Enfoque Integral de la Función Administrativa - Organización AGUILERA AGUILERA

8/6/2019 Enfoque Integral de la Función Administrativa - Organización AGUILERA AGUILERA

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UNIVERSIDAD MICHOACANA

DE

SAN NICOLÁS DE HIDALGO

Facultad de Contaduría y

Ciencias Administrativas

Academia de Administración

Apuntes para la Materia de Administración III

“Enfoque Integral de la FunciónAdministrativa: Organ ización.”

Elaboró:

M.A. José Rafael Agui lera Agui leraAsesor en Estrategias de Inversión

(Certificación reconocida por la Bolsa Mexicana de Valores)

Morelia Mich., Diciembre de 2009



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José Rafael Aguilera Aguilera F.C.C.A. - U.M.S.N.H.

Índice

1º Parte: FUNDAMENTOS DE ORGANIZACIÓN. ................ 5Tema 1: Introducción. .............................................................. 5

1.1.- Conceptos Generales. ..................................................... 5

1.2.- Alcances de la Organización. ....................................... 10

1.3.- Componentes de la Organización. ............................... 12

Tema 2: Proceso y Principios de Organización. ..................... 15

2.1.- División del Trabajo. ................................................... 17

2.2.- Especialización. ........................................................... 17

2.3.- Jerarquía Administrativa. ............................................. 18

2.4.- Definición Funcional o de Puestos. ............................. 19

2.5.- Equilibrio entre Autoridad y Responsabilidad. ............ 20

2.6.- Delegación. .................................................................. 23

2.7.- Tramo de Control o de Administración. ...................... 25

2.8.- Unidad de Mando. ....................................................... 272.9.- Centralización y Descentralización. ............................. 28



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2º Parte: NIVELES DE ORGANIZACIÓN. ............................ 35

Tema 3: Estructuras o Sistemas de Organización. ................. 353.1.- Sistema de Organización Lineal. ................................. 36

3.2.- Sistema de Organización Funcional. ............................ 39

3.3.- Sistema de Organización Línea-Staff. ......................... 43

3.4.- Sistema de Organización por Comités. ........................ 48

3.5.- Sistema de Organización por Proyectos. ...................... 53

3.6.- Sistema de Organización Matricial. ............................. 57

Tema 4: Departamentalización. ............................................. 61

4.1.- Departamentalización Funcional. ................................ 62

4.2.- Departamentalización Divisional. ................................ 654.3.- Departamentalización Matricial. .................................. 76

4.4.- Departamentalización con enfoque de Equipos. .......... 81

4.5.- Departamentalización con enfoque de Redes. ............. 86



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3º Parte: EJECUCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN. ................ 89

Tema 5: Reorganización Administrativa. ............................... 895.1.- Generalidades de la Reorganización. ........................... 89

5.2.- Factores que determinan una Reorganización.............. 91

5.3.- Proceso y Resultado de una Reorganización. .............. 94

4º Parte: TÉCNICAS DE ORGANIZACIÓN. ......................... 97

Tema 6: Organigramas. .......................................................... 97

6.1.- Fundamentos. ............................................................... 97

6.2.- Clasificación de los Organigramas. ........................... 102

6.3.- Diseño de los Organigramas. ..................................... 1076.4.- Elaboración y Actualización de Organigramas. ......... 114

Tema 7: Manuales Administrativos. .................................... 118

7.1.- Conceptos Generales. ................................................. 118

7.2.- Objetivos de los Manuales Administrativos. ............. 119

7.3.- Ventajas de los Manuales Administrativos. ............... 121

7.4.- Desventajas de los Manuales Administrativos. .......... 123



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1º Parte: FUNDAMENTOS DE ORGANIZACIÓN.

Tema 1: Introducción.

1.1.- Conceptos Generales.

Raíz Etimológica de Organización:

El término Organización proviene del griego, Organon , que significa:

utensilio, instrumento, herramienta, elemento de un sistema o, un

sistema en sí mismo.



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b) Organización Informal: surge de modo natural y espontáneo,

debido a las relaciones humanas que establecen las personas que

desempeñan cargos en la Organización Formal. Se basa en

relaciones de amistad entre las personas, y el surgimiento de

grupos que no aparecen en el organigrama ni en ningún otro

documento formal de la organización. Está constituida por las

interacciones y relaciones sociales de las personas, de modo que,

la Organización Informal trasciende y sobrepasa la OrganizaciónFormal en tres aspectos:

En la Duración : mientras la Organización Formal está

confinada al horario de trabajo, la Organización Informal se

puede prolongar a los periodos de descanso o tiempo libre de

las personas.

En la Localización : mientas la Organización Formal se

circunscribe a un local físico determinado, la Organización

Informal se puede dar en cualquier lugar.

En los Asuntos : la Organización Formal se limita a los asuntos

exclusivos de los negocios de la organización, mientras laOrganización Informal se amplía a los intereses comunes de las

personas involucradas.



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2.- Organización como función administrativa y parte integrante del

proceso administrativo.

En este sentido, Organización se refiere al acto de organizar,

estructurar e integrar los recursos y los órganos involucrados en su

administración; establecer relaciones entre ellos y asignar las

atribuciones de cada uno.

De lo anterior, se puede establecer que la Organización , como partedel Proceso Administrativo, consiste en las siguientes ideas:

Dividir el trabajo que se ha a realizar.

Agrupar las actividades en una estructura lógica.

Designar las personas para que lleven a cabo dichas actividades.

Asignar los recursos necesarios.

Coordinar los esfuerzos y las diferentes actividades.



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1.2.- Alcances de la Organización.

En la Organización pueden considerarse tres niveles diferentes:

1.- Organización en el nivel Institucional.

Abarca la empresa como totalidad. Se denomina Diseño

Organizacional, que puede ser de seis clases: Organización Lineal ,

Organización Funcional , Organización de Línea-Staff , Organización por Comités , Organización por Proyectos y Organización Matricial .

2.- Organización en el nivel Intermedio.

Es la Organización que abarca cada departamento o cada una de

las unidades organizacionales de la empresa. Se denomina Diseño

Departamental o simplemente Departamentalización.

3.- Organización en el nivel Operacional.

Es la Organización enfocada hacia cada tarea, actividad u operación

específica, dentro de su área de competencia. Se denomina diseño

de tareas, y está constituido por la descripción y análisis de cargos.



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Sin embargo, el proceso es exactamente igual para todos: estructurar

las diversas actividades que conducen a conseguir los objetivos de la

Organización.

Departamental

De Cargos y

Tareas

RESULTANTE

Sistemas de

Organización

Tipos de

Departamentalización

Análisis y Descripción

de Cargos

CONTENIDO

Genérico y

Sintético

Menos Genérico

y más Detallado

Detallado y

Analítico

Organizacional

Intermedio

Operacional

AMPLITUD

La empresa

como Totalidad

Cada Unidad

Organizacional

por separado

Cada Tarea u

Operación por

separado

NIVEL DISEÑO

Institucional



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1.3.- Componentes de la Organización.

La Organización, como función administrativa, consta de cuatro

componentes: Tareas, Personas, Órganos, y Relaciones.

1.- Tareas: El trabajo realizado en una empresa experimenta un

proceso de división que origina la especialización de

actividades y funciones. Las funciones que debencumplirse se derivan de los objetivos definidos en la

Planeación, y son la base de la Organización. Las

Funciones se subdividen en Tareas.

2.- Personas: Cada persona es designada para ocupar un cargo, que

es una porción específica del trabajo global. En principio,

esa designación debería tener en cuenta habilidades,

aptitudes, intereses, experiencia, práctica y

comportamiento de cada persona.



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3.- Relaciones: Las relaciones son quizás el concepto más importante

en la función de organización, porque en un principio

los diferentes autores solo se orientaban más hacia la

relación entre los órganos componentes de la

organización y entre las personas, con relación a su

trabajo; pero actualmente se han preocupado también

por otros aspectos como la relación entre una persona

y su trabajo, entre una persona y otras situadas endiversos sectores de la empresa, la relación informal

entre los participantes en situaciones fuera del trabajo,

entre muchas otras.

4.- Órganos: Las tareas y las personas se agrupan en órganos (que

también reciben el nombre de Unidades Administrativas

o Unidades Organizacionales), en la medida en que

tengan características u objetivos semejantes. Los

órganos se disponen en niveles jerárquicos y áreas de

actividades.



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Tema 2: Proceso y Principios de Organización.

El Proceso de Organizar o de Organización se define como: una serie

de pasos ordenados o etapas necesarias, a través de las cuales

llegaremos a diseñar y a construir la Estructura Organizacional más

apropiada para un determinado organismo o entidad social. Para llevar

acabo este Proceso de Organizar es necesario aplicar los Principios de

Organización , los cuales son: División de Trabajo, Especialización,Jerarquía Administrativa, Definición Funcional o de Puestos, equilibrio

entre Autoridad y Responsabilidad, Delegación, Tramo de Control y

Unidad de Mando. Conforme a la adopción de cada uno de estos

principios y de acuerdo a la misión, visión, filosofía, estrategias y

objetivos, de la entidad, que previamente se determinaron en la

Planeación , será el grado de Centralización o de Descentralización de laToma de Decisiones dentro de la Estructura Organizacional.



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J e

r a r q u í a

A d m i n i s t r a t i v a

T

r a m o d e

C o n t r o l

A u t o r i d a d

D i v i s i ó n

d e l

T r a b a j o

E s p e c i a l i z a c i ó n

D e l e g a c i ó n

R e s p o n s a b i l i d a d

D e f i n i c i ó n d e

P u e s t o s

U

n i d a d d e

M a n d o

v s

C e n t r a l i z a c i ó n

D e s c e n t r a

l i z a c i ó n



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2.1.- División del Trabajo.

El objetivo inmediato y fundamental de cualquier organización esproducir bienes o servicios. Para ser eficiente, la producción debe

basarse en la División de Trabajo , que es la separación y delimitación de

las actividades, con el fin de realizar una función con mayor precisión,

eficiencia y el mínimo esfuerzo; es decir, descomponer un proceso

complejo en una serie de pequeñas actividades. Por lo que, la División

de Trabajo da lugar a la Especialización , y al perfeccionamiento de cada

una de las actividades.

2.2.- Especialización.

La Especialización es consecuencia de la división del trabajo, y consiste

en la concentración de esfuerzos en campos limitados que permite

aumentar la calidad y la cantidad de la producción. Por lo que la base

fundamental de la organización es la especialización , ya sea en sentido

Horizontal o Vertical.



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a) Especialización Vertical: Es la diferenciación entre los órganos

ejecutores. La especialización vertical desdobla al organismo en

varios niveles jerárquicos, es decir, aumenta las funciones y por

consecuencia las tareas; lo cual especializa la supervisión ejercida.

b) Especialización Horizontal: Es la división de un órgano o de una

unidad, en otros órganos paralelos y del mismo nivel para aumentar

su pericia en determinada actividad; lo cual obliga a que una unidadorganizacional crezca horizontalmente.

2.3.- Jerarquía Administrativa.

Este concepto también llamado Jerarquización , o inclusive Principio

Escalar, es secuela del principio de división del trabajo, y debido a la

pluralidad de funciones impuestas por la especialización requiere del

desdoblamiento de la función de mando, cuya misión es dirigir las

actividades para que cumplan en armonía sus respectivas misiones, es

decir, que su función es garantizar que las personas ejecuten sus tareas

y deberes de manera eficiente y eficaz.



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Por lo anterior, es necesario que la organización posea una estructura

jerárquica, por orden de rango, grado o importancia, para dirigir las

operaciones de los niveles subordinados, es decir, que la organización

cuente con cierto número de niveles de administración para que pueda

garantizar la realización de las tareas y el alcance de sus objetivos.

Estos niveles de administración o jerárquicos son el conjunto de órganos

agrupados de acuerdo con el grado de autoridad y responsabilidad que

posean, independientemente de la función que realicen.

2.4.- Definición Funcional o de Puestos.

El contenido de cada posición o puesto, entendido por éste como launidad de trabajo impersonal específico, comprende: los deberes, las

atribuciones, las actividades, las responsabilidades, la autoridad y las

relaciones de cada participante en toda la empresa, las cuales deben

establecerse por escrito y en una forma clara y precisa.



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2.5.- Equilibrio entre Autoridad y Responsabilidad.

La Autoridad es el poder formal y legítimo de una persona para tomardecisiones, dar órdenes y asignar recursos para alcanzar los objetivos

organizacionales esperados, es decir, es el poder y derecho de mandar

a otros para que ejecuten o dejen de ejecutar algo, y a la vez exigir su

obediencia, con amabilidad, buscando que la acción sea adecuada para

el logro de los objetivos de la empresa.

