Ensayo Proceso Administrativo
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INGENIERÍA EN GESTIÓN EMPRESARIAL FUNDAMENTOS DE GESTIÓN EMPRESARIAL CATEDRÁTICO: LIC. MARÍA EUGENIA PÉREZ PARRA UNIDAD III PLANEACIÓN UNIDAD IV ORGANIZACIÓN UNIDAD V DIRECCIÓN UNIDAD VI CONTROL ENSAYO: “EL PROCESO ADMINISTRATIVO” ALUMNA: CASTELLANOS CRUZ CAROLINA MAYO DE 2011
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INGENIERÍA EN GESTIÓN EMPRESARIAL
FUNDAMENTOS DE GESTIÓN EMPRESARIAL
CATEDRÁTICO:
LIC. MARÍA EUGENIA PÉREZ PARRA
UNIDAD III PLANEACIÓN
UNIDAD IV ORGANIZACIÓN
UNIDAD V DIRECCIÓN
UNIDAD VI CONTROL
ENSAYO:
“EL PROCESO ADMINISTRATIVO”
ALUMNA:
CASTELLANOS CRUZ CAROLINA
MAYO DE 2011
2
Contenido
OBJETIVO GENERAL.......................................................................................
5
OBJETIVOS ESPECÍFICOS..............................................................................
5
JUSTIFICACIÓN.................................................................................................
6
INTRODUCCIÓN.................................................................................................
7
UNIDAD III
Planeación..........................................................................................................
3.1 Concepto e importancia de la planeación.....................................................
3.2 Principios planeación....................................................................................
3.3 Clasificación de la planeación.......................................................................
3.4 Proceso de planeación..................................................................................
3.5 Tipos de planes.............................................................................................
3.6 Técnicas de planeación.................................................................................
3.7 Conclusión.....................................................................................................
9
9
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14
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16
UNIDAD IV
Organización......................................................................................................
4.1 Concepto e importancia de la organización..................................................
4.2 Principios de la organización.........................................................................
4.3 Sistemas de organización.............................................................................
4.3.1 Formales e informales..........................................................................
4.4 Proceso de organización...............................................................................
4.5 Técnicas de organización..............................................................................
4.5.1 Organigramas......................................................................................
17
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24
3
4.5.2 Diagramas de distribución del trabajo..................................................
4.5.3 Diagramas de flujo...............................................................................
4.5.4 Análisis de puesto................................................................................
4.5.5 Manuales administrativos.....................................................................
4.6 Conclusión.....................................................................................................
25
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30
UNIDAD V
Dirección............................................................................................................
5.1 Concepto e importancia de la dirección........................................................
5.2 Principios de la dirección...............................................................................
5.3 Elementos de la dirección.............................................................................
5.3.1 Integración...........................................................................................
5.3.2 Motivación............................................................................................
5.3.3 Comunicación......................................................................................
5.3.4 Liderazgo.............................................................................................
5.3.5 Supervisión..........................................................................................
5.4 Proceso de toma de decisiones....................................................................
5.5 Conclusión.....................................................................................................
32
32
33
34
34
35
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41
UNIDAD VI
Control................................................................................................................
6.1 Concepto e importancia del control...............................................................
6.2 Principios de control......................................................................................
6.3 Proceso de control.........................................................................................
6.4 Técnicas de control.......................................................................................
6.4.1 Generales y específicas.......................................................................
6.5 Conclusión.....................................................................................................
43
43
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45
46
46
46
CONCLUSIÓN GENERAL..................................................................................
48
GLOSARIO.......................................................................................................... 49
4
BIBLIOGRAFÍA...................................................................................................
50
ANEXOS.............................................................................................................. 52
5
Objetivo General
Conocer el proceso administrativo, profundizando en cada una de sus etapas.
Objetivos Específicos
.Definir los conceptos de planeación, organización, dirección y control ٭
.Conocer la importancia de las etapas del proceso administrativo ٭
Enumerar los principios de cada una de las etapas del proceso ٭
administrativo.
.Exponer el proceso que tiene cada etapa ٭
Formular las conclusiones sobre cada una de las etapas ٭
6
Justificación
El estudio de la asignatura “Fundamentos de gestión empresarial” dentro de la
carrera de Ingeniería en Gestión Empresarial tiene como objetivo general diseñar
la estructura administrativa para una empresa, sin embargo esta competencia no
puede llevarse a cabo si se desconocen las bases conceptuales, procedimentales
y actitudinales para el diseño de estructuras administrativas y el desarrollo de
habilidades directivas.
La adquisición de esas bases se dará únicamente mediante el análisis y estudio
de la teoría y la práctica de los temas y subtemas propuestos en el temario.
Dentro de éstos una parte abarca el proceso administrativo, la cual ha sido
investigada en su totalidad a través de diversos autores, referenciando que en
algunas ocasiones tienen diferencias sobre un mismo tema, también se ha hecho
una serie de conclusiones que ayudarán al reafirmar el aprendizaje del
estudiante.
7
Introducción
El presente trabajo “Ensayo: las cuatro etapas del proceso administrativo” esta
realizado para que los estudiantes del primer semestre de la Ingeniería en Gestión
Empresarial conozcan detalladamente cada una de las etapas del proceso
administrativo.
Para su realización la investigación se realizó en fuentes como libros y libros
electrónicos, con el fin de tener diferentes puntos de vista, responder dudas y
contraponer autores en los distintos temas que se abarcan.
El contenido del ensayo se divide en cuatro partes; la primera considera la unidad
III que es la primera fase del proceso administrativo, en ella se investigaron las
generalidades de la planeación, los tipos de planes, el proceso y las técnicas. Es
en esta primera parte donde podemos notar que dependiendo del criterio de
clasificación y el enfoque de los autores, se identifican y conceptualizan diferentes
tipos de planes, aunque se llega a coincidir que los planes básicos son: Misión,
visión, valores, política de calidad, objetivos, metas, políticas, reglas, programas,
procedimientos, presupuestos, pronósticos, estrategias y tácticas, y los
complementarios: el propósito, la filosofía y el proyecto. También se enumeran las
diferentes técnicas de planeación sin profundizar en ellas.
En la segunda parte se considera la unidad IV que es la referente a la segunda
fase del proceso administrativo, se tratan las generalidades de la organización, su
proceso y sus técnicas. Se enfatizan las diferentes técnicas de organización
describiendo cada una así como también los diferentes tipos de manuales que
hay.
En la tercera parte se aborda la unidad V que es la fase de la dirección, iniciando
con su conceptualización e importancia, para dar paso a sus principios y
elementos básicos: la integración, la motivación, la comunicación, el liderazgo y la
supervisión, es importante notar que el proceso de toma de decisiones es la parte
medular de la dirección y esto la convierte en el corazón del proceso.
8
En la última parte se estudia el control, como una fase de realimentación a la
planeación, para dar inicio a un nuevo ciclo del proceso administrativo con la
corrección, mejoramiento y reformulación de planes.
Como se ve este trabajo trata de proporcionar los conocimientos teóricos que
propicien las bases para el desarrollo de habilidades directivas en el alumno,
aunque esto es simplemente un pequeño escalón.
Espero que el lector disfrute de mi trabajo, así como yo disfrute su realización.
9
UNIDAD III
Planeación
3.1 CONCEPTO E IMPORTANCIA DE LA PLANEACIÓN
La planeación consiste en definir las metas de la organización, establecer una
estrategia general para alcanzarlas y trazar planes exhaustivos para integrar y
coordinar el trabajo de la organización. La planeación se ocupa tanto de los fines
(qué hay que hacer) como de los medios (cómo hay que hacerlo).1
La planeación consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse,
estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones
para realizarlo y las determinaciones de tiempos y de números necesarias para su
realización.2
La planeación implica calcular las condiciones y las circunstancias futuras, y con
base en esas estimaciones, tomar decisiones sobre qué trabajo debe realizar el
administrador y todos aquellos que están bajo su responsabilidad.3
Gran parte del éxito administrativo de una organización depende de la
determinación exacta de los resultados que se pretende obtener, así como del
análisis del entorno para prever el escenario futuro, los riesgos y las
oportunidades, los recursos y las alternativas óptimas que se requieren para lograr
dichos resultados. Todas estas actividades se realizan a través de la planeación,
en la que se trata no sólo de predecir el camino que habremos de transitar sino
también de anticipar su rumbo, minimizar riesgos y, si es posible, mejorar las
1 Stephen P. Robbins, Administración.
2 Agustín Reyes Ponce, Administración moderna.
3 Michael A. Hitt et al., Administración.
10
condiciones futuras. De esta forma, la planeación es una actividad clave para
cualquier empresa en la que la aplicación de los principios de factibilidad,
objetividad, cuantificación, flexibilidad, unidad y cambio de estrategias es
imprescindible para planear correctamente las actividades de la organización.4
En las organizaciones, la planificación es el proceso de establecer metas y elegir
los medios para alcanzar dichas metas. Sin planes, los gerentes no pueden saber
cómo organizar a su personal si sus recursos debidamente. Quizás incluso ni
siquiera tengan una idea clara de qué deben organizar. Sin un plan, no pueden
dirigir con confianza ni esperar que los demás les sigan. Sin un plan, los gerentes
y sus seguidores no tienen muchas posibilidades de alcanzar sus metas ni de
saber cuándo y dónde se desvían del camino. El control se convierte en un
ejercicio fútil. Con mucha frecuencia, los planes deficientes afectan el futuro de
toda la organización. ¡La planificación es fundamental!5
3.2 PRINCIPIOS DE PLANEACIÓN.
El principio de la precisión. “Los planes no deben hacerse con afirmaciones
vagas y genéricas, sino con la mayor precisión posible, porque van a regir
acciones concretas”.
