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La gestión y evaluación de Recursos Humanos por competencias

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EEssttrruuccttuurraa UUnniiddaadd 44 LLaa ggeessttiióónn yy eevvaalluuaacciióónn ddee RReeccuurrssooss HHuummaannooss ppoorr ccoommppeetteenncciiaass

1.- Objetivo de unidad y apartados ..................................................................... 2

2.- Apartado 4.1. Las competencias en las organizaciones ................................... 4

2.1.- Lección 4.1.1: Definición y clasificación de competencias. .................................. 4

3.- Apartado 4.2. Implementación de un sistema de Gestión por competencias . 14

3.1.- Lección 4.2.1: Fases para la implementación de un sistema de Gestión por

competencias ................................................................................................. 14

4.- Apartado 4.3: La valoración del desempeño basada en competencias ......... 18

4.1.- Lección 4.3.1: Evaluación del desempeño basada en competencias .................. 18

5.- Apartado 4.4: Otras Aplicaciones de la gestión de Recursos Humanos por

competencias .............................................................................................. 21

5.1.- Lección 4.4.1: la Planificación de recursos humanos ......................................... 21

5.2.- Lección 4.4.2: El análisis y descripción de puestos de trabajo ........................... 26

5.3.- Lección 4.4.3: la selección y contratación de personas ..................................... 31

5.4.- Lección 4.4.4: La gestión de la formación en la empresa ................................... 36

5.5.- Lección 4.4.5: La evaluación del potencial de los colaboradores ....................... 42

5.6.- Lección 4.4.6: La política retributiva ................................................................ 46

5.7.- Lección 4.4.7: La gestión de la motivación ....................................................... 51

5.8.- Lección 4.4.8: Los planes de carrera ................................................................. 56

5.9.- Lección 4.4.9: Los planes de sucesión .............................................................. 59


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1 OBJETIVO DE UNIDAD Y APARTADOS

OBJETIVOS UNIDAD 4

Exponer al alumno las características de un Sistema de Gestión Integrada de

Recursos Humanos basada en competencias, los objetivos que persigue, así

como las ventajas que puede aportar a la organización.

Dotar al alumno de los fundamentos teóricos así como la metodología, para

la puesta en marcha de las aplicaciones del Sistema de Gestión de Recursos

Humanos basada en competencias.

Plantear al alumno los objetivos que persigue, así como las ventajas que

puede aportar a la organización, una gestión de Recursos Humanos basada

en competencias.

LA GESTIÓN Y EVALUACIÓN DE RECURSOS HUMA NOS POR COMPETENCIAS

OBJETIVOS APARTADO 4.1

Explicar al alumno las competencias definidas más importantes para el

desempeño exitoso de las personas en las organizaciones.

LAS COMPETENCIAS EN LAS ORGANIZACIONES


Dotar al alumno de los conocimientos necesarios sobre el Sistema de

Gestión Integrada de Recursos Humanos basada en competencias.

IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN POR C OMPETENCIAS


Mostrar al alumno qué supone la valoración del desempeño vasado en

competencias.

LA VALORACIÓN DE DESEMPEÑO VASADO EN COMPETENCIAS


3


Exponer al alumno los fundamentos de las diversas aplicaciones del

sistema de gestión por competencias, como la selección y la contratación

de personas, la gestión de la formación en la empresa, la evaluación del

potencial de los colaboradores o la política retributiva.

OTRAS APLICACIONES DE LA GESTIÓN DE RECURSOS H UMANOS POR COMPETENCIAS


4

2 APARTADO 4.1. LAS COMPETENCIAS EN LAS ORGANIZACIONES

2.1 Lección 4.1.1: Definición y clasificación de competencias.

El Enfoque de Competencias tiene como planteamiento básico el estudio de los

comportamientos observables de las personas que realizan su trabajo con eficacia y se define

el puesto en función de los mismos.

El enfoque de competencias, al

centrarse en los comportamientos observables y

no en rasgos subyacentes de la persona, facilita

el empleo de conceptos más objetivos,

operativos y compartidos en la organización. En

consecuencia, es más fácil establecer los

perfiles de exigencias de un puesto y definir

objetivamente los comportamientos observables

requeridos.

Facilita la comparación entre el perfil de exigencias del puesto y el perfil de

competencias de las personas y, por tanto, las predicciones son más seguras, válidas y fiables.

Permite emplear pruebas de evaluación diversas, más objetivas, relacionadas con las

actividades del trabajo y con un mayor poder predictivo del éxito en el mismo.

Otras aportaciones del enfoque de competencias son:

Está orientado a los resultados: se buscan rendimientos excelentes, aunque

también hay quien plantea la posibilidad de que el desempeño pueda ser

simplemente satisfactorio.

Se consideran un buen predictor del comportamiento futuro de las personas

en las organizaciones: comportamientos competentes que se han dado en

situaciones similares en el pasado, es muy probable que vuelvan a producirse.

Incluso se deja abierta la posibilidad de que quien no ha actuado de una manera

excelente en el pasado pueda hacerlo con posterioridad; en congruencia con el

enfoque, se admite (y fomenta) la posibilidad de aprendizaje de los individuos.

Es más comprensible para todos los implicados y muestra claramente qué se

espera de cada uno: qué competencias y qué resultados.


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La acepción hoy por hoy más coherente con la filosofía del enfoque de competencias

es la que considera las competencias como:

Un conjunto de comportamientos observables

relacionados causalmente con un desempeño bueno o

excelente en un trabajo y organización dados o en una

situación personal/social determinada.

Por extensión, para que una persona muestre los comportamientos que componen las

competencias incluidas en los perfiles requeridos (por su trabajo o por las situaciones

personales que afronta), es necesaria la presencia y conjunción de los siguientes elementos:

Saber

Conjunto de conocimientos relacionados con

los comportamientos implicados en la

competencia.

Pueden ser de carácter técnico (orientados

a la realización de tareas) y de carácter

social (orientados a las relaciones

interpersonales).

La experiencia juega un papel esencial

como "conocimiento adquirido a partir de percepciones y vivencias propias,

generalmente reiteradas".

Bajo denominaciones como "aprender a aprender" se proporcionan recursos cuya

aplicación facilita la adquisición de nuevos conocimientos, y su utilización

orientada a la práctica y la posibilidad de que nos convirtamos en gestores de

nuestro propio aprendizaje.


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Saber Hacer

Conjunto de habilidades que permiten poner en práctica los conocimientos que se

poseen.

Se puede hablar de:

o Habilidades técnicas: para realizar tareas

diversas -por ejemplo, hacer una pared de

ladrillos, operar a un paciente o realizar un

balance contable-

o Habilidades sociales: para relacionarnos con

los demás en situaciones heterogéneas -

trabajar en equipo, ejercer liderazgo, negociar

o hablar en público.

o Habilidades cognitivas: para procesar la

información que nos llega y que debemos

utilizar para analizar situaciones, tomar

decisiones.

Lo habitual es que estas distintas habilidades interactúen entre sí; por ejemplo,

dar una charla en público puede implicar no sólo el acto en sí de dirigirse a una

audiencia y hablarle de algún tema (habilidad social), sino también, analizar sus

reacciones, anticipar preguntas o críticas, estructurar mentalmente el contenido,

… (habilidades cognitivas), reducir la ansiedad que le crea la situación (por medio

de estrategias que implican habilidades motoras y cognitivas) y utilizar los medios

audiovisuales de apoyo a la charla (habilidades técnicas).

Saber Estar

Conjunto de actitudes acordes con las principales características del entorno

organizacional y/o social (cultura, normas, etc.).

En un sentido amplio, se trata de tener en cuenta nuestros valores, creencias y

actitudes en tanto elementos que favorecen o dificultan determinados

comportamientos en un contexto dado.


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Las actitudes son un tema clásico que cuenta

con un amplio desarrollo y aplicación, tanto en

un nivel más macro (por ejemplo, en medios de

comunicación), como en un nivel micro (por

ejemplo, en las múltiples relaciones

interpersonales), y en el que asuntos como el

origen, evaluación y cambio de actitudes (con

un lugar destacado para la persuasión) son

principal foco de interés.

Querer Hacer

Conjunto de aspectos motivacionales

responsables de que la persona quiera o

no realizar los comportamientos propios

de la competencia.

Se trata de factores de carácter interno

(motivación por ser competente,

identificación con la tarea, etc.) y/o

externo (dinero "extra", días libres,

beneficios sociales, etc.) a la persona, que determinan que ésta se esfuerce o no

por mostrar una competencia.

Poder Hacer

Las aptitudes y rasgos personales se contemplan como potencialidades de la

persona, como variables que pueden aportar información respecto a la facilidad

con que alguien mostrará un comportamiento determinado, o sobre su potencial

de aprendizaje.


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Todos estos elementos llevan al conjunto

de la competencia al "Hacer", que resulta

observable para los demás y que permite

establecer diferentes niveles de

desempeño (regular, bueno, excelente,

…) de las personas en su ámbito personal

y/o profesional, ya sea durante la

realización de tareas diversas o en sus

interacciones sociales.

Para ello, recurrimos a diversos autores que han desarrollado definiciones de este

concepto.

“Una Competencia es una característica subyacente de un

individuo, causalmente relacionada con un estándar de

efectividad y/o una performance superior en un trabajo o

situación determinados”. (Spencer y Spencer, 1993)

Analicemos en profundidad los términos que utilizan en su definición:

“Característica subyacente”,

significa que la competencia es

una parte profunda de la

personalidad y puede predecir el

comportamiento en una amplia

variedad de situaciones y desafíos

laborales.

“Causalmente relacionada”,

significa que la competencia

origina o predice el


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comportamiento y el desempeño.

