ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO

CURSO: GLOBALIZACIÓN, COMPETITIVIDAD Y SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO

CREDITOS: 2AREA DE FORMACIÓN: Disciplinar

1.1 Descripción del curso:

La gestión del personal en el interior de las organizaciones de hoy no puede desconocer las fuertes implicaciones que tiene para la vida de las organizaciones, y de las personas, el fenómeno de la globalización y su correlato “la sociedad del conocimiento”, tan profusamente mencionados, pero paradójicamente tan escasamente comprendidos. Inclusive se podría decir que el cambio de “recursos” humanos a “talento” humano, es más que terminológico, pues lleva implícito un drástico cambio de enfoque desde el trabajador como recurso renovable e inagotable, hacia el trabajador como poseedor de talentos, en los que recaería en el inmediato futuro la potencial capacidad competitiva de la empresa.

En ese sentido, el enfoque de la gerencia del talento humano tiene lugar por el cambio de perspectiva que exigen la globalización y la sociedad del conocimiento, contexto en el cual se supone que el bien más valioso que poseen las empresas y organizaciones es el conocimiento y el talento de sus miembros, y no tanto el capital y las máquinas. Se podría decir que la actividad productiva y comercial que no se plantee desde los imperativos que imponen estos dos elementos que configuran el mundo contemporáneo, está destinada al fracaso.

1.2 Propósito general del curso:

El propósito de este curso es que el especialista en Gestión del talento humano esté cualificado para interpretar las peculiares circunstancias que les toca vivir a las empresas de hoy donde su competitividad de está determinada por la capacidad de asumir las condiciones que está imponiendo la globalización a toda unidad productiva por alejada y marginal que parezca.

Competencias:

Este curso está orientado para que sobre el especialista en Gestión del Talento esté en permanente capacidad de:

- Conocer acerca de las características de la sociedad del conocimiento.- Comprender las implicaciones de la globalización y de la sociedad del conocimiento para la gestión del

talento humano dentro de las organizaciones.- Reconoce el impacto de esos dos elementos de la sociedad contemporánea en el modo como se organizan

las empresas de hoy.

Metodología:

El curso tiene una orientación de tipo teórico, en la que se combinarán las presentaciones de los temas a través de la plataforma del programa, con el análisis que deberán realizar los estudiantes de textos actuales sobre los diferentes tópicos de interés y con tutorías permanentes vía correo electrónico a partir de las consultas de los estudiantes. De ahí que se requiere incentivar el interés y el uso de estrategias de análisis por parte de los alumnos, para cada uno de los temas tratados y la lectura obligatoria.

Se trabajará con ayudas audiovisuales y didácticas que permitan una mayor interacción entre alumnos y docentes a partir de la “puesta en escena” de los temas. Algunos de los temas propuestos en el curso se desarrollarán mediante talleres, estudios de caso, consulta de libros y casos empresariales, con el fin de propiciar la desescolarización de los alumnos, iniciativa creativa frente a la búsqueda de información, capacidad de análisis y debate en foros virtuales.

1.3 Estructura temática:

Módulo 1. Globalización y empresa

Tópicos

1.1 Implicaciones de la globalización.

1.2 Sociedad del conocimiento

1.3. Empresas y globalización Módulo 2. Empresa, talento y competitividad.

Tópicos

2.1 Empresas competitivas: casos exitosos

2.2 Competencias laborales

2.3 Estimulo al talento

2.1 ÍNDICE TEMÁTICO DEL MÓDULO I.

MÓDULO I.

1.1 Implicaciones de la globalización.

1.2 Sociedad del conocimiento

1.3. Empresas y globalización

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2.2. IDEOGRAMA DEL MÓDULO

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DESARROLLO TEMÁTICO DEL MÓDULO

Módulo 1. Globalización y empresa.

Logros

Este primer modulo del curso globalización, competitividad y sociedad del conocimiento está orientado a permitirle al estudioso de la especialización en gestión del talento humano especialista el alcance de los siguientes logros:

• Domina las teorías mas importantes sobre la globalización y sociedad del conocimiento.• Comprende las incidencias de la globalización y de la sociedad del conocimiento en el manejo del factor

humano en las empresas. • Aplica de manera eficaz los conceptos y las teorizaciones sobre esos dos fenómenos en la gestión del talento

de los trabajadores de la empresa.

Contenido.

• El fenómeno de la globalización: implicaciones sociales, culturales y económicas. • Sociedad del conocimiento y gestión del talento.• Las empresas colombianas frente a las condiciones actuales de la competitividad

Actividades de aprendizaje

Las actividades de aprendizaje deben propiciar aprendizajes significativos alrededor de situaciones reales que habrán de enfrentar el especialista en el ejercicio de su profesión.

En este sentido, para esta unidad de aprendizaje se han definido algunas actividades virtuales tipo, aunque podrían complementarse con otras diferentes, orientadas hacia los mismos resultados, que plantee el docente.

• Foros virtuales estructurados para interactuar con el tutor y entre estudiantes. • Chats virtuales.• Ejercicios prácticos individuales.• Estudios de casos individuales o colectivos.• Análisis de problemas tipo.• Lecturas analíticas de documentos.• Prácticas concertadas.• Actividades de investigación aplicada o bibliográfica.

TEMA Nº 1 (16 horas)El fenómeno de la globalización: implicaciones sociales, culturales y económicas. Indicador de logro:1. Definir qué es la globalización.

TEMA Nº 2 (16 horas)Sociedad del conocimiento y gestión del talento.1. Definir qué es la sociedad del conocimiento y cuál es su relación con la gestión del talento

TEMA Nº 3 (16 horas)Las empresas colombianas frente a las condiciones actuales de la competitividad 1. Tener un concepto general de la situación de la empresa en Colombia y sus condiciones de competitividad.

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Módulo No. 2. Empresa, talento y competitividad.

Objetivos específicos:

Este segundo modulo del curso globalización, competitividad y sociedad del conocimiento está orientado a permitirle al estudioso de la especialización en gestión del talento humano especialista el alcance de los siguientes logros: Competencia cognitiva

• Interpreta la empresa dentro del contexto de la sociedad del conocimiento.

C o m p e t e n c i a c o m u n i c a t i v a

• Diseña y pone en práctica estrategias para la generación de competencias laborales adecuadas a las exigencias de la competitividad de la empresa en la sociedad del conocimiento.

Contenidos

TEMA Nº 4 (16 horas)• Empresas competitivas: casos exitosos

TEMA Nº 5 (16 horas)• Competencias laborales para la competitividad empresarial.

TEMA Nº 6 (16 horas)• Estimulando el talento

Actividades de aprendizaje

Las actividades de aprendizaje deben propiciar aprendizajes significativos alrededor de situaciones reales que habrán de enfrentar el especialista en el ejercicio de su profesión.

En este sentido, para esta unidad de aprendizaje se han definido algunas actividades virtuales tipo, aunque podrían complementarse con otras diferentes, orientadas hacia los mismos resultados, que plantee el docente.

• Foros virtuales estructurados para interactuar con el tutor y entre estudiantes. • Chats virtuales.• Ejercicios prácticos individuales.• Estudios de casos individuales o colectivos.• Análisis de problemas tipo.• Lecturas analíticas de documentos.• Prácticas concertadas.• Actividades de investigación aplicada o bibliográfica.

DESARROLLO

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Módulo 1. Globalización y empresa.

Logros

Este primer modulo del curso globalización, competitividad y sociedad del conocimiento está orientado a permitirle al estudioso de la especialización en gestión del talento humano especialista el alcance de los siguientes logros:

• Domina las teorías más importantes sobre la globalización y sociedad del conocimiento.• Comprende las incidencias de la globalización y de la sociedad del conocimiento en el manejo del factor

humano en las empresas. • Aplica de manera eficaz los conceptos y las teorizaciones sobre esos dos fenómenos en la gestión del talento

de los trabajadores de la empresa.

2.3 Contenido del módulo

TEMA Nº 1 (16 horas)El fenómeno de la globalización: implicaciones sociales, culturales y económicas. Indicador de logro:

1. Definir qué es la globalización.2. Revisar las Implicaciones sociales, culturales y económicas

En Colombia se empezó a generalizar el uso del término globalización a partir de año 1991, en la época del gobierno del ex presidente César Gaviria. Con él vivimos un fenómeno económico que se llamó la “Apertura económica” y a partir de ese fenómeno de apertura se incorporó el término, primero en la academia y luego, en la vida cotidiana.

La apertura económica fue una política que permitió la introducción paulatina de nuevas productos extranjeros en el mercado colombiano. Antes de este fenómeno, la política económica establecía que era necesario fortalecer la industria nacional, tanto en la producción como en la comercialización. Por ese motivo, las fronteras estaban cerradas y se presentaba el fenómeno del contrabando.

Con la apertura económica se abren las fronteras y se permite el ingreso al mercado nacional de productos extranjeros. Unido a este fenómeno económico, se consolidan los procesos de integración económica y la aparición de las tecnologías de la información y la comunicación.

La interconexión de la apertura, la globalización, el levantamiento de barreras comerciales, los tratados de comercio y el desarrollo vertiginoso de las TIC conforman el contexto propicio de la globalización y la sociedad del conocimiento.

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1. CONCEPTOS SOBRE COMPETITIVIDAD

DEFINICIÓN DE ESTRATEGIA

La estrategia es un modelo coherente, unificador e integrador de decisiones que determina y revela el propósito de la organización en términos de objetivos a largo plazo, programas de acción, y prioridades en la asignación de recursos.

Existen al respeto diferentes enfoques:

• Peter Drucker: Fue uno de los primeros en mencionar el término estrategia en la administración. Para él, estrategia de la organización era la respuesta a dos preguntas: ¿Qué es nuestro negocio?, ¿Qué debería ser?.

• Henry Mintzberg: Es quien brinda más definiciones del concepto de estrategia, ya que identifica cinco definiciones de estrategia.

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a. La Estrategia Como Plan: Es un curso de acción que funciona como guía para el abordaje de situaciones. Este plan precede a la acción y se desarrolla de manera consciente.

b. La Estrategia Como Pauta de Acción: Funciona como una maniobra para ganar a un oponente.

c. La Estrategia como Patrón: Funciona como modelo en un flujo de acciones. Se refiere al comportamiento deseado, y por lo tanto la estrategia debe ser consistente con el comportamiento, sea ésta intencional o no.

d. La Estrategia como Posición: La estrategia es una posición con respecto a un medio ambiente organizacional. Funciona como mediadora entre la organización y su medio ambiente.

e. La Estrategia como Perspectiva: La estrategia como perspectiva corresponde a una visión más amplia, implica que no solo es una posición, sino, que también es, una forma de percibir el mundo.

DEFINICIÓN DE COMPETITIVIDADSe entiende por competitividad a la capacidad de una organización pública o privada, lucrativa o no, de mantener sistemáticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición en el entorno socioeconómico.

Las etapas de evolución de la competitividad son cuatro cada una de ellas tiene un nombre específico y una serie de características que las distinguen es así como se tiene:

Etapa I. Incipiente Muy bajo nivel de competitividad

Etapa II. Aceptable Regular nivel de competitividad

Etapa III. Superior Buen nivel de competitividad

Etapa IV. Sobresaliente Muy alto nivel de competitividad

Etapa I. Incipiente: La empresa es altamente vulnerable a los cambios del medio ambiente como funciona de manera autodefinida, actúa según las presiones del mercado o bien a capricho y estado de humor de sus dueños, tiene poco control sobre su destino, reaccionando más bien por intuición a los cambios del medio ambiente y por ende se desorienta y se desconcierta con todo lo que sucede, tanto interna como externamente.

Etapa II. Aceptable: se han subsanado los principales puntos de vulnerabilidad contándose con los cimientos adecuados para hacer un buen papel ante los ojos del público consumidor y la competencia. El equipo directivo se hace responsable del futuro de su organización y dirige su destino hacia donde visualiza lo que mejor le conviene, representando esto una gran ventaja para la empresa.

Etapa III. Superior: la empresa comienza a ocupar posiciones de liderazgo y se caracteriza por el grado de innovación que mantiene dentro de su mercado. Domina los principios de competitividad, se mantiene despierta y reacciona de manera inmediata a cualquier cambio del medio ambiente.

Etapa IV. Sobresaliente: la empresa que se encuentra en esta etapa es considerada como visionaria, por la generación de tecnología directiva a un ritmo acelerado, sirviendo de benchmark al resto de la industria, pues ella es la que va generando los cambios y las demás se van adaptando a ellos. En esta etapa, la organización vive en una amenaza constante por parte de los competidores de las etapas anteriores, pues tratan de encontrarle debilidades y huecos en el mercado. La empresa muestra disposición por compartir los resultados y las formas para alcanzar su posición actual. El principal punto de referencia de la empresa, en todo el proceso de competitividad en el que se ha sumergido, es la misión del negocio.

ESTRATEGIA COMPETITIVA

La estrategia competitiva tiene como propósito definir qué acciones se deben emprender para obtener mejores resultados en cada uno de los negocios en los que interviene la empresa. Tema que en esencia

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nos lleva a plantear qué productos se deben manejar y qué características deben reunir para aspirar el éxito.

El diseño de la estrategia competitiva debe partir del análisis de tres partes clave, que son la industria, el mercado y el perfil del producto, para definir con qué capacidad competitiva se cuenta, cuáles son las necesidades del mercado y qué características debe reunir el producto.

CLASES DE ESTRATEGIAS COMPETITIVAS

ESTRATEGIAS DE INTEGRACIÓN: Las Estrategias de Integración buscan controlar o adquirir el dominio de los distribuidores, de los proveedores o de la competencia; por lo cual existen tres tipos de estrategias de Integración: Integración hacia delante, integración hacia atrás e integración horizontal.

a) Integración vertical hacia delante: La Integración hacia delante busca controlar o adquirir el dominio de los distribuidores o detallistas. La Estrategia de Integración hacia delante es aplicable cuando:

• Los distribuidores presentes de la organización son demasiado caros, poco confiables o incapaces de satisfacer las necesidades de distribución de la empresa.

• La existencia de distribuidores buenos es tan limitada que ofrece una ventaja competitiva a las empresas que se integran hacia adelante.

• Cuando la organización compite en una industria que está creciendo y que se espera que siga creciendo mucho; se trata de un factor porque la integración hacia adelante disminuye la capacidad de la organización para diversificarse si su industria básica falla.

• Las ventajas de una producción estable son muchas; se trata de una consideración porque la organización puede mejorar los pronósticos de la demanda de sus productos por medio de la integración hacia adelante.

• Los distribuidores o los detallistas presentes tienen elevados márgenes de utilidad; esta situación sugiere que una organización podría distribuir en forma rentable sus propios productos y ponerles precios más competitivos si se integra hacia adelante.

b) Integración vertical hacia atrás: La Integración hacia atrás busca controlar o adquirir el dominio de los proveedores. La Estrategia de Integración hacia atrás es aplicable cuando:

• Los proveedores presentes de la organización son muy caros, poco confiables o incapaces de satisfacer las necesidades de la empresa en cuanto a partes, componentes, ensamblajes o materias primas.

• No hay muchos proveedores y sí hay muchos competidores. • La organización compite en una industria que esta creciendo a gran velocidad; se trata de un

factor porque las estrategias de tipo integrador (hacia adelante, hacia atrás y horizontales) disminuyen la capacidad de la organización para diversificarse en una industria a la baja.

• Las ventajas de los precios estables tienen gran importancia: se trata de un factor porque la organización puede estabilizar el costo de sus materias primas y el precio consecuente de su producto por medio de la integración hacia atrás.

• Los proveedores presentes tienen elevados márgenes de utilidad, lo que sugiere que el negocio de suministrar productos o servicios en una industria dada es una empresa que vale la pena.

c) Integración horizontal: La Integración horizontal busca controlar o adquirir el dominio de los competidores. La Estrategia de Integración horizontal es aplicable cuando:

• La organización puede adquirir características monopólicas en una zona o región sin verse afectada por el gobierno federal por “tender notoriamente” a reducir la competencia.

• La organización compite en una industria que está creciendo. • Las economías de escala producen importantes ventajas competitivas. • Los competidores están fallando debido a la falta de experiencia administrativa o porque

necesitan determinados recursos que su organización sí tiene; es importante mencionar que la

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integración horizontal no sería acertada si los competidores estuvieran fallando debido a que las ventas de la industria están disminuyendo.

ESTRATEGIAS INTENSIVAS: la penetración en el mercado, el desarrollo del mercado y el desarrollo del producto, se conocen como Estrategias Intensivas, porque requieren un esfuerzo intenso para mejorar la posición competitiva de la empresa con los productos existentes.

a) Penetración en el mercado: La estrategia para penetrar el mercado pretende aumentar la participación del mercado que corresponde a los productos o servicios presentes, por medio de un esfuerzo mayor para la comercialización. La penetración del mercado incluye aumentar la cantidad de vendedores, elevar el gasto publicitario, ofrecer muchas promociones de ventas con artículos o reforzar las actividades publicitarias. La estrategia de penetración del mercado es aplicable cuando:

• Los mercados presentes no están saturados con el producto o servicio concretos. • Cuando se podría aumentar notablemente la tasa de uso de los clientes presentes. • Las partes del mercado correspondientes a los competidores principales han ido disminuyendo

al mismo tiempo que el total de ventas de la industria ha ido aumentando. • La correlación de las ventas en dólares y el gasto para comercialización en dólares ha sido

históricamente alta. • Aumentar las economías de escala ofrece ventajas competitivas importantes.

b) Desarrollo del mercado: Para desarrollar el mercado se requiere introducir los productos y servicios actuales en otras zonas geográficas. Se trata entonces de expandir o buscar nuevos mercados para los productos y servicios que ofrece la organización. La estrategia de desarrollo de mercados es aplicable cuando:

• Existen nuevos canales de distribución que resultan confiables, baratos y de buena calidad. • La organización tiene mucho éxito en lo que hace. • Existen mercados nuevos que no han sido tocados o no están saturados. • La organización cuenta con los recursos humanos y el capital que necesita para administrar las

operaciones expandidas. • La organización tiene capacidad excesiva de producción. • La industria básica de la organización está adquiriendo alcance global a gran velocidad

c) Desarrollo del producto: La estrategia para el desarrollo del producto pretende incrementar las ventas mediante una modificación o mejoría de los productos o servicios. Por regla general, para el desarrollo del producto se requiere un gasto cuantioso para investigación y desarrollo. Es aplicable cuando:

• La organización cuenta con productos exitosos que están en la etapa de madurez del ciclo de vida del producto; en este caso la idea es convencer a los clientes satisfechos de que prueben productos nuevos (mejorados) con base en la experiencia positiva que han tenido con los productos o servicios presentes de la organización.

• La organización compite en una industria que se caracteriza por la velocidad de los avances tecnológicos.

• Los principales competidores ofrecen productos de mejor calidad a precios comparables. • La organización compite en una industria de gran crecimiento. • La organización tiene capacidad muy sólida para la investigación y desarrollo.

ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIÓN: La estrategia de diversificación se da cuando la organización amplia el portafolio de productos y/o servicios que es capaz de ofrecer. Hay tres tipos de estrategias generales de diversificación: concéntrica, horizontal y conglomerada. En términos generales, las estrategias de diversificación están perdiendo su popularidad por que las organizaciones tienen cada vez más problemas para administrar las actividades de negocios diversos.

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a) Diversificación concéntrica: La estrategia concéntrica es la adición de productos y/o servicios nuevos pero relacionados con la actividad fundamental de la empresa. La diversificación concéntrica es aplicable cuando:

• La organización compite en una industria que crece lentamente o nada. • Añadir productos nuevos, pero relacionados, eleva notablemente las ventas de los productos

presentes. • Los productos nuevos, pero relacionados, se puedan ofrecer a precios muy competitivos. • Los productos nuevos, pero relacionados, tengan niveles estacionales de ventas que equilibran

las altas y bajas existentes de la organización. • Los productos de la organización están en la etapa de declinación del ciclo de vida del

producto. • La organización tenga un equipo gerencial sólido.

b) Diversificación Horizontal: La estrategia de diversificación horizontal se basa en la adición de productos o servicios nuevos, que no están relacionados, para los clientes actuales. Esta estrategia debe tener como premisa que debe conocer bien a sus compradores actuales. La estrategias de diversificación horizontal es aplicable cuando:

• Los ingresos derivados de los productos o servicios presentes de la organización subieran significativamente gracias al aumento de productos nuevos no relacionados.

• La organización compite en una industria muy competitiva y/o sin crecimiento, como lo señalan los bajos márgenes de utilidad y rendimientos de la industria.

• Los canales de distribución presentes de la organización se pueden aprovechar para comercializar productos nuevos a los clientes presentes.

• Los productos nuevos tienen patrones contracíclicos de ventas en comparación con los productos presentes de la organización.

c) Diversificación conglomerada: la estrategia de diversificación en conglomerado se basa en la adición de productos o servicios nuevos no relacionados, para potenciar clientes. Es aplicable cuando:

• La industria básica de la organización está registrando cada vez menos ventas y utilidades anuales.

• La organización cuenta con el capital y el talento gerencial que necesita para competir con éxito en una industria nueva.

• La organización tiene la oportunidad de comprar un negocio no relacionado que parece una oportunidad atractiva para invertir.

• Existe sinergia financiera entre la empresa adquiriente y la adquirida; una diferencia fundamental entre la diversificación concéntrica y la diversificación conglomerado es que la primera se debe fundamentar en algún punto común en cuanto a mercados, productos o tecnología, mientras que la segunda más bien se debe fundamentar en consideraciones respecto a las utilidades.

• Los mercados existentes para los productos presentes de la organización están saturados. • Se pueda acusar de actos monopólicos a la organización, que por tradición de ha concentrado

en una sola industria.

ESTRATEGIAS DEFENSIVAS: las estrategias defensivas surgen cuando existe la necesidad de resguardar los activos de la empresa, los mercados, clientes y proveedores. Entre las estrategias defensivas se encuentran: empresas de riesgo compartido, encogimiento, desinversión, liquidación.

a) Empresa de riesgo compartido (Joint Venture): Las empresas de riesgo compartido se originan cuando dos o más empresas constituyen una sociedad o consorcio temporal, con el objeto de aprovechar alguna oportunidad. La estrategia sólo puede considerarse defensiva, porque la empresa no está abarcando sola el proyecto. Esta estrategia es aplicable cuando:

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• La organización doméstica constituye una empresa mancomunada con una compañía extranjera; la empresa en participación puede ofrecer a la empresa doméstica la posibilidad de conseguir gerentes locales en el país extranjero, reduciendo con ello riesgos como expropiación y hostigamiento por parte de los funcionarios del país anfitrión.

