Escuela de la Administración por Objetivos ( A.P.O)fxtrader       20 junio 2012      Administración     5 Comments

Su creador es el asesor de empresa PETER DRUCKER quién ha ejercido

mucha influencia en el desarrollo de la gerencia moderna. Señala que la

Administración por Objetivos es un método mediante el cual los

gerentes, los subgerentes y todos los jefes de una organización

determinan qué objetivos desean alcanzar, cada uno en su campo y

en un determinado tiempo, es decir, deben fijarse metas que sirvan

como guía para sus acciones.

Las teorías del señor Drucker han dado origen a investigaciones y estudios

de otros autores que forman lo que se llama LA ESCUELA DE

ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS.

Esta escuela también se conoce con  otros nombres:

1. Administración por resultados.

2. Administración por proyectos.

3. Administración por participación.

4. Administración por motivación.

ÁREAS CRÍTICAS DE UNA EMPRESA PARA LA FIJACIÓN DE

OBJETIVOS.

En toda empresa existen áreas criticas o claves que merecen atención

frecuente de los CEOS. Tales áreas son: Políticas de la empresa, área

gerencial, área financiera, área del talento humano, área de desarrollo

tecnológico, área de producción, área de publicidad, área de ventas, área

de relaciones internas.

La aplicación de este método -LA APO– requiere de procesos de evaluación

del funcionamiento de todas las áreas en la empresa. Dicha evaluación

conduce a un diagnóstico que permite identificar problemas  y por ende,

suministra las bases para otros análisis y estudios necesarios en la

formulación del plan de objetivos.

A continuación presento un ejemplo imaginario del Plan de Objetivos

formulado por una empresa. Tanto el nombre de la empresa

“MANUFACTURAS EL GORDO”, como las situaciones y los aspectos

planteados son supuestos.

Manufacturas el Gordo es una mediana empresa que fabrica galletas. El

dueño tiene el cargo de Gerente General. Existen además los cargos de:

Sub- gerente Financieros.

Sub- gerente de Producción.

Sub- gerente de Ventas.

Jefe de Personal.

Jefe de Relaciones Públicas.

Jefe de publicidad.

En noviembre de 2006, todos los directivos arriba señalados adelantaron un

programa de evaluación con base en los resultados obtenidos por la

empresa.

Los análisis realizados, llevaron a comprobar la existencia de algunos

aspectos críticos en las áreas empresariales y por tanto,  se concluyó que el

resultado alcanzado en el año anterior no era satisfactorio. Resolvieron

entonces abocar la situación estudiándola, cada uno por parte, hasta

encontrar la solución más viable y adecuada a cada aspecto crítico.

Acordaron – en conjunto –  formular el plan de objetivos para el año 2007,

en vigencia, tal como aparece en el siguiente cuadro.

ÁREA ASPECTO CRÍTICO OBJETIVO A ALCANZAR RESPONSABLE

POLÍTICAS Se detectó que no se habían determinado objetivos claros, al comienzo del período.

Realizar un estudio de contexto que permita a la gerencia la formulación de políticas claras.

 Gerente General.

FINANCIERA Las inversiones  realizadas no fueron satisfactorias.

Lograr un incremento del 3% en la utilidad sobre inversiones.

Sub-Gerente financiero.

VENTAS Hubo bajas en el volumen de ventas.

Incremento no inferior al 30% del volumen anterior.

Sub-Gerente de Ventas.

TALENTO HUMANO El personal actual de ventas carece de conocimientos para efectuar a cabalidad su trabajo.

Desarrollar programas intensivos de capacitación para 20 vendedores.

Jefe de Personal.

RELACIONES EXTERNAS Se han recibido peticiones de mayor participación de la empresa en la solución de necesidades de la comunidad.

Destinar la suma de $3.000.000.oo para programa de apoyo a las Instituciones de Desarrollo Social.

Jefe de Relaciones Públicas.

PUBLICIDAD Se considera que la baja en el volumen, obedece en parte, a la falta de publicidad.

Invertir hasta la suma de $2.500.000.oo en publicidad y por televisión.

Jefe de Publicidad.

