ESCUELA POLITECNICA DEL...
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i ESCUELA POLITECNICA DEL EJÉRCITO DEPARTAMENTO DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS “PLAN FINANCIERO PARA SOLUCIONAR LOS PROBLEMAS DE ILIQUIDEZ DE LA EMPRESA SERMASEG Cía Ltda.” JÉSSICA PAOLA FREILE SEVILLA Tesis presentada como requisito previo a la obtención del grado de: INGENIERO COMERCIAL Año 2009
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ESCUELA POLITECNICA DEL EJÉRCITO
DEPARTAMENTO DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
“PLAN FINANCIERO PARA SOLUCIONAR LOS PROBLEMAS DE ILIQUIDEZ DE LA EMPRESA SERMASEG Cía Ltda.”
JÉSSICA PAOLA FREILE SEVILLA
Tesis presentada como requisito previo a la obtención del grado de:
INGENIERO COMERCIAL
Año 2009
ii
ESCUELA POLITÉCNICA DEL EJÉRCITO
INGENIERÍA COMERCIAL
DECLARACIÓN DE RESPONSABILIDAD
JÉSSICA FREILE
DECLARO QUE:
El proyecto de grado denominado (título), ha sido desarrollado con base a
una investigación exhaustiva, respetando derechos intelectuales de
terceros, conforme las citas que constan el pie de las páginas
correspondiente, cuyas fuentes se incorporan en la bibliografía.
Consecuentemente este trabajo es mi autoría.
En virtud de esta declaración, me responsabilizo del contenido, veracidad
y alcance científico del proyecto de grado en mención.
Quito, marzo de 2009
JÉSSICA PAOLA FREILE SEVILLA
iii
ESCUELA POLITÉCNICA DEL EJÉRICTO
INGENIERÍA COMERCIAL
CERTIFICADO
DIRECTOR: ECO. GALO SORIA
CODIRECTOR: ECO. JAIME PÉREZ
CERTIFICAN
Que el trabajo titulado PLAN FINANCIERO PARA SOLUCIONAR LOS
PROBLEMAS DE ILIQUIDEZ DE LA EMPRESA SERMASEG Cía Ltda
realizado por JÉSSICA PAOLA FREILE SEVILLA, ha sido guiado y
revisado periódicamente y cumple normas estatuarias establecidas por la
ESPE, en el Reglamento de Estudiantes de la Escuela Politécnica del
Ejército.
El mencionado trabajo consta de un documento empastado y un disco
compacto el cual contiene los archivos en formato portátil de Acrobat
(pdf). Autorizan a JÉSSICA PAOLA FREILE SEVILLA que lo entregue a
FANNY CEVALLOS, en su calidad de Director de la Carrera.
Quito, marzo de 2009
ECO. GALO SORIA ECO. JAIME PÉREZ
DIRECTOR CODIRECTOR
iv
ESCUELA POLITÉCNICA DEL EJÉRCITO
INGENIERÍA COMERCIAL
AUTORIZACIÓN
Yo, JÉSSICA PAOLA FREILE SEVILLA
Autorizo a la Escuela Politécnica del Ejército la publicación, en la
biblioteca virtual de la Institución del trabajo PLAN FINANCIERO PARA
SOLUCIONAR LOS PROBLEMAS DE ILIQUIDEZ DE LA EMPRESA
SERMASEG Cía Ltda realizado por JÉSSICA PAOLA FREILE SEVILLA,
cuyo contenido, ideas y criterios son de mi exclusiva responsabilidad y
autoría.
Quito, marzo de 2009
_____________________________
JÉSSICA PAOLA FREILE SEVILLA
v
DEDICATORIA
A quien en vida fue mi esposo y padre de mi hija, el
Capitán del Ejercito Víctor Montalvo, héroe del
Cenepa.
A mi hija Victoria Montalvo, quien es la fuerza que
me impulsa para seguir adelante, a mis padres que
con su amor y comprensión han estado apoyando y
alentándome para alcanzar esta meta.
En espera de poder retribuir el apoyo que he
recibido durante mis años de estudio y como una
muestra de gratitud y cariño les dedico este trabajo.
Jessica
vi
AGRADECIMIENTO
Mi reconocimiento y mi gratitud infinita a mi Padre
Dios, porque es El quien ha sido mi guía y mi luz
para el cumplimiento de este sueño , un gracias
especial a mi hija Victoria Montalvo, a mis padres
por su incansable apoyo, y comprensión.
Agradezco a la Escuela Politécnica del Ejercito,
noble Institución que me ha permitido convertirme en
profesional , a mis profesores quienes impartieron
sus conocimientos, de manera especial al
Economista Galo Soria, y al Economista Jaime
Pérez, Director y Codirector de mi Tesis de Grado,
por haberme proporcionado su valiosa dirección,
su experiencia profesional y su amistad.
GRACIAS POR ESTE SUEÑO CUMPLIDO!
vii
TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCIÓN 1
CAPITULO I 4
SECTOR DE SEGURIDAD PRIVADA EN EL ECUADOR 4
1.1 SEGURIDAD PRIVADA 4
1.1.1 Definición 4
1.1.2 Marco Legal 6
1.1.3 Mapa sectorial: actividades que desarrollan 11
1.1.4 Segmentos del mercado de seguridad privada 12
1.1.5 Estructura empresarial del sector 15
1.1.6 El mercado de la seguridad privada 19
1.1.7 Condiciones laborales del Sector 21
1.1.7.1 Mandato 8 21
1.1.8 Estructura salarial 22
1.1.9 Costo del Servicio 23
1.2 LA OFERTA DE SEGURIDAD PRIVADA 24
1.2.1 El origen 24
1.2.2 Concentración 24
1.2.3 Profesionalización 25
1.2.4 Incorporación de tecnología 26
1.3 LA DEMANDA DE SEGURIDAD PRIVADA 28
1.3.1 Caracterización de la demanda 28
1.3.1.1 Demanda Pública: 28
1.3.1.2 Demanda empresarial y corporativa: 28
1.3.1.3 Demanda del propio sector de la seguridad privada: 31
1.3.1.4 Demanda de Pymes y particulares: 31
1.3.2 Concentración 32
1.3.3 Aprendizaje y sofisticación 32
1.3.4 Aumento 33
1.4 EL VÍNCULO OFERTA-DEMANDA 34
1.4.1 Mayor profesionalismo y foco en el costo / beneficio 34
viii
1.4.2 Contratos más largos 35
1.4.3 Criterios más complejos de selección de contraparte 35
1.5 TENDENCIAS EMERGENTES EN EL SECTOR 36
1.5.1 Hipercompetencia 36
1.5.2 Segmentación y sofisticación 37
1.5.3 Valor agregado conjunto 37
1.5.4 Marketing de retención 38
CAPITULO II 39
DIAGNOSTICO GENERAL DE LA EMPRESA 39
2.1 INFORMACIÓN GENERAL 39
2.2 ANÁLISIS CUALITATIVO DE LA EMPRESA 42
2.2.1 Empresa, Misión, Visión 42
2.2.2 Administración, Experiencia 43
2.2.3 Operaciones 45
2.2.4 Organigrama de la empresa 46
2.2.5 Funciones y Responsabilidades 47
2.2.6 FODA 50
2.3 ANÁLISIS CUANTITATIVO DE LA EMPRESA 51
2.3.1 Historia financiera años 1996 al 2006 51
2.3.2 Historia de los Indicadores financieros de los años 1996 hasta el 2006. 54
2.3.3 Análisis financiero años 2006, 2007 y 2008 55
2.3.4 Cálculo de Indicadores financieros 58
2.3.5 Evaluación de la Situación Financiera de la Empresa 59
2.3.6 Generación de Caja 62
2.4 ANÁLISIS DE RIESGOS DEL NEGOCIO 65
2.4.1 Riesgos del Negocio y proyección futura 65
2.4.2 Riesgos de la Administración 66
2.4.3 Riesgos del Sector 66
ix
CAPITULO III 68
MARCO TEORICO 68
3.1 ADMINISTRACION FINANCIERA 68
3.1.1 Definición 68
3.1.2 Funciones de la administración financiera 70
3.1.3 Objetivos de la administración financiera 72
3.1.4 Funciones del gerente financiero 73
3.1.5 Administración del Capital de Trabajo 74
3.1.6 Administración de activos a corto plazo 79
3.1.6.1 Administración del efectivo 79
3.1.6.2 Administración de las cuentas por cobrar 81
3.1.6.3 Administración de inventarios 85
3.1.6.4 Costos incurridos por tener poco o mucho activo 88
3.1.7 Administración de pasivos a corto y largo plazo 88
3.1.8 El crédito a largo plazo 94
3.2 ANALISIS DE ESTADOS FINANCIEROS 95
3.2.1 Los estados financieros 97
3.2.2 Técnicas de Análisis Económico Financiero 99
3.2.2.1 Análisis comparativo u horizontal 99
3.2.2.2 Análisis porcentual o vertical 99
3.2.2.3 Análisis de razones financieras 100
3.2.2.4 Análisis de tendencia 109
3.3 PLANEACION Y CONTROL FINANCIERO 110
3.3.1 PRONOSTICO FINANCIERO 113
3.3.1.1 Definición de pronóstico financiero 113
3.3.1.2 Clasificación de los pronósticos 113
3.3.1.3 Métodos subjetivos o de opiniones 114
3.3.1.4 Métodos históricos 114
3.3.1.5 Métodos causales: 114
3.3.2 Pronósticos de ventas 115
3.3.3 El método del balance general proyectado 116
3.3.4 Otras técnicas de pronóstico 121
3.3.4.1 Regresión lineal simple: 121
3.3.4.2 Modelos computarizados de planeación financiera 122
3.3.5 Análisis de punto de equilibrio 123
x
3.4 PRESUPUESTOS 127
3.4.1 Definición e Importancia 127
3.4.2 Funciones 127
3.4.3 Importancia 128
3.4.4 Objetivos de los presupuestos 129
3.4.5 Finalidades de los presupuestos 130
3.4.6 Clasificación de los presupuestos 130
3.4.6.1 . Según la Flexibilidad 130
3.4.6.2 Según el periodo de tiempo 131
3.4.6.3 Según el campo de aplicación en la empresa 131
3.4.6.4 Según el sector de la economía en el cual se utilizan 133
CAPÍTULO IV 134
MODELO DE PLANEACIÓN FINANCIERA 134
4.1 PLAN ESTRATÉGICO 134
4.1.1 Objetivos 134
4.1.2 Metas 134
4.1.3 Estrategias de ventas 135
4.1.4 Supuestos de planificación 136
4.2 PRESUPUESTO DE VENTAS 139
4.2.1 Recopilación de la información histórica 139
4.2.2 Fijación de los objetivos de venta 140
4.3 COSTO DE SERVICIO 146
4.4 DEFINICIÓN DE COSTO UNITARIO DEL SERVICIO POR PUESTO PARA EL
AÑO 1. 154
4.5 GASTOS DE ADMINISTRACIÓN 154
4.6 GASTOS DE VENTA 159
4.7 GASTOS FINANCIEROS 161
4.8 RESUMEN DE INGRESOS, COSTOS Y GASTOS 163
4.9 PLANIFICACIÓN DE ACTIVOS Y PASIVOS 164
xi
4.9.1 Planificación de cuentas por cobrar 164
4.9.2 Planificación de activos fijos 165
4.9.3 Planificación del pasivo corriente 166
CAPÍTULO V 168
RESULTADOS DE LA PLANIFICACIÓN FINANCIERA 168
5.1 ESTADO DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS PROYECTADO 168
5.2 PUNTO DE EQUILIBRIO 169
5.2.1 Planificación de utilidades a partir del punto de equilibrio 172
5.3 PLANIFICACIÓN DEL CAPITAL DE TRABAJO 173
5.4 FLUJO DE CAJA PROYECTADO Y PLANIFICACIÓN DE INVERSIONES
FINANCIERAS TEMPORALES 174
5.5 BALANCE GENERAL PROYECTADO 176
5.6 COMPARACIÓN DE LA SITUACIÓN ACTUAL CON LA SITUACIÓN
PROPUESTA 178
CAPÍTULO VI 181
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 181
6.1 CONCLUSIONES 181
6.2 RECOMENDACIONES 183
BIBLIOGRAFÍA 185
ANEXOS 187
xii
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla No. 1.1 Empresas de guardianía y seguridad privada, y otros servicios de vigilancia
23
Tabla No. 1.2 Clasificación de las empresas ecuatorianas por su nivel de ventas 30
Tabla No. 2.1 Accionistas y propietarios 40
Tabla No. 2.2 Balance General en Dólares 51
Tabla No. 2.3 Estado de Resultados en Dólares 52
Tabla No. 2.4 Balance General Porcentual 52
Tabla No. 2.5 Balance de Resultados Porcentual 53
Tabla No. 2.6 Análisis del Balance General 56
Tabla No. 2.7 Análisis del Balance de Resultados 57
Tabla No. 2.8 Costos de ventas 57
Tabla No. 2.9 Indicadores financieros 58
Tabla No. 4.1 Estimación de la inflación para el 2009 138
Tabla No. 4.2 Históricos de ingresos en los últimos 5 años 139
Tabla No. 4.3 Proyección de las ventas en base a los valores históricos 141
Tabla No. 4.4 Crecimiento porcentual de ventas con los ajustes de carácter interno y
externo 143
Tabla No. 4.5 Proyección de Clientes con los ajustes de carácter interno y externo 144
Tabla No. 4.6 Presupuesto de ventas 145
Tabla No. 4.7 Rotación de los horarios de los guardias 146
Tabla No. 4.8 Costo unitario de mano de obra por puesto 147
Tabla No. 4.9 Proyección de requerimientos de personal operativo 148
Tabla No. 4.10 Proyección de los costos de mano de obra 148
Tabla No. 4.11 Costo de materiales directos por puesto 149
Tabla No. 4.12 Inversión activos fijos y diferidos por puesto 149
Tabla No. 4.13 Costos de insumos y materiales para el año 1 por puesto 150
Tabla No. 4.14 Proyección de la depreciación 151
Tabla No. 4.15 Proyección de los costos de materia prima 151
Tabla No. 4.16 Costo de mantenimiento unitario por puesto 152
Tabla No. 4.17 Proyección del mantenimiento 153
Tabla No. 4.18 Otros costos indirectos 153
Tabla No. 4.19 Proyección de otros costos indirectos: Capacitación y Seguros 154
Tabla No. 4.20 Costo unitario 154
Tabla No. 4.21 Rol de pagos de administración año 1 155
Tabla No. 4.22 Proyección de los sueldos de administración 156
xiii
Tabla No. 4.23 Presupuesto de servicios básicos 156
Tabla No. 4.24 Proyección de los servicios básicos 157
Tabla No. 4.25 Presupuesto de suministros de oficina 158
Tabla No. 4.26 Proyección de los gastos de suministros de oficina 159
Tabla No. 4.27 Sueldos de Ventas 159
Tabla No. 4.28 Proyección del sueldo de ventas 160
Tabla No. 4.29 Presupuesto inicial de marketing y proyección 160
Tabla No. 4.30 Estructura del financiamiento del capital de trabajo 161
Tabla No. 4.31 Tabla de amortización del crédito por capital de trabajo 162
Tabla No. 4.32 Resumen de ingresos 163
Tabla No. 4.33 Resumen de costos y gastos 163
Tabla No. 4.34 Planificación de cuentas por cobrar 164
Tabla No. 4.35 Clientes incrementales 165
Tabla No. 4.36 Planificación de compra de activos 166
Tabla No. 4.37 Planificación del pasivo corriente 167
Tabla No. 5.1 Estado de resultados proforma 169
Tabla No. 5.2 Clasificación de los costos 170
Tabla No. 5.3 Detalle del capital de trabajo 174
Tabla No. 5.4 Flujo de caja proyectado 175
Tabla No. 5.5 Balance general proyectado 177
Tabla No. 5.6 Comparación de resultados 178
xiv
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Gráfico No. 1.1 Número de empresas de seguridad privada 16
Gráfico No. 1.2 Comparativo de la evolución de la tasa de delitos contra la propiedad y la
tasa de compañías de seguridad privada 19
Gráfico No. 1.3 Recaudación fiscal de las empresas de seguridad y vigilancia privada
2001- 2006 20
Gráfico No. 1.4 Total de empresas ecuatorianas 29
Gráfico No. 1.5 Tipo de empresas ecuatorianas 31
Gráfico No. 2.1 Organigrama 46
Gráfico No. 3.1 Ciclo del efectivo 80
Gráfico No. 3.2 Función financiera 110
Gráfico No. 4.1 Modelo de pronóstico de ventas 140
Gráfico No. 4.2 Evaluación de los incrementos de clientes 142
Gráfico No. 4.3 Evolución de la tasa de delitos contra la propiedad y tasa de compañías
de seguridad privada 143
Gráfico No. 4.4 Diferencias entre los valores históricos y los valores ajustados 144
Gráfico No. 5.1 Punto de equilibrio año 1 171
1
INTRODUCCIÓN
Uno de los problemas financieros más usuales que enfrentan las
empresas hoy en día es la falta de fondos para financiar sus actividades
corrientes. La recesión económica que vive el país no solo golpea la
demanda de los productos o servicios de las empresas, sino que también
hace más difícil la gestión de cobro de las cuentas por cobrar comerciales.
Esto último, además, tiene un fuerte efecto multiplicador, ya que el
retraso por parte de una empresa en el pago de sus deudas, afecta en su
capacidad de pago a sus acreedoras, quienes a su vez se retrasan con
sus proveedores y así sucesivamente.
De esa forma se genera una cadena que puede poner en serios aprietos
financieros sobre todo a los más débiles.
Los problemas de flujo de caja pueden durar pocos días o convertirse en
un problema de mayor plazo. Usualmente son difíciles de pronosticar y,
en consecuencia, se debe estar preparado para actuar de forma rápida y
decisiva para atacarlos.
Las empresas no necesariamente quiebran por tener pérdidas pero si
pueden desaparecer por no poder afrontar sus pagos corrientes, de ahí la
importancia de elaborar un plan financiero que permita desarrollar
herramientas y políticas de administración de recursos financieros para
garantizar la liquidez de la empresa SERMANSEG CIA LTDA.
La empresa SERMANSEG Cía. Ltda. fue creada en Quito en el año de
1992 con el propósito de brindar un servicio de seguridad privada que se
2
ajuste a los requerimientos del mercado ecuatoriano; es una entidad de
jurisdicción operativa a nivel nacional, con todos los permisos en regla y
autorización de funcionamiento, en el transcurso de estos años ha
surgido un incremento de la inseguridad y un crecimiento significativo en
la competencia, destacando el crecimiento en gran número de empresas
ilegales que por no cumplir con los requisitos requeridos para un
funcionamiento legal ofrecen el servicio a precios muy bajos y en
condiciones de alta flexibilidad con el cliente; por esta razón la
organización se ha visto en la necesidad flexibilizar sus políticas de
crédito ante sus clientes con el fin de dar accesibilidad al servicio ofrecido
y de esta forma obtener una ventaja competitiva ante el resto de
empresas.
Actualmente la empresa SERMANSEG Cía. Ltda. posee problemas en su
flujo ya que su política de cobro es “facturamos por mes vencido y
cobramos hasta 30 días después“ lo que genera un desfase en el flujo de
caja, la liquidez de la empresa se ha afectado en el grado en que se han
ampliado los plazos de cobro a clientes ya que se esta inmovilizando
fondos en cuentas por cobrar amenazando así la capacidad de la
empresa para liquidar sus pasivos, y cortando el capital de operación.
Otro problema que afectado la liquidez de Sermanseg, es el índice de
Cartera vencida, en toda operación de crédito, la empresa corre el riesgo
de que la promesa de pago a un futuro no se cumpla, por que no existe la
seguridad de que se realice, ya que los deudores más solventes y dignos
de confianza pueden dejar de pagar totalmente sus obligaciones, en virtud
de las numerosas contingencias que pueden presentárseles. De ahí que a
pesar de tener contratos debidamente legalizados por la prestación de su
servicio, en ocasiones clientes han faltado al pago respectivo de sus
haberes, causando la finalización del contrato con una cartera por cobrar
3
al cliente, cartera que con el pasar del tiempo se ha transformado en
cartera vencida y en algunos casos cartera irrecuperable.
Motivos por los cuales la elaboración de este plan financiero apoyara al
manejo adecuado de la liquidez de la empresa SERMANSEG Cía. Ltda.
en el corto plazo y solvencia financiera en el medio y largo plazo,
determinando las pautas para el endeudamiento en caso de ser necesario
estableciendo si es necesario fortaleciendo a la organización e
incrementando su rendimiento.
4
CAPITULO I
1 SECTOR DE SEGURIDAD PRIVADA EN EL ECUADOR
1.1 SEGURIDAD PRIVADA
1.1.1 Definición
Según el diccionario de la Lengua Española, La Seguridad, en su
más elemental acepción, significa “certeza, tranquilidad y
calma”.Además, la palabra seguridad connota “libre o exento de
peligro, daño o riesgo”. Según Brotat Jubert, Ricard escritor del
libro “Un concepto de seguridad ciudadana (2002- Alicante)”,
Diputado de la Provincia de Alicante; “la seguridad es una
condición necesaria para el funcionamiento de la sociedad y uno
de los principales criterios para asegurar la calidad de vida”.
La seguridad privada se define como la destinada a los servicios de
vigilancia, protección y seguridad, a la custodia por parte de
vigilantes jurados de edificios de apartamentos, oficinas,
almacenes, fabricas, solares en construcción, transporte de objetos
de valor, servicios de vehículos blindados, actividades de escolta,
actividades de control mediante los dispositivos de seguridad
mecánicos o eléctricos, asesoramiento en el campo de la seguridad
industrial, de los hogares y servicios públicos.
El Doctor Edgardo Frigo, director del Programa de Actualización
Internacional en Management de Organizaciones de Seguridad del
Departamento de Estudios de Postgrado y Educación Continua de
5
la Universidad de Belgrano, y director académico del Curso de
Administración de Organizaciones de Seguridad Privada del
Instituto Universitario de la Policía Federal Argentina, da tres
observaciones contundentes acerca de la seguridad privada4
:
1. El sector de la seguridad privada está compuesto por una gran
cantidad de efectores individuales y organizacionales que
brindan servicios de seguridad, vigilancia, protección,
investigaciones y otros múltiples conexos a particulares,
empresas, instituciones, reparticiones gubernamentales y otros
demandantes.
2. Se trata de un sector económico muy joven. Las empresas de
más de 30 años de existencia en el sector son la excepción más
que la regla, y la inmensa mayoría de los actuales oferentes de
servicios de seguridad privada en Latinoamérica tienen menos
de diez años de existencia.
En los últimos quince años, como sector de la vida económica, la
seguridad privada ha ganado un lugar de relevancia tanto en el
mundo como en nuestra región.
Además de sus cifras de ventas, muy importantes por dimensión y
tasa de crecimiento, la seguridad privada se ha convertido en uno
de los principales creadores de empleo formal, en un aporte
sustancial en la mejora de la situación general de Seguridad en
todo el mundo.
6
1.1.2 Marco Legal
Considerando que en el país existen innumerables compañías que
se dedican a la prestación de servicios de vigilancia y seguridad
privada; que por la naturaleza e importancia de dichos servicios, es
indispensable que el Estado cuente con un marco jurídico
adecuado, que permita la regulación y control de las compañías de
vigilancia y seguridad privada; que la prestación de los servicios de
vigilancia y seguridad privada debe orientarse a disminuir las
amenazas que puedan afectar la vida, la integridad personal y el
pleno ejercicio de los legítimos derechos sobre la propiedad y
bienes de las personas que reciban tales servicios, sin invadir la
órbita de competencia privativa reservada a la fuerza pública.
En el Distrito Metropolitano de San Francisco de Quito, en la sala
de sesiones el Congreso Nacional del Ecuador, a los catorce días
del mes de julio del año dos mil tres, en ejercicio de sus
atribuciones constitucionales y legales, expide la siguiente ley:
LEY DE VIGILANCIA Y SEGURIDAD PRIVADA
1. De los servicios de vigilancia y seguridad privada
Esta Ley regula las actividades relacionadas con la prestación de
servicios de vigilancia y seguridad a favor de personas naturales y
jurídicas, bienes muebles e inmuebles y valores, por parte de
compañías de vigilancia y seguridad privada, legalmente
reconocidas. Se entiende por prestación de dichos servicios la que
7
sea proporcionada, dentro del marco de libre competencia y
concurrencia, a cambio de una remuneración.
Los servicios de vigilancia y seguridad podrán prestarse en las
siguientes modalidades:
1. Vigilancia fija.-
Es la que se presta a través de un puesto de seguridad fijo o
por cualquier otro medio similar, con el objeto de brindar
protección permanente a las personas naturales y jurídicas,
bienes muebles e inmuebles y valores en un lugar o área
determinados.
2. Vigilancia móvil.-
Es la que se presta a través de puestos de seguridad móviles o
guardias, con el objeto de brindar protección a personas, bienes
y valores en sus desplazamientos.
3. Investigación privada.-
Es la indagación del estado y situación de personas naturales y
jurídicas; y, bienes con estricta sujeción a lo previsto en la
Constitución Política de la República y la ley.
Constitución.- Las compañías de vigilancia y seguridad privada se
constituirán, bajo la especie de compañía de responsabilidad
limitada, de acuerdo a la Ley de Compañías y la presente Ley.
Objeto Social.- Las compañías de vigilancia y seguridad privada
tendrán por objeto social la prestación de servicios de prevención
del delito, vigilancia y seguridad a favor de personas naturales y
8
jurídicas, instalaciones y bienes; depósito, custodia y transporte de
valores; investigación; seguridad en medios de transporte privado
de personas naturales y jurídicas y bienes; instalación,
mantenimiento y reparación de aparatos, dispositivos y sistemas de
seguridad; y, el uso y monitoreo de centrales para recepción,
verificación y transmisión de señales de alarma. En consecuencia,
a más de las actividades señaladas en su objeto social, las
compañías de vigilancia y seguridad privada solamente podrán
realizar las que sean conexas y relacionadas al mismo.
Razón Social.- Las compañías de vigilancia y seguridad privada no
podrán registrar como razón social o denominación, aquellas
propias de las instituciones del Estado y las referidas a la Fuerza
Pública.
Registro Mercantil.- Las escrituras de constitución de las
compañías de vigilancia y seguridad privada se inscribirán en un
libro especial que, para dicho efecto, abrirá el Registro Mercantil.
Registro de funcionamiento.- Las compañías de vigilancia y
seguridad privada legalmente constituidas e inscritas en el Registro
Mercantil, se deberán inscribir en los registros especiales que, para
el efecto, abrirán separadamente el Comando Conjunto de las
Fuerzas Armadas y la Comandancia General de Policía Nacional,
previa notificación de la Superintendencia de Compañías.
Permiso de operación.- Registrada la compañía en la forma
establecida en los artículos anteriores, le corresponde al Ministerio
de Gobierno, otorgar el correspondiente permiso de operación.
9
El permiso de operación será concedido en un término no mayor a
quince días, contado a partir de la fecha de presentación de los
siguientes documentos:
a. Copia certificada de la escritura de constitución de la compañía
debidamente registrada e inscrita en la forma prevista en esta
Ley;
b. Nombramiento del representante legal de la compañía,
debidamente inscrito en el Registro Mercantil; y,
c. Reglamento Interno de la Compañía, aprobado por, la Dirección
General del Trabajo.
Sujeción al Código del Trabajo.- El personal de las compañías de
vigilancia y seguridad privada, en sus relaciones laborales, estará
sujeto a las disposiciones del Código del Trabajo.
Las compañías de vigilancia y seguridad privada estarán sujetas al
control y vigilancia del Ministerio de Gobierno y Policía,
conjuntamente con la Superintendencia de Compañías de
conformidad con la Ley de Compañías.
DISPOSICIONES GENERALES
PRIMERA.- Las compañías de vigilancia y seguridad privada,
emplearán uniformes, logotipos y distintivos que las identifiquen,
diferentes a los de uso privativo de la Fuerza Pública.
SEGUNDA.- Las compañías de vigilancia y seguridad privada no
podrán utilizar los grados jerárquicos de la Fuerza Pública, para
denominar al personal que labora en las mismas.
10
TERCERA.- Las compañías de vigilancia y seguridad privada
prestarán colaboración inmediata a la Policía Nacional en apoyo a
la seguridad ciudadana.
CUARTA.- El Ministerio de Gobierno y Policía podrá descentralizar
y delegar las facultades que le han sido conferidas en la presente
Ley.
QUINTA.- Las compañías de vigilancia y seguridad privada
contratarán obligatoriamente una póliza de seguro de
responsabilidad civil contra daños a terceros, que puedan resultar
perjudicados por la prestación de sus servicios; y pólizas de seguro
de vida y de accidentes para el personal que preste sus servicios
en estas compañías, desde el inicio de su relación laboral.
El Presidente Constitucional de la República en la expedición del
Reglamento correspondiente, fijará los montos de las pólizas de los
seguros contemplados en esta Disposición General.
SEXTA.- En todo lo que no estuviere previsto en la presente Ley se
estará a lo dispuesto en la Ley de Compañías y demás leyes en
todo lo que fueren aplicables.
SÉPTIMA.- El personal de las compañías de vigilancia y seguridad
privada desempeñará sus funciones dentro del área
correspondiente a cada empresa, industria, edificio, conjunto
habitacional, local comercial o establecimiento, con los que se haya
suscrito el correspondiente contrato de prestación de servicios, con
11
excepción de aquellos contratos que involucren la custodia de
personas, bienes y valores fuera de tales áreas.
OCTAVA.- Las empresas que no estén constituidas legalmente y
que, en forma clandestina, presten servicios de vigilancia y
seguridad privada serán clausuradas en forma definitiva, sus
propietarios y/o administradores serán sancionados de conformidad
con la ley; y, sus armas y equipos serán confiscados.
NOVENA.- Las compañías de vigilancia y seguridad privada
garantizarán la estabilidad laboral del personal que actualmente
trabaja en ellas, pero estarán obligadas a adecuar su nómina a las
disposiciones de esta Ley.
1.1.3 Mapa sectorial: actividades que desarrollan
Los servicios y actividades de la seguridad privada son los
siguientes:
Vigilancia y protección de bienes, establecimientos,
espectáculos certámenes o convenciones.
Protección de personas determinadas, previa autorización
correspondiente.
Deposito, custodia, recuento y clasificación de monedas y
billetes, títulos valores y de más objeto que, por su valor
económico y expectativa que generen, o por su peligrosidad,
pueda requerir protección especial, sin perjuicio de las
actividades propias de las entidades financieras.
Transporte y distribución de los objetos a que se refiere el
apartado anterior, a través de los distintos medios,
12
realizándolos, en su caso, mediante vehículos cuyas
características serán determinadas por el Ministerio de Defensa
de mono que no puedan confundirse con los de las Fuerzas
Armadas ni con los de la Policía.
Instalación y mantenimiento de aparatos, dispositivos y
sistemas de seguridad.
Explotación de centrales para la recepción, verificación y
transmisión de las señales de alarma y su comunicación a las
fuerzas y cuerpos de seguridad, así como presanción de
servicios de respuesta cuya realización no sea de la
competencia de la Policía.
Planificación y asesoramiento de las actividades de seguridad.
1.1.4 Segmentos del mercado de seguridad privada
Edgardo Frigo, quien es consultor especialista en gestión de
organizaciones de Seguridad y en el desarrollo de directivos de
Seguridad, local e internacionalmente.
