Establecer un proceso estandarizado para mejorar la...
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FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES Carrera de Administración de Empresas ESTABLECER UN PROCESO ESTANDARIZADO PARA MEJORAR LA GESTIÓN DE IMPORTACIONES DE LA EMPRESA EFICIENCIA LABORAL S.A. Trabajo de Suficiencia Profesional para optar el Título Profesional de Licenciado en Administración de Empresas IVET SONIA AGUIRRE FLORES Asesor: Víctor Bernal Garayar Lima – Perú 2018
Transcript of Establecer un proceso estandarizado para mejorar la...
FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
Carrera de Administración de Empresas
ESTABLECER UN PROCESO ESTANDARIZADO PARA MEJORAR LA GESTIÓN DE IMPORTACIONES DE LA
EMPRESA EFICIENCIA LABORAL S.A.
Trabajo de Suficiencia Profesional para optar el Título Profesional
de Licenciado en Administración de Empresas
IVET SONIA AGUIRRE FLORES
Asesor:
Víctor Bernal Garayar
Lima – Perú
2018
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INDICE
Capítulo 1 : Introducción y antecedentes de la empresa ....................................................... 8 1.1 Datos generales. .................................................................................................... 8 1.2 Nombre o razón social de la empresa. ................................................................... 8 1.3 Ubicación de la empresa. ....................................................................................... 9 1.4 Giro de la empresa. ............................................................................................... 9 1.5 Tamaño de la empresa. ........................................................................................10 1.6 Breve reseña histórica de la empresa. ..................................................................10 1.7 Organigrama de la empresa..................................................................................11 1.8 Misión, Visión y Valores ........................................................................................12 1.9 Productos y clientes ..............................................................................................13 1.10 Premios y certificaciones ......................................................................................13 1.11 Relación de la empresa con la sociedad ...............................................................14
Capítulo 2 : Definición y justificación del problema ...............................................................15 2.1 Caracterización del área analizada .......................................................................15 2.2 Antecedentes y definición del problema ................................................................15 2.3 Objetivos: general y específico .............................................................................17 2.4 Justificación ..........................................................................................................18 2.5 Alcances y limitaciones .........................................................................................18
Capítulo 3 : Marco Teórico ...................................................................................................20 3.1 Administración ......................................................................................................20 3.2 Productividad ........................................................................................................20 3.3 Seis Sigma ............................................................................................................21 3.4 Comercio Exterior .................................................................................................21 3.5 Organismos reguladores .......................................................................................24 3.6 Estructura Organizacional .....................................................................................24 3.7 Organigrama .........................................................................................................24 3.8 Procesos ...............................................................................................................25 3.9 Gestión por procesos y su relación con Normas ISO 9001 ...................................25 3.10 Ventajas de la gestión por procesos .....................................................................26 3.11 Estandarización de procesos ................................................................................26 3.12 Mejora de proceso ................................................................................................27 3.13 Mapa de procesos ................................................................................................28 3.14 Diagramas de flujo ................................................................................................28 3.15 Ventajas de un flujo grama ...................................................................................30
Capítulo 4 : Metodología de Investigación ............................................................................31 4.1 Tipo de investigación ............................................................................................31 4.2 Diseño de la investigación ....................................................................................31 4.3 Método de recolección ..........................................................................................31
Capítulo 5 : Análisis crítico y planteamiento de alternativa ...................................................34 5.1 Análisis crítico .......................................................................................................34
Análisis e Investigación de Incidentes...........................................................................34 Análisis de encuestas ...................................................................................................41 Análisis de Entrevistas ..................................................................................................43 Análisis de actividades actuales por puesto de trabajo. ................................................46 Análisis Causa – Efecto ................................................................................................46
5.2 Planteamiento de alternativas ...............................................................................50 Diseño del proceso. ......................................................................................................50 Proceso estandarizado propuesto. ...............................................................................50 Descripción formal de actividades para cada puesto de trabajo ...................................55
Capítulo 6 : Justificación de la solución escogida .................................................................58 6.1 Costo – Beneficio ..................................................................................................58
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Capítulo 7 : Implementación de la propuesta ........................................................................62 Calendario de actividades ................................................................................................62 Recursos ..........................................................................................................................62 Presupuesto .....................................................................................................................62
Capítulo 8 : Conclusiones y Recomendaciones ....................................................................63 Conclusiones ....................................................................................................................63 Recomendaciones ............................................................................................................64
Referencias Bibliográficas ....................................................................................................65
Anexos .................................................................................................................................66
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ÍNDICE DE FIGURAS
FIGURA 1. LOGO DE LA EMPRESA EFILA S.A. ............................................................................... 8 FIGURA 2. MAPA DE UBICACIÓN DE LA EMPRESA EFILA S.A. ......................................................... 9 FIGURA 3. ORGANIGRAMA DE EFILA S.A. ...................................................................................11 FIGURA 4. PREMIOS OBTENIDOS POR EFILA S.A. ........................................................................14 FIGURA 5. ENCUESTA – PREGUNTA. 4 ......................................................................................41 FIGURA 6. ENCUESTA - PREGUNTA 5 ........................................................................................42 FIGURA 7. ENCUESTA - PREGUNTA 6 ........................................................................................42 FIGURA 8. ENCUESTA - PREGUNTA 7 ........................................................................................43 FIGURA 9. DIAGRAMA CAUSA - EFECTO DE IMPORTACIONES .......................................................47 FIGURA 10. SUB PROCESO DE COMPRA INTERNACIONAL ............................................................51 FIGURA 11. SUB PROCESO DE EMBARQUE ................................................................................52 FIGURA 12. SUB PROCESO DE NACIONALIZACIÓN ......................................................................53 FIGURA 13. SUB PROCESO DE COSTEO ....................................................................................54 FIGURA 14. MANIFIESTO DE ADUANA ........................................................................................66 FIGURA 15. SEMÁFORO DE ADUANA 70-6780 ...........................................................................67 FIGURA 16. SEMÁFORO DE ADUANA 10-43772..........................................................................68 FIGURA 17. SEMÁFORO DE ADUANA 10-439873 ........................................................................69 FIGURA 18. MANIFIESTO DE ADUANA ........................................................................................70 FIGURA 19. SEMÁFORO DE ADUANA 10-334325 ........................................................................71 FIGURA 20. MANIFIESTO DE ADUANA ........................................................................................72 FIGURA 21. SEMÁFORO DE ADUANA 10-305298 ........................................................................73 FIGURA 22. LIQUIDACIÓN ADUANERA ........................................................................................74 FIGURA 23. MANIFIESTO DE ADUANA ........................................................................................75 FIGURA 24. SEMÁFORO DE ADUANA 10-366649 ........................................................................76 FIGURA 25. MANIFIESTO DE ADUANA ........................................................................................77 FIGURA 26. SEMÁFORO DE ADUANA 70-5814 ...........................................................................78 FIGURA 27. SEMÁFORO DE ADUANA 10-7214 ...........................................................................79 FIGURA 28. ENCUESTA - PREGUNTA 2 ......................................................................................86 FIGURA 29. ENCUESTA - PREGUNTA 3 ......................................................................................86 FIGURA 30. ENCUESTA - PREGUNTA 4 ......................................................................................87 FIGURA 31. ENCUESTA - PREGUNTA 5 ......................................................................................87 FIGURA 32. ENCUESTA - PREGUNTA 6 ......................................................................................88 FIGURA 33. ENCUESTA - PREGUNTA 7 ......................................................................................88 FIGURA 34. FICHA ENTREVISTA ................................................................................................89 FIGURA 35. FÓRMULA GENERAL ...............................................................................................91
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ÍNDICE DE TABLAS TABLA 1. MUESTRA DE COLABORADORES DE LA EMPRESA EFILA S.A. ..........................................33 TABLA 2. ACTIVIDADES PARA ASISTENTE DE IMPORTACIONES .....................................................55 TABLA 3. ACTIVIDADES PARA ANALISTA DE IMPORTACIONES .......................................................56 TABLA 4. ACTIVIDADES PARA JEFE DE IMPORTACIONES ..............................................................57 TABLA 5. COSTO POR MANO DE OBRA .......................................................................................58 TABLA 6. TIEMPO DE DEMORA SEGÚN INCIDENCIAS ...................................................................59 TABLA 7. SITUACIÓN ACTUAL – EXTRA COSTO POR MANO DE OBRA .............................................59 TABLA 8. SITUACIÓN MEJORADA – EXTRA COSTO POR MANO DE OBRA ........................................59 TABLA 9. CUADRO BENEFICIO ..................................................................................................60 TABLA 10. COSTO DE IMPLEMENTACIÓN ...................................................................................60 TABLA 11. CALENDARIO DE ACTIVIDADES ..................................................................................62 TABLA 12. COSTOS PARA EL INCIDENTE 1 .................................................................................80 TABLA 13. COSTOS PARA EL INCIDENTE 2 .................................................................................81 TABLA 14. COSTOS PARA EL INCIDENTE 3 .................................................................................82 TABLA 15. COSTOS PARA EL INCIDENTE 4 .................................................................................83 TABLA 16. COSTOS PARA EL INCIDENTE 4 .................................................................................84 TABLA 17. ACTIVIDADES ACTUALES ..........................................................................................90
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ÍNDICE DE ANEXOS ANEXO 1. INCIDENTE 1 - FECHA DE LLEGADA A CALLAO .............................................................66 ANEXO 2. INCIDENTE 1 - DECLARACIÓN DEPÓSITO ADUANERO 70-6780 ......................................67 ANEXO 3. INCIDENTE 1 - DECLARACIÓN IMPORTACIÓN 10-434772 .............................................68 ANEXO 4. INCIDENTE 1 - DECLARACIÓN IMPORTACIÓN 10-439873 .............................................69 ANEXO 5. INCIDENTE 2 - FECHA DE LLEGADA A CALLAO .............................................................70 ANEXO 6. INCIDENTE 2 - DECLARACIÓN IMPORTACIÓN 10-334325 .............................................71 ANEXO 7. INCIDENTE 3 - FECHA DE LLEGADA A CALLAO .............................................................72 ANEXO 8. INCIDENTE 3 - DECLARACIÓN IMPORTACIÓN 10-305298 .............................................73 ANEXO 9. INCIDENTE 3 - LIQUIDACIÓN DE DERECHOS ADUANEROS .............................................74 ANEXO 10. INCIDENTE 4 - FECHA DE LLEGADA A CALLAO ...........................................................75 ANEXO 11. INCIDENTE 4 - DECLARACIÓN IMPORTACIÓN 10-366649 ...........................................76 ANEXO 12. INCIDENTE 5 - FECHA DE LLEGADA A CALLAO ...........................................................77 ANEXO 13. INCIDENTE 5 - DECLARACIÓN DEPÓSITO ADUANERO 70-5814 ....................................78 ANEXO 14. INCIDENTE 5 - DECLARACIÓN DE IMPORTACIÓN 10-7214 ...........................................79 ANEXO 15. COSTOS INCIDENTE 1 .............................................................................................80 ANEXO 16. COSTOS INCIDENTE 2 .............................................................................................81 ANEXO 17. COSTOS INCIDENTE 3 .............................................................................................82 ANEXO 18. COSTOS INCIDENTE 4 .............................................................................................83 ANEXO 19. COSTOS INCIDENTE 5 .............................................................................................84 ANEXO 20. ENCUESTA ............................................................................................................85 ANEXO 21. RESULTADOS DE ENCUESTA ...................................................................................86 ANEXO 22. FICHA ENTREVISTA .................................................................................................89 ANEXO 23. ACTIVIDADES ACTUALES POR PUESTO DE TRABAJO ..................................................90 ANEXO 24. FÓRMULA GENERAL PARA HALLAR TAMAÑO DE MUESTRA ..........................................91
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INTRODUCCIÓN
El presente proyecto tiene como objetivo establecer un proceso estandarizado para
mejorar la gestión de importaciones de la empresa Eficiencia Laboral S.A.
El proyecto presenta los siguientes capítulos:
En el capítulo 1 se describe a la empresa en estudio, detallando sus datos generales,
razón social, ubicación, giro, tamaño, reseña histórica, organigrama, misión, visión y política,
productos y clientes, premios y certificaciones, y su relación con la sociedad.
En el capítulo 2 se describe las características del área en estudio y de sus
antecedentes, se define el problema y se describen los objetivos, se explica la justificación y
determina los alcances y limitaciones
En el capítulo 3 con el marco teórico se brindará información o teorías, que se
encuentren relacionados con al objetivo de estudio
En el capítulo 4 se explicará el tipo de investigación utilizada, el diseño de la
investigación que corresponde, el método de recolección y la selección de la muestra.
En el capítulo 5 se realizará un análisis crítico, en base a la evaluación de incidentes,
revisión de las respuestas a la encuesta y entrevista, actividades actuales y la revisión de las
causas efectos apoyados en la herramienta del Ishikawa
En el capítulo 6 se expondrá los motivos de la propuesta para solucionar el problema
que presenta el área de importaciones.
En el capítulo 7 se mostrará un diagrama de Gantt donde se visualice el programa de
actividades que permitan conocer, establecer y revisar el proceso de importaciones.
En el capítulo 8 se listará las conclusiones y recomendaciones.
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Capítulo 1 : Introducción y antecedentes de la empresa
En este capítulo se describirá toda la información relacionada a la empresa
EFICIENCIA LABORAL S.A., para la cual se desarrollará un proyecto de mejora para su área
de importaciones.
1.1 Datos generales.
EFICIENCIA LABORAL S.A. es una empresa constituida con capital 100% peruano,
con más de 20 años en el mercado local, desarrollando, importando y comercializando
productos para el cuidado personal de bebes, niños y adultos; accesorios para mascotas y
material médico de libre venta, además de tener representación comercial de marcas
importantes y destacadas a nivel internacional.
Cuenta con 04 divisiones de negocio con las marcas: Tuinies, Pet Care, Family Doctor
y Marcas Representadas, sus ventas están dirigidas a través de dos canales de distribución:
Canal tradicional (boticas y farmacias independientes) y Canal moderno (autoservicios y
cadenas de farmacias).
1.2 Nombre o razón social de la empresa.
Razón social : EFICIENCIA LABORAL S.A.
Nombre comercial : EFILA S.A.
RUC : 20301405082
Logo de la empresa :
Figura 1. Logo de la empresa EFILA S.A.