PROCESO PARA LA FORMULACIÓN DEL PLAN

Los pasos que usualmente se siguen en un proceso de formulación de

objetivos, puede describirse así:

1. Fijación de Objetivos.

Con base en los objetivos generales establecidos por la alta gerencia,

comienza el proceso de fijación de metas de las unidades dela

Organización.

Cada sub-gerente o jefe de unidad formula sus objetivos y los informa a sus

su- ordinados. Los sub-ordinados a su turno siguen el mismo procedimiento

para traducir las metas de sus superiores en acciones específicas y para

formular sus propias metas en las áreas de sus responsabilidad. Las metas

de cada sub-ordinado representan sólo una parte de las formuladas por la

alta gerencia y son menores en alcance, más detalladas y generalmente

cubren períodos más cortos. Las suma de las metas de los sub-ordinados 

forman la totalidad  de los objetivos de la organización y exigen una

jerarquización según el nivel,  la importancia y la prioridad que se les dé en

el plan general.

2. Planteamiento Estratégico.

Una vez determinadas las metas, se requiere definir las estrategias y las

tácticas,  precisar los recursos que se necesitan y establecer los métodos y

las acciones que cada jefe debe desarrollar para alcanzar los objetivos. Así

se establece el nexo entre meta y acción.

3. Autocontrol.

Implícita en el proceso está la noción de autocontrol, donde el individuo y

no el superior, será el responsable de controlar su propio desempeño en las

actividades requeridas para implementar el plan de acción. El autocontrol

requiere una participación bastante significativa en la determinación de las

metas y en el proceso de planteamiento, lo cual se manifiesta en un mejor

entendimiento y en un interés más alto para la consecución de los

objetivos. El sub- ordinado  debe recibir retroalimentación y la información

necesaria para garantizar su proceso y tomar acciones correctivas por

iniciativa propia.

4. Revisiones Periódicas.

Las revisiones sistemáticas  destinadas a asegurar el progreso y los

resultados en términos de los objetivos establecidos son fundamentales

para el éxito del proceso.. Por esta vía, las áreas críticas son identificadas y

los obstáculos removidos. Las revisiones periódicas o sesiones de concejo,

deben ser conducidas tan frecuentemente como sea posible durante el

período en el cual la meta debe ser alcanzada. Las revisiones pueden ser

realizadas por una persona en particular o por grupos comisionados para tal

fin. Es función de la alta gerencia y de cada jefe convocar a estas reuniones

para analizar la marcha del trabajo.

ETAPAS DEL PROCESO PARA LA FORMULACIÓN DE OBJETIVOS.

ETAPA 1: Formulación de metas a largo plazo  y planes

estratégicos.

Para lograrlas los planes están generalmente basados en la revisión y el

análisis crítico del propósito fundamental de la organización y que obedece

a preguntas como:

¿Por qué existe la organización?

¿Qué clase de organización es ésta?

¿Qué clase de organización se piensa a llegar a constituir?

ETAPA 2: Fijación de los objetivos específicos.

Para un período dado. En una empresa privada, los objetivos deben ser

establecidos teniendo en cuenta la rentabilidad deseable, la productividad

promedio esperada, las condiciones de mercado del producto etc.

ETAPA 3: Establecimiento de objetivos para cada departamento y

cada unidad.

Por ejemplo: un objetivo para el departamento de producción y objetivos

definidos por el mismo departamento en términos de cantidad de unidades

para producir, de disminución de desperdicio, de niveles de inventario, y de

otras metas que pueden ser medibles para evaluar su propia gestión.

ETAPA 4: Establecimiento de objetivos realistas.

Que constituyan un desafió para los miembros de la organización. Estos

objetivos están generalmente dirigidos  a mejorar la gestión individual o de

grupo en términos de resultados, en actividades claves de estrategias para

la solución de problemas, y en acciones para el desarrollo individual.

ETAPA 5: Formulación de planes de acción.

Para alcanzar los objetivos establecidos. La planeación involucra al cálculo y

la descripción de una serie de actividades o eventos que deben ocurrir para

alcanzar los objetivos en forma eficiente y efectiva.

ETAPA 6: Adopción de acciones correctivas

Cuando esto sea necesario para asegurar la consecución de los objetivos.

