INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN

UNIDAD SANTO TOMÁS

SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN

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T E S I S

QUE PARA OBTENER EL GRADO ACADÉMICO DE

MAESTRO EN CIENCIAS CON ESPECIALIDAD

EN ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

PRESENTA:

JJOOSSÉÉ LLUUIISS GGUUZZMMÁÁNN GGOORRDDIILLLLOO

DIRECTOR DE TESIS

M.C. ARTURO E. VELÁZQUEZ GONZÁLEZ

MÉXICO, D.F. SEPTIEMBRE DE 2004.

AGRADECIMIENTO Quiero agradecer a todas aquellas personas que me brindaron su apoyo y comprensión

en la realización de este proyecto, ya que sin ellos no hubiera sido posible la realización

del mismo.

En especial agradecimiento a la Escuela Superior de Comercio y Administración del IPN

Unidad Santo Tomás, así como a sus directivos por haberme permitido realizar un

posgrado en sus instalaciones y que hoy me permiten concluirlo satisfactoriamente, no

quiero mencionar nombres para no omitir alguno.

Al M.C. Arturo Velázquez González, por su invaluable apoyo y valiosa asesoría en

conducción y elaboracion de la presente tesis.

DEDICATORIA

A mis padres Olga Gordillo y Luís Guzmán; quienes con su ejemplo me mostraron el

camino del amor y del bien.

A mis hermanos: Norma y Juan Ramón; quienes han sido influencia y soporte en mi

vida.

Gracias. José Luís

INDICE. RESUMEN. ABSTRACT. INTRODUCCIÓN.

PRIMERA PARTE.

CAPITULO I. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN. 1.1. Planteamiento del Problema. 1 1.2. Justificación. 2 1.3. Hipótesis del Trabajo. 5 1.4. Objetivos de la Investigación. 6 1.4.1. Objetivo General. 6 1.4.2. Objetivos Específicos. 6 1.5. Metodología. 6 1.6. Variables. 7 1.6.1. Dependiente. 7 1.6.2. Independiente. 7 MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL DE LA PROFESIONALIZACIÓN DEL SERVIDOR PÚBLICO. CAPITULO II. ANTECEDENTES Y PRINCIPALES CATEGORÍAS DE LAS ÁREAS RELACIONADAS CON LA FUNCIÓN PÚBLICA. 1.1. Antecedentes internacionales. 8 2.1.1. Inglaterra. 9 2.1.2. Estados Unidos. 12 2.1.3. Francia. 15 2.1.4. España. 16 1.2. Antecedentes en México. 19 2.2.1. El Imperio Azteca. 19 2.2.2. El Servicio Público en la Sociedad Colonial. 20 2.2.3. El Servicio Público en el México Independiente. 21 2.2.4. El Servicio Público en la Reforma. 21 2.2.5. El Servicio Público en el Porfiriato. 22 2.3. La Sociedad y el Servicio Civil de Carrera. 23 2.4. La Resistencia al Cambio. 26 2.4.1. La Resistencia al Cambio, la Normatividad Laboral y el Sindicalismo. 26 2.4.2. El Viejo Vicio del Sistema. 26 2.5. Denominaciones del Servicio Civil de Carrera. 28 2.6. Ventajas y Desventajas del Servicio Civil de Carrera. 28 2.7. Marco Conceptual del Servicio Civil de Carrera. 29 2.8. Objetivos del Servicio Civil de Carrera. 33 2.8.1. Principios y Valores del Servicio Civil de Carrera. 34 2.8.1.1. La Eficiencia. 35

2.8.1.2. Seguridad en el Empleo. 37 2.8.1.3. Productividad. 38 2.8.1.4. Una Administración Pública Eficiente. 39 2.8.1.5. La Profesionalización del Servicio Público. 39 2.8.1.6. Sistema de Selección. 41 2.8.1.7. Sistema Permanente de Capacitación. 44 2.8.1.8. Sistema de Movilidad Horizontal y Vertical. 46 2.9. La Transformación de los Servicios de Carrera. 48 2.10. El Servicio Civil de Carrera en el Mundo. 50 2.10.1. Un Servicio Público Neutral. 51 2.10.2. Representatividad del Servicio. 52 2.10.3. El Servicio Civil Agrega Valor al Gobierno. 53 2.10.4. Instrumento para la Gobernabilidad. 54 2.10.5. El Servicio Civil como Motor de Cambio. 54 2.10.6. La Función Pública y la Opinión Ciudadana. 56 CAPITULO III. MARCO JURÍDICO NORMATIVO DE LA FUNCIÓN PÚBLICA.

2.1. Antecedentes Legislativos en México. 57 3.1.1. Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos. 57 3.1.2. Ley Federal del Trabajo. 58 3.1.3. Ley Federal de Procedimientos Administrativos. 59 3.1.4. Ley Federal de Responsabilidades Administrativas de los Servidores Públicos. 59 3.1.5. Ley Federal de Responsabilidades de los Servidores Públicos. 60 3.1.6. Ley Federal de los Trabajadores al Servicio del Estado. 61 3.1.7. Ley Orgánica de la Administración Pública Federal. 67 3.1.8. Ley del Servicio Profesional de Carrera en la Administración Pública Federal. 67 3.1.9. Ley de Premios, Estímulos y Recompensas Civiles. 70 3.1.10. Estatuto Jurídico de los Trabajadores al Servicio de los Poderes de la Unión. 74 3.1.11. Normatividad en el Estado de Chiapas. 76 3.1.11.1. Constitución Política del Estado Libre y Soberano de Chiapas. 76 3.1.11.2. Ley de Responsabilidades de los Servidores Públicos del Estado de Chiapas. 77 3.1.11.3. Ley de Justicia Administrativa. 78 3.1.11.4. Ley de Categorización. 79 3.1.11.5. Ley del Instituto de Seguridad Social de los Trabajadores del Estado de Chiapas. 81 3.1.11.6. Ley del Servicio Civil del Estado y de los Municipios de Chiapas. 82

SEGUNDA PARTE.

MARCO ANALÍTICO Y PROPUESTA DE UN MODELO DE EVALUACIÓN DE LA PROFESIONALIZACIÓN DE LOS SERVIDORES PÚBLICOS PARA EL MUNICIPIO DE LAS MARGARITAS CHIAPAS. CAPITULO IV. DIAGNÓSTICO DEL MUNICIPIO DE LAS MARGARITAS CHIAPAS. 4.1. Las Premisas y Marco Normativo actual del Municipio. 84 4.2. Marco Normativo del Servicio Profesional de Carrera 85 4.3. Diagnóstico Funcional. 85 4.3.1. Diagnostico administrativo 1999-2003. 86 4.3.1.1. Municipios Marginados o con características Rurales. 88 4.3.1.2. Municipios Intermedios o en Etapa de Transición. 89 4.3.1.3. Municipio de las Margaritas. 90 4.3.1.4. Evaluación de los Manuales de Procedimiento de las Áreas. 91 4.3.1.5. Evaluación de la Estructura Orgánica del Municipio de Las Margaritas. 91 4.3.1.6. Evaluación de los Reglamentos Internos del Municipio de las Margaritas. 100 4.3.1.7. Evaluación de los Perfiles y Actividades del Personal del H. Ayuntamiento de las Margaritas. 102 4.3.1.8. Evaluación de los Espacios Físicos. 105 4.3.1.9. Evaluación de los Recursos Materiales, Equipo de Oficina y Equipo de Transporte. 105 4.3.1.10. Evaluación de Planes y Programas de Trabajo. 107 4.3.1.11. Informe Ejecutivo. 107 4.3.1.12. Conclusiones y Resultados del Diagnóstico. 108 4.3.1.12.1. Análisis y Evaluación de los Manuales y Sistemas de

Procedimientos. 108 4.3.1.12.2. Análisis y Evaluación de la Estructura Orgánica Municipal. 109 4.3.1.12.3. Análisis y Evaluación de los Reglamentos Internos Municipales. 110 4.3.1.12.4. Análisis y Evaluación de los Perfiles y Actividades del Personal del H. Ayuntamiento. 111 4.3.1.12.5. Evaluación y Ubicación de los Espacios Físicos. 113 4.3.1.12.6. Análisis y Evaluación de los Recursos Materiales, de Transporte y Equipo de Oficina. 114 4.3.1.12.7. Identificación y Evaluación de Planes y Programas de

Trabajo. 115 4.3.1.12.8. Análisis y Evaluación del Plan del Desarrollo Municipal. 115

CAPITULO V. REQUERIMIENTOS PARA IMPLANTAR EL MODELO DE EVALUACIÓN DE PROFESIONALIZACIÓN DEL SERVIDOR PÚBLICO PARA EL MUNICIPIO DE LAS MARGARITAS CHIAPAS. 5. El Servicio Civil de Carrera en México. 117 52. Conveniencia de Instaurar el Servicio Profesional de Carrera en los Órganos de Control Estatal y Municipal. 120 5.3. Propuesta del Modelo de Profesionalización del Servidor Publico en las Margaritas Chiapas. 125 5.3.1. Subsistemas que Comprende el Modelo de Evaluación de la Profesionalización del servidor Público. 126 5.4. Viabilidad, Metodología, y Alcance del Modelo. 127 5.4.1. Viabilidad. 127 5.4.2. Metodología. 128 5.4.3. Alcance. 129 5.4.4. Resultados. 129 5.4.4.1. Diagnostico. 130 5.4.4.2. Tamaño y Composición del Ayuntamiento. 130 5.4.4.3. Propuesta de Modelo. 131 5.5. Beneficios de una Auto Evaluación Institucional. 134 5.6. Planeación Estratégica de Calidad. 136 5.7. Características del Subsistema de Ingreso de Personal. 137 5.7.1. Reclutamiento. 137 5.7.2. Selección. 139 5.7.3. Contratación. 152 5.7.3.1. Firma del Contrato Escrito y Establecimiento de las Bases del Contrato Psicológico. 153 5.7.3.1. Requisitar el Expediente del Empleado. 154 5.7.4. Identidad Institucional. 156 5.8. Subsistema de Promoción y Estímulo al Personal. 158 5.8.1. Diseño de Puestos. 159 5.8.2. Concepto del Puesto. 159 5.8.3. Descripción y Análisis de Puestos. 160 5.8.4. Descripción de Puestos. 161 5.8.5. Análisis de Puestos. 162 5.9. Subsistema de Permanencia en el Servicio. 163 5.9.1. Compensación (Administración de Salarios). 163 5.9.2. El Carácter Variado del Salario. 164 5.9.3. Planes de Beneficios Sociales. 164 5.9.4. Orígenes de los Beneficios Sociales. 165 5.9.5. Tipos de Beneficios Sociales. 166 5.10. Subsistema de Desarrollo del Personal. 168 5.10.1. Subsistema de Desarrollo de Recursos Humanos. 168 5.10.2. Entrenamiento y Desarrollo del Personal. 169

5.10.3. Conceptos y Tipos de Educación. 169 5.10.4. Entrenamiento. 171 5.10.5. Desarrollo Organizacional . 172 5.11. Subsistema de Control del Personal. 173 5.11.1 Subsistema de Control de Recursos Humanos. 174 5.11.2. Proceso de Control. 175 5.11.3. Base de Datos y Sistemas. 177 5.11.4. Conceptos de Datos e Información. 177 5.11.5. Base de Datos en Recursos Humanos. 178 5.11.6. Evaluación del Desempeño Humano. 178 5.11.7. En qué Consiste la Evaluación del Desempeño. 180 5.11.8. Responsabilidad por la Evaluación del Desempeño. 181 5.11.9. Director de Área. 181 5.11.10. El Empleado. 181 5.11.11. El Empleado y l Director. 182 5.11.12. Comité de Evaluación. 184 5.11.13. Objetivos de la Evaluación del Desempeño. 184 5.11.14. Beneficios de la Evaluación del Desempeño. 185 CAPITULO VI CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES. 6.1 Conclusiones. 189 6.1.1. Comentarios sobre el Trabajo Desarrollado. 191 6.2. Recomendaciones. 193 BIBLIOGRAFIA. 200 GLOSARIO. 206

ÍNDICE DE TABLAS.

Tabla No. 1 Servicios Civiles en México. 119 Tabla No. 2 Características de un Buen Servicio Civil. 124 Tabla No. 3 Criterios del Modelo. 133 Tabla No. 4 Forma de Calificación para la Entrevista Previa. 144

ÍNDICE DE ORGANOGRAMAS.

Organograma 1 Modelo de Evaluación de la Profesionalización del servidor Público en las Margaritas. 126 Organograma 2 Subsistema de Ingreso de Personal. 137 Organograma 3 Subsistema de Promoción y Estimulo al Personal. 158 Organograma 4 Subsistema de Permanencia en el Servicio. 163 Organograma 5 Subsistema de Desarrollo del Personal. 168 Organograma 6 Subsistema de Control de Personal. 173

ÍNDICE DE LÁMINAS.

Lamina No. 1 Aspectos sobre la Propuesta de Evaluación. 129 Lamina No. 2 Resultados que se Esperan con el Desarrollo del Modelo. 131 Lamina No. 3 Estructura del Modelo para la Implantación 132 Lamina No. 4 Criterios de Liderazgo. 135 Lamina No. 5 El proceso de Ingreso de los Recursos Humanos. 139 Lamina No. 6 El proceso de Selección de los Recursos Humanos. 140 Lamina No. 7 El Comité General de Evaluación del Servicio Profesional de Carrera. 142 Lamina No. 8 Ficha Profesiográfica del Puesto. 146 Lamina No. 9 Modelo de Perfil de la Entrevista. 147 Lamina No. 10 Técnicas de Selección de Recursos Humanos. 148 Lamina No. 11 Ficha Individual de Selección. 150 Lamina No. 12 Sistema de Selección de Personal. 152 Lamina No. 13 Sistema de Calidad y Mejoramiento Continuo. 162

Resumen Este documento, orientado principalmente hacia la difusión, explora las posibilidades

de instaurar un modelo de evaluación de la profesionalización del servidor publico en

el Municipio de las Margaritas Chiapas y que sea aplicable a los municipios que

tengan características similares, para lo cual inicia con un resumen breve de los

antecedentes y principales categorías de áreas relacionadas con la función publica.

La preocupación por la perdida de confianza en la administración publica en el

denominado “déficit de confianza” ha venido alimentándose por “escándalos” que

abarcan desde actos improcedentes de los funcionarios hasta casos de autentica

corrupción; como consecuencia la falta de profesionalización y por consiguiente la

evaluación de la misma se han convertido en una importante cuestión publica y

política.

Esta investigación inicia con el objetivo de analizar y determinar los factores clave a

seguir para hacer mas eficiente y eficaz el servicio de los funcionarios públicos con el

fin de proponer un modelo de evaluación de la profesionalización el cual coadyuve a

un desempeño administrativo racional y eficiente en los servicio públicos

Municipales; se realizo bajo la metodología de investigación cualitativa, bajo el

modelo de indagación histórica porque hace descripciones sobre las cuales solo

existen evidencias y algunos documentales de la realidad, en la parte de

investigación de campo no se contó con la información documental y estadística; se

procedió a aplicar la metodología en su nivel exploratorio, procurando eliminar las

desventajas que implica la aplicación de este método en la etapa de procesamiento y

sistematización de datos.

El presente documento esta formado por dos partes, la primera comprende la

metodología de la investigación y el marco teórico conceptual, la segunda el marco

analítico y propuesta del modelo de evaluación de la profesionalización del servidor

publico; el marco teórico conceptual detalla los antecedentes y principales categoría

de las áreas relacionadas con la función publica en el ámbito internacional, nacional,

estatal y municipal; dándose a conocer además el marco jurídico normativo de la

función publica; en el marco analítico se describe un diagnostico administrativo

funcional del Municipio de las Margaritas, Chiapas de las principales áreas del

Ayuntamiento así como un análisis detallado de cada una de las áreas

diagnosticadas; y para finalizar se plasman los requerimientos para implantar el

modelo de evaluación de profesionalización del servidor publico en el municipio de

las Margaritas, Chiapas.

Summary This document, guided mainly toward the diffusion, explores the possibilities to

establish a model of evaluation of the profesionalización of the servant I publish in the

Municipality of las Margaritas, Chiapas and that it is applicable to the municipalities

that have characteristic similar, for that which begins with a brief summary of the

antecedents and main categories of areas related with the function it publishes. The

concern for the lost of trust in the administration publishes in the denominated deficit

of trust he/she has come feeding for " scandals " that embrace from the officials'

unfounded acts until cases of it authenticates corruption; as consequence the

profesionalización lack and consequently the evaluation of the same one has become

an important question it publishes and politics.

This investigation begins with the objective of to analyze and to determine the factors

key to continue to make but efficient and effective the service of the public officials

with the purpose of proposing a model of evaluation of the profesionalización which

cooperates to a rational and efficient administrative acting in the service Municipal

publics; one carries out under the methodology of qualitative investigation, under the

pattern of historical inquiry because he/she makes descriptions on those which alone

evidences and some documentaries of the reality exist, in the part of field

investigation he/she didn't have the documental information and statistic; you

proceeded to apply the methodology in their exploratory level, trying to eliminate the

disadvantages that it implies the application of this method in the prosecution stage

and systematizing of data.

The present document this formed by two parts, the first one understands the

methodology of the investigation and the conceptual theoretical mark, the second the

analytic mark and proposal of the pattern of evaluation of the profesionalización of the

servant I publish; the conceptual theoretical mark detail the antecedents and main

category of the areas related with the function publishes in the international, national,

state and municipal environment; being given to know the normative juridical mark of

the function also publishes; in the analytic mark it is described an I diagnose

administrative functional of the Municipality of las Margaritas, Chiapas of the main

areas of the City council as well as a detailed analysis of each one of the diagnosed

areas; and to be concluded they capture the requirements to implant the pattern of

evaluation of profesionalización of the servant I publish in the municipality of las

Margaritas, Chiapas.

Introducción Se Vive una época intensa de transición hacia formas distintas de organización y

convivencia social. Un nuevo tipo de sociedad irrumpe bajo el impacto de una

revolución científica y tecnológica sin precedentes se esta frente a circunstancias y

desafíos inéditos.

Los pueblos se liberan de formas de organización autoritarias, comunidades

culturales y nacionales, exigen reconocimiento y respeto a su derecho de decidir su

destino. La democracia se impone como modelo de convivencia social y de gestión

pública.

En todos los rincones del Mundo, sin faltar México, las transformaciones han

afectado usos y costumbres modificando ritmos y estilos de vida, obligando a

pueblos y dirigentes a buscar alternativas para hacer frente a las nuevas

perspectivas y retos. Es ahora, cuando la modernización de la administración se

efectúa más profundamente. Siendo esta la base de apoyo en todo el proceso de

reestructuración de la administración y sus respectivas relaciones. Los valores en

que se funda son: eficiencia, agilidad, productividad y la simplificación. Aunque para

esto, quienes estén involucrados deben dejar atrás estilos, mitos y tabúes,

transformar las prácticas que no permiten incorporarse a la nueva realidad que se

vive.

Por nuestro interés y con el objetivo de señalar lo referido, contemplaremos el

impacto que la modernización ha tenido en la administración pública visto desde

varios enfoques; en su intención de implantar un estado moderno.

Por su funcionalidad se le relaciona con el adelgazamiento del sector público y en su

aplicabilidad se le relaciona por cuestiones administrativas y laborales a la supresión

de conquistas obreras. Desmantelamiento de contratos colectivos, desaparición de

condiciones generales de trabajo siendo sustituidas por la Profesionalización o el

Servicio Civil de Carrera, como algunos le llaman, del sector público.

Se entiende como profesionalización o Servicio Civil de Carrera “La Racionalización

de todos los procesos de administración de personal al servicio del estado.

Se inserta en sí dentro de la administración pública, la profesionalización o el

Servicio Civil de Carrera como una estrategia fundamental que permitirá modernizar

los sistemas de administración de personal teniendo siempre presente que es la

acción cotidiana de los trabajadores al servicio del estado lo que permite la

consecución de los objetivos y metas del gobierno federal. Para ello, se considera

importante remarcar los problemas que genera, para así tener la oportunidad de

optimizarlo y que realmente sirva como un factor de desarrollo institucional y de

productividad laboral en beneficio de la administración pública.

Desde la década de los años ochenta, la administración pública de México ha

sufrido una serie de transformaciones como resultado de la instrumentación de

nuevas formas de gobierno en la idea del Estado pequeño o modesto. Este proceso

de ajuste del aparato gubernamental se le ha dado el nombre de modernización

administrativa; ha sido entendida como la adecuación y ajuste que hace el Estado

para que el flujo de acciones predominantes en la sociedad tengan la coherencia y

organización necesarias.

En este sentido, el proceso de reforma es entendido únicamente como un

instrumento de cambio organizacional; el resultado de una selección deliberada entre

diferentes formas de organización. Así, los cambios que se inducen en la estructura,

los procesos y la estrategia organizacional se justifican a partir del discurso que

subraya la mejor funcionalidad, eficiencia y eficacia de la gestión publica municipal.

1

PRIMERA PARTE. CAPITULO I. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN. 1.1. Planteamiento del Problema. Considerando las circunstancias en que se encuentra el Estado de Chiapas en

cuanto a servidores públicos, es necesario estudiar la situación actual que guarda el

municipio de las Margaritas, el cual ante esta situación, exige urgentemente avanzar

en la consolidación de los órganos de control municipal, con el objetivo de que se

favorezca la transparencia en el uso de los recursos y la seguridad de su correcto

manejo.

El Municipio de las Margaritas; Chiapas, presenta serias deficiencias en cuanto a

Recursos Humanos, como punto de partida es insuficiente el personal disponible por

función o actividad, existe un bajo nivel de profesionalización, una deficiente

organización por área de actividad, una débil actuación de experiencia laboral, no

existe una vocación de servicio y no hay un principio de ética en cuanto a la

ocupación de puestos por el personal.

Debido a que este organismo de control desarrolla tareas relativamente rutinarias, la

evaluación de la profesionalización es ampliamente factible, pues cada puesto tiene

funciones específicas y responsabilidades concretas; además, sin duda hay claridad

en fines y medios, y la evaluación de la profesionalización sería un excelente

instrumento para institucionalizarlos. El objetivo seria consolidar la evaluación de la

profesionalización responsable de los servidores públicos en el Municipio, que rinda

cuentas y que sea eficaz, conviene considerar, entre otros, los siguientes elementos

para cada proceso del sistema de carrera. Para el ingreso, deben establecerse

mecanismos transparentes, justos y equitativos que aseguren la llegada de los

mejores Recursos Humanos, mediante la auscultación de su perfil, sus

conocimientos y sus aptitudes para cada cargo; debe permitir la participación del

2

mayor número posible de candidatos para tener amplias posibilidades de escoger al

que mejor pueda servir a la sociedad.

Además, conviene que existan instrumentos de evaluación que sirvan, en primer

término, para valorar el desempeño de los funcionarios, ya que este no existe, pero

también, de manera más importante, para que, a partir de esa valoración se tomen

las medidas pertinentes.

Que la designación del personal se efectué mediante sistemas que permitan

apreciar los conocimientos y aptitudes de los aspirantes. En otras palabras, que

exista la posibilidad, mediante procedimientos legales y claramente establecidos, de

sancionar o, en caso necesario, remover a los funcionarios que no cumplan con sus

obligaciones o que incurran en infracciones legales.

1.2. Justificación. Desde la década de los sesenta inicia una serie de reformas en la administración

pública de México consolidándose estas en los setentas, pero en los ochentas se

dan una serie de transformaciones como resultado de la instrumentación de nuevas

formas de gobierno. Este proceso de adaptación del aparato gubernamental se le ha

dado el nombre de modernización administrativa; ha sido entendida como la

adecuación y ajuste que hace el Estado para que el flujo de acciones predominantes

en la sociedad tenga la coherencia y organización necesarias. La modernización

administrativa ha implicado la instrumentación de una serie de acciones tendientes a

ajustar las estructuras y funciones de las organizaciones que conforman la

administración pública.

En este sentido, el proceso de reforma es entendido únicamente como un

instrumento de cambio organizacional. Así, los cambios que se inducen en la

estructura, los procesos y la estrategia organizacional se justifican a partir de la mejor

funcionalidad, eficiencia y eficacia de la organización.

3

La modernización de los gobiernos estatales y municipales implica necesariamente

propiciar una serie de transformaciones de carácter estructural. De este modo se

puede, con el fin de encauzar los hábitos, los comportamientos cotidianos y cambio

de cultura organizacional hacia una nueva cultura política, estimular una nueva rela-

ción entre gobierno y sociedad con distintos esquemas y mejores formas de ejercer

la autoridad.

La innegable riqueza que suponen prácticas, tradiciones, usos y costumbres en la

vida de los municipios, obliga a establecer el proceso administrativo que busque su

adecuada combinación con los procedimientos actuales.

En Chiapas, como en el resto del país los Ayuntamientos como órganos de gobierno

estatales y municipales, son gestores y, en la generalidad de los casos, decidores e

instrumentadores de respuestas y/o soluciones a los requerimientos básicos de la

comunidad. Esta función se hace explícita en la Constitución Política de los Estado

Unidos Mexicanos. En particular el artículo 115, fracción III: “Los municipios, con el

concurso de los Estados (entendidos como entidades Federativas integrantes de la

República) tendrán a su cargo los siguientes servicios públicos: a) Agua potable y

alcantarillado. b) Alumbrado Público. c). Limpia d) Mercados y Centrales de Abasto.

e) Panteones. f) Rastros. g) Calles, parques y jardines. h) Seguridad pública y

tránsito, e i) los demás que la legislaturas locales determinen según las condiciones

territoriales y socioeconómicas de los municipios así como su capacidad

administrativa y financiera”.

En los municipios coexisten la diversidad, consenso y la unidad; son el escenario en

donde actúan y se interrelacionan instituciones de gobierno, partidos, grupos sociales

y privados y todas aquellas formas que adopta la ciudadanía para defender sus

intereses.

El desarrollo institucional de los municipios, está limitado por diversos factores entre

los que se encuentran los económicos, la infraestructura administrativa, y la carencia

de un marco de planeación integral.

4

El municipio de las margaritas Chiapas presenta serias deficiencias en cuanto a los

siguientes puntos:

Recursos humanos: Es insuficiente el personal disponible por función o actividad; un

bajo nivel de profesionalización; deficiente organización por área de actividad, una

débil actuación de experiencia laboral y no existe vocación de servicio. Hay que

añadir el alto grado de rotación de personal, que se presenta principalmente durante

el cambio de la administración y que afecta gravemente la institucionalidad de los

procesos e induce al derroche y la pérdida de la poca experiencia acumulada.

Funciones técnico-administrativas: La mayoría de los Presidentes Municipales

desconocen su marco legal y tienen en la práctica bajos niveles de operatividad, con

un número muy reducido de funciones y con poco impacto en la vida municipal.

Asimismo presentan problemas para la generación oportuna y adecuada de la

normatividad municipal.

De igual manera es importante destacar que existen debilidades de los municipios en

lo relacionado con la planeación de su desarrollo. Los municipios, por regla general,

no formulan programas de desarrollo municipal y solo en contados casos existen.

Presupuestaria: Es importante señalar que, para realizar las obras y servicios

tendientes al desarrollo de las comunidades, depende sustancialmente de recursos

externos. Éstos son insuficientes y no se distribuyen de acuerdo con los tipos de

necesidades en el municipio. Generalmente dichos recursos se orientan a la

generación de obras de infraestructura de apoyo y bienestar social y un bajo

porcentaje de los recursos se asignan a proyectos productivos.

Así mismo, se observa que el municipio carece de esquemas funcionales de gestión

y únicamente se limitan a tramitar las solicitudes poco formalizadas de la población.

Adicionalmente, el conocimiento general de las bases de actuación, la situación a

que se enfrentan los ayuntamientos y las formas que asumen sus respuestas, son el

5

paso obligado de todo análisis que pretenda trazar vías de mejoramiento de la

gestión de los servicios públicos municipales. La presente investigación, más que

presentar un esquema detallado de estos puntos, hará un diagnóstico general que

destaque los rasgos más significativos y sirva de preámbulo a las observaciones y

propuestas.

En el municipio, como conglomerado social de relaciones con la comunidad, se

integran tres elementos básicos: población, territorio y gobierno, estableciéndose una

dinámica recíproca entre estos.

Por lo tanto a través de describir detalladamente las prácticas de la implantación

administrativa, para la profesionalización de los servidores públicos en el Municipio

de las Margaritas Chiapas y analizando los modelos existentes de los servidores

Públicos y los clientes de este sector profesional, se propone un modelo de

evaluación de profesionalización administrativa en una institución con tendencia

internacional de carácter multicultural y multiétnico

Por todo lo expuesto en cuanto a las limitaciones en los municipios, es necesario

establecer el proceso administrativo para fortalecerlos. De ello depende la aplicación

correcta y oportuna de los recursos asignados, la implementación de los servicios

básicos que demanda la sociedad y, consecuentemente, el establecimiento de un

clima de certidumbre social.

1.3. Hipótesis del Trabajo. La deficiente administración Municipal es originada por la falta de conocimientos, de

experiencia laboral, vocación de servicio y de ética al ocupar puestos, para los cuales

no se tiene el perfil profesional requerido, dando lo anterior una improvisación de

funcionarios públicos lo cual redunda en perjuicio de la sociedad.

6

1.4. Objetivos de la Investigación. 1.4.1. Objetivo general:

• Analizar y determinar los factores clave a seguir para hacer más eficiente y

eficaz el servicio de los servidores públicos con el fin de proponer un modelo

de evaluación de la profesionalización del Servidor Publico mediante una

administración estratégica, la cual coadyuve a un desempeño administrativo

racional y eficiente en los servidores públicos.

1.4.2. Objetivos específicos:

• Elaborar un diagnostico de la administración con el fin de identificar

escenarios para un desempeño más eficiente de este.

• Analizar los modelos de selección de Servidores Públicos Municipales.

• Comparar los modelos existentes y su eficiencia en la toma de decisiones.

• Proponer un instrumento para una mejor administración de los servidores

públicos por medio de la profesionalización en el Servicio Publico

Administrativo.

• Analizar el sistema de valores.

• Analizar los sistemas de gestión.

• Analizar los sistemas de capacitación.

1.5. Metodología.

Basado en el método de investigación cualitativa, el presente trabajo se inscribe en la

modalidad de indagación histórica porque hace descripciones sistemáticas, para

identificar procesos y estructuras de fenómenos sobre los cuales solamente hay

evidencias y algunos documentales que permiten construir explicaciones,

mencionando algunos rasgos cuantificables de la realidad.

En la parte de la investigación de campo como no se contaba con información

documental y estadística se procedió a aplicar la metodología en su nivel exploratorio

7

que comprendió la observación directa y la realización de entrevistas clave para ir

integrando la información base de la investigación que se estaba efectuando y poder

cumplir con los objetivos del trabajo, cabe destacar que una de las limitaciones del

estudio es que no se contaba con la información adecuada para realizar la

investigación, sin embargo una ventaja que se aprovecho fue la utilización del

método exploratorio descriptivo, procurando eliminar las desventajas que implica la

aplicación de este método en la etapa de procesamiento y sistematización de datos.

En la recolección de datos se aplicaron técnicas de fichas de trabajo y análisis de

contenido. La interpretación de la información se realizó a partir de agrupar y

desagregar niveles de generalidad haciendo inferencias con base en la deducción.

El presente estudio se tipifico como reseña de tipo critica o valorativa por los juicios,

valoraciones y comparaciones que se expresaran sobre los contenidos de las

fuentes, cuestionándose objetivamente la validez de los datos y enfoques, haciendo

apreciaciones, hecho que también lo acerca al diagnostico por la descripción de

cualidades de determinados universos como medios para estimar lo que ocurre y así

poder determinar lo que se pretenda aportar como solución.

1.6. Variables. 1.6.1. Dependiente

a) La modernización administrativa ha implicado la instrumentación de una

serie de acciones tendientes a ajustar las estructuras y funciones de

las organizaciones que conforman la administración pública.

b) La modernización de la función publica

1.6.2. Independiente a) Profesionalización del servidor publico

8

MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL DE LA PROFESIONALIZACIÓN DEL

SERVIDOR PÚBLICO.

CAPITULO II. ANTECEDENTES Y PRINCIPALES CATEGORÍAS DE LAS ÁREAS

RELACIONADAS CON LA FUNCIÓN PÚBLICA.

2.1. Antecedentes Internacionales.

En la administración la relación de funcionarios públicos con el Estado es algo que

ha sido una constante preocupación en la historia de mundo. Desde el año 209 A.C.,

al 210 D.C., la dinastía Hang en China perfeccionó diversos tipos de examen para los

funcionarios del Imperio.

En la Biblia, en uno de los diálogos del Levítico, Moisés recibe consejos de su suegro

Jetro para administrar las peticiones del pueblo de Israel, de modo que sus

ayudantes cubran ciertos requisitos y aborrezcan la avaricia.

En Grecia, en uno de los diálogos de Platón, Sócrates y Nicomaquides consideran

que la administración de los hombres es fundamental.

En Roma, durante el Imperio de Augusto (25 A.C.), se establece el primer Servicio Civil de Carrera, estructurado coherentemente. Ya en la Edad Media, en el “Capitulario de los Estados Imperiales” de Carlo Magno,

se describen los deberes de los funcionarios administrativos1

El servicio civil de carrera no es un modelo o esquema reciente. Existen

antecedentes en pasajes bíblicos, en la antigua Grecia, en el Imperio Romano, e

incluso en las sociedades precolombinas; aunque solo me referirá a cuatro países

para tener una visión genérica de su importancia y vigencia internacional:

1 ver, Ampudia Herrera Jorge. “Los Procedimientos de Selección y Promoción de Personal”. En “La Administración y el Desarrollo del Personal Público”. Alardín Azuara. Revista Trimestral de la Presidencia de la República. México, 1977. p. 10

9

2.1.1. Inglaterra.

A lo largo del siglo XVIII y a mediados del siglo XIX, la mayoría de los

nombramientos en la administración se hicieron por patronage, como un control de la

cámara; la administración británica constituía un semillero de nepotismo y

patronazgo político en contraste con las burocracias de los gobiernos absolutistas,

los mejores cargos eran ocupados por políticos que habían perdido el escaño en los

comunes o por quienes se retiraban de la vida política; los restantes eran alcanzados

mediante ascensos por los funcionarios, siempre y cuando no hubieran sido

designados sustitutos porque solo recibían una pequeña parte de los ingresos,

situación que se observaba generalmente en las colonias en donde los cargos se

obtenían como recompensa a quienes se lo merecieran, lo que derivaba

forzosamente en un funcionario carente de protección quien debía esperar la

jubilación o muerte de alguien para acceder al cargo.

En 1810 se introducen pruebas selectivas para el ingreso a la administración,

posteriormente en 1831 la tesorería introduce en las pruebas selectivas el ascenso

por elección frente a la antigüedad, intentando en 1833, asegurar que el personal

seleccionado sea el idóneo, estableciendo regulaciones estrictas para promover los

cargos con personas competentes.

Durante ese mismo año, comités especiales (Select Comités), encargados de la

investigación sobre los gastos de los servicios, emiten un informe con propuestas

innovadoras, como la clasificación de funciones de acuerdo con el principio de la

división del trabajo; sin embargo, esta y otras propuestas fueron rechazadas ya que

cortaban de raíz los abusos del patronage existente.

Veinte años después se solicita un informe sobre el Civil Service;2el cual condena

duramente el nepotismo, la incompetencia y otros defectos del sistema heredados

del siglo XVIII. Del documento al que titularon:

2 Haro Bélchez, Guillermo, Servicio Público de Carrera: tradición y perspectivas, Edit. INAP, México. 2000, p 91.

10

La organización del Servicio Civil Permanente, se desprendieron las siguientes

propuestas:

-La creación de un cuerpo eficiente de funcionarios, al suponer que la administración

del país no podía funcionar sin un cuerpo eficiente de funcionarios de plantilla, con

una posición subordinada a la de los ministros, pero directamente responsables ante

la Corona y el parlamento.

-La clasificación de las funciones, con la introducción de tres clases de empleados:

-Oficinistas suplementarios para los rangos más bajos

-Una clase de individuos con una buena educación en general

-Una clase superior integrada con personal con formación universitaria.

-La selección adecuada de los aspirantes a los oficios públicos. Recomendando

cubrir las vacantes por medio de la aplicación de pruebas selectivas libres y así

seleccionar a las personas más idóneas evitando los males del patronage.

-En el régimen de los ascensos, se pugnó por el reconocimiento de los méritos

estableciendo para ello la posibilidad de alguna queja en el caso de injusticia en los

ascensos.

Las opiniones sobre el informe de 1853, se publicaron dos años después como

informes relativos a la reorganización del servicio civil.3

En 1855, Inglaterra creó la Comisión del Servicio Civil, para supervisar los exámenes

de ingreso establecidos por los Departamentos en ciertos empleos. Posteriormente la

Comisión Mac Donell propuso reformas entre 1912 y 1915 como sugerir el ingreso de

hombres de negocios para dirigir los Departamentos de Guerra, quienes ingresaron

con ideas nuevas para fortalecer el servicio civil de carrera.

3 Ídem

11

Asimismo, la autora Margarita Chávez Alcázar refiere “El Comité Gadstone propuso

en 1920 una análoga estructura a la sugerida en el informe anterior”. La propuesta se

originó ante la creación del “National Whiteley Council” (organismos prioritarios

sindicales) y de un Comité de Reorganización para adoptar el servicio civil a las

circunstancias de la posguerra.

En 1929 la Comisión Tomlin, de acuerdo a lo establecido por el comité de

Reorganización, admitió las clases que fueron tres: la “Clerical”, la “Executive” y la

“Administrative”; cada una divididas en categorías. Desde entonces se les conoce a

todas ellas con el nombre de Tesorería.

Dentro de sus características que lo distinguen, podemos citar las siguientes:

1. Unidad dentro de la variedad.

2. Jerarquía, basada más que en la subordinación y en las diferentes funciones

que desempeña cada clase.

3. La permanencia de ciertas tradiciones aristocráticas, especialmente en la

clase superior (“administrative class”), equivalente a los subsecretarios,

directores generales y jefes de sección.

4. Una basta experiencia, adquirida por la práctica en el concurso del tiempo y

no tan sólo por la teoría.

5. Sin derecho a huelga.

6. El apoliticismo de las clases superiores, en cuanto a funcionarios, bajo el

argumento de conservar la imparcialidad y fidelidad tradicionales en servir a

cualquier partido político que gobierne.

Este sistema incorpora en la Administración a los que reúnen cualidades personales

superiores y una cultura general amplia pues consideran que la especialización

puede adquirirse mediante la práctica del oficio y cursos especiales.

Siguiendo a la autora Margarita Chávez, los métodos de selección se basan en tres

principios fundamentales:

12

1. Ausencia de favoritismo e influencias de partidos políticos.

2. Selección fundada ante todo en las cualidades humanas y los conocimientos

generales de los candidatos.

3. Unidad del órgano de selección (Civil Service Department). Cuyos poderes

son cuasi-judiciales.4

2.1.2. Estados Unidos.

Antes de 1776 en los Estados Unidos de Norteamérica se encontraban algunos

elementos condicionantes de la administración colonial, como el hecho de nombrar a

los funcionarios por conveniencias políticas, considerando los cargos públicos como

favores dispensados al solicitante por servicios prestados o por futuras prestaciones.

De ahí los intentos de construir un nuevo sistema político, transformando las antiguas

colonias en estados autogobernados, sistema reflejado en los artículos de la

Confederación5donde se preveía “Los Estados Unidos reunidos en congreso tendrán

la autoridad para nombrar…los funcionarios que sean necesarios para la dirección de

los asuntos generales de los Estados Unidos bajo su dirección”.6 Aunque hay que

destacar la importancia de las atribuciones del congreso, como fundamentales en la

regulación del Civil Service norteamericano.

Los primeros años del nuevo Estado surgido tras la Constitución, estuvieron

caracterizados por una función pública competente y libre de corrupción, en la que

se impuso el realismo y la modernización, asentados sobre sólidas bases humanas.

Los federalistas que gobernaron en los inicios de la administración norteamericana

(Washington, Adams y Jefferson), se encontraron con una estructura administrativa

sencilla formada por pocos departamentos. La administración de George Washington

se caracterizo por una cuidadosa selección de los candidatos a los cargos públicos,

en la que los principales criterios a considerar lo fueron la honradez y la eficacia.

4 Chávez Alcázar, Margarita, El Servicio Civil de Carrera en la Administración Publica Mexicana. Primera edición, México 1985, P. 25-26. 5 Primer Marco constitucional de los Estados Unidos de Norteamérica. (tomado del libro servicio publico de carrera Guillermo Haro Bélchez) p. 113 6 Leonard White D. The Federalist, Mcmillan and Company, NY,1948, p254 (tomado del libro servicio publico de carrera Guillermo Haro Bélchez) p. 113

13

El presidente Adams por su parte, sostuvo la política de selección de Washington,

aunque incluyo factores negativos como los prejuicios personales y la lealtad

partidista en sus designaciones. Al final de su mandato ensombreció su reputación

de moderado con los famosos Midnight Appointments (nombramiento de media

noche) a favor de federalistas en el poder judicial.

Finalmente Jefferson fundamenta su política de función pública en principios

democráticos, estableciendo que los funcionarios eran fiduciarios del pueblo y no los

representantes de un partido político.

Por otro lado la noción de funcionario en Norteamérica es la de un representante

fiduciario sometido al control de sus representados. Asimismo es nota característica

de la función publica el pragmatismo el cual se manifiesta por una parte en la notoria

ausencia de una reflexión teórica sobre la administración publica y por otra, en la

carencia de un estatuto unitario de la función publica, de tal forma que las reglas

estatutarias no se concentran en un texto único sino en diversas leyes ilimitadas a

cada fase del proceso de administración del personal: reclutamiento,

remuneraciones, clasificación, jubilaciones, etc, y además sin aplicación uniforme.7

Por su parte el Servicio Civil Estadounidense, es un modelo que se basa en méritos,

toda vez que promueve nombramientos fundándose en la capacidad probada, lo que

asegura que el servidor público, se desempeñe cumpliendo con eficiencia sus

deberes y obligaciones.

Asimismo, el Acta de Servicio civil de 1883, se estableció que la admisión a ciertos

cargos dentro de la administración pública se determine por la competencia y

exámenes abiertos a los candidatos, quienes deberán probar su capacidad para

ocupar el puesto.

7 Haro Bélchez, Guillermo. Op., Cit, p. 113-114 y120

14

Entre otras características del Servicio Civil Estadounidense, se encuentran las

siguientes: Cada servidor público es responsable de la disciplina que guarde ante

sus superiores y se procura mantener una alta eficiencia en el personal.

