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INFORME FINAL

Entre el conflicto y la colaboración: El manejo participativo en la Reserva Marina de Galápagos:

Sistematización, evaluación y factores de éxito del modelo participativo.

Proyecto: Sistematización, adaptación del modelo participativo y revisión de indicadores en la administración y manejo participativo de la Reserva Marina de las islas Galápagos, Ecuador

Programa “Colaboración y Conflicto”, segunda convocatoria

Fundación para el Desarrollo Alternativo Responsable para Galápagos FUNDAR Galápagos

Febrero de 2005

Carlos Zapata Erazo

Puerto Ayora, Isla Santa Cruz, Galápagos- Ecuador

El manejo participativo en la Reserva Marina de Galápagos: Sistematización, evaluación y factores de éxito del modelo participativo.

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Agradecimientos El presente documento ha sido elaborado gracias al apoyo y participación de los actores de la Junta de Manejo Participativa de la Reserva Marina de Galápagos (sector pesquero artesanal, Cámara Provincial de Turismo de Galápagos, Dirección Parque Nacional Galápagos, Fundación Charles Darwin, Asociación de Guías Naturalistas de Galápagos), quiénes han dedicado su tiempo a brindarnos sus valiosos comentarios y participar en varios talleres de diagnóstico y entrevistas personales. Un agradecimiento especial también al grupo de mujeres de los pescadores e hijos de los pescadores, quienes en talleres separados han expresado también su visión sobre las relaciones intersectoriales en la administración de la Reserva Marina de Galápagos; y a las varias personas que han participado en cualquiera de las fases del proyecto. La participación de la Coordinación de la Junta de Manejo Participativo en la construcción conceptual del presente documento y facilitación de la información histórica, ha sido un valioso aporte del Sistema de Manejo Participativo de Galápagos. programa “Colaboración y Conflicto”, segunda convocatoria Esta investigación ha sido posible gracias al soporte de la Universidad para la Paz y el CIID, en el marco del programa “Colaboración y Conflicto”, segunda convocatoria.


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Abreviaciones CAPTURGAL Cámara Provincial de Turismo de Galápagos CEDENMA Comité Ecuatoriano para la Defensa de la Naturaleza y el

Medio Ambiente CNDP Consejo Nacional de Desarrollo Pesquero COPESAN Cooperativa de Pesca San Cristóbal COPROPAG Cooperativa de producción pesquera artesanal de Galápagos Copes-Promar Cooperativa Pesquera de Productos del Mar ECChD Estación Científica Charles Darwin FCD Fundación Charles Darwin INP Instituto Nacional de Pesca JMP Junta de Manejo Participativo RBRM Reserva Biológica de Recursos Marinos de Galápagos RRMG Reserva de Recursos Marinos de Galápagos RMG Reserva Marina de Galápagos SCCE Sector de Conservación, Ciencia y Educación SP Sector Pesquero ST Sector Turístico SPNG Servicio Parque Nacional Galápagos SMP Sistema de Manejo Participativo


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Indice Indice temático:

Agradecimientos............................................................................................................... ii

Abreviaciones .................................................................................................................. iii

Indice ............................................................................................................................... iv

Indice temático: ............................................................................................................... iv

Indice de gráficos ............................................................................................................ vi

Índice de tablas ................................................................................................................ vi

Introducción...................................................................................................................... 2

Marco conceptual ............................................................................................................. 3

El problema identificado al inicio del estudio (abril 2002) .............................................. 5

Beneficios del estudio....................................................................................................... 6

Objetivos, alcances, limitaciones ..................................................................................... 7

Objetivo General del estudio: ........................................................................................... 7

Objetivos específicos del estudio: .................................................................................... 7

Metodología utilizada....................................................................................................... 7

Análisis PIL (Poder, Interés, Legitimidad)....................................................................... 8

Análisis de constructos: .................................................................................................. 10

Historia del Manejo en la Reserva Marina de Galápagos .............................................. 12

Período de formación del manejo en el área marina de Galápagos: 1968-1986 ............ 12

Período de manejo del área de marina: 1986- 1998 ....................................................... 13

Preámbulo para el establecimiento del SMP en Galápagos: .......................................... 15

Los actores en la Reserva Marina de Galápagos: ........................................................... 17

Efectos de los intereses de tercer nivel en el SMP: ........................................................ 19

El sector pesquero artesanal de Galápagos..................................................................... 19

El sector turístico:........................................................................................................... 21

Sector conservación, ciencia y educación: ..................................................................... 22


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El Parque Nacional Galápagos: ...................................................................................... 24

¿Cómo se perciben los actores de la RMG?:.................................................................. 24

Poder, interés y legitimidad............................................................................................ 24

Las estrategias de poder:................................................................................................. 28

Análisis de constructos ................................................................................................... 31

Constructo: aspectos económicos................................................................................... 33

Constructo: conservación ............................................................................................... 35

Constructo: poder ........................................................................................................... 36

Constructo: nivel de organización .................................................................................. 37

Otros constructos ............................................................................................................ 37

Rol de los actores secundarios de la RMG y su impacto en el SMP.............................. 37

Viviendo con el Sistema de Manejo Participativo ......................................................... 40

Entre la colaboración y conflicto: factores de éxito e impedimentos............................. 42

Factores de éxito para el SMP: ....................................................................................... 44

Los impedimentos para el SMP:..................................................................................... 45

Construyendo una visión de conjunto: Indicadores y parámetros de evaluación y seguimiento: ................................................................................................................... 48

Propuesta de indicadores de funcionamiento del SMP .................................................. 50

Discusión sobre el modelo del SMP............................................................................... 51

Consecuencias del sistema de manejo participativo en los recursos naturales y en las personas .......................................................................................................................... 52

El futuro del Sistema de Manejo Participativo............................................................... 53

A. Propuesta de adaptación del SMP: ............................................................................ 54

B. Mejoramiento de la operación del SMP..................................................................... 55

Hallazgos sobre las herramientas de análisis:................................................................. 57

Bibliografía..................................................................................................................... 59

Anexos:........................................................................................................................... 64


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Indice de gráficos

Gráfico 1. Toma de decisiones en la Reserva Marina de Galápagos……………... 3Gráfico 2. Círculos de PIL………………………………………………………... 9Gráfico 3. Modelo de Co-manejo acordado en junio de 1997……………………. 15Gráfico 4. Nivel de intereses……………………………………………………… 17Gráfico 5. PIL del sector pesquero (Copropag)…………………………………... 25Gráfico 6. PIL del sector turístico (CAPTURGAL)……………………………… 26Gráfico 7. PIL del sector de conservación, ciencia y educación (Fundación Charles Darwin)…………………………………………………………………... 27Gráfico 8. Modelo de toma de decisiones en el SMP…………………………….. 40Gráfico 9. Evolución de miembros de la JMP……………………………………. 40Gráfico 10. Evolución a través del tiempo de la relación entre el conflicto y colaboración en la RMG………………………………………………………….. 43Gráfico 11. Días de paro pesquero a través del tiempo…………………………… 43Gráfico 12. Modelo propuesto de SMP adaptado………………………………… 54

Índice de tablas Tabla 1: Nivel de acuerdo de los sectores de la RMG sobre la posición de los actores……………………………………………………………………………..

27

Tabla 2: Constructos de los sectores de la RMG sobre las características que diferencian a los actores de la RMG………………………………………………

31

Tabla 3.1: Constructos de los hijos de los pescadores (jóvenes) sobre las características que diferencian a los actores de la RMG………………………….

32

Tabla 3.2: Constructos de las mujeres de los pescadores sobre las características que diferencian a los actores de la RMG………………………………………….

33

Tabla 4: Nivel de similitud de los constructos de los sectores…………………… 34Tabla 5: Nivel de similitud de los constructos de los hijos y mujeres de los pescadores………………………………………………………………………… 35Tabla 6. Papel de los actores secundarios de la RMG……………………………. 38Tabla 7: Número de reuniones en el SMP………………………………………... 41Tabla 8: Algunos logros del SMP de la RMG……………………………………. 44Tabla 9: Algunos desaciertos del SMP de la RMG………………………………. 45Tabla 10. Matriz de cumplimiento de acuerdos en la JMP año 2003 y 2004…….. 47Tabla 11: Análisis de cumplimiento de objetivos comunes de corto plazo (1 año). 49Tabla 12. Análisis de cumplimiento de objetivos comunes de mediano plazo (3 años)………………………………………………………………………………. 49Tabla 13. Objetivos en común a largo plazo (10 años)…………………………… 50


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Introducción En las islas Galápagos, Ecuador, se estableció hace cuatro años un régimen de manejo y administración de la Reserva Marina de Galápagos (RMG) que permitió que los usuarios, el sector pesquero artesanal, él turístico y él de conservación, discutieran las bases de manejo y administración conjuntamente con el Parque Nacional Galápagos (la autoridad estatal) en un foro establecido legalmente, denominado Junta de Manejo Participativo (JMP). El sustento legal fue la Ley de Régimen Especial para la Conservación y el Desarrollo Sustentable de las islas Galápagos publicada en el registro oficial el 18 de marzo de 1998; y fue la respuesta a varios años de trabajo, unión de los sectores involucrados con Galápagos, y sobre todo, a una crisis muy grave de manejo de los recursos marinos.

Antes de la Ley (marzo de 1998), desde 1984, los conflictos en la Reserva Marina de Galápagos se habían incrementado paulatinamente. El esfuerzo pesquero creció de 117 en 1982 a 1183 en el año 2000 (Fundación Natura, 2000, 2001). Igual con los turistas: de 11.000 en 1982 se incrementó a 76.000 en el año 2001 (Fundación Natura, 2001). La población también sufrió un incremento demográfico intenso, llegando a tasas anuales del 7% antes de 1998. Esto, sumado al descubrimiento del “pepino de mar” como especie pesquera, y el ingreso de pesca industrial externa, originó una crisis ambiental en las islas sin precedentes, que inclusive provocó que la UNESCO amenace con declarar a Galápagos “Patrimonio en peligro de extinción”. Recursos pesqueros tradicionales como el bacalao de Galápagos (Myterocerpa olfax) y la langosta roja (Panulirus Penicillatus) sufrieron alteraciones poblacionales importantes reflejadas en capturas de estados inmaduros y lenta recuperación (Murillo et al, 2002). Los problemas ambientales, manifestados principalmente en menor captura por esfuerzo pesquero, ahondaron los conflictos sociales, llevando a fuertes enfrentamientos entre sectores.

Pero a más de los conflictos socioambientales internos (actores locales) existía una amenaza aún mayor y con impactos proporcionalmente mayores: la pesca industrial no selectiva continental y extranjera. Paradójicamente, fue este “tercer enemigo” externo quien logró juntar los intereses contrarios de los actores locales, y en 1997, provocó la conformación de un Grupo Núcleo para la revisión del Plan de Manejo de la Reserva de Recursos Marinos (vigente desde 1992).

El Grupo Núcleo tuvo un rol determinante en la elaboración de la Ley Especial de Galápagos aprobada en marzo de 1998 (Fundación Natura y Fondo Mundial para la Naturaleza, 1998). Esta Ley creó una nueva categoría de Reserva Marina dentro del Patrimonio Nacional de Áreas Naturales Protegidas, amplió el área de la Reserva a cuarenta millas náuticas desde la línea base y excluyó la pesca industrial dentro de esta área. La ley prevé que la definición de políticas de la Reserva Marina esté a cargo de una nueva Autoridad Interinstitucional de Manejo (AIM) (anteriormente era jurisdicción

Datos generales sobre Galápagos: Ubicación: Océano Pacífico. 1000 Km de la costa ecuatoriana. Extensión: 8008 Km2. Islas: 15 islas grandes, 48 islotes y piedras. Islas pobladas: San Cristóbal, Santa Cruz, Isabela, Floreana y Baltra. Status público: Provincia de Galápagos, con tres cantones. Capital: Puerto Baquerizo Moreno. Isla San Cristóbal. Habitantes: 18.000. Visitantes anuales: 80.000 Actividades económicas: Servicios (turismo), pesca, agricultura, burocracia


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de la Secretaría de Pesca) constituida por el Ministerio de Medio Ambiente, el Ministerio de Defensa, el Ministerio de Comercio Exterior, Industrialización y Pesca, el Ministerio de Turismo, la Cámara Provincial de Turismo de Galápagos, el Sector Pesquero Artesanal de Galápagos y el Sector Conservación, Ciencia y Educación de Galápagos. La Dirección Parque Nacional Galápagos (DPNG), que actúa como secretaria técnica de la AIM, realiza el manejo de la Reserva Marina en constante consulta y coordinación con la Junta de Manejo Participativa (JMP) constituida por los usuarios directos locales -la Cámara Provincial de Turismo de Galápagos, el Sector Pesquero Artesanal de Galápagos, los guías naturalistas y el Sector Conservación, Ciencia y Educación de Galápagos. Para efectos del manejo participativo de la Reserva Marina de Galápagos, los lineamientos para la toma de decisiones son: cualquier sector participante propone, la Junta de Manejo Participativo analiza y decide por consenso, y finalmente el Parque Nacional Galápagos o la Autoridad Interinstitucional de Manejo aprueba (Ley Galápagos, 1998). Gráfico 1. Toma de decisiones en la Reserva Marina de Galápagos

Fuente: Heylings, 2001 Marco conceptual El presente trabajo es una investigación aplicada que se realizó con participación de los actores clave del manejo participativo de la Reserva Marina de Galápagos. Su finalidad es resolver algún problema de forma que se consiga entendimiento o se facilite la acción. Este tipo de investigación promueve la acción al responder a tres grupos diferentes de preguntas (Chevalier, J., 2002): • Integración: ¿Cómo sienta las bases de la acción dentro de un análisis acertado y las

bases del análisis en una acción acertada? ¿Cómo integra la investigación para la solución de problemas a las actividades de un proyecto en marcha? ¿Cómo combina la recopilación de datos con la interpretación y las conclusiones prácticas que se comparten al final de cada análisis?

• Equilibrio: ¿Cómo logra el equilibrio apropiado entre la investigación y las actividades de desarrollo en cada etapa del proceso?

• Orientación: ¿Cómo diseña cada uno de los pasos del proceso utilizando los hallazgos y resultados de los pasos anteriores? ¿Como organiza el proceso de investigación y acción, siguiendo trayectorias que no sean ni muy rígidas ni muy imprecisas?

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El manejo participativo en la Reserva Marina de Galápagos se basa en una alianza entre los usuarios directos de la RMG con el Parque Nacional Galápagos, quiénes en conjunto administran la RMG. Este co-manejo tiene como fundamento la participación privilegiada de la comunidad local en las actividades de desarrollo y el aprovechamiento económico sustentable de los ecosistemas de las islas, a base de la incorporación de modelos especiales de producción, educación, capacitación y empleo (Ley Especial de Galápagos). Por otra parte se basa en el concepto de régimen común por el cual una comunidad bien definida de usuarios ejerce colectivamente su derecho sobre los recursos (MacDonald, 1997). Los principios que rigen el manejo participativo son (PNG, Plan de Manejo RMG, 98): • Principio de asignación: Consiste en asignar al Parque Nacional Galápagos la

protección y conservación del ecosistema marino de Galápagos. • Principio de responsabilidad: Las distintas estrategias de manejo de las

actividades humanas en la Reserva Marina se basan en el compromiso responsable y obligatorio de todos los interesados con las metas, objetivos y principios del área protegida, considerando las estrechas relaciones ecológicas de los sistemas terrestres y marinos y contemplando acciones complementarias de conservación, para que los recursos sean usados en forma ecológicamente sustentable, económicamente rentable y socialmente justa.

• Principio de participación: Dado que los recursos que se encuentran dentro de la Reserva Marina de Galápagos son limitados, para lograr un manejo efectivo se identifican grupos conocidos y limitados de usuarios con claros intereses a largo plazo, cuya presencia física en Galápagos les permita participar continuamente en la planificación, formulación de reglas e implementación de decisiones relacionadas con los recursos ambientales de la Reserva Marina de Galápagos, coordinando con las agencias que tengan jurisdicción sobre el área marina protegida.

• Principio de manejo adaptativo: Las acciones de protección y conservación dentro de la Reserva Marina deben adaptarse a los cambios que, a través del tiempo, ocurren en los usuarios, en los ambientes naturales de Galápagos o ante la disponibilidad de nueva información que apunte a modificaciones en el manejo. El manejo adaptativo, además de responder a situaciones o informaciones no previstas, se basa en un plan que prevé sistemas de seguimiento y define criterios o condiciones para variar el manejo según los resultados del seguimiento

• Principio de precautelación: Para prevenir daños a los ecosistemas de Galápagos o el deterioro de la base económica de los usuarios, la precautelación establece que ante la falta de información sobre los posibles problemas de impacto ambiental, se tome la decisión que tiene el mínimo riesgo de causar, directa o indirectamente, daño al ecosistema.

• Principio de sustentabilidad: Todos los usos, actividades y decisiones sobre los recursos provenientes de la Reserva Marina de Galápagos deberán estar orientados al mantenimiento de la diversidad biológica y de los procesos evolutivos de las especies marinas y costeras, de modo que se permita la regeneración de las especies y su uso razonable fortalezca las opciones para satisfacer las necesidades básicas actuales, sin destruir la base ecológica de lo que dependen el desarrollo socioeconómico y la calidad de vida de las futuras generaciones. Todas las decisiones, actividades, sistemas de manejo en la Reserva Marina de Galápagos tienen que mantenerse a largo plazo.


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• Principio socio-económico: La utilización racional y sustentable de los recursos provenientes de la Reserva Marina de Galápagos tendrá como finalidad el mejoramiento de las condiciones generales de vida, condiciones específicas de bienestar social y satisfacción de las necesidades de los grupos de usuarios legalmente establecidos.

• Principio de integralidad: Toda propuesta o decisión sobre el manejo y administración del área de la Reserva Marina de Galápagos deberá considerar que se trata de una unidad de manejo integral y los intereses de sectores específicos, no podrán prevalecer sobre este principio ni afectar su manejo y administración.

El análisis de constructos se basa en la corriente constructivista que plantea que el individuo‚ tanto en los aspectos cognitivos y sociales del comportamiento como en los afectivos— no es un mero producto del ambiente ni un simple resultado de sus disposiciones internas, sino una construcción propia que se va produciendo día a día como resultado de la interacción entre esos dos factores (Carretero,.,97). En consecuencia, según la posición constructivista, el conocimiento no es una copia de la realidad, sino una construcción del ser humano. Los instrumentos que fundamentalmente usa para la construcción del conocimiento son los esquemas que ya posee, es decir, con lo que ya construyó en su relación con el medio que le rodea. Un posible enfoque para entender el conflicto social, es entenderlo como una diferencia de valoración y comprensión de la realidad entre dos o más actores sociales. Esta diferencia trae como consecuencia pérdidas de afinidad mutuas que pueden manifestarse en mal interpretaciones, tensiones, ruptura de diálogo, violencia, etc. Por otra parte la colaboración es el resultado de un acuerdo común de la realidad entre dos o más actores. Este marco común permite negociar los legítimos intereses de cada parte y establecer compromisos de trabajo que en la percepción de cada actor involucrado genere un beneficio para cada uno de ellos y también un beneficio común. El problema identificado al inicio del estudio (abril 2002) A continuación se presenta como se identificó el problema en el momento de la formulación de la propuesta para CyC en abril 2002. Se la cita textualmente para evidenciar como durante los siguientes meses de investigación el entendimiento sobre el manejo participativo se fue profundizando. Estos avances se ven reflejados en las partes finales del documento. “Siete años después de intensas experiencias en ejecutar el modelo de participación de los usuarios en el manejo y administración de la RMG, quedan muchas enseñanzas aún “sueltas” y sin sistematizar, desde enfoques dirigidos a entender las causas de los hechos. Ha existido crisis en la “guerra del pepino de mar” donde se ha puesto a prueba las bases colaborativas de los sectores. Muchas personas desconfían que el modelo colaborativo haya dado resultados. Muchas otras la defienden como un proceso de aprendizaje necesario. Lo cierto es que han existido aciertos y errores en el proceso, así como épocas de colaboración intersectorial con épocas de pugna de intereses, que ha llevado a huelgas del sector pesquero y discusiones de fuerte tono. A pesar de existir un marco legal referencial no se ha logrado institucionalizar la participación y el co-manejo de la Reserva Marina completamente. No sería justo, sin embargo, asignar la causa de este hecho a la ausencia de normas legales, ya que aunque


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no se han expedido algunas normas clave (al 2004) existen normas y acuerdos vigentes que no se han cumplido. Los mecanismos legales débiles permiten “saltarse” sobre el proceso de toma decisiones participativas. Por otra parte, el ámbito interno cada uno de los sectores muestra debilidades organizativas que dificultan la toma de decisiones dentro la Junta de Manejo Participativo. Falta de estabilidad de los dirigentes, falta de representación, falta de procesos consultivos con las bases de cada sector, son algunos de los problemas organizacionales. Existe desconfianza mutua entre sectores. La naciente Unión de Cooperativas de pesca artesanal y la ausencia de un sector de Conservación son algunos ejemplos. En el caso específico del sector pesquero con sus cuatro cooperativas, hasta la fecha no ha podido consolidar una estructura organizativa de tercer grado. Además este sector ha estado involucrado en varios conflictos con la pesca ilegal que han debilitado la credibilidad de la Junta de Manejo Participativo para llegar a concretar acuerdos. También el SPNG como administrador ha tenido errores y presenta debilidades (barcos capturados son liberados por órdenes superiores). Esto alimenta la desconfianza entre sectores miembros dificultando la concertación (Fundación Natura, 2001). A manera de síntesis desde el 97 hasta el 2001 se pueden diferenciar dos fases. En una primera fase se logró a través de la planificación participativa un marco referencial a través de la ley especial de Galápagos y el Plan de Manejo de la Reserva Marina basado en el interés común y unificado contra un enemigo común que fue la pesca industrial. El marco referencial se basaba en el concepto de régimen común por el cual una comunidad bien definida de usuarios ejerce colectivamente su derecho sobre los recursos (Macdonald, 1997). Este concepto funciona muy bien en pequeños lugares aislados con pocos habitantes como es el caso de Galápagos. Por otra parte hubo fuerte presión de la comunidad galapagueña por mantener las decisiones en el ámbito local alejándose del centralismo de Guayaquil y Quito. A partir de la aprobación del Plan de Manejo se inicia la segunda fase con la institucionalización de un régimen de manejo participativo para su implementación y la toma de decisiones diarias sobre el manejo de pesca artesanal, el turismo y la conservación y protección de la biodiversidad.”