Autoridad destacada del sector y profesor universitario, es un
conocido escritor y director de múltiples actividades formativas de
grado y postgrado relacionadas con el management de Seguridad.
Coordina Internacionalmente el Foro de Profesionales
Latinoamericanos de Seguridad.
Es Director Académico de FESESUR, la Federación de Seguridad
del MERCOSUR.”
13
Según el doctor Frigo indica que los cuatro principales segmentos
del mercado de la Seguridad Privada son:
a) Vigilancia física;
b) Seguridad electrónica;
c) Transporte de fondos, y
d) Alarmas residenciales.
A la vigilancia física se denominara protección a personas,
considerando que potencialmente incluye o pudiera incluir escoltas
o personal de seguridad para ejecutivos o funcionarios públicos así
como a las familias o demás subordinados de éstos.
Sobre el segundo punto, seguridad electrónica, considerara la
seguridad de información contenida en medios magnéticos, bases
de datos, páginas web, transferencia de datos por Internet o
Intranet, etc.
En cuanto al tercer rubro, transporte de fondos, (también a título
personal) podría denominaría traslado y resguardo de valores,
implica traslado de dinero, materiales preciosos, documentos
financieros (cheques, por ejemplo), etc.
Finalmente, se tiene el punto de las alarmas residenciales, incluiría,
además, la vigilancia y salvaguarda de instalaciones y bienes
muebles e inmuebles de tipo residencial, industrial, comercial y de
otros tipos.
14
Este último sector –por instrucción de Frigo– también incluye
múltiples otros segmentos conexos entre los que se encuentran:
1. Alarmas (fabricación, provisión e instalación).
2. Armamento.
3. Automatización de edificios.
4. Blindaje de edificios y vehículos.
5. Capacitación y docencia.
6. Cerrajería y afines.
7. Circuitos cerrados de televisión.
8. Comunicaciones.
9. Construcción y gestión de cárceles.
10. Consultoría y auditoria.
11. Control de accesos-productos y servicios.
12. Custodia de mercadería en tránsito.
13. Diseño e ingeniería de seguridad.
14. Fabricación de insumos de vigilancia.
15. Fabricación de insumos electrónicos.
16. Gestión del riesgo.
17. Identificación-productos y servicios.
18. Iluminación y señalización-productos y servicios.
19. Importadores y exportadores especializados.
20. Investigaciones.
21. Eventos (ferias, congresos, conferencias).
22. Marketing y management (administración) de seguridad.
23. Medios de difusión (periódicos, revistas, TV, Internet).
24. Monitoreo de alarmas.
15
25. Negociadores de conflictos y secuestros.
26. Planeamiento de respuesta ante emergencias.
27. Prevención de pérdidas.
28. Protección contra incendios.
29. Protección personal y guardaespaldas.
30. Seguridad bancaria y financiera.
31. Seguridad con canes.
32. Seguridad contra robos y secuestros.
33. Seguridad de espectáculos.
34. Seguridad de la información.
35. Seguridad de las comunicaciones.
36. Seguridad del trabajo.
37. Seguridad del transporte.
38. Seguridad turística.
39. Seguridad vial.
1.1.5 Estructura empresarial del sector
La expansión del sector de las guardianías privadas en el Ecuador
es un fenómeno social que debe ser tomado muy en cuenta. El
número de vigilantes registrados oficialmente en el año 2006 fue de
40.368, el cuál ya supera los 36.907 policías nacionales existentes
en este mismo año sin tomar en cuenta con esto el sector informal
del cuál no se tiene datos cuantificables, aunque según algunas
estimaciones de ANESI Asociación Nacional de Empresas de
Seguridad e Investigación, a Junio 2008 el número llega a 90.000
efectivos.
16
Por otro lado, la tasa de crecimiento de empresas de seguridad
privada ha tenido una variación considerable desde el año 1995. El
número acumulado de entidades registradas en la
Superintendencia de Compañías en el año 1990 fue de 54, cifra
que corresponde a una tasa de 0,56 empresas por cada cien mil
habitantes.
Para el año 1995 el número creció a 163 compañías y la tasa
prácticamente se triplicó llegando a 1,82. Entre los años 1995 y
2000 la medida se duplicó a 3.28, y a partir de ese período, el
número de empresas creció en un 117% por los siguientes seis
años, hasta llegar a 849 empresas en lo que va del 2006. La tasa a
su vez ha crecido de 3,28 compañías en el 2000 a 6,25 en el 2006.
Gráfico No. 1.1 Número de empresas de seguridad privada
Acumulada por año y tasa por 100 mil habitantes
Fuente: Superintendencia de Compañías a Dic-2006
Del número total de compañías de seguridad privada registradas
hasta el año 2006, el 51, 70% están en Pichincha y el 28, 26% en
17
Guayas. Esto quiere decir que casi el 80 % del total de empresas
están en las provincias más pobladas del país, donde se destacan
las ciudades de Quito y Guayaquil respectivamente, lo cual
muestra que la expansión de la seguridad privada es un fenómeno
predominantemente urbano. Pichincha es la provincia donde ha
existido mayor proliferación de compañías en el tiempo,
ubicándose nueve puntos por encima de la tasa nacional en el año
2006. Guayas, a su vez, supera ligeramente el promedio del país,
mientras que el resto del Ecuador se encuentra muy por debajo del
mismo; aunque la tasa presenta una tendencia al alza en los
últimos 15 años.
Los factores que contribuyen a explicar este crecimiento pueden
ser múltiples, el mismo desprestigio de las instituciones de control
puede ser una razón para ello; sin embargo, en los últimos diez
años, dos han sido los aspectos que más han contribuido a la crisis
del manejo de la seguridad pública: el incremento de la
delincuencia y el crecimiento de la inseguridad ciudadana.
El primer escenario es el más dominante en la creencia de la
opinión pública, éste nos remite a una realidad más objetiva, la cual
explica que el aumento de la seguridad privada en el Ecuador,
puede deberse a una falla en la provisión pública de este bien por
parte de las instituciones de control, situación que nos está
llevando a una privatización cada vez más elevada del servicio; es
decir, que la seguridad privada empieza paulatinamente a
remplazar a la seguridad pública. Este escenario parece ser
correcto si tomamos en cuenta que la tasa de denuncias de delitos
contra la propiedad, en general, desde el año 1995 hasta 1999
creció en un 47,7 %.
18
De esta tasa, los delitos por asaltos comerciales se elevaron de 0,9
a 17, 5 por cada cien mil habitantes, mientras que los robos a
domicilio se duplicaron en términos brutos en este lapso; una
tendencia que fue más elevada tanto en Pichincha como en
Guayas. Esto quiere decir que a medida que crecen los delitos en
el país, aumenta la tendencia de conformación de compañías de
seguridad privada; en otras palabras, el crecimiento del delito
incide sobre el crecimiento de compañías de seguridad.
El otro escenario se explicaría, como una brecha entre las
expectativas del nivel de seguridad demandado por ciudadanos/as,
y el nivel de seguridad que perciben que es capaz de proveer la
fuerza policial. Esto implicaría una explicación culturalista más afín
a las sociedades del riesgo, descrita por algunos sociólogos, y a las
sociedades del miedo y el control.
En el Ecuador, esto parece ser evidente en la publicación de
algunas encuestas de victimización, donde se puede notar
claramente que la probabilidad de que un individuo o familia se
sientan inseguros, duplica o triplica a la probabilidad de ser
victimizado en un año.
Es decir, no existe una relación proporcional entre delitos e
inseguridad. Esta explicación causaría una distorsión en la
demanda de seguridad ciudadana, ya que no estaría remitida a
cuestiones netamente objetivas, sino más bien a fuertes
sentimientos de inseguridad, construidas socialmente, sobre la cuál
la gente percibe y decide sus estrategias de seguridad.
19
Gráfico No. 1.2 Comparativo de la evolución de la tasa de delitos
contra la propiedad y la tasa de compañías de seguridad privada
Fuente: Superintendencia de Compañías y Dirección Nacional de Policía. Dic-2006
El gráfico, muestra cómo a medida que crecen los delitos contra la
propiedad, entre 1995 y 1999, la tendencia a formar compañías de
seguridad también asciende, la explicación del crecimiento de esa
actividad se relaciona más con factores culturales que
estructurales.
1.1.6 El mercado de la seguridad privada
Según los estudios de la FLACSO a Junio 2008, a nivel mundial el
mercado de la seguridad privada es un sector de gran expansión,
con una tasa de crecimiento de 7 a 8 % anual. En lo que respeta a
América Latina, la tasa de crecimiento anual esta entre el 9% y el
11%, la cual llega a ser la más alta. Dentro de este rubro, las
guardianías privadas son la fuente más importante de este
mercado con alrededor del 50% de participación.
20
En el Ecuador, el rápido crecimiento de las compañías de
seguridad y guardianía privada de los últimos diez años, nos
muestra a su vez el gran desarrollo de este sector como actividad
comercial. No se dispone información sobre el tamaño económico
real del mercado de la seguridad privada en el Ecuador; sin
embargo, según datos del Servicios de Rentas Internas (SRI), en el
año 2000 esta actividad registró recaudaciones de impuestos
directos e indirectos por 3.274.485 dólares, mientras que en el
2006, el monto subió a 11.440.415.5, esto implica un incremento
del 249,38% en cinco años y una tasa de crecimiento anual del
28,4 %.
Gráfico No. 1.3 Recaudación fiscal de las empresas de seguridad y
vigilancia privada 2001- 2006
Fuente: SRI. A Dic-2006
21
1.1.7 Condiciones laborales del Sector
1.1.7.1 Mandato 81
Se elimina y prohíbe la tercerización e intermediación laboral y
cualquier forma de precarización de las relaciones de trabajo en
las actividades a las que se dedique la empresa o empleador. La
relación laboral será directa y bilateral entre trabajador y
empleador.
Se elimina y prohíbe la contratación laboral por horas. Con el fin
de promover el trabajo, se garantiza la jornada parcial prevista en
el artículo 82 del Código del Trabajo y todas las demás formas de
contratación contemplada en dicho cuerpo legal, en la que el
trabajador gozará de estabilidad y de la protección integral de
dicho cuerpo legal y tendrá derecho a una remuneración que se
pagará aplicando la proporcionalidad en relación con la
remuneración que corresponde a la jornada completa, que no
podrá ser inferior a la remuneración básica mínima unificada.
Asimismo, tendrá derecho a todos los beneficios de ley, incluido el
fondo de reserva y la afiliación al régimen general del seguro
social obligatorio.
1 “Mandato Constituyente número 8”
Publicación en el Registro Oficial, en Quito a 3 de junio del 2008
22
En las jornadas parciales, lo que exceda del tiempo de trabajo
convenido, será remunerado como jornada suplementaria o
extraordinaria, con los recargos de ley.
Los trabajadores de estas empresas de acuerdo con su tiempo
anual de servicios participarán proporcionalmente del porcentaje
legal de las utilidades líquidas de las empresas usuarias, en cuyo
provecho se realiza la obra o se presta el servicio. Si las utilidades
de la empresa que realiza actividades complementarias fueren
superiores a las de la usuaria, el trabajador solo percibirá estas.
En definitiva, el Mandato 8, elimina la tercerización y obliga a
asumir los trabajadores con un nuevo contrato, bajo la modalidad
de empresas de servicios complementarios.
Además obliga a las empresas de seguridad a pagar sobre
tiempos, como también a contratar una póliza de responsabilidad
civil por un monto mínimo de 100.000 dólares y se establece
contratar un seguro de vida y accidentes, por cada guardia,
valorado en $ 50.000 (antes era de $ 10.000) y otra de salud por $
20.000, algo que antes no era una exigencia, repercutiendo
directamente en el costo del servicio, que se incremento de
$1.200 a $1.800- $2000.
1.1.8 Estructura salarial
Salarios básicos en el sector privado se incrementan, esta alza
salarial, va del 10 al 15 por ciento para algunos sectores
productivos y rige desde el mes de agosto 2008, es parte de las
23
políticas del Gobierno que pretende “dignificar” los salarios de los
trabajadores ecuatorianos.
Entre los sectores beneficiados con este incremento, se menciona
el caso de las empresas de seguridad, guardianía privada y otros
servicios de vigilancia, para el cual el salario mínimo sectorial fijado
es 230 dólares mensuales, que representa un alza del 15%,
respecto al anterior que era 200 dólares.
Tabla No. 1.1 Empresas de guardianía y seguridad privada, y otros
servicios de vigilancia
Código Estructura ocupacional Remuneración
sectorial
Guardias o seguridad física 2008
0608010005 Guardianía y demás personas que
realizan funciones de seguridad
para personas naturales o jurídicas,
portando armas o no.
203.00
Fuente: Ministerio de trabajo
1.1.9 Costo del Servicio
Con este incremento salarial es el costo del servicio de seguridad
por la guardia de 24 horas, con tres guardias asciende a $ 1.800-
$2000 mensuales,
24
1.2 LA OFERTA DE SEGURIDAD PRIVADA
Los cuatro principales elementos que caracterizan a la oferta de
Seguridad Privada son concentración, profesionalización,
incorporación de tecnología y principalmente mejora.
1.2.1 El origen
La casi totalidad de las empresas del sector se iniciaron de modo
semejante: a partir de uno o más funcionarios provenientes de las
fuerzas públicas de Seguridad (Fuerzas Armadas y de Seguridad)
que, al acogerse a su retiro y en ocasiones antes iniciaron la
empresa.
La inmensa mayoría de las organizaciones latinoamericanas de
seguridad privada, aún hoy son emprendimientos familiares.
1.2.2 Concentración
A medida que madura, el sector de la seguridad privada se
concentra. Muchas de las empresas más pequeñas o ineficientes
van quedando fuera del mercado habitualmente por problemas de
costos, de calidad de servicio u otros y otras organizaciones ganan
porciones crecientes del mercado.
Como es el caso en Ecuador de la empresa Wackenhut.
Según la Asociación Nacional de Empresas de Seguridad Integral e
Investigación ANESI. A Junio 2008. en Ecuador existen 315
25
empresas de seguridad agremiadas de un total de 1000 que
existen en el país.
Estimando que son alrededor de 45 mil hombres que están en las
315 empresas legalmente constituidas.
1.2.3 Profesionalización
Un sector como el descrito que madura, gana escala, se hace más
intensivo en conocimientos específicos, incorpora a grandes
competidores requiere gerentes y directivos crecientemente
profesionales para su gestión.
Este profesionalismo va mucho más allá de los conocimientos
operativos necesarios para organizar un dispositivo de protección.
Como el sector tiene menos de dos décadas de existencia formal,
aún no dispone de la cantidad ni calidad de gerentes entrenados
que necesita.
Aquí vale introducir una reflexión que no es clara para todos los
participantes en el sector: aunque a primera vista este negocio
parece "simple", y el recién llegado puede pensar que es posible
operar con eficacia conociendo unas pocas reglas básicas, en
realidad el de la Seguridad Privada es un sector de enorme
diversidad y complejidad.
26
1.2.4 Incorporación de tecnología
El ritmo de cambio tecnológico en seguridad se ha vuelto
avasallante. Presenciamos la continua aparición de nuevos
métodos de vigilancia, tele vigilancia, prevención, control de
accesos, detección y mil etcétera, con nuevo equipamiento que
reemplaza rápidamente a las generaciones tecnológicas anteriores.
Algunos de los cambios tecnológicos que impactan sobre el sector
de la seguridad se relacionan con el avance de los dispositivos que
reemplazan a los guardias por dispositivos electrónicos tales como
sensores, cámaras de video, etcétera.
El "reemplazo de hombres por cámaras" disminuye los costos tanto
para el demandante de seguridad como para la organización que le
provee el servicio, y en algunos subsectores como el de seguridad
bancaria, el uso de elementos electrónicos de monitoreo y
supervisión se ha hecho obligatorio. Esto está conduciendo a un
rápido redimensionamiento de la oferta de las empresas, y a un
sustantivo cambio en la demanda de los clientes.
El avance de la frontera tecnológica también ha causado una fuerte
disminución de costos de la tecnología de seguridad. Esto permite
que elementos antes muy caros (cámaras, etcétera), ahora sean
accesibles para el público en general.
De hecho, el "monitoreo de alarmas" en el segmento de hogares es
uno de los negocios de seguridad en más rápido crecimiento, pero
este sector recién pudo emerger cuando el precio de los elementos
27
electrónicos necesarios para vigilar un hogar de clase media se
situó por debajo de los mil dólares.
El ritmo de cambio tecnológico causa una rápida obsolescencia del
equipamiento existente, lo que a su vez está comenzando a dividir
a los prestadores entre quienes pueden equiparse o reequiparse, y
quienes no pueden hacerlo por problemas financieros y/o de
escala.
Poco a poco, los últimos van quedando relegados a los segmentos
menos atractivos o rentables de la demanda, y a mediano plazo
deberán reenfocarse a estos segmentos o saldrán del mercado.
Esto es particularmente comprobable en el caso de grandes
clientes corporativos tales como bancos, plantas fabriles, etcétera,
para los cuales hasta hace pocos años, comprar seguridad
significaba poner guardias en sus puertas.
Hoy en día, el dispositivo de protección suele involucrar una gran
cantidad de insumos tecnológicos, con un costo global elevado.
Frecuentemente, el gran cliente demanda que esta tecnología (que
puede costar varios millones de dólares) sea instalada por la
empresa proveedora del servicio de seguridad y a su cargo, para
ser amortizada a todo lo largo de la vida del contrato que se firme
entre ambas. Esto favorece a ambas empresas, pero crea una
fuerte barrera de capital para los competidores medianos y
pequeños.
28
1.3 LA DEMANDA DE SEGURIDAD PRIVADA
1.3.1 Caracterización de la demanda
Los principales segmentos de la demanda de seguridad privada
son la pública, la empresarial y corporativa, la del propio sector de
la seguridad privada y la proveniente de Pymes y particulares.
A su vez, los principales elementos que globalmente caracterizan a
la esa demanda son su concentración, aprendizaje, sofisticación y
principalmente aumento.
1.3.1.1 Demanda Pública:
Este subsector de la demanda está conformado por organismos
públicos cuya seguridad el propio Estado está dejando de brindar
por distintas razones.
Esta demanda pública en general se relaciona con la provisión de
guardias y dispositivos electrónicos, pero se observa una
composición rápidamente creciente de demandas no
tradicionales.
1.3.1.2 Demanda empresarial y corporativa:
En valor económico, este segmento de la demanda en general se
encuentra en segundo lugar detrás de la demanda pública, en
gran crecimiento. Dada la situación regional, para las empresas
29
de muchos países la seguridad se ha convertido en un factor más
de producción, con cierta frecuencia crítico.
Además de los tradicionales guardias, la demanda corporativa de
seguridad privada también contiene múltiples segmentos y nichos
no tradicionales e invisibles para personas ajenas al negocio,
como por ejemplo los servicios de "inteligencia competitiva", y
aparecen nuevas demandas corporativas casi diariamente.
Gráfico No. 1.4 Total de empresas ecuatorianas
Fuente: Superintendencia de Cias, Base Indicador BGR al Dic- 2006
De 31.086 empresas ecuatorianas, podemos observar que los
sectores más representativos son el de Servicios con el 50.36%
con un total de empresas de 15655 y el de Comercio con 34,48%
con un total de 10718 empresas.
Servicios, 15.655
Comercio, 10.718
Minas y canteras,
manufacturas y electircidad,
2.796
Construcción, 1.684
Agropecuario, silvicultura y pesca, 233
30
De acuerdo al Banco Central del Ecuador las empresas
ecuatorianas se clasifican de acuerdo a su nivel de ventas en
corporativas y Pymes.
“Empresas Corporativas son aquellas cuyas ventas anuales sean
iguales o superiores al nivel que consta en la tabla No. 1.
Empresas Pymes.- son aquellas pequeñas y medianas empresas
cuyas ventas anuales sean iguales o superiores a 100.000 usd., e
inferiores a los niveles de ventas anuales mínimos del segmento
comercial corporativo que constan en la tabla No. 1”. 2
Tabla No. 1.2 Clasificación de las empresas ecuatorianas por su nivel
de ventas
Sector económico Nivel de ventas
anuales en $ USD
Servicios 9.2
Comercio 14.7
Minas y canteras, manufacturas y
electricidad 5.7
Construcción 2.6
Agropecuario, silvicultura y pesca 1.9
Fuente: Banco Central del Ecuador al Dic- 2006
Elaborado por: La Autora
2 Banco Central del Ecuador , Estudios sectoriales, Dic 2006
31
Gráfico No. 1.5 Tipo de empresas ecuatorianas
Fuente: Banco Central del Ecuador al Dic- 2006
1.3.1.3 Demanda del propio sector de la seguridad privada:
Se relaciona con la subcontratación de algunos servicios de
seguridad privada por parte de otras empresas del sector, por
cuenta de clientes finales. Este segmento crece a más de 3%
anual y seguirá haciéndolo, porque muchos de los principales
proveedores de seguridad se concentran en sus habilidades
centrales, tercerizando servicios en subcontratistas
especializados.
1.3.1.4 Demanda de Pymes y particulares:
Aunque se trata de la población de clientes más numerosa, en
general es la de menor valor económico. En general este
segmento demanda servicios de seguridad de menor complejidad
(guardias, monitoreo de alarmas, custodias) y de baja facturación
unitaria. Frecuentemente, para atender a este segmento de la
Empresas corporativas
98%
Empresas PYMES
2%
32
demanda, las empresas de seguridad privada forman una o más
unidades de negocio relativamente independientes o directamente
empresas separadas.
1.3.2 Concentración
La demanda corporativa de seguridad privada se concentra al ritmo
de los negocios generales en la región. Entre otros factores a esta
concentración han coadyuvado la apertura económica de casi
todos los países y la ola privatizadora de la década pasada, que
han dado como resultado la desaparición de gran cantidad de
empresas locales y la concentración de sectores económicos
completos, muchos de los cuales se han convertido en mono u
oligopólicos (telecomunicaciones, energía, etc.), o quedan
crecientemente concentrados (banca, supermercados, etc.). La
concentración de los sectores corporativos de la demanda facilita la
concentración del propio sector de la seguridad privada.
1.3.3 Aprendizaje y sofisticación
Hasta hace unos pocos años, los responsables de la compra de
servicios corporativos de seguridad privada eran personas sin
conocimientos técnicos en seguridad: jefes o gerentes de personal,
de compras, etc. Muchas organizaciones gubernamentales y
empresas solían comprar sobre la base de puro precio, de amistad
o, con cierta frecuencia, de sobornos.
Estos mecanismos no han desaparecido. Pero una parte sustancial
de las empresas, en especial las más grandes, han incorporado los
33
roles de jefe o gerente de seguridad, para los que suele contratarse
a personal retirado de las fuerzas armadas o de seguridad.
Y las empresas multinacionales, que en general toman muy en
serio el tema de la seguridad de su producción, instalaciones y
ejecutivos, además de tener responsables de seguridad por país,
suelen tener un gerente regional para el tema.
Pero incluso en las empresas locales sin estos funcionarios
calificados, aunque más aún en ellas, luego de años de comprar
seguridad privada ya han aprendido a hacerlo, y se han vuelto muy
exigentes tanto en cuestiones relacionadas con el diseño y
prestación del servicio de seguridad que reciben, como con su
precio.
Este aprendizaje además lleva a una creciente sofisticación de la
demanda: servicios de mayor calidad, creciente complejidad,
requerimientos de experiencia previa y diseño conjunto con el
prestador.
No todos los oferentes están en condiciones de satisfacer estos
niveles crecientes de demanda, lo que se convierte en un nuevo
factor que facilita la concentración del sector.
1.3.4 Aumento
De todos los factores que caracterizan a la demanda de seguridad
privada, el más relevante es su aumento. Hablamos de un aumento
continuo y sostenido, desde hace varios años y en todos sus
34
segmentos. Para dar solo dos ejemplos, la demanda de guardias
de seguridad crece en toda la región a un ritmo de 5 – 9% anual
acumulativo, y el del monitoreo de alarmas a tasas de entre el 8 y
el 20% según el país. Se espera que en los próximos cinco años se
mantengan altas tasas de crecimiento en casi todos los segmentos
de la seguridad privada en la región, quizás con la excepción de
algunos pocos tales como el transporte de valores en algunos
países.
1.4 EL VÍNCULO OFERTA-DEMANDA
1.4.1 Mayor profesionalismo y foco en el costo / beneficio
Dado que tanto la demanda como la oferta de seguridad privada
mejoran de modo continuo, los vínculos entre ambas van
evolucionando hacia nuevas formas más profesionales y
abarcativas, superando la óptica meramente operativa.
Si bien los aspectos operativos no pierden importancia – mas bien
la ganan, ya que tenemos profesionales mejor formados en la
seguridad privada, el vínculo toma en cuenta otros aspectos tales
como la gestión integral del riesgo del cliente, el impacto de la
seguridad y sus fallas en la imagen corporativa del cliente, etcétera.
Además el foco del vínculo también se ha desplazado hacia el
costo-beneficio de ambas partes, y los diferentes modos de
medirlos.
35
1.4.2 Contratos más largos
En la medida que la demanda corporativa de seguridad se vuelve
más compleja y se relaciona con aspectos más amplios de la
situación del cliente, se requiere por una parte una negociación
mas larga previa a la firma de cada contacto importante, y también
suele ser necesaria una mayor inversión en equipamiento y
tecnología.
Esta mayor inversión puede ser realizada por el cliente o,
frecuentemente, queda a cargo de la organización de seguridad.
Se requieren mayores plazos para amortizar esa inversión y
obtener ganancias, y esto está conduciendo a la firma de contratos
más largos, que van reemplazando a los típicos contratos de
duración anual.
Esto también alcanza al sector de la demanda de Pymes e
individuos, cuando el equipamiento necesario es aportado por la
organización de seguridad, y se amortiza a lo largo de la vida del
contrato.
1.4.3 Criterios más complejos de selección de contraparte
A medida que la seguridad es comprendida como un insumo crítico
para muchas organizaciones, va dejando de seleccionarse al
prestador de servicios de seguridad por puro precio.
Si bien el componente de precio continuará teniendo gran
importancia en el mix de la oferta, la selección de prestadores –
36
particularmente cuando hablamos de contratos más largos, más
complejos y para clientes de mayor tamaño se está realizando con
criterios más complejos, que incluyen desde cartera de clientes,
capacidad financiera y experiencia específica del prestador en el
negocio del cliente, hasta "compatibilidad cultural" entre proveedor
y cliente, pasando por la calidad de la solución técnica propuesta.
Ya no basta "vender barato". Ahora se trata de vender mejor.
1.5 TENDENCIAS EMERGENTES EN EL SECTOR
Las cuatro tendencias principales en el sector son la muy aguda
rivalidad entre las empresas – a la que se puede caracterizar como
hipercompetencia –, a su rápida segmentación y sofisticación, al
avance de las formas cooperativas de agregado de valor, y a una
mayor concentración en el marketing de retención por parte de las
organizaciones de seguridad.
1.5.1 Hipercompetencia
Si bien la tendencia a la concentración en el sector de la seguridad
es rápida y evidente, por el momento continúa siendo un sector
muy fragmentado, con enorme cantidad de empresas oferentes de
muy aguda rivalidad, enorme lucha por precio y un sustantivo
porcentaje de nuestro mercado esta abastecido por la oferta
informal o ilegal.
37
1.5.2 Segmentación y sofisticación
Hasta hace relativamente poco tiempo, las empresas de seguridad
de la región eran "especialistas en todo". Ya fuera que se requiriera
un servicio de guardias, investigaciones, custodia de una
personalidad o dar protección a un banco, un puerto o un barrio
privado, el proveedor era el mismo.
En los últimos años la situación ha ido cambiando, motorizada por
la creciente sofisticación y aprendizaje de la demanda y la
formación de capacidades y progresiva especialización de muchos
de los oferentes.
Ahora contamos con una oferta visiblemente más especializada, y
muchas empresas capaces de ofrecer servicios de "clase mundial".
Las tendencias a la mayor segmentación del mercado, y a la
creciente sofisticación de la oferta, continuará profundizándose en
los segmentos más dinámicos del sector.
1.5.3 Valor agregado conjunto
Se extienden las formas de trabajo colaborativo entre proveedores
y clientes de seguridad, principalmente en los segmentos
corporativos del sector. Se generan vínculos a más largo plazo,
basados ya no en relaciones antagónicas, sino en la búsqueda de
formas de agregado conjunto de valor para ambas empresas. Esta
es una tendencia incipiente, que se afirmará en la medida en que el
sector avance en la transición hacia su madurez.
38
1.5.4 Marketing de retención
La situación competitiva ha elevado sustancialmente los costos en
el sector, en particular los costos de obtención de cada nuevo
cliente de seguridad.
Dado que en general las fuerzas de venta de las empresas de
seguridad son muy pequeñas, y particularmente en suelen ser de
entre una y tres personas, muchas empresas tienden a concentrar
los esfuerzos de ese grupo tan pequeño en reforzar sus vínculos
con sus clientes actuales y generar nuevos clientes a través de
recomendaciones de cliente satisfecho, en lugar de desgastarse en
la búsqueda abierta de nuevos clientes en mercados de enorme
rivalidad.
39
CAPITULO II
2 DIAGNOSTICO GENERAL DE LA EMPRESA
2.1 INFORMACIÓN GENERAL
Razón Social
STM Servicios Técnicos de mantenimiento y seguridad
Sermanseg Cia Ltda
Número de Ruc
1791245792001
Nombre Comercial
STM SERMANSEG
Actividad Económica Principal
SERMANSEG CIA Ltda. brinda servicios de seguridad, vigilancia
y protección tanto a empresas como a personas naturales.
Tipo de Sociedad:
Compañía de responsabilidad limitada, jurídicamente establecida
con autorización mediante el acuerdo ministerial #1375 del 27 de
julio de 1993, para operar a nivel nacional.
Constitución:
Mediante escritura publica ante el Notario Vigésimo Octavo del
Cantón Quito el 28 de Abril de 1992.
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Representante Legal:
Tcrnel. Bolivar Fierro Fierro
Domicilio:
Calle de los Guarumos E8-66 y Seis de Diciembre
Accionistas y Propietarios
Tabla No. 2.1 Accionistas y propietarios
Nombre Aporte
en USD$
% de
Participación
Fierro Fierro Bolivar Roberto 11.935.00 63.41
Fierro Freile Bolivar Roberto 2.296.00 12.2
Fierro Freile Jorge Wladimir 2.296.00 12.2
Fierro Freile Aida Ines 2.296.00 12.2
Equipo Gerencial
Nombre Cargo Experiencia Educación
Freile Sevilla Inés Presidente 14 años Administración
Fierro Fierro Roberto Gerente 30 años Militar
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Mercado
Producto % de Ventas % Participación
Mercado
Servicio de Vigilancia y
Seguridad Privada 100 0.33
Clientes
Entre sus principales clientes se encuentran:
o Fabrica Noperti Cia Ltda.
o Texfocal
o Latincursa
o Cooperativa de ahorro y Credito Riobamba Ltda.
o Inmobiliaria Sol vivienda
o APROFE Bosmediano
o APROFE la Magdalena
o Edificio Pradera II
o Inmera
o Conjunto habitacional Sanmarino
o Edificio Luxemburgo
o Edificio Aeropuerto
o Conjunto Residencial Mata Cepeda
o Mafersi
La política de cobro, se factura al mes de servicio prestado, y al
cliente se le da un crédito de 30 días.