Los criterios para seleccionar se basan en los siguientes principios:

1. No existe favoritismo e influencia de partidos políticos.

2. La selección se basa ante todo en las cualidades humanas y las habilidades y

conocimientos especializados.

3. Existe una Unidad del Órgano de Selección llamada “Service Comisión”.

4. En el sistema norteamericano es muy importante la lealtad al sistema.

Continuando con la autora el 30 de mayo de 1953, se promulgó el Estatuto de

Servicio Civil. Más tarde, el 7 de octubre de 1957, la Ley de Salarios de la

Administración Pública se convirtió en conquista importante, sin la cual tanto la

clasificación de puestos como en buena medida todo el régimen de servicio civil

hubieran permanecido indefinidamente en “el estado de las buenas intenciones”.

Entre ellas podemos citar las siguientes como las más significativas:

1. Existe movilidad que permite ascender al as clases superiores.

2. La remuneración está en función directa de la clase y la antigüedad.

3. Los servidores públicos no están organizados en sindicatos y tampoco tiene

derecho huelga.

El país cuenta con una amplia legislación sobre servicio civil.

“La legislación sobre servicio civil está contenida en el Estatuto de Servicio Civil, el

Reglamento de este Estatuto, la Ley de Salarios de la Administración Pública y otros

decretos y disposiciones específicas. Supletoriamente el código de Trabajo

complementa la legislación para la administración”8

8 Chávez Alcázar, Margarita, Op., Cit, p. 30)

15

2.1.3. Francia.

Heredada de la Antigua Auctoritas de las clases dirigentes del antiguo régimen se

deriva que el funcionario público dispusiera de una cierta consideración (Auctoritas),

además de las competencias de su cargo (potestas), lo cual dificultaba su

sensibilidad a la voluntad popular. Así, Tocqueville mencionaba:”Los funcionarios

sustituyen a la aristocracia, la uniformidad de las reglas a los fueros locales y la

unidad del Gobierno a la diversidad de poderes.”9

Con la idea de adoptar un estatuto general en sustitución de las reglamentaciones

particulares, en 1941, con la ley del 14 de septiembre, se adopta un Estatuto General

de Funcionarios, mismo que después fue anulado tras la liberación.

En materia de profesionalización y en el seno de una radical reforma de la función

publica, el 9 de octubre de 1945 se establece mediante una ordenanza del gobierno,

la Escuela Nacional de Administración (ENA). 10

En Francia existe un sistema de función pública de carrera y, salvo algunas

excepciones, principalmente está compuesta de profesionistas, reclutados y

formados para el ejercicio, de una actividad al servicio del Estado, con lo cual

aseguran una función pública de por vida y profesionalizada.

La profesionalización en Francia se inicia desde el reclutamiento que se hace por

concurso abierto a todos los ciudadanos franceses siempre que cubran los requisitos

exigidos. Sus resultados son revisados por un jurado independiente de la

administración y del gobierno, que después de una serie de pruebas, escogidas para

evaluar las cualidades o conocimientos necesarios para ejercer las funciones emiten

su dictamen. Los jurados de reclutamiento de funcionarios están compuestos por

9 Ibíd. 10 Guerrero Orozco, Omar, El Funcionario, El Diplomático y El Juez, UG/IAPG/INAP/plaza y Valdés editores, México 1998 p 191 y 193.

16

académicos universitarios, pero en una gran mayoría de profesionistas que ya

desempeñan alguna función pública.

Como señala Dominique Le Vert, Presidente de la Sección de Obra del Consejo de

Estado de Francia: “Este sistema de reclutamiento inicial lo encontramos en todos los

sectores clásicos de la administración pública generalista, pero también para el

reclutamiento de ingenieros, de médicos y hasta para el de los catedráticos de todos

los niveles, desde la preprimaria hasta la Universidad. Esta preocupación de

profesionalización de reclutamiento nos lleva a exigirles a los candidatos, antes de

admitirlos definitivamente y después de que fueron admitidos definitivamente y, como

decimos, “titulados” en la función pública”.

Asimismo, en tal sistema no puede privarse del empleo al servidor público por

razones injusta, políticas o de índole personal o incluso por errores personales, pero

debe aclararse que no tienen el de permanecer por siempre en su cargo, pues si el

interés del servicio requiere algún cambio, o si es sano para el servicio cambiar de

asignación, no se le mantiene en el empleo destinado aún y cuando haya

permanecido por mucho tiempo en el mismo lugar.11

2.1.4. España.

Los antecedentes sobresalientes de la función pública en España, vinculados con la

regulación de los empleados datan de 1721, tras las reformas barbónicas donde el

real decreto otorgaba un estatuto a los empleados.

En 1827, el ministro de Hacienda López Ballesteros, elabora los reales decretos

sobre la función pública española. En dichas normas se contempla la clasificación en

categorías personales de los funcionarios de la Real Hacienda, determinando con

ellas los sueldos y distintivos, así como el orden de los ascensos; sin embargo

11 Le vert, Dominique. La Organización Pública ante los Nuevos Retos del Estado. Memoria de conferencias del Colegio Franco Mexicano. INAP, México, 1996 p.82.

17

carecían de generalidad, pues solo estaban referidas a empleados de la Real

Hacienda.

De los principios que rigieron la función publica durante la época del absolutismo

sobresalen: el surgimiento de categorías y escalas, determinantes en la

configuración posterior del sistema de función publica española; el establecimiento

de ingreso al servicio mediante declaración de suficiencia o meritos; la distinción

entre las carreras administrativas o generales y las especiales y, la ausencia de un

concepto claro de funcionario y la regulación de sus situaciones, aun cuando se

consigue un orden en la jerarquización burocrática.

Producto de la guerra civil, la administración pública tuvo un excesivo crecimiento de

la descentralización funcional y la enorme carga negativa de la función pública

española y la despreocupación por completo de los problemas de la administración,

requiriendo de la burocracia, lealtad, obediencia e incapacidad para rebelarse. Sin

embargo, la sustitución del personal que caracterizo esa época, por individuos con

capacidad técnica permite el surgimiento de la Ley de Bases de Funcionarios Civiles

del Estado (LFCE) de 1963, cuyo texto articulado se aprobó en 1964.

De hecho, la LFCE da la pauta para una primera clasificación de los Cuerpos de la

Administración Civil del Estado, al señalar que los funcionarios de carrera se

integraran en cuerpos generales y cuerpos especiales, los primeros tienen a su cargo

el desempeño de funcionarios comunes al ejercicio de la actividad administrativa y

los segundos, los que desarrollan una actividad propia de su especialidad.

La creciente desprofesionalización e incesante movilidad del personal trato de

solucionarse con diferentes medidas parciales, principalmente de carácter retributivo,

En 1978, como un hecho de trascendencia histórica y gran importancia para la

administración española, se promulga la Constitución de 1978, único texto

constitucional que contiene expresas referencias al concepto de funcionario y al

propio sistema de función publica.

18

Se define a la administración pública como una organización que sirve a los intereses

generales y actúa de acuerdo con los principios rectores de eficacia, jerarquía,

descentralización, desconcentración y coordinación, con sometimiento pleno a la ley

y al derecho.

En cuanto a la función publica, se establece mandatos precisos para el acceso a la

función, según principios de merito y capacidad, con la peculiaridad del derecho a la

sindicalización de los funcionarios; así como el sistema de incompatibilidades y las

garantías para la imparcialidad en el ejercicio de sus funciones.

19

2.2. Antecedentes en México. 2.2.1. El Imperio Azteca.

En la Ciudad de México-Tenochtitlan el régimen político se integraba de instituciones

religiosas, militares y administrativas, que evolucionaban constantemente

sobresaliendo una, la fiel observancia de sus leyes mediante una impecable,

eficiente y honesta actuación de todo el engranaje gubernamental y administrativo.

Cabe señalar que las altas clases sociales, no constituían elites cerradas y se daba

entre ellas gran diversificación en virtud de que se renovaban con la participación del

pueblo así: “todo azteca sin distinción de clase, que demostrara su destreza para el

combate, culto, comercio o vocación artística, pasaba a formar parte de la clase

guerrera, sacerdotal, comerciante o de la clase de los artistas (que eran muy

apreciados en la sociedad por su labor creadora); solamente quienes no habían

podido sobresalir en estas actividades, estaban condenados a permanecer

macehualli”.12

No es fácil el tratar de medir o de comparar un sistema con los parámetros de otros

sistemas que entre otras cosas corresponde a otra cultura, a otro espacio y a otro

tiempo, sin embargo puede establecerse que para la selección de cualquier servidor

público, desde el Tlatoani hasta el último de ellos, los aztecas tomaban muy en

cuenta y era requisito “sine qua non”, el tener las siguientes características

personales:

• Espíritu de servicio

• Honestidad

• Capacidad física e intelectual para el puesto a desempeñar

• No tener vicios

• Un interés por el mejoramiento de la comunidad.

12 Chávez Alcázar, Margarita, Op., Cit p. 25.

20

La sociedad azteca buscaba tener una sociedad en armonía de ahí que respecto ala

selección del personal que integraría el poder judicial, es decir, de los jueces, señala

Fray Bernardino de Sahagún lo siguiente: “También los señores tenían cuidado de la

pacificación del pueblo y de sentenciar los litigios y pleitos que había en la gente

popular, y para esto elegían jueces, personas nobles y ricas y ejercitadas en los

casos de guerra... personas de buenas costumbres, que fueron criadas en los

monasterios del Calmécac. Prudentes y sabios, y también criados en el palacio...

mirábase mucho en que estos no fuesen borrachos, ni amigos de tomar dádivas, ni

fuesen aceptadores de personas, ni apasionados... En la designación de sus

funcionarios públicos, los aztecas tenían un especial cuidado, como se desprende

del texto siguiente: El senado tiene estas propiedades, ser juez y averiguar bien los

pleitos; ser respetado, grave, sereno, espantable y tener presencia digna, de mucha

gravedad y reverencia no es aceptador de personas y hace justicia sin pasión. Por su

parte López Agustín concluye que los aztecas siempre cuidaron que sus

representantes fuesen hombres preparados”.13

Considerando que tales cualidades evidencian una sociedad mexicana de

excelencia; cualidades que una vez valoradas, les permitía tener el personal apto

para servir dentro de la administración pública y como lo he señalado anteriormente

era importante que se le capacitara en el Calmécac o en el telpachcalli o en las

escuelas dedicadas a las artes.

2.2.2. El Servicio Público en la Sociedad Colonial.

En la administración de recursos humanos del sector público, durante la Colonia no

se tenía una clasificación de puestos, es decir, no estaba definida, pues los

trabajadores desempeñaban diversas funciones; para la selección de cualquier

servidor público, como lo señala la autora Margarita Chávez “desde el virrey hasta el

último de ellos, se tomó en cuenta y era requisito indispensable, el tener la siguiente

característica personal: 13 Herrera Pérez, Agustín, Las Responsabilidades Administrativas de los Servidores Públicos, Primera Edición, Edit. Carsa, México 1991, p 21,22.

21

Ser español de nacimiento, para los puestos más importantes (virrey, alcalde,

delegado, etc.).

El criollo sólo tenía acceso a los puestos de menor importancia dentro del

gobierno

El aprendizaje o capacitación de los servidores públicos de la Colonia se daba dentro

de la administración pública en forma empírica, por no estar sistematizada la

capacitación como tal”.14

2.2.3. El Servicio Público en el México Independiente.

Para una sociedad que se encuentra de lleno en una guerra y lucha por su

independencia es complicado elaborar y aplicar un sistema de administración de

personal como hoy se conoce, pero se debe indicar que en esta época de agitación

bélica no había sistemas de elección de los servidores públicos; no había

clasificación de puestos aunque se inician los intentos de establecimiento; ni

tampoco se contaba con sistema de capacitación, los ascensos y/o promociones se

daban por cambio de la gente en el poder; comúnmente por los golpes de Estado.

La autora Margarita Chávez, nos ilustra en los siguiente: A pesar de que Don José

Ma. Morelos y Pavón en “Los Sentimientos de la Nación consignara los cimientos de

la seguridad social y jurídica de los trabajadores, justo es decir que dada la

inestabilidad política reinante, los empleados públicos (sobre todo la base

trabajadora) en ocasiones se quedaban sin cobrar un centavo hasta por meses; y

estaban expuestos a ser despedidos en cada cambio de gobierno o golpe de estado,

pues carecían de protección jurídica”.15

2.2.4. El Servicio Público en la Reforma.

El Presidente Benito Juárez intentó establecer orden y racionalidad a la función

pública y a él se le debe el inicio de la reestructuración de la administración pública 14 Chávez Alcázar, Margarita, Op., Cit, p 50. 15 Ibíd., p 53 y 54

22

lográndolo en cierto modo pues la clasificación de puestos, aunque no existió en una

forma sistematizada, si se dieron intentos para lograr su establecimiento sin embargo

la selección del servidor público no existe, y “en 1871, se comienza a organizar el

Gran Círculo de Obreros que propugnaba por peticiones de tipo laboral;

posteriormente como ya se dijo surge la Asociación Mutualista de Empleos Públicos,

que como es de suponer y como lo establece su propia denominación, se trata de

una mutualidad, en donde los trabajadores aportan cuotas y ellos mismos reciben

todos igual auxilio en caso de necesidad”.16

2.2.5 El Servicio Público en el Porfiriato.

Apunta la autora Margarita Chávez “en 1908 John Kenneth escribía: El soborno es

una institución establecida en las oficinas públicas mexicanas y reconocida como un

derecho que corresponde al funcionario que ocupa el puesto. Es además una

institución respetada, hay dos funciones principales adscritas a cada puesto público.

Una de ellas es un privilegio y la otra un deber.

El privilegio consiste en usar las facultades especiales del puesto para amasar una

fortuna personal; el deber consiste en impedir a la gente emprender cualquier clase

de actividad que pueda poner en peligro la estabilidad del régimen existente.

Andrés Molina Enríquez, al analizar el sistema de Díaz en 1908, lo resumió en una

frase: “amistad personal”. En este sistema de amigos, los gobernadores estaban

ligados al presidente, los jefes políticos a los gobernadores y los presidentes

municipales a los jefes políticos”.17

Con el tiempo Porfirio Díaz se rodeó de intelectuales y seudo intelectuales

positivistas conocidos con el nombre de científicos, los cuales influyen en las

actividades de su gobierno, y por ende, en la administración de personal.

16 Ibídem. p 56 17 Ibídem. p 57

23

Así para el proceso de selección, y con influencia de José Yves Limantour, Díaz

estableció la carrera de empleados en la Escuela de Contaduría y Administración

que deberían cursar los aspirantes a empleo públicos.

Para la capacitación se dieron los primeros intentos por establecer un sistema de

capacitación, sin cristalizar en nada concreto.

Para el sistema de ascensos y/o promociones se publicó un trabajo titulado “Guía

práctica del Empleado de la República Mexicana, en el cual se avizoran algunos

lineamientos de lo que actualmente conocemos como sistema de méritos, base y

sustento del ascenso y la promoción... pensión y jubilación, el servidor público no

tenía seguridad social o derecho a una vejez digna y tranquila por jubilación.18

2.3. La Sociedad y el Servicio Civil de Carrera.

La sociedad no es una suma de voluntades anónimas, ni espacio en el que habitan

ciudadanos en abstracto. Por el contrario, se reconoce y es reconocida como sitio de

individuos, grupos, asociaciones, tipos de organización y estrategias de movilización

que tienen incidencia en las estructuras de gobierno. La sociedad se refleja como un

conjunto de voluntades y acciones que se orientan hacia la movilización de energías,

recursos e información.

Por eso, los gobiernos tienen que diseñar y aplicar respuestas puntuales a

problemas específicos, y tomar distancia de las soluciones que pretenden abarcar de

manera homogénea lo que en el mundo de la realidad es diverso. Los gobiernos

tienen ante sí retos y desafíos mayúsculos.

De este modo, su capacidad de respuesta depende de la preparación del personal

público. Éste es el centro que acredita y justifica el servicio público como el puente

18 Ibídem. p 58, 59 y 60

24

que comunica a los ciudadanos con el gobierno. Del servicio público depende que el

vínculo gobierno-ciudadanos sea fructífero.

En efecto, la prestación de los servicios públicos, las tareas de justicia, la

administración de la vida económica, la conducción de los asuntos políticos, el

manejo de la política económica, de las relaciones exteriores y el logro del bienestar

social, son, entre otros, capítulos básicos que tiene a su cargo el gobierno.

Para cada uno de ellos es menester que la preparación, pericia y habilidades de los

servidores públicos sean de vigoroso contenido cualitativo, ya que dirigir y coordinar

a los ciudadanos implica que los gobiernos sean aptos para recoger demandas,

escuchar problemas y seleccionar opciones de solución. La carencia de aptitud para

proporcionar un servicio público moderno y eficiente provoca costos negativos para

los gobiernos.

En cambio, cuando el servicio público es apto, responsable y oportuno, la relación

gobierno-ciudadanos es alentadora, ratificándose los compromisos en favor del bien

público. De ahí que el servicio público sea considerado como elemento de gran

importancia en el funcionamiento de los gobiernos. No hay duda que un factor clave

en la vida de las democracias es la eficacia del servicio público. Esto significa que el

servicio público no es sólo un asunto de trámites y expedientes, sino un medio para

que la relación gobierno-ciudadanos sea constructiva respetuosa y confiable.

Dichos atributos conciernen a una visión positiva y emprendedora de lo que es el

gobierno abierto, el cual procura que sus respuestas sean eficientes en favor de la

vida pública. El gobierno abierto es prototipo para que el servicio público sea

definido como un sistema de respuestas institucionales, y no sólo como un aspecto

de trámites burocráticos. Como respuesta institucional, el servicio público valora y

revalora la condición de vida de los ciudadanos y los ubica en el ámbito de

expectativas, preferencias, apoyos y disidencias. En una visión moderna, el servicio

25

público se rige por los valores de la democracia y por el imperativo de que su eficacia

es fuente de ventajas y beneficios compartidos.

En el caso de México, la función pública ha sido objeto de diversas facetas

relacionadas con la naturaleza del régimen político. Esto significa que su contenido

no responde a un sistema de méritos ni reglas de certidumbre, sino que se vincula

con el vaivén de la vida política. La naturaleza del régimen político es de predominio

presidencial.

En relación a él, hay un conjunto de símbolos, prácticas, costumbres y

cosmovisiones que influyen para que la función pública tenga contenido politizado y,

por tanto, no imparcial.

Esta situación no es un defecto, sino un hecho que se explica en razón de que las

prácticas politizadas tienen predominio significativo y, en esa medida, la

profesionalización del servicio público es un imperativo a conseguir para poner a

salvo al gobierno y a los cuadros de la administración pública de las turbulencias los

cambios que alteran su funcionamiento regular.

En la actualidad, la realidad política y social del país es otra. Es dinámica, inédita,

compleja y cambiante. Hay nuevos actores sociales que demandan que la función

pública sea no sólo eficiente sino democrática. Los costos públicos de lo que implica

la conducción del gobierno, forman parte del debate plural y abierto para exigir como

proclama calidad en las respuestas institucionales y sentido de oportunidad para que

la sociedad sus organizaciones tengan sitios en los cuales encaucen sus problemas,

energías y demandas.

Por eso, la función pública vive en el ámbito de exigencia ciudadanas y de una

puntual vigilancia por parte de la opinión pública. México vive también un nuevo rol

en materia de competencia político-electoral. Hay diversas experiencias de

alternancia en el poder, tanto en la esfera federal como en la estatal y municipal. De

26

continuar dicha tendencia, es importante crear las bases institucionales para que la

profesionalización del servicio público sea un sistema de seguridad que evite la

innecesaria politización del mismo y la comprometida, pero no siempre productiva,

conducta de que sea ejercido con acento partidista e ideológico.19

2.4. La Resistencia al Cambio. 2.4.1. La Resistencia al Cambio, la Normatividad Laboral y el Sindicalismo.

Cuando se hacen esfuerzos serios para lograr un beneficio general, siempre existen

personajes que los niegan y tienen, a su vez, la capacidad de influir en los demás.

Sabido es que aprovechan cualquier laguna de la ley y argumentando la defensa de

los derechos colectivos, obstaculiza fuertemente todos los planes y avances, incluso

al grado de hacerles retroceder. Por otra parte, la normatividad laboral vigente y el

sindicalismo, la primera como herramienta y el segundo, como vía, permiten a los

resistentes al cambio cumplir sus cometidos. El servicio público de carrera exige una

normatividad clara, homogénea y una aplicación planeada, gradual, pero inflexible y

total. La negociación política con los resistentes no cabe. Creemos que las

administraciones públicas que han puesto en marcha el servicio civil de carrera sin

haber sensibilizado a su personal desde los niveles inferiores y/o que han negociado

excepciones con sus líderes sindicales no se encuentran en el mejor camino hacia el

éxito.

2.4.2. El Viejo Vicio del Sistema.

Se dice que algunas de las ventajas del servicio público de carrera son que reduce la

inestabilidad por movimiento en el poder político y que distingue los ámbitos de

competencia administrativa del funcionario político del funcionario público. ¿Qué

significa esto?

19 Uvalle Berrones, Ricardo, Marcela Bravo Ahuja. Visión Multidimensional del Servicio Publico Profesionalizado. Facultad de Ciencias Políticas y Sociales, UNAM-Plaza y Valdés S.A. de C.V. 1ª. Edición, México 1999, p 7-10.

27

Es cierto que los servidores públicos adquieren mayor estabilidad y seguridad en el

empleo, pero los teóricos olvidan que esto se da solamente hasta cierto nivel de la

jerarquía; por tanto, lo verdadero es que existe un rango dentro de la jerarquía

gubernamental al cual el sistema del servicio público de carrera aplica parcialmente o

no aplica y el sistema tradicional persiste.

Por otra parte, al distinguir entre las competencias política y pública administrativas,

el sistema parece reconocer que existen servidores públicos de dos clases y que

solamente los del nivel inferior están sujetos al servicio público de carrera. Pareciera

que las diferencias tradicionales se acentúan y que una clase, la política como es

costumbre, pertenece a un mundo ajeno; ajeno al buen servicio, al compromiso

público, a la verdad, etcétera, y a la que sin embargo le sigue perteneciendo la toma

de decisiones.

El sistema del servicio público de carrera continúa encontrando en este punto su

principal obstáculo y factor de fracaso. Para que una doctrina o sistema puedan

prosperar, su principal objetivo debe ser siempre asegurar un factor de credibilidad

sumamente alto.

Como decíamos anteriormente, es necesario involucrar a todos los niveles dentro de

una organización y sensibilizarles; también es vital que la selección de personal

abarque inclusive la selección desde el punto de vista valores éticos, toda vez que no

basta no contar con antecedentes penales.

Es aquí, que México, como país, en cualquiera de sus niveles y órdenes de gobierno

encuentra su principal reto para implementar el servicio público de carrera.

Finalmente, no hay que olvidar lo que decía Laurence J. Peter “En una jerarquía,

todo empleado tiende a ascender hasta su nivel de incompetencia”, finalmente

cuestionemos y dejemos sobre la mesa: En la práctica, ¿El sistema del servicio

público de carrera considera seriamente este último paso? ¿Quiénes conforman la

28

clase o jerarquía política, se encuentran en este último nivel de ascenso y por ello el

servicio público de carrera ya no les considera? Las respuestas solo podremos

encontrarlas en la práctica.20

2.5. Denominaciones del Servicio Civil de Carrera.

Referirnos al servicio civil de carrera representa por un lado, la adopción de un mejor

sistema de administración de personal en el servicio público, pero también, por el

otro, el dar respuesta a la necesidad cualitativa de contar con mayores elementos de

modernización y eficiencia de la administración pública, diversos autores se refieren

a estas actividades con diferentes denominaciones como: servicio profesional de

carrera, servicio público de carrera, profesionalización del servicio público,

profesionalización de cuadros, profesionalización de la gestión pública,

profesionalización de servidores públicos, servicio público de carrera, servicio público

profesional

2.6. Ventajas y Desventajas del Servicio Civil de Carrera.

Se sostiene que, desde un enfoque analítico-académico, las bondades que puede

ofrecer la adopción de un servicio civil de carrera son muchas y variadas. Entre otras,

promover la constante profesionalización y desarrollo de una carrera en el sector

público, reflejándose en la idea de que el servidor público cuente con un adecuado

sistema de ingreso, promoción, estímulos y evaluación según los méritos y, derivado

de ello la administración pública en general tenga un reflejo cualitativo de las

“aptitudes y actitudes” de los servidores públicos.

El Servicio Civil de Carrera o Profesionalización, por supuesto, no es la solución a

todos los problemas gubernamentales. Por el contrario, es un sistema que presenta

diversas ventajas y desventajas que deben ser evaluadas en el contexto particular de

cada caso antes de que cualquier gobierno decida adoptarlo. 20 Morales Sánchez Ma. Elena, El Servicio Publico de Carrera en los Órganos de Control Estatales y Municipales, México Año VII, No. 15 enero-junio 1999, p 10-13.

29

Ventajas de la profesionalización

- Eliminación de la cultura de lealtad individual.

- Generación de seguridad laboral con base en el merito.

- Preservación de la memoria institucional.

- Capacitación.

- Resultados.

- Factibilidad de implementación.

Desventajas de la profesionalización

- Disminución de oportunidades.

- Ineficiencia.

- Parcialidad en los sistemas de selección y evaluación.

- Complejidad institucional.

- Aislamiento, discrecionalidad y determinación de la agenda gubernamental.

- Inamovilidad.

Reconocen que si bien es cierto que la carrera administrativa representa una

asignatura pendiente que se ha abordado de manera limitada y parcial en la gran

mayoría de las dependencias gubernamentales, la naturaleza y especificidad

funcional de los órganos de control y evaluación de la administración pública federal,

estatal y municipal, puede estimular su adopción y derivar en un mejor sistema de

rendición de cuentas, el cual a su vez sea el resorte de mayor calidad y

profesionalismo en el “arte” de administrar.21

2.7. Marco Conceptual del Servicio Civil de Carrera.

El Servicio Civil de Carrera es el conjunto de acciones sistemáticas mediante las

cuales los servidores públicos pueden ingresar, permanecer y desarrollarse

profesionalmente dentro de la administración pública. Así las diversas etapas

21 Gaceta del Gobierno del Estado de México, 1999.

30

operativas que incluye dicho sistema son: reclutamiento, selección, inducción al

puesto, capacitación, evaluación del desempeño, promociones e incentivos y retiro.

Hablar de Servicio Civil de Carrera es hablar de profesionalización, aunque el primer

término no abarque en su totalidad al segundo. La profesionalización del servicio

público puede visualizarse como la idea de:

Habilitar a los responsables y ejecutores de las decisiones de nuevas capacidad

relacionadas con el modo de gobernar y administrar la vida social y dotarlos de

medios que, por su carácter innovativo, contribuyen a mejorar los rendimientos de la

acción gubernamental.

En un sentido más práctico entendemos la profesionalización del servicio como:

La necesidad de establecer formalmente un catálogo de puestos que integren las

diversas estructuras administrativas de las dependencias y entidades de la

administración pública, definir con claridad y certeza la naturaleza de éstos y la

relación de funciones que les corresponden; y, determinar con igual precisión y

claridad las calidades profesionales y aptitudes personales que deben reunir quienes

ocupan dichos cargos y puestos.22

El Servicio público de carrera se define como un sistema de administración de

personal del sector público, sustentado en principios, valores, normas jurídicas y

procedimientos administrativos, cuyo fin primordial es lograr el óptimo funcionamiento

de dicho sector.

Este concepto no es nuevo, podemos encontrar ejemplos de su práctica en la

mayoría de los países desarrollados y en Latinoamérica destaca notablemente el

caso de Costa Rica.

Por su parte, en México es hasta en recientes fechas que el servicio público de

carrera ha comenzado a tomar auge, especialmente en los gobiernos de las 22 Cuevas Plancarte, Ruben, Profesionalización del Servidor Publico; ¿Servicio Publico de Carrera?, México Año VII, No. 15, enero-junio 1999, p 19,20.

31

Entidades Federativas, donde se presenta como una respuesta a la necesidad de

modernizar y eficientar la Administración Pública.

No obstante, los intentos en este sentido aún muestran demasiada cautela, pues

como todo sistema, adolece de ventajas y desventajas éstas últimas más que nada

ocasionadas por los aún presentes viejos vicios que han caracterizado, entre otras

cosas, a la ascensión de los funcionarios a los cargos públicos. No obstante, es de

reconocerse que dichas prácticas se encuentran en proceso de abandono, en virtud

de que la ciudadanía poco a poco ha ido adquiriendo conciencia para defenderse de

los abusos.

Consideramos que el sistema del servicio público de carrera persigue diversos

propósitos impulsados por razones tales, como que la administración pública tiene

cada vez más tareas, diversas y complicadas que las que tenía en el siglo pasado,

cuyas funciones eran exclusivamente mantener el orden y administrar los servicios

públicos y en la actualidad se convierte en una verdadera promotora del desarrollo

económico y social, que para desempeñar sus nuevas tareas, requiere de personal

competente. Sin duda, la administración pública ha dejado de ser la paternal

proveedora de satisfactores y hoy por hoy se constituye como proveedora de

opciones y oportunidades para el desarrollo de los gobernados, es decir, involucra a

la sociedad para que esta sea la propia productora de sus satisfactores.

De entre los propósitos más importantes que podemos anotar acerca del servicio

público de carrera, señalaremos tan sólo cinco:

- Se busca fundamentalmente un mejor funcionamiento del sector público, con un

enfoque claro y determinante hacia la eficiencia y calidad en la prestación de los

servicios;

- El servicio público de carrera debe ser un programa de aplicación obligatoria en

todos los niveles y órdenes de gobierno, de manera que los esfuerzos sean

homogéneos y exista una normatividad que lo regule;

32

- La utilización de la capacitación constante y la especialización como instrumentos

fundamentales a efecto de contar con personal idóneo y comprometido para

desempeñar la diversidad de acciones que componen la actividad del estado;

- El abandono y erradicación de vicios que han identificado a la corrupción como

característica de toda función pública; y

- Lograr la planeación estratégica de largo plazo, así como la continuidad y

seguimiento de los programas de gobierno, a fin de llevarlos hasta su total

conclusión, sin importar los relevos de funcionarios.

En condiciones óptimas, la consecución de los anteriores propósitos permite a la

administración pública obtener grandes ventajas, tales como garantizar la estabilidad

y seguridad en el empleo de los servidores públicos, sin que ello implique

inamovilidad; fomenta, asimismo, la lealtad hacia las instituciones públicas y la

vocación de servicio; da continuidad a la actividad gubernamental; promueve la

planeación de vida y carrera de los servidores públicos; promueve mayores grados

de responsabilidad; cuenta con empleados formados desde su ingreso y capacitados

permanentemente para tener calificación y competencia más elevada; propicia la

transparencia en todos los puestos de la administración pública, reduce la corrupción

y pondera el mérito como fundamento para la permanencia y la promoción.

No obstante lo anterior, bueno sería cuestionar hasta donde, en el plano de la

realidad, estaríamos hablando de buenas intenciones, ya que las bondades del

sistema del servicio público de carrera son indiscutibles, al menos desde el punto de

vista teórico.

El servicio público de carrera implica costos financieros que no todo el mundo está

dispuesto a afrontar.

Ciertamente, se busca el mejor funcionamiento de la administración pública haciendo

más eficiente la prestación de los servicios públicos, haciéndolos de calidad. La

solución para lograr esto es, en principio, la capacitación tanto general, como

33

especializada, que permite contar con personal altamente competente, idóneo para

desempeñar las distintas actividades de la gestión gubernamental. Ello

indudablemente también implica un alto costo de inversión, tanto para capacitación,

como en salarios y prestaciones para la administración pública, que no todos los

gobiernos están dispuestos a erogar.

Conclusión, no es posible tomar al servicio público de carrera como una moda y

simplemente barnizar la calidad a las organizaciones; se esta en presencia de un

sistema caro, cuyos resultados son a largo plazo, pero al que vale la pena invertir.23

2.8. Objetivos del Servicio Civil de Carrera.

El servicio civil de carrera lo define Miguel Duhalt Kraus en su obra Administración de

Personal en el Sector Público, como: el “Conjunto de normas legales y de políticas y

de procedimientos administrativos basados en las técnicas de administración más

conocidas para manejar los recursos humanos de la Administración Pública”.24

Cualquier modelo de Servicio Civil busca enlazar los intereses del estado con los de

los trabajadores, como empleador y prestadores de servicios, relaciona directamente

el desarrollo individual con la obtención de los objetivos y metas institucionales, así

que dicha búsqueda tiene como objetivo la congruencia de la actitud y la aptitud del

servidor público.

La eficiencia y la capacidad profesional son el basamento para establecer un sistema

de reclutamiento y ascenso en el servicio civil. Su esencia radica en la idoneidad del

candidato a ocupar el puesto de acuerdo a los requisitos que previamente se

delinearon como indispensables para cada categoría ocupacional y más que

propiciar expectativas de mejoramiento en ingresos para los servidores públicos,

debe representar un reto y compromiso con superación, por lo que no debe ser sólo

23 Morales Sánchez, Ma. Elena, Op., Cit, p 7-10. 24 González García, Guillermina, Primeras Jornadas de Derecho Administrativo y Administración Publica, Universidad de Guanajuato, México 1998, p 153.

34

un sistema de premios y estímulos económicos, que no generarían a largo plazo más

que desconfianza y falta de compromiso de servicio por los mismos servidores.

El Servicio Civil de Carrera es un proceso de ingreso, permanencia, desarrollo y

retiro de los servidores públicos, su creación y aplicación requiere de meditar

profundamente sus propias características, para asegurar el éxito en la

administración pública.

2.8.1. Principios y Valores del Servicio Civil de Carrera.

El servicio civil debe sustentarse en dos principios fundamentales:

a. El sistema de valuación y aptitud en el puesto y

b. La garantía de seguridad y estabilidad en el cargo que incite la

profesionalización de los servidores públicos.

Para que el servicio civil de carrera pueda ponerse en marcha, se requiere del apoyo

permanente de los mandos medios y superiores de la administración pública, que

exista un régimen democrático, que el servidor público vea a la Administración

Pública como una opción importante para ejercer su profesión y que perciba

claramente, que es indispensable la lealtad hacia las instituciones públicas, además

su ingreso debe ser con base en sus méritos; establecerse la planificación de

recursos humanos, estructurando la administración pública conforme a sus propias

necesidades, vinculando el servicio civil al desarrollo nacional siendo necesario que

el diseño del a carrera se ajuste a la realidad histórica y contextual.

En cuanto a la profesionalización y reconocimiento de los méritos del servidor público

es necesario establecer reglas distintas en la relación de instituciones-servidores

públicos, para evita la discrecionalidad en la contratación y remoción de personal,

ofrecer incentivos al buen desempeño, un desarrollo profesional con certidumbre,

posibilidades de crecimiento en sus áreas de especialización, etc.

35

El servicio civil busca precisamente evitar que los grupos que llegan al gobierno

intenten permanecer en la acción administrativa y desterrar definitivamente la

ambición por obtener beneficios solo para sus integrantes, ubicando en los puestos

públicos a quienes comparten su tendencia política y aseguran un alto grado de

lealtad, pero no siempre cumplen con la calificación suficiente para ocuparlos y es

pertinente señalar que el servicio civil tiene tres características para impedir tales

problemas: competencia, neutralidad e igualdad de oportunidades.

Por tanto se considero que el servicio civil de carrera debe buscar su fundamento en

principios y valores como son. la eficiencia, la seguridad en el empleo, productividad

del servidor público, de tal forma que para obtener una administración eficiente, debe

estar presente la profesionalización, un sistema de selección, un sistema permanente

de capacitación y un sistema de movilidad horizontal y vertical.

2.8.1.1. La Eficiencia.

La historia de las sociedades antiguas y actuales nos dan ejemplos de que una

acción puede ser llevada a la ruina material y aún moral, en pocos decenios por la

ineficiente conducción de los negocios públicos, el intervencionismo o el costoso,

innecesario e inútil crecimiento de la burocracia estatal, por tanto los intereses de la

comunidad, deben estar a cargo de sus mejores hombres y de tal forma que su

gobierno busque constantemente ser eficiente y suficiente.

La confianza que una acción tenga de su gobierno puede depender de que tenga un

Servicio Civil competente y la sociedad contemporánea reclama un gobierno

competente para considerar al gobierno digno de confianza.

La eficiencia o efectividad de la administración pública únicamente puede lograrse

cuando resulta de un conjunto de factores positivos, de sana administración, incluida

en dicha noción el normal funcionamiento de todos los resortes controles y recursos

previstos en nuestro sistema jurídico-político; el uso de técnicas adecuadas que

36

aseguren la simplificación e inclusive permitan mejorar continuamente los trámites

administrativos o procedimentales.

Por otra parte, la Administración Pública exige lealtad permanente de sus integrantes

de tal forma que las acciones de gobierno se traduzcan en un servicio eficiente.

Lealtad y eficiencia que se han de manifestar a través de conductas serias, formales

y continuas. La mejor lealtad del funcionario hacia el gobierno es preservar sus

intereses primordiales tomando en cuenta la razón del Estado, que desde luego

incluyen la conservación productiva de la sociedad y el auge de su vida pública en la

cual convergen el individuo, los grupos, las empresas y las organizaciones

ciudadanas.

La lealtad no es tan solo parte del deber ser, sino que es una conducta y

compromiso del servidor público con la naturaleza y esencia del gobierno. De este

modo, la lealtad también se manifiesta por las formas y modos en que se cumplen

las tareas públicas. Cuando son eficientes la lealtad se fortalece, cuando predomina

la ineficiencia, la lealtad se quebranta. Ambas, lealtad y eficiencia son la pertenencia

responsable a la institucionalidad del gobierno.

Carecer de un gobierno eficiente no permite a una sociedad civilizada alcanzar sus

fines y debe considerarse que en una sociedad democrática, la eficiencia no

constituye el único valor que oriente las decisiones y acciones administrativas en el

sector público: existen valores como: justicia social, equidad, responsabilidad pública,

protección de las leyes, apego a la ley, representatividad, protección de los derechos

civiles y honradez en la gestión pública y lealtad a las instituciones.

Como lo señala Norberto Sánchez “Establecer un servicio civil profesional y

políticamente neutro que proporcione un servicio puntual y eficiente en respuesta a

las necesidades de la nación: libre de poder, pero leal a los requerimientos del

37

gobierno”25 crear un régimen de obligaciones para los servidores públicos a fin de

que produzcan con calidad e imparcialidad en la práctica de sus funciones.

La actitud de cambio que los servidores públicos tengan a favor del ciudadano

representa el éxito de la calidad total en los asuntos de gobierno por lo que no solo

depende de la decisión política para alentarlo. Todo cambio organizacional, además

de deseable, necesita configurar su propia cultura de transformación para remover

resistencias, incomprensión y tácticas dilatoria. Todo programa de calidad total debe

insistir en que la competencia, la productividad y la excelencia son la trilogía que

mueve a los estados y a sus administraciones públicas a ser mejores. Es relevante

señalar que en el Estado de México existen las condiciones propicias para que la

administración pública sea una administración de calidad.

2.8.1.2. Seguridad en el Empleo.

Actualmente, a pesar de que los trabajadores de base son los más numerosos e

importantes, los sindicatos únicamente representan a éstos, y no son los más

representativos ni los que toman las decisiones en la pirámide burocrática. Debe de

existir una normatividad que regule por igual a los llamados trabajadores de

confianza y a los de base. El derecho a la sindicalización debe ser general y no

parcial; crear esa división impide la identificación entre los trabajadores de base y de

confianza, para el logro de metas que finalmente son comunes.

De no existir esa diferencia podríamos observar el ascenso de trabajadores de base

a puestos de confianza por méritos propios y si nos referimos a los beneficios que

recibiría el servidor público tendremos que hablar de que se le garantice, en caso de

reunir los requisitos necesarios, su permanencia en el servicio, la posibilidad de

desarrollarse profesionalmente, y acceder así apuestos superiores con

remuneraciones acordes al puesto y la posibilidad de obtener, al término de su

carrera, condiciones dignas para el retiro. 25 Sánchez Chávez, Norberto, Reflexiones Acerca del Servicio Civil de Carrera, Revista Prospectiva. Agrupación Política Nueva A.C., Año 4, No. II, Nov 1998, p 120.

38

Por lo tanto, el sistema de servicio civil de carrera plantea también igualdades en la

aspiración a la obtención de puestos superiores en consecuencia está estrictamente

ligado a nuestra concepción de un régimen democrático en virtud de que asegura el

igual acceso de todos los ciudadanos a los empleos públicos, en función de sus

méritos.

No se puede esperar el surgimiento de mejores servidores públicos si no

garantizamos su estabilidad en el empleo, desarrollo profesional e indudablemente,

la posibilidad de capacitarse y adquirir mayores niveles de educación.

2.8.1.3. Productividad.

Para estimular al servidor público de base es necesario meditar ampliamente, es

decir, que incentivos podemos tener para premiar al que hace las cosas

excelentemente, se debe tener claro que el salario recibido por el servidor público es

para que trabaje bien; no se premia el buen trabajo, se premia el trabajo excelente, y

debemos cuidar el sistema de estímulos para evitar premiar tanto al que no trabaja

como al que hace un trabajo excelente.

Por lo que respecta a los servidores públicos de confianza, sucede algo análogo, y

como lo manifiesta el Dr. Guillermo Haro Bélchez en su obra: La Función Pública en

el Proceso de Modernización Nacional “…sobre el servidor público de confianza pesa

el estigma del olvido, y de la incomprensión, con lo que de hecho se encuentran

sometidos a la opinión y voluntad del superior jerárquico, el cual, por ende favorece o

perjudica su carrera. La oportunidad para ascender, reside en suma de adivinar, o

suponer lo que desea el superior y no cumplir con los Programas de trabajo y por

tanto con la sociedad...” por lo que tampoco pueden establecer parámetros reales de

productividad.26

26 Haro Bélchez, Guillermo, La Función Publica en el Proceso de Modernización Nacional, IAPEM, México 2000, p 123.

39

Así al crearse un sistema civil de carrera es posible pensar que el servidor público

tenga ciertos periodos de estancia dentro de los puestos, y si después de haber

transcurrido ese tiempo no ha podido moverse o no ha cumplido con los requisitos de

promoción, no puede alcanzar niveles de áreas superiores o probablemente de

responsabilidad mayor, por lo que el servidor público no debe permanecer en esa

estructura administrativa y habría que reubicarlo en otro lugar, en otra área de la

administración pública donde pudiera desempeñarse.

2.8.1.4. Una Administración Pública Eficiente.

Hoy en día los gobernados están mejor preparados, mejor informados, todos

estamos más conscientes de nuestros derechos y de nuestras obligaciones y por eso

somos más exigentes.