El principio de la flexibilidad. “Dentro de la precisión –establecida en el
principio anterior- todo plan debe dejar margen para los cambios que surjan en
éste, ya en razón de la parte imprevisible, ya de las circunstancias que hayan
variado después de la previsión”.
El principio de la unidad de dirección. “Los planes deben ser de tal
naturaleza que pueda decirse que existe uno solo para cada función, y todos los
que se aplican en la empresa deben estar de tal modo coordinados e integrados
que en realidad pueda decirse que existe un solo plan general”.
4 Lourdes Münch Galindo, Fundamentos de administración: casos y prácticas.
5 James A. F. Stoner, et al., Administración.
11
El principio de consistencia. “Todo plan deberá estar perfectamente integrado
al resto de los planes, para que todos interactúen en conjunto, logrando así una
coordinación entre los recursos, funciones y actividades, a fin de poder alcanzar
con eficiencia los objetivos”.
El principio de rentabilidad. “Todo plan deberá lograr una relación favorable
de los beneficios que espera con respecto a los costos que exige, definiendo
previamente estos últimos y el valor de los resultados que se obtendrán en la
forma más cuantitativa posible”.
El principio de participación. “Todo plan deberá tratar de conseguir la
participación de las personas que habrán de estructurarlo, o que se vean
relacionados de alguna manera con su funcionamiento.”6
Para planear en forma adecuada, es imprescindible aplicar los principios
siguientes.
De la factibilidad. Lo que se planee debe ser realizable; es inoperante elaborar
planes demasiado ambiciosos u optimistas que sean imposibles de lograrse. La
planeación debe adaptarse a la realidad y a las condiciones objetivas que
actúan en el medio ambiente.
De la objetividad y cuantificación. Cuando se planea hay que basarse en
datos reales, razonamientos precisos y exactos, y nunca en opiniones
subjetivas o especulaciones. Además, la planeación será más confiable cuando
se cuantifique en tiempo, dinero, cantidad y especificaciones.
De la flexibilidad. Al elaborar un plan, conviene fijar márgenes de holgura que
permitan afrontar situaciones imprevistas y que proporcionen nuevos cursos de
acción que se ajusten fácilmente a las condiciones.
De la unidad. Todos los planes específicos de la organización deben integrarse
a un plan general y dirigirse al logro de los objetivos organizacionales, de tal
manera que sean consistentes en cuanto a su enfoque y sincronizados en
cuanto al equilibrio e interrelación que debe existir entre ellos mismos.
6 Agustín Reyes Ponce, Administración Moderna.
12
De cambio de estrategias. Cuando un plan se extiende (largo plazo), será
necesario rehacerlo completamente. Esto no implica que se abandonen los
propósitos, sino que la organización tendrá que modificar los cursos de acción
(estrategias) y consecuentemente las políticas, procedimientos, programas y
presupuestos, para lograrlos.7
3.3 CLASIFICACIÓN DE LA PLANEACIÓN.
Esta función (la planeación) la componen tres niveles o tipos distintos: planeación
estratégica, la cual prevé las acciones estratégicas diseñadas para lograr las
metas trazadas a largo plazo para la organización; planeación táctica, que traduce
los planes estratégicos en acciones concretas diseñadas para alcanzar metas y
objetivos específicos a más corto plazo; y planeación operativa, la cual identifica
las acciones necesarias para que las unidades de la organización logren sus
metas.8
La planeación es formal o informal. Todos los gerentes planean y en parte lo
hacen informalmente. En la planeación informal nada está escrito y hay pocas
metas (o ninguna) que se compartan en la organización. Esta forma de planeación
se hace en empresas pequeñas, en las que el propietario-director tiene una visión
acerca de hacia adónde quiere que marche su negocio y cómo quiere hacerlo. La
planeación informal es general y le falta continuidad. Aunque es más común en las
organizaciones pequeñas, también se da en las grandes. Por lo demás, algunas
organizaciones pequeñas tienen planes y procesos de planeación muy
elaborados. En la planeación formal se definen metas específicas que abarcan
varios años. Estas metas se escriben y participan a los integrantes de la
organización. Por último, hay programas concretos de acción para conseguir las
metas; es decir, los directores definen claramente la ruta que quieren que siga la
7 Joaquín Rodríguez Valencia, Administración I.
8 Michael A. Hitt et al., Administración.
13
organización y las unidades de trabajo para ir de donde están, adonde se quiere
que estén.9
3.4 PROCESO DE PLANEACIÓN.
En este proceso (el de la planeación) podemos distinguir los siguientes pasos
fundamentales:
1. La compañía debe definir sus metas y sus objetivos básicos.
2. Debe existir un análisis detallado de los puntos fuertes y las debilidades de la
empresa.
3. Debe existir, asimismo, un análisis detallado de los puntos fuertes y las
debilidades de la competencia.
4. El medio ambiente en el que trabaja la compañía debe ser analizado. Es
importante, también, considerar a la población, la situación política, el
potencial económico, la mano de obra, etc.
5. El plan debe ser lo bastante extenso como para cubrir todas las fases de la
actividad de la empresa e interrelacionarlas entre sí. El plan debe ser
desarrollado hasta el detalle mínimo, para que sirva como patrón de muestra
en la toma de decisiones en todas las áreas directivas.
6. Deben tomarse medidas para permitir revisiones periódicas de plan y ponerlo
al día según la situación de la empresa frente a cambios y fluctuaciones
económicas.
Como se ve, la planeación es un proceso continuo consistente en muchos pasos
individuales que conducen a decisiones sobre: qué hacer, cuándo, quien lo hará y
la mejor forma de hacerlo. Este proceso debe ser dinámico y de acuerdo con el
funcionamiento de la compañía y los cambios externos, de tal forma que los
planes y decisiones se mantengan constantemente actualizados.10
9 Stephen P. Robbins, Administración.
10 Salvador Mercado, Administración aplicada.
14
3.5 TIPOS DE PLANES
Los planes se clasifican en 1) propósitos o misiones, 2) objetivos o metas, 3)
estrategias, 4) políticas, 5) procedimientos, 6) reglas, 7) programas y 8)
presupuestos.
En la misión o propósito (términos que suelen usarse indistintamente), se
identifica la función o tarea básica de una empresa o institución o de una parte de
ésta.
Los objetivos o metas (términos que se usan indistintamente en este libro), son
los fines que se persiguen por medio de una actividad de una u otra índole.
La estrategia es la determinación de los objetivos básicos a largo plazo de una
empresa y la adopción de los cursos de acción y la asignación de recursos
necesarios para su cumplimiento.
Las políticas consisten en enunciados o criterios generales que orientan o
encauzan el pensamiento en la toma de decisiones.
Los procedimientos son planes por medio de los cuales se establece un método
para el manejo de actividades futuras.
En las reglas se exponen acciones u omisiones específicas, no sujetas a la
discrecionalidad de cada persona.
Los programas son un conjunto de metas, políticas, procedimientos, reglas,
asignaciones de tareas, pasos a seguir, recursos por emplear y otros elementos
necesarios para llevar a cabo un curso de acción dado; habitualmente se apoyan
en presupuestos.
Un presupuesto es una formulación de resultados esperados expresada en
términos numéricos. Podría llamársele un programa “en cifras”.11
Los neoclásicos construyeron unas útiles clasificaciones de los planes, según
diferentes criterios. Según el alcance de las actividades, se puede dividir los
planes en:
11
Harold Koontz y Heinz Weihrich, Administración: una perspectiva global
15
El plan estratégico prevé las actividades que abarcan la organización en su ٭
totalidad.
El plan táctico prevé las actividades que abarcan una sola dependencia de ٭
la organización
.El plan operativo prevé las actividades propias de un cargo, o puesto ٭
Según el alcance del plan en el tiempo, se puede hablar de los planes de:
Largo plazo (3 años) ٭
Mediano plazo (1 - 3 años) ٭
Corto plazo (menos de 1 año) ٭
Se puede clasificar los planes de acuerdo con el objeto que se planea:
El plan que describe los métodos de trabajo y prescribe como cierto ٭
comportamiento de los empleados, se denomina el procedimiento.
.El plan, relacionado con el dinero, se denomina el presupuesto ٭
El plan que representa las actividades en el tiempo, se denomina el ٭
programa (Chiavenato, 1999, p. 233).
El plan, relacionado con el comportamiento, se denomina la regla o ٭
reglamento (Chiavenato, 2006).12
3.6 Técnicas de planeación
Para planear eficazmente es imprescindible valerse de herramientas que permitan
al administrador, optimizar los recursos y lograr resultados eficientes.
La finalidad de las técnicas de planeación es que el administrador que las utilice
tome las decisiones más adecuadas de acuerdo con la situación específica del
medio y de la organización en donde actúe; la complejidad de estas técnicas varía
y su utilización dependerá de los recursos, tamaños y factores inherentes a cada
una de las empresas (Véase anexo n°1).13
12
Yuri Gorbaneff, Problemas, experimentos, juegos de roles para el pensamiento administrativo. 13
Lourdes Münch Galindo y José García Martínez, Fundamentos de administración.
16
3.7 Conclusión
La planeación es la primera etapa del proceso administrativo, es una visión a
futuro de la empresa puesto que con ella se fijan las metas y objetivos por
alcanzar y todo lo que va a hacerse, con ella se fija un curso de acción (el camino
que hay que seguir) estableciendo y determinando detalles y los pasos que hay
que seguir para que las cosas se lleven a cabo.
Es de vital importancia porque nunca se va a lograr nada bien cimentado por mera
improvisación, se tienen que prever riesgos así como oportunidades, tratando de
hacer un análisis tomando en cuenta todo lo que puede llegar a suceder y tratar de
minimizar los riegos, si no se planea no se sabe cómo actuar ni que hacer,
perdiéndose en el camino hacia el objetivo, y esto implica no llevar a cabo bien el
desarrollo de la organización.
