Especificidades del perfil profesional del servidor ...

esPecificiDaDes Del Perfil Profesional 253

Especificidades del perfil profesional del servidor público competente

Patricia Ibáñez Crino1

Resumen

La ponencia describe el estado del arte de la reforma relativa a la modernización del Estado y en particular

de la profesionalización de la función pública. Se señalan los elementos constitutivos que conforman su marco ético-político y, a partir de ello, se presenta un panorama de la situación de los servicios civiles de Centroamérica en aspectos claves de dicha profesionalización. Los datos dan una señal de alerta ya que muestran un amplio espacio de mejora tanto en el fortalecimiento de la capacidad institucional como en la percepción que la ciudadanía tiene de las instituciones públicas y de sus funcionarios. Uno de los elementos a mejorar tiene que ver con la definición del perfil profesional requerido

1 Magister en Asentamientos Humanos y Medio Ambiente por el Instituto de Estudios Urbanos, Pontificia Universidad Católica de Chile. Es representante del Consejo de Alta Dirección Pública, en la Dirección de los Concursos de Segundo Nivel Jerárquico. Documento presentado en el Seminario Internacional “Estado, Administración Pública y Desarrollo Territorial” en La Antigua Guatemala, 4 de mayo de 2011.

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254 Desafíos De la gestión Pública y el Desarrollo territorial

para contar con servidores públicos competentes, los cuales, además de incluir aspectos claves de la modernización de la gestión, deben abordar cuestiones sine qua non de lo público, tales como la orientación a la ciudadanía, visión de Estado, vocación pública y responsabilidad pública o accountability. Asimismo, tratándose de servidores públicos que trabajen en el espacio territorial, tales perfiles debieran ponderar en mayor medida competencias que tienen que ver con la gestión de redes y la negociación. Al respecto, el rol que pueden asumir las universidades en estas materias es clave no sólo en el ámbito formativo sino también en el de la investigación y la extensión/difusión. Con todo, las tendencias y aprendizajes apuntan al rol crucial que cumplen los directivos públicos en todo proceso de reforma, razón por la cual no sólo es necesario preguntarse por el perfil específico requerido sino, a la vez, por el tipo de liderazgo que se necesita. Finalmente, se señalan los principales desafíos en materia de mejoramiento de las competencias de los servidores públicos, enfatizando que para que tales esfuerzos puedan efectivamente impactar en una mejor gestión pública que redunde en más y mejores bienes y servicios a la ciudadanía se debe avanzar simultáneamente en fortalecer y mejorar la capacidad institucional de los organismos públicos de la región.

1. Estado del arte de la reforma relativa a la modernización del Estado y en particular de la profesionalización de la función pública

1.1. Marco ético político de la reforma

Los procesos de reforma de modernización del Estado surgen con fuerza a comienzos de la década de 1980 en los países con niveles de desarrollo avanzado y, ya entrado el siglo


XXI, la mayoría de los países de la región explicitan en sus agendas la necesidad de avanzar con fuerza en esta materia si se quieren alcanzar mejores y mayores niveles de desarrollo. Es precisamente en este proceso modernizador que se manifiesta la convicción de que las personas que trabajan en el Estado son la pieza clave para el logro de instituciones públicas que puedan responder adecuadamente a los nuevos y cada vez más complejos desafíos que implica la función pública.

Estamos entonces frente a una agenda de reforma del Estado que, atendidas las realidades y prioridades propias de cada país, goza de un marco compartido que orienta y direcciona los esfuerzos que cada país está realizando en esta materia. Es ese marco compartido el que se define como el marco ético político de la reforma. Éste expresa el conjunto de principios, valores y mandatos que sirven de fundamento a la acción pública en ciertos ámbitos, transformándolos en asuntos de interés público y, por lo tanto, en objetivos a intervenir.2 Su importancia es crucial no sólo por su carácter orientador de la acción (que otorga sentido y coherencia a la acción) sino, a la vez, por su carácter trascendente a la acción programática de los gobiernos. Esto permite proyectar objetivos de largo plazo que se entienden dentro de un área de acción independiente de las acciones programáticas específicas de los gobiernos, lo que es especialmente importante en países de la región caracterizados por mayores niveles de inestabilidad política y debilidad institucional.

¿Qué contenidos incluye este marco?

La reforma del Estado es un proceso que incluye distintas dimensiones, razón por la cual sólo incluiré aquellos aspectos que a mi juicio están más directamente relacionados con el

2 Adaptado de Ministerio de Planificación y Cooperación, 2001.


tema que compete a esta ponencia: la identificación de las variables que definen a un servidor público competente y las condiciones necesarias para lograr que éstos implementen los cambios que permitan contar con Estados a la altura de los desafíos que plantea la modernización y globalización.

Desde este punto de vista, tres son al menos los aspectos a destacar:

a. Revalorización del rol del Estado

En el debate sobre la modernización del Estado, uno de los ejes a debatir tiene que ver con la capacidad del Estado para enfrentar con eficacia las necesidades centrales de la ciudadanía y en consecuencia la provisión de los bienes y servicios públicos. La reciente crisis internacional financiera ha tenido como una de sus consecuencias la revalorización del rol del Estado, existiendo cada vez un mayor consenso en torno a su papel central en el desarrollo y la incapacidad del mercado para resolverlo adecuadamente (CEPAL, 2010).

Específicamente en la región de América Latina y el Caribe, se pone en la agenda pública el debate sobre la necesidad de valorizar a la política pública y el papel del Estado y sus instituciones para conducir y enfrentar los asuntos de interés público, enfatizando la importancia de generar condiciones que permitan construir imágenes de país concertadas que sienten las bases para desarrollar políticas de Estado que trasciendan los períodos de gobierno (ILPES/CEPAL, 2011). Incluso algunos de los países miembros de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE) que fueron representativos de la “Nueva Gestión Pública” hoy se preguntan si acaso es necesario un nuevo paradigma que les


permita a los Estados enfrentar los retos cada vez más fuertes y apremiantes (INAP/OCDE, 2010).

La discusión sobre la disminución del tamaño del Estado y la circunscripción a funciones meramente reguladoras parece ya haber perdido fuerza. En cambio, surge la convicción de que es necesario contar con instituciones públicas sólidas que sean capaces de enfrentar los escenarios que plantea la globalización y la consecuente situación de vulnerabilidad que ésta conlleva para grupos significativos de la población.

En el caso de Centroamérica, esto queda claramente expresado en el último Informe de Desarrollo Humano de Guatemala. En él se destaca la necesidad de contar con un Estado “fuerte” que esté caracterizado por los siguientes elementos:

Eficacia y eficiencia: dado que tales atributos son de las •personas y no de las instituciones, se trata de contar con personal técnico/político y meritocrático que sea capaz de cumplir sus objetivos con la mayor optimización del uso de recursos públicos.

Legítimo: tanto en la autoridad –elegida a través •de la voluntad de la ciudadanía mediante procesos democráticos– como en su función –que implica cumplir con las responsabilidades contraídas durante su gestión.

Con recursos monetarios: necesidad de tener la capacidad •fiscal para implementar las políticas comprometidas.

Independiente: prevaleciendo en todo momento el •bien común por sobre los intereses particulares y/o partidarios.


Con honradez: implica actuar con transparencia y sujeto •a la supervisión interna y externa.

Estado de derecho: el Estado fuerte requiere el •aseguramiento del Estado de derecho en el cual todos cumplen la ley, hay independencia de los poderes y respeto irrestricto a los derechos humanos.

Con todo, la revalorización del papel del Estado como un ente crucial en la resolución de los problemas y necesidades de la población queda claramente reflejada en la última medición de Latinobarómetro en la cual se señala que el Estado es percibido crecientemente con poder para solucionar problemas. Su rol se fortalece después de la crisis del Lehman Brothers. Siete de cada diez ciudadanos dice que el Estado tiene los medios para enfrentar los temas.3

b. Profesionalización de la función pública

La profesionalización de la función pública es identificada como una condición necesaria para un mejor Estado. Se entiende por tal “la garantía de posesión por los servidores públicos de una serie de atributos como el mérito, la capacidad, la vocación de servicio, la eficacia en el desempeño de su función, la responsabilidad, la honestidad y la adhesión a los principios y valores de la democracia” (CLAD, 2003: 3).

Pese a los avances que se han ido desarrollando en la región, el logro de una función pública profesional eficaz es identificado como una de las áreas de mejora clave que debe seguir siendo fortalecida por los sistemas nacionales de servicio civil (Consenso Buenos Aires, 2010). Consecuentemente con ello, la profesionalización de la función pública es una

3 Corporación Latinobarómetro, “Informe 2010”.


meta ratificada recientemente al aseverar que puede lograrse a través de “una burocracia meritocrática –tanto en la selección como en la línea de carrera– motivada, responsable por sus actos y flexible, apoyada en mecanismos de formación y actualización profesional, siendo capaz de actuar de manera ágil y emprendedora para dar cuenta de las demandas de los ciudadanos” (CLAD, 2010: 22).

Con todo, ya el año 2004 el Comité de Expertos en Administración Pública de Naciones Unidas señalaba que la base para aumentar la eficacia de la prestación de servicios en el sector público es la existencia de personal cualificado, competente y motivado y de directivos con capacidad de decisión, responsables y que rindan debida cuenta de sus actos. Asimismo, dicho Comité define que la profesionalidad de la administración pública se entiende como “la conducta de los funcionarios que se caracteriza por la lealtad, la neutralidad, la transparencia, la diligencia, la puntualidad, la eficacia, la imparcialidad y otros valores importantes en cada contexto local. La profesionalidad de la administración pública conlleva la idea de que los funcionarios públicos deben estar imbuidos de valores comunes y tener los conocimientos esenciales para el desempeño de sus funciones” (Naciones Unidas, 2004: 13).

c. Mérito

Si hay un principio fundamental en todos los procesos de profesionalización de la función pública, ése es el del mérito. Este principio se define como una de las variables centrales a considerar en los procesos de ingreso de las personas a la administración pública.

