Enero Mayo 2009

Santiago de Cali, Marzo 2 de 2009

Agenda 2 de marzo

Revisin conceptos Asesora y Retroalimentacin.

Ejercicios prcticos.

En qu consisten el asesoramiento y la retroalimentacin

Asertividad

Carrera

Preparar Implementar

Seguimiento Plan de Accin

Es una relacin de acompaamiento que revela/libera el potencial de las personas de forma que maximiza su desempeo.

Les ayuda a aprender en lugar de ensearles algo...

Timothi Gallwey

ASESORAMIENTO - CONCEPTO

Fases del Asesoramiento

Preparar Construir una relacin slida basada en la confianza.

Analizar informacin del cliente

Comportamientos y Resultados Identificar aspectos a desarrollar.

Preparar Implementar

Seguimiento

Implementar Acuerdo preliminar Establecer acuerdo

Formulacin de acuerdo

Definir roles Identificar competencias y

talentos a reforzar Acordar expectativas de

relacin

Definir visin de futuro

Familiarizarse con los desafos

Establecer escenario de cambio

Definir plan de accin

Desarrollar autoconciencia Hacer diagnstico de brecha

Colaborar en la resolucin de problemas

Seguimiento Acompaar para asegurar los resultados.

Rescatar el acuerdo, visin de futuro y plan de accin.

Auto-evaluacin.

Evaluacin y retroalimentacin.

Qu es el Asesora?

Es una herramienta de seguimiento. Puede ser definido como: Una relacin interpersonal orientada al aprendizaje Una forma de capacitacin individual con la cual se obtiene lo mejor de las

personas Se enfoca en: El rendimiento: ayudar a que las personas ejecuten las tareas al nivel

mximo de su capacidades La persona: su talento, potencial y entendimiento

Mitos acerca del Asesoramiento

No tengo problemas, no lo necesito

No tengo tiempo

No tengo experiencia

Es lo mismo que la retroalimentacin

Es igual a formar a la gente

Es una moda

Qu no es Asesora

No es ensear (dar informacin o decir cmo se debe hacer). Es ayudar a que entienda por s mismo.

No es entrenar (el foco es el qu y el rendimiento). El foco est puesto en la persona

No es ser mentor (alguien de quien aprovechar la experiencia). La clave es no indicar cmo hacerlo

No es terapia (tratar problemas personales o del pasado). Tienen distintas

intenciones y metodologas

No implica decir que s a todo. Es establecer un equilibrio entre necesidades y posibilidades.

Objetivos de la Asesora

Aumentar la toma de conciencia y responsabilidad del colaborador , con el fin de que tome acciones que le permitan alcanzar los objetivos personales y organizacionales. El jefe o lder como Asesor Al mismo tiempo que cumple su rol de jefe lleva delante otra funcin: Es gua Ayuda al otro a descubrir su potencial Orienta a lograr mayor claridad en la accin

Mejora el desempeo Se orienta al futuro

Liderar con Asesoramiento

Ayudar a la persona a descubrir qu hay que hacer

Escuchar

Desafiar a encontrar soluciones propias Hacer de espejo

Guiar

Confrontar y estimular

Felicitar y corregir

Ventajas del Asesoramiento

Mejor desempeo y productividad

Mejor desarrollo de habilidades

Aprender mejor

Mejores relaciones

Mejor ambiente laboral

Ms tiempo para el lder

Mayor creatividad

Mayor capacidad de reaccin

Mayor flexibilidad

Optimizacin de personas, habilidades y recursos

Es una informacin proporcionada de una persona a otra con el objetivo de reforzar y/o redireccionar resultados y o

comportamientos especficos.

Retroalimentacin - Concepto

Est basada en hechos y datos

Tipos de Retroalimentacin

Formal Realizando las reuniones de seguimiento con base en el plan de accin

desarrollado en conjunto.

Informal En situaciones cotidianas en que ocurran hechos positivos y/o negativos

con base en la visin de futuro.

Elementos a incorporar en una retroalimentacin

Describir una situacin

Describir un comportamiento

Describir el impacto de algo

Fases de la Retroalimentacin

Plan de Accin

Reforzar resultados/acciones positivas.

Mostrar las fortalezas.

Debe ser constructivo; ayudar al otro a mejorar.

Dirigida a un comportamiento que

una persona desea modificar/a un hecho

de una persona; NUNCA a la persona.

Descriptiva No Evaluativo.

Especfica No General.

La retroalimentacin est dirigida a ayudar a otro.

La persona que recibe retroalimentacin debe ser estimulada a cambiar mediante un plan.