Respecto a los principios de la planeación nos señalan básicamente que debemos
hacer los planes lo más detalladamente posible, pero que a la vez podrán ser
modificados levemente porque hay cosas que no podemos prever, que los planes
de diversos niveles tienen que estar de cierta manera interconectados para que no
haya contradicciones, y que todos los que van a llevarlos a cabo deben de
participar para que haya involucramiento.
Sobre la clasificación de la planeación se puede decir que tenemos planeación
informal cuando se hace “empíricamente”, sin pensarlo mucho y sin tener muy
claros los objetivos que se quieren, y la planeación formal se lleva a cabo trazando
firmemente el camino que se quiere para el futuro.
El proceso de planeación se describe básica y resumidamente: definiendo metas y
objetivos, análisis de puntos fuertes y debilidades de la empresa y de la
competencia, un análisis de el medio que rodea a la empresa, tomar en cuenta
todas las fases de las actividades de la empresa y debe de realizarse una revisión
constante y periódica para adaptar los planes a cambios que pudiesen surgir.
Hay diversas formas de clasificación de la planeación puede hacerse según el
alcance de las actividades, según el alcance del tiempo o de acuerdo con el objeto
que se planea.
17
UNIDAD IV
Organización
4.1 Concepto e importancia de la organización
La palabra organización viene del griego “órganon”, que significa instrumento.
Pero quizás ilustre mejor el significado de este concepto el uso que en castellano
se da a la palabra “organismo”. Éste implica necesariamente:
a) Partes y funciones diversas. Ningún organismo tiene partes idénticas ni de
igual funcionamiento.
b) Unidad funcional. Esas partes diversas tienen, con todo, un fin común e
idéntico.
c) Coordinación y autoconstrucción. Precisamente para lograr ese fin, cada una
de las partes pone una acción distinta, pero complementaria de las demás;
obran en vista del fin común y ayudan a las demás a construirse y ordenarse
conforme a una teleología específica.14
Organizar es una actividad básica de la administración y consiste en agrupar y
ordenar todos los recursos con el fin de alcanzar los objetivos establecidos. Es
importante destacar que, de todos los recursos, el factor humano es el más
importante.
La función de organizar consta de cuatro componentes:
Tareas: en una organización el total del trabajo a realizar se divide, dando ٭
lugar a una especialización de actividades y funciones. A su vez, las
funciones se subdividen en tareas.
Personas: se designa una persona para ocupar cada cargo que se haya ٭
establecido. La designación deberá realizarse teniendo en cuenta
habilidades, aptitudes y experiencia que se considere debe acreditar la 14
Agustín Reyes Ponce, Administración moderna.
18
persona, en función de la descripción que se haya formulado de las
responsabilidades y tareas de cada cargo.
Relaciones: determinar el vínculo formal entre los diferentes cargos y ٭
órganos.
Órganos: el trabajo y las personas se agrupan en órganos a partir de ٭
características u objetivos semejantes. Los órganos a su vez, se articular en
niveles jerárquicos y representan áreas de actividades (Véase Anexo N° 2).15
En esta etapa se diseña la estructura que permite una óptima coordinación de los
recursos y las actividades para alcanzar las metas establecidas en la planeación.
Mediante la organización se determinan funciones y responsabilidades y se
establecen los métodos tendientes a la simplificación del trabajo.16
Los fundamentos básicos que demuestran la importancia de la organización son:
1. Es de carácter continuo; jamás se puede decir que ha terminado, dado que la
empresa y sus recursos están sujetos a cambios constantes (expansión,
contracción, nuevos productos, etc.), lo que obviamente redunda en la
necesidad de efectuar cambios en la organización.
2. Es un medio a través del cual se establece la mejor manera de lograr los
objetivos del grupo social.
3. Suministra los métodos para que se puedan desempeñar las actividades
eficientemente, con un mínimo de esfuerzos.
4. Evita la lentitud e ineficiencia en las actividades, reduciendo los costos e
incrementando la productividad.
5. Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y
responsabilidades.17
La organización juega un papel decisivo en la administración, ya que coloca las
funciones de la empresa en tal forma que éstas trabajen individualmente y, al
15
George R. Terry, Principios de Administración. 16
Lourdes Münch Galindo, Fundamentos de administración: casos y prácticas. 17
Lourdes Münch Galindo y José García Martínez, Fundamentos de administración.
19
mismo tiempo, sigan un ritmo general. La importancia de la organización crecerá
con la magnitud de la empresa: entre más grande sea ésta, será necesario contar
con un mayor número de especialistas en cada función, siendo necesaria una
organización sistemática que tenga la finalidad de incrementar la participación de
ejecutivos de todos los niveles a través de la delegación de autoridad para la toma
de decisiones.
La organización en la empresa es el medio para lograr una acción colectiva
eficiente debido a que el trabajo que debe hacerse requiere de los esfuerzos de
más de una persona. Por ello, el administrador trata con los esfuerzos de muchas
otras que, a su vez, deben reunirse y coordinarse de manera que no sólo las
acciones colectivas sean valiosas y satisfactorias, sino también la contribución de
cada persona, y así se esté de acuerdo con sus respectivos conocimientos y
habilidades. Un objetivo básico de la organización es hacer que cada uno de los
miembros del personal conozca qué actividades son las que va a realizar. Cuando
la asignación es definida, el cumplimiento de la misión puede concentrarse en ella
y existe un mínimo de malas interpretaciones y de confusión respecto a quién es
el que va a hacer qué. Más aún, pueden reflejarse las relaciones respecto al lugar
donde encaja en la estructura organizacional, conoce sus relaciones orgánicas
con sus superiores –a quienes debe recurrir para supervisión– y también con sus
subordinados y de quiénes puede depender para la ejecución exitosa de
actividades específicas.18
4.2 Principios de la organización
Principio de la especialización. “Cuanto más se divide el trabajo, dedicando a
cada empleado a una actividad más limitada y concreta, se obtiene mayor
eficiencia, precisión y destreza”
Principio de unidad de mando. “Para cada función debe existir un solo
mando”
18
Joaquín Rodríguez Valencia, Organización contable y administrativa de las empresas.
20
Principio del equilibrio de autoridad-responsabilidad. “Debe precisarse el
grado de responsabilidad que corresponde al jefe de cada nivel jerárquico,
estableciéndose al mismo tiempo la autoridad correspondiente a aquélla”.
Principio del equilibrio de dirección-control. “A cada grado de delegación
debe corresponder el establecimiento de los controles adecuados para asegurar
la unidad de mando”.19
4.3 Sistemas de organización
Son las diversas combinaciones estables de la división de funciones y la
autoridad, a través de las cuales se realiza la organización. Se expresan en las
cartas o gráficas de organización y se complementan con los Análisis de Puestos.
Hay tres sistemas fundamentales, a los que se añade actualmente el de comités;
de éstos hablaremos al final de este capítulo.
Organización lineal o militar. Es aquella en que la autoridad y responsabilidad
correlativas se transmiten íntegramente por una sola línea para cada persona o
grupo. (Véase Anexo N° 3)
En este sistema cada individuo no tiene sino un solo jefe para todos los aspectos,
ni recibe órdenes, consiguientemente, más que de él, y a él solo reporta. No nos
parece correcto definir la organización lineal: “aquella en que la autoridad y
responsabilidad se transmiten “en línea”, o “en línea recta”, pues esto ocurre
siempre, sino más bien: “por una sola línea”, o “íntegramente para cada persona o
grupo”.
Organización funcional o de Taylor. Este célebre fundador de la “Administración
Científica”, observando que en la organización lineal no se da la “especialización”,
hacía notar que un mayordomo debía tener conocimientos en ocho campos:
1. Tomar tiempos y determinar costos.
2. Hacer tarjetas de instrucción.
3. Establecer itinerarios de trabajo.
4. Vigilar la disciplina del taller.
19
Agustín Reyes Ponce, Administración Moderna.
21
5. Cuidar del abastecimiento oportuno de materiales, instrumental, etc.
6. Dar adiestramiento.
7. Llevar control de la calidad y
8. Cuidar del mantenimiento y reparación. (Véase Anexo N° 4)
Como él señalaba, un mayordomo con estas capacidades (que consideraba
esenciales al puesto) no sería mayordomo, sino un jefe de rango superior.
Para proveer al remedio de esta situación, Taylor proponía que el trabajo del
mayordomo se dividiera entre ocho especialistas, uno por cada actividad de las
que él señalaba, y que los ocho tuvieran autoridad, cada uno en su propio campo,
sobre la totalidad del personal.
En la actualidad, esto se realiza más bien que en el nivel de los mayordomos, en
los altos niveles de la administración, v.gr.: un departamento de fabricación y un
departamento de personal, ambos con autoridad en sus respectivas
especialidades sobre todo el personal respectivo. (Véase Anexo N° 5)
Organización lineal y staff. (Lineal y de estados mayores). Este sistema trata de
aprovechar las ventajas, y evitar las desventajas de los dos sistemas anteriores
explicados. Para ello:
a) De la organización lineal conserva la autoridad y responsabilidad íntegramente
transmitida a través de un solo jefe para cada función.
b) Pero esta autoridad de línea, recibe asesoramiento y servicio de técnicos, o
cuerpos de ellos, especializados para cada función.
Lógicamente, es el sistema más seguido actualmente, sobre todo por las grandes
organizaciones. Todo el secreto de su éxito, parece depender que se precise lo
que significa “asesoramiento y servicio” (Véase Anexo N°6).20
4.3.1 Formales e informales
La organización formal es la estructura planificada de forma deliberada de los
papeles a desempeñar por las personas en una organización. Su eficacia puede
20
Agustín Reyes Ponce, Administración de empresas. Teoría y práctica. Segunda parte.
