ENE 2007

ENERO 2007

mt año 2, edición 6

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Mirada de niño

2007

mt Enero 07

Sumario

mentor

editorial

Director GeneralENRIQUE BERROSPI C.

Editor EjecutivoGIOHANA OJEDA B.GIANNINA PERALTA L.

Diseño y diagramaciónENRIQUE BERROSPI C.

Colaboradores en esta edición:PABLO CARDONAMIGUEL A. ARIÑO

“mentor”, newsletter de gestión, es un producto de propiedad de Manager Makers Consulting.

Telefax: 471-6588 LIMA - PERÚ

S u g e r e n c i a s y / o c o m e n t a r i o s : [email protected]

mt

Innovación de diseño..secretos

Cuando no queremos ser los mejores

Microsoft se sube a un Ford

El diferencial del éxito

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Responsabilidad social, compromiso

Comienza un nuevo año, y con ello la oportunidad de empezar la carrera por lograr nuevos éxitos, previo feedback (retroalimentación), lo que nos permite aprender de los errores o aciertos del año que pasó. Es interesante encontrarnos en un año (2007) neurálgico para el crecimiento de la economía de nuestras empresas, pues las tendencias apuntan hacia ello y pese a la presencia de nuevos sucesos como el fenómeno del niño, el cual se vislumbra como el peor de todos, sólo depende de nosotros transformar las dificultades en oportunidades y aprovecharlas al máximo. Miremos cómo lo haría un niño; con sus ojos y sus inconfundibles ganas de vivir la vida, y si a ello le sumamos nuestras experiencias y le agregamos mayor esfuerzo, sacrificio, perseverancia, humildad… pues está asegurado nuestro éxito cualquiera sea las circunstancias que ello signifique. A ustedes estimados lectores:

Éxitos para este 2007

El 1º round es de Wii

Versión Imprimible

I T

Innovación de diseño…Secretos para sobrevivir

mt Actualidad

MENTOR NEWSLETTER 3

onforme van avanzando los años, el mercado empresarial debe ir reformulándose y evolucionando de C

la mano con el desarrollo de la tecnología e innovación “I+D”. Muchos no se han percatado que la evolución también alcanza al diseño de los productos, éstos pueden ser sencillos; como un cepillo dental o complejos como una variada y mejorada PC, diseños que contribuyen satisfactoriamente a la compra en el momento de la decisión de todo cliente.

El diseño de nuevos productos es crucial para la supervivencia de la mayoría de las empresas. Aunque existen algunas firmas que experimentan muy poco cambio en sus productos, la mayoría de las compañías deben revisarlas en forma constante. En las industrias que cambian con rapidez, la introducción de nuevos productos es una forma de vida y se han desarrollado enfoques muy sofisticados para presentar nuevos productos.

A través de una cooperación íntima entre operaciones y mercadotecnia, la estrategia del mercado y la estrategia del producto se pueden integrar con las decisiones que se relacionan con el proceso, la capacidad y calidad.

La definición del producto es el resultado del desarrollo de una estrategia empresarial. Por ejemplo, la estrategia empresarial podría exigir una línea de productos completa para servir a un

sector particular de los clientes. Como resultado, se definen nuevos productos para completar la l ínea . Estas definiciones de nuevos productos se convierten entonces en un insumo para la estrategia de operaciones y las decisiones de operaciones se ajustan para acoplarse a la estrategia de nuevos productos.

Un ejemplo excelente de diseño de producto experiencial procede de Philips, quien ha diseñado la Depiladora Satinelle. Al estar creado para la mujer, el diseño de producto expresa feminidad en diversos aspectos: la forma general es evocadora de la anatomía femenina, y el sutil sombreado de los colores sugiere los pétalos de un tulipán. La llamada femenina a las relaciones se pone en práctica en el nombre del producto, Satinelle, y en el descriptor: “sensible”, impreso debajo del nombre. Otro lugar obvio en el que buscar ejecuciones experienciales es el envasado. En realidad, los consumidores actuales prestan más atención al envase y sus expectativas sobre él son cada vez más altas, en las mercancías, desde pasas

cubiertas de chocolate hasta el diseño del papel higiénico; Son estos envases que llaman la atención explícitamente sobre sí mismos, como para sugerir que los consumidores están más interesados en el envase que en el propio producto.

Pensemos en la presentación de las bebidas. La formulación de las bebidas realmente tiene importancia, y los f a b r i c a n t e s d e b e b i d a s e s t á n constantemente inventando nuevas fórmulas y tendencias (bebidas suaves a base de frutas). Lo que hace que estas bebidas, y las de probada calidad, sean r e a l m e n t e s i n g u l a r e s e n s u presentación… Ella (la presentación) se ha hecho merecedora de una importante inversión porque los principales participantes en el mercado han d e s c u b i e r t o q u e g e n e r a u n o s rendimientos sensacionales. Sin irnos muy lejos, hablemos de la Cerveza Pilsen

mt Actualidad

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El diseño de nuevos productos es crucial para la supervivencia de la mayoría de las empresas.

Aunque existen algunas firmas que experimentan muy poco cambio en sus

productos, la mayoría de las compañías deben revisarlas en forma constante.

Callao, hace muy poco lanzó una publicidad donde hacía mérito a la evolución en cuanto al diseño de la presentación de su botella, sin embargo con el transcurrir de los años un gran segmento del público se mantiene leal al producto debido a que éste ha sabido adaptarse a las exigencias de su clientela y a las exigencias de la competencia y porqué no decirlo de la tecnología.

Brahma Beats, la nueva cerveza que ha lanzado al mercado AmBevPerú, ha optado por la estrategia de aprovechar su moderno diseño de envase, presente por primera vez en el Perú. Su atractiva bo te l l a f ue d i señada en v i d r i o transparente de 355 ml. no retornable con una silueta irresistible para tenerla en la mano, adicional y complementario a ello están los 5,2% grados de alcohol que la hace resaltar entre la categoría de cervezas del país, apoyado por una

campaña publicitaria moderada pues su diferenciación de compra lo da su envase y sus 5.2% grados de alcohol y no la publicidad en sí. Wallace Church, líder en el envasado experiencial, afirma que el 70 por ciento de todas las decisiones de compra de comestibles se toman delante de la estantería.