ETAPA 7: Revisión de la gestión administrativa.

En términos de metas y objetivos establecidos para medir y discutir el

progreso, e identificar y resolver  problemas.

ETAPA 8: Evaluar la actuación del personal involucrado en el

proceso administrativo y técnico.

Con mirar a adaptar las conductas individuales a la naturaleza de la gestión

institucional y a desarrollar acciones para aumentar la motivación y la

capacidad gerencial

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Fondo Minero AntaminaEl Fondo Minero Antamina (FMA) es una organización creada con los aportes brindados por la Compañía Minera Antamina S.A. para mejorar la calidad de vida de los pobladores de la Región Ancash, en especial los de menores recursos.

Mediante el FMA se busca contribuir con el desarrollo de la Región Ancash usando un enfoque consensuado que involucre la participación de los grupos de interés, fortaleciendo al mismo tiempo las relaciones con el estado y las organizaciones comunitarias representativas.

Índice

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1   Historia 2   Misión 3   Visión 4   Programas 5   Políticas de Responsabilidad Social 6   Ámbito de Intervención 7   Marco Lógico 8   Referencias 9   Enlaces externos

Historia[editar]

El Fondo Minero Antamina (FMA) nace como respuesta a la convocatoria lanzada por el gobierno peruano desde el “Programa minero de solidaridad con el pueblo”,1 con el objetivo de contribuir a mejorar la vida de miles de personas de zonas de influencia de la actividad minera.

En diciembre de 2006, el gobierno del Perú y el sector minero acordaron establecer un programa general de aportes voluntarios. Así, las compañías decidieron aportar entre el 1% y el 3.75% de sus utilidades después de impuestos a asociaciones o fideicomisos independientes especialmente creados para este propósito, los mismos que debían operar bajo el control de cada compañía en particular.

Misión[editar]

Apoyar de manera eficiente y consensuada al desarrollo sostenible en las zonas de atención local y regional, mejorando la calidad de vida de sus pobladores, mediante el fortalecimiento de capacidades y de la relación Estado – Empresa – Sociedad.

Visión[editar]

Contribuir en la producción de cambios positivos, sostenibles, medibles y perceptibles en la calidad de vida de la comunidad ancashina, especialmente en la zona de influencia local.

Programas[editar]

El Fondo Minero Antamina concentra sus esfuerzos en 5 áreas específicas:2

Salud y Nutrición Educación Desarrollo Productivo Fortalecimiento Institucional Infraestructura

Políticas de Responsabilidad Social[editar]

Proveer un ambiente de trabajo seguro y saludable para los trabajadores y socios, controlando los riesgos en todas las actividades.

Actuar responsablemente como administradores de los recursos, asegurando el cuidado ambiental.

Respetar la cultura, tradiciones y valores de las comunidades vecinas a las operaciones.

Respetar los derechos humanos proclamados en el ámbito internacional.

Mantener comunicación abierta con las autoridades, comunidades, empleados, socios estratégicos y otros públicos interesados.

Mantener un programa de monitoreo para asegurar el cumplimiento constante de esta política, de las leyes y normas gubernamentales.

Mantener un programa de capacitación y alineamiento para asegurar que los empleados y socios son capaces de cumplir con sus responsabilidades.

Revisar periódicamente los sistemas, programas y prácticas ambientales, de salud, seguridad, relaciones comunitarias y derechos humanos.

Ámbito de Intervención[editar]

El Fondo Minero Antamina tiene como zona de intervención a toda la Región Ancash, el distrito huanuqueño de Llata, situado en la provincia de Huamalíes, y centros poblados situados en el distrito de Paramonga, provincia de Barranca.

Marco Lógico[editar]

Los objetivos del Fondo Minero Antamina están orientados en mejorar la calidad de vida de las personas en situación de pobreza de las zonas intervenidas.

Algunos de los objetivos son:

Mejorar las condiciones de salud de la población y de nutrición de los niños/as menores de 3 años.

Mejorar la calidad y la equidad educativa. Mejorar las oportunidades económicas disponibles para los pobres. Mejorar la calidad de la gestión y el gasto público local. Mejorar las condiciones de la infraestructura social y productiva