• Las competencias distintivas de dos o más empresas se complementan especialmente bien. • Algún proyecto tiene potencial para ser muy rentable, pero requiere una cantidad enorme de

recursos y riesgos. • Dos o más empresas pequeñas tienen problemas para competir con una empresa grande. • Se presenta la necesidad de introducir una tecnología nueva a toda velocidad.

b) Encogimiento: el encogimiento ocurre cuando una organización se reagrupa mediante la reducción de costos y activos a efectos de revertir la caída de las ventas y utilidades. El encogimiento se diseña para fortalecer la competencia básica de la organización. El encogimiento es aplicable cuando:

• Con el paso del tiempo, la organización tiene una competencia claramente distintiva, pero no ha podido alcanzar sus metas y objetivos en forma consistente.

• La organización es uno de los competidores más débiles de una industria determinada. • La organización se ve afectada por ineficiencia, poca rentabilidad, ánimo decaído de los

empleados y presión de los accionistas para mejorar los resultados. • Con el tiempo, la organización no ha podido capitalizar las oportunidades externas, minimizar

las amenazas externas, aprovechar las fuerzas internas y superar las debilidades internas; es decir, cuando los gerentes de las estrategias de la organización han fracasado (y, con toda probabilidad, reemplazados por personas más competentes)

• La organización ha crecido tanto y a tanta velocidad que necesita una reorganización interna importante.

c) Desinversión: la estrategia de desinversión se basa en la venta de una división o una parte de la organización. Con frecuencia, la desinversión se usa con el objeto de reunir capital para otras adquisiciones o inversiones estratégicas. La desinversión puede ser una parte de una estrategia general de encogimiento con miras a que una organización se deshaga de negocios no rentables, que requieren demasiado capital o que no encajan bien con las demás actividades de la empresa. La estrategia de desinversión es aplicable cuando:

• La organización ha seguido la estrategia de encogimiento, pero no ha podido lograr las mejoras que necesita.

• Una división, para ser competitiva, necesita más recursos de los que puede proporcionarle la compañía

• Una división es la responsable de los malos resultados de la organización entera. • Una división no se adapta al resto de la organización; esta situación se puede dar a causa de

mercados, clientes, gerentes, empleados, valores o necesidades radicalmente diferentes. • Se requiere una gran cantidad, en poco tiempo, y éste no se puede obtener en otras fuentes

razonables. • Las leyes antimonopólicas aplicadas por el gobierno amenazan a la organización.

d) Liquidación: la estrategia de liquidación se basa en la venta en partes de los activos de una compañía por su valor tangible. Es aplicable cuando:

• La organización ha seguido la estrategia de encogimiento y la estrategia de desinversión y ninguna de las dos ha tenido éxito.

• La única alternativa de la organización es la quiebra; la liquidación representa una manera ordenada y planificada para obtener la mayor cantidad de dinero posible por los activos de la organización. Una compañía puede declarar primero la quiebra legal y después liquidar diversas divisiones para reunir el capital que necesita.

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• Los accionistas de una empresa pueden minimizar sus pérdidas vendiendo los activos de una organización.

ESTRATEGIAS GENERICAS DE MICHAEL PORTER: Porter identificó tres estrategias genéricas que pueden usarse individualmente o en conjunto, para crear en el largo plazo una posición defendible que sobrepase el desempeño de los competidores en una industria. Estas tres estrategias son:

a) Liderazgo en costo: Mantener el costo más bajo frente a los competidores y lograr un volumen alto de ventas es el tema central de la estrategia. Por lo tanto la calidad, el servicio, la reducción de costos mediante una mayor experiencia, la construcción eficiente de economías de escala, el rígido control de costos y muy particularmente de los costos variables, son materia de revisión constante. Los clientes de rendimiento marginal se deben evitar y se debe buscar la minimización de costos en las áreas de investigación y desarrollo, fuerza de ventas, publicidad, personal y en general en cada área de la operación de la empresa.

Si la empresa adopta una posición de costos bajos, se espera que esto la conduzca a obtener utilidades por encima del promedio de la industria y la proteja de las cinco fuerzas competitivas. Los competidores menos eficientes son los primeros en sufrir las presiones competitivas.

Lograr una posición de costo total bajo, frecuentemente requiere una alta participación relativa de mercado (se refiere a la participación en el mercado de una empresa con relación a su competidor más importante) u otro tipo de ventaja, como podría ser el acceso a las materias primas. Podría exigir también un diseño del producto que facilitara su fabricación, mantener una amplia línea de productos relacionados para distribuir entre ellos el costo, así como servir a los segmentos más grandes de clientes para asegurar volumen de ventas. Como contraprestación, implementar una estrategia de costo bajo podría implicar grandes inversiones de capital en tecnología de punta, precios agresivos y reducir los márgenes de utilidad para comprar una mayor participación en el mercado

a) Diferenciación: Esta estrategia consiste en generarle al producto o servicio algo que sea percibido en toda la industria como único. La diferenciación se considera como la barrera protectora contra la competencia debido a la lealtad de marca, la que como resultante produce una menor sensibilidad al precio. Diferenciarse significa sacrificar participación de mercado e involucrarse en actividades costosas como investigación, diseño del producto, materiales de alta calidad o incrementar el servicio al cliente.

b) Enfoque: La estrategia de enfoque consiste en concentrarse en un grupo específico de clientes, en un segmento de la línea de productos o en un mercado geográfico. La estrategia se basa en la premisa de que la empresa está en condiciones de servir a un objetivo estratégico más reducido en forma más eficiente que los competidores de amplia cobertura. Como resultado, la empresa se diferencia al atender mejor las necesidades de un mercado-meta específico, o reduciendo costos sirviendo a ése mercado, o ambas cosas1.

***A continuación se ofrece una lectura de Manuel Castells, autor español, de referencia obligatoria al abordar este tema. Cuando escribió este artículo era profesor de investigación en el Instituto de Estudios Sociales Avanzados (CSIC) de Barcelona. Hoy en día es una de las referencias por excelencia al hablar de tecnologías de la información y la comunicación, en adelante: TIC.

La lectura corresponde al primer capítulo del libro: "La transformación del trabajo”. Alianza Editorial 1997-1998. De la colección: "Los libros de La Factoría".

1 INFORMACIÓN BÁSICA PARA LAS JORNADAS DE REFLEXIÓN DEL PLAN DE DESARROLLO 2009-2019

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Lectura:Castells, Manuel. “Globalización, tecnología, trabajo, empleo y empresa”. La Factoría Ediciones. Octubre de 1998. Disponible en: Lafactoriaweb.comFuente: http://www.lafactoriaweb.com/articulos/castells7.htm

Globalización, tecnología, trabajo, empleo y empresaAutor recomendado: Manuel Castells

“En primer lugar, me centraré en la transformación que se ha producido. La transformación de orden económico y tecnológico. En términos económicos, puede caracterizarse la economía por tres grandes características: es informacional, es global y funciona en red. Vayamos a lo informacional.

Como sabéis en la economía hay dos características fundamentales, son la productividad y la competitividad. La productividad, como ya sabemos, es la unidad de cuántos productos se obtienen por unidad en insumos; y la competitividad es cómo se ganan partes del mercado, no necesariamente a costa de los otros, ya que el mercado se puede ampliar. Eso genera la competitividad positiva y la competitividad negativa (te destruyo a ti para tener más).

De hecho, la historia económica demuestra que la competitividad positiva, que es la ampliación de mercado para casi todo el mundo, suele ser más beneficiosa para todos que la negativa, la del "te tiro por la ventana para quedarme con este trozo de mercado". Por tanto, para empresas, regiones o países, estas dos variables, -productividad y competitividad-, son las variables centrales de toda economía. Se puede demostrar que los elementos clave hoy día son la capacidad tecnológica y humana de generar, procesar y producir.

La información

Información y conocimiento son las variables decisivas en la productividad y en la competitividad. No quiero decir que el capital no cuente. Si que es importante. Pero con conocimiento y tecnología y sin capital, se puede llegar a generar bastante capital, y sino que se lo pregunten a Bill Gates. En cambio, con capital, pero sin tecnología y conocimiento se pierde ese capital, y sino que se lo pregunten a RCA, por ejemplo, que fue a la quiebra porque no desarrolló la tecnología adecuada en su momento. O a las empresas del automóvil europeas, de las que ya hablaremos después si queréis, pero que están sobreviviendo en base al capital japonés. Si entran de verdad las empresas japonesas en Europa, se acaba Renault, que no tiene capacidad de producir un coche en términos de horas-persona, que son más o menos un 40% más caros que en Toyota. Lo mismo para la competitividad de toda clase. Además, análisis econométricos demuestran que cuanta más tecnología tienen los sectores económicos o las empresas de un país, más partes del mercado dan.

Un ejemplo: Nokia. Estuve hace quince días en Finlandia, y me organizaron una reunión con toda la gente de Nokia, que me contó un poco su historia. Nokia en estos momentos es la segunda productora del mundo de teléfonos móviles y la primera europea, por encima de Alcatel, por encima de Ericson, etc. Nokia era una pequeña empresa, de una pequeña ciudad finlandesa, organizada primero en torno a la madera, que luego fue reconvirtiéndose. Tiene ciento treinta años. En los últimos veinticinco años entendieron que el tema era tecnología electrónica, informática y telecomunicaciones, se metieron a fondo allí y hace quince años dieron el salto para ocuparse totalmente de telefonía móvil. Vendieron, por ejemplo, sus empresas de televisión y sus demás productos e invirtieron todo lo que tenían en hacer una excelente telefonía móvil, y en estos momentos son los número uno.

Los ejemplos reales son muchos, pero es, sobretodo, con los datos de análisis econométricos, que se puede mostrar esta relación con la información: no sólo tecnología, también información. Si la tecnología es buena para procesar la información, pero no tienes buena información, tampoco puedes hacer nada. Información, tecnología, capacidad de gestión y procesamiento: ésta es la base para la creación de productividad y competitividad. Eso es una herramienta de empleo.

En otros momentos de la historia la información tal vez no ha sido muy importante para la economía y para la sociedad. La tecnología siempre ha sido poder absolutamente. Lo que cambia hoy día es que precisamente por el poder de las tecnologías de información, esa importancia se acrecienta. No que la información antes no era importante y ahora si. La información siempre ha sido importante. Pero al existir nuevas tecnologías de información, el grupo de la información tiene un papel más decisivo, ya que se puede procesar, transmitir muy deprisa y con gran flexibilidad.

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El mito de la globalización

Segunda característica: es una economía global. Y esto tiene bastantes ambigüedades. Una economía global no es lo mismo que una economía mundial o que una economía fuertemente internacionalizada. Y me explico, porque este es un punto clave. Clave prácticamente, no sólo teóricamente.

La mayor parte de la gente en el mundo no trabaja en empresas globales, ni siquiera en empresas que están relacionadas con procesos globales. Se calcula -no sé si los datos son correctos- que entre el ochenta y el noventa por ciento de la mano de obra mundial trabaja en mercados de trabajo locales, locales entendiendo regionales, ni siquiera en nacionales. Obviamente incluyendo en esto toda la inmensa mano de obra rural en Asia, o Africa, o América Latina. Asia, todavía hoy, es más rural que industrial. Pero incluso en las economías urbanas la mayor parte de gente trabaja en mercados de trabajo locales. Así es en el mundo y también en España.

Aunque la venta en exportaciones es importante, la empresa hace lo esencial en el mercado nacional o regional. Desde ese punto de vista ha habido un mito: el de la globalización. Insisto, no es una economía mundializada, no es el mundo el ámbito de trabajo de la economía y del mercado de trabajo. Lo que ocurre es que las actividades cercadas, nucleares de todas las economías, sí están globalizadas

Por globalizadas entiendo que trabajan como una unidad en tiempo real a nivel planetario, esta es la definición de globalidad. O sea que las actividades económicas centrales, nucleares, de nuestras economías, trabajan como una unidad, en tiempo real, a nivel planetario a través de una red de interconexiones.

Un ejemplo: el mercado de capitales. El mercado de capitales sí está globalizado, pero no está globalizado absolutamente. Es decir, no es que todos los ahorros circulen globalmente cada día, pero están todos conectados todo el día. Acabamos de ver con la crisis asiática que no es que se hundió el yen, es que se hundió el baht tailandés.

Hay que tener en cuenta esto, porque se hunde el baht tailandés y afecta a mis ahorros en La Caixa, a través de una serie de interacciones y de oleadas sucesivas en el tiempo. Esto es nuevo. Que los mercados de capitales estén interconectados es nuevo, porque sólo ahora, en los últimos diez años, se ha creado la infraestructura tecnológica que permite la interconexión instantánea de capitales. Y los ordenadores están ya programados para que cualquier fondo de inversión pueda cambiar de moneda, de acciones a nivel mundial, siguiendo las ocasiones de rentabilidad y huyendo de los momentos de crisis. Esta movilidad global e instantánea del capital es una actividad globalizada, y no es algo secundario que en la economía capitalista el capital esté globalizado.

Información y tecnología

Segundo: la información y la tecnología están globalizadas. Es decir, hoy día hay unos stocks de tecnología, hay unos centros tecnológicos que se compran, se difunden, se transmiten en función de la capacidad de las empresas de ligarse a esos circuitos de tecnología global. No hay una tecnología catalana, una tecnología californiana -hubo tecnología californiana, pero ahora es global, no hay una tecnología japonesa. Hay un mercado de tecnología no siempre transparente, hay momentos de monopolio momentáneo, pero son momentos siempre reducidos, porque quien no sigue andando en esa tecnología, se queda obsoleto. Entonces, hay que abrir la tecnología que se tiene porque si no, no se puede interactuar con otras.

Eso, por cierto, tiene páginas. Es lo que le pasó a la Unión Soviética, que al cerrar su sistema tecnológico y no comunicar con nadie, porque era todo secreto militar, se quedó obsoleta.

La mano de obra más cualificada, no la mano de obra en general, también está globalizada. Es decir, los analistas financieros, los grandes periodistas, los tecnólogos. Esto sí que está globalizado. No necesariamente viven en todo el mundo, pero son mercados de trabajo en que la gente circula en esos niveles.

Los mercados más importantes y más dinámicos están interpenetrados, es decir, la mayor parte de mercados son regionales, pero es fundamental por parte de empresas de otros países la capacidad o no de penetrar en el mercado americano, en el mercado asiático, en el mercado latinoamericano. Es decir que, la estrategia, la situación de empresas en el comercio internacional sí es importante, aunque no sea lo único.

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En última instancia, la producción está en parte globalizada en términos de la importancia que tienen empresas multinacionales y sus redes auxiliares de producción en el conjunto del mundo. Pero las empresas multinacionales no emplean tanta gente como parece, "sólo" unos setenta millones de trabajadores en todo el mundo.

En la base global de mano de obra no es mucho setenta millones de personas. Pero estos setenta millones de personas, en términos de valor, de producción de valor, es en torno a un tercio del valor de la producción mundial. Eso son directamente las empresas multinacionales. Con sus empresas y relaciones auxiliares, constituyen el corazón de la producción industrial y de servicios mundial. Esto es la otra cosa que a veces se olvida: -"Pero bueno, la producción industrial." -"No oiga, pero es que Arthur Andersen son servicios, la publicidad son servicios, es que los medios de comunicación son servicios, etc., y están globalmente globalizados." Este elemento de la globalización, como núcleos de empresas, hace que aunque la gran parte de la fuerza de trabajo y la gran mayoría de empresas no estén para nada globalizadas, la dinámica, la situación y el funcionamiento de las economías de todos los países dependan de la conexión con este núcleo central, por vínculos sucesivos entre lo que hago o en lo que trabajo y lo que ocurre en ese núcleo central en el país y en el mundo. Ese es el tipo de vinculación.

El funcionamiento en red

La tercera característica es que funciona en red. Y esto es relativamente nuevo: que las redes, son las redes del trabajo. Las redes empresariales es un término antiguo. Lo que ha cambiado con las redes también es la tecnología. Es decir, que la red -poner juntos varios elementos, varias personas, varios trozos de empresa o varias empresas para hacer algo juntos- tiene la ventaja de la flexibilidad, de la adaptación rápida a la demanda: cuando hay una demanda fuerte se organiza la red, cuando no la hay, se disuelve y se usan nuevos recursos.

Pero tiene un gran problema, que es la coordinación. Es un auténtico galimatías coordinar a catorce segmentos distintos de empresas y a muchos cientos de personas con espacios laborales diferentes. Con la nueva tecnología de información puedes tener la flexibilidad de la red y también la coordinación y unidad de proyecto de la decisión con las tareas que hay que realizar. Esto se concreta en la aparición de una nueva forma de actividad económica que llamo la empresa-red y que no son redes de una empresa.

En concreto, funciona así: veamos empíricamente y muy rápidamente lo que ha pasado en el mundo de la empresa en los últimos veinte años. Las grandes empresas se han descentralizado cada vez más, dando autonomía de decisión a departamentos y divisiones en cada mercado, en cada actividad. Por ejemplo, IBM estaba a punto de desaparecer como empresa y lo que hizo fue crear muchas pequeñas empresas. Cada una de ellas recibe autonomía e incluso compiten en ciertos mercados en cierta línea de producto. La empresa IBM sigue siendo la unidad de capital, la unidad jurídica, la unidad de estrategia financiera, pero cada departamento, cada división, cada mercado nacional y cada sucursal, trabaja con una gran autonomía. Por tanto, IBM se convierte en una red de empresas internas más o menos coordinadas entre ellas.

Las pequeñas y medianas empresas de todo el mundo son, con razón, las empresas más dinámicas, las que crean más empleo en todos los países. Claramente. Pero el problema de la pequeña y mediana empresa es que es muy dinámica, que puede hacer innovación, que es generalmente intensiva en el trabajo, pero al mismo tiempo no tiene la masa de recursos, no tiene la capacidad de competir con grandes empresas en los mercados.

¿Qué es lo que está ocurriendo en todo el mundo? y ¿por qué las nuevas pequeñas y medianas empresas son dinámicas? Porque se han constituido en alianzas entre ellas, en cooperativas, en redes, pero no en redes estables. O sea, me pongo de acuerdo contigo para hacer esto este año o este mes y cuando se nos acaba esta orden que nos ha llegado, tú por tu lado y yo por el mío. O incluso la propia empresa desaparece y vuelve a aparecer cuando algo puede funcionar.

Esto es, por ejemplo, el modelo de las famosas empresas de la Emilia-Romaña italiana, del norte y centro de Italia. Funcionan así, son pequeñas y medianas empresas, pero funcionan en red. Algunas de ellas, funcionando así, se han hecho muy importantes, como Benetton.

¿Cómo funciona Benetton? Benetton -como sabéis es una empresa familiar- funciona en base a conceder licencias a cinco mil puntos de venta en el mundo, que tienen sólo dos obligaciones: una, que sólo venden productos Benetton. No puedes comprar nada más en una tienda Benetton. Segundo, que les envían diariamente información on-line de lo que venden. Sobretodo, de una característica fundamental. ¿Cual os parece que puede ser? ¿Qué característica de los productos Benetton tiene que saber ésta al día?: El color que más se vende. ¿Cómo se llama Benetton?: Los colores unidos de Benetton.

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El producto Benetton no es un producto nada extraordinario, ropa deportiva, etc. Pero se les ocurrió la idea genial: el color es muy importante. Y el color depende de la moda, de la gente, del país, de cómo está el tiempo. Si eres capaz de reaccionar al color en cuestión de semanas y cambiar la línea de producción para determinados sitios y no para otros en función del color, te comes el mercado. Y una vez que tienes mercado, lo amplias.

La clave del sistema de Benetton es que, por un lado, tienen información on-line, directa al centro coordinador de Benetton, respecto al color y, por otro lado, economía informal a tope. La producción real de Benetton se hace en Turquía, en el sur de Italia, generalmente mujeres en su casa y en pequeños talleres, con lo cual pueden responder muy fácilmente porque tienen la oferta de trabajo siempre allí. En cuanto llega una nueva demanda: "¡Cambien el color!". Y cambian el color, con máquinas bastante avanzadas, pero con trabajo informal y descomunal. Por consiguiente, Benetton es una red de puesta de servicio del diseño central, los puntos de venta, la fabricación de economía informal. Eso es una red.

Pequeñas y medianas empresas funcionando en red han estado en la base del trabajo empírico que realicé, en parte, sobre Hong Kong. Ahora ya no, pero todo el desarrollo industrial de Hong Kong y Taiwan se basó en esto, en pequeñas y medianas empresas funcionando en red.

También están las grandes empresas que necesitan, obviamente, sus subsidiarios. Toyota tiene como quince mil empresas de subcontratistas. Éstas grandes empresas, que son una red interna, están conectadas a redes de pequeñas y medias empresas, por tanto es una red de redes. Y ya para complicar más el tema, pero vaya, es una cosa que desde vuestra práctica profesional lo conocéis perfectamente, son -en los últimos diez años es lo que se ha impuesto cómo práctica- las llamadas "alianzas estratégicas" entre grandes empresas, que no son los oligopolios tradicionales.

Pongamos un ejemplo concreto: IBM, Toshiba y Siemens se pusieron de acuerdo hace cuatro años para producir un chip de telecomunicaciones para el mercado alemán. En ese proyecto cada uno pone su gente, sus trozos de empresa, su capital, su tecnología. Y el proyecto operativo de esa empresa es ese chip, para ese mercado y en ese momento. Pero eso no quiere decir que Toshiba, Siemens o IBM se unan o tengan una alianza para diez años. No, porque el mismo día, a la misma hora y en otro sitio se están pegando. Pero para ese producto son aliados. Acaban ese producto y ya tienen el mercado. Se deshacen y a otra cosa.

Por tanto es una geometría variable. Es otra red que, como habíamos visto, es una red de redes, pues es un proyecto concreto que se constituye en torno a una red que utiliza las redes que cada uno tenía.

Esto tiene consecuencias bastante importantes, porque quiere decir que, si bien la unidad de acumulación de capital y acumulación a nivel jurídico -y en consecuencia de las acciones- es una empresa y por tanto sigue siendo una empresa, la unidad operativa real en la economía es una red, y es la red la que emplea, contrata, da órdenes y desemplea. Al ser un elemento de geometría variable, cambia de forma, de componentes, y la fuerza de trabajo cambia de tipo también. Cada vez más, estas redes tienen un núcleo de trabajo estable y una amplia periferia de trabajo inestable que se conecta y desconecta a la red según lo van necesitando las empresas.

El nuevo tipo de trabajo

Ahí tenemos el nuevo tipo de economía y el nuevo tipo de trabajo. Empezaremos por el trabajo y luego hablaremos del empleo.

El nuevo tipo de trabajo se caracteriza, cada vez más, por una separación fundamental entre dos tipos de trabajo -para traducir las ideas a lo esencial-. Uno, es lo que llamo el trabajo autoprogramable y, otro, lo que llamo trabajo genérico.