Recuperado de www.efilasa.com
El logotipo está formado por una imagen, de formato lúdico, la razón social y el nombre
comercial de la empresa, los colores institucionales son el azul y naranja.
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1.3 Ubicación de la empresa.
Dirección : Coop. Las Vertientes Mz I Lote 1ª – Villa El Salvador
Teléfono : (511)714-1154
Mapa de ubicación :
Figura 2. Mapa de ubicación de la empresa EFILA S.A.
Recuperado de https://www.google.com.pe/maps/place/Efila+S.A.
1.4 Giro de la empresa.
EFICIENCIA LABORAL S.A. es una empresa importadora – comercializadora, realiza
importaciones mensuales de 20 contenedores de 40 pies en promedio, por un valor FOB de
USD 25,000 aprox. por contenedor, su producción se encuentra centralizada en los países de
China y Tailandia.
La empresa comercializa al por mayor 4 líneas de productos, estas son: cuidado de
bebes, niños y adultos, accesorios para mascotas, material médico de libre venta y productos
de marcas representadas.
Línea Baby Care: Se comercializa productos de la marca propia Tuinies y para
impulsar la venta de estos productos se aplica la estrategia de co-branding con
licencias de Disney, Hello Kitty, Peppa Pig, Fisher Price, Barbie, Minions, entre otros.
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Línea Mascotas: Se comercializa productos para el cuidado de mascotas, bajo la
marca propia de Pet Care
Línea Productos Médicos: Se comercializa material médico de libre venta, bajo la
marca propia Family Doctor.
Línea Marcas Representadas: Se comercializa y distribuye productos de marcas
reconocidas como Umbro, Freeman, Byly, Feminine, Kleinod, Tendence, Grace Cole,
entre otros.
1.5 Tamaño de la empresa.
Efila S.A. es una persona jurídica que realiza actividades comerciales con 103
colaboradores.
Se clasifica como una gran empresa por tener ventas anuales de 48 millones de soles
en promedio y según la Ley 30056 indica que una gran empresa tiene ventas anuales
superiores a 2300 UIT (“El Peruano”, 2013).
La empresa se encuentra en el régimen general de impuesto a la renta, esto implica
que es un régimen que grava utilidades, es fuente generadora de renta (capital y trabajo),
sustenta gastos, realiza pagos a cuenta por impuesto a la renta, presenta declaración anual;
para determinar aquellos impuestos, infracciones, multas u otro tributo que las leyes
impongan, se utiliza como base la UIT (Unidad Impositiva Tributaria), actualmente asciende a
S/. 4,050.00 (Sunat, 2017).
1.6 Breve reseña histórica de la empresa.
Efila S.A. fundada el 28 de Marzo de 1996, inició sus actividades en un local alquilado
ubicado en Surquillo, en el rubro de cosméticos.
Por el año 2007 inicio operaciones en la Av. Argentina – Lima, teniendo como socio
estratégico para sus importaciones a la Agencia de Aduana SAVAR S.A., con quien
evolucionó el negoció y permitió su crecimiento exponencial. Transcurrieron los años
analizando el mercado de cuidado personal, insertando y desarrollando productos para bebé
en principio, continuaron con productos médicos, luego la línea de marcas representadas y
finalmente amplían su abanico de negocios insertando productos para mascotas.
Por el año 2009 tuvieron la necesidad de impulsar los productos de marca Tuinies, por
lo que estratégicamente compraron la licencia de diseños Disney, para utilizar sus diversos
personajes en el diseño de dichos productos.
Alrededor del año 2012 trasladan sus oficinas a Villa El Salvador, y alquila un espacio
mucho mayor para el almacenamiento de sus productos en Lurín.
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Al año 2016, trasladan sus almacenes a un local propio cerca de las oficinas
administrativas y logran tener como principales canales de venta, los autoservicios Tottus,
Cencosud, Supermercados Peruanos, así como las principales cadenas de farmacias y
boticas.
1.7 Organigrama de la empresa.
EFILA S.A. cuenta con 103 colaboradores, supervisados por diversas jefaturas y
agrupados en 3 gerencias principales: Comercial, Cadena de Suministro y de Administración
y Finanzas; que a su vez se encuentran bajo la dirección de una Gerencia General.
En este organigrama se visualiza que el Jefe de Sistemas, Jefe de Créditos y
Cobranzas, la Tesorera, el Contador General y el Jefe de Recursos Humanos reportan al
Gerente Administrativo y de Finanzas; así como los Jefes de Ventas de las diversas líneas de
productos reportan al Gerente Comercial.
En el caso de la Gerencia de Cadena de Suministro recibe el reporte del encargado
de Regulatorio (Directora Técnica), Jefe de Diseño, Jefe de Importaciones y el Jefe de
Almacén (Figura 3).
Figura 3. Organigrama de EFILA S.A.
Adaptado de la estructura organizacional actual.
GerenteGeneral
GerenteComercial
JefedeVentas
Tuinies
JefedeVentasPetCare
JefedeVentasFamilyDoctor
JefedeVentasMarcas
Representadas
Gerente deCadenadeSuministro
JefedeDiseño JefedeImportaciones
AsistentedeImportaciones
AnalistadeImportaciones
JefedeAlmacén
Regulatorio
GerenteAdministrativoy
Finanzas
JefedeSistemas
JefedeCréditosyCobranzas
Tesorera
ContadorGeneral
JefedeRecursosHumanos
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Área de Importaciones.
Esta área es la encargada de gestionar las compras internacionales,
programar pagos a los proveedores, coordinar embarque, hacer seguimiento a la
nacionalización de los productos, costearlos e ingresarlos al almacén para su pronta
distribución.
Jefe de Importaciones.
Se encarga de supervisar las actividades que realizan el asistente y analista de
importaciones, de brindarles el soporte respectivo en la realización de sus actividades
y además es responsable de realizar todos los trámites y coordinaciones para la
importación de los productos de un grupo de proveedores.
1.8 Misión, Visión y Valores
Misión.
Brindar bienestar y satisfacción a cada uno de nuestros consumidores finales,
convirtiendo nuestros productos en parte importantes de sus vidas.
Visión.
Ser reconocidos en el mercado nacional e internacional como una empresa líder en
el desarrollo y comercialización de productos para el cuidado personal de niños y
adultos, basados en nuestro dinamismo e ímpetu por la excelencia.
Valores.
Innovación : Buscamos nuevas y mejores formas de hacer las
cosas.
Lealtad : Estamos comprometidos con nuestros clientes,
colaboradores, inversionistas y el país.
Honestidad : Somos íntegros, coherentes y justos entre lo que
pensamos y hacemos
Responsabilidad : Cumplimos nuestras obligaciones con excelencia y
hacemos uso correcto de los recursos
Constancia : Somos firmes y perseverantes en nuestras acciones
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1.9 Productos y clientes
Efila S.A. cuenta con una diversidad de productos, que los clasificará según su línea
de negocio:
La empresa llega a sus consumidores finales a través de los siguientes canales de
ventas:
Canal de venta Moderno.
- Cadenas de farmacia (Inka Farma, Mi Farma, Boticas y Salud, etc.)
- Autoservicios (Plaza Vea, Metro, Tottus, Wong, Makro, Cencosud, etc.)
Canal de venta Tradicional.
- Farmacias y boticas pequeñas
1.10 Premios y certificaciones
La empresa se distingue por estar en constantes cambios, algunos de ellos los enfoca
en el desarrollo productos, analizando las formas para hacerlos más atractivos e impulsar sus
ventas. Es por ello que en dos oportunidades fueron reconocidos por el licenciatario Disney,
quien con todos sus personajes que se incluyen en los diseños de los productos Tuinies,
logran hacerlos más distinguidos en el mercado nacional e internacional. (Figura 4)
• Hisopos, tetinas, chupones, mordedores, sonajas, biberones, tomatodos,
platos, tacitas, vasos, toallitas húmedas, cepillos dentales, cremas dentales,
colonias, talcos, shampoo, jabones.
Línea Baby Care - Tuinies
• Estetoscopio, termómetros, guantes quirúrgicos, termómetros, guantes de
examen, agujas descartables, equipo de bureta, catéter periférico, bolsa
colectora de orina, bolsa colectora de sangre, sondas médicas, gasas
aséptica, vendas de yeso, material de tela no tejida, esparadrapos, pruebas
de embarazo, preservativos, gel desinfectantes, guantes, alcohol, venditas,
protectores de lactancia.
Línea Productos Médicos - Family Doctor
• Productos para el cuidado de las mascotas, toallitas húmedas, accesorios
para juegos, snacks, colonias, shampoo.
Línea Mascotas - Pet Care
• Productos de tocador, perfumes, colonias.
Línea Marcas Representadas
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Figura 4. Premios obtenidos por EFILA S.A.
Recuperado de www.efila.com
1.11 Relación de la empresa con la sociedad
EFILA S.A. es una institución que cuenta con todos los permisos y licencias para el
desarrollo de sus actividades, cuenta además con una infraestructura en óptimas condiciones
para el almacenamiento de sus productos.
En la época de campaña navideña ofrece donaciones a los colegios, principalmente al
que se encuentra ubicado en su entorno inmediato, además es partícipe de aquellas
donaciones que se destinan al segmento de la población afectada por desastres naturales.
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Capítulo 2 : Definición y justificación del problema
2.1 Caracterización del área analizada
El área de importaciones es responsable de gestionar los trámites de importación para
la empresa EFILA S.A., su alcance es desde la recepción del requerimiento de órdenes de
compra hasta el costeo de los productos disponibles en los almacenes propios de la empresa
o de sus clientes.
Como parte de sus actividades diarias, se encuentra la emisión de órdenes de compra,
coordinación y seguimiento a la producción que se realiza en el exterior, programación de
pagos al proveedor del exterior, coordinación de embarque con los agentes de carga,
coordinación y trámites aduaneros a través de las agencias de aduana, coordinación de
entrega de cargas en los almacenes propios o de nuestros clientes, costeo de productos
importados.
El área de importaciones se encuentra conformada por 3 colaboradores:
Asistente de importaciones.
Gestión de requerimiento de compras internacionales y brinda soporte en actividades
que realiza el analista y el jefe de importaciones.
Analista de Importaciones.
Gestión de importaciones
Jefe de Importaciones.
Se encarga de la gestión de importaciones y la supervisión del personal del área de
importaciones.
2.2 Antecedentes y definición del problema
Antecedentes.
Proceso actual.
El área de importaciones no cuenta actualmente con un proceso
estandarizado para la gestión de importaciones, tampoco cuenta con la
descripción formal de las actividades que cada trabajador debe realizar en la
gestión de las importaciones. Los trabajadores desarrollan sus actividades
basados en la experiencia, la costumbre y su criterio personal generando
incidentes, demoras y extra costos en la importación de los productos.
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Incidente 1: Declaración aduanera 2015-70-6780 // Canal Naranja.
Con fecha 25.10.2015 llega a Callao un contenedor de 40 pies, con
productos de perfumería.
El 02.11.2015 el jefe de importación indica al agente de aduana que
destine toda la carga al régimen de depósito aduanero con declaración 2015-
70-6780; esto debido a la falta de registros de Digemid para nacionalizar los
productos y considerando que el plazo para devolver los contenedores vacíos
al almacén de la línea naviera estaba venciendo.
Finalmente los productos se nacionalizaron el 13.11.2015 con
declaración 2015-10-434772 y el 18.11.2015 con declaración 2015-10-439873.
Incidente 2: Declaración aduanera 2016-10-334325 // Canal Naranja.
Con fecha 16.09.2016 el área de almacén recibe cinco contenedores de
40 pies con toallitas húmedas de diversas licencias, declaradas ante aduana
con declaración 2016-10-334325.
En la verificación que realiza el personal de control de calidad de la
empresa identifica que las toallitas húmedas de la licencia Fisher Price tenía
impreso el número de registro sanitario NSOC25212-16PE debiendo ser
NSOC25212-15PE, motivo por el cual no se logró realizar su venta ni su
distribución hasta 4 meses después.
Además este tipo de discrepancias es una falta en el rubro aduanero,
donde el especialista de aduana ante una verificación física inmoviliza la carga
y solicita su reembarque.
Incidente 3: Declaración aduanera 2017-10-305298 // Canal Rojo.
Con fecha 26.07.2017 cuatro contenedores de 40 pies, con productos
8de perfumería, llegan a puerto Callao.
En la revisión de los documentos aduaneros se identificó que la razón
social del fabricante en el certificado de origen discrepaba con la que se
indicaba en el registro de Digemid. Se solicitó a Directora Técnica gestionar la
actualización de fabricante en dicho registro, a lo que indicó que el trámite
demoraría 30 días aproximadamente.
Debido a no contar con registros actualizados de Digemid y estar por
vencer el plazo para devolver los contenedores vacíos al almacén de la línea
naviera, se indicó al agente de aduana no aplicar el certificado de origen para
evitar que aduana detecte discrepancia.
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Los productos se nacionalizaron el 10.08.2017 con declaración 2017-
10-305298, renunciando al beneficio arancelario.
Incidente 4: Declaración aduanera 2017-10-366649 // Canal Verde.
Con fecha 26.08.2017 llega un contenedor de 40 pies a puerto Callao,
con cepillos y cremas dentales.
En la revisión de documentos aduaneros se identificó que se había
enviado una instrucción errada de embarque, habiéndose confirmado los
diseños de los productos de marcas Tottus y Farmadent cuando debió ser solo
de la marca Tottus.
Tottus autoriza la recepción de los productos que le corresponden
(menor cantidad a la orden de compra que enviaron), nacionalizados el
20.09.2017 con declaración 2017-10-366649.
Incidente 5: Declaración aduanera 2017-70-6137 // Canal Naranja.
Proveedor confirma embarque de dos contenedores de 40 pies,
productos de perfumería, e indica que por instrucción de la gerencia general
aumentaron las cantidades en la orden de compra y se reemplazó el producto
shampoo Fisher Price por jabón líquido Fisher Price.
Con fecha 18.10.2017 llega el contenedor a Callao y la Directora
Técnica indica que desconocía de la importación del nuevo producto e iniciaría
los trámites para la obtención del registro de Digemid en un plazo de 60 días
aproximadamente.
Se realizó la separación del producto que no contaba con el registro de
Digemid, para destinarlo al régimen de depósito aduanero con declaración
2017-70-5814 el 31.10.2017, logrando nacionalizarse el 08.01.2018 con
declaración 2018-10-7214.