Gillete empleó seis años y más de 750 millones de dólares en investigar y desarrollar su nueva Mach3, la cual no sólo resulta ser sólo una máquina de afeitar, sino un “sistema de afeitado”. La compañía esperaba que la máquina fuera la máquina más popular en Estados Unidos para el año 2000, vendiendo 1.2 millones de hojas Mach3 cada año. Tanto el nombre como el elegante diseño sugerían velocidad, alto rendimiento y vuelo aerodinámico. “La Mach3 es un producto de alta tecnología que representa un salto enorme.

Coca-Cola del futuro

La botella que ha llegado a representar la exhuberancia de la juventud en todo el mundo (y principalmente en América-USA- donde marcó el icono de la juventud), durante décadas ha sufrido innumerables variaciones, pero el envase curvilíneo (emulando la semilla de cola o cacao) diseñado en Indiana por la compañía Root Glass de Terre Haute y comercializado recién en 1915 es un clásico que perdura.

Después de mucho tiempo de buscar diferentes estrategias para incrementar las ventas de su bebida, Coca Cola ha pensado en la evolución de su diseño. El gigante del refresco de Cola ha encargado a cinco talentosos grupos de diseñadores alrededor del mundo rediseñar totalmente su packaging. Entre los afortunados están: The Designers Republic (U.K.), MK12 (U.S.A.) y Caviar (Japón).

Como podemos observar Coca Cola, también dedica gran parte de su presupuesto en el diseño del envase de su botella. Actualmente éste va a rediseñar su imagen, para ello, la Corporación Coca Cola ha seleccionado cinco empresas de diseñado de todo el mundo y les han encargado replantear totalmente su imagen, denominándose “Coca-Cola M5”.

Los dispositivos móviles están avanzando a una velocidad sorprendente. Todos hemos visto la visión del futuro móvil de James Bond. Dispositivos móviles discretos que registran y transmiten sonidos e imágenes instantáneamente, controlan un amplio espectro de d ispos i t i vos desde autos hasta computadores portátiles, las mismas que

La evolución de las aplicaciones Móviles

MENTOR NEWSLETTER 5

Giannina Peralta LamConsultor Junior de MM ConsultingMarketing

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Solo recuerde cuantas veces la presentación o diseño de un producto ha sido decisivo a la hora de comprar.

mt Actualidad

pueden ser descartados y reemplazados sin dudarlo por algún otro nuevo modelo. Adivinen que: 007 ya no es algo especial y en un futuro predecible, el tipo de magia que Q le proporciona a Bond costará sólo unos pocos dólares en una tienda de la esquina. Esto sucederá debido a que la evolución de los dispositivos manuales está ingresando a una nueva fase, a medida que los teléfonos celulares se transforman en dispositivos multimedia de alta capacidad que procesan interfaces intuitivas de usuario. Queda por verse si estas capacidades adicionales de los dispositivos garantizarán altos ingresos o una mejor experiencia para el cliente. De lo que sí podemos estar seguros es que estos pequeños a d m i n í c u l o s c o n t i n u a r á n sorprendiéndonos, tanto por la reducción de su tamaño como por su funcionalidad exponencialmente mayor.

La demanda de los clientes también impulsará el diseño de hardware. Los usuarios quieren dispositivos bonitos que soporten aplicaciones más complejas de in formación personal (Personal Information Management PIM), web-browsing y juegos. La industria responderá creando disposit ivos funcionales pero modernos, con pantallas más grandes, permitiendo un rápido y continuo cambio entre aplicaciones. Los dispositivos también incorporarán sensores que dispararán aplicaciones industriales y personales, desde las más obligatorias hasta las críticas para la vida. Algunos actuarán como monitores del cuidado cardíaco, otras mejorarán y expandirán la experiencia de los juegos, siendo sensibles al movimiento, y otras medirán la temperatura ambiente y responderán conforme a ello.

Estos ejemplos ponen de manifiesto la importancia del diseño de los productos, los que tienen que estar en constante reinvención si pretenden no quedarse rezagados en la carrera del éxito; la respuesta de la importancia la tenemos nosotros (usuarios, clientes), pues; solo recuerde cuántas veces la presentación o diseño de un producto ha sido factor decisivo a la hora de comprar.

Responsabilidad Social, Compromiso presente

mt Actualidad

n la economía actual, la sociedad e x i g e c a d a v e z m a y o r Eresponsabi l idad social a las

empresas. Los tiempos han cambiado por lo tanto ya no se trata sólo de crear empleo y de generar riqueza. Hoy en día hablamos no sólo de un crecimiento económico del país, sino también de un desarrollo sostenible para el mismo.

Ahora bien la satisfacción de las necesidades básicas de los consumidores y ciudadanos, no termina con la venta de un simple producto o el uso de un servicio, las personas están tomando conciencia sobre la responsab i l idad soc ia l empresarial y esperan que las empresas se preocupen y se comprometan en el desarrollo y el mejoramiento de la calidad de vida de la comunidad donde se desenvuelven.

Tradicionalmente se ha pensado que el mundo de la empresa era independiente de la esfera moral y que las reglas económicas eran diferentes a las morales: "los negocios son los negocios". Sin embargo, las partes interesadas de la empresa han roto con esta disociación y exigen que esta haga compatible los beneficios económicos con una conducta basada en sólidos valores éticos, creando un nuevo concepto: “El éxito de la empresa, involucra el desarrollo de los agentes que la rodean y participan en ella, directa o indirectamente”.