Beneficios del estudio

• La sistematización de un proceso muy importante de manejo participativo y que ha provocado muchas expectativas en un sitio de mucha importancia biológica y con actores sociales muy complejos. Todavía no existe en Galápagos una sistematización organizada de este tema.

• Contribuir a mejorar el modelo participativo, basados en el principio adaptativo; que servirá a la vez para un seguimiento continuo de la eficacia del modelo, en búsqueda de la sustentabilidad del modelo. Proveer de un plan de acción acordado.

• Rescatar el importante rol de la mujer en los conflictos socio ambientales de Galápagos. Sistematizar el origen y motivaciones del Grupo de Mujeres de los Pescadores (grupo organizado).

• Fortalecer al sector pesquero en sus habilidades para participar en los foros de participación legalmente establecidos.


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• Dar herramientas de manejo al Parque Nacional Galápagos, como órgano responsable de la RMG.

• Proveer de indicadores de la eficacia del modelo participativo, basados en el éxito para conservar los recursos marinos. También se proveerá de indicadores del proceso colaborativo en si mismo.

• Se espera contribuir a otros sitios del mundo de importancia biológica donde se manejen recursos marinos, de técnicas, métodos, recomendaciones, basados en la rica experiencia de Galápagos.

• Divulgar los resultados a través de talleres, charlas, foros especializados, publicaciones, página Web

Lograr sustentabilidad del proceso participativo a través de aprender de los aciertos y los errores, dando un camino viable para el uso sustentable de los recursos marinos de Galápagos.

Objetivos, alcances, limitaciones Objetivo General del estudio:

Aprender de la experiencia del proceso de búsqueda del co-manejo de la Reserva Marina de Galápagos, facilitando y generando información y herramientas de acción para lograr la conservación de los recursos marinos, la satisfacción razonable de las aspiraciones de los usuarios y un exitoso manejo colaborativo en las islas Galápagos, Ecuador.

Objetivos específicos del estudio:

2.1 Sistematizar el proceso de establecimiento de co-manejo: los conflictos y acciones colaborativas.

2.2 Identificar los factores de éxito y los impedimentos del manejo participativo de la RMG

2.3 Analizar los indicadores y parámetros de evaluación de la eficacia del modelo participativo para preservar los recursos; así como indicadores para el proceso colaborativo en si mismo, tanto a corto, mediano y largo plazo.

2.4 Discutir sobre las limitaciones y alcances del modelo del Sistema de Manejo Participativo de Galápagos.

2.5 Dar un énfasis especial al sector pesquero artesanal de Galápagos, fortaleciendo su capacidad de participar en los foros establecidos de co manejo, e incluyendo en la investigación al grupo de “mujeres de pescadores”.

2.6. Informar sobre los resultados de la investigación, motivando paralelamente a la acción basado en los resultados acordados

Metodología utilizada La presente investigación fue realizada con la participación de los usuarios de la RMG. Se realizaron talleres con los diferentes sectores del SMP, entrevistas personales y revisión de documentación existente.


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Se trabajó con una organización representativa por cada sector; así, se escogió a COPROPAG como la cooperativa de pesca que representaría al Sector Pesquero. Esta decisión se la tomó considerando la facilidad de trabajar con COPROPAG al ser la cooperativa de pesca de la isla Santa Cruz. Como representante del Sector Turístico, se eligió a CAPTURGAL, quién es la representante legal del sector turístico en la RMG y otros foros establecidos mediante la Ley de Galápagos. Como representante del Sector de Conservación, Ciencia y Educación se escogió a la FCD. A fin de lograr mejorar el entendimiento sobre la RMG, se realizó también talleres con las mujeres de los pescadores y los hijos de los pescadores. Los talleres son espacios de investigación- acción que permitieron:

1) Proveer de valiosa información para la sistematización e identificación de factores de éxito e impedimentos para la colaboración.

2) Disponer un espacio para la reflexión grupal y la discusión. A partir de este espacio de reflexión se obtienen propuestas y acuerdos de acción futura.

3) Capacitar y entrenan a los actores. 4) Lograr acuerdos metodológicos y conceptuales, base de la capacitación futura y

adaptaciones del modelo participativo. A partir de los talleres, se acordó con COPROPAG ayudarle a realizar el Plan Estratégico de la Cooperativa. Se firmó un acuerdo y se realizaron más talleres para trabajar en los lineamientos estratégicos de la cooperativa. La información resultante fue útil tanto para el Plan Estratégico, como para la presente investigación. Para realizar el diagnóstico con los diferentes sectores, se utilizaron herramientas metodológicas como el análisis PIL (Poder, Interés y Legitimidad), el análisis de constructos, análisis de ventajas y desventajas, análisis de problemas. Otro método para obtener información fueron las entrevistas personales con 38 personas involucradas directamente en el manejo de la RMG. La entrevista fue abierta. Análisis PIL (Poder, Interés, Legitimidad) El análisis PIL (Poder, Interés y Legitimidad) es una metodología generada por Jacques Chevalier como parte del Sistema de Análisis Social, SAS (Chevalier, 2002). El análisis PIL entiende a los actores sociales como entes dinámicos que se interrelacionan con los otros actores en base al nivel de poder, interés y legitimidad que consideran válidos para sí mismos y para estos “otros actores”. El análisis PIL es válido para quien lo realiza; es por esta razón, que comparando análisis realizados por los diferentes sectores, se puede determinar su percepción de las interrelaciones sectoriales, las alianzas, los niveles de poder, entre otros. El análisis PIL se realizó con los tres sectores de la RMG por separado, en sendos talleres. Se eligió al actor más prominente y representativo dentro de cada sector para realizar el PIL: por el sector pesquero se eligió a Copropag, por el sector turístico a CAPTURGAL, y por el sector de Conservación, ciencia y educación a la Fundación Charles Darwin.


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En cada taller seguimos grosso modo los siguientes pasos: 1. Lista de grupos interesados y/o afectados en el manejo de la RMG 2. Explicación de definiciones 3. Elaboración grafico PIL y discusión

La pregunta para realizar la lista de los interesados/ afectados fue: ¿cuáles son los actores de la RMG que tienen algún interés o que pueden ser afectados? Los participantes fueron elaborando una lista de actores. Cada actor fue escrito en una cartulina y colocado en columnas en la pared. Antes de proceder al análisis PIL, se explicó el acuerdo sobre las definiciones para todos los talleres. Estas definiciones fueron: PODER.- Es la capacidad de llevar a cabo lo que se quiere (Dinero, armas, fuerza, información); INTERES.- Compromiso – Motivación; LEGITIMIDAD.- Prestigio, reconocimiento. En un papel de empaque grande pegado en la pared se dibujó tres círculos, que al cruzarse, generaron siete áreas; más una octava área: el exterior de los tres círculos (Gráfico 2). Se pidió a los participantes de cada taller que ubiquen a los actores en el área que consideraran la más adecuada. Se fomentó la discusión sobre la mejor ubicación de cada actor.

Gráfico 2: Círculos de PIL.

Luego de que los actores fueron categorizados, se colocó unas tarjetas en cada uno de las ocho áreas, caracterizándolas, según la clasificación realizada por Chevalier (Chevalier, 2002): Dominante (PIL), Potente (PI), Influyente (PL), Vulnerable (IL), Durmiente (P), Respetado (L), Marginado (I) y Otros (fuera de los círculos). Esta clasificación provocó una discusión sobre el significado de la ubicación relativa de cada actor.

Interés

Legitimidad

Poder

Durmiente Potente

Respetado Otros

Influyente

Dominante

Vulnerable

Marginado


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A fin de realizar un análisis comparativo entre los diferentes mapas PIL de cada uno de los tres sectores, se realizó un análisis de similitud de PIL, donde se compararon las diferentes posiciones en cada actor fue ubicado. Para obtener una similitud porcentual, se calificó a cada actor con un punto por la inclusión en cada círculo; de esta manera, si un actor está ubicado en el centro de los tres círculos, tendrá un puntaje de tres, pues está incluido en los tres círculos.

S Pesquero S.TUR. S. CCE Actores P I L Sum P I L Sum P I L Sum

SP-ST

SP- SCCE

ST- SCCE Prom

Actor A % % % % Actor B % % % % Actor C % % % % Actor etc. % % % %

La similitud porcentual se obtiene de la siguiente fórmula básica: Sim PIL = Sector X – (Sector X- Sector Y) / Sector X; Donde: Sector X= Valor mayor La fórmula anterior puede simplificarse a Sim PIL =Sector Y/Sector X. Esto es correcto algebraicamente sin embargo la fórmula inicial es conceptualmente correcta ya que la similitud esta vista en contraposición a la diferencia. Análisis de constructos: El análisis de constructos es una técnica de evaluación social que ayuda a grupos humanos a describirse y a describir a otros grupos, utilizando características que los propios grupos escogen y definen (Chevalier, 2002) En situaciones en que los intereses de los actores se ven contrapuestos surgen estrategias por intentar conseguir los deseos sectoriales que están condicionados por una evaluación mental del actor sobre la situación en la que considera se encuentra y en la situación que considera se encuentran los otros actores; por una percepción del beneficio que se espera obtener; por las estrategias exitosas o fracasadas del pasado, entre otras. Esta evaluación generalmente pocas veces sistemática y a veces inclusive inconsciente asume una realidad y opta por un rumbo de acción (Feixas, 2004). Según Kelly (1955), investigador de los constructos mentales, la realidad se considera como algo que no se nos manifiesta directamente sino a través de nuestros constructos personales, lo cual prevé el hecho de que una misma situación pueda ser vivida de formas bien distintas, por personas diferentes1. El análisis de los constructos o mapas mentales sectoriales, se realizaron en talleres sectoriales independientes en fechas diferentes. El análisis se realizó con el sector pesquero, representado por Copropag, con el sector turístico (CAPTURGAL), y por el

1 Feixas Guillén, investigador de los constructos, explica que los constructos son dimensiones bipolares de significado que constituyen el conjunto estructurado del conocimiento que tiene el individuo para entender y anticipar su mundo de experiencia. Así el constructo tiene la doble función de procesar la información que llega a los sentidos y de anticipar los acontecimientos futuros. Estos definen la identidad del individuo, y dan sentido a sus acciones y sentimientos. La prospectiva de cambio en estos constructos genera sentimientos de amenaza y posibles resistencias. Todo cambio tiene que ser mínimamente coherente con este sentido de identidad, a no ser que se modifique la estructura nuclear.


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sector de Conservación, ciencia y educación (Fundación Charles Darwin). También se realizó los constructos con el Parque Nacional Galápagos, y por grupos de mujeres de los pescadores e hijos de pescadores. En total seis análisis de constructos. Los pasos que se siguió para la realización de este análisis fueron los siguientes: 1. Se listó las diferencias entre actores; tomando pares de actores cada vez. No se

escogió un par específico, sino que se varió continuamente. Las diferencias fueron escritas en dos cartulinas. Cada grupo de participantes analizó cinco sectores: sector pesquero, sector turístico, sector de CCE, Guías y Parque Nacional Galápagos.

2. Se colocó las diferencias bipolares a ambos lados de un grupo de columnas de

calificación de las diferencias. Previamente se había trazado sobre un papel de empaque pegado en la pared la matriz para analizar los constructos.

Calificación Características 1 2 3 4 5

Características opuestas

A A’ B B’ C C’

3. Se pidió a los participantes que califiquen a cada actor, utilizando las mismas

diferencias y matriz cada vez. Si los participantes consideraban que el actor tenía una característica con tendencia a A, la calificación sería 1 o 2; mientras que si los participantes consideraban que la característica era más bien con tendencia a B’, la calificación estaría más cercana a 5. Una calificación de 3 caracterizaría al actor como intermedio entre ambas diferencias bipolares de una característica específica. Para calificar a cada actor se procedió por votación. Cada participante fue provisto de un adhesivo de color y fue individualmente calificando a cada actor. La calificación final fue el promedio de la calificación. Cuando existieron más de veinte actores en un taller, se prefirió negociar la calificación entre todos, antes que calificaciones individuales (sector pesquero)

4. Una vez que la calificación de todos los sectores fue realizada, se estimuló la

discusión en base a los resultados del análisis. Luego que los seis talleres sobre constructos fueron realizados, se realizó un análisis de similitud de actores, según el constructo realizado por cada sector. Para esto se calculó la similitud porcentual que existió en la calificación de dos actores. La similitud porcentual es igual a la diferencia de calificación de dos actores, dividido para cuatro. Esta similitud se calculó para todas las combinaciones de actores posibles, en la tabla para análisis de similitud de actores:

Constructos Puntaje Porcentaje de similitud SP con: ST con: SC con: Guía

1 5 SP ST SC Guía PNG ST SC Guía PNG SC Guía PNG Guía PNG PNG A A’ B B’ C C’


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Los porcentajes de similitud entre actores fueron promediados de entre todas las caracterizaciones bipolares. Los resultados fueron traslados a una tabla explicativa que permitió comparar los resultados entre los análisis de similitud de cada uno de los seis sectores participantes. Todo el análisis de similitud fue realizado en una página electrónica de MS Excel, que permitió calcular los porcentajes de similitud de manera exacta. La tabla utilizada fue la siguiente:

Sectores SP ST SC Guía PNG Calificación promedio x.x x.x x.x x.x x.x % de similitud de SP con: x% x% x% x% % de similitud de ST con: x% x% x% % de similitud de SCCE con: x% x% % de similitud de Guías con: x%

Historia del Manejo en la Reserva Marina de Galápagos El Manejo de la RMG tiene hitos importantes en su historia de manejo que marcan épocas con diferente organización, actores prevalentes y relaciones intersectoriales. Describimos tres periodos: período de formación del manejo en el área marina: 1968-1986; período de manejo del área marina: 1986- 1998; y el período actual de manejo participativo de la Reserva Marina de Galápagos: 1998- presente. Los dos primeros períodos son los antecedentes o historia del sistema actual de manejo. Período de formación del manejo en el área marina de Galápagos: 1968-1986 El manejo de Galápagos de manera oficial considerando los aspectos de conservación se iniciaron en el año 1968 con la creación del núcleo del Servicio Parque Nacional Galápagos (Corley, 1990) durante el gobierno de Velasco Ibarra. Previo a este período, existió interés científico internacional por lograr un manejo oficial de las islas. En 1968 durante el Congreso Internacional de Zoología en Inglaterra, científicos de varias nacionalidades expiden una resolución para crear una estación científica en Galápagos y asesorar a las autoridades ecuatorianas en las tareas de conservación. En 1959 se creó en Bélgica la Fundación Charles Darwin que inició el trabajo en Galápagos un año más tarde. Anterior a este período el gobierno ecuatoriano había ya respondido a la preocupación de los científicos expidiendo normas en 1934 y 1936 que creaban santuarios de vida silvestre y prohibiendo la matanza de algunas especies, pero no existió una organización oficial para aplicar la iniciativa legal (Corley, 1990) En el año 1974, en el primer Plan de Manejo del Parque Nacional Galápagos, se recomendó proteger dos millas del mar circundante a las costas y dos años después, basado en varios estudios auspiciados por el Departamento de Administración de las


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Áreas Naturales y de Vida Silvestre, G Wellington recomendó crear un “parque marino” En el año 1982 se crea una comisión técnica interinstitucional conformada por instituciones de administración pesquera, el INGALA, SPNG y FCD y se recomiendan lineamientos concretos para el manejo de un área protegida. En 1984, por pedido del gobierno, la Woods Hole Oceonagraphic Institution presenta un informe técnico para el manejo de un área marina protegida, y dos años después, el 13 de mayo de 1986 se crea la Reserva de Recursos Marinos de Galápagos2 en el gobierno de León Febres Cordero. Los actores principales en este período fueron el Servicio Parque Nacional Galápagos, la Fundación Charles Darwin, el Instituto Nacional de Pesca, la Subsecretaría de Pesca, el INGALA. La actividad turística marina no tenía regulaciones (en el año 1996 se establecen 62 sitios de visita marinos). A Galápagos hasta 1985 no llegaban más de 20.000 turistas por año, pero el interés por actividades marinas comenzaba a destacar recién con la aprobación de la RRMG (PNG, Plan de Manejo RMG, 1999). La actividad pesquera estaba regulada por la Subsecretaría de Pesca. Ni los operadores turísticos ni los pescadores artesanales estaban aún totalmente consolidados. Hacia 1983 se creó la primera cooperativa de pesca en la isla San Cristóbal (Acuerdo Ministerial 675, del Ministerio de Bienestar Social), que sin embargo, no operó los primeros años3 . El Parque Nacional era una institución en plena formación. Ni en su plan de Manejo de 1974 ni el de 1984 se dictaminaban directrices para el manejo del área marina. El SPNG era una dependencia del Ministerio de Agricultura y Ganadería del Ecuador, y sus ingresos dependían de las asignaciones del gobierno. Pescadores del Ecuador continental realizan actividad pesquera en las islas, algunas veces embarcaciones extranjeras con bandera nacional 4. El turismo marino era aún incipiente. Período de manejo del área de marina: 1986- 1998 Con la creación de la RRMG comienza una nueva etapa en el manejo del área marina de las islas. El decreto de formación de la RRMG formaba una comisión interinstitucional con 7 miembros, quiénes serían el Comité para la dirección y vigilancia de la reserva. Era un mecanismo complejo institucionalmente y exigía un alto grado de coordinación. La Subsecretaría de Pesca era la autoridad competente en las áreas de pesca. Para los actores ambientalistas en Galápagos, más que un área de protección biológica, era una reserva de recursos pesqueros. En el año 1987 la Comisión elaboró un borrador de Plan de Manejo con asesoría de varias instituciones internacionales (PNG, Plan RRMG, 1992), sin embargo, este plan no fue aprobado hasta 1992. La zonificación, aprobada en el año 1989, establece una sofisticada delimitación del área marina (PO, en RV 2004) con diferentes jurisdicciones. Se establece un área de pesca artesanal de 2 millas a partir de la costa, 3 millas de un área de amortiguamiento entre la milla 2 y 5, y un área de pesca industrial de la milla 5 a la 10. La RRMG generó desavenencias institucionales, especialmente entre la Subsecretaría de Pesca y el SPNG. Había muchas instituciones a cargo y a veces se superponían funciones (EC, en RV 2004) Para las autoridades pesqueras, el SPNG debería tener funciones sólo en el área terrestre. Esta argumentación se confirmaba al pertenecer el SPNG al Ministerio de Agricultura y Ganadería. Una autoridad pesquera con sede en el

2 Decreto Ejecutivo 1810-A, publicada en el Registro Oficial 434 el 13 de mayo de 1986 3 Comunicación personal con ME, 2004 4 Comunicación personal con ME, 2004


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Ecuador continental, y con una Subdirección de Pesca sin oficina fija y sin recursos, muy poco pudo hacer por implementar el Plan, añadido a los errores administrativos y jurisdiccionales de la RRMG. En 1994 ya los actores institucionales locales comenzaron a presionar por un cambio jurisdiccional, que sólo fue posible en el año 1996, al crearse la Reserva Biológica de Recursos Marinos, RBRM, pasando la jurisdicción del área marina al SPNG. Este cambio fue posible solamente a partir de la creación del Ministerio de Ambiente en el año 1996, cuando el SPNG dejó de ser parte del Ministerio de Agricultura y Ganadería. En Abril de 1997 se creó la autoridad de Manejo de la RBRM, compuesta por el Ministerio de Ambiente, quien la presidía, el Instituto Ecuatoriano Forestal y de Naturales (INEFAN), Subsecretaría de Pesca y la DIGMER. También se crea una comisión local conformada por el SPNG, la Subdirección de Pesca y capitanías de puerto. La creación de la RBRM causó alegría en el sector ambientalista y reacciones de rechazo en el sector pesquero continental privado y público (EC, en RV 2004). Paralelo a la disputa jurisdiccional a nivel institucional, una nueva dinámica venía creciendo en el sector pesquero artesanal. La Cooperativa de San Cristóbal (1983) empezaba a operar, y nuevas cooperativas fueron creándose en Santa Cruz (1993), Isabela (1995) y San Cristóbal (1996) La RRMG no fue bien vista por el sector, pues por un lado nunca habían participado, y sólo conocían que una nueva norma existía cuando esta ya había sido creada. El sector pesquero no tenía una definición ante la disputa institucional. Tanto instituciones ambientalistas como pesqueras representaban el sector que ponía restricciones. El Consejo Nacional de Desarrollo Pesquero restringió el número de embarcaciones pesqueras, y en el año 1992 se inició una veda por 7 años para la langosta. En el año 1992, la demanda del mercado asiático jugaba ya un rol importante en Galápagos en la captura de pepino de mar y tiburones. Primero fue prohibida la pesca de tiburón y luego la de pepino de mar. El pepino de mar se había capturado la pasada década en la costa ecuatoriana reduciéndose su stock, por lo que Galápagos representaba la continuidad de su trabajo para pescadores continentales que migraron hacia Galápagos, principalmente entre 1991 y 1994. Los pescadores artesanales impulsados por lo que ellos consideraban “restricciones sin opción” empezaron a organizarse y fortalecer las cooperativas (EA, 2003) El “movimiento pesquero” empieza a reclamar su insatisfacción con las restricciones, hasta que el Consejo Nacional de Desarrollo Pesquero decide abrir la pesquería “experimental” de pepino de mar en noviembre de 2004 por dos meses con una cuota de 500.000 pepinos. La cantidad fue rápidamente superada y en un mes se capturó al menos 10 veces más pepinos de la fijada (PO, en RV 2004) Hubo muy poco control y orden en la pesquería. Para la mayoría de los pescadores tradicionales de Galápagos era una nueva experiencia, mientras aprendían de los nuevos y recientemente migrados pescadores del continente. Los comerciantes, intermediarios de compradores asiáticos, llegaban en fibras llevando dinero para comprar el pepino y todo tipo de provisiones (comida, gas, sal, combustible, cigarrillos, licor o “compañía”) Se taló mangle para cocinar el pepino en áreas terrestres del Parque Nacional y la impericia de los pescadores locales provocó mucho desperdicio en el proceso de cocinado y secado del pepino de mar. La pesquería fue cerrada a la mitad del período previsto. Esta primera pesquería de pepino de mar generó reacciones a nivel institucional, donde no existió conformidad con la pesquería y su organización; ni con la calidad de la


