Errores Habituales en Los Procesos de Planificación y Seguimiento

Nota tcnica preparada por el Profesor Alberto Fernndez. Junio de 2007. Copyright 2007, IESE. Para pedir otras copias de este documento, o un documento original para reproducirlo, dirjase a IESE PUBLISHING a travs de www.iesep.com, o bien llame al +34 932 534 200, enve un fax al +34 932 534 343, escriba a IESEP C/ Juan de Als, 43 - 08034 Barcelona, Espaa, o a [email protected] No est permitida la reproduccin total o parcial de este documento, ni su tratamiento informtico, ni la transmisin de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrnico, mecnico, por fotocopia, por registro o por otros medios. ltima edicin: 16/7/07

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Errores habituales en los procesos de planificacin y seguimiento

La planificacin de los objetivos estratgicos, de las acciones para impulsar esa estrategia, de los recursos a utilizar y de los indicadores para su seguimiento, son unos de los principales trabajos que los directivos de una organizacin han de llevar a cabo. Sin embargo, no siempre se hace o se hace bien.

En esta nota tcnica se explican algunos de los errores ms habituales relacionados con la planificacin y el seguimiento.

Errores en el proceso de planificacin de la estrategia

Error n 1. No planificar

Muchos directivos no dedican el tiempo suficiente a planificar bien porque no lo consideran importante o alegando falta de tiempo. En una ocasin, un directivo que tena una reunin sobre cambio organizativo me coment que haba tenido que escribir su estrategia unas horas antes. La falta de tiempo se produce por diversas razones:

Por no delegar otras funciones, responsabilidades o trabajos. En ocasiones, los directivos se dedican a temas operativos y no tienen tiempo para dedicarse a la estrategia.

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2 IESE Business School-Universidad de Navarra

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Por miedo a pensar en el futuro o por falta de hbito. No estamos acostumbrados a planificar, y cuando uno no est acostumbrado a algo, le cuesta. En algunas ocasiones sucede que sabemos que nos falta informacin sobre el mercado, sobre los clientes, sobre nuestra propia organizacin, etc., y eso nos lleva a no afrontar el problema. En otras, los problemas a abordar son de tal calibre que preferimos aplazar la decisin. Hay que atreverse a pensar en el futuro! No es nuestra opcin, sino nuestra obligacin.

Esto es ms evidente en la planificacin a largo plazo que en la planificacin a corto. En muchas empresas, la nica planificacin que existe es la del ao siguiente.

Cuando se objetiviza el tiempo dedicado a la planificacin, resulta que es mucho menos del que pensamos. No es una cuestin de cantidad, sino de calidad. Slo que dedicsemos un 5% de nuestro tiempo a planificar el futuro podra ser suficiente. El problema es que el proceso de planificacin puede concentrarse en un momento determinado del calendario y es por ello muy importante preverlo y gestionar bien nuestras agendas.

En ocasiones, la no planificacin puede ser consecuencia de que la alta direccin (y en el extremo, el directivo de vrtice) prefiere hacer la planificacin sin que participe la organizacin. Es adecuado? No! Una cosa es que no participe todo el mundo y otra muy distinta que no lo haga nadie.

Otra razn habitual para no planificar es que el mercado cambia muy rpidamente. Mala excusa. No hay tantos cambios que puedan afectar radicalmente a una planificacin. En cualquier caso, lo mejor es planificar, y si hay algo que haga obsoleta esa planificacin, replanificar. Seguro que estaremos en mejores condiciones de prever mejor el futuro cuando suceden hechos trascendentes si ya tenemos una previsin de lo que queramos conseguir.

Una ltima razn es que la empresa vaya bien. Para qu planificar si ya vamos bien, me deca en una ocasin un directivo. Ojal hubisemos reflexionado sobre la estrategia cuando nuestros mrgenes eran del 40% y no ahora que son del 20%, me deca otro.

Error n 2. Alargar excesivamente el proceso de planificacin a corto

Cuando el proceso de planificacin del perodo siguiente dura excesivamente, la intensidad puede decaer. Es vital cuando se planifican los pasos del proceso de planificacin, quin participa en los mismos y qu ha de hacer, que tengamos claro el porqu de cada cosa. En la medida que consiguiendo los mismos objetivos podamos hacer el proceso de planificacin ms reducido y ms simple, mejor. Lo ideal para empresas medianas con perodos fiscales de enero a diciembre es que la planificacin comience en septiembre y se alargue hasta diciembre o principios de enero; para empresas ms grandes y con ms unidades involucradas, es posible que el proceso se tenga que iniciar un poquito antes. He visto en alguna ocasin rellenar plantillas de objetivos porque hay que enviar el documento. En una empresa farmacutica, el

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proceso de planificacin estaba perfectamente descrito con los pasos que haba que dar a lo largo de todo el ao; el problema era que la gente no se reuna!