La responsabilidad Social Corporativa ha sido definida desde diversos aspectos, pero que de alguna manera todos estos conceptos tienen la misma esencia. De manera particular prefiero quedarme con el siguiente concepto proveniente del Ins t i tu to E thos de Empresas y Responsabilidad Social: La RSC es una forma de gestión que se define por la

relación ética de la empresa con todos los públicos con los cuales ella se relaciona, y por el establecimiento de metas empresariales compatibles con el desarrollo sostenible de la sociedad; preservando recursos ambientales y culturales para las generaciones futuras, respetando la diversidad y promoviendo la reducción de las desigualdades sociales".

La Responsabilidad Social Corporativa es un concepto dinámico y en desarrollo, la RSC puede llegar a ser integral; es decir que abarca un conjunto complejo de áreas de la empresa; puede ser gradual, puesto que se presenta como un mejoramiento continuo dentro de la empresa; y puede ser proporcional, la aplicación de sus acciones tendrían relación directa con el tamaño de la empresa y su impacto en el mercado.

Existes algunos conceptos que serán buenos aclarar, por lo que tienen relación con la RSC, pero no son RSC, así tenemos a la acción social; que es la actividad que realiza una empresa, destinando recursos propios para brindar ayuda a las personas menos favorecidas económicamente, principalmente en áreas de salud, alimentación, educación y en algunos casos empleos. También tenemos al desarrollo sostenible; este aspecto contribuye al desarrollo social y al adecuado uso de los recursos naturales.

Estos dos conceptos son prácticas de la Responsabilidad Social Corporativa, se complementan el uno con el otro y así llegan a estar dentro del concepto de RSC, pero no se deben realizar individualmente, ya que se requiere de un

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MENTOR NEWSLETTER 7

mt Actualidad

c o n j u n t o d e b u e n a s p r á c t i c a s empresariales, para que una empresa realice RSC.

Las dimensiones de la RSC, son económicas, sociales y ambientales; es decir la empresa puede enfocarse en la calidad de vida laboral; el medio ambiente; la comunidad donde está instalada la empresa; el marketing para desarrollar una comercialización responsable y en la ética empresarial.

En el Perú las empresas ya están tomando conciencia de lo necesario de la responsabilidad social corporativa, para alcanzar éxito. A continuación algunos ejemplos:

Fundación Ajinomoto: La corporación Ajinomoto creó en el 2003, la Fundación Ajinomoto para el desarrollo de la comunidad, con el fin de promover y apoyar actividades asistenciales de bienestar social. La fundación cuenta con las siguientes áreas; Edición de libros, Becas fundación, Charlas de Nutrición y Simposio. Adicionalmente Ajinomoto cuenta con Programas Globales, Regionales, Voluntariados y programas relacionados al bienestar de la comunidad y el medio ambiente. Para la corporación Ajinomoto ser una empresa socialmente responsable, significa ser una empresa confiable para todos.

Fundación Telefónica: Establecida en 1999, está fundación tiene como objetivo el desarrollo de actividades de educación, además cuenta con proyectos de rescate, conservación y difusión del arte y la cultura peruana. La fundación cuenta con las siguientes áreas; Educación, Deporte escolar, Difusión y Conservación del patrimonio, Iniciativas Sociales y Discapacidad.Tenemos el ejemplo de otras empresas,

que realizaron acciones sociales el mes pasado.

Coca Cola: La empresa Coca Cola ubico en el Centro Comercial Jockey Plaza, la casa de Papá Noel, con el único fin de recolectar juguetes para los niños más necesitados en está navidad, el lugar estuvo adornado con nieve artificial, creando la magia para todos los niños que llegaban con sus padres para ver a Papá Noel, el único requisito para verlo era llevar un juguete nuevo o usado pero en buenas condiciones. Hace algunos años que esta empresa viene realizando esta acción social, este año recolectaron 46000 juguetes, que fueron llevados a los niños de la Posadita del Buen Pastor, del Hogar San Camilo, entre otros.

Interbank: En el mes de diciembre, Interbank entrego a los niños del Hogar San Camilo, su nueva casa ubicada en Chaclacayo, gracias al trabajo conjunto de los 860 colaboradores, que en tres meses pudieron terminar con esta obra, quienes en sus días libres hicieron acogedora la casa, esta casita también cuenta con una pequeña granjita de cuyes, con el propósito que la granjita les ayude a generar sus propios sustentos.

Finalmente el punto de partida para que una empresa empiece a desarrollar la RSC, es identificando los grupos de stakeholders más significativos en las áreas sociales de especial interés y evaluando las oportunidades, riesgos o amenazas que representan para la empresa.

Giohana Ojeda B.Consultor Junior de MM ConsultingMarketing - Dirección

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la satisfacción de las necesidades básicas de los consumidores y ciudadanos, no termina con la venta de un simple producto o el uso de un servicio, las personas están tomando conciencia sobre la responsabilidad social empresarial y esperan que las empresas se preocupen y se comprometan en el desarrollo y el mejoramiento de la calidad de vida de la comunidad donde se desenvuelven.

mt Teorias

Cuando no queremos ser los mejores

Enrique Berrospi C.Consultor Senior de MM ConsultingImagen - Dirección

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e preguntaban ¿por qué el nivel de compromiso en una Morganización no es el mismo

para todos?, si todos están expuestos a los mismos factores que ciertamente determinarían su comportamiento, su pertenencia y orgullo.

