectividad, eficiencia, eficacia, impacto social y en el desempeño general de cada entidad. Es por esto que medir la Calidad del Servicio prestado es un insumo de información fundamental, para entender cuál es el nivel de satisfacción de los Clientes de la entidad. Lo que no se mide no se controla y en consecuencia no se mejora. Por ello es clave que se realice Medición de la Satisfacción de los clientes de las Entidades, de modo que tal que se pueda recabar información que permita la definición de Planes de Acción para mejoramiento institucional.

http://temporaexcel.blogspot.com.co/2012/02/cuadro-de-mando-economico-con-excel.html

http://temporaexcel.blogspot.com.co/2012/02/cuadro-de-mando-economico-con-excel.html

o Mecanismos de Retribución – INCENTIVOS: se encontró bajo impacto en la motivación de los servidores públicos basado en los mecanismos de retribución establecidos como incentivos, relacionados a continuación: 1. Prima Técnica para los niveles directivo, asesor y profesional. 2. Prima de Antigüedad. 3. Prima de Desgaste y Alto Riesgo Visual. 4. Reconocimiento por Permanencia. 5. Prima Secretarial. 6. Bonificación por Servicios Prestados. 7. Reconocimiento por Coordinación. Por ello se debe relacionar la evaluación de desempeño de forma cuantificable a través de indicadores de gestión los cuales pueden definir si se paga o no tal incentivo. Es fundamental que el servidor público conozca cómo se mide su gestión, dejando formalizada desde el inicio de su vinculación la fuente de información, el tipo de cálculo y toda la caracterización necesaria del indicador. Siendo ésta actualizada siempre que sea necesario. La definición de incentivos ha de tener un impacto sistémico, teniendo en cuenta la responsabilidad asumida, de forma que el aporte se distribuya en el proceso y en las personas que participan en él de forma equitativa. La generación de resultados, el cumplimiento de indicadores de gestión y la construcción de resultados para objetivos organizacionales debe ser un criterio para el sistema de promoción.

o Sistema de Promoción: Actualmente no es posible que un funcionario de carrera haga su plan de carrera en una sola Entidad. Si desea optar a un cargo con mejores condiciones debe postularse a un concurso donde sus opciones la mayoría de las veces son en otras entidades. Con el fin de capitalizar el conocimiento y la experiencia de los servidores públicos se requiere que se cree el ASCENSO EN CARRERA ADMINISTRATIVA. Donde se fijen criterios para postulación de candidatos y elección basados en el rendimiento, pruebas de competencias y cumplimiento del perfil. La forma más efectiva para motivar y retener el personal competente en una organización es contar con un Plan de Carrera, en el cual se organizan y estructuran las escalas de ascenso del personal, hay un interés genuino de la dirección y los líderes de equipo por monitorear las competencias de las personas y aportar herramientas para su mejoramiento y desarrollo.

Del mismo modo la evaluación de desempeño debe ser efectiva y realizada de forma objetiva, de manera que no vicie los procesos de ascenso.

o Capacitación interna basada en estudios de caso: En línea con la estrategia del DASCD Formación de Formadores, en la Empresa de Teléfonos de Bogotá ETB han implementado una estrategia replicable a nivel Distrital, en la cual realizan actividades de formación a costo cero, a través de los empleados que han generado experticia en algún tema específico. Cuando en la organización hay una situación que requiere atención y desarrollo de una solución se genera el escenario de capacitación, en el cual se citan personas de áreas transversales y distintos roles, de forma tal que hay pluralidad y diversidad de puntos de vista. La persona con más experticia guía la actividad, pero son las personas las que con sus propuestas realizan un diagnóstico de la situación, y se proponen varias soluciones que son evaluadas y entre todos se define la solución a la situación problema, de forma tal que al salir de la actividad el participante replica en su área la información, desde el conocimiento de la situación. Con esta actividad es posible divulgar en los equipos los retos de la organización, la problemática y sobre todo las formas de solución, generando pertenencia, pues al participar en las soluciones construidas estas se consideran propias, generando así compromiso y pertenencia con la organización, todo ello a través del empoderamiento y la participación.