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Proveedores
Entre sus principales proveedores tenemos:
o FAME, quien les provee de botas
o La competencia, les provee equipos de seguridad.
o Aguila, quien les provee del armamento
o Uniconfex, quien les provee de uniformes.
La política de pago es al contado.
2.2 ANÁLISIS CUALITATIVO DE LA EMPRESA
2.2.1 Empresa, Misión, Visión
Empresa
Son una entidad con jurisdicción operativa a nivel nacional,
constituida con todos los requerimientos exigidos por la
Superintendencia de Compañías, permiso de Funcionamiento
otorgado por el Ministerio de Gobierno, permiso de tenencia de
armas otorgado por el Comando Conjunto de las FF.AA., permisos
por arma otorgado por la División Shyris, autorización de
funcionamiento de empresas de tercerización de servicios
complementarios otorgado por el Ministerio de Trabajo.
SERMANSEG CIA LTDA cuenta con todos los permisos legales
están afiliados a la Asociación Nacional de Empresas de Seguridad
Integral ANESI y Federación Panamericana de Seguridad Privada
FEPASEP, dispone de infraestructura e instalaciones propias y
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adecuadas para el normal funcionamiento administrativo y de
capacitación.
Misión
Prestar servicios y asesoría estratégica en Vigilancia y Seguridad
Privada, garantizando protección a la vida y bienes de los clientes
en forma ágil , oportuna, y con profunda sensibilidad humana,
apoyados en la utilización y manejo continuo de modernos
sistemas de vigilancia, con aplicación de tecnología de punta y
ética en el proceder de nuestro talento humano.
Visión
Ubicarnos en el mejor nivel de éxito de Seguridad Integral, a través
de la presentación de un excelente servicio a nuestros clientes; con
personal profesional altamente calificado en el perfil directivo,
ejecutivo, administrativo y operativo; para alcanzar mediante la
selección y capacitación intelectual y física de los potenciales
supervisores y guardias, el estatus que permita ser una empresa
líder en el mercado nacional.
2.2.2 Administración, Experiencia
SERMANSEG CIA LTDA fue creada en el año 1992 con el fin de
responder a la creciente demanda de atención especializada en
Seguridad Privada, por lo que cuenta con una amplia experiencia
de 16 años en los distintos sectores del campo de la Seguridad
Privada, tiempo en el cual ha tecnificado el servicio desarrollando
44
investigación en tecnología permitiéndole ofrecer eficiencia y
calidad en el servicio. El gerente general de la empresa es el
Teniente Coronel en Retiro Bolivar Fierro quien posee una amplia
experiencia 30 años en el campo de seguridad, cuenta con cursos
de comunicaciones realizado en Francia.
La empresa Sermanseg, es una empresa con una administración
familiar en la que el padre es el gerente general y es el gerente
polifuncional, y en los cargos ejecutivos se encuentran sus hijos los
cuales han seguido la carrera de Administración de empresas.
Cuenta con personal idóneo y calificado que garantiza el servicio
que ofrece de seguridad y protección de sus bienes, para lo cual
realiza una estricta selección entre miembros que han pertenecido
a las Fuerzas Armadas. Son correctamente uniformados, armados,
equipados y cuidadosamente entrenados para cumplir con
responsabilidad las tareas en el lugar asignado.
En lo que corresponde al uniforme se les proporciona doble
dotación 1 vez al año, uniformes con escudos y parches de
seguridad, autorizado por el Comando Conjunto de la FF.AA,
Equipo completo con chaleco de protección en cada puesto,
adicionalmente el personal cuenta con una tarjeta de identificación.
Cada puesto de trabajo cuenta con un revolver calibre 38, como
también de un teléfono celular, para enlace permanente con el
Centro de Comunicaciones y/o con los supervisores de la Empresa
y a su vez con los mismos clientes. Como respaldo Empresarial
mantiene una Póliza de Seguros de responsabilidad civil para
clientes, y de vida y accidentes para Empleados.
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Cumple con los trabajadores con todos los beneficios establecidos
por la Ley, en consecuencia la relación laboral es con
SERMANSEG CIA. LTDA.
2.2.3 Operaciones
La finalidad del Servicio de Seguridad ofrecido por la empresa es
garantizar la protección de las personas, de los bienes y normal
funcionamiento de los servicios.
Su enfoque operacional se basa en el personal humano, que es la
fuente de generación en este negocio.
A la empresa le corresponde el análisis de situaciones de riesgo y
la planificación y programación de las actuaciones precisas para la
implantación y realización de los servicios de seguridad.
Realizan una inspección previa y un análisis de ubicación en cada
puesto, con el fin de sugerir las medidas a adoptarse en los lugares
más vulnerables o peligrosos, y establecen las normas, consignas,
deberes y obligaciones a cumplirse en cada uno de ellos.
Al menos trimestralmente el Supervisor se reúne con el personal
bajo su responsabilidad a fin de planificar la vigilancia en los
siguientes meses, debatir los aspectos relevantes sobre la misma y
proponer mejoras.
Estas reuniones sirven también para unificar criterios de vigilancia
en los diferentes puestos, analizar los aspectos en los que se
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cumplen los objetivos y en aquellos en que no se alcanzan. El
tiempo empleado en estas reuniones se considera como jornada
efectiva de trabajo.
2.2.4 Organigrama de la empresa
Gráfico No. 2.1 Organigrama
GERENCIA GENERAL
Tncrnl. Bolivar Fierro Fierro
Jefe Administrativo y de Personal
Ing. Jorge Fierro
Jefe Financiero
Ing. Roberto Fierro
Jefe Marketing y Ventas
Ing. Inés Fierro
Supervisor
PRESIDENTA
Inés Freile Sevilla
Puesto de trabajo
3 guardias por
puesto
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2.2.5 Funciones y Responsabilidades
Presidente
Convocar las Juntas generales de los socios.
Cumplir y hacer cumplir las resoluciones de la Junta de Socios.
Conferir poderes generales previa autorización de la Junta.
En caso de ausencia del gerente, le subrogara el Presidente.
Gerente General
Se halla facultado para representar a la Cía. Judicialmente y
Extrajudicialmente.
Deberá cumplir y hacer cumplir el Contrato Social, las Leyes y las
Resoluciones de la Junta General.
Debe desarrollar y tener competencias para administrar, esto es
para planear, organizar, dirigir, controlar; campo dentro del cual
debe, en especial tomar decisiones y lograr los resultados
esperados..
Jefe administrativo y de personal
Responsable de la administración de los Subsistemas de Recursos
Humanos de la organización, buscando procesos eficientes y
eficaces para el mejoramiento continúo
Trabajará directamente con la Gerencia General.
Responsable de planificar, organizar y verificar eficiencia en los
subsistemas de RR.HH. de la empresa.
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Proyectar y coordinar programas de capacitación y entrenamiento
para los empleados.
Mantener un clima laboral adecuado, velando por el bienestar de
las relaciones empleado - empresa.
Jefe financiero
Planificar, organizar, dirigir y controlar los procesos, proyectos,
programas y acciones financieras encaminadas a la obtención de
resultados positivos para la empresa.
Deberá tomar decisiones financieras y efectuar el análisis,
planeación, toma de decisiones sobre inversiones y financiamiento
a corto y largo plazo, realizará el análisis de los pronósticos
financieros y preparará los planes y presupuestos financieros de la
empresa. Reporta directamente al gerente general.
Efectúa el análisis y la planeación financiera, maneja evaluaciones
de rendimiento financiero.
Toma decisiones de inversión
Toma decisiones de financiamiento
Transformar la información financiera a una forma útil para
supervisar la condición financiera de la empresa.
Administra la política de crédito de la empresa, responsable de la
administración de cartera.
Jefe de marketing y mercadeo
Realiza el control de la gestión de los vendedores, se encarga de la
formación del personal del departamento, elabora informes
cuantitativos y cualitativos con respecto a las ventas. Analiza el
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material soporte para las ventas, en colaboración con el área de
marketing.
Determinación de las cuotas de venta, de los miembros del equipo
Supervisión y control de los vendedores
Control de actuación en equipo
Elaboración de informes de la actividad del equipo
Motivación individualizada de los integrantes del equipo
Supervisor
Tiene bajo su responsabilidad al personal de Vigilancia asignado a
su Unidad.
Organizará y coordinará la distribución del personal de Vigilancia
CES en los distintos Centros y servicios de su Unidad.
Contemplando todos los Centros y Servicios como un único Centro,
y de la cual elevará copia al Jefe de Personal, de la de los distintos
turnos y servicios, responsabilizándose de la correcta cobertura de
los mismos.
Propondrá, al Jefe de Personal, mejoras o modificaciones del
servicio de vigilancia.
Informará con la mayor brevedad posible al Jefe de personal de
todas aquellas incidencias que se produzcan en los distintos
servicios prestados.
Supervisará al personal a su cargo.
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2.2.6 FODA
FORTALEZAS
- Empresa que cuenta con todos los permisos legales para su funcionamiento
- Cuenta con el respaldo de Anesi Asociación Nacional de Empresas de Seguridad Integral.
- Forma parte de Federación Panamericana de Seguridad Privada FEPASEP, lo que le permite salir con su operación en los países Latinoamericanos.
- Amplia experiencia en el sector de seguridad por parte del Gerente.
- Instalación física propia con capacidad aun no explotada del 80%.
- Ética en la administración de la empresa
- Guardias capacitados son exmilitares.
DEBILIDADES
- Empresa de Administración familiar
- Gerente Polifuncional - No existe una clara definición
de funciones - No existe planificación
estratégica. - No existe planificación
financiera. - No existe planificación de
ventas. - Débil gestión de cobro. - No tiene credito con
proveedores.
OPORTUNIDADES
- Con la ley decretada en mayo 2008 del mandato 8 en la que se elimina la tercerizacion y se hace obligatorio el pago de horas extras, las empresas ilegales salen del mercado por que no pueden absorber los nuevos costos.
- Cada día el nivel delincuencial aumente lo que genera mas demanda de seguridad privada.
- La policía nacional, no ha sido efectiva en su labor, dando oportunidad a la empresa privada a entrar a este campo.
AMENAZAS
- Inestabilidad Política del país - Inestabilidad Económica del
país - No existe una política
económica clara.
51
2.3 ANÁLISIS CUANTITATIVO DE LA EMPRESA
2.3.1 Historia financiera años 1996 al 2006
Contamos con el historial financiero de la empresa desde el año
1996 al 2006.
Tabla No. 2.2 Balance General en Dólares
Nombre Cuenta Dic 2006 Dic 2005 Dic 2004 Dic 2003 Dic 2001 Dic 2000 Dic 1999 Dic 1998 Dic 1997 Dic 1996
ACTIVO CORRIENTE
CAJA - BANCOS MAS INVERSIONES FINANCIERAS TEMPORALES734 1,017 33 2,625 8,012 481 67 890 447 836
CUENTAS Y DOCUMENTOS POR COBRAR 11,489 2,749 850 6,032 8,969 4,802 3,283 9,640 5,321 2,582
INVENTARIOS 154
OTROS ACTIVOS CORRIENTES 16,499 18,312 19,982 18,493 797 287
TOTAL ACTIVO CORRIENTE 28,723 22,078 20,866 27,150 16,981 5,283 3,350 11,326 5,769 3,858
TOTAL ACTIVO FIJO NETO 1,773 2,469 720 1,061 2,181 3,483 3,798 8,856 11,747 7,399
TOTAL ACTIVO NO CORRIENTE 700 303 381 754 1,200
TOTAL ACTIVO 31,196 24,850 21,966 28,965 20,362 8,766 7,148 20,182 17,516 11,257
PASIVO CORRIENTE
CUENTAS POR PAGAR 852 1,926 498 2,120 1,008
DOCUMENTOS POR PAGAR 948 740 3,026
OTROS PASIVOS CORRIENTES 5,610 379 2,561 10,059 7,250 476 2,395 9,446 1,318
TOTAL PASIVO CORRIENTE 7,410 3,046 2,561 10,059 7,250 974 2,395 11,567 1,318 4,034
PASIVO LARGO PLAZO
CUENTAS Y DOCUMENTOS POR PAGAR (LARGO PLAZO) 808 1,615
OTROS PASIVOS LARGO PLAZO 8,224
TOTAL PASIVO A LARGO PLAZO 808 1,615 8,224
TOTAL PASIVO 8,218 4,661 2,561 10,059 7,250 974 2,395 11,567 9,543 4,034
PATRIMONIO
CAPITAL MAS APORTES FUTURAS CAPITALIZACIONES 492 492 492 492 492 492 252 4,899 3,270 3,390
RESERVAS POR REVALORIZACION Y OTROS SUPERAVIT 5,173 5,173 5,173 5,173 3,615 1,447 2,143 2,205 4,204 3,778
REEXPRESION MONETARIA 2,672 1,736 544 78 -159
UTILIDAD O (PERDIDA) ACUMULADA 14,003 13,088 11,942 9,658 3,180 504 620 274 228
UTILIDAD DEL EJERCICIO [Sin impuestos desde Dic-2000] 3,310 1,436 1,798 3,583 5,824 2,677 2 694 194 214
TOTAL PATRIMONIO NETO 22,979 20,189 19,405 18,906 13,111 7,792 4,753 8,615 7,974 7,223
PASIVO Y PATRIMONIO NETO 31,196 24,850 21,966 28,965 20,362 8,766 7,148 20,182 17,516 11,257
Fuente: Súper Intendencia de Cias, Base Indicador al 2007
52
Tabla No. 2.3 Estado de Resultados en Dólares
Nombre Cuenta Dic 2006 Dic 2005 Dic 2004 Dic 2003 Dic 2001 Dic 2000 Dic 1999 Dic 1998 Dic 1997 Dic 1996
VENTAS 87,404 43,811 46,119 93,555 85,495 43,207 13,087 54,065 47,154 19,004
(-) COSTO DE VENTAS
(=) UTILIDAD BRUTA 87,404 43,811 46,119 93,555 85,495 43,207 13,087 54,065 47,154 19,004
(-) TOTAL GASTOS DE ADMINISTRACION Y VENTAS84,100 42,375 44,313 89,264 79,395 40,461 12,868 52,984 46,840 19,628
(=) UTILIDAD OPERACIONAL 3,304 1,436 1,807 4,291 6,101 2,746 219 1,081 313 -624
(+) TOTAL OTROS INGRESOS (INGRESOS NO OPERACIONALES)6 127 1 111 3 7 46 915
(-) TOTAL OTROS EGRESOS ( NO OPERACIONALES) 50 441 135 708 277 180 156 75
(-) IMPUESTOS Y PARTICIPACION DE TRABAJADORES1,200 520 652 1,299 2,111 545 64 395 91 78
(=) UTILIDAD NETA 2,060 474 1,146 2,284 3,713 2,132 2 694 194 214
Fuente: Súper Intendencia de Cias, Base Indicador al 2007
Tabla No. 2.4 Balance General Porcentual
Nombre Cuenta Dic 2006 Dic 2005 Dic 2004 Dic 2003 Dic 2001 Dic 2000 Dic 1999 Dic 1998 Dic 1997 Dic 1996 Promedio
ACTIVO CORRIENTE
CAJA - BANCOS MAS INVERSIONES FINANCIERAS TEMPORALES2% 4% 0% 9% 39% 5% 1% 4% 3% 7% 8%
CUENTAS Y DOCUMENTOS POR COBRAR 37% 11% 4% 21% 44% 55% 46% 48% 30% 23% 32%
INVENTARIOS 1% 0%
OTROS ACTIVOS CORRIENTES 53% 74% 91% 64% 4% 3% 29%
TOTAL ACTIVO CORRIENTE 92% 89% 95% 94% 83% 60% 47% 56% 33% 34% 68%
TOTAL ACTIVO FIJO NETO 6% 10% 3% 4% 11% 40% 53% 44% 67% 66% 30%
TOTAL ACTIVO NO CORRIENTE 2% 1% 2% 3% 6% 1%
TOTAL ACTIVO 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
PASIVO CORRIENTE 0%
CUENTAS POR PAGAR 3% 8% 6% 11% 9% 4%
DOCUMENTOS POR PAGAR 3% 3% 27% 3%
OTROS PASIVOS CORRIENTES 18% 2% 12% 35% 36% 5% 34% 47% 8% 19%
TOTAL PASIVO CORRIENTE 24% 12% 12% 35% 36% 11% 34% 57% 8% 36% 26%
PASIVO LARGO PLAZO 0%
CUENTAS Y DOCUMENTOS POR PAGAR (LARGO PLAZO)3% 7% 1%
OTROS PASIVOS LARGO PLAZO 47% 5%
TOTAL PASIVO A LARGO PLAZO 3% 7% 47% 6%
TOTAL PASIVO 26% 19% 12% 35% 36% 11% 34% 57% 54% 36% 32%
PATRIMONIO 0%
CAPITAL MAS APORTES FUTURAS CAPITALIZACIONES2% 2% 2% 2% 2% 6% 4% 24% 19% 30% 9%
RESERVAS POR REVALORIZACION Y OTROS SUPERAVIT17% 21% 24% 18% 18% 17% 30% 11% 24% 34% 21%
REEXPRESION MONETARIA 30% 24% 3% 0% -1% 6%
UTILIDAD O (PERDIDA) ACUMULADA 45% 53% 54% 33% 16% 6% 9% 1% 1% 22%
UTILIDAD DEL EJERCICIO [Sin impuestos desde Dic-2000]11% 6% 8% 12% 29% 31% 0% 3% 1% 2% 10%
TOTAL PATRIMONIO NETO 74% 81% 88% 65% 64% 89% 66% 43% 46% 64% 68%
Fuente: Súper Intendencia de Cias, Base Indicador al 2007
53
Tabla No. 2.5 Balance de Resultados Porcentual
Nombre Cuenta Dic 2006 Dic 2005 Dic 2004 Dic 2003 Dic 2001 Dic 2000 Dic 1999 Dic 1998 Dic 1997 Dic 1996 Promedio
Ventas 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
(-) Costo de ventas 0%
(=) Utilidad bruta 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
(-) Total gastos de administracion y ventas 96% 97% 96% 95% 93% 94% 98% 98% 99% 103% 97%
(=) Utilidad operacional 4% 3% 4% 5% 7% 6% 2% 2% 1% -3% 3%
(+) Total otros ingresos (ingresos no operacionales) 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 5% 1%
(-) Total otros egresos ( no operacionales) 0% 1% 0% 1% 0% 0% 1% 0% 0%
(-) Impuestos y participacion de trabajadores 1% 1% 1% 1% 2% 1% 0% 1% 0% 0% 1%
(=) Utilidad neta 2% 1% 2% 2% 4% 5% 0% 1% 0% 1% 2%
Fuente: Súper Intendencia de Cias, Base Indicador al 2007
El análisis de estados financieros porcentuales es, en realidad, un análisis
de la estructura interna de los estados financieros que sirve para
determinar cuales son las fuentes de capital de la empresa, es decir para
conocer cuales es la distribución entre pasivos corrientes, pasivos a largo
plazo y patrimonio; y para identificar la forma como están distribuidos los
activos para establecer la política formulada por la empresa para el de-
sarrollo de sus operaciones.
Durante el periodo de 1996 al 2006:
Del balance general podemos observar que los activos de la
empresa suben de 11mil a 31mil, que en promedio han sido
financiados por el 32% que corresponde al pasivo total y 68% de
patrimonio.
En el estado de resultados podemos ver que las ventas han
fluctuado de 19mil a 87mil, obteniendo una utilidad en operación
promedio del 3%, y una utilidad neta con comportamiento irregular
que en promedio ha representado el 2%.
54
2.3.2 Historia de los Indicadores financieros de los años 1996 hasta
el 2006.
Indice Financiero Tipo Indice Dic 2006 Dic 2005 Dic 2004 Dic 2003 Dic 2001 Dic 2000 Dic 1999 Dic 1998 Dic 1997 Dic 1996 Promedio
Posición de caja Liquidez 0.10 0.33 0.01 0.26 1.11 0.49 0.03 0.08 0.34 0.21 0.30
Prueba acida Liquidez 3.88 7.25 8.15 2.70 2.34 5.42 1.40 0.98 4.38 0.92 3.74
Razón corriente Liquidez 3.88 7.25 8.15 2.70 2.34 5.42 1.40 0.98 4.38 0.96 3.74
Capital de trabajo neto Liquidez 21,312.58 19,032.12 18,304.60 17,090.89 9,730.29 4,309.16 955.10 -240.32 4,450.44 -175.83 9,476.90
Aumento en ventas Actividad 99.50 -5.01 -50.70 97.87 230.15 -75.79 14.66 148.13 45.88
Días de cobro Actividad 47.32 22.59 6.64 23.21 37.76 40.01 90.31 64.19 40.63 48.91 42.16
Días de inventario Actividad 0.00
Ciclo operativo Actividad 47.32 22.59 6.64 23.21 37.76 40.01 90.31 64.19 40.63 48.91 42.16
Rotación del activo fijo Actividad 49.28 17.74 64.06 88.20 39.20 12.41 3.45 6.11 4.01 2.57 28.70
Rotación del activo Actividad 2.80 1.76 2.10 3.23 4.20 4.93 1.83 2.68 2.69 1.69 2.79
Índice de endeudamiento Endeudamiento 26.34 18.76 11.66 34.73 35.61 11.11 33.50 57.31 54.48 35.84 31.93
Apalancamiento total Endeudamiento 0.36 0.23 0.13 0.53 0.55 0.13 0.50 1.34 1.20 0.56 0.55
Apalancamiento corto plazo Endeudamiento 0.32 0.15 0.13 0.53 0.55 0.13 0.50 1.34 0.17 0.56 0.44
Endeudamiento en el corto plazo Endeudamiento 0.90 0.65 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 0.14 1.00 0.87
Rentabilidad neta Rentabilidad 0.02 0.01 0.02 0.02 0.04 0.05 0.00 0.01 0.00 0.01 0.02
Rentabilidad operativa Rentabilidad 0.04 0.03 0.04 0.05 0.07 0.06 0.02 0.02 0.01 -0.03 0.03
Rentabilidad bruta Rentabilidad 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00
Rentabilidad sobre el patrimonio Rentabilidad 0.09 0.02 0.06 0.12 0.28 0.27 0.00 0.08 0.02 0.03 0.10
Análisis Dupont Rentabilidad 0.07 0.02 0.05 0.08 0.18 0.24 0.00 0.03 0.01 0.02 0.07
Otros ingresos / utilidad neta Rentabilidad 0.00 0.00 0.11 0.00 0.00 0.05 1.33 0.01 0.24 4.28 0.60
Otros ingresos / ventas Rentabilidad 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.05 0.01
Total ingresos Rentabilidad 87,410.32 43,810.66 46,246.07 93,555.09 85,496.48 43,317.88 13,089.81 54,072.47 47,200.27 19,919.45 53,411.85
Dentro del periodo de 1996 al 2006:
Con respecto a los índices de liquidez podemos observar que a
lo largo de estos años la empresa ha tenido un índice promedio
de 3.74 lo que le ha permitido podido atender sus obligaciones
en el corto plazo es decir sus obligaciones con proveedores,
trabajadores, y obligaciones fiscales.
Con respecto a los índices de actividad podemos observar la
efectividad con la que se ha usado los recursos de la empresa,
en la que podemos observar que la velocidad de recuperación de
las cuentas por cobrar es de 42 días, lo cual indica un pequeño
desfase ya que la política de cobro de la empresa hasta de 30
días.
55
Con respecto a los índices de endeudamiento, la empresa
registra un bajo nivel de endeudamiento que dentro del periodo a
penas representa el 32% del activo, debiendo destacarse que los
pasivos normalmente han sido de corto plazo relacionados con el
crédito de proveedores que se ha obtenido para los gastos
operativos de la empresa.
Con respecto a los índices operacionales podemos observar que
la gestión del negocio ha generado una utilidad neta que ha
experimentado un comportamiento irregular que en promedio ha
sido del 2% de las ventas, y el 10% de su patrimonio, el cual en
algunos años ha estado por debajo de los índices de la inflación.
2.3.3 Análisis financiero años 2006, 2007 y 2008
Se cuenta con balances fiscales de los años 2006, 2007 y balance
interno 2008, con los cuales se procede a realizar el análisis
respectivo de la empresa.
56
Tabla No. 2.6 Análisis del Balance General
ACTIVOS 31-dic-06 % 31-dic-07 % 30-sep-08 %
Caja-Bancos 734 3% 1,446 5% 3,421 10%
Inversiones Temporales 0 0% 0 0% 0 0%
Cuentas x Cobrar-Cartera 27,988 97% 25,602 95% 32,552 90%
Inventarios 0 0% 0 0% 0 0%
Gastos Pagados x Anticipado 0 0% 0 0% 0 0%
CxC Accionistas y/o Relacion. 0 0% 0 0% 0 0%
Otros Activos Corrientes 0 0% 0 0% 0 0%
Otras Ctas X Cobrar 0 0% 0 0% 0 0%
100% 100% 100%
Activos Corrientes 28,722 92% 27,048 86% 35,974 91%
Terrenos y Construcciones 0 0% 0 0% 0 0%
Maquinaria, Equipo, Vehículos 1,777 72% 3,363 100% 3,363 100%
Otros Activos Fijos 700 28% 0 0% 0 0%
Reexpresión monet. de activos 0 0% 0 0% 0 0%
Depreciación Acumulada 0 0% 0 0% 0 0%
100% 100% 100%
Activo Fijo Neto 2,477 3,363 3,363
Inversiones Largo Plazo 0 0% 0 0% 0 0%
Cuentas x Cobrar Accionistas 0 0% 0 0% 0 0%
Diferidos e Intangibles 0 0% 951 22% 0 0%
Cuentas x Cobrar Largo Plazo 0 0% 0 0% 0 0%
Otros Activos No Corrientes 0 0% 0 0% 0 0%
100% 100% 100%
Activos No Corrientes 2,477 8% 4,314 14% 3,363 9%
TOTAL ACTIVOS 31,199 100% 31,362 100% 39,337 100%
PASIVO-PATRIMONIO 31-dic-06 % 31-dic-07 % 30-sep-08 %
Deuda Bancaria C.P. 0 0% 0 0% 0 0%
Deuda a Corto Plazo 0 0% 0 0% 0 0%
Proveedores 6,192 87% 2,338 26% 2,514 20%
Anticipos Clientes 0 0% 0 0% 0 0%
Gastos e Impuestos por pagar 0 0% 6,822 74% 9,976 78%
Prestamos Accionistas 0 0% 0 0% 0 0%
Otras Cuentas por Pagar 948 13% 0 0% 267 2%
Porción Cte. Prestamos L.P. 0 0% 0 0% 0 0%
100% 100% 100%
Pasivos Corrientes 7,140 23% 9,160 29% 12,758 32%
Deuda Bancaria L.P. 0 0% 0 0% 0 0%
Deuda a Largo Plazo 0 0% 0 0% 0 0%
CxP Accionistas y/o Relac. 0 0% 0 0% 0 0%
Otra CxP Largo Plazo 1,078 100% 0 0% 0 0%
Impuesto Diferido 0 0% 0 0% 0 0%
Provisiones Jubilación 0 0% 0 0% 0 0%
100% 100% 100%
Total Pasivo No Corriente 1,078 3% 0 0% 0 0%
Capital Social 495 2% 18,823 85% 19,669 74%
Aportes Futuras Cap. 0 0% 0 0% 0 0%
Reserva Legal y Facultativa 5,173 23% 846 4% 4,530 17%
Superavit Reexpresión 0 0% 0 0% 0 0%
Resultados Acumulados 14,003 61% 0 0% 0 0%
Resultados Ejercicicio 3,310 14% 2,534 11% 2,381 9%
100% 100% 100%
Total Patrimonio 22,981 74% 22,203 71% 26,579 68%
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 31,199 100% 31,363 100% 39,337 100%
57
Tabla No. 2.7 Análisis del Balance de Resultados
2006-2007-2008
Descripción 31-dic-06 Estruct. 31-dic-07 Estruct. 30-sep-08 Estruct.
+ VENTAS NETAS 87,404 100.0% 83,761 100.0% 118,035 100.0%
- COSTO DE VENTAS 71,485 81.8% 70,836 84.6% 84,329 71.4%
- DEPRECIACION 0 0.0% 0 0.0% 0 0.0%
= UTILIDAD BRUTA 15,919 18.2% 12,925 15.4% 33,706 28.6%
- GASTOS ADMINST. Y GENERALES 12,615 14.4% 12,501 14.9% 11,499 9.7%
- GASTOS DE VENTAS 0 0.0% 0 0.0% 0 0.0%
- OTRAS PROVISIONES 0 0.0% 0 0.0% 0 0.0%
- AMORT. DIFERIDOS Y/O INTANGIBLES 0 0.0% 0 0.0% 0 0.0%
= UTILIDAD OPERATIVA 3,304 3.8% 424 0.5% 22,207 18.8%
- GASTOS FINANCIEROS 0 0.0% 0 0.0% 59 0.0%
(+/-) INGRESOS (EGRESOS) FIN 0 0.0% 0 0.0% 0 0.0%
- PROV. JUBILACION PATRONAL 0 0.0% 0 0.0% 0 0.0%
+ OTROS INGRESOS 6 0.0% 0 0.0% 0 0.0%
- OTROS EGRESOS 50 0.1% 0 0.0% 0 0.0%
- PARTICIPACION EMPLEADOS 1,200 1.4% 0 0.0% 0 0.0%
- IMPUESTOS 0 0.0% 0 0.0% 0 0.0%
= UTILIDAD NETA 2,060 2.4% 424 0.5% 22,149 18.8%
Para realizar el análisis respectivo se ha procedido a ubicar
correctamente el Costo de Ventas, toda vez que en los registros
contables de la empresa el costo de generación del servicio ha sido
considerado como un componente del gasto administrativo.