“Estándar de efectividad” significa que la competencia realmente predice

quién puede hacer algo bien o mal, teniendo en cuenta el criterio

estándar.

Para otro autor, Allen, en 2005, definió competencia como:

“Competencia es la cantidad y calidad de una determinada

característica de personalidad requerida para ocupar un puesto o

llevar a cabo exitosamente una gestión, en un determinado

contexto, en una determinada empresa”

Otras definiciones de Competencias son las siguientes:

"Conjunto de características de una persona que están

relacionadas directamente con una buena ejecución en una

determinada tarea o puesto de trabajo." (Boyatzis, 1982)


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“Aptitud de un individuo para desempeñar una misma

función productiva en diferentes contextos y con base en

los requerimientos de calidad esperados por el sector

productivo. Esta aptitud se logra con la adquisición y

desarrollo de conocimientos, habilidades y capacidades

que son expresados en el saber, el hacer y el saber hacer”.

(Mertens, 2000)

“Operaciones mentales, cognitivas, socioafectivas y

psicomotoras que necesitan ser apropiadas para la

generación de habilidades específicas para el ejercicio

profesional” (Brum V. J y M. R Samarcos Júnior, 2001)

“Capacidades para transferir destrezas y conocimientos a

nuevas situaciones dentro de un área de ocupación laboral;

abarca la organización y la planificación del trabajo, la

innovación y la capacidad para abordar actividades no

rutinarias; incluye las cualidades de eficacia personal que

se necesitan en el puesto de trabajo para relacionarse con

los compañeros, los directivos y los clientes" (Tejada,

1998).


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Así, ejemplos de competencias son el liderazgo, la orientación al cliente, el trabajo

en equipo, la adaptabilidad-flexibilidad o el nivel de compromiso, entre otros.

Es decir, las competencias son el conjunto de

conocimientos y cualidades necesarios para que un trabajador

desempeñe con eficacia un conjunto de funciones y tareas, y por

extensión, el conjunto de capacidades necesarias para desarrollar

con éxito el negocio de una empresa.

Vargas J (2001) en su artículo "Las reglas cambiantes de la competitividad global en el

nuevo milenio. Las competencias en el nuevo paradigma de la globalización" analiza el

término competencia, y destaca que las competencias:

Son características permanentes de las personas.

Se ponen de manifiesto cuando se ejecuta una tarea o un trabajo.

Están relacionadas con la ejecución exitosa de una actividad.

Tienen una relación causal con el rendimiento laboral, es decir, no están

asociadas con el éxito sino que se asume que realmente lo causan.

Pueden ser generalizadas a más de una actividad.

Combinan lo cognoscitivo, lo afectivo, lo conductual.

Según F.J. Aguilera y J.C. Reyes, las características más destacables de las

competencias son:

1. INDEPENDENCIA: Las competencias deben ser

independientes de la organización, de modo

que puedan ser aplicables en diferentes

puntos de la estructura y en diferentes

situaciones de trabajo.

2. ESPECIFICIDAD: Las competencia deben ser

elaboradas y descritas específicamente para

cada organización, ya que deben responder al

proceso productivo de la misma.


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3. LOCALIZACIÓN: Las competencias están ligadas a las personas, ya que son las

personas quienes las desarrollan en el desempeño diario de sus funciones.

Es decir, se entiende por competencias aquellas capacidades,

conocimientos, habilidades, aptitudes requeridas para desempeñar

y generar ventaja competitiva en el negocio dentro de los valores

corporativos de la organización.

Para Spencer y Spencer son cinco los

principales tipos de competencias:

1. MOTIVACIÓN: Los objetivos que una persona

considera o desea consistentemente, que

dirigen, conllevan y seleccionan el

comportamiento hacia ciertas acciones y lo

alejan de otras.

2. CARACTERÍSTICAS: Las características físicas y respuestas consistentes a situaciones

o información, como por ejemplo el tiempo de reacción o la buena vista, son

competencias físicas imprescindibles en los pilotos de avión.

3. AUTOCONCEPTO: Las actitudes, los valores o la imagen que una persona tiene de sí

misma, como la confianza en sí mismo, la seguridad de poder desenvolverse

adecuadamente en cualquier situación.

4. CONOCIMIENTO: La información que una persona posee

sobre áreas específicas de una disciplina. Es una

competencia compleja, aunque no predice exactamente el

desempeño laboral porque el conocimiento y las habilidades

no pueden medirse en situaciones como las que se suelen

presentar en la realidad. De echo, suele medirse más bien

la memoria o de entre una variedad de respuestas, la

adecuada, pero no la aptitud de una persona para actuar en

base al conocimiento.

5. HABILIDAD: La capacidad de desempeñar una tarea física o intelectual, que abarca

el pensamiento analítico (procesamiento de información y datos, determinación de


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causa y efecto, organización de datos) , y el pensamiento conceptual (reconocimiento

de características en datos complejos)


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3 APARTADO 4.2. IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN

POR COMPETENCIAS

3.1 Lección 4.2.1: Fases para la implementación de un sistema

de Gestión por competencias

3.1.1 Fases para la definición de competencias

Suelen plantearse seis etapas en la definición de

competencias para un conjunto de puestos de trabajo concretos, en

una organización determinada.

Dichas etapas son:

1. Definición de los criterios de desempeño.

2. Identificación de las personas con desempeño

superior.

3. Recopilación de información a través de métodos de

apreciación.

4. Análisis de información y elaboración de la definición

de las competencias.

5. Validación del modelo.

6. Diseño de aplicaciones.


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3.1.2 Definición de los criterios de desempeño

Este primer momento es tremendamente importante,

ya que dichos criterios serán utilizados para evaluar el

desempeño al inicio del proyecto.

Por ello, esta fase consiste en decidir y definir por

escrito los indicadores o criterios de desempeño, que

realmente tienen un significado especial para la organización.

Dichos criterios pueden ser indicadores objetivos y

fácilmente medibles, aunque también puede incluirse otros

criterios más psicológicos y subjetivos.

3.1.3 Identificación de las personas con desempeño superior

En base a los criterios definidos se tratará de identificar a las personas con

desempeño superior, diferenciándolas de los empleados con desempeño, con el objeto de

conocer lo que realmente diferencia el desempeño y crea éxito en un puesto.

Es importante considerar tres aspectos en la selección de personas para la muestra.

Los empleados con desempeño sobresaliente deben ser absolutamente los

mejores, es decir, los que calificaron

alto en todos o en la mayoría de los

criterios de desempeño.

Es necesario que haya un grupo de

control o de contraste de empleados

con un desempeño promedio

aceptable.

Las muestras deben ser lo

suficientemente significativas para

permitir análisis estadísticos.

3.1.4 Recopilación de información a través de métodos de apreciación

La información necesaria puede recogerse a través de diversos métodos de recogida

de información. Entre los más comunes se encuentran los paneles de Expertos, el B.E.I


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(Behavioral event interview), o Entrevista Incidentes críticos, entrevistas estructuradas o

cuestionarios dirigidos, así como el conocimiento de los superiores.

Así mismo, los métodos más utilizados para definir conocimientos y cualidades que

conforman las competencias de la organización suelen ser:

Reuniones con directivos y personal clave.

Selección a través de un inventario de competencias estándar.

3.1.5 Análisis de información y elaboración de la definición de las competencias

A través de los resultados obtenidos tras la aplicación de las diversas técnicas de

obtención de información sobre las competencias de la organización, se establecerán las

hipótesis para trabajar sobre cuales deben ser las competencias que producen desempeños

sobresalientes en los empleados.

El resultado deseado es una comparación entre lo que hacen los trabajadores con

desempeños sobresalientes diferente a los promedio. Si ambos grupos fueron bien

seleccionados, las diferencias suelen aparecer con bastante claridad.

Dicha información se analiza temáticamente y estadísticamente para probar las

diferencias reales entre ambos grupos.

El resultado puede tomar la forma de un “Diccionario de

competencias” que incluya todas las competencias, sus

definiciones y descripciones de los niveles expresados

como escalas de intervalo conjuntamente con ejemplos

conductuales de la competencia.


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3.1.6 Validación del modelo

Es importante validar o revisar la eficacia de las competencias definidas, para que

sigan cumpliendo sus objetivos a lo largo del tiempo.

Dicha revisión puede realizarse obteniendo información de los procesos de selección o

a través de las evaluaciones de desempeño realizadas, información que es importante ya que

los puestos evolucionan a medida que las situaciones cambian, y el marco de trabajo con

competencias también debe ajustarse para reflejar las nuevas exigencias.

Puede ocurrir que las mismas competencias no cambian porque los aspectos

motivacionales de los puestos y sus ocupantes permanecen constantes.

3.1.7 Diseño de aplicaciones

Aunque esta es la última fase del desarrollo de una competencia, la

aplicación del modelo de competencias debe planificarse en las

primeras etapas, en las que se concreta el objetivo para el que

quieren diseñarse las competencias, es decir, debe definirse a qué

políticas de gestión de recursos humanos quieren aplicarse la

gestión por competencias.

La forma que adquiere el modelo de

competencias y el contenido del diccionario dependerá

del uso que se pretenda darles más tarde. Diferentes

aplicaciones pueden requerir diferentes formatos para las

competencias y pueden sobrescribirse de diversos modos.

Por ejemplo, si la organización pretende usar el

modelo de competencias para gestión del desempeño, las

competencias deben definirse de manera que las

relacione con necesidades específicas, así como con

constructos conductuales específicos.


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4 APARTADO 4.3: LA VALORACIÓN DEL DESEMPEÑO BASADA EN

COMPETENCIAS

4.1 Lección 4.3.1: Evaluación del desempeño basada en

competencias

Puede definirse la evaluación del desempeño como:

Proceso que permite apreciar sistemáticamente,

dentro de la mayor objetividad posible, la

actuación de una determinada persona durante un

determinado periodo.