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información sobre el stock de pepino y la capacidad del esfuerzo pesquero También el sector pesquero artesanal se encontraba disgustado por el prematuro cierre de la pesquería. Se decía que el CNDP los había engañado al dar una cuota irreal menor al 0,5% de lo que ellos habían calculado que existía (CR, en RV 2004) Aseguraban que las autoridades tenían “la culpa” por no haber controlado adecuadamente y exigían una nueva apertura de la pesquería. Surge así el primer episodio de medidas de hecho en la reserva marina, y en enero de 1995, los pescadores de San Cristóbal se toman el aeropuerto y las oficinas del SPNG. El reclamo del sector pesquero genera una preocupación política del gobierno y del sector de conservación (PO, en RV 2004) Pescadores artesanales acudieron ante las autoridades de pesca sin resultados. Algunos pescadores se dedicaron a capturar pepino de mar aún sin autorización, transformándose en “ilegales”. La creación de la RBRM en 1996 no generó expectativas en el sector pesquero local, pero si género malestar en las autoridades pesqueras, quienes sentían que el SPNG les “usurpaba” su jurisdicción. La subsecretaría y los pescadores industriales continentales expresaron públicamente su rechazo a la creación de la Reserva y desconocen al SPNG. Durante el año 1997 continuaron sus reclamos e intentaron cambiar nuevamente la jurisdicción, aunque sin mucho orden, posiblemente porque aún los pescadores industriales seguían pescando en Galápagos. En el año 1997, el sector pesquero artesanal más organizado seguía pidiendo sin éxito la apertura del pepino de mar. La pesca de altura fue vista como una alternativa y se había aventurado a aguas más abiertas. La falta de experiencia en ese tipo de pesca, la mala administración de los compradores de albacora (habían tres compradores principales: el barco madre Nautilus, la planta de “Copiano” en Isabela y la planta de “Patico” en San Cristóbal) y la competencia de los pescadores industriales (en las aguas abiertas) provocó el fracaso de la pesca de altura. El “bajo de la noventa” ubicado a 30 millas al sur de Floreana, fuera de las 15 millas de la RBRM era el lugar predilecto para la pesca de altura. Las embarcaciones artesanales de Galápagos que llegaban hasta ese sitio se encontraban con una ciudad flotante de embarcaciones principalmente continentales. El fracaso de la pesca de altura originó una nueva medida de hecho. Una comisión de pescadores fue recibida en el Congreso Nacional, donde se firmó un acta y tuvo el compromiso del Congreso Nacional para la participar en la discusión de la Ley de Galápagos. El sector pesquero fue percibido como un sector fuerte y negociador (Oviedo, 2000) La Ley Especial de Galápagos era otro proceso paralelo que se venía discutiendo desde hace varios años, pero que tomó fuerza cuando el presidente de la República firma el 31 de octubre de 1996 un Decreto Ejecutivo para formar una Comisión que elabore el proyecto de Ley. Preámbulo para el establecimiento del SMP en Galápagos:

Gráfico 3: Modelo de Co-manejo acordado en junio de 1997

SP

PNG

ST

SCC

INEFAN ampliado : INEAN + SP+ ST+ SCCE


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El SPNG, intentando fortalecer la recién creada RBRM, en 1997 inicia un proceso de actualización del Plan de Manejo de 1992. Este plan de manejo tendría una diferencia importante con su predecesor: sería elaborado participativamente. Las causas que motivaron esta nueva estrategia para la elaboración del Plan de Manejo son algunas: el reconocimiento del poder de organización y opinión que había alcanzado el sector pesquero artesanal; la queja constante del sector pesquero artesanal sobre la elaboración inconsulta del Plan de Manejo de la RRMG del año 1992; el reconocimiento del Congreso Nacional del Ecuador al sector pesquero para participar en la discusión de la Ley de Galápagos; la recomendación de un especialista en conflictos de la Universidad de Harvard contratado para iniciar el proceso; el movimiento conceptual de co-manejo en áreas protegidas impulsado principalmente por la Unión para la Conservación de la Naturaleza; la amenaza del sector pesquero industrial continental; y la visión estratégica del SPNG asesorado por la ECChD. El 5, 6 y 7 de junio se realiza un taller para iniciar el proceso participativo de elaboración del Plan de Manejo de la RBRM. Por primera vez en la historia del manejo del área marina de Galápagos, se reunían los usuarios: sector pesquero, turístico, de conservación y las autoridades locales para tratar un tema común. Asistieron también observadores de instituciones públicas (actores externos) El sector pesquero industrial del continente fue también invitado, pero no asistió. Se revisó el Plan de Manejo de 1992 y se discutió sobre la manera de administrar la Reserva Marina (PNG, Plan de Manejo, 1999) Se acordó el diseño básico de administración de la Reserva Marina: El SPNG es la autoridad competente que administra la Reserva Marina de Galápagos bajo un sistema de co-manejo con un grupo de usuarios conocidos y limitado; las decisiones son tomadas en consenso en un foro de co-manejo en el que participan el sector pesquero, el sector turístico, el sector de conservación y el SPNG. Si no hay acuerdos en esta Junta de co-manejo participativo, las decisiones serán tomadas por el “Directorio ampliado” del INEFAN en el que estaría incluidos los sectores locales (Gráfico 6) (Notas cze, 1997) Durante este primer taller también se decide establecer un Grupo Núcleo que bajo las directrices del taller, elabore el nuevo Plan de la Reserva Marina de Galápagos. El Grupo Núcleo inicial estuvo conformado por 2 representantes del SP, ST, SCCE, 3 del SPNG, un representante de la Subdirección de Pesca y de la Armada Nacional: 10 personas en total. Tenía el mandato de elaborar la propuesta en 3 meses; pero le tomó 16 meses terminar el nuevo Plan de Manejo de la RMG. El Grupo núcleo fue una importante instancia de trabajo colaborativo, donde los actores directos de la RMG, sin olvidar sus propios intereses, buscaron formas creativas de llegar a acuerdos de beneficio para todos. De manera simbiótica, usuarios y autoridad se beneficiaron y juntaron sus fortalezas. El SP percibió en el nuevo SMP una oportunidad para excluir a los pescadores industriales de la RMG y lograr exclusividad de uso; tener a la autoridad cerca y evitar ir hacia en continente cada vez que se quería realizar una pesquería (ME, en RV 2004); participar en las decisiones de aperturas de pesquerías, artes, volúmenes y tallas, etc. El ST percibió la oportunidad de excluir la pesca industrial, una amenaza para su base turística; la posibilidad de desarrollar nuevos modelos de actividad turística con participación de la comunidad local; la opción manejar nuevos sitios de visita marinos. El sector de conservación percibió una oportunidad para excluir la pesca industrial intensiva; excluir del manejo del área marina a la autoridad pesquera; tener mayor apoyo local para las políticas de


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conservación. El SPNG percibió una oportunidad para fortalecer su jurisdicción en el RMG; fortalecer su presencia institucional; mejorar las posibilidades de conservación del área marina. El Grupo núcleo no sólo elaboró el Plan de Manejo, sino que aportó significativamente en el contenido de la Ley de Galápagos y en la defensa para su aprobación. En los momentos decisivos para la aprobación de La Ley de Galápagos, el sector pesquero artesanal defendió la jurisdicción del SPNG y la creación de la RMG en 40 millas a partir de la línea base. El Grupo Núcleo adquirió solidez no sólo por el manejo de las relaciones intersectoriales, sino por el trabajo intra sectorial (con las bases) A pesar de las diferencias que existían en los temas del Plan de Manejo, había intereses comunes; uno de ellos, quizá el más importante, era el establecimiento del SMP. A pesar de que miembros del sector pesquero, del Ministerio de Ambiente, de organizaciones de conservación, de la empresa turística, no estaban convencidos con el SMP, pues lo consideraban arriesgado compartir las decisiones con los usuarios o había intereses nacionales que se contraponían con intereses locales, el Grupo Núcleo mantuvo una posición consensuada sólida. La propuesta del Grupo Núcleo fue aprobada casi sin cambios en la Ley de Galápagos, excepto por la incorporación por parte del Ministerio de Ambiente de la AIM como autoridad superior, herencia de la autoridad creada para la RBRM. Hubo antagonismo del sector pesquero industrial con movilizaciones masivas ante el Congreso Nacional del Ecuador (5000 personas) y paros provinciales; así como resistencia de una parte del sector de conservación de que el SPNG tuviera autonomía financiera. Esto provocó que la Ley de Galápagos fuera vetada parcialmente por el presidente de la república en los artículos referentes a la jurisdicción del SPNG y su autonomía financiera; y la exclusión de la pesca industrial de la RMG de 40 millas desde la línea base. El Congreso Nacional finalmente se allanó al veto y la Ley de régimen Especial para la Conservación y el Desarrollo Sustentable de la Provincia de Galápagos fue expedido en el Registro Oficial No. 278 el 18 de marzo de 1998.

Los actores en la Reserva Marina de Galápagos: La Reserva Marina de Galápagos es un espacio en que convergen múltiples actores con diferentes intereses. Estos intereses a veces juntan a los actores y motivan alianzas, y a veces los confrontan y desunen. Estos intereses son justamente los que crearon una identidad de actores de la RMG durante la discusión de la Ley de Galápagos, en oposición a quienes no son “usuarios” directos de la misma, tal es así que se usa el término “usuario” para aclarar la legitimidad como actor, es decir, el reconocimiento común de ser un actor con intereses directos en la RMG. La

Gráfico 4: Nivel de intereses Usuarios

directos de la RMG

Grupos Intra sectoriales

Sectoriales

Primer nivel de intereses

Segundo nivel de intereses

Tercer nivel de intereses


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legitimidad de actor fue uno de los primeros consensos en la administración de la RMG bajo un SMP en el año 1997: pasar de un espacio de uso abierto no restringido a uno de uso limitado, excluyendo aquellos actores “ilegítimos”. El sector pesquero industrial del Ecuador continental era un actor que tenía interés en usar el espacio marino de Galápagos y había sido un usuario de ciertas áreas, principalmente en los bajos del Sur y Este del archipiélago, y en las aguas profundas del oeste de la isla Isabela; pero no tenía legitimidad como actor ante el grupo de actores locales que se iba auto definiendo como “usuarios” directos de la RMG. De esta manera, y bajo el paraguas de un interés común, en oposición a “otros intereses externos” nació el actor: usuarios directos de la RMG; término utilizado en el Plan de Manejo de la RMG. Pero aunque motivados los actores de la RMG bajo el paraguas de un interés común (y por que no llamarle “identidad común”) los intereses particulares de cada actor se mantienen. El interés de los actores conforma los “sectores”. En el mismo año 97, durante el taller de revisión del Plan de Manejo de la Reserva de Recursos Marinos de Galápagos se estableció que los actores de la RMG eran cuatro, tres sectores y la autoridad competente: sector pesquero artesanal, sector turístico, sector conservación, ciencia y educación, y Servicio Parque Nacional Galápagos. Se puede decir que cada uno de estos sectores se conforma por un interés común y adquieren una identidad que los caracteriza y los diferencia. Es decir, es un interés común, evidenciado en oposición a terceros que conformó el actor denominado “usuarios directos de la RMG” (primer nivel de interés), y es también el interés común (segundo nivel) que conforma los sectores. Podemos decir que existe intereses en un primer nivel que junta a los actores y les otorga una identidad común; e intereses en un segundo nivel que conforma los actores, los caracteriza, y los coloca en situaciones de colaboración o conflicto. Existe un tercer nivel de intereses: el intra sectorial. Este nivel no es claramente identificado pero afecta las relaciones del segundo nivel (sectoriales) Generalmente los análisis de actores en situaciones conflictivas se han centrado en entender este segundo nivel intersectorial; esto puede ser particularmente práctico en casos en que los actores sean limitados y la situación conflictiva sea específica; pero para situaciones en que los actores son más complejos, heterogéneos y en una relación intersectorial continua y multi temática, el entendimiento de las relaciones del tercer nivel de intereses es importante, ya que muy posiblemente afectarán las negociaciones intersectoriales. El nivel intrasectorial está conformado por actores integrados en grupos organizados o no, cuyo vínculo es un interés común. Entendimos la importancia de este tercer nivel de intereses durante los talleres de diagnóstico con la cooperativa de pesca COPROPAG. Algunas deficiencias en las negociaciones intersectoriales se explican en los diferencias de intereses intrasectoriales. La identificación de los actores de un tercer nivel de intereses, a quienes llamaremos “grupos”, se lo realizó solamente en el sector pesquero artesanal, ya que parte de nuestros objetivos de investigación es profundizar más en las dinámicas del sector pesquero. Es sin embargo importante explorar más detenidamente los intereses de tercer nivel al interior de todos los sectores, ya que han sido un factor que ha modificado el modelo del SMP inicialmente acordado y han condicionado algunas negociaciones en la JMP.


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Efectos de los intereses de tercer nivel en el SMP: Las dinámicas en un tercer nivel de intereses han tenido importantes repercusiones en el SMP al no haber sido identificadas oportunamente como importantes, ya que han sido consideradas en muchos casos como “problemas internos” de cada sector. Los efectos principales son la modificación del modelo del SMP inicialmente acordado; y condicionamiento de las negociaciones intersectoriales. Tres ejemplos de modificación del modelo del SMP inicialmente acordado son:

1. Los guías naturalistas, quienes son parte del sector turístico, se incluyeron como un miembro más de la JMP. Las razones que originaron esto fueron la diferencia de intereses con los armadores turísticos. Para los armadores turísticos los guías naturalistas son parte del personal de la embarcación, mientras para los guías naturalistas los guías reciben honorarios de los armadores turísticos pero responden al SPNG, quien les da una licencia o permiso de operación. Un equivalente sería que la asociación de buzos pescadores se conformara como miembro de la JMP fuera del sector pesquero artesanal.

2. Caso similar al anterior es la incorporación de la ECChD como un sector más de la JMP. Las razones de esto fue la falta de acuerdo al interior del sector Conservación, Ciencia y Educación. La FCD ha tenido que ocupar el importante rol del sector CCE en la JMP.

3. El sector CCE no ha sido aún creado, quedando este espacio ausente en las

reuniones de la JMP. En la AIM, mediante una disposición transitoria al Reglamento General de Aplicación de la Ley de Galápagos, se encargó al CEDENMA de este espacio. El CEDENMA es una asociación de organizaciones ambientalistas no gubernamentales que tiene su sede de operación en la ciudad de Quito. El rol del sector CCE tuvo que ser cubierto por la ECChD en la JMP y por el CEDENMA en la AIM.

Los diferentes intereses al interior de cada sector han influido también en las características de las negociaciones entre los sectores; por ejemplo: dirigentes pesqueros que no poseen embarcaciones acuerdan ciertas regulaciones para las embarcaciones pesqueras que luego son desconocidas por los dirigentes que los reemplazan en las negociaciones en la JMP, al ser estos nuevos dirigentes parte del grupo de los “armadores pesqueros”. Esta falta de respeto por los acuerdos es vista como una debilidad de los sectores, pero también responde a múltiples intereses intrasectoriales. El sector pesquero artesanal de Galápagos La actividad pesquera en Galápagos se inició temprano en la historia de las colonizaciones como un medio de subsistencia de los primeros colonos de las islas, para quienes la pesca era una actividad secundaria. La pesca proveniente del exterior intentó ser intensiva pero que no logró establecerse exitosamente. Los proyectos pesqueros de los noruegos en Santa Cruz y Floreana en la década de los veinte y de la Predial en la década de los 50 fracasaron. En la década de los 60 y 70, las embarcaciones Villamil, San José, Regina, entre otras, se dedicaron a capturar langosta que luego era trasladada


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al continente ecuatoriano. Esta empresa también se retiró de Galápagos antes de entrar a la década de los 80. La década de los 80 pasó sin mayores cambios para el sector pesquero. El bacalao seco salado y la langosta seguían siendo las especies de pesca objetivo más importantes. La década de los 90 representó un cambio drástico para el sector pesquero, y los primeros indicios de conflicto se produjeron con la veda de la langosta por 7 años y el aparecimiento de una nueva especie de captura para el sector pesquero: el pepino de mar. El sector pesquero se triplicó entre inicios de los noventa y el año 2004 (Ospina, 2004) Varias fueron las razones para que esto suceda, pero la principal razón fue la pesquería del pepino de mar. Otros factores que influyeron para el crecimiento del sector pesquero fueron la especulación por posibles indemnizaciones para salir de la actividad o cambiarse a la actividad turística; la crisis económica en el Ecuador continental que motivó la migración hacia las islas “dolarizadas” en contraste con una economía basada en la moneda nacional “el sucre” de galopante inflación; el estímulo perverso de la “puerta cerrada” para ser un nuevo pescador, que incentivó a las personas a asociarse a las cooperativas de pesca, “antes que se cierren” para no perder así los beneficios de ser pescador artesanal en Galápagos. Algunos pescadores se asociaron a las cooperativas de pesca aunque no se dediquen a la actividad con la expectativa de tener algún beneficio o lucrarse al menos estacionalmente de las capturas de pepino de mar. Algunos pescadores que se cooperaron tarde, pedían permiso a su trabajo o sacaban “licencias sin sueldo” para dedicarse a cocinar el pepino en puerto o tratar de embarcarse “aunque sea de marinero o cocinero”. Actualmente el sector pesquero artesanal de Galápagos lo componen casi mil pescadores registrados, con unos 850 pescadores activos, distribuidos en cuatro cooperativas de pesca: Cooperativa de Pesca San Cristóbal y Copes-promar en San Cristóbal, Cooperativa Horizontes de Isabela en la isla Isabela, y Copropag en la isla Santa Cruz. La isla con mayor cantidad de pescadores es San Cristóbal, seguida de Santa Cruz y de Isabela; sin embargo, proporcionalmente en relación a la población, Isabela tiene mayor proporción de pescadores. Existen un total de 446 embarcaciones, entre mayores y menores. El sector pesquero está conformado por varios grupos, entre los que se pueden identificar: los armadores de embarcaciones mayores, los armadores de embarcaciones menores, los patrones (capitanes de las embarcaciones), los marineros o tripulantes, los pescadores de empate, los buzos, los liseros (captura con trasmallos), los orilleros (recolectores de canchalagua), los cocineros, y los comerciantes. El sector pesquero también ha identificado actores individuales por su importancia en las dinámicas intra sectoriales y el grupo de los “ilegales” que realizan capturas fuera de temporada, en sitios no permitidos o con artes ilegales, entre los que se encuentran los “tiburoneros de trasmallo”. A pesar de no estar afiliados en las cooperativas de pesca, son parte también del sector las “mujeres de los pescadores” quienes se han organizado en asociaciones en las diferentes islas, y los “hijos de los pescadores” quienes potencialmente serán los futuros pescadores agremiados en alguna de las cooperativas. Cada uno de los grupos anteriormente citados tiene intereses comunes que los identifican y que pueden en determinados casos enfrentarse. Existe otro grupo de pescadores que se encuentra afiliado a una cooperativa pero no realiza la actividad pesquera o la realiza parcialmente. Estos pescadores facultativos


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generalmente tienen otro trabajo principal y algunos sólo se hallan inscritos en una cooperativa sin haberse dedicado antes a la actividad pesquera. En más de un caso, estos “pescadores facultativos” han llegado inclusive a ser dirigentes de las cooperativas. La isla a la que pertenece un pescador y el tiempo dedicado a la actividad (pescadores tradicionales vs. nuevos pescadores) son otros grupos de menor afinidad. El sector pesquero se dedica principalmente a tres pesquerías: bacalao seco salado y afines entre octubre o noviembre hasta dos semanas antes de la semana santa cristiana (marzo, abril); la langosta por cuatro meses año entre septiembre y diciembre de cada año; y el pepino de mar a mediados de año, por el lapso de entre un mes a dos meses, según los límites de la cantidad de pepinos establecida. También se dedica en menos proporciones a la captura de lisas con trasmallo; la recolección de canchalaguas de las costas de las islas; la captura por buceo de pulpo, churo y langostino; y la pesca de atún, guajos, picudos y otros peces de la superficie. Las especies pesqueras y el periodo han sido establecidas en el Calendario pesquero. El sector turístico: La actividad turística se inicia en Galápagos en la década de los sesenta y tienen un carácter científico cultural En el año 1968 la Corporación Financiera Nacional (CFN) realizó el “Estudio de factibilidad económica de las excursiones a Galápagos” y dos años después estaban iniciándose el turismo navegable organizado en Galápagos. Los primeros empresarios turísticos fueron principalmente pescadores que se cambiaron de actividad, pero la mayoría de ellos en pocos años vendieron, arrendaron o perdieron sus cupos, dando paso a los empresarios del continente. De manera simultánea al inicio de la actividad turística el Parque Nacional Galápagos abrió sus oficinas en Galápagos, regulando las actividades turísticas. A partir de la década de los ochenta, las empresas turísticas empiezan a consolidarse y presentan un rápido crecimiento en el número de turistas que ingresan a Galápagos, aunque de manera irregular cada año. Los nuevos servicios turísticos requirieron de personal que trabaje en las embarcaciones turísticas, por lo que la tasa de migración a Galápagos aumentó desde la década de los ochenta. Los últimos años se ha mantenido una tasa de crecimiento anual de entre 5 y 8%. Se espera que en el año 2004 ingresarán a las islas casi 100,000 turistas. Actualmente el número de embarcaciones turísticas se encuentra restringido. Las modalidades de turismo que se realizan son tour navegable (modelo de hotel flotante) y tour diario. También se realizan actividades de tour de buceo navegable y tour de bahía y buceo, que sin embargo, no han sido totalmente legalizadas por el SPNG. Existen nuevas modalidades de turismo que se abrirán para la población local, con preferencia para pescadores artesanales que deseen cambiar de actividad. El otorgamiento de una patente de nueva modalidad está sujeto a un sistema de calificación que permite tener puntos extras a aquellos pescadores que renuncien a sus cupos de embarcaciones pesqueras. Entre las nuevas modalidades turísticas constan el tour de buceo navegable, el tour de bahía y buceo y la pesca deportiva. La Ley de Galápagos pone una moratoria para nuevas patentes para tour navegable y diario, excepto para la isla Isabela.