Definición del problema.
Los incidentes expuestos anteriormente, evidencian que se están produciendo
demoras y extra costos en las importaciones de la empresa EFILA S.A.
2.3 Objetivos: general y específico
Para resolver el problema definido en el párrafo anterior, se debe alcanzar los
siguientes objetivos:
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Objetivo General.
Establecer un proceso estandarizado para mejorar la gestión de importaciones de la
empresa EFILA S.A.
Objetivos específicos.
- Diseñar el proceso de Importación estandarizado
- Formalizar la descripción de las actividades de cada uno de los puestos del
área de importaciones.
2.4 Justificación
Para el área de importaciones de la empresa EFILA S.A. es muy importante establecer
un proceso estandarizado que permita:
- Reducir las demoras en la importación de productos, porque incrementan los costos
de importación y afectan la satisfacción del cliente interno y externo.
- Disminuir los extra costos de las importaciones, porque afectan la rentabilidad de la
empresa
- Disminuir los reclamos del cliente interno, que se dan por no contar oportunamente
con los productos para su venta.
Si la empresa EFILA S.A. no establece un proceso estándar para el área de
importaciones y no formaliza la descripción de las actividades para cada uno de sus puestos
de trabajo, corre el riesgo que los problemas se sigan incrementando, ocasionando más
demoras que implican extra costos y pérdida de ventas; y que terminen por impactar en una
significativa reducción de su rentabilidad.
2.5 Alcances y limitaciones
Alcances
- En el presente proyecto se establecerá un proceso estandarizado para el área de
importaciones de la empresa EFILA S.A. ubicada en la ciudad de Lima-Perú para el
año 2018.
- Los resultados y conclusiones del presente proyecto se aplicará solo al área de
importaciones de la empresa EFILA S.A.
19
Limitaciones
- Información limitada de la empresa Efila S.A., para realizar el estudio por falta de
registro histórico y estadístico de las actividades de la empresa.
- Información confidencial de la empresa para acceder a datos que exija el estudio.
- El tiempo del personal en el levantamiento de información para realizar el estudio.
20
Capítulo 3 : Marco Teórico
3.1 Administración
Koontz (2012) indica que la administración es un proceso a través del cual se crea un
ambiente en la que se agrupan a individuos, para trabajar en dirección al logro de metas
específicas de manera eficaz.
Funciones de la administración.
Entre las principales funciones administrativas que se aplican en la
organización tenemos:
Planeación.
Se proyecta a situaciones futuras y la toma de decisiones para definir el
programa de acciones.
Organización.
Agrupamiento sistemático de recursos dentro de una organización, con la
finalidad de guardar un orden dentro de ella.
Dirección.
Proceso de influencia en otras personas, a través de la orientación, para lograr
las metas y objetivos trazados por la organización.
Control.
Verificación de los cumplimientos de las acciones trazadas
Estas funciones se pueden aplicar en un proceso, de tal manera que este logre
ser capaz de satisfacer cada una de ellas.
3.2 Productividad
Koontz, Weihrich & Cannice (2012) señalan que la productividad supone efectividad y
eficiencia en el desempeño individual y organizacional, para lograr ser eficaz
Efectividad : Es el logro de objetivos
Eficiencia : Alcanzar los fines con el mínimo recurso
Eficacia : La ruta correcta a través de procesos, estableciendo metas
bien definidas con el fin de obtener mejores resultados.
21
Es importante tener presente estos elementos para el desarrollo del presente proyecto,
ya que nos permitirá apoyar la propuesta en estas variables que permitan mejorar la gestión
del área en estudio.
3.3 Seis Sigma
Es una metodología que organiza de una manera sistemática las actividades de una
organización, ya que esta se encuentra en búsqueda continua de la satisfacción de sus
clientes, reducción del tiempo de ciclos y la eliminación de desperdicios; tiene como finalidad
implementar un sistema adecuado de calidad.
Las fases de la metodología six sigma se centra en un proceso DMAIC:
Definir el problema.
Identificar qué problema que se va a abordar
Medir y recopilar datos.
Determinar qué datos se requiere para solucionar el problema
Analizar la información recolectada.
Identificar las causas del problema
Implementar mejoras a los procesos.
Determinar la solución sostenible para el problema
Controlar los procesos.
Con el objetivo de alcanzar resultados sostenibles y asegurar las ganancias para la
organización
Esta secuencia permite ordenar las actividades, generando un ciclo de mejora continua
en afán de controlar de forma constante la calidad de un proceso maximizando su
productividad, reduciendo la variación, defectos y errores (Pérez Máques, 2010).
3.4 Comercio Exterior
Legislación aduanera de Importación.
Tiene como objeto regular la aplicación de la Ley General de Aduanas -
Decreto Legislativo Nº 1053. Además rige para todas las actividades aduaneras en
22
el Perú y es aplicable a toda persona, mercancía y medio de transporte dentro del
territorio aduanero.
Establece las pautas a seguir para el despacho de las mercancías destinadas
al régimen de importación para el consumo en las intendencias de aduana Aérea,
Marítima y Postal a nivel nacional, con la finalidad de lograr el debido cumplimiento
de las normas que lo regulan. Reglamento de la ley general de aduanas (2009).
Recuperado de www.sunat.gob.pe.
Importación para consumo.
Régimen aduanero que permite el ingreso de mercancías al territorio
aduanero para su consumo, luego del pago o garantía según corresponda, de los
derechos arancelarios y demás impuestos aplicables, así como el pago de los
recargos y multas que pudieran haberse generado y del cumplimiento de las
formalidades y otras obligaciones aduaneras. Regímenes de Importación (2017).
Recuperado de www.sunat.gob.pe.
Canal de Control
Es asignado por el sistema informático de aduana y se muestra cuando la
deuda tributaria aduanera, recargos y la liquidación de cobranza complementaria por
aplicación del Impuesto Selectivo al Consumo (ISC) o percepción del Impuesto
General a las Ventas (IGV) relacionados a la declaración hayan sido cancelados,
garantizados o impugnados. Asignación del Canal de Control (2017). Recuperado de
www.sunat.gob.pe.
- Canal Verde: No requieren revisión documentaria ni física, y serán de libre
disponibilidad.
- Canal Naranja: Las mercancías son sometidas a una revisión documentaria.
- Canal Rojo: Las mercancías son sujetas a un reconocimiento físico.
Depósito aduanero
Es el régimen aduanero que permite almacenar las mercancías que llegan al
territorio aduanero bajo control de la Aduana, en un depósito aduanero, sin el pago de
los derechos arancelarios y demás impuestos tributos aplicables a la importación para
el consumo, siempre que no hayan sido solicitadas a ningún régimen aduanero ni se
encuentren en situación de abandono. Régimen de Depósito (2017). Recuperado de
www.sunat.gob.pe.
23
Documentos de importación.
Entre los documentos que aduana exige para la importación de los productos
de la empresa en estudio tenemos:
Invoice.
Documento contable del proveedor extranjero, con el que realiza el cobro del
valor del producto a embarcar.
Traducción de Factura.
Documento que detalla en idioma castellano la descripción de los productos,
según el orden e ítems que se encuentra listado en el Invoice.
Packing list.
Documento que detalla la forma como es enviada la carga del extranjero,
cantidad de contenedores, cantidad de bultos, peso neto, peso bruto,
volumen.
Certificado de Origen.
Documento formal que exige aduana para aplicar el beneficio arancelario
(reducción de la tasa de ad valorem) sobre los derechos aduaneros, son
establecidos según Tratados de Libre Comercio entre países (TLC).
Declaración Jurada de Registros.
Documento que lista, por producto, el registro sanitario asignado por Digemid
Declaración Jurada de Regalías provisionales o definitivas.
Documento que lista, por producto, el % de regalías que se aplica (según las
licencias negociadas con las diferentes marcas de diseño reconocidos
internacionalmente)
Registros Sanitarios.
Documentos emitidos por DIGEMID, que otorgan permiso al importador para
el ingreso de los productos a nuestro país.
Se precisa que en la trazabilidad de todos estos documentos, debe haber
coherencia en la información que se describen; en caso exista discrepancia el
24
documento pierde valor y retrasa la importación, mientras se realizan las correcciones
de alguno de ellos.
3.5 Organismos reguladores
Digemid.
Es la Dirección General de Medicamentos, Insumos y Drogas; forma parte del
Ministerio de Salud, es una institución técnica normativa que busca lograr que la
población tenga acceso a medicamentos o artículos que pongan en riesgo la salud, l
ogrando que estos sean seguros, eficaces, de calidad y que sean usados de forma
racional. Digemid (2017). Recuperado de http://www.digemid.minsa.gob.pe
3.6 Estructura Organizacional
La estructura organizacional se basa en tres elementos:
- Designa los niveles de subordinación, niveles de jerarquías, tramo de control de los
gerentes y supervisores, de manera formal.
- Determina el agrupamiento de individuos en departamento y la ubicación de
departamentos dentro de la organización.
- Incluye el diseño de sistemas para garantizar la comunicación, coordinación e
integración efectiva de los esfuerzos entre departamentos.
Estos elementos corresponden a los aspectos vertical y horizontal de la organización
que se reflejan en un organigrama; la interacción vertical está diseñada para el control y la
horizontal se orienta a la coordinación y colaboración, reduciendo de alguna manera los
puntos de control que exista en la organización.
Si bien hay diferentes tipos de estructura, pero en la realidad las estructuras
organizacionales no resultan de una forma pura, ya que las empresas tratan de combinar las
características de todas las estructuras para aprovechar al máximo sus fortalezas, evitando
sus debilidades (Daft, Richard, 2011).
La estructura híbrida es aquella estructura muy flexible que se adapta rápidamente a
los cambios del entorno; siendo esta la estructura organizacional de la empresa en estudio.
3.7 Organigrama
Al respecto Daft sostiene que:
25
El organigrama es una representación visual de un conjunto de actividades implícitas
y procesos dentro de una organización, puede ser muy útil para comprender y entender cómo
funciona una determinada empresa; además muestra las diversas áreas de una organización,
su interrelación y la forma en que cada una encaja en el todo.
Su importancia radica en contribuir con el manejo y control de las organizaciones,
sobre todo cuando estas tienden a ser complejas o con gran cantidad de personal que la
conforma, con el objetivo de aumentar las coordinaciones y comunicaciones, así como
estimular la adaptación a los cambios externos para el logro de ventajas competitivas
sostenibles en el tiempo (2011, p. 90).
3.8 Procesos
Zaratiegui, J., (1999) define al proceso como una secuencia ordenada y lógica de
actividades de transformación que parten de una entrada hasta el logro de resultados, para
ser entregados a quienes lo han solicitado, llamándose a estos los clientes de cada proceso.
Todo proceso es dinámico porque se va adaptando a las necesidades de la
organización y a los cambios del entorno.
3.9 Gestión por procesos y su relación con Normas ISO 9001
Los principios de gestión de calidad se encuentran descritos en las normas ISO 9001
y son los pilares básicos que se deben considerar para implementar sistemas o modelos de
gestión orientados a la obtención de mejores resultados empresariales, de forma eficaz y
eficiente, para la satisfacción de los diferentes grupos de interés. Entre los 7 principios que se
describen para la gestión de calidad, existe el principio 4 que refiere al enfoque basado en
procesos, donde se menciona que “Se alcanzan resultados coherentes y previsibles de
manera más eficaz y eficiente cuando las actividades se entienden y gestionan como procesos
interrelacionados que funcionan como un sistema coherente” (Cárdenas, C. & Higuera, D.,
2016).
Por otro lado, Zaratiegui en su documento “Gestión por procesos: su papel e
importancia en la empresa”, con respecto al paso de la gestión de los procesos a la gestión
por procesos, se basa en la importancia que de forma gradual ha adquirido los procesos
dentro de una organización, sin buscar ser la solución pero si un medio para transformar la
empresa y adaptarla a los cambios de su entorno. Si bien, inicialmente las empresas
enfocaban los procesos de forma individual e independientes entre ellos; con el paso de los
años ya se visualiza como un sistema integral de procesos, siendo la base para los cambios
estratégicos de la organización orientados en brindar calidad para la satisfacción de los
clientes (1999, p. 82).
26
3.10 Ventajas de la gestión por procesos
Ana Moliner (2015) señala que todas las empresas pueden beneficiarse de la gestión
por procesos y que las principales ventajas que se obtienen son:
- Aporta una nítida visión global de la organización y de sus relaciones internas.
- Una organización gestionada por procesos tiene más flexibilidad que una basada en
jerarquías.
- Dado que los procesos son transversales y afectan a diferentes unidades
organizativas, se favorecen las interrelaciones entre las personas.
- Se establecen responsables de cada proceso. Todas las personas de la organización
conocen su rol en cada uno de los procesos y saben cómo contribuyen a alcanzar los
objetivos de la organización.
- Permite que no se trabaje de manera aislada, buscando solo el beneficio de una parte
de la organización, sino buscando el beneficio común.
- Permite una optimización del uso de los recursos y, en consecuencia, una reducción
y optimización de los costes operativos y de gestión.
- Los procesos se miden; se establecen objetivos e indicadores para cada uno de ellos.
- Entre las medidas que se analizan es muy importante el grado de satisfacción del
cliente. La organización se orienta así a satisfacer las necesidades de los clientes.
- Se promueve la mejora continua de los procesos. Se detectan ineficiencias,
debilidades organizativas, cuellos de botella y errores de manera rápida y metódica,
reduciendo los riesgos
3.11 Estandarización de procesos
Martínez señala en su tesis “propuesta de modelo de estandarización” que:
La estandarización se basa en eliminar todas aquellas actividades de un proceso que
son redundantes e innecesarias, con el fin de seguir una secuencia lógica, sencilla y fácil de
entender aquellas tareas que llevan al logro de un objetivo en particular.
Asimismo, la estandarización permite la reducción de costos, ya que se logra el uso
eficiente de los recursos.
Por otro lado, menciona que la estandarización de procesos es una actividad
metodológica y solo aplicable a procesos recurrentes, esta sirve para definir estándares y
conforma un mecanismo de formalización y documentación del proceso que ha sido
perfeccionado o mejorado.