Tabla No. 2.8 Costos de ventas
COSTO DE VENTAS 2008 MENSUAL ACUMULADO %
Sueldos Operativos 7,806.02 70,254.18 83.31%
Franco/Doblados 83.60 752.40 0.89%
Aporte Patronal(I.E.S.S.) 1,113.80 10,024.20 11.89%
Prestamos (I.E.S.S.) 92.56 833.04 0.99%
Decimos, vacaciones 83.35 750.15 0.89%
Mantenimiento de vehículos 32.44 291.96 0.35%
Mantenimiento de motos 37.67 339.03 0.40%
Combustible 28.57 257.13 0.30%
Seguros de Vida 117.70 1,059.30 1.26%
Total 9,369.84 84,328.56 100.00%
58
2.3.4 Cálculo de Indicadores financieros
Tabla No. 2.9 Indicadores financieros
Indicadores
Tipo de Balances / Auditor:
Variación Nominal Ventas ----- -4.2% 87.9%
Variación Real Ventas ----- -6.0% 79.4%
Costo de Ventas / Ventas % 81.8% 84.6% 72.3%
Gastos Adm. y Generales / Ventas % 14.4% 14.9% 8.9%
Gastos Ventas / Ventas % 0.0% 0.0% 0.0%
Utilidad Operativa / Ventas % 3.8% 0.5% 18.8%
Utilidad Neta / Ventas % 2.4% 0.5% 18.8%
ROA (Utilidad Neta/Activos) 6.6% 1.4% 62.7%
ROE (Utilidad Neta/Patrimonio) 9.0% 1.9% 90.8%
CAPITAL DE TRABAJO $21,582 $17,888 $23,216
Variación Capital de Trabajo ----- -3,694 5,328
Variación Utilidad Neta ----- -1,636 29,107
Liquidez Corriente 4.02 2.95 2.82
Liquidez Acida 4.02 2.95 2.82
Días Recup. Cuentas por Cobrar 115 110 99
Días de Inventario 0 0 0
Días de Plazo Cuentas por Pagar 31 12 11
Ciclo de Recuperación Efectivo 84 98 89
Rotación sobre Activos Fijos 35.29 28.68 35.09
Rotación Activos Totales 2.80 2.68 3.34
Endeudamiento: Pasivo/Activo 0.26 0.29 0.32
Apalancamiento: Pasivo/Patrimonio 0.36 0.41 0.48
% Deuda Bancaria del Total Pasivo 0.0% 0.0% 0.0%
Ratio Cobertura Intereses (U.Op./Gto.Fin.) 0.00 0.00 379.61
EBITDA (U.Oper.+Deprec.+Amort.) 3,304 424 22,207
Cargos Financieros (Gto.Fin + Porc.Cte. Deuda L/P) 0 0 59
Deuta Total / EBITDA 0.00 0.00 0.00
Ratio Cobert. Deuda (EBITDA/Cargos
Financieros)0.00 0.00 379.61
Flujo Oper. Neto/ Cargos Finan. ----- 0.00 322.29
Flujo Oper. Neto / Deuda Total ----- 0.00 0.00
0 0 0
31-dic-06 31-dic-07 30-sep-08
59
2.3.5 Evaluación de la Situación Financiera de la Empresa
Al 2008 la composición del activo de la empresa Sermanseg es
91% corresponde al activo corriente y el 9% corresponde a activo
fijo. Del activo corriente el 90% corresponde las cuentas por cobrar.
El pasivo representa el 32% del activo y el patrimonio el 68% del
activo.
Refiriéndonos a las cuentas generadoras del capital de trabajo, se
observa que existe una concentración del 90% del activo corriente
en cuentas por cobrar, esta cuenta de acuerdo al tipo de negocio
debe rotar en 60 días, existe un desfase de 39 días, dado por los
retrasos que presentan los clientes antiguos, observando un débil
gestión en cuanto a la recuperación de cartera,.incidiendo esto
negativamente en la liquidez de la empresa, ya que se ve afectado
el capital de trabajo de Sermanseg.
Con respecto a los índices de endeudamiento, la empresa registra
un bajo nivel de endeudamiento que dentro del periodo a penas
representa el 32% del activo, debiendo destacarse que los pasivos
normalmente han sido de corto plazo relacionados con el crédito de
proveedores que se ha obtenido para los gastos operativos de la
empresa.
El apalancamiento de la empresa es 0.48 concentrándose
únicamente con proveedores y obligaciones fiscales corrientes. El
capital social a la fecha asciende a 20M.
Hasta septiembre 2008, Sermanseg presenta un crecimiento
significativo del 80% por la generación de nuevos contratos (15) los
60
cuales se lograron por la alianza estratégica con la Inmobiliaria
Paez Asociados.
Al dedicarse a la prestación de servicios la empresa está
generando una rentabilidad bruta del 28% aprox. y una utilidad
neta del 18%.
Los índices de rentabilidad tienen una mejora significativa p asando
la utilidad neta del 2% en el 2007 al 18.8% a septiembre del 2008,
esto se produce fundamentalmente por los nuevos negocios
generados. El gerente de Sermanseg ha informado que no está
previsto la inclusión de gastos significativos en el IV trimestre
proyectándose una utilidad neta en aproximadamente un 10% al
cierre del periodo 2008.
Es importante indicar que el costo de ventas en el 2008 representa
71.40% de las ventas totales, en el cual el rubro mas importante es
la nomina de los guardias representado en el 83.31%.
Estructura de Financiamiento de los Activos al 30/09/2008
Proveedores
6%
Patrimonio
68%
D. Bancaria C.P
0%
D. Bancaria L.P
0%
Otros Pasivos
26%
61
Evolución de la liquidez
Evolución del endeudamiento
Evolución Deuda Bancaria por plazo
0,00
1,00
2,00
3,00
4,00
5,00
2006 2007 2008
Corriente Acida
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
2006 2007 2008
0
0
0
1
1
1
2006 2007 2008
L.P C.P.
62
Evolución de las ventas en Dólares.
Evolución Nominal de las Utilidades
2.3.6 Generación de Caja
87 84
118
0
20
40
60
80
100
120
140
12006 2.007 2.008
2.060424
22.149
0
5.000
10.000
15.000
20.000
25.000
1
2006 2007 2008
-5.000
0
5.000
10.000
15.000
20.000
25.000
2007 2008
Caja Gener. Operativa Caja Gener. No Operativa Variación Caja
63
ESTADO DE FLUJOS DE CAJA 31-Dic-06 31-Dic-07 30-Sep-08
DETALLE
+ Utilidad (pérdida) neta 2.060 424 22.148
+ Depreciación 0 0 0
+ Amortización 0 0 0
+ Provisiones operativas 0 0 0
- Ganancia en libros por venta de activos 0 0 0
- Ganancias extraordinarias -6 0 0
+ Pérdida en libros por venta de activos 0 0 0
+ Pérdidas extraordinarias 50 0 0
+ Gastos financieros 0 0 59
- Otros ingresos (egresos) financieros 0 0 0
FLUJO DE CAJA OPERATIVO 2.104 424 22.207
(Aumento) disminución productos en proceso 0 0
(Aumento) disminución productos terminados 0 0
(Aumento) disminución inventario materia prima 0 0
(Aumento) disminución otros inventarios, materiales, suministros,etc 0 0
- (Aumento) disminución en provisiones de inventarios 0 0
Cambio en inventarios 0 0
(Aumento) disminución cuentas por cobrar comerciales -14.106 -6.958
Cambio en Ctas por cobrar comerciales -14.106 -6.958
Aumento (disminución) cuentas por pagar comerciales -3.854 176
Cambio en Ctas por pagar comerciales -3.854 176
CAMBIO EN CICLO DE CONVERSION DEL ACTIVO -17.959 -6.781
(Aumento) disminución cuentas por cobrar accionistas y relacionadas 0 0
Aumento (disminución) cuentas por pagar accionistas y relacionadas 0 0
Cambio en Ctas por cobrar/pagar accionistas y relacionadas ( C P ) 0 0
(Aumento) disminución en otras cuentas por cobrar 0 0
(Aumento) disminución gastos pagados por anticipado 0 0
(Aumento) disminución otros activos corrientes 16.492 7
Aumento (disminución) en otras cuentas por pagar -948 267
Aumento (disminución) anticipos clientes 0 0
Aumento (disminución) en fisco por pagar 0 0
Aumento (disminución) en gastos acumulados por pagar 6.822 3.155
Cambio en anticipos clientes, otros pasivos ctes y otros activos ctes 22.365 3.429
CAMBIO EN OTROS ACTIVOS CTES Y OTROS PASIVOS CTES 22.365 3.429
FLUJO DE CAJA OPERATIVO NETO 4.830 18.854
- Gastos financieros 0 -59
- Dividendos 0 0
- Vencimientos corrientes del pasivo a largo plazo (de prioridad anual) 0 0
CARGOS FINANCIEROS TOTALES 0 -59
FLUJO DE CAJA OPERATIVO DESPUES DE CARGOS FINANCIEROS 4.830 18.796
- Gastos amortización y otras provisiones operativas 0 0
+ Otros ingresos (egresos) financieros 0 0
+ Ganancias extraordinarias 0 0
- Pérdidas extraordinarias 0 0
TOTAL ACTIVIDADES NO OPERATIVAS 0 0
FLUJO DE CAJA DESPUES DE CARGOS FINANCIEROS Y ACTIVIDADES NO OPERATIVAS4.830 18.796
64
(Aumento) disminución en terrenos, edificios e instalaciones 0 0
(Aumento) disminución en maquinarias, equipos y vehículos -1.586 0
(Aumento) disminución en construcciones en proceso 0 0
(Aumento) disminución en otros activos fijos 700 0
- (Aumento) disminución depreciación acumulada 0 0
- Depreciación anual 0 0
(Aumento) disminución en reexpresión monetaria de activos 0 0
+ Ingreso (egreso) por venta de activos 0 0
Cambio en activos fijos (terrenos, edificios, muebles, maq y equipos, vehiculos, otros A F )-886 0
(Aumento) disminución en cuentas por cobrar largo plazo 0 0
(Aumento) disminución en inversiones financieras de largo plazo 0 0
(Aumento) disminución otros activos no corrientes y diferidos e intangibles -951 951
(Aumento) disminución en C X C accionistas y relacionadas 0 0
Cambio en activos financieros fijos -951 951
CAMBIO EN ACTIVOS FIJOS -1.837 951
FLUJO DE FONDOS ANTES DEL FINANCIAMIENTO EXTERNO 2.992 19.747
Aumento (disminución) en capital suscrito y pagado 18.328 846
Cambio en capital suscrito y pagado ( acc comunes y preferentes ) 18.328 846
Aumento (disminución) en otras reservas y en reexpresión -4.327 3.685
Aumento (disminución) reserva por revalorización 0 0
Cambio en otras reservas y superávit reexpresión -4.327 3.685
CAMBIO NETO EN PATRIMONIO 14.001 4.530
Aumento (disminución) en otras cuentas por pagar ( L P ) -1.078 0
Cambio en otras cuentas por pagar largo plazo -1.078 0
Aumento (disminución) en cuentas por pagar accionistas y relacionadas 0 0
Cambio en ctas por pagar acc y relacionadas ( L P ) 0 0
Aumento (disminución) en impuestos diferidos 0 0
Aumento disminución) en provisión por jubilación patronal 0 0
Cambio en provisiones por jubilación patronal e impuestos diferidos 0 0
CAMBIO EN OTROS PASIVOS A LARGO PLAZO -1.078 0
Aumento (disminución) deuda a largo plazo no bancaria 0 0
Aumento (disminución) deuda a largo plazo bancaria 0 0
CAMBIO EN DEUDA BANCARIA Y NO BANCARIA ( L P ) 0 0
Aumento (disminución) en deuda de corto plazo 0 0
Cambio en deuda de corto plazo 0 0
Aumento (disminución) en la deuda bancaria a corto plazo 0 0
Cambio en deuda bancaria ( C P ) 0 0
Aumento (disminución) en los vencimientos corrientes de la deuda bancaria largo plazo 0 0
Cambio en vencimientos corrientes del pasivo a largo plazo 0 0
CAMBIO EN OTROS PASIVOS, DEUDA BANCARIA Y VENCIMIENTOS CTES ( C P ) 0 0
Aumento (disminución) en utilidades retenidas -14.003 0
Aumento (disminución) en utilidad del ejercicio -776 -154
Cambio en utilidades retenidas y del ejercicio -14.779 -154
- Utilidad (pérdida) neta 424 22.148
AJUSTES A UTILIDADES RETENIDAS (NO EXPLICADAS) -15.203 -22.302
CAMBIO EN EFECTIVO NETO 712 1.975
+ EFECTIVO INICIAL 734 1.446
EFECTIVO FINAL 1.446 3.421
cuadre -0 0
65
2.4 ANÁLISIS DE RIESGOS DEL NEGOCIO
2.4.1 Riesgos del Negocio y proyección futura
Por la alta concentración, la pérdida de un cliente es un riesgo que
Sermanseg mitiga a través de la diferenciación en el servicio.
El personal de Sermanseg es altamente calificada en temas de
seguridad, cuenta con capacitación en relaciones humanas,
derechos humanos, manejo de armas de acuerdo a convenios
internacional, y demás capacitación técnica ajustada al perfil del
puesto.
Adicionalmente, el equipo que utiliza el personal es renovado
continuamente.
Las empresas en el sector por la naturaleza del negocio están
expuestas a riesgo de accidentes e incluso muerte de sus
empleados y de las respectivas instancias legales que esto puede
conllevar. Sermaseg lo mitiga a través del aseguramiento de salud
y vida.
Se espera que la gestión realizada por la administración de
Sermanseg vaya en crecimiento, ya que al momento ya se esta
estableciendo las políticas de control de costos y mejoramiento de
su portafolio comercial ira en incremento.
66
2.4.2 Riesgos de la Administración
La administración de la empresa se compone de personal
altamente capacitado. El Gerente de la empresa, Teniente. Crnl. en
servicio pasivo Roberto Fierro, es especializado en inteligencia,
seguridad física y manejo de crisis.
Como Jefe financiero se desempeña el Ing. Roberto Fierro Ing. en
Administración, quien es el hijo mayor del Teniente Crnl Fierro.
Igualmente se encuentran involucrados sus dos hijos menores uno
que esta a cargo del personal, el Ing. Jorge Fierro y su hija la Ing.
Inés Fierro a cargo del departamento de Ventas, los dos graduados
y con conocimientos en el área por lo que no se reconocería un
riesgo de sucesión.
2.4.3 Riesgos del Sector
De acuerdo al informe de la FLACSO a Junio 2008, del Programa
de Estudios, a nivel mundial el mercado de la seguridad privada es
un sector de gran expansión, con una tasa de crecimiento de 7 a 8
% anual.
En lo que respeta a América Latina, el mercado tiene una tasa de
crecimiento anual entre el 9% y el 11%, la cual llega a ser la más
alta a nivel mundial. Dentro de este rubro, las guardianías privadas
son la fuente más importante de este mercado con alrededor del
50% de participación (no se cuantifica el sector informal que se
encuentra fuera de los registros).
67
En una encuesta publicada por Cedatos - Gallup en el año 2007,
de 130 empresas indagadas en Quito y Guayaquil, se encontró que
el 60% de ellas invierte de 1.000 a 25.000 dólares anuales en
seguridad; el 10% gasta entre 26.000 y 50.000 dólares; y, el 20%
restante destina más de un millón de dólares a este tema.
Cuando la encuesta preguntó ¿Qué porcentaje representa el gasto
en seguridad dentro de su presupuesto total del año? El 80%
respondió que menos del 10% y el restante 20% de las empresas,
respondió que del 10% al 30%. Esto nos da una idea de la
importancia de esta actividad comercial dentro de la cadena
productiva de las empresas, la cual ha dejado de ser vista como un
servicio o gasto adicional, para ser considerada una inversión que
se encuentra dentro de la cadena productiva o valor agregado del
producto o servicio final.
68
CAPITULO III
3 MARCO TEORICO
3.1 ADMINISTRACION FINANCIERA
3.1.1 Definición
“La Administración financiera es el área de la Administración que
cuida de los recursos financieros de la empresa. La Administración
Financiera se centra en dos aspectos importantes de los recursos
financieros como lo son la rentabilidad y la liquidez. Esto significa
que la Administración Financiera busca hacer que los recursos
financieros sean lucrativos y líquidos al mismo tiempo”.3
Se encarga de la adquisición, financiamiento y administración de
los activos en la toma de decisiones; en las cuales las decisiones
de inversión indican qué cantidad de activos son necesarios para la
empresa para mantenerse funcionando; así como, para qué son
destinados cada una de estas inversiones en dichos activos.
Las decisiones de financiamiento indican como esta compuesto el
pasivo en la hoja de balance de una empresa; estas varían
dependiendo que tan endeudada este la empresa así como las
políticas de endeudamiento que las permiten, sean las
3 LAWLER, Dennos Joseph: Finanzas de los negocios para Administradores, 1a. edición,
Ediciones de Postgrado UNELLEZ, Venezuela, 1992.
69
convenientes esto se observa como una mezcla de financiamiento,
estas a su vez deben balancearse con la cantidad de utilidades que
la empresa retiene para financiamiento de capitales comunes.
La administración de los activos indica la eficacia con la que son
manejados tanto las inversiones, como los financiamientos. Una
ves que ya se han establecido; por supuesto se da un mayor
énfasis en aquellos activos circulantes debido a la volatilidad del
medio externo.
La administración financiera eficiente requiere una meta u objetivo
para ser comparativamente apropiado, esta es en suposición la
maximización de la riqueza de los accionistas; este objetivo esta
íntimamente ligado con el precio de las acciones; ya que son el
reflejo de la inversión, financiamiento y administración de los
activos; esto trae consigo las dificultades del entendimiento del
término; ya que se tiene que ver cual será el mejor proyecto de
inversión que asegura un constante rendimiento en las acciones de
los socios, y que reduce las especulaciones.
La administración financiera de cualquier empresa se ocupa de
solucionar interrogantes como: ¿por qué es importante y cómo se
fijan las políticas de efectivo y activo circulante?, ¿qué aspectos
involucra la decisión crediticia?, ¿cómo se establece el control para
el otorgamiento de crédito?, ¿qué aspectos se deben considerar
para la determinación de las políticas de cobranza?, ¿cómo
establecer una administración efectiva de los diferentes tipos de
pasivos?, ¿cuáles son las técnicas más comunes de análisis
financiero y cómo se aplican?, ¿qué es el punto de equilibrio y cuál
es su utilidad?, ¿qué aspectos se deben considerar en la toma de
70
decisiones financieras?, ¿cuál es la importancia del valor del dinero
en el tiempo y cómo se calcula?, ¿por qué y cómo se realiza el
análisis de riesgo y sensibilidad?
3.1.2 Funciones de la administración financiera4
A manera general, se puede decir que la actividad financiera
comprende tres funciones básicas:
1. Preparación y análisis de información financiera.
Se refiere a la preparación adecuada el análisis exhaustivo de
los estados financieros básicos y demás información financiera
auxiliar o derivada de tal manera que todo esto pueda ser
utilizado para la toma de decisiones en cuanto al manejo actual
o futuro de la empresa. El cumplimiento de esta función es
indispensable para el desarrollo de las dos siguientes.
El análisis y la planeación financieros se refieren a la
transformación de los datos de finanzas de modo que puedan
utilizarse para vigilar la posición financiera de la empresa. A la
evaluación de la necesidad de incrementar la capacidad
productiva, y. a determinar el financiamiento adicional que se
requiera.
4 WESTON, J. Fred y Eugene F. BRIGHAM: Fundamentos de administración financiera,
10ma. Edición, Editorial Mc Graw Hill. México, 1993.
71
Estas funciones abarcan la totalidad del balance general, así
como el estado de resultados de la empresa y otros estados
financieros. Aunque esta actividad se apoya en gran parte en
los estados financieros basados en pasivos acumulados, su
objetivo subyacente es el de evaluar los flujos de efectivo de la
empresa y desarrollar planes que garanticen la disponibilidad de
estos de modo adecuado para dar soporte a la consecución de
sus metas.
2. Determinación de la estructura de activos.
Esta función implica la determinación de la clase, cantidad y
calidad de los activos que la empresa requiere para el
desarrollo de su objeto social.
Por otra parte se debe controlar permanentemente el nivel de la
inversión en activo corriente para que se mantenga en el óptimo
establecido por la compañía.
Así mismo el financista debe saber cuándo adquirir activos fijos,
cuándo reemplazarlos y cuándo retirarlos.
3. Estudio del financiamiento de la empresa o estructura
financiera.
Conocidas las necesidades de la compañía, por el volumen y
cuantía de los activos, se hace necesario pensar en los
recursos requeridos para tal inversión.
72
Aquí no sólo se precisa determinar qué fuentes de financiación
utilizar en el corto, mediano o largo plazo, sino que también se
debe determinar la composición adecuada de la parte derecha
del balance, o sea la correcta distribución entre pasivos con
terceros y patrimonio, sin olvidar en ningún momento el costo
de cada fuente.
3.1.3 Objetivos de la administración financiera
Planear el crecimiento de la empresa, tanto táctica como
estratégica. Captar los recursos necesarios para que la empresa
opere en forma eficiente. asignar recursos de acuerdo con los
planes y necesidades de la empresa.
Optimizar los recursos financieros.
Minimizar la incertidumbre de la inversión.
Maximización de las utilidades
Maximización del Patrimonio Neto
Maximización del Valor Actual Neto de la Empresa
Maximización de la Creación de Valor
El objetivo básico financiero está definido, no como cree mucha
gente en la maximización de utilidades, sino como la maximización
de la riqueza de los dueños de la empresa, la cual viene a ser igual
a la maximización del valor de la empresa.
En las empresas con ánimo de lucro, la obtención de utilidades es
uno de los objetivos principales. Las finanzas modernas consideran
como el objetivo básico financiero la maximización del valor de la
73
empresa. Este se expresa en términos de maximización de la
riqueza de los propietarios, de maximización de la inversión en la
institución.
El valor de la riqueza de los accionistas se determina por el valor
de las acciones en el mercado. Si este aumenta, el valor de su
riqueza aumenta.
3.1.4 Funciones del gerente financiero
El concepto de gerencia financiera o administración financiera
implica que los flujos de fondos se manejen de acuerdo con algún
plan preestablecido.
“El gerente financiero se responsabiliza por:
1) Determinar el monto apropiado de fondos que debe manejar la
organización (su tamaño y su crecimiento)
2) Definir el destino de los fondos hacia activos específicos de
manera eficiente.
3) Obtener fondos en las mejores condiciones posibles,
determinando la composición de los pasivos.
El gerente financiero a través de una optima asignación de fondos,
contribuyen al fortalecimiento de su firma, a la vitalidad y
crecimiento de toda la economía”.5
5 WESTON, J. Fred y Eugene F. BRIGHAM: Fundamentos de administración financiera,
10ma. Edición, Editorial Mc Graw Hill. México, 1993.
74
3.1.5 Administración del Capital de Trabajo
El objetivo de la administración del capital de trabajo es manejar
cada uno de los activos y pasivos circulantes de la empresa de tal
manera que este se mantenga en un nivel aceptable. Los
principales activos circulantes son: efectivo, valores negociables,
cuentas por cobrar e inventarios.
Cada uno de estos activos debe administrarse en forma eficiente
para mantener la liquidez de la empresa sin conservar al mismo
tiempo un nivel demasiado alto de cualquiera de ellos. Los pasivos
circulantes básicos de interés que deben cuidarse son las cuentas
por pagar, documentos por pagar y otros pasivos acumulados.
Es útil empezar con algunas definiciones y conceptos de capital de
trabajo:
El capital de trabajo bruto se refiere simplemente a los activos
circulantes.
El capital de trabajo neto se define como los activos circulantes
menos los pasivos circulantes.
El capital de trabajo es la inversión de una empresa en activos a
corto plazo (efectivo, valores negociables, cuentas por cobrar e
inventario).
Por su parte Aguirre Sabada, en “ Fundamentos de Economía y
Administración Empresariales“, plantea que las decisiones de
administración del capital de trabajo y su control es una de las
funciones más importantes de la administración financiera , entre
ellas se encuentran:
75
El activo circulante, fundamentalmente las cuentas por cobrar y el
inventario representan la inversión más alta de la inversión en
activos dentro de muchas empresas.
El pasivo circulante constituye a menudo una fuente de
financiamiento importante, ya que muchas veces es imposible
conseguir préstamos.
“El capital de trabajo representa la primera línea de defensa de un
negocio contra la disminución de las ventas. Ante una declinación
de las ventas poco hay que hacer por parte del financiero sobre
los compromisos de activos fijos o deudas a largo plazo; sin
embargo puede hacer mucho con respecto a las políticas de
crédito, control de inventario, cuentas por cobrar, renovar los
inventarios con mayor rapidez, adoptar una política más agresiva
de cobros a fin de tener mayor liquidez, e igualmente se pueden
postergar los pagos para contar con una fuente adicional de
financiamiento”.6
La base teórica que sustenta la utilización del capital de trabajo
para medir liquidez es la convicción de que mientras más amplio
sea el margen de activos circulantes sobre los pasivos circulantes,
se estará en mejores condiciones para pagar las cuentas en la
medida que vencen Gitman en “Fundamentos de Administración
Financiera “plantea: ..... Mientras más grande sea la cantidad de
6 WESTON, J. Fred y Eugene F. BRIGHAM: Fundamentos de administración financiera,
10ma. Edición, Editorial Mc Graw Hill. México, 1993.
76
activos circulantes existentes mayor es la probabilidad de que
algunos de ellos puedan convertirse en efectivo para pagar una
deuda vencida .... “
La administración del capital de trabajo es particularmente
importante para las empresas pequeñas. Aunque estas empresas
pueden minimizar su inversión en activos fijos, arrendando plantas
y equipos, no pueden evitar la inversión en efectivo, cuentas por
cobrar e inventario.
Además debido a que una empresa pequeña tiene un acceso
limitado a los mercados de capital a largo plazo, debe usarse
sólidamente el crédito comercial y los prestamos bancarios a corto
plazo, los cuales afectan al capital del trabajo aumentando los
pasivos circulantes.
Según James Van Horne en “ Fundamentos de Administración
Financiera” : “ ... la determinación de los niveles apropiados del
activo y pasivo circulante sirve en la fijación del nivel del fondo de
maniobra , e incluye decisiones fundamentales sobre la liquidez de
la empresa y la composición de los vencimientos de su deuda . A
su vez , estas decisiones reciben la influencia de un compromiso
entre rentabilidad y riesgo... “
Políticas del Capital de Trabajo
Las empresas operan buscando el equilibrio entre los activos
circulantes y los pasivos circulantes y las ventas y el 60% del
77
tiempo de los administradores lo dedican a la administración del
capital de trabajo.
El más amplio panorama de liquidez lo muestra el presupuesto de
efectivo, ya que pronostica los flujos de entrada y salida de
efectivo, centrándose en la capacidad de la empresa de satisfacer
sus flujos de salida. La política de capital de trabajo hace referencia
a:
1) Las alternativas de inversión fijados como meta para cada
categoría de activos circulantes y
2) La forma en que se financiaran los activos circulantes.
La administración del capital de trabajo es la administración de los
activos y pasivos circulantes dentro de ciertos lineamientos.
1. Las políticas alternativas de inversión en activos
circulantes:
Política relajada de inversión en activos circulantes, esta
política mantiene una cantidad relativamente grande de
efectivo, valores negociables e inventarios y a través de la
cual las ventas se estimulan por medio de una política liberal
de crédito, dando como resultado un alto nivel de cuentas
por cobrar.
Política restringida de inversión en activos circulantes, el
mantenimiento de efectivo, de valores negociables, de
inventarios y cuentas por cobrar se ve minimizado.
78
Política conservadora de inversión en activos circulantes,
esta se encuentra entre la política relajada y la política
restringida.
2. Política de financiamiento de los activos circulantes:
Es la manera en la que los activos circulantes permanentes y
temporales son financiados. Hay tres maneras de lograr este
financiamiento:
Política Moderada (Enfoque de equiparación de
vencimientos)
Requiere que se coordinen los vencimientos de los activos y
los pasivos. Esta estrategia minimiza el riesgo de que la
empresa sea incapaz de liquidar sus obligaciones.
Política Agresiva (utiliza más financiamiento a corto
plazo, mayor rendimiento, mayor riesgo).
Financiar la totalidad de los activos fijos con capital a largo
plazo, financiando también una parte de los activos
circulantes permanentes con créditos a corto plazo.
Política Conservadora (utiliza más financiamiento a
largo plazo, menor rendimiento, menor riesgo).
Usa capital permanente para financiar todos los
requerimientos de activos permanentes y algunas o todas
las demandas estaciónales.
79
3.1.6 Administración de activos a corto plazo
3.1.6.1 Administración del efectivo
“La administración del efectivo comprende el manejo del dinero de
la organización y obtener así la mayor disponibilidad de efectivo y
el máximo de ingresos por intereses sobre cualquier fondo que no
se este utilizando”. 7
En el extremo la función comienza cuando un cliente extiende su
cheque para pagarle a la organización una cuenta por cobrar; la
función termina cuando un proveedor, un empleado o el gobierno
obtiene fondos cobrados por la organización para el pago de una
cuenta por pagar o una acumulación.
Todos los activos entre estos dos puntos caen dentro de la esfera
de la administración del efectivo. Los esfuerzos de la organización
para hacer que los clientes paguen sus cuentas en tiempo
determinado caen dentro de la administración de las cuentas por
cobrar. Por otra parte, su decisión sobre cuando pagar las
cuentas incluye la administración de las cuentas por pagar y las
acumulaciones.
La administración del ciclo de efectivo es un elemento importante
en la administración del capital de trabajo, al realizar un análisis
del mismo se deben tener en cuenta:
7 Gitman. Lawrence: Fundamentos de Administración Financiera. Tomo I Editorial MES
80
Ciclo de caja o Ciclo del flujo de efectivo:
Gráfico No. 3.1 Ciclo del efectivo
Fuente: Libro de James Van Horne y John M Wachowics Jr. "Fundamentos de la administración financiera". (8va. Edición, Prentice Hall, México, 1994)
Elaboración La Autora
Es uno de los mecanismos que se utilizan para controlar el
efectivo, establece la relación que existe entre los pagos y los
cobros; o sea, expresa la cantidad de tiempo que transcurre a
partir del momento que la empresa compra la materia prima
hasta que se efectúa el cobro por concepto de la venta del
producto terminado o el servicio prestado.
Al analizar el ciclo de caja es conveniente tener en cuenta dos
factores fundamentales:
1. El ciclo operativo
No es más que una medida de tiempo que transcurre
entre la compra de materias primas para producir los
Efectivo
Compra
Fabricación
Productos teminados
Ventas
Clientes
Cobro
81
artículos y el cobro del efectivo como pago de la venta
realizada; está conformado por dos elementos
determinantes de la liquidez:
Ciclo de conversión de inventarios o Plazo promedio de
inventarios.
Ciclo de conversión de cuentas por cobrar o Plazo
promedio de cuentas por cobrar.
2. El ciclo de pago
Tiene en cuenta las salidas de efectivos que se generan
en las empresas por conceptos de pago de compra de
materias prima, mano de obra y otros, este se encuentra
determinado por:
Ciclo de conversión de las cuentas por pagar o Plazo
promedio de las cuentas por pagar:
La combinación de ambos ciclos dan como resultado el ciclo
de caja:
Ciclo de caja = Ciclo operativo – Ciclo de pago
3.1.6.2 Administración de las cuentas por cobrar
Las cuentas por cobrar de una empresa representan la extensión
de un crédito a sus clientes en cuenta abierta. Con el fin de
mantener a sus clientes habituales y atraer nuevos, la mayoría de
las empresas manufactureras consideran necesario ofrecer
crédito.
82
Hoy en día las empresas prefieren vender al contado en lugar de
vender a crédito, pero las presiones de la competencia obligan a
la mayoría de las empresas a ofrecer crédito. De tal forma, los
bienes son embarcados, los inventarios se reducen y se crea una
"cuenta por cobrar". Finalmente, el cliente pagará la cuenta y en
dicho momento la empresa recibirá efectivo y el saldo de sus
cuentas por cobrar disminuirá.
El mantenimiento de las cuentas por cobrar tiene costos tanto
directos como indirectos, pero también tiene un beneficio
importante, la concesión del crédito incrementará las ventas.
Forma parte de la administración financiera del capital de trabajo,
que tiene por objeto coordinar los elementos de una empresa
para maximizar el patrimonio y reducir el riesgo de una crisis de
liquidez y ventas, mediante el manejo óptimo de variables tales
como políticas de crédito comercial concedido a clientes y
estrategia de cobros.
Generalmente en la empresa la inversión en cuentas por cobrar
representa una inversión muy importante ya que representan
aplicaciones de recursos que se transformarán en efectivo para
terminar el ciclo financiero a corto plazo.