22
verse modificada por el poder o la autoridad informal en sentido complementario,
neutral u opuesto.
La autoridad formal es la establecida, reconocida oficialmente y recogida en el
organigrama de la empresa, en las descripciones de puestos de trabajo y en los
manuales de organización; la informal es la que reconocen los grupos y las
personas en una organización y que suelen ser conducidas por un líder. Es el líder
reconocido y el propio grupo los que ejercen su poder sobre la organización. Entre
ambas organizaciones hay que lograr una armonía a fin de que puedan cumplirse
los objetivos de la organización. La armonía puede lograrse porque el líder es la
autoridad formal o porque las personas se adhieren y hacen suyos también los
objetivos de la empresa.
Así, una organización formal, considerando únicamente los recursos humanos, se
compone de:
1) Las actividades requeridas para el desarrollo del trabajo;
2) Las interacciones entre los individuos, derivadas de la división de las
actividades entre éstos, y por lo tanto, de la necesidad de coordinación e
interdependencia entre las actividades de cada uno para llegar al resultado
deseado;
3) Los motivos que inducen a las personas a trabajar: prestigio que deriva en la
vida extraempresarial del puesto y del tipo de trabajos desarrollados; deseo
de formar parte de una empresa que goza de una reputación elevada, etc.21
En la organización informal, las personas buscan ser aceptadas, sentirse
solidarias con otras, protección, ser escuchado... No es una simple reunión, es un
grupo que comparte: objetivos valores, filosofías...; que desarrolla sus propias
normas de funcionamiento, con sus premios y sus castigos, y que tienen sentido
de pertenencia a un grupo.
La organización informal desarrolla, también, su propio esquema, pero con
diferente contenido:
21
Andrea Zerilli, Fundamentos de organización y dirección general.
23
a) Las actividades, no exigidas por el desarrollo del trabajo, sino surgidas
espontáneamente para expresar las actitudes recíprocas entre las diferentes
personas;
b) Las interacciones que se originan de los contactos sociales entre los
individuos;
c) Los sentimientos y las actitudes que surgen en el trabajo: simpatía, antipatía,
aprobación, crítica, amistad, intereses.22
Por su parte, la organización formal desarrolla todas las actividades que le son
propias para llevar a cabo su actividad principal y, para ello, usa mecanismos
formales como la división del trabajo; la coordinación de todo el trabajo que se
desarrolla en la empresa a través de la autoridad, fundamentalmente, y sistemas
de retribución previamente establecidos en función del trabajo a realizar y el nivel
que se ocupa en la organización. Mientras que en la organización informal la
actividad no se lleva a cabo según la división del trabajo propia de la organización,
si no la que el grupo reconoce, la coordinación del trabajo se lleva a cabo
mediante un contacto directo entre las personas y los grupos, y el sistema de
retribución es básicamente la aceptación.23
4.4 Proceso de organización
Etapas del proceso de organización: 1) Determinar el objetivo. 2) Dividir
racionalmente el trabajo por unidades compatibles. 3) Asignar autoridad y
responsabilidad a cada puesto. 4) Departamentalizar la unidad orgánica. 5)
Descripción de las funciones. 6) Coordinación del trabajo.24
Se deberá proceder en forma adecuada bajo los siguientes puntos:
.Conocer los objetivos de la empresa ٭
.Enumerar las actividades por realizar ٭
22
Andrea Zerilli, Fundamentos de organización y dirección general. 23
María de los Ángeles Gil Estallo y Fernando Giner de la Fuente, Cómo crear y hacer funcionar una empresa. 24
Joaquín Rodríguez Valencia, Introducción a la administración con enfoque de sistemas.
24
.Dividir dichas actividades en unidades compatibles ٭
.Asignar personal capacitado ٭
Otorgar la actividad que corresponda a cada puesto. 25 ٭
4.5 Técnicas de organización
Son las herramientas necesarias para llevar a cabo una organización racional; son
indispensables durante el proceso de organización y aplicables de acuerdo con las
necesidades de cada grupo social.26
4.5.1 Organigramas
Un organigrama es la representación gráfica simplificada de la estructura formal
de una organización en un momento determinado.
El organigrama es una herramienta estática que retrata el esqueleto
organizacional, por ello, es comparable con una radiografía del cuerpo humano
tomada a un momento determinado. Brinda información general de la estructura
formal de la organización, es decir, niveles jerárquicos, órganos, relaciones
formales y nombres de quienes ocupan los cargos, aunque esto último, no
necesariamente siempre se detalla.27
Los sistemas de organización se representan en forma intuitiva y con objetividad
en los llamados organigramas, conocidos también como Cartas o Gráficas de
Organización.
Consisten en hojas o cartulinas en las que cada puesto de un jefe se representa
por un cuadro que encierra el nombre de ese puesto, (y en ocasiones de quien lo
ocupa) representándose, por la unión de los cuadros mediante líneas, los canales
de autoridad y responsabilidad.
Estos utilísimos instrumentos de organización nos revelan:
25
Joaquín Rodríguez Valencia, Organización contable y administrativa de las empresas. 26
Lourdes Münch Galindo y José García Martínez, Fundamentos de administración. 27
Lucrecia Boland et al., Funciones de la administración. Teoría y práctica.
25
1. La división de funciones.
2. Los niveles jerárquicos.
3. Las líneas de autoridad y responsabilidad.
4. Los canales formales de la comunicación.
5. La naturaleza lineal o staff del departamento. Esto suele indicarse, sea por
distintos colores, sea por distintos colores, sea por distintos gruesos de la
línea de comunicación, sea, en forma más usual, marcando la autoridad
lineal con línea llena y la staff con línea punteada.
6. Los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, etc.
7. Las relaciones que existen entre los diversos puestos de la empresa y en
cada departamento o sección.28
4.5.2 Diagramas de distribución del trabajo
Este utilísimo instrumento es considerado por algunos autores como técnica de
planeación. Se ha preferido colocarlo en la organización porque está destinado
directamente a dividir funciones y mejorar la estructura de los grupos de trabajo.
La carta de distribución de trabajo sirve para analizar las labores de grupos
pequeños (entre cinco y quince personas) cuyas labores están íntima y
normalmente relacionadas. Sirve también para explicar cómo está distribuido el
trabajo y las relaciones que existen dentro del grupo respecto al mismo.
Formulación
a) Se elabora una lista de deberes o actividades que corresponden a cada
persona, tomándola de la descripción del puesto.
b) Se hace una lista de las grandes funciones que corresponden a ese grupo o
sección, para lo cual se consulta a uno o varios jefes. No debe ser
ordinariamente más de diez. Se adiciona siempre una categoría “actividades
varias”, en la que puedan clasificarse todas aquellas que no pertenezcan
claramente a alguna de las otras específicas.
28
Agustín Reyes Ponce, Administración de empresas. Teoría y práctica. Segunda Parte.
26
c) Se vacían tanto la lista de actividades o funciones genéricas como las de los
deberes de cada uno de los miembros que forman en grupo, en una forma
procurando anotar los deberes de cada individuo en la columna destinada a
la función o actividad general respectiva y colocando en la columna
correspondiente el número de horas semanales de cada uno de los primeros.
Este cálculo responde a la pregunta básica ¿cuánto?
d) Se suman horizontalmente las horas que correspondan a los deberes
específicos dentro de cada actividad o función genérica, debidamente
clasificados en aquélla; la suma se coloca en la última columna de la
derecha. Se suma también en forma vertical el número de horas que
corresponden a cada una de las personas que integran el grupo.
e) Se procede al análisis del cuadro (de preferencia por un comité) con el fin de
determinar lo que puede cambiarse o mejorarse. Para el efecto, basta con
aplicar las preguntas: ¿qué?, ¿quién?, ¿cómo?, ¿por qué?, ¿dónde? y
¿cuándo?
f) Con los cambios que surgieran se hace una nueva carta de distribución, que
servirá para explicar el nuevo sistema al iniciarse éste y para mostrar gráfica
y objetivamente la relación que tienen las actividades en ese departamento o
sección, de manera que pueda comprenderse fácilmente.29
4.5.3 Diagramas de flujo
Es conocida, también, como gráfica de flujo. Ésta se puede definir como la
representación simbólica y gráfica de la secuencia lógica que se sigue en un
conjunto de actividades, documentos, archivos y los puestos de trabajo que
intervienen en un procedimiento detallado.
Los diagramas de flujo facilitan comprender el movimiento de cada una de las
actividades de un procedimiento. Para esta comprensión será necesario seguir
símbolos convencionales para tener un significado preciso y convenir en ciertas
29
Agustín Reyes Ponce, Administración Moderna.
27
reglas en cuanto a su aplicación. La simbología que se utiliza es la establecida por
la American National Standard Institute (ANSI).30 (Véase el Anexo N° 7)
Un diagrama de flujo es una representación gráfica del proceso que se efectúa
para lograr un objetivo.
Todo diagrama de flujo se compone de varias partes que son las siguientes:
1. Etapa de inicio o terminación del proceso o algoritmo, las cuales se
presentan mediante círculos.
2. Etapas de ejecución, las que consisten en llevar a cabo una operación o
actividad bien definida. Estas se señalan gráficamente por medio de
rectángulos.
3. Etapas lógicas o de decisión, las cuales al resolverse positiva o
negativamente, de ello dependerá el curso de acción que se tome, pudiendo
ser éste el volver a una etapa anterior o bien proseguir con el procedimiento.
Suelen representarse por medio de rombos.