Entre los cuatro elementos básicos de la estandarización tenemos:
- Detectar desperdicios
- Identificar elementos de trabajo
27
- Análisis para determinar tiempos
- Herramientas de trabajo estandarizado
La estandarización del trabajo hace referencia a la igualdad en los procedimientos para
la ejecución de una tarea o actividad determinada. Finalmente para lograr una adecuada
estandarización de un proceso es preferible que se establezcan procedimientos básicos,
gráficos sencillos de entender y siempre actualizados (2013. p. 25).
3.12 Mejora de proceso
Zarategui (1999) indica que la experiencia japonesa basada en métodos de trabajo en
equipo y la participación de todos los colaboradores en las mejoras empresariales, popularizó
las ventajas que se obtienen con la revisión y remodelamiento de los procesos empresariales,
señala además que uno de los métodos más protagónicos en los años setenta y ochenta es
el Kaoru Ishikawa con su modelo de Método sistemático o científico de mejora de procesos.
Diagrama Causa/Efecto o Diagrama de Ishikawa
El diagrama de Ishikawa es un método gráfico que se emplea para efectuar un
diagnóstico de las posibles causas que provocan ciertos efectos, los cuales pueden
ser controlables. Este método se aplica para:
- Analizar las relaciones causa – efecto
- Comunicar las relaciones causa – efecto
- Facilitar la solución de problemas desde el síntoma pasando por la causa hasta la
solución
Las etapas para elaborar un diagrama causa – efecto son las siguientes:
- Decidir el efecto que se quiere controlar y/o mejorar un problema (real o potencial)
específico.
- Colocar el efecto en un rectángulo en el extremo de una flecha
- Escribir los principales factores vinculados con el efecto sobre el extrema de
flechas que se dirigen a la flecha principal
- Escribir sobre cada una de esas ramas los factores secundarios, un diagrama bien
definido tendrá ramas de al menos dos niveles
- Continuar la misma forma hasta agotar los factores
- Completar el diagrama, verificando que todas las causas han sido identificadas
28
El texto además de lo descrito líneas arriba, menciona que una de las formas de uso
de este diagrama es para resolver cualquier problema, ya que logra identificar las
causas de tal manera que se pueda tomar acciones rápidamente (Instituto Uruguayo
de Normas técnicas, 2009)
3.13 Mapa de procesos
En el año 1999, Zaratiegui, en un análisis del mapa de procesos concluye en que este
proporciona una visión en conjunto, de los procesos de la organización o como se está o
puede estar desarrollando el proceso en un área determinada. Tiene la finalidad de dar a
entender de modo visual y práctico la secuencia de actividades sin mayor complicación.
Para el desarrollo de un mapa de procesos el autor sugiere seguir la siguiente
secuencia:
- Se clasifica los procesos entre prioritarios y secundarios.
- Luego identifica a que categoría pertenece: estratégico, operativo o de apoyo,
centrándose en el operativo.
- La empresa relaciona los procesos en secuencias ordenadas, agrupadas alrededor de
los procesos prioritarios.
Para poder gestionar los procesos, la empresa realizará un despliegue detallado de
los mismos:
- El desarrollo de sub procesos, con las relaciones entre los mismo.
- La ficha de cada proceso y sub procesos con su objetivo, entradas y salidas,
responsable, indicadores, etc.
- Las matrices de la relación de los procesos y subprocesos, con la indicación de los
propietarios, clientes y proveedores de cada uno de ellos.
3.14 Diagramas de flujo
Medina (2005) precisa que el diagrama de flujo constituye una técnica para graficar y
analizar los pasos, a través de los cuales se desarrolla un proceso de trabajo.
Con esta información se pretende identificar en este proyecto oportunidades para
mejorar el flujo de trabajo, eliminando desperdicios o actividades que no aportan o redundan,
en búsqueda de la efectividad de las operaciones.
Fases para la elaboración de un diagrama de flujo:
29
- Identificación del procedimiento.
Esto es, se debe presentar un flujo de trabajo completo, lo suficientemente grande
para abarcar un ciclo completo de actividades y suficientemente pequeño para
poder ser graficado, lo que se constituye en un tema de jerarquía de procesos.
- Los límites del proceso deben ser fijados con precisión
Donde comienza y donde termina el proceso, cuáles son los subprocesos, producto
final y subproductos que contiene
- Definir las partes integrantes del proceso
Actores, documentos implicados, grado de mecanización o automatización, etc.
- Realizar el diagrama de flujo
Eligiendo el nivel de detalle o precisión requerido
El formato de diagrama de se utilizará para el desarrollo de proyecto será panorámico,
ya que el autor lo caracteriza por presentar un proceso entero, en sentido vertical u horizontal,
permitiendo diferentes acciones en simultáneo.
Símbolos que se muestran en un Flujo Grama.
Gonzáles, L. (2013) define al flujo grama como una herramienta gráfica, que
lleva siempre una serie de signos con sus significados, y entre la diversidad que existen
de estos se define los más importantes para un proceso para estandarizar su uso
dentro de la empresa:
Inicio o entrada (imput)
Final o salida (output)
Tarea
Desarrollo de acciones
Decisión
Generalmente “si” o “no”
Conector o espera
Conecta un proceso con otro
O señala un proceso de espera
30
Registro o transferencia
Acción o información que se
registra en un documento
Dirección
Indica la dirección en que va
el flujo del proceso
3.15 Ventajas de un flujo grama
Álvarez, M. (2006) señala que es una herramienta de gran utilidad que brinda los
siguientes beneficios:
- Descubren los clientes internos ignorados previamente
- Descubren las oportunidades para mejorar, reduciendo desperdicios
- Hacen más fácil establecer los límites, para centrar los recursos en tareas puntuales hacia
el logro de los resultados.
31
Capítulo 4 : Metodología de Investigación
4.1 Tipo de investigación
En el presente trabajo se aplicó una investigación proyectiva, con este tipo de
investigación se busca determinar una solución al problema que presenta el área de
importaciones de la empresa EFILA S.A.; planteando una forma efectiva de realizar sus
actividades para lograr los objetivos que se propongan y los resultados que la organización
espera de ella.
Barrera, J. (2000) indica que este tipo de investigación “consiste en la elaboración de
una propuesta o de un modelo, como solución a un problema o necesidad de tipo práctico, ya
sea de un grupo social, o de una institución, en un área particular del conocimiento, a partir
de un diagnóstico preciso de las necesidades del momento, los procesos explicativos o
generadores involucrados y las tendencias futuras”.
4.2 Diseño de la investigación
En el presente proyecto se realizó un diseño de investigación no experimental.
Gómez, M. (2006) indica que este diseño es aquel que se realiza sin manipular
deliberadamente variables y donde se observan los fenómenos tal y como se dan en un
contexto natural, para que después sean analizados a diferencia del experimental que
construye una realidad y controla cada evento que se realiza.
Además este diseño de investigación será de carácter transversal descriptivo.
Transversal: Se recolectarán datos de un momento determinado, con el propósito
de describir sus variables y analizar su incidencia e interrelación.
Descriptivo: Tiene como objetivo indagar las incidencias en las que se manifiestan
dichas variables.
Este diseño busca observar, analizar y describir la situación actual del área de
importaciones y de los sujetos involucrados, sin influir en ellos, para poder plantear una
mejora.
4.3 Método de recolección
Para la recolección de datos se utilizaron las técnicas de observación, encuesta,
entrevistas.
32
Observación.
La observación estará a cargo del investigador, en este caso del Jefe de
Importaciones, quien está realizando el estudio a través de incidencias presentadas.
Rodríguez, E. (2005) indica que la observación directa, es aquella en la cual el
investigador observa y recoge los datos mediante su propia observación, y la
observación indirecta es cuando el investigador verifica los datos que ha tomado de
otros, o sea de testimonios orales o escritos de personas que han tenido contacto de
primera mano con la fuente que proporciona los datos.
Encuesta.
Rodríguez, E. (2005) indica que una encuesta es de gran utilidad en una
investigación, ya que constituye una forma concreta de la observación, logrando que
el investigador fije su atención en ciertos aspectos y se sujeten a determinadas
condiciones.
Para el presente proyecto, se realizó una encuesta (Anexo 20) a colaboradores
del área en estudio, así como el de otras áreas que conforman la empresa y que
interactúan directamente con el área de importaciones como clientes internos.
La muestra seleccionada está conformada por 41 colaboradores (Tabla 1),
tamaño que se obtuvo con la fórmula general aplicada para población conocida de 103
colaboradores, con 10% de margen de error y 90% de nivel de confianza (Anexo 24).
33
Tabla 1. Muestra de colaboradores de la empresa EFILA S.A.
Adaptado según organigrama de la empresa EFILA S.A.
Entrevista
Rodríguez, E. (2005) indica que la técnica de entrevista es de uso común para
una investigación de campo, a través de ella hay una relación directa entre el
investigador y el objeto de estudio por medio de individuos con el fin de obtener
testimonios orales.
Taylor & Bodgan (1984) precisan que la entrevista semi estructurada se basa
en una guía de preguntas y el entrevistador tiene la libertad de introducirle preguntas
adicionales para precisar conceptos u obtener mayor información sobre el tema
investigado.
Según lo expuesto, para el estudio de este proyecto se aplicó una entrevista
semi estructurada (Anexo 22) al asistente y analista de importaciones, ya que el jefe
de importaciones es el investigador, para así poder obtener directamente los
testimonios y el detalle de las actividades que se realizan en el día a día.
Cargo MuestradeColaboradores
Tesorería
Tesorera 1
Diseño
JefedeDiseño 1
AsistentedeDiseño 4
Almacén
Supervisorderecepción 1
Supervisordepicking 1
Jefedealmacén 1
almaceneros 7
Contabilidad
ContadorGeneral 1
Asistentedecontabilidad 1
Regulatorio
Directoratécnica 1
AsistentedeControldeCalidad 1
Comercial
JefedeComercial 4
Vendedores 15
Importaciones
Analistadeimportaciones 1
Asistentedeimportaciones 1
TOTAL 41
34
Capítulo 5 : Análisis crítico y planteamiento de alternativa
5.1 Análisis crítico
Análisis e Investigación de Incidentes
Incidente 1: Declaración aduanera 2015-70-6780 // Canal Naranja.
Con fecha 25.10.2015 llega a Callao un contenedor de 40 pies, con productos de
perfumería.
El 02.11.2015 el jefe de importación indica al agente de aduana que destine toda la
carga al régimen de depósito aduanero con declaración 2015-70-6780; esto debido a
la falta de registros de Digemid para nacionalizar los productos y considerando que el
plazo para devolver los contenedores vacíos al almacén de la línea naviera estaba
venciendo.
Finalmente los productos se nacionalizaron el 13.11.2015 con declaración 2015-10-
434772 y el 18.11.2015 con declaración 2015-10-439873.
Análisis e investigación.
01/06/2015: El analista de importaciones solicitó y recepcionó cotización
Proforma Invoice N° 158101, FOB de USD 79,260.00; gerencia autoriza
compra por un valor FOB de USD 25,032.00 en un contenedor de 40 pies.
17/06/2015: Analista de importaciones coordina el pago del adelanto, para que
el proveedor inicie la producción de los productos.
Este colaborador asumió que la Directora Técnica ya se encontraba realizando
los trámites para obtener los registros de Digemid de todos los productos.
23/09/2015: La carga fue embarcada y el jefe de importaciones en la revisión
de los documentos de embarque consulta sobre los registros de Digemid.
La Directora Técnica respondió que desconocía sobre esta importación de
productos y precisó que los registros los tendría en 60 días aprox.
25/10/2015: La carga llegó a puerto Callao, sin contar con los registros
Digemid, necesarios para declararlos ante aduana, motivo por el cual no se
pudo nacionalizar en ese momento.
35
02/11/2015: El jefe de importaciones coordina con el agente de aduana destinar
toda la carga al régimen de depósito aduanero (declaración 2015-70-6780) ya
que el plazo para devolver los contenedores vacíos estaba por vencer.
13/11/2015: Se obtienen los registros NSOC24402-15 y NSOC24774-15, para
nacionalizar 3 códigos de productos, con declaración 10-434772.
18/11/2015: Se obtiene el registro NSOC24325-15 para nacionalizar 1 código
de producto con declaración 10-439873.
Consecuencia.
La falta de registros de Digemid generó una demora de 20 días y extra costos de S/.
4.016.99 (Anexo 15), por uso de almacén y trámites de nacionalización.
Causa.
La falta de formalización de actividades y asignación de responsables, induce al
analista de importaciones a suponer que otros colaboradores las están realizando.
Incidente 2: Declaración aduanera 2016-10-334325 // Canal Naranja.
Con fecha 16.09.2016 el área de almacén recibe cinco contenedores de 40 pies con
toallitas húmedas de diversas licencias, declaradas ante aduana con declaración 2016-
10-334325.
En la verificación que realiza el personal de control de calidad de la empresa identifica
que las toallitas húmedas de la licencia Fisher Price tenía impreso el número de
registro sanitario NSOC25212-16PE debiendo ser NSOC25212-15PE, motivo por el
cual no se logró realizar su venta ni su distribución hasta 4 meses después.
Además este tipo de discrepancias es una falta en el rubro aduanero, donde el
especialista de aduana ante una verificación física inmoviliza la carga y solicita su
reembarque.
Análisis e Investigación.
07/12/2015: Analista de importaciones solicitó y recepcionó cotización con
Proforma Invoice Nº 87A38506 por un FOB de USD 198,988.24, gerencia
autoriza compra por un FOB de USD 91,224.45 en cinco contenedores de 40
pies; se procede con el pago de adelanto al proveedor.
36
06/06/2016: El analista de importaciones recibe los diseños de los productos
con licencia Fisher Price, este los deriva a las áreas de diseño y regulatorio
para su conformidad.
El analista de importaciones reenvía al proveedor los diseños aprobados y
redacta en el correo los números de registros de Digemid (información que ya
se encontraba en los diseños aprobados por las áreas respectivas). En este
momento se da un error de tipeo y confirma una numeración por otra.
25/07/2016: La producción se concluye (con el número de registro errado) y se
embarca la carga.
28/08/2016: Los contenedores llegaron a Callao
06/09/2016: Se registra la declaración 10-334325, obteniéndose canal de
control naranja, con revisión documentaria conforme.
09/09/2016: El área de almacén de la empresa recibe los cinco contenedores,
y en la verificación de calidad se identifica que los productos con licencia Fisher
Price contenía un número de registro NSOC25212-16PE cuando debió ser
NSOC25212-15PE.