En relación a su trabajo habitual y de sus

características personales.

Con el fin de tratar de proyectar las actuaciones

futuras en orden a un mayor desarrollo personal y

profesional en el ámbito de la empresa.

Permitirá determinar la eficacia con que las

personas han llevado a cabo su cometido y

funciones en la empresa.

4.1.1 Características de la evaluación del desempeño

Proceso continuo

Sistemático -pretende sustituir a los juicios ocasionales y formulados de acuerdo

con los más variados criterios-

Orgánico

En cascada

De expresión de juicios acerca del personal de una empresa, en relación con su

trabajo habitual

Tiene una óptica histórica (hacia atrás) y prospectiva (hacia delante)

Pretende integrar en mayor grado los objetivos organizacionales con los


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individuales

Por lo tanto, la evaluación del desempeño puede considerarse como una herramienta

con triple perspectiva:

Un instrumento de dirección: permite mejorar la eficacia de gestión.

Un instrumento de información y comunicación: permite conocer la

actuación real de los colaboradores y su potencial, y mejora la

comunicación ascendente y descendente.

Un instrumento de motivación: permite conocer las demandas y

necesidades de los evaluados en materia de adecuación persona-puesto.

4.1.2 Evaluación del desempeño basada en Competencias

Los sistemas de evaluación del

desempeño basados en competencias

incorporan a los estándares de

evaluación tradicionales, aquellas

conductas del trabajo, indicadores de

las competencias descritas para cada

perfil de puesto o rol.

Una evaluación del desempeño efectiva se basará en el análisis de actuación de las

personas en los puestos y en su evaluación, según unos criterios predeterminados y objetivos

para que proporcionen información medible y cuantificable.

Un método efectivo para una primera aproximación al desempeño de las personas es

el análisis de adecuación al puesto. Se mantienen las mismas especificaciones técnicas de los

perfiles definidos por competencias y se identifica el nivel de ajuste de la persona a la

ocupación de manera objetiva, utilizando las competencias necesarias para cada puesto

definiendo los puntos fuertes y débiles de cada persona.


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4.1.2.1 El método del Incidente crítico

Consiste en la revisión de todos los datos más importantes

relacionados con la conducta en el puesto de trabajo de cada empleado, por parte de su jefe inmediato, tanto positivo

como negativo.

El responsable, lleva un registro de ejemplos poco frecuentes, buenos e indeseables

de la conducta de la persona, y posteriormente, con una frecuencia entre 6 meses-1 año, se

reúne con el evaluado para comentar el desempeño, utilizando los incidentes críticos como

ejemplos de las conductas indicadores de las competencias en el puesto.

4.1.2.2 La Evaluación 360º

La Evaluación de 360 grados, también conocida como

evaluación integral, es una herramienta cada día más utilizada en las organizaciones, cuya pretensión es dar a los

empleados una perspectiva de su desempeño lo más adecuada posible, al obtener aportes desde todos los

ángulos: supervisores, compañeros, subordinados, clientes internos, etc.

Asimismo, se proporciona al empleado la retroalimentación necesaria para tomar las

medidas que permitan mejorar su desempeño o su comportamiento, y dar a la gerencia la

información necesaria para tomar decisiones en el futuro, que afecten a la política

retributiva, formativa, de desarrollo…


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5 APARTADO 4.4: OTRAS APLICACIONES DE LA GESTIÓN DE

RECURSOS HUMANOS POR COMPETENCIAS

5.1 Lección 4.4.1: la Planificación de recursos humanos

El refrán dice que “El que no sabe adónde va, siempre acaba en otra parte”. Antes de

pensar en poner en práctica cualquiera de las funciones de Recursos Humanos, deberemos

tener una idea clara de dónde nos encontramos y adónde nos dirigimos. Para ello se requiere

realizar la planificación de los Recursos Humanos en la empresa.

Así, con carácter previo a cualquier actuación en relación con el personal de la

empresa –Selección, Promoción interna, Formación, Retribución, Evaluación del rendimiento,

etc.-, es necesario tener establecidos los cometidos de cada uno de los puestos de trabajo

que integran la plantilla de la empresa. A este que hacer lo denominaremos análisis y

descripción de puestos de trabajo.

5.1.1 ¿Qué es la planificación de personal?

En opinión de E. Recio, cuando se habla de Planificación de Personal, o bien se

pretende designar ala reestructuración de las plantillas existentes, o quizás se aluda a una

especie de programa de empleo que permita a los directivos de la empresa conocer las

necesidades futuras para cubrir las vacantes que se han de producir.

R. F. Neuschel, en “Management by system”, puntualiza que existen dos tipos de

planificación:

Planificación Logística: se ocupa de obtener los recursos adecuados en el

momento adecuado y en el lugar adecuado.

Planificación Estratégica: significa el ajuste de un plan a las reacciones

anticipadas de quienes serán afectadas por él.

Sintetizando ambas formulaciones de estos autores, Luís Puchol, en su obra

“Dirección y Gestión de Recursos Humanos”, aporta la suya propia del modo siguiente: La

planificación de personal es la determinación consciente de cursos de acción a lograr

objetivos:


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Logísticos: Conseguir el número correcto de personas con la cualificación

necesaria en el momento y lugares precisos, para que realicen su trabajo

de la manera más eficiente posible.

Estratégicos: Prever de antemano los cambios internos que deberán

efectuarse en la empresa para adaptarse, a un entorno competitivo en

constante cambio. Y todo ello, con vistas a conseguir la optimización de los

fines últimos de la empresa.

Podemos consideran dos tipos básicos de planificación de personal:

La que, con carácter estimativo y previsional, se realiza antes de poner en marcha una empresa, de igual modo que

se establece una planificación de producción, de ventas, de financiación, etc.

Y la que se lleva a cabo en una empresa en funcionamiento,

lo que implica, partiendo de la realidad presente, establecer unas metas a las que se quiere llegar en un tiempo determinado

Este último tipo de planificación, mucho más frecuente, tiene como consecuencia el

establecimiento de unos medios para alcanzar dichos objetivos.

La planificación de personal es la base para tomar decisiones en cuanto a:

Políticas de empleo: Cuántas personas seleccionar y qué perfil deben

tener, y también, a qué y a cuántas persona se debe jubilar, despedir…

Políticas de sustitución: a través del reclutamiento externo, promoción

interna, movilidad funcional, y /o geográfica.

Políticas de formación: qué conocimientos, actitudes y habilidades debe

adquirir el personal.

Políticas de promoción: a cuántos colaboradores promover, para qué

trabajos, en qué momento.


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Políticas de retribución: qué remuneración habrá que pagar, y con qué

procedimientos, para conseguir atraer y retener al tipo de personas

deseadas.

Políticas de comunicación interna: mediante el establecimiento de

circuitos de información estudio, y diagnóstico del clima y moral

empresarial.

Políticas de Servicios Sociales.

5.1.2 Nuevas tendencias en materia de gestión

La situación actual, caracterizada por una competitividad creciente derivada del

proceso de globalización del mercado, la incertidumbre que produce la velocidad y la

continuidad de los cambios y la crisis estructural, pone en tela de juicio todas las teorías y

prácticas organizativas que se han considerado válidas tradicionalmente y exige de las

empresas la puesta en práctica de nuevos esquemas organizativos que le permitan adaptarse

a un mercado cambiante y que den la respuesta apropiada en términos de innovación y

calidad del producto o servicio y productividad de los recursos empleados.

Conseguir una ventaja competitiva que asegure la

supervivencia y el crecimiento de la empresa depende cada

vez más de disponer de un equipo humano que esté

preparado, motivado y comprometido con los objetivos y

la consecución de resultados y disponer de una estructura

organizativa flexible que le permita dar respuesta en

tiempo real a los cambios.

Desde el punto de vista de la Estructura Organizativa, las nuevas tendencias se

pueden resumir en:

Descentralización en la toma de decisiones: El “empowerment” anglosajón

consiste en facultar a cada persona del nivel de decisión necesario para dar

respuesta en tiempo real al cliente o efectuar los cambios para aprovechar


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una oportunidad, haciendo al mismo tiempo que la persona o el grupo de

trabajo se consideren propietarios de su puesto de trabajo, que gestionará

como su fuera su propio negocio.

Eliminación de niveles jerárquicos: aproximando la dirección al trabajo

directo, ampliando el abanico de control, o el número de personas que son

supervisadas por un mismo superior. Implica un alto nivel de formación y

experiencia de las personas, que al conocer mejor su puesto de trabajo

requerirán un menor nivel de supervisión directa.

Asignación flexible de Recursos y Creación de la estructura de Proyectos:

Los recursos humanos, técnicos, materiales o económicos se adjudican en

función de misiones concretas y están a disposición de la ejecución de un

proyecto o misión concreta, en contraposición de la visión tradicional del

Jefe de Unidad propietario de los recursos.

Desde el punto de vista de estilo de dirección y gestión de los recursos humanos, las

nuevas tendencias se pueden resumir en los siguientes puntos:

Promoción horizontal: El desarrollo de las personas dentro

de la empresa que tradicionalmente se ha visto como un

desarrollo vertical, a puestos de mayor nivel jerárquico,

pierde sentido al eliminarse el número de niveles, y se

reconvierte en la rotación horizontal, a puestos que con

un mismo nivel organizativo proporcionan al titular un

enriquecimiento de su amplitud de conocimientos, y lo

hacen más polivalente, dotando a la organización de más

flexibilidad en la utilización de los recursos, y a la persona

de mayores posibilidades de promoción personal dentro y

fuera de la empresa.

