ESCUELA DE GRADUADOS ESPECIALIDAD EN GESTION DE …
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1 UNIVERSIDAD APEC ESCUELA DE GRADUADOS ESPECIALIDAD EN GESTION DE RECURSOS HUMANOS “ SISTEMA DE RECLUTAMIENTO Y SELECCION POR COMPETENCIAS EN LA ADMINISTRACIÓN DEL PARQUE INDUSTRIAL ZONA FRANCA LAS AMERICAS.” SUSTENTADO POR: Simón Cleto campos ASESORA Yvelisse Zorob NFORME DE MONOGRAFIA FINAL PARA OPTAR POR EL TITULO DE ESPECIALIDAD EN GESTION DE RECURSOS HUMANOS Distrito Nacional Agosto 2009
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UNIVERSIDAD APEC
ESCUELA DE GRADUADOS
ESPECIALIDAD EN GESTION DE RECURSOS HUMANOS
“ SISTEMA DE RECLUTAMIENTO Y SELECCION POR COMPETENCIAS EN
LA ADMINISTRACIÓN DEL PARQUE INDUSTRIAL ZONA FRANCA LAS
AMERICAS.”
SUSTENTADO POR:
Simón Cleto campos
ASESORA
Yvelisse Zorob
NFORME DE MONOGRAFIA FINAL PARA OPTAR POR EL TITULO DE
ESPECIALIDAD EN GESTION DE RECURSOS HUMANOS
Distrito Nacional
Agosto 2009
2
INDICE
Págs.
Resumen ...................................................................................................................... i
Introducción................................................................................................................... ii
CAPITULO I: EL RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN POR COMPET ENCIAS
EN LA GESTION DE LOS RECURSOS HUMANOS
1.1 Antecedentes de la Gestión por Competencias..................................................... 1
1.2 Conceptualización de Competencias .................................................................... 3
1.3 Modelos de Competencias .................................................................................... 6
1.4 El Reclutamiento y Selección en la Gestión por Competencias ...........................12
1.5 Sistema de Reclutamiento y Selección por Competencias del personal en la
Administración del Parque Industrial Zona Franca Las Américas ................................16
CAPITULO II: PROPUESTA DEL SISTEMA DE RECLUTAMIENTO Y
SELECCIÓN POR COMPETENCIAS A LA
ADMINISTRACIÓN DEL PARQUE INDUSTRIAL ZONA
FRANCA LAS AMERICAS
2.1 El sistema de reclutamiento y selección por competencia propuesto ....................19
2.2 Elementos clave para el desarrollo del sistema......................................................20
2.3 Aplicación del Sistema de Reclutamiento y Selección por Competencias
en el puesto: Asistente de Reclutamiento y Selección de la Administración
del Parque Industrial Zona Franca Las Américas.........................................................22
Conclusiones....................................... .......................................................................iii
Recomendaciones.................................... ..................................................................iv
Bibliografía
Anexos
3
RESUMEN
Las personas y las organizaciones están involucradas en un continuo proceso
de atracción mutua. Es por ello que captar el mejor talento representa uno de
los cambios más importantes en la última década en el área de Gestión Humana,
para un sistema de Reclutamiento y Selección de Talento Humano por
competencias. Es te sistema se realiza a partir del análisis del plan estratégico y
su despliegue en los propósitos institucionales.
El enfoque por competencias promueve y desarrolla cualidades diferenciadoras
que determinen el éxito en la ejecución de todas las actividades y se orientan
hacia el desarrollo de una ventaja competitiva representada en su capital
humano. El modelo de gestión por competencias constituye el elemento
responsable y generador de comportamientos que conducen a mejorar el
desempeño de las funciones que serán asignadas a cada colaborador
seleccionado; lo que influye en aumentar la competitividad de la organización,
pues se alinea al direccionamiento estratégico y la gerencia de procesos en la
gestión de los recursos humanos.
i
1
INTRODUCCIÓN
El objetivo del reclutamiento y la selección por competencias de recursos
humanos es clarificar y escoger los candidatos más adecuados para satisfacer
las necesidades de la organización. Constituye un proceso de comparación
entre las exigencias y requisitos del puesto y las características de los
candidatos que se presentan, así como una comparación de varios candidatos
entre sí con la clara intención de escoger al más idóneo. Se recalca que esta
actividad se ejecuta en virtud de la descripción de puestos que obra en poder del
seleccionador.
Se tendrá presente el interés en los cargos ofrecidos, salarios, imagen de la
entidad, entre otros factores a considerara en posibles candidatos, nivel de
demanda del puesto y, finalmente, calidad del reclutamiento en cuestión.
El enfoque de competencias se ha convertido en la forma más útil y eficiente de
obtener un alto rendimiento y desempeño en las organizaciones en la última
década. Sin embargo es importante no caer en la tentación de querer aplicar el
enfoque de competencias de manera improvisada, sin la suficiente preparación y
conocimiento de las distintas aplicaciones y su impacto
.
Esta capacidad plenamente identificable es la que permite a las organizaciones
determinar cuáles cualidades, habilidades, técnicas y conocimientos deberá
poseer su capital humano para así lograr destacar de entre las demás o lo que
MacClelland llama un desempeño superior. Esta visión ha propiciado el
enriquecimiento de los perfiles de los empleados, en cuyo contenido se
encuentra la clave de un desempeño sobresaliente. Al aplicar el sistema de
reclutamiento y selección por competencia en la Administración del Parque
Industrial de Las Américas.
ii
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Capitulo I El Reclutamiento y Seleccion por Competencias en la Gestion de
Recursos Humanos.
1
CAPITULO I: EL RECLUTAMIENTO Y SELECCION POR COMPET ENCIAS EN
LA GESTION DE RECURSOS HUMANOS.
1.1 Antecedentes de la gestión por competencias.
En el mundo cambiante y globalizado en que vivimos fruto de la reforma del orden
económico mundial, lleno de nuevos conceptos que recibimos a una velocidad que
apenas nos permite procesarlos cuando ya estamos cambiando de paradigma, debemos
estar cada vez mas claros en hacia dónde dirigirnos y cuáles son las técnicas de gestión
que nos garantizarán el éxito en el mercado competitivo en el cual nos desenvolvemos.
La capacidad aumenta la producción del trabajo, alcanzada con mejoras en las
capacidades de trabajadores. Estas capacidades realzadas se adquieren con el
entrenamiento, la educación y la experiencia.
En sentido más estricto del término, el capital humano no es realmente capital del todo.
El término fue acuñado para hacer una analogía ilustrativa útil entre la inversión de
recursos para aumentar el stock del capital físico ordinario (herramientas, máquinas,
edificios, etc.) para incrementar la productividad del trabajo y de la "inversión" en la
educación o el entrenamiento de la mano de obra como medios alternativos de lograr el
mismo objetivo.
Para el creador de esta metodología de gestión, David MacClelland, los test académicos
de aptitud tradicionales y los test de conocimientos, al igual que las notas escolares y las
credenciales no predicen el rendimiento en pruebas o el éxito en la vida y a menudo están
sesgados en contra de las minorías, las mujeres, y las personas de los niveles
socioeconómicos más bajos. Esto condujo a MacClelland a buscar otras variables, a las
que llamó "Competencias".
2
La gestión por competencias, cuyo concepto es planteado por primera vez el 1973 por
David MacClelland, es un modelo que se hace cada vez mas vigente en nuestros días al
integrar las fortalezas que promueven el buen desempeño, en cada empresa u
organización que posee sus propias características que las distinguen de las demás, pero
también muchos factores establecen mecanismos similares de gestión a ser
implementados por los equipos directivos. Sin embargo esta unificación o
estandarización de los sistemas de gestión en las empresas u organizaciones no impide
que las mismas posean la capacidad efectiva de operar de manera exitosa, logrando así un
posicionamiento en su entorno.
Para las organizaciones de hoy, resulta indispensable, contar con las personas que posean
las características adecuadas que contribuyan al cumplimiento de los objetivos y metas.
