ESTDUI TIEM

7/23/2019 ESTDUI TIEM

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1. Introducción

Las fallas y defectos en los equipos aparecen de dos modos, las PerdidasEsporádicas son las que indican perdidas súbitas, dichas perdidas ocurren conpoca frecuencia y típicamente son el resultado de una sola causa que eselativamente fácil de identificar asimismo las relaciones causa efecto de lasperdidas esporádicas son claras y las medidas correctoras son usualmentefáciles de formular, mientras que las perdidas crónicas resisten a una ampliavariedad de medidas correctivas y requieren medidas innovadoras querestauren el mecanismo o componente a su estado original, libre de defectos,estas pérdidas son el resultado de relaciones causa efecto compleas, enredadas y puede ser arduo rastrear sus causas, de modo que es difícilidentificar las causas y clarificar sus efectos! Esto hace igualmente difícildise"ar medidas efectivas correctoras# en muchos casos las medidascorrectoras pueden aportar una meora temporal, pero la situación empeoracon el tiempo, la eliminación o la deducción de estas pérdidas con los enfoquesconvencionales no se pueden superar

2. Historia del Sistema de producción esbelta

En los a"os $% &iichiro 'oyoda, 'aiichi (hno y otros responsables de 'oyota,implementaron una serie de innovaciones en sus líneas, de modo que

SISTEMA DE PRDUCCION ESBELTA Página 1



facilitaran tanto la continuidad en el fluo de material, como la fle)ibilidad a lahora de fabricar distintos productos! Esto se hi*o aún más necesario a finalesde la + -uerra mundial, cuando surgió la necesidad de fabricar peque"os lotesde una gran variedad de productos!

.urgió así el 'P. /0'oyota Production .ystem01! El sistema lean, o leanmanufacturing, está basado en su totalidad en el .istema de fabricación detoyota /'P.1!

El 'P. se fundamenta en la optimi*ación de los procesos productivos mediantela identificación y eliminación de despilfarros /muda en aponés1, y el análisisde la cadena de valor, para finalmente conseguir un fluo de material estable yconstante, en la cantidad adecuada, con la calidad asegurada y en el momento

en que sea necesario!Es decir, tener la fle)ibilidad y fiabilidad necesarias para fabricar en cadamomento lo que pide el cliente!

'oyota llegó a la conclusión de que adaptando los equipos de fabricación a lasnecesidades de capacidad reales, la introducción de sistemas de calidadintegrados en los procesos /po2a3yo2es1, la disposición de equipos siguiendo lasecuencia de fabricación, innovando para conseguir cambios rápidos demodelo para que cada equipo pudiera fabricar muchos lotes peque"os dedistintas pie*as, y haciendo que cada máquina avisara a la máquina anterior cuando necesitaba material, haría posible el fabricar con baos costos, con unaamplia variedad, alta calidad y con tiempos de proceso /lead times1 muyrápidos, para responder de manera efectiva y efica* a las variaciones en lasdemandas de los clientes! E igualmente, la gestión de la información sefacilitaría y se haría más precisa!

En nuestros días, e)isten grandes confrontaciones entre estadounidenses y aponeses acerca de quién inventó o dónde surgieron verdaderamente losconceptos principios en los cuales se basa la manufactura esbelta! .in lugar a

dudas que muchos de éstos fueron desarrollados por 4enry 5ord con susistema de producción en línea a inicios del siglo 66, con la cual aportó laestandari*ación de partes y los sistemas comunes de medición, que no e)istíanen la época artesanal, y con lo cual reduo costos, utili*ó operarios pococalificados en operaciones peque"as! En ese momento estas innovaciones de4enry 5ord desarrollaron y revolucionaron totalmente la industria automotri*, el7odelo '3 mostró la optimi*ación de un modelo y abatió mucho los costos consus sistemas de producción, sin embargo, 5ord se resistió a cambiar el modelo!




En aquel momento surgió otra empresa en los Estados 8nidos, -eneral7otors, que comen*ó a ofrecer más variedades de modelos y le quitó mercadoa 5ord# sin embargo, tampoco cambiaron sus grandes sistemas de produccióny empe*aron a tener problemas como altos costos de inventarios, máquinasmuy especiali*adas, herramentales pesados y costosos que tomaban mucho

tiempo en cambiarse, por lo cual fabricaban corridas muy largas queprovocaban muchos inventarios, cuyos costos comen*aron a subir porque setenían que almacenar# asimismo, tenían altos desperdicios, grandes espaciosde planta sin una utili*ación productiva, cambios de dise"o costosos! .inembargo, Estados 8nidos se conserva en ese esquema hasta la segundaguerra mundial! En esta época el mercado era de demanda!

'erminada la .egunda -uerra 7undial, en la posguerra, 9apón con pocos

recursos, pero con grandes especialistas como :illiam Ed;ards <eming, gurúde la calidad, 9oseph 7! <uran, 'aiichi (hno, .higeo .hingo, Eii 'oyoda, entreotros, empe*ó a visuali*ar las cosas de otra manera, ya no como occidente, ypara competir en el mercado automotri* producto de la posguerra comen*arona hacerlo con pocos modelos y pocos recursos, pero fueron optimi*ando sussistemas de producción!

=uando los norteamericanos se preguntaron a finales de los a"os >%?s que

estaban haciendo los aponeses y qué no estaban haciendo ellos, ra*ón por lacual les estaban ganando el mercado en la industria automotri*, entonces el@nstituto 'ecnológico de 7assachusetts /conocido como 7@' por sus siglas eninglés1, creó un grupo de tres personasA 9ames :omac2, <aniel 9ones y <anielBoos a quienes mandaron a 9apón a estudiar qué estaba pasando en laindustria automotri* aponesa!

<e su e)periencia en 9apón, estos tres especialistas publicaron un libro que sellamó 'he 7achine that changed the :orld C La máquina que cambió al mundo,con el cual se originó toda la historia de la manufactura esbelta! =on esta obra,

occidente se dio cuenta que había una manera diferente de hacer las cosas ylos autores introdueron el concepto Lean manufacturing para referirse, desdeluego, al sistema de producción 'oyota /los aponeses no le llamanmanufactura esbelta, para ellos la técnica que desarrollaron en la industriaautomotri* y que compartieron al mundo es el sistema de producción 'oyota1!

D partir de la investigación reali*ada en la evolución del sector automotri*mundial y cómo la industria aponesa alcan*ó y sobrepasó a la norteamericana

y a la Europea, haciendo uso primordialmente, de muchas herramientas decarácter administrativo en la planta de producción, muchas empresas alrededor




del mundo incorporan esos principios! <esde entonces, conocer o aplicar losconceptos de manufactura esbelta es aplicar los principios de 'oyota, es saber cómo lo está haciendo 'oyota /que está teniendo tanto é)ito1 para despuésreplicarlo en otras industrias!

La investigación igualmente arroó como resultado, que no todas esasherramientas constituían innovaciones, sino que eran principalmenteutili*aciones efectivas de muchas otras herramientas ya e)istentes, orientales yoccidentales, que se adaptaban al tipo de industria y de cultura en la que debíaser implantada!

Las herramientas cobiadas bao el concepto de Lean manufacturing van desdeaquellas enfocadas a la organi*ación del puesto de trabao / .Fs, nacida en

9apón y adaptada ya por occidente1 hasta las que buscan casi el G%%H decalidad en los procesos /I .igma, nacida en E8D y desarrollada por 7otorola1pero buscando igualar los índices de calidad impuestos por 9apón, pasando por aquellas que concentran su atención en la búsqueda de la eficiencia en elmaneo de otros recursos del aparato productivo /inventarios y maquinaria1,pero siempre buscando eliminar cualquier tipo de desperdicio /muda1 generadopor la ineficiencia e)istente en los procesos de producción /9usto a 'iempo,&anban, 7antenimiento productivo total J'P73, Producción Kivelada J4eiun2a3, erificación de proceso J9ido2a3, <ispositivos para prevenir errores3Po2a Mo2e3 , 7eora continua 3&ai*en1!

Dl conocer el .istema de producción 'oyota, muchos gurús coinciden ense"alar que muchos de aquellos conceptos desarrollados en la industriaautomotri* en Estados 8nidos desde la época de 4enry 5ord, fueron adoptadospor los creadores del .istema de Producción 'oyota, pero que éstos lossubliman, los perfeccionan, los hacen crecer! 'oyota Production .ystem /'P.1se inició en los a"os GN%?s, respondiendo al mercado aponés automotri* de laposguerra! 5ue desarrollado principalmente por los grandes especialistas:illiam Ed;ards <eming, 'aiichi (hno, .higeo .hingo, Eii 'oyoda, entre otros!




2.1. Producción artesanal

5uer*a de trabao formada por artesanos con habilidades en el dise"o, en la

maquinaria y en el ensamble!

• (rgani*ación descentrali*ada! Peque"a fábrica que provee la mayoría

de las partes! El due"oCcomerciante coordina el proceso en contactodirecto con los contratistas, trabaadores y clientes!

• 7aquinaria de uso general, empleada para cortar, perforar, triturar

partes!

•

Oaos volúmenes de producción y altos precios!




Lo anterior nos da una idea de lo que fue la era dorada de la producciónartesanal, en donde los artesanos contaban y las compa"ías les brindabanatención personal a los clientes! Pero tenía sus grandes desventaasA

• .ólo los ricos podían comprar un producto!

• La calidad era impredecibleA cada producto era esencialmente un

prototipo!

• Las actividades de meoramiento no son completamente compartidas!

4enry 5ord y 5red :inslo; 'aylor trabaaron sobre las desventaas de laproducción artesanal, lo cual daría inicio a otro fenómeno en los sistemas deproducción, que es la fabricación o producción en masa!

2.2. Producción en masa

5red :inslo; 'aylor, un gerente de fundición en 5iladelfia, convirtió el procesode fundición a la producción en masa! 5ue el primero que aplicó sistemá3ticamente los principios científicos a la manufactura! .u te)to histórico, The

PrincipIes af Scientific Management, se convirtió en un clásico!

El sistema artesanal era sumamente empírico, es decir, dependía mucho de lae)periencia de los artesanos, así que, mediante la pura observación, 'aylor identificó 0el meor camino0 para hacer el trabao basado en principioscientíficos, y, de esta forma, inventó la ingeniería industrial!

El sistema de 'aylor está basado en la planeación separada de laproducción! Los ingenieros industriales, a través de nuevas técnicas, como elestudio de tiempos y movimientos, encontraban la meor manera de hacer eltrabao, deando que la fuer*a laboral hiciera ciclos cortos de operacionesrepetitivas!

El taylorismo, una palabra negativa para algunos, sinónimo de trabaodeshumani*ado para otros, logró muchas innovaciones como las siguientesA

'rabao estandari*ado! @dentificaba la meor y más fácil manera de hacer

el trabao!