4. Conexión entre las etapas, la cual se hace mediante flechas que indican el
sentido del flujo de las operaciones.
Algunos autores incluyen etapas de entradas y salidas de información del proceso
y representan éstas por paralelogramos.31
4.5.4 Análisis de puestos
El análisis de puestos de trabajo se define como el proceso a través del cual un
puesto de trabajo es descompuesto en unidades menores e identificables. Estas
unidades menores suelen ser las tareas, pero el proceso analítico puede ir más
allá para descender, por ejemplo, al nivel de las operaciones, acciones,
movimientos,... Por extensión, el análisis puede incluir la identificación de
requerimientos del trabajo y de otras características del entorno del puesto de
trabajo.32
30
Lourdes Münch Galindo y José García Martínez, Fundamentos de administración. 31
Juan Manuel Izar Landeta, Fundamentos de investigación de operaciones para administración. 32
Manuel Fernández-Ríos, Análisis y descripción de puestos de trabajo.
28
El análisis de puestos es un cuestionario que sirve para obtener información sobre
los componentes del puesto, desde, el título del puesto, jefe inmediato,
subordinados y funciones o actividades; así como los requisitos de las cualidades
humanas necesarias para desempeñarlo satisfactoriamente, tales como estudios o
conocimientos necesarios, sexo, edad, experiencia, habilidades y perfil del puesto.
El análisis de puestos está determinado como un patrón o modelo en cuanto sus
rubros, pero se diseña según las características propias del puesto. Los requisitos
o condiciones de trabajo del puesto de una secretaria son diferentes al de un
contador o ingeniero en informática.
El contenido del cuestionario es:
a) Identificación del puesto. Contiene los aspectos generales, como: título del
puesto, de quién depende, departamento del que depende, contactos y
posición del puesto en el organigrama.
b) Descripción genérica. Consiste en una definición breve y precisa de las
actividades del puesto, considerado como un todo. Debe ser muy breve.
c) Descripción específica. Consiste en una explicación detallada de las
actividades que realiza cualquier trabajador en un puesto determinado.
d) Requerimientos del puesto. Enunciación precisa de los requisitos que debe
satisfacer el trabajador para desempeñar el puesto.
e) Perfil del puesto. Es la especificación precisa de las características
necesarias que una persona debe tener para desempeñar el puesto
óptimamente.
La aplicación del cuestionario, su proceso de análisis y la identificación precisa de
los componentes del puesto dan como producto o resultado la descripción del
puesto.33
33
Lourdes Münch Galindo y José García Martínez, Fundamentos de administración.
29
4.5.5 Manuales administrativos
El concepto de lo que es un manual es de suyo empírico, variable y fácil de
comprender: significa un folleto, libro, carpeta, etc., en que de una manera fácil de
manejar (manuable) se concentran, en forma sistemática, una serie de elementos
administrativos para un fin concreto: orientar y uniformar la conducta que se
presenta entre cada grupo humano en la empresa.
Existen muy diversos tipos de manuales; a continuación se mencionan sólo
algunos de los principales:
a) Manual de objetivos y políticas. Como su nombre lo indica, reúne un grupo
de objetivos propios de la empresa, clasificados por departamentos, con
expresión de las políticas correspondientes a esos objetivos, y a veces de
algunas reglas muy generales que ayudan a aplicar adecuadamente las
políticas.
b) Los manuales departamentales. Son aquellos en que se agrupan todos los
objetivos, políticas, programas, reglas, etc., aplicables en cada departamento
determinado. Son los que mejor merecen en nombre, de acuerdo con la
definición dada.
c) Los manuales del empleado o de bienvenida. Suelen englobar todo lo que le
interesa conocer a empleado en general, sobre todo al ingresar a la
empresa.
d) Manuales de organización. Son como una explicación, ampliación y
comentario de las cartas de organización, en ocasiones contienen
adicionalmente, una síntesis de las descripciones de puestos y las reglas de
coordinación interdepartamental.
e) Manuales de procedimientos. Son de gran utilidad, pues de manera precisa,
preferentemente gráfica, fijan a cada trabajador lo que debe hacer en las
principales actividades técnicas que le son encomendadas.
30
f) De contenido diverso. Muchas veces se combinan varios de estos niveles en
uno solo, siempre que tal combinación favorezca el principio de Unidad de
Dirección sin omitir el concepto de que el conjunto sea “manuable” y claro.34
4.6 Conclusión
La organización consiste en agrupar, ordenar y en cierta manera repartir las
actividades que se han planeado, coordinando todos los recursos para lograr que
los objetivos sean cumplidos. Es una especie de estructuración (a mi cabeza viene
la imagen de la estructura interna de un reloj) que logra la armonización del trabajo
y por consiguiente su simplificación.
Su importancia está en que radica en el todo, nada puede existir sin organización
y mucho menos si nos enfocamos a objetivos como crecimiento, desarrollo,
expansión (algo mejor que nuestra situación actual) etc., por tanto es una etapa
que es un ciclo constante conforme se van dando cambios dentro de la empresa;
además de que con ella reducimos la duplicidad de actividades (por consiguiente
esfuerzos) y evitamos la ineficiencia.
Los principios de la organización nos dicen que mientras haya más división del
trabajo, habrá mayor especialización y precisión del mismo, así como profundidad
de conocimientos, destreza y perfección en cada una de las personas dedicadas a
cada función; también nos señalan que un subordinado no reciba ordenes de dos
personas distintas sobre una misma tarea; y que no la autoridad con la
responsabilidad deben estar equilibradas respecto al nivel jerárquico que les
corresponda.
Respecto a los sistemas de organización son las diversas formas en que se
establecer la división de las tareas o funciones y la autoridad, estas pueden ser
lineal (la autoridad y responsabilidad se transmiten íntegramente para cada
persona), funcional (dividiendo el trabajo en varias partes especialistas) y lineo-
funcional (que es la combinación de las dos antes mencionadas y la más
utilizada); los sistemas de organización también pueden ser formales e informales.
34
Agustín Reyes Ponce, Administración Moderna.
31
El proceso de organización se da resumidamente: conociendo los objetivos de la
empresa, enlistando las actividades por realizar y dividir el trabajo por órganos, dar
autoridad y responsabilidad a cada órgano, describir las funciones y coordinar el
trabajo y las actividades de cada puesto.
32
UNIDAD V
Dirección
5.1 Concepto e importancia de la dirección
La palabra dirección proviene del verbo dirigere; éste se forma a su vez del prefijo
di, intensivo, y regere: regir, gobernar. Este último deriva del sánscrito raj, que
indica preeminencia. La dirección es el corazón o esencia de la administración.
La dirección es aquel elemento de la administración en el que se logra la
realización efectiva de todo lo planeado por medio de la autoridad del
administrador, ejercida a base de decisiones, ya sea tomadas directamente o
delegando dicha autoridad, y se vigila de manera simultánea que se cumplan en la
forma adecuada todas las órdenes emitidas.
Este es el punto central y más importante de la administración, pero quizá en el
que existe mayor número de discrepancias, aunque éstas sean accidentales. Así,
por ejemplo, unos llaman a este elemento actuación, otros ejecución.35
La dirección es el proceso que realiza una persona o líder, para influir en los
demás para realizar un trabajo unido y de manera eficaz.
Consecuentemente la dirección es el segundo escalón en el orden de mando, pero
por regla general, es el elemento más decisivo, es el que conduce el organismo
social. La dirección implica concentrarse en los miembros de la organización y
tratar con aspectos, tales como: moral, arbitraje de conflictos y desarrollo de
buenas relaciones de trabajo entre las personas.
La dirección constituye por sí misma, una clase de trabajo determinado y consiste
principalmente, en infundir en otros el deseo de actuar. Como el ser humano se
35
Agustín Reyes Ponce, Administración moderna.
33
deja gobernar casi siempre por sus emociones, la orientación es, entre las
funciones administrativas, la que tiene un mayor carácter emotivo.
Para dirigir, hay que inducir a los demás a que se realicen los palanes que se
hayan trazado y a que se mantengan, dentro de los límites impuestos por el
organismo. Esta acción es el resultado de una decisión, para ganarse la buena
voluntad del personal, hay que tener en cuenta el tipo de decisiones que toma el
administrador y la manera en que las impone.36
La función de dirección implica conducir los esfuerzos de las personas para
ejecutar los planes y lograr los objetivos de un organismo social.
La dirección es la parte real y práctica, ya que trata directamente con las
personas, y éstas son quienes finalmente influyen en el éxito o fracaso del
organismo social. La autoridad, mando, motivación, comunicación, toma de
decisiones, coordinación y supervisión son elementos clave en la dirección.
En la acción de dirigir se trata de obtener los resultados previstos y planeados y
para lo que se había diseñado una estructura organizacional. En eso es donde
todos los tratadistas coinciden.37
5.2 Principios de la dirección
Principio de la comunidad de intereses. “El logro de objetivos
organizacionales se hará más fácil cuando mejor se logre coordinar los
intereses del grupo, y hasta los individuales, de quienes participan en la
búsqueda de aquéllos.”
Principio de la impersonalidad del mando. “La autoridad en una organización
debe ejercerse más como resultado de una necesidad de todo organismo
social, que de la voluntad del que manda”
36
Joaquín Rodríguez Valencia, Introducción a la administración con enfoque de sistemas. 37
Joaquín Rodríguez Valencia, Dirección moderna de organizaciones.
34
Principio de la supervisión directa. “Se refiere al apoyo y comunicación que
debe proporcionar el dirigente a sus colaboradores durante la ejecución de sus
actividades, de manera que éstas se realicen con mayor precisión.”
Principio de la vía jerárquica. “Al emitir una orden, deben seguir los canales de
comunicación formal establecidos y nunca saltarlos sin razón y en forma
constante.”