En este momento se detecta el error y origina todo un caos en el área de ventas,
por los plazos de entrega a los clientes que estaba por vencerse.
Consecuencia.
La confirmación de un número errado de registro de Digemid generó una demora de 4
meses aprox. y extra costos de S/. 6,348.88 (Anexo 16), por mano de obra e insumos
que se emplearon para corregir el error. Además de pérdida de ventas por
incumplimiento de los plazos de entrega.
Causa.
La interferencia del analista de importación en una actividad que no corresponde al
área de importaciones se debe a la falta de formalización de las actividades que debe
realizar.
Incidente 3: Declaración aduanera 2017-10-305298 // Canal Rojo.
Con fecha 26.07.2017 cuatro contenedores de 40 pies, con productos de perfumería,
llegan a puerto Callao.
37
En la revisión de los documentos aduaneros se identificó que la razón social del
fabricante en el certificado de origen discrepaba con la que se indicaba en el registro
de Digemid. Se solicitó a Directora Técnica gestionar la actualización de fabricante en
dicho registro, a lo que indicó que el trámite demoraría 30 días aproximadamente.
Debido a no contar con registros actualizados de Digemid y estar por vencer el plazo
para devolver los contenedores vacíos al almacén de la línea naviera, se indicó al
agente de aduana no aplicar el certificado de origen para evitar que aduana detecte
discrepancia.
Los productos se nacionalizaron el 10.08.2017 con declaración 2017-10-305298,
renunciando al beneficio arancelario.
Análisis e Investigación.
23/01/2017: Jefe de importaciones solicita y recibe del proveedor Proforma
Invoice N° KK170011, gerencia autoriza compra por un FOB de USD
137,277.84 en cuatro contenedores de 40 pies.
14/02/2017: Se realiza el adelanto al proveedor para el inicio de la producción
y se envía confirmación de los diseños y especificaciones técnicas de los
productos.
20/06/2017: Se embarcaron los productos.
26/07/2017: Contenedores llegan a puerto Callao, se revisa la documentación
aduanera y se identifica que la razón social del fabricante que se menciona en
el certificado de origen era distinta a la descrita en el registro de Digemid.
Se avisó a la Directora Técnica para tramitar la actualización de fabricante en
el registro, trámite que demoraría aproximadamente 30 días.
10/08/2017: Al estar por vencer el plazo para la devolución de los contenedores
vacíos a la línea naviera y no contar con la actualización de fabricante en los
registros de Digemid, se instruye al agente de aduana declarar la mercancía
con los registros que se tenía hasta dicho momento y no aplicar el certificado
de origen, para evitar que aduana detecte la discrepancia. Los productos se
nacionalizan con declaración 10-305298, sin aplicación de beneficio
arancelario.
38
Consecuencia.
La falta de registros actualizados de Digemid generó una demora de 15 días y
extra costos de S/. 21.466.88 (Anexo 17)
Causa.
La solicitud inoportuna que realizó el jefe de importaciones a la Directora Técnica se
debe a que falta establecer formalmente el momento en que debe efectuarse la
comunicación de esta solicitud.
Incidente 4: Declaración aduanera 2017-10-366649 // Canal Verde
Con fecha 26.08.2017 llega un contenedor de 40 pies a puerto Callao, con cepillos y
cremas dentales.
En la revisión de documentos aduaneros se identificó que se había enviado una
instrucción errada de embarque, habiéndose confirmado los diseños de los productos
de marcas Tottus y Farmadent cuando debió ser solo de la marca Tottus.
Tottus autoriza la recepción de los productos que le corresponden (menor cantidad a
la orden de compra que enviaron), nacionalizados el 20.09.2017 con declaración 2017-
10-366649.
Análisis e Investigación
05/05/2017: Analista de importaciones recibe Proforma Invoice Nro.
17CROWN0502NS de nuestro proveedor por el valor FOB de USD 41,967.76,
en un contenedor de 40 pies; gerencia autoriza por el total ya que se trata de
una orden de compra exclusiva para nuestro cliente Tottus. Se realiza el pago
del adelanto.
15/05/2017: Proveedor envía al analista de importaciones los diseños y
especificaciones técnicas, este asume que son los que corresponden a los
productos de la orden de compra que envió y lo deriva a las áreas respectivas
para su validación sin previa verificación.
Una vez que tuvo la conformidad lo retrasmitió al proveedor para iniciar la
producción.
01/08/2017: Se realiza el embarque de la carga.
26/08/2017: La carga llega a Callao y analista de importaciones realiza el
armado de documentos aduaneros, en este momento revisa la orden de
39
compra e identifica que había llegado productos de la marca Farmadent, marca
que no pertenece a Tottus.
29/08/2017: Se informa a nuestro cliente Tottus que no ha llegado el total de la
carga que ordenó y se solicita autorice la recepción de los productos que le
pertenecen.
Una vez se tuvo la autorización de Tottus, se procedió a corregir los
documentos aduaneros para nacionalizar solo la carga que les pertenecía.
08/09/2017: Se realizó la separación de los productos que pertenecen a Tottus,
con el documento de embarque (BL) corregido.
20/09/2017: Se nacionalización los productos con declaración 10-366649, se
obtuvo canal de control verde.
Consecuencia.
La falta de verificación si los diseños correspondían a los productos de la orden de
compra generó una demora de 25 días y extra costos de S/. 4,688.92 (Anexo 18), por
movilización de carga y almacenaje; además del malestar de nuestro cliente Tottus.
Causa.
La suposición del analista de importación con respecto a que los diseños recibidos
corresponden a la orden de compra colocada se debe a la falta de formalización de las
actividades que debe realizar.
Incidente 5: Declaración aduanera 2017-70-5814 // Canal Naranja
Proveedor confirma embarque de dos contenedores de 40 pies, productos de
perfumería, e indica que por instrucción de la gerencia general aumentaron las
cantidades en la orden de compra y se reemplazó el producto shampoo Fisher Price
por jabón líquido Fisher Price.
Con fecha 18.10.2017 llega el contenedor a Callao y la Directora Técnica indica que
desconocía de la importación del nuevo producto e iniciaría los trámites para la
obtención del registro de Digemid en un plazo de 60 días aproximadamente.
Se realizó la separación del producto que no contaba con el registro de Digemid, para
destinarlo al régimen de depósito aduanero con declaración 2017-70-5814 el
31.10.2017, logrando nacionalizarse el 08.01.2018 con declaración 2018-10-7214.
40
Análisis e Investigación
27/06/2017: Jefe de importaciones recibe Proforma Invoice Nº 17628, por un
monto de USD 51,412.50 en dos contenedores de 40 pies, gerencia general
autoriza y se coordina el adelanto.
05/09/2017: Proveedor confirma embarque por un valor FOB USD 81,940.25,
e indica que por instrucción de nuestra gerencia general, que se contactó
directamente con él, aumentó cantidades y reemplazó el shampoo Fisher Price
por Jabón Líquido Fisher Price.
Jefe de Importaciones toma conocimiento y asume que la Directora Técnica se
encuentra gestionando el registro de Digemid respectivo.
18/10/2017: Los contenedores arribaron a Callao y Jefe de Importaciones
solicita los registros a la Directora Técnica, para lo que ella responde que no
tenía conocimiento que Jabón Líquido Fisher Price llegaría a Perú e iniciaría
recién el trámite para la obtención del registro respectivo, lo que demoraría 60
días aproximadamente.
Al no contar con dicho registro y tener la urgencia en disponer del resto de los
productos, el Jefe de Importaciones coordina con el agente de aduana la
separación del producto.
31/10/2017: Se destina el producto que no cuenta con registro sanitario a
Depósito Aduanero con declaración 70-005814 y el resto de la carga se
nacionaliza con declaración 10-.422918.
05.01.2018: Se obtiene el registro NSOC33708-17PE para la nacionalización
del producto, con declaración 10-7214.
Consecuencia.
La falta de registro de Digemid generó una demora de 60 días para nacionalizar el
jabón líquido Fisher Price, además de los extra costos que ascienden a S/. 3,381.52
(Anexo 19) por movilización para separación de carga y almacenaje.
Causa.
La suposición del jefe de importaciones con respecto a que la Directora Técnica se
encontraba realizando los trámites para la obtención del registro de Digemid, se debe
a la falta de formalización de las actividades.
41
Como resultado del análisis e investigación de los incidentes se observó que las
causas de las demoras en el área de importaciones se deben a:
- La carencia de un proceso estandarizado de importación
- La falta de la descripción formalizada de las actividades que deben realizar cada
puesto de trabajo del área de importaciones.
Análisis de encuestas
Para este análisis se aplicó una encuesta, a través de un cuestionario de 7 preguntas;
con la finalidad de obtener una frecuencia de respuestas a las preguntas cerradas.
De las respuestas obtenidas (Anexo 21), se mencionará aquellas que guardan relación
con el problema de la demora en las importaciones, evidenciado a través de la percepción de
otras áreas involucradas con el proceso de importación.
Figura 5. Encuesta – Pregunta. 4
Fuente: Elaboración propia
En la figura 5 se muestra que el 95% de encuestados perciben las demoras que existe
en el área de importaciones.
95%
5%
¿ Cree que existen demoras en las actividades que se realizan en el área de importaciones ?
Si No
42
Figura 6. Encuesta - Pregunta 5
Fuente: Elaboración propia
En la figura 6 se muestra que el 93% de encuestados menciona que se ha visto
perjudicado por las demoras del área de importaciones en sus labores diarias.
Figura 7. Encuesta - Pregunta 6
Fuente: Elaboración propia
En la figura 7 se muestra que el 100% de encuestados considera que las demoras del
área de importaciones se debe a la falta de procesos y procedimientos documentados
93%
7%
¿ Se ha visto perjudicado por alguna de esas demoras?
Si No
100%
0%
¿ Considera que las demoras del área de importaciones se deben a la falta de procesos y procedimientos
documentados ?
Si No
43
Figura 8. Encuesta - Pregunta 7
Fuente: Elaboración propia
En la figura 8 se muestra que el 24% de colaboradores consideran que será
beneficioso y el 76% considera que será muy beneficio, establecer procesos y procedimientos
documentados en el área de importaciones.
Como resultado del análisis de las encuestas se concluye que todas las áreas perciben
las demoras que existen en el área de importaciones y consideran que la causa principal es
la falta de procesos y procedimientos estandarizados y/o documentados.
Análisis de Entrevistas
Para este análisis se utilizó las entrevistas realizadas al analista de importaciones y al
asistente de importaciones, según ficha adjunto (Anexo 22).
Asistente de Importaciones
En la entrevista realizada a este colaborador, señala que lleva laborando en la
empresa cerca de dos años, precisa que no le delegaron actividades ni
responsabilidades en un primer momento, estas las fue asumiendo con el paso del
tiempo y de acuerdo a las exigencias que se presentaba en el área.
Con respecto al proceso de importación, señala que en reuniones se ha
explicado sobre las actividades que debe realizar el área, pero no se encuentra
establecido o documentado, por lo que no se respeta, ni se controla, ni se mejora.
0%0%0%24%
76%
¿ Del 1 al 5 (menos a más), que tan beneficioso sería para usted que el área de importaciones tenga procesos y
procedimientos documentados?
1 2 3 4 5
44
Indica que esto es una de las causas por los que se originan muchas
descoordinaciones en el área y que al final siempre buscan responsabilizar a alguien
del área para aplicarle los descuentos respectivos.
En cuanto a la descripción de sus actividades logró mencionar las siguientes:
- Recepción de requerimiento de planificador o comercial
- Emisión de orden de compra en ERP
- Apertura file y entrega al jefe o analista de importaciones
- Apoya en las actividades que realiza el jefe o analista de importaciones
Analista de Importaciones
Este colaborador se encuentra laborando por más de 3 años en la empresa,
señala que recibió el cargo de forma incorrecta con poca información para continuar
con el flujo de las operaciones, la persona anterior solo estuvo por dos meses y desistió
porque veía mucho desorden en las actividades que se realizaban.
En cuanto al proceso que actualmente realiza el área de importaciones
menciona que está basado en el empirismo, no existe documento alguno que brinde
visibilidad de lo que el área realiza día a día, ni de los responsables por cada tarea.
Precisa que las demoras que se presentan están ligadas directamente a la falta de una
secuencia ordenada de actividades.
Nos comenta además que su punto débil en el proceso es el manejo de los
trámites aduaneros, ya que por desconocimiento demora en las respuestas a las
observaciones del agente de aduana y coordinaciones para nacionalizar las cargas.
En cuanto a la descripción de sus actividades mencionó las siguientes:
- Recepción de PI (proforma invoice)
- Revisión de cotización con gerencia
- Recibe cotización aprobada por gerencia
- Envío de la PI aprobada y firmada al proveedor
- Solicita a tesorería pago de adelanto
- Recepción del Swift bancario
- Envía copia del Swift al proveedor
- Archivar una copia Swift en el File
- Solicita diseños a proveedor
- Deriva diseños a las áreas respectivas para su conformidad
- Seguimiento a la conformidad de los Diseños
45
- Recibe conformidad de los diseños
- Reenvía conformidad al proveedor
- Envía lote de fabricación y fecha expiración al fabricante
- Solicita a proveedor tiempo de producción
- Solicitar confirmación de fecha de recojo ETD (fecha de salida de la carga)
- Solicita cotizaciones de flete a las agencias de carga
- Recibe cotizaciones y arma cuadro comparativo para la autorización de gerencia
- Envía instrucciones al agente de carga para coordinar con el proveedor
- Envía datos al proveedor de quien recogerá la carga
- Confirmación del embarque por parte del agente de carga
- Solicita al agente de carga tiempo de tránsito
- Solicitud de copia de los documentos de embarque a proveedor: Bill of Lading,
Packing List, Invoice, Certificado de Origen, ISO, Protocolos
- Revisión de los documentos de acuerdo a la normativa aduanera
- Conformidad de todos los documentos de embarque
- Confirma con agente de carga ETA (fecha de llegada de la carga)
- Solicita a tesorería pago de cancelación
- Recepción del Swift bancario
- Enviar copia del Swift al proveedor
- Archivar una copia de la Carta Transferencia y Swift en el File
- Solicita documentos originales
- Preparar carpeta de importaciones para trámite aduanero: BL, PL, Inv, traducción
de factura, declaraciones juradas, copias de registros de Digemid
- Conformidad de todos los documentos que contiene la carpeta
- Coordina separación de la carga si es necesario
- Resuelve observaciones de agente de aduana para declarar productos
- Coordina numeración de la carga y asignación de canal de control
- Seguimiento al trámite hasta la liberación de la carga (levante autorizado)
- Se coordina con almacén para recepción de la carga
- Envío de documentos para recepción: PL, OC, Protocolos
- Recibe Nota de Ingreso
Como resultado del análisis de las entrevistas se observó que en el área de
importaciones existen demoras por descoordinaciones e incumplimientos de actividades.