Los errores deben ser reducidos a su mínima expresión cuando de reclutamiento se trata,
por ejemplo si necesitamos de un cargo cuyo factor crítico de éxito sea la constante
productividad, se requerirá para garantizar su ejecución una persona que posea como
competencias la orientación al logro y requieren del trabajo en equipo entre otras
características que no se logran a través de programas de capacitación que no siempre le
permitirán un desempeño tan sobresaliente como quién posee estas características
naturalmente.
El modelo de competencias, surge como una alternativa de gestión de recursos humanos
que posea una mirada integral, mediante objetivos comunes y un modo de acceder a ellos
también común, es decir, los diferentes procesos productivos resultan coherentes entre sí.
La meta es poder captar personal con características personales que deben tener el
candidato para garantizar la ejecución tal como lo establece el cargo diseñado en una
adecuada relación de complementación.
CONOCIMIENTOS
HABILIDADES
CARACTERÍSTICAS
DESTREZAS
CONDUCTA QUE SE DESPRENDE
ÉXITO
ACTITUDES
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Para aplicar el modelo por Competencias, las organizaciones deben identificar esas
cualidades y plasmarlas en un diccionario de competencias organizacional el cual será de
vital utilidad en el desarrollo de perfiles propios para cada puesto de trabajo. Por lo tanto,
las competencias consideradas como deseables para un puesto de trabajo dentro de una
cultura organizacional, no tendrán que ser necesariamente que ser las mismas para el
mismo puesto de trabajo dentro de otras organizaciones, por esta razón, la aplicación del
modelo se debe efectuar caso a caso, a través de la identificación de personas que ya han
demostrado por medio de sus comportamientos que poseen las “competencias” requeridas,
identificando qué características poseen esas personas para que su desempeño sobresalga
del resto de sus pares y por tanto, resulten más contribuyentes en pro de los objetivos de
la organización.
1.2 Conceptualización de competencias.
Según el Diccionario de la Real Academia, “Competencia”, en su cuarta acepción,
significa “aptitud, idoneidad”. Aptitud por su parte significa “suficiencia o idoneidad
para obtener y ejercer un empleo o cargo
“Idoneidad” significa adecuado y apropiado para una cosa. “Competente” Persona
experta o que conoce bien una disciplina o una técnica, o persona en la capacidad y
aptitudes para ocuparse de ella. “Gestión” es hacer diligencias conducentes al logro de un
negocio o de un deseo cualquiera.
La categoría de competencia fue acuñada o establecida inicialmente por la psicología y
utilizada posteriormente por la Administración de Recursos Humanos, hasta llegar a lo
que hoy día conocemos como Gestión por Competencias.
Podemos contar con tantas definiciones de competencias como expertos en la materia, sin
embargo se seleccionaron algunas definiciones:
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Boyatzis, Richard (1982). Las competencias laborales no son más que características
subyacentes en una persona, que están causalmente relacionadas con una actuación
exitosa en un puesto de trabajo.
Spencer y Spencer (1993): consideran que es: "una característica subyacente de un
individuo, que está causalmente relacionada con un rendimiento efectivo o superior en
una situación o trabajo, definido en términos de un criterio".
Rodríguez y Feliú (1996): las definen como "Conjuntos de conocimientos, habilidades,
disposiciones y conductas que posee una persona, que le permiten la realización exitosa
de una actividad".
Las principales cualidades de las competencias son:
� Son características permanentes de la persona.
� Se ponen de manifiesto cuando se ejecuta una tarea o se realiza un trabajo.
� Están relacionadas con la ejecución exitosa en una actividad, sea laboral o de otra
índole.
� Tienen una relación causal con el rendimiento laboral, es decir, no están
solamente asociadas con el éxito, sino que se asume que realmente lo causan.
� Pueden ser generalizables a más de una actividad.
Existe un innumerable catálogo de competencias clasificadas según sus autores por
diferentes criterios. Por otro lado, bajo nombres distintos pueden reconocerse idénticas
competencias y bajo términos afines distinguirse las mismas.
La concepción de Competencia, con su carácter multidimensional, hace que estas sean
complejas, por lo que se requiere analizar cómo están conformadas.
Boyatzis plantea que una competencia puede ser "una motivación, un rasgo, una destreza,
la autoimagen, la percepción de su rol social, o un conjunto de conocimientos que se
utilizan para el trabajo" De hecho, las Competencias combinan en sí, algo que los
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constructos psicológicos tienden a separar, a sabiendas de la artificialidad de la
separación: lo cognoscitivo (conocimientos y habilidades), lo afectivo (motivaciones,
actitudes, rasgos de personalidad), lo psicomotriz o conductual (hábitos, destrezas) y lo
psicofísico o psicofisiológico (por ejemplo, visión estroboscópica o de colores). Aparte
de esto, los constructos psicológicos asumen que los atributos o rasgos son algo
permanente o inherente al individuo, que existe fuera del contexto en que se pone de
manifiesto, mientras que las Competencias están claramente contextualizadas, es decir,
que para ser observadas, es necesario que la persona esté en el contexto de la acción de
un trabajo específico. Las competencias indican “formas de comportarse o pensar, que se
generalizan a través de situaciones y perduran durante un período razonable de tiempo”
Los contenidos implicados en una competencia son los contenidos necesarios para el
desarrollo de la competencia y dentro de ellos encontramos:
1. Saber: Datos, hechos, informaciones, conceptos, conocimientos.
2. Saber hacer: Habilidades, destrezas, técnicas para aplicar y transferir el saber a la
actuación.
3. Saber ser: Normas, actitudes, intereses, valores que llevan a tener unas convicciones y
asumir unas responsabilidades.
4. Saber estar: Predisposición al entendimiento y a la comunicación interpersonal,
favoreciendo un comportamiento colaborativo.
Los elementos o características que componen una competencia.
1. Motivos: Son las cosas que una persona piensa o quiere de forma consistente que
causen acción. Los motivos, “dirigen” acciones o metas que marcan el comportamiento
de una persona en la organización, no solo para él mismo, sino también para sus
relaciones con los demás. Por ejemplo, una persona orientada al éxito establece de forma
consistente metas retadoras, se responsabiliza para conseguirlas y usa el feedback para
hacerlo mejor.
6
2. Rasgos: Son características permanentes (típicas) de las personas. Por ejemplo, el
autocontrol emocional (algunas personas no “se salen de sus casillas” y actúan
adecuadamente para resolver problemas bajo estrés), ser un buen escucha, ser una
persona fiable, ser una persona adaptable.
3. Autoconcepto (imagen de sí mismo): Es el concepto que una persona tiene de sí
mismo en función de su identidad, actitudes, personalidad y valores. Un ejemplo sería la
autoconfianza (la creencia de una persona de que puede desempeñarse bien en casi
cualquier situación de trabajo) o verse a sí mismo como una persona que desarrolla a
otros.
4. Conocimientos: Es la información que una persona posee sobre áreas de contenido
específico. Por ejemplo programación multiobjetivo (técnica de investigación de
operaciones). Ahora bien, los conocimientos predicen lo que alguien puede hacer, pero
no lo que hará en el contexto específico del puesto.
5. Habilidades: Es la capacidad para desempeñar una tarea física o mental; es la
capacidad de una persona para hacer algo bien. Por ejemplo dirigir una reunión.
1.3 Modelos de competencias
Mundialmente se han hecho numerosas propuestas para garantizar la implementación de
las competencias laborales. Mertens establece una agrupación de estas propuestas en tres
modelos fundamentales que son:
� Modelo funcional.
� Modelo conductual.
� Modelo de iceberg.
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Modelo Funcional
El método funcional esta orientado principalmente a identificar y definir competencias
técnicas asociadas, en el caso de una empresa a un cargo o labor. Este Modelo proviene
del ámbito anglosajón, muy extendido en el Reino Unido, con experiencias notables en
los sistemas de competencias de Australia y nueva Zelanda. En el mismo las
competencias son definidas a partir de un análisis de las funciones claves, con énfasis en
los resultados o productos de la tarea, más que en el cómo se logran. Este Enfoque
permite a las empresas medir el nivel de competencias técnicas de su personal,
principalmente ligadas a oficios, y definir las brechas; asimismo, es el referente para
emprender procesos de certificación de
Los individuos y las organizaciones conviven en un interminable proceso dialectico. Las
personas y las organizaciones se hallan comprometidas en un proceso continuo e
interactivo de atraerse unas a las otras. De la misma manera como los individuos atraen y
seleccionan las organizaciones, informándose y formándose opiniones acerca de ellas,
estas tratan de traer individuos y obtener informaciones acerca de ellos para decidir si hay
o no interés en admitirlos. Desde este punto de vista de la organización el proceso de
atracción y selección no es simple para las personas involucradas en este proceso. El
reclutamiento es el proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados para llenar
una vacante. El proceso de reclutamiento se inicia con la búsqueda y termina cuando se
reciben las solicitudes de empleo.