• Beducción del ciclo de tiempo que llevaba hacer un proceso!

• Estudio de tiempos y movimientos, una herramienta desarrollada paraestandari*ar el trabao!




• 7edición y análisis para el meoramiento continúo de los procesos /un

prototipo de lo que es el ciclo de Planear34acer3Bevisar3Dctuar1!

2.3. Cómo se desarrolló el Sistema de producción Ford

Los inicios de la 7anufactura esbelta no se centran solamenteen Toyota; 4enry 5ord tuvo una parte importante dentro de todo este proceso!.iendo un oven empresario, 4enry 5ord estaba tratando de dise"ar unautomóvil que fuera fácil de producir y sencillo de reparar! 5inalmente, logró sucometido al hacer su 7odelo ' en GN%>! La clave de la producción en masa noera sólo ensamblar en línea, sino que, a través de las partes intercambiables yde fácil ensamble, la línea de ensamble se hiciera posible! Para lograr laintercambiabilidad, 5ord estandari*ó las pie*as usadas a través de sus

operaciones, mediante innovaciones en las herramientas de los equipos que lepermitían maquinar partes!

8na ve* estandari*adas las partes, cambiar la manera de dise"ar automóvilesfue el siguiente paso! 5ord disminuyó el número de partes que se movían enlos motores y otros sistemas críticos, además de simplificar el proceso deensamble! Esta innovación provocó grandes ahorros, debido a la necesidad departes que se ensamblaban, ya que esto era algo muy costoso en laproducción artesanal, porque las partes eran hechas para usarse una sola ve*! Dl mismo tiempo, 5ord alcan*ó otras de sus metasA lograr que se usaran y se

repararan fácilmente!

El siguiente problema era cómo coordinar el ensamble! Esto implicaba unasecuencia de acciones dependientes! Dl terminar las actividades dentro de laestación de trabao, el vehículo debía ser pasado a la siguiente estación y,como el proceso no estaba balanceado, los cuellos de botella y otrosproblemas eran comunes cuando los trabaadores hábiles sobrepasaban a loslentos! Para reducir este problema, 5ord comen*ó entregando las partes en lasáreas de trabao, y, entonces, disminuyó el tiempo perdido por caminar!

.iguiendo la guía de 'aylor, disminuyó el número de actividades que cadatrabaador requería para hacer su trabao! El tiempo de ciclo, el cual teníamedido en horas en GN%>, baó a unos minutos en GNG$, en su nueva fábrica de4ighland!@nspirado, tuvo la idea de traer los carros a las estaciones de trabao, lo cualdisminuiría el tiempo que se perdía caminando, y lo más importante, se crearíauna secuencia en el proceso! Entonces, los trabaadores lentos subirían suritmo y los rápidos lo baarían, logrando la estabilidad del proceso que tantohabía buscado! Dsí creó la línea de producción!

En resumen, los principios innovadores de 5ord durante este periodo fueronA




Producción de partes intercambiables y de fácil ensamble!

Beducción de las acciones requeridas por cada trabaador!

'raslado de los carros hacia las estaciones de trabao, creando la línea deensamble!

.e puede decir que, sin lugar a dudas, 4enry 5ord fue el primero querealmente pensó esbeltamente (lean thínker)! En su fábrica de 4ighland/creada en GNG$1, 5ord contaba con una línea para fabricar las partes ensecuencia, separada por peque"os espacios, con pocas pie*as de inventarioen proceso! Lo que hoy en día hace Toyotaen sus plantas, 4enry 5ord lo haciaen su fábrica hace ya casi G%% a"os! Dl pasar los a"os, se ha notado quetodos los principios del .istema de producción Ford son completamenteconsistentes con el .istema de producción Toyota.

D pesar de que Ford ha reali*ado un enchmarkíng a Toyota y ha contratado aalgunos de los meores e)pertos en el .istema de producción Toyota, no halogrado obtener las meoras esperadas, ya que requiere crear su propia versiónde un sistema de 7anufactura esbelta!

Para ello, se ha trabaado para tener un cambio en la filosofía del .istema deproducción Ford. En el pasado, se tenía que 0producir el número de unidades

programadas cada día al más bao costo en la planta con la más alta calidad0!Los términos clave aquí son programaci!n y el m"s a#o costo en la

planta. Oao este vieo paradigma, 5ord /y otros1 creían que si usabansuficientes sistemas computacionales, un staff central podría programar todaslas actividades de ensamble, estampado, pintura, así como las partes que lessurtía el proveedor# y, de este modo, todo estaría bien, Pero innumerableshechos inesperados /tiempos caídos de maquinaria, partes defectuosas,problemas con los proveedores y muchos más1 provocaron que las plantasnunca hicieran lo que estaba programado e)actamente! En su lugar, los geren3

tes de las plantas terminaban reuniéndose todas las ma"anas para ver concuáles partes contaban en el inventario, qué máquinas deberían correr y quéfabricarían en el día! ste es el destino de un sistema que empua!

En tanto, la administración de Ford se enfocó en controlar los costos de laplanta, lo cual significaba trabao y gastos generales, D los gerentes de plantase les encargaba, a"o tras a"o, reducir los costos disminuyendo el trabao y losgastos generales, lo que es, en realidad, solamente un elemento del costo total! <espués de mucho trabao y la ruptura de varios paradigmas, se desarrollóuna nueva misión y visión del .istema de producción Ford que, parafraseado,

se caracteri*a por lo siguiente!




Es un .istema de producción esbelto, común, disciplinado y fle)ible, el cual sedefine por una serie de principios y procesos que se llevan a cabo por medio deun equipo de gente capa* y facultado, quienes aprenden y trabaan untos, enun ambiente de seguridad, para producir y entregar productos que, consis3tentemente, e)cedan las e)pectativas del cliente en calidad, costo y tiempo!

4oy en la compa"ía Ford se sigue trabaando día a día para meorar el sistemaque ya era esbelto desde un inicio, y que se perdió por producir en grandesvolúmenes y tener grandes inventarios en los a"os que siguieron a la .egunda-uerra 7undial, cuando las compa"ías americanas eran las únicas que domi3naban los mercados!

2.4. El nacimiento de la Manufactura esbelta

La historia inicia con .a2ichi 'oyoda, visionario e inventor, parecido a 4enry

5ord! En G>NQ, 'oyoda inició la fabricación de telares manuales, los cuales eranbaratos pero requerían de mucho trabao, .u deseo era crear una máquina quepudiera teer la tela, y esto lo llevó a hacer muchos e)perimentos con los que,intentando una y otra ve*, logró conseguir lo que quería, Beali*ando estetrabao, de prueba y error, generó la base del 'oyota :ay, el genchi genbutsu/@rC(bservarCEntender1! 7ás tarde, fundó la compa"ía 'oyoda Dutomatic Loom:or2s, empresa que aún forma parte del corporativo 'oyota hoy en día, +%%Q1!

8no de sus inventos fue un mecanismo especial que detenía de maneraautomática el telar cuando un hilo se tra*aba, invento que se convertiría en unode los pilares del .istema de producción 'oyota, llamado ído2a/automati*ación con toque humano1!

<espués de vender la patente de la máquina a una compa"ía inglesa, en GN$%.a2ichi y su hio iniciaron la construcción de 'oyota 7otor =ompany! .a2ichi,más que hacer dinero con la compa"ía, deseaba que su hio, &iichiro, dearauna huella en la industria mundial, tal como él lo había hecho con susmáquinas de hilar! &iichiro, después de estudiar en la prestigiosa 8niversidad@mperial de 'o2io la carrera de ingeniería mecánica, siguió los pasos de su

padreA aprender haciéndolo por sí mismo en el piso de producción!&iichiro construyó 'oyota con la filosofía de su padre, pero agregó sus propiasinnovaciones! Por eemplo, la técnica usto a tiempo /9ust in time, 9@'1, que fuesu contribución! .us ideas fueron influidas por sus visitas a la planta 5ord en7ichigan, así como el sistema de supermercados americanos para surtir losproductos en los estantes usto a tiempo, conforme los utili*aban losoperadores en la línea de producción! =omo se sabe, éstas fueron las basesdel &an2an!

<espués de la .egunda -uerra 7undial, en la que 9apón perdió y Estados8nidos ocupó ese país, &iichiro pensó que cerrarían su planta, pero los




americanos necesitaban camiones para reconstruir el país! La economía semeoró durante la ocupación, pero la inflación impedía que los clientescompraran un carro! Esto provocó que se les recortara el sueldo a losempleados en un G% por ciento, lo cual fue parte de la negociación con elsindicato, con el fin de mantener la política de &iichiro en contra del despido de

empleados!

Pero debido a la bancarrota y a las peticiones de retiros voluntarios hechas alos empleados, &iichiro aceptó su responsabilidad por haber fallado en lacompa"ía automotri* y se reasignó como presidente, aunque los problemasestuvieran fuera de su alcance! .u sacrificio personal ayudó a calmar eldescontento de los trabaadores, además de que tuvo un profundo impacto enla historia de 'oyotaA todos en la compa"ía saben lo que hi*o y por qué! Lafilosofía de 'oyota hasta estos días es pensar más allá de los beneficiosindividuales# es pensar a largo pla*o por el bien de la compa"ía, así comotomar la responsabilidad de los problemas! &iichiro predicó con el eemplo!

Pero fue Eii 'oyoda, sobrino de .a2ichi y primo de &iichiro, quien terminó deconstruir la compa"ía! 'ambién estudió ingeniera mecánica en la 8niversidad@mperial de 'o2io! Eii creció creyendo que la única manera de hacer las cosases haciéndolas por sí mismo! =on el tiempo, se volvió el presidente de lacompa"ía! Eii ugó un papel clave en la selección y el empoderamiento de loslíderes que conformarían el sector de ventas, manufactura, desarrollo deproductos y, lo más importante, del .istema de producción 'oyota!

En 'oyota siempre se ha pensado en cómo ense"ar y refor*ar el sistema quellevó a los fundadores de la compa"ía a trabaar, para verdaderamente innovar y pensar profundamente acerca de los factores actuales que constituyen losproblemas! Este es el legado de la familia 'oyoda!

3. El sistema de producción esbelto

3.1. ¿Por u! producción esbelta"la producción esbelta ,también conocida como sistema de producción,'oyota quiere decir hacer mas con menos tiempo, menos espacio, menosesfuer*o humano, menos maquinaria menos materiales, siempre y cuandose le este dando al cliente lo que desea!