Crédito Comercial:
El crédito comercial se refiere a la venta de bienes o servicios que
no son de contado. En el grado en que se otorguen créditos y se
amplíen los plazos de cobro a clientes, se estarán inmovilizando
83
fondos en cuentas por cobrar y peligrará la capacidad de la
empresa para liquidar sus pasivos.
Esto, sin embargo, tiene la ventaja de facilitar la venta de
productos y mejorar las utilidades de la empresa.
Todas las empresas pueden preverse antes de otorgar un crédito
a clientes, cuantificando y comparando la ganancia que pudiera
obtenerse contra el riesgo que se corre. Si el riesgo resulta ser
mejor que la ganancia, no se realiza la operación.
Funciones básica del crédito:
Incremento del consumo, ya que permite que ciertos sectores de
la población (generalmente de bajos ingresos) adquieran bienes y
servicios que normalmente no podrían adquirir en pago de
contado.
Fomento de uso de todo tipo de bienes y servicios.
Ampliación y apertura de nuevos mercados, al dotar de
poder de compra.
Efecto multiplicador en la economía, por aumentar el
consumo y estimular la producción.
Políticas de Crédito
“Proceso que comprende las actividades encaminadas a la
decisión de conceder crédito a clientes y aquellas encaminadas a
84
recuperarlas, que permita elevar al máximo el rendimiento sobre
la inversión”.8
Procedimiento de Cobranza:
Es el método que utiliza la empresa para realizar sus cobranzas,
las cuales se pueden llevar a cabo de la siguiente manera:
Cobranza directa; esta se lleva por la caja de la empresa por
este medio, los clientes le cancelan directamente a la
empresa y,
Cobranzas por medio de cobradores, dichos cobradores son
los bancos los cuales por llevar a cabo la cobranza se
quedan con un porcentaje del cobro.
La cobranza puede ser muy costoso en términos de gastos, ya
sean inmediatos (al realizar el proceso de cobranza) o que
simplemente la cuenta no pueda ser cobrada y se pierdan todos los
esfuerzos en tratar de hacer efectivo el cobro; en fin en el proceso
de cobranza los costos sólo terminan cuando la deuda se hace
efectiva.
Hasta el momento, sólo hemos hablado de los costos resultantes
de la concesión del crédito. Sin embargo, es posible venden a
crédito y es posible fijar un cargo por el hecho de mantener las
8 https://www.u-cursos.cl/ieb/2007/2/COMADMCO/2/material_docente/objeto/6143.
85
cuentas por cobrar que están pendientes de pago, entonces las
ventas a crédito pueden ser en realidad más rentables que las
ventas de contado.
3.1.6.3 Administración de inventarios
“Es la eficiencia en el manejo adecuado del registro, de la rotación
y evaluación del inventario de acuerdo a como se clasifique y que
tipo de inventario tenga la empresa, ya que a través de todo esto
determinaremos los resultados (utilidades o pérdidas) de una
manera razonable, pudiendo establecer la situación financiera de
la empresa y las medidas necesarias para mejorar o mantener
dicha situación”.9
Es decir, la administración del inventario se refiere a la
determinación de la cantidad de inventario que se debería
mantener, la fecha en que se deberán colocar las órdenes y la
cantidad de unidades que se deberá ordenar cada vez. Los
inventarios son esenciales para las ventas, y las ventas son
necesarias para las utilidades.
Junto con las cuentas por cobrar, constituyen la principal
inversión dentro de los conceptos que dan origen al capital de
trabajo.
Por el monto de la inversión que se requiere,
9 Harry A. Finney, Herbert E. Miller Curso de Contabilidad Introducción
86
Por la complejidad y grado de dificultad que implica una
administración efectiva, cuyo fin es mantener y/o aumentar
la productividad de la empresa.
Son necesarios para la operación, sin ellos no hay ventas, no
habiendo ventas no hay utilidad y esto llevara al cierre del
negocio.
Políticas de Inventarios
Deben de tener como objetivo elevar al máximo el rendimiento
sobre la inversión, satisfaciendo las necesidades del mercado.
Las principales políticas son las siguientes:
Reducir al máximo la inversión de inventarios en días de
inversión, sin afectar las ventas y la producción.
Obtener el máximo financiamiento (sin costo) a través de los
proveedores.
Fijar el nivel aceptable de surtido de productos en los pedidos de
los clientes.
Mantener las existencias, mediante una administración eficiente.
Vigilar la exposición de los inventarios ante la inflación y la
devaluación.
Técnicas de administración de inventario
Los métodos más comúnmente empleados en el manejo de
inventario son:
87
1.- El sistema ABC:
Una empresa que emplea el llamado sistema ABC divide su
inventario en tres grupos: A,B,C. En los productos A se ha
concentrado la máxima inversión. El grupo B está formado por los
artículos que siguen a los A en cuanto a la magnitud de la
inversión.
Al grupo C lo compone en su mayoría, una gran cantidad de
productos que sólo requieren de una pequeña inversión. La división
de su inventario en productos A, B y C permite a una empresa
determinar el nivel y tipos de procedimientos de control de
inventario necesarios.
El control de los productos A debe ser el más cuidadoso dada la
magnitud de la inversión comprendida, en tanto que los productos
B y C estarían sujetos a procedimientos de control menos estrictos.
2.- Sistema Justo a Tiempo (JIT)
Se utiliza para minimizar la inversión en inventarios. La filosofía es
que los materiales deben llegar exactamente en el momento en
que se necesitan para la producción. Lo ideal es que la empresa
sólo tenga inventario para trabajo en proceso.
Puesto que su objetivo es minimizar la inversión en los inventarios,
no se utiliza un inventario de seguridad.
Un sistema justo a tiempo exige partes de alta calidad a los
proveedores, por eso cuando el JIT funciona adecuadamente,
descubre las ineficiencias del proceso.
88
3.1.6.4 Costos incurridos por tener poco o mucho activo
3.1.7 Administración de pasivos a corto y largo plazo
Administración Pasivos corto plazo
Las fuentes de financiamiento espontáneas son un medio muy
eficaz para la absolución de las principales necesidades de una
empresa, ya que estas nos permiten mantener unas sanas
finanzas, y generar una fuente de movimiento del dinero.
Se considera que la organización tiene políticas establecidas en
relación con los pagos por concepto de compras, mano de obra,
impuestos y otros gastos.
89
Las cuentas por pagar constituyen en la gran mayoría de las
empresas el monto principal de las obligaciones a corto plazo,
debido a que se incluyen los adeudos por mercancías y servicios
necesarios para las operaciones de producción y venta, además de
otros adeudos por gastos y servicios que no afectan la producción
o inventarios sino se consideran directamente como gastos.
La buena o mala administración de las cuentas por pagar afecta
directamente la liquidez de la empresa y el flujo de efectivo.
La flexibilidad, el costo y el grado de riesgo de las deudas a corto
plazo versus a largo plazo, depende en gran parte del tipo de
crédito a corto plazo que realmente se use.
o Fuentes de financiamiento a corto plazo:
o Las cuentas por pagar (Crédito comercial).
o Los pasivos acumulados.
o Los prestamos bancarios.
o Los préstamos no bancarios.
o El crédito comercial de los proveedores
Es una fuente importante de financiamiento a corto plazo para la
empresa. Si la empresa tiene una política estricta en relación con
su puntualidad de pago, el crédito comercial se vuelve en un
financiamiento espontáneo (o incorporado) que varía con el ciclo de
producción.
El crédito comercial es la fuente de financiamiento más importante
para las empresas de negocios, en particular las empresas más
90
pequeñas suelen apoyarse en este tipo de crédito para financiar
sus operaciones en la modalidad de “Cuenta Abierta”, aunque en
ocasiones se hace uso de pagarés, en el que se especifica la suma
por pagar y la fecha de vencimiento.
“Estirar las cuentas por pagar involucra el aplazamiento del pago
después de la fecha pagadera, aunque esto genera financiamiento
a corto plazo adicional; debe ser ponderado con respecto a los
costos que involucra como: costo de descuento por pronto pago
perdido, recargos por pagos tardíos o os cargos por intereses y el
deterioro en la clasificación de crédito, junto con las habilidades de
la empresa para obtener un crédito futuro”. 10
Pasivos acumulados
Representan una fuente espontánea de financiamiento, las
principales cuentas son los salarios, y los impuestos y la meta es
pagarlas en las fechas establecidas.
Hasta que estas cuentas son pagadas, se proporciona
financiamiento libre de intereses a la empresa, una empresa
constante recibe este financiamiento constante.
Una empresa con graves dificultades financieras algunas veces
aplazará los pagos de salarios e impuesto, pero las consecuencias
de tal aplazamiento pueden ser severas.
10 James Van Horne y John M Wachowics Jr. "Fundamentos de la administración
financiera". (8va. Edición, Prentice Hall, México, 1994)
91
El crédito a corto plazo
“Este tipo de financiamiento a corto plazo puede obtenerse
principalmente a través de la banca comercial (primer piso) o a
través de la banca de desarrollo (segundo piso) o a través de otros
organismos del Sistema Financiero”.11
Los financiamientos a corto plazo representan en muchas
empresas un pasivo de corto plazo significativo. Los
financiamientos a corto plazo son usados en la empresa para
obtener efectivo para hacer frente a la demanda de mercado y a los
ciclos de producción y venta cambiantes durante el año.
Algunas veces las empresas grandes, bien establecidas y de alta
calidad piden prestado sobre una base a corto plazo mediante
papel comercial.
El papel comercial representa un pagaré no garantizado a corto
plazo que se vende en el mercado de dinero. El papel comercial se
vende a través de intermediarios o directamente a los
inversionistas. En ves de emitir papel independiente, una empresa
puede emitir papel respaldado por bancos, en cuyo caso, un banco
garantiza que la obligación será pagada. La principal ventaja del
papel comercial es que es mas barato que un préstamo de
negocios a corto plazo de un banco comercial.
11 LAWLER, Dennos Joseph: Finanzas de los negocios para Administradores, 1a.
edición, Ediciones de Postgrado UNELLEZ, Venezuela, 1992.
92
El financiamiento por aceptación bancaria es otro tipo de crédito en
el mercado de dinero. Normalmente asociada con una operación
comercial extranjera, la aceptación es altamente negociable y
puede ser una fuente muy deseable de fondos a corto plazo.
Los prestamos a corto plazo pueden dividirse en garantizados y no
garantizados.
El préstamo no garantizado a corto plazo generalmente está
limitado a préstamos de bancos bajo una línea de crédito, un
convenio de crédito revolvente o un préstamo por operación.
Los bancos requieren con frecuencia, que las empresas
mantengan saldos de efectivo para compensar un convenio de
préstamo. Si se requiere que la empresa prestataria mantenga
saldos superiores a aquellos que mantendría normalmente, el costo
efectivo de pedir prestado se incrementa.
Las tasas de interés sobre los préstamos de negocios a corto plazo
son una función del costo de los fondos para los bancos, la tasa
prima existente, el mérito de crédito del prestatario y la rentabilidad
de la relación para el banco.
A muchas empresas incapaces de obtener un crédito no
garantizado, el prestamista les exige que depositen garantía.
Al dar un préstamo garantizado, el prestamista tiene dos fuentes de
reembolso de préstamo: la capacidad del flujo de efectivo de la
93
empresa para servir la deuda, y si esa fuente fracasa por alguna
razón, el valor colateral de la garantía. Para proporcionar un
margen de seguridad, un prestamista anticipará algo menos del
valor de mercado del colateral.
Las cuentas por cobrar y el inventario son los principales activos
utilizados para garantizar préstamos de negocios a corto plazo.
Hay varias maneras en las que un prestamista puede obtener un
interés garantizado en los inventarios; con un convenio de
gravamen flotante, de garantía prendaria sobre los muebles o de
contrato de fideicomiso.
El prestatario tiene la posesión del inventario. Bajo un método de
certificado en almacén de depósito final o uno de certificado en
almacén de depósito en la localidad, una tercera parte
independiente tiene la posesión del inventario.
En vez de depositar cuentas por cobrar, una empresa puede
comprometerse en el factoraje (venta) de las cuentas por cobrar
para adquirir efectivo.
Con frecuencia el factoraje alivia a la empresa de la revisión de
crédito, del costo de procesamiento de las cuentas por cobrar, los
gastos por cobranza y los gastos por deuda incobrable.
La mejor combinación de fuentes alternativas de financiamiento a
corto plazo depende de consideraciones sobre el costo, la
disponibilidad, la medida del tiempo, la flexibilidad y el grado en
94
que los activos de la empresa están gravados (con demandas
legales).
3.1.8 El crédito a largo plazo
Los pasivos a largo plazo está representado por los adeudos cuyo
vencimiento sea posterior a un año (1), o al ciclo normal de las
operaciones de éste es mayor.
Se originan de la necesidad de financiamiento de la empresa ya
sea, para la adquisición de activos fijos, cancelación de bonos,
redención de acciones preferentes, etc.
Los pasivos a largo plazo dentro de las empresas más comunes
son: los Préstamos hipotecarios y los Bonos u Obligaciones por
pagar.
Estas inversiones generan intereses y gastos, por lo tanto, se
necesita llevar un control de lo que se va amortizando (pagando o
gastando la deuda).
Las tablas de Amortización sirve para reflejar como se está
realizando el pago de una deuda contraída mayormente
representados por inversiones cuantiosas que la empresa desea
realizar y en donde se mueve a lo que se le llaman “documentos
por pagar a largo plazo”, ya que, enormes cantidades de dinero no
pueden ser pagados al momento, porque se daría en caso de que
la empresa se quedara sin liquidez (a menos que sea un tipo de
95
empresa donde le efectivo sea su forma de pago de manera
continua y no mediante cheques).
3.2 ANALISIS DE ESTADOS FINANCIEROS
Es la descomposición de un todo en partes para conocer cada uno
de los elementos que lo integran para luego estudiar los efectos que
cada uno realiza.
“El análisis de estados financieros es el proceso crítico dirigido a
evaluar la posición financiera, presente y pasada, y los resultados de
las operaciones de una empresa, con el objetivo primario de
establecer las mejores estimaciones y predicciones posibles sobre
las condiciones y resultados futuros”.12
El análisis de estados financieros descansa en 2 bases principales
de conocimiento: el conocimiento profundo del modelo contable y el
dominio de las herramientas de análisis financiero que permiten
identificar y analizar las relaciones y factores financieros y
operativos.
Los datos cuantitativos más importantes utilizados por los analistas
son los datos financieros que se obtienen del sistema contable de
las empresas, que ayudan a la toma de decisiones. Su importancia
radica, en que son objetivos y concretos y poseen un atributo de
mensurabilidad.
12 Gitman. Lawrence: Fundamentos de Administración Financiera. Tomo I Editorial MES
96
Interpretación: Es la transformación de la información de los estados
financieros a una forma que permita utilizarla para conocer la
situación financiera y económica de una empresa para facilitar la
toma de decisiones.
Para una mayor comprensión se define el concepto de contabilidad
que es el único sistema viable para el registro clasificación y
resumen sistemáticos de las actividades mercantiles.
Entre las limitaciones de los datos contables podemos mencionar:
expresión monetaria, simplificaciones y rigieses inherentes a la
estructura contable, uso del criterio personal, naturaleza y necesidad
de estimación, saldos a precio de adquisición, inestabilidad en la
unidad monetaria.
La importancia del análisis de estados financieros radica en que
facilita la toma de decisiones a los inversionistas o terceros que
estén interesados en la situación económica y financiera de la
empresa.
Es el elemento principal de todo el conjunto de decisión que interesa
al responsable de préstamo o el inversor en bonos. Su importancia
relativa en el conjunto de decisiones sobre inversión depende de las
circunstancias y del momento del mercado.
Los principales entornos en cuanto a la evaluación financiera de la
empresa:
La rentabilidad
El endeudamiento
97
La solvencia
La rotación
La liquidez
La capacidad productiva
3.2.1 Los estados financieros
“Deben contener en forma clara y comprensible todo lo necesario
para juzgar los resultados de operación, la situación financiera de
la entidad, los cambios en su situación financiera y las
modificaciones en su capital contable, así como todos aquellos
datos importantes y significativos para la gerencia y demás
usuarios con la finalidad de que los lectores puedan juzgar
adecuadamente lo que los estados financieros muestran, es
conveniente que éstos se presenten en forma comparativa”. 13
El producto final del proceso contable es presentar información
financiera para que los diversos usuarios de los estados financieros
puedan tomar decisiones, sobre la situación financiera, la
rentabilidad y la liquidez de la empresa. La contabilidad considera
3 informes básicos:
Balance general
El estado de situación financiera también conocido como
Balance General presenta en un mismo reporte la información
13 Harry A. Finney, Herbert E. Miller Curso de Contabilidad Introducción
98
para tomar decisiones en las áreas de inversión y de
financiamiento.
Estado de resultados.
“El estado de resultados muestra el resultado de las
operaciones (utilidad, pérdida remanente y excedente) de una
entidad durante un periodo determinado”.14
Presenta la situación financiera de una empresa a una fecha
determinada, tomando como parámetro los ingresos y gastos
efectuados; proporciona la utilidad neta de la empresa.
Generalmente acompaña a la hoja del Balance General.
Estado que muestra la diferencia entre el total de los ingresos
en sus diferentes modalidades; venta de bienes, servicios,
cuotas y aportaciones y los egresos representados por costos
de ventas, costo de servicios, prestaciones y otros gastos y
productos de las entidades del Sector Paraestatal en un periodo
determinado.
Estado de flujo de efectivo
Es un informe que incluye las entradas y salidas de efectivo
para así determinar el saldo final o el flujo neto de efectivo,
factor decisivo para evaluar la liquidez de un negocio.
14 Harry A. Finney, Herbert E. Miller Curso de Contabilidad Introducción
99
El estado de flujo de efectivo es un estado financiero básico que
junto con el balance general y el estado de resultados
proporcionan información acerca de la situación financiera de
un negocio.
3.2.2 Técnicas de Análisis Económico Financiero
3.2.2.1 Análisis comparativo u horizontal
Es el análisis, como su nombre lo indica, de los mismos datos o
informes en dos o más periodos de manera que puedan
determinarse las diferencias entre dos. Este se realiza horizontal
porque va de izquierda a derecha, y es comparativo por las
relaciones que se establecen con los factores de la izquierda
respecto a la derecha para la posterior toma de decisiones. Son
bases comparables: otros periodos (plan - real), otras empresas y
parámetros de la misma rama o sector, según características
propias.
En el análisis, el analista puede concentrarse en una partida y
determinar su tendencia, es decir, si muestra un crecimiento o
decrecimiento año por año y en la proporción o medida en que lo
hace.
3.2.2.2 Análisis porcentual o vertical
Consiste en inducir una serie de cantidades a porcentajes sobre
una base dada. Se dice que es vertical porque va de arriba hacia
abajo, induciendo una partida de otra.
100
Generalmente todas las partidas del estado de resultados se
presentan calculando qué porcentaje de las ventas netas
representa cada una de ellas. Este tipo de análisis facilita las
comparaciones y es útil para evaluar la magnitud y el cambio
relativo a las partidas.
Además, la reducción de los valores monetarios a porcentuales
permite la comparación entre entidades de diferentes
envergaduras. Aquí el factor tiempo no es sustancial y es
conveniente hacerlo año con año, pues de esta manera se va
teniendo una historia, en números relativos y números absolutos,
dentro de un mismo estado.
Es más significativo este análisis en el estado de resultados que
en el balance general.
3.2.2.3 Análisis de razones financieras
Es aquel que se ejecuta a partir de las razones financieras, lo que
puede traducirse en varios términos: ratios, índices, indicador o
simplemente, una razón. Esta última se define como la relación
entre dos (2) números, donde cada uno de ellos puede estar
integrado por una o varias partidas de los estados financieros de
una empresa.
El propósito del uso de las razones en los análisis de los estados
financieros es reducir la cantidad de datos a una forma práctica y
darle un mayor significado a la información.
101
Los estados financieros reportan la posición de una empresa en el
tiempo, pero su valor real es que puede usarse para predecir las
utilidades y dividendos futuros, y como un punto de partida para la
planeación de operaciones.
El análisis de las razones financieras (primer paso de un análisis
financiero) han sido diseñadas para mostrar las relaciones entre
estados financieros.
1. Razones de liquidez
Un activo líquido es aquel que puede convertirse en efectivo a
un valor justo de mercado. La razones de liquidez, muestran la
relación que existe entre el efectivo de una empresa y sus
demás activos circulantes con sus pasivos circulantes.
o Razón circulante.- Se calcula dividiendo los activos
circulantes entre los pasivos circulantes e indica el grado en
el cual los pasivos circulantes quedan cubiertos por los
activos circulantes se espera que se conviertan en efectivo
en el futuro cercano. Es el mejor indicador de la medida en
que los derechos de los acreedores a corto plazo quedan
cubiertos por los activos que se espera se conviertan en
efectivo, ya que es la medida de solvencia a corto plazo que
se utiliza con mayor frecuencia.
Razón circulante = Activos circulantes
Pasivos circulantes
102
o Razón rápida (prueba del ácido).- Se calcula deduciendo
los inventarios de los activos circulantes y dividiendo el resto
entre los pasivos circulantes.
Razón rápida o del ácido = activos circulantes menos inventarios
Pasivos circulantes
Los activos circulantes incluyen el efectivo, valores
negociables, cuentas por cobrar e inventarios.
Los pasivos circulantes consisten en cuentas por pagar,
documentos por pagar al corto plazo, vencimientos circulantes
de deuda a largo plazo, impuestos sobre ingresos por pagar y
otros gastos devengados (sueldos).
Cuando las razones financieras se encuentran alejadas del
promedio de su industria, se deberá encontrar el motivo de la
variación.
2. Razones de administración de los activos
Miden la efectividad con que la empresa está administrando
sus activos. Permite identificar si se requiere solicitar
préstamos o capital de otras fuentes para adquirir activos, si
se tienen demasiados activos, los intereses serán muy altos, y
si ocurre lo contrario se pierde productividad.
o Rotación de inventarios.- Es la división de las ventas entre
los inventarios:
103
Razón de rotación de inventarios = ventas
Inventarios
Señala que cada artículo del inventario es vendido cada x
días rotación de inventario.
Se presentan dos problemas, uno las ventas se expresan a
su valor de mercado; si los inventarios se llevan al costo, la
razón calculada exagera la razón real de rotación. Por lo
tanto sería más apropiado usar el costo de ventas en lugar
de las ventas en el numerador de la formula. Y dos, las
ventas ocurren en el transcurso del año, y la cifra del
inventario se refiere a un punto específico en el tiempo, por
eso es mejor usar una medida promedio del inventario.
o Días de venta pendientes de cobro o periodo promedio
de cobranza.- Evalúa las cuentas por cobrar y se calcula
dividiendo las ventas diarias promedio entre las cuentas por
cobrar. Y permite determinar el número de días de venta que
se encuentran incluidos en las cuentas por cobrar, que
representan el plazo de tiempo promedio que una empresa
espera para recibir efectivo después de la venta.
Días de venta pendientes de cobro = cuentas por cobrar = cuentas por cobrar
Promedio de ventas por día ventas anuales / 360
104
o Rotación de activos fijos.- Mide la efectividad con que la
empresa usa su planta y su equipo, es la razón de las
ventas a los activos fijos netos.
Razón de rotación de los activos fijos = ventas_________
Activos fijos netos
o Rotación de los activos totales.- Mide la rotación de todos
los activos de la empresa y se calcula dividiendo las ventas
entre los activos totales.
Razón de la rotación de los activos totales = ventas______
Activos totales
3. Razón de administración de deudas
“La forma en la empresa utilízale financiamiento por medio de
deudas o su apalancamiento financiero implica, obtener
fondos a través de deudas, los acreedores contemplan el
capital contable para ver el margen de seguridad, si la
empresa obtiene un mejor rendimiento sobre las inversiones
financiadas con fondos en préstamos que el interés que paga
sobre los mismos, solo así hay apalancamiento en el
rendimiento de los propietarios”.15
o Razón de generación básica de utilidades.- Es igual al
EBIT entre los activos totales, resultando la utilidad
esperada antes de intereses e impuestos.
15 LAWLER, Dennos Joseph: Finanzas de los negocios para Administradores, 1a.
edición, Ediciones de Postgrado UNELLEZ, Venezuela, 1992.
105
El apalancamiento financiero aumenta la tasa esperada de
rendimiento para los accionistas por dos razones, una el
interés es un gasto deducible, el uso de financiamiento a
través de deudas disminuye el monto de los impuestos y
permite que una mayor cantidad del ingreso en operación de
la empresa quede a manos de los accionistas. Y dos si la
tasa de rendimiento esperada sobre los activos EBIT /
Activos totales, excede a la tasa de interés sobre la deuda,
entonces una empresa puede usar deudas para financiar los
activos, para pagar los intereses sobre la deuda y lograr
gratificaciones para los accionistas. Las deudas se utilizan
para apalancar hacia arriba la tasa de rendimiento sobre el
capital contable, aunque implica más riesgo.
Para examinar las deudas de una empresa en el análisis
financiero, 1 se verifican las razones del balance general
para determinar la medida en que se han utilizado los fondos
solicitados en préstamo para financiar los activos y 2 revisar
las razones del estado de resultados para determinar el
número de veces que los cargos fijos quedan cubiertos por
las utilidades en operación.
o Razón de endeudamiento, de deuda total a activos
totales.- Mide el porcentaje de fondos proporcionado por los
acreedores.
Razón de endeudamiento = deuda total
Activos totales
106
La deuda total incluye los pasivos circulantes y la deuda a
largo plazo, mientras más baja sea la razón mayor será el
colchón contra las perdidas de los acreedores en caso de
liquidación
o Razón de intereses a utilidades TIE.- Se obtiene
dividiendo las utilidades antes de los intereses e impuestos
EBIT entre los cargos por intereses. Mide el punto hasta el
cual el ingreso en operación puede disminuir antes que la
empresa llegue a ser incapaz de satisfacer sus costos
anuales por intereses.
Razón de intereses a utilidades TIE = EBIT
Cargos por intereses
o Razón de cobertura de cargos fijos.- Es similar a la
rotación de intereses a utilidades, pero reconoce que
muchas empresas rentan activos y que también deben hacer
pagos a su fondo de amortización.
El pago al fondo de amortización debe dividirse entre 1
menos la tasa impositiva, para determinar el ingreso antes
de impuestos requerida para el pago de impuestos y que
sobren los fondos para hacer los pagos al fondo de
amortización.
Los cargos fijos incluyen intereses, obligaciones anuales de
arrendamientos a largo plazo y pagos al fondo de
amortización.
107
Razón de cobertura de cargos fijos = EBIT + pagos por arrendamiento
Cargos por intereses + pagos por arrendamiento + pagos al fondo de amortización
(1 – Tasa impositiva)
4. Razones de rentabilidad
“La rentabilidad es el resultado neto de varias políticas y
decisiones. Muestran los efectos combinados de la liquidez, de
la administración de activos y de la administración de las
deudas sobre los resultados en operación”.16
o Margen de utilidad sobre ventas.- Se calcula dividiendo el
ingreso neto entre las ventas, muestra la utilidad obtenida
por dólar de ventas. Indica que las ventas son muy bajas o
que los gastos son muy altos o ambas.
Margen de utilidad sobre ventas = Ingreso neto disponible para los accionistas comunes
Ventas
o Generación básica de utilidades BEP.- Se calcula
dividiendo las utilidades antes de intereses e impuestos
EBIT entre los activos totales. Muestra el potencial básico de
generación de utilidades de los activos antes de impuestos y
del apalancamiento.
Generación básica de utilidades BEP = EBIT______
Activos totales
16 James Van Horne y John M Wachowics Jr. "Fundamentos de la administración
financiera". (8va. Edición, Prentice Hall, México, 1994)
108
o Rendimiento sobre los activos totales ROA
Rendimiento sobre los activos totales ROA =
ingreso neto disponible para los accionistas comunes
Activos totales
o Rendimiento sobre el capital ROE
Rendimiento sobre el capital contable común ROE =
Ingreso neto disponible para accionistas comunes
Capital contable común
5. Razones de valor de mercado
“Relaciona el precio de las acciones de la empresa con sus
utilidades y con su valor en libros por acción, proporcionan un
indicio de lo que los inversionistas piensan del desempeño
anterior y de sus planes futuros”. 17
o Razones precio / utilidades .- Muestran la cantidad de
inversionistas que están dispuestos a pagar por dólar de
utilidades reportadas. Muestra el nivel de riesgo y las
perspectivas de crecimiento
Razones precio / utilidades = precio por acción
Utilidades por acción
17 WESTON, J. Fred y Eugene F. BRIGHAM: Fundamentos de administración financiera,
10ma. Edición, Editorial Mc Graw Hill. México, 1993.
109
o Razón de valor de mercado / valor en libros.- Muestra
como los inversionistas ven a la compañía, las tasas de
rendimiento altas sobre el capital contable venden en
múltiplos más latos que su valor en libros.
Valor en libros por acción = capital contable común
Acciones en circulación
Y dividiendo el precio de mercado por acción entre el valor
en libros obtenemos la razón de valor de mercado a valor en
libros (M/B)
Valor de mercado en libros = precio de mercado por acción
Valor en libros por acción
3.2.2.4 Análisis de tendencia
Es el análisis de tendencia de las razones financieras a lo largo
del tiempo. Se realiza a través de la graficación de las razones en
función de los años transcurridos.
Gráfica de Du Pont.- Está diseñada para mostrar las relaciones
que existen entre el rendimiento sobre la inversión, la rotación de
los activos, el margen de utilidad y el apalancamiento.
Ecuación Du Pont.- Se obtiene multiplicando el margen de
utilidad por la rotación de los activos totales y nos proporciona la
tasa de rendimiento sobre los activos ROA
110
ROA= margen de utilidad X Rotación de activos totales
= ingreso neto X Ventas
ventas activos totales
ROE= ROA X multiplicador del capital contable
= ingreso neto X activos totales
activos totales capital contable común
Ecuación de Du Pont cambiada
ROE = ingreso neto X Ventas x activos totales
ventas activos totales capital contable común
3.3 PLANEACION Y CONTROL FINANCIERO
Gráfico No. 3.2 Función financiera
Fuente:
Elaboración la Autora
Obtención de fondos
Asignación de fondos
Control financiero
Planeamiento financiero
111
La planeación financiera y los procesos de control se encuentran
íntimamente relacionados con la planeación estratégica. La
planeación y control financiero implican el empleo de proyecciones
que tomen como base las normas y el desarrollo de un proceso de
retroalimentación y de ajuste para incrementar el desempeño. Los
resultados que se obtienen de la proyección de todos estos
elementos de costos se reflejan en el estado de resultados
presupuestado.
La competitividad en los negocios se ha incrementado y la
rentabilidad depende de la eficiencia operativa, por eso
actualmente se están planeando una serie de reestructuraciones y
arreglos de negocio para reducir los costos, reducir su punto de
equilibrio para minimizar perdidas y maximizar utilidades,
mejorando así la rentabilidad.
Los administradores financieros deben considerar los sistemas de
planeación y control, considerando la relación que existe entre
volumen de ventas y la rentabilidad bajo diferentes condiciones
operativas, permitiéndoles pronosticar el nivel de operaciones, las
necesidades de financiamiento y la rentabilidad así como las
necesidades de fondos de la empresa o presupuesto efectivo.