Antes de solicitar retroalimentacin, debes estar abierto a escuchar informaciones que tal vez estn en contra de tus percepciones.

Pide retroalimentacin sobre lo que vas a empezar a hacer, lo que ests haciendo (para que sea ms eficiente) o lo que debes dejar de hacer.

Aprende a aceptar la retroalimentacin constructiva de manera positiva.

Evita estar a la defensiva; conserva la calma y controla tus emociones; date un tiempo para metidar sobre lo recibido.

Aprende a ver la retroalimentacin negativa como informacin potencialmente til que pueda ayudarte a crecer personal y profesionalmente.

Verifica tu comprensin de la retroalimentacin: haz preguntas o pide ejemplos. Esclarece hechos si es necesario.

Cmo pedir retroalimentacin

Renete con tus compaeros cuyo apoyo es importante, con el fin de obtener retroalimentacin sobre reas de mejora y sugerencias.

Escucha la retroalimentacin y an si la has odo antes, no interrumpas diciendo: Lo s. Lo he odo antes.

Agradece por la retroalimentacin, especialmente si la buscaste por tu propia iniciativa.

Establece un acuerdo acerca de lo que ests dispuesto a cambiar.

Para las reuniones que normalmente presides, es importante pedir a las personas que evalen la efectividad de la misma y qu podra hacerse diferente la siguiente ocasin.

Dentro de tu equipo de trabajo, peridicamente pregunta: Cmo estamos funcionando como equipo?

Cmo pedir Retroalimentacin - continuacin

Busca un espacio y un tiempo particulares. En lo posible, haz una cita.

Mantn la autoestima de la otra persona cuando des una retroalimentacin constructiva; comparte tus observaciones sobre el comportamiento e impacto de las acciones del individuo y usa ejemplos claros y especficos SIN ATACAR A LA PERSONA.

Confirma la disposicin que tiene la persona para recibir retroalimentacin preguntando y si el momento es oportuno: Puedo darte retroalimentacin? Es un buen momento?

Prepara la sesin de retroalimentacin. Lleva situaciones con ejemplos concretos.

Anticipa las situaciones de retroalimentacin que puedan generar problemas y prepralas; si es el caso, pregntale a personas que hayan tenido situaciones semejantes.

Identifica a alguien que, en tu concepto, es bueno dando retroalimentacin. Pdele que te asesore.

Cmo dar Retroalimentacin

En caso de personas a tu cargo en las que se requiera un cambio en un comportamiento especfico, define un plan de accin para hacer seguimiento a la aplicacin de la retroalimentacin.

Debes dar peridicamente retroalimentacin informal; recuerda: es tan importante reforzar los puntos a mejorar como los positivos.

Respecto a tus reportes directos, elabora un plan de evaluacin de tus necesidades de retroalimentacin. Que cada uno prepare una lista de las reas que ellos consideran oportunidad de mejoramiento y renete individualmente con cada uno y acuerden puntos a trabajar, plan de accin y frecuencia.

As t seas jefe, tambin puedes necesitar retroalimentacin; escoge un compaero en quien confes y asesrate con l.

Dentro de las reuniones de evaluacin de desempeo de tu gente, recuerda siempre incluir retroalimentacin sobre los resultados y la forma en que cada uno los ha alcanzado.

Lidera con el ejemplo.

Cmo dar retroalimentacin

Agresivo Foco en s mismo, sincero y directo, ms inadecuado. Expresa lo que siente sin pensar en el impacto.

No Asertivo Foco en el otro; dice s cuando quiere decir no. Dificuldad en expresar sentimentos.

Manipulador Foco s mismo, indireto y poco claro. Utiliza estrategias para no revelar sus reales sentimentos.

Asertivo Foco en ambas personas, sincero y directo. Expresa lo que piensa y siente de forma adecuada.

Baja autoestima

Falta de respeto

Estrs y conflictos

Efectividad

Formas de expresin en una retroalimentacin

Manejo de Reacciones

Mostrar el impacto Enfatizar que un impacto negativo del comportamiento es significante e

importante. Puede no parecer serio para ti, pero es realmente importante porque... Si esto sucede nuevamente, el resultado podra ser...

Llanto Dar un tiempo para que la persona se recupere; Dar algunos minutos de privacidad si eso prefiere la persona.

Racionalizar Reafirmar el impacto del comportamiento Puedo ver por qu tienes razones

para hacer eso, pero es preciso que entiendas cmo eso impacta un equipo y un proyecto, o a m.

Actitud defensiva Mantnte centrado Entiendo que esto sea difcil de escuchar. Evita argumentar, mantenindote en tus hechos y datos. Muestra las c