La importancia de instalar y propiciar sistemas merito-cráticos al interior del Estado es que, además de favorecer los


valores de igualdad de oportunidades y no discriminación en el ingreso y participación de las personas en la administración pública, tales dispositivos tienen variados efectos positivos. “La meritocracia confiere prestigio al trabajo en la administración pública y alienta al personal altamente calificado a elegir al gobierno como empleador. Un sistema de contratación y ascensos en función del mérito, que ha pasado a formar parte del ‘contrato psicológico’ entre los integrantes y el personal directivo del sector público, probablemente promoverá una cultura basada en el rendimiento y la profesionalidad de la administración pública, con lo que se conseguirá una mayor coincidencia entre la conducta esperada y la conducta real de los funcionarios” (Naciones Unidas, 2004: 8).

Estamos hablando entonces de la necesidad de los Estados de contar con las personas mejor preparadas para hacer frente a las aspiraciones y necesidades de los ciudadanos de forma tal que se logre una gestión pública de calidad. De hecho, la Carta Iberoamericana de la Calidad enfatiza la exigencia de una “alta cualificación de los directivos, que deberán destacar por sus elevadas competencias para la conducción de los órganos y entes públicos, su especial vocación por el servicio público y una concepción ética del ejercicio de sus funciones. Asimismo se señala que la calidad la construyen las personas y el éxito de una Administración Pública depende del conocimiento, habilidades, creatividad innovadora, motivación y compromiso de sus autoridades, directivos y demás funcionarios públicos” (CLAD, 2008: 16).

Finalmente, es necesario señalar que el hecho de que se comparta este marco ético político de la reforma de modernización del Estado no es condición suficiente para que las medidas que este proceso exige se materialicen en el corto y mediano plazo en la región. Efectivamente, tal como lo señala


Oscar Oszlak (2001), las condiciones político-culturales de los países implican resistencias significativas en torno a la racionalidad técnica consensuada.

Es entonces responsabilidad de todos los actores que participan de la función pública, es decir, ciudadanos, funcionarios públicos, directivos, políticos y sociedad civil, generar las condiciones necesarias para que efectivamente este marco ético político oriente en forma significativa el actuar de la función pública.

1.2. Panorama de los servicios civiles de Centroamérica en aspectos claves de la profesionalización de la función pública

En el capítulo anterior identificamos algunos de los aspectos claves que forman parte del marco ético político que fundamenta los procesos de reforma del Estado. Corresponde ahora que revisemos sintéticamente cuál es el nivel de avance que en esta materia han tenido los países de Centroamérica, permitiéndonos tener algunas nociones respecto de cuáles son los desafíos que en el corto y mediano plazo deben enfrentar en estos ámbitos. Para ello, nos centraremos en la metodología de evaluación de los servicios civiles impulsada por el Banco Interamericano de Desarrollo y elaborada por Francisco Longo, en tanto es posible comparar en un período de tiempo el nivel de avance que los países centroamericanos han tenido. Se cuenta con dos mediciones, una en 2004 y la otra en 2008.4

4 La medición del año 2004 está contenida en el “Informe de la situación del servicio civil en América Latina” realizado por el Banco Interamericano de Desarrollo, publicado en 2006. Asimismo, la medición de 2008 está contenida en el “Informe Barómetro de la Profesionalización de los Servicios Civiles de Centroamérica y República Dominicana”, a cargo de Francisco Longo, en el marco


En general, en el Informe Barómetro de 2008 se muestra una mejora en los resultados con respecto a los de 2004. Esta mejora se centra mayormente en los países de Panamá, El Salvador, Nicaragua y República Dominicana. A juicio de los autores, las tendencias al alza (Guatemala) así como a la baja (Honduras, Costa Rica) no son significativas. En cuanto a la posición que ocupa Centroamérica con respecto a los demás países de América Latina (comparada con los valores del diagnóstico de 2004, a excepción de Chile, cuyo valor está actualizado a 2009), los datos dan cuenta que, pese a lo avanzado, existe un amplio espacio de mejora en materia de profesionalización.

Gráfica 1

Índice Sintético

68 64

46 46 46

45 40 40

39 37

29 22 22

17 16

15

0 10 20 30 40 50 60 70 80

Paraguay Perú

Ecuador Centroamérica

Bolivia Centroamérica

Venezuela Trinidad y Tobago

México Jamaica

Argentina Colombia Uruguay Barbados

Brasil Chile

Fuente: Plan Regional, “Informe Barómetro”, 2008.

del Plan Regional de fortalecimiento y modernización de los servicios civiles y la función pública en Centroamérica y República Dominicana.


Si bien la evaluación incluye la totalidad de los ámbitos y subsistemas del servicio civil, para efectos de esta ponencia sólo se abordarán los aspectos que se relacionan directamente con la temática que ésta trata, tanto a nivel de índices y subíndices, como de las características presentadas en algunos de los subsistemas. A saber:

a. Índice de Mérito: según la metodología, éste mide el grado de protección efectiva que el sistema ofrece frente a la arbitrariedad, la captura polí tica o clientelista y las diferentes modalidades de búsqueda de rentas por parte de grupos o sectores interesados.

Gráfica 2

Índice de Mérito

61 34

30 26

24 19

8

0 10 20 30 40 50 60 70

Honduras

Guatemala

Panamá

República Dominicana

El Salvador

Nicaragua

Costa Rica


Los resultados que arroja la medición muestran una enorme dispersión marcada principalmente por la tradición de mérito


costarricense y expresando puntos de partida muy diferentes en los que se encuentran los países. Pese a los resultados mostrados por Costa Rica, es preocupante lo señalado en el informe relativo a la carga operativa y técnica en el proceso de reclutamiento y selección (por ejemplo 15,000 postulantes para quince cargos, demora en envío de ternas de entre dos y cinco años), en tanto representa claramente un riesgo a su sostenibilidad futura.

Los países de Honduras y Guatemala presentan una situación más débil, ya que predomina la discre cionalidad de las auto ridades para nombrar, reubicar o desvincular a los empleados. Los demás países han intentado limitar la discrecionalidad en el ingreso, progre so y desvinculación, no obstante tales esfuerzos no llegan a con cretarse plenamente.

b. Subíndice de Consistencia Directiva: mide el grado de desarrollo de la función directiva existente en el servicio civil.

Gráfica 3

Subíndice de Consistencia Directiva

47 41

36 26

21 17

4

0 10 20 30 40 50

Honduras

El Salvador

Guatemala

Panamá

Nicaragua


Costa Rica



En este punto, las principales debilidades tienen que ver con el limitado rol que se le otorga a la labor directiva y la alta rotación debida a los cambios políticos. Pese a que se han realizado esfuerzos en algunos países orientados a la capacitación en competencias directivas (El Salvador), modificaciones normativas (Panamá y República Dominicana) y descentralización (Costa Rica), aún queda mucho por avanzar. Esta área es clave dado el rol crucial que tienen los directivos en un proceso de reforma.

c. Subíndice de Competencia: apunta a medir los niveles de cualificación profesional existente en el empleo público.

En este punto, las áreas de mejora tienen que ver princi-palmente con la implementación plena de sistemas de acceso al empleo público que incorporen el mérito como variable central de selección, la definición de perfiles que identifi quen las competencias requeridas –necesarios para una gestión por competencias– y la definición de remuneraciones competitivas y equitativas que permitan retener y atraer el talento.

Gráfica 4

Subíndice de Competencia

53 34

30 29 29

23 13

0 10 20 30 40 50 60

Honduras

Guatemala

El Salvador

Panamá

Nicaragua


Costa Rica



Al respecto destaca la situación de Costa Rica en tanto posee un sistema que privilegia el mérito como variable de ingreso, seguido de los demás países que han desarrollado mejoras en materia de definición de perfiles, sistemas de ingreso más abiertos y competitivos. No obstante, aun tales medidas requieren de una mayor consolidación y cobertura. El caso de mayor atención es Honduras, país que presenta importantes deficiencias en todos los puntos críticos incluidos en este subíndice.

d. Gestión del desarrollo (calidad de la formación y gestión de la formación)

El subsistema gestión del desarrollo es un ámbito pertinente de revisar en esta ponencia. Éste incluye las políticas y estrategias que desarrollan los distintos servicios civiles en materia de formación de los directivos y funcionarios públicos en aras de garantizar que éstos tengan las competencias necesarias para contribuir al logro de los objetivos institucionales.

La evaluación realizada en este subsistema –que incluye las políticas de promoción y carrera y formación– sitúa a los países de Centroamérica en los dos primeros niveles de desarrollo. En el nivel más bajo (0-20) aparecen Honduras (7), El Salvador (13) y Guatemala (18) y en el segundo nivel (21-40) están Nicaragua (27), Panamá (30), República Dominicana (33) y Costa Rica (35).

En términos de la calidad de formación y gestión de la formación destacan los siguientes aspectos:

Existe en la mayoría de los países instituciones (institutos •de administración pública, universidades, centros de formación) que prestan servicios de formación y capacitación al sector público en materias generales


y específicas relacionadas con la función pública. Al respecto, destaca el informe de la situación de República Dominicana, país cuyo Instituto de Administración Pública ha desarrollado significativas experiencias en materia de formación presenciales y a distancia, así como actividades de investigación y documentación.

Los esfuerzos en materia de formación han estado •mayoritariamente diseñados desde la oferta más que desde la demanda. Avanzar en la línea de diseñar oferta desde las necesidades prioritarias requiere alinear y fortalecer los distintos subsistemas de manera tal que efectivamente se pueda contar con la información oportuna relativa, por ejemplo, a brechas de competencia, como insumo base de la formación ofrecida.

Las debilidades presupuestarias, así como la falta de •información sobre los niveles de formación y capacitación requeridos, hacen que las estrategias implementadas en esta materia estén circunscritas sólo a algunas áreas o temáticas y abarquen a grupos o sectores específicos de la administración.