Los métodos de reclutamiento son muy variados y en la mayoría de los países no se
encuentran sujetos a limitaciones legales, salvo las obvias constricciones que obligan a
actuar en forma ética y veraz.
La acción de reclutar, y contratar personal representa una de las funciones que reviste de
mayor importancia para el departamento de gestión humana, dentro de la estructura
ejecutiva de un empresa. Elegir la persona que se adaptara y trabajara en armonía con el
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equipo que integrara la empresa, requiere de técnicas y procedimientos que aseguren
atraer a los talentos requeridos para un funcionamiento apropiado.
Este importante proceso debe ser expedido, para tratar de adoptar a la empresa de
personas capaces de desempeñar las funciones requeridas, así como para llenar el perfil
del puesto que se requiere, para lograr la sinergia perfecta.
Es por eso imprescindible conocer el puesto y su entorno, incluyendo las posibilidades
de crecimiento que tendrá la persona a contratar. Es necesario también conocer el
ambiente, el estilo de liderazgo y las medidas de desempeño que están utilizadas, así
como, el perfil que se prefiere, para verificar cuando los candidatos a empleos podrán
cumplir exitosamente con las expectativas de la empresa y la vez llevar sus expectativas
personales.
El éxito de este procedimiento consiste en la contratación de un candidato que comprenda
el propósito del puesto, desempeñe las funciones tratando de lograr los resultados
esperados, colabore con sus compañeros y demás áreas de la empresa, multiplique sus
conocimientos, se comprometa con su desarrollo, incluyendo hacer crecer la empresa,
como si fuera dueño de misma.
El éxito de las grandes empresas es producto de la suma del talento de sus gentes, las
cuales por su capacidad innovativa, conocimientos y perspectivas han sido visionarios
pro-activos con enfoque futurólogo para anticiparse a las demandas del mercado. La
reputación de una empresa en la comunidad se refleja en la clase de personal que atrae
para trabajar el ella.
Las premisas claramente establecidas permiten una mejor misión y visión de la
institución, así como su cultura, lo cual contribuye a determinar objetivos claros y
precisos en el desempeño de la función del reclutamiento de personal.
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Modelo conductual.
Se sitúa en el ámbito de las conductas asociadas a un desempeño destacado. Este modelo
surge en los Estados Unidos hace 40 años. Se caracteriza porque las competencias son
definidas a partir de los empleados con mejor desempeño o empresas con mejores
prácticas en su industria. El conductualismo no pretende capturar las competencias
técnicas asociadas a una determinada formación, sino que busca explicar qué determina,
en igualdad de condiciones, un desempeño más destacado que el promedio. Los estudios
de competencias conductuales buscan identificar atributos como la iniciativa, la
resistencia al cambio, la tolerancia al estrés, la ambigüedad, el riesgo, la capacidad de
persuasión o el liderazgo, todas características personales asociadas al alto desempeño.
Este enfoque tiene su propia metodología y tiende a aplicarse en familias de cargos
ejecutivos: se piensa que este tipo de competencias predicen mejor el desempeño superior,
aunque también es válida a nivel de mandos medios y cargos menores en áreas como las
ventas y la calidad de servicio, donde la competencia conductual es muy relevante.
La aplicación de un modelo conductual de gestión por Competencias en una empresa
consta de cuatro módulos que son:
1.- Asegurar Estándar: establecer el estándar de competencia contra el cual se alinean
las diferentes aplicaciones de Recursos Humanos.
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2.- Asegurar capacidades: se establecen las capacidades necesarias para pre-evaluar,
desarrollar, acreditar y certificar las competencias de los empleados, de acuerdo a los
perfiles de competencias definidos.
3.- Asegurar Resultados: se establece la capacidad de la organización puede medir y
realizar seguimiento al desempeño laboral individual y colectivo, tanto a través de
indicadores de desempeño (resultados del trabajo) como de competencias conductuales
(estilo de trabajo para lograr resultados).
4.- Alinear las políticas de movilidad de la empresa con respecto a la definición de
perfiles de cargo en base a competencias. De esta forma, procesos como reclutamiento
y selección, desarrollo de carrera y sucesión, deben estar alineados.
Modelo de Iceberg .
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Una forma muy útil de describir el concepto y distinguir dos tipos de competencias es el
"Modelo del Iceberg" que muestra ciertas características visibles (la punta del iceberg) y
otras subyacentes pero de mayor peso y que en definitiva determinan el rumbo. Los
conceptos utilizados en el diagrama pueden definirse de la forma siguiente:
� Habilidad: Capacidad de una persona para hacer algo bien; por ejemplo, dirigir
una reunión.
� Conocimiento: La información que una persona tiene de un área particular. Por
ejemplo, esto puede diferenciar al profesional que habla varios idiomas de
aquellos que no lo hacen, en una reunión.
� Rol social: El patrón de comportamiento de una persona que es reforzado por su
grupo de referencia. Por ejemplo, ser un líder a diferencia de ser un seguidor, ser
un agente de cambio o resistir al cambio.
� Imagen de sí mismo: El concepto que una persona tiene de sí mismo en función
de su identidad, personalidad y valor. Por ejemplo, verse a sí mismo como una
persona que desarrolla a otros.
� Rasgo: Un aspecto típico del comportamiento de una persona. Por ejemplo, ser un
buen escucha.
� Motivo tendencias naturales: Lo que dirige el comportamiento de una persona
en un área particular (logro, afiliación, poder). Por ejemplo, probablemente el
mozo con un desempeño excelente tiene un interés sincero en la gente debido a su
orientación hacia la afiliación.
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1.4 El Reclutamiento y Selección en la Gestión por Competencias.
La gestión eficaz de los Recursos Humanos de una organización comienza con una
correcta selección del personal que la forma. Luego de establecido el sistema de gestión
por competencias, se hace indispensable la utilización de los perfiles de cargo en el
proceso de reclutamiento y selección permitiendo así captar a los candidatos más idóneos.
Chiavenato define el reclutamiento como un sistema de información mediante la
organización divulga y ofrece al mercado de recursos humanos las oportunidades de
empleo que pretende llenar.
Wayne Mondy describe el reclutamiento como el proceso que consiste en atraer
personas en forma oportuna, en número suficiente y con las competencias adecuadas, así
como alentarlos a solicitar empleo en una organización.
George Bohlander define el reclutamiento como el proceso para localizar las personas
que podrían unirse a una organización y animarlos a solicitar las vacantes de trabajos
disponibles o esperados.
Alicia Escoto Abreu define el reclutamiento como un conjunto de técnicas y
procedimientos orientados atraer candidatos calificados para ocupar puestos vacantes en
la organización. El objetivo es optimizarla ejecución de la misma, y mantenerla
competitiva y rentable.
Por otro lado la selección de personal puede definirse como:
El proceso de selección como el proceso mediante el cual se elige a las personas que
tienen las calificaciones pertinentes para cubrir vacantes de puestos existentes o
planeados. (George Bohlander)
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Wayne Mondy define la selección de personal como el proceso que consiste en elegir
entre un grupo de solicitantes a la persona más adecuada para un puesto y organización
en particular.
Los procesos de selección están necesariamente vinculados a los objetivos y estrategia de
la organización. Una organización decide iniciar un proceso de selección por varias
razones:
Para alcanzar los objetivos que se ha propuesto: crecimiento, reorganización de la
estructura, ampliación de algún departamento concreto, otras.
Para cubrir posiciones que se han quedado vacantes, debido a la rotación de personal.
Porque ha surgido un puesto de nueva creación debido a nuevas necesidades de la
organización que no estaban previstas.