La Autoridad cuenta con tres principales características:

a) La Autoridad descansa en los cargos organizacionales, no en las

personas. La autoridad de los administradores esta en función de la

posición que ocupan; los administradores que tiene cargos oposiciones semejantes dentro de la organización tienen la misma

autoridad.

b) La Autoridad debe ser aceptada por los subordinados. Los

subordinados aceptan la autoridad de los superiores porque creen

que tienen derecho legítimo, concedido por la organización, de dar

ordenes que deben ser cumplidas. Por lo que, solo cuando los

subordinados deciden aceptar el mando del administrador, este tiene



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autoridad; si sucediera lo contrario, que los subordinados se rehúsan

a obedecer porque la orden está fuera de su competencia, la

autoridad simplemente desaparece.

c) La Autoridad fluye hacia abajo por la jerarquía vertical. Las posiciones

de la cúpula de la jerarquía están investidas con más autoridad formal

que las posiciones que están debajo de ellas.

Pero no hay que olvidar que existen diversos tipos o manifestaciones de

autoridad dentro de un organismo social, entre estas se encuentran: la

Autoridad Formal , la Autoridad Operativa , la Autoridad Técnica y la

Autoridad Personal . Las dos primeras son de orden jurídico, forman el

poder o autoridad propiamente dicha; las dos últimas forman más bien laautoridad moral que dan el prestigio, los conocimientos, etcétera, que

deben fortalecer y complementar a las dos primeras. Pero el tipo de

Autoridad que le interesa al Proceso de Organización es la Autoridad

Formal, que es la se definió anteriormente. Pero la Autoridad Formal

puede ser de dos tipos: Autoridad Lineal o Autoridad Funcional , ya

sea que se ejerza exclusivamente por un jefe sobre una persona o grupode trabajo, o por varios jefes que manden en el mismo grupo, cada uno

para funciones distintas.



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La Responsabilidad es la otra cara de la moneda de la Autoridad. La

Responsabilidad significa él deber de ejecutar y desempeñar la tarea o

actividad que le fue asignada a una persona.

Por lo anterior se concluye que, la Autoridad es el poder para imponertareas, y la Responsabilidad es la obligación de realizarlas; y este

principio de equilibrio o correspondencia afirma que a cierto grado de

Lineal

FormalFuncional

Operativa

Autoridad

TécnicaMoral

Personal

Jurídica



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autoridad debe de corresponder cierto grado de responsabilidad. Esta

correspondencia en el volumen de autoridad y responsabilidad es

necesaria para evitar responsabilizar a los subordinados de ciertos

deberes, sin que tengan la suficiente autoridad o, en el caso contrario,

dar demasiada autoridad y exigir poca responsabilidad.

2.6.- Delegación.

La Autoridad y Responsabilidad pueden delegarse. La Delegación

consiste en conceder una atribución a alguien, de posición inferior

dentro de la jerarquía administrativa, para que desempeñe ciertasfunciones; y en transferir cierto grado de autoridad y de responsabilidad

a este. Pero jamás se puede eximir totalmente de la responsabilidad,

pues se debe responder solidariamente con el delegado; dicho en otras

palabras la autoridad se delega totalmente, mientras que la

responsabilidad se comparte.



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Para que un administrador delegue con mayor eficiencia, es necesario

tomar en cuenta las siguientes técnicas:

1.- Delegar la tarea completa . El administrador debe delegar una tarea

entera a una sola persona, y no dividirla y fragmentarla entre varias

personas.

2.- Seleccionar a la persona adecuada . No todas las personas tienenlas mismas capacidades y motivaciones. Se deben de identificar a

los subordinados que tomaron decisiones independientes en el

pasado y que muestren deseos de asumir responsabilidades.

3.- Delegar responsabilidad y autoridad . Asignar tareas y funciones

no es delegar completamente. El individuo debe responsabilizarse

de la ejecución de la tarea, y la autoridad para desempeñarla de la

manera que juzgue mejor.

4.- Proporcionar información adecuada . Para que la delegación sea

exitosa, debe darse información acerca de qué, cómo, cuándo,dónde, quién y por qué. El individuo debe de comprender con

claridad la tarea y conocer los resultados esperados.



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5.- Mantener retroalimentación . Retroalimentación significa abrir líneas

directas de comunicación entre las preguntas del subordinado y

proporcionar la orientación, sin ejercer demasiado control.

6.- Evaluar y recompensar el desempeño . Al finalizar la tarea, el

administrador debe evaluar los resultados, y no los métodos

empleados. Cuando los resultados no cumplan las expectativas, el

administrador debe analizar los errores y afrontar las consecuencias.Cuando se cumplan o sobrepasen las expectativas, se debe de

recompensar al subordinado por el trabajo bien hecho, con estímulos

psicológicos y sociales, como recompensas financieras, cumplidos y

delegación de nuevas actividades.

2.7.- Tramo de Control o de Administración.

Este principio en ocasiones es llamado Amplitud Administrativa ,

Amplitud de Mando o inclusive Amplitud de Control , indica el número de

empleados que deben de reportar a un administrador, y por consiguiente

el número de subordinados que éste puede supervisar. Cuando mayor



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sea el Tramo de Control o más extensa sea la Amplitud Administrativa,

mayor es el número de subordinados para cada administrador; y cuando

menor sea el Tramo de Control o mas estrecha sea la Amplitud

Administrativa, menor será el número de empleados a cargo. Es decir,

hay un límite en cuanto a la cantidad de subordinados que deben de

reportar a un ejecutivo, para que éste pueda realizar todas sus funciones

en forma eficaz y eficiente; dicho límite fluctúa entre dos y diez

subordinados conforme a los siguientes factores:

1.- El Trabajo ejecutado por los subordinados.

2.- El Tipo de tareas ejecutadas por los subordinados.

3.- La Ubicación de los subordinados.

4.- La Capacitación de los subordinados.

5.- Las Normas y procedimientos que definen todas las actividades.

6.- Los Sistemas de apoyo para el administrador.

7.- El Número de actividades no administrativas.

8.- Las Preferencias y el Estilo personal del administrador.

9.- Los Costos administrativos.



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1.- Trabajo Creativo e Innovador 1.- Trabajo Rutinario y Previsible

2.- Tareas Diversificadas 2.- Tareas Semejantes

3.- Dispersión Física de las Personas 3.- Concentración Física de las Personas

4.- Necesidad de Orientación 4.- Personal Entrenado y Capacitado

5.- Falta de Normas y Procedimientos 5.- Existencia de Normas y Procedimientos

6.- Pocos Sistemas de Apoyo y Soporte 6.- Existencia de Sistemas de Apoyo y Soporte

7.- Muchas Actividades No Administrativas 7.- Pocas Actividades No Administrativas8.- Preferencias Personales 8.- Preferencias Personales

9.- Mayor Costo Administrativo 9.- Menor Costo Administrativo

AMPLITUD ADMINISTRATIVA

Estrecha Extensa

2.8.- Unidad de Mando.

Este principio estable que cada empleado se debe de reportar a un solo

jefe, es decir, que cada subordinado no debe de recibir órdenes

relacionadas a una misma función o actividad de dos o más personas

distintas. Esto con el fin de que exista mayor orden y eficiencia en la

Estructura Organizacional; así será más probable que las personas

subordinadas tengan un sentido de lealtad y obligación, y menosprobable que exista evasión de responsabilidades y confusión en

relación a las órdenes recibidas.



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2.9.- Centralización y Descentralización.

La Centralización y la Descentralización describen el grado en que sehan calibrado, aplicado y adoptado cada uno de los Principios de

Organización dentro de un organismo social, lo que origina la forma,

pero principalmente el nivel jerárquico, en el que se toman las

decisiones.

2.9.1.- Centralización.

Centralización significa que la facultad y el poder de tomar decisiones se

localizan cerca de la cúpula o cima de la organización; es decir, que se

concentra en un individuo, o grupo reducido de personas, de un alto

nivel jerárquico dentro de la organización, la toma de decisiones.



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Desventajas de la Centralización .

Las decisiones son tomadas por administradores que pertenecen a

la cúpula, por lo cual se encuentran lejos de la mayoría de los

hechos y de las situaciones involucradas.

Quienes toman decisiones en la cima de la jerarquía administrativa

casi nunca tienen contacto con todas las personas de la

organización.

Las extensas líneas de comunicación dentro de la jerarquíaadministrativa ocasionan demoras y costos operacionales muy

elevados.

Las largas líneas de comunicación en la estructura de la empresa,

involucran a muchas personas intermedias, lo que ocasiona que

existan distorsiones y errores personales en el proceso de

comunicación de las decisiones.



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2.9.2.- Descentralización.

La Descentralización indica que la facultad para tomar decisiones se

desplaza a la base de la organización; es decir, significa que el poder y

la autoridad para tomar decisiones está dispersa en los niveles

organizacionales más bajos.

Características de la Descentralización .

Los niveles inferiores de la jerarquía administrativa toman el mayor

número de decisiones posibles.

Los niveles más bajos de la jerarquía administrativa toman

decisiones muy importantes.

La supervisión sobre las decisiones tomadas es mucho menor.

Se delega una mayor Responsabilidad y Autoridad.

Ventajas de la Descentralización .

Los ejecutores de la acción toman las decisiones con más rapidez.

Quienes toman decisiones tienen más información sobre la

situación.



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Mejora la calidad de las decisiones a medida que se reducen su

volumen y complejidad.

Una mayor participación de los administradores intermedios en el

proceso decisorio, los mantiene motivados y más conscientes de sus

resultados.

Proporciona un excelente entrenamiento para los administradores

intermedios.

Pueden reducirse los gastos de coordinación y de comunicacióndebido a la mayor autonomía en la toma de decisiones.

Desventajas de la Descentralización .

Falta de uniformidad en las decisiones, debido a la escasa o nula

información y coordinación entre los departamentos involucrados, lo

que trae como consecuencia un aumento en los costos

operacionales.

Costo mayor ante la exigencia de seleccionar y entrenar mejor a los

administradores intermedios.

Insuficiente aprovechamiento de los especialistas.



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Riesgo de subjetividad, debido a que los administradores pueden

defender más los objetivos departamentales que los

organizacionales.

Las políticas y los procedimientos pueden variar mucho en los

diversos departamentos.

2.9.3.- Circunstancias que enfrenta el organismo paradeterminar el grado en que se deba Centralizar oDescentralizar.

a) Tamaño de la empresa : Si es frecuente el crecimiento y

expansión de la entidad es necesario no sobrecargar el

trabajo de unas cuantas personas.

b) Cambio e Innovación : Si la evolución e innovación son

constantes crecerán en gran medida las funciones,

actividades y problemáticas de la empresa.

c) Complejidad de los problemas empresariales : A medida que

aumenten el número de situaciones complejas en la entidad,



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se requerirá mayor versatilidad, rapidez y precisión en la toma

de decisiones.

d) Estabilidad : En tiempos de certeza, seguridad y previsibilidad,

se prefiere la descentralización, mientras que en situaciones

de riesgo, crisis o dificultad, se acostumbre centralizar las

decisiones en la cúpula durante el tiempo que dure la

emergencia.

2.9.4.- Factores que condicionan y limitan la Centralizacióny la Descentralización de la Toma de Decisiones.

a) Duración : Cuando mayor plazo implique y cuando más difícil

sean de revertir, las decisiones se deben tomar en el nivel

institucional.

b) Impacto : Cuando más afecte la decisión a toda la organización

más necesario será tomarla en el nivel institucional.

c) Costos : Cuando más elevado sea el costo, más necesario

será que el nivel institucional tome la decisión.



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2º Parte: NIVELES DE ORGANIZACIÓN.

Tema 3: Estructuras o Sistemas de Organización.

Las organizaciones están conformadas por el agrupamiento de diversos

elementos (personas, relaciones, órganos o unidades administrativas,

funciones, actividades, tareas, etcétera), esto con el fin de que puedan

llevar a cabo su misión, que han determinado en la Planeación. Parafuncionar en óptimas condiciones y lograr con éxito dicha misión, las

entidades requieren de ordenar, arreglar y estratificar todos sus

elementos, por lo que necesitan de una Estructura o Sistema que les

permita alcanzar sencilla y oportunamente esa misión. Este Sistema

recibe el nombre de Estructura Organizacional que se define como: la

manera de dividir, configurar y coordinar cada uno de los elementos que

componen a la entidad; por lo que, la Estructura Organizacional se

convierte en la espina dorsal de la organización, el esqueleto que

sustenta y articula todas sus partes integrantes; y es el Proceso de

Organización la base que soporta la construcción de esa Estructura ,

pero mediante el Diseño Organizacional es que se elige y se implementala mejor Estructura o Sistema para la empresa. El término Diseño

Organizacional se define como: el proceso de análisis que determina la



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Estructura Organizacional más adecuada al organismo conforme a su

ambiente, estrategias, tecnologías, tamaño y elementos; por lo tanto no

existen dos organizaciones idénticas. A pesar de todos los diferentes

tipos de sistemas que pueden llegar a haber, se pueden definir tres

prototipos de Estructuras Organizacionales Básicas, Tradicionales o

Fundamentales, que son: Organización Lineal, Organización Funcional y

Organización de Línea-Staff; pero últimamente han surgido otros tres

nuevos modelos de Sistemas, los cuales son: Organización por Comités,Organización por Proyectos y Organización Matricial.