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La actividad turística se encuentra regulada por el Plan de Manejo terrestre del Parque Nacional Galápagos, donde se identifican sitios de visita en las áreas terrestres del parque (56 sitios) o en las áreas marinas (62). Las embarcaciones turísticas tienen permiso para alojar hasta 16 pasajeros, sin embargo, algunas embarcaciones tienen capacidad real para 12 pasajeros a aún menos. Varias embarcaciones han fusionado patentes de otras embarcaciones por lo que tienen capacidad para varias decenas de pasajeros. Los operadores turísticos se encuentran agremiados en la Asociación de Armadores de Galápagos, ASOGAL, y este grupo es a su vez parte de la Cámara Provincial de Turismo de Galápagos, CAPTURGAL. Esta cámara provincial reúne a todas las personas que realicen actividad turística en Galápagos, incluyendo a los armadores turísticos, los armadores de tour diario (ADATUR), los hoteleros, y los dueños de barres, restaurantes y discotecas. CAPTURGAL tiene su sede principal en la isla Santa Cruz y tiene una delegación cantonal en San Cristóbal. CAPTURGAL es el representante oficial del sector turístico en la JMP y en la AIM. Los guías naturalistas son un grupo especial del sector turístico que interpreta el Parque Nacional Galápagos. Se encuentran agremiados en tres asociaciones (Asociación de Guías Intérpretes de Galápagos, AGIPA; Asociación de Guías de Galápagos, AGG; Asociación de Guías Buzos, AGB). Tienen un espacio propio en la JMP. Sector conservación, ciencia y educación: El sector de CCE lo conforman todos los actores que tienen un interés en la RMG por su importancia biológica, sus valores escénicos, el uso educativo que puede brindar y su importancia científica. Este sector tiene un interés por conservar el archipiélago de Galápagos lo más natural posible y con el mínimo impacto de las actividades humanas. La importancia biológica de Galápagos se inicia con la llegada a Galápagos del científico inglés Charles Darwin en 1835. Sus investigaciones en Galápagos y otras partes del mundo fueron la base para la publicación de su célebre obra: La evolución de las especies. Desde que el archipiélago fue anexado al Ecuador en febrero de 1832, y hasta la década de los sesenta muy poca importancia se dio a Galápagos como área natural. Galápagos era más bien un sitio inhóspito cuyo principal valor residía en las expectativas de promisorias empresas agrícolas, ganaderas o pesqueras; o como lugar penitenciario. El gobierno ecuatoriano estimuló las colonizaciones y apoyó el establecimiento de migrantes de otras zonas del país afectadas por las catástrofes, especialmente de las sequías de Loja y Manabí y del terremoto de Ambato. La importancia biológica- ecológica- escénica empieza a ser percibida con la creación de la Fundación Charles Darwin y del Parque Nacional Galápagos en el año 1959. En la década de los sesenta, se abre en la isla Santa Cruz la Estación Científica Charles Darwin y a finales de la misma década empieza a funcionar el Servicio Parque Nacional Galápagos. Durante la década de los 70 se realizan los primeros planes de protección de los ambientes naturales. El primer plan fue el de “Protección y uso del Parque Nacional” en el año 1974. Esta década también marcó el inicio de importantes investigaciones científicas en el área marina realizadas por científicos vinculados a la


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ECChD. Durante la década de los 80 más de 30 investigaciones sobre el área marina fueron realizados por la ECChD y el Instituto Nacional de Pesca (INP) (Plan RMG, 1999) Mientras el conocimiento científico se incrementaba y el Parque Nacional Galápagos se fortalecía, la importancia de la preservación de las islas fue incrementándose. La década de los 90 siguió la misma dinámica, mientras nuevos actores interesados en la conservación de las islas se integraban a la dinámica. Actualmente el sector conservación, ciencia y educación no ha sido constituido formalmente debido a la falta de un acuerdo intra sectorial, y porque el espacio de participación del sector ha sido parcialmente satisfecho mediante otras estrategias. El sector CCE fue creado en un taller de inicio de la elaboración del Plan de Manejo de la RMG en 1997 y oficializado el 18 de marzo de 1998 en la Ley de Galápagos. Un año después, al aprobarse el Plan de Manejo de la RMG, el sector CCE al no lograr ser conformado fue excluido de la JMP y la ECChD, quien había tenido un rol protagónico en el proceso de elaboración del Plan de Manejo de la RMG, fue incluida. El año 2000, un año después de la aprobación del Plan de Manejo de la RMG, el sector de CCE volvió a ser incluido en la JMP mediante el Reglamento General de Aplicación de la Ley de Galápagos. Ya que el sector CCE seguía aún sin conformarse, se nombró en una disposición transitoria al CEDENMA como representante del sector CCE en la AIM mientras el sector CCE no esté conformado. Este reglamento no designó a ningún actor como representante del sector CCE en la Junta. En este mismo reglamento se incorporó a los guías naturalistas como miembros de la JMP. Desde el año 2000 hasta el 2004 la situación del sector CCE se ha mantenido invariable. Los actores con interés en conservación, ciencia o educación son organizaciones no gubernamentales locales, nacionales y extranjeras; universidades con sede local permanente, grupos o asociaciones de conservación, y personas independientes; sin embargo, la conformación definitiva deberá nacer de un proceso de discusión interno. Criterios que tendrán que ser acordados son:

-¿Quiénes son los “usuarios directos” de la RMG, es decir, quienes realizan actividades de conservación de la RMG, quiénes realizan ciencia y quienes la utilizan como medio educativo para preservar el área marina de las islas? -¿Cómo se define a un actor local? ¿Es un criterio el tener residencia permanente o sede en las islas? -¿Cómo se incorpora la participación de los actores independientes, aquellos que no pertenecen a ninguna organización? ¿Cómo garantizar un buen nivel de participación de los actores interesados/ involucrados con el SCCE? -¿Cómo garantizar que los aspectos biológicos, ecológicos, escénicos, científicos, educativos de la RMG estén bien representados con el sector CCE?

Las preguntas anteriormente citadas nos dan una idea de la complejidad del sector, y de la importancia de conformarlo adecuadamente. El último criterio anterior ha sido justamente una de las preocupaciones más importantes al momento de conformar el sector. La preocupación es que en el sector se incorporen grupos o personas con otros intereses diferentes a la conservación de la RMG. El sector CCE tiene un papel muy importante en el SMP pues representa un interés que no tiene voz propia. La dificultad radica en que son personas las que tienen que interpretar que es lo mejor para la preservación de las islas y sus valores intrínsecos, con diferentes criterios, opiniones,


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niveles de aversión al riesgo, valorización de importancias, etc. Este es el dilema que no ha permitido conformar al sector: pocos actores o muchos actores. ¿Quiénes? Hasta el momento la opción ha sido muy consistente con el principio precautelatorio establecido en la misma Ley de Galápagos: ante falta de información, es preferible tomar la decisión que menor impacto pueda causar; sin embargo: ¿ha sido la mejor decisión? Tratamos algo más sobre este tema en capítulos posteriores. Aunque se los mencionó como parte del sector turístico, es preciso también mencionar el rol que han representado los guías naturalistas para la conservación de la RMG. Por el hecho de estar en contacto con los ambientes naturales y aprender continuamente sobre los aspectos ecológicos y biológicos de las islas como parte de su actividad laboral, los guías tienen por lo general un interés por la conservación de las islas (RJ, 2004) El Parque Nacional Galápagos: El Servicio Parque Nacional Galápagos es la organización gubernamental con la responsabilidad legal de la administración de la RMG, bajo un sistema de manejo participativo. El SPNG pertenece al Ministerio de Ambiente y está conformado por alrededor de 200 personas que trabajan en las cuatro islas pobladas. La unidad de Recursos Marinos es la encargada de los temas de la RMG. La SPNG tiene la obligación de realizar el patrullaje en coordinación con la Armada del Ecuador.

¿Cómo se perciben los actores de la RMG?: Poder, interés y legitimidad Se expresó anteriormente que es el interés5 común o compartido el que une a los actores y los conforma. Es el interés común que conformó el sector “usuarios directos de la RMG”, es el interés común que conforma los sectores de la RMG y es el interés común que forma los grupos intrasectoriales. En el presente acápite se realiza un análisis del interés de los sectores de la RMG de una manera instrumental para entender más claramente las formas de relacionarse inter sectorialmente. Existen dos factores relevantes que condicionan la manera de expresar los intereses en un espacio de negociación, estos son: las relaciones de poder entre los actores y la legitimidad percibida. Este análisis de Poder- Interés- Legitimidad (PIL) es útil en la medida que nos ayuda a entender las percepciones de los diferentes actores sobre su propia condición PIL y la de los otros actores. La visión panorámica un mapa PIL nos

5 Interés debe ser entendido como el deseo de la obtención de alguna utilidad para uno mismo o para terceros. Durante las discusiones con varios de los actores de la RMG expresaron su inconformidad con definir al interés como motor de conformación de los sectores, pues la interpretación que se da a “interés” es: obtener beneficios para uno mismo. En realidad, y dejando los juicios éticos sobre el “interés”, éste nace en la persona o grupos de personas y se enfoca utilitariamente en beneficios para uno mismo, para su familia, para su grupo, para la humanidad, para la naturaleza. En la filantropía hay un interés que nace del deseo de bienestar para terceros por parte del filántropo. Para nuestro caso, interés y objetivo pueden ser conceptos similares.


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ayuda a entender mejor los desequilibrios de poder, interés o legitimidad; y las estrategias adecuadas de acción para mejorar las relaciones intersectoriales. Análisis más profundos podrían encontrar diferencias al interior de cada sector. Si se realizara nuevamente un análisis PIL con los mismos sectores posiblemente existan diferencias debido a la conformación de los asistentes al taller; sin embargo, los resultados de los análisis si reflejan bastante bien las tendencias y son consistentes con otros métodos de análisis que utilizamos para evaluar las relaciones intersectoriales.

Gráfico 5: PIL del sector pesquero (Copropag)

PODER

LEGITIMIDAD

INTERESCEDENMA

AIM

CAPTURGAL

FCD WWFF Natura

S. Pesq

SPNGASOGAL

BID

FUNDAR

Araucaria

Guías

UcoopesGal

JMP

INGALA

INP

Comunidad

Min Amb.

Capitanías

S. Educación

FENACOPEC

Diputados Consejo Provincial

Municipios Gobernación

Petrocomercial DIGMER

Banco del Fomento PRODEIN

TAME Radiodifusoras

Telemisoras Mecánicos Carpinteros

Comerciante proveedor Comerciante de pesca

(pepino de mar)

Comparando los mapas PIL de los tres sectores se observa que el sector pesquero tiene un mapeo más amplio de actores. Esto refleja el espacio en el que se mueve el sector. El SP incluye en su análisis instituciones públicas no directamente relacionadas con el manejo de la RMG como Consejo Provincial, Municipios, diputados, gobernación, entre otros. También incluye actores de la comunidad con quienes se interrelaciona, como son comerciantes proveedores, carpinteros, mecánicos, etc; sin embargo, al momento de clasificar los actores según su prominencia de PIL diferenció estos actores colocándolos como externos. El SP también incluye como actores a organizaciones relacionadas con la actividad pesquera a nivel nacional, como el Instituto Nacional de Pesca y la Federación Nacional de Cooperativas Pesqueras. El sector turístico de manera parecida incluye en su análisis PIL actores turísticos nuevos como los inversionistas turísticos privados y el Ministerio de Turismo. El sector de CCE incluye a algunos actores turísticos y científicos, aunque en una posición de “respetado pero marginado” (I)


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Gráfico 6: PIL del sector turístico (CAPTURGAL)

PODER

LEGITIMIDAD

INTERES

CEDENMA

ONGs Nac e Inter

CAPTURGAL

FCD

Inversionistas turísticos privados

S. Pesq

SPNG

SP. industrial

Min. Defensa

Guías

Min Amb.

Min. Turismo

MICIP

Los análisis PIL reflejan también posiciones o quejas de los sectores. Reflejan sus preocupaciones. El sector pesquero coloca a actores como el CEDENMA, la FCD, CAPTURGAL y ONGs nacionales como actores sin legitimidad, pero con poder e interés (actores potentes- influyentes). Consideran a los actores que podrían considerar sus aliados, como son el INP, INGALA, FENACOPEC, UcoopeGal, con interés y legitimidad pero sin poder (vulnerable-durmiente). El sector pesquero fue el único que consideró a la AIM y la JMP como actores diferentes a las instituciones, aunque colocó a la JMP en la categoría vulnerable- durmiente. El sector turístico refleja también su preocupación al considerar al sector pesquero industrial (no mencionado como actor por el sector pesquero) como un actor con interés. Esta misma preocupación existe en el sector CCE que incluye al sector pesquero industrial y a los comerciantes pesqueros como actores con poder e interés (potente-influyente).


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Gráfico 7: PIL del sector de conservación, ciencia y educación (Fundación Charles Darwin)

PODER

LEGITIMIDAD

INTERES

CEDENMA

CAPTURGAL

FCD

S. Pesq

SPNG

Turistas

Min. Turismo

Opinión pública

GuíasDIGMER-Defensa

INGALA

Comunidad

Min Amb.

MICIP

S. Educación

Comerciantes pesq.

Emb. cabotaje

Clubes náuticos Científicos

Surfistas

S. Pesq. industrial

Medios de comunicación

Sec. Artesanal TAME Agricultores S. comercial

El PIL también refleja el nivel de acuerdo o similitud que existe entre los sectores sobre los actores en la RMG, así, hay un consenso en los tres sectores sobre la posición de PIL del SPNG y SP; y un alto acuerdo (78%)6 en la posición de CAPTURGAL, FCD, Ministerio de Ambiente y CEDENMA. El menor acuerdo existe sobre la posición del Ministerio de Educación y el MICIP. Destaca de los análisis PIL la fuerte percepción de los sectores de que los miembros de la JMP se hallan en una posición PIL dominante, excepto los guías, a quienes se los percibe como actores con interés, pero sin legitimidad ni poder (respetado- marginado). Los tres sectores están

6 Aunque los parámetros utilizados para medir el nivel de acuerdo sobre la posición de los actores de la RMG son numéricos, estos deben ser interpretados de manera cualitativa. La tabla completa de éste análisis se encuentra en el anexo 2.

Tabla 1: Nivel de acuerdo de los sectores de la RMG sobre la posición de los actores

Actores SP-ST SP-SCCE

ST-SCCE Prom

Sector pesquero 100% 100% 100% 100% CAPTURGAL 67% 67% 100% 78% FCD 67% 67% 100% 78% Guías 50% 100% 50% 67% SPNG 100% 100% 100% 100% Min. Ambiente 100% 67% 67% 78% Min. Turismo 67% 67% Min. Industrias 33% 33% Min. Defensa 50% 67% 33% 50% CEDENMA 67% 67% 100% 78% WWF 67% 67% F. Natura 67% 67% INGALA 67% 67% Min Educación 33% 33% Pesca industrial 50% 50%


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de acuerdo en que el SPNG y el SP tienen interés, legitimidad y poder; y dos de tres sectores consideran que la FCD y CAPTURGAL tienen interés, legitimidad y poder. El sector pesquero considera que la FCD y CAPTURGAL tienen interés y poder, pero no legitimidad. En este punto, es necesario discutir un poco más sobre la legitimidad de los actores principales. Una de las causas que resta legitimidad a la FCD ha sido el rol de “juez y parte” que ha tenido que asumir en la JMP ante la falta del sector CCE (FCD, taller) La JMP es un foro que discute y acuerda en consenso políticas de manejo de la RMG para luego ser aprobadas por la AIM. La FCD genera conocimiento técnico- científico para guiar las políticas de manejo de la RMG, pero también se encuentra en el foro de la JMP tomando decisiones sobre dichas políticas de manejo. La legitimidad de CAPTURGAL es cuestionada por el SP por un asunto de afinidad, al igual que sucede con la FCD. Es necesario mencionar que tanto FCD como CAPTURGAL tienen legitimidad en sus sectores y otros actores externos.

Las estrategias de poder: El análisis PIL nos da una idea de la percepción de cada sector sobre los actores en la RMG y su nivel de poder, y como se relacionan con otros sectores. Las entrevistas personales han dado, sin embargo, más información sobre la manera como los sectores se relacionan y las estrategias de poder. El concepto de poder acordado por los actores durante la investigación fue “la capacidad de llevar a cabo lo que se quiere”. El sector pesquero se considera así mismo como un actor con Poder, al igual que a los otros sectores. Sin embargo, a sus potenciales aliados los considera como actores sin poder (vulnerables-durmientes). Menciona sin embargo, varios otros actores “externos” que en ocasiones pueden ser sus aliados y proveer poder. En el análisis de constructos del sector pesquero se considera sin embargo, débil políticamente y desorganizado (ver acápite siguiente). La estrategia más importante para obtener poder por parte del sector pesquero han sido las medidas de hecho. En lo que va el año 2004 han existido tres medidas de hecho durante las negociaciones del pepino de mar. El sector reconoce la eficacia de ésta estrategia y menciona frases como: “ si no nos aceptan, nos tomamos el Parque...”, “..son mal acostumbrados... cuando hacemos paro si nos escuchan...”, “ahora que hicimos paro... las autoridades si está preocupadas...”. Otros sectores reconocen que las medidas de hecho tienen eficacia para el sector, pero no la consideran legítima ya que “...las medidas de hecho debilitan el SMP”. Otra estrategia de poder del sector pesquero es conseguir el apoyo de actores públicos externos al SMP, y que fueron mencionados por el SP en su análisis de actores PIL: diputados, Consejo Provincial, Municipios, Gobernación, INGALA, entre otros. Los actores públicos se acercan al SP en algunos casos porque comparten un sentimiento de marginación e insatisfacción de la población hacia el sector de conservación (Ospina, 2004) y en otros casos, porque en la medida de que este sentimiento de marginación hacia el sector de conservación y los “grandes empresarios turísticos” tenga vigencia en la población se puede ganar aceptación popular. Los otros sectores reconocen este poder del SP en sus respectivos “constructos”, pero lo consideran también ilegitimo. Al


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respecto se han mencionado frases como: “el sector pesquero está politizado...”, “el sector pesquero es presa de los políticos y es manipulado...”, “... no se dan cuenta que está siendo tontos útiles de otros intereses...”. La percepción de los otros sectores sobre esta estrategia de poder del SP es que los pescadores en general son ingenuos y se “dejan llevar” por los políticos. Esta percepción aplica para los pescadores base y no para los dirigentes. Los dirigentes son, ante la percepción de los otros sectores, una especie de dirigente pesquero y político. Sobre esta percepción, un dirigente pesquero menciona: “no es que los políticos nos manipulen, más bien, nosotros utilizamos a los políticos... risas”. Otra estrategia de poder para el SP es participar en el SMP. Antes de que el SMP sea adoptado como sistema de manejo de la RMG en el año 1998, las políticas sobre temas pesqueros en Galápagos y el resto del país era jurisdicción de la Subsecretaría de Pesca, dependencia del Ministerio de Industrias, Comercialización y Pesca (Ver cronología del Manejo en la RMG). El sector pesquero percibía que era más conveniente estar bajo la jurisdicción del SPNG antes que de la Subsecretaría de Pesca, ya que era más fácil negociar con un actor local que con un actor en el continente. Un dirigente pesquero decía a sus compañeros: “... al Parque le podemos jalar los pelos en Galápagos, mientras que en Guayaquil ni nos atienden en sus oficinas”. Esta fue una frase muy repetida en el año 1997, cuando el sector pesquero apoyó la creación de la RMG con jurisdicción del SPNG. La participación en la toma de decisiones fue vista por el SP como una oportunidad para obtener mayores beneficios (ver cronología). En su análisis PIL el SP es el único que menciona a la JMP y a la AIM; y aunque tiene fuertes críticas sobre el beneficio que el SMP ha representado al sector, lo reconoce como importante. El SP considera que la JMP es más legítima que la AIM. Su crítica a la JMP es que “... hace a medias las cosas y no tiene poder...” Su crítica a la AIM es “... hay miembros que no tienen que estar (no se especificó quien)...”. El SP considera que en la JMP se lo discrimina, y que sólo se tratan temas pesqueros. Hasta el 2003, el 70% de los temas tratados en la JMP eran pesqueros (Bravo, 2003) La ironía puede estar en que justamente esa es su fortaleza, porque los temas pesqueros son tratados con la participación del sector. El SP considera acerca de los temas de la JMP: “...los temas pesqueros son tratados por CAPTURGAL, los guías y la Estación (FCD), mientras que los temas turísticos se los discute y aprueba directo con el Parque...”. Los otros sectores dan legitimidad a la JMP y consideran que es el espacio al que el SP debe acudir para realizar sus peticiones y negociar. Sobre la AIM el SP no la considera legítima, pero está de acuerdo que es donde se toman las decisiones. Los otros actores consideran que el sector pesquero industrial y los comerciantes tienen interés y poder en la RMG, y que pueden ser estrategias de poder del SP. El SP los menciona como actores, pero externos a la RMG. El sector turístico se considera con poder. En su análisis PIL se consideró con Poder, Interés y Legitimidad (actor dominante). Los otros actores están de acuerdo con el sector turístico: lo consideran un actor poderoso. Su aliado directo más relevante es el Ministerio de Turismo, al cuál lo consideran un actor con poder y legitimidad, pero sin interés (potente e influyente) Para el SP, el Ministerio de Turismo no existe en sus mapas, mientras que la FCD lo considera un actor Dominante. Una estrategia de poder para el ST es negociar directamente algunos temas de interés con la autoridad, sin tener que pasar por la JMP y la AIM. Las razones de esto son mas bien históricas, ya que la administración de los temas turísticos los realiza el SPNG desde la década de los 70


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antes de la adopción del SMP (HS, 2004), aunque también es cierto que durante el proceso de legalización del SMP se eligió otros espacios de decisión para los temas turísticos. El SPNG considera que el tratamiento de algunos los temas turísticos no pasan por el SMP básicamente porque hay actividades en tierra que son reguladas exclusivamente por el SPNG (administración de los sitios de visita) Otra estrategia de poder del ST es su facilidad para acceder a la esfera pública política. Los empresarios turísticos tienen mayor capacidad que los pescadores para discutir y negociar directamente en las instituciones públicas nacionales. El ST ha logrado influir en reglamentos relacionados a la RMG con acercamientos a la autoridad elaboradora de la norma. Un caso de especial relevancia fue el Reglamento General de Aplicación de la Ley de Turismo, donde se cambiaron normas específicas del Reglamento Especial de Turismo en Áreas Protegidas, RETANP. El RETANP fue elaborado en el marco del SMP. Este caso se lo trata en las páginas posteriores. El sector de CCE considera que el poder del ST radica en su “poder económico e influencia política” (discusión del PIL) mientras que para el SP el poder del ST se basa en su “poder político unificado”, “su estabililidad económica” y su “buena organización” (Análisis de constructos). Al referirse a “poder político unificado”, el SP expone otro imaginario sectorial: “el ST y los ecologistas están aliados”. Esta percepción del SP se basa en las coincidencias de opinión que tienen el ST y el SCCE (análisis de constructos). Para el caso del SCCE, basado en las percepciones de la FCD, éste se considera como un actor Dominante. Sus aliados directos más importantes están considerados también como actores Dominantes: SPNG, Ministerio de Ambiente y CEDENMA. Los científicos, turistas y guías, potenciales aliados del sector, son percibidos sin poder, aunque si con interés. Un estrategia de poder del SCCE es su capacidad para acceder a las autoridades públicas- políticas, a través de las organizaciones no gubernamentales nacionales y extranjeras en el país; así como la cercanía de objetivos con el SPNG y Ministerio de Ambiente (autoridad competente en la administración de la RMG) El SCCE siente, sin embargo, que no tiene poder ante el SPNG, porqué “puede ser influenciable” y “no se respeta sus decisiones”, refiriéndose a que las decisiones del SPNG pueden ser cambiadas en la AIM. El Ministro de Ambiente juega un rol fundamental en las decisiones de la AIM, y aunque mantiene comunicación directa con los actores del SCCE, no siempre se ha inclinado por la posición del SCCE en el momento de tomar decisiones. El SCCE reconoce como importante informar, o realizar “inducciones” a los miembros de la AIM previo a las reuniones y en el cambio de representantes, a fin de fortalecer su posición durante la reunión de la AIM (WWF et al, 2003; OIKOS et al, 2003) Otra estrategia de poder utilizada por el SCCE, es el apoyo de organismos internacionales, otros gobiernos y científicos relevantes. Aunque la FCD no incluyó en sus análisis de actores a estos organismos, ha sido una estrategia de poder determinante en muchos casos, especialmente cuando se estableció el SMP en 1998 excluyendo a la pesca industrial de Galápagos. Durante una reunión de la AIM (AIM junio, 2004) el Ministro de Ambiente expresó haber recibido cientos de correos electrónicos de todo el mundo expresando su preocupación sobre el manejo de la pesquería de pepino de mar.