Otra de las debilidades detectadas –presente en la •mayoría de los países de América Latina– tiene que ver con la inexistencia de evaluaciones que midan el impacto de las estrategias de formación implementadas, desconociéndose por lo tanto la contribución efectiva que éstas hacen al mejoramiento de la gestión pública.

1.3. Indicadores relacionados con el desempeño de las instituciones públicas

Esta parte de la ponencia da cuenta de la percepción que las personas tienen respecto del desempeño de las instituciones


públicas con el fin de tener una visión más completa –ya no sólo desde mediciones sistemáticas sobre la base de una metodología de análisis– respecto de la situación de la función pública.

Por cierto que los indicadores disponibles no abordan la totalidad de las dimensiones de la gestión pública ni tampoco miden directamente el desempeño de las instituciones y funcionarios públicos. No obstante, sí permiten tener una noción respecto a cómo éstas son percibidas en términos generales, señalando así cuáles son las áreas de mejora que es necesario abordar en el mediano y largo plazo.

Los indicadores son los siguientes:

a. Confianza en la administración pública

La confianza es una variable muy importante puesto que está sustentada en juicios de valor que tienen que ver con la percepción que se tiene del respeto, la competencia y la credibilidad. El respeto otorga un espacio legítimo para mostrar y asumir inquietudes; la competencia reconoce las capacidades para realizar lo que se dice, promete u ofrece; y, finalmente, la credibilidad se basa en la coherencia en el discurso y en la sinceridad en lo declarado (Echeverría, 2005).

A tenor de lo anterior, la medición realizada por Latinobarómetro en 2008 muestra que los primeros tres factores mencionados como determinantes de la confianza en instituciones públicas son: que se trate a todos por igual, que éstas sean fiscalizadas y que se cumplan las promesas. Tanto este indicador como el siguiente muestran el porcentaje total de las personas que respondieron que tienen mucha o alguna confianza en la administración pública. Los datos indican que en promedio de todos los países medidos sólo 27.6% de las


personas tiene mucha o alguna confianza en la administración pública. De los países de Centroamérica medidos, sólo Panamá y Costa Rica superan el promedio regional.

Gráfica 5

Confianza en la Administración Pública

48,7 47,3

35,7 35,3 32,3

30,7 29,1

25,4 23,7

22,3 21,1 21,1 20,9 20,2 19,3 19 17,5

27,6

0

10

20

30

40

50

60

PAISES

Chile Uruguay Panamá México Venezuela Brasil Costa Rica Perú Ecuador

Argentina Nicaragua Bolivia El Salvador Paraguay Honduras Colombia

Guatemala Promedio

Fuente: Corporación Latinobarómetro. Santiago de Chile. <http: //www.latinobarometro.org>. Datos disponibles 2001.5 Elaborado a partir de la información entregada por el BID en su base de datos de indicadores de gobernabilidad <www.iadb.org/datagob>.

b. Confianza en las municipalidades

La confianza que se tiene en las municipalidades es más alta que la registrada para la administración pública. De hecho, el promedio de los países medidos tiene una diferencia de alrededor de diez puntos porcentuales, indicando que 37%

5 Latinobarómetro es una encuesta anual de opinión pública nacional, realizada en dieciocho países de América Latina. En promedio, examina mil personas por país.


de los encuestados tiene mucha o alguna confianza en las municipalidades.

De los países medidos, sólo República Dominicana supera el promedio regional.

Gráfica 6

Confianza en las Municipalidades

60,31 49,41

45,04 45,01

44,67 43,51

42,19 35,80

34,17 32,07

32,00 30,95 30,77

30,62 30,32 29,82

23,89 20,98

37,00

0,00

10,00

20,00

30,00

40,00

50,00

60,00

70,00

PAISES

Uruguay Paraguay Venezuela Chile Colombia República Dominicana Argentina Honduras Ecuador México Costa Rica Panamá Perú Bolivia El Salvador Brasil Guatemala Nicaragua Pomedio

Fuente: Corporación Latinobarómetro. Santiago de Chile. <http: //www.latinobarometro.org> Datos disponibles 2001. Elaborado a partir de la información entregada por el BID en su base de datos de indicadores de gobernabilidad <www.iadb.org/datagob>.

c. Competencia de los funcionarios públicos

Este indicador es el promedio de respuestas a la pregunta que compara la percepción de competencia de los funcionarios públicos respecto de los trabajadores del sector privado.6 Es

6 Esta pregunta es parte de la Encuesta de Opinión del Foro Económico Mundial conducida por el Informe Global de Competitividad. Un promedio de


una escala de 1 a 7 en la que 1 indica que la competencia del personal en el servicio civil es más baja que en el sector privado y 7 que es más alta que en el sector privado.

Los datos muestran que en general la percepción para los países de América Latina y el Caribe es que la competencia de los funcionarios públicos es más baja respecto de los del sector privado. En cuanto a los países de Centroamérica, Panamá y Guatemala están por debajo del promedio regional y los demás muestran resultados levemente superiores.

Recuadro 1

Competencia de los funcionarios públicos

América Latina y el Caribe 2.04El Salvador 2.50Nicaragua 2.50Honduras 2.20República Dominicana 2.20Costa Rica 2.10Panamá 1.70Guatemala 1.50

Fuente: World Economic Forum. The Global Competitiveness Report (Geneva: Palgrave MacMillan, 2002). Elaborado a partir de la información entregada por el BID en su base de datos de indicadores de gobernabilidad <www.iadb.org/datagob>.

noventa y cuatro oficiales ejecutivos principales o altos gerentes empresariales son encuestados en cada país de una muestra de compañías que incluyen empresas del país que venden en mercados extranjeros, sucursales de empresas extranjeras que operan en el mercado interno del país y empresas con un significativo porcentaje de propiedad del Estado (donde fuera aplicable).


Como referencia, de la totalidad de los países medidos, el valor más alto de 5.1 lo obtuvo Singapur y el más bajo, 1.4, correspondió a Argentina.

d. Índice de percepción de la corrupción7

Este índice ordena a los países según el grado de corrupción percibida en los funcionarios públicos y políticos. Es un índice compuesto, basado en indicadores relacionados con la corrupción provenientes de encuestas y opiniones de expertos. Para determinar el valor medio de un país, se estandariza utilizando la técnica de igualación de percentiles en una escala de 10 (altamente transparente) a 0 (altamente corrupto).

Los datos muestran que, en promedio, en los países de América Latina y el Caribe los funcionarios públicos y políticos son percibidos más cercanos a prácticas de corrupción que a altamente transparentes. Respecto de la región, se destaca el caso de Costa Rica, el cual presenta un índice superior al obtenido por el promedio de los países.

7 El Índice de Percepción de la Corrupción (IPC) de Transparencia Internacional es una medida compuesta de percepciones y experiencia con la corrupción. El IPC combina datos de múltiples fuentes que incluyen el grado de la corrupción en el sector público. Debido a que se sustenta en múltiples fuentes, el IPC es denominado generalmente una “encuesta de encuestas”. El IPC se vale de encuestas a ejecutivos empresariales y de valoraciones de expertos, usando dos tipos de fuentes: (1) una red de corresponsales del país no residentes (ubicados principalmente en América del Norte y Europa occidental) con discusiones orientadas a asegurar la comparabilidad de las normas de calificación en todos los países; y (2) las evaluaciones hechas por los residentes con respecto al nivel de corrupción de su país (en <www.iadb.org/datagob>).


Recuadro 2

Índice de percepción de la corrupción

América Latina y el Caribe 3.89Costa Rica 5.30El Salvador 3.40Panamá 3.40Guatemala 3.40República Dominicana 3.00Honduras 2.50Nicaragua 2.50

Fuente: Transparency International. Corruption Perceptions Index, 2005, a partir de la información entregada por el BID en su base de datos de indicadores de gobernabilidad <www.iadb.org/datagob>.

Como referencia, de la totalidad de los países medidos, el valor más alto de 6.9 lo obtuvo Islandia y el más bajo, 2.06, correspondió a Bangladesh.

El indicador anterior es complementado por la medición de Latinobarómetro de 2008 en cuanto a la percepción de corrupción. En ella que se pregunta: si el total de funcionarios públicos fuera 100, ¿cuántos son corruptos? En este escenario, los datos no son alentadores, ya que la percepción del promedio de los países de América Latina y el Caribe señala que casi 70 de 100 funcionarios públicos son corruptos.

De los países de Centroamérica, sólo Costa Rica se sitúa levemente bajo el promedio, siendo Honduras el país con mayor percepción de corrupción con 80.6 de cada 100.


Gráfica 7

¿Cuántos funcionarios públicos son corruptos (de 100)?

80,6 76,2 75,7

74,6 72,3

68,9 64,4

68,6

0 20 40 60 80 100

América Latina

Costa Rica

Nicaragua

El Salvador

Panamá


Guatemala

Honduras

Fuente: Corporación Latinobarómetro. Santiago de Chile. “Informe Latinobarómetro 2008” <http: //www.latinobarometro.org>.

Como referencia, de los dieciocho países medidos, el valor más alto de 80.6 lo obtuvo Honduras y el más bajo, 45.6, correspondió a Uruguay.

En síntesis, los datos dan una señal de alerta en tanto reflejan una mala percepción de las instituciones públicas y de sus funcionarios en los ámbitos de confianza, competencia y prácticas de corrupción. Si bien la percepción es una variable subjetiva y en consecuencia no puede ser considerada como un fiel reflejo de la realidad, debe ser considerada por las autoridades públicas pues afecta la imagen de la función pública y por ende la valoración que tengan de ésta los distintos actores de la sociedad.

Con todo, si las últimas mediciones señalan que existe una alta percepción de los ciudadanos respecto de la capacidad


del Estado para solucionar los problemas, entonces el desafío es desplegar al máximo las capacidades institucionales. Esto con el fin de dar respuesta a las expectativas de la ciudadanía y mejorar así los indicadores de percepción relacionados con la gestión pública. Lo anterior tiene especial relevancia para acrecentar la sensación de orgullo de ser funcionario público, fundamental para retener y atraer el talento en la gestión pública.