El primer paso a la hora de comenzar un proceso de selección es la planificación, aunque
debemos tener la suficiente flexibilidad como para afrontar procesos de selección
imprevistos. Una buena gestión integral de los recursos humanos minimizará los procesos
imprevistos, mientras que una mala gestión puede producir una alta rotación de personal,
lo que a su vez exige un gran esfuerzo de selección.
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Fases de un proceso de selección
Para seleccionar a las personas con las máximas garantías posibles debemos atender a
todas las fases del proceso:
Análisis y definición del perfil
� Convocatoria (interna o externa).Redacción de la convocatoria, elección de los
medios de difusión.
� Preselección de currículos.
� Evaluación de candidatos: Entrevistas iniciales y aplicación de pruebas, en el caso
de que se requiera.
� Solicitud de referencias y redacción de informes de los candidatos finalistas.
� Presentación de candidatos al departamento solicitante.
� Contratación y acogida.
� Comunicación a los candidatos no seleccionados.
� Actualización de la base de datos.
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Herramientas utilizadas para la selección por competencias.
ANUNCIOS Para atraer al tipo adecuado de personas y
lograr que soliciten el puesto en cuestión. Se
consigue ofreciendo información precisa de
la naturaleza del puesto y de las
competencias que se buscan.
LA ENTREVISTA
FOCALIZADA Entrevista estructurada, que valora
directamente si los candidatos poseen las
competencias requeridas para el puesto.
TEST -Test de Capacidad Cognitiva: valora los
aspectos de las competencias cognitivas,
como pe, Pensamiento Analítico
-Test de Personalidad: evalúa un gran
número de competencias.
SIMULACIONES, EJERCICIOS
PRÁCTICOS Y ASSESMENT
CENTER:
Aporta gran valor añadido al proceso de
selección.
Se diseñan para simular lo más parecido
posible las exigencias en términos de
competencias del puesto en cuestión.
Tipos: Role play, Ejercicios de simulación.
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INFORMACIÓN BIOGRÁFICA Estudio, a través del currículum vitae, de
situaciones pasadas en la que hubo más
posibilidades de desarrollar unas
determinadas competencias.
ENTREVISTA TELEFÓNICA Comprobación de criterios que no pueden
evaluarse en la entrevista curricular.
Es un filtro indispensable en procesos de
selección de gran volumen y en Assessment
Centre.
Una herramienta muy importante para toda organización es poder contar con políticas
claras y bien definidas, así como procedimientos para el proceso de reclutamiento,
selección y contratación.
1.5. Sistema de Reclutamiento y Selección por competencias del personal en la
Administración del Parque Zona Franca Las Américas.
Desde el 2 de Febrero de 1987 abre sus puertas al público La Zona Franca Industrial de
las Américas. Es un parque industrial privado, construido con las más modernas
infraestructuras del de país; localizado estratégicamente en la Autopista Las Américas, en
la costa sur de la República Dominicana, 14 millas al este de la ciudad capital de Santo
Domingo.
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Misión.
Brindar soluciones operativas a las empresas ubicadas en nuestro parque en cuanto la
fabricación mantenimiento de sus naves y suplir de recursos Humanos competentes a
las mismas en el tiempo requerido.
Visión.
Ser la principal opción como parque industrial, una empresa rentable la cual suple las
principales necesidades de nuestros clientes apegados a nuestro capital humano con
tecnología de punta.
Valores.
� -Compromiso.
� -Solidez.
� -Seguridad.
El compromiso social brindar opciones de trabajo a la población con solidez
asegurando la inversión de nuestros clientes.
Actualmente la administración del Parque Industrial las Américas está utilizado el
método de reclutamiento externo conocido como la recomendación por empleados para la
contratación de sus empleados. Este método consiste en llenar las vacantes dentro de la
empresa con recomendación de los empleados, de amigos o allegados aunque éstos no
cumplan con los requerimientos, o las competencias requeridas. Aunque este método en
muchas empresas ha obtenido muy buenos resultados permitiendo en todos los casos
captar el talento humano requerido para lograr una mejor gestión de los recursos
humanos.
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Ventajas y desventajas del sistema actual de reclutamiento y selección de recursos
humanos.
� Permite comprometer de alguna manera al empleado que efectuó la
recomendación.
� Sirve de apoyo, guía y orientador el lo referente a la cultura, misión, visión,
políticas y prácticas de la empresa.
� Es más económico y se basa en experiencias de otros empleados.
� Los empleados se sienten involucrados en el proceso de reclutamiento de empresa.
Si valoramos los aspectos negativos del sistema de reclutamiento y selección
tendremos:
� Los empleados son aceptados por la recomendación del empleado
� La mayor parte de los contratados no cumplen con las competencias necesarias
para los distintos puestos.
� Es más costoso para la empresa por tiene que invertir en capacitación.
� Las personas recomendadas por una persona de alta jerarquía se siente con mayor
libertad de hacer cosas negativas dentro de la organización.
� Podemos también decir que las políticas funcionales en una empresa no podrían
serlo en otra. Un gran número de empresas utilizan esta fuente de reclutamiento
porque resulta menos costoso. En el riesgo de la organización invierte más en
capacitación por no haber hecho un buen reclutamiento.
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Capítulo II Propuesta del Sistema de
Reclutamiento y Selección por Competencias en la Administración
del Parque Industrial Las Américas.
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CAPÍTULO II: PROPUESTA DEL SISTEMA DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN POR COMPETENCIAS EN LA ADMINISTRACIÓN DEL PARQUE INDUSTRIAL LAS AMÉRICAS.
2.1 El sistema de reclutamiento y selección por competencias propuesto.
Se tomó como referencia el modelo de competencias presentado por la compañía
Ericsson, el cual fue desarrollado por Reus en el año 1997. Es modelo agrupa las
competencias según su naturaleza, permitiendo no solo la evaluación de las competencias
ya existentes en las diferentes áreas y/o actividades que se realizan, sino también la
descripción de los nuevos roles que se vayan a ejecutar gráficamente el método se
presenta a continuación.
El modelo se fundamenta en el levantamiento de las competencias, las cuales se definen y
se evalúan para el desarrollo de la administración por procesos y el logro de los objetivos
organizacionales. Es así como se enfoca en la integración de tres componentes básicos:
direccionamiento estratégico, administración por procesos y gestión del talento humano,
lo cual hace coherente el planeamiento con el trabajo por procesos ejecutado por
colaboradores competentes. La actualización del modelo se obtiene a través de la
detección de brechas entre las necesidades empresariales del presente y la visualización
de las futuras.
Evaluación por competencias
Levantamiento de competencia
Reclutamiento externo
Selección por competencias
Desarrollo de competencias
Detección de brechas
Capacitación Reclutamiento interno
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2.2 Elementos claves para el desarrollo del sistema
Los elementos claves para desarrollar el sistema de reclutamiento y selección por
competencias son:
� Competencias de direccionamiento.
� Competencias técnicas y profesionales.
� Competencias humanas y de interacción.
� Análisis y evaluación de hojas de vida.
� Verificación de datos y referencias.
� Entrevistas.
Competencias de Direccionamiento.
Liderazgo, Poder de decisión, Gerenciamiento estratégico, Comunicación Gerencial y
Delegación y Seguimiento. Hacen referencia a las habilidades, características y
competencias necesarias para la puesta en marcha de los lineamientos y objetivos
organizacionales, la ejecución del plan o planes estratégicos según la misión, visión y
estructura organizacional.
Competencias Técnicas y Profesionales.
Planeación y control, Análisis de la información, Rapidez, Oportunidad y respuesta,
Iniciativa y creatividad, Conocimientos técnicos, Capacidad crítica, Clasificación de la
Información, Comunicación oral y escrita, Seguimiento de Instrucciones. Hacen
referencia a las habilidades, características y conocimientos específicos requeridos para
desempeñarse de forma adecuada y eficiente en una determinada operación, ocupación o
tarea.
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Competencias Humanas y de Interacción.
Capacidad para la resolución de conflictos, Responsabilidad, Fuentes de Reclutamiento
Externo. El banco de hojas de vida de la organización, el está conformado por las hojas
de vida de candidatos que se presentan de manera espontánea o provenientes de otros
reclutamientos.