El trabajo autoprogramable es el que desarrolla aquel trabajador que tiene una capacidad instalada en él o ella de poder tener la posibilidad de redefinir sus capacidades conforme va cambiando la tecnología y conforme cambia a un nuevo puesto de trabajo. En estos momentos lo que la gente aprende, no sólo en bachillerato, sino en la formación profesional, o en sus primeros años de vida profesional, queda obsoleto rápidamente, tanto desde el punto de vista de tecnologías que se aprenden, como desde el punto de vista de qué tipo de empresa, qué tipo de gestión, qué tipo de mercado se toca.

Se calcula que, en estos momentos, una persona que empiece su vida profesional ahora, a lo largo de su vida cambiará, no de puesto de trabajo, sino de profesión, más o menos cuatro veces. Lo cual quiere decir que aquellas

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personas que sean capaces de redefinir lo que tienen que hacer, volver a aprender, volver a entrar en saber cómo hacer las nuevas tareas, nunca se quedarán obsoletas. Esto no es una simple cuestión de cualificación.

Aquí hay que diferenciar entre el nivel de educación y las cualificaciones. Las cualificaciones específicas, por ejemplo, lo que hacen las escuelas profesionales, incluso las mejores, las alemanas. Hoy día desaparece la cualificación rápidamente si sólo saben eso, si sólo saben lo que les enseña la empresa para lo que la empresa quiere.

Por ejemplo. En los años sesenta, cuando realicé mis estudios universitarios, aprendí a programar, sabía programar Fortrand 4 y Basic. Ahora no me sirve de nada. Afortunadamente los ordenadores son más fáciles de manejar mediante otras cosas. Lo que aprendí en informática, con un gran esfuerzo porque no era informático para nada, no me sirve absolutamente de nada, ni siquiera la lógica, porque la lógica es distinta, es una lógica en red, y no analógica matemática como la que se enseñaba en aquellos momentos.

Lo que importa, más que unas cualificaciones, es una capacidad general educativa de cultura general, de capacidad de asociación, de saber cuáles son las cualificaciones que necesitas para las tareas que tienes que hacer, dónde buscarlas, cómo aprenderlas y cómo aplicarlas. Para entendernos, un nivel intelectual general, lo cual implica toda una redefinición del sistema de educación: la capacidad social de hacer pasarelas entre el trabajo y la educación.

Junto a eso hay, lo que llamo un trabajo genérico -para provocar un poco con un término-, que es la gente que simplemente tiene sus capacidades humanas con un nivel de educación más o menos básico; que simplemente recibe instrucciones y ejecuta órdenes y que incluso no le dejan hacer más que eso.

Este tipo de trabajo es el trabajo que efectivamente puede ser eliminado fácilmente en función de una alternativa desde el punto de vista del trabajo, desde el punto de vista de la empresa. Este trabajo genérico coexiste con máquinas y coexiste con trabajo genérico en otros países, es el mismo mercado de trabajo. O sea, una empresa puede tener la opción: "O empleo a esta persona, o utilizo una máquina en lugar de esta persona, o traigo este producto producido por un obrero tailandés que me cuesta diez veces menos". En esa relación es donde hay una reducción de las capacidades de la fuerza de trabajo de este tipo, genérica, que pierde capacidad de negociación. Para entendernos, pierde valor.

Eso no quiere decir que puedan ser eliminados, pero es simplemente una relación de coste y beneficio, de cuanto trabajo genérico me hace falta en comparación con una máquina; en comparación con trabajo globalizado. O, qué combinación óptima de estos tres elementos me sirve. Ninguna empresa puede hacer un cálculo tan ajustado, pero lo hace el mercado por la empresa. Es decir, las empresas que más o menos intuitivamente encuentran la combinación óptima avanzan, y las que no, se hunden. Eso sería un poco esa división fundamental, que no es una división social, sino tecnológica, y por tanto no es una fatalidad. Se puede actuar sobre ella.

El impacto en el empleo

Aquí entraríamos en qué impactos sobre el empleo -sobre la creación de trabajo, en general- tiene este tipo de organización.

Una cuestión en la que soy bastante duro en todas mis investigaciones en España, por razones en el fondo políticas, es que las nuevas tecnologías y este nuevo sistema como tal, no produce paro. Las nuevas tecnologías no producen paro. En Europa hay una visión absolutamente equivocada, empíricamente equivocada. Que haya un paro estructural por razones tecnológicas, no es una cuestión de opinión.

Primero, observando los datos empíricos, lo que encuentro es que esta visión parece muy progresista, pero en el fondo es muy reaccionaria, porque quiere decir que la tecnología es un fenómeno natural y que nadie más tiene la culpa. Que los culpables no son las empresas, ni los trabajadores, ni los gobiernos. Que no es culpable la Unión Europea. Que nadie es culpable de nada. Simplemente hay un fenómeno natural llamado tecnología que llega y nos quita el trabajo. Tal planteamiento es absolutamente reaccionario, porque pretende hacer una catástrofe natural de lo que es un fenómeno social, que, como tal, puede gestionarse de forma diferente.

Empíricamente, la mayor parte de estudios que se han hecho -y han sido muchísimos- sobre la relación entre tecnología y pérdida de empleo, muestran que no hay relación.

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Tampoco es cierto, como dicen los tecnócratas, que, por definición, las nuevas tecnologías crean más empleo. No es así. Depende. Depende de qué tecnología, de qué puesto de trabajo, de qué formación, de qué políticas de la empresa, de qué políticas del gobierno. Depende de todos esos factores. Para entendernos, el resultado final de millones de estudios empíricos es que no hay relación por sí misma entre tecnología y empleo. Depende de muchas otras cosas. Hay, pues, que actuar sobre las otras cosas, porque la tecnología es indispensable para lo que decíamos anteriormente.

Ahora bien, si se suma todo lo que estamos viendo -el más, el menos, el depende aquí, el depende allá- para saber si destruye empleo o no destruye empleo, el resultado global final, es que no. En último término el empleo aumenta, no disminuye.

Primero, está aumentado en el mundo. Ha habido un aumento extraordinario de empleo en el mundo en los últimos veinticinco años. Entre otras cosas porque la mujer -que ha estado siempre incorporada al trabajo, pero no al trabajo remunerado- ha entrado a nivel mundial en masa en el trabajo remunerado, no sólo asalariado, sino cómo pequeña empresaria también. Y ha absorbido el mercado de trabajo.

Segundo, el empleo industrial. Los datos de la OIT demuestran que en los últimos veinticinco años ha aumentado el 72%. Setenta y dos por ciento más de empleo industrial. Ha disminuido en términos absolutos en los países de la OCDE, simplemente porque el empleo se hace en la industria, pero en otro sitio. Se hace en China, se hace en Brasil, se hace en el sudeste asiático, se hace en Méjico. Y hay una reconversión.

Por cierto, la cuestión de que desaparece el empleo industrial en gran parte es un artefacto estadístico, porque llamamos servicios a cosas que son industria. A mi que me cuenten por qué el software no es una industria o por qué la producción de programas de vídeo o de televisión no es una industria, etc. O sea, cuando haces un diseño para un automóvil en la fábrica, en una empresa de automóviles, es industria, y cuando lo haces en una consultora, no es industria.

Las categorías sociales se polarizan

Uno de los grandes problemas que tenemos en estos momentos es que las categorías estadísticas con las que trabajamos son obsoletas, no son adecuadas a un sistema en que la información es central. Por tanto, todo lo que es información, pero que puede ser perfectamente industrial en el sentido tradicional del término, sigue creando empleo.

Sobre empleo en general, hay mucha más tecnología en producción y mucha más difusión de la tecnología en el conjunto de la sociedad americana y japonesa que en la Unión Europea, y sin embargo, EEUU y Japón son las sociedades -hablando de modelos diferentes, por cierto- que tienen el menor nivel de paro.

El nivel de paro en Japón está en torno al 3,4% y en EEUU al 4,9% en la última estadística. El nivel más bajo de los últimos veinte años.

La gente dice que el problema es que muchos tienen empleo, pero de vendedores de hamburguesas. Si tomamos las estadísticas americanas, haciendo un cálculo muy concreto que es dividir en tres niveles (salarios altos, medios y bajos) y ver qué proporción de los trabajadores está en cada uno de esos tres niveles en el año sesenta y en el año noventa y cinco, son los dos puntos de inflexión, no hay datos más recientes sobre ese tema.

En el año sesenta, el nivel alto de salarios incluía el 24% de la población americana y en el año noventa y cinco el 34%. El nivel de salario bajo comprendía el 30% en el sesenta, y en el noventa y cinco el 32%. También se incrementa, pero menos.

Lo que se hunde es el centro. Lo que hay es una polarización social, pero, sobretodo, aumento de nivel. Esto no quiere decir que la gente haya mejorado mucho, porque tu puedes estar en el tercio alto, pero cobrar menos que cobrabas, en términos reales treinta años antes y en realidad, excepto el 5% más elevado de la población de trabajo de EEUU, el resto ha perdido en valores reales.

Lo que quiero decir es que una cosa son los niveles de remuneración y estándares de vida, y otra cosa es si se crean o no puestos de trabajo de alto nivel o de bajo. La respuesta es que se crean proporcionalmente muchos más de alto nivel. No son los vendedores de hamburguesas, son los informáticos, son los analistas financieros los que más han crecido en términos de la masa del trabajo. Pero en términos relativos, desde luego, porque en términos absolutos pueden ser el 300% y ser cuatro.

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Insisto en ese tema porque, os lo digo con toda sinceridad, estoy muy alarmado del crédito que se le ha dado en Europa a cosas como el libro de Jeremy Rifkin, eso del fin del trabajo, prologado por Michel Rocard, defendido por socialistas europeos. No todos.

El libro de Jeremy Rifkin, que se llama "El fin del trabajo", en EEUU nadie lo considera serio, ni en los medios académicos ni en los medios sindicales. Sin embargo, en Europa se le ha dado una gran importancia.

Tiene dos características, primero que no da ni un sólo dato. Hay que tener cara dura para decir que se acaba el trabajo y no dar ni un dato. Lo que da son recortes de prensa diciendo que tal empresa ha cerrado y ha echado a tantos. Hombre, pues sí, pero cabe matizar cuántos abren, qué otra empresa se crea, etc. Segundo, que proclama la idea de que se acaba el trabajo, que el trabajo lo destruye la tecnología y, por tanto, que hay que hacer otro modelo de sociedad.

Puedo estar de acuerdo y lo estoy, en que hay que hacer otro modelo de sociedad, pero no porque la tecnología destruye el trabajo, sino porque la tecnología nos permite trabajar menos y producir más. Esto lo ligo a un elemento que es un poco más propositivo, pero para ya entrar en la discusión.

El objetivo de las 35 horas

Muchas veces, en Europa, se liga a esta discusión el tema de las treinta y cinco horas. También estoy preocupado por esto, porque creo que el objetivo de las treinta y cinco horas es muy positivo como elemento de cambio de modelo de vida y como reivindicación social de los trabajadores. Pero en el sentido de que es una tendencia histórica. Desde hace cien años, la tecnología nos permite trabajar menos, producir más y vivir mejor. Esa es la tendencia histórica y hay que continuarla, porque el tiempo libre forma parte de la calidad de vida y de los derechos del trabajador. Pero no porque la tecnología destruya empleo y nos obligue a las treinta y cinco horas para repartir entre los demás el trabajo que queda. Ese argumento, en el fondo es muy peligroso, porque no va a funcionar así, porque no se crea empleo reduciendo el tiempo de trabajo.

Si se reduce el tiempo de trabajo la empresa tiene otras alternativas que no pasan necesariamente por crear empleo. Por ejemplo, aumentar la productividad, introducir nuevas máquinas, comprar productos en los mercados exteriores. Y depende.

Si se plantea como una solución al problema del paro, va a fracasar, porque las empresas van a estar en contra y ,además, no va a funcionar en términos de creación de empleo.

Hay quienes dicen: "Tampoco lo creo, más bien va a dañar el empleo". La patronal francesa ha hecho una gran ofensiva en estos momentos, pues piensa que esto destruye el empleo más que crearlo. Creo que también es exagerado, creo que es interesado. Pero, en lugar de plantearlo como una política de creación de empleo, hay que plantearlo como una política de mejora de las condiciones de vida de la gente, es decir, que cuando la gente trabaje menos pueda trabajar con el mismo salario.

¿Qué ocurre con este impacto tecnología-nueva economía en el empleo? ¿No tiene efectos? Pues sí, tiene muchísimos y muy importantes, pero no la creación de paro en sí. Hay paro, hay un nivel de paro muy importante en Europa Occidental, en Europa Oriental y en Europa Central por cuestiones macroeconómicas o institucionales. No por cuestiones ligadas a la tecnología.

En cambio, lo que sí hay son impactos muy importantes sobre el tipo de trabajo, el tipo de relaciones laborales derivados de este nuevo modelo, que es el modelo que está difundido a nivel mundial. Es, sobre todo, la flexibilidad estructuralmente determinada de la fuerza de trabajo y de la relación trabajador-empresa. Todos los argumentos que os he presentado antes apuntan hacia lo mismo, al hecho de que las empresas tienen la capacidad y la necesidad, a través de la competitividad, de emplear trabajadores de distintas formas, en distintos tiempos, con distintas situaciones laborales.

Esta flexibilidad extrema, que permite la tecnología, impone las condiciones constantemente cambiantes de unos mercados globalizados por vínculos sucesivos. Por tanto, lo que sí se está produciendo es el proceso que llamo de individualización de la relación entre trabajador y empresa y de la individualización del trabajo.

La revolución industrial consistió en sacar campesinos de sus campos y artesanos de sus talleres y hacer de ellos trabajadores asalariados en la gran empresa, en las grandes corporaciones, etc. Incluso hay una vieja frase

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marxista que dice: "El capitalismo organiza a la clase obrera". Creo que es un poco mecánica, pero bueno, responde al hecho de que el capitalismo acababa produciendo.

En estos momentos el capitalismo desorganiza a la clase obrera. Es decir, es el proceso inverso, desde el punto de vista estructural. Eso no quiere decir que sea una inevitabilidad, pero si miramos los datos, lo que está produciéndose es un cambio sustancial de las relaciones laborales en todos los países. Por ejemplo, estudios hechos con un colega de Stanford, Martin Carnoy, que se han publicado ahora en la OCDE, sobre lo que llamamos la "flexibilidad sostenible", en que, primero, presentamos los datos de transformación del mercado laboral.

Si definimos el trabajo estándar como el trabajo de un trabajador con contrato indefinido a tiempo completo en una empresa o en una administración y que tiene, más o menos, una trayectoria profesional previsible. Si utilizamos tal definición como modelo estándar de organización y trabajo, nos equivocamos. En estos momentos en el Reino Unido, la cuna de la Revolución Industrial, el 52% de la fuerza laboral no corresponde a este modelo, corresponde a trabajos a tiempo parcial, trabajadores temporales y autónomos. En estos momentos casi el 20% de la fuerza laboral en el Reino Unido son autónomos y en Italia el 25%. Hay una explosión del trabajo autónomo, todos consultores de todos. En Francia en este momento el trabajo no estándar es, más o menos, el 35% (por no estándar añado todo esto, que no es el modelo antes expuesto). En EEUU es casi el 40%.

Holanda, es el país modelo de creación de empleo, en este momento en la Unión Europea. Ya sabéis que el tema de Holanda es que es trabajo a tiempo parcial, y que lo que ha habido es una entrada masiva de mujeres en el mercado del trabajo holandés. Ha subido la fuerza laboral, pero en base a trabajo a tiempo parcial. En EEUU la mayor empresa es Manpower, la empresa de trabajo temporal que emplea un millón de personas. Un millón de trabajadores trabajan en Manpower, pero no trabajan, sino que alquilan su mano de obra. En España las cosas son más complicadas, pero como sabéis la inmensa mayoría de contratos que se hacen en España son contratos no de carácter indefinido. Los de carácter indefinido son menos del 10%. Y, en Cataluña un dato que me pareció bastante significativo, es que el año pasado, por primera vez, se crearon más puestos de trabajo autónomos que asalariados. En Cataluña, que es la comunidad más dinámica de España en estos momentos.

Esta es la verdad razonable, aquí sí que hay un pacto decisivo que va en el sentido del nuevo tipo de economía, del nuevo tipo de tecnología y que realmente transforma las relaciones laborales. Esto tiene dos caras, o tres caras, si queréis.

La nueva relación laboral

Por un lado, y desde el punto de vista de eficiencia, de productividad y de competitividad de las empresas, incrementa esta gran flexibilidad, incrementa productividad, permite una asignación más racional de recursos, permite desarrollar una capacidad de intervención en el mercado de forma más estratégica. Es decir, hay todas las ventajas de la flexibilidad.

Ahora bien, esto tiene tres caras. El fenómeno, por un lado, incrementa la flexibilidad, incrementa la eficacia de las empresas, permite reciclar constantemente fuerza de trabajo, pero tiene tres grandes problemas.

El primero es un problema propiamente desde el punto de vista de la empresa, que es la contradicción, si no se soluciona, entre productividad y flexibilidad en un sistema de trabajo precario. Y es lo siguiente: la OIT me pidió hace dos años un informe sobre esto, se lo hice, se discutieron en asambleas de la OIT, provocó una gran discusión porque lo que planteaba era muy sencillo, pero muy devastador para las empresas, no sólo para los trabajadores. Es lo siguiente. Gran parte de la productividad de la fuerza de trabajo depende, en primer lugar, de la información y del procesamiento de la información y, segundo, de la capacidad del trabajador, de su conocimiento específico de la empresa y de los procesos de la empresa.

En esto hay un especialista japonés, Nonaka, que ha hecho grandes estudios empíricos que muestran que gran parte de la productividad de las empresas japonesas depende de lo que él llama el conocimiento no explícito, que es el conocimiento que tiene un trabajador de qué pasa en la empresa, de qué pasa en un proceso de trabajo, de qué pasa en una cadena de montaje.

Los famosos grupos de calidad y los de trabajo en equipo consisten en eso, en que los trabajadores se reúnen y hacen explícito el conocimiento implícito que el trabajador tiene de la empresa.

Por tanto, hay algo que es más que la tecnología, que es la capacidad de adaptarse a un proceso, que se obtiene por eso que hemos llamado la experiencia de la empresa. Eso requiere algo, requiere una condición social de que

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el trabajador tenga interés en comunicar ese conocimiento dentro de la empresa. Si el trabajo es precario, si su conocimiento es su capital, ese conocimiento se lo guarda y lo va dando poco a poco en distintas empresas y de distinta forma.

Por un lado, pierde conocimiento específico si cambia de empresa, por otro lado, el capital profesional que va adquiriendo, que es suyo y que no es simplemente un nivel tecnológico, sino una experiencia, se lo va guardando como moneda de negociación para las próximas relaciones laborales.

Por tanto, baja la productividad de cualquier trabajador, y estudios empíricos lo demuestran: a menor implicación y menor duración en la empresa, menor productividad. Por consiguiente, hay una contradicción entre flexibilidad y productividad.

Segundo problema, ya a nivel no de empresa, sino de la sociedad en general. La capacidad de individualización de la fuerza de trabajo hace que los trabajadores puedan tener una relación muy individualizada, en función de sus características con su empleador, o con su contratante, cuando son consultores o autónomos. Aquellos trabajadores con altas cualificaciones y poder de mercado pueden incluso salir mejor, pero todos aquellos que no tienen un poder individual del mercado, al ser individuos, e individuos genéricos, reemplazables o no por máquinas o por trabajo importado de otras partes, pierden capacidad de negociación, porque "si no quieres tú, mira la cola que tengo". Esto está en la base del fenómeno de incremento de desigualdad social y de incremento de polarización. Polarización es que los ricos son más ricos y los pobres son más pobres. Desigualdad es que hay más desigualdad, aunque a lo mejor todo el mundo podría ser más rico. Están produciéndose a nivel mundial los dos fenómenos: mayor desigualdad y mayor polarización.

La individualización del trabajo

Tercero, el tema también fundamental es que con una fragmentación de las empresas en redes y con una individualización creciente del trabajo y de los trabajadores la capacidad de diferenciación de la fuerza de trabajo es tal que la capacidad de agregación de las relaciones laborales disminuye, tanto por parte de los sindicatos, como las relaciones entre sindicatos y empresas. Para entendernos, es muy difícil mantener la agregación de la fuerza de trabajo a nivel de negociación colectiva cuando la negociación se individualiza. Con lo cual se está produciendo en todos los países una fuerte baja de afiliación sindical y además, ha habido, como sabéis, operaciones ya directamente políticas de disminuir el poder sindical en todos los países.

Aparte de que uno esté afiliado o no a un sindicato, esto plantea dos grandes problemas: uno, que se socava una de las instituciones centrales del pacto social y del consenso social y político de nuestras sociedades, que es un sistema de relaciones industriales estable, conflictivo, y que siempre tiene que ser conflictivo, pero a partir del sistema de instituciones, de acuerdos, etc. Dos, que no solamente se socava la relación sindicatos-trabajadores, sino que se socava las bases financieras y organizativas del Estado de bienestar, porque en la medida en que la relación del trabajador a la empresa es individual y las cotizaciones de seguridad social son individuales, hay una relación cada vez más distante entre la cotización de ese trabajador y el sistema general de seguridad social: "¿Por qué si tengo mucho más salario que tú voy a recibir las mismas prestaciones?" Es decir, la diferenciación de situaciones laborales y de salarios repercute en la diferenciación de contribuciones a la seguridad social que, en cambio, va a responder con un sistema bastante homogéneo de prestaciones. Y ahí se empiezan a aborrecer las solidaridades.

No hay más que ver lo que está pasando. Acabo de volver de Finlandia, de los Países Escandinavos donde las clases medias y medias-altas dicen: "No, no, nosotros no queremos contribuir de esta forma". Empieza a haber toda forma de fraude, a hacerse autónomos y luego contratar por la empresa para escapar de la cotización a la seguridad social general, con lo cual lo que era un movimiento desde la producción de individualización de la relación laboral, se amplia con un movimiento desde la financiación de las cargas sociales de la gente más privilegiada. Para entendernos, se busca sistemas individualizados de cotización, que quiere decir autonomía de la relación laboral. Con lo cual, el conjunto del beneficio de las relaciones industriales y del Estado de bienestar entra en crisis potencial, no solo de financiación, sino de solidaridad social. Resultado: efectos negativos sobre los trabajadores y las relaciones industriales. Absolutamente.

Hacia un nuevo Contrato Social

No son los efectos del paro masivo. Son este tipo de efectos que, en mi opinión obligan a una redefinición de las relaciones laborales. Redefinición en la que, en mi opinión, no sólo están interesados sindicatos y trabajadores, sino la sociedad en general, porque donde estamos yendo no es únicamente a la pobreza, como se dice de EEUU,

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y a la exclusión social. Ese me parece un buen argumento, pero al 80% de la población le da igual. EEUU admite: "-¿Cómo la gente puede vivir con un 20% de excluidos de la sociedad?" "-Bueno, porque esos no votan, no hacen nada y el 80% está en la otra dinámica". Las cosas son así de duras.