2. Hacia la definición del perfil de un servidor público competente

2.1. Algunas precisiones anteriores a la definición del perfil

Antes de reflexionar sobre la temática del perfil que define con claridad las características de un servidor público competente que esté a la altura de los requerimientos de una administración moderna, parece necesario hacer algunas consideraciones previas. Estas consideraciones tienen que ver con la necesidad de destacar la importancia que en el ámbito público tiene la gestión por sobre la administración, la necesidad de definir lo distintivo de “lo público” y, finalmente, lo relevante del desarrollo territorial.

Estas consideraciones son el marco de referencia para la reflexión posterior sobre las competencias de los servidores públicos, en tanto dan cuenta del contexto en el cual éstas se desarrollan.

a. La prevalencia de la gestión por sobre la administración en el ámbito público

A partir de la década de 1970, y especialmente en la de 1980, la concepción tradicional de la administración se ve


seriamente limitada ante las dificultades para adaptarse a un entorno cada vez más cambiante y globalizado. Asimismo, es en los momentos en que se debe decidir sobre la continuidad de ciertas políticas o sobre la definición de colectivos a quienes dirigir la acción, o sobre la conveniencia de la prestación de determinados servicios que se hacen cada vez más difusas las fronteras entre la política y la administración. También es cuando comienzan a generarse espacios en los cuales se mueven los llamados “gestores” públicos.

El concepto de gestión se refiere a la idea de administrar y hacer funcionar coordinadamente los principales componentes de un todo. Este concepto se origina en reacción al concepto tradicional de planificación, en el cual los procesos de formulación de intenciones estaban desligados de la adopción de decisiones. En cambio, hoy se enfatiza la concreción de las decisiones que implican mayor calidad de los resultados. Asimismo, involucra la idea de organización, en la perspectiva de maximizar logros pero con el mínimo compromiso de energías y costos (ILPES, 1998).

Si se dice que gestionar significa conducir los asuntos de alguien y a la vez ejercer autoridad o mando sobre una determinada organización, pareciera no haber mucha diferencia con el concepto de administración. No obstante, un análisis más detallado permite identificar diferencias significativas, las cuales son claramente planteadas por algunos autores. Algunas de ellas se describen a continuación.

J. Stewart y S. Ranson grafican claramente la diferencia entre ambos conceptos al decir que “no se trata de un manager que está sentado tranquilamente controlando, sino que depende de mucha gente, además de sus subordinados con los que debe establecer relaciones recíprocas; que necesita aprender cómo negociar, discutir y llegar a compromisos; y la idea de


un manager que a medida que asciende en la jerarquía vive en un mundo político donde debe aprender cómo influir en otras personas distintas a los subordinados, cómo maniobrar y cómo conseguir apoyo para lo que quiere hacer” (Stewart y Ranson, 1996: 13).

Otra de las diferencias entre los conceptos administración y gestión se refiere al tema de la “responsabilidad”. En el ámbito de la administración, la responsabilidad en el sentido weberiano opera en la sujeción a procedimientos y normas que controlan y garantizan la correcta utilización de los recursos públicos. Por lo tanto, desarrollan las actividades en un marco de “responsabilidad pública”. En el caso de los gestores públicos, se añade otro tipo de responsabilidad, la “privada”. Ésta implica hacerse responsable de los resultados obtenidos y no solamente de la adecuación entre la actividad realizada y la actividad procedimentalmente prevista. En consecuencia, la diferencia entre el administrador y el gestor es que este último reclama más autonomía y mayor margen de maniobra; no obstante, se auto responsabiliza de los resultados obtenidos, de “sus” resultados, no sólo del producto de un diseño normativo determinado.

Por último, Owen Hughes (1996) sostiene que, en esencia, administrar significa seguir las instrucciones, mientras que gestionar significa conseguir resultados.

b. Lo distintivo de lo público

¿Qué es lo distintivo de una gestión pública? Ésta es una de las interrogantes tras las reflexiones y discusiones teóricas sobre el concepto de gestión. En este escenario hay quienes sostienen que sólo existe el concepto gestión en términos genéricos y que, por lo tanto, la gestión pública aparece como una versión


poco afortunada de la gestión privada. Asimismo, hay quienes sostienen que ambos tipos de gestión son totalmente diferentes, por lo que se reconoce una auténtica especificidad pública.

Stewart y Ranson (1996) hacen un interesante aporte en esta perspectiva. Sostienen que la diferencia está en que la gestión pública ha de permitir la expresión de valores que no son sólo instrumentales, sino también políticos. Esto implica que su actuación no puede limitarse a la búsqueda de la mejor forma de hacer las cosas, sino que también implica la necesidad de conciliar una gran diversidad de intereses sociales antagónicos. En definitiva, no se puede ocupar sólo de los medios, sino que también de los fines, estando su complejidad en el hecho que debe ser una gestión instrumental y, al mismo tiempo, estar orientada por valores sociales.

En cuanto al marketing y los clientes, reconocen que estos elementos son cruciales en el ámbito privado. No obstante, advierten la utilidad que tendría para el sector público el considerar a quienes usan sus servicios como si fueran sus clientes, pero no en forma acrítica pues puede producir distorsiones. El ámbito público sobrepasa la demanda mercantil, ya que se preocupa de las necesidades no sólo para definir su significado sino también para descubrirlas en la práctica. Trata, además, de adecuar la provisión de servicios a un concepto de necesidad establecido en forma pública. Asimismo, puede dedicarse a aprender de los ciudadanos, sobre cómo ellos entienden sus necesidades, buscar necesidades ocultas bajo aparentes demandas o tratar de influir en los comportamientos para desalentar demandas y facilitar el acceso para las necesidades. Agregan además que, a diferencia del ámbito privado, el presupuesto en la gestión pública es una elección política. Los escasos recursos con que se cuenta deben ajustarse a las necesidades insatisfechas, lo que implica


una elección colectiva entre la priorización de las necesidades y la distribución de los recursos.

La responsabilidad pública sería otra de sus especificidades. El sector privado asume responsabilidades, pero éstas están radicadas en el mercado. En cambio, en el ámbito público, la responsabilidad es más extensa y profunda: es frente al todo, frente a cada individuo particular y frente al conjunto de la colectividad.

En relación con este punto, el Comité de Expertos en Administración Pública de Naciones Unidas señala que lo que distingue al sector público de otros sectores es la obligación de rendir cuentas al público. Esta obligación exige una gestión eficiente de sus recursos limitados, de modo que sea prudente, se centre en los objetivos clave y sea compatible con las exigencias de la democracia. Sin embargo, no son sólo las exigencias de la democracia lo que hace que las operaciones del sector público sean únicas en su género, sino también el hecho de que actualmente deban conciliar estas exigencias con valores fundamentales del sector privado. Esta situación ejerce presión sobre los administradores del sector público para satisfacer las mismas normas de eficiencia que sus homólogos en el sector privado sin dejar por ello de seguir ejecutando sus operaciones con arreglo al proceso democrático (Naciones Unidas, 2003: 9).

Las condicionantes sobre las que opera el sector público son diferentes a las del sector privado. Éstas señalan que las presiones, protestas y demandas pertenecen al terreno del debate público, mediante el cual, con base en la acción colectiva, se establecen los objetivos colectivos. En cambio, el sector privado sólo se relaciona con los individuos en el mercado y, ante acciones de esa naturaleza, la salida del mercado es el signo de su respuesta.


Finalmente, Stewart y Ranson plantean que el proceso político es precisamente el rasgo principal de la gestión pública, pues representa el medio en el cual se debaten y definen las necesidades colectivas. Además, es el proceso a través del cual se toman las decisiones necesarias para emprender una acción colectiva.

c. Lo distintivo del desarrollo territorial

A principios de la década de 1980, en la mayoría de los países europeos, comienza a sostenerse con firmeza una nueva interpretación teórica del desarrollo. Ésta deja atrás pautas de desarrollo sujetas a mecanismos centralizados de decisión, abriéndose a fórmulas que, por el contrario, enfatizan el valor de una alternativa planteada desde la propia plataforma social y territorial.

La consecuencia de este nuevo enfoque es el reconocimiento del carácter intersectorial y territorializado de los procesos económicos, sociales y laborales. Esto ha implicado la reordenación del rol de la gestión pública en el desarrollo, enfatizando el despliegue descentralizado de sus funciones o competencias y la búsqueda de espacios de concertación pública y privada para abordar las diferentes políticas de desarrollo en cada ámbito territorial (Alburquerque, 1999: 37).

De hecho, se sostiene que el nuevo proceso de desarrollo requiere necesariamente de un entorno sociocultural que premie el espíritu innovador, confíe en la identidad y las energías locales, estimule la competencia y cooperación, valore positivamente el cambio y acepte el desafío. En todo lo anterior, los agentes públicos y privados –con presencia activa y localizada en cada uno de los territorios– deben desempeñar un rol clave (Coturrelo, 1998: 17).


Interesante es la perspectiva de Sergio Boisier, quien propone enfocar el concepto de desarrollo territorial desde el punto de vista de los diferentes capitales que es posible encontrar en un territorio organizado y que articulados entre sí debieran producir desarrollo. Alude al concepto de capital sinergético como “a la capacidad social o, mejor, a la capacidad societal (como expresión más totalizante) de promover acciones en conjunto dirigidas a fines colectiva y democráticamente aceptados, con el conocido resultado de obtenerse así un producto final que es mayor que la suma de los componentes. Se trata de una capacidad normalmente latente en toda sociedad organizada” (Boisier, 2004: 3).

El capital sinergético aparece entonces como un elemento catalizador y plantea nueve formas adicionales de capital que deben entramarse para producir desarrollo. Estas formas son: capital económico, cognitivo, simbólico, cultural, institucional, psicosocial, social, cívico y humano. Boisier agrega que, para que ese tipo de capital funcione efectivamente en un territorio, es necesario hacer una reingeniería de los gobiernos territoriales en tanto es al Estado a quien le corresponde ser el actor impulsor de éste. Tal reingeniería apuntaría a desarrollar las capacidades para movilizar factores intangibles.