Análisis y Evaluación de Hojas de vida.
Las hojas de vida deben ser analizadas por el líder del equipo de desarrollo humano para
verificar cuáles aspirantes, según los requerimientos, cumplen con el perfil del cargo.
Cuando una hoja de vida no cumpla con algunos de estos requisitos será descartada.
Aquellas hojas de vida que cumplan con los requisitos continuarán en el proceso.
Verificación de Datos y Referencias.
Verificación de Datos Académicos, Referencias y Datos laborales y Referencias
Personales.
Entrevista para la identificación y evaluación de competencias organizacionales.
La entrevista se centra sobre hechos concretos narrados por el entrevistado con el fin de
encontrar hallazgos de comportamientos en el pasado de la persona que sirvan de
predictores del desempeño actual para un cargo específico. Consiste en preguntas que
indagan competencias, conocidas como preguntas de incidentes críticos o de eventos
conductuales.
Ventajas del modelo:
Competencias específicas
� Identifica el desempeño “mínimo requerido” dentro de una organización para
mantener el nivel esperado de productividad y calidad.
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� Supervisión (Profesional y Técnica) Línea Productiva (Profesional y Técnica).
� El individuo desempeña la misma función productiva en diferentes contextos, en
base a los requerimientos de calidad esperados por el sector productivo.
� La función productiva, Resultados-Productos, Desempeño Conocimiento y
Campos de aplicación.
2.3 Aplicación del sistema de reclutamiento y selección por competencias en el
puesto: Asistente de reclutamiento y selección de la Administración de Parque
Industrial Las Américas.
Los pasos para la aplicación del modelo en el puesto de asistente de recursos humanos
son:
1. Levantamiento de competencia.
El Levantamiento de Competencias supone un proceso previo de Identificación del Perfil
Profesional que constituye el contexto general dentro del cual se circunscribe el estudio a
realizar. Expresa siempre una aspiración, que normalmente sólo se alcanza luego de
algunos años de ejercicio laboral, en que la experiencia ha jugado un papel importante.
Esta primera fase consiste en una metodología para identificar las competencias laborales
asociadas a uno o más puestos de trabajo, que expresan el estándar de desempeño óptimo
del profesional o técnico a cuya formación se orienta una actividad curricular
determinada.
El proceso completo establece un Diccionario con las Competencias laborales asociadas a
los puestos de trabajo evaluados e identificados con el Perfil Profesional que corresponda,
cuyo contenido se desglosa en conocimientos, habilidades y actitudes.
Dentro de las habilidades principales para optar por el puesto de asistente de
reclutamiento están:
23
� Comunicación
� Iniciativa y emprendimiento.
� Trabajo en equipo.
� Efectividad personal.
� Planificar y gestionas proyectos.
� Solucionar problemas.
� Uso de tecnologías de información.
� Orientación a resultados.
� Innovación.
� Negociación.
� Flexibilidad.
� Rigurosidad.
2. Evaluación por competencias.
Luego del levantamiento de las competencias para el puesto de asistente de
reclutamiento se hace una evaluación de las competencias del candidato. La evaluación
por competencias puede pensarse como la evaluación de capacidades innatas o como la
evaluación de habilidades que pueden ser intervenidas desde lo social. Pensar la
evaluación por competencias en el proceso de formación integral es adoptar una nueva
visión y acompañamiento de un proceso” o de capacitación permanente y sistémico en
las competencias más arriba mencionadas.
3. Detección de brechas.
Un consultor entrevista a cada uno de los ocupantes del cargos, para determinar su actual
nivel de competencia. Esta entrevista conjunta es muy importante pues los resultados se
determinan por consenso de ambos profesionales y se transfiere la metodología a quienes
seguirán aplicándola en el futuro. También se evitan sesgos por juicios previos de
desempeño o errores por inexperiencia en la técnica de entrevista, Informes finales y
perfiles de competencias.
24
4. Desarrollo de competencias.
Para el desarrollo de las competencias, existen una serie de modalidades de desarrollo
que las organizaciones, en función de implementar una serie de programas con estos fines,
que pueden utilizarlos, de manera exclusiva o bien de manera combinada
El coaching es el proceso de mejora guiado, estructurado y con un seguimiento continuo
que acerca al participante a los requisitos óptimos de desempeño, preestablecidos para su
función actual dentro de la organización. Un plan de acción individual y su seguimiento
otorgan sentido al coaching.
Dentro de las modalidades de coaching pueden citarse tres como las comunes: individual,
grupal y mixto
La individual o coaching clásico, está diseñada para dar respuesta a las necesidades de
desarrollo de una persona.
La grupal contempla el diseño de un programa de coaching para desarrollar factores de
desempeño en un colectivo homogéneo, mediante la realización de actividades en grupos.
La mixta, incluye un programa de coaching diseñado para desarrollar factores de
desempeño en un colectivo homogéneo, conjugando actividades de grupo y sesiones
individuales de seguimiento incluidas en el propio plan de acción.
Las primeras, constituyen aspectos genéticos que afectan el comportamiento y que son
difíciles de cambiar. Por lo tanto, al hablar de desarrollo de competencias, se refieren al
desarrollo de los conocimientos, las actitudes y las habilidades para cada uno de estos
elementos.
Los conocimientos se adquieren a través de la adquisición de nuevos datos: información
cuantitativa y cualitativa sobre la realidad. Normalmente esto se logra a través de la
asistencia a cursos o mediante la lectura de libros especializados, o sea que el desarrollo
comienza con la adquisición de conocimientos teóricos sobre el tema.
25
En el impacto de los conocimientos influye la claridad del interlocutor durante la
exposición de los mismos, el método empleado por este, y la existencia de un cierto
grado de apertura mental y esfuerzo intelectual por parte del receptor.
5. Capacitación.
Uno de los objetivos principales de la competencia laboral, es romper los obstáculos que
en algún momento se presentan en las organizaciones, impidiendo una mejor dinámica a
la hora de capacitar a su personal. Esto se debe principalmente a no saber dirigirla, en la
forma mas adecuada, para los objetivos de la empresa, o porque simplemente los costos
son elevados, y de alguna u otra manera puede mover la estructura de remuneraciones.
La experiencia a través del tiempo muestra que la introducción de las competencias ha
puesto a la capacitación en la agenda de las empresas.
La principal característica en la capacitación por competencias, es su orientación a la
práctica por un lado, y una inserción natural a la vida laboral de la persona.
Las ventajas de la capacitación por competencias entre otras pueden ser las siguientes:
� Considera cómo se aprende.
� La concentración es mayor cuando se requiere un aprendizaje profundo.
� Tiene una mayor validez que un enfoque basado en la disciplina
� Es más flexible que otros métodos
6. Reclutamiento interno.
La parte final de la aplicación del modelo es la del reclutamiento interno que consiste
en la evaluación de la persona que cumpla con las competencias mencionadas. Para su
posible acenso dentro de la organización.
26
Con la puesta en marcha del este sistema de reclutamiento y selección por competencias
la administración del parque industrial de zona franca las Américas obtiene los
siguientes beneficios:
1. Objetivos, Misión, Visión y Valore.
2. Orientación de la Cultura Organizacional.
3. Alineación del Recurso Humano hacia.
4. Satisfacción del cliente.
5. Desarrollo estratégico para la competitividad.
6. Calificación de Personal (certificación).
7. Ambiente de aprendizaje continuo e identificación de canales para la planeación de
carrera,
8. Desarrollo de Personal y especialización por puesto.
9. Medición del Desempeño (Indicadores por puesto)
10 Remuneración más justa.
La aplicación del sistema de reclutamiento y selección por competencias se puede aplicar
no solo en el puesto de asistente, sino en el resto de os puesto a reclutar, preferiblemente
en el contexto externo del Parque industrial para evitar inversiones en la capacitación al
captar el talento humano por la empresa
27
Conclusiones
28
CONCLUSIONES
La Gestión por competencias constituye una herramienta indispensable para el factor
humano como fórmula para ganar flexibilidad en la empresa y optimizar los procesos. Su
implementación implica cambios profundos en la forma de concebir el desempeño, la
evaluación, la retribución y el desarrollo de carrera. Pone énfasis en señalar qué
conductas son necesarias para alcanzar los resultados, a diferencia de la tradicional
tendencia a controlar sólo la aparición del resultado. Por lo mismo, resulta una guía para
quien se integre a un puesto de trabajo, disminuyendo la incertidumbre de lo que se
espera realizar. En el caso de una posible evaluación se deja atrás resaltar las debilidades,
además las fortalezas se han manifestado a través de su desempeño, lo que incentiva o
no a mantener estas conductas y al mejoramiento continuo del colaborador.