Pero hay algo general en términos de impacto, que es el conjunto de instituciones que permiten la convivencia social y no una sociedad de individuos en competitividad y agresividad constante los unos contra los otros.

A través de esa disolución, lo que perdemos son las instituciones de agregación social y pasamos a una sociedad formada por redes de individuos, lo cual implica toda clase de cosas. Este es un poco el tipo de tratamiento que podríamos discutir.

Personalmente, estoy preocupado por intentar encontrar fórmulas de reconstitución del tejido social, de reorganización de un Contrato Social, etc., pero prefiero que hablemos juntos para intentar darle al problema una solución. Aunque tenemos un problema. Los datos están ahí y los podemos ampliar”.12

ESTRATEGIA PEDAGÓGICA

ACTIVIDAD Nº 1

AutoevaluaciónResponda las siguientes preguntas, a partir de la lectura que ha realizado:

1. Productividad es:a) Unidad de cuántos productos se obtienen por unidad en insumos.b) Relación entre los resultados y el tiempo necesario para obtener un producto.c) Es la relación entre la producción obtenida y los recursos utilizados para obtenerla.d) Todas las anteriores.

2. Competitividad es:a) Cómo gano partes del mercado existente.b) Resulta de hacer un estudio comparativo de costo y beneficioc) Es la plusvalía generada después del trabajod) Ninguna de las anteriores

3. Globalización es:a) Es un proceso que se ha venido dando a nivel mundial, en el cual muchos de los aspectos de la

vida humana de unos lugares se ha ido relacionando e interconectando con los de otros y, en general, con el mundo entero.

b) Es la reconversión por la cual la producción industrial ya no se hace en Europa sino en China, Brasil, México y el Sudeste Asiático.

c) Es una nueva forma de trabajo a distancia, mediante la cual sólo se necesita un computador con acceso a Internet y cada mes le depositan el salario mediante transferencia electrónica.

d) Ninguna de las anteriores.

Profundicemos:BIBLIOTECA VIRTUALIngresa a:http://www.lablaa.org/bibliotecavirtual.htm

2 Castells, Manuel. Manuel Castells. La transformación del trabajo", de la colección "Los libros de La Factoría". Capítulo 1. Lafactorial.com. El autor ha sido profesor de investigación en el Instituto de Estudios Sociales Avanzados (CSIC) de Barcelona.http://www.lafactoriaweb.com/articulos/castells7.htm

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Busca en la Biblioteca Virtual de la Biblioteca Luis Ángel Arango el siguiente material: - Colombia: estructura industrial e internacionalización 1967-1996Luis Jorge Garay S. © Derechos Reservados de Autor

Tras la lectura, elabora un texto de cuatro párrafos, máximo 1800 caracteres, empleando los siguientes términos:

Economía a escala / Ley de Verdoorn / Colombia / competitividad / siglo XXI

ALTA CONSEJERÍA PARA LA COMPETITIVIDAD Y LAS REGIONESVisita en la Red la página:

http://www.snc.gov.co/index.asp

Define en qué consiste en Sistema Nacional de Competitividad y para qué puede resultar útil en términos gerenciales.

Investiguemos:Navega en Internet para investigar, de manera descriptiva, qué es la Ley de Verdoorn.

TEMA Nº 2 (16 horas)Sociedad del conocimiento y gestión del talento.1. Definir qué es la sociedad del conocimiento y cuál es su relación con la gestión del talento

CAPÍTULO 1. Sociedad de la información Vs. Sociedad del conocimiento

Autor recomendado: Manuel CastellsObjetivos de aprendizaje:Los estudiantes a partir de la lectura podrán:1. Definir sociedad de la información y sociedad del conocimiento.2. Enunciar el significado e impacto de la globalización.

Una de las limitantes de nuestro acercamiento a la sociedad de la información y la sociedad del conocimiento es que el estudio de las tecnologías de la información y la comunicación, en adelante TIC, desde una perspectiva ideológica, en sus primeros años de arribo fue asumido por alguno de los teóricos como un capítulo más del imperialismo cultural. No obstante, la convicción de que los procesos de comunicación son fundamentales para el desarrollo de las comunidades rurales y urbanas, obligó a cambiar de perspectiva.

El siguiente fragmento, es la reflexión que hacía el entonces director de COLCIENCIAS, Fernando Chaparro, en 1998 sobre las sociedades de la información y las sociedades del conocimiento. Aunque ha pasado más de un lustro, sus reflexiones siguen siendo válidas y sus estudios más recientes se encuentran en la página de la Universidad del Rosario, en la siguiente dirección de Internet. http://www.urosario.edu.co/FASE4/cgci/cgci_publicaciones.htm

“En el Tercer Milenio, el principal desafío que confrontamos es el de cómo desarrollar en la sociedad colombiana una capacidad para proyectarse en un mundo en rápido proceso de cambio, dominado por tres tendencias dinámicas y complejas que lo están profundamente transformando: el desarrollo de la sociedad de la información, la globalización, y el progreso científico y tecnológico que se está dando en diversas áreas de la ciencia, procesos que están generando nuevas oportunidades, pero también claros desafíos”.3

En diferentes latitudes los autores se han pronunciado sobre la sociedad de la información y del conocimiento, acercándose desde las más diversas áreas del conocimiento: desde la economía, la sociología y la informática. En la

3 Chaparro, Fernando. De las sociedades industriales a la sociedad del conocimiento. Conciencias, 1999.

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aproximación que hace Meter Drucker, desde una revisión de la Economía y la Historia, plantea que “el mundo actual vive una transformación acelerada en todos los ámbitos de su vida social, tecnológica, económica y cultural; el ciudadano del siglo XXI, es espectador y actor de la transición de la sociedad industrial a la sociedad de la información y del conocimiento: la Sociedad Poscapitalista. A diferencia de la sociedad industrial en la cual la creación de la riqueza descansa en la tierra, el capital y el trabajo, en la Sociedad Poscapitalista .el recurso económico básico es el conocimiento; el valor es creado por la aplicación del conocimiento al trabajo expresado en términos de productividad e innovación. En el marco de esta nueva forma de sociedad, emerge la clase social de los empleados instruidos que saben aplicar sus conocimientos a usos productivos. Ellos son propietarios de los medios de producción en la medida de que son los dueños del conocimiento. La nueva división del trabajo en la Sociedad Poscapitalista es entre los intelectuales y los gerentes y corresponde a la educación trascender esa dicotomía”.4

Las tecnologías de la información y las telecomunicaciones están teniendo un profundo impacto en todos los sectores de la actividad humana, desde la producción, hasta la educación y los servicios de salud. La convergencia de tres áreas tecnológicas anteriormente diferenciadas, que son la informática (computadores), las telecomunicaciones y la transferencia y procesamiento de datos y de imágenes, ha llevado a profundos cambios en la producción de bienes y servicios en las sociedades contemporáneas. La capacidad de acceso y de uso de dichas tecnologías, como la microelectrónica, las diversas tecnologías relacionadas con la multimedia, y la multiplicidad de aplicaciones que han surgido en la educación, la salud, la producción, los servicios y el control ambiental, están dando lugar a las llamadas sociedades de la información. La terciarización de la economía, inclusive en el sector agropecuario y manufacturero, es uno de los aspectos estrechamente vinculados a la informatización de la sociedad. Uno de los problemas de las sociedades de la información es el del exceso de información que dichas sociedades generan. Uno de los desafíos que aquí surge es cómo convertir información en conocimiento útil, y cómo aprovechar el proceso de generación y apropiación del conocimiento para inducir procesos dinámicos de aprendizaje social, a través de los cuáles el conocimiento crea o fortalece capacidades y habilidades en las personas u organizaciones que se lo apropian, convirtiéndose en factor de cambio en la sociedad, en sus instituciones, o en las empresas del sector productivo. Es a partir de este momento que el conocimiento permea una sociedad.

Chaparro explica cómo la revolución producida por las tecnologías de la información y las comunicaciones ha generado, por primera vez en la historia de la humanidad, la posibilidad de movernos en la dirección de una verdadera sociedad global, basada en la capacidad para interactuar en tiempo real entre personas y grupos geográficamente dispersos, a través de Internet o del correo electrónico. La globalización es un proceso que va más allá de la apertura de mercados y de la internacionalización de la economía.

Responde al proceso que Arnold Toynbee5 en su obra, “A Study of History”, planteó como uno de los principales desafíos de la humanidad en este fin de siglo: la construcción de una sociedad global, que requiere una institucionalidad y un marco normativo diferente al del Estado-nación, y al de los mecanismos intergubernamentales que han históricamente dominado el ámbito internacional. Se trata del surgimiento de la sociedad civil transnacional, que se refleja en la globalización de los mercados, de la producción, de los sistemas financieros, de la diversión y de la ciencia y la generación de conocimiento.

La globalización es también un estado de ánimo, un cambio cultural y de mentalidad, que refleja una forma diferente de ver el mundo. La empresa percibe a este último como su ámbito normal, y el científico se integra en redes electrónicas de investigación igual que en su grupo de investigación local.

La llamada Infraestructura Global de Información (o G.I.I.), de la cual Internet forma parte, es un instrumento facilitador al crear un entorno de interacción electrónica en el ciberespacio. Esta realidad está transformando el comercio, la educación y las formas de organización de la comunidad científica, incluyendo la investigación y los procesos de difusión y aplicación del conocimiento. El concepto de “sociedad de la información” no se refiere solo

4 Ducker, Peter. La sociedad Postcapitalista. Editorial Norma. Bogotá.1993. Pág. 214.

5 Arnold Toynbee fue director de estudios del Instituto de Relaciones Internacionales y profesor de Historia en la Universidad de Londres. En su libro, publicado por primera vez en 1946 narra el génesis, crecimiento y caída de los imperios a lo largo de la Historia.

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al procesamiento de información; este concepto implica la utilización de las nuevas tecnologías en todos los ámbitos de la sociedad, y las implicaciones que ellas tienen.

Es importante resaltar el hecho que la globalización no solo toca a aquellos que participan en este nuevo entorno. Incide así mismo en los sectores sociales que no tienen la posibilidad de insertarse y participar activamente en ella, a través de procesos que esta última genera, como es el caso de la reestructuración competitiva, y de cambios en los mercados o en procesos de transformación institucional que de ella se derivan. Los procesos de exclusión social que esto genera, pueden llegar a tener un impacto más significativo que los procesos de participación que dicho entorno facilita.El tercer factor lo constituye el alto ritmo de progreso científico y tecnológico, y la relación cada vez más estrecha entre el conocimiento que el adelanto científico genera, y las múltiples aplicaciones de dicho conocimiento en todos los sectores de la actividad humana. Las llamadas “nuevas áreas de la ciencia”, o “nuevas tecnologías”, tienen tres características importantes. En primer lugar, están generando tecnologías genéricas con múltiples aplicaciones en casi todos los sectores de la sociedad: producción, educación, salud, servicios, diversión, manejo ambiental, funcionamiento del Estado, y otros. En segundo lugar, la distancia entre el conocimiento básico y su aplicación en la producción de bienes y servicios, es cada vez menor. Los procesos de producción, así como el suministro de servicios o el manejo de recursos naturales y de la biodiversidad, son cada vez más intensivos en ciencia, y por lo tanto en conocimiento. La distancia entre el laboratorio y la empresa se ha significativamente reducido, fenómeno que se puede observar en el alto número de empresas intensivas en ciencia que se crean semanalmente en las universidades de los países desarrollados, proceso cuya importancia se ha claramente incrementado.

En tercer lugar, el ritmo del progreso científico se ha acelerado enormemente, llevando a la necesidad de desarrollar nuevas formas de organización de la investigación con el fin de poder mantenerse al día y de desarrollar masas críticas de investigación en campos que están cambiando y avanzando a un ritmo vertiginoso. Las oportunidades y requerimientos generados por el nuevo entorno están llevando a nuevas formas de organización de la comunidad científica, como las de consorcios de investigación, nuevas formas de cooperación universidad/industria, redes electrónicas de investigación y otras formas asociativas, que buscan, a través de la cooperación, responder al desafío generado por el alto ritmo de cambio científico y los crecientes costos de la investigación que esto conlleva.

Es importante resaltar que simultáneamente se está dando una tendencia que apunta en una dirección contraria, desde el punto de vista de la libre circulación del conocimiento como “bien público”: se trata de la creciente importancia que tienen las tecnologías apropiables (“proprietory technologies”), y por lo tanto la apropiación privada del conocimiento, proceso que obviamente limita el flujo o intercambio libre del mismo. Este proceso, y las diversas formas que está tomando, se analizan en mayor detalle en la sección 8 del presente artículo.Entre las áreas de la ciencia que están desempeñando un papel estratégico vale la pena resaltar la biotecnología (basada en la revolución científica que está generando la biología molecular), la microelectrónica, la química fina y los nuevos materiales. A través de estas tecnologías, las ciencias básicas o naturales están teniendo un impacto cada vez mayor en las sociedades contemporáneas, además de su función tradicional de desarrollo del conocimiento y de la creatividad, y del papel que desempeñan en la explicación y comprensión del cosmos y del entorno en que vivimos. En este contexto la física, la química, la biología y las matemáticas han tomado una nueva dimensión.

TEMA Nº 3 (16 horas)Las empresas colombianas frente a las condiciones actuales de la competitividad 1. Tener un concepto general de la situación de la empresa en Colombia y sus condiciones de

competitividad

Objetivos:1. Diferencias entre globalización y mundialización

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Lectura No. 2

“Agenda Interna para la Productividad y Competitividad”Departamento Nacional de Planeación

Proceso de Construcción de la Agenda Interna

• El Gobierno Nacional inició la Agenda interna para aprovechar las oportunidades y afrontar los retos que impone el TLC.

• El Conpes 3297 definió que se construiría con la participación del Gobierno Nacional, las Entidades Territoriales, los Actores Políticos, el Sector Privado, la Academia y la Sociedad Civil; de abajo hacia arriba en tres dimensiones: a. Dimensión Regional: se trabajo con 32 departamentos

• Dimensión Sectorial: se trabajó con 28 agrupaciones de bienes y servicios• Dimensión Transversal• Se priorizaron apuestas productivas en regiones y estrategias competitivas en sectores. Para cada

una de ellas se identificaron sus más urgentes necesidades y se plantearon acciones estratégicas para resolverlos.

Sectores Productivos Identificados en las Propuestas Regionales de Agenda Interna

Logística y transporte; tradicionales exportables; turismo; artesanías; energía, minería y carbón; forestal; cuero, manufacturas y calzado; software; salud; servicios ambientales; textil y confecciones; agro: palma, cacao, caucho, cafés especiales, tabaco, acuicultura, pesca, cárnicos, lácteos, frutas y hortalizas.

Como resultado del proceso de concertación y discusión con regiones y sectores, se han priorizado acciones en los siguientes temas transversales: infraestructura, educación y formación para el trabajo, inversión y financiamiento, desarrollo empresarial y competitividad, desarrollo tecnológico, ajustes institucionales.

Algunas Prioridades Regionales

a) Infraestructura

Los grandes retos en infraestructura son:• Desarrollar una infraestructura de punta, acorde con las necesidades de desarrollo del país y

los retos comerciales que se avecinan, que cuente con mayor participación del sector privado y que funcione bajo esquemas empresariales modernos, dinámicos y eficientes.

• Convertir el sector minero-energético en un eje de desarrollo económico del país, consolidándolo como un cluster energético en la región, con ventajas competitivas claras.

• Impulsar el crecimiento económico y el desarrollo social del país a través del sector de telecomunicaciones, de tal forma que contribuya a una sociedad informada, conectada e integrada al entorno global.

Los grandes retos de transporte son:• Consolidar corredores de comercio exterior: optimizar el mantenimiento de la red arterial,

expandir la red arterial de acuerdo con el comportamiento del tráfico, ampliar capacidad vial en cuellos de botella, fortalecer la red secundaria y terciaria, articulación de la férrea, nodos de transferencia del comercio exterior (puertos, aeropuertos)

• Facilitar la coordinación intermodal: promover infraestructura logística que fomente la intermodalidad (centros de transferencia de carga; pasos de frontera con Ecuador, Perú y

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Venezuela; Zonas de actividades logísticas), Mejorar la eficiencia en la operación de puertos y aeropuertos (manual unificado de inspecciones, sistemas de información, recuperar la navegabilidad de los rios colombianos)

• Mejorar la función estatal de la regulación en transporte: para esto el Estado debe facilitar las relaciones entre los diferentes agentes, mediante la definición de un marco regulatorio adecuado que incentive la creación de sistemas de prestación de servicios de transporte, y el sector Privado debe promover la reorganización empresarial del sector en un marco de competencia y excelencia del servicio.

Los grandes retos en telecomunicaciones son:• Infraestructura de tecnologías de información y comunicaciones (TICs): masificación de de la

conectividad a internet de banda ancha, desarrollo de las comunicaciones (televisión, telefonía, Internet, transmisión de datos, radiodifusión, servicios postales.

• Ajustes e instrumentos normativos, regulatorios e institucionales: incentivar la competencia y la convergencia en el sector

• Aprovechamiento de las TICs para disponibilidad de información sectorial. Gobierno en línea, comercio electrónico, tele-educación, telemedicina, productividad de Pymes.

• Desarrollo y competitividad de la industria de telecomunicaciones e informática

Los grandes retos en Minas y Energía son:• Promocionar el uso eficiente de la canasta energética nacional: fortalecer el marco normativo

de la calidad medioambiente de los combustibles, excluir gas licuado de petróleo como servicio público domiciliario, fortalecer el marco normativo de confiabilidad en el sector gas, promover el aumento en el volumen de producción de carbón, creación de un esquema de mercado de mediano y largo plazo y de contratos (ECOPETROL) para la compra de biocombustibles, liberar precios de combustibles líquidos actualmente regulados.

• Incorporar nuevos capitales a ECOPETROL• Apoyar la financiación de la Agenda Interna a través de la venta de empresas del sector de

energía eléctrica con participación accionaria de la nación.

b) Agricultura

• Proteger el ingreso de los productores agropecuarios.• Flexibilizar los costos de producción.• Mejorar la productividad de la producción agropecuaria.• Facilita el acceso a mercados.• Crear un ambiente adecuado para las inversiones en el sector.• Como parte del ejercicio de la Agenda Interna, las regiones han identificado los sectores a los

cuales le apuestan: Biocombustibles: desarrollo de la producción de biodisel y alcoholes carburantes provenientes de biomasa de palma, caña y yuca; forestal; palma, cacao y caucho; cafés especiales; tabaco; servicios ambientales; frutas y hortalizas.

c) Educación

La educación técnica y tecnológica tiene una baja participación en términos de matrículas y está concentrada en pocos programas.

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A pesar de los aumentos en coberturas en educación superior, Colombia aún tiene baja participación de la educación técnica y tecnológica frente a otros países.

Los grandes retos en Educación son:• Aumento de la cobertura, calidad, pertinencia y flexibilidad en programas de educación básica,

media y superior con énfasis en: bilingüismo, investigación científica y tecnológica con fines productivos, formación para el trabajo.

• Articulación del sistema educativo y el mercado laboral.• Aumento y diversificación de la oferta de programas mediante sinergias y alianzas

institucionales.• Incentivos a la innovación y el emprendimiento desde la educación.• Internacionalización de la educación: homologación de títulos, acuerdos y/o convenios

internacionales

Financiación de los Proyectos y Estrategias de la Agenda Interna

No toda la Agenda Interna se financiará con recursos del Gobierno Nacional. En la Agenda Interna se incluyen iniciativas tanto de competencia pública como privada. De acuerdo con lo anterior, la Agenda Interna tendrá diversas fuentes de financiación (privada, pública, de organismos multilaterales y de c o o p e r a c i ó n ) .

La respuesta del Gobierno Nacional se enfoca en los siguientes aspectos:

• Apoyar al sector privado por medio de programas de fomento al desarrollo empresarial y agropecuario. Estos programas están enfocados a la consolidación de un aparato productivo competitivo, con un especial énfasis en los pequeños productores y las mipymes.

• Apoyar a las regiones en algunas Acciones que requieran soporte en gestión o recursos, de acuerdo con el marco fiscal de mediano plazo.

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Agenda de Competitividad Bogotá – CundinamarcaSegún la agenda de competitividad de Bogotá – Cundinamarca esta región enfocará sus esfuerzos de competitividad en los siguientes sectores:

• Agroindustria: flores, frutales exportables, hortalizas, hierbas aromáticas y medicinales, lácteos con valor agregado y productos alimenticios procesados.

• Servicios: Turismo; salud de alta complejidad; informática, telecomunicaciones y desarrollo de software; empresariales y profesionales.

• Industria: Textiles y confecciones; productos químicos y plásticos; otros productos químicos: cosméticos, productos de aseo, farmacéuticos y agroquímicos; papel, imprenta, editoriales y artes gráficas; automotores y autopartes; bebidas; material de construcción, cerámica y vidrio.

• Sectores promisorios: coques y semicoques de hulla; biocombustibles, artículos de cuero, calzado y marroquinería

Algunos Planes y proyectos de Corto Plazo para Bogotá – Cundinamarca• Megaproyecto agroindustrial de Bogotá y Cundinamarca• Túnel de la línea• Concesión Aeropuerto el Dorado• Navegabilidad y recuperación del río Magdalena• Agua potable y saneamiento básico para Bogotá – Cundinamarca• Manejo integral del río Bogotá / manejo integral del agua• Sistema de Seguridad alimentaría regional• Esquemas financieros para la oferta y demanda de vivienda• Región bilingüe • Montaje de politécnicos en 15 provincias de Cundinamarca• Desarrollo del espíritu investigativo• Estrategia de seguridad vial para la promoción del turismo y la movilización segura• Sistema de información de la competitividad de la región • Redes de ciudades• Estrategia integral de atracción de inversiones para Bogotá – Cundinamarca• Corporación mixta para el desarrollo regional

Conclusiones• La Agenda Interna se implementará en la medida en que el sector privado y los entes

territoriales se vean como socios activos en este proceso.• La Agenda Interna es parte de un proceso dinámico de construcción de país que refleja las

apuestas y necesidades de regiones y sectores, y debe ser evaluado periódicamente por todos los actores.

• Por su naturaleza participativa la Agenda Interna es una herramienta útil para la formulación, implementación y seguimiento de políticas públicas.

La mundialización

Traducido del francés por: Lina Manrique.Título original: Waverman, Leonard. La mondialisation. Universidad de Calgaria.

Algunas teorías no toman en cuenta la actividad de las firmas multinacionales y esta omisión las hace cada vez menos aptas a aprehender la realidad de los intercambios internacionales.