Principio de la resolución de conflictos. “Hay que procurar que los conflictos
que aparezcan se resuelvan lo más pronto posible y de manera que, sin
lesionar la disciplina, se pueda generar el menor disgustos a las partes.”
Principio del aprovechamiento del conflicto. “Debe procurarse aprovechar el
conflicto para forzar el encuentro de soluciones.”38
5.3 Elementos de la dirección
5.3.1 Integración
La integración comprende la función a través de la cual el administrador elige y se
allega, de los recursos necesarios para poner en marcha las decisiones
previamente establecidas para ejecutar los planes. Comprende los recursos
materiales así como humanos; estos últimos son los más importantes para la
ejecución. Aunque tradicionalmente se descuidaba esta función, tanto la
experiencia como las investigaciones demostraron que el factor humano es el
aspecto más importante para cualquier empresa, ya que de su desempeño
dependerá el correcto aprovechamiento de los demás recursos. Mediante la
integración, la empresa obtiene el personal idóneo para el mejor desempeño de
las actividades de la misma.39
38
Joaquín Rodríguez Valencia, Dirección moderna de organizaciones. 39
Lourdes Münch Galindo y José García Martínez, Fundamentos de administración.
35
5.3.2 Motivación
La motivación se define como el proceso de influir en las personas para lograr
objetivos específicos. La motivación explica por qué algunas personas trabajan
con empeño y otras no: los objetivos, las estrategias y las políticas tienen pocas
probabilidades de éxito si los empleados y los gerentes no están motivados para
implantar estrategias una vez que se han formulado.40
¿Qué es lo que mueve o impulsa a una persona a ceder su tiempo? y ¿qué
satisfacción obtiene de esta cesión y en su trabajo? Dos preguntas con difícil
respuesta. Unos buscan poder y dejan su salud al tiempo que su vida; otros, un
salario para subsistir; otros, cubrir sus necesidades de relación... Las
motivaciones, muchas y muy diversas, las satisfacciones diferentes y el grado de
exigencia y aspiraciones de cada persona, dispar.
La persona siente necesidades que generan deseos que causan tensiones y
originan conductas en busca de su satisfacción. Esta es la cadena del necesitar-
querer-satisfacer y que puede explicar en parte las conductas de los seres
humanos (Véase anexo N° 8). Respecto a las necesidades es conocida la
enumeración de establecida por Abraham Maslow:
1. Necesidades fisiológicas: alimento, aire, descanso, etc., a saber, exigencias
biológicas del organismo.
2. Necesidades de seguridad: no temer a las privaciones físicas y económicas,
a los peligros, a las amenazas, tanto en el trabajo como fuera de él.
3. Necesidades sociales: necesidad de reunión para hacer algo en común,
necesidad de pertenecer a una comunidad y sentirse aceptado por ella y
necesidad de amar y ser amado.
4. Necesidades del ego: reputación, autoestima, respeto a sí mismo, sentirse
competente, conocedor de su profesión y satisfecho en la forma de realizarse
en su trabajo, además de aspirar a gozar del respeto, reconocimiento y
categoría social.
40
Fred R. David, Conceptos de administración estratégica.
36
5. Necesidades de realización propia: autosatisfacción por crear y por poder
utilizar aptitudes y capacidades personales (Véase anexo N° 9).
Entre estas necesidades existe una cierta prioridad. Normalmente, una vez
satisfechas las básicas se aspira a satisfacer las de orden superior. Puede
hablarse de niveles de aspiración.41
Importancia de conocer la motivación de las personas
Las personas se ven continuamente obligadas a adaptarse a una gran variedad de
situaciones para satisfacer sus necesidades fisiológicas, de seguridad, sociales,
de autoestima y de autorrealización y mantener de este modo, su equilibrio
emocional.
La imposibilidad de las personas de satisfacer sus necesidades causa muchos
problemas de adaptación en las organizaciones.
Investigaciones recientes demuestran que para alcanzar calidad y productividad
las empresas deben contar con personas motivadas y retribuir sus esfuerzos de
manera adecuada. La competitividad está relacionada necesariamente con la
calidad de vida en el trabajo.
Cuando los miembros de una organización tienen alto grado de motivación se
establecen relaciones satisfactorias, interés, cooperación, lo que hace más
probable la consecución de los objetivos. Cuando la motivación es pobre,
sobreviven estados de desinterés, descontento y disconformidad, que con
frecuencia terminan enfrentando a empleados y directivos.
El estudio de la motivación es un tema complejo vinculado con aspectos
psicológicos profundos de la naturaleza humana, que tiene importantes
implicancias para la vida organizacional.
Los especialistas sostienen que las personas motivadas saben que están
haciendo bien las cosas y que eso motiva a trabajar aún mejor.
Si los directivos conocen las necesidades y motivaciones de sus empleados
podrán encausar la satisfacción de las mismas, en función de las metas
organizacionales.42
41
María de los Ángeles Gil Estallo, Cómo crear y hacer funcionar una empresa.
37
5.3.3 Comunicación
La comunicación puede definirse como el proceso de transferir significados en
forma de ideas e información de una persona a otra, a través de la utilización de
símbolos compartidos, con el fin de que sean comprendidos e intercambiados.43
La comunicación es el elemento que unifica y liga las partes de una organización,
es el proceso que consigue que se hagan las cosas. Todas las personas dentro de
una organización están permanentemente involucradas y afectadas por el proceso
de comunicación.
Para los dirigentes es fundamental una comunicación eficaz porque las funciones
de planificación, organización, dirección y control se armonizan y unifican
mediante la función de comunicación. La cuestión no es establecer si las personas
en el ámbito de trabajo necesitan comunicarse, ya que la comunicación es
inherente al funcionamiento de una organización; el problema está en conocer si
estas personas se comunican bien o mal. Dicho de otra manera, la comunicación
en sí es inevitable para el funcionamiento organizativo, lo que a veces sucede es
que ésta no es eficaz.
La comunicación:
Es transferencia de significados y acuerdos mediante el uso de símbolos ٭
comunes. Si no se ha transmitido información o ideas, la comunicación no se
ha dado.
Es consecuencia de un mutuo acuerdo entre el comunicador y el ٭
destinatario. La comunicación sólo se efectiviza si el comunicador transmite
dicho acuerdo al receptor. De hecho, la palabra comunicación viene de la voz
latina communis, que significa “común”, donde el comunicador trata de
establecer una comunidad con un determinado receptor.
Hay un significado que debe comprenderse. Una carta escrita en portugués ٭
dirigida a una persona que no lee ese idioma, no puede considerarse una
42
Lucrecia Boland et al., Funciones de la administración. Teoría y práctica. 43
Elio R. de Zuani, Introducción a la administración de organizaciones.
38
comunicación hasta que haya sido traducida a un lenguaje que la persona
lea y comprenda.
,Luego de comprender el mensaje hay una respuesta o cambio de conducta ٭
produciendo el intercambio de significados.
Hay que resaltar que informar no es lo mismo que comunicar. La información es
necesaria para que tenga lugar la comunicación, pero no puede ser considerara
como un sinónimo de comunicación.
La información se relaciona con la labor de producir y transmitir un mensaje,
mientras que la comunicación debe lograr que el mensaje transmitido sea
comprendido y produzca un intercambio.44
5.3.4 Liderazgo
En todos los grupos sociales existen personas que ejercen mayor influencia que
otras y se les suele denominar líderes. Éstos son importantes en determinados
puestos dentro de las organizaciones. No hay duda de que éstas serían menos
eficaces sin un líder y en casos extremos serían incapaces de conseguir sus
objetivos.45
El componente principal del liderazgo es la influencia diferencial o la habilidad
social que posee el líder para captar la voluntad del otro y para que éste modifique
su conducta en la dirección que aquel le sugiere.
¿Por qué es tan importante el liderazgo para el éxito de las organizaciones? Las
organizaciones existen para lograr objetivos imposibles o extremadamente difíciles
de lograr en forma individual. La organización en si misma es un mecanismo de
coordinación y control, sin embargo o hay normas y regulaciones que puedan
reemplazar al líder experimentado en la toma de decisiones rápidas e
importantes.46
44
Lucrecia Boland, et al., Funciones de administración. 45
Joaquín Rodríguez Valencia, Dirección moderna de organizaciones. 46
Lucrecia Boland et al., Funciones de la administración.
39
El liderazgo es el proceso por el cual una persona obtiene consenso y aceptación
de otras personas (sus seguidores) y logra que éstas trabajen en pos de los
objetivos fijados por la organización.
De acuerdo con lo expresado anteriormente el liderazgo involucra uso de
influencia y es agente de cambio de las conductas de los seguidores.
Es importante destacar que la esencia del liderazgo es contar con seguidores, lo
que convierte a una persona en un líder es la disposición de los demás a seguirlo.
Ahora bien, esa disposición de los demás de seguir al líder no es casual sino que,
en general, las personas tienden a seguir a quienes creen que les proporcionarán
los medios para lograr satisfacer sus necesidades, expectativas, deseos y
aspiraciones. De ahí, la importancia del tiempo que dediquen los líderes a conocer
y comprender las necesidades de su gente.47
5.3.5 Supervisión
La supervisión consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las
actividades se realicen adecuadamente.48
Supervisión significa: revisar, vigilar. La función supervisora en un jefe consiste en
ver que las cosas se hagan de la misma forma en que fueron ordenadas.
Todo supervisor debe saber:
Distribuir su trabajo ٭
Saber tratar a su personal (relaciones humanas) ٭
Calificar a su personal ٭
Instruir a su personal ٭
Recibir y tratar las quejas de sus subordinados ٭
Realizar entrevistas con éstos ٭
Hacer informes y reportes ٭
Conducir reuniones ٭
47
Lucrecia Boland et al., Funciones de la administración. 48
Lourdes Münch Galindo y José García Martínez, Fundamentos de administración.
