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INDICE GESTIÓN DE CALIDAD La Gestión de la Calidad por Procesos ........................................................................................... 3

Presentación Unidad ............................................................................................................. 31. Definición y tipos de procesos ............................................................................................... 3

2. Representación gráfica de los procesos ................................................................................ 5

2.1. Descripción de procesos ................................................................................................ 6

2.2. Descripción de procedimientos ..................................................................................... 9

2.3. Descripción de una instrucción ................................................................................... 10

3. Gestión por procesos ........................................................................................................... 12

3.1. La auditoría interna ..................................................................................................... 13

3.2. La autoevaluación ........................................................................................................ 13

4. Mejora continua de procesos .............................................................................................. 14


LA GESTIÓN DE LA CALIDAD POR PROCESOS PRESENTACIÓN UNIDAD Esta unidad pretende revisar la gestión de calidad por procesos. Las organizaciones actuales luchan cada vez más por ser competitivas, una forma de lograr este propósito es considerar a la organización como un conjunto de procesos que se desarrollan de forma paralela y que están interrelacionados; la idea es atender a todos y cada uno de estos procesos con el objetivo de disminuir la variabilidad indeseada y mejorar la eficiencia. Para ello es importante distinguir entre los distintos tipos de procesos y sobre la forma de identificarlos y gestionarlos.

1. DEFINICIÓN Y TIPOS DE PROCESOS Un proceso es una serie de actividades lógicas diseñadas para generar un producto o salida preestablecida para clientes identificados a partir de un conjunto de entradas necesarias que van añadiendo valor. Con lo cual cuando hablamos de un proceso podemos identificar las siguientes variables:

• Un input o entrada, proporcionado por un proveedor, ya sea externo o interno, que cumple unas determinadas características preestablecidas.

• El proceso, como secuencia de actividades que se desarrollan por medio de factores, como son las personas, métodos y recursos.

• Output o salida, que será el resultado del proceso e irá destinado a un cliente, ya sea externo o interno, y además tendrá valor intrínseco y evaluable para éste.

Ilustración 1: Descripción de proceso.

Una organización puede definirse como conjunto de procesos en los cuales la salida u output de unos procesos se convierte en la entrada o input de otro proceso.


Ilustración 2: Conjunto de procesos en una organización.

Todo proceso para ser considerado como tal, debe cumplir una serie de características tales como:

• Posibilidad de ser definido, siempre debe poseer una razón de ser o misión. • Definición de límites, es decir, definir claramente su comienzo y final. • Posibilidad de ser representado gráficamente. • Posibilidad de ser medido y controlado por medio de indicadores que permitan hacer

seguimiento de su desarrollo y resultados e incluso mejorar. • Existencia de un responsable encargado de la eficiencia y eficacia del mismo entre

otras muchas tareas, por ejemplo, asegurar la correcta realización y control del proceso en todas sus fases.

Para gestionar los procesos de forma efectiva es necesario identificar todos los procesos que se desarrollan en la organización. Si bien es cierto existen diversas formas de clasificar los procesos, la manera más habitual es diferenciarlos entre estratégicos, claves y de apoyo.

• Los procesos claves u operativos están vinculados a la actividad de la empresa, por ejemplo, el proceso de producción, el proceso de prestación del servicio, el proceso de comercialización, etc.

• Los procesos estratégicos, nos referimos a aquellos con los cuales la empresa desarrolla sus estrategias y define los objetivos. Por ejemplo, el proceso de planificación presupuestaria, proceso de diseño de producto y/o servicio, etc.

• Los procesos de apoyo o de soporte son los que proporcionan los recursos y el apoyo necesario para que los procesos clave se puedan realizar, tales como proceso de formación, proceso informático, proceso de logística, etc.

También, podemos diferenciar entre procesos clave y procesos críticos. Generalmente, los procesos clave atienden a la definición expuesta anteriormente, se enfocan hacia la satisfacción del cliente y en ellos habitualmente se emplea una gran cantidad de los recursos disponibles por la empresa. Por otra parte, un proceso es crítico cuando en un gran porcentaje la consecución de los objetivos y los niveles de calidad de la empresa dependen de su desarrollo.


2. REPRESENTACIÓN GRÁFICA DE LOS PROCESOS La representación gráfica de los procesos facilita la comunicación, ejecución y análisis de los mismos, así como la identificación de oportunidades de mejora. Existen variadas herramientas de representación gráfica y quizá la más usual sea la utilización de diagramas de flujo. En esta ocasión utilizaremos el Qualigramme como herramienta de representación gráfica.