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Este artículo explica por qué los análisis clásicos no pueden integrarse a su razonamiento, los agentes transnacionales y expone las grandes líneas de un mapa de lectura de la economía mundial contemporánea.

La emergencia de la economía mundial trae dos respuestas: una empírica y otra teórica. En la primera, la idea de economía mundial es indisociable del fenómeno de mediante el cual las empresas se convierten en multinacionales. Curiosamente el reconocimiento de la importancia de la existencia de las multinacionales no se acompaña de un reconocimiento teórico. La teoría de la economía internacional que podría explicar el fenómeno que podría explicar el fenómeno acaba por hacerlo marginal y lo integra conceptualmente. Existe entonces un desfase entre la realidad y el paradigma de la economía internacional que no toma sino las relaciones entre los estados naciones.

La inadecuación del modelo dominante de la economía mundial.

Las hipótesis de base de los modelos teóricos que tratan de los intercambios internacionales no son compatibles con las características de funcionamiento de las grandes firmas.La mundialización es el proceso de integración de la economía internacional a través de las multinacionales, las transferencias tecnológicas y no sólo a través del Estado – nación.

Mientras que las firmas multinacionales actúan en un espacio equiparable a la escala mundial, los paradigmas del intercambio internacional están fundados sobre las disparidades creadas por los espacios nacionales según una aparente paradoja, los esfuerzos teóricos para legitimar el libre cambio llegan a una economía internacional fraccionada en Estados Naciones.

Un análisis integrado de la economía mundial

Los historiadores sabes que la referencia pertinente para comprender los movimientos económicos de periodos largos debe buscarse más allá de la historia de las naciones. Esto tiene la ventaja de acentuar la dinámica mundial de las economías nacionales dominantes y la integración en el espacio mundial de las economías dominadas.

Contrariamente al paradigma neo ricardiano, este análisis no pone a los Estados- nación en una posición central que reduce la economía mundial a la suma de las economías nacionales.

Se plantea explícitamente la cuestión de la permanencia de las formas cambiantes de un sistema mundial jerarquizado, pero los factores económicos determinantes de esta estructuración mundial no están claramente definidos.

El carácter multidimensional de la integración económica mundial

La óptica clásica de la economía internacional es unidimensional. La misma ha privilegiado desde sus inicios los intercambios comerciales y no puede integrar otras variables sin cuestionar su validez científica. Pensamos que la aproximación conceptual a la economía mundial debe ser multidimensional. Al lado de los intercambios de bienes y servicios hay que tomar en cuenta la internacionalización de la producción y las estructuras financieras.

En conclusión, la economía mundial no puede concebirse como una suma de Estados y de multinacionales. Tampoco puede fundarse sobre las actividades de los agentes multinacionales que ocuparían así el lugar de los Estados naciones en el paradigma de la economía internacional. El análisis está en un proceso de formación que debería llegar a una realidad, de la cual es difícil hacer estudio.

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Actividades de aprendizaje

Las actividades de aprendizaje deben propiciar aprendizajes significativos alrededor de situaciones reales que habrán de enfrentar el especialista en el ejercicio de su profesión.

En este sentido, para esta unidad de aprendizaje se han definido algunas actividades virtuales tipo, aunque podrían complementarse con otras diferentes, orientadas hacia los mismos resultados, que plantee el docente.

• Foros virtuales estructurados para interactuar con el tutor y entre estudiantes. • Chats virtuales.• Ejercicios prácticos individuales.• Estudios de casos individuales o colectivos.• Análisis de problemas tipo.• Lecturas analíticas de documentos.• Prácticas concertadas.• Actividades de investigación aplicada o bibliográfica.

Módulo No. 2. Empresa, talento y competitividad.

Logros

Este segundo modulo del curso globalización, competitividad y sociedad del conocimiento está orientado a permitirle al estudioso de la especialización en gestión del talento humano especialista el alcance de los siguientes logros: • Interpreta la empresa como una sociedad del conocimiento.• Diseña y pone en práctica estrategias para la generación de competencias laborales adecuadas a las exigencias

de la competitividad de la empresa en la sociedad del conocimiento.

Contenidos

• La empresa como “sociedad” del conocimiento. • Competencias laborales para la competitividad empresarial.

Actividades de aprendizaje

Las actividades de aprendizaje deben propiciar aprendizajes significativos alrededor de situaciones reales que habrán de enfrentar el especialista en el ejercicio de su profesión.

En este sentido, para esta unidad de aprendizaje se han definido algunas actividades virtuales tipo, aunque podrían complementarse con otras diferentes, orientadas hacia los mismos resultados, que plantee el docente.

• Foros virtuales estructurados para interactuar con el tutor y entre estudiantes. • Chats virtuales.• Ejercicios prácticos individuales.• Estudios de casos individuales o colectivos.• Análisis de problemas tipo.• Lecturas analíticas de documentos.• Prácticas concertadas.• Actividades de investigación aplicada o bibliográfica.

Evaluación:

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A través de la evaluación se busca establecer el nivel del alcance de los logros propuestos en cada módulo del programa, que se mide a partir de la entrega de los distintos productos establecidos en las actividades de aprendizaje. Para cada uno de esos productos se emitirá un concepto de acuerdo con la siguiente tabla.

ConceptoEquivalente numérico Rango Equivalente

Supera expectativas 5.0 4.5 - 5.0

Cumple 4.0 3.0 - 4.4

No cumple 2.0 0.0 - 2.9

Plan de aprendizaje:

Modulo Temática Actividades de aprendizaje

Horas

1. Globalización y empresa

- El fenómeno de la globalización: implicaciones sociales, culturales y económicas.

- Sociedad del conocimiento y gestión del talento.

- Las empresas colombianas frente a las condiciones actuales de la competitividad

Logro: aplica de manera eficaz los conceptos y las teorizaciones sobre esos l o s f e n ó m e n o s d e globalización en la gestión d e l t a l e n t o d e l o s t r a b a j a d o r e s d e l a empresa.

Actividades:• Exploración y lectura

crítica de textos sugeridos.

• Elaboración de ensayos a partir de los tópicos y preguntas planteadas por el tutor.

• Socialización de ensayos y puesta en cuestión, a través del foro virtual.

• Análisis de casos.

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2. Empresa, talento y competitividad.

- L a empre sa como “ s o c i e d a d ” d e l conocimiento.

- Competencias laborales para la competitividad empresarial.

Logros: diseña y pone en práctica estrategias para l a g e n e r a c i ó n d e competencias laborales a d e c u a d a s a l a s e x i g e n c i a s d e l a compet i t iv idad de la empresa en la sociedad del conocimiento.Actividades:

• Exploración y lectura crítica de textos sugeridos.

• Elaboración de ensayos a partir de los tópicos y preguntas planteadas por el tutor.

• Socialización de

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Modulo Temática Actividades de aprendizaje

Horas

ensayos y puesta en cuestión, a través del foro virtual.

• Análisis de casos.

Total horas 96

Bibliografía:

CALVO, JUAN, Globalización revista Web mensual de economía, sociedad y cultura - ISSN1605-5519.CASTELLS, MANUEL, “The information age: economy, society and culture”. Journal ofSociology Nov 1999, v35 i3. Pág. 375. El Universal, diario independiente de México 30/VI/2000.GARCÍA MORALES, FEDERICO, América Latina: las transiciones infinitas.TEDESCO, JUAN CARLOS, “Educación y sociedad del conocimiento y de la información” enRevista Colombiana de la Educación 06/2000.VANDANA SHIVA, Pobreza y globalización. Reith (2000).

KOONTZ, Harold – WEIHNRICH, Heinz, Administración: Una Perspectiva Global, McGraw Hill, México, 1994.

TEMA Nº 4 (16 horas)• Empresas competitivas: casos exitosos

Caso 1: Juan Valdez

Historia

Procafecol S.A. fue creada en noviembre de 2002 por la Federación Nacional de Cafeteros de Colombia, siendo el principal accionista, junto con los caficultores colombianos, dueños de 13 mil acciones.

A partir del 1 de mayo de 2004, Procafecol S.A., empieza su proceso de expansión, haciéndose cargo directamente de las tiendas "Juan Valdez® Café".

En el año 2006 se crean los nuevos canales de Grandes Superficies e Institucional con el propósito de atender a los consumidores en todos los momentos de consumo. El canal de Retail o Grandes Superficies se encarga de atender las cadenas de hipermercados y supermercados, para que ofrezcan el producto a los compradores que lo quieren consumirlo en su hogar. Por su lado, el Canal Institucional se encuentra incursionado en el segmento HoReCa (Hoteles y Restaurantes), realizando un despliegue marcario importante comunicando a los clientes que ahora los cafés de estos lugares son preparados con café Juan Valdez®.

Misión

Mejorar las condiciones del caficultor colombiano, deleitando a los consumidores de café en el mundo con “la vivencia de los productos Juan Valdez®” en todas las ocasiones de consumo.

Visión

Con Juan Valdez®, de la mano de nuestros socios estratégicos y un grupo de colaboradores comprometidos, aspiramos ser la segunda cadena de tiendas de café del mundo en rentabilidad y ventas, mejorando las condiciones de los caficultores colombianos, y ser reconocidos por nuestra responsabilidad social y orientación al cliente.

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Valores Juan Valdez®

COMPROMISOConocimiento de nuestra Compañía, identidad y sentido de pertenencia a través de la entrega al máximo en las responsabilidades y actividades realizadas con actitud positiva logrando así la superación de los objetivos establecidos.

CREATIVIDADAporte de ideas nuevas, originalidad en la construcción de conceptos que llevan a la generación de cambios productivos en nuestra Organización.

TRANSPARENCIAVerdad en las palabras, integridad en nuestros colaboradores logrando conjuntamente que hoy y siempre mantengamos claridad en nuestras acciones.

PROACTIVIDADIniciativa y oportunidad en las tareas asignadas, estar un paso adelante buscando siempre brindar valor agregado con efectividad en nuestro diario quehacer.

FLEXIBILIDADVersatilidad en el Comportamiento entendiendo y adaptándonos a las políticas y lineamientos de la Compañía, es un “saber actuar” en situaciones complejas logrando un clima laboral satisfactorio.

POSITIVISMOHabilidad para trabajar intensa y activamente, manteniendo el interés y la calidad en la labor bajo condiciones que pueden ser inesperadas.

Esquema de Expansión de Juan Valdez.

Juan Valdez cuenta con un modelo de expansión internacional que concibe el desarrollo de la marca de forma integral, es decir incluyendo el canal de tiendas, grandes superficies (supermercados, almacenes de cadena), e institucional (restaurantes, hoteles, oficinas, aerolíneas). Este modelo integral garantiza la ejecución de una estrategia comercial de ofrecer la experiencia Juan Valdez® Café, en todas las ocasiones de consumo.

A través de esquemas de asociación con terceros ("joint-venture"), se buscan socios que cumplan con requisitos claves para el desarrollo del negocio, tales como: ser operadores originarios del país (actores locales en negocios afines), contar con una buena red de contactos y tener disponibilidad de recursos de capital que garanticen alcanzar una masa crítica de tiendas en un periodo de 3 a 4 años y desarrollar los canales de grandes superficies e institucional.

La empresa busca socios interesados en desarrollar un país completo con los tres canales comerciales, a través de una alianza de riesgo compartido (“joint-venture”) en la que Procafecol, tiene una participación minoritaria. Los eventuales socios deben tener las siguientes características:

• Ser operadores originarios del país (actores locales en negocios afines).

• Tener conocimiento del mercado local: hábitos del consumidor, sector de alimentos y bebidas, ubicaciones y localizaciones estratégicas.

• Contar con experiencia actual en la gestión de negocios multipunto o cadenas en el sector de alimentos y bebidas y/o en propiedad raíz y/o "retail".

• Ser los operadores de los negocios y poseer una estructura organizacional integral consolidada que soporte y controle la red Juan Valdez Café (Marketing, Gestión Humana, Logística, Operaciones, Gestión Administrativa y Financiera).

• Contar con una buena red de contactos de negocios.

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• Tener una capacidad financiera o disponibilidad de recursos de capital, que garanticen alcanzar una masa crítica de tiendas que cubra el país en un periodo de 3 a 4 años y desarrollar los canales de grandes superficies e institucional.

Historia

CREPES & WAFFLES nace de la idea de dos mentes jóvenes, pareja de universitarios sobrada de fe en ellos mismos y en la gente, que unen sus ideales y tienen la visión de abrir un negocio en el que sólo ellos creían.

En 1980, abren en Bogotá (Colombia) el primer punto de venta en la Carrera 11 con calle 85, una pequeña crepería estilo rústico francés, con su barra en madera y un ambiente joven e informal.

Era tan sencillo y atractivo como su carta de menú que era una tabla con diseño en madera con las diferentes variedades de crepes, rellenos de deliciosas salsas y exquisitos waffles crocantes cubiertos con salsas de dulce.

A medida que mejoraban sus recetas y la variedad de sus platos, día a día más y más gente aplaudía cada una de las especialidades.

Dos años más tarde, CREPES & WAFFLES abre un nuevo local en el Centro Internacional el cual se convirtió en el lugar de los ejecutivos, la barra en madera y la cartelera de especialidades del comienzo se transformaron en mesas individuales con carta y atención especializadas, gracias a un gran esfuerzo en la capacitación de todo el personal.

Simultáneamente en el transcurso de este desarrollo, la empresa ha venido proyectándose a escala nacional e internacional, abriendo sus puertas en Cartagena, Cali, Medellín, Barranquilla y Bucaramanga(Colombia), Quito (Ecuador), Ciudad de Panamá (Panamá), Caracas (Venezuela), Lima (Perú), Ciudad México (México)y Madrid (España)

Actualmente somos más de un millar de personas comprometidas con el desarrollo de esta empresa, m a n t e n i e n d o n u e s t r o l i d e r a z g o e n a q u e l l o q u e n o s h i z o f a m o s o s .

Así CREPES Y WAFFLES empresa 100% colombiana se proyecta hacia el futuro fortaleciendo su estructura organizacional, manteniendo sus altos estándares de calidad y servicio y contribuyendo permanentemente con el crecimiento de su gente lo cual nos permite el cumplimiento de nuestra misión y el logro de la visión.

Recurso Humano

Una de las características más importantes que tiene Crepes & Waffles, es el hecho de que la mayoría de sus empleadas son mujeres las cuales desempeñan cargos de servicio al cliente, producción y administración.

Crepes & Waffles cree en la responsabilidad que tienen las mujeres por hacer progresar sus hogares y considera fundamental en la preparación de alimentos el toque de afecto que la mujer pone en todo lo que hace. Las mujeres en su mayoría son madres cabeza de familia que ven en la organización su segundo hogar.

Crepes & Waffles no discrimina a la hora de contratar su personal, especialmente si se trata de mujeres que deben responder al mejoramiento del bienestar de sus familias.Igualmente importante es el aporte de una minoría de hombres vinculados a Crepes & Waffles que con su trabajo diario en áreas de logística, seguridad, producción, servicio al cliente y administración, c o n t r i b u y e n c o n r e s p o n s a b i l i d a d a l d e s a r r o l l o d e l a o r g a n i z a c i ó n .

En Crepes & Waffles constantemente se desarrollan planes de adquisición de vivienda para los empleados y a su vez la empresa trabaja permanentemente en el mejoramiento del bienestar de sus colaboradores a través de programas de salud, planificación familiar, orientación socio-familiar, recreación, educación, capacitación y entrenamiento, lo cual nos permite contribuir con el crecimiento personal y profesional de la gente.

35

DESPERTAR ADMIRACIÓN EN CADA CLIENTE POR SERVIR ARTE CON AMOR Y ALEGRÍA A PRECIOS RAZONABLES

ADMIRACIÓN...Por el Arte ...Por el Amor...Por la Alegría...

POR EL ARTE, QUE SE REFLEJA.

• En la calidad y presentación de cada uno de sus productos• En su constante innovación

POR EL AMOR, QUE SE REFLEJA.

• En la preocupación por la calidad de vida de su gente• En su compromiso social con la comunidad• En su compromiso por ser cada día los mejores en todo• En sus valores y cultura organizacional.

POR LA ALEGRIA, QUE SE REFLEJA.

• En la calidad de su gente.• En la calidad de su servicio, cautivando clientes que siempre regresan.• En su preocupación por el cliente.• En la racionalidad de sus precios.• En la arquitectura y ambiente de sus locales.

VISION

Hacer de CREPES & WAFFLES una empresa líder, despertando AFECTO y SENTIDO de PERTENENCIA en todos sus Clientes, Empleados, Colaboradores y la comunidad en general.

TEMA Nº 5 (16 horas)• Competencias laborales para la competitividad empresarial.

La competencia laboral

Se considera como el conjunto de atributos mínimos (conocimientos, habilidades, destreza, actitudes y valores) para la construcción social de aprendizajes significativos y útiles para mejorar permanentemente el desempeño productivo en contextos diversos y resolver sus problemas asociados6 .

En este sentido se distancia de la concepción tradicional de competencia laboral, considerada también como el conjunto de atributos (conocimientos, habilidades, destreza, actitudes y valores) predeterminados y descritos del desempeño laboral elaborados por un grupo representativo de un sector u ocupación determinado, en el sentido de que no es un deseable al que hay que llegar, sino el punto del que se debe partir, para generar una dinámica de aprendizaje permanente de las situaciones y problemas de trabajo diario, que permitan construir conocimiento alrededor de las prácticas de trabajo y mejorarlas permanentemente.

Vista así la competencia laboral se considera como una actuación reflexiva sobre el contexto laboral y sus situaciones particulares de trabajo, que permite construir socialmente conocimiento sobre las

6 SERRANO CHAPARRO Martha Eugenia, Elaboración propia.

36

prácticas y rutinas de trabajo, en la búsqueda de cualificarlas permanentemente, para beneficio de un mejor estar laboral, individual y colectivo7

La formación basada en competencias laborales

“Es aquella que toma como insumo fundamental los perfiles ocupacionales, los estándares de competencia y los estudios de las ocupaciones de un país o territorio, en términos de su importancia para su desarrollo socioeconómico, de su contribución en la dinámica de la oferta y demanda del empleo y de la dinámica y movilidad educativa del país, así como de su nivel de desarrollo tecnológico y su comportamiento y caracterización empresarial, para diseñar a partir de ellos sus procesos de planeamiento, desarrollo, evaluación y administración curricular por medio de los cuales elabora programas de estudio, desarrolla ambientes de aprendizaje, procesos de aula y perfiles de salida de sus egresados”8.

En este sentido puede decirse, entonces que la formación basada en competencias laborales es un proceso de enseñanza aprendizaje basado en perfiles ocupacionales y estándares de competencia laboral, por medio del cual se desarrollan las competencias profesionales necesarias para la construcción social de aprendizajes significativos y útiles para mejorar el desempeño productivo en contextos diversos, y resolver los problemas asociados al ejercicio de funciones productivas en un ámbito ocupacional determinado.

9Estructurar los programas de formación, alrededor de competencias significa, considerar la formación de manera holística, donde la competencia es la categoría generadora de actuaciones para desarrollar el saber, el saber hacer y el saber ser, a partir de las cuales se pueda medir y evaluar el grado de competencia adquirido durante el proceso formativo.

TEMA Nº 6 (16 horas)• Estimulando el talento

ASPECTOS GENERALES DEL CURSO

DESCRIPCION DEL CURSO: GESTION DE PERSONAL

Durante el desarrollo del curso tendrán la oportunidad de crear, innovar y retar su capacidad de

crítica ante las nuevas tendencias del mundo actual, la gestión de personal es un tema que ha

venido ganando espacio y relevancia dentro de las organizaciones y por ello no se puede aislar

en ningún proceso de producción o conformación empresarial.

El propósito del curso es comprender y generar estrategias que permitan realizar una

adecuada gestión de personal en el ámbito organizacional, identificando las necesidades de las

personas, dándole valor a sus competencias y logros, con el fin de aplicarlo en un restaurante o

sitio de comida, optimizando el servicio. Se pretende también identificar hacia donde se dirigen

las organizaciones, que está ofreciendo el mundo actual y que técnicas de gestión garantizan

el éxito en un mercado competitivo como lo son los restaurantes y/o las tiendas de comida.

7 Ibíd8 Ibíd9 El texto siguiente ha sido elaborado por SERRANO CHAPARRO, Martha Eugenia, Directora del Proyecto de Diseño Curricular de CORPOEDUCACION para la UMB Virtual, en el año 2007 para la empresa QUALIFICAR LTDA. al cual ha hecho ajustes y modificaciones propias para la presente propuesta,

37

El primer modulo veremos a la persona como individuo, como ser humano, sus necesidades y

diferentes organizaciones con las que interactúa constantemente y de manera permanente.

Dentro del conocimiento del ser humano identificaremos cuáles son sus necesidades y

motivaciones y como las competencias particulares cobran importancia en el momento de

presentarse a un cargo laboral.

En el segundo modulo identificaremos que es la gestión de personal y sus diferentes

estrategias, las cuales marcan la diferencia a la hora de conservar sus mejores empleados.

Y en el tercer modulo conoceremos las organizaciones, como se conforman y cuál es su

importancia en la sociedad. Como podemos mantener una organización en el mercado.

PROPOSITOS GENERALES (habilidades, destrezas y conocimientos)

Identificar los objetivos y propósitos de una organización.

Identificar las necesidades del personal a nivel individual y a nivel grupal.

Conocer y aplicar las estrategias adecuadas en la gestión del personal en una

organización.

Alcanzar la competividad esperada por la organización.

ESTRUCTURA TEMATICA

MODULO 1: LA PERSONA EN LA ORGANIZACIÓN

PROPÓSITO: Identificar las necesidades del personal a nivel individual y a nivel grupal.

INDICE TEMÁTICO DEL MODULO 1

LA PERSONA

PERFILES Y COMPETENCIAS

MOTIVACIÓN

APRENDIZAJE

MODULO 2: LA GESTIÓN DEL PERSONAL

PROPOSITO: Conocer y aplicar las estrategias adecuadas en la gestión del personal en una

organización.

INDICE TEMÁTICO DEL MODULO 2

38

QUE ES LA GESTIÓN DE PERSONAL

PARA QUE NOS SIRVE Y CUAL ES SU IMPORTANCIA

LAS ESTRATEGIAS DE LA GESTIÓN DE PERSONAL:

Selección de Personal

Bienestar Social

Capacitación y Desarrollo

Compensación y Salarios

Evaluación de Desempeño

Comportamiento organizacional

Salud Ocupacional

MODULO 3: EL PAPEL DE LA GESTION DE PERSONAL EN LA OPTIMIZACION DE LA

ORGANIZACIÓN

PROPÓSITO: Alcanzar la competividad esperada por la organización.