Los esfuerzos realizados en los últimos años han demostrado que está rebasado el

viejo sistema en el sentido de que las organizaciones públicas no podían ser

competitivas, eficientes y efectivas en la resolución de los problemas; pues las

organizaciones públicas pueden y deben demostrar actitudes a las del sector privado

en el desempeño de sus funcionarios.

La administración pública debe estar formada por servidores públicos profesionales,

apegados a la normatividad, es decir, de aquellos que hacen de la prestación de sus

servicios su propia forma de vida, pues la propia complejidad y tecnicismos de los

objetivos que debe cubrir la administración pública exigen servidores públicos

profesionales como una garantía de estabilidad y eficacia, que repercuta en

beneficios inmediatos para la población.

2.8.1.5. La Profesionalización del Servicio Público.

La profesionalización del servicio público puede entenderse como el establecimiento

formal, público, abierto y competitivo del sistema de carrera administrativa con el

40

propósito de que la función pública se desarrolle con base en reglas de certidumbre y

permanencia. Lo anterior significa que la función pública debe ser abierta, en cuanto

que su acceso sea mediante reglas que aseguren equidad y estabilidad.

Es necesario reconocer que gracias a la profesionalización se logra que el Estado,

por medio de su aparato público, realice las funciones que le son propias, no de una

manera improvisada, inconsistente cambiante y discontinua. Se trata de que las

realice utilizando la experiencia y formación profesional de aquellas personas

consideradas como las más adecuadas, más idóneas en cada uno de los puestos

encargados de llevar a cabo las decisiones y políticas conducentes a la prestación de

los servicios que el estado proporciona a su comunidad.

Los cambios estructurales en la administración pública pueden promoverse tomando

en consideración los recursos humanos con que cuenta el gobierno pues en ellos

reside el mayor potencial. Así la profesionalización de los servidores públicos permite

dar continuidad a los programas de trabajo y facilita la capacitación; elemento

indispensable para el mejor desarrollo y adaptación a cambios estructurales y

tecnológicos.

Este principio debe estar en la gestión de recursos humanos de la administración, es

decir, en la utilización inteligente por parte de ésta, de las asignaciones en los cargos

públicos, de forma que se mejore a través de la experiencia de los servidores

públicos al realizar diversas funciones cada vez más difíciles, siendo la manera de

hacerlos más aptos para ejercer funciones más difíciles o de más alto nivel. Gracias

a la profesionalización es posible introducir una cultura de servicio público, es decir

una cultura de neutralidad, de profesionalización, pero exige mucho tiempo y

esfuerzo inclusive involucra generaciones de servidores públicos.

Difícilmente se puede entender la Reforma del Estado, si antes no se cuenta con un

marco que permita tener un ambiente favorable. En este sentido, resulta interesante

ver que, en el sector privado, cuando se habla de calidad total, se habla de que uno

41

de sus elementos es el cuidado del ambiente laboral, del recurso humano, que es la

base de la propia administración pública, por lo que lo descuidan, sino por el

contrario constantemente buscan obtener la calidad total de sus trabajadores.

Desde hace un siglo, se ha tratado de llevar a cabo la profesionalización del servidor

público por lo que la idea no es algo nueva, y durante este siglo particularmente, han

habido muchos intentos y esfuerzos por tratar de generar en México un sistema de

profesionalización del servidor público por lo que la idea no es algo nueva, y durante

este siglo particularmente, han habido muchos intentos y esfuerzos por tratar de

generar en México un sistema de profesionalización del servidor público, el cual, de

alguna manera queda contemplado en la Ley de los Trabajadores al Servicio del

Estado promulgada en 1964, por lo que existe ya un buen trecho recorrido para

establecer un servicio civil de carrera, y actualmente en el Estado de México, ya es

una realidad pues se sentaron las bases para tal efecto con la promulgación de la

Ley del Trabajo de los Servidores Públicos del Estado y Municipios.

Quizá la causa por la que no se ha logrado a plenitud el servicio civil, ha sido la

característica particular de nuestro sistema político, el cual, de una manera u otra, se

basa fundamentalmente en el continuo movimiento de grupos, con una total

flexibilidad para que éstos puedan cambiar en un momento determinado, tanto a los

funcionarios como a las políticas del gobierno anterior.

De ahí que concluya que los elementos para que se dé el servicio público

profesionalizado, son: la formación; la selección; la normatividad; la capacitación; la

evaluación al desempeño del servidor público y la permanencia en el empleo.

2.8.1.6. Sistema de Selección.

El reclutamiento es el proceso para localizar y atraer a los aspirantes que desean

ingresar a la Administración Pública; en tanto que la selección es el proceso que

analiza las capacidades, intereses y aspiraciones de los candidatos reclutados a fin

42

de determinar cuales son los más aptos e idóneos para ocupar los puestos de la

administración pública, considerando los catálogos institucionales de puestos. Sin

embargo, en el sexenio de Vicente Fox Quezada, empleo Head Hunters, ¿sirvió

este?.

En México, el reclutamiento ha sido una lucha continua entre las necesidades del

sistema político y los requerimientos de personal técnicamente calificado.

Señala la autora Margarita Chávez, “Wendell Schaffer, a fines de la década de los 40

y principios de los 50, enumeró los factores operativos en la selección de personal e

confianza: relaciones personales y políticas, lazos familiares, contribuciones al

partido (PRI) y conocimientos técnicas”. Greemberg afirma que el reclutamiento de

los empleados de base sigue por lo general el mismo patrón de comportamiento

(factores operativos) sugeridos por Schaffer en el reclutamiento del personal de

confianza, o sea relaciones personales y políticas, lazos familiares, contribuciones al

partido y conocimientos técnicos. Respecto a la selección de personal en la

Administración Pública mexicana Hansen comenta: “La admisión no se limita a los

parientes y partidarios de sólo los miembros del a coalición; cada nueva elección y

cada nueva administración, el sistema ha elevado a un creciente número de

personas que no son parientes, ni aliados u hombres fuertes regionales... esto

contribuye a que se realice una razonable circulación dentro de la jerarquía política...

La circulación se realiza en los niveles más altos de la burocracia, lo mismo que en

los puestos de elección. En ocasiones esos cambios no implican más que un

intercambio de empleos entre un cierto grupo de individuos; los jefes de Secretaría

cambian de ministerio así como los directores de empresas estatales cambian de

empresa. Sin embargo, se conserva el principio de circulación y entran al sistema

nuevos grupos de asesores...”27

El reclutamiento y selección de personal son los filtros que tiene la administración

pública para lograr la eficiencia y la efectividad en la gestión de los servicios públicos.

27 Chávez Alcázar, Margarita, Op., Cit, p 101.

43

Para tal efecto, las técnicas de reclutamiento y selección de personal tienen como

propósito ingresar al servicio público gente que haya demostrado su capacidad

mediante exámenes objetivos e imparciales y que reúna los requisitos necesarios.

La fase del reclutamiento significa que el servicio público tiene un carácter abierto y

competitivo, por lo que sus reglas deben garantizar la equidad entre los participantes

y podrían incluir los requisitos los criterios de evaluación y la determinación de las

calificaciones para aprobarlos, ahora bien, es posible que se integran los jurados

responsables de elaborar, ampliar y evaluar las pruebas, con personas del gobierno

y representantes de la sociedad.

De allí la enorme importancia e interés para que los sistemas de selección existentes

en el sector público, aparte de que se depuren y perfeccionen, sean utilizados con

toda regularidad y apego a sus lineamientos, pues en esta fase se advierte con la

calidad de las personas que pretenden ingresar al servicio público.

Entre las características del servicio civil, se encuentra la selección de candidatos

mediante la aplicación de exámenes, y la igualdad de oportunidades; todas las

actividades que caracterizan a la administración pública, hacen indispensable el

establecimiento de calificaciones para todos los puestos que la integran. La

elaboración adecuada supone la estructuración de diversos catálogos que además,

exigen el conocimiento exacto de cada una de las funciones gubernamentales.

Desde el punto de vista de la profesionalización el reclutamiento tiene como finalidad

asegurar que los candidatos tengan los conocimientos profesionales exigidos, y

también apreciar de manera objetiva si el candidato tiene las cualidades necesarias

para ejercer las funciones que deberá ocupar a lo largo de su carrera, no obstante,

en todo momento pueden ser revisados a través de un procedimiento que sea lo

menos arbitrario posible.

44

Así, la selección integraría cuadros de gobierno que posean convicciones idénticas a

las del Estado, de tal forma que se organizaría y actuaría con acierto y eficiencia en

el cumplimiento de sus fines, pues la autoridad se fortalece en la conducta

responsable de sus funcionarios, manifiesta en el leal cumplimiento de sus

atribuciones.

Por lo tanto en el servicio civil de carrera, los catálogos de puesto, y los tabuladores

que permitan reconocer la capacidad y experiencia de los servidores públicos; son

idóneos, siendo necesario estudiar la posibilidad de implantar sistemas de

calificación de méritos, a través de los cuales se dé ascenso al servidor público

mexiquense, o concluirse la creación de un estatuto para servidores públicos no sólo

sindicalizados o de base, sino también de mandos medios, y establecer hasta que

nivel puede darse la inamovilidad, que permita dar cierta estabilidad en el empleo, y

una garantía en cuanto a la continuidad de los programas institucionales, ya que

cada seis años sufrimos con los cambios de servidor público.

2.8.1.7. Sistema Permanente de Capacitación.

La capacitación es el conjunto de técnicas que aportan al servidor público los

elementos de conocimientos que le permitan, por una parte, desempeñar

eficientemente el puesto que tiene asignado; y por otra, estar en condiciones de

poder concursar por las vacantes que en puestos superiores se llegan a generar;

propiciando a la vez, que las dependencias cuenten con personal preparado para

llevar a cabo los programas que tienen asignados.

La capacitación además de facilitar la obtención de mayores rendimientos en las

empresas, permite elevar el bienestar, por los ingresos superiores y movilidad social

a que dan lugar mejores niveles de clasificación de la mano de obra y mejores

sistemas de organización del trabajo.

45

Indudablemente que un sistema de capacitación integral puede cumplir con lo

establecido en el párrafo anterior.

En nuestro país, tenemos una extensa legislación sobre capacitación y podemos

encontrar disposiciones al respecto en:

El apartado B del artículo 123 Constitucional en su fracción XIII.

Ley reglamentaria de la fracción XIII del apartado B del artículo 123

Constitucional.

Ley Federal de los Trabajadores al Servicio del Estado.

La Ley Federal del Trabajo

Los Reglamentos de las Condiciones Generales de Trabajo (en el caso de las

instituciones del gobierno sometidas al apartado B del artículo 123

Constitucional.

Los Reglamentos de las condiciones generales de trabajo en los Estados y

Municipios.

Debe ser un sistema de capacitación integral, de tal forma que para la Administración

Pública signifique:

Unificación de criterios y reducción de costos en la impartición y evaluación

de los cursos.

Sólo se impartirían los cursos que efectivamente satisfagan alguna

necesidad real para el funcionamiento y/o mejoramiento del servicio público.

Se enriquece la capacitación debido ala pluralidad de pensamiento que existe

en los cursos, lo cual significa un adiestramiento no sólo interdisciplinario sino

también de interdependencias; que traería como consecuencia una

retroalimentación más abundante y sustancial entre el Estado y sus

trabajadores y entre los trabajadores entre sí.

Permitiría la sistematización, racionalización y la excelencia académica en la

impartición de los cursos requeridos debido a la especialización que se daría.

46

Para los servidores públicos significa mejor preparación, su experiencia se vería

enriquecida por la comunicación que se tendría con otros servidores públicos que se

encontrarían en el mismo nivel y/o categoría pero en otras áreas y en otras

dependencias, la seguridad de que se le calificará con los parámetros establecidos

de antemano y no por consideraciones de tipo personal.

Así, se buscaría tener una administración de especialistas en la materia y no de

generalistas como actualmente sucede, y dado que la administración pública

requiere profesionistas especializados, resulta no sólo conveniente sino necesario.

En el Servicio Civil de Carrera debe plantearse un programa integral de capacitación

encaminado a responder a las necesidades de especialización de las líneas de

carrera, así como de la cadena de puestos.

La capacitación es inversión en capital humano y debe contemplar necesidades

claramente detectadas fortaleciendo la calidad del servicio público. No debe ser

impulsada a través de cursos convencionales, sino mediante talleres que propicien el

aprendizaje de nuevos aspectos más complejos y el desarrollo de habilidades

creativas.

El actual gobierno estatal, preocupado, precisamente en el establecimiento

permanente de un servicio civil de carrera creó diversos ordenamientos de carácter

general que han sentado las bases para conformarlos.

2.8.1.8. Sistema de Movilidad Horizontal y Vertical.

La promoción permite al trabajador el acceso a puestos ubicados en niveles

superiores de responsabilidad y por lo tanto, de remuneración que en México es a

través de un sistema escalafonario a intercomunicado, es decir de movilidad

horizontal y vertical.

47

En México el personal de base no tiene una movilidad reconocida o ascensos

establecidos por escalafón a los niveles de mandos medios o superiores, situación

que precisamente desaprovecha a servidores públicos de base, por lo que debería

establecerse un servicio civil de carrera que contemplará los ascensos a niveles

superiores basados en el sistema de méritos e idoneidad.

Para el caso de los servidores públicos de base, los ascensos y promociones en

cada dependencia, se dan de acuerdo ala existencia de un reglamento de escalafón

que determina las bases de los ascensos. Los factores tomados en cuenta son:

conocimientos, aptitud, antigüedad, disciplina y puntualidad.

En la promoción para que en la práctica el sistema de escalafones funcione en forma

adecuada y expedita, es necesario que se respeten cabalmente las disposiciones

normativas, además de que las propuestas que realicen las áreas administrativas

involucradas deben tener como filosofía el sentido de complementar el salario

tabular, para competir dentro del mercado laboral respectivo, así aún cuando no

exista el cambio de plaza.

Ahora bien, proponemos que el sistema de promoción para los servidores públicos

de base se extienda hasta el nivel de director y, por lo tanto, que contemple la

llegada de los servidores públicos estos puestos estrictamente por el sistema de

méritos tomando en cuenta tanto la capacidad, la aptitud, la actitud, el espíritu de

servicio así como la antigüedad del trabajador y sobre todo la eficiencia y lealtad a la

Institución.

Con lo anterior, el servicio público tendría una mayor confianza en el momento en

que se diera algún cambio en los altos niveles, ya que no lo afectaría en forma

negativa, por lo que tendría una ventaja su rendimiento en cada cambio de gobierno,

si no se elevaría, tampoco disminuiría como tiende a suceder siempre en estos

casos.

48

En el servicio civil de carrera, como lo señala el autor Alejandro Porras Calderón “se

han desarrollado diferente modelos de estructura”, entre los que destacan los

siguientes:

1. Estructura lineal o abierta: Es el establecimiento de líneas de especialización

en las que se puede ascender ininterrumpidamente desde los niveles bajos a

los altos, sin necesidad de ir reuniendo los requisitos de educación formal,

superiores a los exigidos al ingreso (modelo británico).

2. Estructura estratificada o cerrada: En esta, las especializaciones se

subdividen en carreras independientes en función de los requisitos de

educación forma, exigidos en cada uno de los estratos (modelo español y de

Alemania Occidental).

3. Estructura rígida: En esta estructura no es posible pasar de un área

profesional a otra diferente (caso británico, excepto en los niveles más altos

de la jerarquía administrativa).

4. Estructura flexible: Es posible pasar de un área de especialización

conservando el servidor público el nivel jerárquico alcanzando en el área de

origen o procedencia (caso español).

5. Estructura mixta: Es la mezcla de estos diferentes modelos para ajustarse a

las realidades, necesidades y problemáticas de cada país.

Con igualdad de oportunidades la entrada y promoción en el servicio civil los

servidores públicos buscarían allegarse de los elementos y reconocimientos para

obtener los ascensos y demás estaría plenamente consciente que realiza una carrera

en el servicio la cual se determinaría por su capacidad, aptitud, lealtad y eficiencia.28

2.9. La Transformación de los Servicios de Carrera.

Durante largo años, los servicios de carrera en el mundo se consideraron

paradigmas de eficiencia y un modelo a seguir para aquellos países cuyos gobiernos

no los tenían. Francia, Estados Unidos y Reino Unido, entre otros, tenían cuerpos de 28 Herrera Pérez, Agustín. La Eficiencia de la Administración Publica: Fundamento del Servicio Civil de Carrera. México Año VII. No. 15, enero-junio 1999, p 161-178.

49

funcionarios con gran prestigio y fuerte estabilidad en el empleo. Sin embargo, poco

a poco las condiciones en las que éstos servicios civiles se habían desarrollado

cambiaron, por lo que se hizo necesaria una transformación. Como señala Johan P.

Olsen:

La mezcla de demandas y expectativas cambia y también cambia la concepción de lo

que es un buen servicio civil y un buen servidor público. En periodos de transición

estas concepciones cambian dramáticamente. El papel del servicio civil es desafiado

y redefinido. La sabiduría convencional se vuelve herejía. Las virtudes

administrativas se vuelven vicios. Las viejas aptitudes son descartadas y se

demandan nuevos tipos de conocimiento, habilidades y programas de entrenamiento.

Las estructuras roles y culturas organizacionales se etiquetan como “ilegitimas” y se

legitiman unas nuevas.29

Así, por los diversos cambios a que se vieron expuestos (Luc Rouban identifica tres:

el giro ideológico, la mayor restricción económica y el cambio organizacional),30 cada

país emprendió, con distintos matices, la reforma de sus sistemas de servicio civil.

Los países anglosajones han realizado reformas más profundas, mientras que los

países latinos se han rezagado un poco. Los primeros han tendido hacia servicios

civiles más descentralizados, basados en contratos e inspirados por la

administración privada. Por su parte, los países menos desarrollados han avanzado,

con mayor éxito, en la instauración de sistemas de carrera para los funcionarios

públicos.31

María del Carmen Pardo ha señalado que las estrategias seguidas en estos

procesos de transformación integran cuatro componentes: la revalorización de la

eficiencia y el consecuente desplazamiento de la experiencia como factor de cambio;

29 “Civil Service in Transition: Dilemmas and Leassons Learned”, oslo, arena, documento de trabajo núm.1 5, 1997, p. 4.

30 “La réforme de i’appareil d’etat en europe”, trabajo para el seminario la transformatopm de l’etat en europe, poitiers, 28-30 de septiembre de 1995, pp. 2-7. 31 Méndez José Luis, “la profesionalización del estado mexicano; ¿olvidando o esperando a godot”, el cotidiano, 1995, núm. 72,

pp. 16-19. para una análisis del as tendencias en América latina, véase José Luis Méndez, “¿vieja o nueva administración pública? una propuesta ante los dilemas de la modernización administrativa”, reforma y democracia, 1999, núm. 16, pp. 219-246.

50

la obligación de la alta burocracia para responder cada vez más a los mandatos de

sus superiores políticos; el sector privado como ejemplo de “buena administración”; y

la creciente vinculación internacional como resultado del proceso de globalización e

integración de bloques económicos regionales.32

Estas condiciones han llevado a una nueva concepción de los servicios civiles, sobre

la que puede decirse, en términos generales, que sustituye los servicios de carrera

basados en la antigüedad y la permanencia por unos que valoran, ante todo, el

mérito y la competencia.33

2.10. El Servicio Civil de Carrera en el Mundo.

Los estados pasan en el momento actual por importantes procesos de redefinición

que, dependiendo del país y de las circunstancias particulares que enfrentan, tienen

que sujetarse a una adecuación para enfrentar las exigencias y los impactos de la

globalización, la integración regional, la internacionalización de los mercados, causas

que presionan los procesos socioeconómicos y políticos de factura interna. Dentro

de esos procesos se destaca el identificado como modernización de los aparatos

administrativos. Entendiendo la modernización como sinónimo también de ajuste en

sentido similar al proceso más amplio de redefinición del estado y de su relación con

la sociedad. Esta reforma pone en valor los sistemas de servicio civil, entendidos

como reglas de juego explícitas para el ingreso, permanencia, promoción y retiro de

la función pública.

El espectro de programas incorpora cambios incluidos en propuestas teóricas que

van desde la llamada npm (new public management) ensayada fundamentalmente

en Gran Bretaña y Nueva Zelandia; pasando por reformas compresivas, esto es,

orientadas hacia un enfoque predominantemente empresarial, cuyos seguidores más

32 Pardo María del Carmen, “el servicio civil de carrera en México: un imperativo de la modernización”, gestión y política pública, 4 (1995), pp. 279-282. 33 Méndez Martínez José Luis “servicios civiles en los órganos de control”, en gobierno del estado de México, secretaría de la

contraloría, control gubernamental: el servicio público de carrera en los órganos de control estatales y municipales, México, año vii, no. 15, enero-junio 1999, pp. 34-36.

51

cercanos resultaron los gobiernos de Margaret Thatcher en Inglaterra y el de los

Estados Unidos, en donde siempre ha prevalecido, fortaleciéndose en el periodo de

Ronald Reagan y actualmente bajo el supuesto de la “reinvención” que se inserta en

la lógica misma del sistema político: reformas encaminadas a reformar el estado

benefactor, que postulan la disminución del volumen gubernamental,

reestructurándose de manera prioritaria los sistemas de políticas sociales y, en

particular los de seguridad social; ejemplos de reformas institucionales poco

ideologizadas se han dado en holanda y en suecia, particularmente bajo los

gobiernos socialdemócratas. Reformas regionales, como las de Francia e Italia, con

drásticos procesos de descentralización y desburocratización, sin incorporar los

presupuestos del npm.34 “la regionalización política y administrativa de países como

Bélgica, España y Francia, se iniciaron como reformas graduales y han tenido

consecuencias extraordinarias que han logrado incrementar la flexibilidad de

pesados sistemas administrativos de nivel subnacional”.35 Hasta las llamadas

reformas estructurales, como la modernización de cuerpos administrativo en Francia.

Una primera distinción de entrada sería entre los servicios de carrera de países cuya

influencia napoleónica es indiscutible: Francia, España e Italia; y los países sajones.

Lo que es claro es que muchas de esas reformas administrativas han resultado más

trascendentes que el llamado “consenso gerencial”, e incluso han tomado distancia

con sus postulados. Cabe, en fin, preguntarse si la modernización tiene que ver con

“sistemas que ponen viejos contenidos en nuevas reformas gerenciales, o sistemas

que colocan nuevos contenidos en estructuras administrativas tradicionales.”36

2.10.1. Un Servicio Público Neutral.

Otra de las características inherentes a los servicios de carrera es la pretendida

neutralidad política de sus integrantes. El servicio civil en Australia identifica esto de

manera que “la relación entre los políticos y los burócratas se ha definido como un

34 theo tonen y jos c. n. raadshelders, “public sector reform in western europe”, civil service systems in comparative perspective, school of public and environmental affairs, indiana university, 5-8 april, 1997. 35 Ibíd. 36 Ibíd.

52

servicio público neutral, que quiere servir al ejecutivo político sin importar su partido.

El político, a cambio de eso, respeta la integridad del servicio público manteniendo su

carácter apolítico y profesional, y evitando acciones que puedan alterar esa relación

de manera importante”.37 Uno de los problemas que enfrentan los servicios de

carrera en la redefinición del entramado estatal, es justamente la paulatina pérdida

de esta neutralidad. Esta característica se cuestiona cada vez más por parte de los

políticos, los que obviamente han tratado de expandir su autoridad minando la de los

servidores públicos de carrera.

En el caso inglés Margaret Thatcher hizo predominar el criterio partidista en la

asignación de puestos superiores, señalándose sobre ello, que abusó de las

prerrogativas del primer ministro ampliadas desde 1920. Y que no obstante su

creciente politización, no se ha visto minada su conocida eficiencia.38 En el caso

español, el reclutamiento en el poder ejecutivo no obedece a criterios meritocráticos;

sus miembros pueden ser del servicio civil o –incluso del sector privado. El gobierno

socialista aumentó el número de funcionarios “políticos” al devolver funciones a las

regiones; alrededor de una tercer parte de los puestos políticos se destinan a

miembros del partido, pero sólo el 12% de los servidores pertenecían al gobierno

socialista.39

2.10.2. Representatividad del Servicio.

Los servicios de carrera deben servir como conducto para que los grupos sociales de

las sociedades queden debidamente representados. Las tradiciones que cruzan las

carreras más antiguas tienen que ver con la idea del igualitarismo y en muchos casos

con el de la equidad. Sin embargo, uno de los problemas que presentan algunos de

estos servicios es que precisamente por su rigurosidad en la selección, como por

ejemplo el caso francés, privilegia la formación formal y académica, la cual resulta

ser una selección elitista, cancelándose con ello cualquier supuesto de igualdad. En 37 halligan john, “el sistema de servicio civil australiano”, civil service systems..., op. cit. 38 g. k. fry, ibid 39 s. parrado díez, op. cit.

53

el caso británico la persistencia de criterios de clase, como el porvenir de las

universidades más prestigiadas, la famosa preponderancia oxbridge (debido a que

los estudiantes provienen de las universidades de Oxford y Cambridge), ha inspirado

un persistente debate en relación con su elitismo, y por ende, su falta de

representatividad. Se abrieron –incluso- programas ad-hoc para incorporar, por

ejemplo, minorías étnicas en 1991, mujeres en 1992 y discapacitados en 1996.

2.10.3. El Servicio Civil Agrega Valor al Gobierno.

Aún antes de que los gobiernos enfrentaran los retos de la internacionalización de

decisiones y procesos, pareció siempre necesario contar con procedimientos que

permitieran tareas como la coordinación y la distribución de servicios. Normalmente

no se cuenta con patrones de referencia comunes para el funcionamiento de las

oficinas y agencias de los gobiernos, particularmente en tareas como coordinación,

consultoría y cooperación referidas de manera fundamental al proyecto económico.

Tampoco resulta evidente que los esfuerzos de capacitación de los servidores

públicos se hayan dado en forma coordinada. En los países bajos, por ejemplo, el

servicio civil de carrera aparece tardíamente en comparación con otros países

europeos. Es hasta los años setenta cuando se empieza a discutir la necesidad de

instaurar un servicio civil, y en 1993 aparece un documento titulado the organization

and working methods of the civil service en el que se recoge la discusión y

experiencia previas para resolver problemas estructurales que presentaba el sistema

holandés. Sin embargo, desde su aparición se distingue de otros sistemas; es un

sistema abierto y lo que se conoce como job-oriented. Pero es necesario insistir que

su aparición está ligada a la necesidad explícita de eficientar las tareas del gobierno

central. “el grupo de servidores públicos es el responsable de garantizar la calidad, el

profesionalismo y la integridad de la administración en consulta con el gobierno”.40

guy peters al referirse al sistema francés señala que su papel ha contribuido en

buena medida al mantenimiento del gobierno y al funcionamiento óptimo de la rama

40 Plan for the development of a serior civil. c. korsmit y b. velders, “action public service in netherlands”.

54

ejecutiva.41 Esto se ha logrado en buena medida porque tanto los funcionarios como

los políticos comparten valores y objetivos comunes, como los apuntados por el

analista citado. Hay que tomar, sin embargo, con reserva esta afirmación, porque si

bien es cierto que el sistema francés mantiene una cohesión interna importante, no

puede necesariamente derivarse un entendimiento pleno entre políticos y

administradores, los que frecuentemente entran en conflicto en relación con

decisiones gubernamentales.42

2.10.4. Instrumento para la Gobernabilidad.

En la medida en la que los servicios de carrera formen parte de la institucionalidad

del estado, en esa misma medida contribuyen a la gobernabilidad del sistema

político. En el caso de la gran bretaña, por ejemplo, la estabilidad y fuerza del civil

service lo convirtieron en un recurso de la gobernabilidad, “el surgimiento del estado

social implicó la centralidad del servicio civil en la transición institucional y en la

ejecución de nuevos arreglos sociales; en suma un recurso muy valioso para el

estatismo”.43 El gobierno de Margaret Thatcher se caracterizó por intentar debilitar el

servicio de carrera, al reclamar funcionarios incondicionalmente en puestos claves

que requería para impulsar sus programas.44 En sistemas pluralistas el servicio civil

de carrera no puede estructurarse bajo principios tradicionales de gestión en la

medida en que, en la propuesta de renovación del entramado del estado, uno de los

criterios que se privilegia con la incorporación de sistemas de carrera, es el de la

gobernabilidad.

2.10.5. El Servicio Civil como Motor de Cambio.

El redimensionamiento del estado pasa por procesos que tienen que ver con la

aparición de reclamos autonómicos, desregulación, descentralización de

41 B. Guy Peters, “politicians and burocrats in policymaking”, en jan erik-lane (ed.), bureaucracy and public choice, londos, sage publications, 1987. 42 J. Espíndola, op. cit. 43 G. k. fry, op. cit.

44 Pardo María del Carmen, “el servicio civil de carrera en México: un imperativo de la modernización”, gestión y política pública, vol. 4, núm 2, México, segundo semestre.

55

atribuciones, por mencionar sólo algunos que necesariamente va a reflejarse en la

organización y desempeño de los sistemas de servicio civil de carrera. En este

contexto aparece también como constante una creciente politización de los asuntos

públicos, en los que se manifiesta claramente la voluntad democratizadora. resulta

paradójico, entonces, el rescate que en algunos gobiernos se ha hecho del servicio

civil, como en el caso de Gran Bretaña o de España, en donde gobiernos de signo

laborista o socialista insistieron en las virtudes de sus respectivos sistemas

calificados severamente por su rigidez y elitismo, características estructurales de

dichos sistemas. Sin embargo, en el caso español, por ejemplo, de manera explícita

se reconoce que “el servicio civil ha sido un vehículo fundamental para adaptar las

estructuras estatales a principios más democráticos; integrar la economía y el sector

público al marco global y regional; y, gestionar la expansión del estado benefactor en

momentos en los que éste declinaba en otros países europeos”.45

Esta paradoja parece resolverse cuando en análisis cuidadosos de los diferentes

sistemas de carrera profesional para funcionarios, se señala que éstos han resultado

útiles y hasta indispensables para transitar de: primero, sistemas autoritarios o

democráticos en los que se pudo tener responsabilidad no sólo frente a la autoridad

ejecutiva sino frente a los partidos ganadores. Segundo, de contextos

socioeconómicos corporativos a competitivos. Tercero, de estructuras centralizadas a

descentralizadas incorporando sistemas también descentralizados de gestión y una

división funcional de personal. En España, por ejemplo, se señala que “la

descentralización de los recursos humanos es una de las principales motivaciones de

los cambios introducidos en la reforma del sistema de servicio civil; el propósito fue el

de alcanzar un equilibrio entre innovación, como es la introducción del sistema de

puestos y la continuidad representada por el sistema de cuerpos”.46 Este cambio

obliga a que sólo los niveles inferiores puedan ser llenados por vía de contratos, el

resto debe corresponder a los servidores de carrera, y dejan de existir puestos

asignados a un cuerpo en particular. Finalmente, han contribuido a reconceptualizar

45 S. Parrado Diez, op. cit 46 Ibíd.

56

la función pública: pasando de mission guiders a servidores responsables y con

responsabilidad por las políticas públicas y sus resultados. En gran bretaña se

descentraliza la comisión del servicio civil en 1991 y aparecen las agencias civil

service comissioners, recruitment and assesments agencies. Se pasa de un sistema

tradicional y centralizado, fundamentalmente por el departamento del tesoro y en el

que el reclutamiento se hacía a través del comisión del servicio civil a una estructura

más abierta en la que el departamento del tesoro sigue influyendo como instancia

central y coordinada con la oficina del servicio público, pero cediendo facultades de

reclutamiento a las agencias mencionadas. Es importante destacar que “el concepto

de misión a pesar de las reformas neogerenciales, sigue siendo un compromiso con

la carrera: trabajar para el gobierno en turno sin importar su color político”.47

2.10.6. La Función Pública y la Opinión Ciudadana.

En términos generales se puede afirmar que el desempeño de los funcionarios

públicos no ha sido un elemento clasificado de manera positiva por la opinión

pública. De hecho, en la revisión del papel del estado y de frente a una sociedad más

demandante y participativa, ha sido necesario incluir en las propuestas de reforma la

necesidad de recuperar la credibilidad de la sociedad en la función pública y en sus

funcionarios. de ahí que en, algunos países, como por ejemplo los Estados Unidos,

la propuesta de cambio incluida en la national performance review48 haya subrayado

la importancia de lo que en ella se identifica como “cliente”, esto es, el usuario o

ciudadano que tiene derecho a exigir mejores servicios y atención puesto que es un

contribuyente. Todo ello con la intención de recordar la distancia entre la función

pública y la ciudadanía.

47 G. k. fry, op. cit.

48 inspirada en la famosa obra del gaebler y osborne reiventing goberment, es el resultado del trabajo de un grupo de distinguidos especialistas, en el que se incluye a osborne, que trabajan sobre la idea del total quality management con el fin de lograr (reinventgar) el gobierno para que “haga más con menos”. estos trabajos estuvieron presididos por el vicepresidente al gore. citado por john kamensky “the u.s. reform experience: the national performance review” .

57

CAPITULO III. MARCO JURÍDICO NORMATIVO DE LA FUNCIÓN PÚBLICA.

3.1. Antecedentes Legislativos en México.

La normatividad existente para el empleo público mexicano es diversa y

principalmente orientada a la relación de trabajo entre el estado y los trabajadores de

base.

Las relaciones laborales entre el estado mexicano y sus trabajadores se produjeron

al ser expedida la constitución política de 1917, aun cuando estas fueron

consideradas transitoriamente como administrativas.

En 1960, al enviar iniciativas de reforma a la constitución, específicamente al

art. 123, se tendía a incorporar los principios de protección para el trabajo de los

servidores del estado, dentro de las garantías consignadas en el propio articulo; los

trabajadores al servicio del estado por diversas y conocidas circunstancias, no

habían disfrutado de todas las garantías sociales que el articulo 123 de la

constitución general de la republica consigna para los demás trabajadores.49

3.1.1. Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos.

El papel del estado en el México de hoy, está especificado en el artículo 25 de la

constitución política de los estados unidos mexicanos, que a la letra dice:

“corresponde al estado la rectoría del desarrollo nacional para garantizar que éste

sea integral, que fortalezca la soberanía de la nación y su régimen democrático y

que, mediante el fomento del crecimiento económico y el empleo y una más justa

distribución del ingreso y la riqueza, permita el pleno ejercicio de la libertad y la

dignidad de los individuos, grupos y clases sociales, cuya seguridad protege esta

constitución...”50

49 Haro Bélchez Guillermo, Servicio Publico de Carrera, “tradición y perspectivas”,Ed. INAP, primera edición, México 2000, p141 50 Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos. primera edición. edit.editores mexicanos unidos. México. 2001, p. 14.

58

Fundamento constitucional que motivo la expedición de un gran número de leyes en

materia federal, como son:

- Ley Federal de los Trabajadores al Servicio del Estado.

- Ley Federal del Trabajo.

- Ley del Instituto de Seguridad y Servicios Sociales de los Trabajadores del

Estado.

- Ley Orgánica de Administración Pública Federal.

- Ley Federal de Responsabilidades Administrativas de los Servidores

Públicos.

- Ley de Premios, Estímulos y Recompensas Civiles.

- Código Civil para el Distrito Federal en Materia del Fuero Común y para

toda la República en Materia Federal.

- Ley Federal de Procedimientos Administrativos.

- Ley del Servicio Profesional de Carrera en la Administración Publica

Federal.

3.1.2. Ley Federal del Trabajo. Aunque la constitución federal de 1917 no estableció ninguna disposición específica

en esta materia, pues omitió la reglamentación o definición de las características de

la relación existente entre el estado y sus trabajadores, “la ley federal del trabajo,

estatuyó, en su artículo segundo, que las normas de trabajo tienden a conseguir el

equilibrio y la justicia social en las relaciones entre trabajadores y patrones.”51

En México se considera por separado a los trabajadores al servicio del estado y a los

empleados del sector privado. La constitución de 1917 no establecía originalmente

esta diferenciación ni se establecía una disposición específica para tipificar a los

empleados públicos, fue la ley federal del trabajo de 1931, en su artículo 2º, donde se

51 Ley Federal del Trabajo. Ed. PAC, México 2000. p 106.

59

estableció que las relaciones entre el estado y sus servidores se regirían por las

leyes del servicio civil que se expidieran.

3.1.3. Ley Federal de Procedimientos Administrativos.

La ley federal de procedimientos administrativos en su art. 4º. establece que los

actos administrativos de carácter general, tales como reglamentos, decretos,

acuerdos, normas oficiales mexicanas, circulares y formatos, así como los

lineamientos, criterios, metodologías, instructivos, directivas, reglas, manuales,

disposiciones que tengan por objeto establecer obligaciones específicas cuando no

existan condiciones de competencia y cualesquiera de naturaleza análoga a los

actos anteriores, que expidan las dependencias y organismos descentralizados de la

administración pública federal. ”52

3.1.4. Ley Federal de Responsabilidades Administrativas de los Servidores Públicos.

Esta ley tiene por objeto reglamentar el título cuarto de la constitución política de los

estados unidos mexicanos, en materia de los sujetos de responsabilidad

administrativa en el servicio público; las obligaciones en el servicio público; las

responsabilidades y sanciones administrativas en el servicio público; las autoridades

competentes y el procedimiento para aplicar dichas sanciones, y el registro

patrimonial de los servidores públicos.

Son sujetos de esta ley, los servidores públicos federales mencionados en el párrafo

primero del artículo 108 constitucional, y todas aquellas personas que manejen o

apliquen recursos públicos federales.

52 Ley Federal de Procedimientos Administrativos, edit. PAC, México, 2003. p 3.

60

Para la investigación, tramitación, sustanciación y resolución, en su caso, de los

procedimientos y recursos establecidos en la presente ley, serán autoridades

competentes los contralores internos y los titulares de las áreas de auditoria, de

quejas y de responsabilidades de los órganos internos de control de las

dependencias y entidades de la administración pública federal y de la procuraduría

general de la república.

Será responsabilidad de los sujetos de la ley ajustarse, en el desempeño de sus

empleos, cargos o comisiones, a las obligaciones previstas en ésta, a fin de

salvaguardar los principios de legalidad, honradez, lealtad, imparcialidad y eficiencia

que rigen en el servicio público.53

3.1.5. Ley Federal de Responsabilidades de los Servidores Públicos.

Esta ley tiene por objeto reglamentar el título cuarto constitucional en materia de:

i.- Los sujetos de responsabilidad en el servicio público;

ii.- Las obligaciones en el servicio público;

iii.- Las responsabilidades y sanciones administrativas en el servicio público, así

como las que se deban resolver mediante juicio político;

iv.- Las autoridades competentes y los procedimientos para aplicar dichas sanciones;

v.- Las autoridades competentes y los procedimientos para declarar la procedencia

del procesamiento penal de los servidores públicos que gozan de fuero y,

vi.- El registro patrimonial de los servidores públicos.

Son sujetos de esta ley, los servidores públicos mencionados en el párrafo primero y

tercero del artículo 108 constitucional y todas aquellas personas que manejen o

apliquen recursos económicos federales.

Cuando los actos u omisiones materia de las acusaciones queden comprendidos en

más de uno de los casos sujetos a sanción y previstos en el artículo 109

53 Ley Federal de Responsabilidades Administrativas de los Servidores Públicos, edit. PAC. México 2004, p 35

61

constitucional, los procedimientos respectivos se desarrollarán en forma autónoma e

independiente según su naturaleza y por la vía procesal que corresponda, debiendo

las autoridades a que alude el artículo anterior turnar las denuncias a quien deba

conocer de ellas. No podrán imponerse dos veces por una sola conducta, sanciones

de la misma naturaleza.54

3.1.6. Ley Federal de los Trabajadores al Servicio del Estado.

La presente ley es de observancia general para los titulares y trabajadores de las

dependencias de los poderes de la unión, del gobierno del distrito federal, de las

instituciones que a continuación se enumeran: instituto de seguridad y servicios

sociales de los trabajadores del estado, juntas federales de mejoras materiales,

instituto nacional de la vivienda, lotería nacional, instituto nacional de protección a la

infancia, instituto nacional indigenista, comisión nacional bancaria y de seguros,

comisión nacional de valores, comisión de tarifas de electricidad y gas, centro

materno-infantil Maximino Ávila Camacho y hospital infantil; así como de los otros

organismos descentralizados, similares a los anteriores que tengan a su cargo

función de servicios públicos. Para los efectos de esta ley, la relación jurídica de

trabajo se entiende establecida entre los titulares de las dependencias e instituciones

citadas y los trabajadores de base a su servicio. En el poder legislativo las directivas

de la gran comisión de cada cámara asumirán dicha relación.

Trabajador es toda persona que preste un servicio físico, intelectual o de ambos

géneros, en virtud de nombramiento expedido o por figurar en las listas de raya de

los trabajadores temporales.

Los trabajadores se dividen en dos grupos: de confianza y de base.

54 Ley Federal de Responsabilidades de los Servidores Públicos. Edit. Editores unidos mexicanos, s.a., México 2003, p 22

62

Son trabajadores de confianza:

i.- Los que integran la planta de la presidencia de la república y aquéllos cuyo

nombramiento o ejercicio requiera la aprobación expresa del presidente de la

república;

ii.- En el poder ejecutivo, los de las dependencias y los de las entidades

comprendidas dentro del régimen del apartado b del artículo 123 constitucional, que

desempeñan funciones que conforme a los catálogos a que alude el artículo 20 de

esta ley sean de:

a).- Dirección, como consecuencia del ejercicio de sus atribuciones legales, que

de manera permanente y general le confieren la representatividad e implican

poder de decisión en el ejercicio del mando a nivel directores generales,

directores de área, adjuntos, subdirectores y jefes de departamento.

b).- Inspección, vigilancia y fiscalización: exclusivamente a nivel de las jefaturas

y sub-jefaturas, cuando estén considerados en el presupuesto de la dependencia

o entidad de que se trate, así como el personal técnico que en forma exclusiva y

permanente esté desempeñando tales funciones ocupando puestos que a la

fecha son de confianza.

c).- Manejo de fondos o valores, cuando se implique la facultad legal de disponer

de éstos, determinando su aplicación o destino. el personal de apoyo queda

excluido.

d).- Auditoria: a nivel de auditores y sub-auditores generales, así como el

personal técnico que en forma exclusiva y permanente desempeñe tales

funciones, siempre que presupuestalmente dependa de las contralorías o de las

áreas de auditoria.

e).- Control directo de adquisiciones: cuando tengan la representación de la

dependencia o entidad de que se trate, con facultades para tomar decisiones

sobre las adquisiciones y compras, así como el personal encargado de apoyar

con elementos técnicos estas decisiones y que ocupe puestos

presupuestalmente considerados en estas áreas de las dependencias y

entidades con tales características.

