escenariosplanificacionti

Escenarios Una herramienta para la planificacin estratgica de TI

EscenariosUna herramienta para la planificacin estratgica de TIEgdares Futch H., CISSPCIO BCIETechnology Day 09

tropos, o Las ParcasFrancisco de GoyaLa ilusin de la certeza

El fongrafo no tiene valor comercial Thomas Edison, 1880

Para el ao 2000, las mquinas van a producir tanto, que cada uno en los Estados Unidos ser, en efecto, independiente y rico. Con beneficios de gobierno, an las familias que no trabajen, tendrn un ingreso anual de US$30,000 a 40,000 de 1966.Revista Time, 1966

Pronstico interno de ventas de PCs para 1980: 250,000. IBM, 1979.Ventas reales de PCs en el 1980: Mas de 25,000,000.

Cualquiera que piense que la ANC va a gobernar Sudfrica, est viviendo en Cloud Cukooo Land. Margaret Thatcher, 1987.AgendaEsta presentacin se basa en la experiencia ganada en el diseo de la Estrategia del BCIE y su aplicacin hacia la Planificacin Estratgica de TI.

Es de particular relevancia en estos tiempos, en los que el futuro se plantea especialmente retador.Escuelas de pensamientoRacionalista: Buscar la estratgia ptima. Michael Porter, Competitive Strategy.Evolucionista: La estrategia emerge, puede ser entendida slo en retrospectiva. Henry Mintzberg, The Rise and Fall of Strategic Planning.Procesalista: Intermedia entre las dos escuelas, Planeacin por escenarios. Pierre Wack, Scenarios. The Gentle Art of Re-perceiving.

Fuente: The Art of Strategic Conversation, Kees Van Der Heijden

De 1965 a 1990 Shell desarrolla la Planeacin por EscenariosMetodologa diseada por Pierre Wack para la Royal Dutch/Shell CompanyPrepar a la empresa para eventos como:La crisis energtica de 1973 (petrleo subi de $2 a $13)El severo aumento de precios del petrleo en 1979 ($39!)El colapso del mercado del petrleo en 1986 ($10)La cada de la Unin SoviticaLa presin para alinearse con las tendencias ambientalistasEl primer objetivo de la planeacin por escenarios vino a ser la generacin de proyectos y decisiones ms robustas, bajo una variedad de futuros alternativos.El segundo objetivo fue tener una mejor forma de pensar acerca del futuro.De 1965 a 1990 Shell desarrolla la Planeacin por EscenariosEl tercer objetivo fue mejorar la percepcin corporativa, haciendo a los ejecutivos ms perceptivos, capaces de reconocer los eventos por los que realmente son una parte de un patrn y dotarlos de una base, para comprender sus implicaciones.

El cuarto objetivo fue potenciar a su alta gerencia, a travs de una nueva forma de tomar decisiones, utilizando los escenarios para definir un contexto dentro del cual se toman y se comunican las mismas hacia los diferentes niveles de la organizacin.

El quinto objetivo fue que la alta gerencia de la Shell utiliz los escenarios como una herramienta de liderazgo para la organizacin.

Planeacin por EscenariosLa parte de la Planeacin Estratgica que se relaciona con las herramientas y tecnologas para manejar las incertidumbres del futuro.Es entonces, una disciplina que se orienta hacia el fortalecimiento de la gestin estratgica, promueve la conversacin, facilita la concertacin y el consenso en medio de la diversidad.Planeacin por EscenariosLo bueno de una metodologa como Planeacin por Escenarios, no es necesariamente el resultado final, sino el proceso en s mismo, que implica:

Aprendizaje organizacional.Conversacin estratgica.Saber escuchar.Aceptar la opinin de los dems.No dar las respuestas a todo.

Qu es un Escenario?Un esquema del argumento de una obra, pelcula, opera, etc., con detalles sobre las escenas, situaciones, etc.Una secuencia postulada de eventos futuros. Una hiptesis internamente consistente sobre el futuro, la cul es relevante, reveladora, verosmil y clara.Una historia sobre lo que podra suceder - no lo que suceder o debera suceder.Una visin internamente consistente de un futuro posible no es un pronstico, sino ms bien un posible futuro.Para qu son tiles los Escenarios?Para:Anticipar y apalancar el cambio.Identificar cambios bruscos.Estimular nuevas formas de pensamiento.Resolver problemas con nuevos enfoques que identifican oportunidades.Romper con viejos estereotipos.Reducir riesgos futuros.Minimizar sorpresas.Responder oportuna y efectivamente al reconocer seales.Expresar y comunicar una visin comn de las nuevas realidades. Cmo se construyen?Es un proceso altamente interactivo, intenso e imaginativo.Recopilar informacin, a menudo de fuentes no ortodoxas o convencionales.Identificar fuerzas motrices: Sociales, tecnolgicas, ambientales, econmicas y polticas.Identificar elementos predeterminados, aquello que es inevitable.Identificar las incertidumbres crticas, lo impredecible. Todos estos factores se priorizan de acuerdo con su importancia y grado de incertidumbre.Cmo se construyen?Investigar para encontrar las fuerzas motrices.Examinar los asuntos dentro de las siguientes categoras:Sociedad.Tecnologa.Economa.Poltica.Medio Ambiente Natural.Estas fuerzas caen generalmente en dos categoras:Fuerzas predeterminadas.Incertidumbres crticas.Cmo se construyen?Cmo se convierten las fuerzas motrices en un argumento o tema?El primer paso para la construccin de escenarios es realizar tormentas de ideas sobre cuatro interrogantes bsicas:Cules son las fuerzas motrices?Qu siente usted que es incierto?Qu es inevitable?Qu piensa sobre ste o aquel escenario?Este ejercicio da como resultado las fuerzas motrices y los argumentos bsicos. Cmo se construyen?Se desarrollan mltiples argumentos a medida que se van imaginando las fuerzas motrices en accin dentro del mundo real.Cules Argumentos forzaran una accin diferente a la que actualmente se busca?Los argumentos claves tienden a agruparse dentro de los mismos patrones de fuerzas convergentes:- Ganadores y Perdedores - Reto y respuesta- Evolucin - Revolucin- Ciclos - Posibilidades infinitas