INDICE TEMÁTICO DEL MODULO 3

LAS ORGANIZACIONES Y LAS PERSONAS

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

GESTION DEL PERSONAL COMO ARMA COMPETITIVA

MODULO 1: LA PERSONA EN LA ORGANIZACIÓN

PROPÓSITO: Identificar las necesidades del personal a nivel individual y a nivel grupal.

INDICE TEMÁTICO DEL MODULO 1

LA PERSONA

MOTIVACIÓN

PERFILES Y COMPETENCIAS

APRENDIZAJE

IDEOGRAMA DEL MODULO

39

CONTENIDO DEL MODULO

LA PERSONA

El ser humano un sistema integrado y multidimensional con diferentes características;

así que una persona es individual, única e irrepetible, posee personalidad, actitudes,

valores, motivaciones, habilidades, competencias y aspiraciones únicas e individuales,

con patrones de comportamientos diversos. El ser humano así mismo está sujeto a

influencias de muchas variables, tanto internas como externas: las internas son sus

necesidades, emociones, valores, motivaciones y expectativas; las externas son: el

ambiente, la cultura, la religión, la política, las normas. Estos son los factores que

influyen en el comportamiento de una persona y deben tenerse en cuenta dentro de una

organización.

La persona es el motor de una organización y por consiguiente debe dársele el valor que

le corresponde como hacedor de la materia prima. La persona en una organización es

persona y es recurso.

Antiguamente las personas eran concebidas únicamente como operarias de una labor

específica dentro de una organización, la cual era evaluada por la labor desarrollada en

APRENDIZAJE

NECESIDADES

VIDA PERSONAL

VIDA LABORALRelaciones laborales

amables.Actitud favorable para la

tarea.

VIDA FAMILIAR

MOTIVACIÓN

COMPETENCIAS

LA PERSONAHabilidades, competencias,

conocimientos, experiencias.

ESFUERZO

PERSEVERANCIA CORAZON

DECISIÓNCONFIANZA

40

el cargo particular y no se reconocían las competencias y habilidades propias de cada

individuo. Las organizaciones han venido replanteando la forma en que son reconocidas

las personas, brindándole un papel importante al reconocimiento de sus habilidades y

competencias, se tratan como personas y no como recursos, buscando que cada

persona gerencie o administre su propia labor o tarea y no solo la ejecute, así que se le

da más oportunidad a la persona de desarrollar en su tarea, su creatividad, sus

competencias personales y laborales, ser pro activo y buscar soluciones. De esta

manera la organización también gana beneficios, encontrando soluciones rápidas y

coherentes de acuerdo a las necesidades del cargo dando como resultado una

organización más competitiva y exitosa.

Para lograr identificar estas habilidades y competencias de la persona acerquémonos un

poco a ellas, conozcamos como se determina la personalidad de un individuo y como

ésta es influenciada por diversos factores.

Que es la personalidad: Según Gordon Allport en su libro Personality: A Phichological

Interpretation. Nueva York, Holt, Rinehart & Winston. 1937, p. 48 “La organización

dinámica en el interior del individuo de aquellos sistemas psicofísicos que determinan

sus ajustes peculiares al entorno”. Es decir que la personalidad es la forma de

interacción del interior del individuo con su entorno, es la forma como un individuo

reacciona y se relaciona con los demás. La personalidad o esa reacción y relación está

influenciada por dos tres factores: 1. La herencia. 2. El ambiente y 3. La situación. Esto

que quiere decir? que la personalidad está determinada por los factores hereditarios y

ambientales de una persona y se moderan o manifiestan por las condiciones

situacionales en las que se encuentre un individuo.

La herencia: Son los factores biológicos, físicos y psicológicos determinados en la

concepción con las características de los padres. Si bien las características de

personalidad no están determinadas cien por ciento por la herencia, esta si tiene una

influencia importante en ella, varios estudios lo han demostrado como los gemelos

separados al nacer, citado por Stephen p. Robins, en su libro Comportamiento

Organizacional, 10a. ed. Pearson Educación, México, 2004. Pág. 94. donde unos

gemelos que estuvieron separados durante 39 años, fumaban la misma marca de

cigarrillos, manejaban el mismo modelo de carro, le pusieron el mismo nombre a su

perro y sus vacaciones las disfrutaban en sitios muy similares. Sin embargo como

dijimos anteriormente la personalidad no está totalmente determinada por la herencia y

los niveles de satisfacción de un empleado no pueden medirse solo por esta influencia,

se encuentra otro nivel que es el ambiente. El ambiente: Es la cultura en la que se nace

41

y crece, son las normas, valores, reglas y sistemas de creencia quienes forman un papel

igualmente importante que la herencia en la formación de la personalidad. Es así como

la herencia traza unos lineamientos que son potencializados por medio del ambiente en

que se desarrollan en la persona por medio de las exigencias y requerimientos que el

ambiente le proporciona.

El tercer factor es la situación: esta influye en los efectos que tienen la herencia y el

ambiente en la personalidad del individuo, esto es, la personalidad de un individuo es

regularmente estable pero de acuerdo a la situación varía. Aún no se han determinado

situaciones que permitan establecer los efectos que tenga una situación en una persona

pues la reacción en única en cada individuo.

PERFILES Y COMPETENCIAS: El perfil es la descripción de las habilidades y

competencias que debe tener una persona para desempeñarse en determinado cargo

dentro de una organización. Las competencias son la presencia de unas características

individuales que difieren a una persona de otra, en este caso a nivel laboral quiere decir,

de un empleado normal a un empleado sobresaliente. Las competencias son

individuales ya que cada persona posee una identidad y unas habilidades especificas

que lo hacen particular en su lugar de trabajo, así mismo aun estando en el mismo cargo

o puesto de trabajo una persona lo desempeña de manera distinta a otra y no quiere

decir que una sea buena y la otra mala, sino que es la forma mas clara que se puede

identificar como las competencias de las personas marcan diferencia y hacen que su

labor difiera la una de la otra.

En cada organización existen diferentes estrategias y competencias que la diferencias de otras en el mercado; así

mismo las estrategias en la gestión de personal deben diseñarse en función de los requerimientos que los empleados

deben poseer para alcanzar la estrategia organizacional partiendo de la filosofía, la misión y la visión organizacional.

El poder identificar estas características o competencias favorece la

optimización del empleado y le brinda un valor agregado a su puesto de

trabajo. En esta misma medida se requiere poder identificar y favorecer el

desarrollo de las competencias de las personas dentro de una organización

dándole reconocimiento y valor.

Que son las competencia: a continuación planteamos varios conceptos de ellas con el fin

de poder construir lo mas cercano posible, una definición que se ajuste a nuestro tema

laboral.

42

Boyatzis, Richard (1982). “Las competencias laborales no son más que características

subyacentes en una persona, que està causalmente relacionadas con una actuación

exitosa en un puesto de trabajo”.

Spencer y Spencer (1993): consideran que es: "una característica subyacente de un

individuo, que está causalmente relacionada con un rendimiento efectivo o superior en

una situación o trabajo, definido en términos de un criterio".

Rodríguez y Feliú (1996): las definen como "Conjuntos de conocimientos, habilidades,

disposiciones y conductas que posee una persona, que le permiten la realización exitosa

de una actividad".

Por su parte, la Norma Internacional ISO 9000 en “Sistemas de Gestión de la Calidad.

Fundamentos y Vocabulario” resume: “Competencia.- Habilidad demostrada para aplicar

conocimientos y aptitudes”.

En conclusión podemos decir que las competencias son las habilidades,

actitudes, conocimientos y destrezas que tiene una persona para desarrollar

una tarea de manera exitosa.

Se conocen las competencias de UMBRAL que son aquellas que permiten

un desempeño normal o adecuado, las personas que sobrepasan este

umbral son las que sobresalen en su desempeño pues no se quedan en lo

esperado sino van mas allá con el fin de optimizar cada vez mas su

desempeño.

Existen varios tipos de competencias, sin embargo los siguientes son los

contenidos necesarios para desarrollar las competencias: El saber, que son

los conocimientos. El hacer: son las habilidades desarrolladas del

aprendizaje y la experiencia. El ser: son las aptitudes y actitudes

personales, comportamientos, valores y personalidad.

La gestión de personal entonces debe propender por atraer, desarrollar y mantener el

talento de las personas que trabajan en la organización, por medio de la alineación de

los sistemas y procesos del Área de Recursos Humanos, basándose en las

competencias y necesidades que se requieren en el desempeño de cada cargo. Como

se logra? Teniendo claro la visión (hacia donde va), la misión (que es lo que hace la

organización) y los objetivos de la organización. De esta forma se debe generar un

lenguaje común donde se desarrollen las competencias laborales que se van a

estructurar en torno a los perfiles.

43

Por medio del sistema de competencias se logra obtener mayor información de las

personas, situación que permite reducir la tensión entre generaciones de empleados y

también reduce el estrés ante procesos de cambio de las organizaciones, generando

mayor disponibilidad y aceptación a nuevos cambios.

La gestión de personal mediada por las competencias genera mayor

claridad a la persona en su cargo y funciones de acuerdo a su perfil,

potencializa sus competencias y genera mayor satisfacción laboral

optimizando la calidad de vida de laboral.

MOTIVACIÓN: El factor motivacional es el que determina las acciones de

las personas, esto quiere decir, que un comportamiento es guiado por

estímulos externos como el ambiente y estímulos internos como son los

procesos mentales del individuo, así que, una acción es motivada por un

estimulo y genera un impulso ya sea de deseo o de rechazo. De esta forma

se puede identificar cuáles son los motivos que llevan a una persona a

actuar de una forma determina. Entonces que podríamos hacer dentro de

una organización? Lo ideal sería poder generar estrategias que motiven a

los empleados a mejorar su labor a cambio de situaciones o

compensaciones motivadoras del cambio o mejoramiento en su

desempeño. La motivación está relacionada con las necesidades de la

persona, así que estas se encuentran presentes de manera inherente a la

persona y van surgiendo de manera cíclica. Aunque varíen los patrones de

comportamiento de una persona a otra según la satisfacción de sus

necesidades, en esencia el proceso que genera un comportamiento es el

mismo, así que existen tres premisas que de alguna manera pueden

explicar la naturaleza del comportamiento: como lo hemos venido

describiendo anteriormente pues el comportamiento es causado, y la

herencia, el ambiente y la situación influyen en el comportamiento de una

persona originado este por estímulos tanto internos cono externos. La

segunda premisa nos habla del comportamiento motivado, es decir que

toda acción tiene un fin, no es solo causal ni aleatorio. Y la tercera nos

44

habla sobre el comportamiento dirigido a objetivos, donde en todo

comportamiento podemos identificar la presencia de un impulso, deseo,

necesidad y tendencia, los cuales nos indican los motivos del

comportamiento.

Es así como podemos analizar que el comportamiento contiene múltiples

variables internas y externas orientadas a un objetivo y que aunque se trace

un lineamiento común este comportamiento varía en cada persona

dependiendo de la forma en que perciba un estimulo o situación.

El ciclo motivacional comienza cuando surge una necesidad lo que

ocasiona un comportamiento. Cada vez que existe una necesidad el

individuo experimenta una situación de desequilibrio y es allí donde busca

de manera permanente la satisfacción de esta necesidad hasta lograr de

nuevo su equilibrio, este ejercicio es desarrollado de manera constante en

el proceso de vida de un individuo. No siempre la satisfacción de una

necesidad origina una compensación, también puede ocasionar frustración

y es cuando el comportamiento de la persona se altera de manera

psicológica (agresividad, tensión, apatía...) y de manera fisiológica

(insomnio, tensiones musculares, repercusiones cardiacas o digestivas....).

En otros casos pueden no satisfacerse unas necesidades pero si otras de

esta forma no aparece la tensión y frustración por ejemplo el no aumento de

sueldo pero si mejoramiento en su lugar de trabajo a o asenso.

Si bien hay unas necesidades básicas que suplir también se encuentran

unas secundarias igualmente importantes y van surgiendo constantemente

durante el desarrollo de la persona. La teoría de Maslow, nos habla de la

jerarquía de las necesidades humanas10, el autor las expone en forma de

pirámide de la siguiente manera:

Autorrealización Necesidades Secundarias

10 Abraham Maslow, “A theory of Human Motivation”, en Psychological Review, p.p.370-396, Julio de 1943

45

Autoestima

Sociales

Seguridad Necesidades Primarias

Necesidades Fisiológicas

Las necesidades primarias que describe Maslow son las fisiológicas

ubicadas en el primer nivel de la pirámide y son la alimentación, el abrigo, el

techo, las cuales requieren ser satisfechas de manera constante pues son

las que garantizan la supervivencia de la persona. La de seguridad está

ubicada en el segundo nivel de la pirámide, pues surge luego de haber

satisfecho las fisiológicas y es la necesidad de protección, de cuidado y

huida del peligro, sea este real o imaginario, es la necesidad de saber y

sentir que todo se encuentra bien y que no va a pasar nada malo.

Las necesidades secundarias empiezan en el tercer escalón de la pirámide

con las necesidades sociales, las cuales se refieren a la interacción con su

entorno, el amor, la amistad, pertenencia a un grupo. En el cuarto escalón

está el autoestima donde encontramos la necesidad de reconocimiento, la

confianza en si mismo, el estatus. Y en el quinto y último escalón está la

autorrealización, que se refiere a al crecimiento y desarrollo profesional y

personal, el éxito.

APRENDIZAJE: Es la capacidad que tiene el ser humano para adquirir

nuevos conocimientos a partir del estudio o capacitación y por medio de la

experiencia o vivencias. Así podemos decir que cuando una persona

presenta un cambio comportamental ha tenido un aprendizaje previo, este

aprendizaje es permanente no momentáneo y genera cambios no solo

comportamentales sino también cognitivos y de percepción. El aprendizaje

46

se da por medio de algún tipo de experiencia de manera directa como la

observación o la práctica o de manera indirecta como la lectura.

Las personas pueden aprehender todas nuevas cosas de su ambiente

siempre y cuando interactúen con el, así, en una organización el

aprendizaje del empleado debe facilitarse de manera directa con su puesto

de trabajo y de manera significativa, es decir, que cuando la persona tiene

un ambiente adecuado (ambiente, temperatura, ruido, ambiente laboral), su

aprendizaje es mucho mas rápido y efectivo.

Teorías de aprendizaje

Condicionamiento clásico: Esta teoría surgió desde el siglo XX por el

fisiólogo Iván Pavlov, quien experimentó, enseñándoles a los perros a

salivar cuando escuchaban una campana que representaba el alimento.

Aprender es una respuesta condicionada, es decir, con el experimento de

Pavlov el perro respondía salivando cada vez que escuchaba el sonido de

la campana por la presentación de estímulos condicionados cada vez que

sonaba la campana le mostraba un trozo de carne así y después de muchas

presentaciones de este estimulo condicionado el perro salivaba con solo

escuchar el sonido. Es decir que en el condicionamiento clásico para que

halla aprendizaje debe asociarse un estimulo condicionado (campana) con

uno incondicionado (carne) lo cual genera una respuesta condicionada.

Condicionamiento operante: Según el condicionamiento operante, la

conducta depende de sus consecuencias, es decir que un comportamiento

genera una recompensa o un castigo y por ello se aprende a actuar de

determinada manera ya sea buscando la recompensa o evitando el castigo;

un comportamiento que no se premie o castigue tiene menos probabilidad

que se repita Esta teoría fue desarrollada por el psicólogo B.F. Skinner,

según este psicólogo el comportamiento esta determinado desde afuera de

lo aprendido y no desde adentro con lo innato.

Aprendizaje social: Es lo aprendido de manera directa es decir por medio de

la observación o por medio de experiencias directas, como la conducta de

47

los padres, hermanos, amigos jefes, actores de cine etc.... “modelos”. Esta

teoría no solo asume que la conducta depende de las consecuencias de la

misma sino que le da importancia a la observación y la percepción para

lograr el aprendizaje. Esta teoría fue desarrollada por Albert Bandura

(1977). Dentro de esta teoría encontramos los siguientes procesos.

Procesos de atención: cunado conocemos y prestamos atención a sus

características fundamentales.

Procesos de retención: es lo que la persona recuerda del modelo.

Proceso de reproducción motriz: cuando la persona puede ejecutar las

acciones que desarrolla un modelo.

Proceso de reforzamiento: cuando el comportamiento recibe incentivos o

recompensas tiende a recibir mayor atención, se aprenderá mejor y se

repetirá con frecuencia.

Aprendizaje significativo:

Por su lado la organización tiene el compromiso de realizar un

acompañamiento constante en el proceso laboral de sus empleados,

facilitándole la capacitación y el aprendizaje para crecer como empleado y

como persona, el aprendizaje significativo, se refiere a la evolución y

modificación de nuevas informaciones, es decir, que no es un aprendizaje

mecánico sino que tiene componentes interpretativos, este tipo de

aprendizaje marca la diferencia a la hora de fortalecer las competencias de

una persona. Desde la selección de personal la organización debe tener

conocimiento de quien es el empleado, conocer sus habilidades,

capacidades, deficiencias y sus necesidades tanto como empleado como en

su vida personal, al igual que el reforzamiento de sus competencias durante

su proceso dentro de la organización.

48

PREGUION DEL MODULO

TEMA IDEA FUERZA SUGERENCIA DIDACTICAF U E N T E S D E INFORMACION ( para el desarrollador)

LA PERSONA El ser humano un sistema integrado y multidimensional con diferentes características; así que una persona es individual, única e irrepetible, posee personalidad, actitudes, valores, motivaciones, habilidades, competencias y aspiraciones únicas e individuales, con patrones de comportamientos diversos. El ser humano así mismo está sujeto a influencias de muchas variables, tanto internas como externas: las internas son sus necesidades, emociones, valores, motivaciones y expectativas; las externas son: el ambiente, la cultura, la religión, la política, las normas. Estos son los factores que influyen en el comportamiento de una persona y deben tenerse en cuenta dentro de una organización.

Dibujo de una red, es decir la persona en el centro y el rededor se mueven: la familia, los amigos, el trabajo, la vida social, el estudio, su grupo religioso, su grupo político, sus sueños y sus aspiraciones. Deben moverse de manera constante y en la bolita del trabajo se abre a otra opción donde se habla de la persona en el trabajo:La persona es el motor de una organización y por consiguiente debe dársele el valor que le corresponde como hacedor de la materia prima. La persona en una organización es persona y es recurso.Antiguamente las personas eran concebidas únicamente como operarias de una labor específica dentro de una organización, la cual era evaluada por la labor desarrollada en el cargo particular y no se reconocían las competencias y habilidades propias de cada individuo. Las organizaciones han venido replanteando la forma en que son reconocidas las personas, brindándole un papel importante al reconocimiento de sus habilidades y competencias, se tratan como personas y no como recursos, buscando que cada persona gerencie o administre su propia labor o tarea y no solo la ejecute, así que se le da más oportunidad a la persona de desarrollar en su tarea, su creatividad, sus competencias personales y laborales, ser pro activo y buscar soluciones. De esta manera la organización también gana beneficios, encontrando

- Administración de Recursos Humanos. Adalberto Chiavenato. Quinta Edición. Agosto de 2003. Mc. Graw Hill.

- Administración de Personal. Gary Dessler. Octava Edición. Pearson. 2001.

- Comportamiento Organizacional. Steephen p. Robbins. Décima Edición. Pearson. 2004.

soluciones rápidas y coherentes de acuerdo a las necesidades del cargo dando como resultado una organización más competitiva y exitosa. Para lograr identificar estas habilidades y competencias de la persona acerquémonos un poco a ellas, conozcamos como se determina la personalidad de un individuo y como ésta es influenciada por diversos factores.

P E R F I L E S Y COMPETENCIAS

El perfil es la descripción de las habilidades y competencias que debe tener una p e r s o n a p a r a d e s e m p e ñ a r s e e n determinado cargo dent ro de una organización. Las competencias son la presenc ia de unas carac ter ís t i cas individuales que difieren a una persona de otra, en este caso a nivel laboral quiere decir, de un empleado normal a un empleado sobresaliente. Las competencias son individuales ya que cada persona posee una identidad y unas habilidades especificas que lo hacen particular en su lugar de trabajo, así mismo aun estando en el mismo cargo o puesto de trabajo una persona lo desempeña de manera distinta a otra y no quiere decir que una sea buena y la otra mala, sino que es la forma mas clara que se puede ident i f icar como las competencias de las personas marcan diferencia y hacen que su labor difiera la una de la otra.

Imágenes de diferentes empleados, donde pueda identificarse un empleado no adaptado, con su escritorio desordenado, los pelos de punta, con su rostro expresando angustia: aquí de manera sonora se explica como, si no hay un perfil estructurado para el cargo, las personas elegidas pueden no cumplir con las competencias del mismo. De fondo hay un audio explicando la teoría de los perfiles y las competencias.

La siguiente es una imagen de un empleado que se ha adaptado a lo esperado, se presenta como en una situación neutra, donde

Animaciones

ha sobresalido su labor.

Y la tercera imagen es un empleado satisfecho, y donde se note que ha superado las expectativas del cargo. Sobresale su labor.

MOTIVACIÓN

El factor motivacional es el que determina las acciones de las personas, esto quiere decir, que un comportamiento es guiado por estímulos externos como el ambiente y estímulos internos como son los procesos mentales del individuo, así que, una acción es motivada por un estimulo y genera un impulso ya sea de deseo o de rechazo. De esta forma se puede identificar cuáles son los motivos que llevan a una persona a actuar de una forma determina.

Las animaciones deben demostrar felicidad y satisfacción de la persona recompensada.

Ejemplo, una persona con atención medica, estudiando, con familia feliz. Mientras se presentas estas imágenes hay un audio explicando que es la motivación.Otra imagen donde se presente a un panadero entregando su pan calientico y sus clientes pagándolo muy felices. Son varias personas degustando el pan con caras de satisfacción felicitando al panadero. De la misma forma el panadero expresa con su rostro satisfacción por el trabajo desarrollado.

Power Point, corbis, banco de imágenes.

APRENDIZAJE Es la capacidad que tiene el ser humano para adquirir nuevos conocimientos a partir del estudio o capacitación y por medio de la experiencia o vivencias. Así podemos decir

Se presenta un audio explicando que es el aprendizaje mientras se van pasando imágenes de personas estudiando en un aula, leyendo u observando alguna acción.

que cuando una persona presenta un cambio comportamentales ha tenido un aprendizaje previo, este aprendizaje es permanente no momentáneo y genera cambios no solo comportamentales sino también cognitivos y de percepción. El aprendizaje se da por medio de algún tipo de experiencia de manera directa como la observación o la práctica o de manera indirecta como la lectura.

Luego se representan los cuatro tipos de aprendizaje:1. Condicionamiento clásico, el perro salivando con la carne y la campana, podría el estudiante tocar la campana e inmediatamente un perro aparece salivando. 2. Condicionamiento operante, un niño evitando un castigo cepillándose los dientes y otro niño recibiendo un premio al cepillarse los dientes.3. Aprendizaje social: Un niño junto a su padre en un espejo colocándose una corbata.4.