63

f).- En almacenes e inventarios, el responsable de autorizar el ingreso o salida

de bienes o valores y su destino o la baja y alta en inventarios.

g).- Investigación científica, siempre que implique facultades para determinar el

sentido y la forma de la investigación que se lleve a cabo.

h).- Asesoría o consultoría, únicamente cuando se proporcione a los siguientes

servicios públicos superiores; secretario, sub-secretario, oficial mayor,

coordinador general y director general en las dependencias del gobierno federal

o sus equivalentes en las entidades.

i).- El personal adscrito presupuestalmente a las secretarías particulares o

ayudantías.

j).- Los secretarios particulares de: secretario, sub-secretario, oficial mayor y

director general de las dependencias del ejecutivo federal o sus equivalentes en

las entidades, así como los destinados presupuestalmente al servicio de los

funcionarios a que se refiere la fracción i de este artículo.

k).- Los agentes del ministerio público federal y del distrito federal.

l).- Los agentes de las policías judiciales y los miembros de las policías

preventivas.

Han de considerarse de base todas las categorías que con aquella clasificación

consigne el catálogo de empleos de la federación, para el personal docente de la

secretaría de educación pública. la clasificación de los puestos de confianza en

cada una de las dependencias o entidades, formará parte de su catálogo de

puestos.

iii.- En el poder legislativo; en la cámara de diputados; el oficial mayor el director

general de departamentos y oficinas, el tesorero general, los cajeros de la tesorería,

director general de administración, el oficial mayor de la gran comisión, el director

industrial de la imprenta y encuadernación y el director de la biblioteca del congreso.

En la contaduría mayor de hacienda: el contador y el subcontador mayor, los

directores y subdirectores, los jefes de departamento, los auditores, los asesores y

los secretarios particulares de los funcionarios mencionados. en la cámara de

senadores: oficial mayor, tesorero y subtesorero;

64

iv.- En el poder judicial: los secretarios de los ministros de la suprema corte de

justicia de la nación y en el tribunal superior de justicia del distrito federal, los

secretarios del tribunal pleno y de las salas;

Son trabajadores de base:

• Los no incluidos en la enumeración anterior y que, por ello, serán inamovibles. Los

de nuevo ingreso no serán inamovibles sino después de seis meses de servicios sin

nota desfavorable en su expediente.

• Al crearse categorías o cargos no comprendidos en el artículo 5o., la clasificación

de base o de confianza que les corresponda se determinará expresamente por la

disposición legal que formalice su creación.

• Quedan excluidos del régimen de esta ley los trabajadores de confianza a que se

refiere el artículo 5o.; los miembros del ejército y armada nacional con excepción del

personal civil de las secretarías de la defensa nacional y de marina; el personal

militarizado o que se militarice legalmente; los miembros del servicio exterior

mexicano; el personal de vigilancia de los establecimientos penitenciarios, cárceles o

galeras y aquellos que presten sus servicios mediante contrato civil o que sean

sujetos al pago de honorarios.

• Los trabajadores de base deberán ser de nacionalidad mexicana y sólo podrán ser

sustituidos por extranjeros cuando no existan mexicanos que puedan desarrollar el

servicio respectivo. La sustitución será decidida por el titular de la dependencia

oyendo al sindicato.

En lo no previsto por esta ley o disposiciones especiales, se aplicarán

supletoriamente, y en su orden, la ley federal del trabajo, el código federal de

procedimientos civiles, las leyes del orden común, la costumbre, el uso, los principios

generales de derecho y la equidad.

Del escalafón: Se entiende por escalafón el sistema organizado en cada

dependencia conforme a las bases establecidas en este título, para efectuar las

promociones de ascenso de los trabajadores y autorizar las permutas.

65

Tienen derecho a participar en los concursos para ser ascendidos, todos los

trabajadores de base con un mínimo de seis meses en la plaza del grado inmediato

inferior.

En cada dependencia se expedirá un reglamento de escalafón conforme a las bases

establecidas en este título, el cual se formulará, de común acuerdo, por el titular y el

sindicato respectivo.

Son factores escalafonarios:

i.- Los conocimientos.

ii.- La aptitud.

iii.- La antigüedad, y

iv.- La disciplina y puntualidad.

Se entiende:

a) por conocimientos: La posesión de los principios teóricos y prácticos que se

requieren para el desempeño de una plaza.

b) por aptitud: la suma de facultades físicas y mentales, la iniciativa, laboriosidad y la

eficiencia para llevar a cabo una actividad determinada.

c) por antigüedad: El tiempo de servicios prestados a la dependencia

correspondiente, o a otra distinta cuyas relaciones laborales se rijan por la presente

ley, siempre que el trabajador haya sido sujeto de un proceso de reasignación con

motivo de la reorganización de servicios, o de los efectos de la desconcentración

administrativa aun cuando la reasignación tuviere lugar por voluntad del trabajador.

En igualdad de condiciones tendrá prioridad el trabajador que acredite ser la única

fuente de ingresos de su familia y cuando existan varios en esta situación, se

preferirá al que demuestre mayor tiempo de servicios prestados dentro de la misma

unidad burocrática.

66

Los factores escalafonarios se calificarán por medio de los tabuladores o a través de

los sistemas adecuados de registro y evaluación que señalen los reglamentos.

El personal de cada dependencia será clasificado, según sus categorías, en los

grupos que señala el artículo 20 de esta ley.

Las convocatorias señalarán los requisitos para aplicar derechos, plazos para

presentar solicitudes de participación en los concursos y demás datos que

determinen los reglamentos de las comisiones mixtas de escalafón.

En los concursos se procederá por las comisiones a verificar las pruebas a que se

sometan los concursantes y a calificar los factores escalafonarios, teniendo en

cuenta los documentos, constancias o hechos que los comprueben, de acuerdo con

la valuación fijada en los reglamentos.

La vacante se otorgará al trabajador que habiendo sido aprobado de acuerdo con el

reglamento respectivo obtenga la mejor calificación.

Los aspirantes para ocupar las plazas vacantes deberán reunir los requisitos que

para esos puestos, señala cada una de las dependencias.

Cuando se trate de vacantes temporales que no excedan de seis meses no se

moverá el escalafón; el titular de la dependencia de que se trate nombrará y

removerá libremente al empleado interino que deba cubrirla.

Las vacantes temporales mayores de seis meses serán ocupadas por riguroso

escalafón; pero los trabajadores ascendidos serán nombrados en todo caso con el

carácter de provisionales, de tal modo que si quien disfrute de la licencia reingresare

al servicio, automáticamente se correrá en forma inversa el escalafón y el trabajador

67

provisional de la última categoría correspondiente, dejará de prestar sus servicios sin

responsabilidad para el titular.55

3.1.7. Ley Orgánica de la Administración Pública Federal.

La presente ley establece las bases de organización de la administración pública

federal, centralizada y paraestatal. La presidencia de la república, las secretarías de

estado, los departamentos administrativos y la consejería jurídica del ejecutivo

federal, integran la administración pública centralizada.

Los organismos descentralizados, las empresas de participación estatal, las

instituciones nacionales de crédito, las organizaciones auxiliares nacionales de

crédito, las instituciones nacionales de seguros y de fianzas y los fideicomisos,

componen la administración pública paraestatal.

Las dependencias y entidades de la administración pública centralizada y paraestatal

conducirán sus actividades en forma programada, con base en las políticas que para

el logro de los objetivos y prioridades de la planeación nacional del desarrollo,

establezca el ejecutivo federal.56

3.1.8. Ley del Servicio Profesional de Carrera en la Administración Pública Federal.

Los principios rectores del sistema: legalidad, eficiencia, objetividad, calidad,

imparcialidad, equidad y competencia por mérito, son garantía de que el desarrollo

de las actividades se llevará a cabo de manera profesional y por tanto, generarán

resultados positivos en el ejercicio de la función pública.

55 Ley Federal de los Trabajadores al Servicio del Estado. edit. editores unidos mexicanos s.a. México 2004. p39 56 Ley Orgánica de la Administración Pública Federal. edit. PAC. México 2004. p 117

68

En este sentido, la ley del servicio profesional de carrera en la administración pública

federal establece requisitos para el ingreso, permanencia y promoción en el servicio,

por medio de evaluaciones objetivas que aseguren el respeto a la igualdad de

oportunidades. De manera expresa se prohíbe cualquier acto de discriminación en

razón de género, edad, capacidades diferentes, preferencias, condiciones de salud,

estado civil, religión, origen étnico o condición social.

Los procedimientos que conforman el sistema, tienen como respaldo una formación

continua, donde el desempeño es apoyado por una capacitación permanente que

permitirá la mejora constante de los servidores públicos.

Estos elementos proporcionan una garantía de calidad que permite atraer, retener y

formar a los mejores profesionales del país. Contar con estos recursos, sin duda, se

reflejará en la actualización, simplificación y modernización de la administración

central, así como en la transparencia de sus actividades.

La presente ley tiene por objeto establecer las bases para la organización,

funcionamiento y desarrollo del sistema de servicio profesional de carrera en las

dependencias de la administración pública federal centralizada.

Las entidades del sector paraestatal previstas en la ley orgánica de la administración

pública federal podrán establecer sus propios sistemas de servicio profesional de

carrera tomando como base los principios de la presente ley.

El sistema de servicio profesional de carrera es un mecanismo para garantizar la

igualdad de oportunidades en el acceso a la función pública con base en el mérito y

con el fin de impulsar el desarrollo de la función pública para beneficio de la

sociedad.

Serán principios rectores de este sistema: la legalidad, eficiencia, objetividad,

calidad, imparcialidad, equidad y competencia por mérito.

69

Los servidores públicos de carrera se clasificarán en servidores públicos eventuales

y titulares. Los eventuales son aquellos que, siendo de primer nivel de ingreso se

encuentran en su primer año de desempeño, los que hubieren ingresado con motivo

de los casos excepcionales que señala el artículo 34 y aquellos que ingresen por

motivo de un convenio.

El servidor público de carrera ingresará al sistema a través de un concurso de

selección y sólo podrá ser nombrado y removido en los casos y bajo los

procedimientos previstos por esta ley.

Los servidores públicos de carrera tendrán los siguientes derechos:

I. Tener estabilidad y permanencia en el servicio

II. Recibir el nombramiento como servidor público de carrera

III. Percibir las remuneraciones correspondientes a su cargo,

IV. Acceder a un cargo distinto cuando se haya cumplido con los requisitos

V. Recibir capacitación y actualización con carácter profesional

VI. Ser evaluado con base en los principios rectores de esta ley

VII. Ser evaluado nuevamente previa capacitación correspondiente

VIII. Participar en el comité de selección

IX. Promover los medios de defensa que establece esta ley

X. Recibir una indemnización en los términos de ley

Son obligaciones de los servidores públicos de carrera:

I. Ejercer sus funciones con estricto apego a los principios de legalidad,

objetividad, imparcialidad, eficiencia y demás que rigen el sistema;

II. Desempeñar sus labores con cuidado y esmero apropiados

III. Participar en las evaluaciones establecidas para su

IV. Aportar los elementos objetivos necesarios para la evaluación de los

resultados del desempeño;

V. Participar en los programas de capacitación obligatoria

VI. Asistir puntualmente a sus labores y respetar los horarios de actividades;

70

VII. Abstenerse de incurrir en actos u omisiones que pongan en riesgo la

seguridad del personal, bienes y documentación 57

3.1.9. Ley de Premios Estímulos y Recompensas Civiles.

Esta ley tiene por objeto determinar las normas que regulan el reconocimiento

público que haga el estado, de aquellas personas que por su conducta, actos u

obras, merezcan los premios, estímulos o recompensas que la misma establece.

Solamente los mexicanos podrán obtener alguno de los reconocimientos previstos en

esta ley, al reunir los requisitos por ella fijados. Podrán ser personas físicas

consideradas individualmente o en grupo, o personas morales, aunque en uno y otro

caso estén domiciliadas fuera del país.

Se exceptúa la condecoración de la orden mexicana del águila azteca, que se otorga

a extranjeros.

Los premios se otorgarán por el reconocimiento público de una conducta o

trayectoria vital singularmente ejemplares como también de determinados actos u

obras valiosas o relevantes, realizadas en beneficio de la humanidad, del país o de

cualesquiera personas.

En consecuencia, no es obligatorio el otorgamiento de premios cuando esté

ordenado que haya una asignación anual, si no sobreviene el reconocimiento que se

estatuye; caso en el cual deberá hacerse la declaración de vacancia de los premios

establecidos.

Los estímulos a que se refiere esta ley se instituyen para servidores del estado, por

el desempeño sobresaliente de las actividades o funciones que tengan asignadas,

así como por cualquier acto excepcional que redunde en beneficio del servicio al que

57 Ley del servicio profesional de carrera en la administración pública federal. Edit. PAC. México, 2004. p 45.

71

estén adscritos. Estos estímulos podrán acompañarse de recompensas en numerario

o en especie, conforme a las prevenciones de esta ley.

Los premios serán otorgados por el presidente constitucional de los estados unidos

mexicanos y los estímulos y recompensas, por los titulares de los ramos

correspondientes de la administración pública. Dichos funcionarios fijarán las fechas

y características de las ceremonias de entrega y los lugares de éstas, y quedan

facultados para hacerlas personalmente o por conducto de representante.

El premio nacional de trabajo se conferirá a las personas que por su capacidad

organizativa o por su eficiente y entusiasta entrega a su cotidiana labor, mejoren la

productividad en el área a que estén adscritos y sean ejemplo estimulante para los

demás trabajadores.

El premio se tramitará en la secretaría del trabajo y previsión social, por conducto del

correspondiente consejo de premiación, que será integrado por el titular de la citada

secretaría como presidente y por sendos representantes de las secretarías de

gobernación, de la reforma agraria, del centro nacional de la productividad y

representantes de centrales obreras y campesinas nacionales a las que se invite.

Es aplicable a este premio lo prevenido en el artículo 38, que en relación con el

presente capítulo debe considerarse adicionado con la mención de organizaciones

obreras, campesinas y patronales.

Al premio corresponderá una placa y podrá adicionarse con una entrega en

numerario, cuyo monto fijará discrecionalmente el consejo de premiación.

Premio nacional de servicio a la comunidad: Son acreedores a este premio quienes

desinteresadamente y por propia voluntad, con sacrificio económico o de su tiempo o

comodidad, hayan realizado o estén realizando actos de manifiesta solidaridad

humana que contribuyan al bienestar y propicien el desarrollo de la comunidad ya

72

sea cooperando al remedio o alivio de necesidades en casos de catástrofes o de

siniestros; ya sea prestando ayuda o asistencia a sectores o sujetos socialmente

marginados, inhabilitados u oprimidos.

Este premio se tramitará en la secretaría de salubridad y asistencia, cuyo titular

presidirá el correspondiente consejo de premiación. Este se integrará, además, con

representantes de las secretarías de educación pública, de la reforma agraria, de la

defensa nacional, de marina, y del instituto mexicano del seguro social.

Se conceden facultades al jurado para que, atendiendo proposiciones del consejo de

premiación y las circunstancias de cada merecimiento, asigne como premios, en

caso verdaderamente extraordinario, collar, y en otros, los que el consejo determine.

Según lo acuerde el presidente de la república, a proposición del consejo de

premiación, la entrega de premios podrá tener lugar en los términos que previene el

artículo 67, o en ceremonias parciales y aun en los lugares en que hayan tenido lugar

los hechos que originaron los actos premiados.

El premio nacional de administración pública se concederá a los seleccionados de

entre los servidores públicos que prestan sus servicios en las dependencias o

entidades cuyas relaciones laborales se rigen por el apartado b del artículo 123

constitucional, de conformidad con lo dispuesto por el artículo 88 de la presente ley.

El premio nacional de administración pública se otorgará en tres grados y consistirá

en medalla que será de clase correspondiente al grado y se adicionará con la

cantidad que fije el presidente de la república.

La entrega se hará en solemne ceremonia que se celebrará el 5 de diciembre de

cada año, fecha en la que se conmemora la publicación del primer estatuto de los

trabajadores al servicio de los poderes de la unión.

73

La selección de los servidores públicos con merecimientos para el premio nacional

de administración pública, se hará por un jurado integrado por el coordinador general

de estudios administrativos quien lo presidirá y sendos representantes de la

coordinación general del sistema nacional de evaluación, de la comisión de recursos

humanos del gobierno federal y de la federación de sindicatos de trabajadores al

servicio del estado. en caso de empate, el presidente tendrá voto de calidad.

Al efecto, la comisión interna de administración y programación, en funciones de la

comisión evaluadora con la participación de un representante del sindicato, en cada

dependencia o entidad, deberá turnar a dicho jurado el expediente del servidor

público seleccionado, de conformidad con el artículo 98 de la presente ley.

Los estímulos y recompensas se otorgarán a los servidores públicos seleccionados

de entre aquéllos que prestan sus servicios en las dependencias y entidades cuyas

relaciones laborales se rigen por el apartado b del artículo 123 constitucional.

Para el otorgamiento de los estímulos y recompensas a que se refiere el párrafo

anterior, deberá seleccionarse de entre los servidores públicos a aquéllos que hayan

realizado alguna de las siguientes acciones:

a) Desempeño sobresaliente de las actividades encomendadas.

b) Aportaciones destacadas en actividades relativas al programa de reforma

administrativa.

c) Elaboración de estudios e iniciativas que aporten notorios beneficios para el

mejoramiento de la administración pública en general.

d) Iniciativas valiosas o ejecución destacada en materia de técnica jurídica.

e) Iniciativas valiosas o ejecución destacada en materia de financiamiento de

proyectos o programas.

f) Iniciativas valiosas o ejecución destacada en materia de sistemas de consumo,

de mantenimiento de equipos, de aprovechamiento máximo de recursos

humanos y materiales y otras aportaciones análogas.

74

g) Estudios y labores de exploración, descubrimiento, invención o creación en los

campos técnico o científico que redunden en notorios beneficios para la

administración pública o para la nación. Los empleados de confianza podrán

participar en los casos establecidos en los incisos b) a g) del presente artículo.

Las recompensas consistirán en:

a) La cantidad de veinticinco mil pesos para cada uno de los tres servidores

públicos seleccionados en cada dirección general o unidad administrativa

equivalente.

b) La cantidad de cincuenta mil pesos y diploma al que resulte elegido por cada

dependencia o entidad. Los estímulos consistirán en diez días de vacaciones

extraordinarias para el servidor público que haya sido seleccionado en cada

departamento o unidad administrativa equivalente, en las dependencias o

entidades.

Para el otorgamiento de los estímulos establecidos en el penúltimo párrafo del

artículo 93 se formará un comité de evaluación en cada dirección general o unidad

administrativa equivalente, el que estará formado por el director general o

equivalente, quien lo presidirá y tendrá voto de calidad, un representante del titular

de la dependencia.58

3.1.10. Estatuto Jurídico de los Trabajadores al Servicio de los Poderes de la Unión.

En 1938, mediante el decreto del 5 de diciembre, el presidente Lázaro Cárdenas

expide el estatuto jurídico de los trabajadores al servicio de los poderes de la unión,

en cumplimiento a lo dispuesto en la fracción primera del artículo 89 de la

constitución política federal; la cual en su título tercero, plasma lo concerniente al

derecho y la obligación a la capacitación, a los ascensos y promociones.

58 Ley de Premios Estímulos y Recompensas Civiles. edit. editores unidos mexicanos, México 2004. p 143

75

Apunta la autora Margarita Chávez que: “el nueve de abril de 1965, se creó en la

secretaría de la presidencia, la comisión de administración pública cuyos objetivos

eran entre otros: coordinar la acción y el proceso de desarrollo económico y social

del país, con justicia social y lograr la mejor preparación del personal

gubernamental.”59

Con tales antecedentes en materia federal, se creó en 1983, la dirección general de

servicio civil la cual debía determinar las políticas sobre relaciones laborales del

personal del gobierno dedicándose principalmente a solucionar la rigidez de los

sindicatos y a ordenar las actividades de los altos funcionarios públicos.

De igual forma y para complementar la actividad para el servicio civil de carrera, se

creó la comisión intersecretarial del servicio civil en el mismo año, que se integró con

la secretaría de la controlaría general de la federación, la secretaría de hacienda y

crédito público, la secretaría del trabajo, la secretaría de programación y

presupuesto, la secretaría de educación pública y el secretario general de la

federación de sindicatos de trabajadores al servicio del estado (fstse), dicha comisión

era presidida por la secretaría de programación y presupuesto y tenía a su cargo

entre otras la de promover la realización de programas específicos del servicio civil

de carrera.

Además “el estatuto de los trabajadores al servicio de los poderes de la unión,

constituye el único antecedente de lo que sería el servicio civil en México. Después

se crearon el apartado b del artículo1 23 de la constitución política federal y la ley

federal de los trabajadores al servicio del estado y el tribunal federal de conciliación y

arbitraje. El servicio civil en materia federal sólo incluye a los trabajadores de base”.60

59 Chávez Alcázar Margarita. op. cit. p. 71. 60 Quiroga Leos, Gustavo. el servicio civil de carrera, gaceta mexicana de administración pública estatal y municipal. ediciones

INAP. abril-septiembre, 14-15. 1984. pp. 117, 118.

76

3.1.11. Normatividad en el Estado de Chiapas

En materia estatal tenemos tanto en: la constitución política del estado libre y

soberano de Chiapas, la ley de responsabilidades de los servidores públicos del

estado y municipios, así como diversas disposiciones que sientan las bases para

conformar a plenitud un sistema para el servicio civil de carrera.

3.1.11.1. Constitución Política del Estado Libre y Soberano de Chiapas.

Las relaciones de trabajo entre los municipios y sus trabajadores, se regirán por las

leyes que expida el congreso del estado con base en lo dispuesto en el artículo 123

de la constitución política de los estados unidos mexicanos, y sus disposiciones

reglamentarias.

De las responsabilidades de los servidores públicos: Para los efectos de este título,

tendrán el carácter de servidores públicos, los representantes de elección popular,

los miembros del poder judicial, los funcionarios, los empleados y en general, toda

persona que desempeñe un empleo, cargo o comisión de cualquier naturaleza en la

administración pública estatal, paraestatal, municipal, así como del instituto estatal

electoral, quienes serán responsables por los actos u omisiones en que incurran en

el desempeño de sus respectivas funciones.

Los empleos o cargos públicos del estado duraran el tiempo establecido en esta

constitución o en la ley. Para desempeñar mas de un empleo del estado y del

municipio, o de estos y de la federación, se requerirá autorización previa del

congreso del estado y, en su caso, de la comisión permanente, y solo podrá

concederse atendiendo a razones de interés publico.

Todos los funcionarios y empleados del estado y de los municipios, al tomar

posesión de sus cargos, harán protesta formal de respetar y cumplir la constitución

77

política de los estados unidos mexicanos, la del estado y las leyes que de ambas

emanen.

La protección ciudadana es una función a cargo del estado y sus municipios, en las

respectivas competencias que esta constitución señala; garantizando entre otras la

prevención, persecución y sanción de las infracciones y delitos, la reinserción social

del delincuente y del menor infractor, así como la protección civil del estado.

El estado y los municipios se coordinaran en los términos que la ley señale para

establecer un sistema estatal de seguridad pública que garantice el ejercicio

irrestricto de las libertades ciudadanas, la paz y orden públicos.61

3.1.11.2. Ley de Responsabilidades de los Servidores Públicos del Estado de Chiapas.

Esta ley es de orden público y tiene por objeto reglamentar el titulo noveno de la

constitución del estado libre y soberano de Chiapas, exceptuando lo relativo en

materia de procedimiento respecto de los actos u omisiones sancionados por el

código penal, en cuyo caso se estará a lo dispuesto en el artículo 72 de la propia

constitución.

Son sujetos de esta ley, toda persona que desempeñe un empleo, cargo o comisión,

de cualquier naturaleza en la administración publica estatal o municipal, en el poder

legislativo y en el poder judicial del estado, así como los servidores de los

organismos electorales del estado; y todas aquellas que manejen o apliquen

recursos económicos estatales y municipales.

En los términos de la constitución política del estado, son sujetos de juicio político los

servidores públicos que esta determina, esto es, el gobernador del estado, diputados

del congreso del estado, magistrados del supremo tribunal de justicia del estado, los 61 Véase, Constitución Política del Estado Libre y Soberano de Chiapas. edit. Editores unidos mexicanos, México 2003

78

magistrados del tribunal electoral del estado, secretarios y subsecretarios del

despacho, directores generales, coordinadores, directores, procurador general de

justicia, oficial mayor, tesorero general, contralor general, presidentes, síndicos y

regidores municipales, consejero presidente, consejeros electorales y el secretario

ejecutivo del instituto estatal electoral, jueces de primera instancia, municipales y

rurales, director general o sus equivalentes de los organismos descentralizados de

empresas de participación estatal y de fideicomisos públicos.

Es procedente el juicio político cuando los actos u omisiones de los servidores

públicos a que se refiere el artículo anterior, redunden en perjuicio de los intereses

públicos fundamentales o de su buen despacho.

En los mismos términos, en el gobierno municipal se entenderá por superior

jerárquico al ayuntamiento, quien aplicara las sanciones cuya imposición se le

atribuyen a través del presidente municipal.62

3.1.11.3. Ley de Justicia Administrativa.

Esta ley es de orden público y tiene por objeto mediante recurso de reconsideración

o juicio de nulidad regular las controversias que susciten en contra de las

resoluciones definitivas que se indican a continuación:

i.- de las que dicten, ordenen, ejecuten o traten de ejecutar las autoridades del poder

ejecutivo del estado, de los municipios y de las entidades con funciones

administrativas de autoridad de carácter estatal o municipal.

ii.- de las que dicten, ordenen, ejecuten, o traten de ejecutar las autoridades del

poder ejecutivo del estado, de los municipios y de las entidades con funciones

fiscales de autoridad de carácter estatal o municipal, en que se determine la

existencia de una obligación fiscal, se fije la cantidad liquida o se den las bases para

su liquidación.

62 Ley de Responsabilidades de los Servidores Públicos del Estado de Chiapas. Edit. PAC. México 2003

79

iii.- las que constituyan créditos por responsabilidades contra servidores públicos del

poder ejecutivo del estado, de los municipios y de las entidades, así como en contra

de los particulares involucrados en dichas responsabilidades, en términos de la ley

de la materia.63

3.1.11.4. Ley de Categorización.

Que es menester la existencia de un marco normativo que fomente el desarrollo

integral de los núcleos de población a través de la creación y desarrollo de ciudades

nuevas, con lo que se pretende impulsar y elevar el nivel de vida de los integrantes

de dichos núcleos de población.

Que con la ley que se expide, se establecen lineamientos y estrategias que permitan

acercar y ofrecer servicios de manera ordenada a las comunidades, contribuyendo

con esto a mejorar, en particular, el nivel de vida de sus integrantes; y en general, el

desarrollo económico de la entidad.

Que asimismo, se contemplan las bases conforme a las cuales se podrá elevar la

categoría político-administrativa de determinado núcleo de población, siempre que

este cumpla con los requisitos básicos de desarrollo poblacional y de servicios

públicos.

Que en la ley se prevé, que sea el congreso del estado, la autoridad competente

para otorgar la categoría político-administrativa a los núcleos de población y la

elevación a los ya existentes.

Que al actualizar las condiciones necesarias para que los núcleos de población

puedan elevar su categoría político-administrativa, el poder publico contara con una

base cierta para cumplir con su función social y atender las necesidades de cada uno

63 Ley de Justicia Administrativa. edit. PAC. México 2003

80

de los miembros de los diversos núcleos de población que componen nuestro

estado.

Por las consideraciones antes expuestas, la quincuagésima novena legislatura

constitucional del estado libre y soberano de Chiapas, tiene a bien expedir la

siguiente:

• Ley de categorización político-administrativa de los núcleos de población del

Estado de Chiapas.

Las disposiciones de esta ley son de orden público, interés social y de observancia

general en el estado de Chiapas.

Esta ley tiene por objeto, coadyuvar al desarrollo equilibrado del estado de Chiapas,

así como el crecimiento ordenado y armónico de las distintas regiones que lo

integran.

Para lograr el objeto al que se refiere el artículo anterior, es necesaria la superación

de los núcleos de población existentes, proceder a la creación y desarrollo de

ciudades nuevas, otorgándoles la categoría político-administrativa.

Para efectos de esta ley, se entenderá por categorías político-administrativas, a la

clasificación otorgada por el congreso del estado, en base a los servicios públicos

que prestan, el grado de concentración demográfica y su importancia en general.

Las categorías político-administrativas se clasifican en:

i.- ciudades;

ii.- villas;

iii.- pueblos; y

iv.- rancherías, colonias, parajes, cantones o riberas.64

64 Ley de Categorización. edit. PAC. México 2004

81

3.1.11.5. Ley del Instituto de Seguridad Social de los Trabajadores del Estado de Chiapas.

La presente ley es de observancia en el estado de Chiapas, en la forma y términos

que la misma establece.

Se crea el instituto de seguridad social de los trabajadores del estado de Chiapas

El isstech, es un organismo público descentralizado con personalidad jurídica y

patrimonio propios y cuyo domicilio es la ciudad de Tuxtla Gutiérrez, Chiapas.

El isstech, es la organización jurídica, técnica y administrativa encargada de

proporcionar las prestaciones y beneficios de la seguridad social a los trabajadores

del estado, así como a los pensionistas y a los familiares derechohabientes de

ambos, en los términos y condiciones que esta ley establece.

La presente ley se aplicara:

i.- a los trabajadores del servicio civil del gobierno del estado de Chiapas;

ii.- a los trabajadores de los municipios y de las dependencias publicas que por ley,

por convenio, o por acuerdo del ejecutivo estatal sean incorporadas a su régimen;

iii.- a los pensionistas a quienes el instituto les reconozca tal carácter;

iv.- a los familiares derechohabientes de los trabajadores y pensionistas

mencionados;

v.- al gobierno del estado, a las entidades y organismos publicas que se mencionan

en esta ley.

Los asegurados están obligados a proporcionar al isstech y a las dependencias en

que presten sus servicios:

i.-los nombres de los familiares derechohabientes que deben disfrutar de las

prestaciones que esta ley concede; y

82

ii.- los informes y documentos que se les pidan, relacionados con la aplicación de

esta ley.

Las responsabilidades en que incurran los funcionarios del instituto, quedaran sujetas

a las leyes del estado, y las de la federación que sean aplicables supletoriamente.65

3.1.11.6. Ley del Servicio Civil del Estado y de los Municipios de Chiapas.

La presente ley es de observancia general y regula las relaciones laborales entre los

titulares y los trabajadores de los poderes legislativo, ejecutivo y judicial, y los

municipios del estado de Chiapas así como de aquellos fideicomisos, organismos

descentralizados, asociaciones y empresas de participación estatal o municipal en

que por leyes, decretos, reglamentos o convenios llegue a señalarse su aplicación.

Los principios consignados en esta ley se sustentan en lo consagrado por el artículo

62 de la constitución política del estado de Chiapas.

La relación jurídica de trabajo se entiende establecida entre los titulares de los

poderes del estado, de los municipios y de las entidades públicas estatales y los

trabajadores de base a su servicio.

Para los efectos de esta ley, las relaciones de trabajo se entienden establecidas en

unidades burocráticas, correspondientes a los poderes ejecutivo, legislativo y judicial,

y sus respectivos trabajadores; así como las de los organismos o entidades

paraestatales y las de los municipios y sus trabajadores.

Los trabajadores del servicio civil para los efectos de esta ley se clasificaran en:

i.- de confianza;

ii.- de base; e

iii.- interinos.

65 Ley del Instituto de Seguridad Social de los Trabajadores del Estado de Chiapas. Edit. PAC. México 2003

83

Se consideran trabajadores de confianza, y se excluyen del régimen de esta ley,

todos aquellos que realicen funciones de dirección, inspección, vigilancia,

fiscalización, auditoria, adquisiciones o asesorías cuando tengan carácter general, o

bien, que por el manejo de fondos, valores o documentos y datos de orden

confidencial, deban tener tal carácter.

El personal contratado por honorarios se asimila al de confianza.

Serán considerados trabajadores de base, siempre y cuando las funciones o materia

de trabajo sea de carácter permanente y definitivo y que la plaza que ocupen sea de

base, los que serán inamovibles después de 6 meses de nombrados sin nota

desfavorable en su expediente.

Serán trabajadores interinos aquellos que ocupen una plaza vacante

temporalmente.66

66 Ley del Servicio Civil del Estado y de los Municipios de Chiapas. Edit. PAC. México 2003

84

SEGUNDA PARTE.

MARCO ANALÍTICO Y PROPUESTA DE UN MODELO DE EVALUACIÓN DE

PROFESIONALIZACIÓN DE LOS SERVIDORES PÚBLICOS PARA EL MUNICIPIO

DE LAS MARGARITAS CHIAPAS.

CAPITULO IV. DIAGNÓSTICO DEL MUNICIPIO DE LAS MARGARITAS CHIAPAS.

4.1. Las Premisas y el Marco Normativo Actual del Municipio.

Se requiere establecer una cultura de administración de recursos humanos como una

de las estrategias básicas para cumplir con los principios y fines de la institución.

Entonces debemos considerar a la administración de los recursos humanos

municipales desde la perspectiva estratégica bajo dos premisas fundamentales:

1. La comunicación es básica, representa la clave del éxito en las interacciones

humanas y sistémicas de la institución. una adecuada comunicación entre

trabajadores, bajo la participación de procesos sinérgicos y empaticos,

repercutirá en una mayor participación, impulsando el conocimiento, la

calidad, la productividad, la corresponsabilidad y el compromiso necesarios

para alcanzar la misión y los objetivos institucionales.

2. La globalización y la capacidad de adaptación a los nuevos cambios que exige

el entorno repercute en adoptar adecuadas decisiones estratégicas. las

fronteras entre los países ya no nos imponen límites, el contemplar nuestras

actividades desde una perspectiva global será estratégico para el adecuado

desarrollo institucional, el comprender que en el ámbito de la investigación, de

la educación, de la difusión de la cultura, de la extensión y vinculación con la

sociedad se manifiesta la universalidad de pensamiento por lo que debemos

mantener una actitud proactiva que responda a los requerimientos y

85

necesidades de la comunidad que requiere la nación para hacer frente al

inevitable proceso de globalización.

4.2. Marco Normativo del Servicio Profesional de Carrera.

Respecto a la composición del personal, actualmente laboran en el municipio

alrededor de 650 personas.

Respecto a la necesidad de contar con una normatividad que regule a los

trabajadores es necesario hacer notar que en este municipio ha estado excluida la

contratación profesional del personal administrativo.

Ésta situación ha propiciado un estado de vulnerabilidad respecto a la falta de

reconocimiento de los derechos y obligaciones lo que se refleja en la discrecionalidad

con la que se toman decisiones relativas al proceso de ingreso promoción,

permanencia y desvinculación.

4.3. Diagnóstico Funcional. Como ocurre con todos los sistemas, la institución tiene uno ovarios objetivos por

alcanzar. El sistema eficaz en la medida en que alcanza esos objetivos con un

mínimo de recursos, esfuerzos y tiempo, es una de las principales dificultades que

subyacen en la administración al medir y evaluar su funcionamiento a través de los

resultados y una adecuada utilización de los recursos. En la medida en que los

resultados no son satisfactorios deben tomarse las medidas orientadas a su

corrección y ajustar su funcionamiento.

El Diagnóstico Administrativo Municipal, del funcionamiento de las estructuras

internas del municipio de Las Margaritas comprende los siguientes aspectos:

Análisis y evaluación de los manuales de procedimientos de las áreas

municipales.

Análisis y evaluación de la estructura orgánica municipal.

86

Análisis y evaluación de los reglamentos internos municipales.

Análisis y evaluación de los perfiles y actividades del personal del H.

Ayuntamiento.

Evaluación y ubicación de los espacios físicos.

Análisis y evaluación de los recursos materiales, equipo de oficina y transporte.

Identificación y evaluación de planes y/o programas de trabajo.

Identificación, análisis y evaluación del plan de desarrollo municipal.

Es importante manifestar que los alcances de la evaluación y diagnóstico fue

realizado de acuerdo a lo observado en las visitas realizadas al municipio, las cuales

han sido previamente acordadas con el Ayuntamiento para llevar acabo los trabajos

en mención y en apego a la aplicación de los procedimientos de investigación y

consultoría administrativa, mismos que fueron aplicados a los controles internos

administrativos, que el municipio viene operando y estos fueron suficientes para

conocer las observaciones que se describen en el contenido de este diagnostico que

se basa de acuerdo a la documentación registrada y proporcionada por el H.

Ayuntamiento.

4.3.1. Diagnostico Administrativo 1999-2003. El impulso al desarrollo municipal es una acción principal de la estrategia del

desarrollo Económico, Político, Social y Democrático del Estado de Chiapas, por lo

que se debe asumir la tarea de enfrentar las necesidades de justicia social que los

habitantes de todos los municipios reclaman cada día con mayores exigencias.

El municipio es el escenario donde las instituciones, gobierno, partidos políticos y

organizaciones se interrelacionan, dando lugar a la participación en la satisfacción

de sus intereses comunes.

87

Con el fin de alcanzar las metas propuestas para el desarrollo de los municipios, se

deberán realizar tareas para elevar la productividad y la calidad de vida de los

ciudadanos, brindando servicios públicos de calidad.

Para hacer eficientes las actividades y funciones de los servicios públicos

municipales, se deben impartir una serie de cursos de capacitación en el Marco

Jurídico y Normativo, como por ejemplo, el curso de los ramos 26 y 33, a efecto de

fortalecer su aplicación en la operación de los recursos destinados al abatimiento de

la marginación y a la pobreza extrema que existe en la entidad Chiapaneca.

Las acciones que se deben realizar para el mejoramiento de los servicios públicos

municipales, deben ser, entre otros los rubros de: agua potable, alcantarillado,

drenaje, letrinas, urbanización municipal, electrificación rural, infraestructura básica

de salud educativa, mejoramiento a la vivienda y caminos rurales.

Derivado de lo anterior, se observó que los programas y obras de mayor impacto en

las comunidades visitadas, fueron: el Programa Empleo Temporal, Crédito a la

Palabra, Alianza para el Campo, la Construcción y Rehabilitación de Sistemas de

Agua Potable, Mejoramiento de Fondos de Becas para los Estudiantes Indígenas,

Rehabilitación de caminos; etc.

Hoy por hoy, los municipios chiapanecos se encuentran comprometidos con el

Gobierno Federal a dinamizar la descentralización de programas y recursos de

ambos órdenes de gobierno hacia los municipios, acompañándolos de los apoyos

correspondientes para lograr su operación y manejo, al tiempo de hacer factible la

participación de la población en las tareas de planeación, ejecución, control,

evaluación, y seguimiento de la política social.

De este modo, se debe sustentar un concepto nuevo de servicios municipales,

haciéndolos más ágiles, eficaces, y competentes de acuerdo a las necesidades de la

88

población que cada día exige más y mejores acciones de gobierno del municipio

libre, de acuerdo a los nuevos tiempos en que se vive.

4.3.1.1. Municipios Marginados o con Características Rurales.

Se consideran aquellos que en su cabecera municipal concentran menos de cinco

mil habitantes; poseen baja densidad de población, la cual esta distribuida en sus

diversas comunidades, y en consecuencia su numero de habitantes es reducido.

Una gran proporción de su población económicamente activa se dedica a la

agricultura, silvicultura y al trabajo en pequeños talleres artesanales. Los sistemas

de producción son rudimentarios, pues todavía se utilizan métodos como la roza,

tumba y quema, los cuales perjudican al suelo por exponerlo a la erosión debido al

escurrimiento de las aguas pluviales. Cabe destacar que esta situación, trae como

consecuencia el empobrecimiento de los terrenos y baja obtención de productividad.

La población indígena, habitante de estos municipios, alcanza en promedio 65% de

la población étnica del estado, y esta representada por seis grupos principales:

tzentales, tzotziles, choles, zoques, tojolabales y mames.

De acuerdo a los resultados del diagnostico realizado, la marginación puede ser alta

o muy alta, dependiendo del grado de carencia de los recursos mínimos de bienestar

y de los servicios básicos; como agua potable, energía eléctrica, drenaje, salud y

educación.

Otro aspecto a considerarse en este tipo de municipios, es el alto índice de

analfabetismo, así como una economía basada en la agricultura de autoconsumo, así

como la falta de medios de comunicación.

89

Por su topografía accidentada, muchos municipios presentan serias dificultades en

su comunicación; una de ellas esta representada por las deficiencias en

infraestructura caminera.

Cabe mencionar que la coordinación interinstitucional es deficiente, debido al

desconocimiento sobre programas y proyectos que las dependencias estatales y

federales ejecutan en estos municipios.

Un aspecto coyuntural que se presenta en estos municipios, es que las

organizaciones sociales, en afán de buscar respuestas a las demandas planteadas

por sus agremiados, suelen rebasar la instancia del gobierno municipal; lo que

genera problemas políticos, económicos y sociales en el interior de los municipios,

repercutiendo en el gobierno del Estado quien, para dar solución a dichos problemas,

mediante un proceso de concertación, asume el papel de mediador, y en su caso, el

de solucionar los conflictos a través de acuerdos y compromisos institucionales.

4.3.1.2. Municipios Intermedios o en Etapa de Transición.

Los municipios considerados en esta categoría, están a nivel medio o de transición y

presentan, un mejor nivel de desarrollo, pero no llegan a constituirse en municipios

autosuficientes. Estos municipios concentran en su cabecera, más de cinco mil

habitantes, pero menos de 75% de su población total.

La densidad poblacional se presenta de baja a media y la población esta distribuida

en pequeñas y medianas comunidades.

La población económicamente activa, se ocupa en la agricultura y ganadería, así

como en la pequeña industria, pequeño comercio y los servicios públicos.

Estos municipios, por su disposición y acceso a los servicios básicos mínimos,

presentan una marginación media. Los servicios disponibles son: agua entubada

90

potable, energía eléctrica y ocasionalmente alumbrado publico; así como

alcantarillado en la cabecera municipal y en la mayoría de las localidades.

Cuentan además con equipamiento educativo de nivel preescolar, primaria,

secundaria y ocasionalmente bachillerato de cobertura local o regional.

En infraestructura de salud, disponen de centros de salud rurales, dispersos y/o

concentrados en lagunas ocasiones. También poseen centros de salud urbanos de

cobertura local o regional.

Así mismo disponen de mercados medianos y tianguis en las principales localidades.

En lo que respecta a vialidades, las poblaciones están comunicadas por carreteras

alimentadoras. La gran mayoría de las cabeceras municipales cuentan con accesos

pavimentados; de igual forma, en su mayoría las comunidades rurales cuentan con

caminos rurales.

4.3.1.3. Municipio de las Margaritas. Las margaritas, Chiapas, fue erigida en pueblo y cabecera Municipal, mediante

decreto del 9 de diciembre de 1871, promulgada por José Pantaleón Domínguez,

Gobernador del Estado. La formación del pueblo se hizo de los entonces ranchería

las margaritas, del departamento de Comitán de Domínguez.