2.2. Las “core competence” de los servidores públicos de excelencia

Preguntarse por el perfil profesional necesario para las funciones del servidor público competente –título propuesto de esta ponencia– implica abordar el tema de las competencias y la identificación de aquéllas que son centrales y transversales a toda función pública. Tal como advierte Adrien Payette (1990), la búsqueda de la identificación de las competencias puede ser una búsqueda infinita que desaliente tal propósito


dada la profusa cantidad de propuestas existentes. Sin embargo, lejos de desalentarnos, lo que se intentará acá es destacar las propuestas que se caracterizan por su carácter universal y genérico y que en consecuencia tienen la potencialidad de ser aplicadas y/o adaptadas con mayor facilidad a los contextos particulares de cada país.

Hay que partir señalando que existen distintos enfoques y definiciones de competencias. No obstante, la que plantea Martha Alles nos parece adecuada por su carácter genérico. Ella define competencia como aquellas “características de la personalidad, devenidas en comportamientos, que generan un desempeño exitoso en un puesto de trabajo” (Alles, 2007: 489). Asimismo, clasifica las competencias en dos grandes grupos: las competencias cardinales, que son aquéllas que deben poseer todos los miembros de la institución, y las competencias específicas, que son definidas para ciertos grupos, sean éstos clasificados por áreas o funciones. Además, señala la necesidad de definir los distintos niveles requeridos de cada competencia para cada uno de los puestos de trabajo. De esta forma, es posible encontrar organizaciones que definen como competencias cardinales el trabajo en equipo, no obstante los niveles son distintos dependiendo de las funciones de cada cargo.

Con respecto a las competencias aplicables a todo funcionario público, en Chile se realizó un estudio de determinación de competencias transversales requeridas en la administración pública (Meneses y Vergara, 2005). Dicho estudio identificó diez competencias pertinentes a todos los estamentos de los funcionarios y a todas las organizaciones públicas. Las competencias identificadas fueron las siguientes:

• Compromisoconlaorganización• Probidad


• Orientaciónalaeficiencia• Orientaciónalcliente• Trabajoenequipo• Comunicaciónefectiva• Manejodeconflictos• Confianzaensímismo• Adaptaciónalcambio• Manejodetecnologíasdeinformaciónycomunicación

Para cada una de ellas se identifican tres niveles de desempeño, siendo el tercer nivel de mayor exigencia y el que correspondería observar en los cargos de mayor responsabilidad.

Otro esfuerzo por identificar competencias transversales en la administración pública es el de la Oficina Nacional de Empleo Público de Argentina (Subsecretaría de la Función Pública, 2007). Su propuesta identifica competencias agrupadas en tres áreas: generales, técnicas y de gestión. Con respecto a las primeras, hay gran coincidencia con la propuesta chilena en tanto se incluyen siete de las diez identificadas, salvo manejo de conflictos, confianza en sí mismo y adaptación al cambio.

Por otra parte, en los países de Centroamérica se destaca el caso de El Salvador, país que definió un perfil de competencias genérico para directores, gerentes, personal técnico y personal administrativo, estos dos últimos con y sin personal a cargo. Las competencias identi ficadas son once:

Compromiso con el servicio público•

Pen samiento analítico•

Pensamiento conceptual•

Búsqueda de información•


Orientación a resul tados•

Orientación al cliente/ciudadano•

Impac to e influencia•

Gestión del equipo•

Trabajo en equipo•

Visión sistémica •

Preocupación por el orden y la calidad•

Por último, para Costa Rica recientemente se presentó una propuesta de competencias generales del funcionario público (Aguilar y Fonseca, 2010), distinguiendo competencias en las dimensiones organizativo-institucionales, interrelación y servicio, motivacional y ética, autorregulación y cognitiva. Las competencias son las siguientes:

1. Compromiso organizacional

2. Esmero/Escrupulosidad

3. Organización/Orden

4. Orientación al cliente

5. Comunicación efectiva

6. Relaciones interpersonales

7. Trabajo en equipo

8. Proactividad

9. Integridad personal

10. Responsabilidad

11. Autoaprendizaje

12. Trabajo bajo presión

13. Adaptabilidad/Flexibilidad

14. Resolución de problemas/Negociación

15. Pensamiento conceptual


16. Pensamiento funcional

17. Pensamiento operativo

En síntesis, tal como se había señalado anteriormente, existen diversas propuestas respecto de cuáles debieran ser las competencias de los funcionarios públicos y, sin lugar a dudas, le corresponde a cada país –según sus características particulares– definir las core competence que requieren de sus funcionarios para que éstos realicen un aporte significativo al logro de los objetivos del organismo al que pertenecen y de la totalidad de las instituciones que componen el Estado.

Con todo, llama la atención que la mayoría de las competencias identificadas son pertinentes para quienes trabajan tanto en el sector público como en el privado. De hecho, hay quienes sostienen que no habrían diferencias en tanto los organismos públicos pueden asimilarse en términos generales a cualquier empresa del sector privado: éstos tienen recursos o insumos de distinto tipo (humanos, materiales, financieros) con los que realizan un proceso de transformación (bienes y/o servicios) dirigido a ciertas personas/clientes.

Efectivamente, desde ese punto de vista, son centrales las competencias identificadas en las distintas propuestas existentes. No obstante, hay especificidades del ámbito público que plantean desafíos de distinto orden a quienes trabajan en éste y que, en consecuencia, desde mi punto de vista, debieran verse reflejadas en competencias ad hoc a la hora de definir el perfil profesional de un servidor público competente.

Si volvemos a lo señalado en puntos anteriores relativo a lo distintivo de la gestión pública, creo que, por lo menos en la definición de perfiles genéricos de los servidores públicos, no debieran faltar las siguientes competencias o atributos:


1) Vocación/compromiso con lo “publico”: se trata de tener conciencia de que trabajar en el ámbito público implica estar permanentemente orientado al bien común y al bienestar de la mayoría, sin olvidar la responsabilidad por los grupos minoritarios. Aquí lo importante es tener claridad sobre el alcance del trabajo que se realiza (no para un grupo determinado, sino para los habitantes de un país o grupos universales) y sobre los bienes y servicios que se prestan, los cuales están sustentados en valores sociales-políticos y no en criterios de mercado.

2) Sentido de responsabilidad pública: se trata de orientar su acción permanentemente hacia la accountability, es decir, la rendición de cuentas. Esto implica tener clara conciencia de que los recursos que se tienen a disposición pertenecen a todos los habitantes de un país y que éstos le han traspasado la responsabilidad de utilizarlos eficientemente para lograr los objetivos de su organización.

3) Visión de Estado: el alcance de la gestión pública implica tener la capacidad de situar lo que se realiza en un ámbito mayor que es el Estado. Se trata de orientarse permanentemente a la acción coordinada y complementaria entre las distintas instituciones que conforman el Estado, lo que es crucial dada la creciente complejidad y multicausalidad de los problemas y necesidades que se abordan en el ámbito público.

4) Orientación al ciudadano: más allá de clientes internos o intermedios, el “cliente” final de toda gestión pública es el ciudadano, lo que implica ir más allá de la mera satisfacción de sus expectativas y/o necesidades. Se trata de realizar esfuerzos por descubrir sus necesidades, otorgar participación en su resolución y por cierto


considerarlos sujetos claves en la retroalimentación de lo que se realiza.

Por otra parte, cabe preguntarse si dadas las especificidades/complejidades que tiene el espacio del desarrollo territorial es necesario definir perfiles profesionales de servidores públicos diferentes. Mi impresión es que, más que estar frente a tal necesidad, se necesita ponderar en mayor medida competencias que tienen que ver con la gestión de redes y la negociación. Esto pues, tal como señala Boisier, la capacidad para movilizar intangibles de un determinado territorio requiere de la articulación y conciliación de intereses, así como del establecimiento de alianzas y relaciones de colaboración entre distintos actores.

2.3. Competencias genéricas de los directivos públicos

Tal como se ha señalado anteriormente, existe consenso en el rol crucial que cumplen los directivos públicos en los procesos modernizadores del Estado, en tanto se ha probado que el compromiso de las autoridades es uno de los factores esenciales para asegurar el impulso a procesos transformadores. De allí la importancia de preguntarse por la función directiva y las capacidades necesarias para desempeñar de manera exitosa un cargo de responsabilidad directiva.

Sin lugar a dudas, las competencias definidas para todo servidor público son susceptibles de aplicar a quienes desempeñan funciones directivas. No obstante, éstas tienen ciertas particularidades que hacen necesario diferenciar su perfil. Al respecto, resulta interesante la experiencia de Chile, en tanto es uno de los países de América Latina que más ha avanzado en materia de profesionalización de los directivos públicos. Ha sido el Consejo de Alta Dirección Pública –ente


encargado de regular y normar la alta dirección pública– el que ha definido un perfil genérico de directivos públicos a partir de la revisión de la experiencia comparada de los países de la OCDE más destacados en esta materia. Se identifica una serie de atributos (o competencias) que debieran estar presentes en todos los directivos seleccionados a través del Sistema de Alta Dirección Pública, tanto de primer como de segundo nivel jerárquico. Para cada cargo específico se pondera cada una de las competencias. De esta forma, el perfil genérico definido es el siguiente:

Recuadro 3

Competencias de los Directivos Públicos (Chile)

ATRIBUTOS DESCRIPCIÓN

PROBIDAD

Capacidad para conducirse conforme a parámetros de probidad en la gestión de lo público e identificar conductas o situaciones que puedan atentar contra tales parámetros. Capacidad para identificar y aplicar estrategias que permitan fortalecer estándares de transparencia y probidad en su gestión y métodos de trabajo idóneos para favorecerlas.

GESTIÓN

ESTRATÉGICA

Capacidad para detectar y comprender las señales sociales, económicas, tecnológicas, culturales, de política pública y políticas del entorno local y global e incorporarlas de manera coherente a la estrategia institucional.