3.1.- Sistema de Organización Lineal.

La Organización del tipo Lineal constituye la forma estructural más

simple y antigua. El nombre de Organización Lineal significa que existen

líneas directas y únicas de autoridad y responsabilidad entre superior y

subordinados.



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Características de la Organización Lineal.

Autoridad Lineal o Única : Cada subordinado se reporta única y

exclusivamente a un superior, recibe sólo órdenes de él.

Líneas Formales de Comunicación : Todo órgano o cargo poseen

dos terminales de comunicación: una orientada hacia arriba que las

une exclusivamente con el órgano superior (representando suResponsabilidad), y otra orienta hacia abajo que las une sólo a los

cargos directamente subordinados (representando su Autoridad).

Aspecto Piramidal : A medida que se sube por los niveles de la

jerarquía administrativa, se reduce la cantidad de cargos u órganos.

Centralización de las Decisiones : Existe una autoridad máxima que

centraliza todas las decisiones y el control de la organización.



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Ventajas de la Organización Lineal.

Estructura Simple y de Fácil Compresión. Clara precisión de la Autoridad y clara delimitación de las

Responsabilidades.

Se establece una estricta disciplina laboral.

Facilidad de Implantación y de rápida acción.

Desventajas de la Organización Lineal.

Se carece en gran medida de los beneficios que tiene la

especialización.

Rigidez para adaptarse a nuevas situaciones o condiciones

externas.

Inflexibilidad para el crecimiento y expansión de la empresa.

Se exagera en la función de Jefatura y de Mando.

La Unidad de Mando hace al jefe multidisciplinado.

La organización descansa en hombres, y a falta de uno de éstos, ya

sea temporal o definitivamente, se producen ciertos trastornosadministrativos.



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Campo de Aplicación de la Organización Lineal.

En las Micro y Pequeñas Empresas. En las etapas iniciales, después de la creación de la empresa.

En empresas con tareas estandarizadas, rutinarias y con escasas

modificaciones.

Cuando la rapidez en la ejecución del trabajo es más importante que

la calidad del trabajo.

3.2.- Sistema de Organización Funcional.

La Organización Funcional consiste, en dividir el trabajo y establecer la

especialización de manera que cada persona, desde el nivel más alto

hasta el nivel más bajo de la jerarquía administrativa, ejecuten el menor

número posible de funciones.



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Características de la Organización Funcional.

Autoridad Funcional o Dividida : Cada subordinado se reporta a

muchos superiores simultáneamente, aunque le reporta a cada uno

de ellos solo en los temas de sus especialidades.

Líneas Directas de Comunicación : Las comunicaciones entre los

órganos o cargos en la organización se efectúan directamente, sinnecesidad de intermediación.

Énfasis en la Especialización : Existe una separación de las

funciones de acuerdo con las especialidades involucradas.

Descentralización de las Decisiones : Se desplazan y distribuyen las

decisiones a los órganos o cargos que poseen el conocimiento

necesario para su mejor toma de decisión e implementación.



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Ventajas de la Organización Funcional.

Aumenta la capacidad y eficiencia de los órganos o cargossuperiores, debido a una mayor especialización.

Descompone y separa las actividades complejas, en tareas más

simples.

La División del Trabajo es planeada y no accidental.

Permite una mejor supervisión técnica.

Desarrolla comunicaciones más rápidas y con menos distorsiones de

transmisión.

Existe la posibilidad de rápida adaptación, en casos de cambio de

procesos.

Desventajas de la Organización Funcional.

Dificultad para definir la autoridad de cada jefe, en los aspectos que

son comunes.

La Duplicidad de Mando se da con mucha frecuencia.

Existe una Subordinación Múltiple, lo que pude generar fugas deresponsabilidades.

Instinto de competencia entre especialistas.



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Tendencia a la tensión y conflictos dentro de la organización.

Se reduce la iniciativa para acciones comunes.

Campo de Aplicación de la Organización Funcional.

Cuando la organización, por ser pequeña, tiene un equipo de

especialistas bien relacionados, reportándose a un dirigente eficaz y

orientado hacia objetivos comunes muy bien definidos y colocados.

Cuando en determinadas circunstancias la organización delega,

durante un cierto periodo, Autoridad Funcional a algún órgano

especializado para evaluar y controlar una determinada actividad.



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3.3.- Sistema de Organización Línea-Staff.

El Sistema de Organización Línea-Staff es el resultado de lacombinación de los tipos de organización lineal y funcional, esto con el

fin de aprovechar al máximo sus ventajas y evitar en medida de lo

posible sus desventajas. Por lo que en este tipo de organización existen

características del tipo Lineal (Principio de Unidad de Mando) y del tipo

Funcional (Principio de Especialización), reunidas para proporcionar un

tipo organizacional más completo y complejo.

Criterios para diferenciar órganos de Línea y Staff .

OBJETIVOS : Los órganos de Línea están directa e íntimamente

conectados a los objetivos básicos de la organización o del órgano

del cual forman parte, mientras que los de Staff están conectados

con dichos objetivos de manera indirecta. Los órganos de Línea

realizan actividades básicas y fundamentales de la organización:

actividades “fin ”, en cambio las actividades del Staff soncomplementarias y subsidiarias: actividades “medio ”.



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AUTORIDAD : Los Órganos de Línea tiene autoridad para decidir y

ejecutar las actividades principales o vinculadas directamente a los

objetivos de la organización (Autoridad Lineal ); ésta se ejerce,

principalmente, sobre personas, por lo que en el área de Línea, la

autoridad es absoluta y total y se hace mediante una relación

jerárquica, es decir, una relación lineal entre jefe y subordinado. Los

Órganos de Staff , por su lado, tienen autoridad de asesoría, de

planeación y control, de consultoría y de recomendación (Autoridad Funcional ); ésta se ejerce sobre ideas o planes, por lo tanto en el

área de Staff, la autoridad es relativa y parcial y se hace mediante

una relación funcional y de consultoría.

Relación Actividades Tipo Tipo Forma Sobre

Línea DirectaBásicas y

FundamentalesFin Lineal

Absoluta y

TotalPersonas Exterior

Staff IndirectaComplementarias

y SubsidiariasMedio Funcional

Relativa y

Parcial

Ideas o

PlanesInterior

AUTORIDADÓRGANO ORIENTACIÓN

OBJETIVOS



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Principales Funciones de los Órganos Staff .

Servicios : Son actividades especializadas realizadas y ejecutadaspor el Staff, como contabilidad, compras, personal, investigación y

desarrollo, procesamiento de datos, propaganda, etcétera.

Consultoría y Asesoría : Son actividades especializadas de

orientación y recomendación abastecidas por el Staff, como

asistencia jurídica, métodos y procesos, consultoría laboral, etcétera.

Monitorear : Es dar seguimiento y evaluación de una determinada

actividad o proceso sin intervenir en él o influenciarlo.

Planeación y Control : Por lo general todas las actividades de

planeación y control las delegan a los órganos Staff para que estoslas desarrollen, como la planeación financiera, el control

presupuestario, el control de calidad, etcétera.

En la medida que suben en la Jerarquía Administrativa los órganos

Staff, aumentan sus funciones de Consultoría, Asesoramiento y

Recomendación, y disminuyen sus funciones de prestación de

Servicios.



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Características de la Organización Línea-Staff .

Fusión de la Estructura Lineal con la Estructura Funcional : En la

organización Línea-Staff existen características lineales y

funcionales simultáneamente, pero con predominio de la Estructura

Lineal, porque cada órgano se reporta siempre a un órgano superior:

Principio de Unidad de Mando.

Separación entre Órganos Operacionales y Órganos de Apoyo y

Soporte : Existe una separación entre órganos operacionales (Línea),

que son los que ejecutan las operaciones básicas de la

organización; y los órganos de apoyo (Staff) que son los órganos

asesores que prestan servicios internos.

Coexistencia entre Líneas Formales de Comunicación con Líneas

Directas de Comunicación : La red de comunicaciones de la

organización Línea-Staff esta compuesta de líneas formales de

autoridad y responsabilidad lineales, y de líneas directas de asesoría

y prestación de servicios de Staff.



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Ventajas de la Organización Línea-Staff .

Ofrece y asegura un área especializada e innovadora de asesoría yprestación de servicios, manteniendo el principio de Unidad de

Mando.

Acción conjunta y coordinada de los órganos de Línea y Staff .

Mayor flexibilidad dentro de la organización.

Se compensa el costo adicional de implantar este tipo de estructura

con el aumento de la eficiencia en las operaciones.

Desventajas de la Organización Línea-Staff .

Posible confusión entre las funciones de los órganos de Línea y

Staff .

Existencia de conflictos entre órganos de Línea y de Staff .

Dificultad para obtener y mantener el equilibrio entre órganos de

Línea y Staff .



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Campo de Aplicación de la Organización Línea-Staff .

En empresas Medianas y Grandes. En las compañías con actividades y tareas muy complejas.

En organismos que sean muy vulnerables a los grandes avances

tecnológicos.

3.4.- Sistema de Organización por Comités.

Los Comités reciben una gran variedad de denominaciones, por

ejemplo: Comités, Juntas, Consejos, Comisiones, Grupos de Trabajo,etcétera; y se definen como: un grupo de personas, que como grupo, se

les encomienda estudiar, deliberar, discutir, decidir y/o ejecutar en forma

coordinada varias tareas o actividades, y en determinadas ocasiones

que traten un asunto en particular.



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Funciones que desempeñan los Comités:

Administrativas. De Toma de Decisiones.

Técnicas.

De Coordinación.

De Observación.

De Estudio de Problemas.

De Dar Recomendaciones.

Principales Tipos de Comités:

Comités Directivos : Son los que representan a los accionistas de

una empresa para estudiar y resolver los asuntos de la misma, de

acuerdo con sus estatutos.

Comités Ejecutivos : Son los que se integran para impulsar y cuidar

de que se lleven a cabo alguna función.

Comités de Vigilancia : Son los que verifican o inspeccionan las

labores de los funcionarios o empleados de una empresa.



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Comités Consultivos : Son los que emiten dictámenes u opiniones

sobre los asuntos que le son preguntados por jefes, autoridades u

otros comités.

Comités Deliberativos : Son los que limitan la autoridad de algún

funcionario, al exigirse que, en determinado tipo de actividades, se

requiera la mayoría de los votos de los integrantes del comité, para

que un asunto se considere resuelto.

Características de la Organización por Comités:

Los Comités no constituyen un órgano dentro de la Estructura

Organizacional. Los Comités tienen personal que pertenece a varios y diferentes

órganos.

Los Comités tienen participantes que pertenecen a varios y

diferentes niveles jerárquicos.

Los Comités pueden asumir diferentes formas o tipos.

Los Comités funcionan provisional y esporádicamente durante

ciertos días o determinadas horas.



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Ventajas de la Organización por Comités.

La toma de decisiones y los juicios son grupales. Se estimula la participación de todos los involucrados en la entidad.

Mejor coordinación de las diferentes áreas, órganos y personas de la

empresa.

Mayor transmisión de información.

Aversión a delegar la autoridad a una sola persona u órgano.

Se fortalece y consolida la autoridad en los temas y asuntos más

importantes.

Desventajas de la Organización por Comités.

Puede haber pérdida de tiempo en la toma de decisiones.

Lentitud para poner en práctica las resoluciones.

La asistencia a reuniones, absorbe gran parte del tiempo de los

participantes.

El costo financiero es elevado cuando se cuenta con especialistas

de alto nivel. Se debilita e inhibe la iniciativa del mando individual.



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Se puede perder la responsabilidad individual al dividir las

responsabilidades.

Las acciones o resoluciones, en ocasiones son superficiales o no

son las más recomendables, con tal de lograr un acuerdo o por falta

de tiempo.

Exigencia de un guía eficiente, capaz de coordinar a todos los

integrantes.

Campo de Aplicación de la Organización por Comités.

Cuando una conclusión exige variedad de información.

Cuando sea necesario obtener el juicio y censo de varias personaspara apoyar las decisiones importantes.

Cuando el éxito del cumplimiento de las decisiones depende de la

compresión de todos sus aspectos y detalles.

Cuando sea necesaria una efectiva articulación Interdepartamental,para que las actividades y relaciones entre los órganos estén bien

coordinadas.



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3.5.- Sistema de Organización por Proyectos.

El Sistema de Organización por Proyectos se define como: aquellaestructura organizacional que debido a condiciones muy específicas (por

ejemplo la expansión de la empresa), necesita que se le añada y adapte

de manera transitoria, una unidad orgánica, que siempre será de Staff ,

esto con el fin de poder desarrollar un proyecto, durante el periodo de

tiempo que se requiera para la planeación, la elaboración y el control de

dicho proyecto.

Definición de Proyecto:

Un Proyecto es el conjunto de operaciones y actividades

interdependientes e interrelacionadas sujetas a condiciones internas y

externas, las cuales utilizan una gran variedad de recursos (Financieros,

Materiales, Humanos, etcétera), y que es necesario desarrollarlas para

poder lograr un objetivo específico, en un plazo determinado.