Alargar excesivamente la planificacin a corto hace ms difcil pensar en metas concretas realistas. Es ms difcil pensar en las metas del ao siguiente en julio que en octubre. Obviamente, esto se ha de equilibrar con la necesidad de tener tiempo suficiente para planificar con tranquilidad.

Error n 3. Hacer coincidir la reflexin de largo plazo con la de corto plazo

Hay empresas que hacen coincidir ambos procesos de planificacin. Van a reunirse dos o tres das a un lugar alejado de la empresa para reflexionar, pero sin agenda, o con una agenda desordenada en la que se mezclan reflexiones sobre la estrategia de la empresa para los siguientes tres/cinco aos con objetivos de corto plazo.

En mi opinin, la estrategia a largo y la estrategia a corto requieren procesos mentales distintos. El anlisis de tendencias, anlisis movimientos de los competidores, grado de concrecin de nuestros objetivos, etc., son muy distintos en un caso que en otro. En el largo plazo se trata de analizar ms y concretar menos objetivos. Se trata de fijar directrices, grandes lneas de actuacin y los principales objetivos de la empresa en el largo plazo. En la planificacin a corto plazo, el nivel de concrecin necesario es mucho mayor.

Lo mismo pasa cuando el proceso de largo plazo se aborda justo despus de haber hecho la planificacin a corto. Una empresa multinacional con una facturacin de 700 millones de euros inici su proceso de planificacin estratgica para los siguientes tres aos en enero, justo despus de cerrar el presupuesto del ao que acababa de empezar. Los directivos estaban anclados en el presupuesto que acababan de comprometer.

Error n 4. No ir preparados a las reuniones

El director financiero de una gran empresa me coment hace unos aos: El problema en mi empresa no es que no nos reunamos, sino que no vamos a las reuniones con los deberes hechos. Muchas son las reuniones en que se desaprovecha el tiempo por no fijar la agenda de la reunin, por no distribuir informacin antes de la reunin, porque la informacin distribuida no se analiza o por cualquier otra razn.

Es necesario dedicar tiempo a preparar las reuniones. La direccin ha de establecer una cultura que obligue a ir con los deberes hechos a las reuniones, a ser puntual, a tener los mviles desconectados y a dotar a las reuniones sobre planificacin estratgica de la importancia que tienen.

Error n 5. Poner el presupuesto por delante de la planificacin

En ocasiones, el proceso de presupuestacin se hace antes que el proceso de planificacin de objetivos. Esto es ms habitual en filiales y, en general, en unidades de negocio de empresas ms grandes.

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Es lgico? Por un lado, s. Los recursos econmicos y de personas no son ilimitados y es normal partir de unas ciertas limitaciones. Por otra parte, es interesante tener la mentalidad de que el presupuesto no debe ser un factor limitativo para aquellos proyectos que sean interesantes y puedan mostrar un retorno adecuado (no slo econmico). Me comentaba hace poco un director general, la diferencia de culturas entre una empresa en la que cuando haba un buen proyecto se buscaban recursos, y otra en que cuando haba un buen proyecto se deca que no se poda proponer hasta el ao siguiente porque no estaba presupuestado.

Error n 6. No involucrar adecuadamente a personas clave

Quin debe participar en el proceso de planificacin? Diferentes personas en diferentes momentos y para diferentes unidades, pero pensar los actores de cada fase es importante. No olvidemos que muchas de estas personas tienen conocimientos de reas distintas que pueden aportar al proceso de definicin de objetivos, y que, por otra parte, sern elementos clave en la ejecucin.

Existen distintos grados de involucracin de las personas en el proceso de planificacin estratgica. El mnimo sera el de la comunicacin de la estrategia. Toda persona que tiene un papel relevante en el cumplimiento de la estrategia debe conocerla para ser consistente con ella. Hoy he hablado con cuatro personas y no parece que trabajen en la misma empresa me deca un colega. Pasa eso en nuestra organizacin? Podramos pensar que si adems de conocer la estrategia, porque se les comunica, ciertos directivos deberan tener un rol ms activo participando en la definicin de la estrategia. ste sera el segundo nivel de involucracin. El tercero, el ms alto, sera el de la decisin. Decidir sobre lo que yo llamo la alineacin en los procesos de definicin de la estrategia, es clave.

