Introducción

Ciertos equipos han sido, a lo largode la historia, los catalizadores degrandes cambios en sus respectivasactividades. Cómo fueron la gestióny el liderazgo de dichos equipos esel objeto de análisis de VirtuosoTeams. Los cambios promovidos nohan consistido en simples mejorasni han sido modificaciones cuanti-tativas, sino que han constituidouna verdadera innovación en suámbito, ya se trate de las artes, lasciencias, la política o la empresa.El término “virtuoso team” se apli-ca a un equipo integrado por exper-tos cuya creatividad se presta aanalogías artísticas o musicales y

que, por su carácter, exige una ges-tión no convencional. Tal equipo secrea cuando la situación requiereun cambio cualitativo, radicalmen-te distinto de las prácticas anterio-res en un negocio. Lo integran losmejores profesionales de sus res-pectivos campos (aquellos queposeen un mayor grado de “virtuo-sismo” en lo que hacen). El lideraz-go en este equipo se ejerce de talmanera que permite el rendimientoóptimo de los “virtuosos” que lointegran. Es un equipo que posee unmandato bien definido y orientadohacia la consecución de un cambiosignificativo.Un grupo de estas características ysu liderazgo guardan principios pro-pios de funcionamiento muy dife-

Título del Libro: Virtuoso Teams

Autor: Andy Boyton y Bill Fisher

Fecha de Publicación: 1 de Febrero 2006

Editorial: Jorge Pinto Books

Nº Páginas: 244

ISBN: 0974261599

Contenido

Introducción.

Pag 1

1er Caso: West Side Story o elequipo descortés.

Pag 3

2º Caso: el “Grupo de losEscritores” o la entrega degrandes resultados semana asemana.

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3er Caso: Norsk Hydro o romperlas reglas de gestión ante unacrisis para conseguir una rápidarecuperación.

Pag 6

Conclusión.

Pag 7

EL AUTOR: Andy Boynton es actualmente el decano de la Facultad de Cienciasde la Administración Carroll, en Boston College, y ha sido profesor en la Facultadde Darden, dependiente de la Universidad de Virginia.Hill Fischer es profesor de Administración para la Tecnología en IMD y ha sidoPresidente Ejecutivo y Decano de la Escuela de Negocios Chino-Europea (CEIBS)en Shangai, China.Los dos se han dedicado profesionalmente al entrenamiento de equipos enEstados Unidos y en los más diversos ámbitos: lanzamiento de nuevos productos,medios de comunicación, iniciativas tecnológicas, etc.

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Equipos VirtuososEquipos Virtuosos

Leader Summaries © 2006. Resumen autorizado de: Virtuoso Teams por Andy Boyton y Bill Fisher, Jorge PintoBooks © 2006. 11

Este libro ha sido publicado enespañol por la editorial

Jorge Pinto Books

Virtuoso Teams

rentes de los que inspiran a losequipos tradicionales. El liderazgoocupa un papel preponderante,pues le incumbe al líder disponer elescenario para la ejecución de lasactuaciones individuales dentro delcontexto del equipo. Él es el crea-dor absoluto de la idea que necesi-ta de un conjunto de superestrellaspara ser desarrollada y él es quienselecciona a los miembros del elen-co. Su presencia ha de ser total:física, espiritual, emocional e inte-lectual. Es el que guía, critica,nutre, rechaza, pone a prueba yeduca. Entre estos principios deliderazgo, destacan especialmentesiete:

El líder del grupo debe infundirvisión, cultura y acción dentrodel mismo. Un “virtuoso team”requiere de un líder fuerte, convisión potente y ambiciosa quegarantice la cohesión del equipomediante su carácter irresistible,audaz y atento, que al mismotiempo asegure un lugar paracada uno de los participantes. Elpapel del líder debe ser central ysu presencia constante. Aun sinexperiencia previa como tal, esimprescindible que sea un virtuo-so en su propia especialidad. Sucomunicación con los demás nose ve obstaculizada con cortesíasinnecesarias, sino que es abierta,sincera y directamente ligada alasunto en cuestión. Es implaca-ble en su crítica de las ideas o eldesempeño del trabajo, pero sinllevarlo al terreno personal.

El líder recluta a los mejorestalentos sin conformarse con loque pueda estar disponible enun determinado momento. Lapráctica predominante en nues-tro tiempo a la hora de reclutartalentos para equipos es basarseen la actitud y luego formar alindividuo. Sin embargo, si sequiere constituir un auténtico“virtuoso team”, es necesariobasarse ante todo en las habilida-des, sin que importe demasiadola actitud. Incorporar a los mejo-res implica para el líder buscartalentos dentro y fuera de laempresa a fin de concentrar ensu equipo la potencia necesaria

para inclinar de su parte las pro-babilidades de éxito. El principiose traduce en encontrar a losprofesionales de mayor talento,crear un ambiente de equipodonde ese talento es valorado ydejar que libere todo su poten-cial.