o Proyectos de mejoramiento según estudios apoyados con beneficios de capacitación. A nivel distrital se presentan necesidades de capacitación en temas especializados con inversión importante de recursos por parte de la Entidad. Con la medición el Índice de Desarrollo del Servicio Civil IDSC, se encontró una práctica replicable en el Grupo de Energía de Bogotá GEB. En GEB a través del Plan Anual de Capacitación se asignan capacitaciones especializadas tanto a nivel técnico como administrativo, de forma que, para evaluar el impacto real de la inversión realizada en capacitación, el empleado que recibe capacitación debe implementar en la organización un proyecto aplicando los temas aportados en la formación recibida. Es fundamental que la capacitación externa es planeada y programada a partir de los resultados de las necesidades de las áreas, es decir, resultados de hallazgos de auditorías, autogestión de producto no conforme, resultados de evaluaciones de desempeño y proyectos y necesidades específicas de la organización.

o Estudio de impacto de actividades de capacitación y relación Costo

Beneficio: Actualmente las actividades de capacitación son evaluadas en su mayoría únicamente por la satisfacción de los servidores públicos, o de la aprehensión de conocimiento de corto plazo al terminar la capacitación. Es necesario que acorde a la planeación realizada de Planes de Capacitación, se evalúe el impacto de la capacitación en un tiempo prudente, seis (6) meses o un año, por ejemplo, de forma tal que la fuente de donde se generó la necesidad de la capacitación, entiéndase: hallazgos de auditoria, producto no conforme, evaluación de desempeño, indicadores de gestión, muestren el impacto objeto de las actividades de capacitación. Posteriormente a contar con información del impacto de la capacitación, este resultado debe compararse con el monto invertido, de forma tal que se pueda analizar la relación costo beneficio.

o Evaluación de Desempeño: La evaluación periódica del desempeño de los colaboradores en una organización es una herramienta fundamental para el crecimiento de la capacidad operativa de entidad, es la oportunidad de revisar la efectividad del Talento humano y formular estrategias para su fortalecimiento. Cuanto se toma a la ligera el proceso y todas las personas de un equipo están evaluadas en 100% sin recibir una adecuada retroalimentación, se ha perdido el proceso y solo se tienen más documentos para llenar una carpeta, cumpliendo un requisito, pero sin aportar nada. Acorde a los resultados de la EDID y el IDSC, a pesar de contar con herramientas para el proceso de evaluación de desempeño, y de realizarse periódicamente, hay fuertes falencias en: • El establecimiento y comunicación de los estándares de rendimiento

esperado de forma que cada persona sepa cómo será evaluado y lo que se espera de su gestión.

• Líderes comprometidos con observar y apoyar las mejoras de rendimiento de las personas.

• Generación de una CULTURA DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO: Cómo estrategia para generar cultura se propone varias opciones, en primera instancia un Modelo De Diagnóstico Organizacional Enfocado A La Evaluación De Desempeño, a partir de los resultados encontrados generación de los Factores Críticos De Éxito Para La Evaluación Del Desempeño.

De acuerdo con una estructura sugerida del modelo de Diagnóstico enfocado a la Evaluación de Desempeño según un estudio realizado por estudiantes del Programa de Doctorado en Planeación Estratégica para la Gestión del Desempeño del Instituto Tecnológico de Sonora (Linares Medina, et al., 2013, p. 10), ha de contener:

• Perfil Organizacional • Estructura de comunicación • Medio ambiente para mejora del desempeño • Normatividad interna • Identidad y Pertenencia • Estilo de Dirección • Motivación • Reconocimiento y estímulo al desempeño • Capacitación y desarrollo

o Estrategias de Promoción de estilos de dirección basados en el círculo

virtuoso empresarial: Es necesario que todas las estrategias que puedan ser implementadas en las organizaciones cuenten con empoderamiento del líder de cada área en las organizaciones, para lograr los efectos esperados a través de su equipo y el compromiso generado, no de forma aislada sino de forma conjunta con todos los equipos de la Entidad. Para lograr el mejor desempeño posible de un equipo ha de analizarse el efecto de sus aportes de forma sistémica, como lo describe Manuel Ponce Polanco en su Circulo Virtuoso empresarial:

Ilustración 34 Circulo virtuoso empresarial

Fuente: Recuperado de “El circulo virtuoso empresarial”, de Manuel Ponce Polanco, 17 de diciembre de 2013, Disponible en http://www.infocapitalhumano.pe/recursos-humanos/articulos/el-circulo-virtuoso-empresarial/



El análisis constante de los resultados en función de Balance General y Estado de Resultados depende directamente de la satisfacción de los clientes gracias a la efectividad y eficiencia de la gestión de procesos, y quienes hacen posible tales resultados son los servidores públicos de cada organización. Esta interacción que busca en últimas, rentabilidad, y tiene como base las personas como gestores de resultados, y que al conseguir que su desempeño se optimice y trabajen con dinamismo y realización profesional se logra el continuo mejoramiento de procesos, y como salida de los procesos se cuenta con un servicio al cliente que satisface sus requisitos, mejorando el posicionamiento de la organización, esto reflejado en sostenibilidad y crecimiento.

Acorde a los resultados de Acceso A La Información Y Transparencia En Entidades Distritales y su comparación con el Índice de Desarrollo del Servicio Civil IDSC, como resultado se genera la necesidad de:

o Establecer en los manuales de funciones la responsabilidad de velar por el

cumplimiento de visibilidad y acceso a la información, así como relacionarlos con indicadores de gestión, de forma tal que al presentar un incumplimiento de forma inmediata se genera una no conformidad y se establece un plan de acción. Las actividades a vincular son:

Divulgación de Rendición de cuentas Divulgación de medidas anticorrupción Divulgación de la gestión de preguntas, quejas y reclamos Divulgación de la Gestión administrativa de la Entidad Divulgación de información pública y datos abiertos Divulgación de la Gestión Presupuestal y Financiera Divulgación de los trámites de la Entidad.

Como resultado de la comparación del “Diagnóstico básico sobre el acceso a la información y la transparencia en entidades” específicamente sobre Planes Anticorrupción Y De Atención Al Ciudadano –PAAC con el Índice de Desarrollo de Servicio Civil se genera la necesidad de: o A partir de la Gestión Integral del Talento Humano es posible atacar la

Ineficiencia, acorde con el estudio realizado por Robert Klitgaard cuando una Entidad no genera resultados de forma eficiente, puede esperarse que la corrupción se extienda y se potencia cuándo hay una baja probabilidad de ser descubierto y con castigos mínimos para las actividades corruptas y con sanción social nula sobre los individuos corruptos (Klitgaard, 2000, p. 99).

o Generar cultura de autocontrol: Campaña de Comunicación con el objetivo de sensibilizar, apoyar y motivar a los servidores públicos en la importancia del control, autocontrol, autogestión.

o Implementar procesos de evaluación de desempeño sobre los indicadores

medibles del aporte por cargo, donde se genere una cultura de rendición de cuentas y transparencia en todos los niveles

o Es fundamental que la gestión del Talento Humano no permita la baja calidad

profesional, por ello es necesario implementar herramientas de evaluación e incentivos que premien y reconozcan la gestión eficiente y sancione la ineficiente

o Otro tema crucial es el impacto que tienen las competencias para el

adecuado desarrollo de un cargo “Mejorar las competencias debe ir más allá de la formación tradicional, debiendo abarcar otros ámbitos del aprendizaje organizacional” (Santos Sánchez, 2002).