3.1.1. El principio de la reducción de costos

Los clientes constantemente tiene a las compa"ías bao presión parareducir los costos y los tiempos de entrega asi como para tener las masaltas calidades ! el pensamiento tradicional dicta que el precio de venta escalculado del costo mas el margen de utilidad que se desea! Pero elambiente económico de hoy eso es un problema! El mercado es tancompetitivo que hay siempre alguien listo para tomar su lugar! Los clientespueden marcar el precio y usted no tendrá la ganacia que se espera baoestas circunstancias, el único camino para obtener una ganancia eseliminando desperdicios de sus procesos, y por lo tanto, reduciendo loscostos!

<eterminando el precio que el cliente está dispuesto a pagar, y restando elcosto, se puede determinar cuál será su ganancia

ganacia= precio−costo

los clientes frecuentemente establecen el precio y también demandan ladisminución de estos! Por eso es tan importante la eliminación dedesperdicios, ya que es la base para ma)imi*ar las ganancias




3.2. #alor a$re$ado

=uando se aplica el sistema de producción 'oyota, se inicia e)aminando losprocesos de manufactura desde el punto de vista del cliente! La primerapregunta en este sistema de producción siempre esA

RSué es lo que el cliente espera de este procesoT

Esto se define como valor! D través de los oos del cliente, puede

observarse un proceso y separar los pasos que agregan valor de los queno, se puede aplicar a cualquier proceso!

EemploA

El proceso para pintar un mueble! Los operadores reali*an muchos pasospero generalmente solo un peque"o numero de estos agregan valor alproducto! En este caso, solo tres pasos agregan valor! Dlgunos de los queno agregan valor son necesarios, por eemplo el secado del mueble! Elpunto es minimi*ar el tiempo que se gasta en operaciones que no agregan

valor mediante el acomodo de herramientas, equipos y materiales tan cercacomo sea posible dentro del proceso!




alor agregado

.obre producción

Espera

'ransporte

U desperdicio

.obre procesamiento NH

@nventario

7ovimiento

Producto defectuoso los U desperdicios

3.3.1. Sobre producción.& producir artículos para los que no e)istenordenes de producción# esto es producir producto antes de que elconsumidor lo requiera, lo cual provoca que las partes sean

almacenadas y s incremente el inventario, así como el costo dealmacén!

3.3.2. Espera.3 los operadores esperan observando las maquinas trabaar oesperar por herramienta, partes! etc! es aceptable que la maquinaespere al operador, pero es inaceptable que el operador espere a la

maquina o a la materia prima


HG%H

GH

+%H

G%H

+%H

G%H

G%H



3.3.3. 'ransporte innecesario.& el movimiento innecesario de algunaspartes durante la producción es un desperdicio! Esto quede causar da"os al producto o a la parte, cual crea un retrabao!

3.3.4. Sobre procesamiento.& no tener claro los requerimientos de losclientes causa que en la producción se hagan procesos innecesarios,los cuales agregan costos en lugar de valor al producto

3.3.(. In)entario.& el e)ceso de materia prima, inventario en proceso oproductos terminados causan largos tiempos de entrega, obsolenciasde productos, productos da"ados, costos por tranportacion,almacenamientoy retrasos! 'ambien el inventario oculta problemastales como produccion desniveladas, entregas retrasadas de losproveedores, defectos, tiempos caidos de los equipos y largostiempos de set3up

3.3.*. Mo)imiento innecesario.& cualquier movimiento innecesario hecho

por el personal durante sus actividades, tales como mirar, buscar,acumular partes, herramientas, etc!

3.3.+. Productos defectuosos.& producción de partes defectuosas,reparaciones o retrabaos, rempla*os en la producción e inspecciónsignifican maneos, tiempos y esfuer*os desperdiciados

3.4. SIS'EM, %E P-%/CCI0 '', E SIS'EM, ESE'

El sistema de produccion 'oyota es el enfoque que esta organi*aciónacerca de la manufactura! Esta es la base para la produccion esbelta, que




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ha venido dominando las tendencias de la manufactura en los últimos G%a"os!

En muchas compa"ías en donde la manufactura esbelta se haimplementado, los gerentes de planta o due"os de la compa"ía no se han

involucrado dia a dia con las operaciones y el meoramiento continuo, locual es parte importante del sistema que se trata de implementar, sino que,por el contrario, lo tomen como una imposición! El método de 'oyota es muydiferente! Entonces, no se puede decidir que ser una empresa esbelta es elresultado de aplicar el sistema de produccion 'oyota es todas la áreas de sunegocio!

La manufactura esbelta tiene un proceso de pasos!

3 <efinir q ue agrega valor para el cliente3 <efinir y hacer el mapa del proceso3 =rear fluo continuo3 Sue el consumidor ale lo que requiere3 Esfor*arse por la e)celencia y alcan*ar la perfección

Para ser una empresa esbelta se requiere una forma de pensar que se enfoqueen hacer que el producto fluya a través del proceso que le agrega valor sininterrupciones# un sistema que ale de las estaciones de trabao anteriosres,inicioando desde el cliente y continuando, de la misma manera, con lasestaciones de trabao anteriores! 'odo estoo debe reali*arse en periodos decortos de tiempo y crear una cultura en donde todos estén comprometidos con

el meoramiento continuo!




La ultima meta de la manufactura esbelta es la aplicación ideal del fluo deuna pie*a para todas las operaciones, desde el dise"ar el producto hasta sulan*amiento, toma de ordenes y producción! Pero se debe tener cuidado, yaque la manufactura esbelta no es solo hacer células por toda la planta, sinoque e)isten lugares en donde se debe saber ampliar de diferentes maneras

las tecnicas para obtener el fluo de una pie*a al que se busca llegar! =omose dice por ahí nada con e)ceso todo con medida!

4. os tres ni)eles para la aplicación de la manufactura esbelta

las herramientas de la manufactura esbelta se pueden agrupar dentro detres niveles, que son demanda, fluo y nivelación!

.e recomienda implementar estos niveles en el mismo orden en que sone)puestos! 8na de las principales ra*ones por las que las transformacioneshacia la manufactura esbellta fracasan en mantenerse, por que la gente, lomas fácil, para implementar de las herramientas# estoo incluye all popular 2ai*en oo 2ai*en blit* y talleres sobre mapas de valor!

Dl entender los niveles de la demanda, el fluo y la nivelación para su

aplicación, unto con la implementación de los mapas de valor, se tendrán




un enfoque solido, no solo para la implementación, sino para mantener lasmeoras de la manufactura esbellta!

.egún como se avan*a en los niveles, los principios o metas comunes sonA

3 Estabili*ar sus procesos, e)aminar lla demanda del cliente, capacidadesdel equipo, balancear el trabao y el fluo de materiales!

3 Estandari*ar los procesos y el trabao en cada estación!3 .implificar mediante el 2ai*en, después de haber estabili*ado y

estandari*ado!

%emanda




Lo que permite la e)istencia y permanecía de una empresa en el mercado espoder satisfacer las demanda que tiene le cliente sobre un determinado articuloo servicio! Por ello, para seguir e)istiendo, es vital entender la demanda delcliente, incluyendo las características de calidad, tiempos de entrega y precio!

El cliente es quien marca el ritmo, decide la manera y forma en la que se leentregan los productos o servicios que desea# además, es quien decide queagrega y que no agrega valor dentro de los procesos, que es lo que generadesperdicio y por lo cual no esta dispuesto a pagar!

.aber eliminar los desperdicios y mantener el precio de venta competitivo,ayudara hasta cierto punto a una empresa a cumplir con tiempos de entregacada ve* mas cortos y con e)igencia de calidad mas altas, además de brindar un precio mas competitivo, de ahí la importancia de las herramientas que sepresentan a continuación !

4.1. 'a5t time

<e lla información que se tenga sobre la demanda del cliente, se debedeterminar el ta2t time, o ell ritmo de producción que marca el cliente ta2t esuna palabra en alemán que significa ritmo, entonces, esto quiere decir que elta2t time marca el ritmo de lo que el cliente esta demandando, al cal lacompa"ía requiere producir su producto con el fin de satisfacerlo! Producir conel ta2t time significa que los ritmos de producción y ventas están sincroni*ados,

que es una de las metas de lean manufacturing

4.1.1. 6ormula del ta5t time

El ta2t time se calcula dividiendo el tiempo de producción disponible entre lacantidad total requerida!

takt time=tiempode producciondisponible

cantidad totalrequerida (

tiempo detrabajo por turno

demandadel clliente por turno

takt time= tiempo

volumen

4.1.2. 'a5t time operacional

.e tiene otro método o adaptación para el ta2t, el cual se conoce con elconcepto de ta2t time operacional! Este tiempo es mucha mas rápido que el




ta2t time, y se usa para balancear la línea con el fin de tener un espacio, sies que se cuenta con una falla crónica, como equipo caído, ausentismo ocambios inesperados de la demanda!

4.2. Pitc7

El estado ideal de cualquier sistema de alar consiste en la eliminación detodos los desperdicios y en crear un fluo de una pie*a a través de todo elsistema de producción, desde la materia prima hasta embarques!=omúnmente , el cliente no ordena muchas veces un solo producto, pero,por lo general, se le empaca paquetes estándar en algún tipo de contenedor cuando esto sucede, es necesario convertir el ta2t time en un tipo de unidadllamado pitch!

El pitch es una cantidad de Fpie*as por unidad de tiempo, basado en el ta2t

time requerido para que las operaciones realicen unidades de trabao en elproceso! En consecuente pitch es el time de producto y la cantidad deunidades en el paquete!

4.3. 'a5t ima$e8 )isuali9ando el fluo de una pie9a

para mantener el espíritu de la manufactura esbelta, se debe creer en el ytrabaar para llegar al estado ideal del fuo de una pie*a, además deponderse a prueba con cada compromiso que se hace! .e debe asegurar que se esta haciendo todo lo posble paa lograr el meoramiento continuoque permitirá cumlir con las e)pectativas del estado ideal! Esta visión delestado idela se llama ta2t image!

'a2t image es la visión de un estado ideal en el cual se tiene que eliminar todooos los desperdicis y merar en e punt en dnde se lleva a cabo el fluode una pie*a basándose en el ta2t time!

4.4. Supermercado de productos terminados

Las personas de embarque son los encargados de asegurase de que losproductos terminados deben estar disponibles para enviarse, ya sea desde

el final de la línea de producción, desde una área de espera o desde unalmacén cuando se habla de un área de espera se habla de unsupermercado de productos terminados, probablemente porque el usto atiempo de 'oyota esta inspirado en los supercados de hoy en dia /taiichiohn1 quien invento e usto a tiempo, estaba fascinado con la idea de que elfluo físico de los productos terminara con espacio al estilo de estantes desupermercados! El observo que, una ve* que los clientes tomaban losproductos de los estantes, el encargado resurtía los inventarios alando delos proveedores lo que necesitaba!




trabao está desorgani*ado y sin limpie*a perderemos la eficiencia y la moralen el trabao se reduce!