La respuesta a pesar de lo duro que pueda sonar es real, “No todos queremos ser los mejores”, podemos ratificar este enunciado mirando a los costados, a nuestro alrededor, a nuestros mismos compañeros o amigos y evaluar con sinceridad, ¿se esfuerzan o sacrifican lo suficiente para ser los mejores?, ¿dan más de lo esperado y mucho más de lo que se les pide para marcar la diferencia? No todos la verdad, la pregunta sería entonces ¿por qué no? y ¿qué hacemos con ellos?. En la mayoría de los casos la mediocridad y el conformismo es el común denominador de todas aquellas personas que solo cumplen con lo que se les pide; El conformismo con nuestro puesto de trabajo, con nuestro sueldo, con nuestro esfuerzo y hasta con las exigencia que nos hacen nuestros superiores; La mediocridad de aptitud y actitud, que es más grave aún, pero lo peor de todo, es que un gran porcentaje de esta actitud de no querer ser los mejores lo causamos nosotros mismos (Directores, Gerentes, Jefes) con nuestra indiferencia hacia nuestros

colaboradores y por que no somos conscientes de nuestro rol, más allá de lo que está escrito en el manual.

¿Sabía que la mayoría de las carreras, son definidas por el último esfuerzo que el competidor le pone en la última vuelta?; Recuerdo cuando en la universidad comenzaron las exposiciones luego de finales, el profesor se me acercó y me dijo, “se que no necesitas mayor esfuerzo para aprobar, pero esfuérzate, porque el ciclo aún no termina”. He tratado de esforzarme siempre al máximo a partir de ese momento (porque siempre es necesario) y lo mejor de todo es que he interiorizado estas palabras hasta hacerlas un hábito.- importante las palabras del profesor.

Con los conformistas y los mediocres solo queda hacer nuestra tarea, pues todo líder, jefe, administrador o como quieran llamarlo ( quienes tienen a su cargo personas formal e informalmente) tienen el deber de llegar a conocer a cada uno de los miembros a quienes dirigen, así como un director de orquesta tiene que conocer a cada uno de sus músicos si pretende lograr una sinfónica decente y melodías armoniosas.

Nosotros directores de sinfónicas empresariales debemos conocer a cada uno de nuestros miembros y descubrir

mt Teorias

COMPETENCIAS DE COACHING PERSONAL

1. Generar conversaciones provocadoras.

2. Hacer que tu colaborador se conozca.

3. Desempolvar su grandeza.

4. Establecer una relación de respeto como personas.

Al escuchar lo que tu colaborador dice y lo que no dice, al cuestionarte lo que escuchas, al hacer las preguntas adecuadas, buscando claridad, y al compartir con el colaborador lo que sabes y como te sientes, una conversación provocadora puede ocurrir en minutos en vez de en meses.

Cuanto mejor se conoce uno a si mismo, mejores decisiones puede tomar. Parte de lo que los Coaches hacen con sus entrenados es ayudarles a descubrir sus dones, talentos, deseos, valores, necesidades y sueños, así como ayudarles a entender qué es lo que les motiva e inspira. ¿El resultado? Un colaborador bien informado, que avanza rápidamente por el camino del auto- descubrimiento.

¿Quién sino el tú que convives 8 horas diarias, 360 días al año? Es usted amigo lector quien debería conocer las bondades de sus colaboradores y pedirles constantemente a ellos que piensen y actúen a lo grande, que suban el listón de sus estándares.

Porqué es mejor que nos respeten como personas, que por nuestros cargos, pues cuando consigamos su respeto dándoles primero respeto, podremos desarrollar un alto grado de confianza de forma natural. ¿Y cuál es el beneficio? Los colaboradores corren más riesgos y avanzan más rápidamente porque saben que tú estás completamente presente para ellos y acudirán a ti cuando lo necesiten.

Con los conformistas y los mediocres solo queda hacer nuestra tarea, pues todo líder, jefe, administrador o como quieran llamarlo ( quienes tienen a su cargo personas formal e informalmente) tienen el deber de llegar a conocer a cada uno de los miembros a quienes dirigen

MENTOR NEWSLETTER 9

sus fortalezas y debilidades , pues todos somos buenos en alguna actividad y deficientes en otras cuantas; nuestra tarea es averiguar y descubrir las c o m p e t e n c i a s y h a b i l i d a d e s excepcionales, conocer el motivo por el cual aquellas personas se conforman con lo que tienen, y el por qué las acciones que hemos realizado no han funcionado.

Una vez sabido esto, podremos motivar y despertar en él, ese apetito de superación, esa actitud de ganador que todos llevamos dentro; algunos a flor de piel y otros en estado de hibernación.

En otras palabra lo que pedimos es que se haga es un poco de coaching. En nuestros talleres solemos iniciar la charla con un claro ejemplo - un entrenador de fútbol, no sabría qué estrategia usar en un encuentro, si primero no sabe las características de sus jugadores, las fortalezas y deficiencias de los mismos; en las empresas es lo mismo, cómo podrías solucionar dificultades si no conoces a los miembros de tu organización y como lograrías éxitos si no sabrías a quien y donde poner en la ofensiva.

Aburrido de lomismo

workshop Teams

ws t

C o n s u l t i n g

A a n a g e rA a k e r s

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Balanced ScorecardMarketing relacional CRMTécnicas de VentasMotivación de Fuerza de ventasCalidad de servicioManejo estratégico de las ventasAsistencia en CoachingIN HOUSE

INFORMES:Manager Makers Consulting S.A.CAv. Caminos del Inca 1445 of. 501, Santiago de SurcoTelefax: 471-6588

Porque las empresas

trabajan en equipo,

entrenamos equipos.

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Microsoft se subirá a un Ford

mt Informática

i oftM cros

ENERO 200710

a gigantesca Ford Motor planea anunciar un acuerdo con Microsoft Leste mes a través del cual utilizará la

tecnología de software de esa empresa en algunos de sus automóviles, según publicó el diario The Wall Street Journal..

El sistema, que se llamará "Sync," incluye un sistema inalámbrico de manos libres Bluetooth y un sistema operativo dentro del vehículo que podría ser una opción para toda la marca Ford.

Sync está diseñado para permitir comunicaciones móviles de manos libres y otras transmisiones de información inalámbrica en el auto, como correo electrónico y descargas musicales, dijeron las fuentes a WSJ.