Imagen que represente el aprendizaje acompañado, es similar al social pero tiene una carga significativa para la personal, satisfacción personal y competitiva. Análisis e interpretación de lo aprendido,

ESTRATEGIA DE TRABAJO PARA EL ESTUDIANTE

CONTEXTUALIZACION ACADEMICA EJERCICIOS DIDACTICOS SUGERENCIASLA PERSONA 1. Realizar un análisis de la lectura del modulo

de la persona.Texto: Administración de Recursos Humanos. Ediberto Chiavenato. Quinta edición. 2003. El propósito es poder hacer un análisis de lo que el texto nos dice a cerca de la persona en una organización para poder realizar una

- Lectura de la bibliografía del módulo.

- Rea l izar un ensayo con los e l e m e n t o s d e l a l e c t u r a e interpretación de ellos en la vida laboral.

- Administración de Recursos Humanos. Adalberto Chiavenato. Quinta Edición. Agosto de 2003. Mc. Graw Hill.

- Administración de Personal. Gary Dessler.

descr ipción de las personas en las organizaciones.

Octava Edición. Pearson. 2001.

Comportamiento Organizacional. Steephen p. Robbins. Décima Edición. Pearson. 2004.

MOTIVACIÓN 1. Analizar el contenido de la Lectura de Allport.2. Interpretar la película identificando los

factores motivacionales que llevan al personaje a seguir su vida de manera exitosa.

El desarrollo de estas dos actividades permite que el estudiante identifique los aspectos motivacionales que llevan a una persona a actuar de determinada manera. Adicionalmente nos permi te darnos cuenta las d i fe renc ias actitudinales de las personas.

- Lectura (Gordon Allport)- Video Toni Meléndez

- Administración de Recursos Humanos. Adalberto Chiavenato. Quinta Edición. Agosto de 2003. Mc. Graw Hill.

- Administración de Personal. Gary Dessler. Octava Edición. Pearson. 2001.

Comportamiento Organizacional. Steephen p. Robbins. Décima Edición. Pearson. 2004.

P E R F I L E S Y COMPETENCIAS

1. Interpretación de los perfiles en la película, que competencias tiene cada personaje.

2. Realizar un trabajo de investigación en una organización (restaurante) Identificando la misión, la visión y los objetivos de la organización, posteriormente se describen los perfiles esperados para los cargos y las competenc ias de las personas que desarrollaran la labor. El fin es poder hacer un diagnóstico de las necesidades de la organización.

- Película Moster ing.- Trabajo investigativo.

- Administración de Recursos Humanos. Adalberto Chiavenato. Quinta Edición. Agosto de 2003. Mc. Graw Hill.

- Administración de Personal. Gary Dessler. Octava Edición. Pearson. 2001.

Comportamiento Organizacional. Steephen p. Robbins. Décima Edición. Pearson. 2004.

APRENDIZAJE 1. De un ejemplo en una organización de un condicionamiento clásico, explíquelo y realice un dibujo explicativo.

2. De un ejemplo de condicionamiento operante en una organización, explíquelo realiza un

- Video: aprendizaje significativo www.youtube.com/aprendizaje

- Desarrollar el cuestionario. Anexo 1

Internet.- Administración de

Recursos Humanos. Adalberto Chiavenato. Quinta Edición. Agosto de

dibujo explicativo.3. De un ejemplo de aprendizaje social en una

organización explíquelo y realice un dibujo explicativo.

4. Diseñe estrategias que favorezcan el aprendizaje significativo en una organización (restaurante).

2003. Mc. Graw Hill.- Administración de

Personal. Gary Dessler. Octava Edición. Pearson. 2001.

Comportamiento Organizacional. Steephen p. Robbins. Décima Edición. Pearson. 2004.

PRESENTACION DEL MODULO

Introducción

La persona es el eje central de la gestión de personal, sin ella no existen las organizaciones,

pues son las personas las que conforman una organización y la organización funciona por

medio de las personas. Por esta razón es tan importante darle relevancia al papel que juega

cada persona en cada organización teniendo en cuenta sus sistemas de creencias, valores y

ante todo sus necesidades. Dentro de la gestión de personal se toman en cuenta dos

factores importantes en cada persona: - La persona como ser individual con aspiraciones,

necesidades, sistemas de valores, creencias, religión, condición política, actitudes

motivaciones, objetivos propios entre otros, es decir, la parte personal de la persona o la

persona como persona.11 - La persona como potencial de una organización, es decir la

persona con habilidades competencias, conocimientos, destrezas y experiencias.

Estos dos aspectos son los que deben tenerse en cuenta desde el mismo momento de la

selección del personal y en toda su trayectoria dentro de una organización. De este modo es

necesario el identificar las necesidades personales, las necesidades del cargo y las

necesidades de la organización, con el fin de llegar a establecer estrategias que converjan y

permitan una concordancia mutua dentro del proceso laboral.

La organización debe encargarse no solo del acompañamiento en el proceso y desarrollo

laboral de la persona sino de brindar beneficios y condiciones laborales adecuadas para su

desempeño como lo son el ambiente físico, el ambiente psicológico, aspectos sociales y

salariales.

Así que la gestión de personal debe propender la importancia de la persona y mas la

importancia de reconocer y de alguna manera satisfacer las necesidades.

En el país desde hace varios años se vienen estandarizando las competencias

laborales, el desempeño en el cargo se determina por los conocimientos,

habilidades, valores, actitudes y destrezas de la persona; y esa responsabilidad

11 Administración de Recursos Humanos. Idalverto hiavenato. Quinta edición. 2003

la tiene ahora el SENA que luego el ICONTEC certifica estas competencias

para poder desarrollarlas dentro de las empresas u organizaciones. Esto ha

hecho que muchas organizaciones estén a la vanguardia de ello

implementando la gestión por competencias, así que esto ha tenido tal impacto

que ha contribuido a que las organizaciones logren alcanzar sus objetivos.

Objetivos o competencias a desarrollar:

Competencia cognitiva:

Analizar las necesidades de una persona dentro de una organización.

Identificar las competencias de las personas dentro del cargo y dentro de la

organización.

Crear programas que favorezcan el mejoramiento de desempeño de las personas en

sus cargos.

Competencia comunicativa

Comprender el comportamiento organizacional con el fin de encontrar estrategias de

mejoramiento de las competencias laborales.

Promover el aprendizaje significativo dentro de la organización.

Desarrollar habilidades de servicio.

Competencia investigativa

Identificar las necesidades de la organización y de su personal.

Establecer estrategias de motivación y bienestar para el personal de una organización.

Reconocer las necesidades de las personas y sus cargos.

Competencia psicoafectiva

Favorecer las relaciones amables de la persona empleada con las otras personas, la

organización y los clientes, generando un mejor servicio.

Establecer estrategias que permitan un adecuado ambiente laboral favoreciendo la

calidad de vida de las personas.

EVALUACION Y PREESCRIPCION DE MEDIACIONES COMPLEMENTARIAS

Cuestionarios o instrumentos de evaluación del modulo

Anexo 1

CUESTIONARIO

1. Que importancia tiene la persona dentro de una organización

2. Cuales son los tipos de personalidad

3. Cuales son las necesidades de una persona

4. Tiene la persona necesidades organizacionales, explique.

5. Como aprende una persona en una organización

6. Que estrategias de aprendizaje significativo crearía usted en una

organización

7. Cual es la responsabilidad que tienen las organizaciones actualmente con

sus empleados.

8. Como se identifican las competencias de una persona

9. Que estrategias plantearía usted para identificar las competencias de las

personas dentro de una organización y como las fortalecería

10. De dos ejemplos de aprendizaje significativo en una organización.

MODULO 2: LA GESTIÓN DEL PERSONAL

PROPOSITO: Conocer y aplicar las estrategias adecuadas en la gestión del personal en una

organización.

INDICE TEMÁTICO DEL MODULO 2

QUE ES LA GESTIÓN DE PERSONAL

LAS ESTRATEGIAS DE LA GESTIÓN DE PERSONAL

Selección de Personal

Bienestar Social

Capacitación y Desarrollo

Compensación y Salarios

Evaluación de Desempeño

Comportamiento organizacional

Salud Ocupacional

IDEOGRAMA DEL MODULO

CONTENIDO DEL MODULO

QUE ES LA GESTION DE PERSONAL: La gestión de personal son las estrategias

desarrolladas con el fin de lograr mayor éxito en la organización, conservando a sus

empleados motivados satisfaciendo sus necesidades y recibiendo a cambio mayor

productividad.

Dentro de toda organización como en el caso particular de este programa, en un

restaurante o tienda de comida, la gestión del personal es indispensable para poder

lograr el mejoramiento del desempeño de la persona dentro de una organización. Las

personas actúan de acuerdo a sus necesidades y dependiendo de la satisfacción que

la organización pueda brindar a estas se ve reflejado en el desempeño. De la misma

manera es importante poder brindar satisfacción al cliente pues la gastronomía busca

satisfacer una necesidad primaria del hombre (la alimentación) pero adicional a ello la

gastronomía busca proveer alimentos y bebidas que generen satisfacción al cliente.

Así que dentro de una organización gastronómica no solo debe haber satisfacción de

GESTION DE PERSONAL

LA IMPORTANCIA DE LA GESTIÓN DE PERSONAL EN UNA

EMPRESA

QUE ES LA GESTION DE PERSONAL

ESTRATEGIAS DE LA GESTIÓN DE

PERSONAL

SELECCIÓN DE PERSONAL

BIENESTAR SOCIAL

CAPACITACION Y DESARROLLO

COMPENSACION Y SALARIOS

EVALUACION DE DESEMPEÑO

SALUD OCUPACIONAL

COMPORTAMIENTO

ORGANIZACIONAL

OBTENER RESULTADOS

CUMPLIR LAS METAS

EQUILIBRIO ENTRE TRABAJO Y VIDA PERSONAL

CALIDAD DE VIDA

LABORAL

CONSERVAR AL PERSONAL CALIFICADO

la persona que trabaja en ella sino se debe verse reflejado en la atención a sus

clientes.

El objetivo de la gestión de personal es desarrollar estrategias que generen nuevos

estilos en la organización y que permitan la movilidad a los cambios emergentes cada

vez de manera mas constante.

La gestión de personal esta orientada a satisfacer las necesidades tanto de la

organización cómo de sus empleados logrando con esto que los perfiles sean ideales

a los puestos, la persona se adecue o integrarse más fácil a su puesto, se logran

satisfacer la necesidades individuales y grupales de los empleados, se genera mayor

nivel de compromiso y sentido de pertenencia a la organización y se puede

potencializar a la persona a mas corto plazo.

Este debe ser conocido por todos los miembros de la organización, debe ser aplicable,

sostenible, útil y de fácil manejo para poder alcanzar una mejor calidad de vida laboral y

personal de los empleados.

Las estrategias organizacionales logran consecuencias positivas en la optimización de

los recursos humanos de la organización y la competitividad en el mercado. Dentro de

una organización, la gestión del personal o los programas que la promueven son

indispensables para el desarrollo de toda organización, pues este tiene en cuenta a las

personas, sus habilidades competencias y potenciales dentro de la misma.

Las actividades y estrategias que se realizan dentro de una organización

favorecen al personal, por medio de diferentes herramientas

motivacionales, con el fin de alcanzar los resultados y metas planteados

por la organización. Dentro de una organización se constituye como una

estrategia del área de recursos humanos, la cual interactúa con las demás

áreas ejemplo, la financiera, mercadeo, producción, etc.… interactúan

entre ellas y se retroalimentan, de esta forma existe una línea clara de la

misión, visión y objetivos de la organización y se pueden generar insumos

importantes para mejorar la productividad de la misma. Esto quiere decir

que la gestión de personal es un pilar importante para propender por

cumplir con la misión, visión y los objetivos de la organización. De esta

manera a continuación encontraremos la importancia y las estrategias

utilizadas en la gestión de personal.

El gestionar o motivar al personal permite que su desempeño se optimice, que su nivel

de vida laboral sea bueno y que la productividad de la organización sea mejor y mayor,

esto se realiza por medio de capacitación y mejoramiento del puesto de trabajo y de

este mismo modo la organización adquiere mejor grupo de trabajo y mayor

competividad en el mercado, mejorando el desempeño laboral de cada persona.

LAS ESTRATEGIAS DE LA GESTIÓN DE PERSONAL:

SELECCIÓN DE PERSONAL: Esta primera estrategia es tomada en cuenta dentro de

las primeras actividades en busca de personas capacitadas e idóneas para la labor

deseada, y para que este proceso no sea en vano es necesario conocer y aplicar las

estrategias de la gestión de personal para poder conservar la mejor persona

competitiva e idónea para el cargo. De esta manera la selección de personal se

encarga de escoger y clasificar a las personas más adecuadas para el cargo y para la

organización.

Para iniciar un proceso de selección debe haber una convocatoria, posteriormente un

reclutamiento, donde se reúne la mayor información posible de la persona tanto en sus

habilidades laborales, profesionales y personales, a si mismo son medidas las

competencias de las personas adecuadas para el cargo y su capacidad de

adaptabilidad al mismo y a la organización, se realizan pruebas psicotécnicas y

entrevistas estructuradas. De esta manera la selección de personal proporciona una

primera herramienta de diagnóstico y pronóstico del desempeño de la persona en la

organización y sus necesidades como persona. La selección de personal es el

proceso que escoge y clasifica a los candidatos más adecuados a los objetivos de la

organización. La selección no existiría si no hubiese la diferencia individual, es decir si

cada persona fuera igual no habría que seleccionar, pues como bien lo sabemos cada

persona es única y posee competencias y habilidades únicas que las diferencia de las

demás personas. Y es por ello que la selección se hace tan necesaria en el momento

de necesitar un empleado para cada cargo pes es ella quien se encarga de

seleccionar a la persona que posea las capacidades y competencias necesarias para

el cargo. Como lo hemos visto anteriormente hay diferencias en los temperamentos,

en los comportamientos, en las decisiones, en la capacidad para aprender y el

proceso de selección debe darnos ese conocimiento de las capacidades de la persona

y el tiempo de aprendizaje y rendimiento al ejecutar una tarea.

Es por esto que el proceso de selección de personal es importante dentro de las

estrategias de gestión ya que desde este momento, comenzamos a conocer a

nuestros empleados y tenemos una amplia idea de quién es, que necesidades tiene y

cuál podría ser su proyección en la organización.

BIENESTAR SOCIAL: Es una de las actividades o estrategias de la gestión de

personal, que busca el bienestar de la persona en su lugar de trabajo para lograr un

mejor desempeño laboral. Tipos de beneficios. Del cargo: son las bonificaciones,

seguro de vida, premios, Fuera del cargo pero dentro de la empresa como los

descansos, refrigerios, restaurante, transporte. Fuera de la empresa, en la comunidad

como recreación, actividades comunitarias.

Existen los beneficios va mas allá de la compensación salarial, estos beneficios son

adicionales a salario de cada empleado, esta son comodidades y ventajas que brinda

cada organización y son un valor agregado de cada una de ellas, que varían de a

cuerdo a la organización, si bien estos beneficios deben brindarse al empleado por ley,

existen unos extralegales que cada organización brinda a sus empleados por

convicción propia o como política, como primas extralegales, incentivos,

CAPACITACIÓN Y DESARROLLO: Existen dos momentos o situaciones para

capacitar a las personas: La primera, es cuando ingresan a la organización, donde es

indispensable brindarle la información necesaria a cerca de la misma, debe haber un

reconocimiento y entrenamiento acerca de ella; por eso mismo se realiza la inducción

tanto a la organización donde se conocen la misión, visión, los valores y normas que

se deben seguir en la organización, así como también los procedimientos propios del

puesto de trabajo. Y la otra es durante su estadía en la organización, a las personas

que hacen parte de ella se les debe preparar y capacitar de acuerdo a su cargo y a las

necesidades tanto de la organización como de la misma persona. Esta capacitación

debe brindarse regularmente ya que cada vez son más rápidos y constantes los

cambios a nivel general; así que las organizaciones tienen el reto de seguir en el

mercado actualizando tanto su producto como su personal, de lo contrario ya no

serían competentes en el mercado. Para ello es necesario revisar las necesidades de

la organización y las necesidades de las personas, y del cargo que está ocupando, de

acuerdo a ello se realiza una evaluación para poder generar estrategias de

capacitación con el fin de optimizar la labor al mismo tiempo que su calidad laboral,

por consiguiente y siguiendo la lógica de la capacitación y el desarrollo del empleado

es necesario generar estrategias de seguimiento en el proceso del empleado con el fin

de lograr la permanencia de una persona idónea en la organización.

La capacitación es planteada de manera formal, sin embargo se presentan situaciones

informales donde el empleado por medio de espacios de interacción con sus demás

compañeros o con su jefe comparten información, resuelven problemas y se ayudan,

de esta manera el aprendizaje es significativo y tiene un efecto mayor y permanente.

Sin embargo en los procesos de capacitación que se formalizan en las empresas se

prefiere realizar las capacitaciones de manera formal y fuera de la organización, con el

fin de no interrumpir los procesos diarios de la organización. Actualmente las

organizaciones están desarrollando algunos procesos de capacitación por e-learning,

con el fin de llegar a todos los empleados y disminuir el tiempo de ausencia de una

persona en su puesto de trabajo.

COMPENSACIÓN Y SALARIOS: La compensación hace referencia a lo que la

persona espera por su trabajo, es decir, por ofrecer sus conocimientos, habilidades y

destrezas al funcionamiento de una organización y como retribución recibe un salario y

unos beneficios. A esto se le llama la remuneración que es lo que la persona recibe de

manera directa e indirecta por la labor desempeñada. La manera directa es el salario e

indirecta son las bonificaciones, premios o comisiones, así como las vacaciones,

gratificaciones y beneficios adicionales al salario. Así mismo también hay una tercera

compensación no financiera que es el reconocimiento de sus labores en la

organización, lo cual también le brinda bienestar y genera sentido de pertenencia a la

misma. Toda organización tiene un proceso productivo integrado por socios: directivos

empleados, proveedores, clientes. Todo producto tiene un costo y un beneficio una

inversión y unas ganancias, así dentro de la misma estructura organizacional se va

realizando este ejercicio: costo beneficio, inversión ganancia. Ejemplo, hay un costo

cuando se emplea a una persona y el beneficio es que ella realizará la mano de obra,

hay una inversión de tiempo y capacidades del empleado en una organización y la

ganancia es su salario.

Gran parte del dinero producido por una organización va dirigido al pago de

empleados, beneficios sociales y demás obligaciones salariales. El nivel de salarios es

un elemente esencial en la competitividad de la organización en el mercado así como

la relación de la organización con sus empleados pues conservar empleados idóneos

y competitivos favorece a que la organización permanezca ese mercado.

EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO: El ejercicio de la evaluación de desempeño se viene

realizando desde varios años atrás, sin embargo no se le ha dado la importancia real

dentro de las estrategias de la gestión de personal, esto se debe tal vez a que algunas

organizaciones realizan la evaluación de desempeño de manera inadecuada y genera

dentro de las personas una situación tensa e incómoda. El objetivo de la evaluación de

desempeño es primero realizarlo de manera permanente, y poder revisar y mejorar el

desempeño de la persona en un cargo específico. La retroalimentación de dicha

evaluación debe realizarse de manera positiva y para llegar a una evaluación más

cercana a la realidad no la debe hacer únicamente el gerente o el jefe inmediato,

adicional a este criterio debe haber una evaluación del cargo mismo, evaluación de las

necesidades de la persona, condiciones del cargo y objetivos de la organización. De

esta manera podremos obtener personas retroalimentadas y pensantes en el

mejoramiento de su desempeño para lograr un bien común.

SALUD OCUPACIONAL: Se refiere a la prevención, protección y mantenimiento de la

salud física y mental de la persona, los riesgos de salud ocupacionales, es decir

propios del ambiente laboral y del cargo que desempeña la persona.

Esto quiere decir que en las organizaciones deben existir programas de prevención

promoción de riesgos profesionales, así como la atención necesaria a nivel de salud

de los empleados y sus familias como servicio médico, odontológico y psicológico.

También debe haber un adecuado ambiente laboral físico, como la buena iluminación,

el ruido controlado y las condiciones atmosféricas adecuadas y un clima psicológico u

organizacional propicio para el buen desempeño de todos. La salud ocupacional va

dirigida a la salud y bienestar del empleado, evitando que este se enferme o ausente

de manera temporal o definitiva. El plan de salud ocupacional de una organización se

orienta hacia los siguientes contenidos: debe haber un plan organizado con atención

médica, odontológica, enfermería y primeros auxilios. Facilidades para exámenes

médicos de admisión, cuidados a lesiones provocadas por enfermedades

profesionales, eliminación y control de áreas insalubres, supervisión en cuanto a

higiene y salud, utilización de clínicas u hospitales de buenas categorías, chequeos

médicos, prevención de riesgos profesionales (riesgos, químicos, físicos, biológicos.

También debe haber programas de prevención informativos, planes de seguros

médicos o seguros de vida, extensión de beneficios médicos a pensionados incluidos

planes de jubilación o de pensión.

Estas actividades de salud son paralelas a todos los procesos que garantizan la

disponibilidad de habilidades y competencias de los empleados, pues la salud

constituye una de las principales bases para la preservación de los empleados en la

organización. Según el concepto emitido por la Organización Mundial de la Salud “la

salud es un estado completo del bienestar físico, mental y social, y no solo la ausencia

de la enfermedad”.

PREGION DEL MODULO

TEMA IDEA FUERZA SUGERENCIA DIDACTICAF U E N T E S D E INFORMACION ( para el desarrollador)

Que es la gestión de personal

La gestión de personal son las estrategias desarrolladas con el fin de lograr mayor éxito en la organización, conservando a sus empleados motivados satisfaciendo sus necesidades y recibiendo a cambio mayor productividad.

Se presentan imágenes de organizaciones distintas entre ellas restaurantes y cadenas de comidas, mientras por audio se explica que es la gestión de personal. Luego se presentan imágenes de empleados satisfechos y mayor productividad en la empresa.

Office e internet

Las estrategias de l a g e s t i ó n d e personal:

S e l e c c i ó n d e Personal

Esta primera estrategia es tomada en cuenta dentro de las primeras actividades en busca de personas capacitadas e idóneas para la labor deseada, y para que este proceso no sea en vano es necesario conocer y aplicar las estrategias de la gestión de personal para poder conservar la mejor persona competitiva e idónea para el cargo. De esta manera la selección de personal se encarga de escoger y clasificar a las personas más adecuadas para el cargo y para la organización.