La implantación de una estrategia de Vs es importante en diferentes áreas, por eemplo, permite eliminar despilfarros y por otro lado permite meorar lascondiciones de seguridad industrial, beneficiando así a la empresa y susempleados!

Dlgunos de los beneficios que genera la estrategias de las Vs sonA

3 7ayores niveles de seguridad que redundan en una mayor motivaciónde los Empleados

3 7ayor calidad

3 'iempos de respuesta más cortos

3 Dumenta la vida útil de los equipos

3 -enera cultura organi*acional

3 Beducción en las pérdidas y mermas por producciones con defectos

Las definiciones de las Fs son las siguientesA

3 =lasificar /seiri1A =lasificar consiste en retirar del área o estación de

trabao todos aquellos elementos que no son necesarios para reali*ar lalabor, ya sea en áreas de producción o en áreas administrativas!

3 (rdenar /seiton1A =onsiste en organi*ar los elementos que hemosclasificado como necesarios de modo que se puedan encontrar confacilidad! (rdenar en mantenimiento tiene que ver con la meora de lavisuali*ación de los elementos de las máquinas e instalacionesindustriales!

3 Limpie*a /seiso18 Limpie*a significa eliminar el polvo y suciedad de

todos los elementos de una fábrica! <esde el punto de vista del 'P7implica inspeccionar el equipo durante el proceso de limpie*a! .eidentifican problemas de escapes, averías, fallos o cualquier tipodefecto! Limpie*a incluye, además de la actividad de limpiar las áreas detrabao y los equipos, el dise"o de aplicaciones que permitan evitar o almenos disminuir la suciedad y hacer más seguros los ambientes detrabao!

4.+. ;usto a tiempo




En los primeros a"os de la década de GN>%, en (ccidente se descubrió el 9ustoa'iempo de los aponeses, y muchas empresas se dispusieron a utili*arlo deinmediato, para que los proveedores les hiciesen sus entregasfraccionadamente y usto a tiempo# esto es, con absoluta puntualidad# al obetode no tener que manear grandes volúmenes de almacén de productoterminado y materias primas o componentes!

9usto a 'iempo es una filosofía industrial que consiste en la reducción dedesperdicio /actividades que no agregan valor1 es decir todo lo que impliquesubutili*ación en un sistema desde compras hasta producción! E)isten muchasformas de reducir el desperdicio, pero el 9usto a 'iempo se apoya en el controlfísico del material para ubicar el desperdicio y, finalmente, for*ar su eliminación!

La metodología 9ust in 'ime o 9usto a 'iempo es una filosofía industrial quepuede resumirse enA fabricar los productos estrictamente necesarios, en elmomento preciso y en las cantidades debidas!

EL obetivo del sistema 9usto a tiempo, es reducir la ineficiencia y el tiempoimproductivo de los sistemas de producción, a fin de meorar continuamentedichos procesos y la calidad del producto o servicio correspondiente! 8nsistema de 9usto a tiempo incluye una estrategia de fluo de línea para lograr una producción de alto volumen a bao costo! 'iene como obetivo unprocesamiento continuo, sin interrupciones de la producción! =onseguir esteobetivo supone la minimi*ación del tiempo total necesario desde el comien*o

de la fabricación hasta la facturación del producto!

(tros obetivos del sistema 9usto a tiempo son meorar la competitividad de laempresa y reducir los costos, eliminar todos los desperdicios / todo lo que seadistinto de los recursos mínimos de materiales, maquinas y mano de obra quese necesitan para agregar valor al producto1!

D continuación se describen los pasos que se deben de reali*ar antes deintroducir 9usto a 'iempo en una empresaA

•

Paso G WBevolución de =onocimientoXA .ignifica que se debe deabandonar el concepto vieo de manear y adoptar la filosofía 9usto atiempo!

• Paso + WLas ?sXA Esto es para la meora de la estación de trabao

• Paso $ W5luo de 5abricaciónXA 4ay varios puntos principales acerca delfluo de fabricaciónA se deben de colocar las máquinas en sucesión,fabricación celular! obreros entrenados y multie)perimentados, seguir tiempos de ciclos, etc!

• Paso Q W7aneo de 7ultiprocesosX A 7ultiproceso es que un obrero esresponsable de varios procesos en una célula! Dlgunos puntos que




deben ser conscientesA hacer un uso eficiente de la célula demanufactura en forma de 8 y los obreros multe)perimentados!

• Paso W(peraciones EstándaresXA Las operaciones estándaressignifican producir con calidad y reducir costos a través de las reglas

eficaces y métodos de colocación de personas, productos y máquinas!

Los U pilares de usto a tiempo son los siguientes

• @gualar la oferta y la demanda

• El peor enemigoA el desperdicio

• El proceso debe ser continuo no por lotes

• 7eora =ontinua

• Es primero el ser humano

• La sobreproducción Y ineficiencia

• Ko vender el futuro

4.<. Meora continua =>ai9en?Proviene de dos ideogramas aponesesA W&aiX que significa cambio y WZenX quequiere decir para meorar! Dsí, podemos decir que W&ai*enX es Wcambio parameorarX o Wmeoramiento continuoX Los dos pilares que sustentan &ai*en sonlos equipos de trabao y la @ngeniería @ndustrial, que se emplean para meorar los procesos productivos! <e hecho, &ai*en se enfoca a la gente y a laestandari*ación de los procesos!

.u práctica requiere de un equipo integrado por personal de producción,

mantenimiento, calidad, ingeniería, compras y demás empleados que el equipoconsidere necesario! .u obetivo es incrementar la productividad controlandolos procesos de manufactura mediante la reducción de tiempos de ciclo, laestandari*ación de criterios de calidad, y de los métodos de trabao por operación! Ddemás, &ai*en también se enfoca a la eliminación de desperdicio,identificado como WmudaX, en cualquiera de sus seis formas!

La estrategia de &ai*en empie*a y acaba con personas! =on &ai*en, unadirección envuelta guía a las personas para meorar su habilidad de encontrar e)pectativas de calidad alta, costo bao, y entrega en el tiempo continuamente!

&ai*en transforma compa"ías en V=ompetidores -lobales .uperiores?! Elevento &ai*en es un programa de meoramiento continuo basado en el trabao




en equipo y la utili*ación de las habilidades y conocimientos del personalinvolucrado!8tili*a diferentes herramientas de manufactura esbelta para optimi*ar elfuncionamiento de algún proceso productivo seleccionado!

El obetivo del evento &ai*en es meorar la productividad de cualquier área osección escogida en cualquier empresa, mediante la implantación de diversastécnicas y filosofías de trabao de 7anufactura Esbelta y técnicas de soluciónde problemas y detección de desperdicios basados en el estimulo ycapacitación del personal!

Los beneficios pueden variar de una empresa a otra, pero los típicamenteencontrados son los siguientesA

Dumento de la productividad Beducción del espacio utili*ado 7eoras en la calidad de los productos Beducción del inventario en proceso Beducción del tiempo de fabricación Beducción del uso del montacargas 7eora el maneo y control de la producción Beducción de costos de producción Dumento de la rentabilidad 7eora el servicio 7eora la fle)ibilidad

4.@. Mapeo de la Cadena de #alor

Este método /alue .tream 7apping1 es una herramienta de la visuali*aciónorientada a la versión de '(M('D de la fabricación magra /sistema deproducción1, ayuda a entender y a aerodinami*ar procesos del trabao usandolas herramientas y las técnicas de la fabricación magra!

7ichael Porter propuso el concepto de 0cadena de valor0 para identificar formasde generar más beneficio para el consumidor y con ello obtener ventaa

competitiva! El concepto radica en hacer el mayor esfuer*o en lograr la fluide* de losprocesos centrales de la empresa, lo cual implica una interrelación funcionalque se basa en la cooperación!

El mapeo de la cadena de valor es una herramienta técnica que e)amina elsistema físico, procesos e intercone)iones! @gualmente importante para el é)itode Lean 7anufacturing es la gente!

8na cadena de valor son todas las acciones /tanto de valor agregado como de

no valor agregado1 que se requiere para llevar un producto a través de loscanales esenciales para hacerA




Sue el producto fluya desde la materia prima hasta las manos delcliente!

Sue se dise"e el fluo desde su concepto hasta su lan*amiento!

alor agregadoA son todas aquellas operaciones de transforman elproducto!

alor no agregadoA son todas aquellas operaciones donde la materiaprima no sufre alguna transformación!

.e define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el clienterecibe menos los costos percibidos por él al adquirir y usar un producto oservicio! La cadena de valor es esencialmente una forma de análisis de laactividad mediante la cual descomponemos un proceso en partes para

identificar fuentes de ventaa en aquellas actividades generadoras de valor!

El obetivo es construir un cambio de producción donde el proceso individual esconectado hacia sus clientes, ambos para fluos continuos o alar y cadaproceso consigue hasta cerrar de la manera posible para producir solo lo que elcliente necesita cuando lo necesita!

El propósito del mapeo de la cadena de valor es para hacer resaltar la causadel desperdicio y eliminarlos para la implementación de un estado futuro de lacadena de valor que puede convertirse en realidad en un periodo corto de

tiempo!

8na cadena de valor genérica está constituida por tres elementos básicosA

Las actividades primariasA que son aquellas que tienen que ver con eldesarrollo del producto, su producción, las de logística ycomerciali*ación y los servicios de post3venta!

Las actividades de soporte a las actividades primarias, como son lasadministraciones de los recursos humanos, las de compras de bienes yservicios, las de desarrollo tecnológico, las de infraestructuraempresarial /finan*as, contabilidad, gerencia de la calidad, relacionespúblicas, asesoría legal, gerencia general1!

El mapeo de la cadena de valor puede ser una herramienta de la planificación,comunicación y una herramienta para manear su proceso del cambio! Elprimer paso es dibuar el estado actual, es recopilar la información sobre elárea del piso de ver como esta trabaando y no como quisiéramos quetrabaara! Esta la da la información que necesita para reali*ar el estado futuro!




(. P-P/ES', P,-, , IMPEME0',CIA0 %E M,0/6,C'/-,ESE', E0 /0, B0E, %E E0S,ME %E /0, EMP-ES,

%E%IC,%, , , I0%/S'-I, ME', MECD0IC,

El obetivo de este capítulo es presentar una guía completa de una metodologíaestructurada de probada eficacia en las empresas para el desarrollo de lameora continua de los problemas de calidad!

Para una mayor sencille* de uso se ha estructurado este capítulo de lasiguiente maneraA

a1 8na breve e)plicación de la filosofía de manufactura esbelta!




b1 Los pasos propuestos a dar en la línea de ensamble para laprogramación y organi*ación de las acciones de meora de cara a laconsecución de sus obetivos!