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Características de la Organización por Proyectos:

Los Proyectos cuentan con tiempo y recursos financieros limitados. La Unidad Administrativa responsable del Proyecto tiene una

naturaleza temporal, debido a la duración finita del Proyecto.

El Órgano coordinador del Proyecto, centra todos sus esfuerzos en

alcanzar el objetivo único y específico que dio origen a dicho

Proyecto.

La Unidad encargada del Proyecto esta separada de las demás

unidades de la organización, por lo que debe de valerse por sí

misma.

El Departamento que coordina el Proyecto, tiene autoridad Funcional

sobre los demás departamentos de la organización, pero solo en los

asuntos que pueden estar relacionados con el objetivo principal delproyecto.

El Dirigente del proyecto puede intervenir en las demás áreas de la

entidad, pero de una manera Staff ; es decir, sin autoridad propia,

sino consiguiendo que se hagan las cosas sólo por el

convencimiento de los jefes de línea.



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Los recursos con los que cuenta un departamento, o inclusive los de

toda la empresa, son absorbidos temporalmente por el Jefe del

Proyecto.

Ventajas de la Organización por Proyectos.

El personal con talento es mejor utilizado.

Los Responsables de los Proyectos, generalmente tienen un alto

nivel profesional y técnico.

Se facilita la implementación de estrategias de crecimiento.

Se pueden ajustar fácilmente las funciones de Planeación y

Organización a los constantes cambios del medio ambiente.

Desventajas de la Organización por Proyectos.

Es un sistema organizacional muy costoso.

Se dificulta la contratación de especialistas, puesto que solo se les

emplearía por un periodo de tiempo corto.



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Sensación de frustración entre los participantes de los Proyectos, ya

que se sienten con inseguridad e incertidumbre debido a una

organización inestable.

Se complica, en ocasiones, la ejecución de los Proyectos cuando

intervienen en estos, dos o más Unidades Orgánicas.

Pueden existir conflictos entre los Jefes ordinarios o de Línea y el

Dirigente del Proyecto, debido a la duplicidad de mando.

Campo de Aplicación de la Organización por Proyectos.

En empresas muy grandes.

En entidades muy técnicas que requieren de una intensa

investigación.

Cuando el objetivo que se persigue en el Proyecto, es de naturaleza

muy diferente a las actividades normales de la empresa.



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3.6.- Sistema de Organización Matricial.

El Sistema de Organización Matricial es la combinación del Sistema deOrganización Funcional y del Sistema de Organización por Proyectos.

Esta estructura organizacional tiene una naturaleza mixta, debido a que

surge cuando una estructura por proyectos se traslapa con una

funcional.

Características de la Organización Matricial.

Cada puesto o área tiene una doble línea de mando, es decir, recibe

órdenes de dos jefes, uno que cuenta con autoridad funcional, y otro

con autoridad lineal.

El personal tiene continuidad en su trabajo, debido a que va más allá

de la duración de un proyecto determinado.

Los recursos, tanto humanos como materiales, pueden traspasarse

entre el proyecto y las unidades funcionales, o bien simplemente

cambiarse de un proyecto a otro.

Las personas pueden tener diversas obligaciones al mismo tiempo,

con diferentes responsabilidades, en diferentes proyectos.

Se hace gran énfasis en las relaciones informales.



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Modelos o Estilos de Organización Matricial.

ESTILO AMERICANO :

En esta forma, el gerente o encargado del proyecto es quien

determina: Qué es lo que hay que hacer y Cuándo; en tanto que el jefe

o ejecutivo de la unidad funcional establecerá: Cómo y Quién, ha de

hacerlo.

ESTILO SUECO :

En esta forma, el gerente o jefe del proyecto además de ser el

responsable de lograr el objetivo de dicho proyecto, tiene también la

autoridad sobre todo el personal del proyecto.

Ventajas de la Organización Matricial.

Maximiza las ventajas de la organización por proyectos y de la

funcional.

Minimiza las desventajas de la organización por proyectos y de la

funcional.



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Proporciona gran flexibilidad en el uso de recursos humanos

especializados.

Propicia que los subordinados se interesen por la innovación.

Promueve la cooperación entre los diferentes jefes, gerentes o

coordinadores.

Responde fácilmente a las presiones del medio ambiente.

Desventajas de la Organización Matricial.

Posible confusión debido a la dualidad de mando.

Tensión por parte de los subordinados, porque pueden recibir

exigencias y órdenes conflictivas al mismo tiempo.

Alta probabilidad de que existan disputas entre los jefes por losrecursos.

En ocasiones es factible que se de el antagonismo por parte del

personal.

Es indispensable que se definan clara y detalladamente, por escrito,

la autoridad y responsabilidad de cada uno de los puestos.



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Campo de Aplicación de la Organización Matricial.

Cuando los objetivos que persiguen los diferentes proyectos, estánmuy relacionados a las actividades normales de la empresa.

Cuando los recursos humanos especializados que intervienen en los

proyectos, pueden participar también en las demás actividades de la

entidad.

Cuando se lleven a cabo de forma habitual y constante proyectos

similares.



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Tema 4: Departamentalización.

La departamentalización constituye una característica fundamental de la

estructura organizacional. Departamentalización significa agrupación

de actividades en unidades organizacionales y agrupación de estas

unidades en una organización total. Las unidades organizacionales

constituyen los subsistemas del sistema mayor, y generalmente se

denominan departamentos, divisiones, secciones o equipos.

La departamentalización es una forma de utilizar la cadena jerárquica

para agrupar personas que ejecuten juntas el trabajo. Existen cinco

enfoques de diseño departamental. Los enfoques tradicionales son la

departamentalización funcional, la divisional y la matricial, en las cuales

la cadena jerárquica define agrupaciones departamentales y relacionesde subordinación a lo largo de la jerarquía. Los dos enfoques

contemporáneos son los equipos y las redes, que surgieron para

atender las necesidades de las organizaciones en un ambiente global

muy competitivo.

Cada enfoque departamental sirve un propósito distinto de la

organización. La diferencia básica entre estas diversas estructuras es la



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manera de agrupar las actividades y a quién se subordinan. Cada una

de éstas tiene sus ventajas y desventajas, y pueden ser buenas

alternativas en unas situaciones y pésimas opciones en otras.

4.1.- Departamentalización Funcional.

La Departamentalización Funcional es la agrupación de actividades

basada en el uso de habilidades, conocimientos, actividades y recursos

semejantes; por ejemplo, el departamento de finanzas, mercadotecnia, o

producción. Es el tipo más común de departamentalización.

Ventajas de la Departamentalización Funcional.

Excelente Coordinación Intradepartamental . La estructura funcional

facilita el trabajo en cada departamento, pues las personas

comparten los mismos conocimientos técnicos relacionados con eltrabajo.



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Especialidad Técnica . Cada unidad incluye personas que hablan el

mismo lenguaje y comparten la misma especialidad funcional, lo que

puede constituir una fuerte ventaja competitiva.

Bajos Costos Administrativos . Los costos operacionales son más

bajos que en cualquier otra alternativa estructural porque las

personas trabajan en el mismo tipo de tarea y la carga de trabajo

puede ser equilibrada cuando la demanda cae o aumenta. Ladepartamentalización funcional evita la duplicación de recursos y

esfuerzos, que es la desventaja de casi todos los demás tipos de

departamentalización.

Desventajas de la Departamentalización Funcional.

Visión de Especialistas . Como cada departamento ejecuta una parte

específica de la tarea organizacional y depende de los demás; la

coordinación y la comunicación entre los diversos departamentos

son lentas y precarias. Cuando hay presión, surgen conflictos entre

los departamentos.



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Limitación de los Administradores . Cada gerente de departamento

tiene autoridad limitada y circunscrita para tomar decisiones.

Objetivos Específicos . Cada departamento tiene sus propios

objetivos tácticos y departamentales con diferentes prioridades,

aislándose de los demás, lo que crea barreras y conflictos. La

resolución de los conflictos puede costar tiempo y dinero y provocar

distanciamiento de los intereses de los clientes.

Visión Específica . Cada departamento se orienta hacia sí mismo,

mientras los objetivos de la organización permanecen relegados.

Nadie asume la responsabilidad de los resultados globales.

Especialización . Los gerentes son especialistas en un área particular

y especifica y no son gerentes generalistas capaces de manejar la

operación entera.

Falta de Coordinación Interdepartamental . La integración es

proporcionada por la jerarquía. Rara vez existe cooperación ocomunicación estrecha entre las fronteras funcionales.



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4.2.1.- Enfoque Divisional basado en Productos o Servicios .

Es una clase de enfoque divisional. En la departamentalización por

productos o servidos, la organización forma divisiones en torno de sus

productos o servidos. Cada división desempeña las funciones

necesarias para el producto o servicio específico. La organización se

amolda a sus diferentes productos y servidos. En otras palabras, lo

importante es el producto o servicio que se debe generar, y laorganización debe existir para que esto sea posible.

Ventajas de la Departamentalización Divisional basada en Productos o Servicios.

Focalización en el Producto o Servicio . La responsabilidad por cada

producto o servicio es asignada por completo en cada división.

Mejor Calidad e Innovación . Al concentrarse en un solo producto o

línea de productos, cada división produce con mejor calidad o más

innovación que un departamento que elabora varios productos.



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Espíritu de Equipo . El espíritu de equipo se desarrolla mejor en torno

de cada línea de productos, y la competencia entre las divisiones

puede impulsar los negocios de la empresa.

Gestión más Amplia . Cada gerente de división aprende a gestionar

varias funciones con mayor independencia y amplitud para tomar

decisiones, convirtiéndose en un buen candidato para la dirección

general.

Autonomía . Cada división tiene más independencia en la toma de

decisiones y puede responder mejor a los requerimientos de los

clientes.

Desventajas de la Departamentalización Divisional basada en Productos o Servicios.

Duplicación de Recursos . Los recursos organizacionales no se

comparten. Cada división tiene sus recursos propios e

independientes, lo que implica duplicación de recursos y esfuerzos, y

genera costos operacionales más elevados.



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Foco y Limitación . Las oportunidades de carrera se reducen cuando

la experiencia profesional se limita a una sola línea de productos.

Especialización en el Producto . Los clientes que desean múltiples

productos y servicios deben recorrer las diversas divisiones de la

organización.

Objetivos Específicos . Cada división defiende su propio producto ysus propios objetivos divisionales.

4.2.2.- Enfoque Divisional basado en Clientes .

Se trata de otra variable del enfoque divisional. En la

departamentalización por clientes, la organización se estructura en

unidades alrededor de las características de sus clientes o mercados. La

organización se amolda a sus diferentes clientes, usuarios o

consumidores. En otros términos, lo importante es el cliente, y la

organización debe existir para que sea atendido de la mejor manera

posible.



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Ventajas de la Departamentalización Divisional basada enClientes.

Enfoque en el Cliente . Las necesidades específicas de cada tipo de

cliente se atienden mejor, pues la organización está totalmente

orientada hacia él.

Visión Extravertida . La focalización externa en la clientela hace que

la organización esté más atenta a los cambios de las necesidades y

preferencias de los clientes, lo que no ocurre en la introversión de la

estructura funcional.

Retroalimentación Rápida . Las decisiones internas se toman con

rapidez, gracias al retorno proporcionado por los clientes. Una líneadeficitaria de productos se percibe con rapidez, gracias a esa

retroalimentación.



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Desventajas de la Departamentalización Divisional basada enClientes.

Duplicación de Recursos . Tal como en la estructura basada en

productos, existe duplicidad de esfuerzos y recursos, para evitar

compartirlos entre las unidades, lo cual genera costos operacionales

más elevados.

Complejidad Organizacional . Los sistemas internos deben ser

organizados de diferentes maneras para atender los diversos

segmentos de clientes. Esto vuelve más compleja la organización.

4.2.3.- Enfoque Divisional basado en Área Geográfica .

Es otra variante del enfoque divisional. En la departamentalización por

localización geográfica, la organización se estructura en unidades

alrededor de la localización de sus mercados o clientes. La organización

se amolda a la dimensión geográfica del mercado que debe cubrir. Lo

importante es servir y defender el mercado a través de la cobertura

geográfica.



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Ventajas de la Departamentalización Divisional basada en Área Geográfica.

Enfoque en el Mercado Territorial . Cada área geográfica está mejor

atendida. La organización se orienta hacia su mercado de actuación.

Visión Extravertida . El enfoque en el área geográfica vuelve más

atenta la organización a los cambios en las preferencias y

necesidades del mercado.

Retroalimentación Rápida . La organización siente y percibe mejor la

reacción del mercado territorial ante sus productos y servidos.

Desventajas de la Departamentalización Divisional basada en Área Geográfica.

Duplicación de Recursos . Cada división tiene recursos propios, y

existe duplicidad de esfuerzos y recursos para evitar compartirlos

entre las unidades, lo cual origina costos operacionales más

elevados.



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Complejidad Organizacional . Los sistemas internos se deben

organizar de diferentes maneras para servir los diversos segmentos

territoriales de mercado. Esto vuelve más compleja la administración

general.