El éxito de este procedimiento consiste en la contratación de un candidato que comprenda
el propósito del puesto, desempeñe las funciones tratando de lograr los resultados
esperados, colabore con sus compañeros y demás áreas de la empresa, al multiplicar sus
conocimientos, mayor compromiso con su desarrollo, incluyendo hacer crecer la
empresa, como si fuera dueño de misma.
El éxito de las grandes empresas es producto de la suma del talento de sus gentes, las
cuales por su capacidad innovativa, conocimientos y perspectivas han sido visionarios
pro-activos con enfoque futurólogo para anticiparse a las demandas del mercado. La
reputación de una empresa en la comunidad se refleja en la clase de personal que atrae
para trabajar en ella.
iii
29
Recomendaciones
30
RECOMENDACIONES
Los recursos humanos son indispensables para una empresa, y más aun si se pueden
analizar como procede para el reclutamiento y selección dentro de una organización,
porque se generaría más empleo y los gerentes tendrían más conocimientos sobre el tipo
de personal que tratan, y obviamente si se recluta personal altamente calificado, la
empresa se encamina hacia el éxito.
Por lo anteriormente mencionado recomiendo a la Administración del Parque Industrial
Las Américas la aplicación del sistema de reclutamiento y selección por competencias no
solo al puesto de Asistente de reclutamiento y selección de personal sino también que
siga gradualmente la aplicación del mismo en todos los puestos de la organización con un
reclutamiento externo para evitar brechas de capacitación y si se recluta internamente
realizar el proceso de:
1. Levantamiento de competencias.
2. Evaluación de competencias.
3. Detección de brechas.
4. Desarrollo de competencias.
5. Capacitación.
El sistema de reclutamiento y selección es clave en la gestión exitosa de recursos
humanos para lograr la excelencia empresarial.
iv
31
Bibliografia
32
BIBLIOGRAFÍA
Chiavenato, I. Administración de Recursos Humanos, quinta Edición, Editora Mac Graw
Hill, Bogotá, 2000.
Alles, Martha. Desarrollo del talento humano. Talleres Gráficos Color Efe, Buenos Aires,
República Argentina. Diciembre, 2005.
Daft, Richard L. Teoría y diseño organizacional, Sexta Edición, International Thompson
Editores, S.A., México, 2000, pág. 11.
Villamayor, Esteban. Gestión por competencias: una aproximación a su necesidad. VI
Reunión sobre Administración de Recursos Humanos de Banca Central Buenos Aires -
13 y 14 de mayo 2004.
Mondy Wayne. R Noe M. Administracion de Recursos Humanos novena edicion:
Reclutamiento de personal. Pag.119 editora person printin hall 2006.
Cris Bolívar. Más allá de la formación: El desarrollo de
competencias.Http//www.arearh.com/formacion/masallaformacion.htm acceso lunes 27
de julio 8: 00 PM
Chiavenato, I. “reclutamiento de personas” en gestión del talento humano. Macgraw Hil.
Madrid (España) 5ta ed. Págs. 84-107 2005.
Sherman-Bohlander-Snell, Administración de Recursos Humanos 11a. edición. (2004).
Otras fuentes bibliográficas.
Cris Bolívar. Más allá de la formación: El desarrollo de competencias. Disponible en:
Http//www.arearh.com/formacion/masallaformacion.htm Acceso martes 21 de julio de
2009, 1:02 p .m.
v
33
Sistema Nacional de Certificación de Competencias Laborales. Portal de competencias
laborales de Chile. Disponible en:
http://www.competencialaboral.cl/self/visor/Contenidos.asp?ID=2472&GUID=#GUID
Acceso martes 21 de julio de 2009 12:58 p. m.
Cinterfor/OIT - Centro Interamericano para el Desarrollo del Conocimiento en la
Formación Profesional. Disponible en:
http://www.ilo.org/public/spanish/region/ampro/cinterfor/temas/complab/xxxx/esp/i.htm
Acceso martes 10 de agosto 2009, 11: 20 p. m.
Un concepto muy controvertido: Competencias Laborales. Enrique Cejas Yanes, MSc y
Jesús Pérez González, MSc. Disponible en:
http://www.monografias.com/trabajos14/competencias-laborales/competencias-
laborales.shtml Acceso martes 10 de agosto de 2009, 12: 31 a. m.
¿Qué es la competencia laboral? Gestiopolis.com. Disponible en:
http://www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/rh/30/complab.htm Acceso
miércoles 12 de agosto 2009. 1: 30 p. m.
vi
34
Anexos
35
UNIVERSIDAD APEC (UNAPEC)
ESCUELA DE GRADUADOS
ESPECIALIDAD EN GESTION DE RECURSOS HUMANOS
ANTEPROYECTO INFORME FINAL
SISTEMA DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN POR COMPETENCI AS EN
LA ADMINISTRACIÓN DEL PARQUE INDUSTRIAL ZONA FRANCA LAS
AMERICAS
SUSTENTADO POR:
SIMON CLETO CAMPOS
Matrícula 2008-221O
ASESORA:
YVELISSE ZOROB
DISTRITO NACIONAL, REPUBLICA DOMINICANA
2009
1
1. Selección y definición del tema de investigación .
La El tema de investigación de esta monografía es: sistema de reclutamiento
y selección por competencias en la Administración del Parque Industrial Zona
Franca Las Américas.
La gestión por competencias tiene nuevas formas de administrar los recursos
humanos, entre ellas el reclutamiento de personal. Consiste en atraer personas
en forma oportuna, en número suficiente y con las competencias adecuadas,
así como para atraerlos a solicitar empleo en una organización es el proceso en
donde se inicia la revalorización del aporte humano a la competitividad
organizacional. “Las competencias son adecuadas a la organización, a la
realidad actual y futura, operativas, codificables y medibles con un lenguaje
conocido por todos y de fácil identificación.
Gestión por Competencias se refiere a la capacidad de una empresa de
“atraer, desarrollar y mantener el talento mediante la alineación consciente de
los sistemas y procesos de recursos humanos, en base a las capacidades y
resultados requeridos para un desempeño competente.” La Administración del
Parque Industrial las Américas es una empresa de zona franca ubicada en el
kilometro 20 de la autopista de las Américas, dedicada a brindar soporte técnico
y operativos a las empresas ubicadas dentro del parque, seleccionada en el
2009 como el estudio de caso en esta investigación.
2
2. Planteamiento del problema de investigación.
La situación actual en la Administración del Parque Zona Franca las Américas
evidencia niveles de desempeño inferiores en sus empleados a los esperados
por la Gerencia de este parque industrial.
Es partir del 2 de Febrero de 1987 que oficialmente abre sus puertas al
público La administración Zona Franca Industrial de las Américas. Es un parque
industrial privado, actualmente construido con las más modernas infraestructuras
del de país; localizado estratégicamente en la Autopista Las Américas, en la
costa sur de la República Dominicana, 14 millas al este de la ciudad capital de
Santo Domingo. El Parque está ubicado a sólo 2 millas del aeropuerto principal
del país (Aeropuerto Internacional de Las Américas) y a sólo 7 millas del Puerto
de Boca Chica. Los puertos de Haina y de San Pedro de Macorís están ambos a
45 minutos del Parque, brindado facilidades técnicas a las empresas que en él
se encuentran ubicadas.
Para el año 2007, las necesidades de la administración del parque exigieron
la búsqueda de un personal adecuado para alcanzar los objetivos, operativo y
administrativo de la organización.