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Las cartas y oficios de organismos internacionales, gobiernos, y ONG´s nacionales y extranjeras expresando preocupación es una estrategia varias veces utilizada. Quizás una de las estrategias de poder más sólidas del SCCE son la utilización de los medios de comunicación masivos creando opinión favorable. El SCCE reconoce el poder de los medios de comunicación. Ni el SP ni el ST incluyeron a los medios de comunicación como actores PIL. El SP incluyó los medios de comunicación locales (radio y televisión de alcance local) como actores externos. Los medios de prensa escritos, radiales y televisivos presentaron entre enero y junio de 2004 cientos de noticias y opiniones relacionadas a la apertura de la pesquería en negociación del pepino de mar. El SP cree que el poder del SCCE es el económico, pues se cree que ingresan millones de dólares al sector. El SCCE cree que su fortaleza en su capacidad de gestión, y que le dinero que ingresa a Galápagos es insuficiente para protegerla adecuadamente Análisis de constructos Los análisis de constructos realizados con los diferentes sectores de la RMG deben ser entendidos como su visión de la realidad y de las prioridades; y son verdad para el sector, en la medida que sea su legítimo constructo. La importancia de este entendimiento nos ayuda a comprender ciertos comportamientos y posiciones que un sector toma durante algunas negociaciones en la JMP. Pareciera a veces que se están tratando dos temas diferentes o que se hablara distinto idioma. Se mal interpreta la posición del otro sector elucubrando “oscuras intenciones”, o se puede pensar que su “falta de lógica” lo lleva a saltarse a otro tema diferente al tratado. Las negociaciones se complican y la afinidad se reduce. Llega un momento en que uno de los sectores concluye que no se puede continuar con la negociación y la comunicación podría terminar. Los constructos encontrados por cada sector (Tabla 2) son la base para entender estas diferencias. Tabla 2: Constructos de los sectores de la RMG sobre las características que diferencian a los actores de la RMG

Sector pesquero Beneficio social No funciona como beneficio social Trabajo por cuenta propia Asalariados Poca influencia Influyentes No es manipulador Aplican la ley del embudo –

Manipulador Inestable económicamente Mas estable económicamente Ningún acceso a financiamiento Acceso a financiamiento Inestabilidad laboral Estabilidad laboral Débil poder político Poder político "Unificado" Debilidad Organizacional Fortaleza organizacional Alineado con desarrollo sustentable Alineado sólo con conservación Es pasivo Es autoritario A la defensiva Al ataque (es agresivo) Organización Social Institución del Estado Problemas de división Unión No tomado en cuenta por Co-administrador


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Sector turístico:

Proteger Explotar Organizado Desorganizado Intereses Particulares Intereses Generales Unión Desunión Manipulación No Manipulación Estrategias Medidas de hecho No De hecho Respeta la Ley No respeta la Ley Visión a corto Plazo Visión a Largo Plazo Sectores son afectados por decisiones

Sectores que no son afectados Por decisiones

Comprensión del Manejo Incomprensión Ceder a presiones No ceder a presiones Cree que el proceso es el método adecuado para el Manejo de la Reserva

No cree que el proceso es el método adecuado para el Manejo de la Reserva

Sector de Conservación, Ciencia y Educación

Organización Desorganización Conocimiento científico Desconocimiento científico Respeto al marco legal No respeto al Marco Legal Conocimiento del sistema de manejo

Desconocimiento del sistema de manejo

Asume una posición racional Asume una posición irracional Predispuesto a la negociación No predispuesto a la

negociación Actividad promueve el desarrollo de la comunidad

Actividad no promueve el desarrollo de la comunidad

Participa en la JMP No participa en la JMP Conservación Explotación Animo de lucro Sin fines de lucro Capacidad de gestión Incapacidad de gestión Con poder económico Sin poder económico Tiene Influencia Política No tiene Influencia Política Actividad con Impacto Ecológico

Actividad sin impacto Ecológico

Con participación local Sin participación local Actividad con impacto Económico

Actividad sin Impacto Económico

Tabla 3.1: Constructos de los hijos de los pescadores (jóvenes) sobre las características

que diferencian a los actores de la RMG Se dedica a la pesca Se dedica a la pesca Se sufre No se sufre Sobornado No sobornado No atrevidos Atrevidos No pedigüeños pedigüeños Violadores de Leyes No violadores de Leyes Mas dominio Menos dominio


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Sin sueldo Sueldo seguro Plata dentro de Galápagos Plata fuera de Galápagos

Tabla 3.2: Constructos de las mujeres de los pescadores sobre las características que

diferencian a los actores de la RMG No tiene sueldo seguro Si tiene sueldo seguro Institución Independiente Institución Pública Cumple reglas Pone reglas Institución local Internacional Tiene restricciones No tiene restricciones Uso Extractivo Recursos Uso NO Extractivo

Una lectura de los resultados de los análisis de constructos nos sugiere de manera general que el SP se considera así mismo más diferente de los otros actores de la JMP analizados (ST, SCCE, Guías y SPNG), que lo que se consideran los otros sectores (Tabla 4). Quizá con quien se considera más similar es con los guías de turismo (53%) Al ST lo considera muy similar al SCCE, al SPNG y a los Guías; pero donde percibe mayor similitud es entre el SCCE y el SPNG (85%) Estos datos generales toman relevancia con una revisión del Anexo 2, donde se puede apreciar cuáles son los criterios que el SP considera que asemeja o diferencia a los sectores. El ST se considera así mismo con más similitudes con los Guías de turismo (89%) y menos con el SP (61%). Considera que los más similares en la RMG son los guías con el ST, y el SCCE con el SPNG; y los más diferentes son el SP con el SCCE y el SP con el SPNG. El SCCE se percibe así mismo con más similitud con los guías y el SPNG (ambos 76%) y con más diferencia con el SP (44%) El SCCE considera que los más similares en la RMG son el ST con el SPNG (86%) y los guías con el SPNG (83%); y los más diferentes son el SCCE con el SP. Quién más se siente diferente a los otros actores en la RMG es el SP; y los otros sectores están de acuerdo con ello. Quién más parecido se siente a los otros sectores es el ST, aunque los otros sectores no lo consideren así. En los análisis de constructos que se realizó con los hijos de los pescadores y las mujeres de los pescadores, se tiene una tendencia similar a los pescadores. Una diferencia de los hijos de los pescadores con respecto a las mujeres de los pescadores es que los primeros prefirieron incluir en su análisis a la Marina como actor en vez de los guías. Los resultados de su percepción hacia los marinos se encuentran en la memoria del taller con hijos de pescadores; pero no se incluyó en este análisis. En referencia a los constructos en sí mismo, estos nos indican diferencias entre la visión de la realidad de cada sector (Tabla 2 y 3). El SP tiene en su mapa mental criterios de diferenciación de los sectores basados en los aspectos económicos, en el poder y en el nivel de organización principalmente. Constructo: aspectos económicos Para el SP la importancia de los aspectos económicos está en la estabilidad de ingresos y acceso a financiamiento. Esta preocupación del SP fue ratificada en las entrevistas con pescadores y en los talleres, donde los pescadores ven el problema económico como un


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problema de estabilidad, más que de cantidad. Pescadores entrevistados preferirían un trabajo menos remunerado pero seguro, aunque consideraban que sus ingresos son muy bajos en relación a los que ganarían las personas del SCCE especialmente. El acceso a financiamiento es otro de las preocupaciones del sector. Expresan que hay épocas en que tienen que endeudarse por falta de trabajo prestando dinero de “chulqueros” con altas tasas de interés. Mencionan que los comerciantes facilitan el dinero en los momentos de necesidad, y en aunque en algunos casos cobran un interés bajo, luego siempre “se las cobran con intereses en la pesca....” La práctica del anticipo o del llamado “suplido” es común entre los pescadores, donde el pescador pide dinero por anticipado al armador de un bote pesquero, y éste a su vez tiene que endeudarse con el comerciante o el “chulquero” Un comerciantes expresó que el pescador pide “suplidos” porque quiere evitar perder “si no le va bien en el viaje (pesca)... es por eso que se prefiere dar el suplido al armador.... que tiene fueras de borda, compresor, equipos...” El SP marca su diferencia absoluta con los otros sectores en los constructos relacionados a los criterios económicos al considerarse 100% diferente con el SCCE en estos constructos, 100% diferente con el ST excepto en el constructo “trabajo por cuenta propia vs. asalariado”; y entre con entre 25% y 50% de similitud con los Guías de turismo (Anexo 1).

En los mapas mentales de las diferencias entre actores de la RMG de los hijos de los pescadores y mujeres de los pescadores (Tabla 3) también está la preocupación por los aspectos económicos; y aunque los constructos fueron realizados en fechas y lugares diferentes, la preocupación por la seguridad del ingreso es un tema recurrente entre los hijos y las mujeres de los pescadores. En especial las mujeres de los pescadores expresaron durante el taller su gran preocupación por la estabilidad de ingresos en la familia. Los hijos de los pescadores relacionaron el constructo “sueldo seguro- sueldo no seguro” con “se sufre- no se sufre”, expresando que sus padres tienen que sacrificarse mucho para obtener un ingreso mientras otros sectores reciben un “sueldo seguro” en un trabajo “menos sacrificado”. Un criterio debatido durante el taller con las mujeres de los pescadores relacionado a los aspectos económicos, similar al constructo: “se sufre- no se sufre” de los hijos de los pescadores

fue la ausencia de sus esposos en el hogar para realizar la actividad pesquera, a diferencia de las personas que trabajan en el Puerto: “...a veces salen dos o tres semanas y regresan sin nada....”. Los pescadores no mencionaron en el debate la ausencia en el hogar como un factor relacionado a la estabilidad económica, mientras en el mapa de las mujeres existía una relación directa. El constructo de las mujeres puede entenderse bipolarmente como: “sueldo seguro vs. ausencia del hogar” o en el caso de los hijos de

Tabla 4: Nivel de similitud de los constructos de los sectores:

Constructo del sector pesquero Sectores SP ST SC Guía PNGSP 30% 12% 53% 7%ST 78% 67% 70%SCCE 58% 85%Guías 53% Constructo del sector turístico Sectores SP ST SC Guía PNGSP 61% 50% 68% 52%ST 82% 89% 76%SCCE 78% 85%Guías 77% Constructo del sector CCE Sectores SP ST SC Guía PNGSP 68% 44% 54% 62%ST 68% 71% 86%SCCE 76% 76%Guías 83%


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los pescadores como : “sueldo seguro vs. sufre”. Esto explica en gran parte la similitud entre el SP y los guías naturalistas (Tabla 4) y es uno de los factores que más diferencia al SP de los otros sectores. Los aspectos económicos como un criterio de estabilidad laboral y de ingresos no es un criterio que se encuentre en los mapas mentales del ST y del SCCE, al menos no fue un tema que salió a flote durante los talleres. El aspecto económico se expresó en el ST con el constructo: “visión de corto plazo- visión de largo plazo” e “intereses particulares- intereses generales”, aunque estos criterios estuvieron también relacionados con criterios de conservación de los recursos y ecosistemas. El ST reconoce tener intereses particulares (¿económicos?) pero también cree que tiene una visión a largo plazo, aunque no tan marcada como la tienen el SCCE y el SPNG. Considera que al SP le interesa extraer los recursos en el corto plazo, olvidando que también “mañana hay necesidad”. Menciona el ST que al SP está interesado en el uso de la RMG más que en el manejo. Para el SCCE la visión del criterio económico es entendida desde una perspectiva del ánimo del lucro, de la capacidad de gestión y del poder económico. Estos tres constructos están relacionados al contructo: “conservación- explotación”. Al SCCE se pidió que escoja los constructos representativos que abarquen otros constructos, como un ejercicio diferente a los otros sectores, como resultado se encontraron nuevas asociaciones a los constructos del sector (Tabla 2). El SCCE considera que el SP tiene un alto afán de lucro en la RMG y no le interesa la conservación. Considera que el SP lucra de la RMG pero no sabe administrar bien sus ingresos. Se menciona que el SP malgasta el dinero en licor y centros nocturnos, por lo que inclusive no lleva el ingreso hacia su hogar. Para el SCCE, la asociación de su constructo bipolar en cuanto a los aspectos económicos es: “conservación vs. ánimo de lucro”. El SCCE cree que el ST se parece al SP en el constructo: “conservación- explotación” en un 68%, y se diferencia así mismo del ST al tener una afinidad del 48%, en todo caso mayor a la similitud con el SP en este constructo (17%) Las dinámicas de negociación toman rumbos que muchas veces no son entendidos mutuamente por las partes. Constructo: conservación El SP tiene un solo referente que lo diferencia de los demás actores en la RMG y es el constructo: “alineado con el desarrollo sustentable vs. alineado con la conservación” En este constructo se considera 0% similar al SCCE y el SPNG, 25 % similar al ST y un 50% a los Guías de turismo. Los hijos de los pescadores no tuvieron entre sus criterios de diferenciación un tema de conservación, mientras que las mujeres de los pescadores

Tabla 5: Nivel de similitud de los constructos de los hijos y mujeres de los pescadores: Constructo de los hijos Sectores SP ST SC Guía PNG SP 21% 14% 0% 24% ST 93% 0% 94% SCCE 0% 90% Guías 0% Constructo de las mujeres Sectores SP ST SC Guía PNG SP 13% 7% 26% 21% ST 93% 87% 88% SCCE 81% 85% Guías 82%


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identificaron claramente el constructo: “uso extractivo de los recursos vs. uso no extractivo”, entendiendo claramente una diferenciación entre el SP con los otros sectores de alrededor del 90%. El SP expresó su apreciación sobre los temas de conservación como “extremos”, y cuestionaron la credibilidad de la información técnico- científica que sirve de base para la toma de decisiones en la JMP y AIM. La información no se la percibe como objetiva y se cree que responde a algún interés particular. Para el ST el tema de conservación es percibido como una visión de largo plazo, como fue ya expresada anteriormente. Considera que el SP no entiende la visión de conservación a largo plazo porque no se le explica adecuadamente el concepto. El SCCE percibe la conservación desde varios ángulos, entre ellos los constructos: “conservación- explotación”, “ánimo de lucro- sin fines de lucro”, “capacidad de gestión- incapacidad de gestión”, “con poder económico- sin poder económico”, “actividad con impacto ecológico – actividad sin impacto ecológico”, “respeto al marco legal- irrespeto al marco legal”, entre otras menos evidentes. El SCCE considera tiene un 93% de afinidad con el ST, en cuanto el “impacto ecológico de su actividad” Constructo: poder Los constructos relacionados a las relaciones de poder los perciben los diferentes sectores como importantes. El tema de relaciones de poder fue evidente durante los talleres de diagnóstico, los análisis de constructos, análisis PIL, entrevistas personales, etc. Para el SP los constructos de poder relacionados con el poder son: “poca influencia- mucha influencia”, “manipulador- no manipulador”, “ débil poder político- poder político “unificado”, “es pasivo- autoritario”, “a la defensiva- al ataque”, “no tomado en cuenta por- co-administrador”. Si tomamos en cuenta sólo estos constructos anteriores como criterios de similitud entre sectores, encontramos que el SP se considera un 46% similar a los Guías naturalistas, 25% con el ST, 14% con el SCCE y 6% con el SPNG. Quizá para el SP las consideraciones de poder y las de estabilidad económica son las más relevantes. El SP tiene la percepción de que tiene un desequilibrio de poder en el SMP de la RMG. También interpreta que los otros sectores tienen un “unificado” que los fortalece. Durante el taller se hizo mucho énfasis al tema “poder unificado” expresando que los otros sectores se alían en contra del SP (relacionado a su percepción de su poder en la JMP y AIM) El ST tiene constructos de poder como: “manipulación- no manipulación”, “estrategias de medidas de hecho- no estrategias de medidas de hecho”, “ceder a presiones- no ceder a presiones”. Considerando sólo los constructos de poder del ST, éste se considera muy parecido al SCCE (93%) y a los guías (89%), y menos similar al SP (63%) El ST considera que el SP utiliza medidas de hecho para conseguir lo que quiere, lo que debilita en SMP. Menciona que las medidas de hecho son motivadas por los políticos que manipulan a los pescadores. También menciona que el SP hace medidas de hecho porque el SPNG “cede a medidas de hecho”. Considera a los actores de la RMG, incluyéndose a sí mismo, aunque el SP es quien más se encuentra en el lado del constructo “es manipulador”.


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El SCCE tiene varios constructos sobre el poder, estos son: “tiene influencia política- no tiene influencia política”, “usa medidas de hecho- no usa medidas de hecho”, “acepta decisiones que afectan a su sector- no acepta decisiones”, “predispuesto a la negociación- no predispuesto”, “participa en la JMP- no participa”. Su percepción es que los que tienen mayor influencia política en el SMP son el SPNG y el ST. Se considera así mimo bastante similar al SP (83%) al no tener influencia. El SCCE considera que el SP no debería recurrir a otras estrategias de poder, que no sea la JMP y la AIM. Constructo: nivel de organización Una constructo que se repite en los tres sectores es el nivel de organización. El SP se considera débil organizativamente, y en esto se parece en algo a los Guías (50%) Considera que tiene problemas de división internos, aspecto en el que se identifica plenamente con los Guías turísticos (100%). Considera que el SCCE y el SPNG son muy organizados. El ST considera que el SP es el menos organizado en la RMG, y que el más organizado es el SCCE, a quién se parece en un 86% en este factor. El SCCE se considera bastante organizado y se diferencia de los otros sectores por este criterio. Otros constructos Otros “cristales” a través de los que se mira el SMP en la RMG mencionados en los constructos de los sectores, para el caso del ST y el SCCE se refieren al entendimiento del SP del manejo en la RMG. El ST considera que el SP no ha entendido aún los objetivos de manejo en la RMG. En este criterio se considera así mismo de entendimiento muy similar a los guías. El SCCE tiene constructos sobre el nivel de entendimiento del manejo de la RMG: “conocimiento científico- desconocimiento científico”, “conocimiento del sistema de manejo- desconocimiento del sistema de manejo”, “asume una posición racional- asume una posición irracional”. El SCCE considera que un problema en las negociaciones en el marco del SMP es la falta de entendimiento del SP. Considera que su falta de conocimiento sobre el método científico y el manejo lo lleva a tomar posiciones “irracionales”. Una revisión más minuciosa del Anexo 1 podrá determinar interesantes aspectos sobre los mapas mentales de los sectores.

Rol de los actores secundarios de la RMG y su impacto en el SMP

Existe un acuerdo sobre quienes son los actores directos de la RMG, aunque mutuamente tengan diferentes percepciones sobre el poder, el interés o la legitimidad. Los actores directos son definidos como aquellos que se encuentran en la JMP y en la AIM, mientras que los actores secundarios son los que juegan un rol alrededor de estos actores. El rol que desempeñan los actores secundarios se observa en la Tabla 6. El rol fue determinado basado en los análisis PIL y complementados con información pública.


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Tabla 6: Papel de los actores secundarios de la RMG

Relación con Act. directos Actor Secundario Carácter

SP

ST

SC

Gu

PN

Rol desempeñado

Min. Ambiente

Gobierno F F F F Es la autoridad máxima en el SMP. Es quién preside la AIM. El SPNG está bajo jurisdicción del MA.

Min. Turismo

Gobierno F D D Tiene una oficina débil en Galápagos. Su relación es más directa con CAPTURGAL. Participa en la AIM

Min. Industrias Gobierno D Su rol en Galápagos se limita a participar en

la AIM

Min. Defensa

Gobierno F F D F Tiene relación con los actores directos al regular las actividades marinas en términos de seguridad marítima. Participa en el control de la RMG. Participa en la AIM

CEDENMA

Gremial D D F F Participa en representación del SCCE en la AIM. Representa a las ONGs de conservación.