4.2.4.- Enfoque Divisional basado en Procesos .

Es otra variante del enfoque divisional. En la departamentalización por

procesos, la organización se estructura en unidades que acompañan la

secuencia de ejecución de sus principales procesos. La organización se

amolda al proceso organizacional que debe completar. Lo importante es

desarrollar el proceso de la mejor manera, para aumentar la eficiencia y

la calidad, y reducir los costos.

Definición de Proceso.

Un proceso es la transformación de un conjunto de entradas (por

ejemplo, acciones métodos y operaciones) en salidas que satisfagan las

necesidades y expectativas del cliente, en forma de resultados (por

ejemplo, productos, información o servicios).



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Ventajas de la Departamentalización Divisional basada en Procesos.

Focalización en el Proceso . La estructura por procesos sigue el flujo

natural de trabajo en la organización. La secuencia del proceso

facilita el trabajo desde el comienzo hasta la finalización. Cada

unidad organizacional es una etapa en el desarrollo del trabajo. Así

es fácil saber dónde esta el pedido de un cliente.

Cadena de Valor . Cada unidad tiene un proveedor y un cliente en

cada uno de sus extremos. El intercambio es horizontal y forma una

verdadera cadena de valor a lo largo de la organización, si hubiese

coordinación entre las unidades. Si cada uno mejorara su servicio

para facilitar el trabajo de la unidad siguiente, el cliente (situado en elextremo final de la cadena) se convertirá en el mayor beneficiarlo del

sistema. Esta preocupación interna por prestar un servicio mejor a la

unidad siguiente se traduce en una preocupación externa por prestar

un servicio mejor al cliente.



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Costos Operacionales Bajos . Los costos operacionales son

relativamente más bajos porque las personas trabajan enfocadas en

la marcha del proceso, en un conjunto de departamentos.

Desventajas de la Departamentalización Divisional basada en Procesos.

Coordinación Interdepartamental . Como en la estructura funcional,

no existe buena coordinación entre las diversas unidades

organizacionales. La interdependencia secuencial es la base de este

sistema, pero la coordinación y la comunicación entre los

departamentos son precarias. Pueden surgir conflictos entre los

departamentos, si éstos se ven sometidos a presiones.

Fragmentación . Cada departamento ejecuta una fracción del

proceso. Cada gerente tiene autoridad limitada para tomar

decisiones. De nuevo, ocurre el mismo problema de la estructura

funcional.



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Aislamiento de las Unidades . Existe poca comunicación y poca

cooperación entre las diversas unidades, y se pueden presentar

dificultades para desarrollar nuevas formas integradas de gestionar

el negocio.

Objetivos Específicos . Cada departamento tiene diferentes objetivos

y prioridades. La solución de conflictos entre los departamentos

puede costar tiempo y dinero a la organización y provocar eldistanciamiento de los intereses de los clientes. De nuevo, ocurre la

misma limitación de la estructura funcional.

Indefinición de la Responsabilidad General . La fragmentación

dificulta la responsabilidad en los resultados globales. Cada

departamento puede echar la culpa de los errores a otro, como

ocurre en la estructura funcional. Ninguno asume la culpa.

Especialización . Cada gerente es especialista en una parte del

proceso y no es capaz de abarcar el proceso completo. Es difícil

sustituir al director general, pues cada gerente de unidad tieneexperiencia específica en una etapa particular del proceso.



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4.3.- Departamentalización Matricial.

El Enfoque Matricial es la combinación de la departamentalizaciónfuncional y de la divisional en la misma estructura organizacional. Se

denomina organización en rejilla o matriz e implica cadenas jerárquicas

funcionales y divisionales simultáneas en la misma parte de la

organización.

La matriz tiene dos filas de autoridad, cada unidad se reporta a dos

superiores, y cada persona tiene dos jefes: uno para atender la

orientación funcional (finanzas, ventas, producción, etcétera) y otro para

atender la orientación divisional (hacia el producto o servicio, cliente,

localización geográfica, proceso o proyecto específico que se está

desarrollando). La organización se amolda simultáneamente a susfunciones internas y a los productos y servicios que se deben generar.

Es una estructura mixta utilizada cuando la organización desea obtener

los beneficios divisionales y mantener la especialidad técnica de las

unidades funcionales.



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Así, la estructura matricial funciona como una tabla de doble entrada:

vertical y horizontal. La jerarquía funcional de autoridad se sitúa en la

columna vertical, mientras la jerarquía divisional de autoridad se sitúa en

la columna horizontal.

Ventajas de la Departamentalización Matricial.

Maximización de Ventajas y Minimización de Desventajas . La

estructura matriz permite obtener las ventajas de las estructuras

funcionales y de producto, mientras busca reducir las debilidades y

limitaciones. La estructura funcional privilegia la especialización pero

no hace énfasis en el negocio, mientras que la estructura de

producto hace énfasis en el negocio, sin dejar la especialización de

las funciones. La matriz permite emplear los recursos de la

organización (mano de obra, capital, equipos) con mayor eficiencia,

en favor de los productos, con flexibilidad para asignar recursos

conforme a los requisitos de cada producto, para reasignarlos con

rapidez cuando tales requisitos experimenten cambios omodificaciones. La matriz permite crear una organización integrada,

y no simplemente secciones aisladas.



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administran los recursos de la empresa en sus departamentos. El

diseño matricial permite satisfacer dos necesidades de la

organización: especialización y coordinación. En la organización

matricial, se puede prestar atención a los productos, a las regiones y

a las funciones al mismo tiempo. Se puede reunir una serie de

especialistas para resolver un problema, y se pueden asignar

recursos a la investigación y desarrollo de forma más racional.

Desventajas de la Departamentalización Matricial.

Confusión . La estructura matricial es controvertida debido a la

dualidad de mando. Al reportarse a dos jefes diferentes, las

personas se pueden confundir al acatar diferentes decisiones. La

coordinación lateral mejora en perjuicio de la coordinación vertical.

No todas las organizaciones o personas se adaptan a la estructura

matricial.

Conflicto y Tensión . Cada persona tiene más de un jefe, lo cualsignifica recibir exigencias y ordenes conflictivas al mismo tiempo.



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Esto puede conducir al estrés personal y a la reducción de la calidad

del trabajo.

Disputa de Recursos . Como los recursos se asignan flexiblemente

en una organización matricial, y los recursos de cada gerente

aumentan y diminuyen de acuerdo con el trabajo en marcha, pueden

ocurrir disputas por el poder entre los gerentes. Esto perjudica el

trabajo y afecta la buena atención al cliente.

Antagonismo . Los subordinados pueden enfrentar a los jefes entre

sí.

Necesidad de Definiciones Claras . Para funcionar bien, la

responsabilidad y la autoridad de cada persona deben estar

claramente definidas, de preferencia por escrito. En el enfoque

matricial son imprescindibles las reglas muy claras.



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4.4.- Departamentalización con enfoque de Equipos.

En el enfoque de equipos, la organización crea grupos de trabajo concapacidad de llevar a cabo una gran diversidad de actividades para

poder cumplir tareas específicas y coordinar grandes departamentos.

Tipos de Equipos.

Equipos Multifuncionales :

Los equipos multifuncionales o equipos cruzados constan de

empleados de varios departamentos funcionales que se agrupan en

equipos para resolver problemas mutuos. Los miembros se

subordinan a sus departamentos funcionales y también se reportan

al líder escogido por el equipo, duplicando de mando. En este nuevo

enfoque estructural, las personas deben contribuir con ideas a la

producción, marketing, finanzas y Recursos Humanos. En general,

los equipos han sido utilizados por las organizaciones para cumplir

tareas o realizar proyectos específicos y temporales que involucranpersonas de diversas habilidades y conocimiento.



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Equipos Permanentes :

Los equipos permanentes funcionan como un departamento formal

dentro de la organización. Los empleados trabajan juntos en el

mismo local y se subordinan al mismo supervisor. Los equipos están

conformados por 20 a 30 miembros, que representan todas las

especialidades necesarias del grupo.

Ventajas de la Departamentalización con enfoque de Equipos.

Focalización Externa . La focalización de la organización está dirigida

hacia afuera, es decir, dirigida al cliente y no hacia adentro, es decir,

hacia el jefe. La persona focaliza al cliente en la línea horizontal y no

al jefe en la línea vertical.

Comunicaciones Directas . La organización ahorra tiempo y dinero

debido a la poca necesidad de enviar información hacia arriba y

hacia abajo de la jerarquía ni entre las unidades organizacionales.

Todas las personas que necesitan tomar decisiones están en elequipo.



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Autogestión . Los equipos promueven la autogestión de los propios

empleados, lo cual produce mayor satisfacción en el trabajo, debido

al mayor involucramiento de las personas.

Autosuficiencia . Cada grupo debe estar conformado por personas

con diferentes conocimientos y habilidades para trabajar juntas y dar

autosuficiencia al equipo, para realizar el trabajo completo. Esto

amplía las habilidades de cada individuo. Todas las personas secapacitan para hablar con los clientes acerca de todos los aspectos

del trabajo.

Agilidad . Al lograr mayor rapidez en las decisiones, se reducen los

tiempos de ciclos operacionales, lo cual proporciona respuesta

rápida a los clientes.

Menores Costos Administrativos . La estructura por equipos tiende a

compactar la organización, reduciendo así el número de niveles

jerárquicos y disminuyendo los costos administrativos y exigiendo

menos mecanismos de coordinación e integración.



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Compromiso de las Personas . La filosofía de la organización

horizontal es: todas las personas involucradas en un proceso de

trabajo deben comprender el proceso total, cómo servir al cliente y

cómo contribuir personalmente al trabajo. Esto es vital para la

supervivencia de las organizaciones actuales. Las personas se

vuelven responsables solidariamente por el trabajo realizado y por la

satisfacción del cliente.

Desventajas de la Departamentalización con enfoque de Equipos.

Necesidad de Nueva Mentalidad de las Personas . El rediseño de

una estructura por equipos implica una gran transformación en la

organización, en la cultura y la mentalidad de las personas

involucradas. Este cambio requiere mucho tiempo y dinero, exige

nuevo entrenamiento, remuneración y evaluación de cargos, hasta

sistemas de inventarios, contabilidad e información.

Necesidad de Soporte de Staff . La estructura por equipos funcionamejor cuando cada equipo tiene todas las especializaciones y la

interacción de habilidades necesarias para ejecutar el proceso. Esto



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significa autosuficiencia para proporcionar autogestión. En este

caso, la organización debe mantener algunos especialistas

funcionales para prestar asesoría adecuada.

Doble Subordinación . En la estructura horizontal, cada equipo debe

tener un líder y, en muchos casos, los miembros del equipo pueden

provenir de otros departamentos regulares de la organización. En

este caso, cada miembro tiene dos jefes: el líder del equipo y el jefedel departamento funcional, como ocurre en la organización

matricial.



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4.5.- Departamentalización con enfoque de Redes.

El mas reciente tipo de departamentalización recibe el nombre deorganización en redes, en la cual la organización se convierte en un

pequeño centro intermediario conectado electrónicamente a otras

organizaciones que desempeñan funciones vitales para el negocio. Los

departamentos son independientes para contratar servicios con el

intermediario, y pueden estar situados en cualquier lugar del mundo. El

enfoque de red representa una reciente modalidad de organización y

articulación de las unidades organizacionales. El enfoque en red es

revolucionario, pues es difícil saber con exactitud dónde está la

organización en los términos tradicionales.

Ventajas de la Departamentalización con enfoque de Redes.

Competitividad Global . El enfoque en redes proporciona

competitividad en escala global. Incluso en las pequeñas

organizaciones, permite utilizar recursos en cualquier lugar yalcanzar mejor calidad y precio, así como distribuir y vender los

productos y servicios en todo el mundo.



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Estructura Ágil . Es el enfoque más sencillo y plano de todas las

formas de organización. Los costos administrativos son bajos. No

requiere jerarquía ni grandes equipos de especialistas de staff ni de

administradores. Puede tener dos o tres niveles de jerarquía,

comparados con los diez o más niveles de las organizaciones

tradicionales.

Flexibilidad de la Fuerza Laboral . La flexibilidad se deriva de lacapacidad de obtener y contratar servicios cuando son necesarios,

como diseño y proyecto o mantenimiento, y cambiarlos en poco

tiempo, sin restricciones. Como la organización no tiene activos fijos,

como fabricas, equipos o instalaciones, se puede redefinir de

continuo y buscar nuevos productos y nuevas oportunidades de

mercado. Para los empleados que trabajan permanentemente en la

organización, el desafío está en la mayor variedad del trabajo, y la

satisfacción está en ejecutar una actividad que cambia

incesantemente.



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Desventajas de la Departamentalización con enfoque de Redes.

Falta de Control Local . La administración no controla todas las

operaciones, pues depende de contratos, coordinación, negociación

y mensajes electrónicos para reunir todas las partes.

Riesgos de Pérdidas . Existe la posibilidad de perder negocios si una

organización subcontratada falla o deja de entregar el trabajo

planeado.