Actualmente, laboran nueve personas en el Departamento de Recursos
Humanos de la Administración del Parque las Américas para desempeñar las
funciones de reclutamiento, selección, orientación, diseño de puestos,
3
evaluación del desempeño, compensación, desarrollo, mantenimiento y
monitoreo de personas, desarrollando una estructura organizacional más plana
acorde a una administración estratégica, con supervisores por áreas y capital
humano más adecuado según el perfil del puesto a ocupar para desarrollarse en
la empresa.
El personal de la empresa, en abril del 2009, es de 170 personas, el 52.7%
pertenece al área administrativa con la problemática del registro de bajos niveles
de desempeño laboral; los cuales afectan la productividad de la empresa.
Esta tendencia podría corregirse con la aplicación del enfoque por
competencias en el reclutamiento del personal al rentabilizar la inversión en las
personas e impactar directamente sus resultados en la efectividad y eficiencia de
la empresa.
4
3. Objetivos de la investigación.
3.1. Objetivo general.
Diseñar una estrategia de reclutamiento por competencias del personal en la
Administración del Parque Industrial de Las Américas que contribuya al logro de
los resultados esperados por la Gerencia.
3.2. Objetivos específicos.
1. Conceptualizar la gestión por competencias y sus nuevas formas de
gestionar la admisión de las personas (reclutamiento de personal).
2. Caracterizar los procesos del reclutamiento del personal en la
administración del parque industrial las Américas.
3. Implementar un modelo, de gestión por competencias del reclutamiento
de personal, que aporte mayores niveles de productividad y éxitos en sus
lugares de trabajo acordes con los objetivos de la organización.
4. Valorar los beneficios del diseño de la estrategia de reclutamiento del
personal por competencias en la administración del parque zona franca
industrial las Américas.
5
4. Justificación de la investigación.
4.1. Justificación teórica
La Gestión de Recursos Humanos (GRH) es una estrategia empresarial que
relaciona los individuos con su colectividad entre gestores o directivos y
trabajadores. La GRH se refiere a una actividad que depende la participación
activa de todas las personas de la empresa. Fomenta la relación de cooperación
entre los directivos y los trabajadores para evitar los frecuentes enfrentamientos
derivados de una relación jerárquica tradicional. Cuando la GRH funciona de
una manera correcta, los empleados se comprometen con los objetivos a largo
plazo de la organización, lo que permite que ésta se adapte mejor a los cambios
en los mercados.
La gestión del recurso humano es “el conjunto de políticas y prácticas
necesarias para dirigir los aspectos de los cargos gerenciales relacionados con
las personas o recursos humanos, incluido reclutamiento de personal” 1
Los objetivos de la GRH, según Chiavenato en el 2002, son:
• Ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos y realizar su misión.
• Proporcionar competitividad a la organización.
• Suministrar a la organización empleados bien entrenados y motivados.
1 Chiavenato, I. Gestión del Talento Humano, Editora Mac Graw Hill, Bogotá, 2002, pág. 9
6
• Permitir el aumento de la autorrealización y la satisfacción de los
empleados en el trabajo.
• Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo.
• Administrar el cambio.
• Establecer políticas éticas y desarrollar comportamiento responsable a
nivel social.
Los procesos de la gestión del talento humano para Chiavenato son:
• “Admisión de personas (incluye el reclutamiento y selección de
personas); objeto de estudio de esta investigación.
• Aplicación de personas (incluye diseño organizacional y diseño de cargos;
análisis y descripción de cargos, orientación de las personas y evaluación
del desempeño);
• Compensación de las personas: (incluyen recompensas, remuneración y
beneficios y servicios sociales);
• Desarrollo de personas (incluyen entrenamientos y desarrollo de las
personas, programas de cambio y desarrollo de carreras y programas de
comunicación e integración);
• Mantenimiento de personas (incluye Administración de la disciplina,
higiene, seguridad y calidad de vida, y mantenimiento de relaciones
sindicales); y
• Evaluación de personas que incluyen bases de datos y sistemas de
información gerenciales.”2
2 Chiavenato, I. Gestión del Talento Humano, Editora Mc Graw Hill, Bogotá, 2002, pág. 12 - 14
7
Definiciones de reclutamiento del personal de vario s autores:
Gómez y Mejía consideran que el reclutamiento del personal “Es el proceso
por el que cual se genera un grupo de candidatos cualificados para un
determinado puesto”.3
Chiavenato define el reclutamiento como “un proceso mediante el cual la
organización atrae candidatos del mercado de recursos humanos para abastecer
su proceso selectivo”.4
Bonache y Cabrera entienden el reclutamiento como “el proceso del que se
sirven las organizaciones para atraer candidatos y cubrir las vacantes de
puestos que se producen en su seno”5
Según otros autores el reclutamiento de personal puede definirse “como el
conjunto de actividades y procesos que se realizan para conseguir un número
suficiente de personas cualificadas, de forma que la organización pueda
seleccionar a aquellas más adecuadas para cubrir sus necesidades de trabajo”.6
3 Gómez, L.; Mejía, D. Y Cardy, R. Dirección y Gestión de Recursos Humanos, Tercera Edición, Madrid, 2001, pág. 178 4 Chiavenato, I. Gestión del Talento Humano, Editora Mac Graw Hill, Bogotá, 2002, pág. 95 5 Bonache, J. Y Cabrera, A. Dirección Estrategia de Personas, Madrid, 2002, pág. 98 6 Dolan, S.; Schuler, R. y Valle, R. La Gestión de Recursos Humanos, Editora Mcgraw Hill, Madrid, 1999, pág.77
8
4.2. Justificación metodológica
Esta investigación propone una estrategia de gestión por competencias del
proceso de reclutamiento de personal; con métodos, procedimientos y técnicas
que se emplean para reclutar el personal en bajos niveles de capacitación que
surgen en una gestión tradicional de la administración de recursos humanos.
La Gestión por competencias redefine el concepto del capital humano, en
función de nuevos requerimientos laborales con nuevas tecnologías y saberes
que incrementar el rendimiento del personal en sus actividades realizadas en
una organización que crea ambientes de trabajos estimulantes y de alto
desempeño.
4.3. Justificación práctica
La administración del parque industrial zona franca las Américas con esta
propuesta de reclutamiento por competencias podrá adecuar a la organización a
la realidad actual y futura, en la toma de decisiones en cuanto a la identificación
de las competencias que se pueden formar y desarrollar; y focalizar la
información en la actuación de las personas en el puesto de trabajo, en cuanto a
su rendimiento y otros valores añadidos del enfoque por competencias.
9
5. Marco de referencia (teórico-conceptual).
5.1. Marco teórico.
Muchos países alrededor del mundo han incorporado la gestión de recursos
humanos basada en competencia laboral como una herramienta para mejorar la
productividad y mantener un clima positivo en las relaciones con sus
colaboradores, entre estos están empresas en Estados Unidos, Europa y
recientemente en América Latina.
La justificación de estos esfuerzos se encuentra en el intento de mejorar los
niveles de productividad y competitividad mediante la movilización del
conocimiento y de la capacidad de aprender, de la organización. Se hace
evidente así, la tendencia de revalorización del aporte humano a la
competitividad organizacional. Adicionalmente, muchas empresas alentadas por
las presiones de cambio y reorganización del trabajo para mantenerse
competitivas, han emprendido el montaje de sistemas de gestión de recursos
humanos basados en competencia laboral.
Estos sistemas pasan por la definición de las competencias clave para la
organización; su puesta a punto con la participación de los trabajadores, no
siempre todos; y su aplicación a la selección, determinación de necesidades de
capacitación, evaluación del desempeño, remuneración y promoción del
personal.
10
Las experiencias conocidas para documentar esta respuesta, se basan en
aplicaciones del enfoque conductista de competencia laboral según el cual se
determinan las competencias que exhiben los mejores trabajadores y se
convierten en el referente del mejor desempeño.