GESTIÓN Y LOGRO

Capacidad para orientarse al logro de los objetivos, seleccionando y formando personas, delegando, generando directrices, planificando, diseñando, analizando infor -mación, movilizando recursos organi za-cionales, controlando la gestión, sopesando riesgos e integrando las actividades y así lograr la eficacia, eficiencia y calidad en el cumplimiento de la misión y funciones de la organización.

RELACIÓN CON

EL ENTORNO Y

ARTICULACIÓN DE

REDES

Capacidad para identificar a los actores involucrados (stakeholders) y generar las alianzas estratégicas necesarias para agregar valor a su gestión y/o para lograr nuevos resultados interinstitucionales, así como gestionar las variables y relaciones del entorno que le proporcionan legitimidad en sus funciones. Capacidad para comunicar oportuna y efectivamente lo necesario para facilitar su gestión institucional y afrontar, de ser necesario, situaciones críticas.

MANEJO DE CRISIS Y

CONTINGENCIAS

Capacidad para identificar y administrar situaciones de presión, contingencia y conflictos y, al mismo tiempo, crear soluciones estratégicas, oportunas y adecuadas al marco institucional público.

LIDERAZGO

Capacidad para generar compromiso de los funcionarios/as y el respaldo de las autoridades superiores para el logro de los desafíos de la institución. Capacidad para asegurar una adecuada conducción de personas, desarrollar el talento, lograr y mantener un clima organizacional armónico y desafiante.



INNOVACIÓN Y

FLEXIBILIDAD

Capacidad para transformar en oportunidades las limitaciones y complejidades del contexto e incorporar en los planes, procedimientos y metodologías nuevas prácticas tomando riesgos calculados que permitan generar soluciones, promover procesos de cambio e incrementar resultados.

CONOCIMIENTOS

TÉCNICOS

Poseer los conocimientos y/o experiencias que se requieran para el ejercicio de la función.

Fuente: Dirección Nacional del Servicio Civil. Chile. <www.serviciocivil.cl>.

Estos atributos o competencias están presentes en la mayoría de los perfiles de los países de la OCDE, siendo las más coincidentes aquéllas que tienen que ver con visión estratégica, orientación a resultados, liderazgo y probidad.

Es así como, al igual que en el caso del perfil del funcionario público, pueden encontrarse distintas propuestas respecto de cuáles debieran ser las competencias claves de quienes están llamados a dirigir los principales organismos públicos. No obstante, es necesario que cada país defina el perfil según sus especificidades, prioridades y necesidades de gestión. Desde mi punto de vista, lo relevante es lo que cada administración esté dispuesta a hacer posteriormente con esa definición de perfil. Esto puesto que tal definición es sólo el punto de partida en un proceso de profesionalización de la función pública.

De hecho, el modelo de gestión estratégica de personas obliga a relacionar coherentemente los distintos subsistemas que lo integran. Por lo tanto, tales perfiles no sólo deben orientar la selección de las personas que integren las organizaciones


públicas, sino también los incentivos, la gestión del desempeño y su desarrollo.

Finalmente, me parece de crucial importancia dar un espacio de reflexión a la competencia de liderazgo. Esto puesto que, sin lugar a dudas, la condición sine qua non de cualquier directivo eficaz es que sepa liderar a quienes tiene bajo su dependencia y también a quienes son su entorno autorizante. No obstante, todos sabemos que hay distintas formas de ejercer el liderazgo y creo que no da lo mismo qué estilo se utilice. Es precisamente sobre el estilo de liderazgo que se necesita en el ámbito público que se trata el siguiente punto de esta ponencia.

2.4. ¿De qué tipo de liderazgo estamos hablando?

Hoy en día, los rápidos cambios vividos a partir de la globalización, el desarrollo vertiginoso de las tecnologías de información y las comunicaciones han hecho que las organizaciones tengan que abordar el desafío de transformarse para enfrentar con éxito los nuevos retos que plantea este nuevo escenario global. Como consecuencia, han surgido diversos enfoques que postulan que tanto las organizaciones como sus líderes deben actuar para estar a la altura de los nuevos tiempos. Entre éstos, lo postulado por Rafael Echeverría parece interesante e iluminador, no sólo porque su propuesta recoge los principales hallazgos en materia de desarrollo organizacional sino, a la vez, porque apunta a generar aprendizajes en ámbitos que, dada su naturaleza genérica, su obsolescencia es nula. Echeverría plantea que la empresa tradicional ha terminado, que se requiere avanzar hacia la construcción de un nuevo modo de hacer empresa –o de hacer organización– y que entre las características que debe tener esa empresa emergente está el papel decisivo de


la confianza en las nuevas relaciones que se establecen en el trabajo, la autonomía responsable y la flexibilidad. Asimismo, al entender las empresas u organizaciones como una red de conversaciones, destaca las competencias conversacionales como claves para el logro de la productividad del trabajo sustentado en el valor de la palabra (Echeverría, 2007).

Las competencias conversacionales son llamadas genéricas. En la medida que son más profundas, pueden adecuarse a diversas circunstancias, son más independientes de las condiciones del presente, pueden ser perfeccionadas con el tiempo y, por lo tanto, no están delimitadas de una vez y para siempre (Echeverría, 2007). Coincidentemente con esto, Carlos Vignolo destaca la necesidad de tomar conciencia de la urgencia de cambiar el paradigma de lo que se ha llamado el management, otorgándoles un rol de significación a las emociones, la intuición, los factores culturales y. en consecuencia, a las habilidades o destrezas de comunicación, trabajo en equipo y liderazgo (Vignolo, 1998). Asimismo, en un trabajo posterior, Vignolo plantea la necesidad de avanzar en la expansión de la conciencia de sí de los directivos que se traduzca en cambios en los estilos de liderazgo y gestión requeridos por las nuevas realidades organizacionales (Vignolo, 2002).

Por su parte, Henry Mintzberg (2004)8 define las habilidades y competencias gerenciales que él identifica como básicas, dando un espacio a las que llama personales, entre las que incluye gerenciarse a sí mismo interna y externamente.

8 Traducción incluida en Waissbluth, 2007. El libro citado de Henry Mintzberg es Managers not MBAs: A Hard Look at the Soft Practice of Managing and Management Development (San Francisco, California: Berrett-Koehler Publishers Inc., 2004).


La propuesta relativa al liderazgo de nivel 5 es complementaria a lo anterior en la medida que descubre que para que una organización avance del estadío de buena al de excelente se requieren líderes “nivel 5” (Collins, 2005: 34-43). Esto implica un proceso de desarrollo interior de cada líder para alcanzarlo. Sus características principales tienen que ver con el desarrollo de la voluntad profesional. En definitiva, el estilo de liderazgo del que estamos hablando requiere más que conocimientos específicos, habilidades y actitudes que, si bien pueden adquirirse, son más complejas de desarrollar. De hecho, “es en este ámbito que los directivos presentan mayores dificultades de aprendizaje” (Cociña et al., 2005: 112). En síntesis, las habilidades requeridas tienen que ver con:

Conciencia de sus fortalezas y debilidades (gestión de sí •mismo).

Desarrollo de emociones facilitadoras de la interacción: •generar confianza, entusiasmo, optimismo.

Competencias conversacionales: saber escuchar, estable-•cimiento de acuerdos (promesas), coordinación efectiva de acciones.

En consecuencia, será el tipo de liderazgo que se quiera impulsar lo que definirá las distintas estrategias y dispositivos de desarrollo que cada administración esté dispuesta a realizar.

Lo importante a considerar es que un buen líder se puede formar y que no depende sólo de sus “virtudes personales”. El desafío es acertar en el tipo de liderazgo requerido y las estrategias para impulsarlo, sin dejar de tomar en cuenta la gran responsabilidad que le cabe a cada persona que sienta vocación por la función directiva de formarse como tal.


3. Rol de las universidades en la profesionalización de la función pública

La profesionalización de la función pública es un objetivo a nivel del país en tanto ya está ampliamente probada la relación que existe entre la capacidad institucional y los niveles de desarrollo que pueden alcanzarse. De allí que a todos los actores de la sociedad les cabe un papel en este objetivo, siendo las universidades las que deben aportar de manera significativa dada su especificidad y experticia en estas materias.

Ya desde 2003 el Comité de Expertos en Administración Pública de Naciones Unidas (Naciones Unidas, 2003) señalaba la necesidad de sacar el máximo provecho de los funcionarios más competentes. Para lograrlo se debían adoptar varias estrategias a largo plazo, entre ellas la adopción de un enfoque teórico y práctico de promoción permanente del aprendizaje y el establecimiento y utilización de instituciones de capacitación de alta calidad, incluidas las universidades, relacionadas con el sector público. Por cierto, es en el ámbito formativo donde las universidades tienen ventajas comparativas con respecto a otros organismos; no obstante, su rol puede ampliarse a otros ámbitos tales como:

En el ámbito de la investigación, favorecer temáticas que •permitan identificar las mejores prácticas a ser aplicadas en la gestión pública. Asimismo, favorecer el desarrollo de tesis de los alumnos que aborden desafíos cruciales de la gestión pública de cada país. De hecho, la innovación –nuevas soluciones para antiguas necesidades– es una de las exigencias de la gestión pública en la cual las actividades de investigación de las universidades pueden ser un aporte importante.


En el ámbito de la extensión/difusión, favorecer •iniciativas que permitan acercar “la academia” al contexto público, permitiendo que ambas dimensiones retroalimenten sus prácticas y surjan de esta manera espacios de colaboración que agreguen valor a lo que en ambos espacios se realiza.

Finalmente, en el ámbito formativo, las estrategias •que pueden tomarse van desde que los respectivos gobiernos delimiten requerimientos formativos sobre los cuales se acrediten programas de formación de las universidades, hasta la existencia de ofertas específicas de desarrollo para los funcionarios y directivos públicos. No obstante, es necesario considerar la multiplicidad de alternativas que es posible implementar y que permiten dar mejor cuenta de la complejidad que caracteriza la profesionalización de la función pública. Es así como posibles ofertas pueden asumir la forma de pasantías, mentorías, coaching, seminarios o programas de más largo alcance tales como diplomados o magíster.