ASOGAL

Gremial D F F F F Es una asociación de dueños de los barcos turísticos. Es parte de CAPTURGAL. Su fortaleza está en Quito y Guayaquil

Turistas

Privado F D F F Participan en la RMG con los impuestos que pagan por ingresar a Galápagos. Financian al SPNG y el control de la RMG. No juegan un rol activo

Surfistas Privado F D D No juegan un rol activo.

Emb. Cabotaje Privado D D D Transportan insumos para las

embarcaciones pesqueras y turísticas Científicos Privado D F D F Trabajan de cerca con el SCCE y el SPNG Clubes náuticos Gremial D D D No juegan un rol activo.

INP

Gobierno D D D No tiene sede en Galápagos. En el pasado realizó investigaciones pesqueras en las islas

INGALA Gobierno D D Es la institución planificadora de las islas.

FENACOPEC

Gremial F Es la organización que a nivel nacional aglutina a los pescadores artesanales. A tenido relaciones ocasionales con el SP

BID

Org. Internac. F F F F Financia un proyecto para mejorar el control de la RMG. Financia a las cooperativas de pesca centros de acopio. Trabaja desde el SPNG

Araucaria Org. Internac. F D F F Es la AECI, y trabaja de cerca con el SPNG,

y con el SP

ONG´s internac.

Privado D D F D F Son organizaciones que trabajan por la conservación de la RMG. Existe una alianza que incluye a ONGs nacionales

ONG´s nación

Privado D D F D F Son organizaciones que trabajan por la conservación de la RMG. Existe una alianza que incluye a ONGs internacionales

ONG´s locales Privado D D D D D Existen pocas ONGs locales operando. De

bajos recursos y acciones puntuales. Min Educación Gobierno No juegan un rol activo


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Min Bienestar Social Gobierno D Ha financiado parcialmente centros de

acopio para el sector pesquero Inversionistas turist. Privado Invierten en empresas turísticas Pesca industrial Privado No juegan un rol activo

Comerciante pesquero Privado F Se relaciona con el SP. Lo financia y

compra sus productos Comerciantes minoristas

Privado F F Abastecen al SP y ST

Medios comunicación Privado D D F D F Comunican especialmente los mementos de

conflicto Diputados Gobierno D D D Han ayudado es temas legales de la RMG.

Se acercan a los dirigentes con poder Municipios y CPG Gobierno D D D Financian los centros de acopio del SP Gobernación Gobierno D D D No juegan un rol activo Petrocomercial Gobierno D D Abastecen al SP y ST DIGMER Gobierno D D Regula las matrículas y permisos de

operación de las embarcaciones Banco de Fomento Gobierno No juegan un rol activo TAME Privado D F Empresa aérea que transporta a los turistas.

Transporta el producto pesquero al continente

Niveles de relación: F=relación fuerte; D= Relación débil


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Viviendo con el Sistema de Manejo Participativo Con la aprobación de la Ley de Galápagos, se creó la RMG con jurisdicción del SPNG y con un modelo de manejo participativo. El modelo del SMP contempla dos foros de discusión: la JMP y la AIM. En la JMP los representantes de los sectores presentan propuestas que luego son analizadas y discutidas; y finalmente acordadas en consenso. Una característica peculiar de la JMP es el acuerdo por consenso. Basta que un miembro de la JMP no esté de acuerdo para que no exista el consenso, y por lo tanto, la decisión no se adopte. El beneficio del sistema de consenso permite que no existan sectores marginados por ser minoría como en un sistema de votos. Los sectores se obligan a llegar a entender la posición del otro sector y negociar acuerdos. Las reuniones de la JMP son facilitadas por un profesional. Si durante las negociaciones de la JMP no se llega a un consenso en los términos ya mencionados, es la AIM la que tiene que tomar una decisión al respecto. Si hay un consenso entre los actores de la JMP, igualmente la AIM tiene que ratificar la resolución, a no ser que sea una resolución de carácter administrativa que le compete al SPNG. La competencia de la AIM está establecida en la misma Ley de Galápagos. La conformación de la JMP ha variado con el tiempo (Gráfico 8) En el Reglamento General de aplicación de la Ley de Galápagos se establece que la JMP podrá incluir en consenso nuevos miembros a la JMP. Esto es compatible con el principio adaptativo del mismo Plan de Manejo de la RMG, que establece que pueden existir cambios en el Plan de Manejo si las circunstancias así lo exigen, siguiendo el procedimiento acordado.

Existe un reglamento interno para la operación de la JMP y un coordinador de la JMP que organiza y administra el SMP. El coordinador no necesariamente es el facilitador y tiene su oficina en el SPNG. Actualmente, la JMP está conformada por: a) el presidente de la Unión de Cooperativas Pesqueras de Galápagos; b) el representante de la Cámara de Turismo de Galápagos; c) el representante de la Estación Científica Charles Darwin; d) el representante del Parque Nacional Galápagos; e) el delegado de los Guías Naturalistas de Galápagos.

Gráfico 9: Evolución de miembros de la JMP

Grupo Núcleo 6 junio 1997

- S pesquero - S turístico - S Conservación - SPNG

Reglamento Ley 11 enero 2000

- S pesquero - S turístico - S Conservación - F Ch Darwin - Asoc. Guías - SPNG

Plan de Manejo20 abril 1999

- S pesquero - S turístico - F. Ch Darwin - SPNG

Gráfico 8: Modelo de toma de decisiones en el SMP

Sector propone SPNG

aprueba

AIM aprueba

JMP analiza y discute


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La Autoridad Interinstitucional de Manejo (AIM) es el foro que aprueba las decisiones que la JMP ha analizado y discutido. En este espacio, las decisiones se toman con mayoría absoluta de los votos (la mitad más uno). El Ministro de Ambiente es la persona que preside la reunión, y bajo un método parlamentario, se discute y se aprueban mociones. Existe un reglamento interno para la operación de la AIM. Las resoluciones tomadas por la AIM son ejecutadas por el SPNG, quién es la autoridad responsable de la administración de la RMG. La AIM tiene su nacimiento en la antigua Comisión de Control y Vigilancia de la RBRM, y fue incluida por el Ministerio de Ambiente antes de la aprobación de la Ley de Galápagos. El Grupo Núcleo a fin de salvar el modelo participativo incluyó a los tres actores locales en la AIM sumándose a los cuatro actores institucionales propuestos por el Ministerio de Ambiente. La conformación de la AIM no ha cambiado desde que la Ley de Galápagos fue aprobada en 1998. La única adecuación fue la inclusión temporal del CEDENMA como representante del SCCE en una disposición transitoria del Reglamento General de Aplicación de la Ley de Galápagos. Los miembros actuales de la AIM son: a) el Ministro del Ambiente, quién preside; b) el Ministro de Defensa Nacional o su delegado; c) el Ministro de Comercio, Industrialización, Pesca y Competitividad, o su delegado; d) el Ministro de Turismo, o su delegado; e) el presidente de la Unión de Cooperativas Pesqueras de Galápagos; f) la Cámara Provincial de Turismo de la Provincia de Galápagos; g) el sector de Conservación, Ciencia y Educación, representado por el Presidente del Comité Ecuatoriano para la Defensa de la Naturaleza y el Medio Ambiente. El secretario técnico de la AIM es el Director del SPNG. Adicionalmente de acuerdo al reglamento interno de AIM, el Coordinador de la JMP participa en las sesiones de la AIM para asegurar un vínculo entre AIM y JMP. El Grupo Núcleo que elaboró el Plan de Manejo de la RMG estuvo vigente desde junio de 1997 hasta noviembre de 1998, realizando más de 74 reuniones (Fundación Natura, 1999). En este periodo se realizó el Plan de Manejo de la RMG. La meta general del manejo de la RMG acordado es: “Proteger y conservar los ecosistemas marino costeros del archipiélago y su diversidad biológica para el beneficio de la humanidad, las poblaciones locales, la ciencia y la educación”. Se acordó también objetivos específicos y principios para el manejo de la RMG; los usos de la RMG, incluyendo artes de pesca permitidos, modalidades de turismo en el área marina, nociones de ciencia y navegación y maniobras militares; el sistema administrativo de la RMG; una zonificación provisional; normativa general; y los programas de manejo. El Plan de Manejo provee una base regulatoria mínima para que se pueda negociar adecuadamente en la JMP y AIM. Algunos de los temas a los que no se llegó a acuerdos en el Grupo Núcleo fueron postergados para ser considerados en las reuniones de la JMP una vez aprobado el Plan de Manejo, entre ellos: zonificación, características de las embarcaciones, calendario pesquero, ampliación o reemplazo de embarcaciones, entre otros.

Tabla 7: Número de reuniones en el SMP

Año JMP AIM1999 14 7 2000 7 7 2001 15 5 2002 12 7 2003 10 4 2004 9 7


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Una vez aprobado el Plan de Manejo de la RMG, la JMP inauguró su primera reunión el 21 de abril de 1999. Desde el inicio del SMP hasta diciembre de 2004 se han realizado 104 reuniones de trabajo de entre 1 y 3 días, para el caso de la JMP, y de 1 día para el caso de la AIM. El número de reuniones ha sido variable cada año, dependiendo de los temas, pero en general existe una mayor cantidad de reuniones de la JMP con respecto a la AIM.

Entre la colaboración y conflicto: factores de éxito e impedimentos

En julio de 2004 se cumplieron siete años desde que se inició un SMP como herramienta de manejo de la RMG con la creación del Grupo Núcleo para la revisión del Plan de Manejo. En este período han existido momentos de colaboración que lograron cambios positivos en el manejo de la RMG (Tabla 7), y momentos de conflicto en que parecería que el SMP no pudiera responder a las exigencias de manejo de la RMG (Tabla 8). Existen hitos claros que nos permiten diferenciar al menos tres periodos en el proceso de implementación del SMP. Cada uno de los periodos tiene diferentes niveles de colaboración y conflicto. Los periodos del SMP son los siguientes: 1.- Periodo formativo del SMP: Inicia el 5 de junio de 1997, con el taller para revisión del Plan de Manejo de la RBG, y termina con la aprobación de la Ley de Galápagos, el 18 de marzo de 1998. En este periodo se establecieron los principios y conceptos básicos del SMP. Este periodo definió el modelo de manejo que se utilizaría en la RMG. Se puede decir, que fue un periodo de conceptos, de macropolíticas, de lineamientos generales, y fin del sistema de manejo convencional. 2.- Periodo normativo del SMP: Inicia con la aprobación de la Ley de Galápagos, y termina con la aprobación del Plan de Manejo de la RMG, el 20 de abril 1999. En este periodo se estableció la micropolítica de la RMG, o dicho de otra manera, las maneras de ejecutar los lineamientos acordados en el periodo formativo del SMP. El Plan de Manejo de la RMG es un documento político que se constituye en la base de la implementación del manejo participativo en la RMG. Se podría decir que el periodo normativo no se termina sino hasta la aprobación del Reglamento General de Aplicación de la Ley de Galápagos, el RETANP, o el Reglamento de Pesca. Parecería, sin embargo, que el Plan de Manejo de la RMG es una norma hito en la historia del SMP. 3.- Periodo de manejo participativo: Es el periodo actual, que inicia con la aprobación del Plan de Manejo de la RMG. Este es el periodo de la aplicación de las micropolíticas establecidas en el Plan de Manejo de la RMG. Este es el periodo en que el sistema de manejo participativo en sí empieza a funcionar más íntegramente, basado en normas específicas o resoluciones que son acordadas en reuniones de la JMP – AIM y legalizadas por la autoridad competente (Ministerio de Ambiente- SPNG)


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Estos tres periodos no son rígidos en sus características, y mas bien pueden ser entendidos como periodos traslapados, donde existen características dominantes que caracterizan al periodo, y otras características que se traslapan de otro periodo; así por ejemplo: en el periodo normativo también existieron actividades de manejo participativo basadas en los lineamientos del periodo de formación; y el en periodo de manejo participativo, también existieron elaboración de normas legales (micropolíticas) basadas en la Ley de Galápagos (periodo formativo) Ahora bien, una caracterización de estos tres periodos basados en las acciones colaborativas- conflictivas, nos muestran que el nivel de colaboración fue mayor en el periodo formativo y menor en el periodo de manejo participativo; y el nivel de conflicto fue mínimo en el periodo formativo y se fue acrecentando con el tiempo, siendo mayor en el periodo de manejo participativo.

Gráfico 10. Evolución a través del tiempo de la relación entre el conflicto y colaboración en la RMG. La medición del nivel de conflicto y del nivel de colaboración es la interacción de varios indicadores, que deben ser profundizados en el futuro. El gráfico 11 muestra el nivel de conflicto basado en los días de paro pesquero/ año (no se incluyen otros paros, como el del SPNG en el año 2004), donde la tendencia es al aumento de la conflictividad con el pasar de los años. A pesar de que ésta tendencia no es necesariamente Podrá parecer obvia esta conclusión, a la luz de determinados constructos, o inclusive se podría decir que los niveles de colaboración y conflictos no tienen un patrón de constante decrecimiento- incremento respectivamente, sin embargo, un análisis indagativo pragmático de las causas podrían ayudarnos a entender mejor la tendencia y a buscar maneras de revertirlas. En los acápites siguientes discutiremos más sobre este patrón: factores de éxito e impedimentos para el manejo colaborativo. 4. Hacia un cuarto periodo: Manejo participativo adaptado.

Conflicto

Colaboración

Niv

el d

e C

onfli

cto-

co

labo

raci

ón

1997 2005 19

9719

9819

9920

0020

0120

0220

0320

04

02468

101214

Gráfico 11. Días de paro pesquero a través del tiempo. Fuente: Ospina, 2005


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La crisis de funcionamiento a la que ha llegado el SMP requiere la aplicación de un principio muy importante del Plan de Manejo de la RMG, un concepto nacido en el periodo formativo: el principio de manejo adaptativo. El cuarto periodo del SMP iniciará cuando las adaptaciones del modelo del SMP sean aplicadas, logrando un modelo del SMP más efectivo y renovado. Factores de éxito para el SMP: El SMP ha generado logros, la mayoría conseguidos en el periodo de formación del SMP. Los logros son determinados basados en los objetivos del Plan de Manejo de la RMG, y se pueden interpretar como “proteger y conservar” incluyendo a la comunidad local en los beneficios de esta protección y conservación. Se mencionan solamente algunos de los logros del SMP más destacables (tabla 7). Podrían existir otros logros no tan evidentes pero igual de importantes. Algunos de los factores de éxito para la consecución de estos logros, identificados por varios de los actores entrevistados son los siguientes:

1. La decisión de todos los actores directos de la RMG de continuar con SMP como herramienta de manejo. Los actores están de acuerdo con la existencia del SMP, aunque que eso no significa que están de acuerdo con todo su funcionamiento. Parte de este respaldo al SMP es gracias a que el SMP mismo fue establecido de manera participativa por todos los actores directos de la RMG.

2. Aunque suene paradójico, pero

un factor de éxito es el mismo fracaso del sistema de manejo convencional, que no estaba logrando un adecuado manejo del área marina. La experiencia del pasado había sido que un Plan de Manejo o normas inconsultas no era aceptadas por los actores locales; y el SP empezaba a tener una voz cada vez más fuerte. El SP también sentía que en el modelo convencional no lograba beneficios claros, ya que la

Tabla 8: Algunos logros del SMP de la RMG

Se excluyó a la pesca industrial de Galápagos

Se dio exclusividad de uso pesquero al sector pesquero artesanal de Galápagos

Se logró crear una Reserva Marina protegida dentro del sistema de áreas protegidas con 40 millas de protección desde la línea base

Establecimiento del manejo adaptativo como principio de manejo de la RMG

Se estableció la base legal del SMP mediante ley.

Zonificación de la RMG Se aprobó un plan de manejo

para la RMG Revisión de los reglamentos de

pesca y turismo Calendario pesquero quinquenal Regulaciones de las pesquerías

de langosta y pepino de mar


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autoridad pesquera, con sede en el Ecuador continental, no se preocupaba de lo que sucedía en Galápagos. Parecía que muchas veces la autoridad administraba para beneficio del los pescadores industriales.

3. La existencia de un marco legal establecido mediante Ley y basado en los

acuerdos de los actores permite que el modelo funcione y que la participación tenga que ser utilizado como herramienta de manejo, al margen de la autoridad de turno en el Ministerio de Ambiente o SPNG.

4. La existencia de un Reglamento interno de funcionamiento, que permite a la

JMP funcionar organizadamente y anticipar procedimientos para situaciones conflictivas. El Reglamento interno también fue aprobado por la JMP y establece las reglas del juego para las negociaciones dentro de la Junta.

5. Es respaldo institucional del SPNG para la operación de la JMP, brindando un

espacio de trabajo y servicios básicos. El SPNG es la autoridad competente para administrar la RMG, y es la que con el modelo del SMP comparte con los actores locales su competencia de administrador.

6. La existencia de un equipo profesional para la coordinación del SMP. El equipo

profesional incluye facilitadores para las negociaciones. La coordinación del SMP realiza el seguimiento de las actividades y acuerdos de la JMP, registra información, organiza las reuniones de la JMP, y mantiene comunicados a los sectores.

7. El apoyo financiero por parte de organizaciones externas para sostener el SMP.

Se ha financiado la participación de actores que no podrían financiar su propia participación, como es el caso del SP, que debe trasladarse desde otra isla hasta la sede de la reunión.

Los impedimentos para el SMP: Los impedimentos para el manejo colaborativo en la RMG, se basa en algunos desaciertos del SMP (Tabla 8). Al igual que para los logros del SMP (Tabla 7) no se espera tener todos los desaciertos. Los factores de impedimento para el SMP, basados en las entrevistas personales y en reflexión, son los siguientes:

1. La dependencia de financiamiento externo para el funcionamiento del SMP. Aunque ha sido un factor de éxito que existe recursos externos, esto no da sostenibilidad a la JMP. La pregunta sigue siendo: ¿quién

Tabla 9: Algunos desaciertos del SMP de la RMG

Se incrementó el esfuerzo pesquero

Se incrementaron las huelgas y el nivel de violencia

Las poblaciones de pepino de mar y langosta han decrecido

Se redujo la percepción de bienestar del sector pesquero artesanal de Galápagos

La opinión pública nacional e internacional tiene percepción de ingobernabilidad o anarquía en la RMG, incluyendo a los donantes del SMP.

Los actores principales no se han fortalecido o formado: inestabilidad, desorganización, escasa comunicación con las bases, etc.

Aumento la desconfianza mutua y el nivel de realidad compartido.


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tiene que financiar el SMP? ¿Es el SPNG? ¿Son los mismos usuarios directos? ¿Recursos del estado? El SP ha expresado que no podría asistir a los foros de la JMP y la AIM sin que se financie su participación. La JMP tiene dependencia de recursos externos

2. La política partidista que divide a los sectores internamente y los debilita, y que

se aprovecha del sentimiento de marginación del SP para ganar adeptos. La ideología de cualquier tipo, incluyendo la política partidista no debería ser un impedimento para el SMP, salvo en el caso de que el representante mezcle los intereses de su sector con los de su adhesión ideológica política. Una participación activa en un movimiento político le resta flexibilidad para negociar en el marco del SMP. El encasillamiento de un representante de cualquier sector en una tendencia política partidista lo debilita al interior de su sector, ya que existen contrarios ideológicos partidistas al interior del sector. Existe otra paradoja, y es que aunque la política partidista debilita a un representante y al SMP, es justamente el SMP el que transforma “un buen dirigente, en un político” al hacerlo más visible socialmente y por ende más “apreciado” por un partido político para desempeñar cargos de elección popular.

3. Los sectores se niegan aún a dejar sus espacios de poder y buscan maneras de

“saltarse” el SMP, seducidos por la tentación de “el fin justifica los medios”. La AIM provee de un excelente espacio para “prenegociar” o “cabildear” ya que las decisiones se toman por mayoría simple. También se realizan conversaciones directas con la autoridad a fin de lograr que los intereses específicos sean considerados en última instancia, como el caso de los reglamentos que se aprueban con cambios posteriores a lo acordado. Otra, es realizar medidas de hecho que presionan a las autoridades a tomar una decisión favorable a un sector. La JMP se ha debilitado, pues los sectores han concluido que es la AIM la que realmente toma la última decisión, mientras que la JMP funciona en realidad como un grupo de prenegociación sin poder de decisión final. Existen temas que los sectores tratan al margen de la JMP, por ejemplo, varios temas turísticos que deberían ser discutidos en el marco del SMP son tratados directo con la autoridad.

4. La toma de decisiones al margen del SMP por parte de actores externos con

poder de decisión. Tal es el caso del Reglamento General de Aplicación a la Ley de Turismo (1994), que se discutió fuera del SMP y derogó acuerdos de la JMP. El INGALA ha intentado también tener la jurisdicción para tomar decisiones en el manejo de la RMG. El sistema convencional de manejo que legalmente no tiene jurisdicción en el manejo de la RMG intenta funcionar en la RMG.

5. La no conformación del SCCE provoca que este sector no esté representado de

la manera correcta en la JMP y AIM. La FCD ha tenido que ocupar este espacio en la JMP a fin de defender los intereses de conservación, pero esto ha complicado su rol como asesor y proveedor de información técnica.

6. La desconfianza en la información técnica científica provista por la FCD ha

menoscabado la importancia de la información científica como base para la toma de decisiones de manejo. La desconfianza de la información radica en que la misma institución que genera la información es la que posteriormente tiene que


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tomar decisiones políticas en la JMP. Esto debilita la misma posición de la conservación ante la JMP.

7. El incumplimiento de los

acuerdos alcanzados en la JMP debilita aún más el interés por llegar a consensos (Tabla 9) No existe en la norma legal ninguna sanción que obligue a los actores a cumplir con los acuerdos logrados. La JMP se basa actualmente en la “buena intención” e “interés” de sus miembros. A manera de ejemplo: la JMP ha insistido en varias ocasiones conocer el Estatuto Administrativo del SPNG antes de que sea éste publicado, pues considera que existen temas de interés para la JMP; sin embargo, éste no ha sido cumplido. El Estatuto Administrativo del PNG ha sido postergado ya por más de dos años. Otra decisión incumplida de importante repercusión ha sido la realización de la actividad de buceo por parte del sector turístico sin la autorización del PNG. La actividad de buceo está considerada como una actividad alternativa para el sector pesquero que se cambie a la actividad turística.