Las margaritas se localiza en el extremo este del Estado, se ubica a los 16º. 18” de

latitud norte y 91º. 59” de longitud oeste. Limita al norte con los Municipios de

Ocosingo y Altamirano, al sur con la Independencia y la Republica de Guatemala, al

oeste con Ocosingo y al este con Chanal y Comitán, respectivamente, el Municipio

alcanza una altura de 1512 metros sobre el nivel del mar; su extensión territorial es

de 5,718.40 Km2 que representa el 8% con relación al Estatal y el .3% del Nacional.

91

El municipio actualmente cuenta con una población de aproximada de 130,000 en la

cabecera Municipal siendo aproximadamente el 65% mujeres y el resto hombres,

otra característica el 45% de esta población es relativamente joven.

4.3.1.4. Evaluación de los Manuales de Procedimiento de las Áreas. Al efectuar la visita al H. Ayuntamiento del municipio de Las Margaritas, Chiapas, con

la finalidad de evaluar los manuales de procedimientos y de organización, se pudo

constatar que estos no existen, encontrándose únicamente el borrador del manual de

organización de dicho municipio.

Así mismo al efectuar las entrevistas con el personal y como resultado de la

aplicación de los procedimientos de consultoría administrativa se conocieron los

siguientes aspectos:

Que es insuficiente el equipo de cómputo, Que los espacios físicos son insuficientes,

Que el parque vehicular, igualmente es insuficiente, Que los recursos financieros que

llegan al municipio son insuficientes, Que se carecen de la infraestructura básica

tales como; mercado, rastro, colector de aguas negras, SEMEFO, panteón municipal,

auditorio. Entre otras necesidades.

Adicionalmente, el municipio viene efectuando las gestiones administrativas ante las

instancias Federales y Estatales, que será fundamental para detonar el desarrollo del

Municipio; así como también se efectúan los tramites para la construcción de las

obras prioritarias y la adquisición de terrenos para la construcción del rastro y

panteón municipal.

4.3.1.5. Evaluación de la Estructura Orgánica del Municipio de Las Margaritas.

Al llevar acabo la evaluación y el estudio en materia de estructura orgánica del

municipio de las Margaritas, se observó que no cuenta con un organigrama formal, ni

92

manual de organización. Por lo que su estructura organizacional crea desconcierto y

confusión en el desarrollo y coordinación de las actividades.

El municipio de Las Margaritas cuenta con una estructura orgánica en la que se

aprecia una línea de autoridad y responsabilidad poco definida, en la que se observa

en forma general, los siguientes niveles:

NIVEL TITULAR

Primero Presidente Municipal

Segundo Tesorero y Directores.

Tercero Secretario Municipal, Coordinadores de área.

Cuarto Jefes de oficina.

Quinto Personal operativo

Funciones que debe efectuar el

Presidente Municipal de Las Margaritas.

- Vigilar y proveer el buen funcionamiento de la administración pública

municipal.

- Visitar periódicamente las poblaciones y comunidades, con el fin de conocer

su problemática y promover soluciones.

- Convocar a sesiones ordinarias y extraordinarias de cabildo, declararlas

formalmente instaladas y clausurarlas en los términos del reglamento

respectivo. - Rendir a la población del municipio en sesión pública de cabildo, un informe

pormenorizado de su gestión administrativa anual, en el mes de diciembre.

Funciones que debe efectuar el

Tesorero Municipal.

Generales:

- Recaudar los ingresos propios y demás contribuciones municipales, de

conformidad con las leyes fiscales.

93

- Formular e integrar mensualmente los estados financieros, las

comprobaciones y la contabilidad del ejercicio presupuestario de ingresos y

egresos.

- Organizar la contabilidad del municipio y los registros necesarios para el

control de las partidas presupuestales, para el registro contable de las

operaciones que se lleven a cabo, las cuentas de activo, pasivo, patrimonio,

ingresos, costos y gastos se manejan conforme a las normas y procedimientos

que dicte la contaduría mayor de hacienda del H. Congreso del Estado.

- Efectuar los pagos que autorice el presidente municipal y pagar mediante

nómina los salarios de los empleados del H. Ayuntamiento.

- Mantener coordinación estricta con la dirección de obras públicas municipales.

1.- En materia de ingresos

- Formular el proyecto de la ley de ingresos municipal.

- Actualizar los padrones fiscales.

- Recaudar en forma correcta y cabal los ingresos propios.

- Vigilar el cumplimiento de las disposiciones federales y estatales que inciden

en la Hacienda Pública Municipal.

- Analizar alternativas de nuevos ingresos para el municipio.

2.- En materia de egresos

- Formular el presupuesto de egresos.

- Establecer las políticas presupuestarias.

- Modificar el presupuesto (ampliaciones, transferencias, reclasificaciones,

reducciones, etc.)

- Ejercer correctamente el presupuesto de gastos autorizados.

- Comprobar, controlar y evaluar el gasto.

3.- En materia de patrimonio.

- Integrar y actualizar el inventario.

94

- Formulación de resguardos de los bienes del municipio por cada área del

Ayuntamiento.

4.- En materia contable

Es el esquema financiero municipal, la contabilidad constituye un apoyo esencial

para las funciones de la tesorería municipal, ya que a través de ella se pueden

registrar, clasificar y ordenar las operaciones; para este fin fue diseñado un sistema

de contabilidad municipal especialmente para este H. Ayuntamiento, que cubre todas

las necesidades financieras y contables que se requieren, desde una póliza hasta la

impresión de reportes especiales que solicita el H. Congreso del Estado.

5.- En materia de cuenta pública

- Formular y adecuar las disposiciones jurídicas que fundamentan y regulan la

cuenta pública.

- Formular y entregar la cuenta pública al H. Congreso del Estado.

6.- En materia de organización administrativa

- Formular el manual de organización y control interno de la tesorería municipal.

Específicos:

- Elaboración de la ley de ingresos.

- Elaboración de la ley de egresos.

- Cobro de ingresos propios. (impuestos, derechos, tenencia por

establecimientos de giro rojo, constancias, permisos, etc.) a través de recibos

oficiales de ingresos.

- Elaboración de oficios de comisión para el personal.

- Elaboración de recibos y constancias por concepto de apoyos económicos.

- Elaboración de requisiciones y actas por concepto de donaciones en especie.

- Captura y actualización del inventario de bienes muebles e inmuebles.

- Resguardos de los bienes muebles e inmuebles.

95

- Control financiero de las obras de infraestructura social y proyectos

productivos; de los ramos 33 y 26.

- Informes financieros mensuales y trimestrales a COPLADE, la contraloría

general del estado y el consejo estatal de seguridad pública.

- Integración mensual de los fondos 3 y 4.

a) Avances físicos – financieros.

b) Relación de cheques.

c) Conciliaciones bancarias.

d) Integración de comprobación, a través de expedientes unitarios.

- Integración mensual de la cuenta pública.

a) Corte de caja.

b) Integración de la comprobación de gasto corriente.

c) Integración de la comprobación de PIM.

d) Integración de las disponibilidades.

e) Control presupuestal.

f) Transferencias.

Funciones que debe efectuar el

Secretario Municipal - Vigilar el adecuado seguimiento de todos los asuntos, dictando las

instrucciones y providencias que procedan y cuidando que se cumplan los

acuerdos respectivos.

- Convocar con anticipación el cuerpo de edilicio para las sesiones ordinarias y

extraordinarias de cabildo.

- Asistir a las sesiones de cabildo y levantar las actas, registrándolas en el libro

autorizado para tal efecto, y que estará bajo su custodia y responsabilidad.

- Firmar con el presidente municipal los documentos y comunicaciones oficiales.

- Tramitar los nombramientos de los servidores públicos municipales.

- Recibir propuestas y tramitar nombramiento de los agentes municipales.

96

- Organizar, dirigir y controlar el archivo municipal y la correspondencia

municipal.

- Expedición de credenciales, constancias y demás certificaciones oficiales.

Funciones que deben efectuar los

Coordinadores de área.

Coordinación Agropecuaria Municipal.

(Entre otras)

- Recepción de solicitudes de apoyo tanto de productores libres como diversas

organizaciones.

- Elaborar propuestas de inversión de recursos ante las diferentes

dependencias estatales y federales.

- Validar en campo las solicitudes de proyectos e integración de documentación

de los expedientes técnicos.

- Formulación de expedientes técnicos.

- Manejo del programa de servicio social (becarios).

- Ministración de recursos a los beneficiados del programa de empleo temporal

y crédito a la palabra.

- Manejo del programa de mujeres y discapacitados.

- Recuperación de recursos otorgados a los productores.

- Integración de expedientes unitarios de comprobación.

- Apoyo a las dependencias del sector agropecuario, en la ejecución de sus

programas y proyectos.

Funciones que deben efectuar los

Regidores.

- Asistir a las sesiones ordinarias y extraordinarias de cabildo.

- Informar y acordar, dos veces a la semana con el presidente municipal, acerca

de los asuntos de su comisión que desempeñe.

97

- Presentar los dictámenes correspondientes a sus atribuciones, en los asuntos

a tratar en las sesiones ordinarias y extraordinarias de cabildo.

- Proponer al Ayuntamiento las medidas que consideren pertinentes para la

mejor presentación de los servicios públicos del municipio.

Funciones que debe efectuar el

Sindico Municipal.

- Procurar defender y promover los intereses municipales.

- Vigilar las actividades de la administración pública municipal proponiendo las

medidas que estime convenientes ante el H. Ayuntamiento, para su

mejoramiento y mayor eficacia.

- Asistir a las visitas de inspección y auditorias que se hagan al H.

Ayuntamiento.

- Legalizar las propiedades de los bienes municipales e intervenir en la

formulación y actualización de los inventarios de bienes muebles e inmuebles

del municipio, procurando que se establezcan los registros administrativos

necesarios para su debido control.

- Controlar y vigilar las adquisiciones y el almacenamiento de materiales del

Ayuntamiento, así como su uso, destino y las entradas y salidas de los

mismos.

- Asistir a las sesiones de cabildo.

Funciones que debe efectuar

Obras Públicas.

Generales:

- Establecer normas y estrategias para el uso del suelo, equipamiento e

infraestructura, determinando las características, densidades y requerimientos.

- Elaborar actas administrativas de suspensión de fraccionamientos y conjuntos

habitacionales, en coordinación con las dependencias que conforman el grupo

de ventanilla única municipal.

98

Específicas:

- Hacer proyectos de mejoramientos y desarrollo del municipio.

- Elaboración de expedientes técnicos de las obras a ejecutarse en el presente

ejercicio.

- Validaciones.

- Realizar supervisión de las obras.

- Expedición de permisos y licencias de construcción.

- Control físico de las obras.

- Control de los materiales de las obras.

- Formulación de bitácoras de obra.

- Formulación de finiquitos.

- Elaboración de analíticos de obras.

Funciones que debe efectuar la

Oficialía Mayor

- Control de entradas y salidas del personal administrativo del H. Ayuntamiento

Municipal.

- Control de los movimientos del personal (altas y bajas). - Control de los expedientes personales del personal que labora en el H.

Ayuntamiento municipal. - Control de la calendarización de las fechas importantes para rendir homenaje

al lábaro patrio. - Registros de marcas, fierros, tatuajes. - Estadísticas de matanzas. - Apoyo a la ciudadanía del medio rural y urbano con solicitudes diversas.

Funciones que debe efectuar el

Bufete Jurídico Municipal

1.- En materia penal:

- Denuncias ante el ministerio público, tanto del H. Ayuntamiento municipal,

como de la ciudadanía que lo solicita.

99

- Asesorías ante el juez mixto de primera instancia de las personas que lo

solicitan de manera constante.

- Convenios conciliatorios entre la parte acusada y la ofendida.

- Intervenciones personales ante el agente del ministerio público y juez mixto de

primera instancia y otros de carácter agrario.

2.- En materia familiar

- Tramites de divorcios voluntarios.

- Tramites de divorcios necesarios.

- Tramites de registros extemporáneos y rectificación de actas de nacimiento.

- Tramites de pensión alimenticia.

- Tramite de custodia a menores.

- Depósito de pensión alimenticia.

- Convenios conciliatorios entre cónyuges.

3.- En materia civil y mercantil

- Asesoría ante el juez mixto de primera instancia, en juicios ordinarios y

especiales.

- Gestiones extrajudiciales para cobro de adeudos.

- Convenios entre las partes para recuperar adeudos y bienes muebles e

inmuebles.

4.- En materia administrativa

- Convenios de compra venta, donación y conciliación de particulares.

- Escritos y solicitudes de la ciudadanía dirigidos a diferentes dependencias de

gobierno.

- Asesorías y gestiones ante las diferentes dependencias de gobierno, para

resolver problemas a favor de la ciudadanía.

- Servicios de escritorio público, pero de manera gratuita para la ciudadanía en

general, tanto del medio rural como del medio urbano.

- Asesoría y trámites de títulos de propiedad ante el H. Congreso del Estado.

5.- Apoyo legal y administrativo al síndico municipal

100

6.- Apoyo legal y administrativo al H. Ayuntamiento municipal, presidente municipal,

direcciones de obras públicas, tesorería y coordinación agropecuaria.

P O L I C I A

Funciones que debe efectuar la

Comandancia Municipal

- Labores de vigilancia.

- Patrullajes en toda la ciudad.

- Consignaciones al ministerio público por los delitos graves.

- Atención de auxilios a la ciudadanía en general.

- Control de asistencia de los internos de la cárcel.

- Informes de novedades al presidente municipal.

- Informe de novedades al juzgado mixto de primera instancia.

- Solicitudes diversas ante las instancias correspondientes, para los internos.

- Arresto de personas en estado de ebriedad.

4.3.1.6. Evaluación de los Reglamentos Internos del Municipio de Las Margaritas.

Al efectuar el análisis y observancia de los reglamentos internos que tiene

implementado el municipio en mención, se conoció que en forma general se carecen

de ello, por lo cual únicamente se rigen por algunas circulares expedidas por el C.

Presidente municipal. Consecuentemente con relación al precepto de reglamentos

interno se observó que el personal que labora en el H. Ayuntamiento Municipal en su

gran mayoría desconoce las normas y lineamientos internos que rigen la vida

institucional del Ayuntamiento, lo anterior debido a que no se obtuvieron referencias

de los documentos en mención en el momento en que fueron entrevistados en las

diferentes áreas y departamentos de Las Margaritas.

En este sentido, la carencia o falta de aplicación en la mayoría de los casos propicia

una inadecuada ejecución de las actividades, ya que no se tiene una guía formal

101

que dicte la actuación del personal de una manera precisa y en apego a las normas

que regulen su desempeño.

En función a lo antes expuesto, es necesario expedir y en su caso actualizar los

reglamentos internos municipales, ya que ellos norman la política y actuación, así

como las actividades del personal que labora en los Ayuntamientos, los cuales

invariablemente se hace necesaria la difusión a toda la planta trabajadora para lograr

inducirlos a un proceso administrativo sustentado en el cumplimiento de lineamientos

que regulen en todos momentos la buena marcha administrativa y operativa del

municipio.

Por todo lo anterior es necesario implementar los mecanismos de control, tanto

operativos como de la gestión que garanticen el cumplimiento de las

responsabilidades encomendadas.

Así mismo se pudo observar que el Ayuntamiento en mención, no cuenta con un

sistema de información que proporcione datos e informes consolidados del municipio

y que permitan en forma rápida la toma de decisiones de funcionarios del

Ayuntamiento, de acuerdo a las necesidades del mismo.

De la misma manera no se cuenta con datos que permitan un seguimiento y control

oportuno de los servicios que se prestan a la comunidad, igualmente no se cuenta

con elementos para la aplicación de medidas preventivas más que correctivas en el

desarrollo de las actividades cotidianas y consecuentemente favorezcan la

evaluación del desempeño que viene desarrollando el Ayuntamiento.

Por último para lograr un mejor control administrativo, es necesario establecer un

sistema de información estandarizado que facilite los procesos administrativos y

permita la oportuna toma de decisiones administrativas que mejore los mecanismos

de control.

102

4.3.1.7. Evaluación de los Perfiles y Actividades del Personal del H. Ayuntamiento de Las Margaritas.

Se pudo apreciar que el esquema estructural y el manual de organización se

encuentran obsoletos y no son del conocimiento de los mandos medio, ya que como

se ha comentado no se han establecido formalmente las actividades de cada área, lo

que crea cierta confusión y desconcierto en el desarrollo funcional de las áreas

administrativas.

De la misma manera es necesario que la organización se apegue a la realidad de los

tiempos actuales, tanto operativa como funcionalmente, enfocándose a presentar un

mejor servicio, bajo la primicia de la mejora continua de los sistemas lo que permitirá

elevar la calidad y avanzar al abatimiento de las carencias de personal capacitado en

los municipios del Estado de Chiapas.

Uno de los problemas que enfrenta el municipio de Las Margaritas, como la gran

mayoría de los Municipios del estado, es en lo que se refiere a sus representantes y

a su plantilla de personal, quienes presentan deficiencias generalizadas, tales como

el bajo nivel educativo y el desconocimiento de las tareas de la administración

pública municipal, ambas situaciones desminuyen la capacidad de resolución de

problemas y gestión pública.

No obstante, a pesar de lo complejo que en ocasiones presenta el desempeñar

cargos públicos municipales, la estructura administrativa municipal se esquematiza

de manera sencilla; tales como se observa a continuación: Presidencia municipal,

secretaría municipal, tesorería, dirección de obras, servicios públicos, comandancia

entre otros.

Se observa que la mayor parte responsable de esas áreas son personal que

presenta bajo nivel académico que repercute en las deficiencias administrativas y

como consecuencia el servicio a la población.

103

Así mismo se observo que existe una marcada inconformidad por parte de los

funcionarios públicos municipales, por la ausencia de asesoría y apoyo técnico por

parte de las estancias Federales y algunas Estatales.

Por otra parte se observó que en algunas áreas del H. Ayuntamiento se cuenta con

demasiado personal y en otras no se tiene el personal suficiente, por función o

actividad, con los conocimientos necesarios para prestar el servicio requerido por la

comunidad; esto provoca desplazamientos a la capital del Estado en busca de una

probable solución.

Adicionalmente el constante cambio en la administración municipal da como

resultado la falta de continuidad en los programas y proyectos de trabajo, quedando

en calidad de procesos o inconclusos, por falta de interés de personal de nuevo

ingreso.

El personal de nuevo ingreso no solo desconoce los proyectos del quehacer

municipal sino también desconoce el marco legal y consecuentemente el retraso en

los programas y proyectos, como ya se ha venido mencionando. A todo esto se cae

en generadores de conflictos políticos por la lentitud en la resolución de los

problemas del municipio.

Resumiendo, se puede comentar que en forma general se requiere de una mejor

definición de las atribuciones, administrativas o de control con el objeto de darle una

mayor dinámica a las funciones que vienen desempeñando las áreas del H.

Ayuntamiento, sobre todo las personas que realizan funciones sustantivas de índole

financieros, materiales y manejo de personal, por lo que a continuación se resumen

algunas consideraciones observadas en este aspecto:

Excesiva carga de trabajo en forma manual.

Personal poco capacitado en las áreas que desempeñan (principalmente

administrativo).

104

Ubicación inadecuada en las áreas administrativas, que no permitan su debida

coordinación interdepartamentales.

Duplicidad de funciones.

Etc.

Reflexionando sobre los datos antes mencionados, se observa una inadecuada

estructura funcional, ya que el personal dedicado a las labores administrativas es

demasiado alto, definiéndose lo anterior como una excesiva burocracia que

entorpecen algunas veces los procesos administrativos, aunado a que un alto

porcentaje no reúne los perfiles profesiográficos para el cabal desempeño de las

actividades. Dicho lo anterior, es inadmisible que profesionistas con formaciones

distintas, no se desempeñan como tales y más bien estén realizando actividades que

por conveniencia personal no contribuyan con sus conocimientos para un mejor

desarrollo del municipio.

Se recomienda que para la selección y reclutamiento de personal de nuevo ingreso

se realice en base a los perfiles y análisis del puesto, y tomando en cuenta las

aptitudes requeridas para el mejor desempeño de las labores administrativas.

En síntesis la falta de coordinación, la ausencia de sistemas y procedimientos y la

insuficiente simplificación administrativa, son solamente algunas de las deficiencias

presentadas en los municipios del estado.

Para contrarrestar estas deficiencias, se busca que la administración municipal

cuente con un órgano administrativo acorde a las necesidades reales de cada

Ayuntamiento y que los puestos estén ocupados por las personas idóneas,

conocedoras de las funciones a desempeñar.

105

4.3.1.8. Evaluación de los Espacios Físicos.

Al efectuar la visita al municipio de Las Margaritas, Chiapas, se encontró que los

espacios físicos con que cuentan las diferentes áreas que conforma el H.

Ayuntamiento, exigen darle un mayor espacio. Ya que se observó objetivamente que

estos son muy reducidos, y como consecuencia la molestia e incomodidad para la

ciudadanía en general, que efectúa los diferentes trámites de los servicios que presta

el H. Ayuntamiento municipal.

Una de las funciones de la administración municipal es la de dotar servicios públicos

a la población, procurando que tales servicios sean los requeridos por la población

en general y estos se presten en forma inmediata y su tramitación sea en forma

simplificada.

Los servicios mínimos que debe atender el Ayuntamiento son los siguientes: Agua

potable y alcantarillado, alumbrado público, limpia, mercados, centrales de abasto,

panteones, rastros, calles, parques, jardines, seguridad pública y transito; etc.

Para llevar acabo la tramitación eficiente de los servicios que presta el H.

Ayuntamiento a la población, es necesario que se doten de mas y mejores espacios

físicos para la comodidad de las personas.

4.3.1.9. Evaluación de los Recursos Materiales, Equipo de Oficina y Equipo de Transporte. Al llevar acabo la revisión física del equipo de recursos materiales, equipo de oficina

y equipo de transporte del municipio de Las Margaritas Chiapas, se encontró con las

principales carencias, tal como a continuación se numera.

Falta de equipo de seguridad (patrullas), Falta de equipo recolector de basura, Falta

de equipo de infraestructura, oficinas, etc. Falta de equipo de cómputo, Falta de

106

equipo de oficina adecuada, Falta de mobiliario y equipo, Falta de personal

capacitado, Falta de reglamentos, manuales de organización y de procedimientos,

Falta de recursos presupuéstales, Falta de información adecuada, en todos los

niveles.

Para que las administraciones municipales realicen sus actividades en beneficio de la

comunidad de manera eficiente y digna, se les debe dotar de toda la infraestructura

relacionado con los recursos materiales suficiente, eficiente y digna, propias para las

actividades que desarrollan; en virtud de lo observado en el municipio en mención se

evidencia la falta de equipo de oficina y la falta de equipo de transporte, aunado a lo

anterior la falta de equipo de cómputo.

Para atender a este renglón, es necesario que se efectúe un inventario de los bienes

muebles de los Ayuntamientos para determinar el porcentaje y la cantidad de

mobiliario que presentan condiciones deplorables y como consecuencia precisar las

necesidades de mobiliario y equipo para su adquisición; de igual manera se deberá

efectuar con el equipo de transporte.

Debido al trabajo, el instrumental técnico, las herramientas y los materiales de

oficina, son elementos coadyuvantes en la mayor actividad de las labores cotidiana,

del personal, la calidad y suficiencia de los mismos, impulsará el quehacer

institucional.

El desarrollo administrativo municipal significa eficientar su funcionamiento, como la

instrumentación de estrategias y mecanismos que garanticen el manejo transparente

y honesto de los recursos municipales; para ello se deberá precisar las acciones de

simplificación y racionalización de los procesos técnicos, contables, y administrativos

que se desarrollen.

107

Así mismo para avanzar en el mejoramiento de la atención de los asuntos públicos la

administración municipal requiere de modernizar sus sistemas de trabajo a través de

la incorporación equipo de cómputo

4.3.1.10. Evaluación de Planes y Programas de Trabajo. Se observó que no existe una planeación del H. Ayuntamiento a corto y mediano

plazo en donde se concentran los proyectos y programas y en consecuencia se

tengan plenamente definidas las actividades así como los objetivos y metas alcanzar

en forma integra y específica.

Debido lo anterior, no se tienen determinados los parámetros para poder evaluar y

darle seguimiento a los programas y proyectos, que permitan determinar los avances

cuantitativos y cualitativos de las acciones que el municipio desarrolla. Resulta de

gran relevancia la implementación de mecanismos que permitan poder identificar el

grado de eficiencia y eficacia de los planes y proyectos desarrollados en el ámbito de

su competencia, pero sobre todo conocer el grado de efectividad que se ha tenido y

la aceptación de la población.

Se recomienda a los Ayuntamientos de la entidad la planeación de sus actividades

en todos los niveles; con estos elementos, podrán mejorar sus sistemas operativos

y aplicar con mayor eficacia los recursos que el gobierno Federal y Estatal transfieren

para el desarrollo del municipio.

4.3.1.11. Informe Ejecutivo. La modernización de los gobiernos municipales implica necesariamente propiciar una

serie de transformaciones de carácter estructural. De este modo se puede, con el fin

de encauzar los hábitos y los comportamientos cotidianos hacia una nueva cultura

política, estimular una nueva relación entre gobierno y sociedad con distintos es-

quemas y formas de ejercer la autoridad.

108

La innegable riqueza que suponen prácticas, tradiciones, usos y costumbres en la

vida de los municipios, obliga a establecer criterios administrativos que busquen su

adecuada combinación con los procedimientos actuales.

En los municipios coexisten fraternalmente la diversidad, consenso y la unidad; son

el escenario en donde actúan y se interrelacionan instituciones de gobierno, partidos,

grupos sociales y privados y todas aquellas formas que adopta la ciudadanía para

defender sus intereses.

El desarrollo institucional de los municipios, está limitado por diversos factores entre

los que se encuentran los económicos, la infraestructura administrativa, la política

fiscal y la carencia de un marco de planeación integral.

4.3.1.12. Conclusiones y Resultados del Diagnostico.

4.3.1.12.1. Análisis y Evaluación de los Manuales y Sistemas de Procedimientos. Se detectó que las áreas sustantivas del H. Ayuntamiento vienen operando con

procedimientos que en su mayoría están desactualizados y no corresponden a la

realidad operativa que exige el nuevo milenio, asimismo; existen áreas que no

cuentan con procedimientos que consten en documentos formales, o bien

simplemente desconocen la mayoría de los empleados si se encuentran elaborados;

por ejemplo, el municipio no cuenta con los manuales de organización y

procedimientos por lo que no es posible determinar una evaluación objetiva con un

parámetro normativo que permita su medición.

Por otra parte no se tienen las herramientas necesarias para llevar a cabo las

actividades cotidianas; por ejemplo, en el municipio no se cuenta con la total

sistematización de las áreas.

109

Los aspectos antes mencionados, derivan como consecuencia, que las actividades

se realicen sin una base formal operativa y normativa, ya que como se ha venido

comentado no existen ordenamiento definido y como consecuencia se da una

inadecuada coordinación de esfuerzos. Aunado a lo anterior, se observa, la falta de

normatividades internas y políticas definidas de trabajo ya que la carencia de ellos

generan una carga excesiva en las áreas, lo que se traduce en una baja de la

productividad, ineficacia y falta de control en las funciones y servicios que se prestan

a la población en general.

Con el precario sistema automatizado con que cuenta el Ayuntamiento, se observa

que éstos se encuentran desactualizados o en su caso subutilizados, lo que no

permite obtener una mayor simplificación de las actividades, ya que es necesario

para poder informar de la manera clara al Congreso del Estado y a otras instancias

de control; tales como la Secretaría de Hacienda del Estado y Contraloría General

del Estado.

Con base a los puntos señalados, resulta indispensable el adecuar a la realidad

actual, los procedimientos existentes, y desarrollar en su caso los procedimientos

faltantes bajo un marco normativo y actualizado que regule las funciones que le

compete realizar al H. Ayuntamiento.

Finalmente, se sugiere eficientar el desarrollo e implementación de los sistemas

automatizados existentes, con la idea eminentemente propositiva de simplificar las

labores administrativas, contando con la información necesaria de manera oportuna

y de primera mano que sirva para la toma de decisiones de los mandos medios y

principalmente de los Alcaldes, Síndicos y Regidores.

4.3.1.12.2. Análisis y Evaluación de la Estructura Orgánica Municipal. Se observó que el esquema estructural y los manuales de organización con que

cuenta el municipio, en su gran mayoría se encuentran obsoletos y no son del

110

conocimiento de los mandos medios, ya que como se aprecia no se han establecido

formalmente las actividades de cada área, lo que crea cierta confusión y

desconcierto en el desarrollo funcional de las áreas administrativas y operativas.

De la misma manera es necesario que el Ayuntamiento se apegue a la realidad de

los tiempos actuales, tanto operativa como funcionalmente, enfocándose a prestar

un mejor servicio, bajo la primicia de la mejora continua de los sistemas de trabajo, lo

que permitirá elevar la calidad y avanzar en el abatimiento de los rezagos y

carencias del H. Ayuntamiento del Estado de Chiapas.

4.3.1.12.3. Análisis y Evaluación de los Reglamentos Internos Municipales. Con relación a este precepto se observó que el personal desconoce las normas y

lineamientos internos que rigen a los municipios, debido a que no se obtuvieron

referencias de estos documentos en el momento que fueron entrevistados.

En este sentido, la carencia o falta de aplicación de los reglamentos internos, en la

mayoría de los casos propicia una inadecuada ejecución de las actividades, ya que

no se tiene una guía formal que dicte la actuación del personal de una manera

precisa y en apego a las normas que regulen su desempeño.

En función a lo antes expuesto, es necesario integrar y actualizar un manual que

contengan las normatividades y políticas de actuación del personal, las cuales se

difundan a los trabajadores para lograr inducirlos a un proceso administrativo

sustentado en el cumplimiento de lineamientos que regulen en todo momento la

buena marcha administrativa y operacional de las diferentes áreas de los Municipios

del Estado.

Adicionalmente, se observó que no se cuenta con un sistema de información que

proporcione datos e informes consolidados del Ayuntamiento, que permita en forma

111

expedita la toma de decisiones de los funcionarios municipales de acuerdo a las

necesidades de la comunidad.

De la misma manera no se cuenta con los datos que permitan un seguimiento y

control oportuno de los servicios, así como de elementos para la aplicación de

medidas preventivas más que correctivas en el desarrollo de las labores y

consecuentemente que favorezcan la evaluación del desempeño de la Alcaldía.

Por otra parte, se sugiere que se reduzca la elaboración de los informes de

emergencia con sus excepciones, por peticiones de los funcionarios municipales ya

que estos consumen tiempo y esfuerzo, así como la desviación o retraso de las

actividades normales del Ayuntamiento.

Para lograr un mejor desempeño administrativo y operacional, es necesario

establecer un sistema de información estandarizado que facilite los procesos

administrativos y permita la oportuna toma de decisiones administrativas que

mejore los mecanismos de control establecidos por el Congreso del Estado y

Contraloría General en su caso.

4.3.1.12.4. Análisis y Evaluación de los Perfiles y Actividades del Personal del H. Ayuntamiento.

Como resultado del análisis realizado a la plantilla de personal que conforman la

estructura Administrativa del municipio, se observó que en su mayoría no reúnen los

perfiles profesiográficos requeridos para el cabal desempeño de las actividades, por

lo que, lo anterior se manifiesta en una inadecuada atención a los usuarios de los

servicios municipales.

Es importante recalcar, que en este Ayuntamiento, se observó un bajo nivel

académico de los servidores públicos, que vienen participando en las funciones de la

administración municipal, razón por la cual se hace necesario implementar

112

programas de capacitación e inducción a los procesos administrativos para lograr los

resultados óptimos y una mejor adaptación a los puestos.

Un claro ejemplo, de lo antes enunciado; se puede apreciar en las funciones que

realizan determinados funcionarios tales como: el director de obra y el tesorero, que

por la naturaleza trascendental de sus actividades en el entorno administrativo

municipal, deben de ser profesionistas con experiencia que garanticen la prestación

de un servicio eficiente y desde luego que satisfaga las necesidades más

apremiantes de la ciudadanía, de tal manera pues, que sean personas de probada

capacidad y solvencia moral en el desempeño de esas funciones.

Se recomienda que para la selección y reclutamiento de personal se realicen en base

a los perfiles y análisis del puesto, y tomando en cuenta las aptitudes requeridas para

el mejor desempeño de las labores administrativas y operacionales, en bien de los

servicios que prestan a la población.

Adicionalmente se detectó que en el renglón de capacitación prácticamente es nulo,

ya que el municipio no cuenta con un programa de capacitación y que por lo tanto

vienen operando administrativamente en forma tradicional, basándose en la

experiencia de años anteriores; por lo que es necesario una diseñar un plan de

capacitación e inducción a los procesos administrativos para lograr mayor eficacia y

desde luego resultados óptimos en la prestación de los servicios municipales.

Por lo anterior, se sugiere que el área involucrada con Recursos Humanos del H.

Ayuntamiento (oficialía Mayor), diseñe una calendarización de cursos de acuerdo las

actividades que desempeñan. Se estima fundamental el reforzar este aspecto con el

firme propósito de lograr un mayor grado de eficiencia, así como mejorar las

relaciones humanas con la comunidad a la que le sirve.

113

4.3.1.12.5. Evaluación y Ubicación de los Espacios Físicos. En este rubro, se conoció que en forma general se requiere de una mejor distribución

de las áreas administrativas, operativas y de control, con el objeto de darles una

mayor expeditas a los servicios que desempeñan las áreas, sobre todo las que

realizan funciones sustantivas en el municipio así como las de índole financiero,

materiales y manejo de personal, por lo que a continuación se exponen algunas

consideraciones observadas sobre este aspecto:

a) Cargas de trabajo en forma manual.

b) Personal con falta de experiencia en las áreas que desempeñan,

principalmente administrativos y operativos.

c) Ubicación inadecuada de las áreas, que no permiten su debida coordinación

Ínterdepartamentales.

d) Duplicidad de funciones.

e) Exceso de personal en diferentes áreas.

f) Carencia de personal en otras áreas

En base a lo anterior se considera que los aspectos antes mencionados, deben ser

corregidos a efecto de mejorar la situación operativa sustancial, la eficiencia

funcional y principalmente la simplificación de las actividades que desempeñan, ya

que con una mejor coordinación e integración de las actividades sustantivas de las

áreas, se obtendrá resultados satisfactorios y los esfuerzos institucionales lograrán

mejores objetivos en pro del desarrollo y el fortalecimiento del municipio.

Así mismo en este rubro se observó que la situación que el Ayuntamiento guarda no

es del todo adecuado, ya que de las solicitudes de documentación e información

requeridas por esta firma profesional, no se tuvo respuesta en algunos de ellos, en

virtud que quedaron pendientes de proporcionar la documentación solicitada, lo

anterior debido a que dependían de otras áreas para poder conciliar los datos e

114

informes, denotando lo anterior una desvinculación operativa que afectan los

procesos administrativos y la buena marcha del Ayuntamiento en general.

Entre los factores que originan las aseveraciones antes mencionadas se encuentran;

la falta de integración y comunicación entre las áreas, la falta de procedimientos de

las operaciones que efectúan, cambios estructurales no difundidos, delimitación de

funciones, cambio de servidores públicos, etc., entre otras.

4.3.1.12.6. Análisis y Evaluación de los Recursos Materiales, de Transporte y Equipo de Oficina.

Se detectó que en gran parte de las áreas de los municipios se desconocen los

controles que se tienen en el ámbito de los recursos materiales, tal es el caso de las

áreas de servicio, donde los sistemas de salvaguarda, son relativamente fáciles de

vulnerar, por lo que se genera poca confianza en el “control” de los activos del

Ayuntamiento; tales como, equipo de oficina, equipo de transporte, mobiliario y

equipos informáticos.

Por lo anterior es necesario implementar mecanismos de salvaguarda y de control,

que garantice el cumplimiento de las responsabilidades encomendadas.

Adicionalmente se detectó en forma general un parque vehicular en precarias

condiciones, tales como patrullas, chatarras, camiones de volteo de basura en malas

condiciones, equipo de oficina inservible; etc.

Lo antes expuesto, se realiza con el afán eminentemente propositivo, con la finalidad

de que el Ayuntamiento cuente con mejor infraestructura de servicios, y desde luego

de mejores equipos e instrumentos que permitan proporcionar mejores servicios a la

ciudadanía, siendo necesario el canalizar mayores recursos para fortalecer esta

parte estructural del Ayuntamiento.

115

4.3.1.12.7. Identificación y Evaluación de Planes y Programas de Trabajo. Se observó que no existe una planeación del municipio a mediano plazo en donde se

concentren los proyectos y programas de cada una de las comunidades, y en

consecuencia se tengan plenamente definidas las necesidades, así como los

objetivos y metas a alcanzar en forma general y especifica.

Debido a lo anterior, no se tiene determinado los parámetros para poder evaluar y

darle seguimiento a los programas y proyectos, que permitan determinar los avances

cuantitativos y cualitativos de las acciones que el H. Ayuntamiento haya

desarrollado.

Resulta de gran relevancia la implementación de mecanismos que permitan poder

identificar el grado de eficiencia y eficacia de los planes y proyectos desarrollados en

el ámbito del municipio, así como el grado de economía con que se vienen logrando

las metas, y sobre todo conocer el porcentaje de efectividad que se ha tenido y la

aceptación de la población en general beneficiada.

4.3.1.12.8. Análisis y Evaluación del Plan del Desarrollo Municipal. De acuerdo a los resultados de las observaciones encontradas, se pudo apreciar que

es necesario reforzar el conocimiento del plan del desarrollo municipal, así como de

cada uno de los programas que lo componen, con la finalidad de que estos sean

identificados por la áreas sustantivas, y lograr con ello, su asociación con los

propósitos y metas institucionales, canalizándolos y orientado los esfuerzos hacia los

fines establecidos por el municipio libre.

Para ello, debe de plasmarse en folletos y difundirlo a todo el personal, para lograr

una mejor vinculación en las labores administrativas y de servicio que presta el H.

Ayuntamiento municipal a la comunidad.

116

Por las conclusiones anteriormente expuestas se estima conveniente revisar los

aspectos Administrativos y operacionales del Ayuntamiento Municipal, efectuando

un análisis de las funciones de cada uno, y en su oportunidad realizar los ajustes

necesarios, con el objeto de tener un mejor control y una mejor distribución de cada

una las áreas de trabajo sobre la base de las operaciones que realizan en pro

directamente de una mayor eficiencia en la administración municipal y como

consecuencia el pleno fortalecimiento del municipio.

117

CAPITULO V. REQUERIMIENTOS PARA IMPLANTAR EL MODELO DE

EVALUACIÓN DE PROFESIONALIZACIÓN DEL SERVIDOR PUBLICO PARA EL

MUNICIPIO DE LAS MARGARITAS CHIAPAS.

5.1. El Servicio Civil de Carrera en México.

En nuestro país, se han sentado las bases para el servicio civil, específicamente, en

el artículo 123 de la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos, en su

apartado “b”, detalla:

vii. La designación del personal se hará mediante sistemas que permitan

apreciar los conocimientos y aptitudes de los aspirantes. El estado

organizará escuelas de administración pública.

viii. Los trabajadores gozaran de derechos de escalafón a fin de que los

ascensos se otorguen en función de los conocimientos, aptitudes y

antigüedad.

Este aspecto, además del tiempo en el servicio y calificación en el desempeño de las

labores encomendadas, marcan las oportunidades de ascenso, lo que garantiza, por

un lado la institucionalidad de los servidores públicos, su experiencia y la certidumbre

de que ante cambios acelerados y novedosos, el ocupante del puesto, encontrará la

mejor alternativa de solución y adaptación y por consecuencia, la continuidad en las

funciones.67

La necesidad del servicio civil en México, se ha reflejado en el hecho de que algunas

dependencias y entidades han impulsado el establecimiento de un servicio civil de

carrera, unas con mayor grado de madurez y desarrollo que otras.

67 Armas Kats Raúl “el servicio público de carrera en la función de evaluación y control; antecedentes y prospectiva”, en gobierno del estado de México, secretaría de la contraloría, control gubernamental: el servicio público de carrera en los órganos de control estatales y municipales, México, año vii, no. 15, enero-junio 1999, pp. 253-256.

118

Si bien el tema de la profesionalización de los servidores públicos en México ha sido

recurrente y en el ámbito académico ha habido innumerables señalamientos sobre

su importancia y necesidad,68 poco se ha logrado en cuanto a la instauración de un

servicio civil en el ámbito federal. En cambio, ha habido importantes avances en la

instauración de sistemas de carrera en organismos especializados, lo cual, si bien es

limitado ha demostrado la eficacia de los servicios civiles como instrumentos para

profesionalizar la función pública, mejorar los resultados y asegurar la rendición de

cuentas.

La primera experiencia en este sentido fue la creación del servicio exterior, en 1934,

dentro de la Secretaría de Relaciones Exteriores. Desde entonces se reconocía la

importancia de contar con profesionales en la materia que tuvieran la posibilidad de

desarrollar una carrera y, con ello, profesionalizar su trabajo y crear una memoria

institucional.

Recientemente se han creado un buen número de servicios de carrera en

organismos especializados (véase Tabla No. 1). Es posible señalar que las

características comunes de las instituciones en que se han establecido estos

sistemas son, en términos generales, dos: 1) son instituciones con funciones

específicas (claridad en fines y en medios69); y 2) son instituciones que, en mayor o

menor medida, gozan de autonomía respecto al gobierno federal, lo que les permite

escapar del “laberinto jurídico”70 de la administración central, el cual restringe las

posibilidades de innovación. Estas condiciones, claro está, son necesarias aunque

no suficientes para instaurar servicios civiles en organismos públicos.

68 Méndez Martínez, José Luis, Art. cit: pardo, Art. cit; y Ricardo Uvalle Berrones y Marcela Bravo Ahuja Ruiz (coords.), visión multidimensional del servicio público profesionalizado, México, universidad nacional autónoma de México-plaza y Valdés, 1999. 69 Méndez Martínez, José Luis, “Estudio Introductorio”, a b. Guy Peters, la política de la burocracia, México, fondo de cultura económica (en prensa). 70 Haro Bélchez Guillermo, la función pública en el proceso de modernización nacional, México, graficarte, 1991.

119

Tabla No. 1 Servicios civiles en México

Institución Servicio de Carrera

♦ COMISIÓN NACIONAL DEL AGUA ♦ SISTEMA DE ESPECIALISTAS EN HIDRÁULICA

♦ INSTITUTO FEDERAL ELECTORAL ♦ SERVICIO PROFESIONAL ELECTORAL

♦ INSTITUTO NACIONAL DE ESTADÍSTICA, GEOGRAFÍA E INFORMÁTICA.