Más allá de la especificidad que asuman tales estrategias, lo importante es que haya una relación coherente entre los requerimientos de formación y la oferta de que dispongan las respectivas universidades. Asimismo, es necesario establecer los respectivos incentivos y arreglos institucionales para que la formación requerida se imparta y, más importante aún, que ésta impacte en una mejor gestión pública que beneficie a la ciudadanía.


4. Tendencias/aprendizajes en materia de profesionalización

Tal como se señaló en la primera parte de este documento, existe en la región un marco de referencia consensuado relativo a los principios, ejes y principales características que debieran tener los servicios civiles para el logro de una gestión pública eficaz. Variadas son las estrategias que los diversos países deben implementar para lograr no sólo contar con las personas mejor preparadas para ejercer la función pública sino, a la vez, generar las condiciones necesarias para que éstas puedan desplegar al máximo su potencial y puedan así impactar directamente en el logro de mayores y mejores servicios a la ciudadanía.

La planificación estratégica de los recursos humanos que cada Estado necesita, la instalación de sistemas meritocráticos que apoyen la profesionalización del sector público, la implementación de sistemas de gestión de competencias que no sólo identifiquen claramente los atributos que se requieren para cada puesto sino, a la vez, exista una gestión integrada entre distintos subsistemas que permitan desarrollar incentivos y evaluar el rendimiento a partir del despliegue de tales atributos, la instalación de dispositivos de aprendizaje continuo en las organizaciones y la instalación de una gestión por resultados son sólo algunos de los principales ejes orientadores en la región. Los resultados disponibles a la fecha en estas materias (cuya mínima parte ha sido esbozada en esta ponencia en los puntos anteriores) indican que es necesario acelerar y profundizar los cambios que han estado impulsando los países de la región. Esto pues, al parecer, tales orientaciones son muy claras a nivel de declaraciones, pero muy complejas a la hora de implementarlas. Teniendo claro el qué hacer, el desafío entonces es avanzar sostenida y gradualmente al cómo hacerlo.


Sin lugar a dudas, cada país debe escoger la estrategia que le parezca más adecuada, pertinente y posible de utilizar para avanzar en el proceso de reforma. No obstante, hay ciertos aspectos que parecen interesantes de considerar y que han sido planteados por Francisco Longo en la síntesis del informe evaluativo de los servicios civiles de Centroamérica y República Dominicana. Al respecto, sostiene la importancia de centrarse en la instalación de capacidades más que en el diseño de nuevos marcos normativos cuya promulgación toma años sin que se puedan implementar en su totalidad.

Longo identifica tres tipos de capacidades: “estratégicas, que permiten una relación coherente entre las políticas y prácti cas de gestión del empleo y los recursos humanos y las prioridades de los gobier nos y sus organizaciones; capacidades técnicas, que permiten la implementación de las políticas, tecnolo gías, procesos e instrumentos destinados a potenciar y mejorar la gestión del empleo y de las personas; y capacidades directivas o gerenciales, que hacen posible el alineamiento estratégico y la dirección efectiva de los equipos hu manos del sistema, en los diferentes en tornos organizativos del servicio público” (Longo, en Plan Regional de Fortalecimiento, 2008: 28).

En la misma línea, Jorge Marshall sostiene que la clave de la reforma del Estado, más que jugarse en los cambios formales, está en la implementación de las prioridades del gobierno y que en ello es vital el rol de las autoridades de asumir un liderazgo integrador y colectivo en el sector público (Marshall, 2010). Relacionado con lo anterior, desde distintas perspectivas se ha enfatizado el crucial rol que pueden cumplir los directivos en la implementación efectiva de las medidas necesarias para avanzar con decisión en la profesionalización de la función pública. Es precisamente por el rol que ejercen en cada una de las instituciones a las que están llamados a liderar


que es necesario ocuparse en forma decidida a potenciar este estamento al interior de la administración pública. Al respecto, el Comité de Expertos en Administración Pública de Naciones Unidas en su sesión de 2009 enfatizó el importante papel que juegan los directivos en el despliegue de las capacidades de los demás funcionarios públicos, identificando los siguientes aportes:

Generan un ambiente conducente a la reforma y el •fomento de la capacidad, así como condiciones orgánicas para empoderar al personal.

Influyen en los sistemas de prestación de servicios.•

Detectan y aprovechan las posibilidades de colaboración •en la prestación de servicios.

Encuentran medios de proporcionar opciones y de utilizar •las energías de todos los usuarios de sus servicios.

Tratan de asegurar la cooperación entre el personal •directivo de los distintos sectores.

Garantizan el uso eficaz, eficiente y económico de los •recursos humanos, materiales y financieros, en particular la gestión apropiada y bien organizada de los datos y la información para la prestación de servicios.

Establecen y aplican disposiciones institucionales para •motivar al personal a fin de que se adapte y desempeñe sus funciones bajo condiciones externas e internas cambiantes.

Interesante es lo que sostiene Marshall relativo a la tendencia prevaleciente en organizaciones modernas –públicas o privadas– en las cuales el papel para implementar efectivamente las políticas del Gobierno no lo desempeñan únicamente los líderes superiores, sino que el papel que pueden jugar en esto


los líderes intermedios también es crucial. Marshall señala que las funciones que cumplen estos líderes son las siguientes:

Promueven iniciativas estratégicas: colaboran en •identificar las iniciativas que permiten alcanzar las metas definidas. Esto es crucial dado el horizonte más acotado de los líderes superiores y tomando en cuenta que el plan estratégico tiene una vigencia que trasciende los plazos formales de un gobierno específico.

Preparan la organización para la implementación: tal •adaptación incluye la gestión de estructuras matriciales, la gestión de redes, la coordinación entre distintos organismos, la acción de grupos de tarea y la colaboración informal dentro y fuera de la organización.

Implementan la estrategia: ejecutan la estrategia •que ha sido definida en los niveles superiores de la organización.

Aportan al monitoreo y aprendizaje: por su cercanía con •las acciones directas que incluye la estrategia, aportan información relevante a los líderes superiores para la toma de decisiones oportuna.

Establecen relaciones de colaboración: esto pues la •implementación de la estrategia depende en buena medida de la relación que existe con los líderes superiores. En organizaciones que operan a través de reglas predecibles y aceptadas como la meritocracia y la orientación a resultados se dan relaciones en las que existe un compromiso activo con las metas, hay tolerancia al pensamiento crítico y se cumple mejor el desafío de entregar bienes y servicios de calidad a los ciudadanos (Marshall, 2010).


5. Desafíos a enfrentar

Los aspectos analizados en esta ponencia muestran el complejo escenario en el cual se desenvuelven los Estados de la región. Éstos, por una parte, han visto revalorizado su rol respecto a su capacidad para enfrentar los problemas y necesidades de sus habitantes. No obstante, tal revalorización no ha ido a la par de un mayor despliegue de sus capacidades institucionales que les permita estar a la altura de estos nuevos y complejos desafíos.

En efecto, los indicadores muestran que tanto a nivel de la institucionalidad de la gestión de personas en el Estado como a nivel de percepción de la ciudadanía respecto al desempeño del servicio civil existe un amplio espacio de mejora que es urgente abordar. O, dicho de otra manera, es necesario seguir avanzando en el proceso de reforma del Estado en el cual la profesionalización de la función pública es crucial.

No obstante, se debe tener claridad respecto a la magnitud de la tarea de transformación del Estado, la cual excede con creces los períodos gubernamentales. La modernización del Estado es por cierto una tarea permanente. De allí que lo que se requiere es sentar las bases de acuerdos nacionales inclusivos en los cuales este proceso sea definido como un “valor país”, permitiendo darle sostenibilidad, viabilidad y continuidad a los avances que los distintos gobiernos vayan realizando en esta materia.

¿Por dónde seguir avanzando? Nuevamente acá se enfatiza la importancia de que cada país defina su mapa de ruta conforme a sus niveles específicos de avance y prioridades. Con todo, es posible señalar algunos elementos transversales a la realidad particular de cada país. Una de estas consideraciones es avanzar simultáneamente en distintos ámbitos dada la multiplicidad de


áreas comprometidas en los procesos de reforma del Estado. Al respecto, tomando en cuenta la importancia crucial que tienen los contextos institucionales como generadores de condiciones para obtener los objetivos propuestos, es necesario abordar simultáneamente tanto el mejoramiento de las capacidades institucionales como las capacidades de las personas que trabajan en el ámbito público.

En efecto, la importancia del contexto institucional para contar con servidores públicos competentes ha sido reiterado por el Comité de Expertos de la Administración Pública de Naciones Unidas al señalar que un funcionario público competente no puede producir al máximo de su capacidad si trabaja en el seno de instituciones, estructuras y sistemas inapropiados (2003), que el arte y la ciencia de la gestión consisten en crear una cultura y un entorno institucionales que permitan que los funcionarios aporten su máximo potencial (2004) y que su logro es tarea de todos, incluyendo a la ciudadanía quien debe colaborar y participar en el proceso de gobernanza y administración pública reclamando mejores servicios, transparencia y rendición de cuentas (2009). Se trata entonces de fortalecer la institucionalidad pública estableciendo marcos normativos adecuados, procedimientos que ordenen y establezcan reglas claras pero que a la vez faciliten la gestión y, por cierto, establecer niveles de discrecionalidad directiva que permitan la necesaria autonomía para la toma oportuna de decisiones que mejoren la gestión.

En el caso del mejoramiento de las capacidades de las personas que trabajan en el sector público, tanto el modelo de gestión estratégica de personas propuesto por Longo (2004) así como sus posteriores diagnósticos y evaluaciones de la situación de los servicios civiles de Centroamérica representan un extraordinario aporte para diseñar las estrategias de


mejoramiento que deben seguir profundizando los respectivos países.