Incertidumbre . Existe elevada incertidumbre en cuanto a los

servicios contratados a otras organizaciones que están fuera del

control de la empresa.

Poca Lealtad de los Empleados . Los empleados pueden imaginarque podrían ser sustituidos por nuevos contratos de servicios. La

organización en red precisa desarrollar una cultura corporativa

cohesionada y obtener el compromiso de las personas.

Necesidad de Actualización del Personal . Como los productos y

mercados cambian, la organización se debe actualizar, y debecapacitar continuamente a sus empleados para adquirir las nuevas

habilidades y capacidades.



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3º Parte: EJECUCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN.

Tema 5: Reorganización Administrativa.

5.1.- Generalidades de la Reorganización.

Las Estructuras Organizacionales tienen un periodo de vida útil, el cual

es determinado por varios factores, que provocan su obsolescencia o su

incapacidad para conseguir los objetivos para los cuales fueron creadas;

es decir, la decisión de llevar a cabo una Reorganización Administrativa

parte generalmente de la necesidad de disponer de una estructura que

permita elevar el nivel de desempeño de una organización.

Definición de Reorganización Administrativa.

Reorganizar significa el acto o proceso de organizar de nuevo; es decir,

volver a aplicar el Proceso de Organizar o de Organización, con el fin deestablecer una sincronía dinámica y constante entre la Estructura

Organizacional y las necesidades de una empresa.



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Alcance de la Reorganización Administrativa.

Cuando las modificaciones a la Estructura Organizacional afectandirectamente a toda la Unidad Social, es decir, que dichos cambios

repercuten tanto horizontal como verticalmente se considera una

Reorganización Administrativa. Pero si se da un cambio de magnitud

pequeña y de poca trascendencia para la operación de la empresa, no

se considera Reorganización, si no simplemente se implementa de

manera inmediata.

Responsables de la Reorganización Administrativa.

El trabajo de la Reorganización Administrativa puede ser efectuado por

personal que labora en la propia empresa, o personas ajenas a la

organización. Si los Servicios Profesionales que se proporcionan son de

manera interna, se le conoce con el nombre de Asistencia Técnica ;

pero si dichos servicios son proveídos por individuos externos, se le

conoce con el nombre de Servicio de Consultaría .



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5.2.- Factores que determinan una Reorganización.

Existen dos clases de factores que propician a que una empresa lleve acabo una Reorganización Administrativa, los cuales son: Factores

Internos y Factores Externos.

Factores Internos: Expansión de la Organización.

Adopción de Nuevas Tecnologías.

Crecimiento No Programado.

Detención de Problemas Operativos Internos.

Dificultad para Tomar Decisiones. Iniciativa para Mejorar el Desempeño.

Insuficiencia Funcional.

Baja Productividad.

Cuando la Empresa atraviesa por una mala Situación Económica.

Ingreso de Nuevo Personal.

Adopción de Nuevas Practicas Administrativas.

Actualización de la Visión de la Empresa.



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Establecimiento de una Nueva Misión.

Determinación de Nuevos Objetivos.

Identificación de Objetivos Confusos.

Cambio de Estrategias.

Mal Proceso de Delegación.

Excesivo Tramo de Control.

Una Inadecuada División del Trabajo.

Una Incorrecta Especialización del Trabajo. Falta de Motivación.

Deficientes Relaciones Humanas.

Escasa Comunicación.

Uso de Controles Inadecuados.

Aplicación de la Mejora Continua en la Empresa.

Factores Externos:

Cambio en la Situación del Mercado.

Presión por parte de la Competencia Existente. Aparición de Nueva Competencia.

Surgimiento de Productos Sustitutos.



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Modificación de las Condiciones Económicas del País.

Avances Científicos y Tecnológicos.

Como Propuesta de las Cámaras o Grupos de Afiliación.

Cambios en el Marco Legal de la Empresa (Fiscal, Laboral,

Ambiental, etc.).

En Atención a convenios y / o Tratados Nacionales e

Internacionales.

Por Demanda de los Clientes o Usuarios de los Productos. Por Fusión o Escisión de la Compañía.

Influencia de Prácticas Administrativas Modernas.

Situación Política, Social y Cultural de un País.



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5.3.- Proceso y Resultado de una Reorganización.

El Proceso para lograr una efectiva Reorganización Administrativaconsta de seis pasos o etapas básicas a seguir, las cuales son las

siguientes:

a) Planeación de la Reorganización.

b) Instrumentación e Investigación.

c) Análisis de la Información.

d) Elaboración de un Plan de Reorganización.

e) Implantación del Plan.

f) Seguimiento y Evaluación.

a) Planeación de la Reorganización.

Aquí se determinan los lineamentos generales de la Reorganización,

garantizando la cobertura de los factores prioritarios que inciden en el

funcionamiento de la organización. Para este efecto es necesario

precisar los objetivos, las fuentes de información y el equipo detrabajo.



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b) Instrumentación e Investigación.

Esta etapa consiste en seleccionar y aplicar las técnicas de acopio deinformación viables (entrevistas, cuestionarios, observación directa,

investigación documental, etcétera), en función del alcance y la forma

de cobertura de la Reorganización; para lo cual deben considerarse

técnicas por cada diferente Unidad Orgánica, la forma de integrar la

información y la revisión de contenidos de acuerdo con las prioridades

establecidas.

c) Análisis de la Información.

Se estudia la información recabada en la etapa anterior y se

examinan los componentes organizacionales según su naturaleza,

relación, interdependencia y ubicación en la Estructura

Organizacional.

d) Elaboración de un Plan de Reorganización.El punto de partida es determinar con exactitud qué Estructura de

organización es la más conveniente, de cuál y cuánto personal se



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pude disponer durante su desarrollo, qué relación de autoridades

debe existir y qué combinaciones de actividades dará los mejores

resultados.

e) Implantación del Plan.

Consiste en establecer los criterios acordados en el Plan, en acciones

especificas, para poner en practica opciones viables al cubrir

necesidades en orden y tiempo, y al establecer claramente tanto la

responsabilidad de su ejecución como el tipo de reportes con los que

se informarán los avances.

f) Seguimiento y Evaluación.

Es el análisis del comportamiento de los cambios realizados mediante

mecanismos de información que comprueban y cuantifican las

condiciones de desempeño y la calidad de los resultados.



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4º Parte: TÉCNICAS DE ORGANIZACIÓN.

Tema 6: Organigramas.

6.1.- Fundamentos.

Independientemente de su naturaleza, giro o tamaño, toda institución,organismo, entidad o empresa necesita que se le diseñe una Estructura

Organizacional, para poder cumplir oportunamente con su Misión; y con

el fin de visualizar fácilmente dicha Estructura es preciso representarla

de forma gráfica, es decir, mediante un organigrama . Pero en la práctica

existen varios apelativos para nombrar a estas gráficas, los cuales son:

Cartas de Organización, Cuadros de Organización, Cuadros

Jerárquicos, Cartogramas, Organogramas, etcétera.

Definición de Organigrama.

Un Organigrama es la representación gráfica de la Estructura

Organizacional de una entidad, que muestra sus principales funciones,

las relaciones básicas que existen entre ellas, así como sus niveles

jerárquicos y sus canales de autoridad y comunicación formales.



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Objetivos de los Organigramas.

Facilita el conocimiento de la organización. Proporciona una imagen formal de la organización.

Es un elemento técnico valioso para el análisis organizacional.

Es una fuente oficial y autorizada de consulta.

Muestra la división que existe entre las funciones.

Representa los niveles jerárquicos.

Revela las líneas de autoridad y responsabilidad.

Pone a la vista los canales formales de comunicación.

Señala la naturaleza, ya sea lineal o Staff de cada departamento.

Simboliza a los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores,

etcétera.

Exhibe las relaciones que existen entre los diversos puestos de laempresa a lo largo y ancho y en cada departamento o sección.



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Requisitos de los Organigramas.

Claro : Es recomendable que no tenga un número excesivo defiguras; además cada una de estas figuras deben de quedar

separados entre sí por espacios apropiados.

Preciso : En el organigrama deben definirse con exactitud todas las

unidades administrativas y sus interrelaciones.

Sencillo : Deben ser muy simples, para que se comprenda

fácilmente. Por ello se recomienda no complicarlo con trazos

innecesarios o usar una nomenclatura compleja o poco clara.

Ejecutivo : No deben de comprender ordinariamente a lostrabajadores o empleados. Los organigramas representan la

estructura del cuerpo administrativo. Por ello, lo mas frecuente es

iniciarlos a partir del Director o Gerente General, y terminarlos con

los jefes o supervisiones del último nivel.

Institucional : Los organigramas deben contener los nombres de las

funciones a desempeñar y no los de las personas.



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Uniforme : Para facilitar su interpretación, conviene homogeneizar las

líneas y las figuras que se utilicen en su diseño.

Exacto : Su funcionalidad depende en gran medida de su formato y

estructura; por ello, en su presentación deben considerarse criterios

técnicos y de servicio, en función de su objetivo.

Vigente : Para conservar su vigencia el organigrama debemantenerse actualizado.

Ventajas de los Organigramas.

Obliga a sus autores a aclarar sus ideas. Puede apreciarse a simple vista la Estructura Organizacional y las

relaciones de trabajo de una empresa, mejor de lo que podría

hacerse por medio de una larga descripción.

Muestra quién depende de quién.

Indica algunas de las peculiaridades importantes de la estructura de

una entidad, así como sus puntos fuertes y débiles.



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Sirve como historia de los cambios, instrumento de enseñanza y

medio de información al público acerca de las relaciones de trabajo

de compañía.

Se utiliza como guía para planear una expansión.

Encaja en toda clase de empresas.

Desventajas de los Organigramas.

No muestra las relaciones informales dentro de una empresa.

Indica qué relaciones se supone que existen y no necesariamente

las relaciones reales.

No especifica el grado de autoridad ni de responsabilidad de cada

puesto.

Impone una rigidez innecesaria.

Son estáticos, y esto ocasiona que se vuelvan obsoletos

rápidamente, debido a que las organizaciones están cambiando de

manera constante, a menos que se actualicen con regularidad y

frecuencia.



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6.2.2.- Clasificación de acuerdo a su Ámbito de Aplicación .

Generales.

Son los que contienen información representativa de toda la

organización y sus interrelaciones, hasta determinado nivel jerárquico,

según sea su magnitud y características; también reciben el nombre de

Carta Maestra.

Específicos.

Son los que representan en forma particular la estructura de un área,

unidad administrativa, departamento o sección de una entidad.

6.2.3.- Clasificación de acuerdo a su Contenido .

Estructurales.

Son los que muestran solo la estructura administrativa de un organismo,

es decir, las relaciones de jerarquía o dependencia de todas sus

unidades administrativas.



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Horizontales.

Presentan las unidades ramificadas de izquierda a derecha colocando al

titular en el extremo izquierdo; y los niveles jerárquicos se ordenan en

forma semejante a columnas. Siguen la manera normal de como se

acostumbra leer, sin embargo son poco utilizados en la práctica.

Mixtos.

Son los que utilizan la combinación de un organigrama vertical y otrohorizontal en uno solo, esto con el fin de ampliar las posibilidades de

graficación y buscar la optimización del espacio en el que se encuentra

trabajando.

De Bloque.

Estos organigramas parten del diseño vertical e integran un número

mayor de unidades en espacios más reducidos, al desagregar en un

conjunto varias de éstas, ubicadas en los últimos niveles jerárquicos

seleccionados para el grafico.

Circulares.En este tipo de organigrama, los niveles jerárquicos quedan

representados desde el centro hacia fuera. El nivel jerárquico mayor



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queda en un círculo en el centro, de ahí hacia la periferia se representan

los demás niveles. En cada uno de estos círculos se coloca a los jefes

inmediatos y se les liga con líneas que representan los canales de

autoridad y responsabilidad; en ellos, se pueden resaltar muy bien los

niveles jerárquicos, disminuyendo la idea del nivel más alto o más bajo y

permiten colocar un mayor número de puestos en un mismo nivel o

rango; sin embargo resultan muy confusos y difíciles de leer, por lo que

no son muy utilizados.

Sectoriales.

Consta de círculos concéntricos que representan los diversos niveles

jerárquicos. La autoridad máxima se localiza en el centro de

organigrama, y el nivel jerárquico disminuye a medida que se acerca a la

periferia. El organigrama sectorial permite representar la estructura

organizacional de manera compacta. No obstante, presenta ciertas

limitaciones técnicas, pues dificulta la presentación de órganos

auxiliares muy variados.

Escalares o Listogramas.

Consiste en señalar con distintas sangrías en el margen izquierdo, los

diferentes niveles jerárquicos; ayudándose en ocasiones, de líneas que



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señalan dichos márgenes, o también de varios tipos de letra, para una

mayor claridad. Estos organigramas resultan muy sencillos, pero son

poco usados, debido a que carecen de la fuerza objetiva de aquellos

que encierran cada puesto dentro de un cuadro, para destacarlo

adecuadamente.