(.1. 6ilosofa de manufactura esbeltaLa manufactura esbelta es uno de los meores métodos de ayuda en latoma de decisiones ya que basa la valoración de necesidades en el mismoproceso y en el valor para el cliente!

Ko es ningún consultor quien llega y dice que hacer, únicamente brindacapacitación y guía para que sea el personal de la línea de ensamble quienhaga los cambios!

D través de ciertos principios y técnicas de depuración, la manufactura

esbelta trata de eliminar todas las actividades que no agregan valor alproducto final que recibe el cliente!

La comprensión de los conceptos de manufactura esbelta, así como laidentificación de oportunidades han concluido en la selección de lasherramientas más apropiadas para desarrollar meoras en la línea deensamble, siendo estásA la metodología de F. y teoría de restricciones#estas propuestas son descritas en los siguientes apartados!

(.2. Metodolo$a de (FS

El é)ito de las F. y su perpetuidad e)igen un compromiso total por partedel personal operativo como de la línea erárquica para inducir un cambio enel estado de ánimo, actitud y comportamiento de la organi*ación, lo quegaranti*a el proceso de puesta en marcha de la filosofía de 7anufacturaEsbelta!

(.2.1. Elección del Grea de inicio de implantación de las (:S

La línea de ensamble W=X se ha definido por la dirección de grupo 5ogel

para ser el área inicial para la aplicación de la metodología de F.! Paraevaluar las demás áreas de la organi*ación se propone reali*ar las unaencuesta de sondeo y las meoras propuestas por el personal!

(.2.2. Elección del Grea de inicio de implantación de las (:S

La línea de ensamble W=X se ha definido por la dirección de grupo 5ogel paraser el área inicial para la aplicación de la metodología de F.! Para evaluar lasdemás áreas de la organi*ación se propone reali*ar las una encuesta desondeo y las meoras propuestas por el personal!




Encuesta inicial (FS

En la primera parte reúne la información necesaria para detectar lascondiciones generales de un puesto de trabao! La segunda parte de laencuesta pretende dilucidar la actitud del personal en su entorno y las

propuestas que éste plantea para meorar su área de trabao!Propuesta de meora

Este cuestionario busca la aceptación del personal ya que se encamina a laspropuestas que ellas puedan proporcionar para meorar las áreas de trabao!

(.2.3. Sensibili9ación educación entrenamiento al personal

8na ve* obtenido el compromiso serio y firme por parte de la <irección deimplantar las F. en la organi*ación, el obetivo es conseguir que todas las

personas de la empresa se sientan comprometidas con este proceso! Para ello,deben percibir las meoras que este esfuer*o les va a reportar en su trabao díaa día!

La Wventa de la ideaX es fácilA la dirección está haciendo una apuesta por lameora del entorno físico en el que los empleados reali*an su trabao! Estáapostando por meorar la Wcalidad de vidaX en el trabao como condiciónnecesaria para meorar la gestión de la empresa! M ello, no tanto a través degrandes inversiones, los recursos siempre son limitados, sino mediante lamovili*ación de las personas para la meora!

La respuesta negativa e inhibición de algunas personas no debe ser unobstáculo insalvable! .e debe desplegar una firme decisión y hacer visibles laspeque"as meoras!

.e debe fomentar la comunicación entre las personas que participan en elproceso# favorecer el intercambio sobre las dificultades y los logros!

.ensibili*ar no es obligar al personal a pasar por el aro, es hacerlescomprender la importancia y los beneficios del cambio! La formación y el

eemplo tanto personal como en proyectos de grupos, son algunas de lasmaneras de conseguir esto!

La educación y el entrenamiento en las F. resultan indispensables para elcambio! Educar en los conceptos fundamentales y la importancia de laimplantación de las F. y los obetivos que se persiguen con dichaimplantación!

Entrenar al personal en la utili*ación de cada una de las F. antes de reali*ar laimplantación en el lugar de trabao! Es necesario dar la oportunidad de quecada persona estable*ca peque"os compromisos en su lugar más pró)imo de




trabao! .e debe animar al personal a que los lleven a cabo visitando las áreasde trabao, reconociendo las meoras y ayudando a afrontar las dificultades!

=uando cada empleado sea consciente de la necesidad del cambio y una ve*reali*ada la correspondiente formación, conviene pedir a los equipos de las

distintas áreas que componen la línea de ensamble W=X que formulen,seleccionen o inicien proyectos en grupos! La dirección de la empresa debeapoyar a los mandos en su capacidad para delegar y decidir por consenso quéhacer y hasta dónde llegar, teniendo en cuenta sus capacidades y limitaciones!Las meoras más importantes y espectaculares no se pueden lograr individualmente! 4ay que trabaar en equipo!

Los directivos deben formar el equipo que lleve a cabo el primer proyecto de F.! Es necesario que se designe una persona de la empresa que actúe decoordinador y facilitador del proceso F., que alguien adquiera o prepare los

materiales de formación, archive la documentación de los proyectos reali*ados,programe la formación!

(.2.4. Planificación de las (FS

El propósito de la planificación de F. es lograr el hábito de respetar y utili*ar correctamente los procedimientos, estándares y controles previamentedesarrollados que sean capaces de mantener la línea de ensamble W=X conmateriales y herramientas necesarias, además de una actitud de limpie*a!

(.2.4.1. 1S J Clasificación

El propósito de clasificar significa retirar de los puestos de trabao todos loselementos que no son necesarios para las operaciones del proceso deproducción en la línea de ensamble W=X! Los elementos necesarios se debenmantener cerca de la acción, mientras que los innecesarios se deben retirar delsitio o eliminar!




Identificar elementos innecesarios

El primer paso en la clasificación consiste en identificar los elementosinnecesarios en el lugar seleccionado para implantar la F.! En este paso sepueden emplear las siguientes ayudasA

[ istado de elementos innecesariosA Esta lista se debe dise"ar y ense"ar durante la fase de preparación! Esta lista permite registrar el elementoinnecesario, su ubicación, cantidad encontrada, posible causa y acciónsugerida para su eliminación!

Esta lista es complementada por el operario, encargado o supervisor durante eltiempo en que se ha decidido reali*ar la campa"a de clasificación /ver figuraQ>1! Paralelo a este listado también se utili*ará un listado de elementosinnecesarios /ver figura QN1!

[ 'aretas de color A Este tipo de tareta permite marcar o denunciar que en elsitio de trabao e)iste algo innecesario y que se debe tomar una accióncorrectiva!

[ Plan de acción para retirar los elementosA 8na ve* visuali*ado y marcadoscon las taretas los elementos innecesarios, se tendrán que hacer las siguientesconsultasA

• 7over el elemento a una nueva ubicación dentro de la planta!• Dlmacenar al elemento fuera del área de trabao!• Eliminar el elemento!

[ =ontrol e informe finalA El efe de área deberá reali*ar este documento y

publicarlo en un tablón informativo!




(.2.4.2. 2FS J rden

Pretende ubicar los elementos necesarios en sitios donde se puedan encontrar fácilmente para su uso y nuevamente retornarlos al correspondiente sitio!

Permite la ubicación de materiales y herramientas de forma rápida, meora laimagen del área ante el cliente Wda la impresión de que las cosas se hacenbienX, meora el control de stoc2 de repuestos y materiales, meora lacoordinación para la eecución de trabaos!

Planificación de +\. Y (rden

(rden y estandari*aciónEl orden es la esencia de la estandari*ación, un sitio de trabao debe estar completamente ordenado antes de aplicar cualquier tipo de estandari*ación!

La estandari*ación significa crear un modo consistente de reali*ación de tareasy procedimientos!

[ =ontroles visualesA .e utili*a para informar de una manera fácil entre otros lossiguientes temasA

• .itio donde se encuentran los elementos!




• Estándares sugeridos para cada una de las actividades que se deben

reali*ar en un equipo o proceso de trabao!• .itio donde se deben ubicarse los elementos de aseo, limpie*a y

residuos clasificados!• <onde ubicar la carpeta, calculadora, bolígrafos, lápices en el sitio de

trabao!• Los controles visuales están íntimamente relacionados con los procesos

de estandari*ación!

(.2.4.3. 3FS J impie9aPretende incentivar la actitud de limpie*a del sitio de trabao y laconservación de la clasificación y el orden de los elementos! El procesode implementación se debe apoyar en un fuerte programa deentrenamiento y suministro de los elementos necesarios para sureali*ación, como también del tiempo requerido para su eecución!

Campaña de limpiezaE- )n .)'n ini,i" / %#'%a#a,in %a#a !a %#á,i,a &' !a !i$%i'a

%'#$an'n' E-a *"#na&a &' !i$%i'a a/)&a a ".'n'# )n '-án&a# &' !a

+"#$a ,"$" &'.'n '-a# !"- ')i%"- %'#$an'n'$'n' La- a,,i"n'- &'

!i$%i'a &'.'n a/)&a#n"- a $an'n'# '! '-án&a# a!,ana&" '! &a &' !a

*"#na&a ini,ia!




[ Planificar el mantenimientoA El supervisor del área debe asignar uncronograma de trabao de limpie*a en el sector de la planta física que lecorresponde!

[ Preparar el manual de limpie*aA Es útil elaborar un manual de entrenamiento

para limpie*a, este manual debe incluirA Propósito de limpie*a! 5otografía del área o equipo donde se indique la asignación de *onas o

partes del sitio de trabao! 5otografía del equipo humano que interviene! Elementos de limpie*a necesarios y de seguridad! <iagrama de fluo a seguir!

[ Preparar elementos para la limpie*aA Dquí aplicamos la segunda ., el orden alos elementos de limpie*a, almacenados en lugares fáciles de encontrar ydevolver! El personal debe estar entrenado sobre el empleo y uso de estoselementos desde el punto de vista de la seguridad y conservación de éstos!

[ @mplantación de la limpie*aA Betirar polvo, aceite, grasa sobrante de lospuntos de lubricación, asegurar la limpie*a de la suciedad de las grietas delsuelo, paredes, caones, maquinarias, etc! Es necesario remover capas degrasa y mugre depositadas sobre las guardas de los equipos, rescatar loscolores de la pintura o del equipo oculta por el polvo!

(.2.4.4. 4FS J Hi$iene bienestar personal

En esta etapa se tiende a conservar lo que se ha logrado aplicando estándaresa la practica de las tres primeras W.X! Esta cuarta . esta fuertementerelacionada con la creación de los hábitos para conservar el lugar de trabao encondiciones perfectas!




Estandari9ación

.e trata de estabili*ar el funcionamiento de todas las reglas definidas en lasetapas precedentes, con un meoramiento y una evolución de la limpie*a,ratificando todo lo que se ha reali*ado y aprobado anteriormente, con lo cual se

hace un balance de esta etapa y se obtiene una refle)ión acerca de loselementos encontrados para poder darle una solución!