Nivel 1

Nivel 2

Nivel 3

Procesos de la empresa, ¿Por qué? ¿Hacia qué?

Procedimientos de la organización, ¿Quién hace qué? ¿Qué se hace?

Instrucciones de trabajo, ¿Cómo se hace?

Posee una estructura piramidal que distingue tres niveles:

• Nivel 1, está compuesto por los procesos de la empresa basados en el enfoque estratégico de la organización como: la misión, políticas a emprender, objetivos a alcanzar e interrelaciones entre los distintos objetivos. Esta información se encuentra normalmente en el manual de calidad de la empresa.

• Nivel 2, aquí se encuentran procedimientos de la organización y representa el enfoque organizativo de la empresa. Se trata de definir las relaciones clientes-proveedores internas, indicando no sólo las acciones a realizar, sino también las distintas informaciones a intercambiar y las herramientas a utilizar.

• Nivel 3, está constituido por las instrucciones de trabajo y constituyen el enfoque de

terreno, en este nivel identificamos las operaciones elementales que hay que llevar a cabo para realizar una tarea, también consideramos los controles y las acciones correctoras adecuadas.

El Qualigramme representa gráficamente cada uno de estos tres niveles con la descripción de procesos, procedimientos e instrucciones de trabajo dentro de la organización.


2.1. DESCRIPCIÓN DE PROCESOS Este sistema posee varias formas de representar los procesos con distinto nivel de detalle; la cartografía macroscópica, cartografía relacional y la cartografía detallada. Antes de definirlas, en el esquema mostrado a continuación se encuentran los símbolos básicos que permiten representar todas las situaciones relacionadas con los procesos.

Ilustración 3: Símbolos básicos para la descripción de procesos (nivel 1).

La representación gráfica vista en la figura anterior muestra dos símbolos que representan dos tipos de indicadores:

• Indicador de interfaz, vinculado con las relaciones cliente-proveedor. Este símbolo que llamamos “contrato” se coloca sobre flechas de información e indica que una parte del contrato se compromete a poner a disposición de la otra parte unas informaciones adecuadas, según las condiciones establecidas. Se puede crear una ficha del indicador para seguir el cumplimiento del contrato aunque lo habitual es que redactar un texto con los detalles: naturaleza del suministro, criterios de aceptación, plazos de puesta a disposición y forma o soporte de transmisión.

• Indicador de resultado, vinculado a procesos, subprocesos, procedimientos o

instrucciones, se coloca en las formas rectangulares del gráfico y mide la consecución de un objetivo asignado. Cuando aparece este símbolo siempre existe una ficha descriptiva del indicador como lo muestra la figura siguiente.


Ilustración 4: Ficha de indicador de resultado.

Cartografía macroscópica es un modo de representación muy global donde se recogen los distintos procesos que se llevan a cabo en la organización, así como las entidades externas importantes con que mantienen relaciones.

Ilustración 5: Cartografía macroscópica. Cartografía relacional, ésta permite identificar las relaciones entre los procesos, observando las relaciones entre sí y con entidades externas. En algunas ocasiones para representar las distintas relaciones entre los procesos es necesario hacer varios gráficos, claros y sintéticos, en lugar de uno solo que resulte complejo e incomprensible.


La idea es lograr una fácil comprensión de los objetivos del proceso examinado, para ello, podemos realizar dos gráficos diferentes examinando las relaciones desde dos perspectivas visión proveedor y visión cliente.

Ilustración 6: Cartografía relacional "visión proveedor".

Desde una visión proveedor, el proceso examinado es el proveedor de los demás procesos y entidades externas.

Ilustración 7: Cartografía relacional "visión Clientes".

De otra forma, desde una visión cliente se muestra el proceso examinado como cliente de los demás procesos y entidades externas.


Cartografía detallada es la que posee mayor grado de detalle sobre el proceso del nivel1 de la pirámide. Muestra cuáles son los subprocesos y los procedimientos que hay que llevar a cabo para alcanzar los objetivos asignados. En este tipo de cartografía se representan flechas de entrada y salida que indican los flujos de información que se intercambian entre los procesos, subprocesos y procedimientos representados.