Imagen de una entrevista de trabajo, luego imagen de varias personas realizando una labor, mientras estas pasan hay un audio explicando esta estrategia de la gestión de personal.

Las estrategias de l a g e s t i ó n d e personal:

Bienestar Social

Es una de las actividades o estrategias de la gestión de personal, que busca el bienestar de la persona en su lugar de trabajo para lograr un mejor desempeño laboral. Tipos de beneficios. Del cargo: son las bonificaciones, seguro de vida, premios, Fuera del cargo pero dentro de la empresa como los descansos, refrigerios, restaurante, transporte. Fuera de la empresa, en la comunidad como

Se muestran dos imágenes contradictorias una donde el ambiente esta lleno de humo, oscuro, con mucho ruido y las personas con rostros malgeniados, y la otra en un ambiente claro con ventilación, iluminación y las personas satisfechas en su puesto de trabajo, mientras tanto se va explicando esta estrategia de manera auditiva. Luego empiezan a aparecer

recreación, actividades comunitarias. en un listado con todos los beneficios para un empleado en forma de flash que le va llagando a una persona y cada vez que este beneficio llega su respuesta es positiva y de alegría.

Las estrategias de l a g e s t i ó n d e personal:

C a p a c i t a c i ó n y Desarrollo

Existen dos momentos o situaciones para capacitar a las personas: La primera, es cuando ingresan a la organización, donde es indispensable brindarle la información necesaria a cerca de la misma, debe haber un reconocimiento y entrenamiento acerca de ella; por eso mismo se realiza la inducción tanto a la organización donde se conocen la misión, visión, los valores y normas que se deben seguir en la organización, así como también los procedimientos propios del puesto de trabajo. Y la otra es durante su estadía en la organización, a las personas que hacen parte de ella se les debe preparar y capacitar de acuerdo a su cargo y a las necesidades tanto de la organización como de la misma persona.

Se puede presentar como una secuencia similar a la transformación de homosapiens en hombre:

Mientras se presenta, por medio del audio se va explicando esta estrategia para el desarrollo de la persona, su importancia e impacto.Mostrar otra imagen donde la persona se sienta realizada al cumplir con sus sueños de terminar el estudio y su jefe felicitándolo.

Internet, imágenes de la evolución del hombre.

Las estrategias de l a g e s t i ó n d e personal:

Compensación y Salarios

La compensación hace referencia a lo que la persona espera por su trabajo, es decir, por ofrecer sus conocimientos, habilidades y destrezas al funcionamiento de una organización y como retribución recibe un salario y unos beneficios. A esto se le llama la remuneración que es lo que la persona recibe de manera directa e indirecta por la labor desempeñada. La manera directa es el salario e indirecta son las bonificaciones, premios o c o m i s i o n e s , a s í c o m o l a s v a c a c i o n e s , gratificaciones y beneficios adicionales al salario. Así mismo también hay una tercera compensación no financiera que es el reconocimiento de sus labores en la organización, lo cual también le brinda bienestar y genera sentido de pertenencia a la misma.

.Mostrar imagen donde se de cuenta los frutos del trabajo, el dinero, los beneficios, las retribuciones, las cosas que puede recoger luego de haber desempeñado bien su labor, en este caso podemos ver a un árbol donde, no solo su fruto nace, sino que florecen flores y dinero, esta es la compensación integral del empleado.Mientras se muestra la imagen de los aplausos

s e v a e x p l i c a n d o l a e s t r a t e g i a d e compensación y salarios.

Las estrategias de l a g e s t i ó n d e personal:

E v a l u a c i ó n d e Desempeño

El objetivo de la evaluación de desempeño es primero realizarlo de manera permanente, y poder revisar y mejorar el desempeño de la persona en un cargo específico.

Mientras la imagen es presentado se habla sobre la importancia y la forma como debe realizarse la evaluación de desempeño.

Las estrategias de l a g e s t i ó n d e personal:

Salud Ocupacional

Se ref iere a la prevención, protección y mantenimiento de la salud física y mental de la persona, los riesgos de salud ocupacionales, es decir propios del ambiente laboral y del cargo que desempeña la persona. Esto quiere decir que en las organizaciones deben existir programas de prevención promoción de riesgos profesionales, así como la atención necesaria a nivel de salud de los empleados y sus familias como servicio médico, odontológico y psicológico.

Se presentan estas primeras imágenes y por audio se va explicando que es la salud ocupacional y su importancia.

Se presentan distintas imágenes de personas enfermas y la dificultad que se les presenta al ausentarse de su trabajo.

Esta imagen nos muestra la salud laboral, donde dentro del mismo medio se están realizando ejercicios para la prevención de enfermedades laborales.

ESTRATEGIA DE TRABAJO PARA EL ESTUDIANTE

CONTEXTUALIZACION ACADEMICA EJERCICIOS DIDACTICOS SUGERENCIASQ U E E S L A G E S T I O N D E PERSONAL

1. Lectura de la bibliografía del módulo - Estudio de caso.

LAS ESTRATEGIAS DE LA GESTIÓN DE PERSONAL

1. Diseñe un programa de gestión de personal donde tenga en cuenta las siguientes áreas: Selección de Personal, Bienestar Social, Capacitación y Desarrollo, Compensación y Sa la r ios , Eva luac ión de Desempeño, Comportamiento organizacional , Salud Ocupacional. Describa objetivos, justificación y propósitos del programa en una organización. Realice sugerencias para cada programa, ejemplo, como realizaría una evaluación de desempeño , que estrategias utilizaría

- Trabajo investigativo. Diseño de programa

- Desarrollar el cuestionario. Anexo 2.

PRESENTACION DEL MODULO

Introducción

Actualmente una organización debe tener dentro de su administración en el área de

Recursos Humanos un programa dirigido a la gestión de personal, pues no se concibe

una organización sin el potencial humano. Este tema ha tenido tal relevancia dentro de

todo proceso organizacional, que los objetivos o metas del área de recursos humanos de

una organización, entendiéndose esta como la unión de dos o mas personas que buscan

un bien común prestando un servicio determinado para lograr un beneficio, debe ir de la

mano con los objetivos o metas de la organización, el fin es lograr un adecuado engranaje

y poder lograr dichos objetivos, pues el recurso humano es el motor y hacedor de la

organización. Así encontraremos diversas herramientas que nos permiten optimizar la

calidad de vida laboral de la persona teniendo en cuenta tanto las necesidades de la

organización, como las necesidades de la persona, entendiendo esta relación como una

relación recíproca y simbiótica.

La gestión de personal viene entonces ocupando un lugar importante dentro de las

organizaciones pues la persona ya no se ve como un “empleado” dentro de una

organización, sino como un potencial humano con competencias, habilidades,

necesidades potenciables, los cuales brindan beneficios a la organización.

Las actividades que promueven al recurso humano, como el reclutamiento, la selección,

su aplicación en el puesto de trabajo mediante la descripción y análisis de cargo por

medio de competencias, la evaluación de desempeño, mantenimiento del espíritu

constructivo y sano dentro de la organización, remuneraciones equitativas y motivadoras

los beneficios sociales y la prevención de enfermedades profesionales, son muy

importantes para la obtención y promoción de las competencias de los empleados

asegurando el éxito y la permanencia de la organización. Estas deben desarrollarse como

un engranaje y sincronizarse unas con otras de manera se alineen hacia un solo objetivo

consiguiendo de esta manera una mejor organización y así mismo un mejor producto.

Objetivos o competencias a desarrollar:

Competencia cognitiva:

Analizar las necesidades de una persona dentro de una organización.

Identificar las competencias de las personas dentro del cargo y dentro de la

organización.

Crear programas que favorezcan el mejoramiento de desempeño de las personas

en sus cargos.

Competencia comunicativa

Comprender el comportamiento organizacional con el fin de encontrar estrategias

de mejoramiento de las competencias laborales.

Promover el aprendizaje significativo dentro de la organización.

Desarrollar habilidades de servicio.

Competencia investigativa

Identificar las necesidades de la organización y de su personal.

Establecer estrategias de motivación y bienestar para el personal de una

organización.

Reconocer las necesidades de las personas y sus cargos.

Competencia psicoafectiva

Favorecer las relaciones amables de la persona empleada con las otras personas,

la organización y los clientes, generando un mejor servicio.

Establecer estrategias que permitan un adecuado ambiente laboral favoreciendo la

calidad de vida de las personas.

EVALUACION Y PREESCRIPCION DE MEDIACIONES COMPLEMENTARIAS

Cuestionarios o instrumentos de evaluación del modulo

Anexo 2

Cuestionario

1. Cuales son las actividades que favorecen a las personas

2. Como se puede mejorar el desempeño laboral de una persona, de ejemplos

3. Que inconvenientes presentan las organizaciones en la actualidad para mejorar el

desempeño de sus empleados

4. Realice un diagrama de una organización con las funciones de cada área y

relaciónelas.

5. Diseñe un diagrama funcional de una organización donde se pueda dar cuenta de

los beneficios mutuos entre personas y organización.

6. Como podemos identificar las competencias de los empleado?

7. Cuáles son las características de las competencias?

8. Para que nos sirve conocer las competencias de los empleados dentro de una

organización?

9. Que estrategias de gestión promovería en una empresa? Explique las razones y

como las desarrollaría.

10.Que beneficios adicionales o extralegales le proporcionaría usted a sus empleados

en un restaurante o tienda de comida? Explique cómo podría ser sostenible este

beneficio extra y para que lo implementaría?

MODULO 3: EL PAPEL DE LA GESTION DE PERSONAL EN LA OPTIMIZACION DE

LA ORGANIZACIÓN

PROPÓSITO: Alcanzar la competividad esperada por la organización.

INDICE TEMÁTICO DEL MODULO 3

LAS ORGANIZACIONES

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

GESTION DEL PERSONAL COMO ARMA COMPETITIVA

IDEOGRAMA DEL MODULO

CONTENIDO DEL MODULO

LAS ORGANIZACIONES: Las personas son sociales, el socializar es una forma de

supervivencia pues las personas necesitan de la interacción con el medio y con los

demás organismos para poder seguir viviendo. De acuerdo a esto las personas

deben interactuar para poder lograr sus fines tanto personales como grupales, es

así, como las personas deben cooperarse unas con otras y pueden formar

organizaciones que le permitan alcanzar esos objetivos. Una organización es un

LA ORGANIZACIÓN

SOCIALIZACION

GLOBALIZACION

SENTIDO DE PERTENENCIA

SOLUCION DE CONFLICTOS

CLIMA ORGANIZACIONAL

TRABAJO EN EQUIPO

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

sistema de actividades coordinadas por dos o más personas, cuya cooperación es

reciproca. Una organización existe cuando hay dos o más personas que se

comunican, están dispuestas a trabajar conjuntamente con el fin de lograr un

objetivo común. Estos objetivos comunes pueden orientarse a diferentes

actividades: deportivas, religiosas, políticas, educativas, financieras y esto varía de

acuerdo a las necesidades individuales de los miembros de la organización. Dentro

de una organización la capacidad de trabajar en equipo resulta relevante y con

una gran carga de importancia, pues si no tienen la habilidad para trabajar con

otras personas de manera eficaz y la comunicación es nula no puede existir la

organización. De esta forma en una organización es indispensable que la persona

interactúe con las demás personas y con la estructura de la organización,

manteniendo su identidad y bienestar, esto también ayuda a conocerse a si mismos

por medio de otros y la interacción con otros; midiendo sus capacidades y logros,

también la interacción ayuda a la comunicación de la organización, es decir a

conocer el funcionamiento de la misma.

El comportamiento humano dentro de una organización puede analizarse según los

planes de comportamiento, es decir de acuerdo a sus propósitos, orientaciones,

conocimientos y los estímulos que experimenta para alcanzar dichos objetivos.

Las organizaciones influencian de manera importante la vida de las personas, su

forma de percibir el mundo, sus gustos y preferencias, su forma de vida, el medio

donde trabaja, estudia y satisface sus necesidades. La sociedad está conformada

por organizaciones, que de alguna forma dirigen y dan significado a las acciones y

las percepciones de las mismas. Dentro de una organización se presentan

diferentes dificultades que de acuerdo a como se resuelvan lograran seguir en el

mercado. La solución de conflictos de manera adecuada comienza a tener un valor

importante dentro de las organizaciones y es así como existen figuras como la

conciliación indispensable cada vez más en nuestra sociedad.

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL: Estudia el comportamiento de las

personas, los grupos y la estructura de una organización (Stephen P. Robbins.

Comportamiento Organizacional. Décima edición. 2004, llamada a esta a cualquier

organización de dos o mas personas en busca de un bien común) y como mejorar

dicho comportamiento dentro de la misma para que funcione de manera adecuada

y competitiva. Dentro de este estudio encaminado al mejoramiento de la

organización encontramos variables importantes que favorecen el ambiente laboral

y la calidad de vida en el puesto de trabajo, es así, como podemos identificar por

ejemplo el clima organizacional y su importancia en el comportamiento de las

personas; el clima organizacional, es la relación entre organización y empleados, el

ambiente interno existente entre los miembros de una organización y está

directamente relacionado con la motivación de las personas a nivel laboral. Este

ambiente influye en el comportamiento de las personas, pues la manera como se

adaptan a los cambios de una organización varía de persona a persona. El clima

organizacional es un factor más que puede hacer que la organización sea

competente o no, de acuerdo al estado de satisfacción de sus empleados y el

sentido de pertenencia que tengan hacia ella, pues una persona altamente

motivada y con necesidades suplidas es mas efectiva, procura el cumplimiento de

las metas y es proactiva en la organización, busca formas para solucionar

dificultades, es positivo y genera en sus compañeros motivación al logro.

Tenemos el trabajo en equipo, estrategia que se debe fortalecer de manera

constante ya que entre mas colaboración halla entre las personas mayor fortaleza

logra la organización, pues la adecuada cohesión del grupo laboral proporciona

mayor competencia en el mercado, esto es, que entre las áreas debe haber

comunicación, apoyo, dinamismo y engranaje, por ejemplo, el área financiera debe

conocer los productos que ofrece la organización(mercadeo) y con que personal

cuenta para poder hacer un balance y planeación de las finanzas de la

organización, el área de recursos humanos debe conocer las necesidades de todas

las áreas para poder realizar las capacitaciones pertinentes de cada área,

mercadeo necesita conocer la parte financiera, el mercado externo, los recursos

humanos con los que puede contar para gestionar su área y así con las demás

áreas que puedan existir dentro de una organización. De igual forma debe ser la

solución de los conflictos, para comenzar, el conflicto es en muchas ocasiones es

necesario para poder movilizar alguna situación específica y generar cambios

positivos y que proporcionen fluidez a mejores situaciones. Al igual existen los

conflictos destructivos, los cuales no generan ningún cambio positivo, por el

contrario ocasionan estancamiento y desorden. Para que haya una solución

adecuada primero debe haber un buen clima organizacional donde el conflicto no

se torne de manera disfuncional, sino que, por lo contrario permita mejorar los

procesos de la organización. Existen tres tipos de conflictos según Gary Dessler en

su libro Administración de Personal: los conflictos de tareas que se relacionan con

el contenido y las metas del trabajo; los conflictos de relaciones que como su

nombre lo dice es el conflicto entre las personas y los conflictos por los procesos

que es la forma como se realiza el trabajo.

El comportamiento organizacional, estudia la forma como se comportan las

personas en una organización y que repercusiones tiene esto en la misma y

viceversa. Como vemos la organización es por las personas y las personas están

por la organización.

GESTION DEL PERSONAL COMO ARMA COMPETITIVA: En la actualidad la

gestión de personal es el arma más importante que tienen las organizaciones para

lograr un desempeño excelente en sus empleados y poder ser competitivas en el

mercado, y para lograrlo deben darle importancia a la gestión de personal, es por

medio de ella como se logran alcanzar los objetivos de la organización. Como se

ha venido trabajando en los módulos anteriores la forma de alcanzar los objetivos

de la organización es lograr los objetivos de los empleados. Recordemos que debe

ser claro para todos cuales son los objetivos de la organización, pues la

globalización es la tendencia que tienen las organizaciones para expandir su

mercado a nivel internacional12 y de esta forma los objetivos resultan ser

cambiantes ya que la globalización apunta a la expansión de la organización al

mercado internacional. También empresas de otros países se han instalado en el

nuestro con el fin de expandir su mercado, por esto se ha aumentado la

competencia entre organizaciones, así la gestión de personal debe dirigirse a

generar políticas que promuevan la mayor productividad por medio de beneficios,

tanto salariales como de bienestar personal y calidad laboral. Es el arma que tiene

todo organización para mantener sus mejores recursos y potenciarlos para lograr

mayores resultados.

12 Administración de personal. Garu Dessler. Octava edición. 2001.

PREGION DEL MODULO

TEMA IDEA FUERZA SUGERENCIA DIDACTICAF U E N T E S D E INFORMACION ( para el desarrollador)

LAS ORGANIZACIONES

Una organización existe cuando hay dos o más personas que se comunican, están dispuestas a trabajar conjuntamente con el fin de lograr un objetivo común. Estos objetivos comunes pueden orientarse a diferentes actividades: deportivas, religiosas, políticas, educativas, financieras y esto varía de acuerdo a las necesidades individuales de los miembros de la organización. Dentro de una organización la capacidad de trabajar en equipo resulta relevante y con una gran carga de importancia, pues si no tienen la habilidad para trabajar con otras personas de manera eficaz y la comunicación es nula no puede exist ir la organización.

Secuencia de imagen donde se muestra cómo nace una organización, que requisitos necesita para que funciones y cuáles son las pautas indispensables para el éxito. Hay audio explicativo.

Imágenes prediseñadas office 2007.

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

Estudia el comportamiento de las personas, los grupos y la estructura de una organización y como mejorar dicho comportamiento.

Dibujar un escenario donde se presente una situación problema y las diferentes reacciones de los empleados. Ejemplo. El jefe se resbaló y cayó al piso. Alrededor se encuentran todos los empleados: unos se burlan, otros lo ayudan, otros llaman a la ambulancia, otros entran en pánico. Lego de mostrar esta representación gráfica, a manera de audio se explica en que consiste el comportamiento organizacional.

G E S T I O N D E L PERSONAL COMO ARMA COMPETITIVA

En la actualidad la gestión de personal es el arma más importante que tienen las organizaciones para lograr un desempeño excelente en sus empleados y poder ser competitivas en el mercado

Mostrar imágenes de de empresas competitivas como Carrefour, Alkosto, Exito, Carulla……, a manera de flash. Mioentras el audio explica la importancia de ser fortalecer las competencias de las empresas para mantenerse en el mercado.

ESTRATEGIA DE TRABAJO PARA EL ESTUDIANTE

CONTEXTUALIZACION ACADEMICA EJERCICIOS DIDACTICOS SUGERENCIAS

LAS ORGANIZACIONES

1. Analizar e interpretar Lectura. - Lectura interpretativa (quien se ha llevado mi queso).

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

1. Socialización de la lectura por medio del chat en tiempo real.

- Lectura fábula: Un pavo real en el país de los pingüinos.

G E S T I O N D E L PERSONAL COMO ARMA COMPETITIVA

1. Diseñar una carrera de obstáculos donde estarán expuestos todos los temas tratados durante los tres módulos, así el estudiante ingresará a la animación deberá alcanzar los logros de la organización que se plantea en el texto.

2. Entrega de ensayo final con todos los componentes desarrollados en los tres módulos.

- Desarrollar el cuestionario. Anexo 3- Juego interactivo.

PRESENTACION DEL MODULO

Introducción

Este último módulo tiene como fin entender a la persona dentro de una

organización, ya vimos y conocimos, comprendimos e inferimos a la persona,

esta desde un contexto laboral. Luego identificamos a las organizaciones, sus

necesidades y el funcionamiento de la gestión de personal, necesaria esta para

el desarrollo de la misma, y ahora veremos las relaciones de la organización

con sus empleados, con las personas que realizan la labor dentro de una

empresa. Las relaciones entre las personas, relación con la labor dentro de una

organización y relación con la organización, así podemos ver por ejemplo la

solución de los conflictos dentro de una empresa y la competitividad en el

mercado. Este ultimo tema es el eje de este tercer modulo pues cada día las

organizaciones deben ser mas competitivas por medio de diferentes estrategias

de mercadeo, en especial por medio de la adecuada motivación a sus

empleados es que podrá lograr ser competente y permanecer en el mercado a

nivel nacional e internacional.

En el mundo hay deferentes tipos de organizaciones, por ejemplo

hay organizaciones donde procuran no emplear a personas con

hijos, pues requieren de un compromiso casi total con la empresa y

su horario es largo, sin hora de salida, por esto prefieren contratar

personas sin hijos y con disponibilidad de tiempo completo. Otras

por el contrario han decidido contratar madres cabeza de hogar

únicamente, con horarios flexibles y su fin es darle oportunidad de

trabajo a esta población vulnerable.

Como vemos en el ejemplo las organizaciones varían unas con otras y tienen

fines distintos, así mismo las personas varían unas de otras y tienen

necesidades y objetivos distintos, es por eso la importancia que haya

coherencia entre las necesidades y fines de la organización,

La competitividad es un tema importante dentro de una organización, es esta la

ficha principal o el objetivo principal que debe tener una organización ya que es

la competitividad es la que permite la permanencia de una organización en el

mercado. Como se logra una mayor competencia en el mercado?, pues es

precisamente comenzando con la satisfacción de las necesidades de las

personas empleadas en una organización.

Objetivos o competencias a desarrollar:

Competencia cognitiva:

Analizar las necesidades de una persona dentro de una organización.

Identificar las competencias de las personas dentro del cargo y dentro

de la organización.

Crear programas que favorezcan el mejoramiento de desempeño de las

personas en sus cargos.

Competencia comunicativa

Comprender el comportamiento organizacional con el fin de encontrar

estrategias de mejoramiento de las competencias laborales.

Promover el aprendizaje significativo dentro de la organización.

Desarrollar habilidades de servicio.

Competencia investigativa

Identificar las necesidades de la organización y de su personal.

Establecer estrategias de motivación y bienestar para el personal de una

organización.

Reconocer las necesidades de las personas y sus cargos.

Competencia psicoafectiva

Favorecer las relaciones amables de la persona empleada con las otras

personas, la organización y los clientes, generando un mejor servicio.

Establecer estrategias que permitan un adecuado ambiente laboral

favoreciendo la calidad de vida de las personas.

EVALUACION Y PREESCRIPCION DE MEDIACIONES COMPLEMENTARIAS

Cuestionarios o instrumentos de evaluación del modulo

Anexo 3

Cuestionario

1. De tres ejemplos de empresas extranjeras que estén compitiendo con

las nacionales.

2. Establezca estrategias para generar mayor calidad laboral en los

empleados de una organización.

3. Diseñe estrategias para la solución de los conflictos a nivel de la tarea, a

nivel de la persona y a nivel de los procesos.