La gestión de las competencias laborales no solo demanda de informes
formales o calificaciones anuales. “El proceso de valoración completo incluye
relaciones cotidianas informales entre los directivos y los colaboradores, así
como entrevistas formales cara a cara”.7
Según Esteban Villamayor “La puesta en marcha de sistemas de gestión por
competencias pasa por la definición de las competencias consideradas clave
para la organización; su puesta a punto con la participación de los trabajadores;
su aplicación a los procesos de selección; la determinación de necesidades de
capacitación así como su consideración en la evaluación de desempeño y el
desarrollo del personal”.8
El Servicio Nacional de Capacitación y Empleo (SENCE) del Gobierno de
Chile, en el 2003, definió el perfil de las personas en el mundo globalizado:
1. Creativas, proactivas y flexibles;
2. Que promuevan la cultura de la productividad;
3. Que fomenten el liderazgo;
7 Gómez Mejía, 2002 8 Esteban R. Villamayor. Gestión por competencias: una aproximación a su necesidad. VI Reunión sobre Administración de Recursos Humanos de Banca Central Buenos Aires - 13 y 14 de mayo 2004
11
4. Que se adapten al cambio como actitud permanente en el trabajo;
5. Que se comprometan y se responsabilicen individual y colectivamente en
el trabajo y en los valores y normas disciplinarias.
Entre los atributos de las competencias laborales, citados por Rainier Luna Y
Enrique De Soto en su trabajo, sobre competencias laborales se muestran:
1. Liderazgo: Motiva, guía y entrena a otros hacia el logro de los objetivos de
la organización.
2. Trabajo en equipo: Trabaja y colabora con otros demostrando
compromiso para el logro de objetivos de grupo. Entiende las necesidades y
objetivos de los otros, adaptando sus propios puntos de vista y conducta cuando
es necesario.
3. Análisis y toma de decisiones: Comparte y analiza información,
oportunidades y problemas. Toma decisiones precisas y efectivas en forma
oportuna y en diferentes contextos.
4. Orientación al cliente: Se asegura de que la perspectiva del cliente esté
en el corazón de la identificación y provisión del servicio.
5.2. Marco conceptual.
Los tipos de competencias para un desempeño laboral competente, recurre a
combinar de los tipos de competencias, aplicados a problemas y situaciones
concretas de su trabajo. Estos tipos de competencias son básicas, conductuales
y funcionales.
12
Competencias básicas, conductuales y funcionales:
Competencias básicas: Son aquellas que se desarrollan principalmente en la
educación inicial y que comprenden aquellos conocimientos y habilidades que
permiten progresar en el ciclo educativo e integrarse a la sociedad.
Tradicionalmente se incluyen entre las competencias básicas las habilidades en
las áreas de lenguaje y comunicación, aplicación numérica, solución de
problemas, interacción con otros y manejo creciente de tecnologías de
información.
Competencias conductuales: Son aquellas habilidades y conductas que
explican desempeños superiores o destacados en el mundo del trabajo y que
generalmente se verbalizan en términos de atributos o rasgos personales, como
es el caso de la orientación al logro, la pro actividad, la rigurosidad, la flexibilidad,
la innovación, entre otros.
Competencias funcionales: Denominadas frecuentemente competencias
técnicas, son aquellas requeridas para desempeñar las actividades que
componen una función laboral, según los estándares y la calidad establecidos
por la empresa y/o por el sector productivo correspondiente.
Las competencias básicas, conductuales y funcionales se desarrollan tanto a
través de actividades de aprendizaje formales (educación o formación
13
convencionales) como por medio de diversas modalidades de aprendizaje no
formal (on-the-job-training, e-learning, otros) o informal (aprendizaje espontáneo
que ocurre en distintos entornos: laborales, sociales, familiares, etc.)”.9
Las competencias laborales están relacionadas con todas las destrezas,
habilidades y aptitudes que tengas los colaboradores desempeñando sus
funciones.
Esto describe la competencia laboral como: “la capacidad de una persona
para desempeñar las actividades que componen una función laboral, en un
contexto real de trabajo, según los estándares y calidad esperados por el sector
productivo. Un estándar (norma) de competencia laboral describe lo que el
trabajador debe ser capaz de hacer, la forma en que puede juzgarse si lo que
hace está bien logrado y el contexto laboral en el que se espera que lo haga”.10
Un concepto generalmente aceptado por la OIT (Organización Internacional
del trabajo) dice que la competencia es una “capacidad efectiva para llevar a
cabo exitosamente una actividad laboral plenamente identificada. La
competencia laboral no es una probabilidad de éxito en la ejecución del trabajo,
es una capacidad real y demostrada.”
9 http://www.competencialaboral.cl/self/visor/Contenidos.asp?ID=2472&GUID=#GUID. Acceso 22 de junio 2009. 1: 20 p. m. 10 SENCE, 2003
14
Competencia laboral es la capacidad productiva de un individuo que se define
y mide en términos de desempeño en un determinado contexto laboral, y no
solamente de conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes; éstas son
necesarias pero no suficientes por sí mismas para un desempeño efectivo.11
Con la evaluación de las competencias laborales se utilizan métodos para
evaluar o medir el rendimiento de un empleado.12
El bienestar y estabilidad de una empresa depende en gran manera de la
gestión de las competencias laborales de sus colaboradores, ya que sin ellos le
fuera imposible a las organizaciones brindar servicios. De ahí la importancia que
estas últimas estén dispuestas siempre a evaluar y desarrollar dichas
competencias en sus colaboradores.
6. Aspectos Metodológicos.
6.1. Métodos teóricos.
El estudio exploratorio inicia con el método analítico de documentos,
identificando cada una de las competencias requeridas que caracterizan el Perfil
de Competencias del personal; estableciendo la relación de causa-efecto entre
los elementos que componen, paso de lo abstracto a lo concreto en el proceso
de reclutamiento del personal de la administración del parque zona franca las
Américas. Se parte de lo simple a lo complejo, de la causa a los efectos, de la
parte al todo, de los principios a las consecuencias, aplicando la síntesis para
profundizar el objeto de investigación.
http://www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/rh/30/complab.htm 12 Gómez Mejía, Luis y Bakin, David. Dirección y Gestión de Recursos Humanos, 3ra edición. Prentice Hall. Madrid, 2002, pág. 270
15
Otros métodos utilizados en el desarrollo de este anteproyecto son el
comparativo de la administración tradicional de recursos humanos y la gestión
por competencias.
16
TABLA DE CONTENIDOS
1. EL RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN EN LA GESTION POR
COMPETENCIAS.
1.1 Antecedentes de la Gestión por Competencias.
1.2 Conceptualización de Competencias.
1.3 Modelos de Competencias
1.4 El Reclutamiento y Selección en la Gestión por Competencias.
1.5 Sistema de Reclutamiento y Selección por Competencias del personal
en la Administración del Parque Industrial Zona Franca Las Américas.
2. PROPUESTA DEL SISTEMA DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN
POR COMPETENCIAS A LA ADMINISTRACIÓN DEL PARQUE
INDUSTRIAL ZONA FRANCA LAS AMÉRICAS
2.1 Elementos clave para el desarrollo del sistema.
2.2 Aplicación del Sistema de Reclutamiento y Selección por Competencias
en el puesto: Asistente de Reclutamiento y Selección de la
Administración del Parque Industrial Zona Franca Las Américas
CONCLUSION.
RECOMENDACIONES.
BIBLIOGRAFIA.
17
BIBLIOGRAFIA PRELIMINAR
OBRAS CONSULTADAS:
Alles, Martha. Desarrollo del talento humano. Talleres Gráficos Color Efe, Buenos Aires, República Argentina. Diciembre, 2005.
Bordas, Montserrat. Nuevas formas de gestionar los recursos humanos: la
gestión por competencias en las administraciones locales. OPS Factoría Serveis. Chiavenato, I. Administración de Recursos Humanos, quinta Edición, Editora
Mac Graw Hill, Bogotá, 2000 Daft, Richard L. Teoría y diseño organizacional, Sexta Edición, International
Thomson Editores, S.A., México, 2000, pág. 11 Gómez Mejía, Luis y Bakin, David. Dirección y Gestión de Recursos
Humanos, 3ra edición. Prentice Hall. Madrid, 2002 Lacoviello M. Falivene y Diez M, Capacitación y desarrollo en Revista, 1999,
aporte No. 9 Servicio Nacional de Capacitación y Empleo (SENCE), 2003. Gobierno de
Chile Villamayor, Esteban. Gestión por competencias: una aproximación a su
necesidad. VI Reunión sobre Administración de Recursos Humanos de Banca Central Buenos Aires - 13 y 14 de mayo 2004