40
Mejorar los sistemas a su cargo ٭
Coordinarse con los demás jefes ٭
Mantener la disciplina49 ٭
5.4 Proceso de toma de decisiones
Es una serie de ocho etapas para identificar un problema, elegir una alternativa y
evaluar la eficacia de la decisión.
Etapa 1. Identificar un problema. El proceso de toma de decisiones comienza con
la existencia de un problema o, más específicamente, de una discrepancia entre la
situación actual y la situación deseada.
Etapa 2. Identificar los criterios de acción. Cuando un gerente detecta un
problema, tiene que identificar los criterios de decisión importantes para resolverlo.
Es decir, los gerentes tienen que determinar qué es pertinente para tomar una
decisión. Sean explícitos o tácticos, los gerentes tienen criterios para guiar sus
decisiones.
Etapa 3. Asignar pesos a los criterios. Si los criterios que se identificaron en la
etapa 2 no tienen todos la misma importancia, quien toma la decisión tiene que
ponderarlos en forma ordenada para asignarles la prioridad correcta en la
decisión. ¿Cómo se ponderan los criterios? Un método simple consiste en dar al
criterio más importante un peso de 10 y tomarlo como referencia para ponderar los
otros. Así un criterio con un peso de 10 sería dos veces más importante que uno
de cinco. Desde luego, uno puede dar 100 o 1000 o cualquier número como peso
máximo. La idea es establecer las prioridades de los criterios identificados en la
etapa 2 asignando un peso a cada uno.
Etapa 4. Desarrollar las alternativas. En la cuarta etapa, quien toma la decisión
tiene que preparar una lista de las alternativas viables que resuelvan el problema.
No se hace ningún intento por evaluar las alternativas, sólo se enumeran.
Etapa 5. Analizar las alternativas. Después de identificar las alternativas, quien
toma la decisión tiene que analizarlas críticamente. ¿Cómo? Las evalúa de
49
Mariana Isolve, Historia de la ciencia y la tecnología 2.
41
acuerdo con los criterios establecidos en las etapas 1 y 2. Con esta comparación
se revelan las ventajas y desventajas de cada alternativa.
Etapa 6. Seleccionar una alternativa. La sexta etapa consiste en elegir la mejor
alternativa entre todas las consideradas. Después de ponderar todos los criterios
de la decisión y de analizar todas las alternativas viables, simplemente escogemos
aquella que generó el total mayor en la etapa 5.
Etapa 7. Implementar la alternativa. En la etapa 7 se pone en marcha la decisión,
lo que consiste en comunicarla a los afectados y lograr que se comprometan con
ella. Si las personas que deben implementar la decisión participan en el proceso,
es más probable que apoyen con entusiasmo el resultado que si sólo se les dice lo
que deben hacer.
Etapa 8. La última etapa del proceso consiste en evaluar el resultado de la
decisión para saber si se resolvió el problema. ¿Se consiguió el resultado
buscando con la alternativa elegida en la etapa 6 y puesta en marcha en la etapa
7? ¿Qué ocurre si la evaluación muestra que el problema es persistente? El
gerente tiene que examinar qué salió mal. ¿Definió mal el problema? ¿Cometió
errores en la evaluación de las alternativas? ¿Eligió la alternativa correcta pero la
implantó mal? Las respuestas llevarán de vuelta al gerente a una de las etapas
anteriores. Incluso es posible que deba repetir todo el proceso.50
5.5 Conclusión
La dirección es la parte más importante de la dirección, puesto que implica la
ejecución, el actuar, para que todo aquello que anteriormente se ha planeado y
organizado en las etapas anteriores se lleve a cabo por medio de la autoridad del
gerente o administrador, de él depende que el trabajo se realice de manera unida
y eficaz. Por tal motivo (y es que no puedo olvidar este concepto) se dice que la
dirección es el corazón de la administración. La dirección es un trabajo
determinado y quien lo hace debe tener ciertas cualidades que lo hacen un líder,
más que nada para influir en los demás para que realicen el trabajo como se
50
Stephen P. Robbins, Administración.
42
desea, poder conducirlos y mantenerlos en el curso, puesto que estas personas
(los subordinados) son finalmente quienes hacen que la empresa tenga éxito o
fracase.
De los principios de la dirección, el de la coordinación de intereses pues nos
quiere decir que no debemos sacrificar los intereses individuales porque si no se
perderá el interés general; el principio de la impersonalidad del mando es más
bien que el líder debe tener cuidado de no dejarse llevar por el papel que implica
su papel pues si empieza a imponer su voluntad sus seguidores lo rechazarán; el
principio de la resolución de los conflictos es por obvias razones que si no vamos
resolviendo los conflictos conforme se nos presentan al final terminaran siendo
más del los que es posible controlar o bien se harán más grandes.
La dirección tiene diversos elementos que son de gran importancia, uno que
considero vital es la motivación y es que no hubiera imaginado que existieran
tantos estudios detrás de ese pequeño concepto y si, es que la gente no va a
trabajar porque quiera, sino que lo hace para satisfacer una necesidad, por lo cual
es importante saber que lo motiva porque así, trataremos de retribuirles (que
finalmente suele ser dinero que no es el fin, sino el medio para satisfacer las
necesidades que se tienen).
La comunicación esta dentro de los elementos primordiales de la dirección porque
es la manera en que se transmiten las ordenes y deseos, cuando alguno de estos
no son comprendidos, es donde surgen los problemas en nuestra organización, es
ahí donde radica su importancia.
El liderazgo es la característica que por excelencia no debe faltar en un jefe o
gerente, ya que, como mencioné al principio es la capacidad de influir en los
demás para modificar la voluntad en la dirección que el líder desee. Sin un buen
líder puede haber poca eficacia e incluso podrían no conseguirse los objetivos.
Finalmente el proceso de toma de decisiones consta de ocho etapas: identificar el
problema, identificar los criterios de acción, dar valor de importancia a los criterios,
desarrollar alternativas, analizarlas, seleccionar una, ponerla en acción y evaluar
el resultado para saber si se resolvió el problema, si el problema no fue resuelto
éste último paso llevará de vuelta a alguna de las etapas anteriores.
43
UNIDAD VI
Control
6.1 Concepto e importancia del control
El control organizacional es un proceso sistemático que consiste en la regulación
de las actividades para hacerlas consistentes con las expectativas establecidas en
los planes, en las metas y en los estándares de desempeño.51
De acuerdo con la definición de Maddock, es la medición de los resultados
actuales y pasados en relación con lo esperado, ya sea en forma parcial o total,
con el fin de corregir, mejorar y formular nuevos planes.52
El control es la última variable del proceso administrativo. No por presentarse al
final es el menos importante. Una vez hechos los planes, diseñada la
organización, integrados los recursos, constituida la directiva y con la información
fluyendo, es cuando el proceso de control se vuelve importante. Básicamente es el
proceso que se encarga de eliminar el caos y da congruencia a la empresa, con el
propósito de que pueda alcanzar sus objetivos.53
Su importancia:
a) Cierra el ciclo de la administración. De hecho, los controles son a la vez
medios de previsión.
51
Richard L. Daft y Dorothy Marcic, Introducción a la administración. 52
Mariana Isolve, Historia de la ciencia y la tecnología 2. 53
Joaquín Rodríguez Valencia, Administración de pequeñas y medianas empresas.
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b) Se da en todas las demás funciones administrativas: hay control de la
organización, de la dirección, la integración, etc. Es por ello un medio para
manejarlas o administrarlas.54
6.2 Principios de control
Del carácter administrativo del control. Es necesario distinguir “las
operaciones” de control de “la función de control.
De los estándares (tipo o modelo). El control es imposible si no existen
“estándares” de alguna manera precisos y cuantitativos sean dichos
estándares.
Del carácter medial del control. De este principio se deduce una regla: un
control sólo deberá usarse si el trabajo, gasto y demás elementos que se
imponen se justifican ante los beneficios que de él se esperan. De ahí que es
necesario hacer una cuantificación.
Del principio de excepción. El control administrativo es mucho más eficaz y
rápido cuando se concentra en los casos en que no se logró lo previsto, más
bien que en los resultados que se obtuvieron como se había planeado.55
Del equilibrio. A cada grupo de delegación conferido debe proporcionarse el
grado de control correspondiente.
De la oportunidad. El control, para que sea eficaz, necesita ser oportuno, es
decir, debe aplicarse antes de que se efectúe el error, de tal manera que sea
posible tomar medidas correctivas, con anticipación.
De las desviaciones. Todas las variaciones o desviaciones que se presenten
en relación con los planes deben ser analizadas detalladamente, de tal manera
que sea posible conocer las causas que las originaron, a fin de tomar las
medidas necesarias para evitarlas a futuro.
54
Agustín Reyes Ponce, Administración Moderna. 55
Agustín Reyes Ponce, Administración Moderna.
45
De la costeabilidad. El establecimiento de un sistema de control debe justificar
el costo que éste represente en tiempo y dinero, en relación con las ventajas
reales que éste reporte.
De la función controlada. La función controladora por ningún motivo debe
comprender a la función controlada, ya que pierde efectividad el control.56
6.3 Proceso de control
Pasos o etapas de todo control.
a) Establecimiento de los medios de control.
b) Operaciones de recolección y concentración de datos.
c) Interpretación y valoración de los resultados.
d) Utilización de los mismos resultados.57
El proceso de control básicamente es el proceso que se encarga de eliminar el
caos y dar congruencia a la empresa, con el fin de poder alcanzar sus objetivos es
importante para una buena administración.