Seguridad en el empleo basada en la capacitación y la eficacia personal: Es

difícil asegurar el empleo de por vida a todos los empleados, por la

incertidumbre del mercado. La seguridad de la persona radicará en su

empleabilidad dentro y fuera de la empresa, como consecuencia de su

capacitación profesional. La empresa deberá pues, asegurar el desarrollo

profesional que garantice dicha capacitación y empleabilidad de sus

miembros.


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Retribución basada en la contribución de la persona: Frente a la posición

tradicional basada fundamentalmente en el contenido del puesto, se pasa a

una retribución basada eminentemente en el desempeño de la persona, y

aunque el puesto de trabajo sigue siendo un elemento de referencia, se

retribuyen aspectos personales tales como la capacidad del individuo, con

independencia de que la empresa haga uso plenamente de la misma.

Estilo de dirección motivador y estimulante: La

motivación pasa de estar basada en aspectos extrínsecos –

retribución, promoción vertical-, a basarse en la

automotivación del individuo, mediante un estilo de

dirección atento a la persona, que fomente la

cooperación, el trabajo en equipo, la innovación y la

creatividad.

Solamente con equipos altamente preparados y auto

motivados, es posible implantar los cambios organizativos que

las exigencias de competitividad del mercado demandan.

Por supuesto que estas nuevas tendencias no son aplicables a todas las empresas y a

todos los sectores en el momento actual e incluso en algunas empresas quizás no lleguen

nunca a aplicarse, porque dado su estadio de evolución, cuando les llegue el momento tal vez

sean otras las tendencias aplicables.


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5.2 Lección 4.4.2: El análisis y descripción de puestos de trabajo

5.2.1 El análisis y descripción de puestos de trabajo

Llevar a cabo un proceso de análisis y descripción de puestos de trabajo con éxito

requiere de la planificación y diseño con detalle de la ejecución de todo el proyecto. Esta

planificación, debe incluir una serie de fases que se describen a continuación:

5.2.1.1 Identificación y definición operativa de objetivos

El análisis y descripción de puestos de trabajo es un instrumento,

una herramienta básica de gestión, organización y dirección de

RRHH, y por ello es estrictamente necesario explicar los objetivos a

corto, medio y largo plazo, que se pretenden conseguir.

Para la correcta determinación de los objetivos, se puede recurrir a expertos

consultores ajenos a la empresa, a los directores de las Unidades Operativas, a una revisión

de las quejas o sugerencias de los empleados sobre limitación de competencias y

responsabilidades, eficacia de planes de formación, procesos de selección, etc.

Ejemplo de definición de objetivo sería: “Establecer un sistema de niveles

retributivos sobre la base de los contenidos de cada puesto de trabajo y a los requerimientos

que se exigen de los trabajadores.”

5.2.1.2 Identificación e inventario de puestos de trabajo objeto del análisis

Un paso muy importante del diseño del plan es el de la identificación de todos los

puestos de trabajo objeto de análisis. Es necesario saber si vamos a analizar todos los puestos

de trabajo, cuántos son, y cuáles.

Existen varios procedimientos:

Estudiar el organigrama vigente o el manual de organización, y

comentarlos con los responsables de cada Unidad Operativa.


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Preguntar a cada trabajador, que otros puestos de trabajo reconoce como

idénticos al suyo en su empresa.

Analizar a fondo todos los puestos de trabajo de la compañía y sólo

posteriormente y sobre la base de los resultados obtenidos, se decide

cuántos y cuáles son puestos diferentes.

La última solución es la única y realmente válida, salvo que tengamos datos y

evidencias en contra. Es un poco más costosa, requiere un poco de tiempo y mayor número de

analistas, pero su aceptación es muy superior y sólo sí tendremos la plena certeza de que

puestos de trabajo son iguales.

5.2.1.3 Elección de las fechas adecuadas para llevar a cabo el análisis

La elección de las fechas para realizar un análisis y

descripción de puestos de trabajo no es una cuestión menor, ya que

suele conllevar una distracción importante por parte de los directa y

puntualmente implicados en el proceso además de los miembros del

equipo de análisis y descripción de puestos de trabajo.

Por ello se han de tomar en consideración los flujos de trabajo, si el ritmo de trabajo

es regular o variable, así como los periodos vacacionales.

5.2.1.4 La difusión y comunicación del proyecto

Para evitar el surgimiento y difusión de rumores infundados e

incontrolados, es mucho más eficaz dar la necesaria publicidad al

proyecto ofreciendo toda la información que se estime necesaria a

todas las partes implicadas

Sería conveniente difundir información a la alta dirección, los directivos intermedios y los

mandos medios, los trabajadores o el comité de empresa, utilizando los procedimientos

comunicacionales apropiados: celebración de reuniones, emisión de comunicados y/o notas informativas,

circulares, etc.


28

5.2.1.5 La participación de los distintos actores

En un análisis y descripción de puestos de trabajo suelen intervenir:

El analista: Experto en análisis y descripción, aporta conocimientos

específicos, metodología, rigor y credibilidad a todo el proceso.

El titular del puesto: Aporta conocimiento sobre el contenido del puesto.

El responsable jerárquico inmediato: Quien ha de acreditar que la

descripción se corresponde estrictamente con la realidad.

El Departamento de Recursos Humanos: Asume la máxima

responsabilidad de todo el proceso.

5.2.1.6 Elección del método

La elección de uno u otro está en función de los objetivos del

proyecto, del tipo de información que deseamos recoger, de los

recursos humanos y económicos disponibles y del periodo de tiempo con

que contamos.

Existen diversas estrategias:

Estrategia de descripción de conductas observables:

Clasificar las tareas en términos de las conductas manifiestas

observables que llevan a cabo los individuos en la realización de las

tareas, como el entrenamiento requerido, la medida del desempeño

(por ejem. el PAQ de McCormick)

Estrategia de identificación de conductas requeridas:

Tiene en cuenta las conductas laborales identificadas a partir de los

procesos que supuestamente se requieren para lograr determinados

niveles de rendimiento.

Estrategia de establecimiento de las características de las tareas:

Establece las tareas con sus características (procedimientos, objetivos,)

como unidad de análisis, las conductas, procesos o habilidades que

requieran del individuo.


29

5.2.1.7 Elaboración de las descripciones de puestos

Tomada la decisión sobre el método y/o la técnica a utilizar, el paso siguiente es

diseñar el/los impresos o protocolos que sean necesarios para elaborar las descripciones de

puestos.

Una descripción de puesto puede adoptar formas muy diferentes pero, como dice Gel

(1988) “la forma adoptada para presentar la información no es la clave de su utilidad”

La información se suele clasificar en estas categorías:

Ficha técnica de la descripción.

Identificación del puesto

Función general del puesto o misión.

Resumen del puesto.

Tareas (actividades, deberes, obligaciones y

responsabilidades)

Supervisión recibida.

Posición jerárquica y ámbito de influencia directa del

puesto.

Especificaciones del puesto

No existen esquemas fijos para la redacción de la descripción de un puesto, pero los

expertos sugieren que se use un estilo sencillo, conciso y claro, procurando iniciar cada frase

con un verbo de acción y en tiempo presente y evitando todo tipo de expresión que no dé

información exacta y necesaria así como todo tipo de valoraciones y juicios propios del

analista o del redactor de la descripción.


30

5.2.1.8 Actualización de las descripciones

Las descripciones deben mantenerse correctamente actualizadas. Para ello se pueden

poner en marcha mecanismos diversos, pero se ha de buscar la sencillez de los

procedimientos a establecer para garantizar su utilización.

Por tanto, siempre que se produzca una modificación

significativa en un puesto de trabajo, se deberá proceder a

su actualización y correspondiente comunicación a las

unidades pertinentes.


31

5.3 Lección 4.4.3: la selección y contratación de personas

5.3.1 El proceso de selección de personas basado en competencias

A raíz de las investigaciones de McClelland, han surgido numerosos procedimientos

para determinar las competencias que determinan el éxito profesional, cuyo objetivo es

encontrar la persona adecuada para cada puesto.

Disponer en la empresa de unos colaboradores con las competencias adecuadas para

el puesto de trabajo que desempeñan, significa que previsiblemente tendrán un mejor

rendimiento en el trabajo, con lo que el objetivo último de cualquier empresa se habrá

cumplido.

Para que el proceso de selección de personas sea eficaz, según C.E. Bethell-Fox

(2004), debe cumplir una serie de requisitos:

1. Debe identificarse adecuadamente quién de entre todos los solicitantes se

adapta mejor al puesto, y ofrece la capacidad de desempeño en el puesto

que la organización necesita para alcanzar sus objetivos.

2. Deben controlarse al máximo los posibles sesgos que puedan cometerse en el

proceso, sobre todo en la entrevista de selección.

3. Debe tener una buena relación coste/eficacia, de modo que el diseño y

puesta en práctica queden justificadas por la calidad de las personas

seleccionadas y contratadas.

Así mismo, plantea que estas características se pueden conseguir fácilmente

mediante el cuidadoso diseño e implantación de un sistema de selección y contratación

basado en competencias.

5.3.2 Especificación de las competencias a examinar en el proceso de selección

Antes de proceder a aplicar ninguna prueba de selección, es necesario determinar las

cualidades necesarias que se van a requerir a los candidatos.

Para ello, podemos contar con el resultado del Análisis y descripción de los puestos de

trabajo, en el que se ha estudiado con detalle el contenido del puesto y las cualidades

personales para desempeñar el rol.

Además, es necesario determinar los criterios de desempeño requeridos para el


32

puesto. Mediante la técnica del “Panel de expertos” puede llegarse a un acuerdo en lo

referente a los criterios de desempeño para un puesto de trabajo, suponiendo que el puesto

ya está ocupado por algunas personas.