♦ SISTEMA INTEGRAL DE PROFESIONALIZACIÓN

♦ PROCURADURÍA AGRARIA ♦ SERVICIO PROFESIONAL AGRARIO♦ PROCURADURÍA GENERAL DE

JUSTICIA DEL DISTRITO FEDERAL. ♦ INSTITUTO DE FORMACIÓN

PROFESIONAL ♦ PROCURADURÍA GENERAL DE LA

REPÚBLICA ♦ CARRERA DE AGENTE DEL

MINISTERIO PÚBLICO FEDERAL ♦ SECRETARÍA DE EDUCACIÓN

PÚBLICA ♦ CARRERA MAGISTERIAL

♦ SECRETARÍA DE RELACIONES EXTERIORES

♦ SERVICIO EXTERIOR MEXICANO

♦ SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN TRIBUTARIA (SECRETARÍA DE HACIENDA Y CRÉDITO PÚBLICO).

♦ SERVICIO FISCAL DE CARRERA

Fuente: elaboración propia con datos del INEGI, 2002.

Existen otros casos, como el banco de México, donde si bien no existe formalmente

un servicio civil, en la práctica se han consolidado ciertas tendencias, como la

valoración de la experiencia y el mérito, que han arrojado buenos resultados.

Existen, además, algunos proyectos específicos para instaurar servicios de carrera

en el gobierno del distrito federal, en la cámara de diputados y en la comisión

nacional bancaria y de valores,71 entre otros.

También en el ámbito estatal y municipal se ha reconocido la conveniencia de

establecer sistemas que valoren el mérito y permitan la continuidad y

71 Sobre este proyecto, véase “desarrollo de un modelo de servicio civil de carrera para un organismo especializado, en Uvalle y Bravo Ahuja (coords), op. cit., pp. 169-182.

120

profesionalización de la función pública; sin embargo, los avances, de nuevo, han

sido sumamente limitados.72

5.2. Conveniencia de Instaurar el Servicio Profesional de Carrera en los organos de Control Estatal y Municipal.

En los últimos años, como consecuencia del paulatino fortalecimiento del federalismo

y de los avances en el proceso de descentralización, los estados y, en menor

medida, los municipios han obtenido mayores atribuciones y responsabilidades. De

manera concomitante, estas instancias gubernamentales han obtenido, en

consecuencia, mayores recursos para realizar sus tareas.

Ante esta situación, es una necesidad urgente avanzar en la consolidación de los

órganos de control estatal y municipal, con el objetivo de que se favorezca la

transparencia en el uso de los recursos y la seguridad de su correcto manejo.

Debido a que estos organismos de control desarrollan tareas relativamente rutinarias

(es decir, no están demasiado expuestos a vaivenes políticos o cambios radicales de

objetivos) un servicio civil es ampliamente factible, pues cada puesto tiene funciones

específicas y responsabilidades concretas; además, sin duda hay claridad en fines y

medios, y el servicio civil de carrera sería un excelente instrumento para

institucionalizarlos.

Por otra parte, para que los órganos de control puedan desarrollar sus funciones, es

un requisito casi indispensable que gocen de cierta autonomía de los órganos

“controlados”. De lo contrario, cualquier relación de subordinación o de sujeción

pervertiría sin duda la tarea fiscalizadora que realizan. Así, cuando los organismos de

control son razonablemente autónomos, están en mejores posibilidades de

72 Moreno Espinosa, Roberto, “la profesionalización de la función pública en los estados federados, una necesidad ante la

descentralización, el fortalecimiento del federalismo y la consolidación de un régimen plural”, en Uvalle y Bravo Ahuja (corods.), op. cit., pp. 183-204.

121

establecer sistemas de carrera, ya que los puestos no son parte del “botín político” y

sus funciones no dependen de voluntades sino de reglas.

De esta forma, es posible advertir que los órganos de control son un terreno propicio

para el establecimiento de servicios civiles de carrera. No obstante, es necesario

también estar conscientes de que estos sistemas requieren financiamiento,

capacidad administrativa y de gestión y lo que se ha llamado “voluntad política”.73 Por

tanto, más allá de la conveniencia o pertinencia de institucionalizar servicios de

carrera, debe discutirse su factibilidad económica, administrativa y política, sobre

todo en el caso de órganos municipales de control, cuyas dimensiones y

posibilidades financieras son escasas.

Por otra parte, en el diseño de cualquier servicio civil es necesario evitar los riesgos y

dilemas que han presentado en otros países, que se refieren, esencialmente, a la

rigidez en su conformación, el burocratismo en el desempeño de sus tareas, la

ineficiencia en el uso de los recursos, la rutina en el comportamiento de los

funcionarios, la excesiva autonomía respecto a las decisiones superiores, la falta de

rendición de cuentas ante la sociedad, el aislamiento frente a los involucrados y el

estrangulamiento financiero.

Como se ha expresado por muchos autores, pero sobre todo por políticos, el activo

más valioso con que cuenta la administración pública, lo constituye su personal, pero

sin llevarlo a los hechos, pues no se ha logrado un verdadero sistema que vigile y

promueva la superación personal y laboral, por ello, es urgente que en nuestro país

se establezca el servicio civil de carrera, pues solamente un entorno institucional que

aliente y premie el constante desarrollo profesional hará que la gestión

73 Jorge Valencia señaló recientemente como “condiciones para institucionalizar el servicio público profesional” las siguientes: i) misión y visión de la función pública, ii) congruencia presupuestal; iii) planeación de recursos; iv) remuneración salarial de acuerdo con índices inflacionarios, v) catálogo de puestos congruente con la estructura funcional; vi) vinculación de los recursos materiales, financieros y humanos, vii) integración curricular de capacitación por puesto; viii) sistema escalafonario funcional e intercomunicado; ix) vinculación de las plantillas funcionales y ocupacionales con la estructura salarial; x) evaluación del desempeño y mejora continua de servidores públicos; xi) medición de la productividad; xii) estímulo a la productividad; y xiii) creación de un sistema de promoción, remuneración, ascenso y retiro, entre otras (“condiciones para institucionalizar el servicio público profesional”, en Uvalle y Bravo Ahuja (coords.), op. cit., pp. 107-124.

122

gubernamental logre alcanzar niveles de eficiencia y eficacia en el desempeño de

sus funciones.

Con la profesionalización del servidor publico no se trata de hacer un sindicato de

profesionales, por lo que se tendrán que señalar con claridad los derechos y

obligaciones de los integrantes del servicio, así como las sanciones que puedan

derivar del incumplimiento de las mismas; ello dará estabilidad y credibilidad al

sistema y evitará que permanezca quien no hizo los méritos para ello.

Por lo contrario, si hasta los niveles de direcciones en el sector centralizado y sus

equivalentes en el sector auxiliar están sometidos al servicio civil, aunque haya

cambios en los cuadros ejecutivos de alto nivel (secretarios, oficiales mayores,

directores, etc.), el servicio no sufriría retrasos, pero esta concusión sólo se da con la

premisa de que las personas que integran la administración son aquellas que

después de haber pasado por las diferentes fases del servicio civil de carrera se

consideran personal de calidad.

Es importante mencionar que la profesionalización del servidor público trae

aparejado un sistema de desarrollo del servicio público dentro de las instituciones.

Esto significa que se crearía un sistema que permita medir si el servidor público ha

adquirido mayores conocimientos o habilidades dentro de la función, es decir, ir

alcanzando niveles superiores dentro de su rama administrativa.

El elemento más importante en los procesos de creación y transformación de bienes

y servicios es precisamente el hombre, es decir, no es un recurso más de la sociedad

sino un fin en sí mismo, y no resulta posible contar con los satisfactores que brinda el

desarrollo humano, si no es en virtud de su inteligencia.

Las características propias del servicio civil de carrera permite considerarlo un

elemento democratizador de la administración, pues uno de sus rasgos más

123

característicos es separar la función pública de la actividad partidista y de los

intereses particulares.

Es importante reafirmar que las compensaciones, incentivos y prestaciones son

retribuciones adicionales al sueldo para estimular el desempeño en las labores y

lograr la permanencia de personal altamente calificado; ya que el servicio civil tiene

que estructurarse como un sistema de procedimientos donde se mantengan reglas

claras y transparentes para lograr el ofrecer servicios con calidad.

También, es urgente restablecer el sistema permanente de capacitación, el que

tendrá como líneas generales, capacitar para que se alcancen los niveles adecuados

de productividad y promover la movilidad horizontal y sobre todo un permanente

sistema de evaluación de resultados tomando en cuenta: indicadores de desempeño

y estándares de productividad.

Además, conviene que existan instrumentos de evaluación que sirvan, en primer

término, para valorar el desempeño de los funcionarios, pero también, de manera

más importante, para que, a partir de esa valoración se tomen las medidas

pertinentes, ya sea de incentivo (para los funcionarios sobresalientes), sanción (para

los casos de funcionarios que no cumplan con el estándar exigido) o corrección y/o

prevención de posibles problemas detectados (evaluación como instrumento de

diálogo).

Finalmente, uno de los desarrollos más importantes de los sistemas de carrera se

refiere a que se cuente con un mecanismo de sanción transparente y justo, pero que

evite que se confunda la estabilidad en el empleo (característica de los sistemas de

carrera) con la inamovilidad (característica de las viejas burocracias). En otras

palabras, que exista la posibilidad, mediante procedimientos legales y claramente

establecidos, de sancionar o, en caso necesario, remover a los funcionarios que no

cumplan con sus obligaciones o que incurran en infracciones legales.

124

Asimismo, debe considerarse el retiro digno, del cual se plantea como un

complemento a la jubilación y último factor fundamental para arraigar al personal.

Una gran ventaja de la profesionalización del servidor publico, es que ingresa la

administración pública personal de gran calidad que le permite funcionar

eficientemente, aún si en muchos aspectos debe y puede mejorar y si la opinión

pública se lo recuerda constantemente, además le permite a la sociedad, contar con

una administración de profesionales competentes, honestos, seguros de servir al

Municipio, al Estado, al País y que en su conjunto tiene un fuerte espíritu de servicio

público, es decir, que su esfuerzo se refleja como utilidad colectiva de la nación.

Tabla No. 2 Características de un buen servicio civil

Proceso Características

♦ INGRESO ♦ Reclutamiento amplio: selección por mérito y con base en

procedimientos transparentes.

♦ FORMACIÓN ♦ Actualización permanente; especialización en funciones.

♦ EVALUACIÓN ♦ Instrumentos objetivos; insumo para toma de decisiones.

♦ PROMOCIÓN ♦ Proceso basado en méritos; posibilidad de carrera horizontal.

♦ SANCIÓN ♦ Mecanismos justos y transparentes

Fuente: elaboración propia con datos de administración de Recursos Humanos, 2002.

Finalmente, conviene señalar que, si bien estas características son importantes, lo

esencial para cualquier sistema de carreras es que esté diseñado en función de las

características, necesidades y responsabilidad de cada institución pública. No existen

modelos perfectos, sino sólo sugerencias adaptables a las condiciones específicas

de cada caso.

A partir de la experiencia que se ha adquirido sobre los servicios civiles en México y

en el extranjero, la lección es clara: si bien la profesionalización es útil para resolver

varios de los problemas que enfrenta la administración pública, su aplicación no

125

puede ser generalizada ni indiscriminada. Es necesario, por una parte, estar

conscientes de los costos que implica y de los problemas que un mal diseño puede

generar.

Como se puede observar, la profesionalización, la debemos concebir como una

estrategia fundamental, que permita modernizar los sistemas de administración de

personal, pues no se puede perder de vista que es la acción cotidiana de los

trabajadores al servicio del estado, lo que permite la consecución de los objetivos de

la administración pública.

A fin de que la profesionalización realmente cumpla su objetivo de atraer y retener a

un personal altamente capacitado, es indispensable contar con un nivel de sueldo,

compensaciones y prestaciones competitivas. No es posible aspirar a un personal

técnicamente capaz y honesto sin un adecuado nivel de retribuciones.

5.5. Propuesta del Modelo de Profesionalización del Servidor Publico en las Margaritas Chiapas.

Para implementar las estrategias anteriores el modelo propuesto del Servicio

Profesional de Carrera, por medio del establecimiento de la evaluación, busca

desarrollar todo un sistema de administración integral del personal administrativo que

ocupa puestos de confianza, con el propósito de atenderles en todas las etapas

comprendidas desde el ingreso hasta su desvinculación de la institución. El modelo

deberá considerar cinco subsistemas (ver organograma siguiente), de los cuales se

esperan los siguientes resultados:

126

Organograma No. 1 Modelo de Evaluación de la Profesionalización en el Municipio de las Margaritas.

5.5.1. Subsistemas que Comprende el Modelo de Evaluación de la Profesionalización del Servidor Público.

1. Subsistema de ingreso de personal:

El contar con análisis estadísticos de la rotación de personal y el ausentismo, nos

ayudará a disminuir el grado de incertidumbre e imprevisibilidad, que es propiciado

por el comportamiento del personal, al mismo tiempo que nos permitirá analizar las

causas y proponer e implementar los correctivos necesarios. El diseñar, implementar

y evaluar la normatividad y procedimientos para cubrir las vacantes o puestos de

nueva creación, con el personal existente o por medio de personal de nuevo ingreso,

así como lo relativo al reclutamiento, selección, contratación e identidad institucional.

2. Subsistema de promoción y estímulo al personal:

Que incluye la normatividad para la integración del análisis de puestos, diseño de

puestos concepto de puesto, descripción y análisis de puestos, descripción de

puestos, análisis de puestos.

MODELO DE EVALUACION DE LA

PROFESIONALIZACION

SUBSISTEMA DE PROMOCION Y ESTIMULO AL PERSONAL

SUBSISTEMA DE PERMANENCIA EN EL SERVICIO

SUBSISTEMA DE DESARROLLO DEL PERSONAL

SUBSISTEMA DE CONTROL DEL PERSONAL

SUBSISTEMA DE INGRESO DEL PERSONAL

127

3. Subsistema de permanencia en el servicio:

Que incluye la normatividad para permanecer en la institución y para ser

desvinculado; prestaciones, derechos, obligaciones y sanciones; (compensación)

administración de salarios, carácter variado del salario, planes de beneficios sociales.

4. Subsistema de desarrollo del personal:

Que incluye la normatividad sobre capacitación, subsistema de desarrollo de

recursos humanos, entrenamiento y desarrollo del personal, conceptos y tipos de

educación, entrenamiento, desarrollo organizacional, en donde se prepare al

personal en diversos temas y de un modelo que satisfaga los propósitos

institucionales.

5. Subsistema de control del personal:

Incluye el establecer subsistemas de información, constitución del banco de datos y

evaluación del desempeño humano.

5.6. Viabilidad, Metodología, y Alcance del Modelo.

Con base en las líneas de acción y programas institucionales, se ha previsto

implantar instrumentos normativos que permitan la profesionalización y permanencia

en el servicio.

5.6.1. Viabilidad.

En base a lo previsto se plantea en este documento una base metodológica que dé

respuesta a líneas de acción y programas institucionales.

128

5.6.2. Metodología.

La propuesta para la evaluación el sistema de servicio profesional de carrera, se

preparará de manera descriptiva de acuerdo a la temática propuesta en la lámina No.

1, observando los siguientes aspectos:

Identificar juicios de valor a fin de facilitar la toma de decisiones para su

implantación.

El método propuesto para la tarea de integración, se apegará a la

investigación científica con enfoques de sistemas y reingeniería de procesos.

Se utilizará la investigación de campo y la documental para hacer estudios

comparativos.

Se propondrá un modelo que satisfaga los propósitos institucionales

planteados en la planeación estratégica.

Se integrará un anteproyecto de Reglamento de Ingreso, Promoción,

Permanencia y Desarrollo del Personal que Ocupa Puestos de Naturaleza

Administrativa.

129

Lamina No.1

5.6.3. Alcance.

El alcance del modelo precisará el establecimiento de la normatividad y los procesos

para la implantación del Sistema del Servicio Profesional de Carrera en el Municipio

formalizando el modelo a través del análisis, discusión y aprobación.

5.6.4. Resultados. Los resultados que se pretenden alcanzar con el desarrollo del modelo se presentan

en la lámina No. 2 y son los siguientes:

INVESTIGACION DEDE CAMPO

INVESTIGACION DOCUMENTAL

INVESTIGACION EXPERIENCIAS LOCALES

INVESTIGACION EXPERIENCIAS EN OTROS MUNICIPIOS

DIAGNOSTICO

OBJETIVO

ORDENAMIENTO QUE REGULA EL SERVICIO PROFESIONAL DE CARRERA

I M P L A N T A C I O N

R E

V I

S I O

N

Y

T O

M A

DE

DE

CIS

ION

ES

TAMAÑO Y COMPOSICION

MODELO DE EVALUACION DE LA PROFESIONALIZACION

ANALISIS DE LA INFORMACION

130

5.7.4.1. Diagnostico.

Este documento contendrá un análisis detallado de la situación que prevalece y las

acciones que se han venido desarrollando en la materia, tomando en cuenta, de

manera enunciativa, los aspectos que a continuación se indican:

o Número del personal administrativo y de confianza.

o Denominaciones de los puestos considerados de confianza.

o Categorías, niveles y percepciones salariales, prestaciones y otras

remuneraciones.

o Inventario de recursos humanos en donde identifiquemos: edad,

composición familiar, grado de estudios, experiencia, trayectoria

institucional, puesto que ocupa, antigüedad en el puesto, horario,

categoría nivel, salario, etc.

o Análisis de puestos para identificar los requisitos que deben cubrir las

persona a ocupar cada puesto.

o Detección de aquellos puestos que se consideran conflictivos dada su

falta de definición en el ámbito administrativo.

o El Régimen Jurídico Laboral de los servidores públicos.

o Sistemas de ingreso, capacitación, promoción, y permanencia.

o Tabuladores, prestaciones, remuneraciones y condiciones de retiro.

5.7.4.2. Tamaño y Composición del Ayuntamiento.

Contendrá la información estadística relevante de cómo se ha venido comportando el

tamaño y la composición del personal de servicio públicos en el Municipio de las

Margaritas:

Composición del personal administrativo y del personal de confianza.

Perfil del personal de confianza y casos conflictivos por indefinición

práctica.

131

Lamina No. 2

5.7.4.3. Propuesta de Modelo de Evaluación de la Profesionalización del

Servidor Publico.

Al establecerse la normatividad se desarrollará todo un sistema de administración

integral del personal administrativo que ocupa puestos de confianza, con el propósito

de atenderles en todas las etapas comprendidas desde el ingreso hasta su

desvinculación de la institución.

La estructura del Modelo para llevar a cabo la implantación de la Administración del

Servicio Profesional de Carrera se puede ver en la lámina siguiente:

SERVICIO PROFESIONAL DE CARRERA

DIAGNOSTICO

TAMAÑO Y COMPOSICION

DEL AYUNTAMIENTO

MODELO PROPUESTO DE EVALUACIÓN DE LA PROFESIONALIZACIÓN DEL

SERVIDOR PÚBLICO

ESTRATEGIA DE INSTRUMENTACIÓN

OBJETIVO

INSTAURAR UNA GESTION ADMINISTRATIVA ALTAMENTE PROFESIONALIZADA, INTERISITITUCIONAL, COOPERATIVA Y RESPONSABLE, A TRAVES DE UNA EVALUACION DEL SISTEMA DE CARRERA ADMINISTRATIVA EN EL SERVICIO PUBLICO, ORIENTADO A LA COMPETITIVIDAD Y RECEPTIVO A LOS CAMBIOS ORGANIZACIONALES, QUE PERMITA QUE LOS CUADROS PROFESIONALES ENCARGADOS DE LA ATENCION Y DESPACHO DE LOS ASUNTOS TENGAN UNA ALTA CAPACITACION PARA SU DESEMPEÑO Y RESPONSABILIDAD DE DEBERES, MEDIANTE UNA PREPARACION CONTINUA ORIENTADA A SU PERFECCIONAMIENTO.

132

Lamina No. 3

Satisfacción del Usuario (2)

Resultados del Modelo (8)

Planeación de la organización (3)

Ecología y medio ambiente (7)

Información y análisis (6)

Aseguramiento de calidad en los servicios (5)

Desarrollo integral de la persona (4)

Liderazgo (1) 1.1 Visión, Misión y valores del usuario 1.2 Compromiso con la institución 1.3 Promoción de una cultura de calidad ante la sociedad

133

Tabla No. 3 Criterios del modelo

Criterios Descripción 1. Liderazgo Los métodos que el equipo directivo utiliza para establecer la visión, misión,

políticas, valores y objetivos.

El esfuerzo de la institución por un desarrollo sostenible de una cultura de

calidad enfocada a los ciudadanos.

Cómo la institución comparte con la comunidad dicha cultura.

2. Satisfacción del cliente o usuario

Los métodos que la institución utiliza para conocer las necesidades y

expectativas de los ciudadanos.

Los métodos que emplea para mantener esta información actualizada.

Cómo traduce lo anterior en acciones y planes para mejorar la calidad de los

servicios.

3. Planeación de la organización

Cómo la institución establece su direccionamiento estratégico con enfoque

de calidad y cómo determina con ello sus planes de acción.

4. Desarrollo integral de la persona

Evaluar los procesos de desarrollo para el personal administrativo y de apoyo.

Evaluar los procesos que estimulen y aseguren la participación del personal.

Considerar los métodos utilizados para medir, mejorar y reconocer el

desempeño de las personas en la institución.

5. Aseguramiento de la calidad del proceso

Evalúa los sistemas y procedimientos que la institución emplea para el

despacho de servicios públicos.

Evalúa como los principales procesos son evaluados, controlados y mejorados.

6. Información y análisis

La administración y la efectividad del uso de la información para apoyar la

mejora continúa de la institución.

Los sistemas y procedimientos establecidos para obtener, validar, analizar

documentar y difundir esta información entre el personal.

7. Ecología y medio ambiente

Los métodos por medio de los cuales la institución se orienta hacia una cultura

de conservación y rescate del medio ambiente en lo ecológico, social y cultural.

Actividades que se realizan para contribuir a la participación y desarrollo de la

comunidad en los aspectos mencionados.

8. Resultados de la organización

El desempeño de los aspectos más relevantes de la institución en lo que

corresponde a la satisfacción de los ciudadanos.

El desempeño y efectividad del proceso, administrativo y financiero.

Evaluar la información de los niveles de desempeño en comparación con otros

Municipios.

Fuente: Elaboración propia con datos del libro Desarrollo Organizacional. Newton Margulies y

Anthony P. Raia, Edit. Diana, México 1991.

134

Cabe destacar que este modelo se propone como una herramienta de auto

evaluación que permita una revisión general de la institución en todas sus áreas y

sus interrelaciones, y le ayude a identificar fortalezas y áreas de oportunidad para

orientar eficientemente sus recursos y acciones en la búsqueda de la mejora hacia la

calidad.

5.8. Beneficios de una Auto Evaluación Institucional.

Los beneficios serán los siguientes:

Escuchar la opinión de la ciudadanía (clientes).

Motivar a los empleados, para que reflexionen acerca del desempeño de su

institución y de su contribución a dicho logro.

Proyectar lo que la mayoría percibe como desempeño.

Reforzar el enfoque cliente-proveedor interno.

Orientar con mayor efectividad el uso de herramientas y los esfuerzos de

mejora.

Difundir por medio de la institución los conceptos, filosofía e inquietudes de

calidad.

Es mediante la auto evaluación como una institución detecta sus fortalezas y áreas

de oportunidad, las cuales puede integrar en el proceso de planeación operativa para

definir programas y proyectos que subsanen las áreas identificadas.

En particular, este modelo muestra el liderazgo como soporte de todo un proceso de

calidad que repercute directamente en los beneficiarios y usuarios de los servicios

que ofrece la institución y en los resultados que debe reflejar. En la lámina siguiente

se muestra un diagrama de árbol que indica los elementos que evalúa en cada uno

de sus apartados en el criterio de liderazgo.

135

Lamina No. 4 Criterios de Liderazgo

Documentación, comunicación y

Compromiso en todos los niveles.

Integración en planes de acción

Visión, Misión y Valores política de calidad de la organización

Indicadores y evaluación del

Desempeño.

Efecto de los valores en la cultura

Organizacional.

Liderazgo Liderazgo sustentado

Compromiso con la Objetivos retadores que afecten

Institución Resultados.

Recibir e impartir capacitación

Evaluación del liderazgo

Compromiso con la sociedad

Promoción de una cultura integración del compromiso

De calidad en el Mpio. De todo el personal

Evaluación del efecto en la sociedad

En este diagrama es interesante observar que la función del directivo no es sólo el

que la visión, misión y los valores de la institución estén claramente definidos y por

escrito, sino que, además, debe estar comprometido con ellos y llevarlos a la práctica

diaria. Otro punto es el despliegue de la planeación normativa entre todo el personal,

hasta que sea del conocimiento de la ciudadanía. La evaluación constante de la

planeación es un factor clave para determinar el avance y los logros para conseguir

el fin común deseado.

El punto más relevante es que al hablar de liderazgo no sólo se alude al que le

compete al director con su equipo de siguiente nivel de la institución, sino que ve el

136

liderazgo como una práctica institucional en donde es considerado como un

comportamiento y acciones del equipo de directivo y de todos los líderes que

inspiran, apoyan y promueven la cultura de calidad.

Este nuevo sistema de liderazgo transforma la connotación, la función y la

responsabilidad del mismo en cualquier organización: “En pocas palabras, liderazgo

es un nosotros, no yo; es una misión, no mi show; es visión, no división; es

comunidad, no domicilio”.

5.9. Planeación Estratégica de Calidad.

Este sistema de planeación se conoce como planeación estratégica de calidad, y

está conformado principalmente por:

(1) Planeación normativa.

Sus elementos o fases son conocidos como dimensiones del liderazgo y son la

visión, la misión y los valores de la institución. El desarrollar escenarios para contar

con posibles estrategias de acción para cada uno de ellos es parte de esta etapa.

(2) Planeación estratégica.

Integrada por las estrategias que se derivan de la misión, la visión y los escenarios.

(3) Planeación operativa.

Aquí es donde realmente sucede el cambio, y tiene tanto los objetivos como los

planes de acción derivados de la planeación estratégica.

Esto fundamentado en el personal, los procesos críticos y el enfoque al cliente, y con

un aseguramiento basado en un sistema de indicadores y la documentación de los

procesos clave.

137

5.10. Características del Subsistema de Ingreso de Personal.

Este Incluye la normatividad y procedimientos para cubrir las vacantes o puestos de

nueva creación, con el personal existente o por medio de personal de nuevo ingreso,

así como todo lo relativo al reclutamiento, selección, contratación e inducción o

identidad del personal, como se presenta en el organograma No. 2.

Organograma No. 2 Subsistema de ingreso de personal.

A continuación para efecto de ilustrar mejor este subsistema se explicara cada etapa.

5.7.3.1. Reclutamiento.

Esta actividad estará orientada:

A mantener una base de datos de los posibles candidatos a considerarse en los

diversos puestos vacantes.

A mantener un inventario actualizado de los recursos humanos que laboran en la

institución.

SUBSISTEMA DE INGRESO DEL PERSONAL

RECLUTAMIENTO SELECCIÓN CONTRATACION IDENTIDAD INSTITUCIONAL

MODELO DE EVALUACION DE LA PROFESIONALIZACION

SUBSISTEMA DE PROMOCION Y ESTIMULO AL PERSONAL

SUBSISTEMA DE PERMANENCIA EN EL SERVICIO

SUBSISTEMA DE CONTROL DEL PERSONAL

SUBSISTEMA DE DESARROLLO DEL PERSONAL

138

A identificar en el mercado de recursos humanos aquellas fuentes de reclutamiento

internas y externas que tiendan a fortalecer nuestra base de datos, para considerar a

personal altamente especializado y satisfacer nuestros requerimientos de personal.

1. Situación actual.

No se encuentran definidas las fuentes de reclutamiento.

No se llevan a cabo investigaciones en el mercado de recursos humanos, para

conocer en dónde podemos reclutar personal especializado y para conocer los

sueldos que se pagan a puestos similares.

No se cuenta con perfiles profesiográficos para reclutar y seleccionar personal,

tampoco se cuenta con procesos formales de selección e inducción.

2. Prospectiva

Identificar y clasificar los tipos de contratación del personal.

Fijar políticas claras y eficaces sobre admisión de personal: edad, características,

grado de estudios, fuentes de reclutamiento, medio social, etc., de los candidatos; si

todo solicitante tendrá oportunidad de llenar hoja de solicitud, si se va a buscar

seleccionar a alguien, escoger sólo los óptimos.

Contar con el análisis de puestos para poder llevar a cabo la selección y contratación

de personal con el propósito de determinar si el solicitante reúne los requisitos del

puesto, estandarizándose el proceso de la adecuación de la persona al puesto y de

la eficacia y eficiencia del hombre en el puesto.

139

A partir de lo anterior se llevarán a cabo las etapas que en la lámina 5 se presentan:

Lámina No. 5

El proceso de ingreso de los recursos humanos.

5.7.4. Selección.

Estas actividades están orientadas a: La planeación de personal, el análisis de

puestos y el reclutamiento de candidatos, se realizan básicamente en apoyo a la

selección de personal tal y como se muestra en la lámina siguiente. Si el proceso se

realiza de manera inadecuada, los esfuerzos anteriores serán desperdiciados.

Empleados que cumplen el perfil del trabajo a desarrollar al servicio del ayuntamiento, con posibilidades de desarrollarse en un plan de carreras, que con fundamento en su perfil, conocimientos y capacidades, puedan ascender a ocupar otros puestos, en la institución o en otras instituciones con las que se firmen convenios.

INDUCCIÓN Conocimiento del puesto y compromiso institucional.

RECLUTAMIENTO Convertir a una persona ajena en candidato a ocupar un puesto de confianza.

CONTRATACIÓN

Convertir al candidato en empleado de confianza.

SELECCIÓN Escoger entre los candidatos al mejor para cada puesto de confianza

140

Lamina No. 6 El proceso de selección de recursos humanos.

1. Situación actual.

Para cubrir los puestos de confianza no existe un procedimiento sistematizado,

definido y debidamente normado, por lo regular los puestos del primer y segundo

nivel se cubren en base al grado de cercanía y compromisos que se llegan

establecer con el aspirante a Presidente Municipal, sobre todo aquellos que forman

parte de la formula del candidato es muy probable que lleguen a ocupar estos

puestos en reciprocidad al voto depositado a favor la candidatura y lógicamente al

grado de simpatía y compromiso. De esta forma es más bien en base a los aspectos

políticos, como se pueden ocupar ciertas posiciones y no tanto al perfil profesional

reconocido por un plan de carreras en el que el personal tenga la posibilidad de

ascender en la estructura. Ello no significa el que no existan casos en los que el

personal ascienda por sus propios méritos, solamente que es un número reducido y

les ha representado el esperar por lapso mayor de tiempo.

De esta forma la selección se encuentra centralizada en el Presidente Municipal para

la designación del primer nivel de la administración y para la determinación de las

personas que ocuparán puestos del segundo nivel en adelante, en ocasiones la

decisión es consensada, con los que ocupan el nivel inmediato superior y en otros

casos son seleccionados por quien ocupe el nivel inmediato superior o bien son

designados unilateralmente por el Presidente.

PLANEACIÓN DE PERSONAL

CANDIDATOS

ANÁLISIS DE PUESTOS PROCESO DE SELECCIÓN

141

Por lo regular los puestos se cubren con personal a través de recomendaciones que

hace el mismo personal. En muy pocos casos, se lleva a cabo un efectivo proceso de

selección y se cuida que la persona cubra con el perfil profesiográfico. De esta forma,

no necesariamente deben tener conocimientos sobre el área contable o

administrativa, en arquitectura o ingeniería basta con que el Presidente o directores

de área lo propongan, para que comience a aprender a realizar esta función, en

ocasiones funciona, en la mayoría de los casos hay que capacitarlo o bien contratar

otra persona que absorba las situaciones técnicas. Cuando lo deseable sería contar

con un ejercito de personal capacitado que pudiera auxiliar efectiva y eficientemente

en esta función, aquí la fuente natural de reclutamiento podría ser por ejemplo las

Universidades, o sea con personal capacitado en los procesos propios de la función.

Es en base a estos razonamientos como podemos concluir de que se carece de un

verdadero proceso de selección y más bien se contrata en base a decisiones

preestablecidas y negociadas entre los diversos niveles de la organización, que

buscan más bien el grado de confianza y no tanto la capacidad de la persona para

adecuarse a los requerimientos del puesto. En muchos casos hay que acomodar el

puesto a las características del personal.

Finalmente se carece del análisis de puestos para poder llevar a cabo la selección y

contratación de personal con el propósito de determinar si el solicitante reúne los

requisitos del puesto, ello para adecuar al candidato al puesto y en busca de

rendimientos superiores, basados en términos de la eficiencia y eficacia del hombre

en el puesto.

2. Prospectiva.

Constituir un Comité General de Evaluación del Servicio Profesional de Carrera cuya

composición será la siguiente (ver lamina No. 7):

- Presidente: El Presidente Municipal

- Secretario Técnico: El Secretario Técnico

- Tres Vocales Ex - oficio: El Contralor, el Tesorero y el Sindico Municipal

142

- Vocales Ejecutivos designados como a continuación se expresa:

- Un Vocal Ejecutivo: que será el Puesto Jerárquico Superior de donde ocurra

la vacante.

- Un Vocal Ejecutivo nombrado por el Presidente.

- Vocales ejecutivos nombrados por los partidos políticos

Lamina No. 7 El Comité General de Evaluación del Servicio Profesional de Carrera.

Contar con el análisis de puestos para satisfacer los requerimientos de personal, en

base a los requisitos del puesto, y al perfil de las características de los candidatos

con que se cuenten, tendiendo a escoger a las personas con más probabilidades

para tener éxito en el puesto, buscando que concuerden los requisitos del puesto con

las capacidades de las personas. Los requisitos del puesto deberán proporcionarse,

en base al análisis y descripción de puestos, de los cuales se elaborará una ficha

profesiográfica, y el perfil del candidato se logrará aplicando las técnicas de

selección.

Presidente Vocal ejecutivo Nombrado por el Presidente

Secretario Técnico

Tres Vocales ExOficio: Contralor Municipal Tesorero Municipal y Sindico Municipal

Vocales nombrados por los partidos políticos

Vocal, Puesto Jerárquico Superior de donde ocurra la Vacante

143

Mantener un inventario actualizado de los recursos humanos que laboran en la

institución, que nos auxilie a cubrir ciertas vacantes con personal previamente

capacitado y con experiencia en el área correspondiente.

Estos objetivos beneficiarán a la institución con una menor rotación de personal,

menor ausentismo mayor calidad en el desempeño, un estado de ánimo más elevado

del personal, en la medida de que sienta mayor satisfacción en el trabajo bajo un

clima organizacional adecuado.

El procedimiento que se deberá llevar a cabo es el siguiente:

a) Recepción de solicitantes.

Se implementarán entrevistas con los diversos candidatos que aspiran a cubrir

alguna vacante o por medio de la solicitud de empleo establecer una base de datos

de aspirantes a ingresar al ayuntamiento. La manera en que se maneje esta

recepción inicial es la base sobre la cual se podrá formar una opinión la institución

sobre los candidatos, ayudándonos a definir de manera inicial a las personas

claramente inadecuadas y obtener información básica sobre los candidatos

potenciales.

Algunos instrumentos que nos auxilian en la entrevista son: la forma de calificación

para la entrevista previa (ver tabla Nº 4); la ficha profesiográfica del puesto (ver

lamina Nº 8); y, .el modelo de perfil de la entrevista (ver lamina Nº 9).

144

Tabla 4 Forma de calificación para la entrevista previa.

CARACTERISTICAS

FÍSICAS

Pálido enfermizo

encorvado

10

20

Buena condición física

30

40

Parece enérgico: ojos

alerta

50

60

Excelente condición

70

100

PRESENTACIÓN

PERSONAL

Descuidada, desaseada

10

20

Limpio y de buena

apariencia

30

40

Muy cuidadoso de su

aspecto

50

60

Impecable en vestido y

aseo

70

100

HABILIDAD PARA

EXPRESARSE

Torpe: no se da a

entender

10

20

Habla con dificultad

30

40

Se expresa bien

50

60

Muy buena expresión

70

100

CONFIANZA EN SÍ

MISMO

Muy indeciso, inseguro

10

20

No muy firme y decidido

30

40

Muestra firmeza y

decisión

50

60

Muy seguro de sí

mismo

70

100

EDUCACIÓN

MOSTRADA

Muy burdo o grosero

10

20

Modales mediocres

30

40

Buenos modales

50

60

Culto, refinado en sus

modales

70

100

INTELIGENCIA

APARENTE

Muestra pésima

comprensión

10

20

Comprensión regular

30

40

Inteligencia común;

comprende bien

50

60

Brillante y rápido en su

comprensión

70

100

AMBICIÓN

REVELADA

No muestra ninguna. No

sabe qué quiere

10

20

Le falta empuje

30

40

Tiene deseos de

prosperar

50

60

Muestra mucha

ambición

70

100

PERSONALIDAD

Incolora, indeterminada

10

20

Común, no impresiona

30

40

Es agradable

50

60

Muy agradable y

atractiva

70

100

Fuente: elaboración propia con datos de Administración de Recursos Humanos, 2002.

b) Ficha de especificación o ficha profesiográfica.

De la información establecida en los análisis de puestos, de la obtenida en la sección

correspondiente a los puestos, así como de la información recogida de sus

ocupantes se elabora una ficha de especificaciones del puesto o ficha

145

profesiográfica, que debe contener los atributos psicológicos y físicos necesarios

para el desempeño del puesto puede establecer las técnicas más adecuadas para el

caso. La ficha profesiográfica es un sinónimo del análisis de puestos o análisis

ocupacional. En un sentido más restringido, es la investigación de elementos

componentes de un trabajo y de su interacción, con el objetivo de determinar las

condiciones necesarias para un desempeño adecuado. Por elementos componentes

de un trabajo se entienden los factores humanos, instrumentales, ambientales y

organizacionales involucrados. Por condiciones necesarias se entienden las

condiciones ambientales o de organización de las tareas, de mejor adaptación del

equipo al hombre o de selección de personal. En términos prácticos, la ficha

profesiográfica pretende levantar todos los elementos predictivos de un buen

desempeño. Obviamente, la selección de personal se encarga, simplemente, de los

elementos que predicen el trabajo del futuro ocupante del puesto.

146

Lamina 8 Ficha profesiográfica del puesto.

FICHA PROFISIOGRAFICA

Puesto Sección: Código: Fecha:

1. DESCRIPCION

2. EQUIPO DE TRABAJO

3. REQUISITOS GENERALES

Primaria Licenciatura Carrera técnica

Secundaria Maestría Otros

Escolaridad

Preparatoria Doctorado

Experiencia

4. CONDICIONES DE TRABAJO

Luminosidad Ruido Espacio

Humedad Olores Altura

Ambiente

Temperatura Polvo

Supervisión para Cont. c/secciones Proximidad física

Supervisión recibida Cont. c/empresas

Reglamento

Cont. c/colegas sección Cont. c/público

5. ACTIVIDADES

Parado % por Horas Cargando pesos por Horas

Andando % por Horas Cargando pesos por Horas

Sentado % por Horas Cargando pesos por Horas

6. CARACTERISTICAS PSICOLOGICAS

Inteligencia general Numérica Memoria visual

Inteligencia reproductiva Raciocinio abstracto Memoria auditiva

Aptitud espacial Rapidez de percepción Memoria p/números

Verbal y social Atención p/detalles Cálculo mental rápido

Mecánica Atención distribuida

7. CARACTERISTICAS PSICO-FISIOLOGICAS

Discriminación cromática Coordinación de las manos

Visión de profundidad Coordinación de los pies

Destreza manual Coordinación de las manos/vista

Agilidad c/los dedos Coordinación de los pies/vista/manos

Destreza c/las manos/brazos Automatización de movimientos

Destreza c/las manos/piernas

8. PERSONALIDAD:_________________________________________________________________

9. CONCLUSION:__________________________________________________________________

10. BATERIA DE TEST:______________________________________________________________

OBSERVACIONES:____________________________________________________________________

147

Lamina 9 Modelo de perfil de la entrevista.

PERFIL DE ENTREVISTA Puntos

IDENTIFICACIÓN

Nombre Sexo

Escolaridad Edad

Candidato al puesto de

Tiempo de aplicación

PERSONAS A CARGO

HISTORIA EDUCACIONAL

EXPERIENCIA PROFESIONAL

ASPIRACIONES y PLANES PARA EL FUTURO

INTERESES RECREACIONALES y SOCIALES

CONDICIONES FÍSICAS

FLUIDEZ VERBAL

SEGURIDAD APARENTE

AUTOEVALUACIÓN

SITUACIÓN FINANCIERA

COMPORTAMIENTO DURANTE LA ENTREVISTA

CONCLUSIÓN

FECHA SELECCIONADOR CLASIFICACION

c) Elección de las técnicas de selección.

Obtenidas las informaciones acerca del puesto y de su ocupante, diseñada la ficha

profesiográfica, el paso siguiente es la elección de las técnicas de selección más

148

adecuadas al caso o a la situación, de los cinco grupos que se presentan en la

lamina 10.

Lamina 10 Técnicas de selección de recursos humanos.

Las técnicas escogidas deben representar el mejor predictor para un buen

desempeño futuro en el puesto.

1. Entrevistas de selección

Dirigidas (con guía) No dirigidas (sin guía o libres)

2. Pruebas de conocimientos o de capacidad

Generales Específicas

3. Test psicométricos Aptitudes

De cultura general De idiomas

De cultura profesional De conocimientos técnicos

Generales Específicas

5. Técnicas de simulación

4. Test de personalidad

Expresivas Proyectivas Inventarios

Psicodrama Dramatización

De motivación De frustración De intereses

Del árbol

Picodiagnóstico miocinético

149

d) Solicitud de empleo.

En las solicitudes de empleo se deberán establecer los datos personales,

antecedentes de trabajo, escolaridad y otros datos personales, para determinar las

características, habilidades y rendimiento de la persona. En esta etapa, se deberán

seleccionar cuidadosamente los datos de rendimiento de la persona en sus puestos

anteriores: rapidez de promoción, experiencia adquirida, frecuencia y razones por las

que dejo otros empleos así como su historial de salarios.

e) Pruebas de empleo.

Las pruebas de empleo se requieren para obtener información relativamente objetiva,

en la que se pueda comparar con la de otros candidatos y los empleados actuales.