8. El SMP no abarca acciones de fortalecimiento de los sectores a su interior; pues

asume que esto es un asunto a ser solucionado dentro de cada sector; sin embargo, como se explicó en el capítulo sobre los actores, los problemas intra sectoriales reflejan conflictos y falta de cumplimento a nivel de la JMP.

9. La falta de experiencia de los actores para manejar la RMG de una manera

participativa ha provocado equivocaciones en la toma de decisiones y en las estrategias de manejo. La transición de un sistema de manejo convencional a un sistema de manejo participativo sucedió en un tiempo relativamente corto. Es entendible que el aprender “en el camino” provoque errores, sobre todo, en un sistema administrativo y de manejo atípico al sistema público nacional. Estos siete años de experiencia nos brinda una experiencia única, que debe ser sistematizada, analizada y comprendida.

10. En la misma línea, la rotación normal de las personas que representan a cada

sector- institución, provoca que el proceso de aprendizaje quede truncado. Dependerá del adecuado flujo de información para que los nuevos representantes conozcan los antecedentes. Lamentablemente esto no es siempre posible, y a veces es insuficiente. Las destrezas participativas no siempre son fáciles de transmitir. Nuevos representantes llegan con enfoques de manejo convencional e inclusive con “enemigos convencionales” y no llegan a comprender completamente los alcances y retos del SMP. Especialmente esta característica se da en los miembros ministeriales de la AIM, quienes al ser personeros de libre remoción nombrados por el gobierno de turno o delegados de un Ministro, no

Tabla 10. Matriz de cumplimiento de acuerdos en la JMP año 2003 y 2004 Sector/Institución Nivel de

cumplimiento 2003

Nivel de cumplimiento Enero-Agosto

2004 Sector Pesquero 60% 57% Sector Turístico 75% 50% Fundación Charles Darwin

83% 67%

Sector Guías 53% 38% PNG 32% 29% Fuente: SLarrea. JMP


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tienen un antecedente de los errores y aciertos del pasado, los alcances del SMP, y las implicaciones de cada decisión en todo el sistema.

Construyendo una visión de conjunto: Indicadores y parámetros de evaluación y seguimiento:

Durante el mes de enero de 2004, se realizó talleres con los usuarios de la Reserva Marina de Galápagos para elaborar un agenda de trabajo para el año. El taller fue facilitado por el Coordinador de la JMP. En estas reuniones se pidió a los asistentes que evaluaran los avances del manejo participativo a partir de los objetivos planteados en la Evaluación Participativa que se realizó en el año 2001 con la asesoría de expertos de la UICN. El cuadro solamente se refiere al Sector Turístico, Sector Pesquero y Fundación Charles Darwin ya que no fue posible reunirse con el Sector Guías ni el Parque Nacional Galápagos. En estos talleres, el Sector Turístico estuvo representado por el Directorio del CAPTURGAL, el Sector Pesquero por los cuatro presidentes de las cooperativas pesqueras y la Fundación Charles Darwin por funcionarios de BIOMAR y de Comunicación y Participación. En los objetivos de corto plazo, el Sector Pesquero calificó a la mayoría como insuficiente a excepción del sistema de apoyo al Manejo Participativo, el mejoramiento de la participación de Isabela y Cristóbal, el cumplimiento de acuerdos de la AIM y de los dirigentes que fueron calificados como de mediano cumplimiento. Por el otro lado, la Fundación Charles Darwin calificó los objetivos de corto plazo mayoritariamente entre alto y mediano a excepción del mejoramiento de la comunicación entre sectores, el respeto de los acuerdos y el trabajo hacia alternativas de desarrollo sostenible. La tendencia del Sector Turístico fue calificar entre medio y alto el cumplimiento. Sin embargo, este sector manifestó que el establecimiento de la agenda, el balance de los temas en la JMP, el respeto a la opinión, la generación de recursos para mejorar la participación, el fortalecimiento del Equipo de Evaluación Participativa y el respecto de los acuerdos por la base eran insuficientes. En los objetivos de mediano plazo, el Sector Pesquero calificó de insuficiente su cumplimiento a todos los rubros, a excepción del mejoramiento y organización interna de los sectores que fue considerado como de mediano cumplimiento. Por su lado la Fundación Charles Darwin calificó alto la implementación de una legislación para todos los usuarios y el mejoramiento de la equidad; la calificación de mediano fue la negociación como una estrategia general, la participación en la toma de decisiones de todas las islas, la generación de conocimiento, la comunicación accesible sobre información técnica y la transferencia de la experiencia de Manejo Participativo. El Sector Turístico calificó medianamente todos los rubros a excepción del mejoramiento de la equidad y de la comunicación entre los diferentes sectores. El cumplimiento de los objetivos de largo plazo fue calificado de insuficiente por la Fundación Charles Darwin. El Sector Turístico calificó como mediano el alcance de una amplia concienciación de la necesidad de proteger la naturaleza y de insuficiente el manejo sostenible de los recursos naturales. El Sector Pesquero no quiso evaluar esta matriz por considerar que no disponía de datos para evaluar el cumplimiento de los objetivos de largo plazo.


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En general, el Sector Pesquero califica como insuficientes los logros del Manejo Participativo. La Fundación Charles Darwin reconoce algunos logros en el corto plazo y mediano plazo pero califica de insuficiente el cumplimiento de los objetivos de largo plazo. Finalmente el Sector Turístico percibe que en general los logros fueron medios. Tabla 11: Análisis de cumplimiento de objetivos comunes de corto plazo (1 año) CUMPLIMIENTO OBJETIVOS CORTO PLAZO Alto Mediano Insuficiente Inexistente

Mejorar el funcionamiento interno de la JMP Establecer un estatuto interno (reglas de funcionamiento) de la JMP

FCD ST SP

Involucrar a los miembros de la JMP en el establecimiento de la agenda de trabajo.

FCD ST SP

Establecer un plan de trabajo anual de la JMP en la provincia (con reuniones en todas las islas) FCD

ST SP

Mejorar el balance de argumentos que se relacionan con temas de trabajo dentro de la JMP FCD

ST SP

Respetar las opiniones de todos y no personalizar los temas FCD

ST SP

Mejorar el sistema de apoyo de la JMP Mejorar el sistema de apoyo del MP (comunicación, difusión de decisiones) FCD

ST SP

Destacar el conocimiento y la capacidad de todos los actores que participan en el proceso

FCD ST

SP

Realzar la comunicación entre los sectores FCD ST

SP

Mejorar la participación interna de todos los sectores

Generar recursos para mejorar la participación FCD

SP ST

Mejorar la organización, la participación interna y la representación dentro de todos los sectores

FCD ST SP

Mejorar la participación de Isabela y San Cristóbal en el proceso de toma de decisiones

ST SP FCD

Fortalecer el Equipo de Evaluación Participativa* ST

FCD SP

Respetar los acuerdos

Los acuerdos deben ser respetados por la AIM FCD ST SP

Los acuerdos deben ser respetados por los líderes de los sectores

ST SP FCD

Los acuerdos deben ser respetados por la gente de base dentro de los sectores mismos

FCD ST SP

*El Equipo de Evaluación Participativa fue conformado para realizar esta evaluación en el 2001. Se esperaba que continuara con estos ejercicios periódicamente dentro del SMP Tabla 12. Análisis de cumplimiento de objetivos comunes de mediano plazo (3 años) CUMPLIMIENTO OBJETIVOS MEDIANO PLAZO Alto Mediano Insuficiente Inexistente Hacer el sistema de MP más justo y efectivo Utilizar la negociación como una estrategia general más eficaz que las revueltas, la violencia, etc.

FCD ST SP

Disminuir la influencia política y los intereses personales en de la toma de decisiones fuera del ST

FCD SP


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sistema de MP. Establecer reglas equitativas, apropiadas al contexto local. ST

FCD SP

Implementar una legislación para todos los usuarios de recursos dentro de la RMG. FCD ST SP Mejorar la equidad (participación, no discriminación) FCD

ST SP

Mejorar la participación en la toma de decisiones de los actores de todas las islas

FCD ST SP

Mejorar la comunicación entre los diferentes sectores.

FCD ST SP

Mejorar la organización interna dentro de todos los sectores Mejorar la organización, la participación interna y la representación dentro de todos los sectores

ST SP FCD

Generar y compartir el conocimiento básico para el manejo Generación de conocimiento básico en la ciencia y la práctica biológica, social y de manejo

FCD ST SP

Comunicación accesible sobre información técnica FCD ST SP

Respetar los acuerdos ST FCD SP

Transferir la experiencia de MP FCD ST SP

Trabajar hacia alternativas de desarrollo sostenible ST

FCD SP

Tabla 13. Objetivos en común a largo plazo (10 años) CUMPLIMIENTO OBJETIVOS LARGO PLAZO Alto Mediano Insuficiente Inexistente

Alcanzar una amplia concientización de la necesidad de proteger la naturaleza ST FCD

Manejo de los recursos naturales en una manera sostenible

FCD ST

Propuesta de indicadores de funcionamiento del SMP Los indicadores del funcionamiento del SMP deben ser revisados y re-establecidos por los propios actores de la RMG, a través de la JMP. Nuestro aporte, en este capítulo muy importante para la evaluación de la eficacia- eficiencia- impacto del SMP, se basa en el proceso mismo de la investigación social con un enfoque constructivista. Los indicadores que proponemos los denominamos indicadores de nivel de realidad compartido, y son dos: 1.- Similitud de PIL grupal: medido en porcentaje de similitud análisis PIL entre actores. 2.- Similitud de constructos grupales: medido en porcentaje de similitud entre constructos de actores. El nivel de realidad compartido permite una buena comunicación entre actores que negocian; y por lo tanto, mejora la posibilidad de éxito en el manejo colaborativo. Por el


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contrario, un bajo nivel de realidad es terreno fértil para los malos entendidos y el conflicto. Si bien es cierto, el nivel de realidad compartido no es el único factor que determina el nivel de colaboración- conflictividad, tenemos la hipótesis que juega un rol importante que desencadena otros factores pro-colaborativos o pro-conflictivos, al encontrarse en un nivel causal de otros factores. Factores como la afinidad, la reciprocidad, la confianza, la percepción de transparencia, entre muchos otros, tienen algún nivel de dependencia del nivel de realidad compartido que exista entre actores que se interelacionan en un proceso de negociación. En la presente investigación, se realizaron las evaluaciones de nivel de similitud entre grupos de actores, es decir, son niveles de similitud grupales. La correcta medición del nivel de realidad compartido está entonces en dependencia de la conformación de los grupos evaluados de cada sector: un grupo representativo nos dará un indicador representativo del sector. Los niveles de similitud de PIL se los puede encontrar en la tabla 1, y en el anexo 2. Los niveles de similitud de los constructos se detallan en la tabla 4 y en el anexo 1.

Discusión sobre el modelo del SMP

Cuando se adoptó el SMP como política de manejo de la Reserva Marina de Galápagos se apostó por un camino que para algunos era incierto e inquietante. Han pasado siete años desde el día que oficialmente se implementó la nueva estrategia de co-manejo (18 de marzo de 1998) Existen criterios que creen que el sistema participativo no funciona, y prueba de ello, se dice, son los múltiples momentos de conflicto entre los usuarios y la autoridad y las decisiones tomadas al margen del SMP. Existen también personas que piensan que es prematuro juzgar el éxito o fracaso del SMP a la luz de los acontecimientos, ya que el proceso de manejo participativo puede tomar aún algunos años hasta adquirir nuevas destrezas participativas. Pero la gran mayoría, y en especial los actores directos de la RMG, creen que a pesar de las relaciones conflictivas, han sido más los momentos de colaboración y de trabajo en equipo y ha existido logros concretos. Muchos de los logros alcanzados durante la promulgación de la Ley de Galápagos no hubieran tenido el respaldo político, sino existía un acuerdo entre los usuarios locales de la RMG. La exclusión de la pesca industrial de Galápagos, la creación de una reserva marina de 40 millas, y la jurisdicción del Servicio Parque Nacional Galápagos en el manejo de la nueva área protegida, no hubieran sido posibles ni respaldado por los actores locales, sin un acuerdo para la creación de la Junta de Manejo Participativo, donde los usuarios del área marina de Galápagos esperaban compatir con el SPNG el manejo de la RMG recién creada tomando decisiones por consenso y teniendo un Plan de Manejo elaborado participativamente como herramienta normativa básica. El SMP adoptado para el manejo de la RMG ha sido exitoso y ha logrado avances significativos hacia el cumplimiento de los objetivos del Plan de Manejo de la RMG; sin embargo, durante el transcurso de la investigación se han mencionado varios aspectos del SMP que los actores consideran que deben ser mejorados u otros potenciados. Hay que estar claros que mejorar el modelo participativo no quiere decir volver a un modelo convencional de manejo, sino todo lo contrario: fortalecer aún más las estrategias de


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co-manejo de la RMG, basados en el principio adaptativo, acordado en el Plan de Manejo de la RMG, que establece: “Las acciones de protección y conservación de la Reserva Marina deben adaptarse a los cambios que, a través del tiempo, ocurren en los usuarios, en los ambientes naturales de Galápagos o ante la disponibilidad de nueva información que apunte a modificaciones en el manejo el manejo adaptativo, además de responder a situaciones o informaciones no previstas, se basa en un plan que prevé sistemas de seguimiento y define criterios o condiciones para variar el manejo según los resultados del seguimiento”. Propuestas concretas para fortalecer el modelo de manejo participativo, a manera de recomendaciones, las bosquejamos en el capítulo “El futuro del sistema de manejo participativo”. La negativa del sector pesquero de utilizar el foro de manejo participativo para discutir sobre los intereses del sector reflejan que el SMP, y por ende, todo el sistema de manejo de la RMG, tiene problemas de funcionamiento, y que es percibido como “inútil” o que responde a los intereses de un solo sector. ¿Por qué seguir con el SMP entonces? Pues la respuesta está en los mismos análisis PIL y de constructos, donde el sector pesquero, a pesar de criticar fuertemente el SMP, también lo identifica como un espacio importante. También los otros sectores no se encuentran totalmente satisfechos con el SMP, pero reconocen que es el espacio de discusión más importante para zanjar las diferencias. Este hecho, aparentemente aislado, confirma que el SMP es un sistema válido. Mientras los sectores estén dispuestos a aportar por él, a pesar de los desaciertos, será un sistema que generará consecuencias positivas en la RMG y sus actores. Consecuencias del sistema de manejo participativo en los recursos naturales y en las personas No es posible conocer a ciencia cierta si la adopción del sistema de manejo participativo ha mejorado, ha mantenido o ha empeorado la situación social y ambiental en la RMG. Es muy difícil saberlo, ya que el SMP es sólo un componente de todo el paquete de cambio que sucedió desde junio de 1997 y que se consolidó en marzo de 1998 con la aprobación de la Ley de Galápagos. La comunión de intereses que nació del proceso de elaboración del nuevo plan de manejo provocó cambios que superaron las expectativas posibles: cambio de competencias del manejo de la RMG del Ministerio de Industria, Comercio, Industrialización, Pesca y Competitividad al Ministerio de Ambiente (Parque Nacional Galápagos); creación de un reserva con exclusión de pesca industrial; ingresos provenientes de la tasa de ingreso al PNG pasaron del INEFAN al PNG; restricción al incremento de nuevos pescadores artesanales; y sobre todo, la adopción del SMP. La visión se fue construyendo a medida que el camino se iba allanando, y los conceptos se fueron transformando en una propuesta de reforma legal. ¿Estaríamos en el mismo escenario si uno de los cinco factores anteriormente citados no hubiera existido? ¿Hubiera sido posible un SMP sin cambio de jurisdicción, por ejemplo? Hubiera el sector pesquero apoyado el cambio de jurisdicción sin la exclusión de la pesca industrial de las aguas insulares? El SMP fue el motor para que sucedan otros cambios fundamentales para que el SMP en sí pueda ser funcional. Ya que el SMP es parte de un paquete del nuevo sistema de manejo, los cambios o consecuencias deben ser asignados a todo el paquete. Podemos saber ahora, siete años después, que los recursos pesqueros, especialmente pepino de mar y langosta, no han logrado recuperar su salud poblacional. La “Captura por Unidad de Esfuerzo” parece reflejar una tendencia a la reducción (Murillo et al, 2003; Hearn, 2003; Guerrero et al,


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2003) a pesar de recuperaciones temporales debidas posiblemente al fenómeno del niño (Murillo, 2002) El nivel de vida de los pescadores, entendido como nivel de ingreso económico, se ha visto reducido durante los años, al menos desde la percepción de los sectores de la JMP, especialmente del SP. En parte esto es debido a que un mismo recurso ha tenido que ser dividido entre más personas (la cantidad de pescadores se ha incrementado sustancialmente), a restricciones de manejo, a consideraciones poblacionales de los recursos pesqueros y el incremento de la pesca ilegal. No hay que olvidar que situaciones de índole externa al manejo de la RMG también afecta el nivel adquisitivo de las personas. Es necesario recalcar, nuevamente, que tanto la situación de los recursos pesqueros como la de los pescadores, no se lo puede –estrictamente- atribuir al SMP, sino a todo el “paquete de manejo”, y a otros factores políticos, administrativos y coyunturales. Tampoco se puede concluir claramente cual hubiera sido la situación si se hubiera seguido con el sistema de manejo convencional.

El futuro del Sistema de Manejo Participativo El SMP de Galápagos ha sido mencionado en varias ocasiones como un ejemplo de co-manejo o manejo colaborativo. Podría decirse que la estructura legal y organizativa del SMP es sólida y con pocos equivalentes en el mundo; sin embargo, el funcionamiento del SMP se ha venido debilitando con el paso de los años hasta llegar a un momento en el cuál uno de los actores, el SP, se niega a participar en el foro. Es indispensable, apostando aún a los principios de manejo participativo acordados, fortalecer el modelo, identificar claramente los factores de fracaso y potenciar los factores de éxito. Una mirada imparcial y crítica del funcionamiento del SMP va a permitir fortalecer el modelo y modus operandis de dicho modelo. Uno de los conceptos básicos acuñados en el Periodo formativo del SMP fue el principio adaptativo, mediante el cual, las estrategias de manejo pueden ser modificadas para mejorar el sistema. La situación de crisis a la que ha llegado el SMP de la RMG es un buen momento para realizar adaptaciones al modelo del SMP. Las adaptaciones del modelo del SMP marcaría el inicio de un nuevo periodo para el manejo participativo. Sería el inicio de un cuarto Periodo. Un periodo de renovada confianza basado en una experiencia de siete años. Para mejorar el SMP es necesario adaptar el modelo. Pero aún la sola adaptación del modelo no será suficiente para lograr un fortalecimiento efectivo del SMP. Es necesario también mejorar la manera de como se toman las decisiones y se implementan los acuerdos. Es decir, no sólo cambios estructurales (del modelo) son necesarios, sino también cambios en el modus operandis de los actores y de la administración del SMP. Para mejorar el SMP, entonces, se requiere dos estrategias generales: 1. Adaptación del el modelo del SMP.


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2. Mejoramiento de la operación. Ambas estrategias son necesarias para un cambio positivo del SMP. A continuación realizamos algunas propuestas para la implementación de estas estrategias, que deben ser acordadas en el marco del SMP: A. Propuesta de adaptación del SMP: Hemos escogido tres temas que deben ser mejorados prioritariamente. Estos temas son estructurales, por lo que será necesario adaptar el modelo del SMP vigente. Las adaptaciones son realizadas a nivel normativo. Los cambios adaptativos del SMP podrían realizarse a través de adaptaciones en el Plan de Manejo de la RMG: 1.- Fortalecer a la JMP como espacio para discusión y aprobación de propuestas, manteniendo la AIM como un espacio extraordinario de resolución para temas donde se agotó la posibilidad de acuerdos en la JMP: La JMP es fortalecida como espacio de propuesta, análisis y toma de decisiones. El SPNG respalda las decisiones legalmente y las ejecuta. En realidad este era el sistema que el Grupo Núcleo había acordado antes de la Ley de Galápagos y que fue modificado por el Ministerio de Ambiente. Las decisiones son tomadas por consenso por los actores en más de una reunión si es necesario, a fin de lograr un acuerdo. Si no se logra el consenso, luego de agotar todas las posibilidades, la decisión la toma directamente el SPNG para la mayoría de los casos, o los toma la AIM, que sólo se reuniría para los casos en que no se ha llegado a un consenso y que el SPNG no puede tomar la decisión. Este modelo fortalece el rol de la JMP y lo compromete a llegar a consensos, estimulado por ser un espacio de decisión y no sólo de discusión. El fortalecer a la JMP es impulsar el empoderamiento de las organizaciones locales. Esta es una apuesta a que la toma de decisiones sobre el manejo de Galápagos sea realizado de manera participativa y responsable por los actores locales. Mayor compromiso, mayor responsabilidad, más estabilidad de los representantes, son algunos de los beneficios que se esperaría obtener. 2. Conformación y fortalecimiento del Sector de Conservación, Ciencia y Educación local: Es necesario en el modelo renovado que el SCCE haya sido creado y responda realmente a los intereses locales de conservación, ciencia y educación. El SCCE estaría operando tanto en la JMP como en eventuales reuniones de la AIM. Retomando los criterios para la formación del SCCE mencionados en la página 23, el SCCE debería estar conformado por los usuarios/ interesados en conservación, ciencia o

Gráfico 12: Modelo propuesto de SMP adaptado

JMP

AIM

SPNG

Sector Propone:

JMP discute aprueba en consenso:

SPNG ejecuta: SPNG dirime

AIM dirime


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educación en la RMG. Los diferentes usuarios podrían estar incluidos en los siguientes subgrupos del SCCE: 1. ONG´s locales que trabajen en temas de conservación, ciencia y educación en la

RMG. 2. ONG´s nacionales e internacionales que trabajen en temas de conservación, ciencia

y educación en la RMG. 3. Universidades y centros educativos con sede activa en Galápagos que realizan

actividades educativas en la RMG. 4. Personas interesadas en la conservación, la ciencia, o la educación en la RMG que

no se encuentren agrupadas en ninguna institución insular. Los cuatro grupos conformantes del SCCE nombrarían a quien les represente ante la JMP, y eventualmente, ante la AIM. Este sector puede constituirse en un ejemplo de participación, donde la posición del sector se tome luego de una amplia discusión al interior del sector. La conformación del sector con cuatro subgrupos al menos, permitirá que el representante del sector represente los legítimos intereses de conservación, ciencia y educación en la RMG, constituyéndose en un filtro que evite malas representaciones. 3. Creación de un espacio formal de asesoría técnica a la JMP: En la medida que la información técnica y científica sea percibida como imparcial, rigurosa y cierta, los actores de la JMP estarán más anuentes a utilizar la información como base para la toma de decisiones. El reconocimiento y utilización de la información técnica es un elemento que depende mucho del modelo utilizado. Se debe fortalecer la vinculación que existe entre la información provista por un grupo asesor técnico multidiciplinario y las decisiones de la JMP. Es necesario entonces “refrescar” legalmente la obligatoriedad de tomar decisiones informadas, a través de una resolución de la JMP. Este espacio de asesoría debería ser multidiciplinario y ad honorem, con especialistas de reconocimiento nacional e internacional en áreas biológicas, pesqueras, turísticas, económicas, políticas y sociales. Esta Comisión o Grupo preferiblemente no debería incluir a los representantes activos de los actores de la JMP, para evitar que la información técnica sea percibida como influenciada por determinado actor. Es importante que el método de la selección de las personas que conforman el grupo de asesoría técnica de la JMP sea validado por toda la JMP. Un método adecuado sería que la JMP admita por resolución a todos y cada uno de los miembros propuestos por al menos dos sectores. Debería existir un reglamento mínimo para la aprobación de nuevos miembros del Grupo asesor técnico de la JMP y para la operación del Grupo. Deberían existir asesores permanentes y asesores eventuales para temas especializados. Es importante que exista financiamiento para la movilización y estadía de los miembros cada determinado tiempo. A más de reuniones presenciales, debería utilizarse el internet y otras tecnologías de la comunicación para lograr espacios virtuales de discusión. B. Mejoramiento de la operación del SMP.