Asimismo, otra metodología que puede utilizarse para obtener el detalle de los

criterios competenciales de desempeño requerido puede utilizarse la “Entrevista de

Incidentes críticos”, ya que esta técnica no solo puede servir para identificar las

competencias que son efectivas para conseguir un desempeño superior ahora, sino también

muchas otras que serán relevantes en el futuro.

Si el puesto para el que hay que seleccionar un candidato es de

nueva creación o no es posible entrevistar a los ocupantes actuales,

pueden aprovecharse los listados de competencias genéricas que se

repiten frecuentemente en diferentes puestos, como las

Competencias Universales u otras elaboradas por distintos autores.

La consultora Hay Group ha elaborado un listado de 20 competencias genéricas que

pueden utilizarse como guión, agrupadas en 6 categorías principales:

1. COMPETENCIAS DE LOGRO Y ACCIÓN:

o Motivación por el logro

o Preocupación por el orden y la calidad

o Iniciativa

o Búsqueda de información

2. COMPETENCIAS DE AYUDA Y SERVICIO:

o Sensibilidad interpersonal

o Orientación al servicio al cliente

3. COMPETENCIAS DE INFLUENCIA:

o Impacto e influencia

o Conocimiento organizativo

o Construcción de relaciones

4. COMPETENCIAS GERENCIALES:

o Desarrollo de personas

o Dirección de personas

o Trabajo en equipo y cooperación

o Liderazgo


33

5. COMPETENCIAS COGNITIVAS:

o Pensamiento analítico

o Pensamiento conceptual

o Conocimientos y experiencia

6. COMPETENCIAS DE EFICACIA PERSONAL:

o Autocontrol

o Confianza en si mismo

o Comportamiento ante fracasos

o Compromiso con la organización

A partir de la elaboración del perfil del puesto y de la descripción

competencial del puesto a cubrir, se podrá realizar una correcta

selección por competencias.

5.3.3 Elección de la fuente de reclutamiento

A la hora de definir la fuente a utilizar para el proceso de selección es importante

conocer el abanico de posibilidades existentes para encontrar la mejor opción para cada

proceso. La elección del método más adecuado depende en gran medida de la estrategia y

recursos de la empresa.

Reclutamiento interno: Si la estrategia de la empresa está enfocada, al

desarrollo de su personal, la opción de la vacante interna es la más

adecuada, ya que actúa como herramienta motivacional.

Reclutamiento externo: El reclutamiento de personas externas a la

organización se utiliza primordialmente cuando queremos introducir sabia

nueva o no se cuenta con el perfil adecuado dentro de la misma.

5.3.4 La entrevista por competencias

Consiste en realizar una entrevista con el guión de competencias elaborado en el que

se indagará sobre las habilidades clave para la organización.


34

El análisis de cada competencia consiste en realizar

preguntas al candidato en la que se hace referencia a una

experiencia pasada del candidato en la que haya puesto en

marcha o utilizado la competencia analizada.

Una vez que el candidato recuerda la experiencia el papel del entrevistador es ir

entrando al detalle de la misma para sacar evidencias de su comportamiento, sentimientos,

pensamientos, para determinar el nivel competencial que alcanza el candidato.

En los primeros momentos de la entrevista, tras la acogida al candidato, se analizan

los requisitos técnicos del perfil, es decir aquellos requisitos excluyentes y necesarios como

por ejem., los títulos, idiomas, experiencia previa, extraídos directamente del curriculum

vitae. Las preguntas que se deben realizar al respecto de dichos requisitos deben estar

relacionadas con las competencias que se desea evaluar.

Una vez extraída la información técnica del perfil del candidato, se analizan sus

características competenciales.

Según Marta Alles (2005), en la entrevista por competencias, la manera correcta de

preguntar seguía este esquema:

Identificar una situación relacionada con la competencia a evaluar

En primer lugar, debe pedirse al entrevistado que relate su comportamiento ante

una determinada situación, para evaluar la competencia deseada. Por ejem.

“Cuénteme una situación donde usted haya tenido oque trabajar con un grupo”.

Se permite que el candidato narre libremente dicha situación.

Preguntar sobre la situación

Se trata de que el candidato describa sus comportamientos a través de preguntas

formuladas ad hoc para la evaluación de esa competencia. Por ejem.: “¿Cuál era

su rol?, ¿Qué aportaciones hizo?, ¿Cómo tomaron dichas aportaciones los otros

integrantes del grupo?”

Reformular

Requiere de una gran capacidad de atención y destreza, ya que el objeto de la

reformulación es asegurarse de haber entendido adecuadamente las respuestas y


35

así garantizar la evaluación correcta de la competencia. Por ejem. “Cuénteme

cómo toma usted las ideas presentadas por otros. Cuénteme algún ejemplo.”

Marta Allen, en su obra “Diccionario de preguntas. Gestión por

competencias”, elabora una guía interesante en la que poder

fundamentar dicho esquema metodológico de la entrevista por

competencias, y ofrece numerosos ejemplos acerca de posibles

preguntas a formular para la evaluación del nivel competencial.

Por ejemplo, para evaluar la competencia “Orientación a los resultados”, que la

describe como: “La capacidad de encaminar todos los actos al logro de lo esperado, actuando

con velocidad y sentido de la urgencia ante decisiones importantes, necesarias para superar a

los competidores, satisfacer las necesidades del cliente, o mejorar la organización.”.

Sugiere preguntas como:

¿Quién fija sus resultados o metas a alcanzar? ¿Qué opina de ellos? ¿Por

qué? (Es decir, comparte los criterios, los objetivos le parecen

alcanzables, etc.)

¿Cuál fue su nivel/grado de logros en el último ejercicio/periodo de

evaluación? ¿Por qué piensa que llegó o no llegó a esos niveles?

Si su jefe fija nuevas metas, ¿usted cómo reacciona?, ¿Podría darme un

ejemplo de esta situación? ¿Qué hizo? ¿Cuál fue el resultado final?


36

5.4 Lección 4.4.4: La gestión de la formación en la empresa

La Gestión de la formación debe estar integrada dentro del plan estratégico de la

empresa, en función de su política organizacional y de desarrollo.

La Gestión de la formación en la empresa, basada en competencias, impone a la

formación el desafío de ser capaz de superar un papel tradicional que se le otorga, de ser

transmisor de conocimientos y habilidades para asumir el de generar competencias,

capacidades laborales, adaptación al cambio, comprensión y resolución de situaciones

complejas; en definitiva, la formación que se orienta al desarrollo de competencias.

Podría definirse como:

Es el proceso de enseñanza/aprendizaje que facilita la

transmisión de conocimientos y la generación de

habilidades y destrezas, pero además desarrolla en el

participante las capacidades para aplicarlos y movilizarlos

en situaciones reales de trabajo habilitándolo para aplicar

sus competencias en diferentes contextos y en la solución

de situaciones emergentes.

La formación basada en competencias propone un nuevo enfoque centrado en la

participante como eje del aprendizaje, orientada al desarrollo de sus conocimientos y a su

capacidad de movilizarlos en situaciones reales de trabajo.

5.4.1 Principios de la gestión de la formación basada en competencias

Fundamentalmente, la gestión de la formación debe tener como principios el

«aprender haciendo» y «en condiciones reales de trabajo», que puede desglosarse en

principios tales como los siguientes:


37

Educar es fomentar, mediante el aprendizaje, la efectividad del

talento humano en todas sus dimensiones: intelectual, afectiva…

Los conocimientos científicos tecnológicos tienen valor cuando se

reflejan en capacidades operativas, es decir, se convierten en

comportamientos observables y aplicados a las tareas cotidianas del

puesto de trabajo.

La mejor forma de aprehender los conocimientos científicos y

tecnológicos es descubriéndolos y redescubriéndolos en la práctica

La competencia laboral no es sumatoria de conocimientos,

habilidades y actitudes aislados, sino que es un resultado integrado

en forma coherente y aplicado a situaciones concretas.

5.4.2 El enfoque de la Formación en la empresa basada en competencias

El enfoque de competencias obliga a superar los métodos de formación tradicionales,

orientándolos hacia una pedagogía diferente, diferenciada de la formación en la empresa

tradicional.

La formación tradicional en la empresa se caracteriza por:

Larga duración.

Currículos desactualizados.

Estructura rígida.

Se basa en el saber del docente.

El alumno es pasivo, memoriza, repite, es receptor de información.

Formación para un puesto.

Formación de habilidades y destrezas.


38

Mientras que la formación en la empresa, enfocada al desarrollo competencial de los

colaboradores, se caracteriza por:

Formación flexible y personalizada, de acuerdo a los

requerimientos de cada alumno.

Contenidos y estrategias en entorno flexible.

Toma como punto de partida el saber del trabajador.

El alumno es activo: analiza, investiga, aporta su saber.

Formación para la empleabilidad.

Formación integral.

Lo importante en los programas de formación por competencia, además de su

relevancia para el trabajo, consiste en el desarrollo de estrategias educativas que faciliten el

desarrollo de competencias, tales como la solución de problemas, el pensamiento crítico, la

participación en equipos de trabajo, etc., que se consiguen con un ambiente educativo

estimulante más que con contenidos académicos.

En términos generales, el planeamiento y desarrollo de las actividades de formación

en la empresa implicará la realización de las siguientes fases:

Definición de objetivos educativos por competencias:

Requiere de un diagnóstico inicial, que debería contestar preguntas tales como:

¿qué necesidades tiene la empresa? ¿Cuáles son las dificultades de desempeño?

¿Cuáles son las funciones o áreas críticas que merecen un tratamiento urgente?

¿Son problemas de capacitación o de gestión? ¿Cuáles son los componentes de su

actividad? ¿Qué objetivos persiguen para asegurar su permanencia y viabilidad?


39

Diseño de las acciones formativas, basadas en el desarrollo de

competencias concretas.