Además del listado de actividades que expuso cada colaborador se identificó que desconocen
de algunas actividades que son importantes para el desarrollo del proceso, como lo es la
46
verificación de los diseños para los productos de la orden de compra o el momento oportuno
para solicitar los registros de Digemid a la Directora Técnica.
La causa de estos problemas es la ausencia de un proceso estandarizado de
importaciones y la falta de una descripción formal de las actividades que cada puesto debe
tener bajo su responsabilidad.
Análisis de actividades actuales por puesto de trabajo.
En el anexo 23 se describen las actividades y tareas que actualmente vienen
realizando el asistente, el analista y el jefe de importaciones, de donde se observa que:
- El jefe y analista de importaciones realizan actividades en paralelo.
- En la lista de actividades no se identifican actividades propias
- Cada colaborador no tiene asignado actividades que pueda controlar, así como las
responsabilidades que estas impliquen.
La causa principal de estos problemas es la falta de una descripción formal de las
actividades para cada puesto de trabajo
Análisis Causa – Efecto
Con la metodología del ISHIKAWA se buscará identificar las causas potenciales que
originan las demoras en el área de importaciones de la empresa EFILA S.A.
47
Figura 9. Diagrama Causa - Efecto de Importaciones
Adaptado de “Herramientas para la mejora de la calidad” por el Instituto Uruguayo de Normas técnicas, 2009.
Demoraenobtención
deregistroDigemid
Demorasenlagestióndeimportaciones
MÉTODOS
ORGANIZACION MANODEOBRA
Faltarevisiónoportunade
documentosaduanerosDemoraencompletar
documentosaduaneros
Noserespetanlas
actividades
Actividadesno
establecidas
Faltade
comunicaciónoportuna
Faltaactividades
establecidas
Faltaprocesoestandarizado
Faltaestablecermomentodelaactividad
Actividadesno
establecidas
Demoraentrámite
denacionalización
Faltaestablecermomentodelasolicitud
PRODUCTOS
Productos
confallas
Faltadeverificación
documentaria
Confirmaciónde
Diseñosy/oespecificaciones
erradasFaltaestablecer
responsabilidades
Faltaproceso
estandarizado
Desordenenla
realizacióndeactividades
Faltaprocesoestandarizado
Actividadesno
establecidas
48
El diagrama de la figura 9, muestra lo siguiente:
Productos.
Productos con fallas.
Debido a confirmaciones erradas de diseños y/o especificaciones técnicas, por una
falta de verificación en la información que se está transmitiendo al proveedor, causado
por las responsabilidades no establecidas en el área de importaciones.
Causa.
Falta delimitar responsabilidades en las actividades que se realiza en el área de
importaciones.
Métodos
Demora en trámite de nacionalización
Principalmente por no completar los documentos aduaneros oportunamente, debido a
la falta de actividades establecidas.
Causa
Ausencia de actividades establecidas en el área de importaciones
Demora en obtención de registros Digemid
Es causa de no tener establecido el momento en que se debe solicitar dicho
documento.
Causa
Falta establecer el momento en que debe realizarse la solicitud de registro de Digemid.
Falta revisión oportuna de documentos aduaneros
Debido a que no se tiene identificado el momento en que debe realizarse esta
actividad.
Causa
Falta establecer el momento en que debe realizarse la revisión oportuna de los
documentos aduaneros.
49
Organización
No se respetan las actividades
Por lo mismo que existe un desorden, muchas veces se interfiere en actividades
propias de otras áreas y que están relacionadas con el proceso de importación.
Causa
Falta establecer un proceso estándar que incluya una secuencia formal de actividades
a realizar y que sea de conocimiento de toda la organización.
Mano de obra
Falta de comunicación oportuna
Esto causado por la ausencia de actividades formales y un proceso que establezca la
secuencia que se debe seguir para enviar o solicitar información o documentos de
manera oportuna.
Causa
Falta establecer un proceso estándar que incluya una secuencia formal de actividades
a realizar
Desorden en la realización de actividades
Por falta de actividades no establecidas se logran duplicar algunas actividades y omitir
otras.
Causa
Ausencia de un proceso estandarizado que muestre las actividades efectivas a
realizar.
Del análisis causa – efecto realizado, con el apoyo de la herramienta denominada
diagrama de Ishikawa, se concluye que las causas de las demoras que existe en el área de
importaciones se deben a:
- Ausencia de un proceso estandarizado de importaciones
- Realización de actividades de forma empírica
50
5.2 Planteamiento de alternativas
Para mejorar la gestión de las importaciones de EFILA S.A., reducir las demoras,
reducir los extra costos y disminuir los reclamos del cliente interno, se propone:
- Establecer un proceso estandarizado para la gestión de importaciones
- Establecer la descripción de las actividades que debe realizar cada puesto de trabajo del
área de importaciones.
Diseño del proceso.
El proceso estándar se dividirá en cuatro sub procesos que se desarrollaran en horas,
considerando que no todas las horas son parte de la jornada laboral de la empresa en
estudio:
Sub proceso de Compra Internacional (Figura 10):
o Se desarrollará en 245 horas, desde que se recepciona el requerimiento de
compra hasta que el proveedor confirma el inicio la producción.
Sub proceso de embarque (Figura 11):
o Se coordinará en 316 horas para lograr embarcar la carga con el mejor flete
internacional.
Sub proceso de nacionalización (Figura 12):
o Las actividades para lograr nacionalizar las cargas en menos de 7 días se realizará
en 484 horas.
Sub proceso de costeo (Figura 13):
o Este sub proceso se desarrollará en 92 horas para lograr tener el costo de cada
importación.
Se establecerán las actividades para cada sub proceso
Se describirán formalmente las actividades por cada puesto de trabajo
Proceso estandarizado propuesto.
El proceso estandarizado propuesto para la gestión de importaciones es el siguiente:
51
Figura 10. Sub Proceso de Compra Internacional
Adaptado de “10 pasos para aumentar su rentabilidad” por Gonzáles de las Cueva, L., 2013.
INICIO
Asistente (3 horas)Recibe requerimiento de
compra
Asistente (3 horas)Genera Orden de Compra en
ERP
Asistente (2 horas)Apertura de File
Analista (4 horas)Envía Orden de Compra y/o
solicita cotización a proveedor
(24 horas)Genera Proforma
Invoice
(24 horas)Entrega Proforma
Invoice
Analista (8 horas)Recibe cotización y revisa con
gerencia¡Conforme?
Si
(1 hora)Solicita corrección de
cotización
No
(1 hora)Entrega cotización
aprobada
Analista (4 horas)Recibe cotización aprobada, envía a proveedor y archiva
en file
Analista (4 horas)Envía copia de Orden de
Compra a Directora Técnica
(48 horas)Revisa diseños
solicitados
Analista (4 horas)Verifica si los diseños
corresponden a la orden de compra
(24 horas)Revisa, corrige y aprueba diseños
¿Aprueba?
(24 horas)Solicita corrección
No
Si
(24 horas)Especificaciones
técnicas aprobadas
Analista (8 horas)Recibe aprobaciones, reenvía a proveedor con el lote y vto,
y solicita pago de adelanto
Analista (24 horas)Recibe sustento
bancario, reenvía a proveedor y archiva
en file
(24 horas)Confirma a
importaciones Inicio de
producción
Analista (4 horas)Arma y envía a tesorería
programación de pagos de adelantos
Cuentan con registros
actualizados?Si
(8 horas)Entrega registros
cuando importaciones
solicite
No
(60 días)Tramita con Digemid
obtención o actualización de
registros
Analista (4 horas)Solicita a proveedor diseños y
especificaciones
Analista (4 horas)Deriva los diseños y especificaciones
¿Conforme?
No
Si
FIN SUB PROCESO
(i)
(24 horas)Envía diseños
solicitados
52
Figura 11. Sub Proceso de Embarque
Adaptado de “10 pasos para aumentar su rentabilidad” por Gonzáles de las Cueva, L., 2013.
Analista (24 horas)Confirma con proveedor fecha de
carga lista
¿Cerca a fecha?
No
Si
Analista (4 horas)Solicita cotización de flete
Agentes de Carga (24 horas)Revisan cotizaciones con líneas
navieras
Agentes de Carga (24 horas)Seleccionan la mejor (es) propuestas
y envía al AnalistaAnalista (8 horas)
Recibe cotización, elabora comparativo de fletes y presenta a gerencia
(4 horas)Revisa
comparativoAprueba
No
Si
Analista (4 horas)Archiva cotización aprobada en file y envía
instrucciones al agente de carga seleccionado
Agente de Carga (24 horas)Recibe conformidad y coordina que
representante lo trabajara
Agente de Carga (24 horas)Informa los datos de su
representante
Analista (24 horas)Envía datos al proveedor de quien
recogerá la carga y solicita al agente de carga el ETD
(24 horas)Coordina con representante entrega
de la carga
(24 horas)Entrega carga
Representante de Agente (8 horas)Recoge carga
Representante de Agente (96 horas)
Se confirma a importaciones el embarque de la carga
FIN SUB PROCESO
INICIO SUB PROCESO
53
Figura 12. Sub Proceso de Nacionalización
Adaptado de “10 pasos para aumentar su rentabilidad” por Gonzáles de las Cueva, L., 2013.
Analista (8 horas)Solicita a proveedor
documentos de embarque
Analista (8 horas)Recibe documentos de
embarque, solicita registro a Directora
Técnica y los deriva a jefe
(24 horas)Recibe solicitud
Conforme
No
Si
Analista (4 horas)Envía conformidad al
proveedor Por llegar en 15
días a Callao
Jefe (16 horas)Arma carpeta con copia de
documentos aduaneros
Jefe (8 horas)Revisión de copias de
documentos aduaneros de la carpeta
Conforme
Jefe (8 horas)Armar y entregar
documentación aduanera original a agente de
aduana
Si
InvoicePacking list
Bill of LoadingCertificado de OrigenProtocolos
Aviso de llegada Bill of Loading
Certificado d e OrigenInvoice
Traduccion de facturaPacking list
Declar. jurada por regalíasDeclar. jurada por registros Copias de registros de Dig.
Analista (4 horas)Envía a tesorería
programación de pagos de cancelaciones
Analista (16 horas)Recibe sustento, deriva al proveedor y solicita docs.
originales, archiva sustento en el file.
(24 horas)Alista documentos
originales
(24 horas)Envía documentos
originales por courierSi
Jefe / Analista (120 horas)
Recibe documentos originales
(48 horas)Revisa
Documentación recibida e
información
Observaciones
Si
No
(8 horas)Declara carga como Despacho Anticipado Pto. de llegada DT
(24 horas)Solicita y recibe aclaraciones de
importaciones
(4 horas)Informa número de declaración
y canal de control a Importaciones
(72 horas)Obtiene autorización de
aduana y confirma a Importaciones FIN SUB PROCESO
(72 horas)Alista y envía
documentos de embarque por correo
Jefe (8 horas)Recibe y revisa
documentos
Analista (4 horas)Solicita el ETA al agente
de carga
No
Analista (4 horas)Solicita a tesorería pago
de cancelaciones
No
- Bill of Loading
- Certificado de origen
Jefe (4 horas)Recibe confirmación para coordinar retiro de carga
de aduana
INICIO SUB PROCESO
(i)
(4 horas)Informa a importaciones llegada
de carga a Callao
54
Figura 13. Sub Proceso de Costeo
Adaptado de “10 pasos para aumentar su rentabilidad” por Gonzáles de las Cueva, L., 2013.
Jefe (4 horas)Coordina con almacén la recepción de la
carga
(1 hora)Programa retiro de carga
(2 horas)Retira carga de almacenes aduaneros y
confirma a Importaciones
Jefe (2 horas)Recibe confirmación y avisa a
almacenero
(2 horas)Recepciona carga y
confirma a Importaciones
(2 horas)Genera Nota de Ingreso de
productos
Jefe (2 horas)Recibe Nota de Ingreso
Jefe (4 horas)Solicita a agente de aduana
facturación del despacho
(2 horas)Recibe solicitud y arma
facturas
(24 horas)Envía facturación a Jefe de
Importaciones
Jefe (8 horas)Recibe y revisa facturas
Conforme No
Si
Jefe (8 horas)Registra facturas en ERP y
genera hoja de costo
Jefe (4 horas)Arma y entrega documentación
a contabilidad
Jefe (24 horas)Arma y entrega documentación para pago a agente de aduana
y carga
FIN
Jefe (3 horas)Envía documentos a almacén
para la recepción de cargaINICIO SUB PROCESO
55
Descripción formal de actividades para cada puesto de trabajo
En las tablas 2, 3 y 4 se detallan las descripciones de las actividades que realizará
cada puesto de trabajo del área de importaciones, como parte del proceso estandarizado
propuesto.