El sistema debutará el próximo año como una opción en al menos dos modelos de la marca Ford, los sedanes Focus y 500, pudiéndose convertir en una alternativa para toda la producción de Ford, en la que se incluyen camionetas, a partir del año 2008.

La automotriz estudia anunciar "Sync" en la Feria de Autos de Detroit y en la Feria de Electrónica de Consumo en Las Vegas durante la semana del 10 de enero.

El portavoz de Microsoft Chris Elliott dijo al WSJ que la empresa ha estado trabajando con Ford en algunas tecnologías y que habrá un anuncio en esas ferias, sin dar más detalles.

The Wall Street Journal.

El 1º round es de Wii

mt Informática

a empresa Sony no termina de asimilar el golpe de su adversario LNintendo y su último lanzamiento

Wii. Sony ha quedado sorprendido por el éxito de su competidor a quien hasta hace poco tiempo muchos consideraban ya fuera de juego.

Nintendo está consiguiendo un gran éxito con su nueva consola en el mercado japonés, uno de los más competitivos del mercado y en el que hasta ahora reinaba en solitario Sony con su PS en equipos de videojuegos.

Según datos de la industria, Nintendo ha vendido dos Wii por cada PS3 comprada. Los consumidores están entusiasmados con el nuevo mando, su precio mucho más económico y por supuesto con la vuelta de clásicos videojuegos como Zelda.

Los analistas creen que el éxito de la Wii se debe a que ha sabido llevar el entretenimiento a un nuevo escenario con juegos de cal idad y propuestas innovadoras

Los malos resultados para la PS3 no solo se están dando en Japón. En los EEUU, la llegada de la consola de Sony ha provocado, paradójicamente, que las ventas de Xbox 360 de Microsoft se disparen y que Nintendo mantenga unos excelentes resultados.

El mercado de las videoconsolas seguirá siendo cosa de tres... algo muy bueno para los consumidores, en la medida que exista más competencia existan mejores productos.

MENTOR NEWSLETTER 11

Miami Herald.

Live, el retador de Google

mt Informática

ENERO 200712

l buscador Live, salió de su fase beta que comenzó el 11 de septiembre y ya está disponible desde hace un Emes con todas sus funcionalidades. Tiene una

interfase despojada y también permite buscar noticias e imágenes.

Microsoft puso en línea en 47 países su buscador Live, luego de meses de pruebas y de la tibia respuesta que tuvo con MSN Search. La interfase es despojada, aún más que la de Google, con simplemente un campo para ordenar la búsqueda y algunas opciones extras como buscar textos académicos o fuentes de sindicación de contenido (RSS). Live también incluye un buscador de imágenes con la

particularidad de tener un scroll infinito, por lo que los resultados no aparecen paginados sino todos de una vez, lo cual si no se

dispone de una buena conexión de banda ancha ra len t i za notablemente la carga. Si se coloca el puntero del mouse sobre las i m á g e n e s s e

puede leer una breve descripción que

incluye, el nombre del archivo, las dimensiones de la imagen y el tamaño en kilobytes.

El buscador también tiene una herramienta para traer noticias, aunque todavía no es tan avanzado y ordenado como Google News. De todas formas la página MSN newsbot sí propone un esquema más familiar para el usuario.

El nuevo sitio permite usar la cuenta de Hotmail existente, así que una vez iniciada la sesión con el usuario y contraseña, la página principal de Live se convierte en una Home Page con la bandeja de entrada del correo electrónico y contenido acorde al idioma que esté configurado por defecto.

La plataforma Live, sigue creciendo, junto a Live! de Xbox 360 y Windows Live Messenger y Windows Live Mail. Este parece ser el rumbo que ha elegido Microsoft para sus servicios online.

Dirección por Misiones: primeras experiencias de éxitoMuchas empresas grandes y pequeñas han hecho en algún momento de su historia un ejercicio de reflexión sobre el “para qué” de su existencia presentada en forma de misión, valores u otros términos similares. Sin embargo, el verdadero reto consiste en hacer llegar esta misión y valores a toda la empresa de manera que sean una realidad vivida por todos los miembros de la organización.

Conscientes de la dificultad de este reto y de la carencia de metodologías sólidas para conseguirlo, empezamos en 2002 un trabajo de investigación en búsqueda de ideas y soluciones. Esta labor de investigación, en la que han colaborado más de 80' empresas de reconocido prestigio (Allianz, Solvay, Toshiba, Endesa,…), junto con otras experiencias de consultoría en empresas de diferentes tamaños y sectores, nos han permitido desarrollar una metodología de gestión que ha sido recogida en diversas publicaciones bajo el nombre de “Dirección por Misiones” (DpM).

En síntesis, la DpM consigue de forma metódica, lo que verdaderos líderes comprometidos realizan de forma intuitiva: hacer llegar la misión y los valores a las personas de la organización. Para lograrlo, trabajamos sobre dos vertientes (ver figura): (1) transformar las herramientas de gestión existentes (organigrama, sistemas de objetivos, retribución, sistemas de evaluación,...) y (2) desarrollar un nuevo liderazgo centrado en la misión, basado en el desarrollo del compromiso de los líderes y su transmisión al resto de la empresa.

En la práctica, varias empresas se han ido sumando a la DpM en 2004 y 2005 (Sony, Random Hosuse Mondadori, Abertis, T-systems, Huf P, Ana,...). En el 2006, nuestras perspectivas son aún

mayores y esperamos que la tendencia siga continuando.

En nuestra experiencia de los últimos años, los resultados obtenidos tanto en el ámbito económico como en la motivación y satisfacción de los empleados, no nos dejan lugar a duda de que nos hallamos frente a una nueva forma de dirigir empresas, más humana, más rica, más exigente “por sentido de misión” y con una mayor capacidad para orientar y dar sentido a la empresa.