[ Dsignar trabaos y responsabilidadesA Para mantener las condiciones de lastres primeras eses /\.1, cada uno del personal de la línea de ensamble W=Xdebe conocer e)actamente cuales son sus responsabilidades sobre lo quetiene que hacer y cuando, donde y como hacerlo!

Las ayudas que se emplean para la asignación de responsabilidades sonA

• <iagrama de distribución del trabao de limpie*a preparado en la etapa

de limpie*a!• 7anual de limpie*a!• 'ablón de gestión visual donde se registra el avance de cada .

implantada!• Programa de trabao para eliminar las áreas de difícil acceso, fuentes de

contaminación y meora de métodos de limpie*a!

[ @ntegrar las acciones de clasificación, orden y limpie*a en los trabaos derutinaA El estándar de limpie*a de mantenimiento autónomo facilita el

seguimiento de la acciones de limpie*a y control de elementos de auste yfiación! Estos estándares ofrecen toda la información necesaria para reali*ar eltrabao! El mantenimiento de las condiciones debe ser una parte natural de lostrabaos regulares de cada día!

(.2.4.(. (FS J %isciplina

La práctica de la disciplina pretende lograr el hábito de respetar y utili*ar correctamente los procedimientos, estándares y controles previamentedesarrollados!

En lo que se refiere a la implantación de las ., la disciplina es importante por que sin ella, la implantación de las cuatro primeras eses /\.1, se deteriorarápidamente!




%isciplina

La disciplina no es visible y no puede medirse a diferencia de las otras eses/F.1 que se e)plicaron anteriormente! E)iste en la mente y en la voluntad de laspersonas y solo la conducta demuestra la presencia, sin embargo, se puedencrear condiciones que estimulen la práctica de la disciplina!

[ 5ormaciónA Las F. no se trata de ordenar en un documento por mandatoWimplementación de las F.X! Es necesario educar e introducir elentrenamiento de aprender haciendo, de cada una de la eses /F.1!

[ El papel de la direcciónA Para crear las condiciones que promueven ofavorecen la implementación de la disciplina, la dirección tiene las siguientesresponsabilidadesA

• Educar al personal sobre los principios y técnicas de las F. y

mantenimiento autónomo!• =rear un equipo promotor o líder para la @mplementación en toda la

entidad!• .uministrar los recursos para la implantación de las F.!• 7otivar y participar directamente en la promoción de sus actividades!•

Evaluar el progreso y evolución de la implantación en cada área de laempresa!

• Participar en las auditorias de progreso!• Dplicar las F. en su trabao!• Ense"ar con el eemplo!• <emostrar su compromiso y el de la empresa para la implantación de las

F.!

(.2.(. Inspecciones planeadas




La inspección es uno de los meores instrumentos disponibles paradescubrir los problemas y evaluar sus riesgos antes que ocurran losaccidentes y otras perdidas! 8n programa de inspecciones bien dirigido,puede llegar a cumplir metas como las siguientesA

[ @dentificar los problemas potenciales que no se previeron durante el dise"oo análisis de tareas!

[ @dentificar las deficiencias de los equipos! Entre las causas básicas de losproblemas, están el uso y desgaste normal, así como el abuso o maltratode los equipos!

[ @dentificar el efecto que producen los cambios en los procesos o losmateriales!

[ @dentificar las deficiencias de las acciones correctivas!

(.3. 'eora de restricciones

La meta de cualquier empresa con fines de lucro, es ganar dinero en formasostenida, esto es, satisfaciendo las necesidades de los clientes,empleados y accionistas! .i no obtiene ganancias en forma ilimitada, esporque algo se lo está impidiendoA sus restricciones! 'oda empresa cuentacon unas pocas restricciones que le impiden ganar más dinero!

4ablar de restricciones, no es sinónimo de recursos escasos# es imposiblecontar con una cantidad infinita de recursos! Las restricciones, aquello queimpide a una organi*ación alcan*ar su más alto desempe"o en relación asu 7eta, son políticas erróneas!

La única vía real para meorar el funcionamiento de una organi*ación, espues, identificar y eliminar sus restricciones!

(.3.1. Incremento de la capacidad de la lneaEn el mercado e)iste demanda suficiente para incrementar la capacidad deproducción de la línea de ensamble W=X, el paso lógico es procurar aumentar la capacidad de las restricciones que puedan e)istir en la línea,sin embargo, esto significa la necesidad de comprometer nuevos recursosque pueden no estar disponibles, por lo que, se recomienda que este pasosea detenido hasta que los anteriores hayan sido suficientemente

satisfechos!

=on la aplicación de la teoría de restricciones se aumenta la capacidad decualquier sistema! La meta es ganar dinero, no ahorrarlo! La pregunta,entonces, es cómo lograr más y disponer meor de los recursos e)istentesy no cómo se puede hacer con menos recursos lo mismo que se estáhaciendo en la actualidad!

(.3.2. Indicadores operati)os=on el fin de saber si la línea de ensamble W=X y en general toda la planta

de producción está ayudando a la empresa a ganar dinero, se necesitan




tener algunos parámetros que refleen realmente si la planta está siendo ono productiva!

4aciendo un peque"o resumen del capítulo G, el throughput es la velocidada la que el sistema genera dinero a través de las ventas! .e debe tener

claro que producir algo y no venderlo no es throughput!

El inventario es todo el dinero que el sistema ha invertido en comprar cosasque pretende vender! <entro de este parámetro se incluyen máquinas,edificios, terrenos, producto terminado, repuestos!

El último parámetro J gasto de operación J es todo el dinero que el sistemagasta en transformar el inventario en throughput! <entro de esta definiciónse incluyen costo de maneo de inventarios, depreciaciones, insumos paramantenimiento de maquinaria, chatarra!

=ualquier dinero que se pierde es gasto de operación, cualquier inversiónque pueda venderse es inventario!

Estas definiciones aunque pueden dar la impresión de ser simples, estáne)presadas con toda precisión! 8n parámetro no definido con claridad espeor que inservible! <e modo que se sugiere que se preste particular atención como grupo y se recuerde que si se quiere cambiar uno de ellos,hay que considerar también a los otros!

La meta no es reducir el gasto de operación por sí mismo! La meta no esmeorar un parámetro aisladamente! La meta es reducir el gasto deoperación y reducir el inventario mientras que simultáneamente se aumentael throughput!

Las ecuaciones utili*adas para el cálculo de los indicadores operativos sonlas siguientesA




En síntesis, la teoría de restricciones defineA un parámetro para el dineroque ingresa /throughput1, otro para el dinero que permanece inmovili*ado/inventario1, y finalmente un parámetro para el dinero que sale /gasto deoperación1!

D partir de esto, se entiende que se avan*a en términos de meta, en lamedida que se aumente el throughput y se disminuyan los inventarios y losgastos de operación, poniendo especial énfasis en la relación que e)isteentre los parámetros# de esta maneraA




M sobre estas relaciones se concluyeA si aumenta el throughput y no semodifican desfavorablemente los inventarios y los gastos de operación, seaumenta la ganancia neta, el retorno sobre el capital invertido# lo mismo ocurresi baan los gastos de operación y no se modifican desfavorablemente elthroughput y los inventarios# en cambio si baan los inventarios y no semodifican desfavorablemente el throughput y los gastos de operación,

solamente se afecta el retorno sobre el capital invertido, permaneciendoinalterable la ganancia neta!

(.3.3. Enfoue sistemGtico de teora de restricciones

El proceso de producción como cualquier otro proceso, se ve inmerso dentrodel problema de dar resultados de alto impacto teniendo en sí mismo un grancúmulo de restricciones!

La teoría de las restricciones es un método relativamente sencillo decontemplar la realidad productiva, basado en que la intuición es capa*, sienfoca bien y sigue ciertos pasos, de encontrar qué es lo que hace que algo nologre lo que se pretende lograr!

'eoría de restricciones propone el proceso de focali*ación, y un conunto deherramientas para ponerlo en práctica, como elemento para facilitar la gestión ymeora sistémica de toda empresa!

(.3.3.1. Identificación de las restricciones

En el proceso de fortalecer la línea de ensamble W=X el primer paso esidentificar qué la hace débil y qué pudiera modificarse dentro del procesoe)istente! Encontrar el proceso clave! <espués encontrar el punto débil delproceso! <ispersar la atención en todo el sistema significa no concentrarse!

Este paso es el más difícil ya que normalmente se le llama 0restricción0 a lossíntomas de no usar correctamente el sistema! En general las empresas creentener miles de restriccionesA falta de gente, falta de máquinas, falta demateriales, falta de dinero, falta de espacio, políticas macroeconómicas,

ausentismo, e)ceso de stoc2s, etc! .in embargo la e)periencia demuestra que




cualquiera que sea el sistema y su meta, siempre hay unos pocos elementosque determinan su capacidad, sin importar cuán compleo o complicado sea!

(.3.3.2. EKplotación de las restricciones

Las restricciones impiden al sistema alcan*ar un meor desempe"o en relacióna su meta /en el caso de la línea de ensamble W=X incrementar la capacidad deproducción para generar dinero1! Es fundamental, entonces, decidir cuidadosamente cómo van a utili*arse y a e)plotarse!

<ependiendo de cuáles sean las restricciones de la línea de ensamble W=X,e)isten numerosos métodos para obtener de ellas el má)imo provecho, talcomo la abundante bibliografía sobre @nvestigación de (peraciones en la cualpueden encontrarse métodos y algoritmos que facilitan esta tarea! .e debetener cuidado, sin embargo, de aplicar estos métodos sólo en las restricciones

y no en todos los recursos!

(.3.3.3. Subordinación de todas las acti)idades a la restricción

El proceso sigue caminando por la obviedad! Dnte un cambio en las reglas, loimportante es entreme*clar el proceso antiguo al nuevo pero subordinado a lautili*ación nueva de la restricción principal!

La .8O(B<@KD=@]K es qui*ás el paso más difícil de asimilar para quienes

hemos sido educados en el Pensamiento =artesiano! Dunque no es tareasencilla @<EK'@5@=DB las restricciones, intuitivamente sabemos que e)isten!E6PL('DBLD. significa obtener lo má)imo posible de ellas, lo que tampocose opone a nuestra forma de pensar tradicional! Pero R.8O(B<@KDB todo lodemás al ritmo que marcan las restriccionesT R(bligar a la mayoría de losrecursos a trabaar menos de lo que podríanT Eso sí que es e)actamenteopuesto a nuestro pensamiento tradicional!

(.3.3.4. Ele)ación de las restricciones del problema

Dl cambiar las reglas del uego la restricción clave se moverá!Para seguir meorando es necesario aumentar la capacidad de lasrestricciones! ste es el significado de ELEDB!