Tabla 2. Actividades para Asistente de Importaciones
Fuente: Elaboración propia
SubProceso Nº Actividades
1 Recibir requerimiento de compra por comercial o abastecimiento
2 Generar Orden de Compra en ERP
3 Aperturar File
4 Apoyar en las gestiones que realice el jefe y analista de importaciones
PROPUESTADEACTIVIDADESPARAASISTENTEDEIMPORTACIONESPORSUBPROCESO
CompraInternacional
56
Tabla 3. Actividades para Analista de Importaciones
Fuente: Elaboración propia
SubProceso Nº Actividades
1 Enviar orden de compra y solicitud de cotización al proveedor
2 Recibir Proforma Invoice del proveedor
3 Revisar de cotización con gerencia
4 Recibir cotización aprobada por gerencia
5 Enviar PI aprobada al proveedor
6 Archivar copia de PI aprobada en el file
7 Enviar orden de compra a Directora Técnica
8 Enviar a tesorería programación de pago de adelantos
9 Solicitar al proveedor diseños y especificaciones
10 Verificar si los diseños corresponden a la orden de compra enviada
11 Derivar diseños y especificaciones a las áreas respectivas para su conformidad
12 Recibir conformidad de los diseños y especificaciones técnicas de las áreas respectivas
13 Reenviar conformidad al proveedor
14 Enviar lote de fabricación y fecha expiración al proveedor
15 Recibir Swift bancario
16 Archivar una copia Swift en el File
17 Confirmar con proveedor fecha de carga lista
18 Solicitar cotizaciones de flete a las agencias de carga
19 Recibir cotizaciones y arma cuadro comparativo para la autorización de gerencia
20 Archivar cotización con autorización en el file
21 Enviar instrucciones al agente de carga para coordinar con el proveedor
22 Enviar al proveedor los datos de quien recogerá la carga
23 Solicitar confirmación de fecha de recojo ETD24 Recibir confirmación de embarque por parte del agente de carga
25 Solicitar documentos de embarque a proveedor: BL, PL, Inv, CO, protocolos
26 Solicitar registros sanitarios a la Directora Técnica
27 Enviar al proveedor conformidad de los documentos de embarque
28 Solicitar confirmación de ETA al agente de carga
29 Enviar a tesorería programación de pago de cancelaciones
30 Solicitar a tesorería pago de cancelaciones
31 Recibir Swift bancario
32 Enviar copia del Swift al proveedor
33 Archivar una copia de la Carta Transferencia y Swift en el File
34 Solicitar documentos aduaneros originales al proveedor
Embarque
Nacionalización
PROPUESTADEACTIVIDADESPARAANALISTADEIMPORTACIONESPORSUBPROCESO
CompraInternacional
57
Tabla 4. Actividades para Jefe de Importaciones
Fuente: Elaboración propia
SubProceso Nº Actividades
1 Revisión y trazabilidad de documentos de acuerdo a la normativa aduanera
2 Armar carpeta con todas la documentación para trámite aduanero
3 Revisión y conformidad a todos los documentos que contiene dicha carpeta
4 Archivar copia de documentos en el file
6 Enviar de documentos al agente de aduana
7 Seguimiento a separación de producto en almacén aduanero, en caso corresponda.
8 Resolver observaciones del agente de aduana
9 Seguimiento a la declaración aduanera y canal de control asignado
11 Seguimiento al la liberación de la carga por parte de aduana
12 Coordinar con almacén para recepción de la carga
14 Enviar documentos para recepción de carga: PL, OC, Protocolos
15 Recibir Nota de Ingreso
17 Recibir facturas de la importación
18 Revisar facturas según tarifas negociadas19 Registrar facturas en ERP y genera hoja de costo
20 Armar y entregar documentación a contabilidad
21 Armar y entregar documentación a tesorería para pago al agente de carga y aduana
22 Actualizar, revisar y validar información del "semáforo"
23 Supervisar que todas las actividades se estén realizando de forma correcta
Nacionalización
Costeo
PROPUESTADEACTIVIDADESPARAJEFEDEIMPORTACIONESPORSUBPROCESO
58
Capítulo 6 : Justificación de la solución escogida
Establecer un proceso estandarizado para la gestión de importaciones es muy
importante porque reducirá: las demoras en la importación de los productos, los extra costos
que se generan por omisión o realización inoportuna de actividades, y el malestar del cliente
interno por incumplimientos de plazos de entrega, pérdidas de ventas, etc.
La estandarización permitirá asegurar que las operaciones se realicen de la misma
forma siempre y no se rediseñen cada vez que se repita, siendo esto último variable y
desordenado, sin que pueda ser evaluado y mejorado.
Moliner (2015) menciona además otros beneficios de la gestión por procesos, donde
resalta las siguientes ventajas:
- Visión del área y la interrelación de sus actividades
- Optimización de recursos, menos costo, mejor gestión
- Favorece interrelación entre personas por el control que tienen sobre las
actividades asignadas
- Permiten establecer objetivos
- Permite establecer responsables
- Se promueve mejora continua
6.1 Costo – Beneficio
Beneficio
El beneficio resultará a partir de un comparativo entre la situación actual y la situación
mejorada con el proceso estandarizado, que corresponde a un proceso con demora y sin
demora respectivamente. Para ello se calculará primero el costo por hora – hombre (Tabla 5).
Tabla 5. Costo por Mano de Obra
Fuente: Elaboración propia
59
Para tener el tiempo aproximado de demora de un despacho actual, se utilizarán los
datos expuestos en el análisis de las incidencias detallados líneas arriba
Tabla 6. Tiempo de Demora Según Incidencias
Fuente: Elaboración propia
Tabla 7. Situación Actual – Extra Costo por Mano de Obra
Fuente: Elaboración propia
Según la Tabla 7, se visualiza que actualmente el extra costo por mano de obra
asciende a S/. 17,694.44, por un despacho que presenta una demora de 48 días
aproximadamente.
Tabla 8. Situación Mejorada – Extra Costo por Mano de Obra
Fuente: Elaboración propia
En la Tabla 8, se proyecta la situación ideal de un despacho que no presenta demora,
ya que se estaría realizando dentro del tiempo asignado a cada una de las actividades del
proceso propuesto.
60
Tabla 9. Cuadro Beneficio
Fuente: Elaboración propia
Resultando como beneficio el ahorro de extra costos que asciende a S/. 35,388.89,
en un mínimo de dos despachos al año.
Costo
El costo de la implementación de la propuesta se calculará a partir de las horas –
hombre a invertir en el desarrollo de las actividades programadas para el primer año, como
se muestra en la siguiente tabla 10.
Tabla 10. Costo de Implementación
Fuente: Elaboración propia
61
Relación Costo – Beneficio
Efectuando el cálculo, el beneficio sería 1.22 veces el valor del costo, lo cual quiere
decir que por cada sol que se invierte en la implementación de la propuesta se obtendrá un
ahorro de S/. 1.22.
Beneficio Anual : 35,388.89
Costo Anual : 29,020.83
Beneficio / Costo : 1.22
62
Capítulo 7 : Implementación de la propuesta
Calendario de actividades
Las actividades que se realizarán para implementar la propuesta se describen en el siguiente
Gantt de la tabla 6.
Tabla 11. Calendario de actividades
Recursos
Para la implementación de esta propuesta no se requerirá recursos adicionales, de personal,
económicos o materiales; se trabajará con los recursos actuales.
Presupuesto
Para la aplicación de esta propuesta no se requerirá presupuesto alguno, se emplearán los
recursos actuales que posee el área.
63
Capítulo 8 : Conclusiones y Recomendaciones
Conclusiones
- El área de importaciones no cuenta con un proceso estandarizado de importaciones
que establezca una secuencia lógica de actividades.
- Se establecieron los objetivos generales y específicos a fin de resolver el problema
identificado.
- Se realizó un análisis en base a incidencias para identificar las causas del problema
que presenta el área de importaciones.
- Se realizó un análisis en base a encuestas, a través de un cuestionario, que permitió
recabar información de las áreas externas, con respecto a su percepción en relación
a la problemática del área de importaciones y a que lo atribuyen.
- Se realizó un análisis en base a entrevistas, con la que se recogió información de los
colaboradores que conforman el área en estudio, con respecto al desarrollo de sus
actividades diarias y las causas que originan el problema del área.
- Se identificaron las causas que generaban el problema que presenta el área de
importaciones, aplicando la herramienta denominada diagrama de Ishikawa (Causa –
Efecto).
- De los análisis realizados se reconoció que la causa principal del problema del área
de importaciones es la ausencia de un proceso de importaciones estandarizado y la
falta de una descripción formal de las actividades que deben realizar los diferentes
puestos del área.
- El proceso estandarizado de importaciones propuesto se basa en una estructura de
sub procesos y la descripción formal de las actividades que deben realizar cada puesto
de trabajo del área de importaciones, que permitirá reducir: las demoras en la
importación de productos, los extra costos por actividades no planeadas, el malestar
del cliente interno por incumplimientos de plazos de entrega y pérdidas de ventas, etc.
64
Recomendaciones
- La aplicación inmediata de este proceso de importaciones estandarizado, para que
pueda ser aplicado en las nuevas operaciones que están por realizarse.
- Realizar una reunión con todos los colaboradores del área para explicarles cuál será
la forma adecuada de realizar sus actividades para mejorar su eficiencia.
- Realizar una reunión con gerencia y los jefes de las áreas que se están viendo
afectadas por el problema del área de importación, para darles a conocer la nueva
estructura del proceso de importación estandarizado.
- Es de suma importancia, tener un acta donde cada participante de las reuniones
coloque sus firmas dando fe del conocimiento que tienen del proceso de importación.
- Realizar una revisión periódica del proceso de importación estandarizado, cada 3
meses durante el primer año, para asegurar su correcto desarrollo e identificar algunos
ajustes.
- Coordinar con el área de RRHH la difusión de este proceso estandarizado a todas las
áreas externas con las que interactúa el área de importación.
- Establecer indicador de satisfacción del cliente interno.
Nivel de Satisfacción = # de Clientes Internos Satisfechos / Total de Clientes Internos
- Establecer el indicador mensual de incidentes en el proceso de importación
estandarizado.
% Incidentes = # de cargas FOB con incidente / Total de cargas FOB nacionalizadas
65
Referencias Bibliográficas
Álvarez Torres, Martín G. (2006). Manual para elaborar manuales de políticas y procedimientos (14º. Ed.). Editorial Panorama. Gonzáles de las Cueva, Luis Roldán (2013). 10 pasos para aumentar su rentabilidad. Ediciones Díaz de Santos. Gutiérrez, Mario (2004). Administrar para la calidad. Editorial Limusa. Hitt Michael, Black Stewart & Porter (2006). Administración (9ª. ed). Editorial Pearson Educación Instituto Uruguayo de Normas técnicas (2009). Herramientas para la mejora de la calidad. Imai, Masaaki (2011). La Clave de la Ventaja Competitiva Japonesa Koontz, Harold, Heinz Weihrich & Mark Cannice (2012). Administración: Una perspectiva global y empresarial (14º. ed.). Editorial Mc Graw Hill. L. Daft, Richard (2011). Teoría y Diseño organizacional (10ª. Ed.). Editorial Cengage Learning Editores M. Gómez, Marcelo (2006). Introducción a la Metodología de Investigación Científica. Editorial Brujas. Mediana Giopp, Alejandro (2005). Gestión por procesos y creación de valor público, Editorial Buho. Pérez Máques, María (2010). Metodología Seis Sigma a través del Excel. RC Libros Valles, M. (1999). Técnicas cualitativas de investigación social. España: Editorial Síntesis S.A. Zaratiegui, J.R. (1999). Gestión por procesos: su papel e importancia en la empresa. Barcelona
Referencias electrónica
Superintendencia Nacional de Aduanas y de Administración Tributaria (2009). Reglamento de la ley general de aduanas. Recuperado el 20 de Diciembre, 2017 de http://www.sunat.gob.pe/orientacionaduanera
Dirección General de Medicamentos, Insumos y Drogas (2017). Funciones de Digemid. Recuperado el 20 de Diciembre, 2017 de http://www.digemid.minsa.gob.pe Superintendencia Nacional de Aduanas y de Administración Tributaria (2009). Régimen de Importación para Consumo. Recuperado el 20 de Diciembre, 2017 de http://www.sunat.gob.pe/orientacionaduanera
66
Anexos
Anexo 1. Incidente 1 - Fecha de llegada a Callao
Figura 14. Manifiesto de aduana
Recuperado: www.sunat.gob.pe
67
Anexo 2. Incidente 1 - Declaración Depósito Aduanero 70-6780
Figura 15. Semáforo de aduana 70-6780
Recuperado: www.sunat.gob.pe
68
Anexo 3. Incidente 1 - Declaración Importación 10-434772
Figura 16. Semáforo de aduana 10-43772
Recuperado: www.sunat.gob.pe
69
Anexo 4. Incidente 1 - Declaración Importación 10-439873
Figura 17. Semáforo de aduana 10-439873
Recuperado: www.sunat.gob.pe
70
Anexo 5. Incidente 2 - Fecha de Llegada a Callao
Figura 18. Manifiesto de aduana
Recuperado: www.sunat.gob.pe
71
Anexo 6. Incidente 2 - Declaración Importación 10-334325
Figura 19. Semáforo de aduana 10-334325
Recuperado: www.sunat.gob.pe
72
Anexo 7. Incidente 3 - Fecha de Llegada a Callao
Figura 20. Manifiesto de aduana
Recuperado: www.sunat.gob.pe
73
Anexo 8. Incidente 3 - Declaración Importación 10-305298
Figura 21. Semáforo de aduana 10-305298
Recuperado: www.sunat.gob.pe
74
Anexo 9. Incidente 3 - Liquidación de derechos aduaneros
Figura 22. Liquidación aduanera
Recuperado: www.sunat.gob.pe
75
Anexo 10. Incidente 4 - Fecha de llegada a Callao
Figura 23. Manifiesto de aduana
Recuperado: www.sunat.gob.pe
76
Anexo 11. Incidente 4 - Declaración Importación 10-366649
Figura 24. Semáforo de aduana 10-366649
Recuperado: www.sunat.gob.pe
77
Anexo 12. Incidente 5 - Fecha de llegada a Callao
Figura 25. Manifiesto de aduana
Recuperado: www.sunat.gob.pe
78
Anexo 13. Incidente 5 - Declaración Depósito Aduanero 70-5814
Figura 26. Semáforo de aduana 70-5814
Recuperado: www.sunat.gob.pe
79
Anexo 14. Incidente 5 - Declaración de Importación 10-7214
Figura 27. Semáforo de aduana 10-7214
Recuperado: www.sunat.gob.pe
80
Anexo 15. Costos Incidente 1
Tabla 12. Costos para el Incidente 1
Fuente: Registros de costos de EFILA S.A.
FOB (01X40) ConceptosCosto sin
incidencia S/.
Costo con
incidencia S/.
Fob 79,972.00 79,972.00
Flete 3,533.20 3,533.20
Ad Valorem - -
Flat Importación 2,050.00 2,050.00
Segregación carga peligrosa 1,094.57 1,094.57
Devolución de cntr 670.55 670.55
Vistos buenos 438.00 438.00
Recepción de carga en depósito - 518.63
Almacenaje en depósito - 546.47
Retiro de carga de depósito - 691.89
Total costo Depósito Aduanero 87,758.32 89,515.31
FOB (CARGA
SUELTA)Conceptos
Costo sin
incidencia S/.