Entre los beneficios recogidos, como breve resumen podemos destacar los siguientes:

Incrementa el compromiso de los miembros de la organización.Rompe silos funcionales y mejora la c o o p e r a c i ó n e n t r e á r e a s /

departamentos.Mejora la comunicación y favorece el despliegue de la estrategia.Incrementa la responsabilidad y el foco en los resultados.Incrementa la motivación.Mejora el clima de trabajo.

Por este motivo, estamos convencidos de que va a ser cada vez mayor el número de e m p r e s a s q u e i r á n a d o p t a n d o progresivamente este nuevo enfoque donde liderazgo y sistemas de gestión se encuentran de manera congruente a lo largo de toda la organización.

Universidad de Navarra

Business School

Articulo Exclusivo

Misión y Valores

Proyecto de Empresa

Herramientas degestión de la

misión

Liderazgocentrado en la

misión

Pablo Cardona.PProfesor Agregado de IESE Business School (Universidad de Navarra) Dirección de Personas en las Organizaciones

Carlos Rey, Director de Efficiency Coaching S.A.

mt Perspectiva


Lo nuevo de Coca Cola

mt Informática

ENERO 200714

oca-Cola ha cumplido 120 años en el mercado y para celebrarlo está lanzando C

nuevos productos a escala mundial, que hasta ahora ha mantenido en secreto y que califica como "lo más importantes de los ú l t imos años" . E l l a n z a m i e n t o d e Coca-Co la , que cuenta con más d e 4 0 0 referencias de b e b i d a s refrescantes, se suma a otros recientes como la bebida de fruta y té verde V&T, o la versión azul de la tónica Nordic Mist.

Sin embargo, como broche de oro:Lenovo y Coca-Cola anunciaron al mercado el futuro lanzamiento de la Notebook -Lenovo F20: Coca Cola 2008 Olympic Themed Laptop- que se orientará a conquistar el espíritu de los adictos a los Juegos Olímpicos.

La laptop Lenovo F20, se presenta con un novedoso diseño en color rojo con los logos de ambas marcas en la parte posterior, junto al emblema de 5 anillos de las olimpiadas. En cuanto al hardware del equipo, incluye tecnología de última generación, como:

Coca-Cola también sorprende al público mundial con el lanzamiento al mercado, de Coca-Cola ZERO y Coca Cola Blak.

Coca-Cola Blak es una mezcla premium de Coca-Cola, sabores naturales y esencia de café.

Para su lanzamiento en Estados Unidos, Coca-Cola Blak fue especialmente formulada para satisfacer al gusto

Procesador Intel M778 de 1.66GHz Motherboard Intel 915GMS chipset con chip GMA900 Pantalla widescreen de 12.1 pulgadas Memoria de 512MB DDR2 Disco rígido de 80GB External Combo drive WiFi, Bluetooh, Módem de 56K Speakers stereo de 1.5W 3 puertos USB, y 1 IEEE1394 All-in-one memory card reader Peso: 1.4 KG

norteamericano por lo que además tendrá un tratamiento único del logo y su envase. Diseñada para llegar a los consumidores adultos que buscaban un indulgente y revitalizada alternativa a otras bebidas, Coca-Cola Blak es una bebida con la mitad de las calorías que otras bebidas lo que significa solo 45 calorías por botella de 8 onzas. Su envase es una versión única en botella de vidrio de 8 onzas, con un excelente diseño gráfico que envuelve la botella con estilo.

mt New

Noticias Actuales

Hotel de cinco estrellas, un casino,

restaurantes, museos, centro comercial,

canchas deport i vas , centro de

convenciones, spa y hasta clínica de

cirugía estética, estarían listas en el

2008 en La Huaca Resort & Villas, debido

a que Revolutions Perú logró obtener la

licencia de construcción para empezar

este megaproyecto. Este proyecto

asegura ser todo un éxito, pues

contribuirá al desarrollo del país, por la

generación de empleos e ingresos al

municipio por el concepto de impuestos.

La competencia entre los bancos parece haberse trasladado al Sur. Varios bancos han inaugurado nuevas oficinas en una de las zonas más visitados en época de verano -Sur Plaza Boulevard-, bancos como el BIF, Banco de Crédito y Banco C o n t i n e n t a l . A c t u a l m e n t e l a diferenciación la está marcando el Banco Interbank, que con un nuevo estilo de banca; combina servicios bancarios con un cibercafé, en el cuál sus clientes además de realizar sus operaciones financieras, podrán disfrutar de un café y navegar por Internet.

Interbank

La nueva gaseosa de coca cola es Zero, el nuevo producto que según los directivos de coca cola preserva el sabor clásico de la bebida pero sin una pizca de azúcar. Dirigido justamente a ese público joven que busca el sabor clásico sin azúcar fue presentado el pasado jueves.

Las movidas de las compañías cerveceras de nuestro país siguen; Se supo que habría un cambio en AmbevPerú (mismo comercial) Sale Carlos Bembhy de la gerencia general e ingresa Carlos Eduardo Cerqueira.

El diferencial del éxito

mt Perspectiva

Qué es lo que distingue a una empresa con éxito? ¿Por qué unas empresas “surfean” entre las olas ¿que desbancan a la competencia? El directivo de

alto nivel elige qué recursos tiene que construir a lo largo del tiempo y cómo utilizar esos recursos para alcanzar su objetivo. De sus decisiones dependen la viabilidad y el éxito futuro de la organización.

Para conseguir sus objetivos, las empresas necesitan recursos. Para volar, una aerolínea necesita aviones, slots en los aeropuertos, pilotos, azafatas y coordinación con los puntos de venta: recursos tangibles. En la medida en que se pueden adquirir en un mercado, los recursos tangibles son accesibles a muchas empresas y, por tanto, difícilmente se convierten en una fuente de ventaja competitiva sostenible. El total desarrollo de los mercados de capital hace que el acceso a la financiación no sea distintivo de ninguna empresa, como tampoco lo es el acceso a las materias primas.