Errores en el proceso de seguimiento de la estrategia

Algunos de los errores de la planificacin tambin se producen en el seguimiento, como por ejemplo el no ir preparados a las reuniones o no involucrar a las personas clave. Sin embargo, hay algunos errores especficos de los procesos de seguimiento que me gustara comentar.

Error n 1. No hacer ningn tipo de seguimiento

En muchas ocasiones es causa de no planificar, pero incluso habiendo planificado objetivos, muchas son las empresas que olvidan hacer un seguimiento o, como mnimo, un seguimiento sistemtico. Un alto directivo de una empresa de infraestructuras me dijo una vez: Tanto tiempo y dinero que dedicamos a determinados proyectos y despus no hacemos un seguimiento sobre si ha dado los resultados esperados o no.

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Error n 2. Olvidarse de hacer el seguimiento

En una ocasin, un director financiero me deca que en su empresa, la estrategia del director comercial era decir durante los dos primeros trimestres que las posibles desviaciones negativas en ventas se acabaran recuperando. Ya le iba bien, pues su director general no quera que le planteasen problemas. Lo cierto era que cuando se indicaba un nuevo ciclo de planificacin, el seguimiento del perodo en curso se relajaba, y en los ltimos trimestres, en que se haca ms evidente la no consecucin de los objetivos, no se llevaba a cabo un seguimiento formal.

En otras organizaciones, el problema lo causan los perodos de vacaciones. Se hace bien el seguimiento durante los dos primeros trimestres, pero no durante el tercero, porque quienes han de participar estn de vacaciones. Cuando esto sucede, el cuarto trimestre tambin sufre. Hemos de prever los perodos vacacionales en el calendario de seguimiento, de modo que el proceso de seguimiento se lleve a cabo con la seriedad que merece.

Error n 3. Hacer en la misma reunin el seguimiento estratgico y el operativo

Cuando en la misma reunin se abordan el seguimiento estratgico y el seguimiento operativo, el estratgico sufre. Normalmente, los problemas que puedan surgir son ms complejos, pueden requerir ms tiempo de anlisis, sus resultados quedan ms alejados en el tiempo y estamos menos acostumbrados a tratarlos, por lo que preferimos centrarnos en lo operativo. Es importante tener una buena sistemtica para asegurarnos que dedicamos tiempo al seguimiento estratgico y a establecer planes de accin en relacin a los problemas que hayan podido surgir.

El consejero delegado de una empresa grande me comentaba que las reuniones que mantena los viernes con las distintas comisiones de trabajo (de unidades de negocio, de recursos humanos, de finanzas) se dedicaban a tratar temas que se podran haber solucionado en otras reuniones sin su presencia y que no daba tiempo de tratar lo importante.

Error n 4. Seguir otra cosa

Un reciente estudio muestra que el 40% de los directivos encuestados estn descontentos con el alineamiento entre la estrategia y los sistemas de informacin y seguimiento. Cuatro de cada nueve directivos encuestados opinan, adems, que los indicadores que tienen no son los adecuados1.

Es evidente que de poco sirve tener un buen proceso de seguimiento si no se hace el anlisis de los objetivos y acciones estratgicos definidos durante el proceso de planificacin de la estrategia.

1 Fernndez, Alberto y Francisco Trullenque, Libro Blanco de Direccin Estratgica, Strategy & Focus, abril de 2007.

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En ocasiones esto ocurre por inercia a utilizar los indicadores de siempre o porque lo que se analiza en las reuniones de seguimiento es el presupuesto (nicamente indicadores financieros).

Error n 5. Tener un proceso de seguimiento excesivamente complejo

Las facilidades tecnolgicas y el auge de los ERP han llevado a algunas empresas a tener un nmero excesivo de indicadores. Nuestro director general tiene una gran capacidad para asimilar indicadores, me deca una vez convencido el director financiero de una empresa. En una ocasin presenci yo la presentacin de un proceso de planificacin espectacular explicado por el directivo de una empresa de seis trabajadores! Hay que intentar tener el equilibrio justo. Una planificacin burocrtica y farragosa, excesiva para la dimensin de la organizacin, no es una buena planificacin.