Las pruebas de empleo nos ayudarán para evaluar la probable coincidencia entre los

candidatos y los requisitos del puesto. Se llevarán a cabo dos tipos de pruebas:

Las pruebas psicológicas, para definir por medio de los tests psicométricos el grado

de capacidad, aptitud y potencialidad en para el aprovechamiento de la capacitación;

y tests de personalidad, para analizar las diversas características determinadas por

el carácter (rasgos adquiridos), y por el temperamento (rasgos innatos), ya sean

genéricos o específicos sobre el equilibrio emocional, los intereses, las frustraciones,

la ansiedad, la agresividad, el nivel motivacional, etc., con lo que definiremos los

rasgos de la personalidad del candidato.

Las pruebas de desempeño, que miden la capacidad, aptitud, habilidad y destreza

del individuo para realizar algunas partes del trabajo al que aspira.

f) Entrevistas.

Se utilizarán para eliminar a solicitantes ineptos o sin interés que han pasado la fase

preliminar de selección. Esta entrevista, será manejada por un especialista con el

150

carácter de exploratoria. También tendrá el propósito de explicar todo lo que es el

trabajo y los requisitos para desempeñarlo, así como contestar a toda pregunta que

el candidato presente en cuanto al puesto a ocupar, características de la

dependencia y en general sobre la institución. En la lámina siguiente se muestra una

ficha individual de selección.

Lamina 11 Ficha individual de selección que proporciona el resultado de los tests.

FICHA INDIVIDUAL DE SELECCIÓN

Nombre:_______________________________________________ Fecha de nacimiento:_______________

Puesto:_________________________________________________________________________________

RESULTADOS DE LOS TESTS

Tests Porcentajes Puntos

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

1. Nivel mental

2. Atención concentrada

3. Atención distribuida

4. Raciocinio

5. Memoria: Posición

Números

Palabras

6. Aptitud numérica

7. Rapidez perceptiva

8. Identificación de formas

9. Percepción cromática

10. Destreza manual

11. Tiempo de reacción

12. Nivel de aspiración

13. Nivel de experimentación

Observaciones:

Indicaciones:____________________________________________________________________________

Contraindicaciones:_______________________________________________________________________

Resultado final:__________________________________________________________________________

Aplicador:____________________________________________________________ Fecha:_____________

151

g) Investigación de la historia anterior.

Con el propósito de tener una visión más objetiva de la persona, se verificarán los

datos con las fuentes de referencia durante el proceso de selección, tal verificación

abarcará tres categorías de referencias: personales, académicas y de empleos

anteriores. La minuciosidad de la comprobación de las referencias dependerá del

puesto a ocupar. Las referencias sobre los empleos anteriores deben ser verificadas

ya que nos proporciona información más objetiva.

h) Selección final por el Comité General de Evaluación del SPC.

Los expedientes relativos a la selección preliminar, serán puestos a consideración

del Comité General de Evaluación del Servicio Profesional de Carrera, quienes los

revisarán y conocerán el punto de vista del jefe inmediato superior de donde ocurra

la vacante.

Será en base a la información de referencia como el Comité dictaminará sobre qué

candidato es el idóneo para cubrirla.

i) El proceso de selección.

A continuación se representa gráficamente el sistema de selección de personal como

se ilustra en la lámina N° 12.

152

Lamina 12 Sistema de selección de personal.

l) Examen médico.

Después de que el candidato haya sido seleccionado, se le practicará un examen

médico, el cual se realiza para determinar si tiene la capacidad física para

desempeñar el puesto así como para determinar la elegibilidad del solicitante para

seguro de vida de grupo, de salud y de invalidez.

El resultado final del proceso de selección son las personas a las que se contrata. Si

toman en consideración las entradas de preselección y se han seguido

correctamente las etapas básicas del proceso de selección, los nuevos empleados

tendrán probabilidades de ser productivos, lo que constituye la mejor prueba de un

proceso de selección.

5.7.5. Contratación. Una vez pasadas con éxito las etapas del proceso de selección o mecanismos de

interpretación (solicitud, pruebas, entrevistas, exámenes médicos, etc.) el candidato

puede ser contratado.

Admisión

Entrevista 1ª

3ª decisión

Rechazo

Prueba de conocimientos

Tests psicométricos

2ª Entrevista

técnica

153

5.7.5.1. Firma del Contrato Escrito y Establecimiento de las Bases del Contrato Psicológico.

La contratación individual, no sólo es una necesidad legal, sino una necesidad

administrativa, ya que en el mismo se establecen cláusulas legales y administrativas,

como lo es la duración de la relación de trabajo que puede ser por tiempo

indeterminado o determinado y esta última modalidad, puede ser eventual o

temporal, la que a su vez, puede ser por obra determinada o a precio alzado.

Por otro lado es importante resaltar que la relación de trabajo por tiempo

indeterminado, de acuerdo con nuestra legislación vigente, constituye la regla

general, siendo la excepción a esta regla la relación por tiempo determinado el cual,

únicamente puede estipularse en los siguientes casos:

• Cuando lo exija la naturaleza del trabajo que se va a prestar.

• Cuando tenga por objeto sustituir temporalmente a otro trabajador, y

• En los demás casos previstos por la ley.

En consecuencia, podemos establecer que la relación de trabajo por tiempo

indeterminado, es aquella por la cual una persona se obliga a prestar a otra un

trabajo subordinado y continuo que constituya para esta última una necesidad

permanente, mediante el pago de un salario. Si los servicios del trabajador o

empleado son prestados en forma continua y constituyen, para la institución, una

necesidad permanente, se estará siempre frente a un contrato individual de trabajo

por tiempo indeterminado.

A la par de las formalidades legales y administrativas entre el individuo y la institución

se establece un contrato psicológico que representan las expectativas que tanto el

individuo como la universidad esperan de si, en una forma recíproca.

154

5.7.3.2. Requisitar el Expediente del Empleado. El número y diseño de registros de personal se realizará de acuerdo a las

necesidades de la institución; a continuación se hace una breve mención de los dos

registros que normalmente se abren al ingresar al trabajador y que son: el expediente

y la hoja de servicios.

a) El expediente.

El expediente se integrará con todos aquellos documentos que formen parte del

historial del trabajador; estará compuesto por una carpeta con su solicitud de empleo,

los documentos personales, como actas de nacimiento, de matrimonio, certificados

de estudios, antecedentes no penales, etc., copia del contrato de trabajo, alta al

Registro Federal de Causantes, los aumentos de sueldo, la evaluación del

desempeño, las sanciones, etc. Para la información codificada como los

comprobantes de las entrevistas, de las pruebas, los documentos comprobatorios,

así como los resultados del examen médico, se abrirá un archivo especial.

A fin de no olvidar detalles de la "contratación" se contará con una lista de

verificación de todos ellos, con el objeto de tener el expediente completo que sea una

verdadera historia del empleado. Por ética profesional y para evitar un uso

inadecuado de la información, no es recomendable que el estudio psicológico

(reporte de entrevista, pruebas psicológicas, etc.), y el reporte del examen médico

así como el resultado del estudio socio-económico formen parte del expediente, por

lo que se resguardarán de forma especial.

La función de requisitar el expediente del trabajador es un medio de control de

personal.

Los elementos de control que contiene el expediente, son los documentos que ha

acumulado el trabajador durante el trabajo y durante el proceso de selección,

155

además de aquellos instrumentos que se deban proporcionar como complemento de

la amplia información requerida.

En sí con el expediente requisitado del trabajador se termina el proceso de

contratación.

b) La hoja de servicios.

El fin que se busca al contar con una hoja de servicios es describir en forma

resumida y clara los datos más importantes acerca del trabajador en lo que se refiere

a detalles personales, escolaridad, antecedentes de trabajo, promociones y

transferencias; evaluación del desempeño y control de todo lo que aparezca en su

expediente. Realmente el conjunto de hojas de servicio viene constituyendo parte

importante del inventario de recursos humanos. El propósito debe ser contar con una

base de datos informativos y estadísticos y poder localizar la información para

ascensos, capacitación, plan de carreras, etc., por medio de la computadora. La

"hoja de servicios", deberá contener la siguiente información:

1. Número asignado al trabajador y el nombre completo del mismo.

2. Fecha de ingreso, que incluye el día mes y año en que empieza a laborar en

la institución.

3. Contratos, debido a que en ocasiones se realiza más de un contrato (por

ejemplo: para sustituir a empleados enfermos, por obra determinada etc.),

deber incluirse en el espacio destinado, la fecha de cada uno de ellos, la

duración de los mismos y las observaciones formuladas por sus superiores al

término del contrato.

4. Lugar y fecha de nacimiento.

5. Estado civil; asimismo deberá registrarse el nombre de la ó el cónyuge, en su

caso.

6. Número del Registro Federal de Causantes.

7. Número de cartilla

156

8. Número de licencia de manejar.

9. Estatura, peso, color de piel y color de ojos, datos que se encontrarán en la

hoja del examen médico.

10. Foto y firma: es necesario que todo el personal que sea contratado haga

entrega de dos fotografías tamaño credencial, con objeto de incorporar una a

su hoja de servicios y otra en su solicitud de empleo

11. Nombre, domicilio y número de teléfono de la persona a la que se avisar en

caso de accidente.

12. Escolaridad, deber anotarse el grado máximo de educación que corresponde,

así como los estudios de especialización los idiomas que domine el

interesado, así como cualquier curso que haya tomado.

13. Antecedentes de trabajo es necesario incluir las fechas de cada trabajo que

haya tenido, la organización en que haya prestado sus servicios, el puesto, el

sueldo y la causa de separación; además, de anotar las promociones o

ascensos que haya logrado en cada uno de sus trabajos anteriores.

14. Control de asistencia, aquí se anotarán los totales anuales de los días

trabajados, vacaciones, faltas injustificadas, enfermedades generales,

permisos con y sin percepción de sueldo, sanciones y retardos. Estos datos

son importantes para tener un historial de cumplimiento del empleado.

5.7.4. Identidad Institucional.

A medida que nuevos empleados ingresan en el ayuntamiento, se hace necesario

que sean integrados a sus puestos. El concepto de identidad institucional o

socialización organizacional, enfoca la interacción entre el sistema social estable y

los nuevos miembros que ingresan. Se refiere a los procesos por los cuales un nuevo

miembro aprende el sistema de valores, las normas y los patrones de

comportamiento requeridos por la sociedad, por la institución o por la dependencia a

la cual ingresa. Este aprendizaje específico es el precio de pertenecer a ella.

157

Generalmente, los valores, las normas y los patrones de comportamiento que

necesitan ser aprendidos a través de la identidad institucional son:

1. Los objetivos básicos del Municipio, así como los objetivos particulares del

departamento al cual esté adscrito.

2. Las estrategias básicas a través de las cuales se alcanzarán los objetivos

3. Las responsabilidades básicas de cada empleado en el puesto que se le

adjudica en el ayuntamiento;

4. Los patrones de comportamiento requeridos para el desempeño eficaz del

puesto; y

5. Las políticas o principios que aseguren el mantenimiento de la identidad e

integridad del Municipio.

El grado en que el nuevo empleado debe aprender esos valores, objetivos, políticas,

estrategias, y patrones de comportamiento depende del grado de socialización

exigido por la institución.

Algunas veces, la socialización organizacional exige una fase destructiva o

descongeladora de los valores o patrones de comportamiento previamente

aprendidos por el nuevo empleado en organizaciones anteriores. Otras veces, el

proceso de socialización tan sólo involucra la reafirmación de algunas normas a

través de varios canales de comunicación existentes en el Municipio a lo largo del

tiempo y de instrucciones directas obtenidas de los superiores. Generalmente, al

proceso de socialización organizacional se le denomina como programa de

integración de nuevos empleados.

La identidad institucional es un proceso que trata de crear un ambiente de trabajo

receptivo y agradable y consta de lo siguiente:

1. Desde la entrevista de selección con el jefe inmediato al aspirante se le dará a

conocer de manera general el ambiente de trabajo, la cultura predominante

158

en la institución, sus compañeros de trabajo, las actividades

desarrolladas y las pendientes a desarrollar, los desafíos del puesto y las

recompensas, el estilo de dirección, etc.

2. Al ingresar a su trabajo el nuevo empleado, se le asignarán tareas que

impliquen desafío y que sean retadoras para que con la experiencia pueda

lograr el éxito en la institución. Se busca que al asignar tareas gradualmente

más complejas y exigentes, los nuevos empleados se hallen más capacitados

para desempeñar tareas futuras con más éxito.

5.8. Subsistema de Promoción y Estímulo al Personal.

Incluye la normatividad para la integración y actualización continua del análisis y

descripción de puestos (integración de la ficha profesiográfica y levantamiento del

inventario de recursos humanos); diseño de puestos y concepto del puesto.

Organograma No. 3

Subsistema de promoción y estimulo al personal.

SUBSISTEMA DE INGRESO DEL PERSONAL

DISEÑO DE PUESTOS CONCEPTO DEL PUESTO DESCRPCION Y ANALISIS DE PUESTOS DESCRIPCION DE PUESTOS ANALISIS DE PUESTOS

MODELO DE EVALUACION DE LA PROFESIONALIZACION

SUBSISTEMA DE PROMOCION Y ESTIMULO AL PERSONAL

SUBSISTEMA DE PERMANENCIA EN EL SERVICIO

SUBSISTEMA DE CONTROL DEL PERSONAL

SUBSISTEMA DE DESARROLLO DEL PERSONAL

159

5.8.1. Diseño de Puestos.

Las personas trabajan en las organizaciones a través de los puestos que ocupan.

Cuando alguien dice que trabaja en determinada institución, Ia primera pregunta que

se nos ocurre es ¿qué puesto ocupa? Así conocemos qué hace en Ia institución, nos

hacernos una idea de su importancia y del nivel jerárquico que ocupa. Para Ia

institución, el puesto es Ia base de Ia aplicación de las personas en las tareas

organizacionales; para Ia persona, el puesto es una de las mayores fuentes de

expectativa y motivación en Ia organización. Las personas siempre ocupan un puesto

cuando ingresan.

5.8.2. Concepto del Puesto El concepto del puesto se fundamenta en las nociones de tarea, atribución y función.

a. Tarea. Actividad individual que ejecuta el ocupante del puesto. En general, es Ia

actividad asignada a puestos simples y rutinarios (como los que ejercen los que

trabajan por horas o los obreros), como montar una pieza, enroscar un tornillo,

fabricar un componente, insertar una pieza, etc.

b. Atribución. Actividad individual que ejecuta Ia persona que ocupa Un puesto. En

general, se refiere a puestos más diferenciados (ocupados por quienes trabajan por

meses o por los empleados de oficina), como elaborar un cheque, emitir una solicitud

de material, elaborar una orden de servicio, etc. La atribución es una tarea un poco

más sofisticada, más intelectual y menos material.

c. Función. Conjunto de tareas (puestos por horas) o atribuciones (puestos por

meses) que el ocupante del puesto ejecuta de manera sistemática y reiterada.

También puede ejecutarlas un individuo que, sin ocupar un puesto, desempeña una

función de manera transitoria o definitiva. Para que un conjunto de tareas o

atribuciones constituya una función, se requiere que se ejecuten de modo repetido.

160

d. Puesto. Conjunto de funciones (tareas o atribuciones) con posición definida en Ia

estructura organizacional, en el organigrama. La posición define las relaciones entre

el puesto y los demás puestos de Ia organización. En el fondo, son relaciones entre

dos o más personas.

El puesto se compone de todas las actividades desempeñadas por una persona, las

cuales pueden incluirse en un todo unificado que ocupa una posición formal en el

organigrama. Para desempeñar sus actividades, Ia persona que ocupa un puesto

debe tener una posición definida en el organigrama. De este modo, un puesto

constituye una unidad de Ia organización y consiste en un conjunto de deberes que

lo separan y distinguen de los demás puesto. La posición del puesto en el

organigrama define su nivel jerárquico, Ia subordinación, los subordinados y el

departamento o división donde está situado. Ubicar un puesto en el organigrama

implica establecer esas cuatro categorías o condiciones.

En el organograma, cada puesto se representa mediante un rectángulo con dos

terminales de comunicación. La terminal de arriba, que lo liga al cargo superior,

refleja Ia responsabilidad en términos de subordinación. La terminal de abajo, que lo

liga a los puestos inferiores, refleja Ia autoridad en términos de supervisión.

5.8.3. Descripción y Análisis de Puestos.

Debido a Ia división del trabajo y a Ia consiguiente especialización de funciones, las

necesidades básicas de recursos humanos para Ia organización, sea en cantidad o

en calidad, se establecen mediante un esquema de descripción y especificación de

puestos. La descripción del puesto se refiere a las tareas, los deberes y las

responsabilidades del puesto, en tanto que las especificaciones del cargo se ocupan

de los requisitos que el ocupante necesita cumplir. Par tanto, los puestos se proveen

de acuerdo con esas descripciones y esas especificaciones. El ocupante del puesto

debe tener características compatibles con las especificaciones del puesto, en tanto

que el rol que deberá desempeñar es el contenido del puesto registrado en Ia

161

descripción. En general, Ia descripción del puesto presenta el contenido de éste de

manera impersonal, y las especificaciones suministran Ia percepción que tiene Ia

organización respecto de las características humanas que se requieren para ejecutar

el trabajo, expresadas en términos de educación, experiencia, iniciativa, etc.

Puesto que en Ia mayor parte de las organizaciones los puestos se proyectan y se

diseñan sin contar con Ia dependencia de ARH, falta saber como los proyectan y los

diseñan las otras dependencias. En otras palabras, es necesario que se analicen y

se describan los puestos para conocer su contenido y sus especificaciones, con el fin

de administrar los recursos humanos empleados en ellos. Cuando el diseño del

puesto ya está hecho desde hace mucho tiempo, Ia dificultad radica en conocerlo en

su totalidad. La descripción y el análisis de puestos es el mejor camino para lograrlo.

5.8.4. Descripción de Puestos. Es necesario describir un puesto, para conocer su contenido. La descripción del

puesto es un proceso que consiste en enumerar las tareas o funciones que lo

conforman y lo diferencian de los demás puestos; es Ia enumeración detallada de las

funciones o tareas del puesto (qué hace el ocupante), Ia periodicidad de Ia ejecución

(cuándo lo hace), los métodos aplicados para Ia ejecución de las funciones o tareas

(cómo lo hace) y los objetivos del puesto (por qué lo hace). Básicamente, es hacer

un inventario de los aspectos significativos del puesto y de los deberes y las

responsabilidades que comprende.

162

Ciclo correctivo

Lamina No. 13

• Escriba lo que hace

• Justifique lo que hace

• Haga lo que está escrito

• Anote lo que hace

• Revise lo que hace

• Revise lo que va a hacer

Sistema de calidad y mejoramiento continúo. Fuente: John S. Oakland, Gerenc/amento da qualidade total- TOM, São Paulo, Nobel, 1994, p. 111.

Un puesto “puede ser descrito como una unidad de Ia organización, cuyo conjunto de

deberes y responsabilidades lo distinguen de los demás puestos. Los deberes y las

responsabilidades de un puesto, que corresponden al empleado que lo desempeña,

proporcionan los medios para que los empleados contribuyan al Iogro de los

objetivos en una organización”74.

Básicamente, tareas o funciones “son los elementos que conforman un rol de trabajo

y que debe cumplir el ocupante del puesto”75. Las fases que se ejecutan en el trabajo

constituyen el puesto total. Un puesto “es Ia reunión de todas aquellas actividades

realizadas por una sola persona, que pueden unificarse en un solo concepto y

ocupan un lugar formal en eI organigrama”76.

5.8.5. Análisis de Puestos. Después de Ia descripción, sigue el análisis del puesto. Una vez identificado el

contenido del puesto (aspectos intrínsecos), se analiza el puesto en relación con los

aspectos extrínsecos, es decir, los requisitos que el puesto exige a su ocupante. 74 J. Hebert Chruden, Arthur W. Sherman, Jr., personnel Management, Cincinnati, South-Eastern, 1936, p79. 75 Bryan Livy, Job Evaluation: A Critical Review, Londres, Gerge Allen and Unwin, 1975, p46. 76 Ibid.

163

Aunque Ia descripción y eI análisis de puesto están estrechamente relacionados en

sus finalidades y en el proceso de obtención de datos, se diferencian entre si: Ia

descripción se orienta al contenido del puesto (qué hace el ocupante, cuándo lo

hace, como lo hace y por qué lo hace), en tanto que el análisis pretende estudiar y

determinar los requisitos de calificación, las responsabilidades implícitas y las

condiciones que el puesto exige para ser desempeñado de manera adecuada. Este

análisis es Ia base para evaluar y clasificar los puesto, con el propósito de

compararlos.

5.9. Subsistema de Permanencia en el Servicio.

Organograma No. 4 Subsistema de permanencia en el servicio.

5.9.1. Compensación (Administración de Salarios).

Es muy común estudiar Ia actividad organizacional en general, y Ia actividad

empresarial en particular, como un proceso de conversión de varios recursos en un

sistema integrado para obtener salidas o resultados. El proceso de conversión

SUBSISTEMA DE INGRESO DEL PERSONAL

(COMPENSACION) ADMINISTRACION DE SALARIOS CARÁCTER VARIADO DEL SALARIO PLANES DE BENEFICIOS SOCIALES ORIGENES DE LOS BENEFICIO SOCIALES TIPOS DE BENEFICIOS SOCIALES

MODELO DE EVALUACION DE LA PROFESIONALIZACION

SUBSISTEMA DE PROMOCION Y ESTIMULO AL PERSONAL

SUBSISTEMA DE PERMANENCIA EN EL SERVICIO

SUBSISTEMA DE CONTROL DEL PERSONAL

SUBSISTEMA DE DESARROLLO DEL PERSONAL

164

incluye una combinación óptima de entradas, como capital, tecnología, materias

primas, esfuerzo humano, etc., en un conjunto de trabajo para producir un resultado

deseado. El elemento humano es parte integral de esta actividad.

Uno de los aspectos más importantes de Ia filosofía de una organización es Ia

política de salarios. El nivel de salarios es el elemento esencial, tanto en Ia posición

competitiva de Ia organización en el mercado de trabajo como en las relaciones de Ia

organización con sus propios empleados.

5.9.2. El Carácter Variado del Salario. Compensación es el área relacionada con Ia remuneración que el individuo recibe

como retorno por Ia ejecución de tareas organizacionales. Básicamente, es una

rotación de intercambio entre las personas y Ia organización. Cada empleado hace

transacciones con su trabajo para obtener recompensas financieras y no financieras.

La recompensa financiera puede ser directa o indirecta.

La compensación financiera directa es el pago que recibe cada empleado en forma

de salarios, bonos, premios y comisiones. El salario representa el elemento más

importante. Salario es Ia retribución en dinero o su equivalente que el empleador

paga al empleado por el cargo que éste ejerce y por los servicios que presta durante

determinado periodo.

5.9.3. Planes de Beneficios Sociales.

Salario pagado con relación al cargo ocupado constituye solo una parte del paquete

de compensaciones que las instituciones suelen ofrecer a sus empleados. En

general, Ia remuneración comprende muchas otras formas, además del pago en

salario: una considerable parte de Ia remuneraciónn total está constituida por

beneficios sociales y servicios sociales. Estos beneficios y servicios sociales

constituyen costos de mantenimiento del personal. Además, uno de los costos de

165

mayor importancia para las organizaciones de servicios, es Ia remuneración, directa

o indirecta, de sus empleados en todos los niveles jerárquicos. En este enfoque, Ia

remuneración directa —el salario- es proporcional al cargo ocupado, en tanto que Ia

remuneración, indirecta —servicios y beneficios sociales— es común para todos los

empleados, independientemente del cargo ocupado.

Los beneficios sociales son aquellas facilidades, comodidades, ventajas y servicios

que las instituciones ofrecen a sus empleados para ahorrarles esfuerzos y

preocupaciones. Estos beneficios constituyen medios indispensables para el man-

tenimiento de Ia fuerza laboral dentro de un nivel satisfactorio de moral y

productividad.

5.9.4. Orígenes de los Beneficios Sociales. La historia de los servicios y beneficios sociales es reciente y está íntimamente

relacionada con Ia gradual toma de conciencia de Ia responsabilidad social de Ia

empresa. Los orígenes y el crecimiento de los planes de servicios y beneficios

sociales se deben a los siguientes factores:

1. Actitud del empleado en cuanto a los beneficios sociales.

2. Exigencias de los sindicatos.

3. Legislación laboral y de seguridad social impuesta par el gobierno.

4. Competencia entre las empresas en Ia disputa por los recursos humanos, ya sea

para atraerlos o para mantenerlos.

5. Controles salariales ejercidos indirectamente por el mercado mediante Ia

competencia en los precios de los productos o servicios.

En muchas instituciones, los planes de servicios y beneficios sociales se orientaron

en principio hacia una perspectiva paternalista y limitada, justificada por Ia

preocupación de retener Ia fuerza laboral y disminuir Ia rotación de personal. En Ia

actualidad los servicios y beneficios sociales de Ia institución, además del aspecto

166

competitivo en el mercado de trabajo, constituyen actividades tendientes a preservar

las condiciones físicas e intelectuales de sus empleados. Además de Ia salud, las

actitudes de los empleados son los principales objetivos de estos planes.

5.9.5. Tipos de Beneficios Sociales. Los planes de servicios y beneficios sociales están destinados a auxiliar al empleado

en tres áreas de su vida:

1. En ejercicio del cargo (bonificaciones, seguro de vida, premios o estímulos, etc.)

2. Fuera del cargo, pero dentro de Ia institución (descanso, refrigerios, restaurante,

transporte, etc.)

3. Fuera de Ia institución, en Ia comunidad (recreación, actividades comunitarias,

etc.)

Los planes de servicios y beneficios sociales pueden clasificarse de acuerdo con sus

exigencias, su naturaleza y sus objetivos.

1. En cuanto a sus exigencias. Los planes pueden clasificarse en legales y

voluntarios, según su exigibilidad.

a. Beneficios legales. Exigidos por Ia Legislación laboral, par Ia seguridad social

o por convenciones colectivas. Algunos de estos beneficios son pagados por Ia

empresa, en tanto que otros son pagados por las entidades de seguridad social.

b. Beneficios voluntarios. Concedidos por Ia liberalidad de Ia institución, ya que

no son exigidos por Ia ley ni por negociación colectiva. También se denominan

beneficios marginales (los estadounidenses los denominan fringe benefits).

2. En cuanto a su naturaleza. Los planes pueden clasificarse en monetarios y no

monetarios, de acuerdo con su naturaleza.

167

a. Beneficios monetarios. Concedidos en dinero a través de Ia nomina; generan

obligaciones sociales que se derivan de ellos.

b. Beneficios no monetarios. Ofrecidos en forma de servicios, ventajas o

comodidades para los usuarios.

3.-En cuanto a los objetivos. En cuanto a sus objetivos, los planes pueden

clasificarse en asistenciales, recreativos y supletorios.

a. Planes asistenciales. Beneficios que buscan proporcionar al empleado y a su

familia ciertas condiciones de seguridad y previsión en casos de situaciones

imprevistas o emergencias, que muchas veces están fuera de su control o de

su voluntad.

b. Planes recreativos. Servicios y beneficios que buscan proporcionar al

empleado condiciones de descanso, diversión, recreación, higiene mental u

ocio constructivo. En algunos casos, estos beneficios también se extienden a

Ia familia del empleado.

c. Planes supletorios. Servicios y beneficios que buscan proporcionar a los

empleados ciertas facilidades, comodidades y utilidades para mejorar su

calidad de vida incluyen:

Un plan de beneficios sociales generalmente se ofrece para atender un gran abanico

de necesidades de los empleados. Dentro de esta concepción de atención de las

necesidades humanas, los servicios y beneficios sociales constituyen un software de

apoyo o, en otras palabras, un esquema integrado capaz de reducir aquellos factores

de insatisfacción (ambientales o higiénicos), así como de incrementar algunos

factores de satisfacción (motivacionales o intrínsecos) descritos por Herzberg’77. En

consecuencia, es necesaria una composición integrada de servicios y beneficios a

los empleados.

77 Frederick Herzberg, “o conceito de higiene como motivacao e os problemas do potencial humano de trabaho”, en David H. Hampton (Org), Conceitos de comportamiento na administracao, sao Paulo, EPU, 1973, p53-62.

168

5.10. Subsistema de Desarrollo del Personal. Organograma No. 5

Subsistema de desarrollo del personal.

5.10.1. Subsistema de Desarrollo de Recursos Humanos. Los procesos de desarrollo de personas incluyen las actividades de entrenamiento,

desarrollo de personal y desarrollo organizacional. Representan inversiones

efectuadas en las personas.

En las organizaciones, las personas se destacan por ser el único elemento vivo e

inteligente, par su carácter eminentemente dinámico y por su potencial de desarrollo.

Las personas tienen enorme capacidad para aprender nuevas habilidades, captar

información, obtener nuevos conocimientos, modificar actitudes y comportamientos, y

desarrollar conceptos y abstracciones. Las organizaciones disponen de una variedad

de medios para desarrollar a las personas, agregarles valor y capacitarlas y habilitar-

las cada vez más para el trabajo.

El entrenamiento, el desarrollo de personal y el desarrollo organizacional constituyen

tres estratos de amplitudes diferentes en el concepto de desarrollo de RH. Esta

SUBSISTEMA DE INGRESO DEL PERSONAL

ENTRENAMIENTO Y DESARROLLO DEL PERSONAL CONCEPTOS Y TIPOS DE EDUCACION ENTRENAMIENTO DESARROLLO ORGANIZACIONAL

MODELO DE EVALUACION DE LA PROFESIONALIZACION

SUBSISTEMA DE PROMOCION Y ESTIMULO AL PERSONAL

SUBSISTEMA DE PERMANENCIA EN EL SERVICIO

SUBSISTEMA DE CONTROL DEL PERSONAL

SUBSISTEMA DE DESARROLLO DEL PERSONAL

169

división obedece a que los estratos menores -el entrenamiento y el desarrollo del

personal- se basan en Ia denominada psicología industrial, en tanto que los estratos

más amplios del desarrollo organizacional se basan en Ia psicología organizacional.

En otros términos, los dos primeros estratos tratan eI aprendizaje individual, en tanto

que el estrato más amplio aborda Ia manera como aprenden y se desarrollaban las

organizaciones.

5.10.2. Entrenamiento y Desarrollo del Personal. La palabra entrenamiento tiene muchos significados. Algunos especialistas en

administración de personal consideran que el entrenamiento es una media para

desarrollar Ia fuerza laboral en los cargos ocupados78. Otros Ia interpretan con más

amplitud y conciben el entrenamiento como un medio para lograr un desempeño

adecuado en el cargo, y extienden el concepto a una nivelación intelectual lograda a

través de la educación general79. Otros autores se refieren a un área genérica

denominada desarrollo, Ia cual dividen en educación y entrenamiento: el

entrenamiento significa Ia preparación de Ia persona para el cargo, en tanto que el

propósito de Ia educación es preparar a Ia persona para enfrentar el ambiente dentro

a fuera de su trabajo80.

5.10.3. Conceptos y Tipos de Educación. Desde el nacimiento hasta Ia muerte, el ser humano vive en constante interacción

con el ambiente, recibiendo influencias e influyendo en sus relaciones con éste.

Educación es toda influencia que el ser humano recibe del ambiente social durante

su existencia para adaptarse a las normas y los valores sociales vigentes y

aceptados. No obstante, el ser humano recibe estas influencias y las asimila según

sus inclinaciones y predisposiciones, y enriquece o modifica su comportamiento de

acuerdo con sus propios principios. 78 Dale Poder, Personnel Management and Industrial Relation, Englewood Cliffs, Prentice-Hall, 1956, cap. 9. 79 William W. Waite, personnel Administration, Nueva Cork, Ronald Press, 1952, p219-240. 80 Arthur M. Whitehill, Jr., personnel Relations, Nueva York, McGraw-Hill, 1955, p121-151.

170

La educación puede ser institucionalizada y ejercida no solo de modo organizado y

sistemático, como en las escuelas e iglesias donde se sigue un plan preestablecido,

sino que también puede ser desarrollada de modo difuso, desorganizado y

asistemático, como en el hogar y en los grupos sociales a los que pertenece el

individuo, sin obedecer a ningún plan preestablecido. La educación es Ia preparación

para Ia vida y por Ia vida. Puede hablarse de tipos de educación: social, religiosa,

cultural, política, moral, profesional, etc.

La educación profesional, institucionalizada prepara al hombre para Ia vida

profesional. Comprende tres etapas interdependientes, pero perfectamente

diferenciadas:

• Formación profesional. Prepara el hombre para ejercer una profesión.

• Perfeccionamiento o desarrollo profesional. Perfecciona el hombre para una

carrera dentro de una profesión.

• Entrenamiento. Adapta el hombre para cumplir un cargo o una función.

La formación profesional es Ia educación profesional, institucionalizada que busca

preparar y formar el hombre para el ejercicio de una profesión en determinado

mercado de trabajo. Sus objetivos son amplios y a largo plazo, buscando calificar el

hombre para una futura profesión.

El desarrollo profesional es Ia educación tendiente a ampliar, desarrollar y

perfeccionar al hombre para su crecimiento profesional en determinada carrera para

que sea más eficiente y productivo en su cargo. Sus objetivos son menos amplios

que los de Ia formación, y se sitúan a mediano plazo, buscando proporcionar el

hombre aquellos conocimientos que trascienden lo que se exige en el cargo actual y

preparándolo para que asuma funciones más complejas.

171

5.10.4. Entrenamiento. El entrenamiento es un proceso educativo a corto plazo, aplicado de manera

sistemática y organizada, mediante el cual las personas aprenden conocimientos,

actitudes y habilidades, en función de objetivos definidos. El entrenamiento implica Ia

transmisión de conocimientos específicos relativos el trabajo, actitudes frente a

aspectos de Ia organización, de Ia tarea y del ambiente, y desarrollo de habilidades.

Cualquier tarea, ya sea compleja o sencilla, implica necesariamente estos tres

aspectos. Según Flippo, dentro de una concepción más Iimitada, “el entrenamiento

es el acto de aumentar el conocimiento y Ia pericia de un empleado para el desarrollo

de determinado cargo o trabajo”81. McGehee señala que “el entrenamiento significa

educación especializada. Abarca todas las actividades que van desde Ia adquisición

de habilidad motora hasta Ia obtención de conocimientos técnicos, el desarrollo de

aptitudes administrativas y actitudes referentes a problemas sociales”82. Según Ia

National Industrial Conference Board, el propósito del entrenamiento es ayudar a

alcanzar los objetivos de Ia empresa, proporcionando oportunidades a los empleados

de todos los niveles para obtener el conocimiento, Ia práctica y Ia conducta

requeridos par Ia organización. Algunos autores, como Hoyler83, van mas allá, el

considerar que el entrenamiento es “una inversión empresarial destinada a capacitar

un equipo de trabajo para reducir o eliminar Ia diferencia entre eI desempeño actual y

los objetivos y las realizaciones propuestas. En un sentido más amplio, el entre-

namiento es un esfuerzo dirigido hacia eI equipo. En este sentido, el entrenamiento

no es un gasto, sino una inversión cuyo retorno es bastante compensatorio para Ia

organización.

El contenido del entrenamiento puede incluir cuatro tipos de cambio de

comportamiento:

1. Transmisión de información. El elemento esencial en muchos programas de 81 Edwin B. Flippo, principios de adminitracao de pessoal, Sao Paulo, atlas, 1970, p236. 82 W. McGehee, P.W. Thayer, Training in Business and Industry, Nueva York, Wiley Interscience, 1961. 83 S. Hoyler, Manual de relacoes industriais, Sao Paulo, Pioneira, 1970.

172

entrenamiento es el contenido: distribuir información entre los entrenados como un

cuerpo de conocimientos. A menudo, Ia información es genérica y referente al

trabajo.

2. Desarrollo de habilidades. Sobre todo aquellas destrezas y conocimientos

relacionados directamente con el desempeño del cargo actual o de posibles

ocupaciones futuras. Es un entrenamiento orientado de manera directa a las tareas y

operaciones que van a ejecutarse.

3. Desarrollo o modificación de actitudes. En general, se refiere al cambio de

actitudes negativas por actitudes más favorables entre los trabajadores, aumento de

Ia motivación, desarrollo de Ia sensibilidad del personal de gerencia y de supervisión,

en cuanto a los sentimientos y reacciones de las demás personas.

5.10.5. Desarrollo Organizacional. Tanto las organizaciones como las personas que trabajan en ellas están en

constante cambio. Se revisan y se modifican objetivos, y se establecen otros nuevos;

se crean nuevos departamentos y se reestructuran los viejos; las personas cambian

de cargos; se contratan nuevas personas; Ia tecnología avanza inexorablemente. Las

personas también se desarrollan, aprenden cosas nuevas, modifican su

comportamiento y sus actitudes, tienen nuevas motivaciones, crean nuevos

problemas. Los tiempos cambian. En las organizaciones, algunos cambios se

presentan en el curso de los procesos, en tanto que otras se proyectan con anticipación. El término desarrollo se aplica cuando el cambio es intencional y se

proyecta con anticipación.

El campo del desarrollo organizacional (DO) es reciente y se basa en los conceptos y

métodos de las ciencias del comportamiento, estudia Ia organización como sistema

total y se compromete a mejorar Ia eficacia de Ia institución a largo plazo mediante

intervenciones constructivas en los procesos y en Ia estructura de las

173

organizaciones. Hay diferencias en los enfoques de los numerosos autores de DO,

pues cada uno de ellos desarrolla una tecnología diferente y especifica que permite

combinaciones variadas, dependiendo de los tipos de problemas implicados y del

estilo de trabajo y de consultaría que se delinee.

Algunos trabajos de DO son realizados por consultores externos que no forman parte

de Ia institución, pero pueden ser miembros de un grupo de asesoria a de un

departamento aislado. Otros trabajos pueden ser Ilevados a cabo por un consultor

interno a por un especialista que trabaja en Ia institución directamente con Ia

administración de línea. En general, el consultor, interno o externo, desarrolla un

equipo que impulsa el proceso de cambio.

5.11. Subsistema de Control del Personal.

Organograma No. 6 Subsistema de control del personal.

SUBSISTEMA DE INGRESO DEL PERSONAL

SUBSISTEMA DE CONTROL DE R.H. PROCESO DE CONTROL BASE DE DATOS Y SISTEMAS CONCEPTOS DE DATOS E INFORMACION BASE DE DATOS EN R.H. EVALUACION DEL DESEMPEÑO HUMANO EN QUE CONSISTE LA EVALUACION DEL DESEMPEÑO RESPONSABILIDAD POR LA EVALUACION DEL DESEMPEÑO DIRECTOR DE AREA EL EMPLEADO EL EMPLEADO Y EL DIRECTOR COMITÉ DE EVALUACION OBJETIVOS DE LA EVALUACION DEL DESEMPEÑO BENEFICIOS DE LA EVALUACION DEL DESEMPEÑO

MODELO DE EVALUACION DE LA PROFESIONALIZACION

SUBSISTEMA DE PROMOCION Y ESTIMULO AL PERSONAL

SUBSISTEMA DE PERMANENCIA EN EL SERVICIO

SUBSISTEMA DE CONTROL DEL PERSONAL

SUBSISTEMA DE DESARROLLO DEL PERSONAL

174

5.11.1. Subsistema de Control de Recursos Humanos. Las instituciones no funcionan al azar, sino de acuerdo con planes determinados

para alcanzar objetivos. Las instituciones fijan sus misiones y establecen estrategias;

su comportamiento no es errático, sino racional y deliberado. Para que estas

características institucionales existan, es necesario que haya control.

En las partes anteriores se abordaron los subsistemas de provisión, aplicación

(empleo), mantenimiento y desarrollo de los recursos humanos en una institución.

Sin embargo, debe existir un subsistema de control de recursos humanos para que

las diversas secciones de Ia institución puedan desempeñar su responsabilidad de

línea con relación al personal.

El control trata de asegurar que las diversas unidades de Ia organización marchen de

acuerdo con lo previsto. Si las unidades no trabajan en armonía y al mismo ritmo, Ia

organización deja de funcionar con eficiencia. A medida que una organización intenta

relacionarse con su ambiente, existe Ia necesidad de garantizar que las actividades

internas se realizan según lo planeado.

La palabra control tiene significados y connotaciones que dependen de su función o

del área específica donde se aplica:

1. Control como función administrativa, que forma parte del proceso administrativo

de planear, organizar, dirigir y controlar. En este caso, control es Ia función de

acompañar y evaluar lo que fue planeado, organizado y dirigido, para detectar

desviaciones o variaciones presentadas y efectuar las correcciones necesarias. Esta

función administrativa, mide, evaIúa y corrige el desempeño para asegurar Ia

consecución de los objetivos institucionales. El control puede realizarse en el nivel

institucional (control estratégico), en el nivel intermedio (control táctico) y en el nivel

operativo (control operativo) de las instituciones.

175

2. Control como medio de regulación para mantener el funcionamiento dentro de los

estándares deseados. El mecanismo de control funciona como un detector de

desviaciones a variaciones para mantener el proceso marchando dentro de los

estándares establecidos.

3. Control como función restrictiva y limitadora de un sistema para mantener a los

miembros dentro de los patrones de comportamiento deseados. Es el caso del

control de Ia frecuencia o del expediente del personal en Ia mayoría de las

instituciones.

En cualquiera de estas tres connotaciones, eI control es Ia acción que ajusta las

operaciones a los estándares predeterminados; su base de acción es Ia información

de retorno. El control trata de garantizar que todo ocurre de acuerdo con Ia

planeación adoptada y los objetivos preestablecidos, señalando las fallas y los

errores para corregirlos y evitar reincidir en ellos. El control se aplica a las cosas,

personas y actos. Los sistemas de control se proyectan para Iograr que un proceso a

mecanismo se adapte a un comportamiento especificado bajo un conjunto de

vínculos determinados.

5.11.2. Proceso de Control. El proceso de control es cíclico y repetitivo, y sirve para ajustar las operaciones a los

estándares preestablecidos. El control es un proceso compuesto de cuatro etapas:

1. Establecimiento de los estándares deseados.

2. Seguimiento a monitoreo del desempeño.

3. Comparación del desempeño con los estándares deseados.

4. Acción correctiva, si es necesaria.

176

Estudiemos cada una de estas etapas del proceso de control:

1. Establecimiento de estándares. Los estándares representan el desempeño

deseado. Son criterios o disposiciones arbitrarios que proporcionan medios para

establecer lo que deberá hacerse y cuál es el desempeño o resultado que se

aceptará como normal o deseable. Constituyen los objetivos que el proceso de

control deberá asegurar o mantener. Los estándares pueden expresarse en cantidad,

calidad, tiempo o costo.

2. Seguirniento o monitoreo del desempeño. Etapa del control que acompaña y

mide el desempeño. Monitorear significa acompañar, observar de cerca, ver cómo

marchan las cosas. Para controlar el desempeño es necesario conocerlo y obtener

información acerca de éste. La observación o verificación del desempeño o del

resultado busca obtener información precisa sobre Ia operación que se Ileva a cabo.