El esfuerzo del líder se distribu-ye por igual entre el cliente y elequipo para lograr un resultadoóptimo. Un “virtuoso team” nosólo exige a sus integrantes elmayor esfuerzo, sino que tam-bién intenta influir en la expe-riencia del cliente ofreciéndoleunos niveles de cumplimientomás elevados de lo que él puedaesperar. De esta manera, por unlado, el equipo se carga de ener-gía y, por otro, se refuerza laconfianza del cliente. Ello sedebe a que la visión del clienteen este contexto no se limita a lade alguien que quiere simple-mente adquirir productos, servi-cios o soluciones, sino a la de unsujeto que además es capaz deexigir y valorar los grandes cam-bios que conlleva aquello que sele ofrece. Al final, el productorefleja la idea que la empresatiene de su cliente, de forma quesi esa idea es mediocre, el resul-tado también lo será; por otraparte, a ese cliente solo se lepodrá retener hasta que aparez-ca un competidor y se lo lleve. Esen este punto cuando surge lanecesidad de un “virtuosoteam”.

El líder pone el acento en el“yo” individual dentro del equi-po frente al “yo” colectivo. Hayque evitar que uno o varios gran-des talentos en el seno de unequipo se inhiban para que losdemás queden satisfechos.Muchas empresas contratan cadaaño a gente de cualidadesextraordinarias y, sin embargo,obtienen resultados mediocres.La causa de esta paradoja resideen que se suelen poner limitacio-nes precisamente a esas cualida-des extraordinarias por las que secontrató a esas personas. Estaslimitaciones pueden adoptar laforma de barreras impuestas por

el título o la función, el mérito ola experiencia, la preocupaciónpor el respeto a las reglas antesque a la obtención de resultados,el castigo de la discrepancia y elpremio a la conformidad y, engeneral, la preeminencia del“nosotros” sobre el “yo” en todo.En un “virtuoso team”, lo princi-pal es crear un contexto libera-dor para cada “yo” individual, nosacrificarlo en aras de un falsoconsenso o armonía. El reconoci-miento de las superestrellas porsu alto rendimiento es algo quedebería estar bien visto y no alrevés.

Las empresas fomentan la crea-ción de un mercado del talentodentro de sí mismas para posibi-litar la constitución de los “vir-tuoso teams”. Este “mercado deltalento” se construye posibilitan-do la movilidad interna a la horade constituir un “virtuoso team”,sin que el rango que pudo haberocupado una persona sea impedi-mento para un nuevo proyecto enel que la empresa ha puestotodas sus esperanzas. La movili-dad interna debe emular el mer-cado real de talentos, aunque enmuchas empresas exista unrechazo instintivo hacia estapráctica. Por otra parte, los pro-yectos son los garantes de la efi-cacia del “mercado de talentos”.Es natural que los grandes talen-tos aspiren a formar parte de losgrandes proyectos y con los gran-des líderes, lo que constituye, asu vez, significativas oportunida-des de crecimiento y progreso.En efecto, en cualquier actividadempresarial los proyectos sonesenciales para desarrollar laventaja competitiva, el aprendi-zaje relacionado con la organiza-ción, el despliegue del talento ola concreción de las metas. Lamovilidad del talento obliga a loslíderes a cuidar y desarrollar supropia reputación para poder asíatraer a los mejores para susequipos.

El líder actúa como un poderosocanal de ideas. El líder se con-vierte en tal cuando su trabajoresponde con éxito al desarrollo y

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cumplimiento de dos tareas bási-cas: saber cómo, dónde y cuándoadquirir talento e ideas y sercapaz de conjugarlos en el senode la empresa. Aunar ideas ytalentos implica crear unambiente en el equipo dondepredominan el diálogo, la discu-sión y el debate intensivos ydonde cuenta más el “flujo” delas ideas que la “reserva” deconocimientos.

El líder estimula el flujo deideas en su gestión del espacio,tiempo y procesos. En un “vir-tuoso team”, la conversación y eldiálogo adquieren una importan-cia singular porque ponen en fun-cionamiento la dinámica de ideascapaz de producir el gran cambiodeseado. Esta dinámica requierede un espacio donde la presenciay la participación del líder seanconstantes y donde exista unaproximidad física y emocionalsuficientes. Los procesos destina-dos a llevar las ideas a la prácti-ca son, ante todo, procesos deexperimentación con grandescantidades de material novedosopara ver lo que da resultado y loque no. Estos procesos encuen-tran su expresión material enprototipos puestos a prueba unay otra vez hasta que se da con elmodelo deseado.