“La planeación financiera es la proyección de las ventas, el ingreso
y los activos tomando como base estrategias alternativas de
112
producción y mercadotecnia así como la determinación de los
recursos que se necesitan para lograr estas proyecciones”.18
El control financiero es la fase de ejecución en la cual se implantan
los planes financieros, el control trata del proceso de
retroalimentación y ajuste que se requiere para garantizar que se
sigan los planes y para modificar los planes existentes, debido a
cambios imprevistos.
El análisis de preparación de pronósticos financieros inicia con las
proyecciones de ingresos de ventas y costos de producción, un
presupuesto es un plan que establece los gastos proyectados y
explica de donde se obtendrán, así el presupuesto de producción
presenta un análisis detallado de las inversiones que requerirán en
materiales, mano de obra y equipo, para dar apoyo al nivel de
ventas pronosticado.
Durante el proceso de planeación se combinan los niveles
proyectados de cada uno de los diferentes presupuestos operativos
y con estos datos los flujos de efectivo de la empresa quedarán
incluidos en el presupuesto de efectivo.
Después de ser identificados los costos e ingresos se desarrollo el
estado de resultados y el balance general pro forma o proyectado
para la empresa, los cuales se comparan con los estados
financieros reales, ayudando a señalar y explicar las razones para
18 James Van Horne y John M Wachowics Jr. "Fundamentos de la administración
financiera". (8va. Edición, Prentice Hall, México, 1994)
113
las desviaciones, corregir los problemas operativos y ajustar las
proyecciones para el resto periodo presupuestal.
3.3.1 PRONOSTICO FINANCIERO
3.3.1.1 Definición de pronóstico financiero
Se define con esta expresión a la acción de emitir un enunciado
sobre lo que es probable que ocurra en el futuro, en el campo de
las finanzas, basándose en análisis y en consideraciones de
juicio.
Existen dos (2) características o condiciones inherentes a los
pronósticos, primero, se refieren siempre a eventos que se
realizaran en un momento específico en el futuro; por lo que un
cambio de ese momento específico, generalmente altera el
pronóstico. Y en segundo lugar, siempre hay cierto grado de
incertidumbre en los pronósticos; si hubiera certeza sobre las
circunstancias que existirán en un tiempo dado, la preparación de
un pronóstico seria trivial.
3.3.1.2 Clasificación de los pronósticos19
Existen diferentes criterios para clasificar los métodos de
pronóstico, para efectos de este trabajo se utiliza la clasificación
19 James Van Horne y John M Wachowics Jr. "Fundamentos de la administración
financiera". (8va. Edición, Prentice Hall, México, 1994)
114
propuesta por Riggs (1993), quien los ordena en subjetivos o de
opiniones, históricos y causales.
3.3.1.3 Métodos subjetivos o de opiniones
Son aquellos métodos basados en las opiniones de
"especialistas" del área a pronosticar, los cuales pueden ser
internos o externos a la empresa. Los juicios de estos
especialistas tienen más probabilidades de acierto si se
fundamentan en hechos. Para lo cual se apoyan en información
inherente a su área de competencia.
Existen diferentes métodos formales para obtener información de
expertos sin embargo los mas usados son: las encuestas entre
los consumidores, opiniones de los agentes de ventas y
distribuidores, puntos de vista de los ejecutivos, pruebas en el
mercado y métodos Delfos.
3.3.1.4 Métodos históricos
Son aquellos que se basan en eventos pasados, con lo cual se
minimiza la intranquilidad relacionada con el hecho de basarse
solo en opiniones personales. Corresponde, al que realiza el
pronóstico, interpretarlos.
3.3.1.5 Métodos causales:
Son los pronósticos basados en las causas que determinan los
acontecimientos. Los métodos causales más empleados son: el
modelo de correlación, el econométrico y el análisis de
sensibilidad.
115
3.3.2 Pronósticos de ventas
El pronostico de ventas generalmente empieza con una revisión de
las ventas habida durante los 5 o 10 años anteriores, es un
pronóstico aplicable a una unidad de una empresa y ventas en
dólares para algún periodo futuro; generalmente se basa en las
tendencias recientes observadas en ventas más ciertos pronósticos
acerca de los prospectos económicos para una nación, región o
industria.
Existen diferentes factores que se deben de tomar en cuenta para
realiza un pronostico de ventas, como por ejemplo proyecciones
sobre la base del crecimiento histórico, el pronostico del nivel de
actividad económica de la empresa, la distribución de mercado de
cada territorio de distribución, la capacidad de distribución y
producción de la empresa, las capacidades de sus competidores,
las nuevas introducciones de productos tanto de la empresa como
de sus competidores.
Otro factor importante son las estrategias de fijación de precios, se
deben considerar los tipos de cambio, las políticas
gubernamentales, la inflación.
Las campañas publicitarias, los descuentos promociónales, los
términos de crédito, también afectan a las ventas, por lo tanto los
desarrollos probables que puedan surgir dentro de estas áreas se
consideran factores importantes.
116
Es recomendable elaborar pronósticos para cada división tanto
sobre una base total de productos como sobre una individual, los
pronósticos de ventas por productos individuales son sumados y
esta suma se compara con los pronósticos divisionales de tipo
general. Las diferencias se reconcilian y el resultado fina será un
pronostico de ventas para la compañía como un todo, pero con
divisiones específicas para cada una de las divisiones y los
productos individuales
Si el pronóstico de ventas es incorrecto, la compañía no será capaz
de satisfacer la demanda y los clientes optarán por los
competidores de la compañía, y si las proyecciones son demasiado
optimistas la empresa podría terminar con una gran cantidad de
planta, equipo e inventarios. Esto implicaría la existencia de bajas
razones de rotación, la presencia de altos costos para la
depreciación y almacenamiento.
Todo esto daría como resultado una tasa de rendimiento baja sobre
el capital contable, lo cual afectaría el costo de las acciones de la
compañía. Por lo tanto la elaboración de un pronóstico de ventas
exacto es de importancia fundamental para el bienestar de la
empresa.
3.3.3 El método del balance general proyectado
Los estados proforma son estados financieros proyectados.
Normalmente, los datos se pronostican con un año de anticipación.
Los estados de ingresos pro-forma de la empresa muestran los
ingresos y costos esperados para el año siguiente, en tanto que el
Balance pro-forma muestra la posición financiera esperada, es
117
decir, activos, pasivos y capital contable al finalizar el periodo
pronosticado.
Insumos del presupuesto en la preparación de estados pro-
forma:
Para preparar en debida forma el estado de ingresos y el balance
pro-forma, deben desarrollarse determinados presupuestos de
forma preliminar.
La serie de presupuestos comienza con los pronósticos de ventas y
termina con el presupuesto de caja a continuación se presentan los
principales:
o Pronóstico de ventas.
o Programa de producción.
o Estimativo de utilización de materias primas.
o Estimativos de compras.
o Requerimientos de mano de obra directa.
o Estimativos de gastos de fábrica.
o Estimativos de gastos de operación.
o Presupuesto de caja.
o Balance periodo anterior.
Los estados proforma son útiles en el proceso de planificación
financiera de la empresa y en la consecución de préstamos futuros.
Cualquier pronóstico acerca de los requerimientos financieros
implica: determinar qué cantidad de dinero necesitará la empresa
durante un periodo específico, determinar qué cantidad de dinero
118
generará la empresa internamente durante el mismo periodo y
sustraer los fondos generados de los fondos requeridos para
determinar los requerimientos financieros externos.
Se usan dos métodos para estimar los requerimientos externos: el
método del balance proyectado o proforma y el método de fórmula.
El método del balance general proyectado proyecta los
requerimientos de activos para el próximo periodo, posteriormente
proyecta los pasivos y el capital contable que se generarán bajo
operaciones normales y sustrae los pasivos y el capital
proyectados de los activos que se requerirán, lo cual permite
estimar los fondos adicionales necesarios (AFN), fondos que una
empresa debe obtener externamente a través de la solicitud de
préstamos o mediante la venta de nuevas acciones comunes o
preferentes.
Paso 1: preparación del pronóstico del estado de resultados
El método del balance general proyectado empieza con un
pronóstico de ventas, a continuación se pronostica el estado de
resultados para el año siguiente, lo cual permite obtener una
estimación del monto de las utilidades retenidas que la compañía
generará durante el año.
Esto requerirá de la elaboración de diversos supuestos acerca de
la razón de costos operativos, la tasa fiscal, los cargos por
intereses y la razón de pagos de dividendos.
119
El objetivo del análisis consiste en determinar la cantidad de
ingresos que la compañía ganará y que posteriormente retendrá
para reinvertirlos dentro el negocio durante el año pronosticado.
Paso 2: preparación del pronostico del balance general
Si las ventas aumentan, entonces los activos también deberán
crecer si se desea alcanzar el nivel de ventas más alto: se
necesitará una mayor cantidad de efectivo para las transacciones,
la existencia de ventas más altas conducirá a una mayor cuantía de
las cuentas por cobrar, se tendrá que almacenar un inventario
adicional y se deberán añadir nuevas plantas y equipos
Si los activos aumentan, los pasivos y el capital contable también
deberán incrementarse, los activos adicionales deberán ser
financiados de alguna manera. Los fondos espontáneamente
generados, los cuales se generan automáticamente a través de
transacciones rutinarias de negocios, serán proporcionados por las
cuentas por pagar y los gastos acumulados.
Por ejemplo, si aumentan las ventas, también aumentarán las
compras de materia prima y dichas compras conducirán a niveles
más altos de cuentas por pagar y a un nivel más alto de
operaciones que requerirán de una mayor mano de obra, mientras
que la existencia de ventas más altas conducirá a un ingreso
gravable más alto, por consiguiente tanto los sueldos como los
impuestos acumulados aumentarán de nivel. En general estas
cuentas espontáneas de pasivo aumentarán a la misma tasa que
las ventas.
120
Las utilidades retenidas también aumentarán, el nuevo nivel de las
utilidades retenidas será igual al nivel antiguo más la adición de las
utilidades retenidas y las nuevas utilidades retenidas deberán
calcularse volviendo a elaborar el estado de resultados, tal como
en paso 1.
En general, el nivel más alto de ventas deberá ser apoyado por
niveles de activos más altos, algunos de los incrementos de activos
pueden ser financiados por aumentos espontáneos en las cuentas
por pagar y gastos acumulados y por utilidades retenidas y
cualquier déficit deberá ser financiado por medio de fuentes
externas, ya sea mediante la solicitud de préstamos o mediante la
venta de nuevas acciones comunes.
Paso 3: obtención de los fondos adicionales necesarios
La decisión de financiamiento se basa en varios factores,
incluyendo el efecto de los préstamos a corto plazo sobre su razón
circulante, las condiciones existentes en los mercados de deudas y
fondos de capital contable, y las restricciones impuestas por los
contratos de préstamos vigentes.
Paso 4. Retroalimentaciones de financiamiento
Los fondos externos que se obtienen para liquidar los activos
nuevos crean gastos adicionales que deben reflejarse en el estado
de resultados y que disminuyen la adición inicialmente
pronosticada a las utilidades retenidas. Para manejar el proceso de
121
retroalimentación de financiamiento, primero se pronostica el gasto
adicional de intereses y cualesquiera dividendos
adicionales que se paguen como resultado de los financiamientos
externos.
Podemos decir que son todos aquellos efectos que se producen
sobre el estado de resultados y sobre el balance general como
consecuencia de las operaciones ejecutadas para financiar los
incrementos en activos.
3.3.4 Otras técnicas de pronóstico
3.3.4.1 Regresión lineal simple:
Si la relación entre un cierto tipo de activo y las ventas es lineal,
entonces se pueden usar las técnicas de regresión lineal simple
para estimar los requerimientos para este tipo de activo en
términos de cualquier incremento en ventas.
Técnicas de ajuste para la capacidad de excesiva:
Ventas = ventas reales / % de la capacidad
A toda a la cual se operaron
Capacidad los activos fijos
Razón fijada como meta = activos fijos reales / ventas a
toda la capacidad
122
De activos fijos / ventas
Nivel requerido = razón fijada como meta
De activos fijos de activos fijos / ventas
proyectadas
Cuando existe un exceso de capacidad, el crecimiento de las
ventas hasta las ventas a toda la capacidad, puede ocurrir sin
ningún incremento en los activos fijos y que las ventas se vayan
más allá de ese crecimiento requerirán de adiciones de activos
fijos.
3.3.4.2 Modelos computarizados de planeación financiera
La mayoría de estos modelos se basan en un programa de hoja
electrónica, tienen dos principales ventajas; es mucho más rápido
construir un modelo de hoja electrónica que hacer un pronóstico
manual, principalmente cuando el pronóstico se extiende más allá
de dos o tres años y segundo, se puede recalcular los estados
financieros y las razones proyectadas cambiando tan sólo una de
las variables de entrada, de tal forma, hace factible que los
administradores determinen los efectos de los cambios en
variables tales como ventas.
Los datos de entrada generalmente son: datos históricos, las
tasas pronosticadas de crecimiento en ventas, la mezcla de
financiamiento aplicable a cualesquiera fondos adicionales que se
123
necesiten, las tasas de costos aplicables a los financiamientos
incrementales de deudas y la tasa fiscal.
3.3.5 Análisis de punto de equilibrio
Es un método que se utiliza para determinar en el momento en el
cual las ventas cubrirán exactamente los costos, es decir el punto
donde la empresa se equilibra, además de mostrar las utilidades o
pérdidas de la empresa cuando las ventas exceden o disminuyen
por debajo de ese punto.
Se debe anticipar y lograr un volumen suficiente de ventas para
cubrir los costos fijos y variables para no tener pérdidas.
El punto de equilibrio es el volumen de ventas al cual los costos
operativos totales son iguales a los ingresos totales y el ingreso en
operación (EBIT) es igual a cero.
La relación costo – volumen – utilidad se ve influenciada por la
proporción de la inversión de la empresa en activos fijos y variables
determinados al momento de hacer los planes financieros.
Los elementos fundamentales del análisis del punto de equilibrio
son, las unidades producidas y vendidas en el eje horizontal, los
ingresos y costos en el eje vertical, la función de costos operativos
totales que son iguales a los costos fijos más los costos variables.
El ingreso total de ventas: VT= P ( X ) donde P es el precio y
X el número de unidades
124
Para el cálculo del costo operativo total: TC= F + V(X) donde
F son los costos fijos y V son los costos variables por unidad.
Cuando el punto de equilibrio se basa en las ventas en lugar de
unidades de producción:
VT= FC
1- VC
Ventas
El análisis de punto de equilibrio se utiliza para 3 diferentes
decisiones de negocios,
1) al tomarse decisiones de nuevos productos, este análisis ayuda
a determinar que tan grandes deben ser as ventas para que la
empresa pueda ser rentable.
2) sirve para el estudio de los efectos de una expansión general en
el nivel de operaciones de la empresa en sus costos fijos y
variables y el nivel esperado de ventas.
3) cuando la empresa considera modernizarse o automatizarse
con inversión fija para disminuir los costos variables (mano de
obra).
Además permite el análisis de las consecuencias de los proyectos.
Las limitaciones del análisis del punto de equilibrio son por que
consideran un precio fijo, por que consideran que los costos
variables por unidad son constantes, y al considerar incrementar
sus costos fijos pensando en reducir los costos variables. Así el
análisis del punto de equilibrio debe modificarse con todos y cada
125
uno de los cambios que se vayan presentando. Por eso se requiere
un tipo de análisis más flexible.
Gráfica del punto de equilibrio
La gráfica del punto de equilibrio, describe de manera esquemática
la relación del costo, el volumen y las utilidades y muestra las
utilidades o las pérdidas que se producirán en cualquier volumen
de ventas dentro de un rango relevante. Una gráfica de punto de
equilibrio puede indicar mejor las relaciones costo-volumen-utilidad
a los administradores en línea y a los no contadores que un simple
anexo numérico, ya que muestra vividamente el efecto del volumen
sobre los costos y sobre las utilidades.
Una gráfica del punto de equilibrio expresa los ingresos, los costos
y los desembolsos en el eje vertical. Su eje horizontal inda el
volumen, el cual puede estar representado por las unidades de
venta, las horas de mano de obra directa, las hora-máquina, el
porcentaje de capacidad o por otros indicadores útiles para
expresar el volumen. Las relaciones que se muestran en las
gráficas de punto de equilibrio son válidas tan sólo dentro del rango
relevante que fundamente la construcción de la gráfica.
Las tres curvas de la gráfica 1 representan los costos fijos, los
costos variables y los ingresos por ventas. Una línea horizontal
ubicada al nivel de Q representan los costos fijos. Aun si no hay
ventas, los costos fijos para este rango relativo permanecen en Q.
Al añadir los costos variables a los costos fijos se obtiene la curva
de costos totales. Los costos variables son de cero cuando no hay
126
ventas debido a la relación directa que existe entre las ventas y los
costos variables.
A medida que aumentan las ventas la línea de costos totales
también aumenta, reflejando un cargo variable de Q por unidad.
La línea de ingresos por ventas se traza desde la intersección de
las escalas horizontales y verticales hasta Q de ventas máximas
para este rango relevante, la intersección entre la curva de los
costos totales y la curva de ingresos por ventas determina el punto
de equilibrio.
127
3.4 PRESUPUESTOS
3.4.1 Definición e Importancia
“Es un plan de acción dirigido a cumplir una meta prevista,
expresada en valores y términos financieros que, debe cumplirse
en determinado tiempo y bajo ciertas condiciones previstas, este
concepto se aplica a cada centro de responsabilidad de la
organización”.20
3.4.2 Funciones
La principal función de los presupuestos se relaciona con el Control
financiero de la organización.
El control presupuestario es el proceso de descubrir qué es lo que
se está haciendo, comparando los resultados con sus datos
presupuestados correspondientes para verificar los logros o
remediar las diferencias.
Los presupuestos pueden desempeñar tanto roles preventivos
como correctivos dentro de la organización.
20 LAWLER, Dennos Joseph: Finanzas de los negocios para Administradores, 1a.
edición, Ediciones de Postgrado UNELLEZ, Venezuela, 1992.
128
3.4.3 Importancia
“Son útiles en la mayoría de las organizaciones como: Utilitaristas
(compañías de negocios), no-utilitaristas (agencias
gubernamentales), grandes (multinacionales, conglomerados) y
pequeñas empresas
Los presupuestos son importantes porque ayudan a minimizar el
riesgo en las operaciones de la organización”.21
Por medio de los presupuestos se mantiene el plan de operaciones
de la empresa en unos límites razonables.
Sirven como mecanismo para la revisión de políticas y estrategias
de la empresa y direccionarlas hacia lo que verdaderamente se
busca.
Facilitan que los miembros de la organización
Cuantifican en términos financieros los diversos componentes de
su plan total de acción.
Las partidas del presupuesto sirven como guías durante la
ejecución de programas de personal en un determinado periodo de
21 LAWLER, Dennos Joseph: Finanzas de los negocios para Administradores, 1a. edición, Ediciones de
Postgrado UNELLEZ, Venezuela, 1992.
129
tiempo, y sirven como norma de comparación una vez que se
hayan completado los planes y programas.
Los procedimientos inducen a los especialistas de asesoría a
pensar en las necesidades totales de las compañías, y a dedicarse
a planear de modo que puedan asignarse a los varios
componentes y alternativas la importancia necesaria
Los presupuestos sirven como medios de comunicación entre
unidades a determinado nivel y verticalmente entre ejecutivos de
un nivel a otro. Una red de estimaciones presupuestarias se filtran
hacia arriba a través de niveles sucesivos para su ulterior análisis.
Las lagunas, duplicaciones o sobreposiciones pueden ser
detectadas y tratadas al momento en que los gerentes observan su
comportamiento en relación con el desenvolvimiento del
presupuesto.
3.4.4 Objetivos de los presupuestos
- Planear integral y sistemáticamente todas las actividades que la
empresa debe desarrollar en un periodo determinado.
- Controlar y medir los resultados cuantitativos, cualitativos y, fijar
responsabilidades en las diferentes dependencias de la
empresa para logar el cumplimiento de las metas previstas.
- Coordinar los diferentes centros de costo para que se asegure
la marcha de la empresa en forma integral.
130
3.4.5 Finalidades de los presupuestos
- Planear los resultados de la organización en dinero y
volúmenes.
- Controlar el manejo de ingresos y egresos de la empresa.
- Coordinar y relacionar las actividades de la organización.
- Lograr los resultados de las operaciones periódicas.
3.4.6 Clasificación de los presupuestos
Los presupuestos se pueden clasificar desde diversos puntos de
vista:
3.4.6.1 . Según la Flexibilidad
- Rígidos, estáticos, fijos o asignados
Son aquellos que se elaboran para un único nivel de
actividad y no permiten realizar ajustes necesarios por la
variación que ocurre en la realidad. Dejan de lado el entorno
de la empresa (económico, político, cultural etc.). Este tipo
de presupuestos se utilizaban anteriormente en el sector
público.
- Flexibles o variables
Son los que se elaboran para diferentes niveles de actividad
y se pueden adaptar a las circunstancias cambiantes del
entorno. Son de gran aceptación en el campo de la
presupuestación moderna. Son dinámicos adaptativos, pero
complicados y costosos.
131
3.4.6.2 Según el periodo de tiempo
- A corto plazo
Son los que se realizan para cubrir la planeación de la
organización en el ciclo de operaciones de un año. Este
sistema se adapta a los países con economías inflacionarias
- A largo plazo
Este tipo de presupuestos corresponden a los planes de
desarrollo que, generalmente, adoptan los estados y
grandes empresas.
3.4.6.3 Según el campo de aplicación en la empresa
- De operación o económicos
Presupuesto de Ventas: Generalmente son preparados por
meses, áreas geográficas y productos.
Presupuesto de Producción: Comúnmente se expresan en
unidades físicas. La información necesaria para preparar
este presupuesto incluye tipos y capacidades de máquinas,
cantidades económicas a producir y disponibilidad de los
materiales.
Presupuesto de compras: Es el presupuesto que prevé las
compras de materias primas y/o mercancías que se harán
durante determinado periodo. Generalmente se hacen en
unidades y costos.
132
Presupuesto de flujos de efectivo: Es esencial en cualquier
compañía. Debe ser preparado luego de que todas los
demás presupuestos hayan sido completados. El
presupuesto de flujo muestra los recibos anticipados y los
gastos, la cantidad de capital de trabajo.
Presupuesto Maestro: Este presupuesto incluye las
principales actividades de la empresa. Conjunta y coordina
todas las actividades de los otros presupuestos y puede ser
concebido como el "presupuesto de presupuestos".
- Financieros
En estos presupuestos se incluyen los rubros y/o partidas
que inciden en el balance. Hay dos tipos:
Presupuesto de Caja o Tesorería: Tiene en cuenta las
estimaciones previstas de fondos disponibles en caja,
bancos y valores de fáciles de realizar. Se puede llamar
también presupuesto de caja o de flujo de fondos porque se
utiliza para prever los recursos monetarios que la
organización necesita para desarrollar sus operaciones. Se
formula por cortos periodos mensual o trimestralmente.
Presupuesto de Capital o erogaciones capitalizables: Es el
que controla, básicamente todas las inversiones en activos
fijos. Permite evaluar las diferentes alternativas de inversión
y el monto de recursos financieros que se requieren para
llevarlas a cabo.
133
3.4.6.4 Según el sector de la economía en el cual se utilizan
Presupuestos del Sector Público:
Son los que involucran los planes, políticas, programas,
proyectos, estrategias y objetivos del Estado. Son el medio más
efectivo de control del gasto público y en ellos se contempla las
diferentes alternativas de asignación de recursos para gastos e
inversiones.
Presupuestos del Sector Privado
Son los usados por las empresas particulares,. Se conocen
también como presupuestos empresariales. Buscan planificar
todas las actividades de una empresa.
134
CAPÍTULO IV
4 MODELO DE PLANEACIÓN FINANCIERA
4.1 PLAN ESTRATÉGICO
4.1.1 Objetivos
Declaración de objetivos generales SERMANSEG Cía. Ltda.
1. Objetivo de crecimiento: Incrementar las ventas mediante la
implantación de una fuerza de ventas (2 empleados) y del
correcto diseño del mix de mercado, a través de un incremento
de ventas a una tasa paralela al del sector de seguridad.
2. Objetivo de la compañía: Generar una tasa de retorno de
inversión razonable en los recursos colocados en la
organización.
3. Objetivo de margen de utilidad: Mejorar el margen de
rentabilidad neta a través de la optimización de los recursos.
4. Objetivo de flujo de efectivo: Generar un flujo de caja con
suficiente liquidez para cumplir con las operaciones corrientes.
4.1.2 Metas
1. Objetivos de crecimiento: Crecimiento anual en ventas máximo
de 28% anual para los próximos cinco años.
2. Objetivo de la compañía: Rendimiento del capital invertido del
30% en promedio anual.
3. Objetivo de margen de utilidad: Mejorar el margen de
rentabilidad neta a través de la optimización de los recursos, a
135
través de un porcentaje de utilidad neta sobre ventas de 38%
en promedio.
4. Objetivo de flujo de efectivo: Generar un flujo de caja con
suficiente liquidez con una razón corriente mínima de 2,00.
4.1.3 Estrategias de ventas
Para cumplir estos objetivos y metas propuestas es necesario
determinar estrategias estas son:
Campañas publicitarias
La publicidad que manejará la empresa será preferentemente
por Internet, se creará la propia página con extensión “dot com”
además se promocionará en portales gratuitos tales como
www.mercadolibre.com y www.clasificados.com.ec, En cuanto a
la publicidad, se hará lo siguiente:
- La creación de trípticos de publicidad.
- Se piensa finalmente la creación de una valla o letrero de
publicidad.
Diseño de una página web
Tener en cuenta los elementos básicos de un sitio: cabecera,
navegación, contenido, pie., logotipo y marca.
Pago de comisiones por ventas.
Como parte de la policita de ventas, a partir del 2009 se
contemplara el pago de comisiones por las ventas
incrementales al jefe de ventas.
136
4.1.4 Supuestos de planificación
Proyección de ingresos:
Se partirá de la información histórica con base a los cuatro últimos
años tomando en consideración los métodos estadísticos. Una vez
que se conoce la tendencia futura, se realizará ajustes de carácter
interno y externo, que no sobrepase porcentaje de crecimiento del
sector.
Para la proyección de precios del servicio de seguridad, se
considerara la inflación anual estimada promedio para los próximos
cinco años equivalente al 8%.
La política de fijación de precios, estará dada de acuerdo al
mercado competencia perfecta., resultando de la interacción de
oferta y demanda.”22
Un mercado de competencia perfecta es aquel en el que existen
gran cantidad de compradores (demanda de servicios de
seguridad) y de vendedores (empresas de seguridad), de manera
tal que ningún comprador o vendedor individual ejerce influencia
decisiva sobre el precio.
22 Diccionario de economía
137
Costos:
o Materia prima:
Para la proyección de los costos de materia prima se tomará
en consideración el crecimiento incremental de puestos, ya
que ello depende la inversión inicial que se hará en cada
uno de ellos. Adicionalmente se proyectará los costos de
año a año a precios corrientes “(considerando el 8% de
inflación)”23.
o Mano de obra:
Para la proyección de los costos de y mano obra se tomará
en consideración el crecimiento de los clientes, ya que ello
depende el número de guardias y supervisores por puesto (3
guardias por puesto y un supervisor por cada 20 puestos).
Adicionalmente se proyectará los costos de año a año a
precios corrientes “(considerando el 8% de inflación)”24.
o Costos indirectos:
Para la proyección de los costos indirectos se tomará en
consideración el crecimiento de los clientes, ya que ello
depende el mantenimiento de los activos, y las
depreciaciones por concepto de adquisición de armamento,
Adicionalmente se proyectará los costos de año a año a
precios corrientes (considerando el 8% de inflación).
23 Boletines estadístcos Banco Central del Ecuador, Fecha de consulta, Febrero 2009
24 Boletines estadístcos Banco Central del Ecuador, Fecha de consulta, Febrero 2009
138
Gastos administrativos y de ventas:
Se proyectará los costos de año a año a precios corrientes
“(considerando el 8% de inflación)”25.
Según estudios realizados por el INEC, se presenta el gráfico 4.1
con las estimaciones de la inflación para el 2009:
Tabla No. 4.1 Estimación de la inflación para el 2009
Fuente: http://www.inec.gov.ec/web/guest/ecu_est/est_eco/ind_eco/ipc
Elaborado: por la autora
25 Boletines estadístcos Banco Central del Ecuador, Fecha de consulta, Febrero 2009
139
4.2 PRESUPUESTO DE VENTAS
4.2.1 Recopilación de la información histórica
Dada la información de la empresa, se dispone de la siguiente
información histórica proveniente de las unidades de servicio que
se han vendido tanto mensual como anualmente, así como también
el histórico de precios unitarios por concepto cobros por seguridad,
tal como se indica en la tabla 4-2.
Tabla No. 4.2 Históricos de ingresos en los últimos 5 años
Año Número de servicios
mes
Número de servicios
año
Precio unitario
promedio
Total ingresos
2001 8,00 95,00 454,77 43.207,00
2002 14,00 173,00 494,31 85.495,00
2003 15,00 174,00 537,29 93.555,00
2004 7,00 79,00 584,02 46.119,00
2005 6,00 69,00 634,80 43.811,00
2006 11,00 127,00 690,00 87.404,00
2007 9,00 112,00 750,00 83.761,00
2008 12,00 144,00 1.250,00 180.035,00
Fuente: Registros de la empresa
Elaboración: La autora
Cabe destacar que el aumento significativo de los precios unitarios
en el año 2008, es por el decreto Mandato 8 del Presidente Correa
140
mas los incrementos sectoriales., donde se reguló el salario que
ellos perciben los guardias.
4.2.2 Fijación de los objetivos de venta
Con base a la tendencia
Con base a las estadísticas históricas, para establecer los objetivos
de venta se utilizó el modelo de regresión lineal, con base al año
2004 hasta el 2008, donde existe una tendencia constante. En el
gráfico 4.1 se presenta el modelo de regresión lineal.
Gráfico No. 4.1 Modelo de pronóstico de ventas
Fuente: Registros de la empresa
Elaboración: La autora
Según la tendencia de regresión lineal, da el coeficiente de
correlación de 0,65 (65,00% de confiabilidad de la proyección).
y = 1,3x - 2598,8R² = 0,65
-
2,00
4,00
6,00
8,00
10,00
12,00
14,00
16,00
18,00
20,00
2002 2004 2006 2008 2010 2012 2014
HISTÓRICOS Lineal (HISTÓRICOS)
141
Una vez conocido el modelo de regresión lineal dado por la
ecuación de la recta y = 1,3x-2.598,8, se debe reemplazar los
valores de “x” con los valores correspondientes a los años 2009,
2010, 2011,2012 y 2013, obteniendo el valor de “y”,
correspondiente a los números de clientes por mes, los cuales al
ser multiplicados por 12, se obtiene la facturación anual en veces.
En la tabla 4-3 se presenta la proyección de ventas en base al
histórico de la tendencia de datos.