2.2. DESCRIPCIÓN DE PROCEDIMIENTOS Los procedimientos permiten saber “quién hace qué” y “qué se hace con respecto a un objeto concreto. Los procedimientos integran varios roles (o funciones), las instrucciones, los medios principales que requieren para ello (herramientas, materiales y documentos) y una cronología de desempeño de las instrucciones. Para desarrollar un procedimiento bajo la metodología Qualigramme es importante seguir las siguientes recomendaciones:

• Determinar los roles implicados: roles externos, roles internos, unidades. • Identificación del elemento desencadenante; información procedente de un rol

externo o de una actividad anterior. • Identificar todas las instrucciones que integran el procedimiento. • Para cada una de las instrucciones aplicar el cuestionario mostrado en la figura. • Asignación de los medios (materiales y documentos) para la realización de la

instrucción. • Comentario de las formas gráficas que lo requieran (para aclarar a qué se refiere la

forma). • Definir las instrucciones a desarrollar, aquellas instrucciones que posean riesgos o

requieran vigilancia especial deben ser desarrolladas con una mayor profundidad como se detalla en el punto siguiente del apunte.

• Identificar el elemento que finaliza el procedimiento. • Identificar responsabilidades: señalar el rol responsable del procedimiento, así como el

responsable y los participantes de las actividades compartidas.

Ilustración 8: Cuestionario para cada instrucción.


Además, el cumplimiento de las siguientes reglas ayuda la representación gráfica del procedimiento:

• No superar el tamaño A4. • Colocar seis roles como máximo. • Representar entre cinco y diez instrucciones como máximo. • La descripción de una instrucción siempre lleva un infinitivo y nunca un “y”. • Cada instrucción tiene a lo menos una fecha de información de entrada y otra de

salida. • Un medio (material, herramienta o documento) siempre va unido a una instrucción. • Siempre debe identificarse un rol responsable.

Los símbolos básicos empleados para la representación gráfica son los que muestra la figura siguiente, además siempre se incorporan otros símbolos los cuales deben incorporase en una leyenda.

Ilustración 9: Símbolos básicos para un procedimiento.

2.3. DESCRIPCIÓN DE UNA INSTRUCCIÓN Las instrucciones de trabajo permiten conocer cómo se realiza una actividad concreta asignada a un rol único. Deben ser muy detalladas y recoger todas las operaciones necesarias para realizar la actividad que describe, pertenecen al tercer nivel de la pirámide. Para redactar una instrucción de trabajo de forma gráfica es necesario:

• Identificar el rol implicado. • Enumerar las diferentes operaciones que realiza de forma cronológica. • Destacar las herramientas necesarias para realizar las operaciones.

Sólo se deben graficar las instrucciones de trabajo que tengan riesgo de aparición de disfunciones o disconformidades y, por tanto, necesiten una vigilancia especial. Con los símbolos básicos para la representación gráfica de la instrucción se pueden representar todas las situaciones.


Ilustración 10: Descripción de un procedimiento.

Aparte de los símbolos básicos, Qualigramme ocupa otras formas para indicar el inicio, fin, imperativos, operación de control, operación correctora etc.


3. GESTIÓN POR PROCESOS Es natural ver en las organizaciones gestionar los procesos productivos y los relativos al área de ventas, pero es inusual gestionar otro tipo de procesos de servicios internos o de relación cliente-proveedor interno. Hoy en día, se puede y se debe gestionar variables como la satisfacción del cliente y todos los procesos llevados a cabo en la organización. Históricamente la dificultad y necesidad de encontrar sistemas de medición y evaluación adecuados hacía que no se gestionaran este tipo de variables, la gestión de la satisfacción del cliente supone disponer de medidas de la percepción del cliente sobre la satisfacción de su auténtica necesidad y no sólo del producto y/o servicio vendido. La gestión de procesos supone disponer de sistemas para medir y evaluar el funcionamiento de los procesos y no sólo del producto del proceso. La medición es un elemento fundamental para poder gestionar. “No se puede controlar aquello que no se mide y no se puede gestionar lo que no está bajo control”. La gestión por procesos busca gestionar integralmente cada uno de los procesos que tienen lugar en la empresa y no únicamente los procesos productivos o relativos al área de ventas, como tradicionalmente se ha venido haciendo. La gestión por procesos se basa en generar un sistema de control que permita medir y evaluar el output o salidas de los procesos y el funcionamiento de los mismos, además de medir la satisfacción del cliente, bien sea interno o externo. Con estas características el sistema de control puede determinar qué procesos necesitan ser mejorados o rediseñados, estableciendo prioridades y generando el contexto adecuado para planificar y emprender acciones de mejora. El sistema de control tradicional se fija en la medición de variables financieras, si de forma paralela se consideran otras medidas e indicadores igualmente importantes, que pueden proporcionar información útil para la toma de decisiones, y al desarrollo de acciones proactivas, y no sólo reactivas, como ocurre con el sistema de control tradicional. En contrapunto del sistema de control tradicional, ahora la empresa debe medir:

• Características objetivas del producto del proceso. Es fundamental formalizar el o los producto/s de los procesos para poder llevar a cabo las mediciones. Posteriormente, hay que responder a cuatro preguntas:

o ¿qué medir? o ¿con qué medir? o ¿cuándo? o ¿dónde?