El programa en su totalidad, como las acciones formativas, deben ser

cuidadosamente planificadas, menos dirigida a exponer temas y más en el

aprender haciendo y aprender a aprender, como parte integral de las tareas y

funciones que tienen asignados los alumnos.

Metodología de enseñanza–aprendizaje:

Deben evitarse situaciones de aprendizaje en grupos numerosos y

poco personalizados, verificando el progreso de los alumnos en el

programa a un ritmo que ellos determinen y según las competencias

demostradas. Asimismo, se plantea que las experiencias de

aprendizaje sean guiadas por una frecuente retroalimentación con el

personal instructor.

Evaluación:

La formación se dirige al desarrollo, por lo que se hace imprescindible el

análisis del avance y la evaluación de cada competencia. La evaluación debe de

tener en cuenta el conocimiento, las actitudes, y el desempeño de la

competencia como principal fuente de evidencia.

5.4.3 La práctica de la formación en competencias: “Coaching”

Debido a su origen en el ámbito deportivo, el término Coaching se compara con el de

instrucción. Sin embargo, existe una diferencia entre estos términos. Ambos conceptos, la

instrucción y el entrenamiento, buscan el desarrollo del desempeño en el corto plazo y el

perfeccionamiento de las habilidades personales.

El término “Instrucción” mediante una forma de

aleccionamiento y el término “Entrenamiento” o

“Coaching”, mediante una forma de Orientación y

Asesoramiento de un equipo o una persona.

En las empresas, el Coaching se concibe como una forma de gestionar y desarrollar las

competencias, con el fin de que el desempeño de la persona tenga impacto favorable en el


40

logro de los objetivos estratégicos.

El Coaching es una actividad que mejora el desempeño de

manera estable, mediante procesos, herramientas de trabajo e

instrumentos, así como un estilo de liderazgo, en el que se

involucran al menos dos personas, un directivo y un

colaborador, entre un superior y su equipo, o entre miembros

de un mismo equipo, con el objetivo de crear grupos de

personas en desarrollo.

Las principales fases del proceso de Coaching podrían ser las siguientes:

1) Identificar objetivos

Considerar objetivos de largo y de corto plazo. Los objetivos de largo plazo

representan la solución de un problema o el desarrollo de una habilidad, en

tanto que los objetivos de corto plazo representan lo que la persona

orientada alcanzará al término de la sesión de coaching.

Es necesario ayudar a contestar preguntas como: ¿qué debo mejorar

concretamente?, ¿Qué tareas, habilidades, actitudes…? ¿por qué debo

mejorar? ¿cómo debo hacerlo, cómo puedo conseguirlo?

2) Promover el descubrimiento

Este punto involucra lo siguiente: Escuchar activamente, Extraer las

consecuencias, Compartir sus experiencias.

El rol del coach es orientar al miembro del equipo para que descubra las

restricciones, demandas e implicaciones de la tarea a enfrentar.

Si el coach impone la metodología, la forma de aprender la realidad, nunca

aprenderá a hacerlo por sí mismo. Es necesario que el coache considere las

diferentes opciones disponibles y aprenda a evaluarlas.

3) Establecer parámetros

Necesita establecer qué debe hacerse y para cuándo. Es necesario

establecer parámetros conductuales medibles, asequibles, que realmente

permitan una mejora de desempeño.

Con el establecimiento de parámetros, y un cronograma de consecución de

objetivos, se podrá realizar un seguimiento de la situación.


41

La experiencia del coach debe servir para canalizar el esfuerzo hacia el

logro de resultados.

4) Dar autoridad y poder

En esta etapa el coach debe evitar que sus coaches fracasen por no tener la

información o herramientas necesarias.

El coach debe asegurarse y asegurarles que tienen la autoridad y el poder

para hacer lo que fue acordado, así como la información y las herramientas

necesarias para poder conseguir el objetivo marcado.

5) Recapitular

Al final de la reunión de coaching, es preciso asegurarse de que todo está

claro, los objetivos a conseguir, para cuando, puntos clave a considerar,

próximas fechas de reuniones.

Una buena táctica de recapitulación es la de pedir a los coaches que

recapitulen los puntos discutidos y acordados.


42

5.5 Lección 4.4.5: La evaluación del potencial de los

colaboradores

5.5.1 Métodos de evaluación del potencial de los colaboradores

Según un estudio de Hay Group en Alemania, sobre los

métodos de valoración de potencial del personal de las empresas

europeas, citado por M. Strombach en la obra “Las competencias:

clave para una gestión integrada de los recursos humanos” (2004),

hay 3 grupos de métodos:

Procedimientos no estructurados:

o Estándares individuales: fundamentados en la intuición u opinión

subjetiva.

o Clasificador: El superior define las posibilidades de crecimiento.

Procedimientos semiestructurados:

o Entrevista con preguntas abiertas sobre el potencial: (¿qué se ha

percibido en el colaborador, tanto en sentido positivo como en

negativo?

o Clasificador: el superior, o el Dpto. de RRHH determinan el potencial

Procedimientos estructructurados:

o Test estandarizados

o Procedimientos de selección en grupos (ejem. Assessment center)

o Determinación del potencial según las actuales exigencias del puesto.

o Clasificador: el superior, o el Dpto. de RRHH determinan el potencial

5.5.2 Etapas de la evaluación del potencial de los colaboradores

5.5.2.1 Preparación de un perfil de competencias del puesto

Se preparan unos perfiles de competencias del puesto, conjuntamente los

responsables del citado puesto, y el Dpto. de RRHH, teniendo en cuenta, si se cuenta con

ella, la base de datos de puestos similares, así como de la Descripción de puestos que defina

un perfil de exigencias en el que poder asentar el perfil competencial.

Se definirán las competencias a cubrir en el puesto, utilizando, por ejemplo, los


43

grupos de competencias genéricos, ya comentados anteriormente (Logro, Influencia, Eficacia

personal, Solución de problemas, Gestión de personas…).

El perfil de exigencias para cada puesto se determinará mediante la fijación de

niveles de exigencias para cada competencia.

Por ejemplo: “AUTONOMÍA”, definida como “Voluntad para actuar por cuenta propia

y tener iniciativa para tomar decisiones”, se determinará el nivel de exigencia, en este caso,

entre el 1 y el 5.

5.5.2.2 Revisión de los perfiles de competencias del puesto

Se presentan a cada responsable los perfiles de

competencias del puesto de sus colaboradores, con ayuda de las

definiciones de cada nivel.

Si por ejemplo, para el puesto a analizar la

competencia “Autonomía”, no es determinante, el criterio a

seguir será asignar un nivel de exigencia de 1 o 2. De este

modo, se asignará un nivel a cada uno de los criterios, con lo

que se revisará el perfil del puesto.


44

5.5.2.3 Entrevistas con los superiores para determinación del potencial del colaborador

La entrevista de determinación de potencial con el responsable,

tiene por finalidad comparar el perfil personal del trabajador con el

perfil del puesto, y así determinar las desviaciones que pueden

existir en ambas partes.

Para ello, es de utilidad elaborar un documento de consulta, con los indicadores de

conductas estandarizadas sobre las competencias del perfil.

Y mediante este documento, el superior, utilizando una escala, por ejemplo, de 5

niveles, debe juzgar en qué medida el colaborador realiza los comportamientos.

El resumen de todas las calificaciones en las competencias analizadas

mostrará el nivel de potencial del trabajador, comparado con el nivel

de exigencia del puesto, de modo que el resultado de la entrevista es

una comparación entre el perfil del potencial del trabajador, y el perfil

de competencias del puesto de trabajo, de donde se deducen las

desviaciones existentes en ambas partes.

5.5.2.4 Recogida de la evaluación de los colaboradores y determinación del potencial

En el caso de que sean varios los responsables que valoren el potencial de un

colaborador, es necesario establecer algunas normas basadas en el consenso para determinar

el potencial, pero,

Hay que tener presente que el superior directo es el que mejor

conoce al empleado, de modo que a él le corresponde la parte de la

evaluación y le corresponde ofrecer toda su información disponible.


45

5.5.2.5 Registro de los resultados de la evaluación del potencial

Los resultados de la determinación del potencial obtenidos consisten en lo siguiente:

Un inventario del potencial, una visión general del potencial del empleado

Una lista de potenciales, con una comparación entre el perfil de

competencias del puesto y el perfil del potencial.

Una información útil para la planificación de la formación, de la carrera y

sucesión, así como para el desarrollo personal del colaborador

Se recogen detallados y por escritos los puntos fuertes y débiles de cada empleado, lo

que servirá para posteriores acciones.


46

5.6 Lección 4.4.6: La política retributiva

La función de retribución es una de las funciones más significativas, tanto para la

organización como para el empleado. Para la organización, porque los sueldos y salarios a

menudo constituyen el porcentaje de coste más grande en la empresa, y para el empleado,

porque significa el principal o único ingreso que le garantiza su supervivencia económica, y

porque es uno de los factores más influyentes en la determinación de su status en la

sociedad.

5.6.1 Los principios de la Política Retributiva

Así pues, los requisitos que debe reunir cualquier sistema retributivo son los de ser:

Elemento de vinculación: debe potenciar el compromiso y sentido de

pertenencia a la compañía

Orientado a resultados: debe estar al servicio de los resultados de la

empresa y lo que se aporta.

Sencillo: fácil de entender y de gestionar.

Además de estos requisitos, debe cumplir con otros principios necesarios como:

El principio de equidad interna: O la adecuación interna de

la política retributiva, que tiene que ver con la correlación

existente entre el contenido o valoración de los puestos de

trabajo y la retribución de sus ocupantes.