Dlgunos eemplos de ELEDB las restricciones del sistema sonA

La compra de una nueva máquina similar a la restricción! La contratación de más personas con las habilidades adecuadas! La incorporación de un nuevo proveedor de los materiales que

actualmente son restricción!

La construcción de una nueva fábrica para satisfacer una demanda encrecimiento!




(.3.3.(. Meora continua

En cuanto se ha elevado una restricción surge la pregunta si ésta sigue siendotal o si ahora e)isten otros recursos con menor capacidad! .e debe, entonces,

volver a Widentificar restriccionesX, comen*ando nuevamente el proceso!Es importante hacer aquí una advertenciaA ^=8@<D<( =(K LD @KEB=@D_! Enlos pasos G a $ /identificación, e)plotación y subordinación de las restricciones1se han definido las reglas de funcionamiento de la empresa considerando lasrestricciones e)istentes en ese momento! .i las restricciones han cambiado sedeberán modificar todas esas reglas!

En esta época ya no quedan dudas de que toda organi*ación, si quieresobrevivir, debe embarcarse en un proceso de meora continua! La meoracontinua K( E. -BD'@.! El proceso de focali*ación propuesto por '(= estádise"ado para (B@EK'DB los esfuer*os de meora de manera de conseguir elmá)imo impacto en cada momento de la vida del sistema!

(.4. E',P,S P,-, , IMPEME0',CIA0 %E M,0/6,C'/-,ESE',

D través de ciertos principios y técnicas de depuración, la manufactura esbelta

trata de eliminar todas las actividades que no agregan valor al producto finalque recibe el cliente! Las implementaciones de la manufactura esbelta sehicieron e)itosas principalmente en industrias automotrices, donde inicialmentese llevaron a cabo las implementaciones con resultados muy satisfactorios!

(.4.1. 5ormación del personal en la filosofía de manufactura esbelta

El programa de formación en la filosofía de manufactura esbelta pretendedesarrollar en el personal una nueva visión de pensamiento estratégico enoperaciones que permitaA

[ Preparar a los participantes en la formulación de proyectos dirigidos a obtener estándares en sus factores claves de é)ito al nivel de empresas de categoríamundial!

[ 5ormular proyectos que permitan obtener considerables ahorros económicosen sus empresas!

[ 'ransferir herramientas para el meoramiento de los procesos dirigidos asuperar las e)pectativas de los clientes!

M!todo de formación




El programa puede reali*arse a través de módulos temáticos con clases quepermitan la comprensión de los participantes y visitas a planta quecomplementen el aprendi*ae!

Los módulos temáticos deben contener información que facilite la comprensión

de manufactura esbelta, resaltando aspectos comoALas empresas que han adoptado la filosofía de manufactura esbelta handetectado las actividades más comunes que consumen recursos pero noagregan valor para el cliente y por los que no se está dispuesto a pagar, estossonA

[ =omponentes, ensambles y productos defectuosos!

[ @nspecciones al producto y conteos en el proceso!

[ Papeleos y transacciones computacionales en proceso!

[ Producción en e)ceso e inventarios en proceso en fila de espera!

[ E)peditar o dar seguimiento a acciones!

[ Dlmacenamientos de materias primas, inventarios en proceso y productosterminados!

[ 'ransportes y movimiento interno de materiales y documentos!

[ 'iempos de espera durante mantenimientos o cambios de modelos![ Proceso de firmas!

'ambién detectaron estas empresas que para el cliente las actividades queagregan valor al producto son aquellas por lasque está dispuesto a pagar# seidentifican porque generalmente son las operaciones que lo transforman en suforma física o integran el servicio, por eemplo, las operaciones necesarias paramodificar materias primas y materiales en un uguete! =omo eemplo deactividades que no agregan valor se tienenA

[ Los reproceso al producto!

[ Los tiempos de espera y las inspecciones!

[ La actividad de repartir documentos!

[ =olectar firmas que puede tomar varias horas o días!

[ Los almacenamientos!

[ Los transportes!

[ Las demoras!




=on los eemplos de las actividades que agregan valor y las que no, es buenmomento para crear equipos con la finalidad de que realicen un listadodetallado de todas las actividades del proceso de manufactura de susrespectivas áreas indicadas en un diagrama de fluo de valor! 8n eemplosencillo de diagrama de fluo de valor puede ser el proceso de visita al médico,

done la larga espera, la entrevista con la enfermera, el pago de la consulta ylos tiempos de caminar son actividades que no agregan valor, la única actividadque agrega valor al cliente es la consulta del médico, que es por lo que paga unpaciente!

5.4.2. Metodología de 5’SLa i$%!'$'na,in &' !a $'"&"!"ga &' 5S %)'&' -'# &'-a##"!!a&a &'

!a -ig)i'n' +"#$a




[ D través de una Wtormenta de ideasX se puede identificar problemas quee)istan en cada lugar de trabao relacionados con las tres primeras . yseleccionar aquel que consideren prioritario sobre los demás! =on estatormenta de ideas pueden surgir problemas tales comoA

D nivel de personasA 5alta seguridad, falta de higiene, descontento,

fatiga, recha*o inconsciente a inspeccionar lugares sucios!




D nivel del entornoA Pérdidas importantes de tiempo, dificultad para

consultar los documentos técnicos, entorno desagradable! D nivel de instalacionesA 5alta de calidad, desperdicios debidos a

suciedad de elementos, retoques, alteración del proceso!

[ <arle un nombre, personali*arlo y describirlo en profundidad! Becopilar datosreales, gráficos, fotografías y toda aquella información que aporte algún datosobre el problema a tratar!

Condiciones bGsicas para la implementación efica9

o =ompromiso claro de la direcciónA La dirección debe estar convencida de

que la clasificación, orden y limpie*a es una disciplina básica para lameora continua!

o Belaciones fluidas entre la dirección y los empleados!o .elección adecuada del área!

Ddemás se deben considerar los siguientes factores para lograr el é)ito de laimplementaciónA

@mplicar a WtodosX Dtender las ideas de las personas que trabaan en el área Bespeto al método de implantación oluntad firme de cambiar la situación @mplicación visible de los directivos =ultura de trabao en equipo

Ko escatimar recursos para la meora elocidad en la eecución de las acciones

(.4.3. %ia$rama de implementación por etapas de las (:SEn la tabla @ se presentan las fases necesarias para implementar lametodología de F.!

<iagrama de implementación por etapas de las ?.




E)plicación del diagrama de implementación por etapas

o Primera etapa /limpie*a inicial1A La primera etapa de la implementación secentra principalmente en una limpie*a a fondo del sitio de trabao, estoquiere decir que se saca todo lo que no sirve del sitio de trabao y selimpian todos los equipos e instalaciones a fondo, deando un precedentede cómo es el área si se mantuviera siempre así /se crea motivación por conservar el sitio y el área de trabao limpios1!

o .egunda etapa /optimi*ación1A La segunda etapa de la implementación se

refiere a la optimi*ación de lo logrado en la primera etapa, esto quieredecir, que una ve* deado únicamente lo que sirve, se tiene que pensar en

cómo meorar lo que esta con una buena clasificación, un orden coherente,




ubicar los focos que crean la suciedad y determinar los sitios de trabao conproblemas de suciedad!

o 'ercera etapa /formali*ación1A La tercera etapa de la implementación esta

concebida netamente a la formali*ación de lo que se ha logrado en lasetapas anteriores, es decir, establecer procedimientos, normas o

estándares de clasificación, mantener estos procedimientos a la vista detodo el personal, erradicar o mitigar los focos que provocan cualquier tipode suciedad e implementar las gamas de limpie*a!

o La cuarta y última etapa /perpetuidad1A .e orienta a mantener todo lo

logrado y a dar una viabilidad del proceso con una filosofía de meoracontinua!

(.4.3.1. ,plicación de las (:SLas F. es un programa desarrollado para conseguir con un enfoquesistémico meoras duraderas en el nivel de organi*ación, orden y limpie*a!

Es aplicable a todo tipo de empresas, áreas, almacenes, gestión de stoc2s,puesto de trabao, archivos, etc!

.on muchas las empresas que siguiendo el enfoque de las F.e)perimentan una meora drástica en su organi*ación, orden y limpie*a!En general elimina ineficiencias, evita errores y consigue que todo funcionesin problemas!

(.4.3.1.1. 1:S J ClasificaciónPara la aplicación de la G?. en la línea de ensamble W=X se debe separar lo

que es necesario de lo que no lo es y tirar lo que es inútil!

R=ómoT4acer inventarios de las cosas útiles en el área de trabao, entregar unlistado de las herramientas o equipos que no sirven en el área de trabao,desechar las cosas inútiles!




(.4.3.1.2. 2:S J rdenEl orden implica colocar lo necesario en un lugar fácilmente accesible!

R=ómoTEn la línea de ensamble W=X pueden colocarse las cosas útiles por orden segúncriterios deA

• .eguridadA Sue no se puedan caer, que no se puedan mover, que no

estorben!• =alidadA Sue no se o)iden, que no se golpeen, que no se puedan

me*clar, que no se deterioren!• EficaciaA 7inimi*ar el tiempo perdido!

Eecución del orden=on esta aplicación se desea meorar la identificación y marcación de loscontroles de los equipos, instrumentos, e)pedientes, de los sistemas yelementos críticos para mantenimiento y su conservación en buen estado!

Permite la ubicación de materiales, herramientas y documentos de formarápida, meora la imagen del área ante el cliente Wda la impresión de que lascosas se hacen bienX, meora el control de stoc2s de repuestos y materiales,meora la coordinación para la eecución de trabaos!

Pasos a seguir




[ En primer lugar, definir un nombre, código o color para cada clase de artículo!

[ <ecidir dónde guardar las cosas tomando en cuenta la frecuencia de su uso!

[ Dcomodar las cosas de tal forma que se facilite el colocar etiquetas visibles yutili*ar códigos de colores para facilitar la locali*ación de los obetos de manerarápida y sencilla!

8na ve* seleccionados los obetos necesarios se pueden ubicar por frecuenciade uso!

(.4.3.1.3. 3:S J impie9a

Ousca la limpie*a de las partes sucias!

R=ómoT

Becoger y retirar lo que estorba, limpiar con un trapo o brocha, barrer,

desengrasar con un producto adaptado y homologado, pasar la aspiradora,cepillar y liar en los lugares que sea preciso, eliminar los focos de suciedad!

Eecución de la limpie*a

Pretende incentivar la actitud de limpie*a del sitio de trabao y lograr mantener la clasificación y el orden de los elementos! El proceso de implementación sedebe apoyar en un fuerte programa de entrenamiento y suministro de loselementos necesarios para su reali*ación, como también del tiempo requeridopara su eecución!