Ejemplo: Los escenarios de Mont Fleur, SudfricaCmo ser Sudfrica en el 2002?Avestruz : Un gobierno no representativo, no alcanza ningn acuerdo.Pato cojo: Un gobierno incapacitado. Se alcanzan acuerdos pero existe desconfianza entre los diferentes sectores.Icaro: Populismo macroeconmico. Vuele ahora y estrllese despus. Se alcanzan acuerdos, pero se elige un gobierno populista.Vuelo de flamingos: Democracia participativa y crecimiento. Se alcanzan acuerdos y se elige a un buen gobierno.Polticas claras y consistentesEficiente y no corruptoObserva restricciones macroeconmicas.La lgica de los escenariosNegociaciones.Se alcanza un acuerdo? No: Avestruz: Gobierno no representativo.SiExiste una transicin segura y decisiva?No: Pato Cojo . Una transicin larga. Gobierno incapacitado.SiSern sostenibles las polticas en el tiempo?No: Icaro Populismo Macroeconmico. Gobierno populista.Si: Vuelo de los Flamingos. Crecimiento participativo y democracia. Gobierno representativo electo democrticamente.

Y nosotros?

Interpretacin de los escenariosLder RegionalEntidad lder en todo sentidoEscenario completamente positivoGran soporte de TIInnovacin en productosEl RenacuajoSlo cabeza, no tiene cuerpoMuchos avances en TI, Gestin del Recurso Humano, ProcedimientosSe mantiene un modelo de negocios tradicional

Interpretacin de los escenariosApolo XIIIEscenario negativo en todo sentidoNo se aprovecha TI, no se gestiona adecuadamenteSe trata de rescatar la misin, infructuosamente (aunque hay sobrevivientes)El Jinete sin CabezaEn este escenario, se buscan proyectos con gran urgenciaSe deja de lado la inversin en TIAcciones desordenadas e improvisacin

Y el resultado finalImplantar y mantener lneas de comunicacin eficientes, con alto nivel de disponibilidad, que soporten la mejora continua de los procesos y la oportuna atencin a los clientes del Banco. Fortalecer y actualizar la seguridad de los sistemas y bases de datosImplantar y mantener una tecnologa de punta, cuidando de mantener una relacin costo-beneficio positiva, salvaguardando la continuidad de los negocios del Banco.Implantar y mantener Sistemas de Informacin (SI) integrados, en lnea y un SI Gerencial dinmico y confiableCrear la herramientas de sistemas de informacin para disear y lanzar eficazmente nuevos productos.Misin

OBJETIVOS ESTRATGICOS A LARGO PLAZO

POBREZA

INTEGRACIN

GLOBALIZACIN

Visin

AREAS FUNCIONALESFinanzas y CarteraRecursos HumanosTecnologaProcesos y EstructuraPRIORIDADESPRODUCTOSINICIATIVAS ESTRATGICASINICIATIVASESTRATGICASVENTAJAS COMPETITIVASGestionar la gobernabilidad de las TICs por medio de prcticas de clase mundialConclusionesLamentablemente25 minutos es poco tiempo, peroLos escenarios nos permitieron establecer caminos paralelos para guiarnos en situaciones que cremos factibles.Alineamiento permanente al quehacer de la institucin.Hay que mantener el dilogo estratgico con toda la organizacin.TEMA FOCALQu tipo de soporte de TI necesitamos para cumplir la Misin?

Gerencia y Sistema de Trabajo

EstructuraLiderazgo y GerenciaSistema de InformacinSistema de TrabajoRecursos Humanos

F.O.

Transformacin ExitosaDespeque

La Nueva AgendaFuturo Brillante

Lider Regional

Bazar del Oriente

Jinete sin cabeza

No quedamos bienNos subestimamos

IncomprendidoFrustacin

Ms o menos

El Renacuajo

Desevaluacin

Eventos

Patrones/Tendencias

Estructura

Visible

Generacin de Negocios Viabilidad Financiera

FinancieraOportunidad de NegocioVulnerabilidad ambiental y socialPolticoIntegracin

NegocioSustantivo

Negro porvenirFallamos la Misin

Apolo XIII

NaufragioEl frgilEl agotado

Cadena Causa Efecto

TEMA FOCALQu tipo de soporte de TI necesitamos para cumplir la Misin?



F.O.



El Banco de la Regin

Bazar del Oriente

Jinete sin cabeza



Ms o menos

El Renacuajo

Desevaluacin

Eventos

Patrones/Tendencias

Estructura

Visible



NegocioSustantivo


Apolo XIII


Cadena Causa Efecto

TEMA FOCALQu tipo de soporte de TI necesitamos para cumplir la Misin?



F.O.



El Banco de la Regin

Bazar del Oriente

Jinete sin cabeza



Ms o menos

El Renacuajo

Desevaluacin

Eventos

Patrones/Tendencias

Estructura

Visible



NegocioSustantivo


Apolo XIII


Cadena Causa Efecto

escenariosplanificacionti

Documents

Transcript of escenariosplanificacionti