El principio de competitividad externa: O la adecuación

externa de la política retributiva, que tiene que ver con la

posición de la práctica en relación a las líneas de tendencia

en el mercado de referencia, y permite determinar el grado

de captación, retención y motivación que posee la práctica

retributiva con referencia al mercado de retribución

considerado.


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El principio de motivación individual: O de atención a las

peculiaridades individuales, aspiraciones, intereses y

expectativas diferentes de cada uno de los colaboradores.

5.6.2 ¿Qué se paga?

Niveles de responsabilidad: a partir de la medición mediante herramientas

de análisis y valoración de puestos de trabajo del contenido organizativo

del puesto, del valor relativo del puesto en relación al conjunto de puestos

de la organización, de la aportación del puesto.

Categoría profesional: es una variable tradicional en convenios, que afecta

tradicionalmente a puestos de menor responsabilidad

Antigüedad: está presente en la mayoría de los convenios. Premia la

experiencia y la lealtad. La antigüedad es un derecho adquirido, pero la

tendencia es que esta variable reduzca su peso.

Mercado: la mayoría de las organizaciones toma como referencia la

retribución del mercado, aunque no esté ligado con la responsabilidad y el

desempeño

Equipos de trabajo: se mide el resultado, de un conjunto de personas que

desarrollan de forma conjunta una serie de actividades que proporcionan

un resultado único. En términos de calidad, coste y plazo.

Desempeño/Competencias: combina la responsabilidad y el

desempeño/objetivos que tiene la persona en el puesto. A igualdad de nivel

de responsabilidad, tendrán retribuciones superiores las personas que

realizan su trabajo con un desempeño superior. La medida del desempeño

es más precisa gracias a las competencias, que son características

predictivas de éxito

5.6.3 Conceptos retributivos

Un concepto retributivo es una partida de la nómina y responde a una o varias

variables definidas, con su propia naturaleza jurídica.


48

Conceptos de retribución fija: Aquellos cuya

percepción está garantizada en el plazo de tiempo

que se establezca. (salario base, complementos…)

Conceptos de retribución variable: Cantidad que

puede variar temporalmente o según criterios,

pueden ser a corto o largo plazo (bonos, primas,

stock options)

Conceptos de retribución en especie y diferidos: Aquellos que dan de

forma directa el beneficio que concede (automóviles, vivienda, vacaciones,

viajes, pago universidad )

Conceptos de retribución en especie y diferidos: Derechos que no pueden

ejercitarse hasta un determinado plazo.(pensiones , seguros de vida o

accidentes).

5.6.4 Remuneración basada en competencias

En las organizaciones de hoy en día, existe un gran interés por la idea de remunerar a

los trabajadores en función de sus competencias y habilidades, en lugar de hacerlo por el

puesto de trabajo que ocupan.

Para llegar verdaderamente a un sistema retributivo fundamentado

en competencias, es absolutamente necesario reconocer de un

modo más importante las capacidades y cualidades de los

empleados.

Existen dos grandes apartados según el peso que los factores personales o

competencias tienen en el paquete retributivo:

Las competencias como determinante retributivo

primario:

Implica sustituir la jerarquía salarial clásica, basada en el

puesto de trabajo, por otra basada exclusivamente en las

competencias.


49

Las competencias como determinante retributivo secundario:

El puesto de trabajo continúa siendo el determinante primario de la jerarquía

salarial, fijando una banda salarial para cada puesto, ocupación o grupo de

puestos. El nivel de competencias se utiliza para situar a cada individuo dentro

de la banda correspondiente, en un nivel más o menos alto de remuneración

según el grado de cumplimiento medido con el nivel o graduación de

competencias.

Así pues, las competencias pueden utilizarse como determinante

retributivo primario –sustituyendo la jerarquía salarial basada en el

puesto o categoría por las competencias-, o como determinante

retributivo secundario –ubicando a cada individuo dentro de la

banda salarial establecida previamente a partir del puesto o nivel

ocupacional.

La forma en que se mide el desempeño ofrece la mejor visión para el reconocimiento

de las competencias en cualquier sistema de remuneración.

El desempeño puede ser medido desde varios puntos de vista, observando la medida

en que se alcanza las exigencias u objetivos del puesto o rol, y la medida en que las

competencias que representan un desempeño superior en el puesto han sido demostradas por

el trabajador.

Los objetivos constituyen la medida más apropiada del desempeño cuando los

trabajadores tienen una gran influencia y responsabilidad personal en y de los resultados que

se les exigen, pero en otras circunstancias, los objetivos no resultan tan apropiados como

medida del desempeño, como por ejem., si los trabajadores tienen muy poco control sobre el

resultado de determinadas áreas de trabajo o los puestos cambian rápidamente.

En estos casos, las competencias describen lo que hace que el trabajador obtenga

buenos resultados en el puesto, y por tanto pueden ser utilizadas fiablemente para evaluar el

desempeño.

5.6.5 El “Broadbanding”

El elemento más importante por sí solo en todo sistema de remuneración por competencias


50

es la remuneración variable en función de las competencias demostradas en el puesto de

trabajo, mediante la adopción de unas estructuras de bandas salariales especialmente

anchas, que, abarcan hasta 3 o 4 de las antiguas categorías de niveles.

La estructura de salarios mediante una “Escala de márgenes de tarifa por clases”, consiste

en fijar un tope máximo y otro mínimo dentro de cada banda, de manera que la diferencia

entre ambos topes permita compensar los méritos personales medidos en objetivos

conseguidos, o bien en las competencias demostradas en el puesto de trabajo.

El “Broadbanding” es un modelo de estructura salarial

basado en un número limitado de bandas salariales, (entre

4 y 8 normalmente), a través del cual se administra la

práctica retributiva en una organización.

Al margen de las implicaciones retributivas, el broadbanding puede tener

consecuencias de orden organizativo, servir para modelar la cultura

corporativa, o canalizar el programa de desarrollo de competencias del

personal de la organización.

A la hora de implantar el broadbanding es altamente recomendable involucrar a la alta

dirección, y contar con la participación de los empleados, así como formar un equipote

trabajo compuesto por personas de las distintas áreas funcionales de la empresa.


51

5.7 Lección 4.4.7: La gestión de la motivación

Las organizaciones han comenzado a considerar a los recursos humanos como su

capital más importante, y la correcta gestión de los mismos como una de sus tareas más

decisivas, ya que puede llevar años reclutar, capacitar y desarrollar el personal necesario

para la conformación de grupos de trabajos competitivos.

Sin embargo la gestión de este recurso no es una tarea sencilla. Cada persona es un

fenómeno sujeto a la influencia de muchas variables y entre ellas las diferencias en cuanto a

aptitudes y patrones de comportamientos son muy diversos.

Para poder predecir el comportamiento de las personas, los

directivos de las organizaciones deben conocer cuales son los

motivos y necesidades que hacen que las personas produzcan una

determinada acción en un momento determinado.

La motivación ha sido en los ultimas décadas, objeto de estudio que ha dado origen a

numerosas teorías, de las cuales las mas importantes han dado lugar a un sin numero de

investigaciones. Podemos clasificar a estas teorías de la siguiente forma:

Teorías de contenido: Agrupa aquellas teorías que consideran todo aquello

que puede motivar a las personas. (Jerarquía de las necesidades de Maslow,

Teoría bifactorial de Herzberg, Teoría de la existencia, relación y progreso

de Alderfer, Teoría de las tres necesidades de McClelland)

Teorías de procesos: Agrupa aquellas teorías que consideran la forma

(proceso) en que la persona llega a motivarse.( Teoría de la expectación de

Vroom, Teoría de la equidad de Adams, Teoría de la modificación de la

conducta de Skinner)


52

La motivación de la persona es el motor de la acción,

asociada con su cultura, su educación y sus conocimientos

profesionales, esta motivación subyace en las

competencias de la persona, que pueden estar más o

menos desarrolladas.

5.7.1 Teoría de las necesidades de McClelland

El estudio de la motivación basado en competencias ha estado fundamentado en las

investigaciones ya mencionadas de David McClelland. Con el objeto de entender la motivación

este autor clasificó las necesidades en tres categorías:

Necesidad de logro: Impulso de de luchar por tener éxito. Esta

clasificación agrupa a aquellas personas que anteponen en su accionar el

éxito en si mismo a los premios, buscan situaciones en las cuales puedan

asumir responsabilidades y les disgusta el logro de méritos por azar.

Necesidad de poder: Necesidad de que otros realicen una conducta que sin

su indicación no habrían observado. Las personas que la poseen tratan de

influir en los demás y se preocupan más por lograr influencia que por su

propio rendimiento.

Necesidad de afiliación: Deseo de establecer relaciones interpersonales.

Quienes la poseen prefieren situaciones de cooperación a las de

competencia, destacándose las primeras por un alto grado de colaboración.

Asimismo, afirma que cuando una necesidad se hace intensa, motiva a la persona a

adoptar el tipo de comportamiento que lleva a satisfacerla, por ejemplo, un trabajador con

una necesidad de logro elevada se fijaría metas estimulantes, trabajaría duramente para

alcanzarlas y utilizaría sus capacidades y destrezas para su consecución.

Es decir, las motivaciones personales orientan y dirigen la conducta profesional, y se

pueden expresar en términos de puntos fuertes y puntos débiles en sus competencias.

Teniendo en cuenta las exigencias del puesto, el trabajador necesitará desarrollar en

mayor medida determinadas competencias relacionadas con la motivación por el logro, que


53

de afiliación, por ejemplo.

Por ello, el observar e identificar las competencias necesarias

para obtener buenos resultados en un determinado puesto de trabajo

permite la elaboración de un modelo de competencias con el que se

pueden establecer programas de formación, así como procedimientos

para la selección y contratación de personal.