Algunos grandes equipos que hadado la historia reciente han sabidoprovocar cambios revolucionariosen sus respectivas actividades; unacercamiento a ellos permite alobservador extraer valiosas leccio-nes y ejemplos. Sus campos deactuación han sido de muy diversaíndole: científica, de entreteni-miento, investigadora o empresa-rial. Sin embargo, tienen en comúnunos objetivos comerciales concre-tos, la dedicación a un área en laque la competencia se mostrabaferoz y el hecho de que, al final,todos alcanzaron el éxito. Cada uno de los casos descritos enel libro presenta una oportunidadpara el aprendizaje porque en elloslos equipos asumieron riesgos, des-plegaron su ambición, contrataron alos mejores profesionales, consi-guieron que cada miembro del equi-

po diera el máximo de sí y estable-cieron unas bases de liderazgo decuyas experiencias podemos conti-nuar beneficiándonos en la actuali-dad. A título de ejemplo, y parailustrar lo que representa un “vir-tuoso team”, veamos las siguienteshistorias:

West Side Story (Amor sinBarreras), el famoso musical delcompositor Leonard Bernstein,inspirado en el Romeo y Julietade Shakespeare, y que tuvo porprotagonistas a dos bandas juve-niles rivales de un barrio deNueva York, una de origen anglo-sajón y otra puertorriqueña:ambas se disputan el territorio yla dominación, con una historiade amor trágico de por medioentre el líder del bando anglosa-jón y una chica puertorriqueña.El musical hubo de superar nume-rosos obstáculos y revolucionó elteatro moderno.

Proyecto Manhattan. Fue el pro-yecto de los científicos estadou-nidenses durante la SegundaGuerra Mundial para desarrollarla bomba atómica bajo la direc-ción de R. Oppenheimer, enmedio de una feroz competencianazi. Consiguieron crear labomba y sentar las bases de lagestión científica moderna.

La invención de la luz eléctrica.Liderada por T. Edison y su equi-po, supuso una revolución tecno-lógica cuyos efectos siguen vigen-tes hasta hoy. Primero inventaronla bombilla eléctrica y despuésconstruyeron una “fábrica deinventos”, donde diseñaron lamoderna industria del entreteni-miento (fonógrafos y elementospara el cine sonoro) y pusieronlos cimientos de muchas de lastecnologías contemporáneas.

La conquista del Polo Sur.Conseguida por R. Amundsen, encondiciones extremadamenteadversas y en competición con unequipo inglés más numeroso ymejor equipado. Aunque inferio-res en número, los hombres deAmundsen estaban mejor entre-

nados y la gestión que él llevó acabo fue más audaz.

“Grupo de Escritores”. Estabaliderado por Sid Caesar y lo inte-graban nombres de la relevanciade Woody Allen, Mel Brooks, CarlReiner y Neil Simon. Se encargóde desarrollar los contenidospara un medio nuevo como lo erala televisión en la década de loscincuenta. Juntos lograron crearun éxito comercial que dominaríala primera etapa de la industriatelevisiva.

Miles Davis y el Jazz. Miles Davisconsiguió revolucionar la músicaJazz en las décadas de los 40, 50y 60 del siglo XX, reuniendo a losmejores intérpretes y renovándo-los por completo en cada una delas décadas. Los frutos de sustransformaciones fueron el lla-mado “cool jazz”, la músicamodal y la fusión, todo lo cualredundó en records de ventas.

Norsk Hydro. Multinacionalpetrolera noruega, que seenfrentó a la mayor crisis de suhistoria al revelarse como falsoun yacimiento de petróleo enaguas de Angola. Frente a estacrisis, el liderazgo de la Hydroconstituyó un “virtuoso team”cuya rapidez y capacidad de ges-tión consiguieron impedir eldesastre.

De todas estas experiencias, las queofrecen las lecciones más fácilmen-te extrapolables a la gestión de unaempresa son las tres que siguen acontinuación.

1er Caso: West Side Story oel equipo descortés

Al analizar el éxito demoledor queen su momento cosechó el musicalWest Side Story, la posterior pelícu-la y la banda sonora -hasta llegar anuestros días-, lo primero que llamala atención es su rechazo a los este-reotipos de la época, que reclama-ban los espectadores, y el hecho dehaberles ofrecido más de lo que