Cada entidad ha de revisar sus procesos de selección de personal, para garantizar la medición de competencias y su directa relación con lo descrito en el Manual de Funciones soportado en la aplicación de PRUEBAS de idoneidad técnica, de competencias funcionales y comportamentales para todos los tipos de vinculación, inclusive provisionalidad y Libre Nombramiento y Remoción.

Como resultado de la comparación del ÍNDICE DE GOBIERNO ABIERTO - PROCURADURÍA GENERAL DE LA NACIÓN con el Índice de Desarrollo de Servicio Civil se genera la necesidad de:

o Al respecto el reto de la Gestión del Talento Humano es desarrollar en todos los procesos la conjugación de planificación, medición de resultados y visibilidad de los mismos, de forma que sea fácil mostrar al ciudadano los aportes de la Entidad para tener una “Bogotá Mejor para todos”, donde cada entidad pueda mostrar sus resultados a través de un lenguaje claro y fácil de entender. Resultados de los cuales el equipo humano se sienta orgulloso y comprometido a seguir creciendo.

o El autocontrol y la cohesión de grupo es un fuerte componente de la cultura organizacional a través del cual se trabaje para generar transparencia y hábitos de rendición de cuentas.

o Los Sistemas de Gestión Administrativa presentan una gran disminución de rendimiento de 2014 a 2015, partiendo de que son reportes de gestión realizados a través de plataformas tecnológicas, se debe hacer un análisis detallado de las causas de la disminución de rendimiento. Por ello, al igual que para la Gestión Documental, es importante trabajar en la flexibilidad y gestión del cambio.

Como efecto de la comparación de los resultados de avance del Plan de Desarrollo Distrital con el Índice de Desarrollo de Servicio Civil se genera la necesidad de:

o Priorizar la Gestión por Resultados de forma que se vincule las metas organizaciones (Objetivos estratégicos, Metas PDD y Proyectos de Inversión) a los resultados de Indicadores de gestión por proceso y estos a su vez determinen si se entregan o no los incentivos. Estos datos también deben ser insumo de la Evaluación de Desempeño.

o Fijación de objetivos y estándares de rendimiento alineados con la gestión

estratégica de la organización, de forma tal que las personas de cada equipo entiendan el impacto que tiene su contribución en la construcción de los resultados de la Entidad.

o Como alternativa al escaso ajuste de las necesidades de personal frente a las actuales plantas de personal una opción es la emisión por parte del Departamento Administrativo del Servicio Civil Distrital DASCD del Documento Técnico con los requisitos mínimos que debe contener tal estudio técnico y en lo posible haciendo referencia a errores frecuentes y sugerencias.

o Por otra parte, es necesario aplicar reingeniería organizacional, de forma tal que se modernice los procesos, se apliquen métodos y tecnologías de automatización, y se revise e implemente sinergias entre áreas, de forma que se genere mayor articulación interna, teniendo en cuenta las restricciones presupuestarias.

o Fortalecer los Estilos de Dirección es una necesidad de las Entidades Distritales de forma que son los lideres los encargados de generar en los equipos la visión para materializar los resultados. El líder de cada área tiene como responsabilidad desarrollar a su equipo, usando adecuadamente la evaluación de desempeño, para apoyar su proceso de mejora del rendimiento, generando retroalimentación y desarrollando habilidades, apoyado en la unidad de talento humano. Es el líder quien define el seguimiento a los indicadores de gestión e indicadores de resultados y la formulación de estrategias en caso de que no se cumplan los plazos pactados. De modo que se tomen medidas de control para alcanzar los resultados en los tiempos esperados.

o Por otra parte, es valioso que la operatividad diaria se automatice, con software que realmente integre la información y facilite la toma de decisiones y la generación de informes fiables. Se requiere un sistema de información del talento humano.

Este documento y toda la información incluida no pretenden ... · Este documento y toda la...

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