Siguiendo con su modelo, plantea que el impulso de logro puede enseñarse y

aprenderse mediante programas de capacitación sobre por ejemplo, la “Gestión del cambio”,

o a través del “Coaching sobre el impulso de logros”, pero no hay que descuidar el estilo

directivo, así como el clima laboral que caracterizan a la organización.

5.7.2 La motivación y el estilo de dirección

Peter Drucker afirmaba que “lo que llamamos dirección a menudo consiste en hacer

difícil que las personas trabajen, el liderazgo tiene que ver con quitar los impedimentos para

que lo hagan.”

Existe numerosa literatura al respecto de los diferentes estilos de dirección que

repasan las diferentes misiones vinculadas al papel directivo, que pueden plantearse de este

modo:

Escuchar

Establecer objetivos y estándares para los resultados

Dirigir un equipo

Mantener a los trabajadores informados respecto a su

trabajo

Evaluar los resultados obtenidos


54

Proporcionar a los subordinados la oportunidad de

desarrollarse

Establecer relaciones interpersonales

Es decir, los directivos deben:

Proporcionar a los empleados retroalimentación sobre el resultado de sus

resultados.

Dar la máxima publicidad posible a los logros de los empleados para que se

conviertan en modelos de otros.

Ayudarles a mejorar su propia imagen.

Proporcionarles toda la información relacionada con el trabajo, desde sus

oportunidades de promoción a la formación de equipos.

5.7.3 El clima de la organización y la motivación

Las motivaciones subyacen en las conductas, y las competencias subyacen en los

estilos de dirección. Las competencias y los estilos de dirección producen un impacto sobre

las personas y sobre la estructura organizativa, y a su vez, ésta influye en las persona y las

modifica también.

Los distintos autores están de acuerdo en pensar que existe una interacción entre las

personas y la organización, su cultura, su pasado, sus normas, valores y estilos de dirección.

Hay Group utiliza seis componentes del clima organizativo, con los que miden el

impacto organizativo de las políticas en los colaboradores. Dichos componentes son:

Flexibilidad: El grado en que se consideran útiles los procedimientos y las

formalidades, el grado en que se considera necesario realizarlos y el grado

en que se estimula a los trabajadores a desarrollar nuevas ideas y enfoques.

Responsabilidad: El grado en que se acepta que los miembros de la

organización se sientan con libertad para tomar decisiones por su propia

cuenta en relación con la forma de dirigir su trabajo, y en que grado se les

estimula a asumir riesgos.


55

Estándares: El grado de reto y ambición que encierran

los criterios de rendimiento y los objetivos fijados por

la dirección y en qué grado se motiva a las persona a

mejorar su rendimiento.

Remuneración: El mayor o menor grado de relación entre la actuación y la

remuneración, el grado de reconocimiento de esa relación como tal, y

cómo las señales porisitivas de reconocimiento son más fuertes que las

amenazas y críticas.

Claridad: El grado en que la estrategia y el proyecto general que definen la

acción del departamento son conocidos por todos los trabajadores, y en que

grado cada trabajador sabe exactamente lo que se espera de él.

Compromiso: El grado en que los trabajadores están dispuestos a hacer un

esfuerzo extra cuando es necesario, y en qué grado los trabajadores/as se

sienten orgullosos de pertenecer al grupo de trabajo o a la organización

(espíritu de equipo)


56

5.8 Lección 4.4.8: Los planes de carrera

Desde la perspectiva organizacional, la planificación y desarrollo de los Planes de

Carrera son una parte integrada de la gestión de los recursos humanos. Se trata de una

estrategia que ayuda a la eficiente asignación de las personas en futuros puestos de trabajo,

planificando el orden y los movimientos de los individuos en la organización.

Se puede entender por tanto, que se trata de un proceso sistematizado de diseño e

implantación de objetivos que permitan alcanzar la estrategia de la empresa y, a la vez, que

permita a los empleados alcanzar sus objetivos profesionales y personales. De este modo, se

lograría coordinar los motivos particulares con las necesidades de la organización.

El Plan de Carrera es un método de desarrollo de futuras aptitudes

que se basa en la colocación de la persona en puestos de trabajo

cuidadosamente estudiados, para proporcionarle la oportunidad de

desarrollar las competencias necesarias para llegar a ocupar

puestos de mayor responsabilidad en la organización.

El diseño de las carreras profesionales necesita de un paso

previo y es que la empresa disponga de un Manual de Funciones

actualizado con las descripciones de todos los puestos de trabajo de la

organización, así como la definición de los Perfiles Competenciales

requeridos para cada puesto y un Inventario de Recursos Humanos con

información completa de los empleados.

En este sentido, son varios los objetivos que se pueden alcanzar con una adecuada

Planificación de Carreras, pudiendo ser algunos de ellos los siguientes:

Identificar las posibles rutas de desarrollo de una persona dentro de

la Organización, buscando oportunidades adecuadas a las

competencias, conocimientos, habilidades y desempeño de las

personas implicadas.


57

Incrementar la satisfacción de los empleados a medida que se

avanza en la trayectoria definida y, por tanto, incrementar la

posibilidad de retener profesionales que nos interesan en la

empresa.

Satisfacer las necesidades cualitativas, presentes y futuras, que en

materia de recursos humanos presenta la Organización.

Establecer una eficaz comunicación interna acerca de las

trayectorias profesionales potenciales existentes en la empresa, de

modo que todos los empleados sean conocedores de sus

posibilidades de desarrollo dentro de la Organización.

5.8.1 Elaboración de Rutas promocionales

Las rutas promocionales son las distintas trayectorias profesionales a seguir por los

diferentes niveles directivos.

Las rutas promocionales se componen de unos esquemas de trayectorias

promocionales que indican:

El conjunto de puestos de trabajo o roles existentes en un área funcional de

la organización.

Los niveles de responsabilidad, funciones y perfiles competenciales de cada

uno de ellos.

Las rutas alternativas horizontales o ascendentes que pueden seguirse

EL puesto de trabajo final o el nivel organizativo al que va a llegar la

persona a la que se le ha asignado dicha ruta promocional.


58

Asimismo, la definición de Planes Individuales de

desarrollo es una estimación de las posibles rutas

promocionales que puede seguir cada directivo en función

de su potencial, sus preferencias personales o de las

perspectivas de futuro que le ofrece la organización.

Dichos Planes Individuales de desarrollo contienen las acciones de desarrollo que van

a ayudar a recorrer esas rutas promocionales, de coaching, formación…


59

5.9 Lección 4.4.9: Los planes de sucesión

Según el diccionario de la Real Academia de la Lengua Española, la palabra sucesión

significa, entre otras cosas, la "entrada o continuación de una persona o cosa en lugar de

otra" y "prosecución, continuación ordenada de personas, cosas o sucesos." Y en pocas

palabras eso es lo que ha de entenderse por los planes de sucesión: la continuación ordenada

y planificada de una persona en lugar de otra, con iguales o superiores características.

Los planes de sucesión en base a competencias, permiten a una

organización determinar las competencias actuales críticas,

necesarias para triunfar en puestos clave, así como las

competencias estratégicas necesarias para el éxito futuro.

Una vez determinas las personas con dichas competencias idóneas, se pueden

elaborar planes de desarrollo específicos basados en las competencias requeridas para

mejorar la capacidad de la personas, y para hacer que cubran los objetivos de la

organización.

Pero planificar la sucesión de la dirección implica más que

planificar una sustitución, ya que no sólo implica determinar a los

candidatos con potencial, sino que prevee los medios necesarios para

desarrollar en las personas las características necesarias para el éxito.

Los planes de sucesión suelen ser muchos más exigentes que los planes de carrera

porque requieren de mayor esfuerzo en el desarrollo del talento individual y puesta en

practica del mismo, además de la correspondiente agregación de valor de manera efectiva y

medible, por cuanto demanda no sólo el manejo de la información sino el conocimiento

actualizado y comparado de la misma, así como su traducción al entorno laboral presente.

Por ello, una de las ventajas que ofrecen los planes de sucesión es

el traslado de la responsabilidad del desarrollo de las competencias

al empleado y no a la empresa, con el objeto de que sea responsable

de su desarrollo competencial.


60

Esto implica que la empresa debe informar a sus empleados sobre los mapas de

competencias existentes para cada puesto de la organización, para que así puedan

compararlos con los propios, siendo ellos quienes deciden qué competencia desarrollar para

alcanzar el nivel jerárquico o de conocimiento que desean en la empresa. Obviamente, la

organización debe orientar a los interesados en el mismo y alinear las expectativas de los

interesados con las que la empresa posee.

En la teoría de planes de sucesión, la antigüedad no es

descartada pero tampoco es excluyente, ya que son más

importantes el talento y el conocimiento que se posea que el

tiempo a permanecido en un puesto; el enfoque de sucesión le da

más importancia a la persona que al plan en sí y pretende valorar el

conocimiento y sus resultados por encima de los esquemas

tradicionales.

5.9.1 Fases para implantar un plan de sucesión en base a competencias

Los principales pasos para llegar a implantar un plan de sucesión tomando como base

las competencias, son los siguientes:

Identificar los puestos de trabajo críticos que la empresa necesita cubrir, o

prevee que necesitará ser cubiertos en el futuro.

Definir las competencias necesarias para cubrir todo el recorrido,

elaborando el perfil de cada uno de los puestos de la “familia de puestos”,

es decir, definir las competencias para los puestos de partida, los que le

siguen en responsabilidad, hasta llegar al puesto crítico.

Evaluar a las personas comparándolas con el perfil de competencias del

puesto, utilizando métodos adecuados de evaluación, entrevistas…

Tomar decisiones al respecto de las personas, que podrían ser posibles

candidatos a ser promocionables o no promocionables.

Desarrollar hipótesis y planes de desarrollo individual para los candidatos

con potencial promocionable.

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