Por último, se ha de evidenciar el cumplimiento de la medición formalizada.

• Funcionamiento del proceso. El funcionamiento del proceso se debe evaluar mediante indicadores de seguimiento y medidas de resultados. Los indicadores de seguimiento enseñan cómo se consiguen los resultados y las medidas de resultados muestran qué se ha alcanzado.


• Satisfacción del cliente (medida subjetiva), se trata de recoger de manera sistemática información de las percepciones de los clientes sobre los atributos o dimensiones de calidad previamente identificados más importantes para ellos. Los indicadores usados suelen ser subjetivos, debido a que miden percepciones. Estos indicadores tienen una mayor dificultad de medición que los indicadores objetivos y deben utilizarse como complementos o como principales indicadores de aspectos que no pueden ser medidos de otra forma.

A continuación describiremos dos de las principales herramientas que posee la empresa para la medición de sus procesos:

3.1. LA AUDITORÍA INTERNA En sí misma es un proceso que logra un output, la información, y provoca el desarrollo de nuevos procesos de mejora. Es ejecutada por miembros de la organización y está enfocada al control, a diferencia de la auditoría externa. La auditoría interna es considerada como “el control de los controles”. Existen diferentes tipos de auditoría: • Auditoría verificativa, su fin es referirse sobre el logro de los objetivos previstos del

proceso auditado en base a la información que maneja. • Auditoría de procedimientos, diseñada para evidenciar el cumplimiento de los

procedimientos, es decir, que únicamente se ejecuta lo determinado y por quien corresponde, o sea, por personas autorizadas.

• Auditoría operativa o de gestión, se pronuncia sobre la adecuación y corrección de las prácticas o actividades llevadas a cabo y la adecuada utilización de los recursos. Se preocupa por la rentabilidad de la empresa.

• Auditoría por la “fiabilidad de los controles”, integra las auditorías verificativas, de procedimiento y operativas. Este método consiste en:

o Estudiar los objetivos de los controles comprobando si están bien definidos y establecidos, si son lógicos y si son capaces de conseguir la finalidad del proceso.

o Comprobar que existen técnicas de control y si éstas son adecuadas para cumplir con los objetivos de control.

o Evidenciar que se emplean las técnicas de control conforme a lo establecido. o Demostrar por razón del análisis de resultados si se ha conseguido el objetivo de

control auditado.

3.2. LA AUTOEVALUACIÓN Consiste en un examen sistemático y habitual de los procesos y sus resultados. Es un proceso que crea un diagnóstico de la organización eficaz para la dirección de la empresa. Su utilización proporciona la siguiente ventaja: la detección de áreas de mejora con el compromiso con las acciones planificadas que se detectan en los responsables de la autoevaluación y los equipos de trabajo. Sin duda esto fomenta el desarrollo de una cultura común, refuerza el proceso de cambio, permite la mejora continua y el aprendizaje mediante identificación y posterior resolución de problemas. La autoevaluación es una herramienta suplementaria a la auditoría interna, como método de medición y seguimiento de los procesos está considerada en las normas ISO 9000.


4. MEJORA CONTINUA DE PROCESOS Deming desarrolló el ciclo PDCA en los años cincuenta en Japón, por lo que también se le llama “ciclo de Deming”. En Japón, el ciclo PDCA ha sido ocupado desde su origen como una metodología de mejora continua, aplicándose a todo tipo de situaciones. Ishikawa, uno de los más grandes expertos japoneses en calidad, aseveró que la esencia de la Calidad Total reside en la aplicación repetida del proceso PDCA hasta la consecución del objetivo. Para él, el ciclo PDCA al que llamó “ciclo de control”, está basado en cuatro grandes etapas, y su implantación se debe a la realización de seis pasos que se van reiterando sucesivamente una vez acabados:

• Planificar (Plan) o Definir los objetivos. o Decidir los métodos a utilizar para alcanzar el objetivo.

• Hacer (Do)

o Llevar a cabo la educación y la formación. o Hacer el trabajo.

• Comprobar (Check)

o Comprobar los resultados.

• Actuar (Act) o Aplicar una acción.

Una vez aplicada la acción correctora, el siguiente paso es volver a planificar para verificar si la acción correctora ha funcionado.

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