En ese sentido, muchas son las organizaciones que han diseado cuadros de mando con muchos indicadores que nunca han sido utilizados. En algunos casos, es necesario tener nuevos indicadores, pero hay que evitar medir por medir. Si el proceso es excesivamente complejo, ser ms costoso, y adems desmotivar a muchas personas cuya aportacin es clave.

Error n 6. Hacer reuniones de seguimiento sin las personas adecuadas

Al igual que es importante tener las personas adecuadas en el proceso de planificacin, lo es en el de seguimiento. El agravante, en este caso, es que el seguimiento se lleva a cabo en ms ocasiones, por lo que la tendencia a fallar es ms alta.

Es clave definir una frecuencia adecuada del seguimiento. Es mejor hacerlo menos veces en profundidad que muchas veces con falta de rigor. Un seguimiento entre mensual (doce veces al ao) y cuatrimestral (tres veces al ao) es habitual y razonable. No tiene sentido revisar los objetivos estratgicos cada semana!

Errores a evitar:

Hacer reuniones informales: en ocasiones solucionamos problemas en el pasillo o en una reunin no prevista en que pueden faltar personas clave y tambin la preparacin adecuada para tomar una decisin.

Priorizar cualquier cosa antes que la reunin de seguimiento: las reuniones se han de prever con tiempo y han de ser prioritarias en la agenda del directivo.

Las tecnologas son, en este caso, de gran ayuda, pues las videoconferencias pueden permitir la participacin de todas las personas clave aunque sea desde la distancia.

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Las personas involucradas: aspecto clave

Muchos de los errores que hemos visto tienen que ver con la actuacin de las personas involucradas (o no involucradas en los procesos de planificacin y seguimiento). Es por ello clave formar y mentalizar a las personas respecto a la importancia de la planificacin y el seguimiento.

Es clave tambin que las personas involucradas perciban los procesos de planificacin y seguimiento como procesos de ayuda a su gestin y no como procesos de control. La planificacin y el seguimiento son como las dos caras de la misma moneda: no pueden vivir el uno sin el otro; pero la organizacin ha de entender que estos procesos existen, principalmente, para proporcionar a cada uno la informacin adecuada para llevar a cabo su trabajo y para coordinarse a lo largo y ancho de la organizacin.

La exigencia en la definicin de los objetivos y en su seguimiento es vital para asegurar que el proceso es til para la compaa. La autocomplacencia y la autojustificacin de los malos resultados son perjudiciales. Nos ha ido mal a todas las empresas del sector, dicen algunos; factores externos que no podamos prever, dicen otros. Lo cierto es que hemos de intentar romper las reglas del juego, y la autocomplacencia es, en muchas ocasiones, un freno.

Todos los errores presentados tienen solucin. Los Anexos 1 y 2 presentan un resumen de los principales problemas y sus soluciones, Se trata de poner los medios para ir corrigiendo comportamientos perjudiciales a la hora de sacar el mximo partido de estos procesos, claves para la implantacin de la estrategia. Suerte en tan arduo cometido!

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Anexo 1 Errores en el proceso de planificacin

Errores Soluciones 1. No planificar Dar importancia a la planificacin 2. Alargar excesivamente el proceso de planificacin Preguntarse por la necesidad de aadir complejidad a corto plazo 3. Hacer coincidir la reflexin de largo plazo con la de Saber separar el proceso de planificacin a largo plazo corto plazo de la planificacin a corto plazo Dar importancia a la planificacin 4. No ir preparados a las reuniones La alta direccin predicando con el ejemplo 5. Poner el presupuesto por delante de la planificacin Pensar primero en la estrategia y despus en los recursos Pensar quin debe participar en cada fase del proceso 6. No involucrar adecuadamente a personas clave Pensar sobre cmo involucrar a todas las personas clave

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Anexo 2 Errores en el proceso de seguimiento

Errores Soluciones 1. No hacer ningn tipo de seguimiento Tener una buena sistemtica de seguimiento 2. Olvidarse de hacer el seguimiento Planificar el seguimiento con tiempo 3. Hacer en la misma reunin el seguimiento estratgico Que la alta direccin refuerce su importancia y el operativo Encontrar tiempo para las reuniones Alinear los indicadores con los objetivos y acciones estratgicos 4. Seguir otra cosa Hacer el seguimiento de los indicadores clave 5. Tener un proceso de seguimiento excesivamente complejo Preguntarse siempre la razn de cada paso que se da Planificar el seguimiento con tiempo 6. Hacer reuniones de seguimiento sin las personas adecuadas Dar a las reuniones la mxima importancia

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