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estos últimos pedían. En efecto, eneste proyecto se logró aunar elmáximo rendimiento del equipo conel mayor cambio puesto a disposi-ción del “cliente”. Su caso es laperfecta ilustración del “dobleesfuerzo”. La idea original de la historia perte-necía a Jerome Robbins, uno de loscoreógrafos de mayor talento en elNueva York de la época. Consistíaen realizar una crítica social con-temporánea, transponiendo el hiloargumental del Romeo y Julieta deShakespeare a la lucha de bandassuburbanas judías y católicas deNueva York. En un principio, iba atitularse East Side Story.Robbins pidió su colaboración alcompositor L. Bernstein y al libre-tista A. Laurents. Se trataba deintegrar un tema social de propósi-to noble con las canciones, la danzay el teatro en un único espectáculo.Hasta entonces lo que predominabaera el desarrollo de un único géne-ro, por lo que una combinación detodos ellos parecía algo muy nove-doso, a la vez que arriesgado, paralas carreras de los participantes y eléxito de la empresa. No obstante,también constituía una gran oportu-nidad. Los musicales en la ciudad de NuevaYork de los 50 se regían por unaserie de convencionalismos auto-impuestos. Así, un espectáculodebía fusionar la nostalgia con lacomedia y terminar obligatoriamen-te con un final feliz. Este esquemagarantizaba el éxito comercial,pero cerraba las puertas a la críticasocial o la consecución de la calidadartística mediante la introducciónde elementos trágicos. Al mismotiempo, los géneros predominantes(la danza, el canto o el drama) solí-an separarse en lugar de unirse. Deesta forma, las representacionesdel momento eran de carácter lige-ro, apoyadas en el canto y con unaestructura que no requería de exce-siva habilidad en la actuación o enel baile. Robbins era un hombre pausado yprudente, tenazmente aferrado aun caudal de ideas que casi siemprecosechaban el éxito. Era alguiencompletamente entregado a su tra-bajo y buscador incansable de laperfección en todo lo que hacía;

con este bagaje, pronto se convirtióen un gran innovador de la industriadel entretenimiento. Sin embargo, al proponer el proyec-to a sus colaboradores Bernstein yLaurents, pronto tuvo que hacerfrente al choque de sus respectivosegos: Laurents no quería sometersea Bernstein y la coexistencia no pro-metía ser fácil. Aparecían otros obs-táculos también: por un lado, losproductores se mostraban reacios ala tentativa por tratarse de una tra-gedia; por otro, los tres estabaninvolucrados en otros proyectos alos que había que dejar de ladopara dedicarse plenamente a EastSide Story; además, Bernstein temíapor su reputación cuidadosamenteconstruida como compositor demúsica clásica al comprometersecon un género considerado “vulgar”por sus colegas y, por si fuera poco,Berstein y Laurents se percataronde que el argumento de la guerra depandillas urbanas judías y católicas(como se concibió en un principio)incluso podía resultar anacrónicopara el momento actual. En conse-cuencia, optaron por abandonar laidea. No obstante, años después, alencontrarse de nuevo Bernstein yLaurents, a ambos les llamó la aten-ción un titular de periódico quehablaba de una guerra entre pandi-llas puertorriqueñas y anglosajonasy pensaron que rescatar del olvidola vieja idea podría tener sentidollamándola West Side Story.Volvieron con el proyecto a Robbinsy rápidamente encontraron a unguionista, Sondheim. Los cuatrodefinieron pronto lo que no queríanque el proyecto fuese: poesía for-mal, periodismo insípido, ópera,comedia musical o danza anodina;tampoco querían que la actuaciónevocara discursos de barricada queapelaran al corazón en virtud de unamor joven destruido por la violen-cia y los prejuicios. Antes al contra-rio, deseaban algo novedoso eimponente, que consiguiera el equi-librio entre la ópera y Broadway, elrealismo y la poesía, dejando laconceptualización para una etapaposterior de la obra. Al principio no fue nada fácil conse-guir un productor, porque el argu-mento parecía a primera vista

demasiado violento, con cadáveresde por medio, lo que suponía undesafío demasiado severo para elgusto imperante en Broadway. Noobstante, al final se encontró a unproductor, Stevens, que consiguióque otra productora más se unieseal proyecto. Esta última intentócambiar el libreto, pero el resto delequipo se mantuvo firme pese a queel precio que pagaron fue perder suapoyo. De todos modos, prontoencontraron al productor que lesfaltaba gracias a un material nove-doso y nada convencional.El inicio del trabajo provocó tensio-nes inevitables, pero allí estabaRobbins para integrar al equipo yhacer comprender a cada miembrolo que hacían los demás, deducir loque cada uno pensaba, abrir las víasde comunicación necesarias, impo-ner su voluntad en el momentooportuno o expandir el equipo con-tratando a los especialistas necesa-rios. El objetivo consistía en ofrecer alpúblico un espectáculo realista ycapaz de reflejar el ambiente y lastensiones visibles en las calles deNueva York. La partitura queBernstein compuso resultó sernueva y fresca, poderosa y atempo-ral, y prueba de ello es que su popu-laridad perdura hasta hoy. Por suparte, Robbins dibujó los movimien-tos de la danza destinados a expre-sar la tragedia inminente y el amorque prevalece sobre el odio. Dedicóel tiempo necesario a estudiar lavida en los barrios bajos de NuevaYork para asegurarse de que larepresentación tuviera un carácterrealista incuestionable. Ejercía suliderazgo de manera exigente a lavez que agresiva, con un perfeccio-nismo a ultranza que no admitía elmás mínimo error de paso, gesto opalabra. Lo que más le interesabaera la excelencia del producto y nola simpatía o la enemistad de suscolaboradores. A veces, ajustaba lasideas a los talentos que tenía a sudisposición mediante la creación devarias versiones distintas de unamisma escena, que luego ensayabacon los actores hasta que finalmen-te escogía la más adecuada para elmercado. El equipo de West Side Story consi-guió que los espectadores llegasen a