Tabla No. 4.3 Proyección de las ventas en base a los valores
históricos
AÑO NÚMERO DE SERVICIOS
MES
NÚMERO DE FACTURACIONES
ANUALES
2009 13,00 156,00
2010 14,00 168,00
2011 16,00 192,00
2012 17,00 204,00
2013 18,00 216,00
Fuente: Modelo de regresión lineal
Elaboración: La autora
Cabe destacar que el porcentaje de crecimiento de clientes está
dado por la tendencia. En el gráfico 4.2 se indica el crecimiento de
cada una de estas variables:
142
Gráfico No. 4.2 Evaluación de los incrementos de clientes
Fuente: Modelo de regresión lineal
Elaboración: La autora
Incidencia de factores internos y externos
Dadas las condiciones del mercado, las ambiciones de la empresa
son muy superiores a las de la tendencia histórica observada, por
lo que SERMASEG, planea ampliar el nivel de ventas en niveles
menores o iguales al crecimiento del sector, 28%, según datos del
Servicios de Rentas Internas (SRI).
Otro factor que influye en éstas decisiones es el gran nivel de
inseguridad imperante en el país por lo que la población en general
opta por mecanismos de protección para combatir este fenómeno
social. Esta situación se la puede apreciar en el gráfico 4.3.
13,00 14,00
16,00 17,00
18,00
-
2,00
4,00
6,00
8,00
10,00
12,00
14,00
16,00
18,00
20,00
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
CLIENTES POR MES
143
Gráfico No. 4.3 Evolución de la tasa de delitos contra la propiedad y
tasa de compañías de seguridad privada
Fuente: Superintendencia de Compañías y Dirección Nacional de Policía. Dic-2006
Elaboración: La autora
Por lo tanto los ajustes de carácter interno y externo son los que se
indican en la tabla 4.4.
Tabla No. 4.4 Crecimiento porcentual de ventas con los ajustes de
carácter interno y externo
Año
Crecimiento
esperado del
sector
Crecimiento
esperado en el
nivel de ventas
2009
28%
23,08%
2010 28,25%
2011 25,05%
2012 27,64%
2013 28,77%
Fuente: Investigación directa
Elaboración: La autora
144
En la tabla 4-5 se presenta el crecimiento esperado de los clientes
con los ajustes internos y externos para los próximos cinco años:
Tabla No. 4.5 Proyección de Clientes con los ajustes de carácter
interno y externo
Precio unitario Clientes
proyectados en tendencia
Clientes proyectados en
ajuste Diferencia
2009 13,00 16,00 +3
2010 14,00 19,00 +5
2011 16,00 22,00 +6
2012 17,00 26,00 +9
2013 18,00 31,00 +13
Fuente: Investigación directa
Elaboración: La autora
En el gráfico 4-4 se muestra la diferencia en las ambiciones de la
empresa en el crecimiento del número de clientes:
Gráfico No. 4.4 Diferencias entre los valores históricos y los valores ajustados
Fuente: Tabla 4-5
Elaboración: La autora
13,00 14,00
16,00 17,00
18,00
16,00
19,00
22,00
26,00
31,00
-
5,00
10,00
15,00
20,00
25,00
30,00
35,00
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
PROYECCIÓN EN BASE AL HISTÓRICO
AJUSTES INTERNOS Y EXTERNOS
145
Fijación de precios
El precio por puesto en el 2009 es de USD 1.650 unificándose a la
tendencia del mercado, siendo más competitivo que el de otras
empresas de servicios de guardianía, el cual se encuentra en
alrededor de USD 1.800 según la Asociación Nacional de
Empresas de Seguridad Integral (Anesi).
Una vez que se ha estimado los objetivos de crecimientos de
clientes, política de precio y costos de servicio, se procede a la
estimación de ventas tal como se indica en la tabla 4-6:
Tabla No. 4.6 Presupuesto de ventas
Año Clientes por
mes tendencia +
ajuste
Número de
servicios año
Precio
unitario
Total
ingresos
2009 16,00 192,00 1.650,00 316.800,00
2010 19,00 228,00 1.782,00 406.296,00
2011 22,00 264,00 1.924,56 508.083,84
2012 26,00 312,00 2.078,52 648.499,74
2013 31,00 372,00 2.244,81 835.068,12
Fuente: Investigación propia
Elaborado: por la autora
Para la proyección de precios, se consideró la inflación anual
estimada promedio para los próximos cinco años equivalente al 8%.
146
4.3 COSTO DE SERVICIO
Para la determinación del costo de servicio se ha tomado los
siguientes rubros:
Mano de obra
Cada puesto implica la contratación de 3 guardias para cubrir las
24 horas donde A, B y C representan a cada uno de los guardias y
su rotación en los horarios de trabajo, tal como se indica en el
esquema siguiente descrito en la tabla 4-7:
Tabla No. 4.7 Rotación de los horarios de los guardias
Lun Mar Mie Jue Vie Sab Dom
A A C B A C B
B
B A C B A C C
Fuente: Investigación directa
Elaborado: por la autora
Adicionalmente se requiere de 1 supervisor cada 20 puestos, lo
que representa 0,05 supervisores por puesto.
Por lo tanto, se presenta la tabla de remuneraciones consolidadas
incluyendo beneficios sociales para el año 1, tal como se indica en
la tabla 4-8:
147
Tabla No. 4.8 Costo unitario de mano de obra por puesto
Cargo Guardias Supervisor TOTAL
Cantidad 3,00 0,05 3,05
Sueldo Mensual Unificado 230,00 250,00 480,00
Bono de Escolaridad
(14to Sueldo) 50,00 0,83 50,83
Bono Navideño
(13er Sueldo) 57,50 1,04 58,54
Fondos de reserva 57,50 1,04 58,54
Vacaciones 28,75 0,52 29,27
Aporte Patronal (12,18%) 83,84 1,52 85,35
Costo de Mano de Obra
Directa 967,59 17,46 985,04
Total Anual 11.611,02 209,48 11.820,50
Fuente: Investigación propia
Elaborado: por la autora
Para la proyección de la mano de obra, se debe considerar que
cada cliente, debe tener tres guardias para su rotación. Además, 1
supervisor controla a 20 guardias. Por lo tanto el crecimiento de
guardias y de supervisores está dado por el número de clientes, tal
como se indica en la tabla 4-9:
148
Tabla No. 4.9 Proyección de requerimientos de personal operativo
AÑOS NÚMERO DE CLIENTES
GUARDIAS TOTALES
(3 POR PUESTO)
SUPERVISORES TOTALES
(1 POR CADA 20)
2009 16,00 48,00 3,00
2010 19,00 57,00 3,00
2011 23,00 66,00 4,00
2012 28,00 78,00 4,00
2013 34,00 93,00 5,00
Fuente: Investigación propia
Elaborado: por la autora
Además el costo del salario unificado también se incrementa a los
mismos por los efectos inflacionarios (8%). Las proyecciones de los
sueldos son las siguientes, tal como se indica en la tabla 4-10:
Tabla No. 4.10 Proyección de los costos de mano de obra
Año Costo total mano
de obra
2009 198.344,82
2010 252.672,11
2011 319.364,99
2012 402.061,05
2013 517.009,86
Fuente: Investigación propia
Elaborado: por la autora
Los detalles de roles de pago se encuentran en el anexo nro. 1
Insumos y materiales
Las materias primas para la instalación de un puesto de trabajo,
son desembolsados una sola vez, al inicio de las operaciones. En
149
las tablas 4-11 y 4-12 se muestran los requerimientos de materiales
considerados como costos y activos.
Tabla No. 4.11 Costo de insumos y materiales por puesto
No
mb
re
Cam
isa
Pan
taló
n
Ch
om
pa
Bo
tas
Ch
ale
co
an
tib
ala
s
Cin
turó
n t
ipo
milit
ar
Fu
nd
a d
el A
rma
Gas y
fu
nd
a d
e g
as
To
tal
A 10,00 10,00 25,00 25,00 28,00 5,00 3,00 16,50 108,50
B 10,00 10,00 25,00 25,00 28,00 5,00 3,00 16,50 108,50
C 10,00 10,00 25,00 25,00 28,00 5,00 3,00 16,50 108,50
325,50
Fuente: Investigación propia
Elaborado: por la autora
Tabla No. 4.12 Inversión activos fijos y diferidos por puesto
To
lete
Elé
ctr
ico
Celu
lar
Arm
a
TO
TA
L A
CT
IVO
Perm
iso
del
Arm
a (
Acti
vo
D
iferi
do
)
60,00 50 325,00 435,00 35,00
Fuente: Investigación propia
Elaborado: por la autora
En la tabla 4-13 se presenta el cuadro resumen de costos de
materia prima e inversión en activos fijos:
150
Tabla No. 4.13 Costos de insumos y materiales para el año 1 por
puesto
Insumo Unidad de
medida Cantidad requerida
Costo por unidad
Costo total por
insumo
COSTO DIRECTO
Camisa u 3,00 10,00 30,00
Pantalón u 3,00 10,00 30,00
Chompa u 3,00 25,00 75,00
Botas pares 3,00 25,00 75,00
Chaleco antibalas u 3,00 28,00 84,00
Cinturón militar u 3,00 5,00 15,00
Funda del arma u 3,00 3,00 9,00
Gas y funda de gas u 3,00 16,50 49,50
TOTAL COSTO DIRECTO
367,50
ACTIVOS
Tolete u 1,00 60,00 60,00
Celular u 1,00 50,00 50,00
Arma u 1,00 325,00 325,00
Permiso de arma u 1,00 35,00 35,00
TOTAL ACTIVOS 470,00
Fuente: Investigación propia
Elaborado: por la autora
Cabe destacar que las adquisiciones de toletes, celulares,
armamento y permisos de arma se contabilizarán en los activos,
cuya depreciación será de 10 años de vida útil considerando un
valor residual de 10% y activos diferidos una amortización del 20%
anual.
En la tabla 4-14 se presenta la proyección de la depreciación:
151
Tabla No. 4.14 Proyección de la depreciación
ACTIVO 2009 2010 2011 2012 2013
Equipo de operación
- 156,60 274,05 391,50 548,10
Amortización de diferidos
- 25,20 44,10 63,00 88,20
Dep. Y amort. - 181,80 318,15 454,50 636,30
Dep. Y amot. Acum. - 181,80 499,95 954,45 1.590,75
Fuente: Investigación propia
Elaborado: por la autora
Considerando los incrementos, y la proyección de los costos con
base a la inflación estimada del 8%, se tiene la siguiente
proyección tal como se indica en la tabla 4-15:
Tabla No. 4.15 Proyección de los costos de materia prima
Año
Proyección del costo (+8% inflación)
1
Incrementos de clientes
(número de puestos nuevos)
2
Costo total de insumos
(1x2)
2009 367,50 4,00 4,00
2010 396,90 3,00 3,00
2011 428,65 4,00 3,00
2012 462,94 5,00 4,00
2013 499,98 6,00 5,00
Fuente: Investigación propia
Elaborado: por la autora
152
Costos indirectos
Mantenimiento y combustibles
Los costos indirectos de fabricación están compuestos por
mantenimiento de los activos, depreciaciones de los activos de
operación y otros gastos indirectos.
La empresa cuenta con 1 vehículo y 2 motos, cuya capacidad
instalada está dada para 40 puestos, cuya distribución para cada
puesto es la que se indica en la tabla 4-16:
Tabla No. 4.16 Costo de mantenimiento unitario por puesto
Concepto Valor
mensual Valor anual
Vehículos mantenimiento 80,24 962,88
Vehículos combustibles 67,2 806,40
Total 1.769,28
Unitario 9,21
Fuente: Investigación propia
Elaborado: por la autora
Basado en los datos históricos, con referencia a 14 puestos se
tenía un presupuesto de mantenimiento y de combustibles, para lo
cual se efectúo una regla de tres para los incrementos de puestos,
se presentan las proyecciones con base en el crecimiento
inflacionario del 8%, tal como se indica en las tablas 4-17:
153
Tabla No. 4.17 Proyección del mantenimiento
AÑO COSTO DE MANT.
(+) INFLACIÓN
8%
2009 1.769,28 1.769,28
2010 2.101,02 2.269,10
2011 2.432,76 2.627,38
2012 2.875,08 3.105,09
2013 3.427,98 3.702,22
Fuente: Investigación propia
Elaborado: por la autora
Capacitación y Seguros
Tabla No. 4.18 Otros costos indirectos
Concepto Medida Cantidad mensual guardias
Costo por unidad
Valor mensual
Valor anual
Capacitación y entrenamiento
hr. 48,00 5,00 240,00 2.880,00
Seguros prima anual
48,00 10,00 480,00 5.760,00
Total 720,00 8.640,00
Unitario 45,00
Fuente: Investigación propia
Elaborado: por la autora
Para la determinación del costo unitario, de acuerdo a los rubros se
costeó el costo de capacitación (USD 5 por cada guardia) y el
seguro de vida (USD 10 por guardia).
154
Tabla No. 4.19 Proyección de otros costos indirectos: Capacitación y
Seguros
AÑO OTROS GASTOS
2009 8.640,00
2010 9.331,20
2011 10.077,70
2012 10.883,91
2013 11.754,62
Fuente: Investigación propia
Elaborado: por la autora
4.4 Definición de costo unitario del servicio por puesto para el año
1.
Una vez que se detallaron los presupuestos de mano de obra,
materia prima y costos indirectos, se presenta el costo unitario del
servicio, como se indica en la tabla 4-20:
Tabla No. 4.20 Costo unitario
CONCEPTO COSTO UNITARIO
Insumos y materiales 367,50
Mano de obra 985,04
Costos indirectos 54,22
TOTAL 1.406,76
Fuente: Investigación propia
Elaborado: por la autora
4.5 Gastos de administración
Los gastos administrativo que se detallan a continuación fueron
presupuestados en base al histórico de la empresa. Los gastos
administrativos son los que se detallan a continuación:
155
Sueldos de administración
Para los sueldos de administración, se considera el personal
necesario para las labores de apoyo con la respectiva
remuneración que cada uno de ellos percibe. Por lo tanto, se
presenta la tabla de remuneraciones consolidadas incluyendo
beneficios sociales para el año 1 se presenta en la tabla 4-21:
Tabla No. 4.21 Rol de pagos de administración año 1
Cargo Gerente General
Jefe administrativo
Jefe financiero
TOTAL SBU
Cantidad 1,00 1,00 1,00 3,00 200,00
Sueldo Mensual Unificado
600,00 500,00 500,00 1.600,00
Bono de Escolaridad (14to Sueldo)
16,67 16,67 16,67 50,00
Bono Navideño (13er Sueldo)
50,00 41,67 41,67 133,33
Fondos de reserva 50,00 41,67 41,67 133,33
Vacaciones 25,00 20,83 20,83 66,67
Aporte Patronal (12,18%)
72,90 60,75 60,75 194,40
Costo de Mano de Obra Directa
814,57 681,58 681,58 2.177,73
Total 9.774,80 8.179,00 8.179,00 26.132,80
Fuente: Investigación propia
Elaborado: por la autora
Dentro del mejoramiento de la gestión administrativa, se ha decidido
tercerizar la contabilidad por un valor de USD 300 mensuales confiados a
una empresa especializada en este tipo de servicios.
Para la proyección de sueldos y salarios administrativos, se considera el
presupuesto inicial más el crecimiento inflacionario del 8% obteniendo los
siguientes resultados como se presentan en la tabla 4-22:
156
Tabla No. 4.22 Proyección de los sueldos de administración
Año Valor anual Tercerización
contable Total
2009 26.132,80 3.600,00 29.732,80
2010 28.265,42 3.888,00 32.153,42
2011 30.561,46 4.199,04 34.760,50
2012 32.943,97 4.534,96 37.478,94
2013 35.517,09 4.897,76 40.414,85
Fuente: Investigación propia
Elaborado: por la autora
Los detalles de roles de pago se encuentran en el anexo nro.2
Servicios básicos
El siguiente presupuesto es el de servicios básicos el cual se
compone de los elementos necesarios para el funcionamiento de la
organización. A continuación se presenta el detalle de gastos, tal
como se indica en la tabla 4-23:
Tabla No. 4.23 Presupuesto de servicios básicos
Servicio básico Unidad de medida
Cantidad mensual
Costo por unidad Valor mensual
Valor anual
Agua m3 15,00 1,51 22,65 271,80
Luz KW / H 1.850,00 0,13 240,50 2.886,00
Teléfono MIN 500,00 0,18 90,00 1.080,00
Arriendo USD / MES 2,00 170,00 340,00 4.080,00
TOTAL 693,15 8.317,80
Fuente: Investigación propia
Elaborado: por la autora
Con base al presupuesto inicial y considerando el 8% de inflación,
se presenta las proyecciones de servicios básicos tal como se
indica en la tabla 4-24:
157
Tabla No. 4.24 Proyección de los servicios básicos
AÑO TOTAL
2009 8.317,80
2010 8.983,22
2011 9.701,88
2012 10.478,03
2013 11.316,28
Fuente: Investigación propia
Elaborado: por la autora
Suministros de oficina
El siguiente presupuesto corresponde a los suministros de oficina
los cuales hacen que las operaciones administrativas se
desenvuelvan normalmente. A continuación se presenta el detalle
del presupuesto como se indica en la tabla 4-25:
158
Tabla No. 4.25 Presupuesto de suministros de oficina
Concepto Medida Cantidad mensual
Valor unitario Valor mensual
Valor anual
Toner Unidad 0,33 75,00 25,00 300,00
Resmas de papel bond Unidad 3,00 3,70 11,10 133,20
Esferográficos Caja 1,00 1,50 1,50 18,00
Caja de clips Caja 1,00 0,60 0,60 7,20
Caja de grapas Caja 1,00 1,00 1,00 12,00
Caja de lápices Caja 1,00 1,50 1,50 18,00
Borradores Unidad 5,00 0,40 2,00 24,00
Caja de CD de 20 Unidad 0,17 20,00 3,33 40,00
Carpetas Unidad 20,00 0,30 6,00 72,00
Archivadores Unidad 2,00 3,50 7,00 84,00
Sobres manila Unidad 20,00 0,20 4,00 48,00
Ligas Caja 0,17 1,50 0,25 3,00
Correctores Unidad 3,00 1,00 3,00 36,00
Resaltadores Caja 1,00 1,50 1,50 18,00
Marcadores de tiza líquida Caja 1,00 12,00 12,00 144,00
Borradores de pizarrón Unidad 0,08 1,50 0,13 1,50
Sobres de oficio Unidad 20,00 0,20 4,00 48,00
Separador de archivo Paquete 2,00 1,50 3,00 36,00
Grapadora Unidad 0,17 3,00 0,50 6,00
Perforadora Unidad 0,17 3,00 0,50 6,00
Sacagrapas Unidad 0,17 1,50 0,25 3,00
Reglas Juego 0,08 1,00 0,08 1,00
Dispensador de cinta adhesiva
Unidad 1,00 2,00 2,00 24,00
Papel de fax Rollos 1,00 2,50 2,50 30,00
Papel de sumadora Rollos 1,00 1,50 1,50 18,00
Papel post it Paquetes 4,00 0,50 2,00 24,00
Cinta adesiva Rollos 1,00 0,30 0,30 3,60
Facturas Unidades 200,00 0,02 4,00 48,00
TOTAL 100,54 1.206,50
Fuente: Investigación propia
Elaborado: por la autora
Con base al presupuesto inicial y considerando el 8% de inflación,
se presenta las proyecciones de servicios básicos tal como se
indica en la tabla 4-26:
159
Tabla No. 4.26 Proyección de los gastos de suministros de oficina
AÑO TOTAL
2009 1.206,50
2010 1.303,02
2011 1.407,26
2012 1.519,84
2013 1.641,43
Fuente: Investigación propia
Elaborado: por la autora
4.6 GASTOS DE VENTA
Los gastos de venta que se detallan a continuación fueron
presupuestados en base al histórico de la empresa. Los gastos
venta son los que se detallan a en la tabla 4-27:
Sueldos de venta
Tabla No. 4.27 Sueldos de Ventas
Cargo Cantidad Sueldo
Mensual Unificado
Bono de Escolaridad
(14to Sueldo)
Bono Navideño
(13er Sueldo)
Fondos de reserva
Vacaciones Aporte
Patronal (12,18%)
Costo de Mano de
Obra Directa
Total Anual
Jefe de marketing
1,00
500,00
16,67
41,67
-
20,83
60,75
639,92
7.679,00
TOTAL
1,00
500,00
16,67
41,67 -
20,83
60,75
639,92
7.679,00
Fuente: Investigación propia
Elaborado: por la autora
160
Tabla No. 4.28 Proyección del sueldo de ventas
Año Valor anual Comisiones Total
2009 7.679,00 2.051,48 9.730,48
2010 8.847,32 1.342,44 10.189,76
2011 9.566,71 1.526,82 11.093,52
2012 10.281,24 2.106,24 12.387,48
2013 11.085,34 2.798,53 13.883,87
Para incentivar la labor del jefe de marketing, se le estimulará con
un 1,50% de las ventas incrementales para aumentar la fuerza de
ventas. Los detalles de roles de pago se encuentran en el anexo
nro.3
Gastos de marketing
Dentro del principal mejoramiento de la gestión de la organización,
es el destino de recursos para cumplir las estrategias de marketing
considerando el crecimiento inflacionario, dentro del presupuesto
de marketing para cumplir los objetivos de crecimiento de ventas,
en la tabla 4-29, se presenta los gastos proyectados de marketing:
Tabla No. 4.29 Presupuesto inicial de marketing y proyección
CONCEPTO 2009 2010 2011 2012 2013
Campañas publicitarias 2.000,00 2.160,00 2.332,80 2.519,42 2.720,98
Soporte publicitario 1.200,00 1.296,00 1.399,68 1.511,65 1.632,59
Diseño y mantenimiento página web 800,00 864,00 933,12 1.007,77 1.088,39
TOTAL 4.000,00 4.320,00 4.665,60 5.038,85 5.441,96
Fuente: Investigación propia
Elaborado: por la autora
161
4.7 GASTOS FINANCIEROS
Al ser necesaria una inyección en capital de trabajo, tal como lo
determina en flujo de caja más adelante, se ha decidido efectuar la
siguiente estructura financiera:
Tabla No. 4.30 Estructura del financiamiento del capital de trabajo
Detalle Valor Recursos propios
Recursos financiados
%
Activos fijos - - 0,00%
Activos diferidos - - 0,00%
Capital de trabajo 36.058,61 100,00%
Total 36.058,61 36.058,61
% de financiamiento 100,00% 0,00% 100,00%
Fuente: Investigación propia
Elaborado: por la autora
Dado que el capital de trabajo está financiado a 18 meses a una
tasa del 11,23%, se presenta la tabla 4-31 de amortización:
162
Tabla No. 4.31 Tabla de amortización del crédito por capital de
trabajo
PERIODO CAPITAL INTERÉS DIVIDENDO SALDO
0 36.058,61
1 1.848,60 337,45 2.186,05 34.210,01
2 1.865,90 320,15 2.186,05 32.344,10
3 1.883,37 302,69 2.186,05 30.460,74
4 1.900,99 285,06 2.186,05 28.559,75
5 1.918,78 267,27 2.186,05 26.640,97
6 1.936,74 249,32 2.186,05 24.704,23
7 1.954,86 231,19 2.186,05 22.749,37
8 1.973,16 212,90 2.186,05 20.776,21
9 1.991,62 194,43 2.186,05 18.784,59
10 2.010,26 175,79 2.186,05 16.774,33
11 2.029,07 156,98 2.186,05 14.745,26
12 2.048,06 137,99 2.186,05 12.697,20
13 2.067,23 118,82 2.186,05 10.629,97
14 2.086,57 99,48 2.186,05 8.543,40
15 2.106,10 79,95 2.186,05 6.437,30
16 2.125,81 60,24 2.186,05 4.311,49
17 2.145,70 40,35 2.186,05 2.165,78
18 2.165,78 20,27 2.186,05 0,00
TOTAL 36.058,61 3.290,33 39.348,94
Fuente: Investigación propia TOTAL
Elaborado: por la autora
Para el cálculo del dividendo fijo se utilizó la siguiente fórmula:
= 𝑉(1 + 𝑖)𝑛 ∗ 𝑖
(1 + 𝑖)𝑛 − 1
Donde:
C = Valor de la cuota
V = Valor del préstamo
i = Tasa de interés
163
4.8 RESUMEN DE INGRESOS, COSTOS Y GASTOS
De todos los presupuestos propuestos en la parte anterior, se
presenta el respectivo resumen de ingresos, costos y gastos con su
respectiva clasificación:
Tabla No. 4.32 Resumen de ingresos
CONCEPTO 2009 2010 2011 2012 2013
Ingresos recibidos del servicio 316.800,00 406.296,00 508.083,84 648.499,74 835.068,12
SERVICIOS DE GUARDIANÍA 316.800,00 406.296,00 508.083,84 648.499,74 835.068,12
Fuente: Investigación propia
Elaborado: por la autora
Tabla No. 4.33 Resumen de costos y gastos
CONCEPTO 2009 2010 2011 2012 2013
A. INSUMOS Y MATERIALES 1.470,00 1.190,70 1.285,96 1.851,78 2.499,90
Costos de instalación 1.470,00 1.190,70 1.285,96 1.851,78 2.499,90
B. MANO DE OBRA 198.344,82 252.672,11 319.364,99 402.061,05 517.009,86
Sueldos y beneficios 198.344,82 252.672,11 319.364,99 402.061,05 517.009,86
C. COSTOS INDIRECTOS 10.409,28 11.782,10 13.023,23 14.443,50 16.093,14
Mantenimiento de activos 1.769,28 2.269,10 2.627,38 3.105,09 3.702,22
Otros gastos indirectos 8.640,00 9.331,20 10.077,70 10.883,91 11.754,62
Depreciaciones y amortizaciones - 181,80 318,15 454,50 636,30
D. GASTOS DE ADMINISTRACIÓN 39.257,10 42.439,67 45.869,64 49.476,81 53.372,56
Sueldos y beneficios 26.132,80 28.265,42 30.561,46 32.943,97 35.517,09
Tercerización contable 3.600,00 3.888,00 4.199,04 4.534,96 4.897,76
Servicios básicos 8.317,80 8.983,22 9.701,88 10.478,03 11.316,28
Suministros y materiales 1.206,50 1.303,02 1.407,26 1.519,84 1.641,43
E. GASTOS DE VENTAS 13.730,48 14.509,76 15.759,12 17.426,33 19.325,82
Sueldos y beneficios 7.679,00 8.847,32 9.566,71 10.281,24 11.085,34
Comisiones 2.051,48 1.342,44 1.526,82 2.106,24 2.798,53
Gastos de marketing 4.000,00 4.320,00 4.665,60 5.038,85 5.441,96
F. GASTOS FINANCIEROS 2.871,21 419,11 - - -
Intereses pagados 2.871,21 419,11 - - -
TOTAL COSTOS Y GASTOS 266.082,89 323.013,45 395.302,94 485.259,46 608.301,28
Fuente: Investigación propia
Elaborado: por la autora
164
4.9 PLANIFICACIÓN DE ACTIVOS Y PASIVOS
En la presente fase se determinar la planificación de:
o Cuentas por cobrar
o Planificación de activos
o Planificación del pasivo corriente
4.9.1 Planificación de cuentas por cobrar
Las cuentas por cobrar constituyen parte de los activos de la
compañía. Corresponde a los derechos que tiene la empresa sobre
sus clientes por ventas a crédito. La política de crédito de la
empresa está dada por un plazo promedio de cobro de 45 días,
para lo cual se tiene el siguiente plan de cobros según las ventas
presupuestadas:
Tabla No. 4.34 Planificación de cuentas por cobrar
CUENTAS X COBRAR 2009 2010 2011 2012 2013
Ingresos proyectados 316.800,00 406.296,00 508.083,84 648.499,74 835.068,12
Efectivo 277.200,00 355.509,00 444.573,36 567.437,27 730.684,61
Crédito 39.600,00 50.787,00 63.510,48 81.062,47
TOTAL EFECTIVO 277.200,00 395.109,00 495.360,36 630.947,75 811.747,08
Fuente: Investigación propia
Elaborado: por la autora
Para el cálculo de las cuentas por cobrar, se debe considerar la
fórmula de cálculo de plazo promedio de cobro dada por:
165
𝑃𝑙𝑎𝑧𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝐶𝑜𝑏𝑟𝑜 =𝐶𝑢𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑥 𝐶𝑜𝑏𝑟𝑎𝑟
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠∗ 360
Para conocer las cuentas por cobrar se despejará esta variable de
la fórmula anterior, colocando este valor en las recuperaciones de
efectivo del año siguiente y contabilizándolo en los activos del año
en curso.
4.9.2 Planificación de activos fijos
Los activos fijos de SERMASEG constituyen bienes tangibles o
intangibles que se presume son de naturaleza permanente y
necesarios para las actividades normales de una compañía y no
serán vendidos o desechados en el corto plazo, ni por razones
comerciales.. Según el crecimiento incremental de clientes, es
necesaria la adquisición de armamento el cual se considera como
un activo fijo generando la respectiva depreciación. Es así que
según el crecimiento incremental de clientes se tiene la siguiente
planificación de activos:
Tabla No. 4.35 Clientes incrementales
AÑO INCREMENTOS DE CLIENTES
2009 4,00
2010 3,00
2011 3,00
2012 4,00
2013 5,00
Fuente: Investigación propia
Elaborado: por la autora
166
Tabla No. 4.36 Planificación de compra de activos
NUEVAS INVERSIONES
CANT. V.U. V.T AÑO
Tolete 4,00 60,00 240,00 2009
Celular 4,00 50,00 200,00 2009
Arma 4,00 325,00 1.300,00 2009
Permiso de arma 4,00 35,00 140,00 2009
Tolete 3,00 60,00 180,00 2010
Celular 3,00 50,00 150,00 2010
Arma 3,00 325,00 975,00 2010
Permiso de arma 3,00 35,00 105,00 2010
Tolete 3,00 60,00 180,00 2011
Celular 3,00 50,00 150,00 2011
Arma 3,00 325,00 975,00 2011
Permiso de arma 3,00 35,00 105,00 2011
Tolete 4,00 60,00 240,00 2012
Celular 4,00 50,00 200,00 2012
Arma 4,00 325,00 1.300,00 2012
Permiso de arma 4,00 35,00 140,00 2012
Tolete 5,00 60,00 300,00 2013
Celular 5,00 50,00 250,00 2013
Arma 5,00 325,00 1.625,00 2013
Permiso de arma 5,00 35,00 175,00 2013
Fuente: Investigación propia
Elaborado: por la autora
4.9.3 Planificación del pasivo corriente
Comprende aquellas cuentas que financian principalmente el activo
circulante, así como las obligaciones de la Institución con
vencimiento dentro del año. Los pasivos corrientes están formados
por las obligaciones con el Servicio de Rentas Internas, así como
167
también la distribución de utilidades generadas en el estado
resultados.
Los pasivos corrientes serán los siguientes:
Tabla No. 4.37 Planificación del pasivo corriente
AÑO 2009 2010 2011 2012 2013
Pasivo corto plazo 23.361,41 31.082,15 30.189,92 41.604,18 61.178,32 86.167,57
Bancos y financieras
23.361,41 12.697,20 - - - -
Imp a trabajadores x pagar
7.607,57 12.492,38 17.215,52 25.315,17 35.655,55
Imp. A la renta x pagar
10.777,39 17.697,54 24.388,66 35.863,15 50.512,03
Fuente: Investigación propia
Elaborado: por la autora
Una vez efectuado el análisis del flujo de caja, se concluyó que el
financiamiento del capital de trabajo, puede ser realizado a través
financiamiento bancario.
168
CAPÍTULO V
5 RESULTADOS DE LA PLANIFICACIÓN FINANCIERA
El presente capítulo, resume toda la planificación financiera del capítulo
anterior en los estados financieros proyectados.