6.3.- Diseño de los Organigramas.

Para poder llevar a cabo el diseño de un organigrama, es necesario

definir y precisar cada uno de los elementos que conforman la

arquitectura de un organigrama, ellos son: sus Figuras y sus Líneas de

Conexión .

6.3.1.- Figuras.

Las Figuras se utilizan para plasmar en el organigrama las unidades que

lo constituyen; pueden ser de nivel directivo, medio u operacional, deasesoría y desconcentrados. Las Figuras deben de cumplir con tres

requisitos fundamentales: Forma , Dimensión y Colocación .



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Forma.

Como regla general, debe usarse un solo tipo de Figura para simbolizar

cada elemento del organigrama. Para facilitar su lectura se recomienda

que los textos aparezcan horizontalmente, así como representar con

rectángulos las unidades.

Dimensión.

Las Figuras que forman parte de un organigrama deben tenerdimensiones semejantes, es decir, todas las Figuras utilizadas deben de

tener el mismo tamaño.

Colocación.

Las Figuras deben ubicarse en un lugar específico dentro del gráfico, deacuerdo a la jerarquía administrativa, es decir, conforme a su

localización en el mismo o en diferente nivel jerárquico.



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5.3.2.- Líneas de Conexión.

Las Líneas de Conexión son empleadas para mostrar las diversas

relaciones que se dan entre las unidades que integran la estructura de la

organización. Existen seis tipos de Líneas de Conexión, de acuerdo a

los diferentes tipos de relaciones que pueden haber en las entidades, las

cuales son: Relación Lineal , Relación Funcional , Relación de Asesoría ,

Relación de Coordinación , Relación con Comités o Comisiones yRelación con Órganos Desconcentrados .

Pero antes de analizar cada una de las diferentes Líneas de Conexión ,

es necesario tomar en cuenta las siguientes recomendaciones:

Se sugiere utilizar un trazo más grueso para las líneas que

interconectan las figuras, que el utilizado para trazar a estas últimas.

Las Líneas de Conexión no deben terminar con flechas, porque se

crea la impresión de una estructura con un flujo de trabajo.

Todas las unidades que dependan de un superior deben quedar

vinculadas a él por una sola línea. Evitar todos los trazos y tramos injustificados.



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Es conveniente mantener el mismo grosor de las Líneas de

Conexión en todo el organigrama. No deben adelgazarse las líneas

a medida que desciende el nivel jerárquico.

Línea de Relación Lineal.

Es la Línea que representa la relación de subordinación entre las

diversas figuras que aparecen en el gráfico de la organización, debido aque la autoridad y responsabilidad se trasmiten mediante una sola línea.

Para representar a este tipo de relación se usa una línea sólida o

continua.

Línea de Relación Funcional.

Esta línea representa la relación de mando especializado, no la de

dependencia jerárquica. Este tipo de autoridad se limita al método

específico de ejecución de una actividad y puede existir en forma

paralela a la autoridad lineal, o bien entre un órgano especializado

funcional y los subordinados de otros jefes lineales. Es común

representar a este tipo de nexo por medio de líneas cortas de trazodiscontinuo, que salen de la parte inferior de la Figura de la unidad de

mando y se conectan con la parte superior de la Figura de una unidad



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del siguiente nivel o con la línea de autoridad en ese nivel cuando el

mando especializado implica más de una unidad.

Línea de Relación de Asesoría.

Esta línea representa a los órganos que proporcionan información

técnica o conocimientos especializados a unidades de línea. Existen dos

tipos de relaciones de esta clase, y son:

Relación de Asesoría Interna : Es la que proporcionan a los órganos

de línea las unidades asesoras que forman parte de la estructura

organizacional. En el organigrama suele representarse por medio de

líneas continuas de trazo fino colocas perpendicularmente a la línea

de mando de la unidad a la cual se adscriben.

Relación de Asesoría Externa : Es la que brindan a los órganos de

línea las unidades asesoras que, aunque forman parte del gráfico de

la organización, desempeñan sus funciones de modo independiente.

Se representan en el organigrama por medio de líneas de trazo

discontinuo colocadas de manera perpendicular a la línea de mando

de la unidad de la cual dependen jerárquicamente.



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Línea de Relación de Coordinación.

Esta tipo de línea tiene por objeto interrelacionar las actividades que

realizan diferentes unidades de la organización. Puede existir entre

unidades de un mismo nivel jerárquico, o bien entre unidades del órgano

central y los órganos desconcentrados. Se presenta en el organigrama

por medio de una línea larga de trazo discontinuo que salen de la parte

inferior de la figura de una unidad y se conecta con la parte inferior de

otra unidad u órgano desconcentrado.

Línea de Relación con Comités o Comisiones.

Existen dos clases de este tipo de relaciones, y son:

Relación con Comités o Comisiones Interinstitucionales : Estas

comisiones se integran con representantes de diferentes

instituciones. Cuando forman parte del organigrama, se les

adscriben al titular de la organización y se representan con una

Figura de trazo discontinuo corto ligado perpendicularmente a la

línea de mando por una línea de trazo discontinuo largo.

Relación con Comités Internos : Estas comisiones dependen

jerárquicamente del órgano rector de sus actividades y en e



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organigrama se presentan mediante una Figura de trazo discontinuo

corto ligado perpendicularmente a la línea de mando por una línea

de trazo discontinuo corto.

Línea de Relación con Órganos Desconcentrados.

Este tipo de relación tiene por objeto representar a los órganos

desconcentrados con que cuentan las dependencias, para la atención y

eficiente despacho de los asuntos de su competencia. Los órganosdesconcentrados se colocan en el último nivel jerárquico del

organigrama. Para que la distinción quede suficientemente clara entre el

gráfico de la entidad y el del órgano descentralizado debe trazarse una

línea discontinua de eje con guiones cortos y largos para que los separe.

Si se desea visualizar la relación que guardan los órganos

descentralizados con las unidades centrales, se puede no sólo indicar su

existencia, sino incluir su estructura.



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6.4.- Elaboración y Actualización de Organigramas.

6.4.1.- Etapas para la Elaboración y Actualización de un Organigrama.

Autorización para Realizar el Estudio.

En primer lugar, es importante contar con el permiso y visto bueno del

titular de la organización apoyado por los niveles de decisión. Se puedehacer por iniciativa propia o siguiendo órdenes superiores.

Formación del Grupo de Trabajo.

La elaboración de organigramas requiere de personal que este

familiarizado, tanto con la empresa como con el trabajo de la

organización. Para afinar detalles y lograr una buena coordinación del

trabajo puede capacitarse al personal de apoyo. En el caso de trabajos

muy específicos y de poca complejidad no se necesita integrar un

equipo; basta con designar a un responsable para que los lleve a cabo.

Determinación del Programa de Trabajo.Es necesario que la planeación de actividades para elaborar

organigramas se plasme en un documento rector que sirva como marco



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de actuación, el cual debe contener exposición de motivos, naturaleza,

propósito, responsables, acciones, alcance, etcétera. Asimismo, debe de

incluir una grafica de Gantt, una red o ambas para dar seguimiento y

controlar las acciones.

Búsqueda de Información.

Esta etapa se cumple con la aplicación de instrumentos de investigación

en el campo de trabajo, que van desde una simple observación hastaentrevistas dirigidas a los encargados de las funciones que se revisan,

con los líderes técnicos de las unidades, con el personal operativo y con

los usuarios de los servicios y las áreas que interactúan con las

unidades estudiadas. También puede acudirse a los archivos y centros

de documentación, en donde por medio de la investigación documental

se recopila información normativa y administrativa relativa a la

constitución, órganos, niveles, relaciones, tipo de comunicaciones,

funciones y todo lo que afecte a la Estructura Organizacional.

Clasificación y Registro de la Información.

La información que se obtenga se ordenará de acuerdo con losdepartamentos, puestos y funciones que integren la estructura de la

institución; y se presentará en formatos específicos que agilicen su



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tabulación y captura de datos. Para esto, se puede hacer uso de

infinidad de paquetes informáticos para facilitar este trabajo.

Análisis de la Información.

Es necesario evaluar, analizar y comparar la información obtenida con la

realidad, con el fin de detectar posibles contradicciones, nuevas

interrogantes o lagunas.

Diseño del Organigrama.

Es la etapa final de la elaboración de un organigrama. Aquí, se

desarrolla todo el trabajo de edición y se plasma la Estructura

Organizacional en un modelo gráfico, para presentárselo a las

autoridades y departamentos correspondientes y, finalmente, exhibirlo

en la empresa.



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6.4.2.- Condiciones que se descubren al elaborar un Organigrama.

Funciones importantes que se han descuidado. Funciones secundarias a las que se les ha dado demasiada

importancia.

Duplicidad de funciones.

Una función que se ha dividido entre dos o más departamentos.

Falta de lógica en la coordinación de funciones.

Personal capaz en puestos inferiores.

Personal mediocre en puestos superiores.

Especialistas a cargo de funciones, que no son de su especialidad.

Una misma persona a cargo de varias funciones no relacionadas.

Ejecutivos que están cargados innecesariamente de trabajo.

6.4.3.- Contenido de un Organigrama.

Títulos o descripción concentrada de las actividades.

Nombre de la persona que elaboró el organigrama.

Lugar y fecha de elaboración. Aprobación del organigrama.

Explicación de la simbología utilizada.



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responsabilidades especificas. Un procedimiento por escrito significa

establecer debidamente un método estándar para ejecutar algún

trabajo ". Graham Kellog.

"Es un registro escrito de información e instrucciones que conciernen al

empleado y pueden ser utilizados para orientar los esfuerzos de un

empleado en una empresa ". Terry G. R.

7.2.- Objetivos de los Manuales Administrativos.

De acuerdo con la clasificación y grado de detalle, los manuales

administrativos permiten cumplir con los siguientes objetivos:

a) Instruir al persona, acerca de aspectos tales como: objetivos,

funciones, relaciones, políticas, procedimientos , normas, etc.

b) Precisar las funciones y relaciones de cada unidad administrativa

para deslindar responsabilidades, evitar duplicidad y detectar

omisiones.



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c) Coadyuvar a la ejecución correcta de las labores asignadas al

personal, y propiciar la uniformidad en el trabajo.

d) Servir como medio de integración y orientación al personal de

nuevo ingreso, facilitando su incorporación a las distintas funciones

operacionales.

e) Proporcionar información básica para la planeación e

implementación de reformas administrativas.

f) Permite conocer el funcionamiento interno por lo que respecta adescripción de tareas, ubicación, requerimientos y a los puestos

responsables de su ejecución.

g) Auxilian en la inducción del puesto y al adiestramiento y

capacitación del personal ya que describen en forma detallada las

actividades de cada puesto.

h) Sirve para el análisis o revisión de los procedimientos de un

sistema.

i) Interviene en la consulta de todo el personal.

j) Que se desee emprender tareas de simplificación de trabajo como

análisis de tiempos, delegación de autoridad, etc.

k) Para establecer un sistema de información o bien modificar el yaexistente.



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l) Para uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo

y evitar su alteración arbitraria.

m) Determina en forma mas sencilla las responsabilidades por fallas o

errores.

n) Facilita las labores de auditoria, evaluación del control interno y su

evaluación.

o) Aumenta la eficiencia de los empleados, indicándoles lo que deben

hacer y como deben hacerlo.p) Ayuda a la coordinación de actividades y evitar duplicidades.

q) Construye una base para el análisis posterior del trabajo y el

mejoramiento de los sistemas, procedimientos y métodos.

7.3.- Ventajas de los Manuales Administrativos.

Un manual tiene, entre otras, las siguientes ventajas:

1. Logra y mantiene un sólido plan de organización.

2. Facilita el estudio de los problemas de organización.



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3. Asegura que todos los interesados tengan una adecuada

comprensión del plan general y de sus propios papeles y

relaciones pertinentes.

4. Sistematiza la iniciación, aprobación y publicación de las

modificaciones necesarias en la organización.

5. Sirve como una guía eficaz para la preparación, clasificación y

compensación del personal clave.

6. Determina la responsabilidad de cada puesto y su relación conlos demás de la organización.

7. Evita conflictos jurisdiccionales y la yuxtaposición de funciones.

8. Pone en claro las fuentes de aprobación y el grado de autoridad

de los diversos niveles.

9. La información sobre funciones y puestos suele servir como base

para la evaluación de puestos y como medio de comprobación

del progreso de cada quien.

10. Conserva un rico fondo de experiencia administrativa de los

funcionarios más antiguos.

11. Sirve como una guía en el adiestramiento de novatos.

12. Es una fuente permanente de información sobre el trabajo aejecutar.



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13. Ayudan a institucionalizar y hacer efectivo los objetivos, las

políticas, los procedimientos, las funciones, las normas, etc.

14. Evitan discusiones y mal entendidos, de las operaciones.

15. Aseguran continuidad y coherencia en los procedimientos y

normas a través del tiempo.

16. Son instrumentos útiles en la capacitación del personal.

17. Incrementan la coordinación en la realización del trabajo.

18. Posibilitan una delegación efectiva, ya que al existir instruccionesescritas, el seguimiento del supervisor se puede circunscribir al

control por excepción.