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apreciar una forma de entreteni-miento de calidad superior, a la queno estaban acostumbrados. Los ras-gos distintivos de su proyecto fue-ron los siguientes:

Se trataba de una oferta en partenovedosa que cambiaba las reglasde juego imperantes en el nego-cio hasta entonces.

Los contornos de la idea se forja-ron por vía negativa: antes dearticular lo que querían quefuese el proyecto, definieron loque no querían.

El diálogo directo permitió a losintegrantes fusionar sus distintostalentos hasta conseguir la trans-formación que perseguían. Laintensidad de ese diálogo permi-tió que asumieran la visión comopropia.

Todos los miembros se aconseja-ban mutuamente con plena liber-tad y no temían interferir en lastareas de cada uno.

Muchas de las ideas se generabany se recopilaban sobre el terrenoo bien fuera del propio grupo.

El proceso que siguieron fue elalumbramiento de la idea, laventa de la misma, su produccióny su entrega como producto final.

2º Caso: el “Grupo de losEscritores” o la entrega degrandes resultados semanaa semana

Entre los equipos que cambiaron elmundo de la televisión se encuentrael conocido como “Grupo de losEscritores”, integrado por MelBrooks, Woody Allen, Neil Simon yCarl Reiner, todos ellos lideradospor el actor cómico Sid Caesar. Setrataba de un equipo no sólo com-puesto por los mejores, sino perfec-tamente integrado y muy bien lide-rado. Ello se consiguió gracias a quealcanzó el equilibrio necesarioentre la libertad y la dirección y

porque, a pesar de su aparienciacaótica, poseía una fuerte unidadde acción garantizada por un lídercentralizador, cuya función consis-tía en encaminar al equipo en ladirección deseada para, acto segui-do, apartarse del camino dejándoleejecutar la idea concebida. En su equipo, Cid Caesar llegó acrear lo que se denomina un “mer-cado de ideas”, esto es, un espaciodonde florecen las ideas, se eligeentre ellas y sobreviven sólo si sir-ven para los objetivos propuestos,con independencia de quién lashaya sugerido o la posición que eseindividuo ocupe. El principal objeti-vo que Caesar se había propuestoera transformar lo que por entoncesse entendía como comedia. Suscolaboradores comprendieron yasumieron su visión y juntos logra-ron el gran cambio, encarnado porla serie televisiva Your Show ofShows.Una gran comedia televisiva puedeconsiderarse como cualquier otroproyecto que pretenda introducirun cambio revolucionario dentro desu campo de actividad, cautivar asu público (los clientes), asegurar elprogreso de la carrera personal decada uno de sus principales realiza-dores y, por supuesto, obtenerbeneficios económicos. En efecto,lo que el equipo de Sid Caesar con-siguió con la comedia Your Show ofShows ilustra a la perfección el fun-cionamiento y los logros de un “vir-tuoso team”: consiguió desafiar lasprácticas vigentes en una nuevaindustria en expansión, continuartrabajando durante largos años ycumplir semanalmente con unosplazos de entrega consideradosdemasiado cortos para lo que hací-an. Desde el principio de su actividadcomo actor cómico, Sid Caesar des-tacaba por su visión de lo que,según él, debía ser el arte de lacomedia: algo que estimulase lainteligencia del espectador y no unmero pasatiempo basado en ladegradación del ser humano y reali-zado mediante payasadas. En esesentido, en lugar de concebir espec-táculos donde la gente se arrojabatartas a la cara o se empapaba enagua, Caesar perseguía satirizarfenómenos del arte y la sociedad