=ampa"a de limpie*a




En la línea de ensamble W=X esta ornada de limpie*a debe ayudar a obtener unestándar de la forma como deben estar los equipos permanentemente! Lasacciones de limpie*a deben ayudar a mantener el estándar alcan*ado el día dela ornada inicial!

(.4.3.1.4. 4:S J Hi$iene bienestar personal

Pretende mantener constantemente el estado de orden, limpie*a e higiene denuestro sitio de trabao!

R=ómoT

Limpiar con la regularidad establecida, mantener todo en su sitio y en orden,establecer procedimientos y planes para mantener orden y limpie*a!

Eecución de higiene y bienestar personal.e trata de estabili*ar el funcionamiento de todas las reglas definidas en lasetapas precedentes, con un meoramiento y una evolución de la limpie*a,ratificando todo lo que se ha reali*ado y aprobado anteriormente, con lo cual sehace un balance de esta etapa y se obtiene una refle)ión acerca de loselementos encontrados para poder darle una solución!

(.4.3.1.(. (:S J %isciplina Dcostumbrarse a aplicar las \. en el sitio de trabao y a respetar las normascon rigor!

R=ómoT

Bespetar a los demás, respetar y hacer respetar las normas del sitio detrabao, llevar puesto los equipos de protección, tener el hábito de limpie*a,convertir estos detalles en hábitos refleos!

@ncentivo a la disciplina

La práctica de la disciplina pretende lograr él hábito de respetar y utili*ar correctamente los procedimientos, estándares y controles previamentedesarrollados!

En lo que se refiere a la implantación de las F., la disciplina es importante por que sin ella, la implantación de las cuatro primeras .s se deteriorarápidamente!

(.4.4. Compresión del sistema<ebe concebirse a la empresa como una red de procesosinterdependientes, es decir, verlo como un todo, como un sistema para que




la meta común de la compa"ía se logre mediante la interacción de losesfuer*os individuales internos y e)ternos!

Dl momento de dise"ar las actividades dentro de cada proceso del sistemaespecíficamente en la línea de ensamble W=X debe tenerse un conocimiento

general de todas las funciones que reali*an cada uno de los miembrosinvolucrados en la empresa!

Los diagramas de fluo por el hecho de ser representaciones gráficas sonde fácil entendimiento y de gran ayuda para comprender cada una de lasactividades que se reali*an en el interior del sistema!=uando los procesos son dibuados como diagramas de fluo y secomparan con la forma ideal como deberían reali*arse para ser consistentes con la meta de la empresa!

(.4.(. Estabili9ación de sistema8na ve* que se tiene una visión clara de los procesos de la línea deensamble W=X /sistema1 y de cómo interactúan pueden entenderse cuálesson las implicaciones sobre los procesos de nuestras acciones y decisionesy también del sistema como un todo! El proceso a aplicar deberá ser continuo!

Las -ráficas de control y la reducción de la variación.irven para medir y reducir la discontinuidad en un sistema! Elcomportamiento de la línea de ensamble W=X /sistema1 va a ser

impredecible, si un proceso está fuera de nuestro control! Dl utili*ar undiagrama de fluo podremos medir y meorar la estabilidad de nuestrosistema!

.i se tiene una variación que es controlada el proceso es predecible lo queno ocurre cuando no lo es, por ello para meorar un proceso que esta fuerade control se debeA

[ @dentificar la causa especial[ Dctivar una solución inmediata

[ Establecer la causa de la ocurrencia de la causa especial[ Dplicar una solución de largo pla*o!

(.4.*. -educción de )ariabilidad de la restricción de los procesosprincipales

La variabilidad es el obstáculo más difícil que debe superarse!7ediante el análisis de la gerencia del amortiguador puede se"alarsealgunas áreas que requieren atención como sonA restricciones de

capacidad, de políticas, de autoridad, de ventas, en las relacionesinterpersonales!




E)iste un obstáculo que va a tener que superarse mientras se reduceprogresivamente la variabilidad de la restricción y de los procesosprincipales de la línea de ensamble W=X, que es la resistencia al cambio quesurge normalmente de las personas!.i se quiere que la solución sea aplicada e)itosamente, entonces todos

aquellos involucrados tienen que estar en capacidad de adaptar suscomportamientos a los requerimientos de esa solución, para lo cual laspersonas en la empresa tienen que comprender el cambio que se les estápidiendo!

=apas de resistencia al cambio

Ko hay acuerdo sobre el problema <esacuerdo con respecto a la dirección de la solución 5alta de confian*a en que la solución sea integral

'emor a las consecuencias negativas generadas por la solución 4ay muchos obstáculos a lo largo del camino que lleva al cambio

<ise"ar una estructura gerencial adecuada

.i se subordinan todos los demás componentes del sistema a las decisionesrelacionadas con la restricción y la restricción es realmente la restricción,entonces todo el resto del sistema tendría que auto J limitarse y no producir almá)imo! <es esta manera la línea de ensamble W=X /sistema1 asumirá el

comportamiento de tubo recto con el diámetro perfectamente constante!Los procesos de pensamiento

Las herramientas del proceso de pensamiento /PP1 han sido desarrolladaspara un meor aprendi*ae de la teoría de las restricciones! <e esta forma tener un conocimiento de la relación de causa3efecto de la eecución de las distintasherramientas en el sistema! Estas sonA La nube del problema raí*A Esta describe el conflicto que nos implique

encontrar una solución al problema raí*! E)isten tres clases de nubes delproblema raí*A

G! =onflictos con Wlas reglasX del sistema

+! <ilema personales del líder

$! =onflicto entre funciones, entre niveles administrativos o entre individuos/conflicto crónico1

La nube del problema raí* es deficiente, en muchos casos, para obtener enconsenso sobre el problema y comen*ar a moverse!




`rbol de realidad actual /DBD1A 8n DBD comien*a con la identificación de

los efectos indeseables J E@<E. J que e)isten en nuestra realidad! EstosE@<E. están no solo presentes# ellos lastiman# ellos quitan algo o mucho,de la alegría que puede obtenerse del trabao! =ontribuyen a conformar laprisión creada por la forma como las personas interactúan! Los E@<E.

cubren un espectro bastante amplio# se originan de diferentes fuentes ytienen diferente peso!

.i el gerente yCo supervisores de producción quieren emprender unproyecto de meora continua entonces deben mantener la estabilidadporque los sistemas inestables tienden a perder throughput y el throughputdebe ser la prioridad principal! Ddemás si quieren emprender un proyectode meora continua, entonces deben proveer mas throughput, porque laúnica forma de sostener el crecimiento continuo es a través del canal queel throughput nos proporciona!

`rbol de realidad futura /DB51A =ualquier conunto de acciones requieren

ser planeadas, llevarse a cabo, y estudiar sus resultados! Este estudiodebe proveer las indicaciones sobre como meorar! La teoría derestricciones provee de herramientas para dise"ar y controlar el patrón deaplicación de las inyecciones que se tienen, así como para resaltar lanecesidad de nuevas inyecciones! El nombre de esta herramienta es elárbol de realidad futura /DB51!

Beservación de ramas negativas /BBK1A La BBK es un árbol de causa y

efecto que se inicia en la base con la nueva idea J la inyección o cualquier parte de la solución DB5 J y desarrolla la lógica que permite afirmar porquees inevitable el resultado negativo!

.i la lógica es lo suficientemente e)plicita podrán verse muchas formas deremover los negativos, especialmente por medio de atacar los supuestosque entran al árbol por los lados! Pueden e)aminarse o revisar si si senecesita tomar acciones para negar su e)istencia o su impacto negativo!

La nube de la desalineaciónA Este tipo de nube se define como nube de

Westar apagando incendiosX, en esta se define el mecanismo para redefinir la autoridad y la responsabilidad en un conflicto, de hecho estas nubes sonrecurrentes y con frecuencia conducen a situaciones sistemáticas detensión en la empresa!

El árbol de transiciónA El árbol de transición es una herramienta concedida

para dar instrucciones claras! .e @nicia reconociendo que Wmientras que nose sepa como verbali*ar la intuición, lo único que se puede delegar es laconfusiónX! El árbol de transición responde las preguntas comunes que sehace un colaborador cuando se les asigna una tareaA• RPor qué me pide reali*ar el paso 6T• R=uándo hago el paso 6T




• R=uándo se que he terminado e)itosamente un paso para poder pasar

al siguiente pasoT• R=uál es el obetivo que estamos tratando de lograrT• R=uál es el obetivo de cada pasoT• RPor qué hacer el paso 6 antes del paso MT

*. Conclusión

El sistema de proceso esbelta es una manera superior de los humanos parahacer cosas, proveer meores productos en variedad mas amplia y a mas baocosto, asi como brindar mas retos y satisfacciones en el trabao a losempleados de cada nivel, desde la fábrica hasta la dirección!

El problema fundamental al hacer la transacción de producción masiva aesbelta es que cambia la tarea de cada trabaador y de cada gerente, y enausencia de crecimiento en el mercado, muchos trabaadores son eliminados!4ay dos maneras practicas de difundir el sistema de producción esbelta através del mundo, que llas compa"ías esbelta aponesas construyan plantas entodo el mundo o que las compa"ías americanas y europeos masivas loadopten! Los gerentes que no entienden completamente el sistema o que no secomprometan con el no podrán introducir o sostener la manufactura esbelta enuna instalación!

'oyota ha creado un sistema de producción e)clusivo a lo largo de su historialde más de +% a"os! Los resultados son los siguientesA

• La productividad de la mano de obra es la más alta entre las industrias

del automóviles de los principales países!

• La tasa de rotación de los activos de producción también es sumamente

elevada!

• El número de propuestas y tasa de aceptación en un sistema de

propuestas muestra la situación de que los operarios participanpositivamente en las meoras!




U! iblio$rafa

httpACCnilssonvilla!files!;ordpress!comC+%GGC%QCmanual3lean3manufacturing!pdf

httpACCgestiondeproduccionymantenimiento!blogspot!comC+%%NCGGCla3historia3de3la3manufactura3esbelta!html

httpACColimpia!cuautitlan+!unam!m)CpaginaingenieriaCmecanicaCmatCmatmecCmQCmanufacturaH+%esbelta!pdf

illase"or, Dlberto!7anual de Lean 7anufacturing! Limusa, +%%U

http://nilssonvilla.files.wordpress.com/2011/04/manual-lean-manufacturing.pdf

http://gestiondeproduccionymantenimiento.blogspot.com/2009/11/la-historia-de-la-manufactura-esbelta.html


http://olimpia.cuautitlan2.unam.mx/pagina_ingenieria/mecanica/mat/mat_mec/m4/manufactura%20esbelta.pdf






http://nilssonvilla.files.wordpress.com/2011/04/manual-lean-manufacturing.pdf

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