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Una idea escuchada comúnmente por actores de la RMG referida al funcionamiento del SMP es que mientras las personas no cambien, no importa el modelo, se continuará en la misma situación. Al respecto, quisiéramos establecer tres puntualizaciones: 1. La estructura o modelo sí determina los límites y potencialidades del SMP. Un

sistema o modelo facilita la obtención de los objetivos y estimula o promueve comportamientos o modos de acción adecuados al fin acordado.

2. Un buen modelo, de por sí, no es suficiente para que el modelo funcione. Depende mucho de que los actores directamente involucrados apuesten al SMP y tengan la intención de actuar en ese marco.

3. No sólo es necesario la decisión y compromiso de las personas directamente involucradas, se requiere también organización, capacidad y visión para tomar buenas decisiones cada momento. Estas destrezas lo otorgan el entrenamiento/ conocimiento y la experiencia.

Para mejorar el funcionamiento del SMP, se recomienda las siguientes actividades:

1. Enfocar metas y actividades al cumplimiento de los objetivos específicos del Plan de Manejo de la RMG.

2. Renovar el compromiso de los actores locales a trabajar en el marco del SMP, participando y trabajando en equipo.

3. Establecer métodos para el mejoramiento del cumplimiento de los acuerdos por parte de los sectores. Estrategias para mejorar el cumplimiento deberían ser acordadas por la JMP. Se puede incluir sanciones morales y visibilizar el incumplimiento.

4. Evitar las tentaciones de los actores de “saltar” el SMP o lograr acuerdos directos con la autoridad.

5. Mejorar las relaciones de poder basadas en el SMP, desestimulando estrategias de poder externas.

6. Mejorar la equidad en los temas tratados en la JMP. 7. Empoderar totalmente a los actores del SMP de los objetivos de manejo de la

RMG. Mejorar el sentimiento de pertenencia sobre la RMG. 8. Utilizar la información técnica-científica como herramienta de manejo. Mejorar

la credibilidad en la información científica. 9. Trabajar a nivel intrasectorial, fortaleciendo la capacidad de organización y de

participación de cada sector. Se debe promover la discusión de los representantes con sus bases, en búsqueda de consensos al interior de cada sector.

10. Mantener un buen sistema de comunicación entre los sectores e intra sectorialmente.

11. Lograr que las destrezas participativas y la experiencia logradas en estos años, no se pierdan con el cambio de representantes.

12. Lograr sostenibilidad financiera del SMP. La JMP debería fortalecerse como una unidad de manejo más autónoma en el SPNG, lo que le daría más institucionalidad y sentimiento de pertenencia. La JMP debería tener un fondo fiduciario o financiamiento a largo plazo, que le permita operar sin problemas.

13. Lograr más independencia de acción como SMP manteniendo una vinculación con el SPNG como autoridad administrativa.

14. Utilizar el SMP para lograr propuestas de beneficio de los sectores, y no sólo reunirse para negociar intereses contrapuestos. Es importante planificar el tratamiento de temas de interés común con anticipación.


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15. Mantener una coordinación del SMP profesional con facilitadores y negociadores de apoyo.

16. Mejorar la participación de los actores locales marginados sin entorpecer el desempeño de la JMP. Crear espacios de participación para que otros actores locales participen y opinen en otros foros, que sin ser el foro formal de la JMP, permita ampliar el rango de participación. La ampliación de la participación debería ser también geográfica, fortaleciendo la participación de las islas San Cristóbal e Isabela.

17. Promover la reflexión sobre los principios del manejo participativo en reuniones informales de la JMP, retornando a las raíces conceptuales del manejo participativo.

18. Promover mecanismos de comunicación al interior de cada sector que permita a las bases estar informados de las negociaciones y acuerdos en la JMP.

Hallazgos sobre las herramientas de análisis: La utilización de herramientas de análisis social, como el PIL, similitud de PIL, análisis de constructos, nos dieron una nueva perspectiva de la situación de colaboración- conflicto en la RMG. Estos análisis nos permiten dar varias lecturas a los acontecimientos, muy valiosas para mejorar nuestra comprensión. El enfoque constructivista nos permite comprender que el conocimiento no es una copia de la realidad sino una construcción del ser humano (Carretero, M. 1997) Bajo este principio, comprendemos que es más útil para reducir situaciones de conflicto, conocer la percepción de un actor sobre una relación conflictiva, antes que forzar una realidad o verdad no acordada (muy esquiva, sin acercarse a través de una visión o paradigma). Una manera de objetivizar estas percepciones relativas de un mismo hecho, es la construcción de acuerdos consensuados, que deben estar suficientemente claros para todos los actores involucrados. Los análisis PIL y constructos han sacado a la luz algunas “construcciones” mentales sectoriales muy valiosas para entender las razones de conflicto; por ejemplo: el aspecto económico es entendido por el SP como un asunto de estabilidad de ingresos, mientras que le SCCE lo entiende como un asunto de sostenibilidad (Capítulo: ¿Cómo se perciben los actores de la RMG?: análisis de constructos) Para los diferentes actores, las herramientas les parecieron novedosas, aún sin ver los resultados cruzados de todos los análisis. A medida que fuimos realizando más talleres con los sectores, descubrimos la importancia de las percepciones para el entendimiento de una misma realidad; y percibimos, que los mismos actores fueron descubriéndose así mismo en contraste con los otros actores. Los análisis sociales son una manera de ayudar a ordenar las ideas que tiene un sector sobre sí mismo y su entorno. Observar los tres círculos de PIL o la matriz de los constructos permite visualizar de una sola vez la interpretación que se tiene de una realidad. Consideramos que durante este proceso de investigación no sólo fuimos nosotros descubriendo pistas que nos ayudaron a entender mejor la situación de colaboración- conflicto, sino que también se fue transformando a los sectores involucrados en los talleres, dándoles un nuevo entendimiento de los hechos. Con talleres tan intensos y reflexivos, no es posible que una investigación social no transforme el objeto investigado. Es importante tener conciencia de que el uso de las herramientas


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mencionadas en una investigación social son también herramientas transformadoras. Un ejemplo del poder transformador de las investigaciones sociales fue el desempeño del sector pesquero en un taller que tuvieron para la elaboración del Plan cantonal de Santa Cruz, liderado por el INGALA y el Gobierno Municipal de Santa Cruz, donde el SP corrigió metodológicamente a los consultores, luego de haber asistido a un taller con FUNDAR-Galápagos donde se utilizó lluvia de ideas para los análisis y los procesos de reflexión. Las evaluaciones de PIL y análisis de constructos de los diferentes sectores, cuando son comparadas entre sí nos mostraron el nivel de similitud medido en porcentaje. Estos niveles de similitud son indicadores del nivel de realidad compartido entre sectores. Estos dos indicadores pueden ser herramientas útiles de evaluación del nivel de conflicto- colaboración (ver: Propuesta de indicadores de funcionamiento del SMP) Estas herramientas metodológicas pueden ser utilizadas para darnos nueva información en el marco del manejo colaborativo. Se ha identificado que PIL y constructos puede brindar información sobre el nivel de comunicación que existe entre las bases de un sector y su dirigencia. También podría brindarnos información sobre individuos específicos. Otro posible campo de información en la de los grupos intrasectoriales en cada sector. Sería muy valioso utilizar estas herramientas en nuevos áreas de investigación. Un campo a ser profundizado, de especial interés y gran potencialidad, es el carácter transformador del análisis de constructos. De que manera el grupo evaluado cambia su comportamiento o modifica sus constructos con el sólo hecho de visualizarlos? Los análisis de constructos han sido utilizados de manera terapéutica en el campo de la psicología clínica. Kelly realizó experimentos con algunos de sus clientes, donde puso a prueba algunos de los constructos de sus clientes, como forma de promover el cambio (Feixas, 2004) El objetivo de la terapia de los constructos es poner a prueba los constructos de las personas, siendo el terapeuta un facilitador del proceso cognitivo de prueba error. La persona puede reformular sus constructos mentales basado en la experiencia facilitada. ¿Es posible una terapia de constructos grupales? ¿Y de qué manera esto acelera el proceso de manejo colaborativo?


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Anexos:

1) Evaluación de los constructos de la RMG 2) Análisis de PIL de los sectores de la RMG. 3) Memorias de talleres


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ANEXO 1: EVALUACION DE LOS CONSTRUCTOS DE LOS SECTORES DE LA RMG

GuíaSP ST SC Guía PNG ST SC Guía PNG SC Guía PNG Guía PNG PNG

Beneficio socialNo funciona como beneficio social 1 3 4 3 3 50% 25% 50% 50% 75% 100% 100% 75% 75% 100%

Trabajo por cuenta propia Asalariados 1 2 5 4 5 75% 0% 25% 0% 25% 50% 25% 75% 100% 75%Poca influencia Influyentes 1 4 5 3 5 25% 0% 50% 0% 75% 75% 75% 50% 100% 50%

No es manipuladorAplican la ley del embudo - Manipulador 1 5 4 3 5 0% 25% 50% 0% 75% 50% 100% 75% 75% 50%

Inestable económicamente Mas estable económicamente 1 5 5 4 5 0% 0% 25% 0% 100% 75% 100% 75% 100% 75%Ningún acceso a financiamiento Acceso a financiamiento 1 5 5 2 4 0% 0% 75% 25% 100% 25% 75% 25% 75% 50%Inestabilidad laboral Estabilidad laboral 1 5 5 3 5 0% 0% 50% 0% 100% 50% 100% 50% 100% 50%Débil poder político Poder político "Unificado" 1 5 5 4 4 0% 0% 25% 25% 100% 75% 75% 75% 75% 100%Debilidad Organizacional Fortaleza organizacional 1 5 5 3 5 0% 0% 50% 0% 100% 50% 100% 50% 100% 50%Alineado con desarrollo sustentable

Alineado sólo con conservación 1 4 5 3 5 25% 0% 50% 0% 75% 75% 75% 50% 100% 50%

Es pasivo Es autoritario 1 3 4 4 5 50% 25% 25% 0% 75% 75% 50% 100% 75% 75%A la defensiva Al ataque (es agresivo) 1 3 3 3 5 50% 50% 50% 0% 100% 100% 50% 100% 50% 50%Organización Social Institución del Estado 1 2 3 1 5 75% 50% 100% 0% 75% 75% 25% 50% 50% 0%Problemas de división Unión 1 3 5 1 5 50% 0% 100% 0% 50% 50% 50% 0% 100% 0%No tomado en cuenta por Co-administrador 1 3 5 2 5 50% 0% 75% 0% 50% 75% 50% 25% 100% 25%

Promedio 1 3.8 4.5 2.9 4.7 30% 12% 53% 7% 78% 67% 70% 58% 85% 53%

Sectores SP ST SC Guía PNGCalificación promedio 1 3.8 4.53 2.87 4.73% de similitud de SP con: 30% 12% 53% 7%% de similitud de ST con: 78% 67% 70%% de similitud de SCCE con: 58% 85%% de similitud de Guías con: 53%

51SP con:

Porcentaje de similitudST con: SC con:

PuntajeConstructos

Tabla 1.1: Constructos del sector pesquero sobre las características que diferencian a los actores de la RMG


Proteger Explotar 5.0 2.7 1.0 2.7 1.0 43% 0% 43% 0% 57% 100% 57% 57% 100% 57%Organizado Desorganizado 3.9 1.7 1.1 2.9 2.6 46% 32% 75% 68% 86% 71% 79% 57% 64% 93%Intereses Particulares Intereses Generales 1.3 2.4 4.4 2.6 4.6 71% 21% 68% 18% 50% 96% 46% 54% 96% 50%Unión Desunión 3.0 2.6 2.4 3.1 2.9 89% 86% 96% 96% 96% 86% 93% 82% 89% 93%Manipulación No Manipulación 1.0 2.6 2.3 2.5 1.9 61% 67% 63% 79% 94% 98% 82% 96% 88% 84%Estrategias Medidas de hecho NoDe hecho 2.0 3.9 4.0 3.1 3.1 54% 50% 71% 71% 96% 82% 82% 79% 79% 100%Respeta la Ley No respeta la Ley 4.6 2.1 2.1 2.7 1.9 39% 39% 54% 32% 100% 86% 93% 86% 93% 79%Visión a corto Plazo Visión a Largo Plazo 1.0 3.6 4.4 3.0 3.9 36% 14% 50% 29% 79% 86% 93% 64% 86% 79%Sectores son afectados por Sectores que no son afectados 1.0 1.4 2.2 2.0 2.4 89% 71% 75% 64% 82% 86% 75% 96% 93% 89%Comprensión del Manejo Incomprensión 4.0 2.0 1.3 2.1 1.4 50% 32% 54% 36% 82% 96% 86% 79% 96% 82%Ceder a presiones No ceder a presiones 3.3 2.3 2.7 2.9 1.0 75% 86% 89% 43% 89% 86% 68% 96% 57% 54%Cree que el proceso es el No cree que el proceso es el 2.5 1.5 2.4 1.8 3.2 75% 98% 83% 83% 78% 92% 58% 86% 81% 67%

Promedio 2.7 2.4 2.5 2.6 2.5 61% 50% 68% 52% 82% 89% 76% 78% 85% 77%

Sectores SP ST SC Guía PNGCalificación promedio 2.71 2.4 2.54 2.62 2.48% de similitud de SP con: 61% 50% 68% 52%% de similitud de ST con: 82% 89% 76%% de similitud de SCCE con: 78% 85%% de similitud de Guías con: 77%

Porcentaje de similitud

1 5SP con: ST con: SC con:

Constructos Puntaje

Tabla 1.2: Constructos del sector turístico sobre las características que diferencian a los actores de la RMG


Organización Desorganización 4.2 2.0 1.3 2.8 2.8 46% 29% 67% 66% 83% 79% 80% 63% 63% 99%Respeto al marco legal No respeto al Marco Legal 4.2 3.0 1.3 2.6 3.0 71% 29% 61% 71% 58% 90% 100% 68% 58% 90%Conservación Explotación 4.8 3.6 1.5 2.4 2.4 69% 17% 39% 39% 48% 70% 70% 78% 78% 100%Tiene Influencia Política No tiene Influencia Política 1.8 1.0 2.5 3.8 1.0 79% 83% 51% 79% 63% 30% 100% 68% 63% 30%Actividad con Impacto Ecológico

Actividad sin impacto Ecológico 1.0 3.2 3.5 3.2 3.4 45% 38% 45% 40% 93% 100% 95% 93% 98% 95%

Actividad con impacto Actividad sin Impacto 1.2 1.0 2.3 2.8 2.2 96% 71% 59% 74% 67% 55% 70% 88% 97% 85%Promedio 2.9 2.3 2.1 2.9 2.5 68% 44% 54% 62% 68% 71% 86% 76% 76% 83%


Constructos Puntaje Porcentaje de similitudSC con:

Tabla 1.3: Constructos del sector CCE sobre las características que diferencian a los actores de la RMG

1 5SP con: ST con:


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ANEXO 1: EVALUACION DE LOS CONSTRUCTOS DE LOS SECTORES DE LA RMG


No pedigüeños Pedigüeños 2.1 4.63 4.88 3.75 37% 31% 59% 94% 78% 72%No atrevidos Atrevidos 1.57 4.5 4.88 4.38 27% 17% 30% 91% 97% 88%Menos dominio Mas dominio 1 4.5 5 4.88 13% 0% 3% 88% 91% 97%Plata dentro de Galápagos Plata fuera de Galápagos 2.14 4.25 4.25 4 47% 47% 54% 100% 94% 94%Se dedica a la pesca Se dedica a la pesca 1 4.63 5 4.5 9% 0% 13% 91% 97% 88%Se sufre No se sufre 1 5 5 4.8 0% 0% 5% 100% 95% 95%Sin sueldo Sueldo Seguro 1 4.88 5 5 3% 0% 0% 97% 97% 100%Sobornado No sobornado 1.38 4.63 4.88 4.5 19% 13% 22% 94% 97% 91%Violadores de Leyes No violadores de Leyes 4.43 1.88 1.13 1.75 36% 17% 33% 81% 97% 84%

Promedio 1.7 4.3 4.4 4.2 21% 14% 24% 93% 94% 90%

Sectores SP ST SC Guía PNGCalificación promedio 1.74 4.32 4.44 0 4.17% de similitud de SP con: 21% 14% 0% 24%% de similitud de ST con: 93% 0% 94%% de similitud de SCCE con: 0% 90%% de similitud de Guías con: 0%

SC con:1 5

SP con: ST con:Constructos Puntaje Porcentaje de similitud

Tabla 1.4: Constructos los hijos de los pescadores sobre las características que diferencian a los actores de la RMG


No tiene sueldo seguro Si tiene sueldo seguro 1.0 4.6 5.0 4.0 4.8 9% 0% 25% 6% 91% 84% 97% 75% 94% 81%Institución Independiente Institución Pública 1.0 4.5 4.8 4.1 4.8 13% 6% 21% 6% 94% 91% 94% 85% 100% 85%Cumple reglas Pone reglas 1.4 4.5 4.5 3.5 4.6 22% 22% 47% 19% 100% 75% 97% 75% 97% 72%Institución local Internacional 1.0 4.3 4.8 3.5 2.0 19% 6% 38% 75% 88% 81% 44% 69% 31% 63%Tiene restricciones No tiene restricciones 1.0 4.6 5.0 4.5 4.6 9% 0% 13% 9% 91% 97% 100% 88% 91% 97%Uso Extractivo Recursos Uso NO Extractivo 1.3 5.0 4.9 4.8 4.9 6% 9% 13% 9% 97% 94% 97% 97% 100% 97%

Promedio 1.1 4.6 4.8 4.1 4.3 13% 7% 26% 21% 93% 87% 88% 81% 85% 82%


SC con:1 5

SP con: ST con:Constructos Puntaje Porcentaje de similitud

Tabla 1.5: Constructos de las mujeres de los pescadores sobre las características que diferencian a los actores de la RMG


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ANEXO 2: SIMILITUD DE PIL DE LOS SECTORES DE LA RMG

S Pesquero S.TUR. S. CCE

Actores P I L Sum P I L Sum P I L Sum

SP- ST

SP- SCCE

ST- SCCE Prom

Sector pesquero 1 1 1 3 1 1 1 3 1 1 1 3 100% 100% 100% 100%CAPTURGAL 1 1 2 1 1 1 3 1 1 1 3 67% 67% 100% 78%FCD 1 1 2 1 1 1 3 1 1 1 3 67% 67% 100% 78%Guías 1 1 1 1 2 1 1 50% 100% 50% 67%SPNG 1 1 1 3 1 1 1 3 1 1 1 3 100% 100% 100% 100%Min. Ambiente 1 1 2 1 1 2 1 1 1 3 100% 67% 67% 78%Min. Turismo 0 1 1 2 1 1 1 3 67% 67%Min. Industrias 0 1 1 1 1 1 3 33% 33%Min. Defensa 1 1 2 1 1 1 1 1 3 50% 67% 33% 50%CEDENMA 1 1 2 1 1 1 3 1 1 1 3 67% 67% 100% 78%ASOGAL 1 1 1 3 0 0 Turistas 0 0 1 1 Surfistas 0 0 1 1 Emb. Cabotaje 0 0 1 1 Científicos 0 0 1 1 Clubes náuticos 0 0 1 1 WWF 1 1 2 1 1 1 3 0 67% 67%F. Natura 1 1 2 1 1 1 3 0 67% 67%INP 1 1 2 0 0 INGALA 1 1 2 0 1 1 1 3 67% 67%Comunidad 1 1 2 0 0 FENACOPEC 1 1 2 0 0 UCoopeGal 1 1 2 0 0 BID 1 1 0 0 FUNDAR 1 1 0 0 Araucaria 1 1 0 0 Min Educación 1 1 0 1 1 1 3 33% 33%Inversionistas turist. 0 1 1 2 0 ONGs nac e internac. 0 1 1 1 3 0 Pesca industrial 0 1 1 1 1 2 50% 50%Comerciante pesquero 0 0 1 1 2 AIM 1 1 1 3 0 0 JMP 1 1 2 0 0

Medios comunicación 0 0 1 1 2

Promedio 73% 73% 73% 73%

Entre el conflicto y la colaboración: El manejo ... manejo participativo en la Reserva Marina de...

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