modernos como la pintura, la psi-quiatría, la épica del cine, la publi-cidad comercial, etc.: una fórmuladestinada a crear opinión sobre lostemas que presentaba al tiempoque provocaba la risa del especta-dor.La televisión era un medio novedo-so y en auge que ofrecía oportuni-dades inauditas al mundo del espec-táculo, pero sus contenidos deentretenimiento eran bastante tra-dicionales por tener un mercadoasegurado, ávido de un humorvisual de mala calidad. Conscientede semejante situación en el mer-cado, Caesar percibió que algo sepodía y se debía hacer. Encontróentonces a un productor, MaxLiebman, que compartía su visióndel espectáculo, y juntos se pusie-ron manos a la obra buscando yencontrando el apoyo de los altosejecutivos de la cadena de televi-sión NBC, que emitiría el espectá-culo, y de la fábrica de televisoresAdmiral. El resultado fue el primerprograma de Sid Caesar, AdmiralShow Revue, que en un tiemporécord consiguió cuotas inusitadasde audiencia a la vez que iba a dis-parar la venta de los aparatos detelevisión de la empresa patrocina-dora. Paradójicamente, este últimohecho acabó con el propio programacuando Admiral retiró su patrocinioal no poder satisfacer tanta deman-da de televisores.A pesar de este revés, y con laexperiencia acumulada del primerprograma (que dio lugar a numero-sas innovaciones destinadas a con-vertirse en estándares televisivos:contratación permanente de equi-pos de escritores, coreógrafos,ballet, escenografía reciclable, eluso de una sala dedicada exclusiva-mente a las grabaciones televisivas,etc.), Caesar y Liebman lanzaronsu siguiente empresa, Your Show ofShows.El desafío que se les presentaba eraenorme; consistía en ofrecer sema-nalmente un espectáculo de 90minutos de duración, transmitidoen directo y ante una audiencia envivo, con los niveles de sofistica-ción, calidad y originalidad que elequipo se había propuesto. Elloconstituía una tarea titánica, que loera por partida doble para los escri-

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tores, ya que la parte más impor-tante del trabajo les correspondía aellos. Recluidos en un pequeñoespacio, empezaban los lunes eltrabajo que les vencía cada sábado,en un ambiente de vértigo y tenso,donde arriesgaban sus carreras con-tinuamente. Caesar lideraba el tra-bajo diario con rapidez y perfec-ción, sometiendo a revisión lossketches que producían los escrito-res cada vez que los creía mejora-bles o con necesidad de un mayorrefinamiento. A veces descubría queun resultado que se había consoli-dado como bueno durante toda lasemana, en realidad era bastantedeficiente y el sketch debía reescri-birse por completo: era el momentopara que los escritores especializa-dos en crisis se encargasen delasunto y rehicieran el sketch en tansólo 35 ó 40 minutos. El propio éxito del programa fue loque acabó con él, al decidir la cúpu-la televisiva poner fin a lo que con-sideraban una excesiva concentra-ción de talento en un único proyec-to para poder multiplicar así losprogramas: de ellos, durante lossiguientes nueve años sobreviviríael encabezado por el propio SidCaesar, Caesar’s Tour, algo ya depor sí significativo en un medio tancaracterizado por la volubilidad dela audiencia como es la televisión.Entre las claves del éxito de esteequipo destacan las siguientes:

La libertad de crítica dentro delgrupo. Cada idea podía someter-se a varias mejoras aunque fueseaclamada como la mejor delmundo.

El manejo del espacio y el tiem-po. El espacio permitía la proxi-midad física de los miembros, loque obligaba al diálogo directo yla conversación continua. La pre-sión que ejercía el tiempo erabeneficiosa para el surgimientodel “mercado de ideas”.

La lealtad hacia el líder, mereci-da por su capacidad de escuchara su equipo, creer y confiar en él.

Ofrecer más de lo esperado yconseguir que el espectador (elcliente) sintiera la estima que se

tenía por él. Al público se le ofre-ció un producto consideradodemasiado intelectual y sofistica-do para su gusto y, sin embargo,gozó de total aceptación.

Un patrocinio independiente queposibilitó la necesaria asunciónde riesgos.

3er Caso: Norsk Hydro oromper las reglas de gestiónante una crisis paraconseguir una rápidarecuperación

Los dos ejemplos anteriores mues-tran lo que para la empresa puedesignificar una buena iniciativa: rom-per las reglas del negocio, lasexpectativas del cliente o las de laorganización para conseguir eléxito. En efecto, a veces remontaruna crisis puede resultar lo másimportante para el futuro de unaempresa. En ese sentido, cuando unproducto o una inversión se enfren-tan al fracaso, lo que cuenta es lacapacidad de la empresa paramoverse con rapidez. Asimismo, unequipo empresarial dedicado a larecuperación estratégica puedealcanzar los mismos niveles deexcelencia que otros dedicados acrear un producto o conquistar unnuevo mercado. El caso de la Norsk Hydro ilustra lacreación y la relevancia de un “vir-tuoso team” para afrontar una crisisestratégica. Norsk Hydro era una delas empresas noruegas más conoci-das y con mayor proyección interna-cional en el negocio de offshore deproductos agrícolas, aluminio,petróleo y energía. En los años 90del pasado siglo decidió expandir sunegocio petrolífero más allá del Marde Noruega. Tras considerar varioslugares en el mundo con posiblesyacimientos de petróleo, se llegó ala conclusión de que las aguas deAngola ofrecían las oportunidadesmás prometedoras. Como conse-cuencia, enviaron a un equipo mul-tidisciplinar de exploración de yaci-mientos a una cuenca marítimaconocida como el “bloque 34”,