3. Comparación del desempeño con el estándar establecido. Obtenida Ia

información sobre el desempeño o resultado, Ia próxima etapa del control es

compararla con los estándares establecidos. Toda actividad experimenta alguna

variación, error o desviación. Por tanto, es importante determinar los limites en que

esa variación podrá aceptarse como normal o deseable: Ia Ilamada tolerancia. Los

estándares deben permitir alguna variación que se acepta como normal o deseable.

El control separa lo que es excepcional para que Ia corrección se centre únicamente

en las excepciones o desviaciones. Por consiguiente, el desempeño debe

compararse con el estándar para verificar desviaciones o variaciones, y establecer si

éstos están dentro del Iímite de tolerancia. La comparación del desempeño con el

estándar establecido se Ileva a cabo por medio de informes, indicadores,

porcentajes, medidas estadísticas, gráficas, etc. La comparación del desempeño con

lo que se planeó no solo busca localizar las variaciones, errores o desviaciones, sino

también predecir resultados y localizar las dificultades para alcanzar mejores

resultados en las operaciones futuras.

177

4. Acción correctiva. Las variaciones, errores o desviaciones deben corregirse

para que las operaciones se normalicen. La acción correctiva busca lograr que lo

realizado esté de acuerdo con lo que se pretendía realizar. De este modo, Ia acción

correctiva incide solo sobre los casos excepcionales, es decir, los casos que

presentan desviaciones o variaciones más alIá de Io tolerado.

5.11.3. Base de Datos y Sistemas. El sistema de información gerencial (SIG) está planeado para recolectar, almacenar y

divulgar información, de modo que los gerentes involucrados puedan tornar

decisiones. En Ia organización, las necesidades de información gerencial son

amplias y variadas, y requieren eI trabajo de contadores, auditores, investigadores de

mercado, analistas y gran cantidad de analistas de staff. El sistema de información

gerencial ocupa un Iugar importante en el desempeño de los gerentes, en especial

en tareas de planeación y control. En el aspecto especifico del control, debe propor-

cionar información oportuna y pertinente para que los gerentes empleen el control

anticipado respecto de Ia acción, y Ia organización obtenga una ventaja competitiva

frente a sus competidores.

El concepto de SIG se relaciona con Ia tecnología informática, que incluye el

computador o una red de microcomputadores, además de programas específicos

para procesar datos e información.

5.11.4. Conceptos de Datos e Información. Desde el punto de vista de Ia teoría de Ia decisión, Ia organización puede ser

entendida como una serie de grandes redes de información que relacionan las

necesidades de información de cada proceso decisorio con las fuentes de datos.

Aunque están separadas, estas redes de información se superponen e interactúan

de manera compleja. Para comprender cómo funcionan, es necesario definir dato,

información y comunicación.

178

Datos son los elementos que sirven de base para resolver problemas o formar

juicios. Un dato es solo un índice, un registro, una manifestación objetiva susceptible

de ser analizada de modo subjetivo, es decir, exige que el individuo lo interprete para

manejarlo. En si mismo, cada dato tiene poco valor. Sin embargo, cuando son

clasificados, almacenados y relacionados entre sI, los datos permiten obtener

información. Los datos aislados no son significativos ni constituyen información. Los

datos exigen procesamiento (clasificación, almacenamiento y relación) para tomar

significado y, en consecuencia, informar. La información tiene significado e

intencionalidad, aspectos que Ia diferencian del dato. Se denomina base de datos el

conjunto de datos almacenados para emplearlos posteriormente.

5.11.5. Base de Datos en Recursos Humanos. La base de datos es un sistema de almacenamiento y acumulación de datos

debidamente codificados y disponibles para procesarlos y obtener información. La

base de datos es un conjunto de archivos relacionados de modo lógico y organizado

para facilitar el acceso a los datos y eliminar Ia redundancia. La eficiencia de Ia

información es mayor con el apoyo de las bases de datos, pues éstas ayudan a

reducir Ia “memoria” de los archivos, ya que los datos interconectados lógicamente

permiten integrar de manera simultánea Ia actualización y el procesamiento, lo cual

reduce incoherencias y errores derivados de archivos duplicados.

5.11.6. Evaluación del Desempeño Humano.

En eI mundo en que vivimos evaluamos en todo momento el desempeño de las

cosas y personas que nos rodean. La evaluación del desempeño es un hecho

cotidiano en nuestra vida, así como en las organizaciones.

Las prácticas de evaluación del desempeño no son nuevas. Desde el momento en,

que una persona emplea a otra, el trabajo de ésta ultima pasa a ser evaluado en

términos de costo y beneficio. Tampoco son recientes Ios sistemas formales de

179

evaluación del desempeño. En Ia Edad Media Ia Compañía de Jesús, fundada por

San Ignacio de Loyola, utilizaba un sistema combinado de informes y notas de las

actividades y del potencial de cada uno de los jesuitas que predicaban Ia religión en

todo el mundo, en una época en que Ia única forma de transporte y comunicación era

Ia navegación a vela. El sistema se basaba en auto clasificaciones hechas por los

miembros de Ia orden, informes de cada supervisor acerca de las actividades de sus

subordinados e informes especiales hechos por cualquier jesuita que creyese tener

informaciones acerca de su propio desempeño o del de sus compañeros, a las

cuales un superior quizá no tenia acceso por un medio diferente. Muchos años

después, en 1842, el Servicio Público Federal de los Estados Unidos implanto un

sistema de informes anuales para evaluar el desempeño de los funcionarios; en 1880

el ejército estadounidense adoptó el mismo sistema. En 1918 General Motors

desarrollo un sistema de evaluación para sus ejecutivos. No obstante, solo después

de Ia Segunda Guerra Mundial comenzaron a popularizarse en las empresas los

sistemas de evaluación del desempeño, aunque Ia preocupación se orientaba

exclusivamente hacia Ia eficiencia de Ia maquina para aumentar Ia productividad de

Ia empresa.

El enfoque se invirtió a partir de Ia escuela de las relaciones humanas, pues Ia

preocupación principal de los administradores paso a ser el hombre. Las nuevas

teorías administrativas se plantearon las mismas interrogantes que tenían que ver

con Ia máquina, pero ahora relacionados con el hombre: ¿como conocer y medir las

potencialidades del hombre? ¿Como lograr que aplique totalmente ese potencial?

¿Cuál es Ia fuerza fundamental que impulsa sus energías a Ia acción? Frente a tales

interrogantes surgió una infinidad de respuestas que ocasionaron Ia aparición de

técnicas administrativas capaces de crear condiciones para un efectivo mejoramiento

del desempeño humano dentro de Ia organización, y una gran cantidad de teorías

sobre Ia motivación para trabajar. La serie de teorías administrativas y

organizacionales surgidas con posterioridad tuvieron un impacto fuerte y definitivo: Ia

importancia del ser humano en las organizaciones y su papel dinamizador de los

demás recursos organizacionales. Pero este papel no podría dejarse al azar. Era

180

necesario que no solo se planeara e implementara el desempeño humano, sino

también que se evaluara y orientara hacia determinados objetivos comunes.

5.11.7. En qué Consiste la Evaluación del Desempeño. No estamos interesados en el desempeño general, sino en el desempeño del cargo,

en el comportamiento de rol del ocupante del cargo. El desempeño del cargo es

situacional en extremo, varía de persona a persona y depende de innumerables

factores condicionantes que influyen poderosamente. El valor de las recompensas y

Ia percepción de que las recompensas dependen del esfuerzo determinan eI

volumen de esfuerzo individual que Ia persona está dispuesta a realizar: una perfecta

relación de costo-beneficio. A su vez, el esfuerzo individual depende de las habili-

dades y capacidades de Ia persona y de su percepción del papel que desempeñará.

De este modo, eI desempeño del cargo está en función de todas estas variables que

lo condicionan con fuerza.

La evaluación del desempeño es una apreciación sistemática del desempeño de

cada persona en el cargo o del potencial de desarrollo futuro. Toda evaluación es un

proceso para estimular o juzgar el valor, Ia excelencia, las cualidades de alguna

persona. La evaluación de los individuos que desempeñan roles dentro de una

organización puede llevarse a cabo utilizando varios enfoques, que reciben

denominaciones como evaluación del desempeño, evaluación del mérito, evaluación

de los empleados, informes de progreso, evaluación de eficiencia funcional, etc.

Algunos de estos conceptos son intercambiables. En resumen, Ia evaluación del

desempeño es un concepto dinámico, ya que las organizaciones siempre evalúan a

los empleados con cierta continuidad, sea formal o informalmente. Además, Ia

evaluación del desempeño constituye una técnica de dirección imprescindible en Ia

actividad administrativa. Es un medio que permite localizar problemas de supervisión

de personal, integración del empleado a Ia organización o al cargo que ocupa en Ia

actualidad, desacuerdos, desaprovechamiento de empleados con potencial más

elevado que el requerido por eI cargo, motivación, etc. Según los tipos de problemas

181

identificados, Ia evaluación del desempeño puede ayudar a determinar y desarrollar

una política de recursos humanos adecuada a las necesidades de Ia organización.

5.11.8. Responsabilidad por la Evaluación del Desempeño. De acuerdo con Ia política de recursos humanos adoptada por Ia organización, Ia

responsabilidad por Ia evaluación del desempeño humano puede atribuirse al

director, al mismo empleado, al empleado y al director en conjunto, al equipo de

trabajo, al órgano de gestión de personal o a un comité de evaluación del

desempeño. Cada una de estas alternativas implica una filosofía de acción.

5.11.9. Director de Área . Este será el responsable del desempeño de los subordinados y de su evaluación.

Así, quien evalúa el desempeño del personal es el propio director, con la asesoría del

órgano de gestión de personal, que establece los medios y los criterios para la

evaluación. Dado que el director no tiene conocimiento especializado para proyectar,

mantener y desarrollar un plan sistemático de evaluación del desempeño del

personal, se recurre al órgano de gestión de personal con función de staff para

establecer, acompañar y controlar el sistema, en tanto que cada jefe mantiene su

autoridad de Iínea evaluando el trabajo de los subordinados mediante eI esquema

trazado por el sistema. En Ia actualidad, este sistema de trabajo proporciona mayor

libertad y flexibilidad, con miras a que cada director sea gestor de su personal.

5.11.10. El Empleado. Algunas organizaciones más democráticas permiten que eI mismo individuo

responda por su desempeño y realice su auto evaluación. En estas organizaciones

cada persona autoevalúa su desempeño, eficiencia y eficacia, teniendo en cuenta

parámetros establecidos por el director de área.

182

5.11.11. El Empleado y el Director. En Ia actualidad las instituciones deben adoptar un esquema dinámico y avanzado

de administración del desempeño. Aquí resurge Ia vieja administración por objetivos

(APO), con nuevos elementos y sin los traumas provocados por Ia arbitrariedad, Ia

autocracia y el estado continuo de tensión y aflicción entre las personas

involucradas, que caracterizaron su implementación en Ia mayor parte de nuestras

organizaciones. Ahora Ia APO es democrática, participativa, involucradora y muy

motivadora. En esta APO que emerge, Ia evaluación del desempeño recorre los

siguientes caminos:

1. Formulación de objetivos por consenso. Primer paso en esta nueva APO

participativa en que los objetivos se establecen entre la institución y el evaluado, lo

cual supone una verdadera negociación para Ilegar a un consenso. Los objetivos

deben establecerse por consenso, no deben imponerse. La superación de estos

objetivos debe representar un beneficio para Ia institución y una participación directa

del evaluado en ese beneficio, como un premio o esquema de remuneración

variable. De todas maneras, debe ser un incentivo fuerte y convincente para

dinamizar alguna forma de comportamiento.

2. Compromiso personal en Ia consecución de los objetivos fijados en conjunto. En

algunos casos se presenta una especie de contrato formal o psicológico para

caracterizar el acuerdo logrado en cuanto a los objetivos que deben alcanzarse.

Siempre es necesario que el evaluado acepte plenamente los objetivos y que se

comprometa a alcanzarlos. Esta es Ia condición sine qua non del sistema.

3. Actuación y negociación con el director en Ia asignación de los recursos y los

medios necesarios para alcanzar los objetivos. Definidos los objetivos por consenso

y logrado el compromiso personal, el paso siguiente es conseguir los recursos y

medios necesarios para alcanzar los objetivos con eficacia. Si no hay recursos ni

medios, los objetivos se tornan inalcanzables. Estos recursos y medios pueden ser

183

materiales (equipos, máquinas, etc.), humanos (equipo de trabajo) o inversiones

personales en capacitación y desarrollo profesional del evaluado. Representan un

costo para alcanzar los objetivos deseados.

4. Desempeño. Comportamiento del evaluado en Ia búsqueda de los objetivos

fijados. Aquí reside eI aspecto principal del sistema. El desempeño constituye Ia

estrategia individual para Iograr los objetivos deseados.

5. Medición constante de los resultados y comparación con los objetivos fijados.

Verificación de los costos y beneficios involucrados en el proceso. La medición de los

resultados, y los objetivos, requieren fundamentos cuantitativos confiables que den

una idea objetiva y clara del funcionamiento del proceso y del esfuerzo de Ia persona

evaluada.

6. Retroalimentación intensiva y medición conjunta continúa. Debe existir mucha

información de retorno y, sobre todo, amplio apoyo de Ia comunicación para reducir

Ia disonancia y aumentar Ia coherencia. Este es uno de los aspectos más

importantes del sistema: el evaluado debe tener una percepción de cómo va

marchando, para establecer una relación entre el esfuerzo y el resultado alcanzado.

En esta concepción, Ia evaluación del desempeño no comienza por Ia apreciación

del pasado, sino por Ia preparación del futuro, y se halla más orientada hacia Ia

planeación del desempeño futuro que hacia el juzgamiento del desempeño del

pasado. Pero no se queda solo en eso, sino que busca orientar el desempeño hacia

fines negociados y establecidos con anterioridad, dotarlo con todos los medios

necesarios para conseguirlo de manera adecuada, rodearlo de mediciones

apropiadas y comparativas y, sobre todo, darle coherencia con retroalimentación y

evaluación continuas. Así se asegura un desempeño conforme a las necesidades de

Ia organización y los objetivos de carrera del evaluado.

184

5.11.12. Comité de Evaluación. En algunas instituciones, Ia evaluación del desempeño corresponde a un comité

nombrado para este fin, y constituido por empleados permanentes o transitorios,

pertenecientes a diversas dependencias o departamentos. En este caso, Ia

evaluación es colectiva y Ia realiza un grupo de personas. Los miembros

permanentes o estables (como el presidente, el director del órgano de gestión de

personal y el especialista en evaluación del desempeño) participan en todas las

evaluaciones, y su papel es mantener el equilibrio de los juicios, el acatamiento de

los estándares y Ia permanencia del sistema.

5.11.13. Objetivos de la Evaluación del Desempeño. La evaluación del desempeño es un asunto que ha despertado numerosas

manifestaciones favorables y otras sumamente adversas. No obstante, se ha hecho

poco para lograr una verificación real y científica de sus efectos. También podría

afirmarse que mientras Ia selección de recursos humanos es una especie de control

de calidad en Ia recepción de materia prima, Ia evaluación del desempeño es una

especie de inspección de calidad en Ia Iínea de montaje. Estas dos analogías se

refieren implícitamente a Ia posición pasiva, sumisa y pesimista del individuo que

está siendo evaluado, con relación a Ia organización de Ia cual hace o desea hacer

parte, y al enfoque rígido, mecanizado, distorsionado y Iimitado acerca de Ia

naturaleza humana. La evaluación del desempeño no puede reducirse al simple

juicio superficial y unilateral del jefe con respecto al comportamiento funcional del

subordinado, sino que es necesario profundizar un poco más, ubicar causas y

establecer perspectivas de común acuerdo con el evaluado. Si debe modificarse el

desempeño, el mayor interesado -el evaluado- debe saber no solo acerca del cambio

planeado, sino saber también por qué y como deberá implementarse éste (si es que

debe implementarse), debe recibir retroalimentación adecuada y reducir

discrepancias con respecto a su actuación en la organización.

185

5.11.14. Beneficios de la Evaluación del Desempeño. Cuando un programa de evaluación del desempeño está bien planeado, coordinado

y desarrollado, proporciona beneficios a corto, mediano y largo plazos.

En general, los principales beneficiarios son eI individuo, la institución y Ia

comunidad.

1. Beneficios para el jefe:

• Evaluar mejor el desempeño y el comportamiento de los trabajadores, con base

en las variables y los factores de evaluación y, sobre todo, contando con un sistema

de medición capaz de neutralizar Ia -subjetividad.

• Proponer medidas y disposiciones orientadas a mejorar eI estándar de

desempeño de los trabajadores.

• Comunicarse con los trabajadores para que comprendan Ia mecánica de

evaluación del desempeño como un sistema objetivo, y que mediante ese sistema

puedan conocer cuál es su desempeño.

2. Beneficios para el trabajador:

• Conocer las reglas de juego, es decir, los aspectos de comportamiento y de

desempeño que más valora Ia institución en sus trabajadores.

• Conocer cuáles son las expectativas de su jefe acerca de su desempeño, y sus

fortalezas y debilidades, según Ia evaluación del jefe.

• Saber qué disposiciones o medidas toma el jefe para mejorar su desempeño

(programas de entrenamiento, capacitación, etc.), y las que el propio subordinado

186

deberá tomar por su cuenta (auto corrección, mayor esmero, mayor atención al

trabajo, cursos por su propia cuenta, etc.)

• Autoevaluar y autocríticar su autodesarrollo y autocontrol.

3. Beneficios para Ia institución:

• Puede evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazos, y definir Ia

contribución de cada empleado.

• Puede identificar los empleados que necesitan actualización o perfeccionamiento

en determinadas áreas de actividad, y seleccionar a los empleados que tienen

condiciones para ascenderlos o transferirlos.

• Puede dar mayor dinámica a su política de recursos humanos, ofreciendo

oportunidades a los empleados (no solo de ascensos, sino de progreso y de

desarrollo personal), estimulando Ia productividad y mejorando las relaciones

humanas en eI trabajo.

Evaluación del desempeño como elemento integrador de las prácticas de RH. La

evaluación del desempeño continúa y complementa el trabajo de los procesos de

provisión de personal para seguir y localizar a las personas cuyas características

sean adecuadas a la institución. También amplía los procesos de aplicación en el

sentido de indicar si las personas están bien integradas en sus cargos y tareas. Así

mismo, complementa los procesos de mantenimiento al señalar tanto el desempeño

y los resultados alcanzados, como los procesos de desarrollo al indicar las fortalezas

y las debilidades, las potencialidades que deben desarrollarse y las que deben

corregirse. Y, finalmente, complementa los procesos de seguimiento y control al

proporcionar retroalimentación a las personas. En consecuencia, Ia evaluación del

desempeño asume un papel sumamente importante como elemento integrador de las

prácticas de RH, puesto que es un proceso que sirve de enlace a los demás

procesos de Ia ARH.

187

Evaluación del desempeño mediante procesos sencillos y no estructurados. Es un

proceso sin los antiguos rituales burocráticos de Ilenar formularios y comparar

factores de evaluación genéricos y amplios. Es una desburocratización y

liberalización de Ia evaluación del desempeño. La evaluación es producto de un

acuerdo entre evaluador y evaluado y deja de ser un acto de juzgamiento superior y

definitivo del comportamiento del empleado. Es casi una negociación porque ambos

intercambian ideas e información, lo cual origina un compromiso conjunto: por un

lado, proporcionar las condiciones necesarias para el crecimiento profesional y, por

el otro, Ia consecución de determinados objetivos o resultados. Los cambios se

presentan en Ia forma y en el contenido del proceso.

Evaluación del desempeño como retroalimentación de las personas. La evaluación

constituye un poderoso instrumento de retroalimentación de Ia información, es decir,

retroinformación de las personas para darles orientación y permitirles auto

evaluación, auto dirección y, por consiguiente, autocontrol, sea en lo tocante al

entrenamiento de las personas -capacitándolas para obtener los objetivos

propuestos- o en lo tocante a Ia participación en los resultados, como forma de in-

centivo y refuerzo por los resultados obtenidos.

La evaluación del desempeño requiere la medición y comparación de algunas

variables individuales, grupales y organizacionales. Para no caer en Ia subjetividad ni

en Ia falta de criterios, et sistema de evaluación del desempeño debe apoyarse en un

amplio referente que fortalezca Ia coherencia en todos sus aspectos.

La evaluación del desempeño hace cada vez más énfasis en los resultados, las

metas y los objetivos alcanzados, que en e! propio comportamiento.

Los medios están cediendo lugar a los fines alcanzados o que se pretenden

alcanzar. Los medios corren por cuenta de las personas que los escogen con

Iibertad, según sus preferencias o habilidades personales. Los fines se convierten en

el parámetro de Ia evaluación para recompensar el trabajo excelente, así como eI

188

desempeño eficaz y no solo eficiente. El énfasis en los resultados, las metas y los

objetivos establecidos de modo claro, unívoco y sencillo permite observar tres

vertientes bastante interesantes: Ia desburocratización, Ia evaluación hacia arriba y

Ia auto evaluación.

En consecuencia, es necesario vincular los resultados de Ia evaluación del

desempeño a incentivos a corto plazo, como Ia remuneración flexible o los sistemas

de incentivo. Un sistema flexible que no represente costo adicional a Ia institución,

sino un tipo de participación de las personas en los resultados alcanzados y en Ia

consecución de los objetivos formulados84.

84 Chiavenato, Adalberto. Administración de Recursos Humanos, quinta edición, Ed. Mc Graw Hill, México 2002, 177-671.

189

CAPITULO VI. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.

6.1. Conclusiones.

o En la investigación se llega a la conclusión que el servidor público es aquél

que independientemente de su denominación, está normado por un régimen

de función pública bajo una ley específica de derecho público o mediante

disposiciones equivalentes, y asume actividades enmarcadas en los intereses

primordiales del Estado.

o En el caso de los servidores públicos municipales, no hay un principio de ética

al aceptar un cargo, el cual no corresponde a su perfil profesional o de

acuerdo a su experiencia laboral.

o Uno de los rasgos que deben ser resaltados, es que la labor del servidor

público se realiza de manera permanente a través de una carrera

administrativa; que dicha carrera exige su profesionalización; y que tal

profesionalización se base en la formación y el perfeccionamiento continuo.

o Se reconoce que tenemos una sociedad cada vez más participativa, que

preserva sus derechos, que demanda satisfactores, que reclama mejores

servicios y que aspira a una mayor participación en la vida social, económica y

política y que, por lo tanto, la esencia de los gobiernos y sus administraciones,

tienen la obligación de atender con oportunidad, transparencia y honradez, los

legítimos reclamos de nuestra sociedad.

o La evaluación de la profesionalización del servidor publico, busca garantizar a

quienes sirven desde el sector público, el contar con los conocimientos,

aptitudes y habilidades para desarrollar mejor sus funciones, afianzar la buena

imagen del estado y fortalecer la relación gobierno-sociedad.

o Una empresa de tal magnitud precisa del concurso teórico, doctrinal e

histórico, para ubicar en su justa dimensión un desempeño más eficiente,

armónico y comprometido de la tarea de gobierno y de quienes ahí se

desenvuelven; por ello lograr el profesionalismo en la función pública, nos

permite ubicar la profesionalización como marco para revisar, en los extremos

190

posibles, las técnicas y procesos de la gestión del personal público; así como,

los mecanismos de reconocimiento a su buen desempeño, del que se deriven

beneficios y estímulos, en términos de sus resultados y de la valoración que el

ciudadano y el usuario haga de este desempeño.

o En las estructuras orgánico-funcionales de las administraciones públicas se

han encontrado un sinnúmero de esquemas que cuentan con diversas

variantes al integrar su personal y establecer estrategias de reclutamiento,

selección y capacitación, en ello radica la riqueza de estas experiencias y su

utilidad para concretarlas, analizarlas y que sirvan de referencia obligada para

que abarque a la Administración Pública en sus tres órdenes de gobierno; por

ello los gobiernos locales se deben pronunciar por un modelo de carrera

administrativa homogéneo, que tenga soporte formativo, estructural,

procedimental, con solidez selectiva, rigor pedagógico, periodicidad imparcial

en el sistema de ascenso y promoción, así como la permanencia debidamente

retribuida del servicio público.

o La implantación de un modelo de evaluación de la profesionalización no sólo

requiere ahondar en los aspectos anteriormente señalados, sino que también

es necesario encontrar y motivar la decisión y consenso político de la Ley el

Servicio Civil de Carrera en todas las administraciones locales, y que a través

de este ordenamiento jurídico se establezcan las bases para la adecuada

operación de la carrera administrativa y los principios y valores que deben

caracterizarla, teniendo como finalidad el evitar que se convierta en un mero

instrumento administrativo.

o Se Necesitan esquemas que sean viables para todo el país, respetando

justamente los elementos básicos que se necesitan en un lugar, esto significa

que un tesorero deberá ser tan buen tesorero en Mexicali como en Tuxtla, que

un Secretario de un Ayuntamiento, lo que no puede no saber debe de ser

aplicable prácticamente en todo el país, aunque hay elementos que serán muy

distintos en un lugar que en otro, pero los elementos básicos tendrán que ser

colectivos.

191

o Es necesario avanzar en la conformación de un servicio profesional de carrera

que garantice que en la transición por el relevo en la titularidad de los poderes

aprovechando la experiencia y los conocimientos del personal y que no

interrumpirá el funcionamiento administrativo.

o La creación del servicio profesional de carrera entraña el reconocimiento de la

importancia que tiene el trabajo del servidor público y asegura que su

desempeño honesto y eficiente es condición esencial para la permanencia en

el empleo. Además, la evaluación de la profesionalización permitirá establecer

normas claras para que el ascenso esté basado en la capacidad y el

rendimiento profesional, y que el servicio público culmine con una jubilación

digna y decorosa.

6.1.1. Comentarios sobre el trabajo desarrollado.

Considero necesario señalar los beneficios que representa la implantación de la

evaluación de la profesionalización del servidor público, de entre los cuales destacan:

A). Para la Administración Pública.

o Obtener una continuidad de los programas institucionales, principalmente en

los procesos de cambio de administración al término del período de la gestión

gubernamental, evitando que sean un punto crítico y preocupante para los

niveles superiores en la jerarquía gubernamental.

o Garantizar altos índices de calidad en las funciones de los servidores públicos

al sentirse involucrados y comprometidos con las funciones que realizan.

o Asegurar esquemas de rendición de cuentas de las Dependencias y Entidades

de la Administración Pública local y Federal.

o Proponer modelos que promuevan en las Dependencias o Entidades, un

mejor cumplimiento de su misión, visión, planes estratégicos y programas,

fomentando así la modernización y desarrollo administrativo de la gestión

pública.

192

o Retener y allegarse de recursos humanos especializados en las diversas

líneas de carrera existentes y lograr su permanencia institucional.

o Mejorar la eficiencia en la Administración Pública ante la sistematización y

simplificación de los procedimientos y niveles de organización.

o Racionalizar el crecimiento del aparato gubernamental y asignación de

recursos humanos relacionados con la planeación del desarrollo institucional.

o Disminuir el costo administrativo de los servicios públicos e incrementar su

capacidad y eficiencia para satisfacer los requerimientos de la sociedad.

o Mejorar la imagen y confianza de la Administración Pública ante la ciudadanía

brindando mayor honestidad, oportunidad y calidad en sus servicios.

o Consolidar las instituciones a través de la continuidad, estabilidad y

permanencia de las estructuras y programas y de la mayor seguridad en el

empleo de los servidores públicos.

B). Para el Servidor Público.

• Permitir el desarrollo de una carrera en la institución y de un plan de vida,

mediante un sistema de promoción, según los méritos demostrados en el

servicio público.

• Promover que el servidor público cuente con nuevos conocimientos,

habilidades y destrezas por medio de la capacitación, actualización y

aprendizaje permanente.

• Propiciar la seguridad en el empleo, con amplias posibilidades de desarrollo

en una organización estable, con normas, planes y programas definidos,

siempre y cuando se cumpla con la evaluación al desempeño.

• Proporcionar bienestar y confianza, por medio del establecimiento de un

sistema equitativo de remuneraciones, prestaciones, incentivos y

oportunidades.

• Promover una identificación y solidaridad institucional producto de un mayor

conocimiento de los programas, responsabilidades y metas del Estado.

193

• Facilitar el libre transitar dentro de un Sistema Único de Carrera para los

Municipios, Estados y Dependencias Federales, sin perder su antigüedad

administrativa.

C). Para la Sociedad.

• Proporcionar continuidad en los planes y programas que inciden en la

ciudadanía, ante la renovación de los mandos medios y superiores del

Gobierno del Estado.

• Planear a largo plazo proyectos y programas de beneficio social que no se

limiten por cambios de administración.

• Establecer un mejoramiento continuo en la calidad de los servicios que

ofrecen los Gobiernos Locales.

Esto implica, no solo la transformación y apertura en los criterios de incorporación al

sector público, sino principalmente en garantizar una permanencia y promoción de los

mejores servidores públicos en cuanto a capacidad, compromiso y experiencia, ya

que se requiere mantener y retener a grupos creativos y profesionales, otorgándoles

remuneraciones acordes al mercado laboral, capacitación y actualizaciones

tecnológicas, pero sobre todo un aprendizaje que le permita desempeñar cada vez

mejor sus labores en un marco de actuación ética, capaz de evitar que la

Administración Pública caiga en una disminución de su actividad administrativa.

6.2. Recomendaciones.

o El servicio profesional de carrera es un imperativo en la vida de los gobiernos

municipales de México: es etapa superior del desarrollo institucional, dado que

refleja como los gobiernos y las administraciones públicas son objeto de

modernización creciente. Es también fórmula institucional para generar bases

de estabilidad y continuidad en momentos en que la competencia política, la

194

lucha partidista y la alternancia en el poder son hechos cada vez más

recurrentes en la vida del país. Es en el ámbito municipal, donde la expresión

de la vida democrática tiene su mejor esplendor.

o Por ello, es necesario que las decisiones y acciones de gobierno tengan

cobertura de realización y seguridad institucional para que sean la clave en los

procesos de la gobernación social y política. Si las tendencias políticas

apuntan por la democratización y la competencia política, es fundamental en

el ámbito de lo municipal se formalice la evaluación de la profesionalización

del servidor público para reforzar en favor de la sociedad, la economía y los

ciudadanos, condiciones más estables que permitan estructurar la política

competitiva y la estabilidad institucional.

Misión de los Gobiernos.

o Los gobiernos son instituciones complejas que tienen a su cargo

responsabilidades políticas y públicas. Las primeras, se manifiestan porque

son la autoridad suprema de la sociedad y por tanto, tiene que garantizar la

vigencia del orden político, el goce de las libertades, los derechos ciudadanos

y la distribución equitativa de la riqueza. Las segundas, se caracterizan

porque representan y salvaguardan los valores comunes de la sociedad,

atienden necesidades colectivas, auspician la cooperación de los individuos

en la atención de los asuntos de interés general y dan respuesta a una

diversidad de grupos sociales.

o Los gobiernos son el centro de la acción social y el medio para que las

energías individuales, colectivas, regionales y comuntarias sean organizadas

con base en la democratización y el respeto. En los tiempos actuales y por

venir, los gobiernos tienen ante sí problemas y carencias que exigen sean

atendidos y solucionados con inteligencia.

195

o La realidad contemporánea no da margen para improvisar ni para adoptar

como método idóneo las medidas de bomberazo y ni para que las soluciones

públicas sean sustentadas en la mera experiencia o en la institución. Por el

contrario, es necesario que los gobiernos tengan personal no sólo ilustrado

sino apto para responder con creces a la vida social, económica y política.

El Gobierno Municipal.

o La importancia de los gobiernos en los procesos políticos y sociales es

innegable. Su misión es básica para conducir la sociedad en términos

comunitarios y democráticos. Son instancias en las cuales la sociedad civil se

manifiesta en el primer escalón que es la democracia. Los Gobiernos

Municipales viven etapas de cambio y renovación. Viven procesos que

apuntan por la senda de la participación ciudadana y la adopción creciente de

las políticas públicas.

o En este sentido, los tiempos de cambio que vive México son indicativos entre

otros aspectos, de cómo los gobiernos municipales son detonadores del

cambio institucional que hoy en día configura una de las tendencias más

claras en favor de la institucionalidad democrática.

o En términos de respuestas institucionales, los gobiernos municipales deben

entenderse como un sistema de aptitudes que tienen como objetivo ser

eficientes en la democracia, la pluralidad y la competencia. En este caso, la

sociedad civil demanda una acción más abierta, eficaz y puntual para dar

atención a los problemas y las necesidades públicas. En tiempos de una

mayor democratización del poder, México es escenario de cómo los

Gobiernos Municipales juegan un papel creciente en favor de racionalizar y

mejorar los rendimientos de las acciones públicas.

196

o Por eso los gobiernos municipales son valorados como centros de gestión

pública en los cuales se adoptan decisiones y acciones que son objeto de

argumentación y deliberación: el gobierno en favor de los ciudadanos, es, sin

duda, el gobierno municipal. Su cercanía con las sociedades, los grupos y los

ciudadanos le confieren un rango de importancia estratégica. Su papel es

cada vez más importante, dado que la sociedad contemporánea no la integran

átomos dispersos sino ciudadanos activos y organizados que demandan mejor

acción y calidad por parte del gobierno municipal.

El Nuevo Servicio Público.

o En está lógica, la capacidad de los gobiernos se traduce en actos y acciones

públicas. Son los resultados conseguidos el indicador lo qué hacen, cuánto

cuesta, quiénes son los beneficiarios y cuáles son los criterios para tomar

decisiones y definir los cursos de acción gubernamental.

o El servicio público es el puente que comunica a los ciudadanos el gobierno; es

el vehículo para asegurar que las respuestas gubernamentales sean eficaces;

es un medio que permite ganar consensos o aumentar los descensos; del

mismo modo, es coadyuvante de la gobernabilidad democrática en los

aspectos de legitimidad, civilidad, participación, logro del bienestar y las

formas de cooperación social.

o Del servicio público depende que los ciudadanos tengan confianza en el

gobierno y que ratifiquen su lealtad con el mismo. No es el servicio público un

conjunto de actividades que se llevan a cabo en las penumbras del poder.

o El servicio público es ante todo suma de capacidades profesionales orientadas

a los fines de la vida pública, a la preservación de las instituciones sociales y

políticas de un país, al logro del bienestar social y al acrecentamiento de lo

que es el gobierno de la comunidad.

197

Perfil del Servicio Público Municipal.

o En la propuesta de evaluación de la profesionalización es importante destacar

cuáles son los atributos que deben caracterizarlo para garantizar que la

función pública sea un medio del trabajo continuo, serio y responsable.

o En este sentido, la evaluación de la profesionalización del servicio público en

el nivel municipal debe eliminar: 1) las posturas partidistas e ideologizantes, 2)

las posiciones politizadas 3) los clientelismos 4) la noción de costos

inconmensurables de operación y 5) las prácticas a favorecer los “secretos de

gobierno” por encima de la rendición de cuentas públicas.

o Para los fines de un servicio público profesionalizado a nivel municipal, es

necesario que el mismo se sustente en:

o la cultura de la responsabilidad pública, es decir, 1) rendir cuentas públicas; 2)

que sea abierto a los escrutinios de la opinión pública; 3) reglas de

confiabilidad para conjugar transparencia y resultados; 4) una nueva ética

gubernamental y 5) un nuevo balance y limites de la acción gubernamental

pública.

o En términos funcionales, el servicio público municipal debe caracterizarse por:

1) la creatividad individual y grupal; 2) la capacidad de innovación orientada a

la gestión del cambio institucional y la liberalización, 3) favorecer la formación

de gerentes públicos, 4) dar cauce a los procesos de innovación que permitan

alentar al desarrollo institucional y 5) propiciar un código de ética que regule la

conducta de los servidores públicos.

o De acuerdo con lo señalado, la evaluación de la profesionalización en la

nueva idea del servicio público municipal debe partir de la siguiente política

publica:

o Reconocimiento de la creatividad.- Esto significa que el trabajo original y por

ende, significativo sea reconocido por su aportación institucional relacionada

con la modernización o la reingeniería de los sistemas, procedimientos y

procesos que concurren en la organización y acción gubernamental.

198

o Diseño de sistemas de participación ciudadana.- Como agentes de cambio

institucional, el servidor público debe proponer en beneficio del público

ciudadano sistemas de gestión que permitan su participación en las fases de

elaboración, ejecución y evaluación de las políticas públicas.

o Indicadores de medición.- En este punto, se deben proponer indicadores de

medición para evitar la ambigüedad cuando se tengan que evaluar los

resultados. Junto a la noción de lo cualitativo, es necesario que proponga

elementos de medición para traducir a cifras tiempo, capacidad, monitoreo

inventiva y evaluación.

o Programas de productividad.- Diseñar sistemas de productividad que permitan

a los responsables del servicio público partir de la idea de capital humano

(capacidades, habilidades y destrezas) y no de recurso humano (similar alas

cosas), para reconocer no la noción estandarizada del tiempo.

o Eficiencia adaptativa y sistemas de aprendizaje.- Que los servidores públicos

rebasen la categoría intemporal y formalista de lo que es eficiencia y que ésta

la ubiquen como un proceso de ajuste, cambios y adaptación, tomando en

cuenta que la función pública no es tan sólo suma de reglas inmutables, sino

conjugación de elementos sujetos a contratiempos y contingencias. De este

modo, los servidores públicos deben ser capaces de desenvolverse valorando

la importancia del aprendizaje, en términos se consideran los errores y los

aciertos como fuente de conocimiento y experiencias acumuladas.

o Futuros inciertos y alternos.- Que en el nuevo desempeño del servicio público

se evalúen las habilidades y destrezas de los propios servidores para

desenvolverse en condiciones de incertidumbre y a partir de las mismas,

definir futuros alternos con visión de corto, mediano y largo plazo relacionado

con las tareas adjetivas y sustantivas tanto del gobierno como de la

administración pública.

o Promoción de la cultura del cambio institucional- Abonar la cultura del cambio

institucional no como quimera, sino a pesar de las restricciones, las

inestabilidades, las tensiones y las ambigüedades, es decir, que el servidor

199

público sea un agente que promueva la cultura del cambio de acuerdo con lo

que son las aptitudes.

o En este sentido, el servidor público puede ser un agente clave para crear,

negociar o reformar el orden institucional.

o Estabilidad y desarrollo institucional.- Considerar el desempeño de los

servidores públicos tomando en cuenta la estabilidad y el desarrollo. Esto

significa que en condiciones de estabilidad es capaz de dominar rutinas e

inercias, mismas que son necesarias para la vida institucional. Y el desarrollo

implica que es capaz de desenvolverse en situaciones de inestabilidad, las

cuales se generan cuando las nuevas fases de una institución provocan

reacomodos en el sistema de equilibrio dado.

o Nuevos sistemas de trabajo.- Que el servidor público sea capaz de proponer

sistemas de trabajo que estimulen no sólo la participación individual y grupal,

sino que permitan la reflexión y la acción más allá de lo que es la cultura del

ritualismo, del fetichismo administrativo y de la magnificación de la experiencia

en sí misma.

o Formalizar el perfil.- Que se evalúe al servidor público por su capacidad, que

sea un emprendedor, esto es, un agente con iniciativa, imaginación e inventiva

para que encauce el cambio multiplicador y de ese modo permear las

estructuras que no son receptivas alas transformaciones. Las organizaciones

públicas entre ellas lo gobiernos no sólo deben saber conservarse, sino

emprender tareas de innovación para conservarse mejor.

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206

GLOSARIO DE TERMINOS.

Administración publica, acción de poder publico al aplicar las leyes y cuidar de

los intereses públicos, conjunto de órganos de que se sirve.

Arbitrariedad, forma de actuar basada solo en la voluntad o en el capricho y que

no obedece a principios distados por la razón, la lógica o las leyes.

Autocracia, forma de gobierno en la cual la voluntad de un solo individuo es la

suprema ley.

Burocracia, influencia excesiva de los funcionarios públicos en el negocio del

Estado.

Calmecac, (del náhuatl, cal ‘casa’ y mécatl ‘cordel’), centro náhuatl de educación

superior en el México antiguo. Mécatl alude a los largos corredores de esa casa de

enseñanza. No pocos calpullis (casas grandes o caseríos) contaban con este

centro educativo y, al parecer, existían por lo menos seis en la ciudad de México–

Tenochtitlán.

Calpulli, (del náhuatl calpulle ‘casa grande’ o ‘caserío’), territorio y unidad social

cuyos miembros estaban emparentados entre sí; también, base de la estructura

política, económica, social, religiosa y militar dentro de la nación azteca.

Cosmovisiones, manera de ver e interpretar el mundo.

Dadivas, regalo que se da graciosamente.

Desburocratización, efecto de no burocratizar.

207

Escalafón, listado de individuos de una corporación clasificados según su grado,

antigüedad etc.

Expeditas, pronto a obrar- Liberal.

Federalismo, sistema de confederación entre corporaciones o Estados, doctrina

política que propugna la organización federativa de los Estados.

Gestión pública Municipal, efecto o acción de administrar un Municipio.

Levítico, libro del Antiguo Testamento, tercero de los cinco bíblicos que conforman

el Pentateuco. Fue llamado por primera vez Levítico por los antiguos traductores

griegos de la Biblia porque en su mayor parte está dedicado a los sacrificios y otras

leyes rituales prescritas para los sacerdotes de la tribu de Leví.

Macehualli (en náhuatl ‘plebeyo’), término que designaba entre los aztecas o

mexicas del siglo XVI a la gente común. En algunas ocasiones, los macehualtin

tenían la oportunidad de mejorar su condición social, ya fuera por su carrera militar

o por servir a los altos funcionarios.

Ombudsman, defensor del pueblo.

Panacea, remedio, solución.

Patronage, conjunto de empresarios o patrones que actúa colectivamente como

grupo de interés frente a los trabajadores o el gobierno.

Psicodiagnóstico miocinetico, análisis del movimiento.

Quimera, riña de palabras o de obras.

208

Servicio Civil de Carrera, organización y personal destinados a cuidar intereses o

satisfacer necesidades del público o de alguna entidad oficial.

Sine Qua Non, expresión con la que se indica una condición imprescindible sin

cuyo cumplimiento no es valido o correcto el resultado final.

Tlatoani, supremo gobernante de los aztecas, que gozaba de poder absoluto y a

quien todos estaban sujetos. La organización política azteca o mexica estaba

encabezada por un tlatoani tlacatecuhtli, elegido de entre el estrato social de los

pipiltzin. Se encargaba de las decisiones de orden político, del mando supremo del

Ejército, de la administración de la justicia y, en ocasiones, dirigía algunos asuntos

religiosos.

Univoco, que con la misma significación se predica de varios individuos.