Costo con
incidencia S/.
Fob - -
Flete - -
Ad Valorem 4,183.66 4,183.66
Gastos operativos - 60.00
Comisión de agencia - 280.00
Cuadrilla - 180.00
Conducción - 700.00
Total costo Importación 4,183.66 5,403.66
FOB (CARGA
SUELTA)Conceptos
Costo sin
incidencia S/.
Costo con
incidencia S/.
Fob - -
Flete - -
Ad Valorem 1,007.15 1,007.15
Gastos operativos - 60.00
Comisión de agencia - 280.00
Conducción - 700.00
Total costo Importación 1,007.15 2,047.15
TOTAL COSTO 92,949.13 96,966.12
EXTRA COSTO
5% * FOB
Costos - Importación para consumo 2015-10-434772
4,016.99S/.
USD 17,892.00
Costos - Importación para consumo 2015-10-439873
USD 7,140.00
Costos - Depósito Aduanero 2015-70-6789
USD 25,032
81
Anexo 16. Costos Incidente 2
Tabla 13. Costos para el Incidente 2
Fuente: Registros de costos de EFILA S.A.
FOB
(05X40)Conceptos
Costo sin
incidencia S/.
Costo con
incidencia S/.
Fob 296,479.46 296,479.46
Flete 48,750.00 48,750.00
Ad Valorem 10,049.00 10,049.00
Flat Importación 10,250.00 10,250.00
Devolución de cntr 3352.75 3352.75
Vistos buenos 438.00 438.00
Importación de bolsas - 5,619.58
Mano de obra - rotulado - 729.30
Total costo Importación 369,319.21 375,668.09
TOTAL COSTO 369,319.21 375,668.09
EXTRA COSTO
2.14% * FOB
6,348.88S/.
Costos - Importación para consumo 2016-10-334325
USD
91,224.45
82
Anexo 17. Costos Incidente 3
Tabla 14. Costos para el Incidente 3
Fuente: Registros de costos de EFILA S.A.
FOB (04X40) ConceptosCosto sin
incidencia S/.
Costo con
incidencia S/.
Fob 446,152.98 446,152.98
Flete 25,090.00 25,090.00
Ad Valorem 9,112.37 30,579.25
Flat Importación 8,200.00 8,200.00
Devolución de cntr 2682.2 2682.20
Vistos buenos 438.00 438.00
Total costo Importación 491,675.55 513,142.43
TOTAL COSTO 491,675.55 513,142.43
EXTRA COSTO
4.81% * FOB
21,466.88S/.
Costos - Importación para consumo 2017-10-305298
USD
137,277.84
83
Anexo 18. Costos Incidente 4
Tabla 15. Costos para el Incidente 4
Fuente: Registros de costos de EFILA S.A.
FOB (01x40) Conceptos
Costo sin
incidencia
S/.
Costo con
incidencia S/.
Fob 50,447.12 50,447.12
Flete 4,160.36 4,160.36
Ad Valorem 3,191.50 3,191.50
Flat Importación 2,050.00 -
Devolución de cntr 630.31 630.31
Vistos buenos 443.33 443.33
Gastos operativos - 628.03
Conducción - 380.00
Comisión de agencia - 340.00
Servicios de almacén - 590.89
Multa - 4800.00
Total costo Importación 60,922.62 65,611.54
TOTAL COSTO 60,922.62 65,611.54
EXTRA COSTO
9.29% * FOB
4,688.92S/.
Costos - Importación para consumo 2017-10-366649
USD 15,522.19
84
Anexo 19. Costos Incidente 5
Tabla 16. Costos para el Incidente 4
Fuente: Registros de costos de EFILA S.A.
FOB (CARGA
SUELTA)Conceptos
Costo sin
incidencia S/.
Costo con
incidencia S/.
Fob 1,316.25 1,316.25
Flete 91.81 91.81
Ad Valorem - -
Comision de agencia - 340.00
Gastos de almacen - 156.85
Conducción - 340.00
Total costo Depósito Aduanero 1,408.06 2,244.91
FOB (02X40) ConceptosCosto sin
incidencia S/.
Costo con
incidencia S/.
Fob 264,989.56 264,989.56
Flete 18,758.19 18,758.19
Ad Valorem 5,752.50 5,752.50
Flat Importación 2,050.00 2,050.00
Devolución de cntr 480.41 480.41
Vistos buenos 960.00 960.00
Total costo Importación 292,990.66 292,990.66
FOB (CARGA
SUELTA)Conceptos
Costo sin
incidencia S/.
Costo con
incidencia S/.
Fob 1,316.25 1,316.25
Flete 91.81 91.81
Ad Valorem 81.25 81.25
Comisión de agencia - 340.00
Conducción - 180.00
Recepción de carga - 430.00
Almacenaje - 981.18
Retiro de carga - 513.50
Cuadrilla - 100.00
Total costo Importación1,489.31 4,033.99
TOTAL COSTO 295,888.04 299,269.57
EXTRA COSTO
1.27% * FOB
3,381.53S/.
USD 405.00
Costos - Importación para consumo 2017-10-422918
USD 81,535.25
Costos - Importación para consumo 2018-10-7214
Costos - Depósito Aduanero 2017-70-5814
USD 405.00
85
Anexo 20. Encuesta
ENCUESTA
Buenos (as) Días/ Tardes/ Noches, me encuentro realizando una investigación del área de importaciones de la empresa EFILA S.A. para lo cual se realizará una serie de preguntas con el fin de obtener datos que contribuyan para una propuesta de mejora en el área. Se agradece su colaboración anticipada y espero su total sinceridad al responder: Cuestionario:
1. ¿Qué puesto desempeña dentro de la empresa?
2. ¿Cuenta con procesos y procedimientos documentados dentro del área al que pertenece? Proceso: Secuencia ordenada y lógica de etapas de transformación que parten de una entrada hasta el logro de resultados, para ser entregados a quienes lo han solicitado. Procedimientos: plan de actividades fijas a realizar de forma secuencial y ordenada por cada etapa del proceso
1. Si ( ) 2. No ( )
3. ¿Considera que establecer procesos y procedimientos documentados son ventajosos para una
organización?
1. Si ( ) 2. No ( )
4. ¿Cree que existen demoras en las actividades que se realizan en el área de importaciones?
1. Si ( ) 2. No ( )
5. ¿Se ha visto perjudicado por alguna de esas demoras?
1. Si ( )
Porque: 2. No ( )
6. ¿Considera que las demoras del área de importaciones se debe por la falta de procesos y procedimientos
documentados?
1. Si ( ) 2. No ( )
7. Del 1 al 5 (menos a más), que tan beneficioso sería para usted que el área de importaciones tenga
procesos y procedimientos documentados?
1. ( ) 2. ( ) 3. ( ) 4. ( ) 5. ( )
86
Anexo 21. Resultados de encuesta
Figura 28. Encuesta - Pregunta 2
Fuente: Elaboración propia
El 75% de los encuestados indican no contar con procesos y procedimientos documentados en su área, existe un 25% que menciona que si los tiene.
Figura 29. Encuesta - Pregunta 3
Fuente: Elaboración propia
El 100% de los colaboradores se encuentra totalmente de acuerdo con la
necesidad de contar con procesos y procedimientos documentados.
25%
75%
¿ Cuenta con procesos y procedimientos documentados dentro del área al que pertenece?
Si No
100%
0%
¿ Considera que establecer procesos y procedimientos documentados son beneficiosos para una organización?
Si No
87
Figura 30. Encuesta - Pregunta 4
Fuente: Elaboración propia
El 95% de encuestados perciben las demoras o retrasos que existen en el área
de importaciones, mientras que un 5% no los identifica
Figura 31. Encuesta - Pregunta 5
Fuente: Elaboración propia
El 93% de encuestados menciona que se ha visto perjudicado por los retrasos
del área de importaciones en sus labores diarias y un 7% no ha recibido impacto alguno.
95%
5%
¿ Cree que existen demoras en las actividades que se realizan en el área de importaciones ?
Si No
93%
7%
¿ Se ha visto perjudicado por alguna de esas demoras?
Si No
88
Figura 32. Encuesta - Pregunta 6
Fuente: Elaboración propia
El 100% de encuestados considera que las demoras del área de importaciones
se debe a la falta de procesos y procedimientos documentados
Figura 33. Encuesta - Pregunta 7
Fuente: Elaboración propia
El 24% de colaboradores se verán beneficiados y el 76% se verán muy
beneficiados con los procesos y procedimientos documentados que se puedan establecer en el área de importaciones.
100%
0%
¿ Considera que las demoras del área de importaciones se deben a la falta de procesos y procedimientos
documentados ?
Si No
0%0%0%24%
76%
¿ Del 1 al 5 (menos a más), que tan beneficioso sería para usted que el área de importaciones tenga procesos y
procedimientos documentados?
1 2 3 4 5
89
Anexo 22. Ficha Entrevista
Figura 34. Ficha entrevista
Fuente: Elaboración propia
Nombre y Apellido del entrevistador : Ivet Aguirre
Hora de Inicio : Hora de Termino :
Cantidad de Participates :
¿ Que tiempo tienes laborando en la empresa?
¿ Consideras que las actividades que realizas te fueron asignadas correctamente?
¿ Conoces tus responsabilidades en el área?
¿ Conoces de un proceso establecido para el área de importaciones?
¿ Consideras que existen demoras en la importación de los productos?
¿ Describeme las actividades que realizas?
FICHAENTREVISTA
90
Anexo 23. Actividades actuales por puesto de trabajo
Tabla 17. Actividades actuales
Fuente: Elaboración propia
Asistente de Importaciones Analista de Importaciones Jefe de Importaciones
Recepción de requerimiento compra Solicita cotización a los proveedores Solicita cotización a los proveedores
Emisión de orden de compra en ERP Recepción de PI (proforma invoice) Recepción de PI (proforma invoice)
Revisión de cotización con gerencia Revisión de cotización con gerencia
Recibe cotización aprobada por gerencia Recibe cotización aprobada por gerencia
Envío de la PI aprobada y firmada al proveedor Envío de la PI aprobada y firmada al proveedor
Solicita a tesorería pago de adelanto Solicita a tesorería pago de adelanto
Recepción del Swift bancario Recepción del Swift bancario
Envia copia del Swift al proveedor Envia copia del Swift al proveedor
Archivar una copia Swift en el File Archivar una copia Swift en el File
Solicita diseños a proveedor Solicita diseños a proveedor
Deriva diseños a las áreas respectivas para su conformidad Deriva diseños a las áreas respectivas para su conformidad
Seguimiento a la conformidad de los Diseños Seguimiento a la conformidad de los Diseños
Recibe conformidad de los diseños Recibe conformidad de los diseños
Reenvía conformidad al proveedor Reenvía conformidad al proveedor
Envia lote de fabricación y fecha expiración al fabricante Envia lote de fabricación y fecha expiración al fabricante
Solicita a proveedor tiempo de producción Solicita a proveedor tiempo de producción
Solicitar confirmación de fecha de recojo ETD Solicitar confirmación de fecha de recojo ETD
Solicita cotizaciones de flete a las agencias de carga Solicita cotizaciones de flete a las agencias de carga
Recibe cotizaciones y arma cuadro comparativo para la autorización de gerencia Recibe cotizaciones y arma cuadro comparativo para la autorización de gerencia
Envia instrucciones al agente de carga para coordinar con el proveedor Envia instrucciones al agente de carga para coordinar con el proveedor
Envía datos al proveedor de quien recogerá la carga Envía al proveedor los datos de quien recogerá la carga
Confirmación del embarque por parte del agente de carga Confirmación del embarque por parte del agente de carga
Solicita al agente de carga tiempo de tránsito Solicita al agente de carga tiempo de tránsitoSolicitud de copia de los documentos de embarque a proveedor: BL, PL, Inv, CO, ISO,
Protocolos Solicitud de copia de los documentos de embarque a proveedor: BL, PL, Inv, CO, ISO, Protocolos
Revisión de los documentos de acuerdo a la normativa aduanera Revisión de los documentos de acuerdo a la normativa aduanera
Conformidad de todos los documentos de embarque Conformidad de todos los documentos de embarque
Confirma con agente de carga ETA Confirma con agente de carga ETA
Solicita a tesorería pago de cancelación Solicita a tesorería pago de cancelación
Recepción del Swift bancario Recepción del Swift bancario
Enviar copia del Swift al proveedor Enviar copia del Swift al proveedor
Archivar una copia de la Carta Transferencia y Swift en el File Archivar una copia de la Carta Transferencia y Swift en el File
Solicita documentos originales Solicita documentos originales
Preparar carpeta de importaciones para tramite aduanero Preparar carpeta de importaciones para tramite aduanero
Conformidad de todos los documentos que contiene la carpeta Conformidad de todos los documentos que contiene la carpeta
Coordina separación de la carga si es necesario Coordina separación de la carga si es necesario
Resuelve observaciones de agente de aduana para declarar productos Resuelve observaciones de agente de aduana para declarar productos
Coordina numeración de la carga y asignación de canal de control Coordina numeración de la carga y asignación de canal de control
Seguimiento al tramite hasta la liberación de la carga (levante autorizado) Seguimiento al tramite hasta la liberación de la carga (levante autorizado)
Se coordina con almacén para recepción de la carga Se coordina con almacén para recepción de la carga
Envío de documentos para recepción: PL, OC, Protocolos Envío de documentos para recepción: PL, OC, Protocolos
Recibe Nota de Ingreso Recibe Nota de Ingreso
Recibe facturas de la importación para su revisión
Registra facturas en ERP y genera hoja de costo
Arma y entrega documentación a contabilidad
Arma y entrega documentación a tesorería para pago al agente de carga y aduana
ACTIVIDADES ACTUALES POR PUESTO DE TRABAJO EN EL AREA DE IMPORTACIONES
Apoya a jefe y analista de importaciones
91
Anexo 24. Fórmula general para hallar tamaño de muestra
Figura 35. Fórmula General
Recuperado: www.tesiseinvestigaciones.com
En donde, N = tamaño de la población Z = nivel de confianza P = probabilidad de éxito, o proporción esperada Q = probabilidad de fracaso D = precisión (Error máximo admisible en términos de proporción).