donde se creía que estaban losmayores yacimientos. La evaluaciónduró cuatro años y determinó quedicha cuenca albergaba una granreserva de petróleo. Los equipos deotros dos socios potenciales deHydro llegaron a una conclusión casiidéntica, de forma que se decidiópresentar una oferta de perforaciónal gobierno angoleño valorada encientos de millones de dólares. Fue precisamente durante esasnegociaciones cuando se recibió lafatal noticia de que el “bloque 34”era en realidad una cuenca seca.Tras invertir ingentes sumas dedinero en la exploración, anunciarenormes oportunidades de negocioy alentar sobremanera las expecta-tivas de los inversionistas, la HydroNorsk se encontraba ante la mayorcrisis de su credibilidad bursátil yde confianza en sí misma en toda suhistoria. Para salvar la situación, era impres-cindible reaccionar con rapidez yreevaluar los resultados de la explo-ración para ofrecer una explicaciónrazonable a los inversores y a losanalistas de la industria, dado quenadie sabía qué era lo que habíafallado. Esta tarea no podía confiar-se al equipo de exploración ante-rior, puesto que al trabajar de modotradicional, tardaría demasiadotiempo en ofrecer una respuesta:por un lado la demora resultabainadmisible dada la magnitud delproblema; por otro, el equipo seencontraba desmoralizado por serel blanco natural de todas las críti-cas. Dado que el tiempo era un factoresencial, los altos ejecutivos de laNorsk Hydro comprendieron quenecesitaban una respuesta audaz,rápida y efectiva: era preciso cons-tituir un grupo de trabajo especial,integrado por sus mejores especia-listas, al que se otorgaría un gradode libertad para llevar a cabo sutrabajo desconocido hasta enton-ces. Se les concedió un plazo de seissemanas para reevaluar los datosrecopilados por los mejores profe-sionales de la empresa durante cua-tro años, un tiempo ilusorio parasemejante tarea. El liderazgo del equipo se confió aKjell Sunde, un gerente no conven-cional que la empresa reservaba

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para las evaluaciones de perforacio-nes urgentes. Sunde era un genera-lista, acostumbrado a incorporarsecon rapidez a los proyectos. Su esti-lo de liderazgo consistía en actuarcomo catalizador del grupo y permi-tir que los mejores profesionaleshicieran su trabajo de forma autó-noma, basándose en el principio deque “la libertad se traduce enmotivación” para obtener los mejo-res resultados. Sunde entendió quela constricción temporal activaría laenergía del equipo porque no lespermitiría pensar en otra cosa queno fuera el trabajo. Organizó lalabor en torno a una serie de reu-niones semanales sobre el estado dela situación, en las cuales quedabaespacio para sugerencias y críticassobre la metodología y para rellenarlas brechas en la información deque cada integrante disponía. Altérmino de cada encuentro, Sunde yotro compañero plasmaban todoslos datos en una visión unificada yactualizada. El equipo estaba dividido según susdisciplinas respectivas y organizadode acuerdo con sus puntos fuertes ydébiles. Así, los miembros se orga-nizaban por parejas, cada una delas cuales se encargaba del “aspec-to crítico” de un problema o devarios que tuvieran puntos encomún. Esta división facilitó lainteracción permanente y un flujode ideas más vivo. El trabajo consis-tía en revisar los informes existen-tes y entrevistar al equipo anterior.Con esa información se montabanlos encuentros semanales, dondelos miembros del equipo de crisisresumían lo averiguado y emitíansus recomendaciones mediante unapresentación en PowerPoint de 15minutos de duración.Finalmente, el equipo llegó a unaconclusión que constaba de dospuntos esenciales:

El equipo de exploración no habíacometido ningún error colosal,sino que había hecho justo lo quese esperaba de él.

La conclusión errónea de creerque había petróleo se debió a laexistencia de un “residuo de gas”que tomó la falsa apariencia deuna reserva de petróleo.

Este dictamen, bien fundamentadocon nuevos análisis y pruebas dediversa índole, se presentó en el“día de mercado de capital” de laNorsk Hydro a los inversores y ana-listas de acciones bursátiles, quequedaron impresionados por la rapi-dez y precisión del trabajo realiza-do. De este modo, se evitó unafuerte depreciación de las accionesque la empresa podría haber sufri-do.