7.4.- Desventajas de los Manuales Administrativos.

Entre los inconvenientes que presentar los manuales se encuentran los

siguientes:

1. Muchas compañías consideran que son demasiado pequeñas

para necesitar un manual que describa asuntos que son

conocidos por todos sus integrantes.



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2. Algunas consideran que es demasiado caro, limitativo y laborioso

preparar un manual y conservarlo al día.

3. Existe el temor de que pueda conducir a una estricta

reglamentación y rigidez.

4. Su deficiente elaboración provoca serios inconvenientes en el

desarrollo de las operaciones.

5. El costo de producción y actualización puede ser alto.

6. Si no se actualiza periódicamente, pierde efectividad.7. Incluye solo aspectos formales de la organización, dejando de

lado los informales, cuya vigencia e importancia es notorio para

la misma.

8. Muy sintética carece de utilidad: muy detallada los convierte en

complicados.

7.5.- Clasificación de los Manuales Administrativos.

Entre los elementos más eficaces para la toma de decisiones en la

administración, destacan el relativo a los manuales administrativos, ya

que facilitan el aprendizaje de la organización, por una parte, y por la



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otra, proporcionan la orientación precisa que requiere la acción humana

en las unidades administrativas, fundamentalmente a nivel operativo o

de ejecución, pues son una fuente de información en las cuales se trata

de mejorar y orientar los esfuerzos de un empleado, para lograr la

realización de las tareas que se le han encomendado.

Depende de la información de las necesidades de cada institución o

empresa privada, para saber con qué tipo de manuales se debe contar.Se hace la aclaración de que pueden abarcar dichos manuales a toda la

empresa: una dirección, un departamento, una oficina, sección, una

mesa, un puesto, etcétera.

Existen diversas clasificaciones de los manuales, a los que se designa

los nombres diversos, pero que pueden resumirse de la siguiente

manera: Los diferentes organismos (públicos o privados) tienen

necesidad de manuales diferentes. El tipo de manual se determina

dando respuesta al propósito que se han de lograr. En ciertos casos,

solo sirve a un objetivo, y en otros, se logran varios objetivos.



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Manual de Políticas : Consiste en una descripción detallada de los

lineamientos a se seguidos en la toma de decisiones para el logro de los

objetivos.

El conocer de una organización proporciona el marco principal sobre el

cual se basan todas las acciones. Una adecuada definición de políticas y

su establecimiento por escrito, permite:

1. Agilizar el proceso de toma de decisiones.2. Facilitar la descentralización, al suministrar lineamientos a niveles

intermedios.

3. Servir de base para una constante y efectiva revisión. Puede

elaborarse manuales de políticas para funciones operacionales

tales como: producción, ventas, finanzas, personal, compras, etc.

Manual de Procedimientos : Es la expresión analítica de los

procedimientos administrativos a través de los cuales se canaliza la

actividad operativa del organismo. Este manual es una guía (como hacer

las cosas) de trabajo al personal y es muy valiosa para orientar alpersonal de nuevo ingreso. La implementación de este manual sirve



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Manual de Producción: Consiste en abarcar la necesidad de interpretar

las instrucciones en base a los problemas cotidianos tendientes a lograr

su mejor y pronta solución. La necesidad de coordinar el proceso de

fabricación (fabricación, inspección, ingeniería industrial, control de

producción), es tan reconocida, que en las operaciones de fabricación,

los manuales se aceptan y usan ampliamente. Manual de Compras : El

proceso de comprar debe estar por escrito; consiste en definir el alcance

de compras, definir la función de comprar, los métodos a utilizar queafectan sus actividades.

Manual de Ventas : Consiste en señalar los aspectos esenciales del

trabajo y las rutinas de información comprendidas en el trabajo de

ventas (políticas de ventas, procedimientos, controles, etc.). Al personal

de ventas es necesario darle un marco de referencia para tomar

decisiones cotidianas.

Manual de Finanzas : Consiste en asentar por escrito lasresponsabilidades financieras en todos los niveles de la administración,

contiene numerosas instrucciones especificas a quienes en la



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organización están involucrados con el manejo de dinero, protección de

bienes y suministro de información financiera.

Manual de Contabilidad : Trata acerca de los principios y técnicas de la

contabilidad. Se elabora como fuente de referencia para todo el personal

interesado en esta actividad. Este manual puede contener aspectos

tales como: estructura orgánica del departamento, descripción delsistema contable, operaciones internas del personal, manejo de

registros, control de la elaboración de información financiera.

Manual de Crédito y Cobranzas : Se refiere a la determinación por escrito

de procedimientos y normas de esta actividad. Entre los aspectos más

importantes que puede contener este tipo de manual están los

siguientes: operaciones de crédito y cobranzas, control y cobro de las

operaciones, entre otros.

Manual de Personal : Abarca una serie de consideraciones para ayudar a

comunicar las actividades y políticas de la dirección superior en lo que



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se refiere a personal. Los manuales de personal podrán contener

aspectos como: reclutamiento y selección, administración de personal,

lineamientos para el manejo de conflictos personales, políticas de

personal, uso de servicios, prestaciones, capacitación, entre otros.

Manual Técnico : Trata acerca de los principios y técnicas de una función

operacional determinada. Se elabora como fuente básica de referenciapara la unidad administrativa responsable de la actividad y como

información general para el personal interesado en esa función.

Ejemplos de este tipo de "Manual técnico de auditoria administrativa", y

el "Manual técnico de sistemas y procedimientos". Estos sirven como

fuente de referencia y ayudan a computar a los nuevos miembros del

personal de asesoría.

Manual de Adiestramiento o Instructivo : Estos manuales explican, las

labores, los procesos y las rutinas de un puesto en particular, son

comúnmente mas detallados que un manual de procedimientos. Elsupuesto en el que se basa este tipo de manual es que el usuario tiene

muy poco conocimiento previo de los temas cubiertos. por ejemplo, un



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manual de adiestramiento "explica como debe ejecutarse el encendido

de la terminal de la computadora y emitir su señal", mientras que un

manual de procedimientos omitir esta instrucción y comenzaría con el

primer paso activo del proceso. El manual de adiestramiento también

utiliza técnicas programadas de aprendizaje o cuestionarios de auto

evaluación para comprobar el nivel de comprensión del contenido por el

usuario. Otra clasificación aceptada de los manuales administrativos se

refiere a las necesidades que tienen las oficinas y de acuerdo a suámbito de aplicación; pueden elaborarse manuales con una cobertura

mayor o menor



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Tema 8: Manuales de Organización.

8.1.- Concepto del Manual de Organización.

El Manual de Organización es un documento oficial que contiene

información detallada de la institución.

Además señala los puestos y su relación para alcanzar los objetivos;

explica la jerarquía, grado de autoridad y responsabilidad, funciones y

actividades de los órganos de la empresa; y, generalmente, contiene

gráficas de organización (organigramas), cartas de límites de autoridad,

descripciones de trabajo, etc.

Así mismo este documento, permite conocer la cultura de la

organización y proporciona al usuario una visión amplia de su institución.

También sirve de enlace para otras instituciones que forman parte del

sistema productivo. Por lo que un manual de organización completa con

más detalles la información que bosqueja un organigrama.



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8.2.- Objetivos del Manual de Organización.

1. Presentar una visión de conjunto de la organización.

2. Precisar las funciones encomendadas a cada unidad orgánica

para deslindar responsabilidades, evitar duplicaciones y detectar

omisiones.

3. Coadyuvar a la ejecución correcta de las labores encomendadas

al personal y propiciar la uniformidad en el trabajo.

4. Evitar la repetición de instituciones para ahorrar tiempo y

esfuerzos en la ejecución del trabajo.

5. Facilitar el reclutamiento y selección de personal.

6. Orientar al personal de nuevo ingreso para facilitar su

(inconformo) incorporación a las distintas unidades orgánicas.

7. Propiciar mejor aprovechamiento de los recursos humanos y

materiales.



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8.3.- Contenido del Manual de Organización.

1. Identificación . El manual debe incluir una portada de

identificación de los siguientes datos:

a) Nombre oficial de la empresa.

b) Logotipo de la organización.

c) Tipo y extensión del manual.d) Lugar y Fecha de elaboración.

e) Responsables de su elaboración, revisión y actualización.

f) Número de revisión.

g) Unidad orgánica responsable de su expedición.

2. Índice : Consiste en una relación de las partes que conforman el

documento, es decir, la versión detallada de su esquema,

añadiendo principalmente números al formato de referencia.

3. Introducción : En ésta sección se debe de explicar al lector los

antecedentes estructuras, propósitos y hábito de aplicación del



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manual así como las actualizaciones que ha sufrido además,

incluye información sobre las personas sobre los cuales va

dirigido, como se usa, como y cuando harán las revisiones de

actualizaciones; también puede contener un mensaje de alguna

autoridad de la organización o comentarios que sirvan al lector

que clarifiquen los capítulos siguientes. La introducción debe ser

breve, es decir no describir detalladamente la evaluación del

manual y la filosofía del organismo.

4. Antecedentes Históricos : Esta parte consiste en una

descripción de la historia de la empresa, es decir debe de incluir

una mención de la información más sobresaliente del desarrollo

histórico de la empresa.

5. Base Legal o Legislación : Este apartado debe de contener

una lista de los principales ordenamientos jurídicos que norman

las actividades de la organización, de los cuales se derivan susatribuciones o facultades, se recomienda que las disposiciones

legales sigan su orden jerárquico, el cual es constitución, tratados



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internacionales leyes convenios, reglamentos, decretos, acuerdos

y circulares.

6. Atribuciones : En este apartado se transcriben textual y

completamente el artículo, cláusula, considerando conjunto

explica las facultades conferidas de acuerdo a las disposiciones

jurídicas que explican su hacer para este efecto, debe señalarseel título concreto del ordenamiento, capitulo, artículo, inciso.

7. Estructura Orgánica . Este apartado consiste en llevar a cabo

una descripción ordenada de las actividades correspondientes a

cada unidad administrativa contenida dentro de la estructura que

le permitan cumplir con sus responsabilidades y deberes en

función de sus relaciones de jerarquía.

Dicha descripción de la estructura orgánica debe coincidir con la

representación del organigrama de forma que sea posiblevisualizar los niveles de jerarquía y las relaciones de dependencia.



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Para una mejor comprensión al respecto de hacer las

recomendaciones siguientes:

a) Identificar los objetivos de la unidad administrativa de que se

trate.

b) Que los títulos de los órganos sean los mismos que los

señalados en el organigrama.c) Que la descripción de las funciones siga el orden establecido

de la estructura organizacional.

d) Que la descripción de las funciones se inicie con un verbo en

tiempo infinitivo.

8. Organigrama : Consiste en representar gráficamente la

estructura orgánica que muestra la integración de las unidades

administrativas deben reflejar de manera esquemática la posición

de las unidades administrativos que la componen y susrespectivas relaciones, niveles jerárquicos, canales formales de

comunicación, líneas de autoridad asesoría y supervisión.



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9. Funciones : Es la especificación de las actividades esenciales

inherentes a cada uno de los cargos y las unidades

administrativas que conforman la estructura orgánica, obligatorias

para cumplir las actividades de la entidad.

10. Descripción de Puestos : Este apartado se conforma por una

reseña de los puestos que integran cada unidad administrativa.

El puesto es definido como la unidad básica de trabajo en una

estructura organizacional y es personal; se integra por un

conjunto de actividades y requerimientos necesarios para su

realización. El contenido básico de una descripción de puestos

se integra por:

a) Identificación de puestos, es decir, el nombre del mismo y su

ubicación dentro de la estructura organizacional.

b) Descripción de sus actividades básicas y genéricas.

c) Descripción de sus actividades específicas.



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d) Especificación del puesto consiste en mencionar la

escolaridad y conocimientos experiencia requisitos,

específicos de la actividad, responsabilidad y condiciones de

trabajo de este puesto.

11. Directorio : Consiste en una relación de los funcionarios

principales comprendidas en el área escrita en el manual, asícomo los cargos que ocupan teléfonos y horarios de atención. Se

recomiendan que se enlisten en el mismo orden en que

aparecen en el organigrama.

12. Glosario de Términos : Incluye una lista de conceptos y/o

definiciones técnicas o especializadas relacionados con el

manual, que sirven de apoyo.



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BIBLIOGRAFÍA.

FRANKLIN Fincowsky, Enrique Benjamín. “Organización deEmpresas”. Ed. McGraw-Hill. México, 2º Edición, 2004.

FRANKLIN Fincowsky, Enrique Benjamín; Gómez Ceja, Guillermo.“Organización y Métodos: Un enfoque competitivo”. Ed.McGraw-Hill. México, 1º Edición, 2002.

GÓMEZ Ceja, Guillermo. “Planeación y Organización deEmpresas”. Ed. McGraw-Hill. México, 8º Edición, 1994.

REYES Ponce, Agustín. “Administración Moderna”. Ed. Limusa.

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