Hay otros recursos que son intangibles: el modo como se dirige una compañía; el conocimiento acumulado a lo largo de años de experiencia o la llamada cultura de la empresa. Marcas como Coca-Cola, IBM o IESE son fruto de tiempo y dedicación, y, por supuesto, fuente de ventajas competitivas. La cuestión está en descubrir de qué depende que esa ventaja competitiva sea sostenible en el tiempo. Y es que por muy intangibles o difíciles de imitar que sean, no creemos que sean los recursos en sí mismos los que constituyan una ventaja competitiva, sino el buen o mal uso que se hace de ellos. En concreto, pensamos que el éxito o el fracaso dependen del buen o mal uso que hacen las personas de esos recursos, por lo que podríamos decir que son las personas las que en última instancia constituyen la ventaja competitiva de una empresa.

Todavía podríamos afinar un poco más. Buenos profesionales existen en todas las empresas y es posible acceder a ellos; por tanto, las personas no pueden, en sí mismas, ser la fuente de ventaja competitiva sostenible de una organización. Lo que marca la verdadera diferencia, en nuestra opinión, es el modo como se dirige a estos profesionales. Por tanto, podríamos concluir que la dirección de personas debería ser una de las principales ocupaciones de la alta dirección, ya que determinará el éxito o la mediocridad de la empresa.

Miguel A. AriñoProfesor Ordinario del IESE,Departamento de de Análisis de DecisionesIESE (Business School) Universidad de Navarra - España

Publicado en la revista ALUMNI, revista de antiguos alumnos del IESE - Marzo 2004Publicado en esta edición con autorización del IESE / Enero 2007


Este estudio demuestra de modo cuantitativo cómo empresas mejor dirigidas tienen un valor de mercado, unas ventas y un cashflowpor empleado superiores a empresas similares, pero con un índice inferior de dirección de personas

mt Perspectiva

La calidad directiva, el modo como se dirige una compañía, fue el factor responsable del éxito de Southwest Airlines y del fracaso de People Express. Ambas aerolíneas defendían estrategias similares (veáse el artículo «Sin miedo a las turbulencias» publicado en la Revista de Antiguos Alumnos, nº 85, marzo de 2002) pero, People Express tardó solamente tres años en desaparecer, mientras que Southwest Airlines se ha convertido en la única aerolínea norteamericana que obtiene beneficios anuales desde su creación, a finales de los sesenta.

No es baladí, Southwest fue la única aerolínea norteamericana con beneficios tras la crisis económica de los noventa, consiguió el mismo hito tras la guerra del Golfo y alcanzó este objetivo también después del 11 de septiembre. Mientras la facturación del sector aumentaba un 50% en la década de los noventa (prácticamente lo mismo que la inflación), Southwest Airlines incrementaba sus ventas un 450%, controlando el 5% del mercado mundial del transporte aéreo de pasajeros, a pesar de que sólo opera en Estados Unidos.

Leemos frecuentemente en libros y artículos de gestión empresarial que las personas son el activo más importante de la organización. Sin embargo, en numerosas ocasiones comprobamos que no se actúa de acuerdo con este principio. Vemos, por ejemplo, cómo en tiempos de crisis, los recortes presupuestarios afectan con más virulencia a las inversiones relativas al personal. ¿Por qué son muchos los directivos que piensan que las personas son lo más importante, pero son menos los que actúan en consonancia?

Creemos que una de las razones que

explican este comportamiento es que aunque efectivamente se intuye que las personas son muy importantes, no se consigue confirmar esa intuición con números. La mayor parte de los criterios que se utilizan para tomar decisiones en las áreas de comercial, finanzas o producción, son cuantificables en términos económicos. Se toman decisiones analizando su repercusión en las ventas, la rentabilidad o la reducción de costes... Sin embargo, la mayor parte de las decisiones de inversión sobre personas se toman bajo criterios no cuantificables en términos económicos. Es complicado justificar el valor de estas inversiones y demostrar su utilidad para la consecución de los objetivos estratégicos de la organización.

Si queremos que las personas se conviertan verdaderamente en un elemento clave en nuestra estrategia, d e b e r í a m o s g e s t i o n a r l a s estratégicamente, según una dirección basada en tres pilares:

Dotar a las personas que trabajan en la compañía de las capacidades técnicas que les permitan alcanzar la máxima exce lenc ia pro fes iona l pos ib le :

Conseguir alinear las voluntades de las personas con los objetivos de la compañía:

Diseñar un entorno organizativo que permita sacar el máximo partido a estas capacidades y a estas voluntades de las personas que trabajan en la compañía:

Saber, querer y poder. Que la gente sepa, quiera y pueda efectuar el trabajo que tiene que realizar es misión de la

Capacidad, motivación y organización

motivación.

organización.

capacidad.

ENERO 200717

Mientras la dirección general de una compañía no sea capaz de asignar a la gestión de personas el valor estratégico que le

corresponde, la empresa no logrará entrar en la división de las empresas excelentes.

mt Perspectiva

dirección de una compañía, y en esto ha consistido el éxito de Southwest Airlines. De allí que la función de los recursos humanos propiamente concebida no p u e d a r e d u c i r s e a t a r e a s administrativas, sino que puede y debe llegar a tener un valor estratégico. Es mediante la dirección de las personas como una compañía consigue una mejor o peor implantación de su estrategia, y unos mayores o menores beneficios.

Mientras la dirección general de una compañía no sea capaz de asignar a la gestión de personas el valor estratégico que le corresponde, la empresa no logrará entrar en la división de las empresas excelentes. Será una empresa más, con mayores o menores beneficios, en función de la coyuntura económica e independientemente de su calidad directiva. Para asignar a la gestión de personas el valor que le corresponde, la dirección general debe entender el impacto económico que tienen para su compañía los distintos modos de dirigir a

las personas. Una empresa cualquiera puede obtener una productividad (ventas por empleado) de entre, aproximadamente, 0 y 400.000 euros, y estar situada en cualquier punto de la Figura 1. Por ejemplo, la empresa X tiene una productividad de 120.000 euros; la empresa Y t iene una productividad de 335.000 euros; y la empresa Z una productividad de 250.000 euros. Habría que preguntarse qué es lo que determina que unas empresas tengan una productividad más alta y otras la tengan más baja (véase Figura 1).