Este ejemplo permite tipificar lascondiciones que requiere la consti-tución de un “virtuoso team” yaquellas que aseguran su adecuadofuncionamiento:

Existe un momento crucial, aquelen el que una empresa reconocela importancia del desafío al quese enfrenta, comprende la nece-sidad de emprender accionesrápidas y efectivas y está dis-puesta a hacer todo lo posiblepara recuperarse.

El estilo de liderazgo de esteequipo permitió que cada talentoutilizase sus propios recursos dela manera en que fuera capaz dedesplegar plenamente su poten-cial, pero sin descuidar el objeti-vo final.

Las reuniones funcionaban comopalancas para hacer avanzar alequipo. El diálogo cara a cara esútil para coordinar el trabajo,poner a prueba las hipótesis, for-mular preguntas clave e inter-cambiar ideas y pericia entreunos profesionales de elevadorendimiento y en condiciones dealto esfuerzo laboral.

Se aplicaba un control pocoestricto del equipo para evitar lamicrogestión (algo completamen-te contraproducente con losgrandes talentos), pero el controlse reforzaba cuando había queintercambiar puntos de vista ocoordinarse adecuadamente paraimpulsar la totalidad del proyec-to hacia delante.

Conclusión

La creación y el liderazgo de un“virtuoso team” pueden en sí mis-mos constituir un desafío. Sinembargo, la posibilidad de atraer alos mejores talentos supone, en lamayoría de los casos, un lujo alalcance de muy pocos, de formaque normalmente hay que trabajarcon lo que se dispone. A pesar deello, es también posible conseguirque equipos corrientes obtenganresultados propios de un “virtuosoteam”. En ese sentido, no puedeignorarse que, aunque un equiponormal no cuente con superestre-llas, es posible que esté integradopor individuos capacitados, profe-sionales y con talento que esperanla oportunidad de demostrar suvalía. Aunque no existe una fórmula quegarantice un rendimiento elevadoen los equipos corrientes, similar alde los “virtuoso teams”, puedenextraerse algunas pautas parapotenciarlo, tales como las siguien-tes:

La velocidad.El respeto por el talento indivi-dual.Impulsar metas y objetivos cla-ros.La audacia y la toma de riesgos.Un liderazgo fuerte.Un diálogo directo y continuo.La construcción de prototipos yel aprendizaje a partir de los fra-casos.El proceso DeepDive®.

Este último punto alude a unamarca registrada de www.deepdive-products.com, y consiste en unmétodo de desarrollo de solucionespara desafíos específicos en la ges-tión de equipos, mediante el inter-cambio verbal concentrado y lainducción de un intenso flujo deideas. Su objetivo es aprovechar lasideas potenciales de todos los inte-grantes de un equipo de modo diri-gido, creativo y vigorizante. Suscaracterísticas básicas son lassiguientes:

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Virtuoso Teams

Concentra la atención de unequipo de gestión en un retoempresarial específico.

Ejerce una considerable presiónsobre el equipo en términos detiempo. Esta medida tiene comoefecto la eliminación de conduc-tas que entorpecen o frustran lainnovación y la resolución de pro-blemas.

Crea explícitamente unas eleva-das expectativas respecto a losresultados.

Anima la expresión de ideas fuerade la normativa.

Alienta la construcción basada enideas aportadas por otros.

No espera demasiado tiempopara empezar a utilizar prototi-pos: un fracaso temprano puede

conducir antes al éxito.

Fomenta los intercambios verba-les sobre las cuestiones clave alas que se enfrenta el equipo.

Utiliza el tiempo de manera efi-ciente para obtener resultadoscon mayor rapidez.

Este proceso sintetiza muchas delas características propias de los“virtuoso teams”; por ello permiteque cualquier equipo obtenga resul-tados concretos, rápidos y centra-dos en las limitaciones propias decada caso, aprovechando plena-mente el potencial de cada miem-bro del equipo. Su acento funda-mental está puesto en el trabajoconjunto y en el cuidado de todoslos detalles de la gestión, toda vezque estos son demasiado importan-tes como para quedar expuestos alazar. La duración de este ejercicio

varía entre medio día hasta perío-dos prolongados para conseguirunos resultados más extendidos enel tiempo. Como conclusión de todo lo expues-to hasta aquí, hay que constatarque hoy en día la importancia de lagestión de equipos es a menudosubestimada o considerada a la lige-ra, a pesar de que constituye lacolumna vertebral de las iniciativasy los productos clave de una empre-sa. El primer paso para mejorar surendimiento empieza por concedera la gestión de equipos el mismorango que se otorga a otras activi-dades cruciales de la empresa, talescomo los flujos de fondos, el uso delas marcas y los logotipos o la infor-mación al cliente. Sólo de estaforma resulta posible enfrentarse alos desafíos que una gestión eficaz yde éxito plantea.

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