5.1 ESTADO DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS PROYECTADO
Es el estado que suministra información de las causas que
generaron el resultado atribuible al período sea bien este un
resultado de utilidad o pérdida.
Las partidas que lo conforman, suelen clasificarse en resultados
ordinarios y extraordinarios, de modo de informar a los usuarios de
estados contables la capacidad del ente emisor de generar
utilidades en forma regular o no. A continuación se muestra el
estado de resultados proforma.
169
Tabla No. 5.1 Estado de resultados proforma
CONCEPTO 2009 2010 2011 2012 2013
Ingresos recibidos del servicio 316.800,00 406.296,00 508.083,84 648.499,74 835.068,12
AJUSTES INTERNOS Y EXTERNOS 316.800,00 406.296,00 508.083,84 648.499,74 835.068,12
(-) Costo de operación 210.224,10 265.644,91 333.674,18 418.356,32 535.602,90
Insumos y materiales 1.470,00 1.190,70 1.285,96 1.851,78 2.499,90
Mano de obra 198.344,82 252.672,11 319.364,99 402.061,05 517.009,86
Costos Indirectos 10.409,28 11.600,30 12.705,08 13.989,00 15.456,84
Depreciación - 181,80 318,15 454,50 636,30
(=) Utilidad Bruta 106.575,90 140.651,09 174.409,66 230.143,41 299.465,22
(-) Gasto Administrativo y de ventas 52.987,58 56.949,43 61.628,76 66.903,14 72.698,38
Gastos de administración 39.257,10 42.439,67 45.869,64 49.476,81 53.372,56
Gastos de ventas 13.730,48 14.509,76 15.759,12 17.426,33 19.325,82
Depreciaciones - - - - -
Amortizaciones - - - - -
(=) Utilidad Operacional 53.588,33 83.701,66 112.780,90 163.240,27 226.766,84
(-) Gasto Financiero 2.871,21 419,11 - - -
Pago de intereses 2.871,21 419,11 - - -
(+/-) Otros ingresos y egresos - - 1.070,90 4.109,65 8.903,33
Rendimientos financieros - - 1.070,90 4.109,65 8.903,33
(=) Utilidad Antes de Reparto 50.717,11 83.282,55 113.851,80 167.349,92 235.670,17
(-) 15% reparto utilidades 7.607,57 12.492,38 17.077,77 25.102,49 35.350,53
(=) Utilidad Después de Participaciones 43.109,55 70.790,16 96.774,03 142.247,43 200.319,65
(-) 25% Impuesto a la Renta 10.777,39 17.697,54 24.193,51 35.561,86 50.079,91
(=) Utilidad Neta 32.332,16 53.092,62 72.580,52 106.685,57 150.239,73
(-) Reserva facultativa 10% 3.233,22 5.309,26 7.258,05 10.668,56 15.023,97
(=) Utilidad Retenida 29.098,94 47.783,36 65.322,47 96.017,02 135.215,76
Fuente: Investigación propia
Elaborado: por la autora
5.2 PUNTO DE EQUILIBRIO
Para el análisis del punto de equilibrio, se cuánto se debe vender, en
un periodo determinado, para cubrir los costos fijos y variables y no
perder ni ganar dinero o utilidad igual a cero.
170
A continuación se indica el punto de equilibrio del proyecto para el
segundo año (desde cuando ya existen utilidades) dada la
clasificación de los costos fijos y variables.
Tabla No. 5.2 Clasificación de los costos
CONCEPTO AÑO 1 PORCIÓN
FIJA PORCIÓN VARIABLE
A. MATERIA PRIMA 1.470,00 - 1.470,00
Costos de instalación 1.470,00 - 1.470,00
B. MANO DE OBRA 198.344,82 - 198.344,82
Sueldos y beneficios 198.344,82
198.344,82
C. COSTOS INDIRECTOS 10.409,28 1.769,28 8.640,00
Mantenimiento de activos 1.769,28 1.769,28
Otros gastos indirectos 8.640,00 - 8.640,00
Depreciaciones - -
D. GASTOS DE ADMINISTRACIÓN 39.257,10 39.257,10 -
Sueldos y beneficios 26.132,80 26.132,80
Tercerización contable 3.600,00 3.600,00
Servicios básicos 8.317,80 8.317,80
Mantenimiento de activos - -
Suministros y materiales 1.206,50 1.206,50
Otros gastos de administración - -
Depreciación - -
Amortización - -
E. GASTOS DE VENTAS 13.730,48 11.679,00 2.051,48
Sueldos y beneficios 7.679,00 7.679,00
Comisiones 2.051,48
2.051,48
Gastos de marketing 4.000,00 4.000,00
F. GASTOS FINANCIEROS 2.871,21 2.871,21 -
Intereses pagados 2.871,21 2.871,21
TOTAL COSTOS Y GASTOS 266.082,89 55.576,59 210.506,30
G. PUNTO DE EQULIBRIO 165.641,65
F.. PUNTO DE EQULIBRIO 8,37
Fuente: Investigación propia
Elaborado: por la autora
171
Una vez que se clasifican los costos, se aplica la siguiente fórmula
para el cálculo del punto de equilibrio en dólares:
𝑃𝐸𝑄 $ =𝐶𝐹
1 −𝐶𝑉𝑉
Donde:
CF: COSTO FIJO
CV: COSTO VARIABLE
V: VENTAS
Y en unidades:
𝑃𝐸𝑄 𝑄 =𝑃𝐸𝑄 $
𝑃𝑅𝐸𝐶𝐼𝑂 𝐷𝐸𝐿 𝑆𝐸𝑅𝑉𝐼𝐶𝐼𝑂
A continuación se presenta la gráfica del punto de equilibrio:
Gráfico No. 5.1 Punto de equilibrio año 1
Fuente: Investigación propia
Elaborado: por la autora
-
50.000,00
100.000,00
150.000,00
200.000,00
250.000,00
300.000,00
350.000,00
- 5,00 10,00 15,00 20,00
INGRESOS
COSTOS VARIABLES
COSTOS FIJOS
COSTOS TOTALES
172
Para la graficación del punto de equilibrio se utilizó la siguiente
tabla de datos:
VALORES DE X
VALORES DE Y
INGRESOS
- -
16,00 316.800,00
COSTOS VARIABLES
- -
16,00 210.506,30
COSTOS FIJOS
- 55.576,59
16,00 55.576,59
COSTOS TOTALES
- 55.576,59
16,00 266.082,89
En conclusión, la empresa deberá vender 165.641,65 dólares o
tener 9 clientes con facturación mensual regular para no ganar ni
perder.
5.2.1 Planificación de utilidades a partir del punto de equilibrio
Las utilidades deseadas en la compañía están dadas en ventas
están dadas por:
𝑉𝐸𝑁𝑇𝐴𝑆 =𝐶𝐹 + 𝑢𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒𝑠𝑒𝑎𝑑𝑎
1 −𝐶𝑉𝑉
173
𝑉𝐸𝑁𝑇𝐴𝑆 = 55.555,26 + 50.270,44
1 − 210.974,30 316.800,00
𝑉𝐸𝑁𝑇𝐴𝑆 = 316.800,00
En conclusión la empresa se encuentra en un nivel de ventas del
90% por encima del punto de equilibrio en la situación propuesta.
5.3 PLANIFICACIÓN DEL CAPITAL DE TRABAJO
El capital de trabajo (también denominado capital corriente, capital
circulante, capital de rotación, fondo de rotación o fondo de
maniobra), es una medida de la capacidad que tiene una empresa
para continuar con el normal desarrollo de sus actividades en el
corto plazo. Para el cálculo del capital de trabajo se utiliza el método
de ciclo de caja dado por:
𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑇𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜 = 𝐷𝑒𝑠𝑒𝑚𝑏𝑜𝑙𝑠𝑜𝑠 𝐴𝑛𝑢𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠
360∗ 𝐶𝑖𝑐𝑙𝑜 𝑑𝑒 𝐶𝑎𝑗𝑎
Donde el ciclo de caja:0
𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑇𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜
= 𝑃𝑙𝑎𝑧𝑜 𝑃𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 + 𝑃𝑙𝑎𝑧𝑜 𝑃𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝐶𝑜𝑏𝑟𝑜
− 𝑃𝑙𝑎𝑧𝑜 𝑃𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑃𝑎𝑔𝑜
El ciclo de caja de SERMASEG, se estima para 45 días, por lo que
el capital de trabajo está dado por:
174
Tabla No. 5.3 Detalle del capital de trabajo
DETALLE COSTO TOTAL
KT
Costos de instalación 1.470,00 201,38
Sueldos y beneficios 198.344,82 27.172,19
Mantenimiento de activos 1.769,28 242,38
Otros gastos indirectos 8.640,00 1.183,63
Sueldos y beneficios 26.132,80 3.580,06
Tercerización contable 3.600,00 493,18
Servicios básicos 8.317,80 1.139,49
Suministros y materiales 1.206,50 165,28
Sueldos y beneficios 7.679,00 1.051,98
Comisiones 2.051,48 281,04
Gastos de marketing 4.000,00 547,98
TOTAL 263.211,68 36.058,61
Fuente: Investigación propia
Elaborado: por la autora
5.4 FLUJO DE CAJA PROYECTADO Y PLANIFICACIÓN DE
INVERSIONES FINANCIERAS TEMPORALES
El flujo de caja es la diferencia entre los ingresos en efectivo y los
pagos en efectivo en un período dado. Se refiere a la suma de
dinero que está disponible realmente para hacer compras y pagar
facturas y las deudas actuales.
En resumen, el flujo de caja para la organización, incluidas las
inversiones temporales serán:
175
Tabla No. 5.4 Flujo de caja proyectado
CONCEPTO AÑO 0 AÑO1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
1. INGRESOS 36.058,61 277.200,00 395.109,00 496.431,26 635.057,40 820.650,40
Efectivo recibido de clientes
277.200,00 395.109,00 495.360,36 630.947,75 811.747,08
Rendimientos financieros
- 1.070,90 4.109,65 8.903,33
Préstamo a largo plazo 36.058,61
Capital social -
2. EGRESOS - 291.324,30 355.323,81 426.584,71 527.956,24 670.679,33
Activos fijos - 1.880,00 1.410,00 1.410,00 1.880,00 2.350,00
Activos diferidos - - - - - -
Capital de trabajo
- - - - -
Materia prima
1.470,00 1.190,70 1.285,96 1.851,78 2.499,90
Mano de obra
198.344,82 252.672,11 319.364,99 402.061,05 517.009,86
Costos Indirectos
10.409,28 11.600,30 12.705,08 13.989,00 15.456,84
Gastos de administración
39.257,10 42.439,67 45.869,64 49.476,81 53.372,56
Gastos de ventas
13.730,48 14.509,76 15.759,12 17.426,33 19.325,82
Gastos Financieros
2.871,21 419,11 - - -
(-) 15% reparto utilidades
- 7.607,57 12.492,38 17.077,77 25.102,49
(-) 25% Impuesto a la Renta
- 10.777,39 17.697,54 24.193,51 35.561,86
(-) Pago de capital del préstamo
23.361,41 12.697,20 - - -
3. FLUJO NETO (1- 2) 36.058,61 -14.124,30 39.785,19 69.846,54 107.101,16 149.971,08
4. SALDO INICIAL EN CAJA - 36.058,61 21.934,31 40.301,57 49.373,10 60.600,62
5. OPERACIONES FINANCIERAS
5.1 Solicitud de créditos
Pagos de capital de nuevos préstamos
- - - - -
Pagos de interés de nuevos préstamos
- - - - -
5.2 Inversiones financieras temporales
Recuperación del capital
- - 21.417,93 82.192,95 178.066,58
Colocación de capital
- 21.417,93 82.192,95 178.066,58 312.680,16
Por excedente de caja del periodo
21.417,93 60.775,01 95.873,64 134.613,58
Por recuperación de capital
- - 21.417,93 82.192,95 178.066,58
5 SALDO FINAL EN CAJA 36.058,61 21.934,31 40.301,57 49.373,10 60.600,62 75.958,12
176
Se ha fijado una política de liquidez de 45 días dadas por el ciclo de caja.
Una vez que se conoce el flujo neto del periodo, se procede a invertir los
excedentes de liquidez en Pólizas de Acumulación que en promedio rinden
un 8%. Estos rendimientos financieros son considerados como ingresos no
operativos.
La política de liquidez según los desembolsos totales es la siguiente:
COSTO 263.211,68 322.412,54 394.984,79 484.804,96 607.664,98
PPI
PPP
PPC 45,00 45,00 45,00 45,00 45,00
CICLO DE CAJA 45,00 45,00 45,00 45,00 45,00
LIQUIDEZ REQUERIDA 32.901,46 40.301,57 49.373,10 60.600,62 75.958,12
5.5 BALANCE GENERAL PROYECTADO
Denominado también estado de situación financiera. Se trata de un
documento que muestra el valor y la naturaleza de los recursos económicos
de la empresa, así como los intereses conexos de los acreedores y la
participación de los dueños en una fecha determinada.
A continuación se presenta el Balance General proyectado, dada la
información financiera anteriormente antes mencionada.
177
Tabla No. 5.5 Balance general proyectado
RUBRO AÑO BASE 2009 2010 2010 2011 2012
ACTIVO
Activo corriente 36.058,61 61.534,31 112.506,50 195.076,53 319.729,67 493.021,80
CAJA - BANCOS 36.058,61 21.934,31 40.301,57 49.373,10 60.600,62 75.958,12
INVERSIONES TEMPORALES - - 21.417,93 82.192,95 178.066,58 312.680,16
CUENTAS X COBRAR
39.600,00 50.787,00 63.510,48 81.062,47 104.383,52
Activo fijo neto - 1.880,00 3.108,20 4.200,05 5.625,55 7.339,25
MUEBLES Y ENSERES - - - - - -
MAQUINARIA Y EQUIPO - 1.740,00 3.045,00 4.350,00 6.090,00 8.265,00
EQUIPO DE COMPUTACIÓN - - - - - -
VEHÍCULOS - - - - - -
Activo Diferido - - - - - -
Permisos de arma - 140,00 245,00 350,00 490,00 665,00
(Dep. y Amort. acumuladas)
- -181,80 -499,95 -954,45 -1.590,75
TOTAL ACTIVO 36.058,61 63.414,31 115.614,70 199.276,58 325.355,22 500.361,05
PASIVO
Pasivo corto plazo 23.361,41 31.082,15 30.189,92 41.271,28 60.664,35 85.430,44
Bancos y financieras 23.361,41 12.697,20 - - - -
Imp a trabajadores x pagar
7.607,57 12.492,38 17.077,77 25.102,49 35.350,53
Imp. A la renta x pagar
10.777,39 17.697,54 24.193,51 35.561,86 50.079,91
Pasivo a largo plazo 12.697,20 - - - - -
Bancos y financieras 12.697,20 - - - - -
TOTAL PASIVO 36.058,61 31.082,15 30.189,92 41.271,28 60.664,35 85.430,44
PATRIMONIO
Capital Social - - - - - -
Reserva Legal Acumulada
3.233,22 8.542,48 15.800,53 26.469,09 41.493,06
Resultado Ejercicios Anteriores
29.098,94 76.882,30 142.204,77 238.221,79
Utilidad (Pérdida del Ejercicio)
29.098,94 47.783,36 65.322,47 96.017,02 135.215,76
TOTAL PATRIMONIO - 32.332,16 85.424,78 158.005,30 264.690,88 414.930,61
Total Pasivo y Patrimonio 36.058,61 63.414,31 115.614,70 199.276,58 325.355,22 500.361,05
Fuente: Investigación propia
Elaborado: por la autora
178
5.6 COMPARACIÓN DE LA SITUACIÓN ACTUAL CON LA
SITUACIÓN PROPUESTA
A continuación se presenta la comparación de los indicadores de
evaluación financiera de la situación histórica, en relación a la nueva
propuesta de planificación financiera:
Tabla No. 5.6 Comparación de resultados
Tipo de Balances / Auditor: PROMEDIO 2009 2010 2011 2012 2013
Variación Nominal Ventas 41,9% 76,0% 28,3% 25,1% 27,6% 28,8%
Costo de Ventas / Ventas % 79,5% 66,4% 65,4% 65,7% 64,5% 64,1%
Gastos Adm. y Ventas Generales / Ventas % 12,8% 16,7% 14,0% 12,1% 10,3% 8,7%
Utilidad Operativa / Ventas % 7,7% 16,9% 20,6% 22,2% 25,2% 27,2%
Utilidad Neta / Ventas % 7,2% 9,2% 11,8% 12,9% 14,8% 16,2%
Liquidez Corriente 3,27 1,98 3,73 4,73 5,27 5,77
Liquidez Acida 3,27 0,71 1,33 1,20 1,00 0,89
Días Recup. Cuentas por Cobrar 108,20 45 45 45 45 45
Días de Inventario 0,00 0 0 0 0 0
Días de Plazo Cuentas por Pagar 17,89 10 10 10 10 10
Ciclo de Recuperación Efectivo 90,30 20 20 20 20 20
Rotación sobre Activos Fijos 33,02 5,00 3,51 2,54 1,98 1,66
Endeudamiento: Pasivo/Activo 29,3% 1,00 0,49 0,26 0,21 0,19
Apalancamiento: Pasivo/Patrimonio 41,7% 0,00 0,96 0,35 0,26 0,23
% Deuda Bancaria del Total Pasivo 0,0% 1,00 0,41 0,00 0,00 0,00
Ratio Cobertura Intereses (U.Op./Gto.Fin.) 126,54 18,66 199,71 0,00 0,00 0,00
EBITDA (U.Oper.+Deprec.+Amort.) 8645,11 53.588 83.883 113.099 163.695 227.403
Deuta Total / EBITDA 0,00 0,58 0,36 0,37 0,37 0,38
Flujo Oper. Neto/ Cargos Finan. 161,15 -4,92 94,93 0,00 0,00 0,00
Flujo Oper. Neto / Deuda Total 0,00 -0,45 1,32 1,70 1,77 1,76
Fuente: Investigación propia
Elaborado: por la autora
Como se aprecia en la tabla anterior, los indicadores financieros están de
acuerdo a las metas fijadas en el capítulo anterior.
179
ANÁLISIS DE LIQUIDEZ
La liquidez corriente de la empresa va mejorando a medida que
pasan los años debido al aumento del flujo de caja. De hecho, el
modelo de planificación financiera se centra en mejorar los
problemas de liquidez a través de una planificación sistemática de
las ventas y el control adecuado de los costos de operación.
Por otro lado, se optimiza los ingresos de la compañía a través de
la colocación de inversiones financieras temporales, las cuales
tienen un nivel de riesgo aceptable.
Dado el plan financiero, se ha visto la necesidad de adquirir una
deuda para capital de trabajo y solventar los problemas de liquidez
de la compañía debido a la puesta en marcha del plan financiero.
ANÁLISIS DE ACTIVIDAD
La actividad de la organización en su ciclo de caja será mejorada
notablemente, debido al mejoramiento en la gestión de cobranza,
la cual ha pasado de 99 días a 45 días, mejorando notablemente la
liquidez. Por otro lado, se ha logrado estandarizar los días de pago
a 10 mejorando el ciclo de caja en 20 días.
ANÁLISIS DE RENTABILIDAD
Los indicadores de rentabilidad arrojan una tendencia positiva al
existir un incremento de ventas sostenido y control de costos de
operaciones. Los costos de operación se reducen al optimizar la
180
utilización de la mano de obra, específicamente del supervisor, el
cual, como se mencionó anteriormente, podría atender a 20
puestos bajo su cargo. Esto sin duda permite controlar los gastos
de operación.
ANÁLISIS DE ENDEUDAMIENTO
Por la contratación del crédito del capital de trabajo, la empresa
empieza con un gran endeudamiento ya que este se constituye en
el único pasivo. Una vez que se extingue la deuda, se puede decir
que la capacidad de endeudamiento de la organización mejora y es
posible contratar nuevos créditos.
181
CAPÍTULO VI
6 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
6.1 CONCLUSIONES
La empresa SERMASEG, atraviesa por graves problemas de
liquidez al no tener claramente identificados sus costos de
operación ni disponer de un sistema de gestión de control de
gastos que mejoren la disponibilidad de efectivo en sus flujos de
caja.
La evolución del crecimiento de ventas está dado por la tendencia
más los ajustes de carácter interno y externo, los cuales no
superan los índices de crecimiento de la industria de seguridad, el
cual se sitúa en un promedio del 28% anual.
La rentabilidad de SERMASEG, ha experimentado un alto nivel de
volatilidad en los últimos años debido a que no existe un modelo de
gestión que direccione la consecución de los objetivos, trayendo
como consecuencia una alta variabilidad en las ventas, en los
costos y en los gastos con un efecto directo en la capacidad de
generar utilidades.
Dentro de las principales medidas que se proponen en el presente
plan financiero para la empresa SERMASEG, se encuentra la
planificación de ventas con base en objetivos organizacionales y en
estrategias de mercadeo, las cuales incrementarían el número de
clientes, así como también el nivel de ventas, haciendo que en
182
alguna medida, se incrementen los índices de proporcionalidad de
gastos de ventas sobre ventas.
Los costos operativos han sido disminuidos gracias a la
optimización de uno de los elementos del costo como son los
supervisores. Actualmente se propone que 1 supervisor esté a
cargo de 20 puestos de los servicios de guardianía, lo que en el
pasado, no se tenía identificado debido a la falta de conocimientos
técnicos en el tema de supervisión.
Las cuentas por cobrar se redujeron a 45 días, para lo cual se ha
planteado el mejoramiento del sistema de gestión de cobranzas,
haciendo un seguimiento exhaustivo a la cartera que se tendrá por
vencer en los tiempos establecidos por el sistema contable.
Se ha fijado una política de liquidez de 30 días, para lo cual, la
empresa necesita una inyección de capital de trabajo para poder
cubrir con los estándares mínimos de disponibilidad de efectivo.
La inyección de capital de trabajo, se financiará a través de un
crédito a 18 meses otorgado por el Banco General Rumiñahui, el
cual ofrece una tasa para la operación del 11,23%.
Con el presente trabajo se ha logrado cumplir con los objetivo de
diagnosticar la situación financiera de la empresa y solucionar los
problemas de liquidez existente, confirmando que la empresa ha
venido realizando de una manera espontánea y anti técnica, sin
contar con elementos de planificación que soporten la gestión
financiera de la empresa SERMANSEG CIA LTDA.
183
6.2 RECOMENDACIONES
Para el futuro control de la liquidez, se recomienda que la empresa
SERMASEG, trabaje a través de flujos de caja proyectados, los
cuales le permitirán definir, los requerimientos o excedentes de
efectivo así como también la medición de la desviación
presupuestaria.
Es necesario medir la variación en ventas de los pronósticos con la
realidad a fin de ajustar las estimaciones relacionadas con los
ingresos, como son los costos variables, para la flexibilización del
flujo de caja.
Al existir homogeneidad en el crecimiento de utilidades, se
recomienda a la organización, la reinversión de las mismas, para
hacer más sólido al patrimonio y mejorar la estructura financiera de
activo.
Se recomienda a los ejecutivos de la organización, controlen la
propuesta estratégica a través de un adecuado sistema de
indicadores de gestión, previa a la implementación de un Balanced
Scorecard.
Se recomienda utilizar, técnicas de mejoramiento continuo en los
procesos de operación en el servicio de seguridad, a fin de lograr la
disminución de los mismos a través de la optimización de los
procesos.
A medida que la compañía vaya incrementando su tamaño, es
recomendable crear un departamento de cobranzas a fin de no
descuidar la liquidez por cuentas incobrables.
184
En caso de que la compañía, mejore los pronósticos establecidos
en los escenarios normales, se recomienda que la deuda se pague
en menor plazo a fin de evitar los costos financieros dado por la
tasa de interés.
Se recomienda analizar a otras instituciones financieras con el fin
de conseguir mejores condiciones de crédito.
185
BIBLIOGRAFÍA
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SARMIENTO, Euclides Alfredo. Los presupuestos teoría y
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187
ANEXOS
188
Anexo No. 1 Rol de pagos de operación
Cargo Cantidad Sueldo
Mensual Unificado
Bono de Escolaridad
(14to Sueldo)
Bono Navideño (13er
Sueldo)
Fondos de reserva
Vacaciones Aporte
Patronal (12,15%)
Costo de Mano de
Obra Directa
Total Anual
Guardias 48,00 230,00 800,00 920,00 920,00 460,00 1.341,36 15.481,36 185.776,32
Supervisor 3,00 250,00 50,00 62,50 62,50 31,25 91,13 1.047,38 12.568,50
TOTAL 51,00 480,00 850,00 982,50 982,50 491,25 1.432,49 16.528,74 198.344,82
AÑO 2
Cargo Cantidad Sueldo
Mensual Unificado
Bono de Escolaridad
(14to Sueldo)
Bono Navideño (13er
Sueldo)
Fondos de reserva
Vacaciones Aporte
Patronal (12,15%)
Costo de Mano de
Obra Directa
Total Anual
Guardias 57,00 248,40 1.092,50 1.179,90 1.179,90 589,95 1.720,29 19.921,34 239.056,13
Supervisor 3,00 270,00 57,50 67,50 67,50 33,75 98,42 1.134,67 13.615,98
TOTAL 60,00 518,40 1.150,00 1.247,40 1.247,40 623,70 1.818,71 21.056,01 252.672,11
AÑO 3
Cargo Cantidad Sueldo
Mensual Unificado
Bono de Escolaridad
(14to Sueldo)
Bono Navideño (13er
Sueldo)
Fondos de reserva
Vacaciones Aporte
Patronal (12,15%)
Costo de Mano de
Obra Directa
Total Anual
Guardias 66,00 268,27 1.430,00 1.475,50 1.475,50 737,75 2.151,27 24.975,97 299.711,58
Supervisor 4,00 291,60 86,67 97,20 97,20 48,60 141,72 1.637,78 19.653,41
TOTAL 70,00 559,87 1.516,67 1.572,70 1.572,70 786,35 2.292,99 26.613,75 319.364,99
189
AÑO 4
Cargo Cantidad Sueldo
Mensual Unificado
Bono de Escolaridad
(14to Sueldo)
Bono Navideño (13er
Sueldo)
Fondos de reserva
Vacaciones Aporte
Patronal (12,15%)
Costo de Mano de
Obra Directa
Total Anual
Guardias 78,00 289,73 1.690,00 1.883,27 1.883,27 941,63 2.745,81 31.743,21 380.918,56
Supervisor 4,00 314,93 86,67 104,98 104,98 52,49 153,06 1.761,87 21.142,48
TOTAL 82,00 604,66 1.776,67 1.988,25 1.988,25 994,12 2.898,86 33.505,09 402.061,05
AÑO 5
Cargo Cantidad Sueldo
Mensual Unificado
Bono de Escolaridad
(14to Sueldo)
Bono Navideño (13er
Sueldo)
Fondos de reserva
Vacaciones Aporte
Patronal (12,15%)
Costo de Mano de
Obra Directa
Total Anual
Guardias 93,00 312,91 2.015,00 2.425,07 2.425,07 1.212,54 3.535,75 40.714,29 488.571,51
Supervisor 5,00 340,12 108,33 141,72 141,72 70,86 206,62 2.369,86 28.438,35
TOTAL 98,00 653,03 2.123,33 2.566,79 2.566,79 1.283,39 3.742,38 43.084,15 517.009,86
190
Anexo No. 2 Rol de pagos de administración
SUELDOS ADMINISTRACIÓN AÑO 1
Cargo Cantidad Sueldo Mensual
Unificado
Bono de Escolaridad
(14to Sueldo)
Bono Navideño (13er Sueldo)
Fondos de reserva
Vacaciones Aporte Patronal
(12,15%) Costo de Mano de Obra Directa
Total Anual
Gerente General 1,00 600,00 16,67 50,00 50,00 25,00 72,90 814,57 9.774,80
Jefe administrativo 1,00 500,00 16,67 41,67 41,67 20,83 60,75 681,58 8.179,00
Jefe financiero 1,00 500,00 16,67 41,67 41,67 20,83 60,75 681,58 8.179,00
TOTAL 3,00 1.600,00 50,00 133,33 133,33 66,67 194,40 2.177,73 26.132,80
SBU 200,00
SUELDOS ADMINISTRACIÓN
AÑO 2
Cargo Cantidad Sueldo Mensual
Unificado
Bono de Escolaridad
(14to Sueldo)
Bono Navideño (13er Sueldo)
Fondos de reserva
Vacaciones Aporte Patronal
(12,15%) Costo de Mano de Obra Directa
Total Anual
Gerente General 1,00 648,00 19,17 54,00 54,00 27,00 78,73 880,90 10.570,78
Jefe administrativo 1,00 540,00 19,17 45,00 45,00 22,50 65,61 737,28 8.847,32
Jefe financiero 1,00 540,00 19,17 45,00 45,00 22,50 65,61 737,28 8.847,32
TOTAL 3,00 1.728,00 57,50 144,00 144,00 72,00 209,95 2.355,45 28.265,42
SBU 230,00
SUELDOS ADMINISTRACIÓN
191
AÑO 3
Cargo Cantidad Sueldo Mensual
Unificado
Bono de Escolaridad
(14to Sueldo)
Bono Navideño (13er Sueldo)
Fondos de reserva
Vacaciones Aporte Patronal
(12,15%) Costo de Mano de Obra Directa
Total Anual
Gerente General 1,00 699,84 21,67 58,32 58,32 29,16 85,03 952,34 11.428,05
Jefe administrativo 1,00 583,20 21,67 48,60 48,60 24,30 70,86 797,23 9.566,71
Jefe financiero 1,00 583,20 21,67 48,60 48,60 24,30 70,86 797,23 9.566,71
TOTAL 3,00 1.866,24 65,00 155,52 155,52 77,76 226,75 2.546,79 30.561,46
SBU 260,00
SUELDOS ADMINISTRAC IÓN AÑO 4
Cargo Cantidad Sueldo Mensual
Unificado
Bono de Escolaridad
(14to Sueldo)
Bono Navideño (13er Sueldo)
Fondos de reserva
Vacaciones Aporte Patronal
(12,15%) Costo de Mano de Obra Directa
Total Anual
Gerente General 1,00 755,83 21,67 62,99 62,99 31,49 91,83 1.026,79 12.321,49
Jefe administrativo 1,00 629,86 21,67 52,49 52,49 26,24 76,53 859,27 10.311,24
Jefe financiero 1,00 629,86 21,67 52,49 52,49 26,24 76,53 859,27 10.311,24
TOTAL 3,00 2.015,54 65,00 167,96 167,96 83,98 244,89 2.745,33 32.943,97
SBU 260,00
SUELDOS ADMINISTRACIÓN AÑO 5
Cargo Cantidad Sueldo Mensual
Unificado
Bono de Escolaridad
(14to Sueldo)
Bono Navideño (13er Sueldo)
Fondos de reserva
Vacaciones Aporte Patronal
(12,15%) Costo de Mano de Obra Directa
Total Anual
Gerente General 1,00 816,29 21,67 68,02 68,02 34,01 99,18 1.107,20 13.286,41
Jefe administrativo 1,00 680,24 21,67 56,69 56,69 28,34 82,65 926,28 11.115,34
Jefe financiero 1,00 680,24 21,67 56,69 56,69 28,34 82,65 926,28 11.115,34
TOTAL 3,00 2.176,78 65,00 181,40 181,40 90,70 264,48 2.959,76 35.517,09
SBU 260,00