Evidentemente, el tipo de empresa, su tamaño, el sector en el que compite... son factores que influyen en la productividad. Llamaremos a estos factores X1, X2 … Xk. El estudio de unas mil empresas norteamericanas llevado a cabo por los profesores Brian Becker y Mark Huselid reveló que, teniendo en cuenta este tipo de factores, la empresa X pertenece, por sus características, al grupo A (véase

Figura 2). Este tipo de empresas tenía una productividad entre 40.000 y 200.000 euros (seguimos con un ejemplo hipotético), mientras que las empresas Y y Z pertenecen al grupo B, que tienen una productividad entre 200.000 y 400.000 euros (véase Figura 2).

Queda ahora por resolver por qué dentro de un mismo tipo de empresas unas tienen una productividad mayor, y otras, menor. Es aquí donde entran en juego las diferencias en la calidad directiva. En función de las distintas prácticas de dirección de personas, a cada empresa del estudio se le puede asociar un índice de gestión de personas. Este índice, que va de 0 a 100, recoge las tres dimensiones de la dirección estratégica de personas que citábamos antes: capacidad, motivación y organización, y refleja la calidad de la dirección de las personas en esa compañía. El índice revisa las prácticas en materia de selección, desvinculación, evaluación y desarrollo, retribución, organización de

Empresa X

General

Empresa Z

Empresa Y

0 40 80 120 160 200 240 280 320 360 400

90`

80

70

60

50

40

30

20

10

0

Empresa X

General

Empresa Z

Empresa Y

0 40 80 120 160 200 240 280 320 360 400

90`

80

70

60

50

40

30

20

10

0

Miles de euros

Grupo A

Figura 2

Grupo B

Miles de euros

Figura 1


El impacto económico de la gestión de personas puede ser una excelente herramienta para favorecer ese cambio de mentalidad entre la alta dirección y los mandos intermedios de la compañía, de manera que ambos colectivos sitúen la gestión de personas entre sus objetivos estratégicos fundamentales.

mt Perspectiva

Universidad de Navarra

Business School

Colaborador directo

los puestos, participación, comunicación, seguridad y absentismo, a través de cuarenta preguntas objetivas del tipo: número de candidatos cualificados por posición en cada selección, número de personas de control directo bajo cada directivo, porcentaje de empleados a los que se les han comunicado formalmente sus objetivos de desempeño, porcentaje de empleados que reciben formalmente feedback de su desempeño, diferencias salariales en un mismo puesto o categoría profesional (cociente entre el que más cobra y el que menos cobra), porcentaje de desvinculaciones (voluntarias o no) con desempeño satisfactorio u óptimo en la evaluación del desempeño, etc. El análisis de los datos resultantes del estudio permitió construir diversos modelos de regresión del tipo:

Donde fijados unos distintos factores de cada compañía X1, X2, …Xk, el índice de recursos humanos I sirve para explicar distintos valores de la variable Y. Esta variable Y puede ser:

Un ejemplo facilitará entender las p o s i b i l i d a d e s d e e s t e e s t u d i o . Supongamos una empresa con unas determinadas características de tamaño, sector, grado de sindicalización, etc. (es decir, unos determinados valores de las variables X1, X2 …Xk), y en función de cómo se dirige en esa compañía, ésta tiene un índice de recursos humanos de 50. Supongamos que la compañía tiene unas ventas por empleado (productividad) de 175.000 euros, un valor de mercado por empleado de 130.000 euros, y un cash flow por empleado de 22.500 euros.

Y = a0 + a1X1 + a2X2 + … + akXk + b I + e

Y = productividad de los empleadosY = valor de mercado de la empresaY = beneficios o cash flow de la empresa

Empresas similares a ésta, pero mejor dirigidas, con un índice de recursos humanos de 70, pueden tener unas ventas por empleado, por término medio, de 197.000 euros (algunas algo más, mientras que otras algo menos), esto es, 22.000 euros más por empleado que nuestra empresa inicial, un valor de mercado medio por empleado de 145.000 euros, y un cash flow medio por empleado de 25.000 euros. Siendo estos i n c r e m e n t o s e s t a d í s t i c a m e n t e significativos según el modelo expuesto.

Este estudio demuestra de modo cuantitativo el impacto que tienen sobre variables económicas de interés los distintos modos de dirigir a las personas en una compañía. Muestra cómo empresas mejor dirigidas tienen un valor de mercado, unas ventas y un cash flow superiores a empresas similares, pero con un índice inferior de dirección de personas. Y estas diferencias son estadísticamente significativas.

De este modo, una empresa puede calcular cuál es su productividad. Puede calcular cuál es su índice de recursos humanos a partir de las distintas prácticas de dirección que se dan en su empresa, y calcular el potencial económico de una mejora en sus prácticas de dirección. Evidentemente, unos cambios en algunas prácticas de gestión de personas que den lugar a una mejora en el índice, no se van a traducir automáticamente en los beneficios económicos que el modelo augura. Los beneficios económicos se producen con un cambio de mentalidad en el modo de

dirigir a las personas, y la medición del impacto económico de la gestión de personas puede ser una excelente herramienta para favorecer ese cambio de mentalidad entre la alta dirección y los mandos intermedios de la compañía, de manera que ambos colectivos sitúen la gestión de personas entre sus objetivos estratégicos fundamentales, que es el lugar que realmente le corresponde.

INDICE DE RECURSOS HUMANOS I=50 Productividad(ventas por empleado)Valor de mercado por empleado 130.000 145.000 15.000Cash Flow por empleado 22.500 25.000 2.500

I=70 DIFERENCIA 175.000 197.000 22.000

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