Con todo, creo importante insistir en dos temáticas que –a la luz de la experiencia chilena que es la que conozco a fondo– son cruciales en un proceso de profesionalización de la función pública. La primera es contar con un estamento directivo profesional bajo la regla de sistemas de ingreso meritocráticos y, la segunda, establecer dispositivos institucionales que permitan fortalecerlos tanto en un mayor desarrollo de sus competencias como en concertar los arreglos institucionales que les permitan gestionar con la autonomía necesaria las complejas tareas que tienen bajo su responsabilidad.

Con respecto a las estrategias de desarrollo de los directivos –y por cierto también de la totalidad de los servidores públicos–, la formación, sin considerarla la panacea, es una variable que ciertamente permite avanzar en los grados de profesionalización buscados. Naturalmente, es necesario implementar modelos de formación que incorporen diversas competencias y con diversas estrategias. Esto puesto que la complejidad y multi dimensionalidad de los desafíos que deben enfrentar los funcionarios públicos exige una multiplicidad de estrategias formativas que debieran combinar, al menos, los siguientes aspectos:

Teoría, conceptualizaciones, nuevas distinciones que •permitan tener un marco en el cual analizar la práctica.

Análisis de casos prácticos que permitan permanentemente •la aplicación de los contenidos a la realidad de la gestión pública.

Análisis personal de las fortalezas y debilidades internas: •coaching.

Mentoring.•


Aprendizaje en grupo (mirarse entre pares).•

Reflexión individual. •

Pasantías.•

Enfoque institucional: que participen distintos funcio-•narios públicos de una misma institución tratando que éstos sean de una misma unidad, departamento o división o bien que existan altos directivos o directivos intermedios de distintas dependencias.

Es pertinente ahora plantear la pregunta, ¿por dónde comenzar la formación? Aquí nuevamente deben primar las prioridades que cada país determine. No obstante, creo que existen antecedentes interesantes que pueden contribuir a una toma de decisiones efectiva en esta materia. En primer lugar, si se considera que las competencias incluyen tanto conocimientos como destrezas y habilidades, hay ya evidencia suficiente respecto de la mayor dificultad existente para mejorar estas últimas. Segundo, respecto del impacto que los componentes de las competencias tienen en favorecer procesos de cambio –como lo es un proceso de profesionalización del Estado–, las habilidades, que tienen que ver con fenómenos actitudinales, son cruciales para favorecer tales cambios culturales. Tercero, por el lado de la demanda, la necesidad de formación en habilidades directivas fue la segunda prioridad establecida por los países que contestaron la encuesta realizada por la Escuela Iberoamericana de Administración y Políticas Públicas para la definición de su programa académico 2010-2012 (Escuela Iberoamericana de Administración y Políticas, 2010). Finalmente, más allá de los modelos, estrategias y grupos a los cuales se dirija la formación, es de máxima importancia establecer desde el inicio dispositivos sólidos de evaluación de impacto que permitan conocer la efectividad que éstos tienen


en mejorar la gestión pública y con ello alcanzar mejores niveles de desarrollo de nuestros países.

No es menor la cantidad de recursos invertidos en formación y por ello es un deber ético avanzar en instancias de evaluación que permitan a los decisores optar por aquellas estrategias que agreguen mayor valor a la gestión pública.

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siglas y acrónimos 309

SIGLAS Y ACRÓNIMOS

AGAAI Asociación Guatemalteca de Alcaldes y Autoridades Indígenas

AIOC Autonomía Indígena Originario Campesina

ANAM Asociación Nacional de Municipalidades

BID Banco Interamericano de Desarrollo

BM Banco Mundial

CATS Centro de Anacción Territorio y Sociedad

CEPAL Comisión Económica para América Latina y el Caribe

CERC Centro de Estudios de la Realidad Contemporánea

CET Centro de Educación y Tecnología

CGC Contraloría General de Cuentas

CIDE Centro de Investigación y Docencia Económicas

CIDER Centro Interdisciplinario de Estudios Regionales

309


CIPPEO Código de Instituciones Políticas y Procedimientos Electorales para el Estado de Oaxaca

CIRAD Centre de Coopération Internationale en Recherche Agronomique pour le Développement

CLAD Centro Latinoamericano de Administración para el Desarrollo

CLAEH Centro Latinoamericano de Economía Humana

COCODE Consejo Comunitario de Desarrollo Urbano y Rural

CODEDE Consejo Departamental de Desarrollo Urbano y Rural

CONADUR Consejo Nacional de Desarrollo Urbano y Rural

COREDE Consejo Regional de Desarrollo Urbano y Rural

COSUDE Agencia Suiza para el Desarrollo y la Cooperación

COVIAL Unidad Ejecutora de Conservación Vial

DIOC Distrito Indígena Originario Campesino

DO Denominación de Origen

DTR Desarrollo Territorial Rural

DTR-IC Desarrollo Territorial Rural con Identidad Cultural


EFIS Empresa del Fondo de Inversión Social

EPAGRI Empresa de Investigación Agropecuaria y Extensión Rural

FAM Federación de Asociaciones Municipales

FIB Felicidad Interna Bruta

FIDA Fondo Internacional de Desarrollo Agropecuario

FIS Fondo de Inversión Social

FMI Fondo Monetario Internacional

FONADAL Fondo Nacional de Desarrollo Alternativo de Bolivia

FONADES Fondo Nacional de Desarrollo

FONAPAZ Fondo Nacional para la Paz

GEA Grupo de Estudios Ambientales

IC Identidad Cultural

ICO Indígena Originario Campesino

IDH Impuesto Directo a los Hidrocarburos

IEE Instituto Electoral Estatal

IEP Instituto de Estudios Peruanos

IG Indicaciones Geográficas

IICA Instituto Interamericano de Cooperación para la Agricultura

IISUABJO Instituto de Investigaciones Sociológicas de la Universidad Autónoma Benito Juárez de Oaxaca


ILPES Instituto Latinoamericano de Planificación Económica y Social

INAP Instituto Nacional de Administración Pública

INCRA Instituto Nacional de Colonización y Reforma Agraria

INDAP Instituto Nacional de Desarrollo Agropecuario

INE Instituto Nacional de Estadística

INFOM Instituto de Fomento Municipal

INGEP Instituto de Investigaciones y Gerencia Política

INIA Instituto Nacional de Investigación Agropecuaria

INIAF Instituto Nacional de Innovación Agropecuaria y Forestal

INRA Instituto Nacional de Reforma Agraria

INTA Instituto Nacional de Tecnología Agropecuaria

IOC Indígena Originario Campesino

IPC Índice de Percepción de la Corrupción

ITAM Instituto Tecnológico Autónomo de México

ITU Instituto del Territorio y Urbanismo

IUSI Impuesto Único Sobre Bienes Inmuebles

IVA-PAZ Impuesto al Valor Agregado para la Paz

LCDUR Ley de los Consejos de Desarrollo Urbano y Rural


LDA Ley de Descentralización Administrativa

LMAD Ley Marco de Autonomías y Descentralización

LPP Ley de Participación Popular

MDRT Ministerio de Desarrollo Rural y Tierras

MINEDUC Ministerio de Educación

MINFIN Ministerio de Finanzas Públicas

MIOC Municipio Indígena Originario Campesino

MIT Massachusetts Institute of Technology

MSCRPP Ministerio Sin Cartera Responsable de Participación Popular

NCPE Nueva Constitución Política del Estado

NPT Programa Neerlandés para el Fortalecimiento Institucional de la Educación y Capacitación Postsecundaria

NUFFIC Netherlands Organization for International Cooperation in Higher Education

OCDE Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico

OIPR Observatoire International de Prospective Régionale

OMC Organización Mundial del Comercio

ONG Organización No Gubernamental

ONU Organización de las Naciones Unidas

OTB Organización Territorial de Base


PADPI Programa de Apoyo a los Derechos de Pueblos Indígenas

PAR Proyecto de Alianzas Rurales

PASA Programa de Apoyo a la Seguridad Alimentaria

PDCR Proyecto de Desarrollo Concurrente Regional

PDM Plan de Desarrollo Municipal

PDS Plan de Desarrollo Sectorial

PET Planificación Estratégica Territorial

PIB Producto Interno Bruto

PMT Policía Municipal de Tránsito

PNB Producto Nacional Bruto

PND Plan Nacional de Desarrollo

PNUD Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo

PRI Partido Revolucionario Institucional

PROCASUR Programa Regional de Capacitación en Desarrollo Rural

PROMARENA Proyecto de Manejo de los Recursos Naturales

PROMOSCA Programa Nacional de Control y Erradicación de la Mosca de la Fruta

PRONADE Programa Nacional de Autogestión para el Desarrollo Educativo

PROSACA Programa Nacional de Sanidad en Camélidos Sudamericanos


PROSAT Fundación Promotores de Servicios de Asistencia Técnica

Rimisp Centro Latinoamericano para el Desarrollo Rural

RIOC Región Indígena Originaria Campesina

SCDUR Sistema de Consejos de Desarrollo Urbano y Rural

SCEP Secretaría de Coordinación Ejecutiva de la Presidencia

SEGEPLAN Secretaría de Planificación y Programación de la Presidencia

SENASAG Servicio Nacional de Sanidad Agropecuaria e Inocuidad Alimentaria

SIAS Sistema Integral de Atención en Salud

SNIP Sistema Nacional de Inversión Pública

SUBDERE Subsecretaría de Desarrollo Regional y Administrativo

TCO Tierra Comunitaria de Origen

TGN Tesoro General de la Nación

TIOC Territorio Indígena Originario Campesino

UAHC Universidad Academia de Humanismo Cristiano

UAM Universidad Autónoma Metropolitana

UE Unión Europea

UFSC Universidad Federal de Santa Catarina


UNESCO Organización de Naciones Unidas para la Educación, la Ciencia y la Cultura

UPA Unidad Político Administrativa

URNG Unidad Revolucionaria Nacional Guatemalteca

VD Viceministerio de Descentralización

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