Independientemente a la función que se controle o de la técnica empleada para
controlarla, el diseño del sistema de control obedece a una estructura interna del
mismo, cuya dinámica es cíclica e incluye un elemento que decide su actuación.
Puede resumirse en las siguientes etapas:
a) Implantar normas o estándares para el control.
b) Medir y juzgar lo que se ha realizado.
c) Comparar lo realizado contra las normas y definir las diferencias, si es que
las hay.
d) Corregir las desviaciones poniendo el remedio adecuado.58
56
Lourdes Münch Galindo y José García Martínez, Fundamentos de administración. 57
Lourdes Münch Galindo y José García Martínez, Fundamentos de administración. 58
Joaquín Rodríguez Valencia, Administración de pequeñas y medianas empresas.
46
6.4 Técnicas de control (controles)
Son las herramientas de las que se auxilia el administrador para llevar a cabo el
proceso de control. Muchas técnicas de planeación son, a su vez, de control y, en
esencia, los controles no son más que sistemas de información (Véase anexo N°
10).59
6.4.1 Generales y específicas
Controles generales. En esta categoría están comprendidos todos aquellos que
pueden ser utilizados en todos los campos y con toda clase de fines. Deben
considerarse más bien como “instrumentos” para controlar la operación de un área
cualquiera. Como ejemplo, cabe mencionar los reportes, gráficas, estadísticas,
tendencias, etcétera.60
6.5 Conclusión
El control es la regulación de las actividades que se realizan, para que sean lo
más cercanas posibles a las expectativas planeadas. El control también es una
medición de resultados pasados y actuales que se compara con lo esperado y se
hace para poder visualizar donde están los errores, corregirlos, y mejorar y
formular nuevos planes. Su importancia radica en que controla, y evita el caos en
todas y cada una de las etapas.
El principio del carácter administrativo del control es clara, una cosa es la función
de controlar que se delega al administrador y otra son las operaciones de carácter
técnico que se le dan a los staff; el principio de la excepción es nos dice que es
mejor concentrarse primero en los casos en que no se logró lo previsto, esto es
algo muy lógico puesto que para qué vamos a ponernos a revisar lo que salió bien;
el principio del equilibrio es importante pues no podemos delegar gran
59
Lourdes Münch Galindo y José García Martínez, Fundamentos de administración. 60
Agustín Reyes Ponce, Administración Moderna.
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responsabilidad a un puesto con poca autoridad, deben ser equitativos; el principio
de la oportunidad no dice que el control debe ser oportuno es decir el control debe
estar ahí antes, y no después de que se produzca el error.
El proceso de control se da básicamente en cuatro etapas que van: implantar o
establecer los estándares o normas para el control, recolectar y concentrar los
datos, medirlos y juzgarlos (interpretar), utilizar los resultados para comparar lo
realizado con las normas o estándares y corregir las desviaciones.
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Conclusión General
El proceso administrativo consta de cuatro funciones fundamentales: la
planeación, la organización, la dirección y el control, que no pueden ser separadas
unas de otras puesto que van de un modo u otro ligadas unas con otras.
La planeación consiste en predeterminar el camino que hay que seguir, previendo
y fijando objetivos, desarrollando estrategias y programando acciones, también
incluye la formulación de procedimientos, políticas y asuntos que son importantes
para que la empresa se identifique a sí misma.
La organización consiste en dividir el trabajo y repartirlo para alcanzar las metas
fijadas, establecer la estructura de la organización, coordinar las relaciones y crear
las descripciones de cada puesto indicando sus tareas, responsabilidades y
autoridad, también en esta etapa se fijan los perfiles requeridos para cada puesto.
La dirección consiste en hacer que los subordinados actúen en dirección del logro
de los objetivos deseados, para lo cual se motiva al personal para que realice la
actividad deseada, se coordinan esfuerzos, se superan diferencias y conflictos.
El control consiste en verificar el avance hacia los objetivos deseados, según el
plan, para lo cual se determinan sistemas de información, se desarrollan
estándares, se miden resultados y la diferencia que existe entre estos y las metas
y normas, se toman medidas correctivas.
Todas y cada una de las etapas antes mencionadas cumple una función dentro de
la administración de las empresas y son un complemento para hacer que la
empresa funcione.
49
Glosario
Administración. Disciplina cuyo objetivo es la coordinación eficaz y eficiente de
los recursos de un grupo social, para lograr sus objetivos con la máxima
productividad y calidad.
Autoridad. Derecho de girar instrucciones que otros deben acatar.
Delegación. Asignación de responsabilidad y autoridad a un subordinado para
cumplir un objetivo, realizar una tarea y/u obtener un resultado específico.
Diagrama. Representación gráfica de un hecho, una situación, una relación o
un fenómeno cualquiera, mediante la utilización de símbolos.
Eficacia. Fuerza o poder para obrar; eficiencia, facultad o aptitud especial.
Energía, vigor, virtud, validez, firmeza.
Eficiencia. Virtud para hacer una cosa. Administrativamente significa lograr los
objetivos con el máximo aprovechamiento de los recursos, de la mejor
manera con calidad y en el tiempo establecido.
Estrategia. Curso de acción general o alternativa, que muestra la dirección y el
empleo general de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en
las condiciones más ventajosas.
Estructura. Se refiere a la organización formal, la división de funciones y las
líneas de autoridad y de responsabilidad existentes en una empresa.
Fluctuación. Cambio alternativo, oscilación.
Fútil. De poca importancia, insignificante.
Inherente. Que por su naturaleza está inseparablemente unido a algo.
Líder. Director, jefe o conductor de un grupo social o de otra colectividad.
Preeminencia. Privilegio, ventaja o preferencia de que goza una persona
respecto de otra por razón o mérito especial.
Rentabilidad. Capacidad de rentar o producir un beneficio suficiente.
50
Bibliografía
Boland, Lucrecia et al., Funciones de la administración. Teoría y práctica.
Daft, Richard L. y Marcic, Dorothy, Introducción a la administración.
David, Fred R., Conceptos de administración estratégica.
De Zuani, Elio R., Introducción a la administración de organizaciones.
Fernández-Ríos, Manuel, Análisis y descripción de puestos de trabajo.
Gil Estallo, María de los Ángeles y Giner de la Fuente, Fernando, Cómo crear y
hacer funcionar una empresa
Gorbaneff, Yuri, Problemas, experimentos, juegos de roles para el pensamiento
administrativo
Hitt, Michael A. et al, Administración
Isolve, Mariana, Historia de la ciencia y la tecnología 2.
Izar Landeta, Juan Manuel, Fundamentos de investigación de operaciones para
administración. Volumen II.
Koontz, Harold y Weilhrich, Heinz, Administración: una perspectiva global
Mercado, Salvador, Administración aplicada
Münch Galindo, Lourdes y García Martínez, José, Fundamentos de administración
Münch Galindo, Lourdes, Fundamentos de administración: casos y prácticas
Reyes Ponce, Agustín, Administración de empresas. Teoría y práctica. Segunda
parte.
Reyes Ponce, Agustín, Administración moderna
Robbins, Stephen P, Administración
Rodríguez Valencia, Joaquín, Administración I.
Rodríguez Valencia, Joaquín, Administración de pequeñas y medianas empresas.
Rodríguez Valencia, Joaquín, Dirección moderna de organizaciones.
Rodríguez Valencia, Joaquín, Introducción a la administración con enfoque de
sistemas.
51
Rodríguez Valencia, Joaquín, Organización contable y administrativa de las
empresas.
Stoner, James A. F. et al., Administración
Terry, George R., Principios de administración
Zerilli, Andrea, Fundamentos de organización y dirección general.
52
Anexos
Anexo N° 1. Técnicas auxiliares para la planeación.
Anexo N° 2. Los cuatro componentes de la función organizar
Algunas técnicas auxiliares en la toma de
decisiones para planeación
II. Técnicas de ingeniería económica
Valor presente Análisis de recuperación Tasa interna de retorno
I. Métodos cuantitativos
Método Simplex Modelo de transporte Modelo de asignación Redes Simulación Modelos de inventarios Algoritmo de Johnson Problema de ordenamiento Líneas de espera Teoría de juegos Árboles de decisión
CPM PERT RAMPS
Investigación de operaciones
Métodos cualitativos (técnicas heurísticas)
Delfos Tormenta de ideas Técnicas de juego Grupos T Puntos fuertes y puntos débiles Oportunidades, riesgos y medios Cadena de fines y medios
Dramatizaciones Casos
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Anexo N° 3. Sistema de organización lineal
Anexo N° 4. Sistema de organización de Taylor o de mayordomos funcionales.
54
Anexo N° 5. Sistema de organización funcional.
Anexo N° 6. Sistema de organización lineal y staff.
55
Anexo N° 7. Simbología ANSI para diagramas de flujo.
Anexo N° 8. Cadena necesidad-deseo-satisfacción.
56
Anexo N° 9. Jerarquía de necesidades de Maslow.
Anexo N° 10. Técnicas de control más usuales.
Técnicas de control (controles)
Control interno
Métodos cuantitativos
Redes ٭ Modelos matemáticos ٭ Investigaciones de ٭
operaciones Estadística ٭ Cálculos probabilísticos ٭ Programación dinámica ٭
Camino crítico PERT
Estudio de métodos
Tiempos y movimientos ٭estándares, etcétera
Gráficas Diagramas
,Proceso, procedimientos ٭Gantt, etcétera.
-Procedimiento, hombre ٭máquina, mano izquierda, mano derecha, etcétera.
Sistemas de información
Contabilidad ٭ Auditoría ٭ Presupuestos ٭ Reportes, informes ٭ Formas ٭ Archivos ٭
(memorias, expedientes, etc.)
Financiera Administrativa
